Conduite du changement

Madame SOJECKI
Cours du Lundi 12 octobre 2015
1. Le changement

1.1. Eléments de définition

1.1.1. Le changement

Le changement est un état et un processus à la fois.

C’est un état car changer c’est passer d’un état initial à un nouvel état attendu que l’on va appeler
une cible organisationnelle.

Etat A va avoir un certain nombre de caractéristiques initiales. Il faudra savoir comment à T0

l’organisation fonctionne. L’idée est de faire une comparaison entre l’état A avec les caractéristiques
prévisionnelles (Etat B et T1).

Donc on voit qu’il y a bien une évolution temporelle à prendre en compte.

Le changement est également un processus. C’est effectivement la manière dont on va conduire

l’ensemble des caractéristiques d’un état A vers les caractéristiques de la cible organisationnelle (état
B).

Le changement prend du temps et c’est pour cette raison que c’est un allié. En effet, plus on a du
temps, plus la conduite du changement sera dite «efficace », dans le cadre d’un changement qui se
fera dans une certaine continuité. Attention cela n’est toujours pas le cas car le changement peut
passer par la rupture. Dans ce dernier cas, le changement va répondre à une adaptation rapide d’une
entreprise à un marché par exemple.

On dit qu’un changement est réussi lorsqu’on atteint la cible organisationnelle (objectif). Mais
atteindre les objectifs opérationnels ne veut pas dire qu’on atteint les objectifs sur le plan humain.
C’est le cas de l’entreprise France Télécom qui a connu un virage important vers la privatisation. Mais
sur le plan humain, l’entreprise a connu une « crise humaine » assez importante.

Définition du changement en sciences humaines : Le changement correspond dans une organisation

à toutes les transformations visibles dans le temps qui affectent de manière durable et permanente
le fonctionnement d’une organisation (le comportement des acteurs, les règles et les normes de
gestion, les procédures/les processus, les valeurs culturelles) et dont les conséquences vont modifier
l’évolution de l’organisation donnée.

 Cela veut dire que l’organisation ne fonctionnera plus comme elle fonctionnait avant. Une
fois que les transformations enclenchées, il faut que cela perdure. Donc il faudra faire de
l’évaluation post changement.

1.1.2. Les composantes du changement

Les composantes que nous allons définir vont servir comme point d’analyse lorsqu’on va analyser un
projet de conduite de changement.
Premièrement, le changement se fait dans un contexte. Il va falloir analyser les origines, les éléments
déclencheurs du changement c’est-à-dire le « Pourquoi on change ». Il faudra faire une analyse
interne et externe d’une organisation et utiliser des outils comme le SWOT pour l’analyser. Lorsqu’on
va analyser ce contexte, on va regarder si le changement est endogène c’est-à-dire l’initiative d’un
groupe d’acteurs de l’entreprise ou bien d’origine exogène avec un changement de réglementation
(exemple : normes en matière de pollution qui oblige l’organisation à changer ou autre exemple la
réforme des 35 heures) ou bien initié par les actionnaires qui sont des acteurs externes à l’entreprise
(délocalisation, réduction des effectifs…etc.).

Deuxièmement, on a le contenu du changement c’est-à-dire le « quoi du changement ». Si on

comprend le contenu, on pourra mettre en place un meilleur plan d’actions. On peut avoir des
changements intermédiaires (en vocabulaire de gestion de projet : Lots ou Chantiers) qui devront
être réalisés pour atteindre des objectifs dit « intermédiaires ». Ces objectifs intermédiaires vont
nous permettre d’atteindre la cible organisationnelle (objectif final).

Troisièmement, c’est le processus et la démarche et là on répond à la question du comment c’est-à-

dire comment on va réaliser nos plans d’actions. Selon l’ampleur du changement, on va être dans un
changement qui va répondre soit à un objectif global (qui s’applique à l’ensemble de l’organisation)
ou bien un processus local c’est-à-dire qu’il va toucher qu’une partie de l’organisation. Attention si le
changement local, il faudra vérifier si ce changement ne va pas avoir un impact sur l’organisation de
manière globale. Le processus global s’accompagne généralement d’un processus descendant venant
de la direction. Le processus descendant est risqué si on n’adapte pas notre plan en prenant en
compte les problématiques locales. Cette trame générale doit être adaptée aux différentes entités
(adaptation aux particularités du terrain). Cette trame générale devra avoir tout de même un tronc
commun. Parallèlement, il faut que ces adaptations locales soient communiquées à la direction
générale de l’entreprise car on prend le risque de ne plus être en adéquation avec la politique
globale. Le service risque d’être isolé par rapport aux autres. Ces adaptations peuvent être
innovantes et donc permettre à l’organisation de s’améliorer d’où l’importance de communiquer.

Le Processus de changement peut être Incrémentale : C’est à dire graduelle. On va s’adapter par
étape à notre environnement. Cela veut dire qu’il y a beaucoup d’anticipation. C’est procédurier
comme type de changement.

Le Processus de changement peut être radical : Changement perçu comme une rupture. On change
ici rapidement et grandement de cap. Cela génère de résistantes, de stress…etc. Cela peut entrainer
des dysfonctionnements anticipés ou pas. Sur le plan social, ce n’est pas ce qu’il y a plus bénéfique
pour les collaborateurs. Mais cela permet d’échapper à des contraintes économiques, juridiques…
etc. Anticipé ou pas, généralement cela se passe pas dans de bonnes conditions.

Le changement peut se fait très rapidement suite à une crise par exemple. Dans ce cas, il n’y aura pas
d’anticipation. A l’inverse, quand il est coordonné à la dynamique de l’entreprise, il se fera
« naturellement » et de manière plus organisée.

On a plusieurs dynamiques de changement (pyramide):

Sommet : Imposé  Base : « Plus libre »

Faire la pyramide

 Autoritaires, Centralisées, Sans informations : C’est quand l’entrepreneur du changement

pense disposer de la totalité des informations pour déterminer la cible organisationnelles
et associer à cette cible les plans d’actions. Il va avoir tendance à s’auto satisfaire. On est
 soumis à une sorte de rationalité limitée. Cela veut dire que les choix stratégiques vont
traiter qu’une seule partie de la situation. On perçoit l’environnement de façon
fragmentée, avec notre propre grille de lecture en ne prenant pas en compte la perception
des autres acteurs. Attention, il y a des situations qui imposent ce type de démarche. Les
autres acteurs du changement (Impact), ils sont obligés de s’approprier un modèle qui est
préconstruit et des moyens qui leur sont imposés sans comprendre le « pourquoi ».

