INTRODUCTION

A LA GESTION

…entre pratiques et théories

Responsable du cours: Stéphane Onnée

 OBJECTIFS DU COURS

Comprendre le fonctionnement d’une
entreprise

Identifier les métiers de la gestion et faciliter le

choix des parcours de licence et de masters

Initier les étudiants aux Sciences de Gestion

 PLAN DU COURS (1)
Introduction : Qu’est-ce que la gestion ?

Partie 1 : L’entreprise

Chap. 1 : Présentation générale

Section 1 - Définitions, diversité, principes

Section 2 - L’entreprise et son environnement

Section 3 - L’entreprise : un ensemble de fonctions

Chap. 2 : L’entreprise - une organisation

structurée

Section 1 - Les critères d’organisation

Section 2 - Les différentes structures possibles

Section 3 - Prise de décision et styles de direction
 PLAN DU COURS (2)

Chap. 3 : L’entreprise, un projet stratégique

Section 1 - L’analyse stratégique

Section 2 - Les orientations stratégiques

Chap. 4 : L’entreprise – des courants théoriques

Section 1 - L’école classique des organisations

Section 2 - L’école des relations humaines

Section 3 - Les écoles contemporaines
 PLAN DU COURS (3)
Partie 2 – Analyse des grandes fonctions

La finance d’entreprise : se procurer des ressources, choisir ses
investissements

Le marketing (Sophie Renault, MCF – 4h) : répondre à la

demande, se positionner, se développer

Les ressources humaines (Eline Nicolas, MCF – 4h) :

Définition et facteurs d’influence

Les principales fonctions RH : le recrutement, la
rémunération, la gestion des relations professionnelles, la
communication « dans » l’entreprise, la formation

Le contrôle de gestion (Dominique Bessire, Pr – 2h)

Les systèmes d’information (Philippe Paquet, Pr – 2h)

 Déroulement et contrôle

Déroulement
Cours magistral avec utilisation de
transparents

Contrôle des connaissances

Contrôle terminal, 100% - ensemble du
cours
 Bibliographie
Ouvrages

CALME I. et alii, 2003, Introduction à la gestion, Dunod

POTTIER P, 2001, Introduction à la gestion, Foucher.

PLANE J-M, 2003, Management des organisations, Dunod

DAYAN A, 1999, Manuel de gestion, Ellipses.

Revues

Cahiers français :
-n°287 : Management et organisation des entreprises
-n°321 : Comprendre le management
-n°323 : Croissance et innovation
-n°325 : Mondialisation et commerce international
-n°333 : gestion des ressources humaines

Expansion Management Review : revue destinée tant aux managers
qu’aux analystes présentant des articles en français quelle que soit la
langue de l’auteur.

Les Echos, La tribune : Quotidiens français focalisés sur l’actualité
économique et financière
 INTRODUCTION
Qu’est-ce que la gestion ?

Gestion vient du latin gestio ce qui veut dire
action de gérer.

Gestion = administration = management =
direction.

La gestion renvoie à la conduite des
organisations : action ou manière de gérer,
d’administrer, d’organiser quelque chose

Ensemble des connaissances permettant de
conduire une entreprise
 Introduction
Gestion = management de l’action collective

Action collective et organisation

Besoin de répartir les tâches, besoin de
coordonner les individus

Gérer la contrainte temps, gérer les ressources
(humaines, matérielles, financières)

L’organisation : groupe d’individus, qui structure,
ordonne, pilote des ressources afin d’atteindre un
objectif commun
 Introduction
La gestion = un panorama de métiers

Marketing, commercial

Finance, comptabilité

Gestion des ressources humaines

…fiches métiers du site APEC

 Introduction
La gestion : des diplômes, de la licence au master

Licence MEA : parcours marketing, comptabilité et gestion, grh

Licence EG : parcours Sciences de gestion

Masters
 Spécialité Système d’information et management de l’entreprise
 Parcours Stratégie, veille d’entreprise et TIC
 Parcours Système d’information et pilotage de l’entreprise

 Spécialité Marketing du produit et management de l’évènementiel

 Parcours Marketing produit
 Parcours Management des organisations, des services et de
l’évènement sportifs
 Introduction

Masters
 Spécialité Finance Contrôle de gestion
 Spécialité Comptabilité, Contrôle, Audit

