1.

Edwards Deming (1900 -1993), théoricien de la statistique, qui est alors conseiller au Bureau
National du Recrutement, organise des stages pour apprendre les méthodes de Shewhart aux
cadres supérieurs des entreprises d’armement. Mais les dirigeants industriels n’avaient pas
conscience de leur responsabilité et l’expérience fut un échec.

Discipline de Shewhart, Deming est surtout orienté vers l’enseignement, principalement des méthodes
statistiques et il s’intéresse plus particulièrement à l’analyse de la variance. En 1942, il réalise plusieurs
conférences, notamment avec l’aide de J.M. Juran, pour améliorer la qualité et la productivité des
industries de l’armement. C’est à cette époque qu’apparaît le concept du « niveau de qualité acceptable
», qui consiste à définir le minimum de qualité qu’un client doit attendre de la part du fournisseur.

Deming refuse d’avoir un auditoire d’un niveau inférieur à celui d’un directeur général. Il fait prendre
conscience à ces « élèves » que la statistique ne doit pas être du domaine des spécialistes, mais qu’elle
doit être simple, élémentaire, dénuée de formules. Pour ce faire, elle doit être appliquée à tous, du
P.D.G. à l’opérateur.

En 1950, il est invité officiellement par la JUSE à donner une série de conférences à Tokyo. Les notes de
cours furent publiées en japonais sous le titre « Principes élémentaires du Contrôle Statistique de la
Qualité » et connurent un immense succès. Les bénéfices de la vente de ces notes a permis de créer le
célèbre [Deming Prize.

Deming donnera de nombreuses conférences au Japon et recevra en 1960 la plus haute distinction que
peut recevoir un étranger, l’insigne du Second Ordre du Trésor Sacré

Plus que tout autre spécialiste de la qualité, Deming souligne que « détermination et persévérance sont
une nécessité absolue pour améliorer les produits et les services ».

L’enseignement du Dr. Deming est présenté dans son livre Out ofthe Crisis., dans lequel il présente « les
14 points pour le management »

1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits

et les services.

2. Adopter la nouvelle philosophie de management et conduire le changement d’une main sure.

3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la
qualité au produit dès sa conception.

4. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une
réduction des coûts.

5. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur
droit à la fierté du travail.

6. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.

7. Renverser les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit
prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des
produits.
 8. Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le
zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.

9. Eliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les
chiffres.

10. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux
remplir leur mission.

11 .Instituer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.

12. Instituer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.

13. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total.
Réduire au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long
terme de loyauté et de confiance.

14. Mettre tout le personnel à l’oeuvre pour accomplir la transformation.

C L’Assurance de la Qualité 1 Joseph M. Juron

Après des études d’ingénieur, Juran (né en 1904) a commencé sa carrière professionnelle auprès de la
Bell Téléphoné où il travailla avec l’équipe de Shewhart.. Après la deuxième guerre mondiale, pendant
laquelle il fut affecté à l’administration fédérale, il s’installa comme professeur indépendant, écrivain et
conseil en contrôle de la qualité. Il rédigea la première édition de son Quality Control Handbook, publié
en 1954 et qui connut un rapide succès au Japon.

Juran enseigne que la qualité est une responsabilité qui incombe à la direction et qu’elle doit être
considérée comme une discipline de gestion, analogue aux finances. Il insiste sur l’amélioration
continue_de la qualité, qui consiste à identifier les problèmes chroniques et à y apporter des solutions
vérifiées et durables. Il présente une séquence universelle d’amélioration au niveau du management
selon le schéma

1. Preuve du besoin d’amélioration

2. Identification du projet

3. Organisation pour la direction du projet

4. Organisation pour le diagnostic

5. Percée dans la connaissance

6. Percée dans le schéma culturel

7. Percée dans la performance

8. Nouveau régime de contrôle.

Juran est connu pour avoir défini le diagramme de Pareto qui consiste à classer les problèmes par ordre
d’importance et qui montre qu’en traitant le petit nombre de problèmes les plus importants, on peut
améliorer considérablement un processus. Vilfredo Pareto, un économiste italien de la fin du XlXè siècle
ne s’intéressait pas du tout à la qualité mais à la répartition des richesses en Angleterre.

