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Kaizen

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Kaizen Objectif 1 Dmarche Kaizen 1.1 Historique 1.2 Bienfaits 1.3 Termes et dfinitions 1.4 Livres et normes 2 Principes et concepts 2.1 Principes 2.2 Concepts 2.2.1 Le cycle PDCA 2.2.2 Considrer l'tape suivante comme un client 2.2.3 La qualit avant les rsultats 2.2.4 L'orientation client 2.2.5 Le management en amont 2.2.6 Sappuyer sur les donnes 2.2.7 Matriser la variabilit 2.2.8 Lducation et la formation 2.3 Kaizen et innovation 2.4 Gemba 2.5 Activits et objectifs 2.6 Ce quil ne faut pas dire 3 Matrise totale de la qualit 3.1 Lapproche japonaise 3.2 Le rle de la direction 3.3 Le systme des suggestions 3.4 Les 5 S 3.5 La lutte contre les gaspillages 3.6 La standardisation dynamique 3.7 Le juste temps 3.8 Le Poka-Yok 4 Rsolution des problmes 4.1 Les 5 P 4.2 Diagramme dIshikawa 4.3 Diagramme de Pareto 4.4 Carte de contrle 4.5 Histogramme 4.6 Diagramme de corrlation 4.7 Graphiques 4.8 Fiche de relev 5 Evnement Kaizen 5.1 Prparation 5.2 Pratique 5.3 Suivi Annexes

Objectif du module : Matriser la dmarche Kaizen pour pouvoir :

amliorer au quotidien le fonctionnement des processus rendre le travail plus attractif pour tous toujours mieux satisfaire les parties intresses

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1 Dmarche Kaizen 1.1 Historique Dans le code du roi de Babylone Hammurabi (1730 avant J.C.) on trouve lune des plus anciennes traces crites dexigence qualit : si un architecte construit une maison et un des murs tombe, cet architecte affermira ce mur ses propres frais si un architecte construit une maison et la maison s'croule et le matre de la maison est tu, cet architecte est passible de mort

Bien sr cette poque les murs taient trs svres. Maintenant en faisant de la mauvaise qualit on risque beaucoup moins, mais face la concurrence mondiale pour rester sur le march et gagner de nouveaux clients il faut ncessairement faire des efforts pour samliorer en permanence et rechercher l'excellence. La dmarche Kaizen est une solution universelle pour atteindre cet objectif. Son apparition et son dveloppement se font au Japon aprs la fin de la deuxime guerre mondiale. Cest lune des cls du succs de la comptitivit japonaise, car tous ont compris que la matrise de la qualit est payante. Dans les annes 50 du sicle dernier les amricains Edwards Deming et Joseph Juran ont largement contribus la diffusion et lutilisation des mthodes de la matrise statistique de la qualit au Japon. Eux-mmes se sont inspirs de la thorie de la connaissance et du management en fabrication industrielle de Walter Shewhart. Dans son travail de 1925 1956 dans les laboratoires Bell, Shewhart met en place les cartes de contrle avec les causes communes et causes spciales, le cycle PDCA et autres mthodes statistiques dassurance qualit. Lun des fondateurs de la dmarche Kaizen est Taiichi Ohno, auteur du TPS (Toyota Production System, systme de production Toyota), du JIT (Just In Time, juste temps) et autres outils de la lutte contre les gaspillages. Un autre pilier de la thorie (et de la pratique) de la gestion de la qualit est Kaoru Ishikawa. Il est lauteur du diagramme de causes et effets, il dveloppa avec succs les cercles qualit, le TQC (Total Quality Control, matrise totale de la qualit), lducation trs grande chelle pour appliquer la qualit partout et par tous dans lentreprise. Lhomme qui a fait connatre et adapter le mot et la dmarche Kaizen dans le monde entier est Masaaki Imai, consultant et conseiller depuis les annes 1960. En 1986 il fonde le Kaizen Institute, qui a maintenant des filiales sur tous les continents, pour diffuser le concept, la philosophie et la stratgie Kaizen. Ses livres sont des best-sellers et sont traduits dans plus de 14 pays. Le dfi remport par la majorit des managers japonais pendant la deuxime moiti du XX sicle est venu aprs lapplication consciencieuse de lamlioration continue en se basant sur quelques rgles et concepts : implication de tout le personnel o lducation et la formation de tous o le systme des suggestions soutenu par la direction le 5 S au quotidien (lamlioration commence par soi-mme)
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traquer tous les gaspillages possibles dans tous les services lapproche processus avant les rsultats la matrise de la qualit et non linspection de la qualit (linspection nengendre aucune qualit) la direction est responsable de la qualit et non le personnel la matrise de la qualit est laffaire de tous ne pas avoir peur des problmes, car chaque problme est une opportunit damlioration (il ny a pas damlioration o il ny a pas de problmes) utiliser les outils qualit au quotidien (Pareto, Ishikawa, Poka-Yok, cartes de contrle, 5 P,) standardiser les rsultats pour radiquer les problmes connus (il ny a pas damlioration o il ny a pas de standards) favoriser le bon sens commun, pas les dpenses le juste temps contre le juste au cas ou les fournisseurs (internes et externes) sont nos partenaires et non nos ennemis trouver les conditions pour lpanouissement du personnel au travail maintenir la discipline par tous 1.2 Bienfaits Les bienfaits de lapplication de la dmarche Kaizen sont multiples : qualit des processus et des produits amliore meilleure efficacit cots diminus dlais raccourcis faibles cots des amliorations le travail est plus facile la scurit est renforce les suggestions sont multiples et diverses la communication est relle et transparente dans les 2 sens le personnel est fier de son travail et bien sr le plus important les clients sont satisfaits