 Spécialité Droit social et grh

 Spécialité Banque, Finance, assurance

...faîtes votre choix

 L’entreprise, présentation
Partie 1, Chap 1 -

générale
Section 1 - Définitions, diversité, principes

« L’entreprise est une unité économique, juridiquement

autonome, organisée pour produire et commercialiser
des biens ou services pour d’autres acteurs dans le but
de réaliser des bénéfices »

« Toute unité légale, personne physique ou morale qui

jouissent d’une autonomie de décision produit des biens
et services marchands »
P.1, Ch.1, S.1 Définitions

Elle est le groupement organisé de moyens

(capitaux, hommes, matériel technique, …)
pour produire des biens et services destinés
à un marché solvable. Elle est liée au
principe de réalité et doit créer plus de
richesses qu’elle n’en consomme et les
distribuer (Etat, fournisseurs, salariés, elle-
même).
P.1, Ch.1, S.1 - Une diversité d’entreprises

Formes juridiques différentes

Type de propriété (publique, privée, coopératif)

Personnalité juridique (personne morale, physique)

Dimensions économiques variées

Effectif salarié
 PME : micro (1 à 9) , petites (10 à 49) et moyennes (50 à 249)
 Grandes entreprises
P.1, Ch.1, S.1 Une diversité d’entreprises

Domaine d’activité différents

La classification en secteurs : secteur primaire
(agriculture), secondaire (industrie) et tertiaire
(services).

Sur base de ce classement, on divise les
entreprises en six catégories :
• Exploitation agricole - Entreprise industrielle
• Entreprise commerciale - Prestataire de services
• Établissement de crédits - Compagnie d’assurance

Code NAF (Nomenclature d’activités françaises)

Logique filière
P.1, Ch.1, S.1 - Principes

Au-delà de la diversité, des traits communs :

Unité productive rationnelle : OST

Groupe humain : équipe, motivation

Organisation hiérarchisée : logique administrative

Lieu de décision : rationnalité

« Système ouvert, organisé et finalisé »

P.1, Ch.1, S.2 . L’entreprise et son
environnement

Quel environnement ?
• Macro : Ensemble des tendances de la société
dans sa globalité
• Méso : Ensemble des acteurs qui par leur
décision sont en mesure d’influences
spécifiquement les relations économiques
dans un secteur, une branche ou une filière
(ex: ONU, CEE,,…)
• Microenvironnement : en contact direct avec
l’entreprise (ex: fournisseurs, clients, …les
parties prenantes)
 P.1, Ch.1, S.2 . L’entreprise et son
environnement

Quel environnement ?

Économique : soit structurel, soit conjoncturel

Démographique : l’on peut lire l’évolution de la structure
de la population

Politique et juridique: l’attitude de l’Etat, législation

Social : attente des consommateurs, le mode de vie de la
population modifie le comportement des consommateurs

Culturel : véhicule des valeurs morales, styles de vie
(télétravail), commerce équitable (d’où viennent les
produits?)

International : ouverture des frontières, implémentations
internationales

Technique: suivre les technologies nouvelles

Écologie: respect de la nature

Géographique : conditions naturelles et climatiques
forment la vie industrielle (ex. phénomène El Niño)
P.1, Ch.1, S.2 . L’entreprise et son
environnement

L’environnement

Turbulence, instabilité

Complexité : connaissance, savoir faire

Hostilité : concurrence

…..illustrations
P.1, Ch.1, S.2 . L’entreprise et son
environnement

L’aptitude d’une entreprise à transformer des
menaces en opportunités est une condition
fondamentale pour le succès de l’entreprise.

L’entreprise doit s’adapter…

L’entreprise a une influence…une
responsabilité : trois piliers interdépendants

Économique : créer de la richesse

Sociale : conditions de travail

Sociétale : création emplois, respect
environnement
P.1, Ch.1, S.2 . L’entreprise et son
environnement
Définition de Novethic

« une entreprise ayant une politique de RSE tient

compte de l’ensemble de ses partenaires
économiques et sociaux. Les salariés, clients,
fournisseurs ont un intérêt +/- direct dans la vie de
l’entreprise dont ils constituent les parties prenantes
(stakeholders). Les actionnaires sont des SH
particuliers puisqu’ils sont directement intéressés
par les résultats économiques de l’entreprise »
P.1, Ch.1, S.2 . L’entreprise et son
environnement

Global Compact (ONU) : un pacte mondial

Soutenir et respecter la protection des droits de
l’homme

Veiller à l’élimination de toute forme de travail
forcé, discrimination,travail des enfants

