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Démarches d’écoconception
en entreprise

par Jean-Baptiste PUYOU

Ingénieur, O2 France, Conseil en environnement et conception de produits

1. Comment engager une démarche ........................................................ G 6 050 - 2

1.1 Identification des opportunités pour l’entreprise ...................................... — 2
1.2 Engagement des dirigeants de l’entreprise ............................................... — 2
1.3 Planification de la démarche ....................................................................... — 2
1.4 Compétences clés......................................................................................... — 2
1.5 Prévision du coût de la démarche............................................................... — 3
2. Comment conduire une démarche....................................................... — 3
2.1 Choix du produit........................................................................................... — 4
2.2 Objectifs de conception ............................................................................... — 4
2.3 Recherche et évaluation de solutions techniques ..................................... — 6
2.4 Industrialisation et production .................................................................... — 7
2.5 Commercialisation et communication........................................................ — 8
3. Comment généraliser une démarche .................................................. — 8
3.1 Acquisition d’une expertise en qualité écologique des produits ............. — 8
3.2 Généralisation d’axes d’écoconception...................................................... — 8
3.3 Intégration de la démarche dans le processus de développement
de produit...................................................................................................... — 9
3.4 Adoption d’une stratégie globale de communication et de marketing ... — 9
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. G 6 050

L ’intérêt d’une intégration des exigences de protection de l’environnement

dès la conception des produits n’est plus aujourd’hui à démontrer.
Dans la pratique, la volonté d’intégrer ces exigences se traduit par une grande
diversité de démarches d’écoconception [25]. En effet, les entreprises qui prati-
quent l’écoconception ont développé des démarches particulières, adaptées à
chacunes d’elles. Cela s’explique en premier lieu parce que, touchant directe-
ment aux produits, elles doivent s’inscrire dans la culture de chaque entreprise.
En outre, l’écoconception fait appel à une discipline émergente : l’évaluation de
la qualité écologique des produits. Le caractère récent de cette discipline se tra-
duit par des fondements scientifiques en développement. Il en résulte une
grande diversité d’outils à l’usage des concepteurs, encore appelés à évoluer
tant pour améliorer leur convivialité d’utilisation que leur validité scientifique.
Dans ce contexte, les démarches d’écoconception restent peu connues des
entreprises comme l’a révélé une enquête réalisée au Royaume-Uni en 1996 [5].
Quelques grandes entreprises ont élaboré des guides méthodologiques, qui, trop
souvent, restent des documents internes confidentiels. Plus complets et facile-
ment accessibles à un large public, bien que rédigés en anglais, sont les récents
guides publiés par plusieurs organismes. Illustrés par des exemples, ils semblent
s’accorder sur les étapes clés de toute démarche d’écoconception (cf. [11] et [17]).
En France, le fascicule de documentation NF FD X 30-310 [2] définit les notions
essentielles pour la prise en compte de l’environnement dès la conception,

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formule des recommandations de portée générale et expose plusieurs méthodes

d’évaluation environnementale des produits. L’Agence de l’Environnement et de
la Maîtrise de l’Énergie (ADEME) a entrepris de rassembler, en 1998, des exemples
d’écoconception en France et à l’étranger, avec l’objectif de présenter des démar-
ches concrètes d’entreprises pionnières et d’encourager de nouvelles initiatives.
L’objectif de cet article est de faciliter l’appropriation d’une démarche d’éco-
conception pour les développements de produits, en PME comme en grande
entreprise. Il s’adresse aux concepteurs de produits, aux spécialistes en marke-
ting, aux acheteurs et à toute personne familiarisée avec la conception de pro-
duits en « équipe projet », déjà sensibilisée à la démarche transversale de
développement de produits. Il vise également les spécialistes en environnement
pour leur indiquer la place de leur intervention dans un processus de concep-
tion.
La première partie de l’article donne les informations utiles avant d’engager
une démarche d’écoconception, décision qui relève de la stratégie d’entreprise.
Un déroulement type d’un projet d’écoconception est présenté en deuxième par-
tie, illustré par des exemples pour faciliter la compréhension de la démarche et
de ses outils. La dernière partie formule des recommandations pour la générali-
sation d’une démarche d’écoconception à tous les projets de l’entreprise.

1. Comment engager un risque commercial. À l’inverse, des orientations clairement défi-

une démarche
1.1 Identification des opportunités
pour l’entreprise
Avant d’engager toute démarche d’écoconception, il est impor-
tant d’identifier les opportunités offertes à l’entreprise.
Ces opportunités peuvent être évaluées à l’aide d’une liste de cri-
tères pondérés répartis en deux groupes, les critères internes à
l’entreprise et les critères externes :
— critères internes : le sens de responsabilité des dirigeants,
l’amélioration de la qualité des produits, l’amélioration de l’image
de l’entreprise et de ses produits, la réduction des coûts, le besoin
d’innover, la motivation du personnel (manuel Promise, UNEP
[17]) ;
— critères externes : satisfaire les exigences des clients, antici-
per la réglementation, améliorer la compétitivité, viser un dévelop-
pement durable [14].
À l’image des décisions de stratégie de produit, l’entreprise peut
soumettre à ces critères plusieurs produits jusqu’à réaliser le choix
le plus pertinent compte tenu des opportunités et des menaces exté-
rieures ou encore de ses forces et faiblesses internes (cf. § 2.1).
1.2 Engagement des dirigeants
de l’entreprise
L’engagement de toute démarche d’écoconception exige une
implication forte de la hiérarchie. En effet, elle modifie — elle enri-
chit — les pratiques habituelles d’études de marché, de veille
concurrentielle, de choix de conception, de choix de fournisseurs,
de communication-produit... sans soutien de la hiérarchie, les exi-
gences de protection de l’environnement risquent d’être perçues
comme une contrainte supplémentaire à gérer dans le déroulement
du projet de conception, pouvant entraîner un retard, un surcoût ou
nies en faveur de la démarche sous forme de charte ou de lignes
directrices, un suivi des projets pour appuyer les décisions impor-
tantes, ou encore la sensibilisation de l’ensemble du personnel sont
autant de clés du succès d’une démarche d’écoconception. Elles
dépendent d’un soutien des dirigeants au plus haut niveau.
1.3 Planification de la démarche
Tout comme la mise en place d’une démarche qualité, l’appropria-
tion de toute démarche d’écoconception se fait par étapes successi-
ves, sur une durée de plusieurs mois :
— l’engagement de la hiérarchie, comme indiqué au paragraphe
précédent ;
— le lancement d’un projet pilote d’écoconception, afin de définir
le phasage et les outils adaptés à l’entreprise (§ 2) ;
— le perfectionnement et la généralisation de la démarche à tous
les projets de conception (§ 3).
Comme pour toute discipline nouvelle au sein de l’entreprise, les
compétences peuvent être acquises de façon progressive jusqu’à
réaliser une parfaite intégration de la démarche.
La démarche peut être considérée comme définitivement appro-
priée lorsque des lignes directrices d’écoconception peuvent être
validées au plus haut niveau du management et être communiquées
aussi bien en interne qu’en externe pour être partie intégrante de la
culture de l’entreprise (voir § 3).
La figure 1 résume les différentes étapes de l’appropriation d’une
démarche d’écoconception.
1.4 Compétences clés
La prise en compte de l’environnement dans une démarche de
conception exige d’intégrer à l’équipe projet une compétence en
environnement. Il est souhaitable d’associer le responsable de
l’environnement à la démarche. L’idéal cependant est d’intégrer à
l’équipe une personne compétente tant en environnement qu’en
conception de produits. Or les équipes d’environnement sont rare-