Juran définit également la spirale de la qualité qui montre l’interdépendance des divers processus d’une
entreprise par rapport à la qualité du produit final.

2 Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum (né en 1920) est ingénieur. Il a commencé à travailler à la General Electric pendant la
deuxième guerre mondiale. Ses travaux consistaient à analyser le fonctionnement des transformateurs
et des premiers moteurs à réaction. Les pannes étaient fréquentes et Feigenbaum utilisa les méthodes
statistiques pour déterminer exactement quelles pièces étaient à l’origine des pannes et pourquoi elles
n’étaient pas fiables.

Après la guerre, Feigenbaum compléta ses études par un doctorat en physique au Massachusetts
Institute of Technology et écrivit un ouvrage sur la gestion de la qualité « Total Quality Control ». Cet
ouvrage comporte six parties :

1. Le management de la qualité dans les affaires

2. Le système total de la qualité

3. Stratégies de management pour la qualité

4. Technologie de la qualité du point de vue de l’ingénieur

5. Technologie de la qualité du point de vue du statisticien

6. Comment appliquer le TQC dans l’entreprise

Feigenbaum a été le premier à utiliser le terme de « maîtrise totale de la qualité ». La définition qu’il en
donne est la suivante :

« c’est un système destiné à intégrer efficacement les efforts des divers groupes d’une organisation afin
de développer, de maintenir et d’améliorer la qualité. Son but est de permettre au marketing, aux
études, à la production et aux services d’atteindre une complète satisfaction du client de la façon la plus
économique ».

Feigenbaum est également à l’origine de la notion de coût de la qualité.et de ces composantes en terme
de coût des défaillances, coût du contrôle et coût de la prévention. Selon lui, le total de ces coûts
représente de 10 à 40% des ventes annuelles des entreprises. La notion de coût de la qualité incite les
chefs d’entreprises à améliorer la qualité et donc à en réduire le coût.

D La Qualité Totale

1 Kaoru Ishikawa
Dans l’industrie américaine, peu de Japonais sont aussi célèbres que Kaoru Ishikawa (1915 – 1989),
l’inventeur des « cercles de qualité ». Alors qu’ils continuent à se développer au Japon, les cercles de
qualité ont connu une mode aux Etats Unis et en Europe, mais ils ont rapidement périclité. La raison de
cet échec, d’après Ishikawa, est due au fait que les directeurs d’entreprises en Occident ne
s’intéressaient pas vraiment aux principes et aux méthodes de la qualité totale. Il faut toutefois noter
que de véritables cercles de qualité japonais ont été implantés avec succès dans quelques sociétés
françaises, notamment chez Citroën à Rennes, Sony à Ribeauvillé, Sumitomo à Montluçon et MBK à
Saint-Quentin.

En 1970, Ishikawa publie un petit ouvrage de 50 pages appelé « Manuel des Cercles de QC» dans lequel
on peut lire :

Le cercle de QC est un petit groupe constitué avec des’opérateurs pour exécuter volontairement des
activités de gestion de la qualité sur les lieux mêmes où travaillent les membres du groupe. Il assure en
permanence sa part dans l’action globale de gestion de la qualité de l’entreprise …en faisant appel aux
techniques statistiques et à celles de la gestion de la qualité.

La contribution de Ishikawa aux progrès du management ne se limite pas à la technique des cercles de
qualité. C’est lui qui est à l’origine de la fondation du Prix Deming et surtout d’un programme national de
formation des cadres dirigeants à la qualité totale. Grâce à lui, le Japon est actuellement le seul pays au
monde où les cadres dirigeants, dans la plupart des entreprises, utilisent les techniques de la qualité
totale comme des techniques de management. En 1981, il publie un ouvrage « What is Quality Control ?
The Japanese Way », dans lequel il dit notamment :

La première étape du QC consiste à connaître les exigences des consommateurs.

Une autre étape du QC est celle de savoir ce que les consommateurs vont acheter.

