Culture D’Analyse

M02/ 2019-2020

Cours de OTMANE ZEROUALI

 Contenu

Introduction : qu'est-ce que la stratégie ?

Diagnostic de l'environnement externe

1.1. Macro environnement : PESTEL et scénarios
1.2. Micro environnement : modèle des 5 (+1) forces et
cycle de vie
1.3. Diagnostic de la concurrence : FCS et groupes

Conclusion
 Qu'est-ce que la stratégie ?
Essai de définition
• « Qui ne se préoccupe pas de l’avenir lointain, se condamne aux soucis immédiats »
(Confucius, philosophe chinois, env. - 500 av. JC.)

• « Il n’y a jamais de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » (Sénèque,
Philosophe espagnol stoïcien, env. 50 ap. JC)

• « Quand l’ours poursuit les campeurs, l’important n’est pas de courir plus vite que
l’ours, mais plus vite que les autres campeurs » (Alex Trotman, CEO Ford 1998 -
2003)

• « Faire de la stratégie consiste à continuer à tirer pour faire croire à l'ennemi que l'on
a encore des cartouches » (Anonyme)

• "Ils ne savaient pas que c'était impossible, alors ils l'ont fait" (Mark Twain, romancier
américain, 1825- 1910)

• "C'est à l'âge de dix ans que j'ai gagné Wimbledon pour la 1ère fois… dans ma tête"
(André Agassi, joueur de tennis, vainqueur de 8 tournois du Grand Chelem)
 Une première approche
L’évolution de la pensée stratégique

1950-60 1960-70 1970-80 : 1980-1990 1995- aujourd'hui

Microéconomie et 1ers apports : A. Cabinets de Travaux de M. RBV et management

économie Chandler ; conseil en Porter : le
modèle LCAG stratégique
industrielle stratégie (BCG,
Mac Kinsey, positionnement,
ADL) la concurrence

The resource-based view Théorie du

management par les ressources
RBV Théorie de Management Par
Les Ressources
Qu’est-ce que la macroéconomie et
Microéconomie ?
• La microéconomie (ou micro-économie) est la
branche de l'économie qui modélise le
comportement des agents
économiques (consommateurs, ménages,
entreprises, etc) et leurs interactions notamment
sur les marchés.

• La macroéconomie est l'approche

théorique qui étudie l'économie à travers les
relations existantes entre les grands agrégats
économiques, le revenu, l'investissement, la
consommation, le taux de chômage, l'inflation,
etc. 6
 Une première approche
Les différents niveaux d'analyse
Le diagnostic stratégique
Macro et micro
environnement

Diagnostic Capacité
Intention stratégique de stratégique :
stratégique l'organisation ressources et
compétences

Histoire, valeurs
et culture
 Une première approche
Les différents niveaux d'analyse
• L'environnement, macro et micro : tendances et éléments
structurels externes à l'organisation et/ou au marché mais qui
peuvent les affecter à court, moyen ou long terme.

– "Macro" = tendances structurelles lourdes et globales (politiques,

socioculturelles, technologiques par exemple)

– "Micro" = environnement direct du secteur d'activité de l'organisation

concernée (les concurrents, les fournisseurs, etc.)

• La capacité stratégique : ce que l'organisation est capable de faire à

partir de ses ressources (matérielles ou immatérielles) et
compétences = forces et faiblesses. Dans un environnement
identique, deux organisations n'obtiendront pas le même résultat.
 Une première approche
Les différents niveaux d'analyse

• L'intention stratégique

– Mission : "Quel est notre métier ?", "pourquoi existons nous" ?

– Vision : état futur souhaité pour l'organisation, "que voulons-nous obtenir ?"
– Objectifs : expression des deux points précédents dans une logique
quantitative : avoir x% des parts de marché.
– Ces 3 éléments sont le "chapeau" ensuite décliné à tous les niveaux
opérationnels de l'organisation

• La capacité stratégique : ce que l'organisation est capable de faire à partir de

ses ressources (matérielles ou immatérielles) et compétences = forces et faiblesses.
Dans un environnement identique, deux organisations n'obtiennent pas le même
résultat.

• La culture et l'histoire : influence positive ou négative du changement ou du

développement (dépendance de sentier / génétique d'entreprise vue comme un
organisme vivant).
 La mission de

LA BEAUTÉ POUR TOUS

Depuis plus d’un siècle, L’Oréal se consacre à un seul et unique métier,

la beauté. Un métier riche de sens, parce qu’il permet à chacun
d’exprimer sa personnalité, de prendre confiance en soi, et de s’ouvrir
aux autres.
La beauté est un langage. (…)

L’Oréal s’est donné pour mission d’offrir à toutes les femmes et tous les
hommes de la planète le meilleur de l’innovation cosmétique en termes
de qualité, d’efficacité et de sécurité. En répondant à l’infinie diversité
des besoins et des envies de beauté à travers le monde.

