Louis 0893037105F TH

AIX MARSEILLE UNIVERSITE
Ecole Doctorale d’Economie et de Gestion d’Aix-Marseille

Institut de Management Public et Gouvernance Territoriale
Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion d’Aix-Marseille
UNE APPROCHE ÉVOLUTIONNISTE DE LA PERFORMANCE

DES DÉMARCHES MANAGÉRIALES :
LE CAS DU TER BOURGOGNE
Thèse présentée et soutenue publiquement

par
Anne-Sophie LOUIS
En vue de l’obtention du Doctorat ès Sciences de Gestion
26 Septembre 2013
Membres du Jury :
Directeur de Thèse : Monsieur Claude ROCHET

Professeur, Université d’Aix-Marseille, IMPGT
Rapporteurs : Monsieur Luc BOYER

Professeur, Université Paris Dauphine
Monsieur Martial PASQUIER

Professeur, Directeur, institut de hautes études en administration
Publique (IDHEAP), Lausanne
Suffragants : Madame Solange HERNANDEZ

Maître de conférences HDR, Université d’Aix-Marseille, IMPGT
Monsieur Gilles GROLLEAU

HDR, Laboratoire Montpelliérain d’Economie Théorique et
Appliquée et professeur affilié Groupe ESC Dijon Bourgogne
Monsieur Dominique LAOUSSE

Chef de Groupe Innovation & Prospective, Direction Innovation et
Recherche, SNCF
2
L’université n’entend donner
aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses ;
ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.
3
4
RESUMÉ
L’objectif de cette recherche est de comprendre comment la valeur perçue des démarches
managériales peut devenir un levier de performance. La valeur perçue est le jugement porté par la
société sur la valeur des prestations offertes. Les pratiques managériales mobilisées sont la
responsabilité Sociétale, le système de management Environnemental, la Qualité, et les Innovations
technologiques. Elles sont destinées : 1) à améliorer la performance de l’organisation 2) à émettre un
signal aux parties prenantes.
Nous mobilisons la théorie évolutionniste, car elle questionne la logique d’évolution et de

transformation de l’organisation dans son environnement institutionnel. En effet, la vision néo-
classique de l’organisation ne se voit pas adaptée à notre travail, car elle aborde la firme comme un
nœud de contrats entre des acteurs atomisés. Les démarches managériales : 1) évoluent dans un
environnement institutionnel 2) grâce à des compétences individuelles et collectives propres à
l’organisation. Ainsi avons-nous recours à un cadre théorique qui explique comment les entreprises
décident, s’organisent, changent et innovent.
Dans un cadre institutionnel, des paramètres d’origine exogènes et endogènes ainsi que des quasi-
paramètres coexistent. Certains paramètres exogènes apparaissent peu ou pas maîtrisables : la
régionalisation des transports ou la libéralisation du marché par exemple. En revanche, d’autres
paramètres exogènes sont maîtrisables et définis par l’organisation. La stratégie de l’image en est un.
Les paramètres d’origine endogène proviennent des jeux d’acteurs : règles implicites et explicites,
valeur perçue de l’entreprise. Les représentations sociales de l’entreprise sont un paramètre d’origine
exogène mais qui devient endogène (elles influencent les comportements des acteurs). Elles restent
toutefois sujettes à évolution par rétroaction ("effet de feedback") des interactions entre les acteurs.
Elles sont un quasi-paramètre qui acquiert une dimension institutionnelle de manière exogène. Celui-ci
provient de l’action volontaire de l’organisation – par une « politique d’image »-, et des jeux d’acteurs
endogènes.
En conséquence, la difficulté d’une telle recherche se situe dans la volonté 1) de parvenir à bâtir une
métrique de la valeur perçue et de sa cohérence avec l’image, 2) de construire un outil de collecte de
ces perceptions qui évite les multiples biais inhérents à ce genre de concept.
En outre, la phase empirique repose sur la méthodologie expérimentale. Celle-ci permet de mettre en
lumière les préférences réelles et non biaisées des individus qui sont difficiles à évaluer avec les
méthodes classiques. En effet, les personnes peuvent être amenées à ne pas exprimer leurs préférences
réelles ou même à exprimer des besoins surévalués en raison de l’expression de préférences idéalisées.
Cette phase empirique est complétée par huit focus groups qui permettent de vérifier les hypothèses
obtenues ainsi que de neutraliser les biais.
Les apports de cette recherche sont théoriques, méthodologiques et pratiques.

Au niveau théorique, grâce à l’approche évolutionniste, nous proposons une analyse évolutive de la
performance des démarches managériales via la valeur perçue de l’organisation, et qui à notre
connaissance n’a jamais été proposée.
Au niveau méthodologique, l’approche évolutionniste permet d’aborder l’organisation publique dans
sa dualité d’organisation comme terrain de jeux d’acteurs et d’institutions porteuses de règles qui
doivent être cohérentes tant pour les joueurs internes (le personnel) qu’externes (les usagers).
Au niveau pratique, cette recherche propose des réponses fonctionnelles aux décideurs et aux
manageurs qui s’interrogent sur l’efficacité des démarches managériales et se heurtent aux dissonances
classique entre « communication interne » et « communication externe ».
Mots clés : Performance durable, Approche évolutionniste, Démarches managériales
5
ABSTRACT
The purpose of this research work is to understand how the perceived value of managerial approaches
can leverage the sustainable performance. It is the result of a long process, which after questioning
several concepts such as brand image, the image of the company or its identity as well, led to pick the
one of "perceived value". That is the company’s assessment as regards the value of the services it
offers. The management practices taken into account are: Corporate Social Responsibility,
Environmental Management System, Quality, and Technological Innovations. They are designed 1) to
improve the performance of the organization 2) to transmit a signal to stakeholders.
We focus on the evolutionary theories. Indeed, the neo-classical vision of the organization is not suited
to our work. It addresses the firm as a nexus of contracts between fragmented actors. Managerial
approaches: 1) operate in an institutional environment 2) thanks to individual and collective skills
specific to the organization. That's why we use a theoretical framework that explains how companies
decide, get organized, change and innovate. In short, the evolutionary theory questions the logic of
evolution and transformation of the organization in its institutional environment.
Within an institutional framework, exogenous and endogenous parameters as well as quasi-parameters

coexist. Some exogenous parameters are difficult to control: transport regionalization, market
liberalization and new regulations. Whereas some exogenous parameters are under control and defined
by the organization; The image strategy is one of them. Endogenous parameters are derived from
organizational behaviour : implicit and explicit rules, the perceived value of the company. The
company social representations come from exogenous parameters but become endogenous (they
influence the actors’ behaviour). They nevertheless remain liable to change by endogenous feedback
due to interactions between actors. Thus, social representations are a quasi-parameter which takes up
an institutional dimension both an endogenous way (though the image policy) and in the endogenous
way (though the behaviour).
The difficulty of such a research is 1) to build a metric of perceived value and its consistency with the
image, and 2) to build a collecting tool of these perceptions which avoids the numerous biases inherent
to this concept.
The empirical phase is based on the experimental methodology. It allows to highlights the real and
unbiased preferences of the individuals which are difficult to assess with conventional methods.
Indeed, people can be brought round to not expressing their real preferences. This phase is completed
by six focus groups that control the hypotheses and allow us to go further into the analysis.
Research contributions are theoretical, methodological and practical.

On the theoretical level, through the evolutionary theory, we suggest an evolutionary analysis of the
performance of the managerial approaches through the perceived value which, as far as I know, has
never been proposed before.
On the methodological level, the evolutionary approach can address the public organization in its
organizational duality both as organizational behaviours place for players and as an institution
supporting rules that must be consistent for both internal players (staff) and external players (users).
As for the practical level, this research work offers realistic answers to policy makers and managers
who are concerned by the efficiency of managerial actions and have to face the standard dissonance
between "internal communication" and "external communication".
Key-words: sustainable performance, evolutionary theory, management practices.
6
REMERCIEMENTS
Cette recherche est le résultat d’un travail effectué au sein du laboratoire de recherche du
CERGAM, Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion d’Aix-Marseille, à l’IMPGT, Institut
de Management Public et de Gouvernance Territoriale, sous la direction de Monsieur le
Professeur Claude Rochet.
Je tiens tout d’abord à exprimer mes sincères remerciements à mon directeur de recherche,
Monsieur le Professeur Claude Rochet, qui a non seulement accepté la direction de cette
thèse, mais m’a aussi apportée des conseils avisés et des encouragements toujours motivants
et stimulants pour la réalisation de ce travail doctoral.
J’exprime ensuite ma gratitude aux membres du jury, Luc Boyer, Martial Pasquier, Solange
Hernandez, Dominique Laousse et Gilles Grolleau qui me font l’honneur d’évaluer ce travail
et de participer au jury de cette thèse.
J’adresse mes vifs remerciements à l’IMPGT, - et en particulier à son ancien et son nouveau
directeur, Robert Fouchet et Olivier Keramidas -, au corps professoral pour leurs conseils
précieux confiés lors des réunions de recherche, et à son personnel administratif toujours
disponible.
J’exprime également ma reconnaissance :
- à l’entreprise SNCF et sa Directrice Déléguée Ter Bourgogne, Madame Béatrice
Pallud Burbaud, et son responsable de pôle Monsieur Jean-Francois Dherin pour la confiance
et les moyens qu’ils m’ont apportés pour la bonne réalisation de ce travail ;
- au Groupe ESC Dijon Bourgogne et son Laboratoire d'Expérimentation en Sciences
Sociales et Analyse des Comportements (LESSAC). A Fabrice Galia en particulier, pour sa
vision structurante, son accompagnement et ses nombreux conseils et Angela Sutan pour ses
commentaires et suggestions qui m’ont permis de comprendre et d’améliorer mon
expérimentation.
Je tiens enfin à remercier ma famille, mes amis et tous ceux qui ont contribué à la qualité de
ce travail, pour le soutien moral et l’aide qu’ils m’ont apportés tout au long de mes travaux.
7
8
SOMMAIRE
RESUMÉ ................................................................................................................................................ 5
ABSTRACT ........................................................................................................................................... 6
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................. 7
SOMMAIRE........................................................................................................................................... 9
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................... 10
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................... 12
GLOSSAIRE ....................................................................................................................................... 14
LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................................... 16
VERS UNE APPROCHE DYNAMIQUE DE LA PERFORMANCE DURABLE PAR LES

CHANGEMENTS MANAGERIAUX................................................................................................ 17
PARTIE I REVUE DE LA LITTERATURE ................................................................................... 27

Chapitre 1 LA PERSPECTIVE ÉVOLUTIONNISTE DE LA FIRME ........................................................................... 29
Chapitre 2 LES PARAMЀTRES EXTERNES QUI INFLUENCENT L'ENTREPRISE ..................................................... 52
Chapitre 3 LES PARAMЀTRES INTERNES QUI GUIDENT L'ENTREPRISE ............................................................. 71
Chapitre 4 LES DIFFÉRENTS ANGLES DE PERCEPTION DE L’ORGANISATION .................................................... 92
Chapitre 5 L'ENVIRONNEMENT DE LA SNCF ET LES DÉMARCHES MANAGÉRIALES SEQI DANS UN CADRE
ÉVOLUTIONNISTE ......................................................................................................................................... 113
PARTIE II DESIGN DE LA RECHERCHE ..................................................................................123

