Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est la première étape de la démarche stratégique et consiste à

analyser le diagnostic externe et interne de l’entreprise. L’a alyse FFOM (SWOT) résume les
conclusions de ces deux diagnostics. Cette a alyse va pe ett e à l’e t ep ise de défi i les
facteurs clés de succès u’elle doit aît ise pou su viv e puis de déte i e ses
compétences distinctives ui lui pe ett o t de se dé a ue de la o u e e et d’o te i
un avantage concurrentiel.

I) Le diagnostic externe
Il o siste à a alyse l’e vi o e e t de l’e t ep ise.
A) La otio d’e vi o e e t
1) Définition

L
’e vi o e e t est o stitu de tous les facteurs extérieurs à l’e t ep ise.
Il comprend le macroenvironnement et le microenvironnement.
L’e vi o e e t est p op e à ha ue e t ep ise ais les a a t isti ues
a tuelles de l’e vi o e e t so t les es : environnement complexe,
incertain et instable.
Les entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement sont donc obligées de
s’adapte et d’ volue e pe a e e sous pei e d’ t e su pass es pa la
concurrence.

2) Oppo tu it s ou e a es de l’e vi o e e t (Opportunities & Threats).

Quand l’e vi o e e t est favo a le à l’e t ep ise, o pa le a d’opportunités
(conjoncture économique favorable, législation, marché dynamique).
Inversement, quand il est défavorable, on parle de contrainte.
La stratégie de l’e t ep ise va do o siste à saisir les opportunités et au
contraire à détourner ou contourner les menaces. L’o je tif étant de
transformer les menaces en opportunités.

3) Les outils d’aides au diag osti e te e

Veille stratégique Intelligence économique

- -
Recherche Elle se différencie sur 3 niveaux :


d’i fo atio s,
surveiller et être à Anticipe différents scénario
l’écoute possibles
 Maît ise l’i fo atio
 (collecte, traite, diffuse)

Commerciale
 Technologique Vérifie la sécurité des
 Économique informations (évite
désinformation et 1
espionnage industriel)
 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

B) Le macroenvironnement ou environnement macroéconomique ou

général
1) Définition
Le macroenvironnement représente tous les fa teu s e t ieu s à l’e t ep ise ui s’i pose
à elle et constitue so ad e d’a tio .
Selon les entreprises, cet environnement est géographiquement plus ou moins distant :
 Pou u g a d o e d’e t ep ises, ota e t les plus petites, l’e vi o e e t
’est ue lo al.
 Pou d’aut es, l’e vi o e e t se a essentiellement national.
 Enfin, les plus grandes entreprises (FMN) agissent dans un environnement
international.

2) Co posa tes de l’e vi o e e t a o o o i ue : méthode

PESTEL
Environnement
Environnement Environnement
Politique
Écologique Sociologique
Système
Dvp durable Culturel :
communiste ou Traditions, histoire,
capitaliste, religions
économie fermée ou Évolutions de la
ouverte, élections qualification :
Entreprise Évolution PCS
Évolutions
démographiques :
Environnement
Montée femme,
Législatif vieillissement population.
Effets de mode
Lois, droits etc. Environnement
Environnement
Économique Technologique
Situation économique : 3ème RI = NTIC
croissance, crise
Politique économique :
impôts, dépenses
pu li ues, tau d’i t ts
2
 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

3) Les tendances fortes actuelles

Chaque entreprise a son propre environnement et va donc établir une check-list
ui va lui pe ett e d’ide tifie et de hi a hise les l e ts de
l’e vi o e e t sus epti les de l’i flue e . Toutefois, e tai es te da es
reviennent systématiquement.