Depuis sa création par un chercheur, le groupe repousse les frontières

de la connaissance. Sa Recherche unique lui permet d’explorer sans
cesse de nouveaux territoires et d’inventer les produits du futur en
s’inspirant des rituels de beauté du monde entier. (…)
 Autres exemples

Organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les

rendre accessibles et utiles à tous.

La mission de Facebook est de donner aux gens le pouvoir de

partager et de rendre le monde plus ouvert et connecté.

"Pour une meilleure mobilité" : Michelin a pour ambition de

contribuer au progrès de la mobilité et de créer de la valeur dans le
respect des clients, des personnes, des actionnaires, de
l'environnement et des faits.
 Analyse stratégique

Diagnostic de l’environnement externe

 Diagnostic de l'environnement externe

Introduction

A- Le macro-environnement

1- Le PESTEL
2- Prospective et scénarios
2- Exercice

B – Le micro-environnement

1- Le modèle des « 5+1 forces » de la concurrence et l'hexagone

sectoriel
2- Le cycle de vie de l'activité
3- Diagnostic de la concurrence : FCS et groupes stratégiques
 Le Macro-environnement : PESTEL

• P : Politique
Tensions internationales, risque-pays, géopolitique, poids de l’Etat, etc.

• E : Économique
Développement, « fondamentaux » (croissance, inflation, chômage, déficits,…), marchés
financiers, taux de change, etc.

• S : Socioculturel
Tendances de consommation, aspects religieux et culturels, démographie, etc.

• T : Technologique
Impact des TIC, transports des hommes et des marchandises, modes de production, etc.

• E : Écologique
Réchauffement climatique, développement durable, etc.

• L : Légal
Normes, réglementation et législation spécifiques, etc.
 Le Macro-environnement
Prospective et scénarios
• Prospective et construction de scénarios : en monde incertain et complexe,
l'évolution de l'environnement peut prendre des formes très variées et non
prévisibles. Il est donc pertinent d'envisager plusieurs futurs possibles, appelés
scénarios.

• Modalités : à partir du PESTEL, il est utile d'identifier les "variables pivot", les
éléments qui présentent l'impact le plus élevé sur l'activité.

• Exemple
– H1 : le gouvernement décide que les écoles de commerce doivent être
rattachées aux Universités. Quelles conséquences ? "Alors, etc."
– H2 : les écoles restent indépendantes mais le mécanisme actuel des fusions et
constitution de gros groupes se poursuit. "Alors…"
– H3 : les fusions actuelles échouent. "Alors…"

• Exemple : Faire le PESTEL de PIZZA HUT, trouver les "pivots" et bâtir un

scénario.
 Le PESTEL DE

• P : Politique
Restrictions pour des raisons de santé publique (aspartame, huile de palme, obésité, etc.)
Risque lié à un scandale de type viande de cheval (traçabilité et qualité des produits et matières
premières)

• E : Économique

Prix du pétrole (impact sur le prix de la livraison à domicile)

Accroissement de la concurrence : chaînes de restauration rapide, etc.

• S : Socioculturel

Volonté des consommateurs de se tourner vers des produits plus sains, de cuisiner davantage
Vieillissement de la population / non renouvellement de la clientèle
Évolution des goûts vers des produits orientaux (Asie, etc.), des plats moins gras, etc.
Désintérêt pour les évènements TV liés aux soirées pizzas
 Le PESTEL DE

• T : Technologique
Nouveaux systèmes de production de pizzas rapides, simples, à domicile
Développement des distributeurs automatiques de pizzas

• E : Écologique

Souci des consommateurs de prendre en compte les dimensions environnementales et ou

sociétales (salarié sur des contrats précaires, etc.)

• L : Légal

Réglementations liées à la "malbouffe"

Autorisations d'installation remises en cause dans certaines agglomérations

Variables pivots : question de santé publique et évolution des goûts/ retour à une alimentation
saine ; réglementations.

A partir de ces variables, on construit un ou plusieurs scénarios.