 Même chose mais avec informations : L’information peut être communiquée une fois que
le changement s’est déroulé ou soit précisé à l’ensemble des acteurs qu’il y a eu un
changement. Par exemple, on peut communiquer sur des résultats.

 Modalités consultatives : C’est un peu comme le système mis en place avec les partenaires
sociaux c’est-à-dire que l’on va prendre en compte les avis de chacun sans forcément
l’appliquer. En effet, il n’y a pas d’obligation d’appliquer ces propositions. C’est une
démarche qui se situe entre le « participatif » et « l’autoritarisme ». On peut soumettre à
ce groupe de consultation différents documents (chiffres, données…etc.). On peut
consulter dans le cadre d’un modèle abouti et soumettre en aval à consultation. Dans ce
cadre, la direction retiendra ou pas totalement ou partiellement des idées.

 Démarches de co-construction (Modalités participatives et négociées) : Vise à construire

collectivement et progressivement les nouvelles règles de l’entreprise. Le diagnostic en
amont ne doit pas être construit uniquement par la direction mais par l’ensemble des
acteurs : Etudes terrain. On peut définir seul la cible organisationnelle mais on peut faire
participer également des acteurs dans la fixation des objectifs. C’est un peu comme la
méthode du KEISEIN (toyotisme). Les gens sont à l’origine du changement. L’idée c’est que
les acteurs soient moins résistants et plus impliqués dans les problèmes de l’entreprise.
Cela décloisonne au niveau de la hiérarchie. Attention ! La cible relève de la direction (ne
pas inverser les rôles). On peut s’appuyer sur des groupes de travail qui représente chaque
partie (salarié, employeur…etc.) et les impliquer dans la mise en œuvre des plans
d’actions.
o Concertation : Dans ces démarches de co-construction, on aurait la
concertation qui vise les problèmes locaux en prenant le point de vue des
parties prenantes. Sur papier, c’est très intéressant car cela permet de faire
ressortir les oppositions et les dysfonctionnements avant que les choses se
produisent (désamorçage). Les acteurs doivent participer aux études
d’opportunité, à l’encadrement, à l’évaluation (tous les niveaux)…etc. A la fin,
on soumet le projet final aux différentes parties prenantes. Ici, le champ des
acteurs est plus large avec la participation d’experts par exemple. On peut
demander à ces experts de réaliser également des diagnostics. Attention !
Faire participer les gens c’est très bien mais la direction doit garder son rôle
dans l’orientation du projet.
o Négociée : Il s’agit de la négociation entre les parties prenantes. On l’implique
dans le choix de mise en œuvre et du plan d’actions (contenu et choix). Cette
vision dite à l’extrême est représentée par le système de cogestion allemand
(pas du tout le cas en France).

 Modalités téléonomiques (adaptables à la situation c’est-à-dire que c’est que le terrain qui
décide) : Ces démarches restent à l’état théorique. Cela se trouve dans les fermes
 autogérées ou bien dans des organisations dans les « COLESKAW » (Israël : Territoire qui
vive en autarcie). Le problème de la ferme autogérée c’est qu’elle vit en autarcie sans
prendre en compte son environnement. C’est à l’image de l’ensemble de la modalité
téléonomique.

Le but des approches Co constructives, c’est de faire participer les acteurs collectivement ou
individuellement et que cela crée une dynamique. Les gens peuvent se projeter, être plus motivé,
s’engager…etc. Cela va faire évoluer les choses par le comportement de chacun car celui-ci
(comportement) est le reflet de nos valeurs.

 Le plus pratiqué dans la réalité, ce sont les démarches participatives.

1.2. Typologie des changements en entreprise

1.2.1. Les différents types de changement

 Changements organisationnels

Cela se traduit par un changement de Procédures, Méthodes…etc. Derrière cela peut avoir des
impacts sur aux emplois, sur les logiques managériales…etc.

 Changements techniques ou technologiques

Cela va correspondre à des outils (exemple : informatique). Ce type de changement aura des impacts
managériaux, RH, culturels (rapport à la technique qui va augmenter par exemple)…etc.

 Changements stratégiques

Il y a ici toutes les questions liées aux fusions. Ce type de changement regroupe plusieurs types de
changement :

- Fusion horizontale : 2 entreprises qui étaient dans le même secteur qui vont se fusionner. Au
niveau du changement, on peut rationaliser les outils.
- Fusion verticale : Il s’agit d’entreprises qui fonctionnent généralement en collaboration qui
fusionne. Intégrer le fournisseur par exemple à l’entreprise. On optimise les flux de matières
(Supply Chain).
- Fusion concentrique : On est dans des métiers complémentaires. L’exemple le plus typique
c’est la « Banque – Assurance ».
- Fusion conglomérale : Sans lien avec le métier et le secteur.

On est également tout ce qu’il y a délocalisation. Ces délocalisations vont entrainer des
restructurations et au bout du processus, on a un plan social. Cela va nécessiter une conduite du
changement.

Toujours dans la stratégie, on a tous les aspects liés au plan financier.

 Changements sociaux ou RH

En RH, cela peut être lié à la durée du travail, la réduction des accidents du travail…etc.

Au niveau social, cela peut prendre la forme de la mise en plus d’une politique sur la diversité.

Remarque : Ces types de changements peuvent être imbriqués les uns avec les autres.
 1.2.2. Les différents degrés de changement

La refondation est le changement le plus radical et le plus complexe. On fait une rupture avec la
situation antérieure. Ce changement est initié par une autorité extérieure (exemple : actionnaires).
Pour la survie de l’entreprise, on va mettre en place une refondation : changement de métiers,
d’orientation…etc. Généralement c’est lorsque l’entreprise est en situation de faillite

La reconfiguration c’est donner une nouvelle forme. On va modifier certaines parties de l’entreprise
qui ne sont pas efficaces car il y a des détériorations. Cela est initié par la direction générale.
Modification car les parties représentent un risque.

Le réglage est un changement limité et initié par des responsables de terrain. On ne modifie pas les
processus en profondeur, on fait du réglage et de l’ajustement.

La réforme ou la modernisation qui est d’origine externe. On veut améliorer la performance de

l’organisation en gardant la forme et les méthodes actuelles. On va modifier certains processus mais
en gardant une certaine base.

