OUTILS D'AMELIORATION DE FLUX

Outils classiques utilisés en gestion des flux pour améliorer l’écoulement du

flux de production au sein d’un processus

TABLE DES MATIERES

1 Types de problèmes et outils ....................................................................................... 2
2 Qualité ........................................................................................................................ 4
3 Coût ............................................................................................................................ 6
4 Délai ........................................................................................................................... 7
5 Kaizen et recherche de causes ................................................................................... 13
6 Bibliographie sommaire : ........................................................................................... 16
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1 TYPES DE PROBLEMES ET OUTILS

Il y a de nombreux types de problèmes qui peuvent être rencontrés dans un processus de
production. Ce sont ce que l'on appelle des Anti-Flux, et ils méritent d'être étudiés.

1.1 QUALITE
La qualité est devenue un enjeu important, et de nombreux outils sont destinés à améliorer la
qualité:

✓ Taux de qualité trop faible : Le principal problème de qualité rencontré est souvent un
problème de rebuts. Un nombre trop important de pièces est rebuté, et cela fait baisser le
taux de qualité. Il est alors important de trouver les causes de ce problème de qualité et de le
mettre sous contrôle via des méthodes de Maitrise Statistique des Processus ou d'auto-
contrôle.
✓ Surqualité : il peut aussi arriver que certaines opérations soient inutiles sur un processus de
fabrication. Ces opérations coutent souvent cher pour rien du tout et relèvent donc d'un
gaspillage et d'une surqualité.

De manière générale, seules des analyses rigoureuses utilisant des outils de résolution de
problèmes (analyse Is/Is not, Plans d'expériences, etc...), couplées à une bonne connaissance des
phénomènes physiques en jeu permettent de lever ces problèmes de qualité.

1.2 COUT
Le marché étant mondialisé, la réduction des coûts est souvent une des préoccupations
majeures des entreprises en cours de changement. De nombreux problèmes concernent les couts :

✓ Productivité faible : si la productivité est faible, c'est que beaucoup d'énergie est dépensée
pour apporter autre chose que de la valeur ajoutée. Il faudra alors utiliser des outils d'analyse
basique (vus en première partie) pour identifier les sources de pertes.
✓ Surproduction : dans certains cas, des produits sont fabriqués sans être vendus. Ce sont alors
les systèmes d'information et de décisions qui sont en cause.
✓ Coûts des stocks important : cela reflète soit une forte volatilité du marché, soit des pertes
de temps (changements de série longs) au sein du système.
✓ Performances en deçà des concurrents : c'est un processus d'amélioration continue qui est
alors à mettre en place, car de moins bonnes performances signifient que les concurrents ont
progressé, et pas notre entreprise.
✓ Séries de fabrication importantes : elles sont toujours liées à des temps de changement de
production longs. S’il n'y a pas de temps de changements de production longs, c'est que ce
sont des méthodes de gestion qui sont en cause.
✓ Cadences déséquilibrées : un processus mal équilibré aura souvent de fortes pertes, et
certains éléments du système sont plus rapides que d'autres (et perdent donc du temps). Un
rééquilibrage est alors à faire, si nécessaire.
✓ Inconstance des performances (Taux de performance trop faible) : cela est souvent dû à des
problèmes de management de la qualité, et à des procédures de fonctionnement imprécises
ou inexistantes.

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✓ Temps de Cycle Réel trop important : cela indique qu'il y a des pertes à identifier au niveau
des indicateurs de la maintenance.
✓ Pannes (Disponibilité opérationnelle trop faible) : cela est toujours lié à des problèmes de
maintenance

1.3 DELAI
Actuellement, on peut se faire approvisionner de chine en quelques jours. Les délais sont
devenus un enjeu de compétitivité.

