Partie I

Les modles de base

_________________

1
Le systme MRP
Une mthode de gestion de production a vu le jour en 1965 aux tats-Unis,
sous limpulsion de Joseph Orlicky. Cette mthode permettant danticiper les
besoins du client et de les planifier dans le temps a t initialement appele
MRP (Material Requirement Planning ou calcul des besoins nets).
Suite lvolution de la gestion industrielle (Qualit Totale, Juste--Temps),
cette mthode est devenue plus globale et se nomme MRP2 (Manufacturing
Resource Planning ou management des ressources de production1).

1.1

Architecture du systme

1.1.1

Principe

partir des prvisions et des commandes clients, la mthode MRP2 gre la

production du long terme au trs court terme partir de quatre niveaux de
planification et dun niveau dexcution (figure 1.1).

Terme introduit par Michel Gavaud en 1981.

Guide de la gestion industrielle

Long terme

Niveaux de planification

Charges globales
(sites, personnel)

Programme directeur
de production (PDP)

Charges globales
(postes goulets)

Calcul des besoins

Charges dtailles

Ordonnancement
datelier

Gestion
de la capacit

EXECUTION

Court terme

Plan industriel et
commercial (PIC)

PLANIFICATION

Plan stratgique

Figure 1.1 Architecture du MRP2

chaque niveau de planification, il sagit de satisfaire la demande client

(priorit du march) en intgrant la disponibilit des ressources (adquation
charge/capacit). Pour cela, on vrifie la charge plus ou moins dtaille
(quantit de travail homme et/ou machine effectuer) par rapport la
capacit (disponibilit des ressources).
Cette mthode rpond aux questions suivantes : que fabriquer, combien, quand
et avec quelles ressources disponibles ?

1.1.2

Les niveaux de planification

Plan stratgique
Ce plan, sous la responsabilit de la direction, a pour objectif de dfinir les
orientations stratgiques de lentreprise en termes de parts de march, de
choix de site de production ou dorganisation gnrale, de politique sociale
et de type de financement. Couramment, sur un horizon de 2 5 ans, ce plan
est revu tous les 6 mois ou tous les ans.
Ce niveau de planification :
donne les objectifs gnraux ou stratgiques de lentreprise (vision ou
politique dentreprise, choix des marchs, achat dusines),

Le systme MRP

est bas sur des tudes de march long terme (enqutes dopinion),
prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing,
financire et de la production,
intgre lvolution des technologies (robotique, automatisme, informatique,
centre dusinage commande numrique).
Plan industriel et commercial
partir du plan stratgique, on labore les plans industriels et commerciaux
(PIC) par famille2 de produits.
ce niveau de dtail de la planification, ces plans fixent :
les volumes de production par priode,
les niveaux de stock en dbut et en fin de priode,
les ressources humaines et matrielles ncessaires,
les besoins financiers.
Ces plans doivent satisfaire les objectifs fixs par le plan stratgique. Ils sont
le rsultat dun consensus entre les directions marketing, financire et
production. Couramment, sur un horizon de 6 18 mois, ils sont rviss tous
les mois.
Pour vrifier la faisabilit du PIC, on calcule les charges globales laide de
ratios de production (ratio = volume/priode).
Programme directeur de production
Appels PDP, ces plans essentiels au niveau de la mthode MRP2 sont labors
partir des plans industriels et commerciaux (figure 1.2).
partir des besoins indpendants3 (prvisions et commandes fermes), ils
dfinissent prcisment, par produit, la quantit par priode en tenant compte
des options et variantes.
Lhorizon du PDP se dfinit au minimum par le cumul des dlais les plus
longs dapprovisionnement, de fabrication et dassemblage pour les composants
et le produit fini.
2

Daprs lAPICS, une famille est un groupe de produits dont les similitudes de conception et de
production facilitent la planification globale, le suivi de leur performance de ventes et occasionnellement lagrgation de leur cot.

Joseph Orlicky distingue deux types de besoins : les besoins indpendants, ceux qui relvent des
prvisions ou des commandes clients de produits finis ou de pices dtaches et les besoins dpendants, ceux qui sont issus du calcul des besoins.

Guide de la gestion industrielle

Il peut varier de trois mois un an selon les types de produits. Il est revu
couramment chaque semaine. Pour le PDP, on calcule les charges globales
au niveau des ressources critiques, afin de vrifier la faisabilit.
Famille X
8000
6000

Rfrence
XA
XB
XC
XD
Somme

S1 S2
70
70
250
50
200
250 325
770 445

S3
S4 Somme
20
70
230
50
150
500
350
500 1 050
205
400 1 180
625 1 120 2 960

Dcembre 4 230

Novembre 4 987

Octobre 5 890

6 789
Septembre

Aot 5 067

Juillet 5 670

Juin 4 789

4 378
Mai

Avril 3 225

2 960
Mars

Fvrier 3 015

Janvier

2000

3 940

4000

PDP
des produits
de la famille X

Figure 1.2 Exemple de PDP dduit dun PIC

Calcul des besoins

partir des nomenclatures et des PDP de chaque produit, on calcule les
besoins dpendants de chaque lment, sous-ensemble, matire premire
acheter ou fabriquer.
Lhorizon de planification tient compte des dlais dachat et de fabrication
des lments fabriquer. Couramment, sur un horizon de un trois mois, ils
sont rviss toutes les semaines, parfois tous les jours.
Au niveau du calcul des besoins, on value les charges dtailles gnres
par les ordres de fabrication, quils soient planifis ou lancs.
Pilotage datelier
Le but du pilotage datelier est de lancer les ordres dachat ou de fabrication
au niveau de latelier.
Lhorizon de planification est de lordre de la journe la semaine, la
rvision est journalire, parfois horaire. Les ordres de fabrication sont lancs
et suivis latelier selon les priorits fixes par le gestionnaire datelier.
Au niveau du pilotage datelier, on contrle les ordres raliss par rapport
aux ordres planifis. Cest le tableau de bord du pilotage datelier (cf. 1.6.5).

Le systme MRP

1.1.3

Base de donnes

Tout systme de gestion de production fonctionne partir dune base de

donnes structure et suffisante.
Donnes statiques (donnes techniques)
Fichier articles : il dcrit les produits pris en compte par le systme
(produits finis, sous-ensembles, pices achetes ou fabriques et matires
premires). On y trouve notamment lidentification de larticle (code,
description), les donnes de gestion (taille de lot, stock de scurit, dlai
dobtention, lieu de stockage), les donnes conomiques (cots standards).
Fichier nomenclatures : il prcise les composants (sous-ensembles, pices
et matires premires) entrant dans la composition de larticle parent
(compos). On utilise des liens entre les niveaux de nomenclatures qui
prcisent la quantit de composant ncessaire (coefficient demploi4). Une
nomenclature peut se prsenter sous diffrentes formes (arborescente,
modulaire, fantme, matricielle, valorise, dcale).
Fichier centre de charges : cest une unit de fabrication constitue
dune ou plusieurs personnes et/ou machines. On y trouve notamment
lidentification du centre (code, description, emplacement), les donnes
de capacit (nombre de personnes, de machines, capacit disponible, les
taux defficacit et dutilisation), les donnes conomiques (taux de lheure
de prparation, de fabrication), le poste ventuel de remplacement
Fichier gammes : il dcrit les oprations raliser et leur squencement
pour transformer une pice (article) de son tat initial son tat final. La
gamme prcise des donnes gnrales (dsignation, code, date de cration
et de mise jour, commentaires, conditions demploi, outillages), les
centres de charge utiliss, les temps standards (prparation, excution,
technologique, transfert, attente). Il en existe diffrents types (usinage,
assemblage, remplacement, contrle, transfert). Les gammes sont gnralement labores par le bureau des mthodes
Fichier fournisseurs et sous-traitants : il prcise lidentification (code,
nom, adresse, coordonnes tlphoniques) et les conditions gnrales
(dlai dobtention, prix dachat).