On ne peut pas définir la qualité sans connaître les coûts.

Devancez l’apparition des défauts et des réclamations.

Pensez toujours que vous devez agir juste à propos. Un contrôle de la qualité

qui n’est pas accompagné d’actions pertinentes n’est qu’une illusion.

Le contrôle de la qualité idéal est celui dans lequel les contrôles sont inutiles.

Dans un rapport publié dans un magazine de la JUSE, Ishikawa identifie 14 différences sociales
fondamentales qui font que la gestion de la qualité ne peut être appliquée de la même manière au Japon
et en Occident. Ces différences sont :

1. En Occident, on attache une grande importance à la spécialisation. Le QC est l’affaire des

spécialistes du QC.

2. Les syndicats ouvriers, qui ont une structure nationale en Europe et aux Etats-Unis, sont des
syndicats d’entreprise au Japon.

3. En Occident, les diplômés de l’enseignement supérieur sont imprégnés d’esprit de caste et

d’élitisme.
 4. En Occident, le taylorisme a toujours une grande emprise sur l’activité économique.

5. En Occident, la salaire est fonction du mérite (on cherche à motiver les ouvriers par le gain). Au
Japon, au contraire, le salaire est fonction de l’ancienneté et du niveau dans l’organisation.

6. En Occident, les cadres ont une grande mobilité et vivent dans la crainte des licenciements. Au
Japon, ils ont un emploi à vie.

7. Le Japon est une société verticale, l’organisation de l’entreprise est presque uniquement à base
de rapports hiérarchiques.

8. Les traditions religieuses sont opposées. Pour le christianisme, la nature humaine est mauvaise;
pour le confucianisme et le bouddhisme, la nature humaine est bonne.

9. Les systèmes d’écriture sont différents. Les nations qui utilisent le Kanji (les caractères chinois)
ont tendance à faire de plus grands efforts. Les Japonais, les Coréens et les Chinois attachent
généralement beaucoup d’importance à l’éducation.

10. L’éducation à la qualité est obligatoire au Japon. En Occident, il n’y a que des formations à la
qualité.

11 .Le Japon est une nation homogène; il n’y a pas de travailleurs immigrés.

12. Les relations avec les sous-traitants sont plus développées au Japon où 70 % du coût de
production vient de fournisseurs extérieurs; aux Etats Unis : 50 %. Climat souvent hostile.

13. En Occident : vieux style capitaliste et profits à court terme. Au Japon : démocratisation du
capital et profits à long terme.

14. Le rôle du gouvernement japonais n’est pas de contrôler, seulement de stimuler l’industrie. La
concurrence est ouverte.

On ne peut parler d’Ishikawa sans mentionner également son célèbre diagramme connu sous le nom de
diagramme cause-effets, ou encore diagramme en arrêtes de poisson, que nous étudierons plus tard
dans le cours.

2 Philip K Crosby

Philip Crosby (né en 1923) a commencé sa carrière comme responsable du contrôle de la qualité du
programme Pershing chez Martin Marietta. Il ne tarde pas à s’insurger contre le principe de la norme de
qualité militaire MIL STD 105-D qui définit un « niveau de qualité acceptable » : « Comment diable peut-
on écrire dans un contrat que le fournisseur livrera x pour cent de pièces défectueuses à son client et
que tout le monde sera content ? ».

Phil Crosby a d’abord convaincu la direction de Martin Marietta qu’il était possible d’améliorer la qualité
en faisant confiance au personnel. Ensuite, il a diffusé des documents pour expliquer à tout le monde
que la société risquait de perdre ses clients si elle continuait à produire des pièces défectueuses. Il disait
que le contrôle en fin de fabrication était inefficace et que le seul moyen d’atteindre la qualité demandée
était « de faire bien la première fois ». Il proposait également aux ingénieurs et aux cadres une méthode
en quatre étapes pour améliorer la qualité :
 1. faire savoir à tous que la direction n’admet aucun compromis concernant la qualité

2. mesurer la qualité

3. lancer des actions correctives

4. reconnaître les résultats.