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Temps
Implication de la direction

Communication
Lignes directrices Soutien de la démarche
de la démarche

Acquisition des connaissances

Prestations de conseil et formation extérieures

Formations en interne

Auto-formation
Expertise au sein de l'équipe projet

Un expert extérieur

Un responsable interne coordonne plusieurs projets

Chacun est compétent en écoconception dans
son métier. Coordinations en interne
Pratique de la démarche

Expérience pilote d'écoconception

Pratique et formalisation de la démarche

Démarche intégrée : généralisation à tous les projets
de conception

Figure 1 – Étapes d’appropriation d’une démarche d’écoconception

ment issues des bureaux d’études et les concepteurs, pour leur part,
n’ont parfois qu’une culture superficielle en environnement. Un tra-
vail préparatoire de formation à l’écoconception de l’un ou l’autre de
ces spécialistes est donc recommandée.
En particulier, les démarches d’écoconception font appel aux
méthodes d’évaluation de la qualité environnementale des produits.
Elles exigent, de la part du concepteur ou d’une personne au sein de
l’équipe projet, la connaissance des notions de base de l’analyse du
cycle de vie [21] [22] [23].
Avant de généraliser une démarche d’écoconception, l’entreprise
devra connaître ou du moins être sensibilisée :
— au management de la qualité (normes ISO 9000) et de l’envi-
ronnement (ISO 14000) ;
— aux processus de développement de produits en « équipe
projet » transversale, notamment pour s’assurer des liens étroits
entre les fonctions marketing et étude aux différentes étapes du
projet ;
— aux méthodes d’évaluation multicritères de performance des
projets : l’équipe projet sera amenée à comparer différentes solu-
tions de conception selon les critères de rentabilité et de réponse au
cahier des charges, en intégrant le critère de performance
environnementale ;
— à l’analyse fonctionnelle et au design industriel, disciplines qui
permettent de prendre en compte une grande diversité d’exigences
lors du développement de produits.
Le lancement de la démarche sous forme de projet pilote,
conduite sur un produit, permet de déceler les compétences et les
lacunes de l’entreprise dans ces domaines.
1.5 Prévision du coût de la démarche
Pour un projet de conception d’un produit donné, l’augmentation
des coûts et des délais au début de l’étude peut être compensée
dans les étapes ultérieures du projet : comme dans toute démarche
de conception, il se traduit souvent par une réduction de la durée
des étapes de développement et d’industrialisation du produit.
De plus, les démarches d’écoconception peuvent être conduites
de manière à entraîner une réduction de coûts directs (liés aux
achats de matière première, aux coûts de sous-traitance, à la logisti-
que...) et/ou générer un retour sur investissement à moyen terme
(par un gain de parts de marché, par la maîtrise d’une nouvelle tech-
nologie, l’amélioration de la qualité, de l’image de marque...). Ainsi,
la société Eastman Kodak [4] constate que l’intégration des exigen-
ces de santé, de sécurité et d’environnement dès le développement
de produits :
— améliore leur qualité ;
— diminue leur temps de développement ;
— réduit leur coût d’exploitation ;
— révèle, sur tout leur cycle de vie, l’existence de risques à mini-
miser et d’opportunités à saisir.
En définitive, l’investissement nécessaire pour un projet d’éco-
conception dépendra du choix du produit et du niveau d’innovation
recherché (voir § 2).
2. Comment conduire
une démarche
Ce chapitre présente une démarche type dans ses grandes lignes,
de façon à être transposée par toute entreprise indépendamment de
sa taille et de son secteur d’activité. Elle pourra être appliquée dans
le cadre d’un projet pilote d’écoconception, initiative efficace pour
assimiler et personnaliser la démarche en vue d’une généralisation
à tous les projets de conception. Le tableau 1 reprend le plan du
paragraphe et résume les apports d’une démarche d’écoconception
dans un projet type de développement de produit.

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Tableau 1 – Apports de la démarche d’écoconception dans un projet type de développement de produit

Cycles d’amélioration
Grandes étapes Démarches de conception Apports de l’écoconception
continue

a CHOIX DU PRODUIT Stratégie de produits : Connaissance des problèmes d’environ-

— portefeuille de technologies ; nement liés aux produits de l’entreprise.
— gamme de produits ;
— benchmarking ; Estimation du potentiel d’amélioration
— etc. environnementale des produits

OBJECTIFS Exprimer les besoins en terme Établir un modèle de référence.

b de fonction : Réaliser une première analyse environne-
DE CONCEPTION — études de marché ; mentale.
— analyse fonctionnelle. Créativité/évaluation : sélectionner des
lignes directrices d’écoconception.
Objectifs fonctionnels et économiques Axes d’écoconception
SOLUTIONS — Schémas de principes, maquettes... — Créativité : recherche de solutions de
c TECHNIQUES — Consultation de fournisseurs. moindre impact sur l’environnement.
— Évaluation des coûts. — Évaluation environnementale des solu-
tions.
Cahier des charges techniques Solutions techniques d’écoconception

d INDUSTRIALISATION Optimisation : — Recueil sur site : masses réelles,

ET PRODUCTION
COMMERCIALISATION
e ET COMMUNICATION
— production ; consommations d’énergie, déchets...
— fournisseurs ; — Évaluation environnement du produit
— logistique ; final.
— etc.
Rapport environnemental sur le produit
— Tests de clients. — Recommandations pour une communi-
— Choix de la distribution. cation environnementale : argumentaire,
— Garanties, contrats de maintenance... chiffres clés, supports de communication,
relais d’information...
Communication interne et externe sur le
produit

UTILISATION Services aux clients (garanties, mainte- — Gestion des emballages, reprises des
ET FIN DE VIE nance...). produits, reconditionnement, refabrication...
— Valorisation du produit.

