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Straté gie
La stratégie d’entreprise consiste à étudier l’environnement de
l’entreprise et réaliser un diagnostic interne en vue d’atteindre des
objectifs fixés, et dans le but d’améliorer son avantage concurrentiel.
Un domaine d’activité stratégique (DAS ou Strategic Business Unit)
correspond à un sous-ensemble de l’entreprise dédié à un type de produit
(ou de service). Une entreprise peut être composée d’un seul ou de
plusieurs DAS.
I- Le Diagnostic de l’environnement
a. Diagnostique Externe
Le diagnostic externe a pour but de déterminer l’attractivité des DAS :
 Repérer les facteurs clé de succès dont la maîtrise apporte un
avantage concurrentiel décisif ;
 Déceler les opportunités (facteurs extérieurs favorables au succès
de la stratégie) ;
 Identifier les menaces (facteurs extérieurs pouvant faire échouer
la stratégie).
 La Détermination de ce que l’organisation peut faire et de ce qu’il
faut faire.
Le diagnostic peut suivre différentes méthodes et utiliser de nombreux
outils, mais il repose essentiellement sur le jugement humain et il doit
permettre :
 De situer les métiers et les produits de l’entreprise par rapport à
la concurrence ;
 D’évaluer les effets possibles de l’environnement général sur
l’activité de l’organisation.
i- Analyse du Marco environnement : Méthode
PESTEL
Le macro-environnement influence certains DAS ou l’ensemble de
l’organisation. L’analyse PESTEL permet de faire ressortir les facteurs
significatifs pour l’entreprise et les hiérarchisé.
a- Composants :
P : Politique :
 Nationale (interventionnisme de l’état, politiques de soutien,
restrictions, stabilité politique, …)
 Internationale (risque de guerre, d’embargo, de protectionnisme,
relations diplomatiques, accords privilégiés, …)
 Relations entre l’État et les entreprises. L’État peut décider ou
non d’intervenir et ainsi nouer des relations particulières avec les
entreprises
 Stabilité gouvernementale. Quand une entreprise décide d’entrer
sur un nouveau marché, la question de la stabilité
gouvernementale peut être cruciale.
E : Economique :
 L’état de santé général du système économique dans lequel
l’entreprise évolue.
 Evolutions économiques nationales et internationales.
 Influence de l’OMC, des ONG, des pays émergents, …
 PNB, cycles, politique monétaire, chômage, coût des énergies, …
 PIB. Le produit intérieur brut est un indicateur économique qui
permet de mesurer le niveau de production d’un pays. Un pays
est considéré comme « développé » lorsqu’il dépasse les 20 000
dollars US de PIB par an et par habitant.
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 Taux d’intérêt et inflation. Afin de lutter contre une hausse des
prix (des prix pétroliers, par exemple) qui entraîne un taux
d’inflation élevé, il est possible d’augmenter les taux d’intérêt afin
de soutenir l’économie.
 Taux de change. Les variations du taux de change peuvent avoir
des conséquences positives ou négatives sur le résultat d’une
T : Technologique :
entreprise.
 Coûts salariaux. Les coûts salariaux vont avoir un impact sur la
compétitivité des entreprises et de ses coûts de production.
 Revenu disponible. Le revenu disponible est un indicateur du
pouvoir d’achat des consommateurs dans un pays.
S : Socioculturel :
 Démographie, évolution des revenus, mobilité, pratiques
culturelles, évolution des habitudes, éducation, …
 La distribution des individus dans une société en fonction de leur
âge, de leur sexe, de leur statut marital, de leur revenu, de leur
religion et d’autres attributs personnels peut déterminer leurs
comportements d’achat.
 Rôle des hommes et des femmes dans la société, mobilité sociale
ou géographique. Une répartition plus ou moins égalitaire des
rôles entre les hommes et les femmes, l’existence ou non d’une
mobilité sociale ou géographique sont autant de phénomènes
sociaux qui vont avoir une répercussion sur la consommation de
certains produits ou services.
