Chapitre 2 : MRP 2

Management des Ressources de Production

I- Introduction
Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme
jusqu’au court terme.
Dans un contexte de :
o Concurrence de plus en plus forte (pression économique)
o Niveau d'exigence croissant des clients
Obligent l'entreprise à réduire au maximum
 les stocks
 et les délais
 tout en essayant d'optimiser au mieux les taux d'emploi.
II- Définitions et objectifs
II-1- Le MRP : MRP Material Requirement Planning

• Ensemble de techniques de gestion

 de production et d'approvisionnement assurant le calcul des besoins nets,

 en se basant sur les nomenclatures de produits et les prévisions des ventes.

 Pour chaque produit fini, à partir du besoin brut, on obtient

le besoin net (besoin brut – stock).

• Grâce à la nomenclature (de combien de composants X a-t-on besoin pour
fabriquer le produit fini Y ?),

• on peut remonter au nombre de composants nécessaires pour répondre à la

prévision des ventes des produits finis.

• Il est vu essentiellement comme une technique de planification destinée à établir

et maintenir des dates d’exigibilité correctes.
II-2- Le MRP 2 :

• Le MRP (Manufacturing Ressources Planning) est un système de gestion

prévisionnelle de la production

• permettant de coordonner les achats de matières premières et de composants,

les capacités en ressources matérielles et humaines

• ainsi que le Plan Directeur de Production correspondant aux besoins en

production.
II-3 Objectifs

• L'objectif de la planification MRP (Material Requirement Planning) est de

commander les articles et de les fabriquer en limitant au maximum les surplus et
ruptures de stocks.

• Cette méthode s’appuie sur les prévisions de demande pour organiser la

production en intégrant les dépendances existant entre les différents composants
entrant dans la fabrication.
• Le principe général de MRP2 est basé sur :

• Une planification déduite de la gestion de la demande (prévisions

commerciales et commandes des clients)

• et l’exécution.
Plan stratégique

Gestion de la demande Planification

Exécution
III- Principe d’Orlicky
• Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins;

• Le concept MRP est consécutif à la mise en œuvre de Joseph Orlicky, de la

répartition ces besoins en 2 types fondamentaux :

• Les besoins indépendants et les besoins dépendants

• Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,

indépendamment de sa volonté propre.

• les besoins dépendants, au contraire, sont générés par les précédents. Ils
proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même.
• Ces 2 types de besoin exigent un traitement totalement différent, exprimé dans
le principe d’Orlicky :

Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les
besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.

Les modes de gestion de ces 2 types de besoin sont sont donc totalement
différents.

Le 1er cas reposent sur les méthodes de prévisions

Le 2ème cas, ils font appel à la technique de calcul des besoins nets
IV- Le calcul des besoins nets :

IV-1 Généralités
• Le calcul des besoins nets a pour objet de définir, à partir des besoins indépendants,
l’ensemble des besoins dépendants.
• Il fournit les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles
autres que les produits finis, dans les périodes à venir.
• Il vérifie la cohérence des dates de livraison et les dates de besoin.
• Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connaître l’échéancier des besoins en
produits finis (quantité et dates de besoin).
• Le programme directeur de production (PDP) qui donne ces indications et qui
constitue le point de départ du calcul des besoins nets
Les informations nécessaires lors du calcul des besoins nets

 Les nomenclatures donnant les constituants de chaque article;

 Les délais d’obtention des articles ( délais de fabrication, d’assemblage ou

d’approvisionnement de produits achetés);

 Les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être
disponibles (ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours et ordres
planifiés fermes);

 Les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement la valeur

d’un stock de sécurité ou d’un taux de rebut.
Les résultats du calcul des besoins nets sont :

• Des ordres proposés, c-à-d des lancements prévisionnels en fabrication ou en

approvisionnement prévisionnels;

• Des messages proposant au gestionnaire les actions particulières à mener (lancer,

avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue d’une bonne gestion de la
production prévue.
IV-2 Echéancier du calcul des besoins
• L’Echéancier du calcul de besoin de chaque article géré se présente sous
forme d’un tableau représenté ci dessous dans un exemple.
St =150 ; L = 500 ; D = 2
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 500 500 500 250
Ordres lancés 500
Stocks prévisionnels 150 150 150 150 150 400
Ordre proposé Fin 500 500 500
Début 500 500 500
Message : Lancer 500 S en période 1
oLe stock de départ (St)
oLa taille du lot (L)
oLe délai (D)
IV-3 Mécanisme du calcul des besoins

IV-3-1 Logique du calcul des besoins

• Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu comme suit :

BNp = BBp – SPp-1 – OLp

Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de
fabrications ou des ordres d’achats que le système placera avec date de fin p
et date de début p – D.