✓ Délais d'approvisionnement longs : de trop longs délais d'approvisionnement conduisent à

créer des stocks et immobiliser de fortes ressources financières
✓ Lead Time important : il est souvent proportionnel aux stocks immobilisés dans le système
de production
✓ Décisions lentes : la lenteur des décisions entrave toute forme d'évolution, tandis que le
marché évolue de plus en plus vite
✓ Lots importants : des lots importants créent des délais dans les réapprovisionnements des
clients
✓ Procédures administratives lourdes : de même que les décisions lentes, elles entravent le
changement
✓ Planification peu fiable / variabilité de la demande : les prévisions sont de moins en moins
fiables, d'où le besoin de réactivité forte
✓ Temps de Cycle (Tcy) trop important : certaines opérations sont trop longues par rapport à
la demande
✓ Manutentions nombreuses : la réduction des gaspillages entraîne une réduction des délais
✓ Stocks de sécurité : tout stock crée une inertie et donc un délai
✓ Ruptures d'approvisionnement : non seulement elles impactent le client, mais en plus elles
conduisent à une inactivité ne pouvant être rattrapée
✓ Taux de charge trop faible : un procédé en sous charge est un procédé qui risque d'être ne
surcharge à un autre moment

1.4 TABLEAU PROBLEMES/OUTILS

Si l'on croise les différents problèmes mentionnés avec les outils à notre disposition, cela nous
donne une boite à outil polyvalente (les doubles croix indiquent un outil souvent plus
particulièrement utile pour résoudre le problème concerné). Ce tableau n'est bien entendu
qu'indicatif et n'est pas exhaustif en termes de problèmes et d'outils. Dans tous les cas, seule une
analyse du problème permettra d'identifier les outils adaptés.

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2 QUALITE
2.1 PRINCIPES DE LA QUALITE
2.1.1 Principe général
La norme ISO 9000 décrit la qualité comme suit :

« Un organisme axé sur la qualité favorise une culture se traduisant par un comportement, des
attitudes, des activités et des processus qui fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins et
attentes des clients et autres parties intéressées pertinentes.

La qualité des produits et services d’un organisme est déterminée par la capacité à satisfaire les
clients et par l’impact prévu et imprévu sur les parties intéressées pertinentes. La qualité des
produits et services inclut non seulement leur fonction et performances prévues, mais aussi la valeur
et le bénéfice perçus par le client. »

En résumé : la qualité est la relation entre le sujet et l'objet.

L'objet est le produit et le sujet est le client. La qualité est bonne si le client apprécie le produit.
Dans la figue ci-dessous, la qualité est donc les zone commune entre l'offre et les besoins (identifiés
ou non, exprimés ou non).

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2.1.2 Histoire de la qualité

La Qualité telle qu’on l’entend aujourd’hui a eu des précurseurs. Certaines dates sont plus
importantes que d’autres, en voici certaines :