Respecter la liberté d’association

Prévenir les risques environnementaux

Lutter contre la corruption

Encourager le développement des TIC
P.1, Ch.1, S.3 . L’entreprise : un
ensemble de fonctions

L’entreprise est vue comme une chaîne de
valeur (Porter,1986), ie un ensemble
d’activités permettant de générer de la valeur
pour le client (prix vente / prix d’opportunité)

La chaîne repose sur :

Des activités principales : directement liée à
l’activité de l’entreprise

Des activités support (ou de soutien) : elles
augmentent l’efficacité et l’efficience des activités
principales
 P.1, Ch.1, S.3 . L’entreprise : un
ensemble de fonctions

Chaque activité génère des coûts et créent de la
valeur

Pour être viable, la chaîne doit créer de la valeur
au-delà des coûts supportés : marge

Les sources d’avantage concurrentiel

Maîtrise des coûts pour une offre standard : prix plus
bas (ex : low cost)

Création d’une offre différente, unique, vendue plus
chère
 P.1, Ch.1, S.3 . L’entreprise : un
ensemble de fonctions
Activités principales : Logistique, Production,
Marketing

Logistique : acheminement 1) des matières vers

les sites de production (amont), 2) des produits
jusqu’aux points de vente (aval)

Délai, quantité, qualité

Facteur de différenciation et/ou de maîtrise des coûts

Internalisation / externalisation
 P.1, Ch.1, S.3 . L’entreprise : un
ensemble de fonctions

Production : processus de transformation des MP en
produits finis

Flexibilité : fabriquer des quantités variables

Productivité : fabriquer à des coûts faibles

Réactivité : fabriquer dans des délais rapides

Qualité

Méthode push : pousser le produit jusqu’au client

Prévision des ventes – ajustement de la production

Méthode pull : la vente tire le produit – Juste à temps (Ex :

Dell, Smart) – Total Quality Management (0 défaut, 0 délai, 0
stock, 0 papier, 0 retour)
 P.1, Ch.1, S.3 . L’entreprise : un
ensemble de fonctions

Activités de soutien : finances, RH,
technologie, achats

Technologie : de l’invention à l’innovation (de la

recherche fondamentale à la recherche appliquée)

Lourds investissements

Internalisation / acquisition licence ou brevets / alliance

Innovation produit / procédé

Innovation incrémentale / radicale

Diffusion de l’innovation : les leaders d’opinions
P.1, Ch.1, S.3 . L’entreprise : un
ensemble de fonctions
Achats

Typologie d’achats

Routiniers / exceptionnels

A forte valeur client / à faible valeur client

La relation fournisseur(s) :

Sélection, fidélisation

Coopération / mise en concurrence
P1, Ch 2, S1 . Le choix d’une structure

On essaie de répondre aux questions : qui
fait quoi ? qui détient le pouvoir? et qui
commande ?

L’organigramme

Structure formelle et informelle

La structure évolue lentement, elle
conditionne l’adaptation de l’entreprise aux
nouvelles données de l’environnement
 P1, Ch 2, S1 Les caractéristiques de
la structure (1)
La spécialisation

Elle définit la manière dont est opéré le découpage
des activités : sur quel(s) critère(s) ? jusqu’où ?

Spécialisation intense : avantage de l’expertise

La spécialisation horizontale : fragmentation des
tâches (par produits, marchés, clients..)

Spécialisation verticale : séparation entre
conception des tâches et leur réalisation
 P1, Ch 2, S1 Les caractéristiques de
la structure (2)
Coordination : liaisons communicationnelles
Les mécanismes de coordination

L’ajustement mutuel : coordination informelle – individuel / collectif

La supervision directe : coordination par la hiérarchie – risque de
saturation

La standardisation du travail, des procédés, des tâches

La standardisation des résultats : respect d’un cahier des charges

La standardisation des qualifications (profil des postes)

La standardisation des normes (chacun fonde son action sur le respect de
certaines valeurs)

Les coordonnateurs : agents intégrateurs

Personnes avec une autorité particulière sur la ligne
hiérarchique contrairement aux fonctionnels purs
P1, Ch 2, S1 Les caractéristiques de
la structure (3)
La formalisation

Elle consiste à spécifier «chaque rôle est-il

défini de façon strict et détaillé ou non ?», «
laisse-t-on une marge? »

Abondance ou non de règles fonction de
l’activité (répétitives, à risque / créatives )

Contrôle / autonomie
P1, Ch 2, S1 Les caractéristiques de la
structure (4)
Décentralisation

Une organisation est dite centralisée si tous les

pouvoirs de décision sont regroupés entre une
personne ou un groupe de personnes

Décentralisation verticale
Le pouvoir formel est dispersé vers le bas de la hiérarchie.
La décentralisation verticale peut être sélective ou globale.