Nomm coefficient demploi par lAPICS. Certains auteurs utilisent galement le terme de coefficient de lien ou coefficient de nomenclature.

Guide de la gestion industrielle

Fichier clients : il prcise lidentification (code, nom, adresse, coordonnes

tlphoniques) et les conditions gnrales (remise, qualit).
Donnes dynamiques (donnes de flux)
Fichier prvisions : il estime par article la demande future. Les prvisions
sont gnralement labors par le service commercial partir de diffrentes techniques (cf. chapitre 3).
Fichier commandes : il recense le portefeuille de commandes. Il prcise
la date de livraison, les articles (modle, options, variantes) et les
quantits, les rfrences du client.
Fichier stocks : il enregistre tous les mouvements dentre ou de sortie
darticles afin de donner, tout instant, un tat prcis des quantits
disponibles.
Fichier des ordres de fabrication : il enregistre tous les ordres de fabrication (OF) gnrs par le systme ou placs par le gestionnaire (planifis,
fermes et lancs) ncessaires tout nouveau calcul. Chaque OF prcise la
date de lancement et la date dexigibilit, les oprations, les composants
ncessaires, la taille de lot (transfert, production), les dates de planification en atelier (si lOF est ordonnanc) et le taux de rebut. Il permet
denregistrer les informations du suivi de fabrication pour les OF lancs
(temps rellement pass, quantits produites, rebuts).
Fichier des ordres dachat : il liste lensemble des ordres dachat comprenant les fournisseurs, la description, le prix, la date de livraison, les
conditions dobtention et de paiement, les remises, le type de transport,
les clauses diverses, les quantits

1.2

Plan industriel et commercial (PIC)

1.2.1

Objectifs

Le plan industriel et commercial, appel PIC se situe juste en dessous du

plan stratgique. Il prend en compte lavis des directions du marketing, des
finances, de la production et de la direction de lentreprise.
ce niveau dtude, le PIC ignore les dtails des produits (couleur, style,
options, variantes).
partir des prvisions de vente portant sur des familles de produits, des
niveaux de stock dsirs et des contraintes de production, on tablit le PIC,

Le systme MRP

puis on vrifie globalement ladquation entre la charge de production et la

capacit disponible, afin dassurer le meilleur service client.
ce niveau de planification, plusieurs stratgies sont envisages (production
la commande, sur stock) et discutes entre les diffrentes directions
mentionnes plus haut, pour aboutir un consensus.
Le PIC se traduit par le plan prvisionnel de production en proposant des
quantits de produits par familles et des niveaux de stock disponible chaque
priode. Lunit de rfrence est la famille de produits.
Plusieurs possibilits sont envisages pour rsoudre la charge et/ou la capacit, comme :
du personnel peut tre embauch ou licenci,
des heures supplmentaires ou des heures chmes, du travail en plusieurs quipes sont envisags,
du stock peut tre labor pendant les priodes de faible demande pour
assurer les priodes de forte demande,
du travail peut tre sous-trait ou du matriel lou,

1.2.2 Principales stratgies au niveau du PIC

Production la demande
On produit uniquement les quantits en fonction de la demande.
Cela suppose une capacit suffisamment flexible en personnel, matriel,
quipements et machines lors de fortes variabilits de la demande.
Production nivele
On produit des quantits relativement constantes par priode (lissage de la
production). Ainsi, la capacit de loutil de production reste inchange sur
des priodes suffisamment longues.
Comme la production ne suit pas la demande relle, des stocks apparaissent
en priode de faible consommation que lon restitue en priode de forte
demande (production sur stock).
Gnralement, on combine ces deux stratgies. Dautres possibilits existent,
comme sous-traiter de la production ou louer du matriel de production
(achat de capacit).

10

Guide de la gestion industrielle

1.2.3

Incidence du dlai client sur la production

Production ou assemblage la commande

Gnralement, on produit la commande lorsque le dlai accept par le
client est suprieur au dlai de production ou si le niveau de dtail du produit
fini nest pas connu lavance. La production la commande peut intervenir
depuis la conception ou uniquement partir de la fabrication, voire de
lassemblage. Ce type dorganisation a lavantage de diminuer les niveaux
de stock et sinscrit souvent dans le cadre dune production la demande.
Production sur stock
On produit sur stock, par anticipation des demandes. Cela arrive lorsque le
dlai client est infrieur au dlai de production. Cette organisation est courante
pour des produits saisonniers, comme les quipements de sport dhiver ou
les vtements. La standardisation des produits facilite la mise en uvre de ce
type de production, car elle minimise le nombre darticles et par voie de
consquence le nombre de rfrences en stock.
Production mixte
Usuellement on fabrique des lments ou des composants standards sur
stock, puis on les assemble ou on ralise les dernires oprations des produits
la commande.
Cette production mixte (sur stock et la commande) a pour objectif de
diminuer le dlai de production en retardant le plus possible le point de
diffrenciation5 des produits, appel point de dcouplage (figure 1.3).
Dlai client
Point de diffrenciation
sur stock

la commande

Dlai de fabrication

Figure 1.3 Production mixte

Point de diffrenciation ou de personnalisation au plus tard, cest le point du processus o la

personnalisation du produit est ncessaire en fonction de la demande client. Jusqu ce point de
diffrenciation, le processus de production est unique et se fait par anticipation et sur stock. Aprs ce
point, on personnalise le produit.

Le systme MRP

1.2.4

11

Les diffrents cycles et les dlais

Les auteurs distinguent un certain nombre de cycles ou de dlais existants

comme :
Cycle de production : cest le dlai de passage dune pice dans les
ateliers au cours de la production.
Cycle commercial : cest le dlai entre la commande client et la livraison
du produit.
Cycle dapprovisionnement : cest le dlai entre la commande de matire
et sa livraison.
Cycle financier : cest le dlai entre la rception des produits par le client
et le rglement de ces produits.

1.2.5

Exemple de construction dun PIC

La socit Homix fabrique des produits de beaut. Pour la famille des crmes,
les prvisions de vente pour les six priodes venir sont de 100 produits par
priode. Le stock de dbut de la priode 1 est de 80. Lentreprise dsire
niveler sa production et obtenir un stock de 20 en fin de priode 6. La production et les niveaux de stock de la famille des crmes par priode sont :
Priodes
1
2
3
4
5
6
Prvisions de ventes
100 100 100 100 100 100
Stock
80 70 60 50 40 30 20
PIC
90 90 90 90 90 90

Production par priode = (total des prvisions stock initial + stock final)/6
= (600 80 + 20) / 6 = 90 produits
Pour ce PIC, mais aussi pour ceux des autres familles, il reste vrifier
globalement la charge par rapport la capacit et adopter les mesures
ncessaires comme : laugmentation ou la diminution des capacits.