✓ Au XIIème siècle, les anglais contrôle le poids des monnaies par échantillonage
✓ 1664 : Colbert, Surintendant de Bâtiments du Roi mentionne la phrase suivante dans un
rapport : « Si nos fabriques imposent à force de soin, la qualité de nos produits, les étrangers
trouveront avantage à se fournir en France »
✓ 1908 : Student publie « Méthodes statistiques pour l’industrie » en Irlande
✓ 1924 : Création du département Qualité chez BELL Téléphone Laboratories. Y participent
notamment Shewart, Deming et Juran, qui deviendront les grandes figures de la Qualité.
✓ 1926 : création de l’AFNOR, reconnue d’utilité publique en 1943
✓ 1942 : programme de formation à la maitrise de la qualité par Juran et Deming dans les
usines d’armement des USA.
✓ 1946 : est créée la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineer), avec le soutien des U.S.A.
Elle fait appel au Dr DEMING, qui montre l’importance du concept de qualité et des
méthodes statistiques comme outils d’amélioration.
✓ 1948 : première visite de Deming au Japon
✓ 1951 : Apparition de concepts comme le Total Quality Control, Séminaires sur le PDCA par
Deming, création du Prix Deming au Japon.
✓ 1955 : Kaoru Ishikawa diffuse la carte de Contrôle crée par Shewart en 1924
✓ 1956 : les médias japonais, du fait de la mauvaise réputation internationale de leurs produits,
font de la qualité un enjeu national.
✓ 1957 : les premiers cercles de qualité apparaissent, créés par Ishikawa. La philosophie de
cette méthode est de réunir les personnes directement concernées par un problème donné
afin d'en débattre. Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les mieux placées
pour trouver les solutions et stopper les gaspillages.
✓ 1970 : La loi US impose de respecter les critères de l’assurance Qualité pour la construction
des centrales nucléaires
✓ 1974 : EDF fait de même en France
✓ 1977 : on fête au Japon les 100 000 cercles de qualité. Entre temps, petit à petit, l’offre est
devenue supérieure à la demande. Le client a le choix, et préfère donc des produits de «
bonne qualité ». Les produits japonais n’ont pas cessé de progresser en volumes de vente de
par leur bonne qualité et les produits américains stagnent, voire sont en décroissance.
✓ 1978 : Premier cercle de qualité en France.
✓ 1981 : une émission américaine porte sur le renouveau industriel ayant eu lieu au japon
(intitulée « Si le Japon peu, pourquoi pas nous ? », montrant les différences entre le système
de production américain et le système de production japonais.
✓ 1987 : Publication des normes ISO 9000
✓ 1995 : Révision des normes ISO 9000
✓ 2000 : Deuxième révision des normes ISO 9000
✓ Révisions ultérieures (2005, 2009, 2015…).

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2.1.3 Intérêt de la qualité

Il est facile de quantifier ce que coûte la qualité à une entreprise lorsqu’on la met en place
(procédures, opérations supplémentaires), mais plus difficile lorsqu’elle est absente (perte de clients,
baisse de ventes). Toute la mise en place de la qualité vient du fait que cette partie non quantifiable
des coûts prenait de plus en plus d’importance, car le client est de plus en plus exigeant.

La qualité ne peut se chiffrer qu’au coût de la non-qualité. Les rebuts constituent un gaspillage
de matière, de temps et de ressources pour les traiter. Fabriquer une unité mauvaise coûte plus du
double d’une unité bonne, puisque si elle est définitivement rebutée, il faut en fabriquer une autre
en remplacement et rattraper le temps perdu pour le faire. Un manque de qualité peut représenter
aussi un manque un gagner très important (souvent plus important que les pertes identifiées par
ailleurs).

La non-qualité coûte d’autant plus chère qu’elle est détectée tardivement. Au pire, c’est une
réclamation client qui révèle le manque de qualité. Les conséquences peuvent être très diverses,
mais probablement toujours au détriment du fournisseur (refus et renvoi du lot, pénalités,
annulation des commandes…).

Si la non-qualité pèse sur les coûts, la qualité elle aussi coûte. Pour cela aussi, il est important de
bien identifier les besoins du client et ne pas en faire trop. La sur-qualité coûte plus cher et le client
n’est pas forcement disposé à la payer.

3 COUT
3.1 CHASSE AUX GASPILLAGES
Les 8 gaspillages ont déjà été abordés. Il y a cependant une autre manière d'observer les
gaspillages : c'est essentiellement en éliminant les éléments de la production qui n'apportent pas de

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valeur ajoutée directe. Pour chaque opération, on identifiera alors les éléments apportant
réellement une valeur ajoutée (l'usinage) des autres éléments dans lesquels la pièce intervient
(manutention, réglage, mis en position, attente). Cette analyse, déjà étudiée au niveau de l'ensemble
du système doit être étudiée au niveau du procédé de fabrication. Dans ces cas-là, filmer les
opérations à l'aide d'une caméra est un outil particulièrement adapté.