Modifications : fonctionnalité, style, — Évaluation des impacts.

ÉVOLUTIONS emballages... — Adaptation des messages de communi-
DU PRODUIT cation.

2.1 Choix du produit la démarche d’écoconception et de faciliter son appropriation dans

La démarche devra porter sur la conception d’un nouveau pro-
duit, ou, pour le moins, viser une amélioration significative d’un pro-
duit existant. Il s’agit de trouver un juste milieu entre deux
approches : l’« éco-traitement » d’une part, souvent curative et limi-
tée à une étape de la vie du produit et l’« éco-innovation » d’autre
part, qui génère des modifications majeures (telles que de nouvelles
habitudes de consommation ou des modifications d’infrastructure),
pour lesquelles les outils de conduite de projet et d’évaluation envi-
ronnementale seront différents compte tenu des échelles de temps
et d’espace à considérer (figure 2).
Si plusieurs produits peuvent faire l’objet d’une telle démarche,
l’utilisation d’une matrice de décision, permettra d’identifier le plus
prometteur. Cette matrice pourra, par exemple, croiser l’attractivité
du marché pour le produit et les bénéfices pour l’environnement,
comme la matrice « éco-portfolio » présentée par H. Brezet, d’après
la matrice croissance/part du marché de Boston Consulting
Group [17].
Enfin, il faut, pour choisir le produit et les membres de l’équipe
projet, garder en vue l’objectif de crédibiliser au sein de l’entreprise
le long terme, notamment à ses débuts dans le cadre d’un projet
pilote.
2.2 Objectifs de conception
2.2.1 Expression des besoins en terme
de fonctions
Dans les démarches d’écoconception, l’expression des besoins en
terme de fonctions à satisfaire est indispensable pour ne pas fermer
l’éventail des solutions techniques.
À cette fin, des outils techniques tels que l’analyse fonctionnelle,
la QFD (Quality Function Deployment ) ou l’analyse de la valeur
d’usage peuvent être utilisés, ainsi que des outils utilisés en marke-
ting pour percevoir les tendances de consommation et déceler les
nouveaux besoins des consommateurs.
L’analyse fonctionnelle est particulièrement adaptée aux démar-
ches d’écoconception car elle procède d’une analyse systématique
des relations entre le futur produit et tous les milieux environnants :
les milieux naturels, les autres produits, les acteurs, etc. Cet outil

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Écoconception
Éco-traitement Re-design Produit nouveau Éco-innovation
(Amélioration (Modifications) (solutions techniques Changement de concept (nouvelles habitudes
des procédés) de conception, de consommation, nouvelles infrastructures)
nouvelles fonctions)

Enjeux et Diminution des Diminution des impacts sur Diminution drastique de l'intensité matérielle
évaluations rejets de production l'ensemble du cycle de vie. d'un facteur 4 à 20
Évaluation : selon les règles Évaluation : modélisation à large échelle de temps
de l'ACV et d'espace, tenant compte des évolutions sociales

Figure 2 – Choix d’un produit permettant une démarche d’écoconception

permet de considérer toutes les étapes de la vie du produit, depuis
l’extraction des ressources primaires jusqu’à son traitement en fin
de vie, comme l’exige l’approche « cycle de vie » des démarches
d’écoconception.
Outre l’identification des fonctions qu’il faut intégrer au produit,
l’analyse fonctionnelle permet de leur attribuer un niveau de priorité
en fonction d’objectifs (la satisfaction du client, la faisabilité techni-
que, la marge commerciale...) parmi lesquels on peut inclure la prise
en compte de l’environnement.
Par exemple, pour le développement d’un système complet de
mobilier de bureau plus respectueux de l’environnement, la compa-
gnie australienne Schiavello (RMIT [11]) a souhaité réaliser une
étude fonctionnelle poussée qui tienne compte de l’évolution des
modes de travail dans les prochaines années (concept de
hotdesking ) : espaces modulaires, accélération des flux d’informa-
tion, communication multimédia, bureaux virtuels, etc. Les fonc-
tions découvertes par l’analyse fonctionnelle permettront au
mobilier de s’adapter aux évolutions du travail. Elles rejoignent ainsi
une exigence d’écoconception, à savoir la réduction du risque d’ob-
solescence du produit.
2.2.2 Choix d’un modèle de référence
Le modèle de référence est un produit, réel ou fictif, qui remplit les
mêmes fonctions que le produit faisant l’objet de la démarche d’éco-
conception. Cette équivalence de fonction est établie par l’étude de
la fonction d’usage du produit. Dans la majorité des cas, le modèle
de référence est une version antérieure ou concurrente du produit à
concevoir. L’idéal est de définir un « produit type » représentatif des
produits actuellement sur le marché, par exemple le produit leader
et/ou le produit offrant les meilleures performances environnemen-
tales.
2.2.3 Réalisation d’une première évaluation
environnementale
L’évaluation environnementale du modèle de référence en
début de projet permet de découvrir les problèmes environne-
mentaux que la démarche d’écoconception est susceptible de
minimiser.
■ Choix de l’outil d’évaluation
Des outils d’évaluation qualitatifs ou quantitatifs peuvent être uti-
lisés [25]. Dans le cadre d’une évaluation qualitative, celle-ci peut
s’appuyer sur un nombre limité de données d’analyse de cycle de
vie, avec le concours d’un expert en environnement.
Parmi les méthodes d’évaluation qualitative en cycle de vie déjà
utilisées en projet d’écoconception, citons parmi celles-ci la matrice
matériau, énergie, toxicité (MET). Elle croise les étapes du cycle de
vie du produit avec trois grandes sources d’impacts sur l’environ-
nement : le cycle de la matière (quantité, caractère renouvelable,
caractère abondant, filières de valorisation), les consommations
d’énergie et les émissions de substances dangereuses (quantités et
appréciation qualitative de l’(éco)toxicité). Cette matrice a l’avan-
tage de pouvoir être facilement renseignée par les concepteurs sur
la base d’une liste des composants du produit (la nomenclature) et
d’un bilan de matière et d’énergie. L’expert en environnement peut
compléter cette approche en deuxième lecture.
Le manuel Promise [17] présente un exemple de matrice MET
appliqué à une machine à café professionnelle (tableau 2).
D’autres outils qualitatifs peuvent être utilisés, tels la matrice
Environmental Product Life-Cycle (EPLC), guide EcoReDesign, RMIT
[9] ou la grille d’évaluation simplifiée et qualitative du cycle de vie
(ESQCV) (AFNOR, [2]).
Des outils quantitatifs d’analyse de cycle de vie basés sur des don-
nées génériques peuvent également être utilisés à ce stade pour
identifier les composants et les étapes du cycle de vie qui méritent
une attention particulière [9].
■ Présentation des résultats
Quel que soit l’outil d’évaluation utilisé, il apparaît indispensable
de normaliser les flux et/ou les impacts recensés. La normalisation
permet d’estimer l’importance relative des impacts sur l’environne-
ment liés au produit : il s’agit de rapporter les flux et/ou les impacts
à une échelle de temps et d’espace connus, par exemple, le territoire
européen pendant un an. Dans cette optique, il peut être pragmati-
que de rapporter les flux et/ou les impacts au marché visé par le pro-
duit. Ainsi, le fabricant australien Southcorp indique que si toutes
les machines à laver la vaisselle domestiques d’Australie étaient
remplacées par son nouveau modèle, on réaliserait une économie
de 10,5 millions de m3 d’eau et 700 000 t de dioxyde de carbone [12].
Une présentation synthétique des résultats de l’évaluation, sous
forme de tableau de bord, est souhaitable pour permettre leur
compréhension et faciliter le suivi et les mises à jour tout au long du
déroulement du projet.
2.2.4 Proposition d’axe de conception
Cette étape est sans doute la plus importante d’une démarche
d’écoconception. La notion d’axe de conception, ou encore axes
« d’écoconception », est choisie ici pour désigner une notion que
l’on retrouve sous diverses appellations dans la littérature. L’enca-
dré sur les « Axes de conception » (p. 7) permet de l’expliciter.