Défi international Défi économique Défi technologique

- - -
 Mondialisation  Crise NTIC et leur impact
(Poids des FMN qui (Chômage, pouvoir
renforcent la d’a hat e aisse)
concurrence)
 Libéralisme

Défi sociologique
UE
économique -
(Droit douane, euro,
bas coûts de la main-
dominant Mai d’œuv e de +e +
d’œuv e e Eu ope de
(Favorable aux qualifiée
l’Est . entreprises) Consommateurs
 Montée des pays demandent plus de qualité
émergents Consommateurs sensibles à
écologie

C) Environnement microéconomique
1) Définition
Le i oe vi o e e t est plus p o he de l’e t ep ise. Il ep se te tous les
fa teu s e t ieu s à l’e t ep ise ue elle-ci subi mais peut également
influencer. Le microenvironnement comprend les différents partenaires de
l’e t ep ise ui se e o t e t su des a h s ai si ue les elatio s
interentreprises.

3
 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

a) Les composantes du microenvironnement

Diff e ts pa te ai es de l’e t ep ise (ou pa ties p e a tes) qui se rencontrent sur
les marchés.
 Marché des capitaux : banques, investisseur institutionnels (= zinzins), épargnants,
assurances, actionnaires etc.
 Marché du travail : syndicats, employeur, salariés, chômeurs, Pôle Emploi etc.
 Marché des biens et services : fournisseurs, clients, consommateurs, associations de
consommateurs, distributeurs, intermédiaires, transporteurs, prescripteurs.

Les relations interentreprises :

Elles sont essentiellement des relations concurrentes, mais les entreprises développent de
plus e plus des elatio s de oop atio ave d’aut es e t ep ises.

b) Les i flue es de l’e t ep ise su so e vi o e e t

L’e t ep ise peut i flue e so e vi o e e t positive e t ou négativement. Ce sont les
externalités. [Voir Ch. Eco].

1) L’a al se concurrentielle
C’est l’ l e t le plus i po ta t du i oe vi o e e t.

a) Le modèle des forces concurrentielles de PORTER (1985)

Il a analysé la concurrence au sens large pour mettre en évidence toutes les forces

Menace ou pas ?

Menace ou pas ? Menace ou pas ?

Menace ou pas ?

4
 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

sus epti les d’i flue e la o u e e pou u e e t ep ise. Ces fo es 5 FORCES peuvent
t e des oppo tu it s ua d l’e t ep ise les do i e ou au o t ai e des e a es si elle les
subi. Dans ce cas, elle devra essaye de s’e p ot ge .
 Pression concurrentielle ou non :
Pou l’e t ep ise diag osti u e, la o u e e est plus ou moins intense selon :
 No e d’e t ep ises da s le se teu
 Taille de l’e t ep ise (plus entreprise est grande, moins elle subit la
concurrence)
 La conjoncture (concurrence plus forte quand crise car chômage et
aisse pouvoi d’a hat = de a de e aisse et off e = sta le
 Le type de produit fabriqué : banal ou innovant ? (banal = plus de
concurrence

 Menace ou pas de nouveaux entrants

 Menace ou pas de produits substitus :
Une entreprise menacée de produits substitus peut subir deux conséquences
 Courts termes : baisse parts de marché
 Moyens et longs termes : balayement du marché

 Pouvoir de négociation ou pas des fournisseurs :

Ils peuvent exercer leur domination pour plusieurs raisons :
 Mo opole d’app ovisio e e t
 Domination technique
 Domination commerciale (ex : franchiseur/franchisé)
 Domination financière (endettement = risque)
 Domination juridique

 Pouvoir de négociation ou pas sur le client :

Plus les clients ont une grande taille ou en petit nombre et plus ils ont de pouvoir. En petit
nombre, les clients peuvent être plus exigents en matière de prix, de qualité, de condition de
payement et de service.