Décentralisation horizontale
Le pouvoir tient à des positions de fait par des cadres
fonctionnels (staff)
 P1, Ch 2, S1 Les caractéristiques de
la structure (5)

Selon Mintzberg, il existe 5 niveaux différents :
1. La décentralisation nulle (centralisation complète)
2. La décentralisation horizontale limitée sélective (les cadres ont du
pouvoir)
3. La décentralisation verticale limitée (le sommet conserve le choix
des grandes décisions stratégiques,mais délègue le régulier)
4. La décentralisation horizontale et verticale sélective
5. La décentralisation globale (le pouvoir repose sur des spécialistes
et non plus sur le sommet)

Décentralisation : rapproche le pouvoir de décision des détenteurs de

connaissances ce qui accroît l’efficacité de la prise de décision :
colocalisation du savoir et de la décision
 P1, Ch 2, S2 Les 3 grands types de
structure (1)

Structure fonctionnelle

Découpage de l’entreprise par grandes fonctions

opérationnelles (Production, Commercial, Finance, RH)
sous l’autorité de la Direction Générale

les + : fonctionnement simple à comprendre,

expertise des fonctions, concentration des
ressources

les - : centralisation excessive, coordination entre
les fonctions, inertie
P1, Ch 2, S2 Les 3 grands types de
structure

La structure divisionnelle
Découpage en unités autonomes spécialisées en
fonction des domaines d’activités stratégiques (produits,
régions, marques, type de clients) – les fonctions
apparaissent à l’intérieur de chaque division

Les + : structure adaptable, coordination

interfonctionnelle facilitée décentralisation des
responsabilités, visibilité des résultats et culture de la
performance

Les - : coûteuse, coordination entre divisions,
concurrence interne
P1, Ch 2, S2 Les 3 grands types de
structure

La structure matricielle

Fonction Fonction Fonction Fonction

RH Finance Marketing logistique

Europe
Asie
Amérique
 P1, Ch 2, S2 Les 3 grands types de
structure
Structure matricielle : Superposition du fonctionnel et du
divisionnel

Découpage selon un double critère Fonctions – Division (Région A ou

produit 1 ou type client 1)

Les fonctions gèrent les ressources humaines, techniques et
financières de l’ensemble des divisions

Coordination horizontale ; par le responsable de la division

Coordination verticale : par le responsable de la fonction

Les + : grande flexibilité, source d’innovation, responsabilisation

Les – : complexité

Dans la réalité, les entreprises ne sont jamais conformes à un seul

modèle mais combinent plusieurs caractéristiques
P1, Ch 2, S2 Les configurations
organisationnelles

Lorsque l’organisation grandit

elle a besoin de plus de managers et de managers qui les
supervisent : la ligne hiérarchique s’étend.

un nouveau groupe de spécialistes apparaît : les analystes qui
conçoivent les procédés : la technostructure.

Chaque organisation est divisée en 6 composantes

Le sommet : direction, cadres dirigeants
• Ligne hiérarchique : chefs d’ateliers, responsables produits
(lient entre le sommet et le centre d’opérations)
• Centre d’opérations : production directe
• Techno structure :
• Fonctions de support (ex : service accueil, de courrier,
imprimerie, …)
• Culture d’entreprise
P1, Ch 2, S2 Les configurations
organisationnelles

Organisation entrepreneuriale :

s’applique aux entreprises jeunes et petites, de
structure simple

supervision directe, absence de technostructure,
de ligne hiérarchique

L’organisation mécaniste :

pour les grandes entreprises ou bureaucraties
industrielles.

La techno structure exerce une force en faveur
de la rationalisation des procédés de travail
P1, Ch 2, S2 Les configurations
organisationnelles

L’organisation divisionnalisée :

Elle est constituée de business units

Standardisation par les résultats

Pouvoir décentralisé car relative autonomie des
divisions

Le sommet contrôle la performance

L’organisation professionnelle :

Le centre opérationnel, l’expertise prime

Standardisation des qualifications

Structure décentralisée
P1, Ch 2, S2 Les configurations
organisationnelles

L’organisation innovatrice :

Les fonctions de support logistiques exercent une

fonction en faveur de la collaboration

Prédominance de la culture projet

Coordination par l’ajustement mutuel
P1-Ch 2 – S3Prise de décision et style de
direction

Différents types de décisions :
• Les décisions opérationnelles (sous l’exploitation courante)
• Les décisions techniques (ou administratives)
• Les décisions stratégiques (qui confrontent l’entreprise avec
son milieu)

Horizon temporel de la décision : long terme, moyen

ou court terme.

