Des stratégies d’internationalisation

aux chaines de valeur globale

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Séance Sujets
Séance 1 Introduction à la stratégie - Airbnb
Séance 2 Diagnostic stratégique externe - Gasunie
Séance 3 Diagnostic stratégique interne - Amazon
Séance 4 (distanciel) « Business strategy » ou stratégies concurrentielles –
Iliad

Séance 5 Notion de DAS et « Corporate Strategy »

Gestion d’un portefeuille d’activités stratégiques -
Optique

Séance 6 Stratégies de croissance - Accor

Séance 7 Stratégies d’internationalisation - Tomra
Séance 8 (asynchrone) Innovation et dilemmes stratégiques – Gefir

Séances 9 et 10 Présentations finales

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Le processus stratégique

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Thèmes abordés
▪ Les 4 stratégies internationales
traditionnelles
– Le dilemme global versus local
– Les 4 stratégies génériques : stratégie d’exportation,
stratégie globale, stratégie multidomestique, stratégie
transnationale – avantages & inconvénients de
chacune
▪ Le processus d’internationalisation
– Diagnostic initial spécifique à l’internationalisation :
YIP - CAGE
– Diagnostic externe local - Les critères de choix pour
identifier les meilleures localisations

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▪ Les modalités d’entrée sur le marché
international
– Filiale, co-entreprise, agent local, Licence, franchise
– Développement incrémental versus entrée globale en
même temps sur plusieurs pays

▪ La notion de filière ou de Chaine de valeur

mondiale ou globale
– La notion de spécialisation territoriale
– Les avantages et les inconvénients des chaines de
valeur mondiales.

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Les stratégies internationales

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1 - Les quatre stratégies
internationales ou stratégie
d’internationalisation de base

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Le dilemme global-local
▪ Arbitrage entre la standardisation
internationale des offres et les spécificités
locales
– Téléviseurs, tablettes
– Versus programmes télévision
▪ Savoir identifier les sources d’avantages
concurrentiels liées à l’international
– Tant via l’approvisionnement global
– Que via l’exploitation de facteurs locaux (diamant de
Porter)
▪ Cet arbitrage conduit à 4 stratégies possibles

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Quatre stratégies internationales

Standardisation
internationale forte

Peu d’adaptation aux Adaptation aux goûts

particularités locales et coutumes locales

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Le « made In »

L’organisation utilise les capacités

stratégiques, les innovations et les
produits de son implantation
d’origine – adaptation locale
limitée

Entreprise ayant une forte

réputation et/ou des capacités
stratégiques spécifiques

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La globalisation

Le monde est considéré comme un marché unique avec des

offres standardisés qui permettent de maximiser pleinement
l’intégration et l’efficience (économie d’échelle, contrôle
renforcé)

Industrie lourde, IKEA, Michelin…

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« L’hyper-adaptation »
Cette stratégie maximise l’adaptation
locale.

Chaque pays est traité indépendamment

Les responsables de filiales bénéficient

d’une large autonomie pour mieux
appréhender les spécificités du marché

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La stratégie Mixte transnationale

Cette stratégie est la plus complexe. Consiste à maximiser à

la fois l’intégration globale et l’adaptation locale (stratégie
multidomestique)

Exemple : centralisation de la production (économie

d’échelle) avec variantes locales + exploitation globale des
meilleures idées locales

Général Electrique, L’Oréal, Wal-Mart

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2 - Le potentiel d’internationalisation
d’une DAS ?

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L’ambivalence internationale

▪ La globalisation est croissante et les

échanges commerciaux plus faciles de façon
globale…
▪ …néanmoins cela dépend des secteurs,
certaines barrières commerciales ou
protectionnistes subsistent ou se recréent…
▪ … la globalisation fait réapparaître les
particularismes locaux
– La mode du tourisme culinaire à Lima au Pérou.

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Stratégie d’internationalisation doit
reposer sur un avantage concurrentiel
▪ Les nouveaux venus pénètrent
généralement sur un marché étranger avec
une série de handicaps par rapport aux
concurrents locaux

– Moins bonne connaissance du marché

– Relations à construire avec les clients
– Chaîne de valeur à adapter

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Quels sont les facteurs principaux
d’internationalisation qui poussent les
organisations à sortir de leur marché
domestique?

– Evolution de la demande
– Avantages en termes de coûts
– Incitations gouvernementales
– Nécessité de répondre aux
manœuvres des concurrents.