1.3. Le comportement des acteurs face au changement

1.3.1. La démarche UMR et la courbe d’apprentissage du changement

Kurt LEWIN : Etude sur les changements alimentaires dont les résultats ont donné lieu au modèle de
l’équilibre dynamique (=processus d’évolution des individus) :

- 1ère phase : Dégel (unfreeze). C’est le temps où l’individu va plus ou moins prendre conscience
qu’il y a un intérêt ou une nécessité de changer. C’est généralement accompagné par un
certain niveau d’insatisfaction en évaluant le ou les gains suite à ce changement. On met ici
les gens dans une situation d’instabilité.

- 2ème phase : Changement ou Mouvement « Move ». Ici on va instaurer un processus et une

dynamique qui va permettre d’abandonner les anciennes habitudes pour acquérir de
nouvelles valeurs. C’est une sorte de négociation informelle. Vu que le modèle d’avant est
déconstruit, on pourra plus facilement faire émerger des nouveaux points de vue. Il faut
mettre en place des modes de résolution qui font participer les personnes travaillant sur le
terrain.

- 3ème phase : Le regel ou cristallisation (refreeze). Pour que les attitudes nouvelles perdurent, il
faut mettre en place des moyens de valorisation pour consolider ces nouveaux
comportements. Cela passe par exemple par la valorisation et c’est que fait progressera. On
parlera ici d’ancrage.

Ces 3 phases sont issues d’une expérience. Aux USA dans les années 1940, le gouvernement
recherchait des méthodes pour faire changer les habitudes alimentaires des ménagères en les
orientant vers la cuisine des abats. LEWIN et son équipe ont conduit une expérience en comparant 2
méthodes pour connaitre la plus efficace :

 1ère méthode qui repose sur la pratique d’une conférence. Il y a trois groupes qui ont
participé à cette conférence. Il y a un médecin nutritionniste qui a fait le lien entre les
problèmes de nutrition et les efforts de guerre du moment. A l’issus de la conférence, il a
 mis en avant la valeur nutritionnelle des différents abats et proposer des recettes.
Quelques mois après la conférence, on s’aperçoit qu’il y a 3% des personnes qui ont servi
des abats à leur famille.
 Ecoute passive et pas d’échange ni d’interaction.
 2ème méthode qui repose sur la pratique de groupe de discussion. On a un animateur de
groupe qui va faire le lien entre les problèmes de nutrition et l’effort de guerre. Le
deuxième temps est réservé à la discussion entre les ménagères qui vont faire part de
leur obstacle et de leur résistance. Elles se sont exprimées de manière libre avec un
animateur en retrait. Il y a un effet de normativité sociale et que bon nombre de
personnes dans ce groupe vont adhérer à cette habitude alimentaire. Une fois que
l’opinion du groupe c’est construite, l’expert a proposé des recettes. Quelques mois
après, on s’aperçoit qu’un tiers des ménagères a servi des abats à leur famille.
 Le fait d’avoir des discussions cela va impliquer davantage qu’une simple écoute. Cela
oblige également à se positionner et à prendre des positions. Dans le phénomène de
groupe, il y a la construction d’une identité de groupe. C’est pour cette raison que
l’animateur doit attendre que les obstacles soient levés pour proposer des solutions. Ici
cela s’apparente à un phénomène d’apprentissage c’est-à-dire que l’on va changer nos
visions des choses car on va échanger avec les autres. Parallèlement, cela va renforcer les
valeurs des individus. On parlera d’équilibre homéostatique.

Analyse : Les résistances et les attitudes négatives sont liés à un manque d’informations. De plus, il
faut évoluer le système de valeurs pour agir.

CHUN et AGIRISSE : Il y a des phénomènes de boucles (=temps d’adaptation) et de double-boucles

c’est-à-dire évolutions des systèmes de valeurs pour rendre plus pérenne le changement.

Synthèse du schéma (Voir sur Sofia)

Ces approches ont donné lieu à la démarche participative et a fait émerger un courant la
« recherche-action ». Concernant la recherche-action, Il y a une problématique, il y a des chercheurs
et la population cible touchée par cette problématique. Il y a un travail effectué entre les chercheurs
et la population. L’équipe de chercheurs aide l’équipe des locaux à faire un choix sur les choses à
déployer (plans d’actions). Les chercheurs dans ce cadre-là sont externes à l’entreprise.

Le modèle du changement Palo Alto : Gestion des conflits individuels pour aller vers le changement.

1.3.2. Les mécanismes et les typologies de résistance au changement

Définition des « résistances au changement » : C’est une disposition d’esprit qui vise à préférer
l’existant et à redouter la nouveauté. Ces résistances sont des forces psychologiques qui s’opposent
au progrès de la reconnaissance de soi. L’individu se protège de ces résistances pour se rassurer
derrière l’équilibre que l’on connait même si ce dernier ne nous plait pas.

Si ces résistances on les laisse perdurer, elles vont s’opposer à l’évolution de l’individu. C’est
également un clignotant et/ou une alerte qui sont symptôme d’une rupture culturelle avenir. Tout
cela avec un moyen d’accompagnement.
3 typologies sur la résistance au changement :

 1ère typologie : Renaud Sains Saulieu : 4 types de comportement face au changement :

Faible degré d’influence
Fort degré d’influence
Perte
Ce sont des personnes en
retrait. Ce n’est parce qu’on ne
voit pas que ces personnes
n’ont pas d’avis sur la
situation.
=> Action : Faire attention au
ralentissement des plans
d’actions mises en place.
On a des opposants. Il est
légitime car il a une forte
influence. Pour le contrer, il
faut l’identifier et l’encercler
pour limiter son champ
d’actions.
=> Action : Les entendre au
départ mais par chercher à les
convaincre.
Gain
Ce sont des suiveurs. Leur
parole ne porte pas mais
influencé par des leaders.
=> Action : Actions pour ne pas
faire basculer ces personnes-là
dans le retrait. Contrer le
discours des opposants par
exemple.
Ces individus-là sont des
moteurs. On va s’en servir
comme relai de l’information
par exemple.
=> Action : Les impliquer au
changement

 2ème typologie : Carte des partenaires avec 7 types de comportement

Faire le schéma

- Engagés : Ces personnes sont pro-changement et dans une logique de synergie. Il y a ici une
forme de gain par rapport à leur système de valeurs. Attention, on ne convient pas avec
l’idéologie. Ce qui fait écho chez les uns en termes de valeurs ne le fait pas chez les autres. Ce
sont des alliés.
 Exemple : Ecologiste

- Constructifs : Ce sont les plus intéressants car ils sont pour le changement et savent qu’il y a
un intérêt au changement. Ils pourront parler avec des éléments factuels et objectifs. Ils
peuvent être utilisés comme relai de la communication sur le changement.

