Alternatives Managériales Economiques

E-ISSN : 2665-7511
https://revues.imist.ma/?journal=AME

NOUIKER & ABDELHADI/ Revue AME Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600

Conduite du changement organisationnel et efficacité de la démarche

de responsabilité sociétale des organisations publiques : Le cas de l’ONCF
et du Groupe Al Omrane, NOUIKER, F.1 et ABDELHADI, O.2
1. Docteur en Sciences de Gestion, FSJES, Ain Chock, Université Hassan II, Casablanca, MAROC, fnouiker@gmail.com.
2. Docteur en management et responsabilité sociétale des organisations, Faculté des Sciences de l’Education,
Université Mohammed V Souissi, Rabat, MAROC, abdelhadi.oumkaltoum@usmba.ac.ma.

Date de soumission : 12/09/2021 Date d’acceptation : 20/10/2021

Résumé :

La responsabilité sociétale des organisations (RSO) est aujourd’hui au cœur des problématiques
stratégiques des organisations. En effet, dans un contexte mondialisé, les environnements des
organisations sont caractérisés par la complexité, le changement et l’incertitude. De ce fait, les
organisations ne peuvent plus se gérer ou fonctionner comme par le passé, dans la mesure où les
conceptions et pratiques antérieures deviennent inadaptées. La RSO s’impose, alors, comme
pratique en vue de s’adapter aux différentes évolutions environnementales et sociales.

Dans le cadre du secteur public, l’adoption d’une démarche RSO reflète une volonté générale.
Toutefois, une telle démarche est impossible sans apporter des changements profonds dans une
organisation, d’où la nécessité de la conduite de changement entant que processus permettant
l’optimisation, la stabilisation et l’appropriation de la RSO au sein des organisations en question.
Dans cette optique, le présent article à visée descriptive se pose la question de recherche
suivante : quels sont les dispositifs de conduite de changement adoptés par les organisations pour
permettre l’intégration de la RSO dans les pratiques organisationnelles ?

La méthodologie adoptée pour répondre à la présente question est de nature qualitative

appliquée à deux cas d’entreprises publiques marocaines : AL OMRANE et l’ONCF. Dans ce cadre,
des entretiens semi-directifs ont été conduits avec les responsables des deux organisations.

Mots- clés : Responsabilité sociétale des organisations, Changement organisationnel, Conduite

de changement, organisations publiques.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 579

 Organizational change management in an approach of societal
responsibility of organizations: Case of ONCF and Al Omrane Group
Abstract:

Organizational social responsibility (OSR) is now at the heart of strategic issues for organizations.
Indeed, in a globalized context, organizational environments are characterized by complexity,
change and uncertainty. As a result, organizations can no longer manage or operate as they did
in the past, as previous conceptions and practices become inadequate. CSR is therefore required
as a practice in order to adapt to different environmental and social developments.

In the public sector, the adoption of an OSR approach reflects a general desire. However, such an
approach is impossible without bringing about profound changes in an organization, hence the
need for change management as a process that allows for the optimization, stabilization and
appropriation of OSR within the organizations in question.

From this perspective, this descriptive article poses the following research question: what are the
change management mechanisms adopted by organizations to enable the integration of OSR into
organizational practices?

The methodology adopted to answer this question is of a qualitative nature applied to two cases
of Moroccan public companies: AL OMRANE and ONCF. Within this framework, semi-directive
interviews were conducted with the managers of both organizations.

Key-words : Corporate social responsibility, Organizational change, Change management, Public

organizations.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 580

Introduction :

La responsabilité sociétale de l’organisation (RSO) est aujourd’hui au cœur des problématiques

stratégiques des organisations. En effet, face aux problèmes environnementaux et sociaux, la
responsabilité sociétale des organisations s’impose pour s’adapter à ces évolutions. Pourtant, les
connaissances sur la mise en œuvre des politiques RSO au sein des organisations restent limitées
(Vandangeon – Derumez et al, 2013, p1). Aussi, une telle démarche est impossible sans apporter
des changements profonds dans une organisation (Dubé, 2014, p2). Ces changements peuvent
affecter le personnel d’où la nécessité de les accompagner par une démarche de conduite de
changement pour permettre l’adhésion des personnes cibles au projet de mise en place de la RSO.

Le présent article met l’accent sur la conduite de changement appliquée à une démarche de
responsabilité sociétale des organisations. La question de recherche posée est la suivante : quels
sont les dispositifs de conduite de changement adoptés par les organisations pour permettre
l’intégration de la RSO dans les pratiques organisationnelles ?

La méthodologie adoptée pour répondre à la question est de nature qualitative appliquée à deux
cas d’entreprises publiques marocaines : AL OMRANE et l’ONCF.

Ainsi, une première partie porte sur la revue de littérature relative aux concepts de la recherche
à savoir la conduite de changement et la RSO. La deuxième partie présente les cas d’étude relatifs
à l’ONCF et au groupe Al Omrane.

1. Cadre théorique

La conduite de changement ainsi que la responsabilité sociétale des organisations font l’objet
d’une revue de littérature intéressante. La présente partie porte sur le cadre théorique relatif aux
deux concepts.

1.1 Conduite du Changement Organisationnel

Le cadre de référence relatif à la conduite de changement présente les définitions du changement

organisationnel, ses composantes, les variables explicatives et le dispositif de conduite de
changement.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 581

1.1.1 Définitions du changement organisationnel

La littérature contient plusieurs définitions du changement organisationnel, nous en retenons

quelques-unes :
▪ « Le changement est le passage d’un état à un autre qui est observé dans l’environnement
et qui a un caractère relativement durable » (Collerette et al., 1997) ;
▪ Le changement organisationnel est défini comme une différence de forme, qualité ou état
d’une entité organisationnelle dans le temps (Poole et Van de Ven, 2004) ;
▪ le changement organisationnel représente un processus de transformation radicale ou
marginale touchant les structures et les compétences organisationnelles (Guilhon, 1998).

