Résolution de Problèmes

RESOLUTION DE PROBLEME
SDIS 69
Je vous souhaite la bienvenue / 2013
Claude TRUFFAUT
Délégation régionale Rhône-Alpes Lyon
Objectifs de la formation
ü  Qualifier le problème pour définir la méthode de
résolu5on adaptée
ü  Conduire une démarche de résolu5on de problèmes: les
différentes étapes à suivre
ü  Appliquer les ou5ls de résolu5on de problèmes en
fonc5on des situa5ons rencontrées
ü  Monter et suivre (évaluer) un plan d’ac5ons de
résolu5on de problèmes
ü  MeCre en place un disposi5f de résolu5on de problème
permanent

Objectifs de la formation
FIL CONDUCTEUR :
-‐ Penser toujours bénéficiaires
-‐ Ne jamais perdre de vue l’objecDf
-‐ Les personnes les plus à même de trouver des soluDons sont ceux qui les meJent
en praDque.

Structurer ses connaissances Techniques de communicaDon
Savoir Savoir ETRE
Adopter la bonne aFtude:

Maîtriser la démarche de
-‐  Favoriser la par5cipa5on et
résolu5on de problèmes
la diversité
MeJre en œuvre
Savoir FAIRE
U5liser les bons ou5ls

U5liser des méthodes adaptées
Contenu de la formation
Démarche parDcipaDve Les ouDls

en 5 phases
•  Schéma heuris5que
•  QQOQCP
1.  Déterminer le problème •  Méthode SWOT
2.  Rechercher et analyser les •  Définir un objec5f
causes •  Diagramme causes-‐effet
3.  Rechercher les solu5ons •  Méthode des 5 pourquoi?
4.  MeCre en œuvre les ac5ons •  La priorisa5on
•  Le diagramme de PARETO
5.  Communiquer les résultats
•  La feuille de relevés
•  Définir un plan d’ac5on
•  Le diagramme de GANT
Les positions de vie
ARtude de supériorité Moi OK+ ARtude de coopéraDon
(J’ai de la valeur (J’ai de la valeur
Vous avez de la valeur)
vous n’avez pas de valeur)

OK +, OK - CommunicaDon
OK+, OK +
L’autre
OK- OK+
OK- , OK -
OK- , OK +
ARtude de démission ARtude d’infériorité

(Je n’ai pas de valeur Je n’ai pas de valeur
Vous n’avez pas de valeur) Vous avez de la valeur

OK-
LA DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES

IN-‐ C-‐ C-‐ A

Pour l'adhésion des hommes et des équipes au
changement et à leur engagement dans les projets.
Il est nécessaire d’impliquer les collaborateurs (management et équipes) dans la construc5on et le
déploiement des nouvelles cibles (organisa5ons, standards, référen5els mé5ers, ...)

Un processus parDcipaDf et apprenant pour ...
Favoriser l ’appropria,on des

nouvelles organisa,ons et Reconstruire de nouvelles appartenances Faire émerger de nouvelles
des nouveaux modes de fonc,onnement pra,ques mé,er et de
nouvelles coopéra,ons
et ...
è Rassurer les acteurs face aux changements
è Favoriser la cohésion sociale par un engagement commun dans

l’action au service des nouvelles priorités
è Permettre à chacun de trouver de nouveaux repères
7
I. Les différents types de problèmes
ü  Etre factuel

ü  Définir sa zone d’ac5on.

ü  Important ou peu important (par rapport à ses
conséquences humaines, financières, techniques…..).

ü  Toujours se poser la ques5on en quoi ce problème est-‐il
important pour les bénéficiaires?
ü  En quoi ce problème est-‐il lié aux axes stratégiques de mon
service?
II. Bien poser le problème
ü  Un problème est un écart entre une situa5on actuelle
insa5sfaisante et une situa5on future souhaitée.
ü  Pour bien poser le problème, il faut avoir un objec5f à
aCeindre et une vision de la réelle situa5on.
ü  C’est définir l’objec5f à aCeindre et l’écart entre la
situa5on actuelle insa5sfaisante et la situa5on future
sa5sfaisante.
ü  Préparer des tableaux de bords ( graphiques, fiches de
relevés) et les tenir à jour pour voir l’évolu5on.