- Résistants : C’est un groupe d’individus qui ont peur du changement. Il faut savoir si les
craintes sont fondées ou pas. Cette catégorie peut basculer vers les opposants et les
constructifs.

- Opposants : Ils ont des contre arguments avec une argumentation basée sur les faits. Dans un
premier temps, il faut chercher à comprendre leur vision des choses. Mais ensuite, il ne
servirait à rien de combattre contre eux et juste cherché à désamorcer la fausse opinion.
 - Irréductibles : Pour eux, tout est mieux « hier » et par principe ils sont contre le changement.
Ils sont contre peu importe le changement (par principe car cela vient de la direction). Ils vont
faire passer des contre-informations, bloquer les réunions… Il faut chercher à réduire leur
degré d’influence.

- Déchirés : Ils sont dans une sorte d’incertitude. Ces derniers sont des personnes influençables.
Donc mieux vaut leur faire côtoyer des « constructifs ».

- Passifs : Ils n’ont pas de position et il ne se manifeste pas. Ils ne sont pas forcément visibles.
Le risque c’est qu’ils peuvent se réveiller un jour ou l’autre.
 La réflexion est à faire en prenant toujours en compte les gains et les pertes : Charge de
travail, Echecs auparavant, Projet prioritaire pour ce groupe d’acteurs…etc.

Cas pratique n°1 (France Télécom) :

1. Comment peut-on peut caractériser le changement au sein de France Télécom ? De quel type
de processus de changement peut-il être rapproché ?

Contexte=> Pourquoi ?

Passage d’un opérateur historique national vers la privatisation. Avant situation de monopole donc
pas de stratégie orientée vers la satisfaction client.

Endettement et Dette record

Résultat net négatif

On suppose système très hiérarchique, directif, descendant… « Administration à la française ».

Contenu => Quoi ?

L’entreprise va agir 4 axes de travail

- Opérationnel : Réorganisation du travail sur le terrain pour dégager plus de résultats

(exploitation).
- Financier : Plan d’actions pour le refinancement de la dette. Objectif de plus avoir de dettes et
faire du résultat.
- Stratégie : Etre orienté plus clients. France Télécom n’a plus sa position monopole et doit faire
face à une concurrence accrue (SFR, Bouygues…etc.)
- Structure : Structure hiérarchique simplifiée. Désir d’aller vers une structure de type
matricielle en donnant plus de pouvoirs aux managers ? Décentralisation du pouvoir vers les
managers.

Processus et Démarche => Comment ? Changement incrémentale, radicale ?

Changement Radicale, Organisationnelle, Culturelle (esprit SP à vision «entreprise ») car suite à une
crise importante.

2. Proposez un bilan synthétique des succès et des échecs du processus de changement au sein
de France Télécom.

Succès Echecs
- Redressement financier réussi : - 20 000 suppressions de postes :
=> CA en augmentation de 4,18 Milliards Augmentation de la charge de travail ?
 => Résultat net +12
=> Cours de l’action +16
=> Réduction de la dette de 25 mds
= Malgré un effectif restreint objectif atteint
- Incidences sur le climat social ?
- Problème de management : Pression, Directif
et Autoritaire ?
- Manque de communication : Problème de
visibilité et de sens sur l’avenir de l’entreprise

3. Quels ont été les facteurs facilitant

Evidence de la cause du changement : « Obligatoire ».

Les freins les plus importants : Identitaire.

4. Que pensez-vous du pilotage du processus de changement ? Quelle dimension aurait pu être

davantage ou mieux prise en compte ?

Changement initié par la direction venant du haut (voir début de l’article). Pas sur le modèle
participatif.

Correction :

Question 1

1ere nature du changement : Financier.

2ème nature du changement : Changement managérial (Culture de résultat). Le manager va devenir un

intermédiaire et faire appliquer les objectifs financiers. On intègre des indicateurs de pilotage et de
gestion dans une entreprise à culture historique « publique ».

3ème nature changement : Commercial ou Marketing. Changement de la politique commerciale =>

« Satisfaction client ».

4ème nature : Changement organisationnel => Structurel avec une organisation dite simplifiée.

Processus ?

Descendant et radical => dans une situation d’urgence dans une situation à CT (2 ans). Les résultats
doivent être objectifs et attend un impact rapide.

Changement imposé et prescrit. Muet sur les conditions de mise en œuvre.

Changement exogène et endogène ?

Exogène => Politique actionnariale.

Question 2

Ok pour les succès (voir tableau)

Echec sur les indicateurs sociaux :

- Mobilité forcée géographique et fonctionnelle (problème de management + casser les

repères)
- Rupture culturelle des métiers qui vont plus vite
- Pas d’intégration de la culture résultat
- Problème commercial : Tarification notamment

Question 3
Les éléments facilitateur face à cette situation sont les suivants :

- Au départ, les collaborateurs étaient mobilisés

- Le changement est obligatoire car l’entreprise est en difficulté

Les freins observés sont :

- Manque de communication
- Conflits => Jeu de pouvoirs
- Pas de projection dans la durée
- Changement culturel, les managers vont passer d’une culture FP à une culture de résultats.

Tout cela va générer des incertitudes, de la démotivation auprès des collaborateurs.

Question 4

On est sur un pilotage basé sur des indicateurs exclusivement financiers. Mais on n’a pas intégré dans
la dynamique d’autres formes d’indicateurs et on n’a pas mis d’autres moyens pour le changement. Il
faut trouver les bons indicateurs pour atteindre tant des objectifs qualitatifs que quantitatifs. On
peut mettre en place des enquêtes qualitatives pour mesurer l’adhésion au projet.

La Poste qui a connu les mêmes changements que France Télécom a compris l’intérêt d’une politique
de changement. Ils ont effectivement mis en place un « observatoire sociologique » afin d’identifier
les difficultés et les résistances culturelles avenir. On a pu identifier les populations résistantes en
amont. A partir de cette enquête, on a pu construire des parcours personnalisés pour chacun. La
population la plus résistante était les jeunes et les moins qualifiés. Il s’agissait des irréductibles. Au
niveau de la direction, les ressources humaines étaient réfractaires au changement. Il fallait faire la
preuve de leur rétribution au sein de l’entreprise. Les personnes les plus favorables au projet étaient
ceux qui avaient le plus d’ancienneté. On avait les syndicats opposaient au projet car ils allaient
perdre leur statut de « protégé ». L’intérêt de faire intervenir un cabinet extérieur va permettre à la
Direction de garder son image et sa place. Elle pourra effectivement garder son pouvoir de
négociation.

