Marketing Stratégique

PÔLE PARIS ALTERNANCE

C o u r s C H A P I T R E 1 – 2 P PA 2 0 2 2 / 2 0 2 3
Mme RODRIGUES S.
 La démarche marketing
• 3 étapes fondamentales

Marketing Marketing Marketing

d’études stratégique opérationnel

Connaître le marché, Diagnostic stratégique : Mettre en œuvre

l’environnement, la objectifs, cibles et moyens les décisions
concurrence, les pour les atteindre
consommateurs…

Analyse du marché et Démarche SCP Marketing mix

de son environnement Segmentation Product
Diagnostic externe Ciblage Price
Diagnostic interne Positionnement Promotion
Formuler le diagnostic : Place
la matrice SWOT
CHAPITRE 1
CHAPITRE 2
PESTEL, Porter, SWOT
 CHAPITRE 1. Les principaux outils
d’analyse stratégique
1. L’analyse de l’environnement de l’entreprise

A. Le diagnostic externe
a) Le macro-environnement : l’analyse PESTEL
b) Le micro-environnement : les modèles concurrentiels
1) Le modèle des 5(+1) forces de Porter
2) Les stratégies concurrentielles
B. Le diagnostic interne
a) Le tableau forces / faiblesses
b) La matrice BCG
1) Les DAS
2) L’analyse des DAS par la matrice du BCG

2. Formaliser le diagnostic : la matrice SWOT

 1. L’analyse de l’environnement de l’entreprise
• Le diagnostic marketing, résultat de l’analyse interne et externe

Analyse externe Analyse interne

() étudiée
+ () DIAGNOSTIC
sauf

• Les différents acteurs d’un marché évoluent dans un certain environnement qui
exerce une influence sur leurs comportements et actions

• Evaluer les potentiels stratégiques et opérationnels de l’entreprise

• terme • terme

• Garantir l’orientation des actions stratégiques et commerciales

• Objectif du diagnostic : proposer des recommandations à l’entreprise
4
A. Le diagnostic externe
a) Le macro-environnement de l’entreprise

• Influence de tendances et d’évolutions globales (facteurs du macro-environnement)

sur le marché, les comportements des clients et les actions des entreprises
• Les facteurs du environnement affectent le environnement

• Il définit les opportunités et menaces auxquelles l’entreprise doit faire face

• On se place au niveau

5
 1) Le modèle d’analyse du macro-environnement : l’analyse PESTEL

• Acronyme de 4 (+2) axes d'analyse des ≠ éléments du macro-environnement

Initiatives de l’Etat (hors lois) Croissance
Pression et stabilité Taux d’intérêt
Taux de change
• Politique gouvernementale
Elections et orientation politique Chômage
Subventions Imposition
Politique monétaire Inflation et pouvoir d’achat
Cycle économique
• Economique

Lois et règlements
• Socioculturel Fiscalité
Droit des contrats, du
travail, de la Répartition des
concurrence revenus
• Technologique Douanes
Sécurité
Démographie
(natalité, mortalité,
Protection des pyramide des âges)
données et du conso Mobilité sociale
Propriété intellectuelle
• Ecologique Éducation et santé
Mœurs et styles de
vie
Modes et
• Légal tendances
Climat social
Ecologie et pollution
Recyclage des déchets
Aides énergies propres Rythme d’innovation et
Protection de l’environnement financement de la recherche
Climat et météo Infrastructures 6
Cycle d’obsolescence
• On peut classer ces éléments en opportunités ou menaces (partie externe du SWOT)
selon qu’ils affectent positivement ou négativement le marché
• Dans la partie externe du SWOT, on ajoute aussi les acteurs du micro-environnement (en plus des
éléments du macro-environnement synthétisés dans le modèle PESTEL)
• Concurrence, consommateurs, fournisseurs, distributeurs, …
• Exemple : le marché de la nutrition infantile 2021
FACTEURS OPPORTUNITES MENACES
POLITIQUES • Travail d’éducation sur l’importance de bien
manger (campagnes « manger-bouger »)
ECO •
•
Croissance du secteur
Un des marchés rentables de l’agroalimentaire
• Crise économique (liée à la crise sanitaire) : baisse du
pouvoir d’achat de certains ménages, hausse du chômage…
NOMIQUES • Marchés porteurs (Amérique Latine, Afrique…)
SOCIO •
•
Fort taux de natalité en France (en baisse)
Marchés émergeants : taux de natalité élevé
• Perte de confiance dans la qualité des produits
agroalimentaires
CULTURELS Tendance au consommer français : succès de • Problème d’obésité infantile (marchés émergeants)
marques locales • Taux d’allaitement maternel élevé (66%) en croissance, taux
• Attention portée au poids et à la santé de natalité en berne dans les marchés développés (France)
• Fin de la politique de l’enfant unique en Chine • Evolution des canaux de distribution en Chine
TECHNO •
•
R&D importante : innovations recettes, packaging
Importance du merchandising
• Pression sur l’innovation (lancements fréquents et réussis)
LOGIQUES • Croissance forte du canal Internet (e-commerce)
ECOLO •
•
Besoin de naturalité/qualité environnementale
Conditionnements recyclables
• Exigence de qualité environnementale : investissements
GIQUES • Label biologique AB vendeur
LEGAUX •
•
Réglementation stricte des formules infantiles
Pression réglementaire (origine et traçabilité des produits)
• Code de l’OMS
• Législations locales sur les marchés étrangers