Chapitre 1 ÉPISTÉMOLOGIE DE LA RECHERCHE ............................................................................................. 125
Chapitre 2 RAISON DE L'ÉTUDE DES DÉMARCHES MANAGÉRIALES SEQI ...................................................... 139
Chapitre 3 MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ............................................................................................ 171
Chapitre 4 PROTOCOLE EXPÉRIMENTAL DE L’EXPÉRIMENTATION DE LABORATOIRE .................................... 199
PARTIE III RÉSULTATS EMPIRIQUES ET PRÉCONISATIONS .........................................219

Chapitre 1 LES RÉSULTATS ISSUS DU COMPORTEMENT DÉCLARATIF RÉVЀLENT UN NIVEAU DE SATISFACTION
CONVENABLE ............................................................................................................................................... 221
Chapitre 2 À CONTRARIO, LES RÉSULTATS ISSUS DU COMPORTEMENT OBSERVÉ RÉVÈLENT UNE PERCEPTION
NÉGATIVE ..................................................................................................................................................... 234
Chapitre 3 L’EXPÉRIMENTATION DE LABORATOIRE PERMET D'IDENTIFIER LES VECTEURS D'AMÉLIORATION DE
LA VALEUR PERÇUE POUR QU'ELLE AGISSE SUR LA PERFORMANCE DURABLE ............................................. 249
Chapitre 4 LES RÉSULTATS DES FOCUS GROUPS PERMETTENT DE TESTER CERTAINES HYPOTHÈSES RETENUES
DANS L'EXPÉRIMENTATION DE LABORATOIRE ............................................................................................. 292
Chapitre 5 PRÉCONISATIONS POUR FACILITER LA PRISE EN COMPTE DES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE PAR
LA SNCF ........................................................................................................................................................ 308
COMMENT DÉPASSER LES CONTRAINTES ...........................................................................333

TABLE DES MATIERES ................................................................................................................337
BIBLIOGRAPHIE ...........................................................................................................................340
ANNEXES .........................................................................................................................................362
9
LISTE DES TABLEAUX
PARTIE I - REVUE DE LITTERATURE
TABLEAU 1: DATES CLES DE LA REGIONALISATION ............................................................................................................. 63

TABLEAU 2 : « COASE BOX » D’AOKI ........................................................................................................................... 116
PARTIE II - DESIGN DE LA RECHERCHE
TABLEAU 3 : POSITION DES 3 PARADIGMES DOMINANTS .................................................................................................. 131

TABLEAU 3 : BAROMETRE DES VALEURS CHOISIES ........................................................................................................... 143
TABLEAU 4: MODELE DE MESURE DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ....................................................................... 148
TABLEAU 6 : FORMES D’EXPERIMENTATION................................................................................................................... 178
TABLEAU 7 : VALIDITE INTERNE D'UNE RECHERCHE EN LABORATOIRE .................................................................................. 184
TABLEAU 8 : CONSIDERATIONS OPERATIONNELLES DE L'ENTRETIEN DE GROUPE..................................................................... 188
TABLEAU 9 : CARACTERISTIQUES DES FOCUS GROUPS ..................................................................................................... 190
TABLEAU 10 : CARACTERISTIQUES DES MEMBRES DES GROUPES ........................................................................................ 191
TABLEAU 11 : COMPARAISON DES METHODES ............................................................................................................... 198
TABLEAU 12 : RECAPITULATIF DES QUATRE ETAPES DE L'EXPERIMENTATION ......................................................................... 204
TABLEAU 13 : ENTREPRISES DU BAROMETRE POSTERNAK IFOP PAR ORDRE ALPHABETIQUE .................................................... 209
TABLEAU 14 : EXTRAIT DE L'ETAPE 2 A COMPLETER PAR LES SUJETS .................................................................................... 210
TABLEAU 15 : ACTIONS PRIORITAIRES ASSOCIEES AUX ENTREPRISES .................................................................................... 212
TABLEAU 16 : EXEMPLE DE CE QUI EST DEMANDE AUX SUJETS DANS L'ETAPE 4 ..................................................................... 213
TABLEAU 17 : EXEMPLE D'APPLICATION DES COEFFICIENTS ............................................................................................... 217
TABLEAU 18 : CARACTERISTIQUES DE L'EXPERIMENTATION ............................................................................................... 217
TABLEAU 19 : RESUME DES ELEMENTS CLES DE L'EXPERIMENTATION DE LABORATOIRE ........................................................... 218
TABLEAU 20 : RESUME DES DONNEES SECONDAIRES ISSUES DU COMPORTEMENT DECLARATIF ................................................. 222
TABLEAU 21 : PRINCIPAUX RESULTATS DU SONDAGE ....................................................................................................... 223
TABLEAU 21 : OPINION GENERALE SUR LE TER .............................................................................................................. 224
10
LISTE DES TABLEAUX
PARTIE III - RÉSULTATS EMPIRIQUES ET PRÉCONISATIONS
TABLEAU 22 : IMAGE DU TER .................................................................................................................................... 225

TABLEAU 23 : IMAGE DU TER : USAGERS, NON-USAGERS................................................................................................. 226
TABLEAU 24 : IMAGE DETAILLEE DES TER ..................................................................................................................... 226
TABLEAU 25 : EXTRAIT DU SONDAGE IPSOS 2011 ......................................................................................................... 227
TABLEAU 26 : EXTRAIT DU SONDAGE IPSOS 2011 ......................................................................................................... 227
TABLEAU 27 : PRECISIONS SUR LES UTILISATEURS ........................................................................................................... 228
TABLEAU 28 : QUESTIONS "LE TRAIN OU VOUS VOUS TROUVEZ" ....................................................................................... 229
TABLEAU 29 : NOTES ISC - ÉVALUATION DU TRAIN ......................................................................................................... 229
TABLEAU 30 : QUESTIONS "L'ORGANISATION DE VOTRE DEPLACEMENT" ............................................................................. 229
TABLEAU 31 : NOTES ISC - ORGANISATION DU DEPLACEMENT .......................................................................................... 230
TABLEAU 32 : QUESTIONS "LA GARE OU VOUS AVEZ COMMENCE VOTRE DEPLACEMENT" ....................................................... 230
TABLEAU 33 : NOTES ISC - GARE DE DEPART................................................................................................................. 230
TABLEAU 34 : COMPARAISON DES OPINIONS SUR LE TER ENTRE LE GRAND PUBLIC ET LES USAGERS .......................................... 231
TABLEAU 35 : SOURCE DE LA SATISFACTION DES INTERVIEWES........................................................................................... 232
TABLEAU 36 : SUPPORTS EXPLOITES............................................................................................................................. 235
TABLEAU 37 : DEFINITION DES 13 THEMES IDENTIFIES ..................................................................................................... 238
TABLEAU 38 : REPARTITION DES 374 OCCURRENCES DANS LES 13 THEMES ......................................................................... 239
TABLEAU 39 : REPARTITION MOYENNE DES UNITES EXPERIMENTALES AVANT INFORMATION .................................................... 250
TABLEAU 40 : REPARTITION MOYENNE DES UNITES EXPERIMENTALES APRES INFORMATION..................................................... 251
TABLEAU 41 : VARIATIONS DE LA REPARTITION DES UNITES EXPERIMENTALES APRES INFORMATION .......................................... 254
TABLEAU 42 : ÉVOLUTION DU RANG DES ENTREPRISES ..................................................................................................... 259
TABLEAU 43: REPARTITION DU CHOIX PAR ATTRIBUT SEQI SANS INFORMATION ................................................................... 262
TABLEAU 44 : REPARTITION DES CHOIX PAR ATTRIBUT SEQI ET PAR GROUPE DE 10 ENTREPRISES ............................................. 267
TABLEAU 45 : RECAPITULATIF DE L'ATTRIBUT SOCIETAL .................................................................................................... 270
TABLEAU 46 : RECAPITULATIF DE L'ATTRIBUT ENVIRONNEMENT......................................................................................... 272
TABLEAU 47 : RECAPITULATIF DE L'ATTRIBUT QUALITE ..................................................................................................... 275
TABLEAU 48 : RECAPITULATIF DE L'ATTRIBUT INNOVATION ............................................................................................... 277
TABLEAU 49 : REPARTITION DES SCORES DES ATTRIBUTS SEQI APRES INFORMATION SUR LES ACTIONS PRIORITAIRES.................... 280
TABLEAU 50 : SYNTHESE DES HYPOTHESES RETENUES PAR L'EXPERIMENTATION DE LABORATOIRE ............................................. 290
TABLEAU 51 : FOCUS GROUPS : QUESTION D’INTRODUCTION : UTILISATEURS REGULIERS ......................................................... 293
TABLEAU 52 : FOCUS GROUPS : QUESTION D’INTRODUCTION : UTILISATEURS OCCASIONNELS DE TER OU D’AUTRES TRAINS........... 295
TABLEAU 53 : FOCUS GROUPS : ATTRIBUT SOCIETAL : UTILISATEURS REGULIERS ..................................................................... 296
TABLEAU 54 : FOCUS GROUPS : ATTRIBUT SOCIETAL : UTILISATEURS OCCASIONNELS DE TER OU D’AUTRES TRAINS ....................... 297
TABLEAU 55 : FOCUS GROUPS : ATTRIBUT ENVIRONNEMENT : UTILISATEURS REGULIERS.......................................................... 298
TABLEAU 56 : FOCUS GROUPS : ATTRIBUT ENVIRONNEMENT : UTILISATEURS OCCASIONNELS DE TER OU D’AUTRES TRAINS ............ 299
TABLEAU 57 : FOCUS GROUPS : ATTRIBUT QUALITE : UTILISATEURS REGULIERS ...................................................................... 300
TABLEAU 58 : FOCUS GROUPS : ATTRIBUT QUALITE : UTILISATEURS OCCASIONNELS DE TER OU D’AUTRES TRAINS ........................ 301
TABLEAU 59 : FOCUS GROUPS : ATTRIBUT INNOVATION : UTILISATEURS REGULIERS ................................................................ 302
TABLEAU 60 : FOCUS GROUPS : ATTRIBUT INNOVATION : UTILISATEURS OCCASIONNELS DE TER OU D’AUTRES TRAINS.................. 303
TABLEAU 61 : SYNTHESE DES HYPOTHESES VERIFIEES PAR LES FOCUS GROUPS ....................................................................... 307
TABLEAU 62 : HYPOTHESES RETENUES .......................................................................................................................... 319
TABLEAU 63 : COHERENCE DE LA PERCEPTION DES DEMARCHES MANAGERIALES ................................................................... 330
TABLEAU 64 : CLASSEMENT DES HYPOTHESES SELON LEUR FAISABILITE ................................................................................ 331
11
LISTE DES FIGURES
PARTIE I - REVUE DE LITTERATURE
FIGURE 1 : ÉVOLUTION DU TRAFIC TER (FER ET ROUTIER) .................................................................................................. 54