Dans le cas de France Télécom, on peut mettre en place des projets « intermédiaires » comme ça le
changement est perçu comme progressif. Il peut également exister d’autres projets transverses qui
vont permettre eux aussi de parvenir à l’objectif final. Cela passe également par de la communication
récurrente. Aujourd’hui ce qu’il se fait beaucoup, ce sont les films d’entreprise avec des
collaborateurs qui ont servi de pilote dans ce changement. La communication doit se faire aussi par
l’action. Il ne faut pas laisser du temps entre l’acte de communication et l’action en elle-même car
cela risque de décrédibiliser l’entreprise. Il ne faut pas avoir peur de déléguer certaines tâches à des
responsables et des managers de proximité. Le meilleur moyen de diriger est de déléguer mais
garder quand même des moyens de contrôle.

 3ème typologie : Identification des différents freins au changement

On a des freins rationnels ou structurels. C’est tout ce qui va avoir attrait au formel (organisationnel,
structurel…etc.). Par exemple, on veut mettre en place un projet innovant du type « gestion de
projet » dans une organisation bureaucratique, on va savoir directement qu’il y aura un frein
important. Il faudra passer par une étape intermédiaire.

On a des freins politiques dans le sens de « jeu de pouvoirs » de Michel CROZIER. Chacun va chercher
à protéger ses intérêts. Cela peut être par catégorie, par site, par métier ou par service. Derrière les
jeux de pouvoirs, il faudra prendre en compte également les valeurs culturelles. Il faudra gérer les
conflits intergroupes

On a des freins psychologiques et humains. C’est ceux qui sont liés à la peur de l’inconnu, à la remise
en cause de la stabilité, de la sécurité. Quelques fois, on ne peut y échapper dans le cadre d’une
restructuration de l’entreprise par exemple. Il faut identifier les zones de risque pour ne pas trop
fragiliser trop la structure et envisager des mesures d’aides et d’accompagnement (en cas de perte
de l’emploi).

On a des freins dits culturels ou symboliques. On remet en cause tout le poids du passé, des
habitudes, de l’histoire et des usages. Cela peut être des valeurs plus larges par rapport à des
cultures nationales, des cultures de classe… Ces freins sont placés dans un certain conservatisme, le
fait de ne pas vouloir évoluer. Il faudra faire évoluer le système de valeurs des collaborateurs par des
démarches co-construites. Pour les « Junior », on met en place des parcours d’intégration.

Ce qui peut être source de freins, on peut rajouter la communication. Mais on ne le classe pas
généralement dans la typologie classique des freins.

2. La démarche de conduite du changement en entreprise

2.1. Les étapes du changement

Le changement se fait en 4 grandes étapes mais avant de les détailler, nous allons faire logigramme.

Un outil peut être utilisé, il s’agit de la fiche de procédure qui est destiné à retracer les étapes de
notre processus :

QUI ? OU ? POURQUOI ? COMMENT ? QUAND ? COMBIEN ?

Légende de notre logigramme

Rectangle : Actions
Losange : Choses réalisées

Le pré pilotage va donner une étude d’opportunités. S’il y a opportunité, on passe à la construction.
Si on n’y parvient pas, on va aller à l’abandon.

La construction va déboucher sur l’étude de faisabilité. Si cela est faisable, on passera à la mise en
œuvre. Par contre si ce n’est pas faisable, on repasse à la construction. C’est une démarche en
boucle.

Suite à la phase de mise en œuvre, on débouche à l’étape de qualité. Il s’agit d’une évaluation, voir si
on atteint bien les objectifs qu’on s’était fixé pour ces plans d’actions. Si l’évaluation est négative, on
devra revoir les étapes précédentes et notamment les phases « construction » et « mise en œuvre ».

2.1.1. Pré-pilotage

C’est la phase amont de projet et de changement. Ce pré pilotage va donner l’étude d’opportunités.
Cette étape va pouvoir évaluer la pertinence, la VA et les conséquences potentielles du changement.
Il s’agit ici du diagnostic préparatoire avant d’agir. La différence avec un projet, c’est que ce n’est pas
les acteurs qui vont réaliser ce pré-pilotage qui vont les acteurs de ce changement.
Quand on parle d’opportunité, on parlera de l’objectif du changement. Est-ce que ce changement est
opportun ou pas ? Est-ce que le changement est cohérent avec les objectifs de l’entreprise ? Prend-
elle en compte les contraintes de l’entreprise ?

Quand on parle d’étude d’opportunité, on regarde également s’il y a une pertinence à agir par
rapport au climat social de l’entreprise. Ce climat, il faudra le sonder durant cette étape ? Est-ce que
notre projet va perturber davantage la situation ? Est-ce que cette prise de risque vaut la peine ?

Il faut analyser la demande, savoir qui est demandeur. Plus notre demande est situé au sommet plus
on sera dans une démarche de construction, plus elle est bas, plus on sera pratico pratique (plus
proche du terrain). Il faudra identifier les raisons du demandeur (personnelles, structurelles…etc.).
Quel est le contexte de cette demande ?

Il s’agira ensuite de faire un diagnostic interne et externe. Il faudra ensuite réaliser une « restitution
miroir ». On compare la demande du commanditaire avec le résultat de notre diagnostic :
opportunités/menaces, forces/faiblesses, faire un état des lieux des ressources (tangibles et
intangibles => pas visible comme l’image, la notoriété) que l’on a en
entreprise/capacités/benchmark/PESTEL…etc.

2.1.2. Construction

Dans la construction, on a :

- le pilote
- la cellule de pilotage
 Cette équipe peut s’entourer d’experts.

Remarque : Le pilote n’est pas le commanditaire (différence entre MOA et MOE)

On va définir les jalons du projet : « Lots de projets ». Il s’agit ici de notre plan d’actions.

De cela va découler le budget et le planning.

La faisabilité va se mesurer en fonction de :

- la faisabilité budgétaire
- la faisabilité en termes de temps
- la faisabilité sociale : Acceptabilité sociale

Le pilote doit définir les indicateurs qui vont permettre d’apprécier l’atteinte de la cible
organisationnelle.

Dans la phase de construction, on doit mettre en place le plan de communication.