E : Ecologique :
 Temps et argent accordés au loisir et niveau d’éducation. La
répartition entre le temps de travail et de loisir et le niveau
d’éducation dans une société orientent les individus vers la
consommation de certains biens.
 Comportement par rapport au consumérisme ou à
l’environnement. La prise de conscience et la sensibilisation des
individus aux questions environnementales et à leur mode de
consommation favorisent le développement de certains marchés
et produits.
 En rapport direct avec les activités. Influençant indirectement la
demande.
 Dépenses publiques en RD, investissements, découvertes, …
 Lancement de nouveaux produits et taux d’obsolescence. Le taux
d’obsolescence indique à partir de quel moment un produit doit
être remplacé car usagé. La situation idéale correspond à une
égalité parfaite entre le taux d’obsolescence et le taux de
remplacement des équipements, ce qui peut être perturbé par
des lancements soutenus de nouveaux produits
 Investissement public et privé en R&D. Le niveau d’investissement
en R&D, public ou privé, est un indicateur du niveau de
compétitivité d’un pays ou d’une entreprise et illustre sa capacité
à maintenir son avantage concurrentiel.
 Vitesse de transfert des technologies. Le développement des
technologies de l’information et de la communication a
rapidement permis des délocalisations en réduisant les distances
et le temps.
 Ecologie et développement durable.
 Responsabilité sociétale des entreprises
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 Dégradation de l’environnement o La différenciation des produits. Plus les concurrents

 Risques écologique : catastrophes naturelles, sécheresse, proposent des produits ou des services similaires, plus la
changements climatiques. concurrence est forte.
o Les barrières à la sortie. La présence d’actifs
L : Légal : irrécupérables peut provoquer une crise de surcapacité
 Politique fiscale. Afin de conserver ou d’attirer sur son territoire au sein d’un secteur
les entreprises, des pays peuvent choisir d’adopter des conditions  Pouvoir de négociation des clients :
fiscales avantageuses. o Sensibilité prix / qualité,
 Contraintes réglementaires. L’existence de mesures o différenciation du produit,
protectionnistes peut rendre un pays ou une zone inintéressants o importance du service associé,
pour des entreprises étrangères. o degré d’information,
 Droit du travail o concentration des achats,
o possibilité d’intégration amont dans l’industrie client,
b- Présentation : o coût de remplacement
Facteur Opportunité Menace o Le pouvoir des clients (qui ne sont pas nécessairement
Politique des consommateurs) sera d’autant plus fort que ceux-ci
Economique sont concentrés et achètent en grande quantité, et que
Socioculturel les produits sont peu différenciés.
Technologique  Pourvoir de négociation des fournisseurs :
Ecologique o substituabilité et différenciation des produits
Légal o importance du service associé
o degré de concentration des achats
o force de la marque
ii- Analyse du Micro environnement o possibilité d’intégration aval
1- Les cinq forces concurrentielles de Michel Porter o coût de remplacement
o concentration des fournisseurs
 Concurrence du secteur ou rivalité : o Les fournisseurs vont, de leur côté, chercher à augmenter
o Le taux de croissance de l’activité. Sur un secteur en leur concentration, la différenciation de leurs produits (et
déclin, la conquête de parts de marché va se faire au donc à augmenter le coût de transfert d’un fournisseur à
détriment des concurrents. un autre pour le client) de façon à élever leur pouvoir de
o La structure concurrentielle. Lorsque les concurrents sont négociation.
nombreux et de taille comparable, on assiste  Nouveaux entrants :
généralement à une vive concurrence.