1.3

Programme directeur de production (PDP)

1.3.1

Objectifs

Le programme directeur de production (PDP) est un programme qui dfinit

exactement la quantit dun produit donn ncessaire par priode. Il se situe
juste avant le calcul des besoins.

12

Guide de la gestion industrielle

La somme des quantits dfinies pour les diffrents PDP relatifs une
famille de produits doit correspondre la quantit totale dfinie par le PIC
(se reporter la figure 1.4 au paragraphe 1.3.2).
Le PDP est une rfrence pour le commercial qui doit satisfaire sa clientle
et le service de production qui doit raliser son programme en tenant compte
des contraintes industrielles. Il est tabli partir des commandes fermes des
clients, des prvisions de ventes et des niveaux de stock des produits.
Ses objectifs sont :
danticiper les besoins des clients (prvisions),
dintgrer les commandes en portefeuille,
de convertir les familles du PIC en produits par priode sous la forme
dun chancier indiquant les quantits produire,
de suivre lvolution des ventes par rapport aux prvisions,
de garantir un taux de service client tout en minimisant le niveau de
stock,
de faire le meilleur usage du matriel, de lquipement et des ressources,
dinformer le commercial des produits disponibles la vente.

1.3.2

Exemple dun chancier PDP partir dun PIC

La socit Homix fabrique une famille de crmes composes de plusieurs

types (C1, C2 Cn).
Le PIC traduit une volont financire de diminution du cot de stockage de
cette famille (elle passe de 100 20 en fin de priode) et intgre les
prvisions commerciales et une stratgie de production nivele sur 4 mois.
partir de ces contraintes, le plan de production fixe les quantits produire
par mois. Il sert de cadre pour llaboration des PDP des produits qui
composent cette famille.
Dans cet exemple napparaissent que les prvisions de vente. Les hypothses
de calcul sont les suivantes : stocks de scurit, Ss = 0 ; stocks physiques de
dpart de la famille C = 100, C1 = 35, C2 = 40 Cn, dlai de lancement
(assemblage ou fabrication) du PDP = 1 semaine.
Les PDP doivent respecter le cadre fix par le plan industriel et commercial
et doivent tre vrifis en termes de capacit (cf. 1.5). Toute impossibilit
de ralisation des PDP donnera lieu des modifications avant de passer au
calcul des besoins.

Le systme MRP

13

Famille de produits C
Priode en mois
Prvisions
Stock 100
Plan de production
Produit C1
Priode 1 2 3
en
semaine
25 30 10
P
S 35
10 0 10
PDP dr
20 20
PDP dl 20 20

Mois 1
P.D.P

40
C1

Lgende : P : prvisions

5
5

25
C2

1
2
3
4
140 140 100 100
60
20
20
20
100 100 100 100

Cn
Produit C2
Priode 1 2 3 4
en
semaine
P
10 5 15 20
S 40
30 25 10 15
PDP dr
25
35
PDP dl
25

35
Cn

=
=

dr : date de rception

.
.
100
PIC (M1) .

dl : date de lancement

Figure 1.4 laboration de PDP partir dun PIC

1.3.3

Diffrents positionnements du PDP

Selon la structure6 de nomenclature, lemplacement du PDP est diffrent. En

rgle gnrale, on cherche dfinir les PDP au niveau de la nomenclature
qui comporte le moins de composants.
Structure convergente
Faible diversit du produit avec de nombreux
composants (mcanique gnrale, lectronique,
informatique).

PDP

Structure divergente
Grande diversit de produits avec peu de
composants de dpart. (industries, ptrolires,
agroalimentaires).
PDP

Ces structures sont nomms V, A, T dans le management par les contraintes (cf. chapitre 7).

14

Guide de la gestion industrielle

Structure en diabolo
Les produits sont dfinis partir de sousensembles (point de diffrenciation ou de
dcouplage) rduits par rapport au nombre
de composants de base. Les composants ou
les sous-ensembles sont grs sur stock. Ce
type de structure correspond lassemblage
la commande. On ralise des PDP deux
niveaux ou multiniveaux en utilisant des
nomenclatures de planification. Cest la
caractristique des produits nombreuses
variantes.

1.3.4

PDP1

PDP2

Disponible la vente

Une notion importante est gnralement utilise en gestion industrielle, le

disponible la vente (ATP : Available to Promise). Cest lensemble des produits fabriqus partir des prvisions de vente et en attente de confirmation
des commandes fermes. Cest tout ce qui peut tre vendu, sans modification
du PDP.
Le disponible la vente est un outil important de gestion des commandes
pour le commercial. un instant (t) du planning, le disponible la vente des
priodes venir correspond la zone ombre (figure 1.5).
Niveau de production
Disponible
la vente

Carnet de
commande

(t)

Figure 1.5 Disponible la vente

1.3.5

Stock prvisionnel

Ce stock, pour une priode donne, correspond celui de la priode

prcdente moins les besoins (la plus grande valeur entre les prvisions et les
commandes) additionn des rceptions prvues et des ordres prvisionnels. Il
est prvu pour chaque priode.

Le systme MRP

1.3.6

15

Exemple de calcul dun PDP

Donnes : taille de lot de fabrication = 50, dlai dobtention du lot = 1

priode, stock de scurit Ss = 20, stock de dpart = 100.
Explications du calcul7 :
Priode
Prvisions
Commande
Stock prvisionnel 100
Disponible la Vente
PDP date de rception
PDP date de lancement

1
45
35
55
65
50

2
40
10
65
35
50

3
40
5
25

50

4
30
7
45
43
50

5
25

6
30

20

40
50
50

50

Stock prvisionnel
Stock prvisionnel (1) = 100 Max {45, 35} = 55
SP (2) = 55 Max {40, 10} = 15 < Ss (20), donc proposition dun ordre de
fabrication (OF de 50).
SP (2) devient : 55 + PDP (2) Max {40, 10} = 65
SP (3) = 65 Max {40, 5} = 25
SP (4) = 25 + PDP (4) Max{30, 7} = 45
SP (5) = 45 25 = 20
SP (6) = 20 + PDP (6) 30 = 40
Disponible la vente
Le disponible la vente (DAV) correspond la quantit du PDP couvrant
une priode donne (entre deux lots de PDP) la somme des commandes de
cette priode. Durant la premire priode du PDP, le calcul du disponible
la vente prend en compte le stock physique initial.
Disponible la vente initiale = stock physique (0) la somme des commandes jusquau premier OF du PDP.
DAV (1) = 100 35 = 65

Calcul sans tenir compte des horizons de programmation (zones fermes et prvisionnelles).
Cf. 1.3.7.

16

Guide de la gestion industrielle

Disponible la vente de la priode (n) = PDP (n) la somme des commandes juste avant la prochaine rception attendue du PDP.
DAV (2) = 50 Cdes (2) et (3) = 35
DAV (4) = PDP (4) Cde (4) Cde (5) = 43
Notes :
Toutes les valeurs calcules du tableau sont considres en dbut de
priode sauf pour les stocks prvisionnels (fin de priode).
Les commandes clients consomment les prvisions. Dans notre tableau
les prvisions ne se substituent pas aux commandes.