Décision et rationalité

Rationalité limitée

Biais cognitifs et émotionnels
 Prise de décision et style de
P1-Ch 2 – S3

direction

L’exercice du pouvoir : entre autorité formelle et
influence

Le manager et le leader : des qualités à réunir

Le manager : prévoit, planifie, évalue, formalise, contrôle

Le leader : établit une vision, inspire les acteur, donne un
souffle, pousse à l’autocontrôle – donne du sens à l’action

2 approches

Orientée vers l’organisation et le travail technique

Orientée vers la personne, le facteur humain
 Prise de décision et style de
P1-Ch 2 – S3

direction
Rôles principaux du manager regroupés en 3
catégories:
• l’interpersonnel : le manager est un symbole, un
agent de liaison
• l’information : le manager est un porte parole, un
diffuseur
• la décision : le manager est un décideur, répartiteur
des ressources, entrepreneur, régulateur,
négociateur
 Prise de décision et style de
P1-Ch 2 – S3

direction

Les 3 formes de leadership selon Lewin
• commandement autoritaire
• commandement démocratique
• commandement du laisser-faire

Les 4 styles de direction selon Likert

Style autoritaire-exploiteur

Style autoritaire – paternaliste

Style consultatif

Style participatif

Vers un management situationnel, adaptatif

Chap. 3 : L’entreprise, un projet
stratégique

Stratégie : «ensemble des décisions et des actions
relatives aux choix des moyens et à l’articulation
des ressources en vue d’atteindre un objectif »

Management stratégique : « ensemble des tâches

relevant de la direction générale, qui ont pour
objectifs de fixer à l’entreprise les voies de
développement futur, tout en lui donnant les moyens
organisationnels d’y parvenir »
P1-Ch3-S1 - L’analyse stratégique
Diagnostic interne : déterminer les capacités stratégiques au sein
de la chaîne de valeur (Forces / Faiblesses)

Ressources : immatérielles, humaines, financières, physiques

Une ressources est stratégique si :

Différenciation par rapport à la concurrence

Rare, peu imitable ou substituable

Compétences : savoirs, les systèmes techniques, les systèmes

de management, les valeurs et les normes

Une compétence est stratégique si :

Adaptable, durable, rare

Crée de la valeur pour le client
P1-Ch3-S1 - L’analyse stratégique
Diagnostic interne

Analyse du portefeuille produits/ activités

Cycle de vie : lancement, croissance, maturité,
déclin

Raccourcir ou rallonger une phase ; ralentir le
déclin

Diversification / substitution
P1-Ch3-S1 - L’analyse stratégique
Diagnostic externe : mieux connaître son
environnement (Opportunités/Menaces)

Etude de la demande actuelle et à venir

Etude de l’offre

Surcapacité / incapacité à répondre à la demande

Barrière à l’entrée , à la sortie

Degré de concentration

Degré d’intégration verticale
P1-Ch3-S1 - L’analyse stratégique
Diagnostic externe

Analyse de la rivalité interne : quelle intensité
concurrentielle ?

Découper un secteur d’activité en groupes
stratégiques et positionner une entreprise dans un
ou plusieurs groupes

Facteurs clés de succès :

Analyse du positionnement concurrentiel de l’entreprise
(quel poids ?)

Analyse de la structure de coûts

Image et implantation commerciale

Compétences techniques

Rentabilité financière
 P1-Ch3-S1 - L’analyse stratégique

Matrices stratégiques : outils indispensables

Exemple : matrice Boston Consulting Group (BCG)

+
Dilemmes Vedettes
Taux de croissance

Poids morts Vaches à lait

- +
Part de marché
P1-Ch3-S2 – Les choix stratégiques
Choix sur le portefeuille d’activités

1. Spécialisation :

Avantage : stimule les effets d’expérience,

simplifie la gestion, donne une image claire

Inconvénients : réduit l’innovation, limite la

flexibilité, risque de déclin
P1-Ch3-S2 – Les choix stratégiques
Choix sur le portefeuille d’activités