FIGURE 2 : REPARTITION DU TRANSPORT INTERIEUR DE VOYAGEURS PAR MODE EN 2008 ......................................................... 55
FIGURE 3 : ÉVOLUTION DU TRANSPORT INTERIEUR DE VOYAGEURS PAR MODE ........................................................................ 56
FIGURE 4 : L'ENCADREMENT INSTITUTIONNEL DU TRANSPORT REGIONAL FERROVIAIRE FRANÇAIS ............................................... 67
FIGURE 5 : LE MODELE D’AFFAIRES, UN NIVEAU D’ANALYSE INTERMEDIAIRE ........................................................................... 75
FIGURE 6 : MODELE D'AFFAIRES DE LA SNCF AVANT 1996 ................................................................................................ 86
FIGURE 7 : MODELE D'AFFAIRES DE LA SNCF APRES 1996 ................................................................................................. 90
FIGURE 8: ÉVOLUTION DE LA FIRME ET SES PRINCIPAUX CONCEPTS ....................................................................................... 30
FIGURE 9 : LA COURBE DE DIFFUSION DE L’INSTITUTIONNALISATION EN « S »......................................................................... 38
FIGURE 10 : L’APPRENTISSAGE EN SIMPLE ET DOUBLE BOUCLE ............................................................................................. 41
FIGURE 11 : LES DEUX TYPES DE CONNAISSANCES ............................................................................................................. 43
FIGURE 12 : LA SPIRALE DU SAVOIR : MODELE SECI .......................................................................................................... 47
FIGURE 13: LA PERFORMANCE DURABLE DU POINT DE VUE EVOLUTIONNISTE.......................................................................... 50
FIGURE 14 : REPRESENTATION DU QUASI-PARAMETRE..................................................................................................... 119
FIGURE 15: LA DYNAMIQUE D’INSTITUTIONNALISATION ................................................................................................... 121
FIGURE 16 : MODELE DES RELATIONS PRIX, QUALITE, VALEUR ............................................................................................ 110
PARTIE II - DESIGN DE LA RECHERCHE
FIGURE 20 : LES ETAPES THEORIQUES D’UN PROCESSUS DE RECHERCHE............................................................................... 127

FIGURE 21 : PROCESSUS DE RECHERCHE ....................................................................................................................... 128
FIGURE 22 : BOUCLE RECURSIVE ................................................................................................................................. 135
FIGURE 23 : RESUME DES 3 FORMES DU RAISONNEMENT ................................................................................................. 137
FIGURE 19 : ARTICULATION DE LA STRATEGIE DE COMMUNICATION DE L'ORGANISATION ........................................................ 142
FIGURE 17 : LE TRIANGLE DE LA PERFORMANCE.............................................................................................................. 145
FIGURE 18 : PERFORMANCE DURABLE .......................................................................................................................... 149
FIGURE 24 : LOGIQUE DE LA METHODE......................................................................................................................... 179
FIGURE 25 : PROCESSUS EMPIRIQUE ............................................................................................................................ 196
FIGURE 26 : LA TRIANGULATION DES DONNEES .............................................................................................................. 197
12
LISTE DES FIGURES
PARTIE III -RÉSULTATS EMPIRIQUES ET PRECONISATIONS
FIGURE 27 : APPARITION DES ARTICLES SUR LES 23 MOIS DE L'ETUDE ................................................................................. 236
FIGURE 28 : CARACTERISTIQUES CLES DE LA REVUE DE PRESSE SYSTEMATIQUE ...................................................................... 241
FIGURE 29 : EXEMPLE D’ARTICLES INCLUS DANS LES 3 TONALITES ...................................................................................... 242
FIGURE 30 : TONALITE DES 276 ARTICLES ..................................................................................................................... 243
FIGURE 31 : REPARTITION PAR MOIS EN FONCTION DE LA TONALITE DES ARTICLES ................................................................. 243
FIGURE 32 : REPARTITION DES THEMES AU SEIN DE LA TONALITE "POSITIVE" ........................................................................ 245
FIGURE 33 : REPARTITION DES THEMES AU SEIN DE LA TONALITE "NEGATIVE"....................................................................... 246
FIGURE 34 : REPARTITION DES 13 THEMES AU SEIN DE LA TONALITE "NEUTRE" .................................................................... 247
FIGURE 35 : REPARTITION DES UNITES EXPERIMENTALES SANS PUIS AVEC INFORMATION SUR LES ACTIONS PRIORITAIRES (122 SUJETS,
3000 UNITES) ............................................................................................................................................... 252
FIGURE 36 : VARIATIONS APRES INFORMATION EN NOMBRE D'UNITES EXPERIMENTALES ........................................................ 256
FIGURE 37 : VARIATIONS DES UNITES EXPERIMENTALES APRES INFORMATION EN POURCENTAGE .............................................. 256
FIGURE 38 : CHOIX D'UN ATTRIBUT SEQI SANS INFORMATION : ÉTAPE 2 ............................................................................ 263
FIGURE 39 : DETAILS DE L'ATTRIBUT SOCIETAL ............................................................................................................... 264
FIGURE 40 : DETAILS DE L'ATTRIBUT ENVIRONNEMENT .................................................................................................... 264
FIGURE 41 : DETAILS DE L'ATTRIBUT QUALITE ................................................................................................................ 265
FIGURE 42 : DETAILS DE L'ATTRIBUT INNOVATION........................................................................................................... 265
FIGURE 43 : TOP 3 APRES INFORMATION DE L’ATTRIBUT SOCIETAL ..................................................................................... 270
FIGURE 44 : SCORE DES 12 ENTREPRISES DE TETE APRES INFORMATION POUR L'ATTRIBUT SOCIETAL ......................................... 271
FIGURE 45 : TOP 3 DE L'ATTRIBUT ENVIRONNEMENT....................................................................................................... 273
FIGURE 46 : SCORE DES 12 ENTREPRISES DE TETE DE L'ATTRIBUT ENVIRONNEMENT ............................................................... 273
FIGURE 47 : TOP 3 EN FONCTION DE L'ATTRIBUT QUALITE ................................................................................................ 275
FIGURE 48 : SCORE DES 12 ENTREPRISES DE TETE POUR L'ATTRIBUT QUALITE ....................................................................... 276
FIGURE 49 : TOP 3 EN FONCTION DE L'ATTRIBUT INNOVATION .......................................................................................... 278
FIGURE 50 : SCORE DES 12 ENTREPRISES DE TETE POUR L'ATTRIBUT INNOVATION.................................................................. 278
FIGURE 51 : POSITIONNEMENT DE LA SNCF DANS LE MODELE DE LA PERFORMANCE DURABLE DE LA FIRME EVOLUTIONNISTE ........ 328
FIGURE 52 : PROCESSUS D'INSTITUTIONNALISATION DANS L'ENTREPRISE ............................................................................. 335
13
GLOSSAIRE
Démarches managériales : Actions volontaires de management qui ont d’une part pour
objectif d’améliorer la performance de l’entreprise, et sont d’autre part conçues pour être
visibles tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Démarches managériales SEQI : Sociale, Environnement, Qualité, Innovations

technologiques.
Image : Représentation cible voulue par une démarche volontaire d’entreprise.
Institutionnalisation : Processus de rencontres des institutions formelles (procédures, normes

techniques…) et des institutions informelles (pratiques sociales, culture d’entreprise…)
exogènes.
Paramètre : Composante stable d’un jeu institutionnel (acteurs, entreprises, politiques

publiques, normes…). Ils naissent de manière endogène à partir des jeux d’acteurs au sein
d’une communauté (usagers, prestataires de service) dont ils deviennent ainsi des éléments
régulateurs. Ils naissent de manière exogène du changement dans les institutions formelles.
Paramètre d’origine endogène : Naît des jeux d’acteurs et des interactions des parties
prenantes.
Paramètre d’origine exogène : peut être un phénomène extérieur aux jeux d’acteurs, mais
maîtrisable par l’entreprise. Peut aussi être un phénomène extérieur aux jeux d’acteurs, mais
donné par l’environnement (par exemple les représentations sociales).
Perception : processus subjectif qui acquiert une dimension factuelle.
Processus d’institutionnalisation : Naissance et évolution des paramètres d’origines

endogène et exogène.
Quasi-paramètre : Un quasi-paramètre est exogène sur le court terme et endogène sur le long
terme. Un changement marginal ne modifie pas le comportement interne (les jeux d’acteurs).
En revanche, un quasi-paramètre évolue progressivement sous l’influence des jeux d’acteurs
de l’institution. L’apparition de facteurs récurrents dans le temps qui modifient le quasi-
paramètre.
14
GLOSSAIRE
Représentations sociales : dans un univers symbolique, se forgent les opinions et les

préjugés. Ces représentations désignent donc la manière de percevoir un sujet qui est propre à
un groupe via la construction d’une réalité commune. Les représentations sociales influencent
aussi la manière de percevoir les choses par ce groupe, telle une forme de connaissance
spécifique (Jodelet, 1984). Il s’agit alors d’un paradigme dominant, soit un quasi-paramètre.
Et l’apparition de facteurs récurrents modifient dans le temps un quasi-paramètre.
Technologie : la technologie est considérée au sens de la connaissance : « technology is

knowledge » (Mokyr, 2003). De manière générale, la technologie est perçue comme un objet à
trois dimensions : comme connaissance, comme savoir-faire et comme objet technique. Elles
constituent chacune des sources de changements (Layton, 1974).
Variable : Valeur affectée à un paramètre soit de manière délibérée (par exemple la stratégie
de l’entreprise) soit par les représentations sociales établies avec les acteurs, comme les
médias, soit par l’expérience directe de l’usager (contact avec le personnel, étapes préalables à
l’expérience directe).
Valeur perçue : La valeur est le jugement porté par la société (notamment le marché et les
clients potentiels) sur l’utilité des prestations offertes.
15
LISTE DES ABREVIATIONS
AFP : Agence France Presse
ARF : Association des régions de France
ARAF : Autorité de régulation des activités ferroviaires
AO : Autorités Organisatrices
ARAF : Autorité de Régulation des Activités Ferroviaires
CPER : Contrats de Projets État-Région
DB : Deutsche Bahn
EPIC : Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial
FNAUT : Fédération nationale des associations d’usagers
GART : Groupement des autorités responsables des transports
ISC : Indicateurs de Satisfaction de la Clientèle
ISO : Organisation Internationale de Normalisation
LOADT : Loi d’Orientation pour l’Aménagement et le Développement du Territoire (février
1995)
LOTI : Loi d’Orientation des Transports Intérieurs (décembre 1982)
NRE : loi sur la Nouvelle Régulation Économique
ORTF : loi relative à l’Organisation et à la Régulation des Transports Ferroviaires (2009)
OSP : règlement d’Obligations de Services Publics
ORR : Office of Rail Regulator
R&D : recherche et développement
RFF : Réseau Ferré de France
ROSCOs : Rollin Stock leasing Compagnies
SNCF : Société Nationale des Chemins de Fer
SRA : Strategic Railways Authority
SRU : Solidarité et Renouvellement Urbain
STIF : Syndicat des Transports d’Île-de-France
TET : trains d’équilibre du territoire
TGV: Train à Grande Vitesse
TER : Transport Express Régional
TOCs : Trains Operating Compagnies
16
VERS UNE APPROCHE DYNAMIQUE DE LA
PERFORMANCE DURABLE PAR LES
CHANGEMENTS MANAGERIAUX
LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
Le secteur ferroviaire est sujet à régulation de la part de la puissance publique partout