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Tableau 2 – Matrice matériau, énergie, toxicité (MET) appliquée à une machine à café professionnelle
(d’après le manuel Promise, UNEP [17]. Exemple emprunté à la société Visser)
M. – Matière (1) E. – Énergie (1) T. – Toxicité (1)
Matrice
(entrants et sortants) (entrants et sortants) (sortants)
● Cuivre ● Matériaux à contenu énergéti- ● Cuivre : émissions de SO2
● Zinc que élevé ● Retardants au feu (circuits
a imprimés)
Matériaux et composants issus ● PS : émissions de benzène
de fournisseurs ● PUR : isocyanate
● Émissions dues aux peintures
et colles
b ● Déchets de métaux ● Énergie des procédés de fabri-
Production et autres opérations ● Déchets de plastiques cation
sur vos sites
c
Distribution
160 tasses/j, sur 10 ans : ● Mauvais rendement énergéti-
● gobelets (1 472 kg PS) que de l’ébullition
● filtres (90 kg papier) ● Énergie de transport pour livrer
● marc de café (2 944 kg) les consommables
Usage
d ● cuillères (110 kg PP)
Utilisation ● produits de nettoyage
● eau polluée (4 160 l)
● filtres à eau (20 filtres)
● Composants fragiles ● Transport des agents de main-
Maintenance
tenance
● Poids de la machine (37 kg)
● Pas de réutilisation de pièces
en état de marche (système
Récupération d’ébullition)
● Emballages non recyclés
e
Fin de vie ● Pas de recyclage des plastiques
(5 kg)
● Circuits imprimés (0,5 kg)
Valorisation ● Cuivre
● Zinc
PP polypropylène ; PS polystyrène ; PUR polyuréthanne.
À considérer en priorité. PP polypropylène ; PS polystyrène ; PUR polyuréthanne.
(1) en noir : renseignement par les concepteurs
en bleu : apport d’un spécialiste en écoconception.

■ Recherche des axes de conception
Les recherches peuvent faire appel aux méthodes tradition-
nelles de brainstorming, tant à dominante analytique (QQOCP)
qu’associative (analyse morphologique, carte mentale). Passer en
revue les lignes directrices et les listes de contrôles disponibles
peut également favoriser la créativité de l’équipe (d’après [11]
et [17]).
■ Concertation et prise de décision
À ce stade, les personnes peu familiarisées avec ces démar-
ches d’écoconception pourraient craindre de voir les délais et les
budgets dépassés : l’évaluation environnementale du produit de
référence a mis à jour des exigences non identifiées au départ du
projet, lesquelles suggèrent des axes de conception qu’une
démarche classique aurait difficilement identifiés.
C’est pourquoi la proposition d’axes de conception devra
convaincre tous les membres de l’équipe projet (marketing, études
produit et emballages, achats, logistique...).
Si nécessaire, afin de ne pas abandonner d’intéressantes proposi-
tions, les objectifs et les délais pourront être révisés avec la
possibilité :
— de scinder les actions envisagées en deux groupes : actions
réalisables à court terme et actions à engager à moyen/long terme
pour les évolutions futures du produit ;
— de lancer des projets en parallèle, par exemple des projets
transversaux (c’est-à-dire le traitement à l’échelle d’une famille de
produits en un point particulier, comme l’optimisation des emballa-
ges de transport de toute une gamme).
2.3 Recherche et évaluation de solutions
techniques
Les recherches de solutions techniques et leur évaluation environ-
nementale devront se succéder de manière itérative. Le passage de
l’une à l’autre de ces étapes est une condition de réussite de la
démarche.