3.2 5S
Les 5S sont bien souvent présentés comme un carcan lourd destiné à ranger les choses. Les
chantiers 5S ont en effet mauvais réputation. Ils sont en fait un outil simple et de bon sens pour
éviter les gaspillages.

Les 5S sont souvent appliqués à droite et à gauche, indépendamment du système Lean. Ils en
font partie, et ne sont qu’un des maillons de la chaîne : les 5S perdent de leur utilité sans le reste du
système

✓ Seiri : Trier (Supprimer l’inutile) : Conserver seulement ce qui est nécessaire et éliminer ce
qui ne l’est pas
▪ « La nature a horreur du vide… » (Aristote)
▪ « …et les placards aussi. » (N. Perpère) : Plus on possède de zones de « rangement », plus on
aura d’éléments rangés. L’idée est de ne conserver que ce qui a une réelle utilité à
l’opération envisagée. C’est en ce sens qu’on fait le tri.
✓ Seiton : mettre de l’ordre (Situer les choses) : « Une place pour chaque chose, et chaque
chose à sa place » : tous les éléments utiles vont alors devoir trouver une place unique, plus
ou moins proche de l’utilisateur en fonction de l’utilité et de la fréquence d’utilisation
✓ Seiso : Nettoyer (faire Scintiller) : Ce n’est pas juste enlever la crasse. C’est une forme
d’inspection afin de mettre à jour des anomalies et ainsi de prévenir des pannes et des
défauts. Sur une machine sale, une fuite d’huile ne sera pas détectée. Sur une machine
propre, si.
✓ Seiketsu : Standardiser (Standardiser les règles) : Développer des systèmes et des procédures
pour pérenniser les 3 premiers S
✓ Shitsuke : Institutionnaliser (Suivre et progresser) : Enclencher le processus d’amélioration
continue, en faisant de ces 5s une boucle continue : il y a toujours des éléments que l’on peut
encore trier, ou que l’on peut mieux ranger

Les 5S dépassent l’ordre et le rangement : Il s’agit d’éviter les gaspillages (temps, argent), de
prévenir les pannes, et de maintenir la vigilance à l’égard du système de production.

4 DELAI
4.1 ANALYSE CHARGE/CAPACITE
L'analyse charge capacité permet d'anticiper les problèmes, d'affecter des ressources
supplémentaires ou d'identifier un goulot ou une ressource contrainte de capacité. Elle mettra en
parallèle la charge de travail demandée et la capacité de production du procédé. Elle est surtout
utilisée par les logiciels d'ordonnancement pour affecter les tâches de manière optimale à chaque
procédé (voir partie sur les ERP faite par E. Lefur).

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4.2 MAINTENANCE
La maintenance vise à réduire l'impact des pannes sur la production. Il y a plusieurs manières de
faire de la maintenance :

✓ Maintenance préventive : entretenir les procédés avant leur défaillance dans le but de
prévenir celle ci
✓ Maintenance corrective : remettre le procédé en état de fonctionnement
✓ Maintenant améliorative : améliorer le procédé de manière définitive dans le but de réduire
les occurrences des autres maintenances

Le rôle de la maintenance est, dans tous les cas, de rendre ces activités les plus efficientes
possibles.

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4.3 GESTION DE STOCKS

Un stock a pour fonction d'absorber un écart : un problème étant toujours un écart, un stock est
un tampon à problème. Il y a cependant deux cas principaux :

✓ Absorption d'un aléa (panne, variation de la demande...) : le stock permettra de pallier

temporairement la situation, mais ne résoudra pas le problème
✓ Absorption d'un écart de cadence : un stock a un rôle réel comme point de découplage d'une
production. Un procédé fonctionnant de manière intermittente utilisera un stock pour
alimenter un procédé fonctionnant en continu et moins rapide que lui

Dans tous les cas, la seule circonstance ou l'existence d'un stock est justifiée (sans recherche du
problème réel) est en protection de l'activité du goulot. Dans tous les autres cas, il est préférable
d'investir dans la résolution du problème ayant conduit à créer un stock.