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 2) Les facteurs clés de succès (FCS) du marché

• Paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d'une entreprise

par rapport à ses concurrents pour pénétrer un marché et gagner des parts

• Ils dépendent de la phase du CVP

• Identifier les FCS qui régissent le marché permet de comprendre sur quels leviers agir
pour être performant

• FCS ≠ d'un marché à l'autre

• Marchés du luxe :

• Marchés de GC :

• Médicaments :

• Nutrition infantile :
 b) Le microenvironnement de l’entreprise : les modèles concurrentiels
Fournisseurs
• Les acteurs du microenvironnement

Producteurs
• L’entreprise : analyse interne
Distributeurs
• Les autres acteurs du microenvironnement : analyse externe
• Les fournisseurs, les distributeurs, les clients (la demande),
les concurrents (l’offre), les groupes d’influence (les médias, l’Etat, …) Conso.

Micro-environnement
• Voyons les modèles stratégiques d’analyse de la concurrence
• Concurrence : ensemble des entreprises dont les produits/services sont
directement/indirectement substituables à ceux de l’entreprise
• Intensification croissante
• Facteurs explicatifs :

• Plusieurs niveaux de concurrence (directe vs. indirecte)

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• La concurrence au niveau du marché

• Analyse en termes de
• Elargit l’identification des concurrents actuels et potentiels

• Niveaux de l’espace concurrentiel d’un produit/marque

• Concurrence directe : entreprises proposant un produit/service similaire
• Concurrence indirecte : entreprises proposant un produit/service différent, mais
répondant au même besoin (substituable)

3. Concurrence générique :

Marché du
jus d’orange 1 2. Concurrence indirecte :

2 1. Concurrence directe :
3
• Savoir distinguer les situations des concurrents dans cet espace
 1) Le modèle des 5 (+1) forces de Porter

• Analyse de la pression concurrentielle sur un marché, qui dépend de la structure de

la concurrence

• Objectif d’une entreprise

• Obtenir un AC mesuré par la capacité à générer du profit

• La combinaison des 5 forces (+1) permet de définir l’intensité concurrentielle d’un

marché et son attrait (rentabilité)
• + la force est importante,

• Intérêt : sélectionner les marchés attractifs, identifier les forces, leurs intensités et
anticiper leurs évolutions
 adapter sa stratégie
 jouer sur certaines forces
 dégager les FCS à maîtriser pour obtenir un AC
 élargir l’analyse des sources potentielles de rivalité
 accroître la vision à LT de l’entreprise

 outil de détection des menaces et opportunités stratégiques

11
• Le modèle des 5 (+1) forces concurrentielles de Porter

Menace des
entrants
potentiels

Concurrence
directe
Pouvoir de Pouvoir de
Concurrence
négociation des négociation des
interne
fournisseurs clients / distributeurs