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Importance du diagnostic préalable

▪ Quelles sont les tendances d’évolution des

marchés visés ?
– Tendances consommateurs locales – jusqu’où
adapter ?
▪ L’intensité concurrentielle internationale
– Plus les concurrents sont globaux et plus ceux qui ne
le sont pas encore sont poussés à le devenir
– Peuvent utiliser les profits qu’ils génèrent pour
subventionner leurs opérations dans d’autres zones
– Un concurrent moins global est donc dans ce cas
plus vulnérable aux attaques

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Les stratégies internationales sont
déterminées par 4 facteurs
Le modèle des facteurs
d’internationalisation de Yip (CEIBS)

Le modèle des facteurs

d’internationalisation de Yip

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Le modèle
de YIP

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3 - Les principaux critères de choix
pour identifier les meilleures
localisations
i) L’attractivité de la zone (capacités stratégiques locales
ou nationales)

ii) Une analyse du secteur local (concurrents locaux et

concurrents locaux internationaux)

iii) Compatibilité de l’entreprise avec les différentes

localisations considérées (distances) 21
LE CHOIX DE LA LOCALISATION ?

I) L’ATTRACTIVITÉ DE LA
ZONE

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La localisation des activités est une
source majeure d’avantage concurrentiel
▪ Ce type d’avantage concurrentiel est l’une
des caractéristiques distinctives de
l’internationalisation par rapport aux autres
stratégies de diversification

▪ Deux opportunités
– L’exploitation d’un avantage de localisation dans le
pays d’origine
– La mise en place d’une filière internationale

23
LE CHOIX DE LA LOCALISATION ?

II) UNE ANALYSE DU

SECTEUR LOCAL
(CONCURRENTS LOCAUX ET
CONCURRENTS INTERNATIONAUX
LOCAUX)

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Comment appréhender l’attractivité d’une
zone (pays notamment) ? Analyse
comparative entre les zones
▪ Caractéristiques du marché
– PESTEL : notamment facteurs politiques (peuvent
être primordiaux), facteurs économiques (croissance
des classes moyennes), facteurs sociaux (qualification
main d’œuvre), facteurs légaux (contrat, propriété
intellectuelle, lutte contre la corruption, etc.)
▪ Caractéristiques concurrentielles
– Modèle des 5(+1) forces
▪ Quand les clients sont puissants et les concurrents nombreux
= moins attractifs que d’autres marchés

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LE CHOIX DE LA LOCALISATION ?

III) COMPATIBILITÉ DE
L’ENTREPRISE AVEC
LES DIFFÉRENTES
LOCALISATIONS
CONSIDÉRÉES

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 Compatibilité de l’entreprise avec
les différentes localisations
considérées

Notion de distances culturelles

▪ Modèle CAGE de Ghemawat i.e.

Distance Culturelle, distance Administrative,
distance Géographique et distance Economique

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Distance Culturelle
▪ Langue, religion, normes sociales

▪ Consommateurs mais aussi

pratiques managériales

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Comparaison GLOBE Américain – Chinois

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▪ Distance administrative et politique
– Traditions différentes légales, politiques ou managériales
(exemple – proximité France avec certains pays d’Afrique)
▪ Distance géographique
– Accessibilité, qualité des infrastructures de transport,
qualité des réseaux IT, etc.
▪ Distance économique
– Distance en termes de richesse
– Stratégie base de la pyramide - 4 milliards d’individus
gagnent moins de 2 dollars par jour => représentent un
marché de plus de 2000 milliards par an avec un
reingeniering du business model => peut être réintégré
dans les pays d’origine (exemple de la machinerie
d’imagerie médicale portable de GE développée
initialement pour la Chine)

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4 - Les modalités d’entrée sur un
marché local dans le cadre d’une
stratégie d’internationalisation

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32 32
Les modalités d’entrée
classiques
▪ L’exportation
▪ Les arrangements contractuels
– licences, franchises avec des partenaires
locaux
▪ Les co-entreprises – Joint-venture
– Création d’une entreprise possédée
conjointement
▪ Les investissements directs
– Acquisition
– Création d’une filiale
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Les modalités d’entrée sur un marché international

Création filiale ou rachat

Pas de partenaires locaux d’une entreprise locale

Luxe – la marque Contrôle direct avec

adaptation locale forte
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Apprentissage et moins risqué

Début du cycle de vie ou éphémère

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Modèle dominant : internationalisation
progressive
▪ Processus séquentiel au travers duquel
l’organisation accroit graduellement son
engagement envers ses nouveaux marchés
grâce à l’accumulation d’expérience et de
compétences
▪ 3 phases
– Démarrage = exportation ou cession de licences
▪ Compréhension du marché local tout en minimisant les
risques financiers
– Seconde phase = co-entreprises
– Dernière phase = filiales détenues à 100 %