1.3.7

Horizons de programmation

Lhorizon de planification pour le PDP couvre au moins le dlai cumul

dapprovisionnement et de fabrication de tous les lments et de leur assemblage pour obtenir des produits finis.
Cet horizon est dcoup en plusieurs zones : la zone ferme, la zone prvisionnelle et la zone libre.
Zone ferme
Elle correspond des ordres fermes, gnralement non ngociables, non
modifiables. Seul le gestionnaire de production peut apporter des modifications.
Cette zone correspond des dlais dassemblage ou de fabrication o tout
changement entrane un allongement des dlais, les OF sont gels .
titre dexemple, supposons le dlai dassemblage de 3 semaines dun produit A compos des pices B et C, cela correspond la zone ferme.
Les dlais de fabrication pour B sont de 4 semaines et de 6 semaines pour C.
Le dlai cumul sera de 3 + 6 (max entre 6 et 4) = 9 semaines. Donc
lhorizon minimal de planification est de 9 semaines. Pendant les 3 premires
semaines, on ne peut plus changer le type de produit command. Au del, la
pice B ou C peut ventuellement tre affecte dautres produits.
Le rle de la zone ferme est dviter une certaine nervosit du systme de
planification due des changements trop frquents.
Cette zone est essentiellement base sur des commandes fermes de clients et
non sur des prvisions. On cherchera diminuer cette zone en raccourcissant
les dlais de fabrication.

Le systme MRP

17

Zone prvisionnelle
Au-del de la zone ferme, les prparations des produits peuvent encore tre
modifies dans la limite des dlais cumuls. Des modifications de choix de
composants ou doptions sont possibles. On a des ordres proposs par le
planificateur.
Zone libre
Durant cette zone, tout changement ou toute modification reste possible.
Exemple dun chancier de PDP avec les zones
Prenons lexemple ci-dessous et positionnons les diffrentes zones :
zone ferme : 3 semaines,
zone prvisionnelle : 3 semaines,
stock physique au dbut de la priode (1) : 50,
taille de lot : 50,
stock de scurit : 0.
Zone
prvisionnelle

Zone ferme
Priode

Prvisions
Commande
Stock prvisionnel 50
Disponible la Vente

25
27
23
6

20
17
6

20
22
34
13

20
15
14

20
12
44
38

20

PDP date de rception

PDP date de lancement

50
50

24

50
50

un instant (t) du planning :

La zone ferme (priodes 1 3)
Le stock prvisionnel se calcule en prenant uniquement en compte les
commandes fermes.

Le disponible la vente se calcule en tenant compte des commandes fermes.

La zone prvisionnelle (priodes 4 6)

Le stock prvisionnel se calcule en tenant compte de la plus grande
valeur entre les commandes fermes et les prvisions.
Le disponible la vente se calcule en tenant compte des commandes fermes.

18

Guide de la gestion industrielle

1.4

Calcul des besoins

1.4.1

Objectifs

Le calcul des besoins consiste dterminer les besoins dpendants relatifs

aux OF positionns au niveau des PDP. Il porte sur le mme horizon que ces
derniers. Lobjectif du calcul des besoins est de respecter le niveau du
service client tout en optimisant lutilisation du matriel, la main-duvre et
les quipements au moindre cot. Il rpond aux questions suivantes : quel
article fabriquer, combien en fabriquer et quand le programmer ?
Il fournit lensemble des ordres de fabrication et dachat prvisionnels des
articles partir dun chancier journalier en prenant en compte :
Lchancier des programmes directeurs de production.
Les nomenclatures produits : cest la liste de tous les sous-ensembles,
lments et matires premires composant un produit. La nomenclature
peut prendre plusieurs formes : mono niveau, arborescente, modulaire,
fantme, matricielle, valorise Dans lagroalimentaire, on parle de recette
ou de formule.
Les dlais dassemblage et de fabrication des articles et des composants,
ainsi que les dlais dapprovisionnement des articles achets.
Les niveaux de stocks par article et par composant.
Le calcul des besoins doit respecter les contraintes de capacit des machines
ou des autres centres de production (cf. 1.5).
On distingue deux types de besoin :
Besoin brut : total des demandes dpendantes et indpendantes dun mme
article sans prendre en compte le niveau de stock ni les rceptions prvues.
Ces demandes dpendantes sont obtenues en multipliant le coefficient
demploi de chaque article par les quantits figurant des niveaux suprieurs de nomenclatures et dcales du dlai dobtention (voir lexemple
de calcul ci-dessous).
Besoin net : quantit obtenue en dduisant des besoins bruts et des rservations8, le stock disponible ainsi que les rceptions prvues et en ajoutant
le stock de scurit.

Quantit alloue un ordre de prlvement, non encore sorti du magasin.

Le systme MRP

19

Suivant la technique de lotissement retenue et le dcalage li au dlai

dobtention, les besoins nets deviennent des ordres prvisionnels (achat
ou fabrication).
Le rsultat du calcul des besoins, cest de proposer des ordres (de fabrication
et dachat) et dmettre des messages daction et dalerte sur diffrents OF
(lancer, avancer, repousser, annuler).
Note
Un ordre propos par le systme a une date de dbut et une date de fin
calcules grce au dlai dobtention.
Le gestionnaire transforme les ordres proposs selon les priodes de planification (cf. 1.3.7) suivant deux statuts :
Ordre ferme ou gel en quantit et dans le temps. Lordre ne peut
pas tre modifi automatiquement par le systme informatique, mais uniquement par le responsable du planning.
Ordre lanc signifie quune dcision dexcution est prise (fabrication
ou commande). Une date de rception attendue est prvue.
Exemple de calcul de besoins
Prenons lexemple de la fabrication dun produit A compos de 2 articles B
et d1 article C.
Les dlais dassemblage de A et de fabrication de B sont de 2 semaines et
pour C de 1 semaine.
Nomenclature du produit A
Produit Fini A

B (2)

C (1)

B (2) : A est compos de 2 articles B, 2 est le coefficient demploi associ

au lien entre A et B.
Taille des lots pour A = lot pour lot ( quantit fabrique gale la
quantit demande), B = 30 et C = 40.
Stock physique de dpart pour A = 10, B = 10 et C = 5.

20

Guide de la gestion industrielle

Priodes
Produit fini A

Besoins bruts

Taille de lot : lot pour lot

Rceptions attendues

Dlai : 2 s

Stock disponible 10

Stock de scurit : 0

Besoins nets

10

10

Besoins bruts
Rceptions attendues

Dlai : 1 s

Stock disponible 10

Lien : 2

Besoins nets

Stock de scurit : 10

OF propos (fin)
Besoins bruts

Taille de lot : 40

Rceptions attendues

Dlai : 1 s

Stock disponible 5

Lien : 1

Besoins nets

Stock de scurit : 5

OF propos (fin)

20
20
40
9

OF propos (dbut)

Article C

10

20

OF propos (dbut)
Taille de lot : 30

30

OF propos (fin)

Article B

OF propos (dbut)

15
10

15

40 correspond
2 x 20 de A

25
30
30
20
5

25
20
40

40

Dlai de fabrication
1 semaine

Dans cet exemple il sagit de calculer les besoins pour les articles A, B et C.
Besoin net dune priode (n) = besoin brut de la priode (n) stock
prvisionnel de la priode (n 1) rception attendue de la priode (n)
+ stock de scurit.
Si la valeur des besoins nets est strictement infrieure au stock de
scurit, alors des ordres de fabrication ou dachat sont proposs (selon la
taille de lot fixe).
Besoins nets de larticle C pour la priode (2)
= Besoins bruts priode (2) Stock prvisionnel priode (2) + stock de
scurit
= 20 5 + 5 = 20

Quantit dun produit correspondant un ordre lanc et quon sattend recevoir une date donne
(selon le Dictionnaire de gestion industrielle de Michel Gavaud, CFPIM, CIRM, CSCP, CPF et
Raymond Biteau,CFPIM, 1994).