Menace des
Concurrence produits de Rôle de l’Etat
indirecte substitution

• Définir les acteurs représentant chaque force

• Évaluer l’intensité de chaque force (de faible à forte)
• Conclure sur l’intensité concurrentielle du marché 12
• La notion d’avantage concurrentiel (AC)
• Savoir-faire, atout qui donne à l’entreprise un avantage sur les concurrents
• Difficilement copiable, relativement durable  essayer de le maintenir
• Créer une différence au profit d’une entreprise et lui permettre de bénéficier d’une
position attractive (pour les conso.) et distinctive (par rapport aux concurrents)
• 4 ou 5 max. parmi les principales forces de l’entreprise

• AC = ensemble des caractéristiques/attributs détenus par un produit/marque et

qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents
• AC de Danone France

• Si AC de l’entreprise correspondent aux FCS du marché 

• 2 grands types d’AC selon son origine (Porter), souvent incompatibles :

• Productivité : AC interne  maîtrise des coûts
• Pouvoir de marché : AC externe  différenciation

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• Quelle dimension privilégier compte tenu des caractéristiques de l’entreprise, ses
forces/faiblesses et de celles de ses concurrents ?
 analyse de la compétitivité = identifier le type d’AC et évaluer s’il est défendable
• Différentes options stratégiques de base (stratégies concurrentielles), basées sur un
AC à exploiter

2) Les stratégies concurrentielles

AC
• 2 grandes options stratégiques : Spécificité valorisée Capacité à produire
• Domination par les coûts par le client moins cher
• Différenciation Tout le Stratégie coût /
Différenciation
Cible marché volume
• Orientée vers un segment stratégique
Segment
Spécialisation / focalisation
= concentration spécifique

• Leur mise en œuvre exige des ressources et des qualités distinctives différentes …
• … et implique des risques de nature différente et des modes d’organisation distincts
14
 B. Le diagnostic interne : la capacité de l’entreprise
a) Le tableau forces / faiblesses
• Evaluer les forces et faiblesses de l’entreprise (tableau : partie interne du SWOT)
• Tableau forces et faiblesses de Danone France (2016)
FORCES FAIBLESSES
GROUPE DANONE GROUPE DANONE
- Leader mondial de l’agroalim. : présence et notoriété, moyens, marques fortes - Dépendance risquée aux produits laitiers frais (56%),
- Leadership de Danone France sur les produits laitiers et l’eau en bouteille baisse ventes
- 4 métiers liés (R&D et marketing) à l'argument santé, en croissance - Baisse des bénéfices (-20%)
- Concentration sur les activités rentables et les marchés émergents porteurs - Dépendance aux marchés d'Europe occid. (40%
- Bonne capacité d'innovation et d'adaptation aux tendances de conso. ventes) en difficulté
- Dynamisme : lancement régulier d’innovations produits & packaging - Coûts de structure trop élevés
- Bonne image (spécialiste aliments « santé ») + crédibilité scientifique (fidélité), - Ventes < à celles des géants Nestlé, Unilever, Kraft.
proximité avec les conso. NUTRITION INFANTILE
- Structure financière saine et croissance, hausse des ventes et de la marge - Baisse des ventes en volume (perte de confiance des
- Partenariats et sponsoring qualitatifs (visibilité mondiale) conso.)
NUTRITION INFANTILE - Echec innovation Blédina du jour
- Leadership de Danone France, gamme complète - Baisse de PdM en Chine
- Partenariat envisagé avec le n°1 chinois pour se renforcer sur ce marché - Fausse alerte au botulisme de son partenaire
- Forte rentabilité de l’activité (la + rentable des 4 pôles) et hausse ventes néozélandais en 2013 (rappels laits maternisés)
- Capacité de réaction face à l’échec d’une de ses innovations
- Nouveau segment, les sachets, format qui favorise la praticité (attente)
- Reprise de l’activité en Chine (adaptation aux attentes : e-commerce)

• Cette analyse permet de déduire les avantages concurrentiels (AC) de l’entreprise

• Au nombre de 5 maximum, ce sont les + grandes forces de l’entreprise
• Analyse interne = revue de performance de la position de l’entreprise sur le marché.
• Evolution récente de ses performances quanti. (CA, PdM…) et quali (notoriété, image…)
• Analyse critique de l’organisation et du marketing-mix actuel …
 b) La matrice BCG
1) Les DAS

• Analyse des DAS de l’entreprise

• Le marketing contribue à l’analyse de l’attractivité d’un marché et participe à un
choix fondamental de la stratégie : le portefeuille d’activités souhaitable