Le stock prévisionnel en fin de période p s’obtient comme suit :

SPp = SPp-1 – OLp – BBp

IV-3-2 Exemple 1 de calcul des besoins
• Nomenclature multi-niveaux de PF

PF

x2

S
x 0,5 kg

M
Calcul des besoins nets de l’article PF
• L’Echéancier du calcul de besoin de chaque article géré se présente sous forme
d’un tableau représenté ci dessous dans un exemple.
St = 300 ; L = 250 ; D = 1
Article PF 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300 200 50 150 200 200
Ordre proposé Fin 250 250 250
Début 250 250 250

BN1 = BB1 – SP0 = 100 – 300 < 0 donc BN1= 0

SP1 = SP0 – BB1 = 300 – 100 = 200

BN2 = BB2 – SP1 = 150 – 200 < 0 donc BN2= 0

SP2 = SP1 – BB2 = 200 – 150 = 50
BN3 = BB3 – SP2 = 150 – 50 = 100 donc OP3= Lot = 250 (avec début en 3 – D = 3 – 1 = 2)
SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 50 + 250 – 150 = 150

BN4 = BB4 – SP3 = 200 – 150 = 50 donc OP4= Lot = 250 (avec début en 4 – D = 4 – 1 = 3)
SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 250 – 200 = 200

BN5 = BB5 – SP4 = 250 – 200 = 50 donc OP5= Lot = 250 (avec début en 5 – D = 5 – 1 = 4)
SP5 = SP4 + OP5 – BB5 = 200 + 250 – 250 = 200

D’après la nomenclature de l’article PF, il faut disposer de 2 articles S.

Il en résulte que, en début de périodes 2, 3 et 4,
les ordres proposés des dates de début pour PF, créent les besoins bruts de l’article S :
BB2 = BB3 = BB4 = 2 x 250 = 500
 Calcul des besoins nets de l’article S
Ordre proposé PF Début 250 250 250
St = 150 ; L = 500 ; D = 2
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 500 500 500
Ordres lancés 500
Stocks prévisionnels 150 150 150 150 150 150
Ordre proposé Fin 500 500
Début 500 500

BN1 = BB1 – SP0 = 0 – 150 = – 150 < 0 donc BN1= 0

SP1 = SP0 – BB1 = 150 – 0 = 150

BN2 = BB2 – SP1 – OL2 = 500 – 150 – 500 = – 150 < 0 donc BN2= 0
BN3 = BB3 – SP2 = 500 – 150 = 350 donc OP3 = 500 (avec début en 3 – D = 3 – 2 = 1)
SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 150 + 500 – 500 = 150

BN4 = BB4 – SP3 = 500 – 150 = 350 donc OP4 = 500 (avec début en 4 – D = 4 – 2 = 2)
SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 500 – 500 = 150

BB4 = 0 donc SP5 = SP4 = 150

Calcul des besoins nets de l’article M

Les besoins bruts en article M sont entrainés par les ordres proposés de S :
BB1 = BB2 = 0,5 x 500 = 250

Ordre proposé S Début 500 500

St = 300 ; L = 200 ; D = 3

Article M 1 2 3 4 5
Besoins bruts 250 250
Ordres lancés 200
Stocks prévisionnels 300 50 0 0 0 0
Ordre proposé Fin 500 500
Début
IV-3-3 Exemple 2 de calcul des besoins (2 composés, 1 composant)

• Prenons le cas d’un composant P utilisé dans les produits finis PF1 et PF2

Nomenclature de PF1 et PF2

PF1 PF2
x1 x3
P P

• Le besoin brut de P est la somme des besoins générés par PF1 et PF2
Calcul des besoins nets de l’article PF1

St = 300 ; L = 250 ; D = 1

Article PF1 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300 200 50 150 200 200
Ordre proposé Fin 250 250 250
Début 250 250 250
Calcul des besoins nets de l’article PF2

St = 150 ; L = 200 ; D = 2

Article PF2 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 100
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 150 150 50 50 150 150
Ordre proposé Fin 200
Début 200
Calcul des besoins nets de l’article P

St = 300 ; L = 600 ; D = 1

Article P 1 2 3 4 5
Besoins bruts 850 250 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300 300 50 400 150 150
Ordre proposé Fin 600 600
Début 600 600

• Le besoin brut de P est la somme des besoins générés par PF1 et PF2,
• Ainsi, BB2 = 1 x 250 + 3 x 200 = 850
• En plus du calcul des besoins nets en matières premières et composants,

• MRP effectue une planification des lancements tenant compte des capacités des
ressources par période.
Nous rappelons les étapes qui interviennent dans une logique MRP2 :

 Le Plan Industriel Et Commercial (PIC).

 Le Plan Directeur De Production (PDP).

 Le Calcul De Besoins.

 Le jalonnement des approvisionnements et à la gestion des ressources de

production.
V- Plan Industriel et Commercial

V-1- Définition et Objectif :

• le Plan Industriel et Commercial est l’élément de base de la planification.

• Il est établi conjointement par

 la direction générale,

 la direction de la production

 et la direction commerciale

 A partir du carnet de commandes et des prévisions commerciale.

L’entreprise doit essayer d’adapter son niveau de stocks et de main-d’œuvre pour

satisfaire la demande en termes de quantité.
• Le PIC permet d’anticiper une inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge
induite par les besoins commerciaux.

• Le PIC c’est un contrat global entre le service de production et le service commercial.