Le systme MRP

21

Stock prvisionnel de la priode (n) = stock de la priode (n 1)

+ rception attendue de la priode (n) + ordre propos et prvu en
rception la priode (n) besoin brut de la priode (n).
Stock prvisionnel de larticle C pour la priode (2)
= Stock prvisionnel priode (1) + Ordre planifi pour la priode (2)
Besoins bruts priode (2)
= 5 + 40 20 = 25

1.4.2

Donnes de production

Pour construire un chancier de calcul des besoins, certaines informations

sont ncessaires.
Taille de lot : quantit dtermine darticles produire.
Gnralement, cest la quantit conomique, se reporter au paragraphe
3.2.4. Si la quantit produire est suprieure la taille de lot, alors on
prend un multiple de ce lot. Plus larticle se situe haut dans la nomenclature
(valeur importante), plus la taille de lot devrait correspondre aux besoins
nets, afin de rduire les cots de stockage et de se rapprocher du juste
ncessaire . Cette technique de lotissement se nomme : lot pour lot.
Dlai dobtention : dure ncessaire la ralisation de lordre (de fabrication ou dapprovisionnement).
Le dlai de fabrication comprend le temps de file dattente devant la
machine, le temps de prparation de la machine, le temps de transformation, le temps dattente et le temps de transfert.
Le dlai dapprovisionnement correspond la dure entre lexpression
dune demande et la mise disposition de larticle.
Lien de nomenclature : relation entre le compos et le (ou les) composant(s) qui le constitue (nt). Ce sont des relations parent-enfant . Cette
relation est affecte dun coefficient demploi.

Stock physique de dpart : stock rel darticles au magasin au moment

du calcul des besoins.

Stock prvisionnel : stock obtenu aprs chaque calcul des besoins par
priode.
Toutes les donnes inscrites dans les colonnes (rception attendue, besoin
brut, ordre propos) sont valables en dbut de priode. Le stock prvisionnel quant lui, est valable en fin de priode.

22

Guide de la gestion industrielle

1.4.3

Exemples de calcul

Produit comprenant au moins un composant plusieurs niveaux

de nomenclature
Produit fini B

A (2)

C (1)

C (2)

D (1)

Priodes (semaine)

Produit fini B

Besoins bruts

Dlai : 1 s

Rceptions attendues

Taille de lot : 30

Stock disponible 25

Stock de scurit : 0

Besoins nets

OF proposs (fin)

30

50
20
25

25

45

45

OF proposs (dbut)

30

Article A

Besoins bruts

60

Lien : 2

Rceptions attendues

Dlai : 1 s

Stock disponible 10

Taille de lot : 20

Besoins nets

Stock de scurit : 0

OF proposs (fin)

10

10

10

10
50
60

OF proposs (dbut)

60

Article C

Besoins bruts

60

60

Lien : 1

Rceptions attendues

Dlai : 1 s

Stock disponible 20

10

Taille de lot : 50

Besoins nets

40

50

Stock de scurit : 0

OF proposs (fin)

50

50

20

50

OF proposs (dbut)

Article D

Besoins bruts

Lien : 1

Rceptions attendues

Dlai : 1 s

Stock disponible 20

Taille de lot : 40

Besoins nets

Stock de scurit : 0

OF proposs (fin)
OF proposs (dbut)

20

50
60

20

20

0
40
40

40

25

Le systme MRP

23

Deux produits comprenant des lments communs

Produit fini A

B (1)

H (2)

Produit fini G

H (1)

Priodes (semaine)

E (1)

Produit A

Besoins bruts

Dlai : 1 s

Rceptions attendues

Taille lot : 30

Stock disponible 25

Stock de scurit : 0

Besoins nets

25

OF proposs (fin)

30

50
25

25

25

OF proposs (dbut)

30

Produit G

Besoins bruts

40

Dlai : 1 s

Rceptions attendues

Taille lot : 10

Stock disponible 15

Stock de scurit : 0

Besoins nets

25

OF proposs (fin)

30

15

15

30

OF proposs (dbut)

Article B

Besoins bruts

Dlai : 1 s

Rceptions attendues

Taille lot : 10

Stock disponible 10

Stock de scurit : 0

Besoins nets

20

Coefficient lien : 1

OF proposs (fin)

20

30
10

10

OF proposs (dbut)

20

Article H

Besoins bruts

30

60

Dlai : 1 s

Rceptions attendues

Taille lot : 20

Stock disponible 20

10

10

Stock de scurit : 0

Besoins nets

10

50

Coefficient lien : 2,1

OF proposs (fin)

20

60

OF proposs (dbut)

Article E

Besoins bruts

Dlai : 1 s

Rceptions attendues

Taille lot : 20

Stock disponible 5

Stock de scurit : 0

Besoins nets

Coefficient lien : 1

OF proposs (fin)
OF proposs (dbut)

20

20

60
30

15
25
40

40

24

Guide de la gestion industrielle

1.4.4

Cas demploi et identification des besoins

Cas demploi
Pour un composant donn, il sagit de recenser tous les parents partir du
fichier nomenclatures avec, pour chacun deux, les coefficients dutilisation
et les conditions dapplication.
Exemple de cas demploi (selon le deuxime exemple du 1.4.3) :

Composant

Parent

A (2)

G (1)

Identification de lorigine des besoins

Il sagit de recenser les ensembles ou les produits finis qui sont lorigine
des besoins dun article donn (limite au niveau suprieur ou remonte
jusqu la commande client ou la quantit du PDP10).
Cette identification est utilise, par exemple, lors de montage de produits
finis pour connatre le nombre dlments ncessaires.
Exemple didentification :
Composant Priode 1

H (2)
30

Priode 1

A
G

10

Plan directeur de production.

60

H (1)

Produit

3
30

30

Le systme MRP

1.5

Gestion de la capacit

1.5.1

Dfinition

25

Selon lAPICS, la capacit est la quantit de travail susceptible dtre

ralise par un centre de charge11 (par exemple : un moyen de production, un
oprateur ou une organisation) pour une priode donne. Elle sexprime
gnralement en heures machines, en heures main-duvre ou en cadence de
production.
Deux types de capacit sont couramment utiliss :
Capacit disponible : cest la capacit restante aprs les rservations dj
effectues.
Capacit requise : cest la capacit ncessaire pour assurer une production
dfinie pour une priode donne.
Elle est souvent appele charge : cest le travail raliser sur un
centre de charge ou une unit de production sur une priode donne.
Usuellement, pour reprsenter la charge et la capacit, on utilise le principe
de lentonnoir (figure 1.6). Le contenu reprsente la charge (les en-cours et
les ordres de fabrication). Le diamtre de sortie reprsente la capacit disponible. Ce qui sort rellement reprsente le niveau de production maximal du
centre de charge (output).
Ordre de fabrication

Charge

Capacit disponible

Output

Figure 1.6 Charge/Capacit

11

Unit de fabrication, constitue dune ou de plusieurs personnes et/ou machines qui peut tre considre
comme une entit du point de vue de la planification des besoins en capacit et de lordonnancement
(selon la traduction du dictionnaire par Michel Gavaud, MGCM et ses partenaires formateurs,
APICS, 12e dition).