4.4 SMED
SMED signifie Single Minute Exchange of Die : Il faut une minute (en fait, un nombre de minute à
un seul chiffre, de 1 à 9) pour changer un outillage. C’est une méthode simple qui vise à changer
d’outillage très rapidement pour pouvoir alterner les productions différentes sans perdre de temps.
Le SMED est avant tout un outil. Son application est donc méthodique. C’est surtout un outil de
réflexion, un guide, destiné à repérer les pertes de temps qui peuvent être éliminées lors des
changements d’outillage.

4.4.1 Méthode

On notera avant tout que le temps de changement d’outillage est le temps séparant la
production de la dernière pièce bonne d’une série à la production de la première pièce bonne de la
série suivante. L’objectif du SMED est donc de réduire ce temps à 9 minutes ou moins.

Pour appliquer cette méthode on identifiera les opérations internes et les opérations externes.
Une opération interne est une opération qui doit impérativement être faite sur la machine arrêtée.
Une opération externe est une opération qui peut être faite hors machine, ou alors que la machine
est en train de produire.

La méthode SMED suit les étapes ci-dessous :

1. Identifier les opérations de changement d’outil

2. Identifier les opérations externes (opérations qui peuvent être réalisées machine en
fonctionnement)
3. Mettre en place les éléments nécessaires pour que les opérations externes se fassent
réellement machine en fonction : cela relève souvent du bon sens, comme le transport du
nouvel outillage depuis le magasin, qui peut être fait machine en fonctionnement
4. Identifier les opérations internes (opérations qui sont faites sur la machine à l'arrêt)
5. Convertir les opérations internes en opération externes : si un montage complexe de pièce
doit être fait, on peut le faire hors machine sur un plateau et mettre en place le plateau de
manière simple sur la machine
6. Réduire la durée des opérations internes restantes (par exemple en facilitant toutes les
opérations de réglage en plaçant des butées de réglage)

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7. Réduire la durée des opérations externes

4.4.2 Techniques
La plupart du temps, ces opérations, pour être performantes, demandent de l’expérience, une
bonne connaissance technique du procédé, ainsi qu'une connaissance des nombreuses solutions
utilisées ailleurs et des technologies disponibles.

Un chantier SMED pousse souvent de nombreuses personnes à collaborer pour trouver les
meilleures solutions, sachant qu’elles vont le plus souvent analyser le changement d’outillage à partir
d’une vidéo. La vidéo permet en effet de chronométrer les différents temps, et d’identifier les
opérations, et les analyser en regardant plusieurs fois la même séquence.

4.5 GESTION DE L'INFORMATION

4.5.1 L'effet Bullwhip
L'effet Bullwhip est un effet rencontré dans les flux subissant une certaine variabilité et ayant
des étapes distinctes et une inertie forte.

Une faible variation de la demande deviendra une forte variation de l'approvisionnement et de

l'activité au fur et à mesure que l'on remonte la chaîne d'approvisionnement.

Les flux tirés permettent de contrer cet effet et dans certains cas d'absorber une forte variation
de la demande.

Il faut cependant conserver à l'esprit deux choses :

✓ Une forte variation de la demande ne sera pas correctement traitée si on ne peut faire varier
la capacité de production. Pour cela il faut avoir de nombreuses chaînes de production de
produits différents et une certaine polyvalence dans l'entreprise.

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✓ La mise en place d'un système à flux tirés suppose souvent une mise en place physique : cela
n'est donc possible que sur des processus de production stables, dont le nombre de
références est réduit.

4.5.2 Flux tirés / Kanban

Le système Kanban est basé sur la circulation de signaux, ou étiquettes : une étiquette est
associée à chaque pièce ou lot de pièce.