II. Bien poser le problème
SituaDon actuelle insaDsfaisante SituaDon future saDsfaisante

De quoi s’agit-‐il? Qu’est-‐ce que nous souhaitons?

Qui est concerné? Est-‐ce bien notre problème?

Où est le problème? Peut-‐on changer?

Quand cela se produit-‐il? Peut-‐on améliorer?

Comment fait-‐on? Comment nous souhaitons?

Pourquoi fait-‐on cela? Nos contraintes

Valeurs actuelles ( Combien?) Valeurs souhaitées

II.1 Comment formuler un problème
ü  Le définir par écrit et le formuler en terme

d’insa5sfac5ons ou de faiblesses.
ü  Préciser qui est concerné par ce problème et quels sont
les faits constatés. Compléter par l’objec5f posi5f
poursuivi.
ü  Eviter de donner la solu5on au départ.
ü  ACen5on aux problèmes flous. Se référer à des faits
ü  Caractériser la posi5on des personnes concernées par
le problème (qui souffre du problème, qui le pose, qui
est chargé de le résoudre, qui est décideur, qui serait
impliqué par la mise en œuvre d’une solu5on?
II.2 Définir sa zone d’action
Permet de développer sa responsabilité et de monter en compétence
Zone d’acDon Zone d’influence Zone Don-‐QuichoJe
La résolu5on de problèmes La résolu5on de Quoi que l’on fasse on ne
ne dépend que de vous. problèmes ne dépend pourra pas changer le problème
pas de vous ( loi, réglementa5on,
conven5on…..)
Construire une démarche Devoir d’alerte Accepter et ne pas perdre
performante et par5r d’énergie à trouver des
toujours des bénéficiaires Remonter le constat des solu5ons.
écarts
Comment améliorer les
choses? Faire des préconisa5ons

Formaliser et rédiger les
procédures.
Rendre compte
III. Le bon usage de la méthode
ü  Il est plus important de suivre une démarche cohérente
que d’employer des ou5ls sans cheminement logique.
ü  Il y a nécessairement des tâtonnement dans l’étude
d’un problème (revenir en arrière)
ü  Les fausses manœuvres les plus fréquentes sont :

-‐  Choisir un problème trop vaste et peu accessible
-‐  Mal formuler le problème au départ
-‐  Aller tout de suite à la solu5on
-‐  Retenir une seule idée de cause sans la vérifier
-‐  Manquer de vigilance dans la mise en œuvre de la solu5on
III.1 Suivre une démarche méthodique
en 5 étapes
Phases ObjecDfs
1 Iden5fier les problèmes et en choisir un
1.b Poser le problème
2 Rechercher et vérifier les causes
3 Rechercher des solu5ons et en choisir une
4 MeCre en œuvre la solu5on
5 Vérifier les résultats
5.b Consolider l’améliora5on et standardiser

Phase 1 : Identifier les problèmes et en
choisir un
Dégager les problèmes S’informer sur le contexte, sur le problème.
Faire exprimer les préoccupa5ons. Ecouter les bénéficiaires de vos services.
Rassembler les informa5ons sur les sujets abordés. Comparer la situa5on avec les
objec5fs. Reformuler les insa5sfac5ons, les faiblesses de la situa5on. Si nécessaire
décomposer un problème en sous problèmes.
Les classer par ordre de Hiérarchiser les problèmes au regard de vos priorités.
priorité
Choisir un problème Se meCre d’accord sur le choix d’un problème. Prendre appui sur des critères
( problème accessible, important, mo5vant…).
Valider ce choix de Faire valider par la hiérarchie le problème et la composi5on du groupe de travail.
problème
Résultat phase 1 Une formula5on claire du problème choisi.
La valida5on de ce choix et du groupe de travail pour le traiter.
OuDls pouvant être Remue-‐méninges. Schéma heuris5que. Entre5ens. Diagramme 80/20 ( Pareto).
uDlisés Critères de choix. SWOT. Diagramme des affinités.
Points clés Le problème est-‐il exprimé en terme de faiblesses ou d’insa5sfac5ons?
Le cadrage du problème est-‐il assez limité?
Le problème correspond-‐il aux compétences du groupe?
Le problème correspond-‐il à nos priorités?