26

1.5.2

Guide de la gestion industrielle

Les niveaux de gestion de la capacit

La gestion de la capacit consiste tablir, mesurer, surveiller et ajuster la

capacit, chacun des niveaux de planification (PIC, PDP, calcul des besoins,
pilotage datelier) en vue den vrifier la faisabilit et den assurer la bonne
excution.
Le processus de gestion de la capacit se dcrit, schmatiquement, ainsi :
dterminer, par priode, la capacit disponible,
dterminer, par priode, la charge induite par les programmes,
rsoudre les carts entre la capacit disponible et la charge, en ajustant la
capacit disponible la charge demande ou inversement.
En fonction du niveau de planification, le degr de dtail du calcul change et
lhorizon de planification diffre (en cohrence avec les plans ou les programmes de fabrication associs) (figure 1.7).

Long terme
Plan Stratgique

Charges globales
(sites, personnel)

Programme Directeur
de Production (PDP)

Charges globales
(postes goulets)

Calcul des besoins

Charges dtailles

Ordonnancement
datelier

Gestion de la
capacit

Figure 1.7 Les diffrents niveaux de gestion des capacits

EXECUTION

Court terme

Plan Industriel et
Commercial (PIC)

PLANIFICATION

Niveaux de gestion
de la capacit

Le systme MRP

27

Charges globales au niveau du plan industriel et commercial

Il sagit de vrifier si la charge dpasse la capacit disponible des ressources
critiques afin de prvoir les investissements lourds tels que lachat de terrains,
dusines et dquipements.
Gnralement, ces ressources critiques sont vrifies, car le dlai pour
augmenter leur capacit peut tre relativement long (embauche et formation
de personnel, extension ou acquisition de site de production).
ce stade, on utilise frquemment des ratios de production, souvent appels
macrogammes (en anglais : Bill of Ressources) bass sur un historique et qui
offre la possibilit de convertir les plans de production par famille (issus des
PIC) en charge de travail. Ce calcul permet de vrifier la faisabilit de ces
plans en comparant la charge induite la capacit disponible et de prendre si
ncessaire les mesures adaptes.
Les ratios couramment utiliss sont, par exemple :
les heures moyennes de main-duvre directe par vente (exprime en
unit montaire),
les heures standards par units produites.
En cas de dpassement de capacit (surcharge), on peut :
proposer des heures supplmentaires,
utiliser les 2 x 8 ou 3 x 8 pour le personnel,
utiliser le travail annualis pour le personnel,
embaucher du personnel (intrimaires, CDD, CDI),
utiliser de la sous-traitance,
transfrer le surplus de charges vers dautres centres de production,
louer du matriel de production, de lquipement ou lacheter,
en dernier recours, rengocier le plan industriel et commercial.
En cas de sous charge, on peut :
utiliser les jours chms pour le personnel,
ngocier une diminution du temps de travail avec les salaris, en vue de
capitaliser des heures pour des priodes de surproduction (flexibilit),
dplacer le personnel sur dautres sites de production,
ne pas renouveler les contrats de travail,

28

Guide de la gestion industrielle

supprimer ou transfrer certaines machines,

rduire ou supprimer la sous-traitance,
dynamiser les ventes (promotions de produits, actions commerciales),
proposer de la formation intra et/ou inter entreprise,
rorganiser les sites de production (restructuration).
Charges globales au niveau du programme directeur de production
Comme pour les plans industriels et commerciaux, il sagit de vrifier si les
PDP proposs sont ralistes et faisables. Le calcul seffectue au niveau des
centres de charges critiques (postes goulets).
La charge de travail est dfinie partir des macrogammes, cest le nombre
dheures dexcution multipli par le nombre de produits raliser. Ce calcul
est plus prcis, car il intervient au niveau des produits et non pas des familles
de produits.
En cas dcart entre cette charge et la capacit, plusieurs actions sont possibles, comme pour les PIC, tout en respectant le niveau de service client.
Couramment, on dcale en amont les ordres des PDP (lissage de la production), mais selon le degr de flexibilit de la main-duvre, on peut aussi
ngocier une augmentation ponctuelle du temps de travail. Les PDP valids
par ce processus servent de rfrence au calcul des besoins.
Charges dtailles au niveau du calcul des besoins
Il sagit de calculer la charge de travail gnre par les ordres de fabrication
et den dduire les besoins ncessaires en ressource (main-duvre et machines)
pour les raliser.
Tous les ordres de fabrication proposs, fermes ou lancs, sont considrs
ce niveau. Ce calcul se fait dune manire prcise, partir des temps gamme,
afin de connatre les besoins dtaills en capacit pour chaque centre de
charge.
Initialement, les ordres de fabrication (OF) sont convertis en charge de
travail capacit infinie12, puis on intgre la capacit disponible, afin didentifier les surcharges de travail.

12

La capacit infinie consiste calculer la capacit ncessaire par centre de charge sans prendre en
compte sa capacit disponible.

Le systme MRP

29

Selon les dpassements de capacit, certains OF sont rordonnancs afin

dassurer la faisabilit du programme : cest le chargement capacit finie13.
La plupart des logiciels14 proposent un profil de charge par centre de charge
pour faciliter cette vrification (cf. 1.5.6).
En cas de surcharge, on peut :
appliquer des heures supplmentaires,
utiliser une machine de production plus efficace,
rpartir la charge sur dautres machines,
avancer certains OF (rordonnancement), sil existe de la capacit disponible en amont,
en dernier recours, retarder ou livrer partiellement certains OF (en accord
avec les clients).
En cas de sous charge, on peut :
diminuer le temps de travail (flexibilit),
raffecter le personnel sur dautres units,
avancer les OF pour utiliser la capacit disponible et produire plus tt que
prvu.

1.5.3

Mesure de capacit

Elle sexprime gnralement en :

Units, selon le type de produits fabriqus (par exemple : le nombre de
voitures fabriques, le nombre de barils de bire produits, le tonnage de
papier fabriqu).
Heures standards comptabilisant la dure ncessaire une machine
et/ou un oprateur pour raliser un travail dans des conditions normales.
La capacit doit tre mesure au niveau des centres de charges.

13

La capacit finie consiste ne pas charger un centre de charge au-del de sa capacit disponible.

14

Cf. louvrage Organisation et gestion de la production (chapitre 11 Choix des progiciels et logiciels
de gestion de production). de Georges Javel, Dunod, 2004.

30

Guide de la gestion industrielle

1.5.4

Calcul de la charge

Pour un ordre de fabrication, il sagit de prendre en compte le temps de

prparation ou le temps de changement doutillage et le temps unitaire de
fabrication par le nombre de pices raliser.
Exemple :
Soit un OF de 300 pices fabriquer sur un centre de charge dont le
temps de prparation est de 1,5 heure et lopration unitaire de 0,02 h. La
charge de travail sera = temps de prparation + nombre de pices x temps
unitaire, soit : 1,5 + (300 x 0,02) = 7,5 heures.
Pour un centre de charge, il sagit dadditionner la charge de chacun
des ordres planifis ou lancs pour une priode donne.
Exemple :
Pour une priode donne, un centre de charge doit raliser trois ordres de
fabrication.
Type dordre

Quantit

OF1 Lanc

50

OF4 Planifi
OF7 Planifi

Temps
de changement

Temps
de fabrication/pice

Total

1h

0,1 h

6h

100

1,5 h

0,2 h

21,5 h

200

2,5 h

0,15 h

32,5h

Total

60 h

La charge de travail de ce centre sera de 60 heures.