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Axes de conception
■ De l’évaluation environnementale aux axes de conception
L’évaluation environnementale du modèle de référence ne fournit
pas directement de solution aux concepteurs. Dans toute démarche
d’écoconception, il est nécessaire de traduire les résultats d’évalua-
tion en axes de conception.
Par exemple, l’évaluation environnementale d’un véhicule peut
révéler un excès d’émissions de substances polluantes dans l’air
lors de son fonctionnement. Les axes de conception sont nombreux
et touchent différentes étapes du cycle de vie du produit :
— choix d’une motorisation dont le combustible est moins pol-
luant (s’il s’agit d’un véhicule diesel, choix du GPL par exemple) ;
— amélioration du moteur ;
— allègement du véhicule ;
— amélioration de l’aérodynamique du véhicule ;
— modification de la conduite (visualisation de paramètres sur le
tableau de bord, système de régulation de la conduite...) ;
— campagnes de sensibilisation des conducteurs (pour changer
de motorisation, pour modifier leur conduite, pour moins utiliser
leur véhicule dans les lieux où l’exposition aux pollutions est
élevée...) ;
— traitement des émissions polluantes (pot catalytique) ;
— etc.
La proposition d’axes de conception exige une bonne
connaissance du produit étudié, de son marché, et des impacts sur
l’environnement qui s’y rapportent. De façon à satisfaire cette exi-
gence, aucune recette ne permet, à partir de l’évaluation environne-
mentale du modèle de référence, de proposer des axes de
conception qui répondent avec certitude aux exigences :
— des clients (cahier des charges fonctionnel) ;
— de faisabilité technique et de coût (investissement et temps de
retours sur investissement) ;
— de moindre impact sur l’environnement.
La démarche la plus sûre pour valider le caractère réaliste
des axes de conception est de conjuguer les savoir-faire des
membres de l’équipe projet. Pour l’évaluation environnemen-
tale, l’avis d’un expert peut être suffisant pour évaluer le poten-
tiel d’amélioration environnementale offert par chaque axe de
conception. Les outils d’évaluation quantitatifs sont d’une utilité
limitée compte tenu du manque de précision (sur les matériaux,
les procédés de transformation...) à ce stade de la recherche. Ils
seront davantage adaptés au choix de solutions techniques
(voir § 2.3).
■ Recherche de solutions techniques
La recherche de solutions techniques est une activité permanente
des membres des équipes de développement de produits. Pour les
démarches d’écoconception, la richesse des idées apportées par
l’équipe projet dépend :
— d’une connaissance des choix d’écoconception réalisés dans le
passé au sein de l’entreprise afin de pouvoir les transposer d’un pro-
duit à l’autre (par exemple l’utilisation d’une matière recyclée, l’utili-
sation d’un traitement de surface particulier, etc.) ;
— d’une connaissance des expériences de la concurrence, et
d’autres secteurs industriels, par la mise en œuvre de veilles et la
pratique de benchmarking (voir « Pour en savoir plus »).
■ Évaluation des solutions techniques
On pourra distinguer deux types d’approches pour l’évaluation
des solutions techniques en cours de projet :
— l’évaluation du respect des axes d’écoconception tels qu’ils ont
été définis au paragraphe 2.2.4. L’évaluation peut être facilement
réalisée par les concepteurs sans recours à un spécialiste en envi-
ronnement, notamment quand les axes d’écoconception sont expri-
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■ Autres appellations et notions approchant les axes de
conception
La notion d’axes de conception est présente dans la plupart des
manuels d’écoconception, de différentes manières :
— la vérification de listes de contrôle (check-list ) ;
— le respect de lignes directrices (guidelines ) ou de règles d’or
(rules-of-thumb ) [8] ;
— le choix d’indicateurs, tels ceux listés dans le fascicule de docu-
mentation NF FD X 30-310 [2]. Ces derniers présentent l’intérêt
d’être quantifiables et directement exploitables sous forme de
tableau de bord : la masse du produit, la consommation d’énergie
pendant l’utilisation, le temps de démontage en fin de vie...
Le terme « axes d’écoconception » désigne également ces
notions de façon simple et explicite.
■ Organisation des axes de conception
Les axes de conception proposés par l’équipe projet doivent for-
mer un ensemble de recommandations cohérentes pour le produit
étudié. En effet, certains axes sont incompatibles entre eux. À titre
d’exemple, l’allongement de la durée de vie d’un réfrigérateur afin
de limiter sa fréquence de remplacement est parfois incompatible
avec une exigence de diminution des consommations d’énergie
pendant l’utilisation. Pour ce type de produit, plusieurs axes de con-
ception pourront être regroupés afin de servir une véritable straté-
gie de la durabilité qui dépasse dans ses objectifs le simple
allongement de la durée de vie : caractère modulaire pour faciliter la
maintenance du produit, possibilités de mises à niveau technologi-
que, vente d’un service plutôt que du produit lui-même [19].
Ainsi, on trouvera selon les auteurs :
— des axes de conception regroupés par étape du cycle de vie du
produit, telles que : la sélection de matériaux, les techniques de pro-
duction, le conditionnement, l’utilisation, la fin de vie. En anglais, on
désigne l’ensemble de ces stratégies par « ecodesign strategies » [8]
et [17] ;
— des axes de conception regroupés selon des démarches spéci-
fiques de conception (focused tool ), telles que la conception en vue
du service rendu à l’utilisateur (design for service ), en vue de la refa-
brication (design for remanufacturing ), en vue du recyclage (design
for recycling ). En anglais, on désigne l’ensemble de ces démarches
par « design for X » [15] ;
— des axes de conception regroupés par catégorie de produit, tel-
les que : les emballages, les produits textiles, les matériaux de cons-
truction [12].
més à l’aide d’indicateurs : la masse du produit, sa consommation
d’énergie pendant l’utilisation, le nombre de composants, etc. ;
— une évaluation des impacts sur l’environnement des solutions,
selon une approche cycle de vie. Elle peut être réalisée selon la
méthode choisie par l’équipe projet pour l’évaluation environne-
mentale du produit de référence (voir § 2.2.3).
L’ingénieur de procédés joue un rôle particulièrement important à
cette étape car il apporte aux membres de l’équipe projet une
connaissance des intrants (l’énergie et la matière) et des extrants
(les déchets et les effluents) liés à la fabrication du produit.
À l’issue de la démarche itérative de recherche et d’évaluation des
solutions techniques, une évaluation environnementale plus dé-
taillée peut être envisagée pour s’assurer de la pertinence des choix.
2.4 Industrialisation et production