1.1.2 Composantes du changement organisationnel

Pettigrew (1987) décompose le changement organisationnel en trois parties : le contexte, le

contenu et le processus :
▪ Le contenu : C’est la réponse à la question du « quoi » du changement (Walker et al.,
2007), il renvoi aux objectifs et missions du changement ;
▪ Le contexte : cette composante renvoi à l’environnement interne et externe de
l’organisation (Walker et al., 2007) ainsi que les acteurs concernés par le changement ;
▪ Le processus : Le processus de changement est considéré entant qu’un ensemble d'actions
et d'évènements continus et interdépendants utilisés pour expliquer les origines, la
continuité et les résultats des phénomènes observés (Pettigrew, 1987).

1.1.3 Variables explicatives du changement organisationnel

La littérature a soulevé deux variables expliquant le processus de changement ; il s’agit de

l’intentionnalité du changement et de son mode de diffusion (Vandangeon, 1998 a) :
▪ L’intentionnalité du changement oppose le changement volontaire (l’acteur dispose d’une
marge de manœuvre importante concernant l’initiation et la réalisation du changement
organisationnel) au changement imposé (soumis au déterminisme de l’environnement
interne et/ou externe de l’organisation) ;
▪ Le mode de diffusion du changement opposant le changement progressif « incrémental »
au changement brutal.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 582

1.1.4 Conduite du changement organisationnel

La conduite du changement se compose de l’ensemble des actions et mesures prises dans

l’objectif d’accompagner la mise en œuvre du changement préconisé.
Les composantes de la conduite du changement, d’après la littérature, se présentent comme suit :
▪ Le diagnostic du contexte du changement : Pour plusieurs auteurs, l’étape diagnostic est
importante pour réussir la mise en œuvre du changement :
• Pour le courant du «Développement Organisationnel», le diagnostic de l’état
psychosociologique et culturel de l’organisation constitue une étape importante
en vue d’analyser la capacité du système à accepter le changement préconisé ;
• Le diagnostic est une étape permettant de dessiner les frontières du changement,
d’identifier les acteurs concernés et de reconnaitre le degré de réceptivité de
l’organisation quant au changement (Autissier et Moutot, 2003) ;
• L’analyse de la culture de l’organisation couvre une grande importance
préalablement à tout changement (Kotter et Schlesinger, 1983).
▪ La vision du changement : la création d’une vision partagée du changement est
importante pour accompagner ce dernier (Collins et Porras, 2000), c’est d’ailleurs l’un des
éléments servant à la préparation du système au changement voulu (Kotter, 2000).
▪ Changement prescrit ou construit pour la mise en œuvre : deux formes de mise en œuvre
du changement, soit prescrit/imposé, soit construit avec la population composant
l’organisation ;
▪ La communication : constitue une variante importante dans le cadre du changement en
étant un levier permettant de diffuser les messages lors de la phase de transformation
(Autissier et Moutot, 2003).
▪ La formation : constitue également une deuxième variante nécessaire à la mise à niveau
des compétences affectées par le changement organisationnel.

1.2 Responsabilité sociétale de l’entreprise

Cette partie présente les définitions de la RSE selon la littérature, les pratiques de la RSE sur le
terrain en général et la RSE au Maroc en particulier.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 583

 1.2.1 Définitions de la RSE

Le terme (RSE) est brillant ; il signifie quelque chose, mais pas toujours la même chose, pour tout
le monde... (Votaw, 1973 cité dans Logossah et al., 2013). Il est issu du concept d’origine anglo-
saxonne de ‘Corporate Social Responsibility’.

La définition de la Responsabilité sociétale des organisations ne fait pas l’unanimité ni au niveau

de ses fondements théoriques ni de ses implications sociétales et organisationnelles (Abaidi-Ben
Nasr, 2014). D’ailleurs, la RSO peut être résumée en trois angles possibles :
• L’angle environnemental : assurer une compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le
maintien des écosystèmes, à travers notamment l’analyse des impacts de l’entreprise et
ses produits sur l’environnement ;
• L’angle social : les conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour l’ensemble des
parties prenantes (employés, fournisseurs, clients, communauté, etc.) ;
• L’angle économique : la performance financière « classique », en viellant notamment à
respecter les principes de concurrence et la capacité à contribuer au développement
économique de la zone d’implantation.

Donner une définition exacte à la RSE est un exercice complexe parce que plusieurs définitions
ont été avancées, différentes approches et orientations sont prises par les chercheurs pour cerner
le concept, sans pour autant qu’un consensus ne se dégage. Pourtant nous proposons la définition
suivante : « la RSE (sociale ou sociétale) renvoie à toutes les pratiques mises en place par les
entreprises pour s’assurer qu’elles respectent les principes du développement durable »1.

1.2.2 L’opérationnalisation de la RSE : Les pratiques et l’outillage existant

La démarche RSE se décline en une série de pratiques très diverses. En effet, il existe une
multitude d’outils avancés par les entreprises pour mettre en œuvre une approche RSE. Son
opérationnalisation exige une bonne analyse pour choisir le ou les types d’instruments RSE à
adopter. Parmi ces outils nous citons : les labels, les certifications, les codes de conduite, etc.

1 http://e-rse.net/definitions/rse-definition-simple-de-la-rse

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 584

 → Les codes de conduites :

Le terme ‘code de conduite’ (code of conduct) est un ‘texte énonçant les règles générales qu’une
entreprise ou un organisme s’engage à respecter et qui régissent la conduite de son personnel et
de ses dirigeants’ (Croteau et Riopel, 2008). Ils consistent en une manifestation de la soft law qui
« désigne les processus normatifs qui encadrent les relations entre acteurs sans pour autant faire
appel à la contrainte juridique » (Etre, 2009).