1.3 Termes et dfinitions Le dbut de la sagesse cest de dsigner les choses par leur nom (Confucius) 5 P : cinq fois Pourquoi? 5 S : du japonais Seiri = trier, Seiton = ranger, Seiso = nettoyer, Seiketsu = formaliser et Shitsuke = prserver 5 M : Main-duvre, Machine, Matriau, Mthode et Mesure (ou diagramme dIshikawa) Client : celui qui reoit un produit Conformit : satisfaction dune exigence spcifie Dfaillance : cart d'aptitude d'une unit fonctionnelle satisfaire une fonction spcifie Direction : groupe ou personnes charges de la gestion au plus haut niveau de lorganisme Efficacit : capacit de ralisation des activits planifies avec le minimum defforts Efficience : rapport financier entre le rsultat obtenu et les ressources utilises Exigence : besoin ou attente implicites ou explicites Fournisseur : celui qui procure un produit Gemba : du japonais, = place relle, sur le terrain
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Indicateur : valeur dun paramtre, associ un objectif processus, permettant de faon objective den mesurer lefficacit ISO : organisation internationale de normalisation Kaizen : du japonais, kai = changement et zen = bon (pour le mieux, meilleur), Kaizen = amlioration continue Management de la qualit : activits permettant de grer un organisme en matire de qualit Muda : du japonais, = gaspillage Mura : du japonais, = irrgularit Muri : du japonais, = difficult Non-conformit : non-satisfaction dune exigence spcifie Organisme : celui qui satisfait un besoin Partie intresse : personne, groupe ou organisation concerns par les impacts dun organisme Poka-Yok : systme permettant la prvention des erreurs en liminant le facteur humain Problme : cart qu'il faut rduire pour obtenir un rsultat Processus : activits qui transforment des lments dentre en lments de sortie Produit (ou service) : tout rsultat dun processus ou dune activit Qualit : aptitude satisfaire des exigences (tout ce qui peut tre amlior ; la seule manire de rester comptitif) QCD : Qualit, Cot, Dlai QQOQCPC : Quoi? Qui? O? Quand? Comment? Pourquoi? Combien? Satisfaction du client : objectif prioritaire de chaque systme de management de la qualit li la satisfaction des exigences client Scurit : aptitude viter un vnement non dsir SMED : de langlais Single Minute Exchange of Die = changement d'un instrument en moins de 10 minutes SPC : de langlais Statistical Process Control = matrise statistique des processus Systme de management : ensemble intgr permettant d'tablir et datteindre des objectifs TQC : de langlais Total Quality Control = matrise totale de la qualit Dans la terminologie utilise ne pas confondre :

anomalie, dfaut, dfaillance, dysfonctionnement, non-conformit et rebut o l'anomalie est une dviation par rapport ce qui est attendu o le dfaut est la non satisfaction d'une exigence lie une utilisation (prvue) o la dfaillance est la non satisfaction d'une fonction o le dysfonctionnement est un fonctionnement dgrad qui peut entraner une dfaillance o la non-conformit est la non satisfaction d'une exigence spcifie (en production) o le rebut est un produit non conforme qui sera dtruit matriser et optimiser o la matrise est le respect des objectifs (faire bien du premier coup) o l'optimisation est la recherche des meilleurs rsultats possibles

Remarque : le mot anglais "control" a plusieurs sens. Il peut tre traduit par matrise, autorit, commande, gestion, contrle, surveillance, inspection. Pour viter des malentendus notre prfrence est pour matrise et inspection au dtriment de contrle. 1.4 Livres et normes Pour approfondir ses connaissances sur la qualit quelques ouvrages classiques : Walter Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Products, 1931 (Les fondements de la matrise de la qualit, Economica, 1999)
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Walter Shewhart, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, 1939 (Mthode statistique du point de vue de la matrise de la qualit) Philip B. Crosby, Quality is free, 1979 (La qualit, cest gratuit, Economica, 1999) W. Edwards Deming, Out of the crisis, 1982 (Hors de la crise, Economica, 2002) Kaoru Ishikawa, What Is Total Quality Control?, The Japanese Way, 1985 (TQC, ou la qualit la Japonaise, AFNOR, 1984) Masaaki Imai, KAIZEN, The key to Japan's competitive success, 1986 (KAIZEN, La cl de la comptitivit japonaise, Eyrolles, 1989) Taiichi Ohno, Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production, 1988 (Le systme de production Toyota : Au del de la production grande chelle) W. Edwards Deming, The New Economics, 1993 (Du nouveau en conomie, Economica, 1996) Masaaki Imai, GEMBA KAIZEN, A Commonsense Low-Cost Approach to management, 1997 (GEMBA KAIZEN, L'art de manager avec bon sens, JV & DS, 1998)

Ne pas oublier les normes ISO traitant des systmes de management de la qualit dans lesquels on retrouve une panoplie dides Kaizen.

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