Explication du calcul :
Heures standards pour lOF4 = Temps de changement + nombre de
pices x Temps de fabrication/pice.
Total = 1,5 h + (100 x 0,2 h) = 21,5 heures standards

1.5.5

Calcul de la capacit disponible

Pour dterminer la capacit disponible, il existe deux possibilits : soit la

calculer (capacit calcule) soit la mesurer (capacit dmontre).

Capacit calcule
Capacit calcule =
capacit thorique x taux dutilisation x taux defficience

Le systme MRP

31

Capacit thorique : cest le nombre dheures ouvres (elle ne tient pas

compte des pannes, des arrts, du temps de maintenance).
Exemple :
Un centre de charge comporte deux machines et deux quipes de travail.
Le temps de travail est de 8 heures par jour et ce pendant 5 jours.
Capacit thorique = 2 x 2 h 8 h 5 = 160 heures
Taux dutilisation : cest le rapport entre les heures rellement travailles et les heures thoriques.
Exemple :
Ce mme centre de charge na rellement travaill que 129 heures car il a
fait lobjet de 8 heures de maintenance, il est tomb en panne pendant
15 heures et il a t arrt pendant 8 heures.
Taux dutilisation = 129/160 = 0,80
Taux defficience : cest le rapport entre les heures standards et les heures
rellement travailles, soit lcart entre le temps allou et le temps ralis.
Exemple :
Une opration de tournage de 400 pices ncessite 0,2 heure dusinage
par pice sur un centre de charge. Le temps de rglage est de 2 heures. Le
temps standard dusinage (prvu dans la gamme) des 400 pices est de :
(400 x 0,2 h) + 2 h = 82 heures, mais il a fallu rellement travailler
90 heures pour usiner ces 400 pices.
Taux defficience = 82/90 = 0,91
La capacit calcule de ce centre de charge est donc gale :
160 x 0,80 x 0,91 = 116, 48 heures

Capacit dmontre

Une autre manire dvaluer la capacit disponible sur un centre de charge

consiste recenser les capacits relles sur plusieurs priodes antrieures
(historique) et den faire la moyenne.
Exemple :
Pendant les cinq dernires priodes, un centre dusinage a dmontr les
capacits relles suivantes : 56 heures, 67 heures, 60 heures, 64 heures et
61 heures.

32

Guide de la gestion industrielle

La capacit dmontre est gale :

(56 +67 + 60 + 64 + 61)/5 = 61,6 heures
Calcul de la capacit requise
Il sagit de calculer la capacit relle ncessaire pour assurer la charge de
travail. La capacit requise se dfinit par le rapport :
Charge
Taux defficacit x Taux dutilisation
Exemple :
Avec une charge de 60 heures et si le taux dutilisation est de 70 % et le taux
defficacit est de 110 %, la capacit requise pour le centre de charge sera
gale :
60/(0,70 x 1,10) = 78 heures

1.5.6

Profil de charge

Le profil de charge, trs visuel, met rapidement en relief les priodes en

surcharge ou en sous charge. Dans les deux cas, il sagit dajuster, soit la
capacit, soit la charge selon les priorits.
Exemple :
Charge dun centre de production pour les priodes 6 10
Priodes

Ordres lancs

Ordres planifis

Total charge

6h

54 h

60 h

8h

57 h

65 h

4h

53 h

57 h

5h

50 h

55 h

10

2h

56 h

58 h

Le graphique (figure 1.8), montre lensemble des charges obtenues par les
ordres lancs et planifis ainsi que la capacit disponible ; on le nomme
profil de charge.
Si la capacit disponible calcule est de 63 heures, on peut envisager de
transfrer les 2 heures de surcharge, de la priode 7 sur la priode 6, en
dcalant un ou plusieurs ordres de fabrication (OF).

Le systme MRP

33

Capacit disponible 63 heures

Sous charge

Lgende :

Ordres planifis

10
Ordres Lancs

Figure 1.8 Profil de charge du centre de production

1.6

Pilotage datelier

1.6.1

Dfinition

Le pilotage datelier est responsable de lexcution des OF issus des PDP et

du calcul des besoins.
Ses objectifs consistent :
raliser les quantits et la qualit demandes,
assurer la date exige (taux de service client satisfaisant),
optimiser lutilisation des centres de charge,
minimiser les stocks den-cours.
Il sagit de respecter les priorits, dquilibrer la production et dutiliser
dune manire optimale loutil de production.
Le pilotage datelier utilise deux outils de gestion de la capacit trs court
terme :
le squencement des OF et des oprations,
le contrle des entres et des sorties.

34

Guide de la gestion industrielle

Long terme

Charges globales
(sites, personnel)

Programme Directeur
de Production (PDP)

Charges globales
(postes goulets)

Calcul des besoins

Charges dtailles

Pilotage datelier

Court terme

Ordonnancement
datelier

Gestion de la
capacit

EXECUTION

Plan Industriel et
Commercial (PIC)

PLANIFICATION

Plan Stratgique

Figure 1.9 Le pilotage datelier

1.6.2

Dlai de fabrication

Cest la dure ncessaire pour la fabrication dun article. Ce dlai est

compos de diffrentes composantes, (figure 1.10) :
La file dattente est la dure dattente devant une machine, avant que
lopration commence.
Le temps de changement doutillage (ou temps de prparation) est la
dure ncessaire pour quiper une machine lors dune nouvelle opration.
Le temps dexcution est le temps standard prvu pour raliser une ou
plusieurs oprations.
Le temps dattente est la dure dattente du lot de pices traites un
poste donn avant dtre transfr au poste suivant.

Le systme MRP

35

Le temps de transfert est la dure de dplacement dun lot vers la

machine suivante.
File
dattente

Temps
de changement

Temps
dexcution

Temps
dattente

Temps
de transfert

Figure 1.10 Composantes du dlai de fabrication

De toutes ces composantes, cest la file dattente qui est la plus importante
(80 95 % du dlai total) dans le cas dun atelier polyvalent (organisation
job shop). Pour une opration, le dlai de fabrication est la somme des diffrents temps. Pour un OF, le dlai de fabrication correspond la somme des
dlais par opration.

1.6.3

Squencement des ordres de fabrication et des oprations

Les techniques dordonnancement

Le jalonnement aval est une technique qui planifie les OF partir de
leur date de dbut. La date de fin sobtient en ajoutant le dlai de fabrication la date de dbut de lOF. Cette technique revient caler les
oprations au plus tt (figure 1.11).
Le jalonnement amont est linverse : on part de la date dexigibilit de
lOF (date de fin), puis on remonte dans le temps en positionnant toutes
les oprations afin dobtenir la date de dbut de lOF. Cette technique
revient caler les oprations au plus tard (figure 1.11).
Ce jour

Date dexigibilit

Jalonnement aval
OF 101
Jalonnement amont
OF 101

Figure 1.11 Jalonnements aval et amont

Le chevauchement est une technique qui consiste transfrer au poste

aval, une partie du lot ralis (lot de transfert) sur un poste amont sans
attendre que lopration soit termine pour le lot tout entier (lot de
fabrication). Cette technique permet de rduire le dlai de fabrication de
lensemble des oprations dun OF donn (figure 1.12).