Cet outil privilégié de la RSE vise à réguler les comportements au sein des grandes firmes et dans
leur environnement proche, de manière à assurer un fonctionnement socialement responsable
des chaînes globales de valeur. Ainsi, le caractère hétérogène de ces codes justifie la convergence,
surtout ; autour des grands principes de la déclaration de l’Organisation Internationale de Travail
(OIT) puisque les entreprises adoptent souvent des dispositions relatives à la santé et la sécurité
des travailleurs, aux horaires de travail, au salaire minimum ainsi qu’à la non-discrimination des
femmes (Charreire, 2011).

→ Les labels :

Les labels, également appelés ‘étiquettes’, sont ‘ des symboles appliqués sur des produits qui
respectent certains critères préétablis, soit écologiques, biologiques ou sociaux, afin qu’ils
puissent être facilement identifiables par les consommateurs’ (El Malki, 2014).

La labellisation est un engagement volontaire garantissant le respect de certaines caractéristiques

d’un processus, d’un produit ou d’un service défini dans un référentiel. D’ailleurs, les labels
sociaux et environnementaux sont des moyens de communiquer des informations sur les
conditions sociales et environnementales qui entourent la fabrication d’un produit ou la
prestation d’un service.

→ Les normes :
Il s’agit d’un ensemble de procédures, de pratiques et de dispositions détaillées appliquées par
des organisations en vue de gérer de manière efficace et efficiente différents aspect de leur
activité2 .

2 www.mv.belgium.be/fr/instruments/normes-systemes-de-manegement.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 585

Ces normes, variées et différentes, sont produites par des organisations nationales,
internationales ou régionales telles que l’Organisation Internationale de normalisation (ISO), le
comité européen de normalisation (CEN), le Social Accountability Intenational (SAI)… Au Maroc,
c’est le service de Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) chargé de l’élaboration des
normes, de la diffusion et de la promotion de la normalisation, ainsi que de la gestion du système
national de la certification de conformité aux normes.

→ Le reporting social :

Visant la transparence, le ‘reporting RSE’ consiste, pour une organisation, à publier des rapports
précisant les activités, les performances et les objectifs en matière de RSE (Igalens et Joras, 2002).
De même, il consiste à faire le bilan des impacts économiques, environnementaux et sociaux des
activités des entreprises.

Certains ONG ont proposé des modèles harmonisés, le plus connu d’entre eux est le ‘Global
reporting Initiative’ (GRI). Il se base sur une approche intégrée du rapportage financier, social et
environnemental, aussi appelé triple bottom-line reporting ou ‘rapportage de durabilité’ ou
encore ‘rapportage RSE’ et ‘rapportage développement durable’.

1.2.3 La RSO au Maroc

Depuis une dizaine d’années, notre pays vit au rythme de profondes mutations économiques,
sociales et environnementales. Il s’est inscrit dans cette perspective de développement en
adoptant à titre d’exemple, les plans sectoriels volontaristes (industrie, agriculture, tourisme,
etc.), signature d’accords de libre-échange régionaux avec les Etats-Unis, l’Union Européenne, la
Turquie, l’Egypte, et la Jordanie, les changements institutionnels, les défis environnementaux et
écologiques … etc. Donc, les préoccupations d’ordre environnemental et sociétal sont devenues
au centre des préoccupations stratégiques du pays, surtout après le discours de S.M le Roi
Mohammed VI du 18 Mai 2005.

En plus, le Maroc est soumis à de grandes pressions de la part de la société et de la communauté

internationale. Le Pacte mondial Maroc (Karata_Ezkan et al., 2014) est d'ailleurs un projet
multilatéral pour promouvoir la RSE au Maroc. Ceci exige le respect des principes universels du
Pacte mondial, la Déclaration de l'OIT et les directeurs de l'OCDE pour les multinationales. Il est
principalement destiné aux PME opérant au Maroc et intéressés par l'application et la promotion

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 586

de ces principes. Les principaux syndicats (CDT, UTC, GMT, et PDT) et la CGEM ont été parmi ses
premiers membres. Maroc Telecom l’a rejoint en Novembre 2012, démontrant ainsi son
engagement à respecter les principes du Pacte dans le domaine des droits de l'homme, le droit
du travail, l'environnement et la corruption.

→ Le code du travail :

Dans un contexte de pays émergent comme le Maroc, la RSE est à ses débuts car la majorité
d’entreprises se soucient très peu de l’impact environnemental et social de leurs activités, pour
les dirigeants, elle se limite à celle réglementaire (Barmaki et Aitcheikh, 2014).

Respecter les droits de l’Homme dans le nouveau code du travail et veiller sur sa conformité avec
les normes internationales, encouragent le Maroc de porter des ratifications majeures dans le
domaine du travail regroupées dans le tableau suivant :
Liste Année
La convention n°155 de l’OIT concernant la sécurité et la santé des travailleurs et le milieu 1950
du travail
La Convention n°161 sur les services de santé au travail étend la notion de service médical 1958
du travail au concept de santé au travail
Convention sur le travail forcé du 28 juin 1930 1957
Convention sur l’abolition du travail forcé du 25 juin 1957 1966
Convention n°111 concernant la discrimination (emploi et profession) 1962
Convention n°100 sur l’égalité de rémunération entre la main d’ouvre masculine et la main 1979
d’œuvre féminine, ratifiée par dahir 9 novembre
Convention n°4 concernant le travail de nuit des femmes, ratifiée par dahir du 13 juin 1956
Convention n°45 concernant l’emploi des femmes aux travaux souterrains dans les mines 1957
de toutes catégories, ratifiée par dahir du 16 décembre
La recommandation n°195 exprimant la nouvelle problématique de la formation tout long 2004
de la vie et ses effets sur les rôles classiques respectifs de l’Etat, de l’entreprise et des
travailleurs
Convention n°187 sur le code promotionnel pour la sécurité et la santé au travail 2006
Tableau 1 : les principaux textes internationaux ratifiés par les Maroc dans le domaine du
travail (Labaronne et Gana-Oueslati, 2011)

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 587

 → Le droit de l’environnement :

Le souci pour les questions environnementales est plus ancien au Maroc, en remontant à l’année
1914, via un Dahir qui avait pour objectif la protection des ouvriers amenés à travailler dans les
établissements3.