dans le monde. Les conditions d’entrée et de sortie du secteur, les tarifications, les relations
verticales sont notamment soumises au contrôle de l’État. Les caractéristiques capitalistiques
et techniques de ce secteur rendent pratiquement impossible son financement par des capitaux
privés. Pourtant, la situation économique, commerciale et financière des entreprises
ferroviaires est devenue critique. Les coûts pour la collectivité deviennent de plus en plus
importants, et des parts de marché sont perdues au bénéfice des autres modes de transports.
Enfin, la qualité de services est largement remise en question. Corrélativement, ce constat
alarmant met en doute à la fois la viabilité de ce mode de transport, et la capacité des
entreprises ferroviaires à le gérer. Ceci amène les décideurs politiques à engager une
réflexion sur la performance de celles-ci. Dans un climat général qui pousse à la dérégulation
des services publics, la libéralisation de la réglementation des chemins de fer français est
engagée progressivement depuis près de 30 ans.
La concurrence sur les lignes internationales de voyageurs est effective depuis le 13
décembre 2009. Le service public de transport régional de voyageurs se verra lui aussi
ouvert à la concurrence d’ici 2019. Les autorités organisatrices auront le choix d’attribuer
un contrat soit de gré à gré, soit sur appel d’offres. Elles choisiront aussi le périmètre des
contrats : une seule ligne, toute une région, la maintenance… Ces changements de grande
envergure imposent la standardisation de l’offre de transport sur le territoire. Ils supposent
aussi la création des dispositions qui donnent accès aux infrastructures pour les concurrents,
de manière équitable et non discriminante dans les domaines de la gestion des circulations et
des services en gare. Ces conditions contraignent la SNCF à adopter une nouvelle
stratégie et à réorganiser son fonctionnement interne.
En effet, l’entreprise doit désormais répondre aux exigences des nouvelles parties
prenantes et réagir pour fidéliser ses clients. L’un de ses objectifs consiste à trouver des
solutions lui permettant d’être considéré comme l’acteur de référence du transport ferroviaire.
17
Dès lors, si l’entreprise relève ce défi, le choix « SNCF » sera intégré au processus
décisionnel du client lorsqu’il disposera du choix entre plusieurs compagnies ferroviaires.
Cette perspective incite donc l’organisation à adopter une nouvelle vision de son
environnement, et à mener une réflexion approfondie sur la stratégie à adopter pour
assurer la pérennité de ses activités futures et immédiates.
L’entreprise doit réfléchir à des solutions associant les contraintes externes - réglementation
européenne de la libéralisation du transport ou les conseils régionaux qui s’imposent comme
décideur en raison de leur rôle d’autorité organisatrice du transport régional - et les
contraintes internes de gestion de la performance.
La question de la performance des démarches managériales devient un sujet classique

en sciences de gestion. Elles visent à répondre à des impératifs de gestion organisationnelle.
Traditionnellement, la performance est mesurée grâce au triptyque efficacité – objectif –
efficience qui met en rapport le coût et les moyens déployés pour atteindre un résultat. Les
démarches managériales sont des actions volontaires de management. D’une part, elles
ont comme objectif d’améliorer la performance de l’entreprise, et d’autre part certaines
d’entre elles ont l’avantage d’envoyer un signal à l’extérieur de l’entreprise. Le signal
informe quant aux engagements de l’entreprise vis-à-vis des contraintes et des attentes de la
société. Celle-ci demande de plus en plus de preuves tangibles de la bonne foi et des bonnes
pratiques des entreprises. Le signal transmis représente un moyen de rendre légitime l’activité
de l’entreprise, et de montrer qu’elle mène ses activités en gérant leurs impacts dans le respect
des valeurs et des normes de la société. Elles contribuent à la valeur perçue de l'entreprise que
nous définissons comme le jugement porté par la société - notamment le marché et les clients
potentiels- sur l’utilité des prestations offertes par l'entreprise. Ce sont ces démarches
managériales déployées à cet effet que nous avons décidé d’étudier : les démarches
Sociétales, Environnementales, Qualité et les Innovations technologiques.
Une démarche sociétale correspond aux initiatives d'entreprises qui favorisent la cohésion
sociale et le développement du territoire où elle est implantée. Une démarche
environnementale se réfère aux méthodes de gestion et d'organisation qui prennent en compte
l'impact des activités de l'entreprise sur l'environnement et permet de les évaluer afin de les
réduire. Les démarches qualité mettent en adéquation l’ensemble des caractéristiques d’une
entreprise qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. Enfin, les
innovations technologiques favorisent la mise au point ou la commercialisation d’un produit
18
plus performant dans le but de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux
ou améliorés.
PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE

La problématique de notre recherche consiste à étudier dans quelle mesure et sous
quelles conditions les changements managériaux générés au sein de l’organisation
peuvent être institutionnalisés afin de devenir un élément de la durabilité de la
performance au sens évolutionniste (cf. partie I, chapitre 1).
Nous avons eu l’occasion d'aborder cette problématique lors de la réalisation d’un mémoire
professionnel au sein de l’IMPGT (Institut de Management Public et de Gouvernance
Territoriale) en 2007. Il portait sur les apports de la démarche qualité NF Service pour la
performance de l’entreprise. En outre, un stage de fin d’études de huit mois au sein du TER
Bourgogne à Dijon a inspiré ce sujet. La mission consistait en la mise en œuvre de la
certification NF sur une ligne ferroviaire reliant Dijon à Auxerre, - depuis le diagnostic d’état
des lieux jusqu’à l’audit final de certification. Les conclusions du travail ont été de deux
ordres. D’un point de vue interne, plusieurs démarches managériales s’avérèrent porteuses de
sens pour les employés, améliorant la performance interne et la satisfaction des clients.
Pourtant, elles n’étaient pas gérées de manière transversale afin d’associer les forces de l’une
aux forces de l’autre. D’un point de vue externe, les directeurs et les managers s’étonnaient du
peu de cohérence entre les résultats positifs des enquêtes de satisfactions des utilisateurs du
train, et l’opinion générale négative de ses parties prenantes sur l’entreprise. Nous avions
conclu que l’entreprise ne pouvait profiter pleinement des bénéfices des démarches
managériales, faute d’une stratégie globale et d’une prise en compte de l’environnement
institutionnel.
19
Trois questions de recherche (QR) résultent de cette étude initiale et structurent notre
problématique :
QR1 : Comment la firme s'appréhende-t-elle dans une dynamique

évolutionniste ?
QR2 : Quelles contributions des démarches managériales SEQI pour la
performance durable ?
QR3 : Comment évaluer la valeur perçue des démarches managériales SEQI de
manière originale ?
Pour répondre à la première question de recherche (QR1), nous mobilisons

l’approche évolutionniste de la firme. En effet, la vision néo-classique de l’organisation ne
correspond pas à notre problématique, car elle aborde la firme comme un nœud de contrats.
Nous positionnons notre recherche dans un cadre théorique qui explique comment les
entreprises décident, s’organisent, changent et innovent, soit les déterminants du
progrès à long terme. La théorie évolutionniste interroge la logique d’évolution et de
transformation de l’organisation dans son environnement institutionnel. Les démarches
managériales se développent dans un environnement institutionnel qui évolue par interaction
notamment avec les compétences individuelles et collectives. Rojot (1997) définit
l’institutionnalisation comme un processus permettant aux obligations et aux processus
sociaux de devenir la règle dans la pensée et l’action sociale.
Dans un cadre institutionnel, des paramètres d’origine exogène, d’origine endogène et
des quasi-paramètres coexistent. Certains paramètres exogènes sont peu ou pas maîtrisables :
la régionalisation des transports, la libéralisation du marché ou les évolutions réglementaires,
tandis que d’autres paramètres exogènes sont maîtrisables et définis par l’organisation telle la
stratégie de l’image. Les paramètres d’origine endogène sont issus des jeux d’acteurs. Ce sont
les règles implicites et explicites ou la valeur perçue de l’entreprise par les parties prenantes.
Les représentations sociales sont un quasi-paramètre généré à la fois de manière exogène, soit
de manière volontaire par l’organisation – par une « politique d’image »-, soit à partir des jeux
d’acteurs endogènes (cf. partie I, chapitre 5).
Le cadre conceptuel que nous mobilisons explique que le succès et la survie de
l’entreprise sont conditionnés par sa capacité à créer et valoriser de nouvelles connaissances
(Demailly et Pingaud, 2005). Ainsi, chaque entreprise dispose de ses propres combinaisons
20
productives – ou connaissances et compétences – qui sont viables dans un environnement
donné et qui sont la source d’un avantage concurrentiel inimitable. L’approche évolutionniste
cherche à identifier les différences à la source de l’avantage plutôt que d’étudier les
ressemblances qui peuvent laisser croire qu'elles sont à l’origine de l’avantage.
La seconde question de recherche (QR2) nous amène à étudier comment les

démarches managériales SEQI peuvent entrer en compte dans la performance durable. En
interne, ces démarches transversales contribuent à l’adhésion de tous les membres de
l’organisation autour d’un projet commun. Elles permettent aussi de mutualiser les
compétences, les coûts et surtout de dégager un avantage concurrentiel. Pour l’externe, elles
constituent un point de repère sur le niveau de qualité proposé et sur les valeurs véhiculées par
l’entreprise. La formalisation et la diffusion des valeurs clés sont d’ailleurs un axe stratégique
majeur de différenciation des entreprises. Les valeurs permettent d’informer en allant au-delà
de ce qui est clairement porté par l’activité principale de l’entreprise, par son savoir-faire de
base. De ce fait, les démarches managériales SEQI constituent à la fois un dispositif technique
et un dispositif social.
Afin d’appréhender la valeur perçue des démarches SEQI, soit le jugement porté par la
société sur l’utilité des prestations offertes, nous mobilisons le concept des représentations
sociales. Celles-ci constituent un univers symbolique dans lequel se forgent les opinions et les
préjugés. Elles expliquent la manière de percevoir un objet complexe qui est propre à un
groupe, grâce à la construction d’une réalité commune. C’est donc une forme de connaissance
spécifique (Jodelet, 1984).
La valeur perçue est générée à la fois par l’organisation, ses communications, ses
actions, et par les jeux d’acteurs définis par les représentations sociales.
Ce positionnement par rapport à la valeur perçue des démarches managériales SEQI nous
permettra de comprendre leur utilité sur la performance durable grâce à un point de vue
multidimensionnel et non statique.
Afin de mesurer la valeur perçue des démarches managériales de manière

originale (QR3) et leur impact sur la performance durable dans le cadre évolutionniste,
nous utilisons une démarche empirique en quatre phases.
• Les deux premières phases s’attachent à comparer les données secondaires issues du
comportement déclaratif et du comportement observé. Le comportement déclaratif est
observé sur les résultats d’enquêtes de satisfactions. Elles sont soit réalisées par des
21
instituts indépendants, soit par l’entreprise, et interrogent des utilisateurs du train ou le
grand public. Le comportement observé se base sur une revue de presse systématique
qui a duré vingt-trois mois et qui compile deux-cent-soixante-seize articles. L’écart
constaté entre le comportement déclaratif et le comportement relevé permet de valider
le recours à une expérimentation de laboratoire.
• La troisième phase empirique est issue de la méthodologie expérimentale afin
d’améliorer la compréhension de la valeur perçue des démarches managériales par les
clients. Cette méthode permet de mettre en lumière les préférences réelles et non
biaisées des individus qui sont difficiles à évaluer avec les méthodes classiques. En
effet, les personnes peuvent être amenées à ne pas exprimer leurs préférences réelles
ou même, exprimer des besoins surévalués en raison de l’expression de préférences
idéalisées.
• La quatrième phase empirique est basée sur huit focus groups qui ont permis
d’approfondir les résultats obtenus et de retenir des hypothèses formulées dans la
troisième phase empirique.
ARCHITECTURE DE LA RECHERCHE
La thèse s’organise en quatre étapes.