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o Les barrières qui freinent l’entrée de nouveaux
concurrents sur un DAS peuvent résulter de
l’investissement nécessaire, de l’importance des charges
fixes liées à l’activité, d’un effet d’expérience possédé par
les concurrents, de contrainte légale….
o Les barrières à la sortie peuvent résulter de coûts de
reconversion ou de désinvestissement, d’une perte de
synergie, de charges de remise en état des sites…
o La menace de nouveaux entrants dans le secteur dépend
essentiellement de l’existence de barrières à l’entrée,
c’est-à-dire d’obstacles qui vont rendre difficile
l’établissement de nouveaux concurrents :
o Barrières financières. L’intensité capitalistique, qui
correspond à la masse critique en capitaux nécessaire
pour exercer l’activité peut constituer un obstacle
considérable.
o Barrières techniques. Les entreprises en place peuvent
préempter des ressources rares, comme l’accès à
certaines matières premières.
o Barrières commerciales. Dans des secteurs où l’image de
marque est déterminante pour fidéliser les clients, les
entreprises investissent des sommes considérables en
publicité et en promotion (ex. : Nike, Adidas et Reebok
sur le marché des chaussures et des vêtements de sport).
o L’accès aux canaux de distribution peut également être
problématique pour un nouvel entrant qui doit, par
exemple dans la grande distribution, consentir des
remises supplémentaires pour prendre la place d´un
fournisseur concurrent.
o Pour des entreprises menant des stratégies
d’internationalisation, des mesures protectionnistes
(quotas, droits de douane) et des barrières légales
peuvent bloquer l’accès à un marché national.
 Produit de substitution :
o Les produits de substitution ne font pas partie du marché
mais représentent une alternative potentielle à l’offre
existante.
2- Analyse de l’offre et de la demande
 Analyse de la demande
o L’analyse de la demande permet d’identifier le marché
actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur
o Elle permet de se forger une idée sur les perspectives des
marchés en termes d’opportunités ou risques
o Quelles sont les quantités actuellement vendues?
o Quelle en peut être l’évolution?
o Quelle est la sensibilité aux marques?
 Analyse de l’offre
o Le diagnostic de l'offre appréhende, dans sa globalité, la
structure du secteur et non pas les produits offerts par
l'entreprise.
o Le secteur est-il en surcapacité globale (offre > demande)
ou sous-capacité?
o Quelle est la structure des coûts du secteur? (charges
fixes ou variables)
o Peut-on réaliser des économies d’échelle?
o Quel est le rapport entre la valeur ajoutée et la
production?
o Le secteur est-il concentré?
o Existe-t-il des réglementations spécifiques concernant
l'hygiène et la sécurité ?
o Quels sont les circuits de distribution ?
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iii- Les facteurs clés de succès

Le diagnostic externe permet également de définir les facteurs clés de
succès
Les (FCS) sont les éléments stratégiques qu'une entreprise doit maîtriser
pour être compétitive dans une activité donnée.
 Ils sont objectifs et propres à une activité particulière.
 Les facteurs clés de succès constituent les règles du jeu d'une
activité.
 Dans les domaines des chaussures de sport, il existe plusieurs
FCS : maîtrise des coûts, innovation technologique, connaissance
du marché, créativité et capacité à sortir plusieurs collections par b. Diagnostique Interne
an, compétence marketing et investissements lourds dans la
 Le diagnostic interne détermine les forces et les faiblesses de
publicité et le sponsoring de grands sportifs.
l’organisation.
 Les facteurs clés de succès d'une activité ne sont pas immuables,
 On en déduit ses capacités stratégiques, ce que l’organisation sait
ils sont évolutifs et leur importance change avec le temps.
faire.
 Certains FCS se banalisent et sont progressivement maîtrisés par
 Les capacités sont ensuite combinées avec le diagnostic externe
l'ensemble des entreprises du secteur ;
pour choisir des alternatives stratégiques réalisables.
 → Maîtriser un facteur clé de succès peut donc être nécessaire
 Le diagnostic interne est généralement posé en rapport avec des
mais non suffisant pour posséder un avantage concurrentiel.
éléments externes.