36

Guide de la gestion industrielle

X = lot de transfert ; Y = chevauchement ; TP = temps de prparation

OF 1

T.P
X
T.P

Opration 1, machine A

Y
OF 1

Opration 2, machine B

Figure 112 Chevauchement des oprations dun OF

Le fractionnement de lot est une technique qui consiste diviser un lot

en deux lots ou plus afin de les produire simultanment sur deux ou
plusieurs machines (figure 1.13). Cette technique est valable si le temps
de prparation est trs faible par rapport au temps opratoire du lot et sil
existe une ou plusieurs machines identiques et disponibles.
Machine A
T.P

Lot A

T.P

Lot A /2

T.P

Lot A /2

Machine A

Machine B

Figure 1.13 Fractionnement de lot

La gamme de remplacement est gnralement moins utilise que la

gamme principale, mais elle permet de rsoudre les problmes de surcharge en utilisant dautres postes, tout en garantissant la mme qualit
de fabrication de larticle.
Lopration de remplacement repose sur le mme principe que la gamme
de remplacement, mais se limite une opration.
Les rgles de priorit dordonnancement
Lobjectif de lordonnancement est de dterminer le squencement des diffrents ordres de fabrication en tenant compte des dlais, des dates dexigibilit,
de la disponibilit des ressources et de toutes les informations complmentaires.
Il fixe les dates (de dbut et de fin) des ordres de fabrication.
Le contrle des OF sur les diffrents centres de charge consiste mettre en
place un systme de gestion des priorits et des capacits, afin de fixer un
ordre de passage de ces OF.

Le systme MRP

37

Le dispositif couramment utilis est la feuille de lancement. qui donne la

liste des OF classs par ordre de priorit sur les centres de charge. Elle est
communique au responsable datelier et comprend des informations sur les
priorits, les quantits, la localisation dans latelier et la charge (heures standards) par opration pour chaque ordre de fabrication.
Selon le type de priorit fix (par exemple : rduction des en-cours, augmentation du nombre dOF raliss, minimisation du nombre dOF en retard,
amlioration du service client), plusieurs rgles dordonnancement peuvent
tre utilises, telles que :
Premier entr, premier sorti (PEPS)
Appel aussi FIFO (First In First Out), la priorit est donne aux OF
dans lordre darrive latelier.
Dernier arriv, premier sorti (DEDS)
Appel aussi LIFO (Last In First Out), la priorit est donne aux OF
arrivs en dernier.
Date dexigibilit de lOF au plus tt (DEOF)
La priorit est donne aux dates dexigibilit des OF les plus proches de
la date actuelle.
Date dexigibilit de lopration au plus tt (DEOP)
Cest la mme rgle que prcdemment, mais en tenant compte des
oprations et non des OF.
Temps dexcution le plus court (TEC)
On classe les OF par ordre croissant des temps dexcution en favorisant
les OF aux faibles temps dexcution, en consquence : les OF trs longs
sont retards.
Temps de la marge croissante par OF (TMC)
On calcule la marge restante par OF (temps restant entre la date actuelle
et la date dexigibilit). Les OF sont classs suivant les marges par ordre
croissant.
Temps de la marge moyenne croissante par opration (TMMC)
On calcule la marge restante par OF (temps restant entre la date actuelle
et la date dexigibilit) que lon divise par le nombre doprations restant :
cest la marge moyenne par opration. Les OF sont classs suivant ces
marges moyennes par ordre croissant.

38

Guide de la gestion industrielle

Ratio critique (RC)

On calcule le ratio entre le temps restant (dure entre la date actuelle et la
date dexigibilit) et le temps opratoire restant. Cette rgle classe les OF
suivant le ratio par ordre croissant.
Exemple :

partir des donnes suivantes et des rgles prcdentes, on obtient le

classement des OF suivant.
La date actuelle est le 4e jour du mois (J 4).
Date
darrive

Date
dexigibilit
de lOF

Date
dexigibilit de
re
la 1 opration

OF

Temps
opratoire

11

13 jours

J 12

J 21

J 15

12

9 jours

J7

J 20

J 16

13

7 jours

J6

J 13

J8

14

8 jours

J 13

J 15

J 10

Nombre
doprations

Rgles utilises

Ordre des Ordres de Fabrication (OF)

PEPS

OF13, OF12, OF11, OF14

DEDS

OF14, OF11, OF12, OF13

DEOF

OF13, OF14, OF12, OF11

DEOP

OF13, OF14, OF11, OF12

TEC

OF13, OF14, OF12, OF11

TMC

OF13, OF14, OF12, OF11

TMMC

OF12, OF13, OF14, 0F11

RC

OF13, OF11, OF14, OF12

Explications pour lOF11 :

PEPS : date darrive de lOF11 (J 12) < OF14 (J 13).
DEDS : OF11 sera plac aprs OF14 (inverse de la rgle PEPS).
DEOF : date dexigibilit OF11 (J 21) la plus loigne, donc en quatrime
position.

Le systme MRP

39

DEOP : date dexigibilit des oprations de lOF11 au plus tt (J 15) en

troisime position.
TEC : temps opratoire OF (11) (13 jours), le plus long donc en quatrime
position.
TMC : marge de lOF11 = J 21 J4 = 17 jours, donc en dernire position
(marge la plus longue).
TMMC : on divise la marge (17) par le nombre doprations (3), TMMC
= 17/3 = 5,6, donc en dernire position.
RC : temps restant de lOF11 = J 21 J4 = 17 jours. Ratio critique = 17j/13j
= 1,30, donc en deuxime position.

1.6.4

Gestion des entres/sorties

Lobjectif est de piloter len-cours par la matrise des entres et des sorties.
Il sagit :
de suivre les entres et les sorties par centre de charge en vue didentifier
les files dattente et les retards,
dapporter des actions correctives cohrentes avec le niveau den-cours
dsir.
Lide consiste ne lancer dans le systme que des volumes compatibles
avec son niveau de sortie et lobjectif den-cours vis.
Cest galement un outil puissant pour matriser les cycles, afin de les
rduire constamment.
Pour mesurer cet cart on applique la formule suivante :
cart cumul =
cart cumul de la priode (n) + OF planifis de la priode (n + 1)
OF raliss de la priode (n + 1)

Ce qui permet de suivre lvolution des ordres de fabrication chaque centre

de charge.
Exemple de contrle des OF planifis et raliss sur un centre de charge
(figure 1.14).

40

Guide de la gestion industrielle

Priode

Total

OF planifis en entre
de la machine

18

12

15

45

OF rellement engags dans

la machine

14

10

17

41

cart cumul entre les OF planifis

et raliss en entre

OF planifis en sortie
de la machine

20

12

12

44

OF rellement raliss en sortie

de la machine

16

13

15

44

cart cumul entre les OF planifis

et raliss en sortie

En cours prvisionnel
10

11

En cours rel
10

Ce que javais planifi :

10 + 18 20 = 8

Ce que je ralise
rellement :
8 + 10 13 = 5

Figure 1.14 Contrle des OF planifis et raliss