Phil Crosby est également connu pour avoir créer un nom de code qui a fait le tour du monde : « Le
Programme Zéro Défaut ».

En 1965, Crosby fut engagé comme directeur de la qualité chez ITT. Afin de mettre en place son
organisation de la qualité, il crée des « Quality Councils » en Amérique du Nord, en Amérique Latine, en
Europe et en Asie, conseils qui ont pour mission d’aider les membres à développer des programmes
d’amélioration de la qualité dans les filiales. En 1968, il crée un centre de formation interne à l’ITT, le «
Quality College » avec une équipe de quinze formateurs qualifiés, moitié à New York, moitié à Bruxelles.

En 1979, Crosby quitte ITT et forme son cabinet de conseil PCA (Philip Crosby Associates) afin de diffuser
dans le monde entier sa méthode qui avait si bien réussi chez ITT. Il publie plusieurs ouvrages dont le
célèbre « Quality is free », dans lequel il écrit notamment :

Les problèmes de qualité en Amérique sont dus à un mauvais management, pas à une mauvaise main
d’oeuvre.

Il n’y a pas une bonne et une mauvaise qualité. Un produit est conforme aux exigences du client ou ne
l’est pas. L’inaptitude des dirigeants à comprendre cette idée est au coeur de tous les problèmes de
l’industrie américaine.

La qualité, pour les P.D. G., c’est comme l’Afrique. Ils savent qu’elle existe mais ils n’y sont jamais allés.

En 1984, il publie « Quality without Tears » où il décrit son projet d’amélioration de la qualité fondé sur
deux concepts fondamentaux :

 Toute action professionnelle, notamment un projet d’amélioration de la qualité, est un

processus, c’est à dire un enchaînement d’actions élémentaires qu’il est possible d’identifier, de
classer et de mesurer.

* Le management de la qualité, qui fait partie de la mission de la direction générale, repose sur quatre
absolus :

1. La qualité doit être définie comme la conformité à des exigences, non pas comme une vertu
bénéfique.

2. La méthode d’obtention de la qualité est la prévention, non pas la détection de défauts.

3. La norme de performance doit être Zéro Défaut, non pas une valeur « suffisamment faible ».

4. La mesure de la qualité est le prix de la non-conformité, non pas des indices.

Phil Crosby a dit souvent que l’industrie occidentale ne pourra pas survivre devant l’industrie asiatique si
une révolution du management n’est pas faite par les dirigeants eux-mêmes, c’est pourquoi il cherche
avant tout à les convaincre.
D’après son expérience, l’évolution mentale d’un P.D.G. qui abandonne les mauvaises habitudes du
management pour aller dans le sens de l’amélioration de la qualité se fait en trois étapes, comme celle
d’une personne qui cesse définitivement de fumer.

La première étape est la conviction. Le dirigeant admet qu’il y a un réel problème et qu’il est temps de
faire quelque chose. Il devrait commencer à changer ses habitudes.

La seconde étape est l’engagement. La plupart des dirigeants pensent que cette étape est la fin du
voyage, mais ce n’est que le commencement. Il sont dans la situation du fumeur qui n’a pas touché une
cigarette depuis 24 heures. Il sera difficile de persévérer dans ce nouveau comportement.

La troisième étape est la conversion. Un converti ne revient pas à ses anciennes habitudes. Un P.D.G.
converti à l’amélioration de la qualité ne succombera pas à la tentation de recourir aux expédients
classiques qui donnent l’illusion d’un bon management.

3 Les sept outils classiques de la Qualité

Il est difficile d’attribuer précisément la paternité de certains de ces outils mais ils dérivent tous des
enseignements des « gourous » américains et leur mise au point sous la forme que nous connaissons
aujourd’hui a été réalisée par le professeur Kaoru Ishikawa.

Ces sept outils de base, dont nous reparlerons plus tard sont

1 Les feuilles d’acquisition et de vérification de données

2. La représentation graphique

3. L’histogramme

4. Le diagramme de Pareto

5. La carte de contrôle

6. La droite de corrélation

7. Le diagramme causes-effet