 Typologie des FCS :
 La position sur le marché : part de marché (absolue ou relative)  Ressources et compétences
son évolution (croissance ou décroissance) ;  Caractéristique des Ressources de l'entreprise :
 La maitrise des coûts : d’approvisionnement, de production, de
commercialisation ;  Rare
 Les compétences techniques et la maîtrise technologique  Difficile à imiter
 L’image et l'implantation commerciale ;  Non substituables
 La rentabilité et la puissance financière.  Valorisables
 On peut distinguer entre 6 types de Ressources :
 Facteur clé de succès dominant et maturité sectorielle  Ressources physiques : Matériaux, Usines, Emplacement, Accès
aux matières premières, réseau de distribution, infrastructures
 Ressources Technologique : Brevet, Maitrise d'un Standards (Sony
et Blu-ray), Savoir faire

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 Ressources Financières : Avantages Fiscaux, Valeur sur le marché
financier, Caf, Endettement
 Ressources Humaines : Attirer les compétences, les garder et les
développer, Nombres de personnel
 Ressources Organisationnelles : Système d'information, Normes
ISO, Savoir-faire tacite
 Ressources Réputationnelles : Image de marque, Notoriété,
légitimité
 Les compétences
Les Compétences constituent ce que l'entreprise fait mieux que les autres,
peut lui donner un avantage concurrentiel
 Les différents types de compétences
 Chaine de Valeur
La chaîne de valeur permet de comprendre comment l’entreprise crée de
la valeur pour ses clients en produisant ses produits ou services et ainsi,
d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel. L’objectif est donc de
définir une chaîne de valeur optimale qui crée plus de valeur qu’elle
n’engendre de coûts.
1. La structure de la Chaine de Valeur
La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux types d’activités : les
activités principales qui créent directement de la valeur et les activités de
soutien qui permettent aux premières de fonctionner. L’analyse ne se
limite pas à l’étude de chaque activité mais au lien qui les unit. En effet,
c’est l’interdépendance de toutes ces activités qui crée (ou, au contraire,
détruit) de la valeur et de la marge.
 Activités principales
Les activités principales servent à délivrer le produit ou service au client et
sont directement impliquées dans la création de valeur.
 Logistique interne et externe. Cela concerne le transport, la
distribution, la réception, le stockage ou la manutention tant dans
l’entreprise qu’à l’extérieur, chez le client.
 Production. La maîtrise de la fabrication, de l’assemblage ou de
l’emballage peut permettre à une entreprise de créer de la valeur
pour son client.
 Marketing et commercialisation. La force de vente ou la publicité
sont des moyens utilisés par les entreprises pour présenter leur
offre aux consommateurs et construire une image de marque.
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 Service. Afin de créer de la valeur, une entreprise peut s’appuyer
sur son service après-vente (installation, réparation, formation,
pièces détachées, suivi).
 Activités de soutien
Les activités de soutien permettent aux activités principales de
fonctionner de manière efficace et efficiente.
 Approvisionnement. L’achat de certains actifs dont les matières
premières sont source de création de valeur pour une entreprise.
 Recherche et développement. La technologie, à travers la
conception et le développement de nouveaux produits permet à
l’entreprise d’être toujours innovante
 Gestion des ressources humaines. Le recrutement, la formation,
la rémunération ou la progression des individus dans l’entreprise
peuvent générer de la valeur.
 Infrastructures et systèmes. Ce sont les systèmes de gestion de la
qualité, de traitement de l’information, de planification, de
contrôle.
2. L’analyse de la chaine de valeur
L’analyse de la chaîne de valeur permet d’opérer des choix au niveau
stratégique afin de renforcer l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Cette analyse a également des répercussions au niveau de la structure de
l’organisation.
 Renforcement de l’avantage concurrentiel
En comparant sa chaîne de valeur à celle de ses concurrents, l’entreprise
peut analyser les sources de son avantage concurrentiel et la pertinence
de ses frontières.
 Déterminer les sources de l’avantage concurrentiel. Cette
comparaison avec les concurrents permet à l’entreprise de
comprendre où se crée sa valeur ajoutée et quelle stratégie
générique adopter.
 Externaliser les activités non-génératrices de valeur. Certaines
fonctions de la chaîne de valeur peuvent ne pas créer de valeur,
voire même en détruire, comme une logistique défaillante.
L’entreprise peut alors décider d’externaliser les activités
principales ou de support
 Réorganisation des activités au sein de l’entreprise
L’analyse de la chaîne de valeur peut conduire à une réorganisation des
activités de l’entreprise.