L’ouverture économique grandissante du Maroc interpelle un statut avancé qui s’étend à des
nouveaux domaines stratégiques tels que la coopération énergétique, la recherche et
l’innovation, l’environnement et le développement durable. La mise en conformité des firmes
marocaines avec les normes et standards internationales sociales et environnementales devient
une nécessité et une urgence pour le pays.

Le Maroc, de son coté, vise à travers des lois et des conventions à assurer un cadre législatif et
réglementaire de protection et de mise en valeur de l’environnement conciliant les impératifs de
préservation de l’environnement et ceux du développement socio-économique durable. Il
cherche également à atteindre une cohérence juridique du cadre de l’environnement tant au
niveau national qu’international. Le tableau ci-après présente les principaux textes internationaux
ratifiés par le Maroc dans le domaine de l’environnement :

Liste Année
La convention de Genève relative aux rejets d’oxydes de soufre et d’azote responsables 1979
des pluies acides
Le contrôle des mouvements transfrontières des déchets dangereux et leur 1989
élimination : la convention de Bâle
La convention de Vienne et les amendements de Londres et Copenhague 1985-1990
La convention de la protection de la couche d’ozone : le protocole de Montréal 1992
La convention sur les changements climatiques suite au sommet de RIO 1995
La convention sur la diversité biologique 1995
Le protocole relatif à la prévention de la pollution de la mer méditerranée 1999
La déclaration de sa Majesté Mohammed VI au sommet de développement Durable à 2002
Johannesburg
L’adhésion au protocole de Kyoto 2002
Tableau 2 : les principaux textes internationaux ratifiés par le Maroc dans le domaine de
l’environnement (Labaronne et Gana-Oueslati, 2011)

Le Maroc s’engage dans la course de la recherche de la mise en conformité sociale et de

l’amélioration de la productivité. Dans ce cadre, il a mis en place la norme marocaine NM

3 http://www.massolia.com/recontre/le-droit-de-l’environnement-au-maroc-12/

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 588

00.5.601. Cette norme a été publiée en 2009, et faisait partie du plan d'action national pour la
conformité sociale. Le but est d'encourager les organisations marocaines, quel que soit leur
domaine d'activité, de faire respecter les règles sociales en collaboration avec les partenaires
sociaux. Toute organisation qui a adopté un système de gestion sociale en conformité avec les
exigences fixées par la norme peut donc demander la certification. Ceci est accordé par le biais
d'un audit effectué par des évaluateurs qualifiés.

A noter que le Maroc a organisé un grand événement qui concerne la communauté mondiale
dans le domaine environnemental. Les ‘Conference Of Parties’ ont été créées pour encadrer les
efforts des pays qui sont membres de la Convention pour faire face aux changements
climatiques4. Les engagements du Maroc consistent en la mise en place d’une politique nationale
intégrée pour préserver l’environnement et faire face aux changements climatiques.

Les projets du pays, à ce propos, permettront de concrétiser cette vision, par la création des
grands parcs solaires comme le programme de ‘NOOR’ qui vise la création de cinq centrales
solaires d’une capacité totale de 2000 MW, et également des parcs éoliens pour une production
électrique durable en vue d’éviter l’émission de 5,6 millions de tonnes de CO2 par an.

→ Le label de la CGEM :

Lors d’une conférence tenue le 18 mai 2005 sur l’investissement socialement responsable, le Roi
Mohammed VI a annoncé le lancement de l’Initiative Nationale pour le Développement Humain.
Cette initiative est un véhicule puissant pour encourager l'intégration des objectifs sociaux plus
larges dans les décisions d'investissement. En plus, l’INDH a pour but de lutter contre la pauvreté
et soutenir le développement social. En effet, et grâce à cette initiative le Maroc est le pays qui
enregistre le seuil de la pauvreté le plus faible (9%) de la population nationale (Barmaki et
Aitcheikh, 2014).

Egalement, le pays s’engage à la mise en œuvre de la charte de la responsabilité sociale des

entreprises lancée par la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) dont l'objectif
est orienté vers davantage de responsabilité éthique et la philanthropie plutôt que vers un profit
économique en faveur des parties prenantes (clients, consommateurs, fournisseurs, associations,
employés ...). Cette organisation patronale, s’est dotée d’une charte de la responsabilité sociale

4 http://www.cop22.ma/fr/content/qu%E2%80%99est-ce-que-les-cop.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 589

et propose à ses membres un label à ce titre. L’objectif étant d’élever les actions en matière de
RSE au rang stratégique et de faire connaître et reconnaître les entreprises socialement
responsables.

La charte constitue le référentiel du label CGEM, cette charte a été adoptée par le conseil national
de l’entreprise le 14 décembre 2006. Elle est définie en conformité avec les principes
fondamentaux de la constitution du Royaume et les stipulations des conventions internationales,
relatives au respect des droits fondamentaux de la personne humaine, de la protection de
l’environnement, de la saine gouvernance et de la concurrence loyale5.

La CGEM propose, via son label RSE, un guide qui traite de :

▪ L’égalité et la non discrimination ;
▪ L’éradication du travail forcé ;
▪ L’élimination du travail des enfants ;
▪ Le renforcement de la santé au travail ;
▪ La promotion de la formation.