Phase 1.b : Poser le problème
Décrire la situaDon MeCre le problème sous observa5on. Le décrire de façon précise. Collecter les
Recueillir les faits informa5ons. Recueillir et classer les données importantes.
Préciser les Iden5fier les personnes concernées par le problème. Repérer les conséquences du
insaDsfacDons, les problème pour situer son importance. Définir les objec5fs poursuivis, la situa5on
future sa5sfaisante. Préciser les limites de l’étude du problème et les contraintes à
objecDfs, les limites du
prendre en compte.
problème
Situer le cœur du Examiner les informa5ons selon différentes caractéris5ques ( les lieux, les personnes,
problème, bien formuler les moments, les procédés…) Se focaliser sur les quelques points essen5els et situer le
cœur du problème. Si nécessaire, reformuler le problème pour qu’il soit spécifié.
le problème.
Vérifier la perDnence de Faire valider la défini5on du problème.
ceJe formulaDon
problème.
Résultats phase 2 Une défini5on du cœur du problème, documentée et validée.
OuDls pouvant être Remue-‐méninges. Schéma heuris5que. Entre5ens. Le ques5onnement. Diagramme
uDlisés 80/20 ( Pareto). Histogramme. Diagramme des affinités. Les feuilles de relevés.
Points clés A-‐t-‐on recueilli et analysé les données per5nentes?

A-‐t-‐on focalisé sur le cœur du problème?
CeCe vision est-‐elle partagée au sein de l’organisa5on.

Définir le problème
1.  Définir la situa5on :

–  QQOQCP
2.  QuanDfier la situa5on :
–  Feuille de relevés,
–  Graphiques
3.  Prioriser :
–  Pareto
4.  Présenter un plan de résoluDon
–  QQOQCP ou présenta5on des objec5fs et du budget
Phase 2 : Rechercher et vérifier les causes
Repérer les causes Inventorier les causes possibles en évitant les à-‐priori. Faire des hypothèses. Classer
possibles les idées de causes.
IdenDfier les causes Rechercher les causes probables. Situer les causes les plus vraisemblables. Interpréter
principales les données disponibles. S’organiser pour vérifier ces hypothèses.
Rechercher les causes Rechercher les causes profondes avec les cinq « pourquoi » successifs (pourquoi le
profondes problème? pourquoi la cause du problème? pourquoi la cause de la cause?..)
Iden5fier les causes sur lesquelles il est possible d’agir.
Vérifier les hypothèses Faire des constats ou des mesures sur le terrain pour s’assurer que les idées de causes
sur les causes iden5fiées sont les bonnes.
Résultats phase 3 La ou les causes profondes sont iden5fiées et vérifiées.
OuDls pouvant être Remue-‐méninges. Schéma heuris5que Entre5ens. Diagramme 80/20 ( Pareto).
uDlisés Diagramme des causes. Les feuilles de relevés.
Points clés La recherche de causes a-‐t-‐elle porté sur le cœur du problème iden5fié à la phase
précédente?
A-‐t-‐on recherché les causes profondes?
Prend-‐on appui sur des faits pour vérifier les hypothèses de causes?

Analyser les causes
1.  Imaginer toutes les causes possibles :

–  Brainstorming, schéma heuris5que
2.  Remonter aux principales catégories de
causes :
–  Diagramme Cause-‐effet
3.  Vérifier les hypothèses :
–  Recueil de données
4.  Présenter les causes
1.  Causes directes
2.  Causes indirectes
Phase 3 : Rechercher des solutions et en
choisir une
Chercher des soluDons Rechercher des idées d’ac5ons pour supprimer les causes. Chercher aussi des idées à
l’extérieur du groupe de travail. S’aCacher à trouver des solu5ons aux causes
profondes.
Préparer, chiffrer des Préciser les modalités des solu5ons envisagées, les décrire et calculer les coûts ainsi
éléments de soluDon que les moyens impliqués. Si nécessaire, expérimenter, tester les éléments de
solu5on.
Définir une soluDon Examiner les solu5ons à la lumière de critères de choix. Se meCre d’accord sur la
correspondant aux solu5on ou les éléments de solu5on à adopter. Vérifier que cela traite les causes
profondes iden5fiées en phase 2.
causes profondes
JusDfier la soluDon et la Monter un dossier bien étudié. Présenter et jus5fier la solu5on ou les éléments de
faire valider solu5on. Préciser les coûts. Montrer les limites de la solu5on proposée. Faire valider
ces choix par les responsables hiérarchiques concernés.
Résultats phase 3 La décision de meCre en œuvre une solu5on op5misée, bien définie.
OuDls pouvant être Remue-‐ méninges. Entre5ens. Critères de choix. Plan d’ac5on. Planning de Gant
uDlisés
Points clés A-‐t-‐on exploité au mieux les idées?
A-‐t-‐on fait preuve de créa5vité en proposant des solu5ons novatrices?
A-‐t-‐on cherché des idées à l’extérieur?
Dispose t-‐on d’une solu5on détaillée et évaluée?
Chercher des solutions
1.  Imaginer toutes les solu5ons possibles :