 Reconfiguration de la chaîne de valeur. Afin de rendre plus
difficile l’imitation et la diffusion des meilleures pratiques au sein
d’une industrie, une entreprise peut chercher à configurer sa
chaîne de valeur de manière différente de celle de ses
concurrents.
 Business Process Reengineering. L’analyse de la chaîne de valeur
peut conduire l’entreprise à remettre en cause
fondamentalement et à redéfinir les processus organisationnels.
Traduit en français par « réingénierie des processus de gestion »,
le Business Process Reengineering permet d’améliorer de manière
spectaculaire les coûts, la rapidité, le service et la qualité. Afin
d’être plus efficace, il s’agit de constituer des équipes qui sont en
charge de l’intégralité d’un processus et non de raisonner en
fonction de chaque activité de la chaîne de valeur.
3. De nouvelles configurations de création de valeur
Afin de faire face à l’une des limites de la chaîne de valeur, surtout utile
pour les entreprises qui sont intégrées, de nouvelles configurations de
création de valeur sont proposées.
 Système de valeur. En plus de celle de l’entreprise, il peut être
utile d’analyser les chaînes de valeur de ses fournisseurs,
distributeurs et clients afin d’identifier les sources d’avantages
concurrentiels qui émergent des liens privilégiés avec ces
différents partenaires.
 Réseau de valeur. Quand l’entreprise assure l’interface entre
plusieurs entreprises, l’unité d’analyse pertinente est le réseau de
valeur. C’est au sein de ce réseau de valeur qu’une rente va être
générée et partagée entre les différents acteurs du réseau.
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 Benchmarking
Le Benchmarking ou étalonnage est une méthode qui permet de
comparer les performances d'une entreprise avec le meilleur niveau
constaté du secteur ; elle consiste à :
 sélectionner et identifier les variables à mesurer : services,
produits, savoir-faire, etc. ;
 rechercher l'entreprise qui réussit le mieux parmi tous les
concurrents ;
 collecter et traduire l'information sur ces variables, leurs
performances, leurs méthodes ;
 analyser les données, calculer les écarts de performances, fixer les
objectifs à atteindre ;
 mettre en place de nouvelles actions pour réduire les écarts de
performance.
Le Benchmarking s'apparente donc à une veille concurrentielle doublée
d'une volonté d'appliquer ce qui «marche» le mieux chez les autres
II- Les Choix Stratégiques
A- Stratégies Primaires (centré sur le métier)
1- Spécialisation
 La spécialisation consiste à fonder les activités de l’Ese sur un seul
métier;
 Elle repose sur la maîtrise d'un savoir-faire et l’accumulation de
l’expérience (technologique, commerciale, etc.) qui permet à
l'entreprise de diminuer ses coûts, d’être vu comme spécialiste
dans son domaine, ainsi qu’il pourra bénéficier d’un certain
monopole
 La spécialisation peut également être associée à une stratégie de
différenciation en présentant une offre dont la valeur est perçue
comme différente par tout ou partie du marché.
 Cependant elle à des inconvénients, toutes les ressources étant
focalisées sur une activité, l'entreprise est moins réactive à son
environnement ; elle perd donc en flexibilité. Ainsi qu’elle n’a pas
de domaine ou compenser si le marché est dans une situation
critique.
 Sur un métier neuf et très attractif, le concurrent victorieux sera
celui qui aura su croître le plus rapidement, en concentrant tous
ses efforts sur la croissance de la production dans ce domaine
d'activité (spécialisation intensive).
2- Diversification
La diversification consiste pour l’entreprise à élargir son portefeuille
d’activités. Le développement peut s’effectuer soit en conservant un lien
avec l’activité d’origine de manière à générer des synergies, soit en ne
cherchant pas à conserver de lien avec l’activité d’origine pour répartir les
risques.
 La diversification est mercatique dès lors qu’elle ne nécessite pas
la mise en œuvre de compétences nouvelles.