1.3 Conduite du changement organisationnel dans une démarche de responsabilité sociétale

des entreprises

Le changement fait bien partie du développement durable. En effet, la survie des organisations,
dans un environnement en perpétuel changement, dépend fortement de leur capacité
d’adaptation et à l’attention qu’elles portent aux attentes de leurs parties prenantes (Tremblay,
2007 cité dans Dubé, 2014).

Le développement durable ne peut être implanté au sein d’une entreprise sans introduire des
changements au niveau de sa culture et de sa gestion.
Le changement est abordé entant qu’innovation dans le contexte du développement durable en
entreprise. Le développement durable favorise l’innovation et la créativité et permet la mise en
place de nouveaux produits et de nouvelles façons de faire au sein de l’entreprise (Dubé, 2014).

Le développement durable est un changement porteur d’un ensemble de défis, car il dépasse
souvent le cadre de l’organisation. En effet, l’entreprise confronte des pressions externes pour
minimiser ses impacts environnementaux, le désir de changer peut aussi avoir une source interne

5 http://www.cgem.ma/.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 590

par les motivations ou les valeurs personnelles du dirigeant. En bref, l’organisation n’a pas
totalement le contrôle de ce désir de changer (Dubé, 2014).

Un autre facteur déterminant dans ce type de changement est la culture de l’entreprise. En effet,
le succès de la mise en place du développement durable dépend de la capacité de l’entreprise à
l’intégrer dans sa culture (Bertels et REDD, 2010 cités dans Dubé, 2014). Toutefois, il peut être
difficile de changer la culture organisationnelle (Dubé, 2014).

La présence des leaders, de champions ou d’agents de changement est un autre aspect important
dans une démarche de développement durable. Ces personnes sont une ressource clé pour
l’organisation et peuvent avoir un rôle décisif dans la conduite du changement en faveur du
développement durable. Egalement, ces leaders doivent être en mesure de porter le changement
auprès des différents groupes clés de l’entreprise (Dubé, 2014).

Concernant la conduite du changement relative à l’implantation du RSE au sein de l’organisation,

la communication, la sensibilisation et la formation occupent une place importante dans le cadre
du changement. En effet, la mise en place des pratiques du développement durable au sein d’une
entreprise nécessite une communication, tant au niveau interne qu’externe, avec les différentes
parties prenantes touchées par le changement. La collaboration et l’écoute sont des conditions
essentielles pour l’adoption à long terme du développement durable, permettre aux employés de
se l’approprier et la mettre en œuvre. La définition d’une stratégie de communication s’avérera
nécessaire pour mener à bien ce changement (Dubé, 2014).

La gestion du changement peut donner aux gestionnaires des outils facilitant la mise en œuvre
du changement, mais ce n’est pas une garantie du succès. En effet, la démarche de
développement durable nécessite la participation active des dirigeants, et un contact soutenu
avec les parties prenantes (Dubé, 2014).

Le processus d’appropriation de la RSE par les acteurs organisationnels fait apparaître des
tensions entre le niveau de l’individu et celui de l’organisation d’une part, et entre la volonté de
formalisation et le souci de favoriser des processus davantage émergents d’autre part
(Vandangeon – Derumez et al., 2013).

Il existe deux démarches RSE qui, selon Vandangeon – Derumez et al. (2013), peuvent influer sur
la dynamique de leur appropriation par les acteurs. La démarche instrumentale de la RSE,

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 591

largement inspirée par la théorie des parties prenantes, elle admet la nécessité pour
l’organisation de répondre aux attentes de ses stackholders, au moins les plus influents, pour
assurer sa prospérité (Aggeri et Acquier, 2005). L’intégration des parties prenantes constitue
simultanément un levier de création de valeur actionnariale en assurant une réputation sociale,
et un levier de création de valeur partenariale en instaurant des relations durables avec les parties
prenantes (Vandangeon – Derumez et al., 2013). Cet ancrage de la RSE à un niveau stratégique
révèle une instrumentalisation de la relation organisation-parties prenantes avec le
développement de standards, de certifications, de notations et de labels… (Vandangeon –
Derumez et al., 2013).

Envisagée comme démarche exploratoire, la RSE vise à enrichir la vision stratégique de

l’entreprise. Ce processus nécessite une plus grande ouverture sur l’environnement pour
favoriser le développement de nouveaux savoirs en interne (Vandangeon – Derumez et al., 2013).

La RSE est considérée justement un projet de changement innovant. Dans ce cadre, Vandangeon-
Derumez et al. (2013) évoque dans le phasage de l’introduction du RSE au sein d’une entreprise
une phase consacrée à la conduite du changement et cohésion interne permettant l’intégration
de la démarche de RSE dans la stratégie de l’entreprise et dans son système de management. En
effet, les tensions nées à l’occasion de l’introduction de la RSE nécessitent des actions de conduite
de changement pour faciliter l’adhésion des acteurs au projet, parmi ces actions ; la charte de
gouvernance, le référentiel de responsabilité sociale… Une politique de communication aussi au
niveau interne et externe était à définir permettant l’intégration des attentes des parties
prenantes, leur identification et hiérarchisation, et lancer un dialogue avec elles… (Vandangeon –
Derumez et al., 2013).

Le processus d’appropriation de la RSE passe par quatre étapes : appropriation instrumentale,

appropriation à l’usage, apprentissage individuel, et apprentissage organisationnel, c’est-à-dire
diffusion des pratiques RSE dans l’organisation (Vandangeon – Derumez et al., 2013).

La mise en œuvre opérationnelle de la RSE au sein des organisations s’avère compliquée (Maon,
2009). En effet, l’analyse des engagements et initiatives de responsabilité sociétale développés
par les entreprises contemporaines montre que régulièrement les déclarations et discours
managériaux en la matière ne reflètent pas la réalité des pratiques (Maon, 2009).