 Le Micro-environnement
Les « 5 forces + 1 » de M. Porter

Entrants
potentiels

Concurrents Clients /
Fournisseurs
directs distributeurs

Produits
substituts
Etat
 Le Micro-environnement
L'hexagone sectoriel

Entrants potentiels
Intensité
10 concurrentielle
10

Pouvoir de Pouvoir de
négociation des négociation
fournisseurs 10 0 10 des acheteurs

Menace des
Rôle des
10 10 substituts
pouvoirs
publics
 PESTEL et "5 forces" : application

A partir de vos connaissances, établissez les diagnostics des macro et

micro environnements de Facebook

- Quelles difficultés rencontrez-vous dans la réalisation du diagnostic ?

- Quelles sont les forces et tendances majeures rencontrées par chacune
des deux entreprises ? Les risques et les points d'attention à avoir ?
- Quelles sont les réflexions majeures à avoir pour l'avenir de ces deux
entreprises ? Comment les intégrer à la réflexion stratégique ?
 Le Micro-environnement
La notion de cycle de vie

Taille du
marché
Émergence Croissance Sélection Maturité Déclin

Temps
 Le Micro-environnement
La notion de cycle de vie

Phases du cycle Principales caractéristiques

- Acteurs peu nombreux
- Offres différenciées
Émergence
- Investissements importants
- Profits limités
- Intensité concurrentielle faible
- Augmentation de la demande et de la croissance
Croissance
- Le prix n'est pas déterminant
- Barrières à l'entrée limitées
- Taux de croissance moindre
Sélection - Intensité concurrentielle plus importante
- Rôle des prix
- Barrières à l'entrée fortes
Maturité - Standardisation de l'offre
- Lutte pour les parts de marché
- Intensité concurrentielle extrême
- Guerre des prix
Déclin
- Retrait du marché de concurrents (sauf si barrières
à la sortie importantes)
 Les Facteurs Clés de Succès

Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu'une

organisation doit maîtriser pour réussir sur son marché.

Ils peuvent être déterminés à partir de l'analyse des 5 (+1) forces : ils
sont le moyen de contrecarrer ces forces pour les concurrents.

Quelques exemples (liste non exhaustive !) :

- Fidélisation de la clientèle
- Protection des technologies
- Notoriété de marque
- Capacité d'innovation
- Contrôle de matières premières ou de compétences rares
- Etc.

Quels sont les FCS de Facebook ?

 Les Facteurs Clés de Succès
Forces de la Éléments à opposer
concurrence
Menace des substituts Amélioration du rapport qualité-prix
Fidélisation de la clientèle
Création d'une rupture technologique
Menace des entrants Fixation d'un prix non rentable pour le nouvel entrant
potentiels Fidélisation de la clientèle
Protection des technologies
Contrôle de ressources rares ou de compétences
distinctives
Pouvoir de négociation des Création d'une marque valorisée par le client final
acheteurs Intégration vers l'aval
Multiplication des réseaux de distribution

Pouvoir de négociation des Multiplication des sources d'approvisionnements

fournisseurs Intégration vers l'amont

Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying

Intensité concurrentielle Innovation

Fidélisation de la clientèle
Protection des technologies
Contrôle de ressources rares ou de compétences
distinctives
 Les groupes stratégiques

Un groupe stratégique réunit les organisations dont les caractéristiques

stratégiques sont les mêmes, qui suivent des stratégies comparables ou
qui s'appuient sur des mêmes facteurs de concurrence.

=> Tenter d'identifier des groupes stratégiques dans le secteur de

l'hôtellerie.

Quels critères utilisez-vous ? Quelle peut être l'utilité de cette analyse ?

 Les groupes stratégiques
Quelques critères :

Périmètre d'activité
- Étendue de la gamme (produits, services)
- Niveau de prix
- Présence géographique
- Niveau d'intégration verticale
- Réseaux de distribution utilisés
- etc.

Allocation de ressources
- Nombre de marques détenus
- Effort marketing
- Qualité des produits / services
- Leadership technologique
- Taille de l'organisation
 Les groupes stratégiques
Positionnement
Maserati
Porsche
Luxe
Ferrari

Haut de BMW
gamme Mercedes

Renault
Ford Toyota
Généraliste PSA Honda

Dacia
Low Cost
Tata

Source : Strategor, (2009), 5ème éd.

Degré
d'internationalisation
 Les groupes stratégiques
Positionnement
Maserati
Porsche
Luxe
Ferrari
?
Haut de BMW
gamme Mercedes

Renault
Ford Toyota
Généraliste PSA Honda

Dacia
Low Cost
Tata

Source : Strategor, (2009), 5ème éd.

Degré
d'internationalisation
 Synthèse : le diagnostic externe

Macro-environnement Micro-environnement
= PESTEL = "5 forces " + groupes

Grandes tendances
Facteurs clés de succès

Opportunités Menaces
Analyse stratégique

Conclusion