• Problématique de la segmentation stratégique (≠ de la segmentation marketing) car

• Appréhende l’ensemble des activités et fonctions de l’entreprise
• Repose sur une analyse de l’offre
• Constitue des sous-ensembles homogènes d’activités stratégiques
• Permet de révéler des opportunités de création/acquisition de nouvelles activités, des
nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles
 préalable indispensable au diagnostic stratégique

• Découpage en Domaines d’Activité Stratégique essentiel :

• DAS (Strategic Business Unit) = sous-ensemble de l'activité d'une organisation ayant des
FCS, compétences, ressources et savoir-faire communs
• Allouer les ressources à hauteur de ce que chaque DAS requiert
• Définir le champ de l’analyse concurrentielle
 segmenter les activités de façon permanente  organisation en DAS 16
• Le portefeuille d’activités et l’évaluation de l’intérêt des DAS

• Elaborer le portefeuille d’activités = planifier les marchés sur lesquels on va opérer

 profiter au mieux de ses forces en fonction des opportunités de l’environnement

• L’analyse du portefeuille d’activités existant : se concentrer sur les produits et

activités correspondant à la mission et aux compétences de l’entreprise
• Identifier les DAS
• Définir leur attractivité
• Définir l’importance à accorder à chacun (moyens fi., matériels, humains)
 Problème d’équilibre et de pondération

• Les activités potentielles futures : choisir les DAS puis fixer l’importance des
ressources à consacrer à chacun
 Stratégies de
• En 1994, le groupe Bouygues a investi des ressources dégagées par son pôle Construction dans un
DAS porteur : les télécoms

• Principaux facteurs d’évaluation d’un domaine d’activité

• Attrait du marché : taux de croissance
• Compétitivité de l’entreprise sur le marché : PdMr 17
 2) L’analyse des DAS par la matrice du BCG

• Définition, intérêt et hypothèses de la matrice du BCG

• Matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités initiée en 1975
par le BCG, cabinet international de conseil en stratégie
 identifier chaque DAS de l'entreprise et les évaluer
• S’applique à l’analyse des activités existantes et aux entreprises diversifiées
• Outil stratégique qui permet de positionner chacun des DAS selon 2 axes

• La compétitivité potentielle d’une entreprise sur un marché

• Mesurée par sa PdMr = PdM marque
PdM
• En abscisse inversée, médiane toujours =
 mesure la position concurrentielle
• Identifie le degré de

• L’attrait potentiel d’une activité

• Mesuré par le taux de croissance annuel du marché
• En ordonnée normée, médiane = 18
 mesure l'intérêt du marché
• Contenu de la matrice : les 4 types d’activités

• Croisement des positions entre l’analyse de l’attrait et de compétitivité potentielle

 4 types d’activités, avec des caractéristiques commerciales et financières qui

justifient leur nom et la stratégie à suivre

• Sur la matrice apparaît par DAS

• Le potentiel de développement
• Sa position concurrentielle
• Les ressources financières
générées et conférées

• Les cercles = DAS d’une

entreprise, diamètre
proportionnel au CA réalisé

19
 Description de l’activité
Croissance du marché et PdMr élevées (dépenses et gains importants)  cash flow >0 faible.
Investissements importants pour financer leur croissance rapide, qui finit par ralentir
Etoile (saturation du marché)  deviennent des vaches à lait
DAS les + prometteurs (produits leaders : volume et rentabilité)
Croissance du marché faible (dépenses faibles), PdMr importante (gains importants)  cash
Vache à lait flow >0 élevé  activités les + rentables à CT. La conservation des PdM nécessite -
d’investissements  génèrent des liquidités utiles pour financer les autres activités
Produits leaders dans un marché mais à faible croissance, phase de maturité
Croissance du marché élevée, PdMr faible  cashflow négatif élevé  nécessitent beaucoup
Dilemme de liquidités (conserver leur PdM).
Produits très concurrencés ne dégageant pas de profit, souvent phase de lancement
Poids mort Croissance du marché et PdMr faibles  cash flow <0 faible  difficultés  peu d’intérêt