–  Brainstorming
2.  Classer les solu5ons :
–  Critères, méthode
–  Tableau de classement
3.  Présenter un plan d’acDon
–  QQOQCP
Phase 4 : Mettre en œuvre la solution, le
Plan d’action
Préciser toutes les Planifier la mise en œuvre détaillée de la solu5on. Faire la liste de toutes les ac5ons à
acDons à entreprendre mener, les classer par ordre chronologique. Préciser pour chaque ac5on ce qu’il y a à
faire et qui sera responsable? Définir la communica5on sur l’analyse du problème et
la solu5on retenue.
MeJre en œuvre Réaliser les ac5ons comme prévues dans le plan. Communiquer avec les personnes
chaque soluDon concernées par ces ac5ons.
Piloter ceJe mise en Faire le point sur les résultats intermédiaires pour réagir s’il le faut.
œuvre, ajuster les
acDons
Maintenir sous Observer la mise en œuvre de la solu5on tant que c’est nécessaire. Recueillir les
observaDon données.
Résultats phase 4 La mise en œuvre d’une solu5on aux résultats mesurés.
OuDls pouvant être Plan d’ac5on. Planning de référence. Feuille de relevés.
uDlisés
Points clés Ceux qui ont conçu la solu5on sont-‐ils ceux qui la meCent en œuvre?
Toutes les ac5ons prévues sont-‐elles mises en œuvre?
Phase 5 : Vérifier les résultats
Comparer avec la MeCre en forme et analyser les données recueillies. Comparer avec les données du
situaDon de départ problème. Comparer avec les objec5fs. Recueillir le point de vue des bénéficiaires.
Mesurer et apprécier les Dresser le bilan de la solu5on en terme de performance ( qualité, coût, délais…).
résultats Porter une apprécia5on sur la solu5on et en 5rer les conclusions.
Apprécier les effets non Iden5fier les effets induits par la solu5on ( effets sur les compétences, la mo5va5on…
prévus Vérifier que la solu5on n’a pas induit de nouveaux problèmes.
S’assurer que la soluDon Repérer ce qui condi5onne la pérennité de l’efficacité de la solu5on.
est efficace
Résultats phase 5 La per5nence de la solu5on est vérifiée.
OuDls pouvant être Feuille de relevés. Indicateurs. Entre5ens. Diagramme 80/20
uDlisés
Points clés Dispose-‐t-‐on d’indicateurs per5nents et d’une mesure fiable?
Phase 5.b : Communiquer et Consolider
l’amélioration
Formaliser les Rédiger et faire approuver de nouvelles consignes de travail et de nouvelles
références. Aménager procédures pour pérenniser la solu5on. Associer tous les acteurs concernés par ceCe
nouvelle façon de travailler. Prévoir un audit périodique et l’actualisa5on des règles.
ou établir des règles
Examiner le Faire le point sur l’applica5on de la méthode u5lisée. Analyser les difficultés
déroulement de l’étude rencontrées. Repérer ce qui a été bien appliqué et les points de vigilance sur lesquels
il faudra progresser.
du problème pour en
Drer un enseignement
Communiquer sur la Expliquer. Faire connaître les résultats obtenus et la démarche qui a été suivie. Agir en
démarche et sur la transversal, échanger avec d’autres services pour faciliter la transposi5on.
soluDon
Valoriser les hommes et Reconnaître les résultats obtenus et la contribu5on de ceux qui ont par5cipés.
les résultats
Résultats phase 5.b La solu5on adoptée est consolidée pour le fonc5onnement au quo5dien. Le groupe a
5ré les enseignements de ceCe expérience. Toutes les personnes concernées sont
informées.
OuDls pouvant être Les ques5ons pour préciser les nouvelles procédures à appliquer et l’ensemble des
uDlisés ou5ls étudiés.
Points clés A-‐t-‐on aménagé les procédures pour éviter de voir le problème apparaître de
nouveau?
A-‐t-‐on fait un bilan sur la façon d’appliquer la méthode et les ou5ls?
Mettre en place les solutions
1.  Définir les tâches, réparDr les responsabilités :