• La première partie porte sur la caractérisation et la compréhension de l’objet de la
recherche ainsi que des concepts qui s’y rapportent.
• La seconde partie présente les choix réalisés dans le cadre du design de la recherche.
• La troisième partie discute et compare les résultats au fur et à mesure des quatre
phases empiriques.
• La conclusion s’attache à synthétiser les résultats principaux, à présenter les apports
principaux de la recherche, les implications managériales, les limites et les
perspectives de recherche.
La première partie consiste en la réalisation d’une revue de la littérature théorique et

contextuelle s’organisant en cinq chapitres qui permettent de positionner notre problématique.
22
- Le premier chapitre s’intéresse aux principes fondateurs de la théorie évolutionniste
de la firme. Après avoir précisé son positionnement par rapport aux théories néo-
institutionnelles et institutionnelles, l’articulation entre les concepts clés – connaissance,
routine, apprentissage, innovation – est précisée. La théorie évolutionniste de la firme
interroge les modifications et les transformations qu’une organisation subit par rapport aux
décisions qu’elle prend.
- Le second et le troisième chapitres se consacrent aux contextes externe et interne de
la recherche. Le premier chapitre détaille les modifications de l’environnement de l’entreprise
liée à la libéralisation du transport ferroviaire européen. Ensuite, les conséquences de la
libéralisation du transport régional sur les acteurs et sur leurs relations sont développées. Ces
deux chapitres exposent les nouveaux paramètres de l’environnement qui contraignent
l’entreprise à réviser sa stratégie et son positionnement.
- Le quatrième chapitre se concentre sur le cheminement qui mène à l’utilisation des
concepts des représentations sociales et de la valeur perçue. En effet, les notions d’identité et
d’image manquent de relief et sont trop centrées sur une vision dite marketing pour décrire les
attentes de l’entreprise par rapport aux démarches managériales qu’elle choisit de mettre en
œuvre.
- Le cinquième chapitre met en perspective les éléments clés de notre recherche –
valeur perçue, représentations sociales, démarches managériales, environnement – dans la
théorie de la firme évolutionniste. Grâce à la prise en compte des variables endogènes, peu
maîtrisables par l’entreprise car issues des jeux d’acteurs, des paramètres exogènes qui pour
certains sont maîtrisés par l’organisation, et du quasi-paramètre "représentations sociales" qui
est un élément clé du processus d’évolution, nous pouvons étudier les évolutions générées.
Au terme de la première partie de la thèse, le cadre conceptuel retenu et les objectifs de la

recherche sont présentés.
Au regard des développements précédents et des prolongements à venir, la deuxième partie

design de la recherche présente notre positionnement pour étudier l'utilité et l’apport des
démarches managériales SEQI dans le processus d'institutionnalisation au service de la
durabilité de la performance d'un point de vue évolutionniste.
- Le premier chapitre a comme objectif de prouver que nous avons mené une réflexion
sur les conditions de la formation des énoncés de ce travail doctoral. Nous expliquons les
23
raisons de notre positionnement sur un paradigme constructiviste ainsi que le type de
raisonnement mené pour qu’il soit conforme aux sciences de gestion. Si la position
épistémologique guide la démarche de recherche dans son ensemble, les choix
méthodologiques proviennent directement des problèmes posés aux différentes étapes du
processus de recherche.
- Le second chapitre présente les raisons qui nous ont amenées à étudier les démarches
managériales SEQI. Elles sont au service de la performance ce qui conditionne les choix
effectués par l’organisation. En effet, c’est la recherche de performance qui la pousse à choisir
les démarches managériales SEQI. Des résultats sont attendus d'un point de vue interne
(gestion) et d'un point de vue externe (valeurs).
- Le troisième chapitre explique la méthodologie qui s’articule autour de quatre phases
empiriques. 1) L’analyse de données secondaires déclaratives, 2) L’analyse de données
secondaires observées, 3) L’expérimentation de laboratoire, 4) Les focus groups. Dans un
premier temps, le type de données empiriques recueillies, les choix qui motivent leur
utilisation et les précautions à prendre pour ne pas restreindre leur validité sont expliqués.
Dans un second temps, le processus d’analyse des données des quatre étapes est développé.
- Le quatrième chapitre détaille le protocole expérimental de l’expérimentation de
laboratoire : sujets sélectionnés, procédure, incitations… Le protocole expérimental est
essentiel, car il garantit la réplicabilité de l’expérimentation.
La troisième partie de la recherche présente les résultats empiriques ainsi que les hypothèses
qui en émergent.
-Le premier et le deuxième chapitre exposent les résultats du comportement déclaratif

des enquêtes de satisfaction et les résultats du comportement observé par la revue de presse
systématique. L’écart observé entre le comportement déclaratif et le comportement observé
justifie l’utilisation de l’expérimentation pour appréhender la valeur perçue.
- Le troisième chapitre détaille la valeur perçue des démarches managériales SEQI
mises en œuvre par la SNCF et permet de la comparer avec d’autres entreprises françaises.
- Le quatrième chapitre vérifie les hypothèses qui ne l’ont pas été dans le chapitre
trois. Il apporte aussi des informations complémentaires sur la perception des démarches
managériales SEQI. Les perceptions des utilisateurs réguliers du TER et des utilisateurs
occasionnels du train en général (TER, TGV, Intercités…) sont mises en parallèle afin
d’examiner si des écarts apparaissent.
24
- Le cinquième chapitre met en perspective les résultats des quatre phases empiriques
et propose des préconisations afin de rendre accessibles les résultats de la recherche par la
SNCF.
En conclusion, les limites de la recherche sont chacune progressivement soulignées une par
une puis complétées par les perspectives de recherches. Elles décrivent notamment la
nécessité de poursuivre notre recherche sur la valeur perçue des démarches SEQI en se
plaçant du point de vue interne à l’entreprise.
25
26
PARTIE I
R
REVUE DE LA
LITTERATURE
27
La première partie de cette thèse s'attache à positionner dans une revue de littérature précise
les concepts clés utilisés dans notre recherche.
Le premier chapitre explique les principes fondateurs de la théorie évolutionniste de la firme

qui interroge les modifications et les transformations qu’une organisation subit par rapport
aux décisions qu’elle prend. L'organisation est un système complexe qui peut survivre grâce à
ses capacités d’adaptation et d’apprentissage et en fonction d'une trajectoire empruntée. Le
lien entre la théorie évolutionniste et les institutions, l'innovation et le déséquilibre,
l’apprentissage, les connaissances et les dépendances de sentier, les routines et la performance
durable constitue les fondations de notre travail.
Le second et le troisième chapitres détaillent les paramètres externes et internes qui

influencent la recherche. Ils sont consacrés à la problématique du transport de voyageurs et
sont à l'origine du changement de stratégie et de positionnement de la SNCF. Ces deux
chapitres démontrent la dualité interne/externe de notre problématique et permettent de
délimiter les contours de la recherche à travers l'évolution du modèle d'affaires de l'entreprise
avant et après 1996.
Le quatrième chapitre se concentre sur le cheminement qui mène à l’utilisation des concepts
des représentations sociales et de la valeur perçue. Ils nous permettent d'étudier l'apport des
démarches managériales SEQI sur la performance durable de l'entreprise en s'appuyant le
point de vue externe des clients. Les représentations sociales et la valeur perçue constituent le
pont reliant l'interne et l'externe.
Pout terminer, le cinquième chapitre met en perspective les éléments mobilisés dans les
chapitres précédents dans la théorie évolutionniste : les paramètres endogènes, peu
maîtrisables par l’entreprise car issues des jeux d’acteurs, les paramètres exogènes qui pour
certains sont maîtrisés par l’organisation, et le quasi-paramètre représentations sociales.
28
revue de la littérature
Chapitre 1
LA PERSPECTIVE
ÉVOLUTIONNISTE DE LA
FIRME
29
Pour mener à bien ce travail de recherche, nous mobilisons une approche qui adopte
une vision dynamique des processus de changement et d’innovation. Ces processus se
métamorphosent dans un système vivant et en fonction d'une histoire (au sens des
expériences passées et de la trajectoire empruntée par l’entreprise). Les expériences, propres à
chaque entreprise, apportent le changement. Les individus, qui sont susceptibles de commettre
des erreurs de jugements ou de décisions mais qui peuvent les corriger, font partie intégrante
de ce processus. C’est pourquoi nous abordons la firme dans sa fonction cognitive, comme un
système complexe qui peut survivre grâce à ses capacités d’adaptation et d’apprentissage.
Selon le courant évolutionniste, « l’entreprise est une organisation qui accumule et retient des
connaissances, qui apprend, qui décide en majeure partie de façon routinière, mais qui
s’engage aussi dans des activités d’imitation et dans des dépenses de R&D dont les résultats
sont foncièrement aléatoires » (Basle et al., 1999).
L’évolution est ainsi conditionnée par des objectifs définis au fil des processus
d’apprentissage et de coordination. Les processus évoluent grâce à des essais, alliant
rétroaction (feedback) et anticipation (feedforward), selon la dynamique décrite par Herbert
Simon (2004). Au fur et à mesure des solutions adaptées à une situation apparaissent, à un
instant et à un système donnés, ceci dans un environnement incertain. L’évolution mobilise
des concepts comme l’apprentissage, les compétences ou encore les routines comme le décrit
le schéma suivant :
Figure 1: Évolution de la firme et ses principaux concepts
Compétences
organisationnelles
Routines (moyen de
(actifs différenciation)
spécifiques : qui
Apprentissage ne peuvent être
déplacés sans Définition de trajectoires
perdre de leur
valeur productive)
Bifurcation par le biais

de l’accumulation
d’actifs secondaires et
selon la nature de
l’environnement
DÉPENDANCES DE SENTIER
Source : Laperche et Uzunidis (2011)
30
1.1) L’approche évolutionniste dans une perspective néo-

institutionnelle, institutionnelle et néo-classique
Avant de définir plus précisément l’approche évolutionniste, qui questionne la

dynamique des systèmes et des institutions, nous mettons en perspective les différences entre
les théories institutionnalistes, néo-institutionnalistes, néo-classique et le courant
évolutionniste.
La théorie institutionnelle étudie les aspects les plus ancrés de la structure sociale. Elle
étudie les processus par lesquels les structures, y compris les schémas, règles, normes et
routines, sont intégrées par les acteurs et guident leur comportement social. Elle s’attache
aussi à comprendre comment ces éléments sont créés, diffusés, adoptés, et adaptés à travers
l’espace et le temps ainsi que la façon dont ils périclitent et sont abandonnés. Trois facettes de
l’institution sont prises en compte dans la théorie institutionnelle pour appréhender le
phénomène d’institutionnalisation : régulateur (autorité légale), normatif (obligation sociale
de respecter les prescriptions incluses dans les valeurs moralement légitimes au sein d’une
structure) et culturel / cognitif (croyances et connaissances qui influencent la manière
d’interpréter des acteurs et donc leurs décisions) (Scott, 1995).
Pour le courant néo-classique, les relations économiques s’inscrivent dans un cadre