• Interprétation de la matrice et prescriptions stratégiques

• Intérêt : fournir des prescriptions stratégiques en termes d'allocation de ressources
• 4 stratégies pour faire évoluer le portefeuille
• Augmenter ses investissements afin d’accroître sa PdM
• N’investir que la somme nécessaire au maintien des PdM
• Se contenter de profiter des gains sans se soucier de la dégradation de la PdM
• Vendre ou liquider l’activité et utiliser ses ressources dans un autre secteur

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 Prescription stratégique
Etoile Continuer à investir les bénéfices pour suivre la croissance du marché et maintenir sa position.
Vache à Cesser les investissements (métiers sources de liquidités mais peu de perspectives favorables).
lait Maintenir la position de force, générer l’argent nécessaire à la croissance des dilemmes + étoiles
Abandonner OU poursuivre les investissements pour accroître les PdM et atteindre une taille
Dilemm significative. Ils pourraient dégager du cash flow : choisir
e - lesquels essayer de transformer en étoiles (en investissant assez pour gagner en PdM)
- lesquels liquider (risque de devenir des poids morts dès que le marché stagne)
Abandonner (ne génèrent aucune liquidité et pas de perspectives favorables en termes de PdM)
Poids dès que trop coûteux à entretenir.
mort Problème commercial : y mettre fin sans détérioration de l'image de marque, atteinte à la
capacité de production de l'entreprise, problèmes sociaux…

• Chaque activité possède un cycle de vie, évolue au fil du temps

• L’entreprise doit continuellement lancer de nouveaux produits/activités pour que
certain(e)s deviennent étoiles, puis vaches à lait (financer les autres)

• Du portefeuille déséquilibré…
• Trop d'activités : en sacrifier, concentrer ses ressources sur les meilleures
• Beaucoup d'activités : risques concernant la relève  efforts en R&D
• Trop d'activités

• … au portefeuille idéal : équilibré avec

• Des qui assurent la croissance à moyen terme de l'entreprise 21
• Avantages et limites de la matrice

• A révolutionné la planification stratégique, popularité dans les entreprises :

• Relativement simple et réaliste : représente la position stratégique de chacun

des DAS de l'entreprise


• Instrument d'analyse et de diagnostic intéressant : intègre finance et

marketing, 2 dimensions essentielles de la stratégie/gestion de l'entreprise

• Mais limites

• Difficultés de mesure (croissance marché et PdM)

• Méthode non universelle : pertinente pour des DAS basés sur

 quand stratégie de différenciation,
22
 • PdM et croissance du marché :

• PdM élevée ≠ seul FCS, croissance ≠ seul indicateur d’attractivité du marché

• Modèle réducteur 

• Priorité selon la matrice = investir dans les activités à forte croissance, or marchés les
plus concurrentiels et risqués


• Importance de la croissance de la PdM/l’investissement dans de nouveaux marchés

 Peut conduire à des erreurs stratégiques :


• Principe d'autofinancement

• Mimétisme

 Approches plus personnalisées et décentralisées

23
• Application : la matrice BCG du groupe PepsiCo France (2013)

• PepsiCo France intervient

avec différentes marques sur 7
catégories alimentaires.

• A partir du tableau ci-contre,

la matrice BCG 2013 du groupe
PepsiCo France a été construite.

• Analysez le portefeuille
d’activités du groupe et
proposez-lui des
recommandations.

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 3. Formaliser le diagnostic : la matrice
SWOT
• Synthèse des conclusions essentielles d’une analyse externe et interne

• Diagnostic  préparer aux décisions opérationnelles et stratégiques

• Objectif : traduire ses résultats en actions pour aider l’entreprise à croître

• Capitaliser sur
• Corriger des
• Exploiter des
• Eviter les

25
• On cherche l’adéquation entre
• Les ressources de l’organisation (capacité stratégique = AC)
• Les FCS de l’environnement

proposer

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 • La formulation des objectifs

• Définir les objectifs  souvent, plusieurs à articuler de manière pertinente

• Les objectifs doivent être hiérarchisés, quantifiés, réalistes, cohérents

• La fixation des objectifs permet de souligner la place visée sur le marché

• Les caractéristiques d’un SWOT efficace

• Rigueur du raisonnement

• Diagnostic qui va conduire aux options stratégiques

• Un SWOT commande un plan d'actions

27