 Extension de la gamme par de nouveaux produits destinées à la
clientèle traditionnelle de l’Ese (exemple de fabriquant de biscuits
qui lancent des produits avec sel/ sans sel; diététiques/ normal)
 Dans de nombreuses activités, une gamme large constitue un FCS
notamment lorsque les clients ont des besoins et des goûts
différents ou lorsque les produits sont commercialisés par la
grande distribution (cas des PME agroalimentaires)
 L’expansion peut également provenir du changement de type de
clientèle auquel s’adresse l’Ese
 Dans de nombreux cas, la conquête d’une nouvelle clientèle
nécessite l’acquisition de nouvelles compétences
 Types de la diversification :
 Intégration verticale
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L’entreprise développe des activités qui se situent en amont ou en aval
dans sa filière afin de générer plusieurs types d’avantages.
 Bénéficier des profits réalisés à chaque stade de la production.
L’intégration verticale permet de s’approprier les marges
bénéficiaires qui étaient celles des fournisseurs et/ou des clients.
 L’intégration verticale permet d’augmenter le pouvoir de
négociation vis-à-vis des clients et des fournisseurs, en
supprimant des interlocuteurs intermédiaires.
 Néanmoins, en cas de détérioration des conditions économiques,
l’ensemble de la filière peut être touché et les pertes s’accumuler
à chaque maillon.
 Diversification liée
Dans le cas de la diversification liée ou concentrique, l’entreprise s’engage
dans une activité nouvelle en s’appuyant sur son métier d’origine. Il s’agit
de générer des économies de champ.
Les économies de champ permettent de réduire les coûts en regroupant
plusieurs activités au lieu de réaliser ces différentes activités de manière
indépendante. Opérations postales courantes, la Poste a successivement
introduit dans ses 17 000 agences de nouveaux services : financiers (la
Banque Postale), de proximité (comme les cartes postales), et à la
personne (comme les chèques emploi service) et ainsi, créé des synergies.
 Plusieurs facteurs permettent de générer des économies de
champ.
 Clientèle. Exemple : Que ce soit pour la vente de ses consoles de
jeux ou de ses jeux vidéo, le fabricant et éditeur Nintendo vise la
même clientèle.
 Technologie. Exemple : Les quarante-cinq technologies de base,
maîtrisées en 2008 par la société 3M, sont appliquées dans six
métiers, à travers plus de 75 000 produits sous des marques à
forte notoriété comme Scotch, Scotch-Brite, Post-it ou Nexcare.
 Distribution. Exemple : La majorité des espresso bars McCafé
lancés par la chaîne de restauration rapide McDonald’s en 2007
sont installés à l’intérieur des restaurants existants.
 Compétences de gestion. Exemple : En complément des produits
bancaires classiques, les banques proposent des services
d’assurance qui mettent en jeu les mêmes outils de modélisation
du risque comme la banque Caisse d’Épargne et ses nombreux
services d’assurance tels que MonAuto&Moi pour l’automobile
ou encore Garanties Santé, une complémentaire santé.
 Marque. Exemple : En plus de la vente de billets pour assister au
tournoi de Roland-Garros, les produits dérivés (vêtements de
sport, chaussures, raquettes, etc.) portant la griffe RolandGarros
ont généré 120 millions d’euros de chiffre d’affaires lors de
l’édition 2009 du tournoi de tennis.
 Diversification non liée
Dans le cas d’une diversification non liée ou conglomérale, l’entreprise se
lance dans de nouvelles activités sans rapport les unes avec les autres et
notamment sans lien opérationnel avec son activité d’origine.
Plusieurs raisons justifient le recours à ce type de diversification.
 Répartir les risques liés à la conjoncture. En constituant son
portefeuille avec des activités n’ayant pas de lien apparent entre
elles et donc, n’étant pas soumises aux mêmes influences macro-
économiques au même moment, cela permet de répartir les
risques.
 Financer les investissements d’une activité. Grâce au revenu
généré par une activité, il est possible de financer les
investissements nécessaires à l’achat et/ou au développement
d’une autre activité.