 La responsabilité des prévisions de vente incombe au service commercial

 La responsabilité des prévisions de production appartient au service de production.

 L’objectif de Stock est un compromis entre plusieurs intérêts contradictoires

V-2 Calcul global de charge au niveau du PIC

• Pour que le management des ressources de production donne des résultats qui
puissent être appliqués au niveau de l’exécution,

• Il est fondamental que, le niveau du PIC soit réaliste en termes d’équilibre entre charge
et capacité.

• Si la charge dépasse la capacité de la ressource considérée, 2 solutions extrêmes sont

possibles : augmenter la capacité ou diminuer la charge.
En cas de surcharge, les actions consisteront, par exemple, en

 heures supplémentaires,

 emprunt du personnel à d’autres ateliers,

 transfert d’activités sur d’autres ateliers,

 embauche de personnel,

 sous-traitance,

 achats d’équipements,

 achats de machines,
En cas de sou-charge, les actions consisteront, par exemple, en

 réduction des heures supplémentaires;

 prêts de personnel à d’autres ateliers;

 transfert d’activités sur d’autres ateliers;

 arrêt de contrat de travail temporaire;

 limitation de la sous-traitance;

 relances d’actions commerciales;

 suppression de machines (transfert, revente, arrêt simple);

 chômage technique
 VI- Le programme directeur de production
• VI-1 Définition et objectif du PDP
• PDP est un élément fondamental du management des ressources de production.
• C’est la passerelle entre le PIC et le calcul des besoins.
• C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque
produit fini.
• Les principales fonctions du PDP
• Il dirige le calcul des besoins, donnant les ordres de fabrication pour produits finis, il induit
l’explosion du calcul des besoins à travers les nomenclatures.
• Il concrétise le plan industriel.
• Il permet de mesurer l’évolution du stock.

• Alors que le PIC s’appuie sur des périodes mensuelles,

• le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine (ou même le jour)
VI-2 Echéancier du PDP
• L’Echéancier de chaque article géré au PDP se présente sous forme d’un tableau
représenté ci dessous dans un exemple.
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date fin)
Disponible à vendre
PDP (date début)

ferme libre = prévisionnel

(St) : Stock de départ (L) : la taille du lot
(D) : Délai d’obtention (ZF) : Zone ferme (SS) : Stock de sécurité

(SS) est destiné à assurer un bon service client

VI-3 Exemple du PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date fin) 100 100
Disponible à vendre
PDP (date début) 100 100

Les paramètres de gestion figurent en tête. Le besoin commercial est donné sur les 2 premières lignes.
Montrons le déroulement du calcul
DP0 = St – SS = 125 – 5 = 120
DP1 = DP0 – PV1 – CF1 = 120– 5 – 35 = 80
DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP3– PV3 – CF3 = 40 + 100 – 30 – 15 = 95
DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40 – 5 = 50
• Si, dans une des périodes précédentes (ZF), le disponible prévisionnel est devenu négatif,
il y aurait un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais d’ordre
proposé.

• Au contraire, au-delà de ZF, le calcul est analogue à un calcul des besoins :

DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3
DP6 = DP5 – PV6 = 3 – 50 < 0 donc, ordre proposé PDP6 = 100 (avec début en 6 – 1 = 5 )
et
DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
etc
Calcul du disponible à vendre (DAV)
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date fin) 100 100
Disponible à vendre 70 78 100
PDP (date début) 100 100

En période 1 le stock est de 125

DAV1 = St – CF1 – CF2 = 125 – 35 – 20 = 70
Remarque : si il existait un ordre au PDP (date de fin), il faudrait l’ajouter au stock
Pour les périodes autres que la première, on ne doit tenir compte que des ressources PDP, car le
disponible prévisionnel a pu être vendu.
DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n’y a de commandes
 VII- Les charges détaillées
• Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer, de façon précise,
l’échéancier des charges de chaque centre de charge de l’entreprise.
• Le but c’est de détecter toute surcharge dès la planification, car il conduirait à un
problème lors de l’exécution.
• Pour chaque ordre i, on connait la quantité de l’article et la date de fin de l’ordre.
• La gamme associée donne :
 les temps des opérations, avec pour chaque opération, le centre de charge j concerné
 Les temps de changement de série ou préparation
 Le temps unitaire d’exécution
Le calcul de la charge globale résultante sur chaque centre de charge dans la période
concernée, est :
Temps de préparation + Temps d’exécution x Nombre
Charge d’un ordre de fabrication sur un centre de charge
Temps de changement de série : 0,5 h
Temps unitaire d’exécution : 0,01 h
Nombre d’articles à produire : 200
Charge induite : 0,5 + 0,01 x 200 = 2,5 h
• La charge du centre j sera la somme des charges apportées par tous les ordres i
exécutés dans la période considérée.
• Charge totale sur un centre de charge
Période Centre de charge
Ordre de fabrication Opération Charge (h)
OF 1 10 18
OF 2 20 12
OF 3 30 25
OF 4 40 11
Total 66
Fin du chapitre