C’est au pilote de valider cette étape. S’il y a trop de contraintes, on va aller vers quelque chose de
moins ambitieux et plus progressif.

2.1.3. Mise en œuvre

Cette mise en œuvre va se faire par des équipes terrain. Il s’agira de l’exécution du plan d’actions,
mais également de réaliser des évaluations intermédiaires : à chaque fin d’un chantier, on aura des
évaluations intermédiaires. Il ne faut pas attendre la fin du projet car en cas de problèmes, on pourra
corriger les dysfonctionnements. Ces évaluations seront réalisées par des chefs projet terrain qui
remonteront l’information aux chefs de l’équipe pilotage, qui eux même remonteront les
informations au chef projet.
 2.1.4. Evaluation

Cette phase d’évaluation va reposer sur :

- Un bilan : il pourra être immédiat, si on a tous les indicateurs pour le construire. Il peut être
également différé, si on doit attendre des résultats suite à la clôture de comptes financiers.

- Un retour sur expérience (REX) qui va permettre d’identifier un ou des acteurs

« ressources ». Mais également de donner les clés de succès du projet : savoir où rechercher
l’information ou bien le prestataire choisi.
- Les suites du changement : si on n’a pas pu résoudre des problèmes en cours de route, il
faudra tenter de trouver des solutions ou bien parler de la direction future ou évolution
possible au changement.

2.2. Les facteurs clés de réussite

2.2.1. Le pilote du changement

Le pilote du changement n’est pas forcément l’entrepreneur du changement mais ça sera plus le chef
de projet. C’est lui qui va représenter les enjeux de la direction vis-à-vis des collaborateurs pour
conduire les projets initiés.

Ce pilote doit être légitime. Mais la légitimité n’est pas toujours facile à avoir car le changement peut
être assez brutal. Dans ce dernier cas, il ne serait pas pertinent de prendre un « ancien » de
l’entreprise. Il faut donc que l’individu soit accepté par les autres.

Ce qui est primordial c’est également le profil du pilote. Au niveau des différents profils. On peut se
baser sur l’expérience de Kurt LEWIN/LIPITT and WHITE. Ces auteurs ont mené une étude sur les
comportements sur le climat social. Cette expérience a eu lieu dans le monde de la petite enfance. Ils
ont sondé l’agressivité des enfants en fonction du mode de commandement de l’animateur. 3 types
de commandement :

On a donné dans les 3 cas de figure une tâche collective à réaliser.

- Autoritaire : centralisation dans la prise de décisions concernant les objectifs, les moyens qui
sont mis en œuvre et la répartition des tâches entre les enfants.
 Résultat : Pas de réaction mais dès que l’adulte quitte la pièce, on mesure un niveau
d’agressivité élevé chez les enfants. Cette méthode ne permet pas l’épanouissement des
individus.

- Démocratique : les décisions sont prises en commun par rapport à des propositions faites par
l’adulte. L’adulte fixe les grandes orientations de la démarche. Au niveau des moyens et de la
répartition des tâches, il y a une démarche de décision commune.
 Résultat : il y avait de l’agressivité au départ mais qui a diminué à partir du moment où la
démarche a été mise en place. On peut également noter que le travail était de meilleure
qualité.

- Laisser faire : le chef n’intervient pas. La seule chose qu’il fait c’est qu’il répond aux questions
et il ramène le matériel.
 Résultat : dans ce mode de management, il y a eu un taux d’agressivité élevé entre les
membres du groupe eux-mêmes et entre le chef et le groupe. Il y avait des conflits, pas de
solidarité. La mission a été un échec.
LICKIRT définit 4 styles de management :

- Autoritaire : on est sur la directivité. C’est un management descendant. C’est un système

d’incitation basé sur la crainte et la sanction.

- Paternalisme : (Partie manquante). Il y a peu de participation. C’est surtout la personnalité du

dirigeant qui va jouer dans ce type de management. Ce dernier aura un certain charisme, une
autorité naturelle (« paternel ») et un certain leadership.
- Consultatif : On consulte sans forcément impliquer les acteurs du terrain et sans forcément
intégrer les résultats. Il y a peu de délégation. Les décisions restent centralisées.

- Participatif : il y a coopération entre les acteurs. Tout le monde va participer à la prise de

décision. En amont, on doit installer un climat de confiance. Le chef doit l’instaurer par de
l’écoute, la fixation des grandes orientations…etc.

BLACK et MOUTON : ils ont élaboré une grille managériale. Ils ont défini 5 types de comportements
managériaux :

- Intérêt majeur pour le groupe : Leader « country club » ou « club de vacances » ou social, il
met en avant le groupe. Il manage sur le régime de l’affecte. Le besoin individuel prime sur
l’intérêt collectif. Le but est de miser sur le bien être de chacun. Mais une fois qu’il y a
sanction, le manager n’a plus de légitimité.

- Intérêt pour la tâche et la production : Responsable autoritaire, ce qui prime c’est l’efficacité,
le suivi des règles et des procédures. Au final, on peut déboucher sur des réalisations mais
surtout des insatisfactions au travail. Les individus sont soumis à une certaine obéissance
envers le chef.

- Celui qui ne fait rien : « leader minimaliste », il est désimpliqué dans le management de son
équipe. Dans ce cadre-là, on peut déstabiliser le chef très facilement.

- Modèle « entre les deux »: Management institutionnel, on est dans une juste articulation
entre les besoins du groupe et l’intérêt individuel.

2.2.2. Les outils de planification et d’évaluation du changement

Le pilote va utiliser un outil de planification. Il s’agit du diagramme de GANTT. Cet outil est mis en
place pour éviter des éventuels retards. L’avantage du GANTT est de préciser les groupes d’acteurs
sur des missions spécifiques. Cela permet également de fixer une date butoir de fin de projet.

On a également la « fiche de mission » ou la « feuille de route » qui va permettre de donner une

mission spécifique à une personne donnée. Cela permettra de répartir les chantiers entre les
membres de l’équipe projet.

Il faudra que le pilote instaure un système de remontée d’informations. Pour cela, on a des outils
informatiques pour mettre en relation les différents acteurs. On peut mettre en place un dispositif de
fonctionnement comme le partage de dossier « Dropbox ». Il ne s’agit pas ici de mettre en place des
logiciels de complète transparence. Le pilote doit mettre donc en place une charte de bonnes
pratiques.
Le chef de projet peut mettre en place des réunions de projet. Attention à ne pas faire de réunions
trop récurrences qui peuvent être une perte de temps. Ces réunions peuvent se faire à distance par
vidéoconférence.