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 592

Selon Maon (2009), quatre défis de l’intégration organisationnelle de la RSE au sein des
organisations se posent :
▪ Défi d’intellection : concernant la détermination du sens particulier de la notion de la RSE
pour l’organisation et de ses implications stratégiques ;
▪ Défi d’implémentation : lié au développement de compétences en vue de traduire les
lignes stratégiques en pratiques opérationnelles ;
▪ Défi d’implication : relatif à l’engagement durable avec les parties prenantes à travers des
processus interactifs et dynamiques ;
▪ Défi d’inspiration : lié à l’établissement d’un leadership effectif en matière de RSE au sein
de l’organisation.

De cette revue de littérature sur le lien entre RSE et conduite de changement apparait bien que
le défi d’implication des parties prenantes dont les employés de l’organisation se pose comme
priorité, d’où l’intérêt d’adopter un processus de conduite de changement adapté pour permettre
l’opérationnalisation du concept de la RSE. Les actions qui peuvent être déployées sont entre
autres la communication, la formation…

2. Problématique et méthodologie de recherche

La RSO est un projet lourd dont l’introduction implique des changements profonds au niveau aussi
bien stratégique qu’opérationnel de l’organisation touchant les pratiques de cette dernière et par
conséquent les personnes en son sein et les parties prenantes extérieures.

La question que se pose l’article, à ce propos, est la suivante : Quels sont les dispositifs de
conduite de changement adoptés par les organisations pour permettre l’intégration de la RSO
dans les pratiques organisationnelles ?

La méthodologie adoptée pour répondre à la présente question est de nature qualitative

appliquée à deux cas d’entreprises publiques marocaines : l’ONCF et AL OMRANE.

L’objectif de la présente investigation est principalement descriptif des actions adoptées par ces
organisations publiques en vue de permettre la mise en œuvre opérationnelle de la RSO. Ceci
s’est réalisé à travers la conduite d’entretiens semi-directifs avec les responsables de ces deux
organisations.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 593

3. Résultats et discussion

3.1. Présentations des cas étudiés

Notre travail se focalise sur deux grands organismes marocains : l’ONCF et Al Omrane :

→ L’Office National des Chemins de Fer (ONCF) : est un établissement public à caractère
industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière. Il est placé
sous la tutelle du Ministère de l’Equipement, du Transport, de la Logistique et de l’Eau. Cet
opérateur économique est chargé d’assurer le transport ferroviaire de voyageurs et de
marchandises dans les meilleures conditions de sécurité, de sûreté, de confort, de régularité,
de coût et de développement durable. L’office a pour objectifs :
▪ L’exploitation du réseau ferré national ;
▪ La réalisation des études, la construction et l’exploitation des lignes nouvelles de chemins
de fer ;
▪ L’exploitation de toutes les entreprises se rattachant, directement, à l’objet de l’office.

→ Al Omrane est une entreprise publique stratégique née de la volonté de l’Etat de créer un
opérateur-aménageur pour la mise en œuvre de la politique de l’Etat en matière d’habitat et
de développement urbain. Ce groupe assure ses différentes missions grâce à une présence sur
l’ensemble du territoire national à travers ses 62 représentations (14 filiales et 48 agences).
Sans oublier son représentant à Paris, tout en assurant une présence et une visibilité à
l’international.

La mission du groupe Al Omrane s’articule autour de cinq axes majeurs :

▪ Engagement professionnel
▪ Transparence et intégrité
▪ Respect au quotidien
▪ Esprit d’équipe
▪ Responsabilité en tous lieux et occasions

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 594

3.2. La pratique de la RSO au sein des cas étudiés

Les entretiens menés avec les responsables des deux entreprises sur la RSO nous ont permis de
conclure ce qui suit.

➢ Office National des Chemins de Fer (ONCF) :

Pour l’ONCF, Le concept de la RSO n’est pas assez employé. Toutefois, cette organisation reste
initiée à ce concept quoi qu’il existe des interviewés qui ne connaissent pas du tout la RSO.
Pour les personnes contactées, la RSO permet la protection de l’environnement et la mobilité
durable ainsi que la mise en place d’une démarche de l’efficacité énergétique. En effet, cette
pratique est perçue comme durable contribuant indirectement à une revalorisation de l’image de
l’organisme.

Les pratiques connues de la part des employés de cet organisme ainsi que celles adoptées pour
mettre en œuvre la RSO sont les codes de conduite (la contribution au développement durable y
compris à la santé au travail et au bien-être de la société) et l’Investissement Socialement
Responsable (ISR) visant la lutte contre les changements climatiques.

Les employés de l’OCNF perçoivent la RSO comme, d’une part, une conviction et d’autre part, un
axe de communication. Selon eux, ce concept constitue un contrat moral de progrès, prenant en
compte, notamment les exigences de l’environnement et la nécessité d’introduire, comme
principes prioritaires et majeurs de son action, les concepts de ‘mobilité’ et de ‘transport pour un
développement durable’.

La prévention des risques psychosociaux constitue un facteur très important pour cet organisme.
Ceci peut trouver une explication dans les résultats espérés, à savoir l’adhésion et la motivation
des employés, parce que ces derniers constituent le vrai capital de l’établissement.
La formation continue représente une initiative de valorisation et de bien-être au travail valorisée
par l’établissement vue qu’il s’agit d’un levier stratégique de gestion des ressources humaines
permettant de s’adapter à l’évolution de l’environnement. Or, les thèmes de formation relatifs à
la RSO restent rares.