L’étiquette doit comporter au minimum les informations suivantes :

✓ Références de l’article
✓ Quantité transportée dans chaque conteneur
✓ Destination (poste client) du conteneur plein
L’étiquette peut comporter nombre d’autres informations (date de production, nom du
producteur, numéro de lot…).

Les informations mentionnées ci-dessus doivent toujours être présentes sur l’étiquette et ne
peuvent être effacées. Les autres données peuvent le plus souvent être effacées lorsque l’étiquette
est collectée. Ce type de système étant de plus en plus informatisé, les données sont conservées la
plupart du temps.

C’est le trajet de ces étiquettes et leur gestion qui permettent de déterminer les ordres de
fabrication. La figure ci dessous montre la circulation des étiquettes.

Pour circuler, les étiquettes suivent certaines règles de circulation précises :

1. L’étiquette est mise sur le conteneur plein qui vient d’être fabriqué sur le poste fournisseur

2. L’étiquette accompagne le conteneur au poste client et reste en attente

3. Lorsque le conteneur est entamé sur le poste client, l’étiquette est détachée du conteneur,
puis collectée pour être placée sur le tableau de contrôle

4. L’étiquette reste sur le tableau jusqu’à ce que l’étape 1 se reproduise

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Le tableau Kanban obéit à quelques règles simples :

✓ Lorsque la pile d’étiquettes atteint l’index rouge, on risque une rupture d’approvisionnement
du poste client : le lancement de la production est donc obligatoire
✓ Le lancement de la production est autorisé lorsque la pile dépasse l’index vert
✓ Le lancement de la production est interdit si la pile n’atteint pas l’index vert (accumulation de
pièces inutilisées devant le poste client)

4.5.3 Gestion centralisée (ERP)

L gestion centralisée (via ERP) nécessite un service de planification de la production. La gestion
centralisée permet de nombreuses choses mais nécessite des conditions de mise en oeuvre précises.

Avantages :

✓ Intégralité des données à disposition

✓ Permet de gérer une très grande variété de produits
✓ Permet une forte adaptation au besoin
Inconvénients :

✓ Pilotage déconnecté du terrain : effet de bureaucratie, les décisions sont parfois prises en
décalage avec ce qui se passe sur le terrain
✓ Invisibilité : contrairement à un flux de données papier et clairement visible, les données sont
souvent difficiles à extraire et parfois même à interpréter

Conditions nécessaires de succès :

✓ Les données entrées doivent être très fiables et tenues à jour

✓ Nécessite des prévisions très fiables si système non intégré à ceux du client et du fournisseur

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✓ Nécessite une intégration très forte du système avec ceux du client et des fournisseurs : cela
revient dans ce cas à un flux tiré géré par informatique, mais cela est très complexe à mettre
en place

La plupart du temps, les ERP sont utilisés soit pour des productions complexes et très stables, et
ayant de bonnes prévisions, soit au contraire pour des petites entreprises ayant une production très
variée et nécessitant un outil pour gérer cette variété.

4.5.4 Gestion par suggestions (ERP)

Cette solution est adoptée de plus en plus par les petites entreprises dites "libérées".

Dans ces entreprises, le logiciel d'ordonnancement détermine un ordre de production, et le

propose à l'opérateur. En fonction des circonstances, l'opérateur peut choisir de le suivre ou de faire
passer un autre produit (qui fait aussi partie des suggestions) avant celui proposé en premier.

Ce mode de fonctionnement est un mélange des ERP et des flux tirés, car il propose un solution
déterminée à partir des données, mais c'est l'opérateur qui va suivre les indicateurs sur le terrain
pour déterminer ce qu'il doit faire.

Ce mode de fonctionnement nécessite des opérateurs qualifiés et autonomes.