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D’autres modèles émergents
d’internationalisation
▪ Les entreprises « nées globales »
– Certaines startups s’internationalisent aujourd’hui très tôt
sans prendre du temps pour mieux appréhender les
marchés locaux
▪ Les multinationales issues des pays émergents
qui préfèrent s’internationaliser avec que leurs
concurrents occidentaux les imitent
– Groupe électroménager chinois Haier fondé en 1984
(usines aux Etats Unis, en Italie, aux Philippines, en
Malaisie, en Indonésie, en Egypte er au Nigéria) –
Développement externe via acquisition

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Lorsque les contraintes et l’intensité de
la concurrence internationale excluent
une expansion graduelle…

▪ Nécessité d’analyser la transférabilité de

l’avantage concurrentiel sur le marché visé
– L’entreprise peut-elle pénétrer sur de nouveaux
marchés grâce à ses propres capacités…
– …ou doit-elle au contraire s’appuyer sur celles de
partenaires locaux (producteurs – distributeurs)
– Existe-t-il des contraintes logistiques majeures ?
– Qualité et protection juridique des relations
contractuelles dans le pays ?

38
39 39
5 - Une des facettes actuelles de
l’internationalisation :
les « filières internationales » ou
« chaînes de valeur mondiales »
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I- LA NOTION DE CHAÎNE DE
VALEUR MONDIALE

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42 42
Les chaines de valeur mondiales :
troisième révolution industrielle
▪ En 2007, Alan S. Blinder, ancien vice-
président de la Réserve fédérale des
États-Unis et conseiller économique du
président Clinton a décrit ce phénomène
comme la troisième révolution
industrielle.

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Le phénomène des chaînes de
valeur mondiales
▪ 1990
– 37 000 entreprises multinationales
– lesquelles possédaient au moins 170 000 filiales
actives à l'étranger
▪ 2004 (soit juste 14 ans plus tard)
– le nombre d'EM a presque doublé à 70 000
– tandis que le nombre de filiales étrangères s'était
multiplié par quatre pour atteindre 690 000
▪ 2016
– 1 salarié sur 5 est impacté directement ou
indirectement par une multinationale.

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 Trois facteurs semblent expliquer
l'essor des chaînes de valeur
mondiales
▪ La baisse des coûts de transport
▪ L'amélioration des technologies de l'information
et des communications(TIC)
▪ L'abaissement des barrières au commerce et à
l'investissement international et l'adoption de
politiques économiques favorables au marché.

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Autres facteurs : l’internationalisation
d’une filière peut devenir en elle-même
un avantage concurrentiel
▪ Exploiter les différentes expertises,
ressources et conditions de coûts
disponibles à travers le monde…
▪ … de manière à localiser chacun des
maillons de sa chaîne de valeur…
▪ … dans un pays ou une région où il sera
conduit de manière plus efficace et
efficiente.

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▪ Siège social à
Montréal Société canadienne fictive
▪ Activités de
recherche et
développement
(R-D) : en
Californie
▪ Contentieux : New
York
▪ Centres d'appel et
services de
technologie de
l'information (TI) :
Inde
▪ Montage se fait en
Chine à l'aide
d'intrants
intermédiaires
venant d'Europe
de l'Est
▪ Produit final
vendu partout
dans le monde

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Le choix des localisations : deux raisons
principales
▪ Les coûts
– Coûts de main d’œuvre, fiscalité, obtentions de
subventions, coûts de transport optimisés, coûts de
communication plus faibles
– Exemple : Délocalisation en Inde d’activités de
programmation (qui tendent à délocaliser à leur tour
vers le Vietnam ou la Thaïlande)
▪ Des capacités locales ou nationale uniques
– Pôles d’excellences locaux (pharmacie – Boston,
Caroline du nord)
– Effet de réputation de l’Allemagne qui ne délocalise pas

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Les inconvénients des chaines de valeur
internationales
▪ Sans le vouloir, une entreprise peut
contribuer à construire les capacités des
concurrents (e.g. Mitsubishi)
▪ Coordination multiculturelle complexe
▪ Manque de contrôle et risque
d’opportunisme des sous-traitants
▪ Acceptation sociale

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Break

mercredi 8 novembre 2023

50
 Travaux
en sous-groupes

mercredi 8 novembre 2023

51
Présentation

mercredi 8 novembre 2023

52
Take away

mercredi 8 novembre 2023

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