harmonieux exempt de phénomènes de domination. Il aborde la firme comme un nœud de
contrats. Ce courant suppose un modèle d’équilibre statistique et le principe que la
concurrence, qui est considérée comme pure et parfaite, est la condition d’optimisation du
système.
Les auteurs tels que Williamson (1985), qui a travaillé sur l’économie des transactions, ou
Coase (1937, 1988) sont associés au courant néo-institutionnel. Pour ce courant, trois
problématiques majeures sont abordées :
- premièrement, la question de la construction des contrats,
- deuxièmement, quelles sont les conditions de ceux qui assurent la mise en œuvre des
engagements contractuels,
- troisièmement, quels sont les coûts qui en résultent.
31
Comme le souligne Brousseau (1999), « le néo-institutionnalisme se préoccupe surtout des

contrats, organisations et institutions à partir d’une démarche relevant essentiellement de
l’individualisme méthodologique ».
Ensuite, la technologie est analysée comme un facteur exogène imposant ses règles aux
travailleurs et à la société. Elle n’est donc pas envisagée comme pouvant être issue de la firme
ou des agents et des connaissances qui la composent. Cela induit que la prise en compte des
comportements d’innovation est nulle et que les individus sont passifs vis-à-vis de
l’environnement. Autrement dit, le processus social endogène n’est pas pris en compte. Enfin,
le mécanisme des prix joue un rôle très important et permet d’éliminer les institutions
inefficaces et obsolètes. Le courant néo-institutionnel correspond « donc à l’analyse des
structures de “Gouvernance” (contrats, organisations, institutions) étudiées à partir de la
notion de coût de transaction et d’hypothèse de rationalité limitée, d’opportunisme et
d’incertitude » Brousseau (1999).
Cette approche du fonctionnement de la firme, considérée comme une somme

d’intérêts individuels et un nœud de contrats, ne permet pas d’explorer à travers la dynamique
technologique, la création et l’évolution des compétences individuelles et collectives
comment les entreprises décident, changent, et innovent. Aborder l’organisation d’un point de
vue évolutionniste, permet de mettre en avant l’importance des compétences et des
connaissances individuelles et collectives.
Nous aspirons à décrypter dans quelle mesure et dans quelles conditions les
changements et les évolutions générés au sein de l’organisation et par ses agents peuvent
être corrélés à l’amélioration de la performance organisationnelle durable.
Ainsi, la perspective évolutionniste et particulièrement ses travaux les plus récents qui
questionnent l’organisation seulement depuis les années quatre-vingt-dix, correspond à la
perspective de notre problématique qui est de décrire le processus et les déterminants du
progrès à long terme.
Elle tient compte des diverses formes de l’organisation en la définissant comme un lieu où des
connaissances et des compétences spécifiques sont gérées et produites. Nous adoptons la
vision de l’organisation comme un nœud de compétences (Coriat et Weinstein, 1995) et non
pas un nœud de contrats.
32
La théorie évolutionniste se distingue du courant néo-classique par la position centrale

qu’elle concède aux institutions économiques et sociales. Car, comme le souligne Chavance
(2001), la définition et les concepts attachés à la notion d’institution sont multiples et variés.
« Outre le langage, la morale, la religion, la famille, la monnaie, la propriété, le marché, celle-
ci recouvre, selon les auteurs, les conventions sociales, les coutumes, les habitudes, les
routines, les règlements particuliers à une organisation, les règles légales, les contrats, les
constitutions, les traités, les ordres, mais aussi les associations, la hiérarchie, l’entreprise, les
organisations syndicales, patronales, professionnelles, les églises, les universités, les partis
politiques, le Gouvernement, les administrations, les tribunaux, l’État, les organisations
internationales. Le contenu du terme “institution” varie donc considérablement parmi les
courants et les auteurs institutionnalistes ».
L’approche évolutionniste suggère une dissociation claire entre institution et organisation. Les
institutions sont les règles d’un jeu alors que l’organisation est un groupe d’individus liés par
un but commun qui est matérialisé par une série d’objectifs à atteindre. North (1990) affirme
qu’il est essentiel de distinguer institution et organisation. « Si les institutions sont les règles
du jeu, les organisations et leurs entrepreneurs sont les joueurs ». Les règles définissent la
manière dont on joue le jeu, tandis que les équipes cherchent à gagner dans le cadre de ces
règles en utilisant la stratégie, la coordination, les compétences et des moyens qui peuvent
être honnêtes ou non. Les organisations sont faites de groupes d’individus liés par un projet
commun en vue d’atteindre des objectifs (Chavance, 2012).
Dans ce schéma, les organisations et leurs entrepreneurs deviennent des joueurs qui évoluent
dans un système de règles existantes. Ils sont donc aussi les agents capables de faire évoluer le
cadre institutionnel. L’une des particularités de l’approche évolutionniste est justement de
considérer ces interactions comme la source des évolutions « c’est l’interaction entre les
institutions et les organisations qui détermine l’évolution institutionnelle d’une économie »
(North, 1994).
Les principaux auteurs associés à l’approche évolutionniste sont Nelson et Winter (1982),
Dosi (1988) et Freeman (1990). Les dernières publications de Douglas North démontrent
l’évolution intellectuelle qui s’est opérée dans ses recherches depuis les années 1990. Elles
confirment son regard critique sur l’approche néo-classique et néo-institutionnelle pour
s’orienter vers la théorie évolutionniste. Comme le relève Prévost (2010), les derniers travaux
de North « marquent une inflexion dans ses principaux résultats et ses rapports avec
l’orthodoxie néo-classique. L’abandon de l’hypothèse de rationalité standard a conduit North
33
à radicaliser progressivement ses positions, non seulement sur la capacité de l’économie

standard à traiter des questions historiques, mais aussi, et surtout sur la manière de penser les
réformes dans les pays en développement ». Dans sa vision initiale, les institutions étaient
notamment des unités économiques efficientes réduisant les coûts de transaction.
1.2) L’approche évolutionniste, les institutions et leur évolution
North (1990) décrit les institutions comme les « contraintes établies par l’homme et
qui structurent les relations humaines ». Ce sont des règles du jeu, créées de manière
délibérée ou non et qui évoluent à travers le temps. Ainsi ces règles facilitent les choix
lorsqu’un obstacle ou un imprévu se manifeste : « les systèmes institutionnels sont perçus
comme les règles du jeu qui peuvent réduire l’incertitude lorsque le système fait face à des
problèmes et des situations déjà connus » (Rochet, 2008). Caccomo (1995), décrit une
institution comme un langage propre et des connaissances propres. Ces particularités
conditionnent des modalités d’assemblage du savoir qui sont propres à chaque groupe. En
2001, Aoki souligne cinq aspects de sa vision de l’institution comme « système durable de
croyances partagées » :
- L’institution est endogène : elle est le résultat des interactions entre les agents, ce qui
engendre un équilibre durable,
- Elle résiste aux changements constants de l’environnement,
- Aux yeux de nombreux agents elle est perçue comme universelle,
- C’est une multitude d’informations,
- Toutes sortes d’institutions peuvent exister aussi bien dans les domaines de
l’économie que dans ceux de la société.
L’incertitude est à l’origine des institutions. En effet, celles-ci sont considérées comme un
moyen de réduire l’incertitude, car elles établissent des structures stables permettant
l’interaction des acteurs de la société (North, 1990). North (2005) ajoute que les efforts
constamment déployés par les êtres humains pour rendre « leur environnement d'avantage
prévisible » sont à l’origine des institutions. Ainsi, le besoin des individus de se trouver dans
un milieu prévisible, sans surprise, s’oppose complètement à la notion d’incertitude. Donc,
pour éviter l’inconfort que procure l’incertitude, les institutions sont nécessaires. « Dans ce
34
cadre, les règles, les normes et les conventions jouent un rôle central dans la coordination en
fournissant la base de processus de décision, attentes et croyances » (Brousseau, 1999).
L’institution sert dès lors à mieux gérer et à mieux contrôler les conséquences de l’incertitude
même si elle ne peut l’éliminer complètement.
Dans ses travaux sur les institutions, North (1990) distingue :

- Les contraintes formelles : les règles, les lois, les constitutions,
- Les contraintes informelles : normes de comportements, des conventions, des
codes de conduite imposés.
Les contraintes formelles et informelles d’une société ont une place très importante dans
les travaux de North, comme le prouve cette définition qu’il propose en 1994 : « Les
institutions sont des contraintes établies par les hommes qui structurent les interactions
humaines. Elles se composent des contraintes formelles, des contraintes informelles et des
caractéristiques de leur application ». Cette définition dissocie les institutions informelles, qui
sont des comportements, des habitudes, des conventions, des croyances, des institutions
formelles qui peuvent être soumises à des transformations non contrôlables. Aoki (2001),
quant à lui, définit les institutions informelles comme « un système durable de croyances
partagées ». Les définitions des deux auteurs peuvent être complémentaires. Puisque les
institutions informelles sont partagées par un groupe, elles sont aussi soumises à des
modifications imprévues et inattendues.
Les institutions informelles apparaissent et se modifient grâce à des interactions répétées

génératrices de croyances quant à ce qui est pertinent, sans être considérées comme « le
résultat d’un dessein humain » (Ferguson, 1966). Il est donc possible d’envisager cette
émergence autonome au sein d’un groupe social. Le groupe apprend collectivement grâce à
des processus d’innovation et d’imitation (Mantzavinos et al., 2009). Une institution
informelle est produite de manière intériorisée. Elle est issue d’un processus endogène propre
à une communauté ou à un groupe (Lipford et Yandle, 1997). Les institutions informelles sont
des règles implicites, dont l’exécution est assurée de façon endogène par les membres d’un
groupe ou d’une communauté.
Les institutions formelles sont imposées par des contrats, des règles politiques, juridiques et
économiques. Elles sont donc associées à un facteur exogène issu de l’évolution des relations
à l’extérieur d’une communauté (Mantzavinos et al., 2009).
35
Ces contraintes formelles et informelles sont des règles du jeu qui permettent de développer la
croissance et d’identifier des opportunités. Néanmoins, North (1994) souligne que les
institutions sont soumises à des phénomènes de pouvoir et ne sont donc pas toujours
socialement efficaces « Les institutions ne sont pas nécessairement ou même habituellement
créées pour être socialement efficaces ; elles sont plutôt créées - ou tout au moins les règles
formelles - pour servir les intérêts de ceux qui possèdent le pouvoir de négociation en vue de
créer de nouvelles règles ».
Pour différencier les institutions des organisations, certains auteurs expliquent que les
organisations permettent d’exploiter les opportunités, alors que les institutions permettent de
les identifier. Ils ajoutent d’ailleurs que ce sont les interactions entre les institutions et les
organisations, qui sont la clé de l’évolution qui façonne l’orientation du changement
institutionnel. Comme le souligne Caccomo (1995), une institution est un système spécifique
à un groupe qui correspond à des modalités d’ajustements du savoir dans une organisation.
Par conséquent, chaque organisation dispose de ses propres mécanismes d’assemblage des
connaissances et des savoirs qui lui dictent des sentiers d’évolution prédéfinis.
Les auteurs institutionnalistes ont aussi étudié la question de l’efficacité des