Sans remettre en cause les choix fonctionnels et techniques défi-
nis aux étapes précédentes, les efforts porteront sur :
— l’amélioration du cahier des charges des fournisseurs ;
— la réduction des impacts environnementaux de production ;
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DÉMARCHES D’ÉCOCONCEPTION EN ENTREPRISE ____________________________________________________________________________________________
— la santé et la sécurité des personnes impliquées dans la fabri-
cation et la distribution du produit.
Dans l’ensemble, ces efforts d’amélioration sont essentiellement
des actions correctives par rapport aux choix antérieurs. Ils relèvent
du génie des procédés, de la gestion de la qualité et du management
de l’environnement, en particulier pour la gestion de l’énergie et le
traitement des effluents et des déchets.
Cette étape se prête également à une évaluation du produit dans
sa version finale, à l’issue de la démarche d’écoconception, grâce au
recueil de données réelles sur les sites de production et auprès des
fournisseurs. Les conclusions de l’évaluation environnementale ser-
vent de base à l’élaboration d’une information interne sur le projet
et d’une communication externe à l’attention des clients et des par-
tenaires de l’entreprise.
2.5 Commercialisation et communication
Cette étape permet l’amélioration de la maintenance et des servi-
ces techniques à la clientèle par le biais, notamment, de contrats de
maintenance et de garanties.
À ce stade sont aussi définis les cibles et les messages de commu-
nication.
Pour communiquer sur la qualité environnementale des produits,
l’entreprise doit s’efforcer de donner une information exacte, vérifia-
ble, pertinente, et qui ne soit pas de nature à induire en erreur les
publics visés.
Les normes ISO 14020 de communication et d’étiquetage de la
qualité environnementale des produits aideront les entreprises dans
cette voie [27].
Tout comme pour les axes d’écoconception, il existe des listes de
contrôle des actions à faire et à ne pas faire en terme de communi-
cation.
La société Philips, par exemple, se conforme à la liste de contrôle
élaborée par la Chambre Internationale de Commerce [10].
Cette information vise deux objectifs.
■ Optimisation des performances environnementales du produit
Il s’agit de transmettre les informations environnementales utiles
à chaque acteur du cycle de vie du produit afin d’optimiser ses per-
formances environnementales tout au long de ce cycle. Les recom-
mandations d’usage des produits, par exemple, peuvent contribuer
à limiter les consommations d’énergie (« activer les fonctions de
veille de l’ordinateur »), le bruit (« effectuer un réglage du moteur »)
ou les autres nuisances (« ne jetez pas ce sac plastique dans la
nature »). De même, une identification des matériaux plastiques par
un marquage peut faciliter — voire encourager — la collecte et le
recyclage des produits, de même que les instructions pour leur
déconstruction en fin de vie.
■ Constitution d’un argumentaire commercial
Les clients industriels et l’opinion publique seront de plus en plus
sensibles à l’information sur la qualité écologique des produits, à
condition de communiquer également sur l’efficacité et la qualité du
produit, et :
— d’expliquer les bénéfices directs qu’ils peuvent en tirer : une
réduction de coûts, une amélioration du service, ou encore une
amélioration de leur santé et leur sécurité ;
— de susciter leur intérêt en donnant une information qui permet
de comprendre les enjeux pour l’environnement, notamment en uti-
lisant des « chiffres clés ».
Pour exemple, les fabricants de lampes fluocompactes font valoir
les économies d’énergie qu’ils traduisent en réduction de coût pour
l’utilisateur, mais également l’aspect sécurité (les ampoules ne
chauffent pas), et expliquent que « la substitution en France dans
chaque foyer d’une ampoule classique par une ampoule fluocom-
pacte permettrait l’économie de la consommation d’électricité des
habitants d’une ville comme Marseille ».
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3. Comment généraliser
une démarche
Appliquer l’écoconception au développement d’un produit per-
met de comprendre les enjeux et d’appréhender les outils de la
démarche. Mais seule une approche systématique appliquée à tous
les produits permet de tirer un réel bénéfice de l’écoconception, tant
pour l’entreprise que pour l’environnement.
3.1 Acquisition d’une expertise en qualité
écologique des produits
■ L’entreprise pourra compléter sa veille en innovation par un volet
« produits et environnement ». Placer cette veille dans le thème
« innovation » permet de la partager avec tous les services concer-
nés, notamment le marketing, les études, l’emballage et la logisti-
que, et bien sûr l’environnement.
La mise en place d’une veille en « produit et environnement »
peut s’appuyer sur les réseaux d’information externes existants :
organisations gouvernementales, universités et centres de recher-
che, etc. (voir en Documentation).
■ L’entreprise pourra développer ses propres compétences en éva-
luation de la qualité environnementale des produits : formation d’un
coordinateur en écoconception et utilisation d’outils d’évaluation
qualitative et/ou quantitative du cycle de vie.
Certaines entreprises qui pratiquent l’écoconception de manière
régulière ont défini leur propre système d’évaluation environne-
mentale : les données d’analyse de cycle de vie correspondent aux
matériaux et aux procédés qu’elles utilisent, et la méthode d’éva-
luation des impacts est choisie en fonction du contexte spatial et
temporel qui correspond à leur implantation industrielle et leur
marché.
Ainsi la société Philips a participé au développement de la
méthode d’évaluation des « Éco-indicateurs », aujourd’hui utilisée
par de nombreuses sociétés dans le monde [6]. La Fédération Fran-
çaise des Industries Électriques et Électroniques (FIEE) a participé,
avec l’Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie
(ADEME), au développement d’un outil informatique adapté à ce
secteur [26].
● Ces compétences sont également à la portée des petites et
moyennes entreprises, notamment :
— par les formations en écoconception ;
— par l’acquisition d’un logiciel d’analyse de cycle de vie et de sa
base de données (des logiciels performants sont disponibles pour
quelques milliers de francs [24]) ;
— par des prestations de conseil pour accompagner le déroule-
ment d’un projet d’écoconception ou intervenir aux étapes clés
d’évaluation environnementale.
La généralisation de la démarche est à la portée de toutes les
entreprises. Ainsi, la société allemande de mobilier Wilkhahn
(500 personnes) a développé un outil qualitatif basé sur des analy-
ses de cycle de vie : une grille d’évaluation environnementale des
matériaux susceptibles d’entrer dans la composition de ses produits
dans le but de guider le choix de ses concepteurs.