–  Diagramme des tâches

2.  Planifier :
–  GanC
3.  Suivre l’avancement
–  GanC
4.  Vérifier que les résultats sont aCeints
–  Feuille de relevés,
–  Graphiques
Recommandations pour l’animateur
du groupe
ü  Soyez clair et précis sur les modalités de
fonc5onnement du groupe de travail : aCribu5on du
groupe, volontariat des par5cipants, possibilité de se
réunir, respect des horaires, prépara5on des réunions
( TOPO: Thème, objec5f, plan, organisa5on) compte-‐
rendu…..
ü  Assurez-‐vous que l’environnement du groupe est
favorable. (coopéra5on, partenaires, collègues, ligne
hiérarchique..)
ü  Iden5fiez les personnes qui en dehors du groupe sont
concernées par le problème et peuvent avoir un avis ou
des informa5ons u5les.
Recommandations pour l’animateur
du groupe
ü  Iden5fier quelle personne peut jouer un rôle de sou5en
ou une aide.
ü  Définissez des moments de valida5on.
ü  Etablir une dis5nc5on entre le temps de réunion et le
processus de traitement de problème.
ü  Concluez chaque phase par la rédac5on d’un synthèse.
ü  Valoriser le travail et la contribu5on des par5cipants du
groupe. Apportez des réponses à leurs ques5ons dans
les délais. Valoriser les efforts.
ü  Apprenez en pra5quant, en expérimentant, faites vous
accompagner par une personne expérimentée.
LES DIFFERENTS OUTILS

Les différents outils
•  QQOQCP
•  Méthode SWOT
•  Définir un objec5f
•  Diagramme causes-‐effet
•  Méthode des 5 pourquoi?
•  La priorisa5on
•  Le diagramme de PARETO
•  La feuille de relevés
•  Définir un plan d’ac5ons
•  Le diagramme de GANT
QQOQCP
Démarche méthodique de ques5onnement

–  Permet de conduire la phase préalable lorsqu’on est
saisi d’un problème
–  Check-‐list : ce ques5onnement simple, logique et
systéma5que est indispensable, il doit devenir « un
réflexe »
–  Sert à :
1.  Iden5fier avant d’agir : précède toute ac5on
2.  Obtenir un consensus préalable au travail en groupe,
3.  « Faire le tour » de son objet d'analyse.
Les questionnements
LeJre QuesDon Exemples
Responsable, intervenants,
Q De qui, Avec qui... acteurs,...
Q Quoi, Avec quoi... Ou,l, moyen, ressources...
O Où Localisa,on, trajet...
Q Quand, tous les quand... Date, périodicité, durée...
C Comment, par quel procédé... Procédure, technologie, méthode ...
Jus,fica,on, raison d'être, résultat

P Pourquoi
aGendu…
C Combien Budget
Variante : 4 questions déclinées
selon 3 modalités
Comment ? Combien ? Pourquoi ?