2- Diversification

Avantages : réduction du risque, synergies,

développement de compétences, grande
flexibilité

Inconvénients : ampleur des investissements,

dispersion des ressources, coordination difficile
P1-Ch3-S2 – Les choix stratégiques
Choix sur une activité donnée

1- Domination par les coûts

2- Différenciation par le haut / par le bas : se

démarquer

Stratégie de niche
P1-Ch3-S2 – Les choix stratégiques
Choix par rapport à la filière économique
1- Externalisation : se restreindre sur des activités clés
à forte valeur ajoutée, réduire les coûts, être plus
flexible

Soustraitance

2- Internalisation : amont /aval

Appropriation des marges, baisse des coûts

Accroissement de la taille

Moindre dépendance
 LA FINANCE : des métiers
Finance d’entreprise

Entreprise :

trésorier d’entreprise

direction financière

Banque :

conseillers clientèle particulier, professionnels

analystes risque crédit

conseiller en gestion de patrimoine
LA FINANCE : des métiers

Finance de marché

Front office : trader, gérant de portefeuille

Middle office : suivi d’activités, pilotage

Back office : gestion administrative et comptable

LA FINANCE : des formations

Licence EG – parcours Finance

Master Mention Finance

Spécialité Ingénierie Financière

Spécialité Banque – Finance – Assurance

Licence EG – sciences de Gestion

Master Finance-Contrôle de gestion

Master Finance
 La finance : un circuit financier

Illustration : une association d’étudiants organise
un évènement d’envergure prévu dans un an

Investissement : 20 000 euros financés pour 50% par

des actionnaires et pour 50% par des banquiers

Frais administratifs : 10 000 euros

Salaires, prospection : 60 000 euros

Recettes publicitaires prévues : 95 000 euros

Est-ce viable ?
La finance : un circuit financier

Un cycle de financement

Le banquier apporte 10 000 euros et exige 10%
de retour : il faudra lui rembourser 11 000 euros
dans un an

Les actionnaires apportent 10 000 euros et
souhaite un retour de 20 % au minimum : il faudra
leur restituer au minimum 12 000 euros

Répartition des risques : notion de créanciers

résiduels
La finance : un circuit financier

Cycle d’investissement

Avec les 20 000 euros, des investissements
(acquisition d’actifs) incorporels, corporels sont
réalisés

Cycle d’exploitation

Encaissements : 95 000 euros

Décaissements : 70 000 euros
La finance : un circuit financier

Viabilité : les apporteurs de capitaux
(actionnaires, créanciers) sont-ils satisfaits ?

Le cycle d’exploitation génère un flux net de

25 000 euros (EBE) : suffisants ?

11 000 euros sont versés à la banque

14 000 restant sont versés aux actionnaires (pour
10 000 d’apport) :

rentabilité obtenue (14 000 – 10 000)/ 10 000 = 40%
supérieure à la rentabilité exigée (20%)
La finance : un circuit financier

Concept de création de valeur

Vision actionnariale dominante

La course à la rentabilité ?

D’autres visions possibles : logique partenariale de

la valeur créée – redistribution équitable

Lien répartition – création valeur

 Cycle d’investissement

Formes d’investissements

Industriels

pour accroître la production

pour réduire les coûts de production

Commerciaux

pour développer ses ventes, renforcer sa position

Financiers

Prise de contrôle

Placements pour plus-value
 Cycle d’investissement
Choisir les investissements rentables

Détermination des flux économiques à venir

Les investissements nécéssaires

Les ventes induites

Les charges induites

Application de critères de choix

Sélection des meilleurs projets

 Cycle d’exploitation

Dépend de l’activité

Production

Négoce

Prestation de service

Génère des besoins de financement :

Décalage entre les flux réels (réception des
achats, livraison des ventes) et les flux
monétaires (décaissement, encaissement) :
désynchronisation

Délai de stockage, délai paiement client, délai
paiement fournisseur
Cycle de financement

Couvre les opérations d’investissement

Permet de faire face aux besoins générés par

les opérations d’exploitation

Différentes décisions

Lever des capitaux : banques, investisseurs

Réinvestir ou distribuer le résultat

Bâtir un prévisionnel
Cycle de financement
Rôle des directions financières

Fixer les objectifs de rentabilité

Etudier la rentabilité des projets proposés par
les autres services

Elaborer les plans de financement

Fournir les financements en temps voulus

Vérifier que les objectifs sont atteints
Relation banque - entreprise

Entre conseil et commerce

Qualité du conseiller

Analyse, conseil

Ecoute, relationnel

Vos questions …