5 KAIZEN ET RECHERCHE DE CAUSES

5.1 POSER UN PROBLEME
Premier principe des problèmes : un problème, c'est toujours un écart.

Si on ne peut mesurer un écart par rapport à des performances attendues, c'est que le problème
est mal défini. Ainsi, un problème doit être abordé selon deux axes majeurs :

✓ la pertinence de l'indicateur utilisé pour la mesure

✓ l'exactitude de la mesure
Second principe des problèmes : un problème ne peut être résolu qu'en s'appuyant sur
l'expérience et l'aide de celui qui est confronté. Nombre de procédures ont ainsi vu le jour et visaient
à résoudre un problème en structurant un processus décisionnel, mais qui au final ne conduisaient
qu'à faire de la paperasse en plus. L'important est alors d'identifier celui qui a réellement problème.
Si un opérateur ne fait le travail qui est attendu de lui, cela est rarement de sa faute, car il a souvent
été mal formé, ou a reçu des instructions imprécises, ou rencontre une difficulté. Rajouter des
contrôles et des sanctions ne changera alors absolument rien, car le problème rencontré par
l'opérateur n'aura pas été résolu.

5.2 METTRE EN PLACE UN PROCESSUS D'AMELIORATION CONTINUE

5.2.1 Andon
L'Andon est le premier principe de l'amélioration continue. C'est un outil utilisé dans l'industrie
pour visualiser si une machine rencontre un problème. Lorsqu'il est activé, une partie des employés
vient résoudre le problème de manière durable. C'est un des éléments fondamentaux de
l'autonomation (voir plus loin).

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L'Andon présente les avantages suivants :

✓ Permet de prévenir immédiatement le personnel d'un problème sur la production.

✓ Evite des pertes de temps en surveillance de la production pour le consacrer à la résolution
des problèmes
✓ Signale l'état aux autres équipes de la chaîne

De la même manière, le principe de l'Andon peut être étendu à tout processus : il est alors
essentiel de relever tous les problèmes rencontrés et de la traiter régulièrement en cercles de
qualité.

5.2.2 Traitement des problèmes

La méthode PDCA est avant tout une méthode de résolution de problèmes et d’amélioration
continue. Comme toute méthode, elle est fortement structurée et fait appel aux mêmes étapes à
chaque application. D'autres processus de résolution de problèmes existent (DMAIC, QC Story, etc),
mais tous reprennent globalement la même structure. Voici les étapes du PDCA :

✓ Plan : préparer (Objectif de l’étape : poser le problème et choisir les meilleures solutions)
▪ Etape 1 : du problème à l’objectif
❑ Identifier le problème
❑ Mettre en place des mesures conservatoires (pansement)
❑ Réunir un groupe de travail
❑ Formaliser le problème (QQOQCP et autres outils de réflexion)
❑ Définir des indicateurs de mesure du problème
❑ Mesurer le problème via ces indicateurs
❑ Définir l’objectif (en rapport avec les indicateurs)
▪ Etape 2 : rechercher les solutions
❑ Rechercher les causes racines (5 pourquoi, brainstorming…)
❑ Visualiser et classer les causes (Ishikawa)
❑ Hiérarchiser les causes et identifier les causes principales (Pareto)
▪ Etape 3 : choisir les solutions
❑ Rechercher les solutions (brainstorming, capitalisation…)
❑ Sélectionner les solutions les plus adaptées
✓ Do : faire (Préparer l’action et l’entreprendre)
▪ Etape 4 : mettre en œuvre de la solution choisie
❑ Définir un périmètre d’expérimentation de la solution
❑ Rédiger un plan d’action
❑ Mettre en œuvre le plan d’action dans le périmètre défini en formalisant la mesure
✓ Check : contrôler (Vérifier que les actions ont permis d’atteindre l’objectif)
▪ Etape 5 : mesurer les résultats
❑ Récolter les résultats
❑ Analyser les résultats
✓ Act : assurer (Mettre en place le suivi des actions dans le temps)
▪ Etape 6 : formaliser et étendre
❑ Formaliser les solutions en corrigeant les petits problèmes

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❑ Généraliser et étendre les solutions