a) Les facteurs clés de succès (FCS) et les groupes stratégiques

Le diagnostic concurrentiel doit pe ett e à l’e t ep ise d’ide tifie pou ha ue DAS
ses facteurs clés de succès à savoir les exigences du marché à respecter par toutes les
e t ep ises du se teu pou pouvoi su viv e. L’e t ep ise ui a ive a à e ploite au
mieux ses FCS aura un avantage concurrentiel qui lui permettera de se démarquer de
ses concurrents.
Les FCS les plus fréquents sont la capacité d’i ovatio , le deg de ualit , l’i po ta e des
esssou es fi a i es, la o aissa e des seau , l’i age de a ue, …

5
 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

Les groupes stratégiques so t u o e de positio e l’e t ep ise pa appo t à

tous ses concurrents. Un groupe stratégique comprend toutes les entreprises qui
dans un secteur adopte la même stratégie. Un secteur comprend donc plusieurs
groupes stratégiques.
Exemple :
dans le domaine de la
distribution, il y a les généralistes
(carrefour), hard discount, luxe.

L’e t ep ise doit dabord repérer

l’e se le des g oupes
stratégiques de son secteur pour
comprendre toutes les stratégies
possibles.

Repérer les concurrents directs,

ceux qui appartiennent à ce
même groupe. Et se positionner à
l’i t ieu de e g oupe.

Juge e fi de l’opportunité (ou

pas) de changer de groupe
stratégique.

b) Les autres outils de positionnement

Le cycle de vie du produit (recherche, lancement, croissance, maturité, déclin).

La matrice BCG (Boston Conusulting Group)

Taux de croissance du secteur

Fort Produit dilemme Vedette ou étoile

lancement croissance
Faible Poids morts Vache à lait
déclin maturité
Secteur/ entreprise => Faible Fort

L’o je tif pou l’e t ep ise est d’avoi u po tefeuille d’a tivit s va i es et de he he à
l’opti ise e veilla t à l’ uili e fi a ie , e he ha t à pa ti les is ues et e
assurant le futur.
Le bon choix, en terme de stratégie va consister à se débarasser des poids morts, à utiliser
les ressources tirées des vaches à lait, pour renforcer les vedetes et surtout investir dans les
nouveaux produits.

L’ tude de a h

6
 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

II) Le diagnostic interne

A) Les outils diagnostic

I
1) définition

l consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’e t ep ise à l’aide d’outils
adaptés pour évaluer son potentiel et valoriser ses compétences distinctives. Il comprend
l’a al se de la haî e de valeu , l’a al se des essou es et l’a al se des compétences.
(SW).

2) Les outils d’aide au diag osti

L’e t ep ise peut alise elle-même son diagnostic interne, dans ce cas, elle utilisera
l’i fo atio fou ie pa ses do u e ts ota e t o pta le ai si ue les ta leau de
o ds alis s a uelle e t. C’est e g al, le o t ôle de gestio uoi est hargé de
ette issio . T s souve t, ota e t les t s g a des e t ep ises ’h site t pas à passe
pa des g a ds a i ets de o seil e st at gie ou des a i ets d’audit. E fi , le diag osti
i te e ’a de valeu ue s’il est o pa au diag osti i te ne des entreprises directement
o u e tes et ota e t la eilleu e du se teu , ela s’appelle le BENCHMARK.

7
 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

B) Diagnostic de ressources : le pote tiel de l’e t ep ise

1) La chaîne de valeur de PORTER (1986)

L’a al se de la haî e de valeu pe et d’ tudie le fo tio e e t i te e de l’e t ep ise.

Elle d it les diff e tes fo tio s d’u e e t ep ise et leu i te d pe da e ui so t à
l’o igi e de la atio de valeu pou le lie t et pou l’e t ep ise.
Chaque entreprise a sa propre chaîne de valeurs. Cette chaîne se décompose en 2 grands
t pes d’a tivit s.
Les a tivit s p i ipales so t elles ui e t le plus de valeu s da s l’e t ep ise.
Au contraire, les activités de soutient permettent uniquement aux premières de fonctionner.
Ce od le pe et de voi les fo tio s ui fo t la fo e d’u e e t ep ise et ue les aut es
’o t pas ou au o t ai e les la u es da s u e fo tio pou ta t i dispe sa le.