L’établissement s’inscrit dans une démarche de co-développement, il a mis en œuvre une

politique exigeante de conduite des travaux et de maîtrise des impacts des chantiers sur
l’environnement, à travers, notamment un suivi rigoureux des sites.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 595

Pour vulgariser le concept, l’organisme a préparé des expositions itinérantes ouvertes à tous les
publics, l’objectif étant de sensibiliser et de mobiliser les citoyens acteurs pour préserver notre
planète. En plus, l’établissement veille sur la protection de la biodiversité sur le chantier, tout en
comparant les sites avant et après la mise en service.

L’ONCF procède également à des achats responsables au service de la mobilité durable. Il a

intégré, à ce propos, les critères environnementaux et sociaux dans son processus ‘Achats’. cette
démarche vise à tenir en compte la politique RSO de l’établissement à travers une charte d’Achats
responsables, ainsi que des dispositions des normes internationales de la RSO et des Achats
responsables, à savoir la norme ISO 26 000 et la norme AFNORE NF X 50-135 (qui donnera lieu à
la future norme des Achats responsables ISO 20 400).

Dans le cadre des pratiques RSO toujours, l’audit interne constitue un catalyseur de la
performance et d’excellence au sein de l’établissement. Les missions d’audit interne ont donné
lieu à des plans d’action précis, élaborés par les audités. Leur mise en œuvre effective a été
rigoureusement suivie lors de missions de post-audit dans un souci de contrôle à posteriori de
conformité, de perfectionnement et de généralisation des bonnes pratiques.

➢ Groupe Al Omrane :

Pour cette entreprise, et d’après ses employés, la RSO est un concept important. Dans ce cadre,
le top management de l’établissement veille sur la préparation d’un code éthique, et sur la
réalisation d’un Reporting social et environnemental, ainsi que sur l’intégration de la dimension
de développement durable dans leurs projets immobiliers.

Les différentes réponses des employés du groupe peuvent sembler complémentaires et

contradictoires à la fois. Complémentaires dans la mesure où la RSO constitue une opportunité
et contribue indirectement à une revalorisation de l’image de l’établissement et contradictoires
dans le sens où cette pratique est perçue comme une contrainte vis-à-vis des objectifs prioritaires
de l’établissement.

Le groupe explique que son statut juridique public l’oblige de suivre la loi à la lettre, notamment
en ce qui concerne le code de travail marocain.
Concernant les pratiques de RSO, l’entreprise précise qu’elle travaille avec un plan de gestion
environnementale tout en exigeant le respect des normes dans leurs projets immobiliers. La

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 596

notion de responsabilité constitue, à ce propos, un pilier de son fonctionnement, de plus cet
établissement adhère à la charte nationale de l’environnement et du développement durable
formalisée dans la loi-cadre N° 99-12 adoptée par le parlement en février 2014.

Le groupe a mis en place également un plan d’action qui vise la mise en conformité de
l’établissement avec la réglementation de la bonne pratique, l’évaluation et la réduction des
impacts environnementaux et sociaux, ainsi que l’amélioration de la communication avec les
clients.

Dans le cadre de la modernisation des activités et des pratiques managériales, le groupe a certifié
son système de management de la Qualité (SMQ) selon la norme ISO 9001 version 2015. Cette
norme renforce le lien fondamental entre la qualité et la stratégie de l’établissement, et pousse
celui-ci vers encore davantage d’excellence opérationnelle et vers l’amélioration de son capital
confiance auprès de toutes les parties prenantes. Parmi les changements majeurs de cette
nouvelle version est l’élargissement de son champ d’application, en s’intéressant aux besoins et
attentes de certaines parties intéressées et une ouverture aux démarches de RSO.

Concernant les pratiques d’audit et de contrôle de gestion, il est à signaler que le groupe Al
Omrane dispose d’un comité d’audit pour concevoir une vision globale quant à la stratégie
d’intervention de l’établissement, son mode de fonctionnement et surtout son évaluation. Il se
charge d’en apprécier l’élément moteur qui est le risque lui-même, ce qui le renvoie à la qualité
du contrôle interne. C’est-à-dire qu’il doit donner l’exemple dans un des secteurs les plus
sensibles et les plus confrontés aux problèmes de gestion et de respect des normes et des
standards.

Concernant l’ISR, le groupe est l’un des premiers investisseurs publics qui effectue d’importants
programmes d’investissement concernant la lutte contre les bidonvilles et l’habitat insalubre,
l’habitat social, la requalification urbaine et la réalisation des zones industrielles.

L’établissement affirme aussi avoir programmé des investissements qui contribuent au

dynamisme économique, à la création d’emplois directs et indirects ainsi qu’au développement
d’un écosystème national.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 597

3.3. La conduite de changement dans la démarche de responsabilité sociétale des cas étudiés

Les organismes, objet de l’étude, n’adoptent pas un processus de conduite de changement lié à
l’introduction de la RSO qui peut être identifié de façon claire ou qui est contenu dans une phase
du projet bien déterminée. Or, des actions de conduite de changement ont été menées par les
deux organisations. Il s’agit de la formation et de la communication pour sensibiliser les employés
à l’importance des pratiques RSO. Ainsi, des expositions ont été organisées par exemple à l’ONCF
à ce propos. Egalement, un autre aspect est lié à l’élaboration de référentiels et de chartes dont
par exemple la charte d’achats responsables élaborée par l’ONCF et le code d’éthique du groupe
Al Omrane. Concernant la charte d’achats, et l’ensemble des standards que les deux organismes
adoptent ou cherchent à adopter, des formations et une communication importante sont
consacrées aux employés pour pouvoir respecter les nouvelles normes et travailler selon elles.