institutions. La création d’institutions efficaces est fonction de la capacité à faire face à la
nouveauté (North, 2005). De plus, une bonne institution informelle est le moteur d’une
bonne institution formelle. Une institution informelle, par exemple la confiance, est un
élément qui détermine la capacité à bâtir une institution formelle efficace. Cela signifie que ce
sont les facteurs d’origine endogènes qui sont à la source de l’efficacité exogène.
Enfin, pour North il serait absolument inutile de chercher à développer des institutions
formelles efficaces en omettant qu’elles doivent reposer sur les institutions informelles.
« Les institutions formelles peuvent faire office d’éducateurs, en tant que facteur exogène de
changement qui favorise l’évolution des institutions informelles, pour lesquelles la dynamique
du changement est endogène » (Rochet, 2008). Cela signifie donc que les institutions ont elles
aussi la possibilité d’évoluer et de se modifier, elles ne sont en aucun cas statiques.
L’évolution des institutions se fait par aller-retour entre les contraintes formelles et
informelles. La dynamique institutionnelle étant issue de l’évolution parallèle des institutions
formelles et informelles, elles sont donc intimement corrélées.
36
La description et l’étude des institutions amènent à définir ce qu’est un système, une

activité ou une pratique institutionnalisée.
Pour Bellemare et Briand (2004), l’institutionnalisation correspond aux « pratiques les plus
profondément ancrées dans le temps et dans l’espace ». Pour Olivier, (1992) c’est une activité
qui tend à être durable, car elle est résistante au changement puisqu’elle est socialement
acceptée. Covalesky et Dirsmith (1988) proposent une définition qui semble associer les deux
définitions précédentes « le processus par lequel les attentes sociales de comportements et
formes organisationnels appropriés prennent le statut de règles dans la pensée et l’action
sociale ». La définition de Rojot (1997) selon laquelle « l’institutionnalisation est le
processus par lequel les processus sociaux, les obligations ou le présent en viennent à
prendre un statut de règle dans la pensée et l’action sociale » est utilisée.
Par conséquent, nous nous demandons comment une pratique devient institution, c’est-
à-dire qu'elle est son processus d’institutionnalisation. Tout d’abord, un processus
d’institutionnalisation peut se réaliser à différents degrés, que ce soit entre des organisations
ou dans les organisations. Ensuite, c’est un processus à aborder sur le long terme. En effet,
l’institutionnalisation est un phénomène d’acceptation qui prend du temps, qui est long à se
construire. L’institution et la routinisation peuvent alors se développer dans le phénomène
d’acceptation.
Pour Tolbert et Zucker (1996), l’institutionnalisation peut être examinée de deux façons :
- soit comme une propriété (qui indique si le système est institutionnalisé),

- soit comme un cheminement (qui, lorsqu’il arrive à maturation, fait percevoir aux
acteurs un construit social comme un fait « allant de soi » qui s’inscrit dans leur
manière de penser).
Enfin, le phénomène d’institutionnalisation, selon Lawrence et Suddaby (2006), peut être

considéré en fonction de la place tenue par les acteurs dans la création, le maintien, le
changement ou la désagrégation d’une institution.
En 2001, Lawrence et al., déterminent qu’un processus d’institutionnalisation peut être

symbolisé par une courbe de diffusion en « S », constituée de quatre d’étapes :
37
1) L’innovation : période
période de développement des comportements et des structures
capables de répondre à des problèmes.
2) L’habituation : période de modifications. Peut aussi être nommée pré-
pré
institutionnalisation.
3) L’objectivation : période où l’institution devient réalité avec de nouvelles
nou valeurs,
de nouvelles règles qui deviennent reconnues.
reconnues Le groupe partage les
comportements initiés dans les périodes précédentes.
4) La sédimentation : période ou des pratiques sont mises en œuvre pour que
l’institution perdure. Les comportements deviennent
deviennent transmissibles et sont
adoptés sans que leur origine ne soit remise en cause.
Figure 2 : La courbe de diffusion de l’institutionnalisation en « S »
Source : Lawrence et al., 2001
Les auteurs de la courbe de diffusion en « S » expliquent d’ailleurs qu’il est plus

pertinent de parler d’un
’un ensemble de processus plutôt que d’un processus
d’institutionnalisation. À cet égard, ils distinguent deux dimensions temporelles comme le
montre le schéma ci-dessus :
- lee rythme d’une institutionnalisation : au niveau de la durée, la diffusion de
pratiques
iques ou de règles peut beaucoup différer. Certaines innovations se déploieront
très rapidement alors que d’autres nécessiteront beaucoup plus de temps.
- laa stabilité de l’institution : des institutions sont beaucoup plus stables que d’autres
(Hoffman, 1999).
38
L’étude du processus d’institutionnalisation conclut que plus un comportement ou une

structure sont institutionnalisés, moins il est facile de le modifier.
Pour terminer, la condition du bon fonctionnement d’une structure institutionnelle est

aussi son altération continuelle au regard des changements apportés par la technique, les
informations et le capital humain. Ainsi la notion de déséquilibre que nous expliquons dans le
paragraphe suivant est aussi applicable aux institutions.
1.3) L’approche évolutionniste, l’innovation et le déséquilibre
Schumpeter est l’un des auteurs incontournables du courant de pensée qui prône la
nécessité d’innover par la technologie. Ici, la technologie n’est pas seulement considérée
comme une nouveauté ou comme un outil au service de l’amélioration du quotidien, mais
surtout comme connaissance. De ce point de vue, la technologie est considérée comme un
objet à trois dimensions :
1) comme connaissance,
2) comme savoir-faire,
3) comme objet technique.
Ces trois dimensions sont toutes trois des vecteurs du changement (Layton, 1974).
C’est pourquoi, l’innovation qui joue un rôle central, ne peut ni exister, ni se

développer, sans un facteur essentiel qui l’initie et qui lui donne vie : la connaissance au
sens large, celle qui est portée par les hommes. Ce principe, suivant lequel l’innovation ne
peut avoir lieu sans les hommes, rejoint une hypothèse centrale du courant institutionnaliste
selon laquelle seul l’individu à la capacité d'agir. L’innovation est bien le résultat de l’action
humaine et n’est pas toujours intentionnelle. Afin de la développer, l’homme est capable de
mobiliser des connaissances formelles et des connaissances informelles.
Schumpeter explique que le moteur de l’évolution du changement est la mise en œuvre
de nouvelles combinaisons productives, qui supposent le passage d’état d’équilibre à
celui de déséquilibre. Dès lors, l’évolution est synonyme de nouveauté, de bouleversement
des comportements et des positions acquises. C’est seulement à cette condition que des
avancées significatives peuvent se produire, pertinentes ou non, pour l’organisation.
39
Le principe selon lequel un système passe d’états d’équilibre à celui de déséquilibre,

signifie que les phases d’avancées alternent avec les phases dites de remise en question.
Ainsi, une phase d’avancée technologique et d’évolution est suivie d’une phase de
consolidation. Ensuite apparaît une phase de remise en question et de réflexion, qui va de
nouveau entraîner une phase d’avancée et ainsi de suite. Ces phases suivent une courbe en S
qui représente une succession de nouvelles combinaisons productives. Ces combinaisons
assurent la vitalité du système sans lesquelles l’organisation deviendrait vite obsolète et
copiée par les concurrents.
Rochet (2007) présente le « bon système » comme celui « qui saura choisir les bonnes
combinaisons, retenir les bonnes innovations et éliminer les mauvaises ». Il nuance cette idée
du « bon système » en expliquant qu’un bon système n’a pas un caractère universel puisque
« cela ne veut pas dire que cette solution est la solution optimale. Le système se stabilisera dès
qu’il saura coordonner tous les éléments (soit les sous-systèmes qui le composent) dans un
environnement turbulent. Cette sous-optimalité de l’équilibre […] porte le nom d’équilibres
de Nash-Cournot ».
Par conséquent, dans un système qui évolue par phase, les bénéfices que ces innovations
apportent sont aussi appelés « rente de monopole ». En effet, l’innovation a comme vocation
la socialisation et une diffusion rapide. De ce fait, le jeu innovation-monopole-imitation
engendre des bouleversements perpétuels et de la croissance que Schumpeter appelle la
« destruction créatrice ». De ce point de vue, le profit est la valeur créée en innovant et non
une rétribution ou un gain en capital.
1.4) L’approche évolutionniste, l’apprentissage, les connaissances

et les dépendances de sentier
Un autre principe majeur de la théorie évolutionniste est celui de la connaissance au

sens large, celle qui entraîne l’innovation. North (2005) définit la dynamique
institutionnelle comme non prévisible par une approche scientifique (non ergodique)
contrairement aux néoclassiques par exemple, pour qui la principale compétence est
l’apprentissage, le savoir, les connaissances. Un processus d’apprentissage est une succession
d’étapes, qui, à force de répétition et d’expérimentation, sont de mieux en mieux exécutées et
40
permettent de tester de nouvelles opportunités. Ainsi, c’est une source de nouvelles

connaissances qui se matérialisent au travers des routines.
Étudier la nature des processus d’apprentissage est un facteur décisif dans un univers ou celui-
ci est incontournable et mis en œuvre au quotidien. Il n’est pas considéré uniquement comme
la manifestation d’un choc exogène, mais bien comme un processus endogène qui se construit
pas à pas. C’est un processus par lequel la répétition au fil du temps entraîne une amélioration
générale des tâches à effectuer qui occasionnent l’apparition de nouvelles opportunités.
Dans un environnement complexe, l’apprentissage est un élément clé de

l’efficacité organisationnelle. La capacité d’analyse et de prédiction des changements dans
l’environnement afin de mettre en œuvre une stratégie adéquate, fait partie de l’apprentissage
qui conditionne la survie de l’organisation. Pour Argyris et Schön (2002), la situation
d’apprentissage émerge lorsqu’une situation qui pose problème est traitée selon un processus
d’investigation. C’est une réponse d’adaptation de la part de l’organisation.
L’apprentissage est considéré organisationnel, si et seulement si, il s’intègre aux
représentations mentales constituant l’organisation. L’apprentissage organisationnel
s’explique selon deux possibilités :
- Soit il est considéré comme apprentissage en simple boucle. Il correspond à une
modification de la stratégie d’action sans modifier les valeurs liées à la théorie
d’action.
- Soit il est considéré comme apprentissage en double boucle. Il provoque les mêmes
modifications que l’apprentissage en simple boucle avec en plus une transformation
des valeurs liées à la théorie de l’action.
Figure 3 : L'apprentissage en simple et double boucle
Source : Argyris et Schön (1974)