3.2 Généralisation d’axes
d’écoconception
L’évaluation de la qualité environnementale des produits et la
conduite de projets pilotes (voir § 2) permettent l’adoption d’axes
d’écoconception pour toutes les familles de produits de l’entreprise.
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____________________________________________________________________________________________ DÉMARCHES D’ÉCOCONCEPTION EN ENTREPRISE
■ À l’attention du personnel de l’entreprise
Les axes d’écoconception, pour être opérationnels, pourront être
déclinés pour chaque service : marketing, recherche et développe-
ment, approvisionnements, logistique [20]. Ils permettent ainsi à
chaque acteur d’intégrer l’environnement aux démarches qui lui
sont propres : études de marché, études techniques, recherches de
fournisseurs, gestion de la logistique, etc.
Les axes d’écoconception pourront être intégrés aux côtés des
autres stratégies de conception de l’entreprise, à l’exemple de la
société Eastman Kodak [4].
● Stratégies de conception :
— conception pour améliorer le service aux clients (design for
serviceability ) ;
— conception pour améliorer la fabrication du produit (design for
manufacturability ) ;
— conception en vue d’améliorer le montage du produit (design
for assembly ).
● Stratégies d’écoconception :
— conception en vue de la réutilisation (design for reuse ) ;
— conception en vue du recyclage (design for recycling ) ;
— conception en vue de la refabrication (design for remanufactu-
ring) ;
— conception en vue du démontage (design for disassembly ).
■ À l’attention des fournisseurs
Les axes d’écoconception à l’attention des fournisseurs pourront
être formulés sous forme de recommandation à condition :
— que le donneur d’ordre soit lui-même performant en éco-
conception et adopte une attitude partenariale vis-à-vis de son four-
nisseur (Tom Clark & Associates [16]) ;
— que les recommandations soient exprimées de façon simple
pour faciliter l’auto-évaluation du fournisseur. Dans cette optique, le
distributeur Monoprix a impliqué certains fournisseurs dans une
démarche d’auto-évaluation qualitative de leurs produits (Beyer
& Henry [3]).
3.3 Intégration de la démarche
dans le processus de développement
de produit
À l’attention des concepteurs, les lignes directrices d’écoconcep-
tion pourront être intégrées dans un manuel d’écoconception
comprenant plusieurs modules :
— procédure : déroulement type d’une démarche d’écoconcep-
tion, précisant les étapes de validation et les interlocuteurs
impliqués ;
— créativité : module d’exemples de démarches d’écoconcep-
tion, réalisées en interne ou par d’autres structures ;
— évaluation : module d’aide à l’évaluation de la qualité environ-
nementale des produits. Présentation des outils quantitatifs ou qua-
litatifs utilisés dans l’entreprise ;
— base de données : module d’information sur les impacts envi-
ronnementaux des matériaux, des procédés et des produits de
l’entreprise.
Ces modules devront être présentés comme parfaitement
intégrés à la démarche de développement de produit de l’entreprise.
Certaines grandes entreprises ont intégré la démarche d’écoconcep-
tion dans tous leurs projets. La décision d’engager la démarche et
son déroulement obéissent alors aux procédures habituelles de lan-
cement et de conduite d’un projet d’amélioration de produit ou de
conception d’un nouveau produit (Xerox, Nortel, Électrolux...).
3.4 Adoption d’une stratégie globale
de communication et de marketing
De nombreuses entreprises développent une communication
institutionnelle sur leurs performances environnementales. Elles
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présentent leurs investissements pour la protection de l’environne-
ment, leurs certifications et distinctions pour le management de
l’environnement et leur programme d’amélioration continue dans
ce domaine. Rares sont celles qui présentent les performances envi-
ronnementales d’une large gamme de produits dans le cadre d’une
stratégie de marketing et de communication globale, interne et
externe. Les exemples de Philips, et, dans le secteur de la distribu-
tion, de Monoprix, sont significatifs puisque ces deux entreprises
ont chacune engagé en 1998 une communication sur la qualité envi-
ronnementale d’une large gamme de produits. Cette communica-
tion est compréhensible par le grand public grâce à l’utilisation de
pictogrammes explicites qui présentent la qualité environnementale
des produits.
L’exemple d’Électrolux permet également d’illustrer ce paragra-
phe (voir encadré).
Exemples de communication et de marketing
environnemental des produits conduits par la société
Électrolux [1]
■ Sensibilisation
Le module « Eco Know How » disponible pour chaque
employé sur réseau Intranet dispense une auto-formation à
l’environnement, expose l’approche d’Électrolux dans ce
domaine, et donne des exemples et des consignes à chacun
pour intégrer l’environnement dans son activité.
■ Manuels d’écoconception
Les concepteurs disposent de manuels d’écoconception spé-
cifiques pour certaines catégories de produits. Par exemple,
pour les produits « chauds », il s’agit de la maîtrise de l’énergie,
du choix des matériaux (limitation des additifs, ...), des émis-
sions dans la cuisine (isolation des appareils), de la gestion des
ressources (allègement et recyclabilité des produits).
■ Procédures de développement de produit et de commercia-
lisation
Elles sont aménagées pour intégrer les exigences de qualité
écologique des produits. Citons l’exemple du four de cuisson
domestique « Création » : des exigences environnementales ont
été définies (et la performance environnementale a été évaluée
en retour) à plusieurs étapes du développement du produit :
— cahier des charges ;
— évaluation des coûts ;
— commercialisation et communication.
■ Communication sur les produits
● Les caractéristiques environnementales sont le premier
argument de vente de nombreux produits : réfrigérateurs AEG,
aspirateur portable Volta Minette, mini-bars pour chambres
d’hôtels...
● Les arguments écologiques sont validés par le coordinateur
d’écoconception. Exemple du four « Création ».
Par rapport aux concurrents et aux modèles précédents
d’Électrolux, le four « Création » offre :
— une économie d’énergie de 30 à 60 % pendant l’utilisation ;
— une réduction de masse de 5 à 8 kg, soit 12 % environ ;
— une diminution des émissions dans la cuisine ;
— une diminution du bruit ;
— une meilleure recyclabilité.
Ce produit a été récompensé par la distinction française « Les
Janus de l’industrie » en 1996.
● Les indicateurs économiques communiqués dans le rapport
environnement du groupe, tels que : « Les produits blancs aux
meilleures performances environnementales représentent 5 %
des ventes en Europe et 8 % de leur marge brute ».