 Améliorer la rentabilité. En s’orientant vers de nouveaux marchés
et de nouvelles activités plus porteurs, la diversification non liée
permet d’améliorer la rentabilité et de prévenir le risque de déclin
de la demande d’une activité donnée.
 Risque de diversification
 Echec de la nouvelle activité
 L’incertitude et la complexité croissante de l’environnement
augmentant le coût des informations et des contrôles
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 Incertitude
 Perte d’expérience dans le métier de base
B- Stratégies génériques (Centré les coûts et les
valeurs perçues)
Une entreprise peut mettre en place trois stratégies génériques, en
fonction de la source de l’avantage concurrentiel (coûts moins élevés ou
différenciation) et du champ concurrentiel (large ou étroit).
a) La domination par les coûts
Cette stratégie consiste à réduire au maximum le coût de revient d’un
produit ou service, en réduisant éventuellement la valeur (on parle alors
de stratégie d’épuration). Cette domination peut s’obtenir par :
 L’effet volume permettant d’amortir les coûts fixes.
 L’effet d’expérience entraînant la baisse des coûts variables.
 La chasse aux gaspillages
 La délocalisation, ou le transfert d’activités, dans des zones
bénéficiant de coûts de main-d’oeuvre inférieurs.
 La suppression d’éléments de l’offre ayant un rapport coût/valeur
élevé, ou no frills strategy (pas d’éléments surplus).
b) La différenciation
L’entreprise propose aux clients des produits et services ayant des
caractéristiques différentes de l’offre de la concurrence et une valeur
perçue supérieure. Dans le secteur informatique, la différenciation de
l’offre peut par exemple s’obtenir par :
 La technologie. Exemple : Sony compte sur sa maîtrise du standard
Blu-ray pour différencier ses modèles.
 Le design et l’ergonomie. Exemple : Asus propose des modèles à
plus de 2 000 euros avec parement cuir ou signature de
Lamborghini, mais également des modèles avec écran tactile.
 La fiabilité et la qualité. Exemple : Les portables de Fujitsu-Siemens
bénéficient de claviers waterproof, et s’appuient sur des
distinctions comme the International Industrial Excellence Award,
pour garantir leur qualité.
 L’écologie. Exemple : Dell propose, depuis fin 2008, le modèle
Studio Hybrid qui utilise 70 % d’énergie de moins qu’un ordinateur
de bureau standard et possède un emballage constitué à 95 % de
matériaux recyclables.
 Le service. Exemple : Dell a étendu sa gamme de service en
proposant à ses clients le classique support matériel (garantie de 1 à
4 ans) mais aussi le support logiciel, une protection contre les
dommages accidentels, une installation à domicile, des services de
formation et la sauvegarde de données en ligne.
 La distribution. Exemple : Si le modèle de Dell de vente directe n’est
plus différenciant, la distribution exclusive d’Apple, avec 415 Apple
Stores ouverts en 2008 dans 10 pays, est une stratégie unique dans
le secteur.
c) La focalisation
L’entreprise se concentre sur une niche de marché. Cela implique un
accès au marché restreint. Exemple : La chaîne de restauration rapide In
and Out Burger, présente uniquement en Californie, Nevada et Arizona,
n’aura jamais la taille de ses concurrents mondiaux.
 Cela implique également des investissements suffisamment
spécifiques pour ériger des barrières à l’entrée.
 La stratégie de focalisation est parfois la seule manière de
pénétrer un marché.
C- Les choix de positionnement sur la filière :
 Intégration
Elle consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en
amont et/ou en aval de son activité habituelle, le long de sa filière de
production (on achète ses clients et ses fournisseurs).
 L'intégration est en aval lorsque l'entreprise fait ce qui jusqu'alors
était l'activité de ses clients.
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 L'intégration est en amont lorsque l'entreprise absorbe l'activité
de ses fournisseurs.
 Lorsque l'intégration se fait simultanément en amont et en aval,
c'est une stratégie de filière.