❑ Valoriser les personnes ayant participé
❑ Inventorier les problèmes restants, et reprendre le cycle

5.3 VARIABILITE ET AUTOMATISATION

L'automatisation est devenue depuis des années un enjeu important, de par les gains qu'elle
procure :

✓ gain de qualité : les opérations sont les mêmes

✓ gain de temps de cycle : toujours le même mouvement, qui peut être optimisé
✓ répétabilité : les temps de cycles sont constants
L'automatisation est l'étape finale de la maîtrise d'un procédé. Quand il est stabilisé, que les
pannes sont sous contrôle et que les problèmes de qualité ont été traités, alors l'intelligence
humaine n'est plus requise pour la production et le contrôle de chaque pièce.

Cela conduit au Jidoka, que l'on appelle aussi autonomation. La machine est alors équipée de
capteurs et de détrompeurs (Poka Yoke) qui lui permettent d'identifier des problèmes, auquel cas
elle se met en arrêt en attente d'un opérateur.

Il y a cependant plusieurs étapes d'automatisation à respecter sur un poste de travail, qui sont
résumées dans le tableau ci-dessous.

✓ Niveau 1 : tout est fait en manuel, c'est le fonctionnement par défaut du poste
✓ Niveau 2 : la première automatisation est en général faite sur l'opération principale, afin d'en
garantir la qualité : les autres tâches permettent alors à l'opérateur de vérifier la qualité de la
pièce et le résultat
✓ Niveau 3 : la phase de déchargement est automatisée
✓ Niveau 4 : l'écart avec le niveau 3 est important, car on automatise la phase de chargement,
et l'opérateur n'effectue plus qu'une seule opération par machine, qui est le transfert de la
pièce et qui lui permet de vérifier la pièce ainsi que l'état de la machine

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✓ Niveau 5 : Autonomation/Jidoka : l'opérateur n'est plus nécessaire, sauf incident détecté par
la machine

Dans le cas d'un flux non physique, ou la valeur ajoutée est intellectuelle (processus de
conception, par exemple), la présence d'un opérateur est alors presque toujours nécessaire, mais le
processus s'applique quand même. La seule différence est alors que certaines parties du cycle
principal peuvent être automatisées, et pas d'autres (phases de jugement, de créativité...), mais les
autres le sont. L'enjeu est alors d'identifier les opérations du cycle principal qui peuvent être
automatisées, et comment elles peuvent l'être. Une analyse simple du flux de traitement, pour
identifier les parties à valeur ajoutée et les parties à automatiser sera alors nécessaire.

Toutes les phases de calcul peuvent être automatisées, par exemple, ainsi que des éléments de
conception (arborescence de produit, conception à partir d'éléments modulaires, etc...). Une fois ces
phases automatisées, on automatisera l'envoi (du fichier, souvent), puis sa réception, et ainsi de
suite...

6 BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE :

6.1 QUALITE 6.3 MAITRISE STATISTIQUE DES

PROCESSUS
Qualité en production : de l'ISO 9000 à Six
Sigma, Daniel Duret, Maurice Pillet, Éditions Contrôle de la qualité : MSP, analyse des
d'Organisation, 2005 performances, contrôle de réception, Luan
Norme ISO 9001 : 2015, AFNOR, 2015 Jaupi, Dunod
Appliquer la maîtrise statistique des
6.2 LEAN procédés, Maurice Pillet, Editions
Seeing the Whole, Jim Womack, Lean d'Organisation, 2001
enterprise institute, 2003
6.4 5S
Objectif Lean : réussir l’entreprise au plus
juste : enjeux techniques et culturels, John Guide pratique des 5S, Christian Hohmann,
Drew, Blair Mc Callum, Stefan Roggenhofer, Editions d’organisation, 2007
Editions d’organisation 2004 6.5 MAINTENANCE
Système Lean : penser l’entreprise au plus
Le guide de la TPM : total productive
juste, James Womack, Daniel Jones, Pearson
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