Conclusion et perspectives :

Dans un monde en mouvement, le tout change, se développe, progresse. Le développement bien

qu’ayant un côté positif, il a aussi un côté négatif. En effet, le développement des industries et du
monde d’économie en général a eu des impacts néfastes sur l’environnement d’où l’apparition
du concept de développement durable et de celui de la responsabilité sociétale de l’organisation
(RSO) comme composante du premier. Ce concept invite les organisations à adopter des pratiques
socialement responsables à côté de leur recherche constante du profit et de la richesse. Toutefois,
l’introduction de la RSO au sein d’un organisme n’est pas une tâche aisée. Ceci bouleverse les
pratiques de l’établissement et affecte son personnel et l’ensemble des parties prenantes. A ce
propos apparaît l’intérêt d’accompagner ce projet par un dispositif de conduite de changement
permettant l’adhésion et l’implication des parties concernées au concept de la RSO.

Le présent article a tenté, dans ce cadre, de mettre en lumière la relation entre les deux concepts,
RSO et conduite de changement à travers l’étude de deux organisations publiques marocaines :
ONCF et Al Omrane. Le résultat qui ressort des deux cas est l’intérêt accordé aux pratiques RSO
dans ces deux entreprises comme politiques qui doit accompagner leurs chantiers. Les actions de
conduite de changement adoptées sont notamment la communication et la formation.

La relation entre la RSO et la conduite de changement peut être étudiée sous d’autres angles. Par
exemple, l’impact de la conduite de changement sur la réussite des pratiques RSO adoptées par
les organisations. Pour répondre à cette question, plusieurs méthodes de recherche peuvent être

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 598

adoptées, telles une étude quantitative, une étude longitudinale, ou même une recherche
intervention.

Bibliographie :
ABAIDI-BEN NASR, J. (2014). Recherche sur le bien-être au travail en Europe, revisité par une
équipe de chercheurs chinois, Institut National de l’Audit Social.
AUTISSIER, D. et MOUTOT, J.M. (2003). Pratiques de la conduite du changement, Edition Dunod.
BARMAKI, L. et AITCHEIKH, D (2014). Responsabilité sociétale des entreprises en Afrique :
approche comparative (Afrique du Sud, Maroc, Sénégal et Tunisie), Dossiers de recherche en
économie et gestion, Vol. 3, No. 1, p. 153-169.
CHARREIRE PETIT, S., PALPACUER, F. et VERCHER, C. (2011). Codes de conduite et systèmes
d’alerte éthique : la RSE au sein des chaînes globales de valeur, Maison des sciences de l’Homme
COLLERETTE, P., DELISLE, G. et PERRO, R. (1997). Le changement organisationnel : Théorie et
pratique, Presse de l’Université du Québec.
COLLINS, J.C. et PORRAS, J.I. (2000). «Bâtir une vision pour le futur», in Le Changement, Les
éditions d’Organisation.
CROTEAU, C. et RIOPEL, D. (2008). Dictionnaire illustré des activités de l’entreprise, français-
anglais : industrie, techniques et gestion, Presses inter Polytechnic.
DUBE, E. (2014). La gestion du changement dans une démarche de développement durable :
conception d’un outil destiné aux PME québecoises, Essai présenté au Centre Universitaire de
formation en environnement et développement durable en vue de l’obtention du grade de maître
en environnement, Université de Sherebrooke.
EL MALKI, T. (2014). La responsabilité sociale des entreprises, Afrique Orient.
ETRE, C. (2009). Codes de conduite et responsabilité sociale de l’entreprise : soft law et droit,
Villeneuse d’Ascq.
GUILHON, A. (1998). Le changement organisationnel est un apprentissage, Revue Française de
Gestion, septembre-octobre, No. 120.
IGALENS, J. et JORAS, M. (2002). La responsabilité sociale de l’entreprise : comprendre, rédiger le
rapport annuel, Editions d’organisation.
KARATA_EZKAN, M., NICOLOPOULOU, K. et EZBLGIN, M. (2014). Corporate Social responsibility
and Human ressources management: a diversity Perspcetive, Edawrd Elgar Publishing.
KOTTER, J.P. (2000). Conduire le changement : huit causes d’échec, Collection Harvard Business
Review, Editions d’organisation.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 599

KOTTER, J.P. et SCHLESINGER, L.A. (1983). “Choosing Strategies for Change”, in Perspectives on
Behavior in Organizations, McCraw-Hill Publishing Company, NY.
LABARONNE, D. et GANA-OUESLATI, E. (2011). Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre
institutionnel de la RSE dans les PME, Management & Avenir, Vol. 3, No. 43, p. 103-121.
LOGOSSAH, K., HERVIEUX, C. et M’ZALI, B. (2013). La Responsabilité sociale des entreprises :
pratiques et impacts, Publibook.
MAON, F. (2009). De la rhétorique à la pratique : les défis de l'intégration organisationnelle des
principes de responsabilité sociétale de l'entreprise, Reflets et perspectives de la vie économique,
Vol. 4, Tome XLVIII, p. 23-35.
PETTIGREW, A. (1987). Context and action in the transformation of the firm, Journal of
Management Studies, Vol. 24, No. 6, p. 649-670.
POOLE, M. et VAN DE VEN, A. (2004). Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford
University Press.
VANDANGEON – DERUMEZ, I., GRIMAND, A. et SCHÄFER, P. (2013). Le processus d’appropriation
d’une démarche RSE par des acteurs organisationnels : une approche ago-antagoniste », Acte de
conférence, Association Internationale de Management Stratégique (AIMS).
VANDANGEON-DERUMEZ, I. (1998 a). La dynamique des processus de changement, thèse de
doctorat, Université Paris-IX Dauphin.
WALKER, H.J., ARMENAKIS, A. A. et BERNERTH, J.B. (2007). Factors influencing change efforts: an
integrative investigation of change content, context, process and individual differences, Journal
of Organizational Change Management, Vol. 20, No 6, p. 761-773.

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 579-600 Page 600