 Impartition/externalisation
 Définitions
Externalisation : Externaliser une ou plusieurs fonctions (Certainement les
activités jugées non essentielles et non stratégiques) de l'entreprise à des
prestataires extérieures.
La sous-traitance : un contrat par lequel une entreprise demande à une
autre entreprise de réaliser une partie de sa production ou des
entreprises auxquelles sont agréées certaines parties de travail.
Délocalisation : Le déplacement des ateliers de productions vers des
régions du monde offrant pour elle un avantage compétitif.
Offshoring : C'est le fait d'externaliser une activité tout en la délocalisant.
L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et
de la simple sous-traitance, dans la mesure où il y a :
 pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre ;
 engagement du prestataire externe.
 Pourquoi avons-nous recours à l'externalisation :
 Variabilisation des Charges fixes : Vu que l’entreprise a recours à
un intermédiaire alors il n'achète pas de machine… d’où les
charges fixes liée à cette activité deviennent variable.
 Maitrise des couts : Profiter de l'effet d'expérience du prestataire
Profiter d'économie d'échelles
 Meilleure qualité : Le prestataire de services peut disposer de
compétences spécifiques pour traiter des problèmes complexes
 Répartition des risques : L’incertitude est ainsi supportée par le
prestataire et permet à la grande entreprise de gagner en
flexibilité
 La concertation sur les Activités créatrices de valeurs permettant
à l'entreprise d'améliorer sa qualité
 Les Risques liée à l'externalisation :
 Dépendance vis-à-vis du partenaire.
 L’abandon de l’autorité hiérarchique pour une gouvernance par
le marché ne permet pas d’assurer un contrôle direct et autorise
donc des comportements opportunistes du prestataire.
 Tension sociale. L’éclatement d’une communauté de travail, la
perte du sens du collectif peuvent être des conséquences
négatives de l’externalisation.
 Les cadres et le personnel perdront leur productivité vu la crainte
d'être remplacé à chaque instant via une externalisation de
l'activité.
 Atteinte à l'image du marque si le sous-traitent ne respecte pas le
droit de travail...
 Asymétrie d'information : Situation d'un marché dans lequel une
des parties prenantes est mieux informée que les autres. Par
exemple, le sous-traitant ne dévoila pas tout pour l'E/SE , ce qui
fait fausser le choix de l'entreprise :
 Aléa Moral
 Sélection adverse
 Perte de compétences. Si elle concerne des fonctions clés, comme
la R&D, l’externalisation peut entraîner la perte d’expertise et
être ainsi irréversible.
 Internationalisation :
l’internationalisation est une stratégie de développement d'une
entreprise au-delà de son marché national d'origine. Elle peut se
manifester par l'implantation d'unités de production dans d'autres pays
ou la conquête de plusieurs marchés nationaux.
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 Les motifs de l'internationalisation :

 Les Facteurs Economiques :
 La qualification et des niveaux de salaire différents selon
les pays peuvent rendre plus compétitifs certains pays par
rapport à d’autres.
 La saturation de la demande dans les pays industrialisés
incite les entreprises à s’internationaliser.
 L’uniformisation partielle des modes de consommation
peut être un facteur déclenchant.
 Une meilleure répartition des risques :
 Risques liés au cycle de vie du produit : en phase de
maturité en pays d'origine, le produit peut se trouver en
croissance à l'étranger
 Risques liés à la conjoncture du pays
 A la Recherche D'avantages concurrentiels liés :
 Maitrise d'approvisionnement
 Niveau de main d’œuvre
 Facteurs Techniques :
 Le développement des transports internationaux permet
de réduire les coûts et temps de transport.
 L'internet permet une communication plus efficiente
 Division internationale du travail
 Facteurs Politiques :
 La réduction des barrières douanières, des obstacles non
tarifaires ou la création de zones de libre-échange et de
communautés économiques facilitent les échanges entre
les pays avec, par exemple, l’élimination des droits de
douane entre les pays membres de l’Union européenne.
 Les pouvoirs publics peuvent mettre en place des mesures
incitatives afin de favoriser l’internationalisation des
entreprises.

Reda Dahhane