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DÉMARCHES D’ÉCOCONCEPTION EN ENTREPRISE ____________________________________________________________________________________________
Produits titulaires d'une
reconnaissance officielle
Tous les produits Produits auto-déclarés de
de l'entreprise qualité environnementale
sont concernés à
différents niveaux
Produits accompagnés d'une
information environnementale
■ Au-delà des stratégies d’image et de niche de marché...
● Stratégie d’image de l’entreprise
La communication des caractéristiques environnementales des
produits est souvent décidée pour renforcer l’image de l’entreprise
de façon ponctuelle : publication des résultats annuels, réaction à la
campagne d’un concurrent, remise en cause du produit ou de
l’entreprise à travers les médias... Cette stratégie relève de la
communication institutionnelle ou de la gestion de situation de
crise. Ainsi, les pics de pollution urbaine largement commentés par
les médias ont à la fois déclenché les campagnes de la RATP et de la
SNCF avec l’argument d’une moindre pollution de l’air et la riposte
des constructeurs automobiles communiquant sur la qualité envi-
ronnementale du recyclage des véhicules ou de nouveaux moteurs
plus écologiques.
● Stratégies de niche de marché
On constate, en France, que le marketing sur la qualité écologique
des produits correspond essentiellement à trois stratégies de niche
pour lesquelles les produits détiennent une part de marché limitée :
— un positionnement très fort de l’entreprise et de tous ses pro-
duits sur le thème de l’environnement (exemple : Boddy Shop et
Patagonia). Les produits touchent un échantillon restreint de popu-
lation, idéalement à une échelle mondiale ;
— le lancement, par un grand groupe, d’une marque ou d’une
gamme de produits de qualité environnementale en complément de
son offre traditionnelle. Les parts de marchés de la marque
« environnementale » restent faibles ; elle risque d’ailleurs de
concurrencer l’offre du groupe (exemple : marque Maison verte du
groupe Reckitt & Coleman) ;
— la qualité environnementale affichée comme un critère de
différenciation « haut de gamme » du produit, aux cotés d’autres
qualités qui peuvent expliquer un prix élevé, comme la santé de
l’utilisateur (à l’exemple de la chaise de bureau Aeron Chair pro-
duite par Herman Miller) ou le caractère artisanal et régional du
produit (à l’exemple des linges de maison de la société Arde-
laine).
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Figure 3 – Stratégie de marketing
environnemental des produits « en pyramide »,
concernant tous les produits de l’entreprise
■ Adopter une stratégie globale de communication et de marketing
L’entreprise pourra adopter une stratégie touchant tous ses pro-
duits, avec un approfondissement adapté à chacun d’eux :
— étendre à tous les produits de l’entreprise l’information envi-
ronnementale directement utile aux utilisateurs et aux autres
acteurs ;
— développer un argumentaire marketing pour les produits les
plus respectueux de l’environnement (« auto-déclaration ») ;
— rechercher une reconnaissance officielle pour certains de ces
produits : certification par l’écolabel français, la marque NF Environ-
nement, ou par l’écolabel européen.
Les deux premiers points renvoient au paragraphe 2.5 de cet arti-
cle. Pour la marque NF Environnement, l’entreprise peut s’adresser
à l’AFNOR pour proposer la création d’une marque correspondant à
l’un de ses produits. La décision est prise par le Comité français des
écolabels. Les études pour élaborer les critères d’attribution de
l’écolabel, d’une durée de quelques mois, sont prises en charge par
les pouvoirs publics [27].
Appliquées dans leur ensemble, ces trois recommandations défi-
nissent une stratégie de marketing pyramidale représentée par la
figure 3.
Plusieurs entreprises appliquent ce schéma, telle la société
3 Suisses : sur un catalogue de plusieurs milliers de produits, quel-
ques centaines sont identifiés par une auto-déclaration environne-
mentale (pictogramme « Chouchoutons notre terre ») et quelques
dizaines sont titulaires de la marque NF Environnement ou de l’éco-
label européen, obtenus par les fabricants sur la demande des
3 Suisses, parfois avec une exigence d’exclusivité.
Siemens Nixdorf [11] a adopté la même approche : l’information
environnementale concerne tous ses produits, les arguments
commerciaux accompagnent quelques produits phares (ordinateurs
avec câbles sans PVC sur demande, distributeurs de billets Pro Cash
400, serveur informatique RM 300...) et les reconnaissances offi-
cielles PC (l’écolabel allemand « Ange bleu » et le label américain
« Energy Star » sont affichées sur certains ordinateurs.
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Démarches d’écoconception
en entreprise
par
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Organismes
● Organismes publics en France
Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie ADEME Cellule
écocritères & écoproduits.
Ministère de l’Environnement, Direction de la prévention des pollutions et
des risques, Sous-direction des produits et des déchets, Bureau de la qualité
écologique des produits.
● Organisations et associations mondiales
United nation environmental programme UNEP. Working Group on Sustai-
nable Product Development, Amsterdam, Pays-Bas.
O2 Global Network, association d’éco-concepteurs (NL, F, UK, USA, J, ...).
Society of environmental toxicology and chemistry SETAC.
● Universités et centres de recherche
Centre for Sustainable Design, Farnham, Grande-Bretagne.
Centre d’économie et d’éthique pour l’environnement et le développement
(C3ED).
Delft Technology University, Delft, Pays-Bas.
École nationale supérieure d’arts et métiers ENSAM - Institut « conception,
mécanique et environnement ».
Institut national des sciences appliquées INSA, Laboratoire d’Analyse Envi-
ronnementale des Procédés et des Systèmes Industriels LAEPSI.
Manchester Metropolitan University - Department of Mechanical Enginee-
ring, Design for Environment Research Group, Manchester, Grande-Bretagne.

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P DÉMARCHES D’ÉCOCONCEPTION EN ENTREPRISE ____________________________________________________________________________________________
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O
U Royal Melbourne Institute of Technology, Centre for Design, Melbourne, Mots clés de recherche sur Internet pour identifier les entreprises engagées

R Australie.

● Sites Internet
en écoconception :
Design for Environment (DfE),
Ecodesign,
La plupart de ces organisations disposent d’un site Internet. Certaines dis- Sustainable Product Development (SPD),
posent de mailing-lists qui informent l’adhérent sur leurs initiatives et l’actua- Health, Safety & Environment (HS&E ou EH&S),
lité en écoconception dans le monde. Life Cycle Assessment (LCA).
E
N

S
A
V
O
I
R

P
L
U
S

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