Les objectifs vont se traduire par une batterie d’indicateurs qui vont permettre d’orienter l’action,
définir les réalisations et de les évoluer. Les indicateurs doivent respecter la méthode SMART :
spécifique, mesurable, appliqué, réaliste et temporisable. Tout objectif est mesurable même ceux qui
sont qualitatif. Chaque plan d’action va être lancé au regard de ces indicateurs et ces derniers vont
être remontés au pilote. Les indicateurs sont financiers, temporaires, techniques…etc.

2.2.3. Les bonnes pratiques

Il faut définir et communiquer sur la vision du changement pour permettre d’avoir une
compréhension générale et une projection dans l’avenir.

(Partie manquante)

Il faut respecter les bonnes pratiques de la gestion de projet. Il ne faut pas sous-estimer le temps, le
budget…etc. Le pendant serait de valoriser l’action des acteurs par des leviers RH, monétaires ou
symboliques.

2.3. L’accompagnement humain du changement

2.3.1. La formation des acteurs

On va former avant tout les collaborateurs. Il faut être très attentif sur la forme de la formation :
Intra ou Inter ?

Quand on fait de la formation, l’avantage est d’avoir une parole extérieure et une confrontation avec
des personnes d’autres entreprises. Cela peut permettre de faire une sorte de BENCHMARK. Cela va
permettre aux collaborateurs d’échanger sur leur vision des choses. C’est un environnement plus
neutre que l’entreprise et pouvoir poser des questions plus facilement.

Dans le cadre de la formation en intra, on peut faire de la « formation action », on fait travailler les
collaborateurs sur le terrain. Il s’agit de mises en situation qui simulent la réalité. On peut également
faire de la formation technique. Un collaborateur montre ce qu’il ferait et cherche à transmettre son
savoir faire aux autres.

Si on a besoin de mettre en place des leviers de reconnaissance, la formation peut avoir lieu dans un
lieu « original » et « inédit ». L’idée est de rendre la démarche plus sympathique. Faire attention
entre l’articulation du professionnel et du « SENTIVE » car il faut rester dans le cadre professionnel et
ne pas oublier le « pourquoi » on agit. Il faut prendre en compte les questions de faisabilité. La
formation action se développe plus pour des populations cadres.

Il faut faire attention à un certain moyen de formation comme le e-learning qui peut démobiliser les
collaborateurs car il y aura aucune synergie dans ce mode de formation. Le seul avantage est de
décloisonner l’entreprise, la mettre en réseau.

On a d’autres types de formation plus innovatrice : Serious game adapté plus à une population de
collaborateurs plus jeunes.

2.3.2. Les leviers et les techniques de motivation et d’implication des acteurs

Le premier levier est celui de la récompense. Elle repose sur de la rémunération le plus souvent. Cela
peut être une prime de projet. Si le projet est long, cette prime il faudra la segmenter. On peut
mettre en place toujours dans le même style, des primes de surcroit d’activité.

On a le levier reconnaissance. On peut avoir un message de reconnaissance venant de la haute

hiérarchie. Concrètement, cela peut prendre la forme d’une présentation. La reconnaissance peut
être aussi symbolique comme le renforcement du sentiment d’appartenance à l’entreprise,
l’aménagement de l’espace de travail…etc.

(Partie manquante)
2.3.3. La communication et la gestion des conflits liés au changement

(Partie manquante)

* Communication pédagogique (Partie manquante) : C’est pour donner un cadre cohérent en termes
de message. Sur le plan du contenu, il va expliquer les enjeux et les objectifs du changement. On va
préciser quelles vont être les démarches qui vont être mises en œuvre. L’intranet pourra servir à
faire un recueil, voir s’apparenter à un support de formation. Dans cette communication
pédagogique, il y aura des définitions, l’explication de la démarche et de la méthode.

* Communication et Information : Elle sera à destination de toutes les personnes présentes au sein
de l’entreprise (salariés, stagiaires…etc.). Cela peut se faire via la fiche de paie, par intranet…etc. Cela
peut se faire en cas de changement d’entreprise par exemple. On va donner les grandes lignes du
calendrier. En termes de clôture de projet, on fait un bilan général.

Les supports utilisés : Site pilote, interview d’acteurs qui ont participé, divers films, intranet,
affichage…etc.

Sur la question des conflits, on risque d’être confronté à des conflits. On peut avoir plusieurs types de
conflits : intra-personnels,

Ce sont des oppositions d’intérêts, matériels, moraux. Ils peuvent être latents ou bien déclarés.
L’idée c’est de les identifier avant qu’ils apparaissent.

Il existe également des conflits d’objectifs. C’est le rôle du management opérationnel et de RH

d’essayer de comprendre les écarts en termes d’objectifs.

On peut avoir des conflits cognitifs c’est-à-dire sur les valeurs. On peut aussi le relier à la culture
d’entreprise.

Il y a également des conflits affectifs qui représentent une incompréhension affective. C’est la remise
en cause de valeurs fortes.

Il y a également des conflits de rôle. C’est la divergence les actions produises par une personne et les
attentes d’une autre personne. Ce conflit fait qu’il va y avoir des effets en termes de productivité, de
climat social…etc. Ils sont dus à des consignes irréalisables ou des injonctions contradictoires. Cela
peut être dû à des changements de process. Ils peuvent se traduire par des conflits intra-personnels
(incompatibilité des valeurs personnelles et celles de l’entreprise).

Ces conflits ne sont pas toujours mauvais mais cela peut nous permettre d’identifier les éléments
perturbateurs. Ils peuvent être stimulants car ils peuvent pousser les collaborateurs à se dépasser et
à passer le pas. Le conflit est inhérent et catalyseur du changement.

Un conflit se déroule en plusieurs étapes (FORSYTH) :

- Désaccord entre les acteurs : il va déboucher sur une confrontation.

- Confrontation : Cette question de confrontation va permettre à chacun d’afficher ses

arguments et ses contre-arguments.

- Escalade : quand chacun va camper sur ses positions, renforcer ses opinions. A ce stade, soit
une partie va céder pour laisser la place au « dominant », soit cette escalade peut monter
crescendo et ne pas trouver de débouché.
 - Désescalade : C’est une sorte d’apaisement qui peut être réel ou de surface. Réel : une des
parties se rend compte qu’il n’était pas dans la rationalité. De surface : apaisement
temporaire.