Qui ?
Quoi ?
Où ?
Quand ?
Affranchissez-vous de vos
habitudes
•  Se dégourdir les neurones

•  Acceptez de désapprendre et de douter

•  Osez prendre des risques
Qu’est ce que c’est?
•  Une carte heuris5que (mind mad) est un

diagramme qui représente les connexions
séman5ques entre différentes idées, les
liens hiérarchiques entre différents concepts
intellectuels.
•  A la base il s’agit d’une représenta5on

principalement arborescente des données,
basées sur les mêmes principes que
l’organigramme
La pensée irradiante
•  La pensée irradiante intègre l’éventail de toutes

les facultés accessibles aux deux hémisphères du
cerveau
1.  Langage : mot, symbole
2.  Nombre
3.  Logique: Séquence, énuméra5on, linéarité,
analyse, temps, associa5on
4.  Rythme
5.  Couleur
6.  Imaginaire: rêverie, visualisa5on
7.  Conscience spa5ale: Dimension, Gestalt (vue
globale)
Utilisation d’un logiciel
analyse de causes
Exemple de carte mentale développée en cours de projet

Tsunami du 26 décembre 2004
Les schémas heuristiques
permettent de :
•  Gérer efficacement des informa5ons

•  Comprendre la complexité
•  Clarifier des objec5fs
•  Résoudre des problèmes
•  Piloter un projet
•  Planifier avec une vision globale
•  Préparer une négocia5on
•  Construire un argumentaire

et également
•  Op5miser vos réunions

•  Organiser votre ac5vité
•  Travailler en équipe
•  Créer en solo ou en collec5f
•  Prendre des décisions
•  Apprendre avec plaisir
•  Mémoriser facilement
•  Prendre des notes rapidement

Règles des « 3a « pour créer des cartes
et accroître votre liberté mentale
•  Accepter: au cours des premières étapes,

vous devez meCre de côté tous les préjugés.
•  Appliquer: s’entrainer et réaliser au moins

100 cartes

•  Adapter: développer en permanence vos
compétences en heuris5que.
Méthode SWOT

Dans sa concep5on ini5ale et classique, l'analyse SWOT (dit modèle "LCAG") intervient en début de réflexion
stratégique et consiste à relever et à évaluer les éléments suscep5bles d'influencer la stratégie de l'organisa5on. Les
éléments sont classés en 2 x 2 catégories :

Les facteurs internes ou intra muros : Forces & Faiblesses,
Les facteurs externes (dépendant de l'environnement extérieur) : Opportunités & Menaces.

La démarche SWOT comprend 3 étapes-‐clefs :

-‐  check-‐list -‐ critères pour analyse SWOT Relevé des éléments présents à l’esprit ou livrés par des sources
d'informa5ons (+ classement de chacun dans la catégorie appropriée).
-‐  Brainstorming (ou autre technique de créa5vité) pour tenter d'apporter de nouveaux éléments ou compléter les
éléments déjà relevés (+ en fin de recherche, classement dans les catégories adéquates).
-‐  Analyse et décision à proprement parler pour lesquelles il ne sera pas inu5le de maintenir une aFtude créa5ve:
Comment préserver ou améliorer les forces ?
Comment transformer ou éliminer les faiblesses ?
Comment 5rer par5 des opportunités ?
Comment neutraliser les menaces ou les retourner à notre avantage ?

En fin de parcours, l'analyse SWOT présente une synthèse à u5liser par les décideurs pour façonner la stratégie.
Méthode SWOT
Méthode SMART
L’objectif doit être :
Spécifique pour être atteint
Mesurable
Atteignable
Réaliste
Temporellement défini

Dans votre champs de responsabilité
Je + verbe d’action (au présent ou à l’infinitif)
« IL N’Y A PAS DE VENT FAVORABLE POUR CELUI QUI NE SAIT PAS OU IL VA » GOETHE
Le diagramme causes-effet
•  Introduit par Kaoru Ishikawa dans les chan,ers navals
Kawasaki au japon.
–  Période : les années 60
–  D’où le nom de « diagramme d’Ishikawa »

A partir d’un effet connu
… quelles sont les grandes catégories de causes
que l’on peut incriminer ?