Matérialiser le déplacement de la vente :

Fournisseur >approvisionnement > stock > production > entrepôt > transport > vente > SAV
Toutes les opérations traduisant les déplacements physiques de la marchandise.
Logistique interne : agencement entrepôt
Logistique externe : Achats et tous les transports

2) Les diff e tes essou es de l’e t ep ise

On distingue les ressources :

- Financières : capitaux propres, profites dégagés, autofinancement, endettement,
rentabilité (puis on regarde les forces et faiblesses avec différents degrés avec
des +, ++, +++)
- Matérielles : iveau d’i vestisse e t, la te h ologie e plo e, le deg de PT,
oût de l’e ploitatio , le iveau de pa e, le iveau de pe fo a e, les lo au .
- Immatérielles (ou intangible) : les a ues, l’i age de a ues, les evets, les
réseaux, la capacité d’adaptatio , la ultu e d’e t ep ise.
- Humaines : les effe tifs, le deg de ualifi atio , l’e p ie e, la fo atio , la
motivation, les relations sociales

3) Le carré de la compétitivité
L’a al se du potentiel des ressources de l’e t ep ise va pe ett e d’évaluer si l’e t ep ise
est compétitive ou pas.
Compétitivité : ’est la apa it d’u e e t ep ise (ou pays) à faire face à la concurrence afin
de gagner des parts de marché notamment à l’i te atio al. On distingue deux types de
compétitivité :
- Compétitivité prix : consiste pour une entreprise à être moins chère que les autres
en jouant sur coût de production (éco échelle, matières 1ères, salaires, cotisations
sociales, impôts etc.)
- Compétitivité produit : consiste pour une entreprise à être meilleure en jouant sur
tous les éléments hors-prix (innovation, qualité, services, publicité, marque, SAV
et . . Elle s’av e do t e plus h e.

8
 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

Les p i ipales o posa tes de la o p titivit de l’e t ep ise so t ep is da s le

carré de la compétitivité.

Productivité
Idéal du carré
magique
FORT

Flexibilité FAIBLE Innovation

FORT

Qualité
C) : Le diagnostic des compétences
1) :Définition des compétences
Ce sont des qualités professionnelles acquises et mobilisées en situation de travail y compris
elles i p vues. C’est do à la fois u savoir-faire, un savoir agir, un savoir être, un
vouloir agir et un savoir dire.

2) les diff e tes o p te es da s l’e t ep ise

 Les o p te es d’o d e g al ou managériales : elles comprennent les compétences
individuelles des salariés + les compétences collectives mises en pratique par
l’e t ep ise. Dans la faço de oo do e les tâ hes, de fai e i ule l’i fo atio , de
communiquer, de d veloppe u e ultu e d’e t ep ise (avoir une vision commune et
solidaire de l’ave i de l’e t ep ise .
 Les compétences spécifiques et les compétences transversales : les compétences
spécifiques sont représentées par la maîtrise du métier et des technologies liées. Les
compétences transversales sont des compétences qui servent à TOUS. On les distingue
dans les processus internes à l’e t ep ise e : Toyotisme = démarche qualité). Dans les
processus externes, elle entretient des relations avec ses partenaires (fidélisation,
fournisseurs).

9
 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique

3) Les compétences distinctives

Selon Prahalad et Hamel (auteurs américains), toutes les compétences ’o t pas la e
valeur. Les plus i po ta tes so t les o p te es disti tives pe etta t à l’e t ep ise de
se d a ue de la o u e e et d’o te i u ava tage o u e tiel. Selon eux, 3 critères
sont nécessaires pour être une compétence distinctive :
- Elles pe ette t d’a de à u e g a de va i t de a h s
- Elles contribuent de manière significative à la création de valeurs pour le client
- Elles sont difficilement imitables par les concurrents

10