- Résolution : soit par une imposition de l’autorité, soit par accord, on va rechercher des
solutions. Dans ce temps de sortie de conflits, on peut se retrouver avec des situations où il
reste de frustration qu’il faut absolument apaiser.

Pour faire des remontées d’informations :

- Par le management de terrain

-?

Les indicateurs des conflits : le baromètre du climat social, les relations avec les partenaires sociaux…
etc.

3. Le diagnostic préalable

Ici, on se met dans une approche managériale.

3.1.1. Les niveaux de l’organisation

Niveau stratégique : DG
=> Fixe la stratégie

Niveau gestionnaire :
Responsables de département
qui vont mettre en place des
plans d’actions pour répondre
aux objectifs stratégiques

Niveau opérationnel

Entre ces niveaux, il faut qu’il y ait une communication (pas de cloisonnement).

Si le changement vient d’en haut, ça va être un changement d’ampleur. Il risque d’avoir un impact et
va être descendant. Si le changement vient du gestionnaire, le changement ne va pas remettre en
cause les stratégies mais on va être dans l’évolution de procédures de règles internes.

S’il vient du bas, on est dans du réglage local.

Les composantes de l’organisation :

On a l’entreprise et son environnement (analyse systémique => les effets sont différés dans le temps
et en nature) :
Au sein de l’entreprise :

- la structure => Organigramme

- Procédures
- Règles et Normes
- Culture d’entreprise

3.1.2. Les parties prenantes

Il faut analyser les parties prenantes et identifier leur logique d’intérêt. La partie prenante c’est un
acteur interne ou externe à l’organisation et qui vont être concerné par le fonctionnement de
l’organisation.

Les parties internes de l’organisation :

- les opérationnels
- les dirigeants
- les représentants des salariés : IRP

Les parties externes :

- les actionnaires
- les clients
- les fournisseurs
- les confédérations syndicales
- les concurrents
- les banques/les assurances
- les pouvoirs publics

3.1.3.

Les 7 facteurs d’indicateurs (MC KINSEY) qui vont permettre de comprendre la dynamique d’une
organisation soit de définir les objectifs sur un programme de changement. Dans le cadre d’une
politique de changement, il faudra prendre en compte ses éléments :

- la stratégie : il faut connaitre la stratégie car le changement doit se faire en perspective de la

stratégie.
- la structure (au sens de MINTZBERG) : c’est la façon dont l’organisation est structurée. Le
changement devra s’y adapter.
- les procédures et les process (formels ou informels)
- le management : mode de management en place dans l’entreprise (global et local à la fois car
il peut exister des écarts entre les 2)
- les caractéristiques en matière de ressources humaines
- les ressources en termes de compétences de l’organisation
- le système de valeurs et culture de l’organisation : Attention, il faut prendre en compte
également les sous-cultures de l’organisation

Le diagramme d’ISHIKAWA les 7 « M », peut nous aider à identifier les éléments importants pour le
changement :

- Main d’œuvre : Forces et Faiblesses => Formation, Niveau de compétences….etc.

- Matière : Activité/ Flux de données
 - Méthodes : Forces et Faiblesses
- Moyens financiers
- le Milieu : Conditions de travail/Système d’informations/ Communication
- Machine : Outils de production
- Management : En faveur ou pas du changement

Toujours dans la même perspective, on a PESTEL. Cette méthode va nous permettre d’avoir des
éléments de justification et de réaliser une analyse interne par rapport au monde externe. Autre
méthode, c’est le BENCHMARK. Il s’agit de tirer les facteurs clés de succès.

3.2.1. Les configurations organisationnelles

MINTZBERG (voir cours MEREL + Support SOJECKI => 7 formes d’organisation)

(Rattraper cette partie => Faire le lien entre les formes d’organisation et la conduite du changement).

Changements par les proccess/par la tête/par la formation…etc. connaitre l’organisation va

permettre d’adapter notre politique du changement.

3.2.2. Organisation du travail

Quand on va faire notre diagnostic, on va regarder notre structure et ensuite regarder ce qui attrait à
l’organisation du travail. Ces modes d’organisation du travail, il y a :

- Mode d’organisation classique : taylorien, bureaucratique. De nos jours, ce type

d’organisation connait une certaine flexibilité. Ce type de structure ne peut pas être
bouleversé du jour au lendemain. Le changement doit se faire de manière progressive.

- Organisation du travail basé sur le courant sociotechnique : équipe semi-autonome/équipe à

responsabilité large/équipe spécialisée. On retrouve ce type d’organisation du travail dans les
milieux industriel. Mais l’ensemble va travailler en équipe avec la tête de chacune =>
Responsable d’îlot souvent un ingénieur spécialisé (secteur de l’automobile). Le problème
c’est les évolutions dans ce type de structure. Sur l’activité production, la structure est aplatie
mais ne parviendront pas à évoluer. Evolution uniquement à l’horizontal sur la chaine de
production. Cela pose un vrai problème de gestion des hommes.

- Lean management : ce mode de fonctionnement on le retrouve sur le secteur industriel et

tertiaire. On axe ici sur l’autonomie, la polyvalence… Le point de vue des sciences sociales,
c’est ce que ce type d’organisation du travail favorise les RPS. On optimise au maximum les
outils de travail (exemple avec les logiciels de transparence => partage). Cela est bien vu par
les gestionnaires.

- Organisation virtuelle ou en réseau : Fin des années 1990, cela peut être de la sous-traitance.
Le but est de réduire les frais de structure en délégant à des experts. Soit on a recours à une
structure externe, soit à une personne qui travaille à distance. Le but étant de décentraliser le
travail et surtout de garantir une forte flexibilité. Le problème de ce système de réseau, c’est
le non-partage de valeurs communes/unifiées.

3.2.3.

CROZIER => Faire des recherches, 4 ressources stratégiques (comportement stratégique) :

- Le fait de posséder une expertise (qui est souvent monnayé)

 - Le marginal séquent : c’est le fait d’être connu. C’est un moyen d’avoir facilement
l’information et la possibilité de désobéir.
- Avoir un réseau de communication : la personne qui détient l’information peut la détenir de
manière exclusive ou la tronquer…etc. Cela nous permet d’avoir un certain pouvoir.
- Le fait d’appliquer de manière optimale les règles officielles : pendant ce temps-là, on n’attire
pas l’attention et le contrôle sur soi. Donc on se préserve une marge d’autonomie.

Tout cela se fait sur fond de jeu d’alliance, de négociation ou d’opposition.

Quand on analyse les groupes, ce qui est important c’est la culture.

Correction du cas :