Il en existe 6 (« diagramme 6M »)

Technique pour établir le diagramme :
le brainstorming, lors d’un travail d’équipe.
Mais on peut aussi u,liser l’Ishikawa pour reprendre
et améliorer le résultat d’un brainstorming
préalable

Le 6M (ou diagramme causes-effet, ou diagramme
d’Ishikawa)
MaDère Machines Méthodes
EFFET
Main
Milieu Mesure
d’œuvre /
Management
Méthode des 5 pourquoi?
•  Poser 5 ques5ons enchainées commençant par « pourquoi »
–  Remonter à la cause racine.
•  En anglais :
5 Why's
•  Ma voiture ne démarre pas (le problème)
1. Pourquoi ? -‐ La baCerie n'est pas chargée.
2. Pourquoi ? -‐ L'alternateur ne fonc5onne pas.
3. Pourquoi ? -‐ La courroie de l'alternateur est cassée.
4. Pourquoi ? -‐ J'ai dépassé la durée préconisée par le
constructeur et la courroie était usée.
5. Pourquoi ? -‐ Je n'ai pas respecté les préconisa5ons du
constructeur
= la cause racine
La priorisation
Comment prioriser ?
En ges5on des risques, les problèmes criDques sont à la fois :
–  Névralgiques (fréquence)
–  Vulnérables (gravité)
Cri2cité = gravité * fréquence
–  Comment es,mer la fréquence ?
•  Relevés des problèmes, mesures, extrapola,on à par,r
d’un échan,llon
–  Comment es,mer la gravité ?
•  Temps perdu, clients perdu, produits gaspillés => chiffrage
en €
Le diagramme de PARETO
.. Sont les 20% de causes qui …

provoquent 80% des dégâts

Variantes :
–  L'effet observé peut être monétaire, mais aussi par exemple être une
vitesse de rota5on des stocks (pour déterminer les produits qu’on stocke à
proximité et ceux que l’on peut meGre au fond d’un entrepôt).
•  Classe A : Les produits accumulant 80% de l'effet observé
•  Classe B : Ceux accumulant les 15% suivants
•  Classe C : Ceux accumulant les 5% restants
–  On peut prendre en compte la facilité de détec5on du problème
Cri,cité = gravité * fréquence * difficulté de détec2on
–  À noter : dans la réalité, c’est rare qu’on ait exactement 80%/20%
Les feuilles de relevés
La feuille de relevés ou fiche de collecte de données :
–  un document permeCant de recueillir
rigoureusement (!) des données fiables et précises
–  en rela5on avec un objec5f défini.
Les données collectées, sont facilement exploitables et

réu5lisables.
–  Protocole de collecte ?
–  Format de stockage ?
Ø  Facilité de collecte / de lecture / de traitement /
d’archivage

Utilisation des données
La feuille de relevés s'applique à différentes

étapes de la résolu5on d'un problème :
–  Détec5on / suivi (monitoring) du problème =
constata5on d’écarts
–  Recherche des causes et quan5fica5on de
l'importance de chacune
–  Recherche des solu5ons (valida5on des
hypothèses)
–  Mesure et contrôle des résultats de la mise en
œuvre de solu5ons
Plan d’Action

•  point fort
•  point à améliorer
•  les objecDfs
•  Les moyens
•  Les délais
•  Les indicateurs de contrôle

Quoi Comment Qui Quand

Diagramme de Gantt
Permet de visualiser dans le temps les diverses

tâches liées composant un projet.

Permet de représenter graphiquement
l’avancement du projet.
Diagramme de Gantt

Merci de votre participation

Claude TRUFFAUT
Bo
conD nne
nuaD
on

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Adopter la bonne aFtude:

U5liser les bons ou5ls

Démarche parDcipaDve Les ouDls

ARtude de démission ARtude d’infériorité

LA DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES

Un processus parDcipaDf et apprenant pour ...

Favoriser l ’appropria,on des

è Rassurer les acteurs face aux changements

è Favoriser la cohésion sociale par un engagement commun dans

ü Etre factuel

ü Le déﬁnir par écrit et le formuler en terme

Zone d’acDon Zone d’inﬂuence Zone Don-­‐QuichoJe

ü Les fausses manœuvres les plus fréquentes sont :

1.b Poser le problème

2 Rechercher et vériﬁer les causes

3 Rechercher des solu5ons et en choisir une

4 MeCre en œuvre la solu5on

5 Vériﬁer les résultats

5.b Consolider l’améliora5on et standardiser

Points clés A-­‐t-­‐on recueilli et analysé les données per5nentes?

1. Déﬁnir la situa5on :

1. Imaginer toutes les causes possibles :

1. Imaginer toutes les solu5ons possibles :

1. Déﬁnir les tâches, réparDr les responsabilités :

LES DIFFERENTS OUTILS

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