Ces théories mettent en avant le caractère idiosyncrasique des compétences et des
connaissances individuelles et collectives (connaissance organisationnelle : Reix, 1995). Les
compétences sont mémorisées et améliorées grâce au phénomène d’apprentissage. À cet
41
égard, Le Dortz (1996) souligne que les compétences garantissent la continuité de l’identité et
des capacités productives de l’entreprise. Elles représentent aussi le lien entre le passé et les
évolutions futures de l’organisation.
Du point de vue de Mokyr (2003), la connaissance doit être une conception large qu’il appelle
« connaissance utile ». C’est l’addition de la connaissance épistémique et de la connaissance
empirique qui inclut les croyances. Dans « une étude des organisations selon Simon, Nonaka
et Takeuchi », Demailly et Pingaud (2005) expliquent que ces auteurs conceptualisent le
succès et la survie de l’entreprise par sa capacité à créer et valoriser de nouvelles
connaissances.
La connaissance est composée de deux parties, schématisées par l’iceberg de la

connaissance de Nonaka (1994). C’est un schéma qui met en avant que cinq pour cent des
connaissances sont explicites et que le reste, c’est-à-dire quatre-vingt-quinze pour cent, sont
des connaissances tacites. La connaissance explicite est composée d’éléments tangibles,
formalisés et matériellement transmissibles. La connaissance tacite, c’est-à-dire le savoir-
faire, les talents ou les manières de travailler qui ne sont pas formalisables sont difficiles à
exprimer sous forme langagière, à observer et même à transmettre. C’est souvent au sein de
communautés de pratiques qu’elle se diffuse et est à l’origine de la spécifié d’un choix ou
d’actions réalisées. La connaissance utile que Mokyr décrit, se compose de connaissances
scientifiques, de connaissances explicites, de croyances et de modes opératoires qui sont
principalement tacites.
42
Figure 4 : Les deux types de connaissances
Connaissances
SAVOIR-FAIRE SAVOIRS
Connaissances tacites Connaissances explicites
Explicables ou non, Formalisées
Adaptatives Spécialisées
Connaissances des Données,

contextes décisionnels procédures,
Talents, tours de main modèles…
Acquises par la pratique Hétérogènes,

Transmises par Marquées par les
apprentissage collectif circonstances de leur
implicite création
Représentent l’expérience et la culture de l’entreprise,

Stockées dans des archives, systèmes informatisés et têtes des
personnes,
Intégrées aux procédés, produits et services,
Caractérisent les possibilités de l’organisation,
Constituent et produisent la valeur ajoutée.
Source : Mokyr (2003)

La connaissance utile est un facteur déterminant de différenciation entre des groupes
qui possèdent une même science et une même technologie.
Les connaissances implicites et les croyances sont aussi fonction des organisations étudiées et
du mode de management déployé. « C’est la culture, acquise et transmise au fil des
générations, qui détermine notre rapport au réel, notre capacité à traiter de l’information et à
créer de la connaissance et qui définit une dépendance de sentier dans nos capacités
d’apprentissage » (Rochet 2007). Ainsi, les connaissances accumulées sont liées à des actions
ayant comme source les actions et choix passés, qui sont utilisées dans le présent et qui
conditionnent le futur. Ce sont les dépendances de sentier.
Les évolutions d’un système seront donc déterminées par la capacité à admettre
et à intégrer que les connaissances établies à un instant t, n’ont pas de valeur universelle,
et que de nouvelles connaissances peuvent les remplacer et être plus appropriées à un
moment t+1. Cette capacité à distinguer la meilleure composition d’un mode de
43
fonctionnement au niveau de la production, du management et des consensus sociaux, est

appelée « l’économie politique de la connaissance » (Mokyr, 2003).
Ainsi, la firme évolue en empruntant un sentier déterminé par les compétences,

elles-mêmes issues de l’apprentissage et des actifs spécifiques (routines). Ces évolutions
constantes, bercées par la culture, la transmission intergénérationnelle fondent un rapport au
réel des capacités à traiter l’information qui sont propres à chacun, à chaque groupe, à chaque
organisation et qui définissent une dépendance de sentier.
La dépendance de sentier a comme origine un article de Paul David de 1985, publié dans
l’American Economic Review. La diffusion du clavier QWERTY aux États-Unis sert
d’exemple dans cet article. Le clavier QWERTY, qui a été le premier à être lancé sur le
marché, a perduré alors que d’autres claviers plus ergonomiques et permettant de taper plus
vite sont arrivés sur le marché. Face à ce choix, les entreprises ont préféré continuer à investir
dans le clavier QWERTY, afin de prévenir des coûts d’adaptation pour les nouveaux
employés, qui étaient déjà formés sur ce clavier. Ainsi, David démontre que l’évolution
technologique peut se faire aux dépens de l’optimisation du système, car prisonnière d’un
sentier sous-optimal.
Ensuite, North (1990) aborde la dépendance de sentier comme une incapacité à copier ou
reproduire une institution performante, en raison de la rationalité limitée des agents.
Ainsi, si la rationalité limitée existe, cela implique que les agents, les individus ne sont pas
infaillibles dans leurs choix et leurs décisions. Le principe selon lequel des erreurs peuvent
être commises devient une probabilité. De ce fait, la possibilité de rectifier les erreurs ou
d’améliorer les solutions qui avaient été envisagées apparaît aussi. Dans ces conditions, la
notion de temporalité et d’histoire est importante : « Dès lors, le temps historique est introduit
parce que les acteurs et le système ne se comportent jamais de la même manière, parce que
même s’ils recherchent un équilibre ou l’efficience, ils ne sont jamais atteints, parce que le
passé conditionne fortement l’avenir » (Brousseau, 1999). Laperche et Uzunidis (2011)
ajoutent que « l’évolution n’est pas obligatoirement graduelle et n’exclut donc pas les ruptures
et les bifurcations ».
Les technologies peuvent aussi être à l’origine des dépendances de sentier compte tenu
de leur forte composante cognitive. Elles peuvent émerger et créer un système sans que la
volonté d’un agent particulier en soit à l’origine. Elles conditionnent alors la nature des
innovations futures. Cette dépendance de sentier, aussi appelée trajectoire technologique ou
44
chemin de dépendance institutionnel, est principalement de deux origines et varie même pour
des organisations qui font face au même environnement scientifique et technique.
- D’une part, ces organisations sont amenées à tester des solutions et un apprentissage
qui les amènent au fur et à mesure sur des chemins différents au gré des essais et des erreurs.
- D’autre part, l’histoire de chaque organisation conditionne le champ des opportunités
technologiques qui lui sont accessibles et qui lui semblent pertinentes (Caccomo, 1995).
Ainsi, le côté historique revêt ici un sens beaucoup plus large que de basiques choix ou
actions réalisés dans le passé. L’histoire regroupe dans l’approche évolutionniste les
expériences qui ont déjà été vécues ainsi que la trajectoire empruntée.
Enfin, la rationalité limitée impacte la capacité cognitive des agents qui vont associer un
schéma mental et des idéologies pour percevoir le monde. C’est pourquoi des stratégies, des
projets peuvent paraître incohérents aux yeux de certaines organisations alors qu’ils paraîtront
la seule solution adéquate pour d’autres.
1.5) L’approche évolutionniste les routines et le savoir
L’ensemble des points abordés comme l’origine du changement ou l’apprentissage

perpétuel, nous amène à la question des routines. Comme le souligne Leray (1888), « la firme
évolutionniste est un lieu d’apprentissage et de routines ».
C’est un concept pivot, car les routines constituent le pilier des mémoires
individuelles et fondent le comportement de l’organisation grâce à un modèle
d’interactions. Ce modèle est porteur de solutions efficaces destinées à répondre à des
problèmes particuliers. Pour que des savoirs nouvellement acquis se traduisent en
compétences, il faut que les connaissances produites soient aussi pleinement appropriées par
les acteurs et qu’ils s’en servent dans leur action quotidienne comme routine au sens de
Nelson et Winter (1982).
Les routines regroupent le savoir-faire, un modèle d’activité répétitif pour l’organisation et
pour l’individu et les compétences individuelles. Elles activent et coordonnent la mémoire
collective de l’organisation et représentent la somme des connaissances mémorisées dans
l’organisation. À l’origine de leur activation se trouvent les besoins issus de l’environnement.
Elles garantissent aussi la cohérence des actions entre des individus hétérogènes qui sont
dotés de capacités cognitives distinctes et limitées (Munier, 1999).
45
La notion de routine, c’est-à-dire les savoir-faire individuels et organisationnels tacites, est

essentielle. Une fois qu’une routine est acquise par les agents, au cours d’interactions
d’échanges et d’expériences, elle guide la cohérence des décisions et du fonctionnement
de l’organisation : « Routines have a strong cohesive function : they largely survive the
replacement of people that created them and keep the organisation together, by conferring on
it an individuality that is partly independent from the human factor. Routines thus allow the
previsibility of individual behaviour indispensible for the collective action : Routines guide
behaviours » (Cohendet, LlerenaMarengo ,1994).
Les routines confirment l’imbrication entre les choix réalisés et les comportements de
l’organisation. Elles façonnent la manière d’aborder les problèmes non routiniers auxquels
l’organisation doit faire face. Les routines sont donc un élément qui compose les institutions
informelles. De plus, comme elles sont le résultat d’une accumulation de choix issus des
expériences passées, elles déterminent les comportements de l’organisation. « Les routines ont
donc une double nature : elles sont à la fois l’ensemble des connaissances de leurs membres et
leurs compétences, mais aussi la mise en œuvre de ces dernières. Elles intègrent donc la
dimension d’un “stock” inerte de connaissances et l’activation de ce dernier » (Lazaric N.
1999). Néanmoins, les routines ne fixent pas le contenu des comportements, mais précisent
leur nature.
Paradoxalement, elles semblent même évoquer une certaine idée d’inertie et de

répétition qui peut paraître invraisemblable pour une théorie qui met en avant le principe de
changement perpétuel. Pourtant « la répétition est nécessaire pour coordonner des individus
dont les rationalités et les motivations sont différentes » (Caccomo, 1995). C’est ce qui
conditionne l’émergence des routines. De surcroît, le renouvellement des routines fait aussi
partie du système, car elles sont nécessaires à l’organisation pour qu’elle évolue et qu’elle
s’adapte : c’est l’apprentissage et l’expérience.
Les routines et l’apprentissage sont des sources de distinction des firmes et leur
permettent d’évoluer à leur manière. Le savoir-faire, les connaissances et les compétences
organisationnelles sont donc uniques et essentiels. On ne peut dissocier du développement du
savoir-faire et des connaissances, la notion de savoir. Néanmoins pour qu’un savoir
nouvellement acquis devienne une compétence, il faut qu’elle soit pleinement appropriée par
les acteurs et qu’elle soit utilisée dans leurs actions récurrentes comme routine au sens de
46
Nelson et Winter (1982).
Le savoir tacite, qui est la véritable richesse de l’organisation, se crée par

l’apprentissage. Il n’est pas codifiable, ni brevetable, ni transmissible au sens propre du terme.
C’est uniquement la pratique et les échanges avec les personnes qui possèdent ce savoir-faire
tacite qui permet de l’acquérir. On parle de « learning by doing », ou des effets
d’apprentissage par la pratique ou l’empirique. Dans le monde non prévisible de manière
scientifique sur lequel les évolutionnistes travaillent, « la principale compétence devient
l’apprentissage adaptatif bâtissant de nouvelles institutions informelles qui sont un condensé
de connaissances et de croyances nouvelles » (Rochet, 2008).
C’est Nonaka (1988), qui met en exergue dans ses travaux que dans un environnement
où la seule certitude est l’incertitude, le seul avantage concurrentiel durable est le savoir. Il
explique comment les connaissances se créent en fonction du modèle SECI : Socialisation,
Externalisation, Combinaison, Internalisation dans la figure ci-dessous.
Figure 5 : La spirale du savoir : modèle SECI
Source : Rochet (2006) adapté de Nonaka, 1988
C’est une typologie des connaissances qui distingue les connaissances dites
individuelles, soit celles détenues par un ou plusieurs acteurs de l’entreprise, et les
connaissances dites collectives, partagées par tous ses membres. Tout d’abord, pour que le
savoir se développe, une spirale de construction doit s’actionner pour générer à partir du
47
savoir explicite, le savoir tacite, et ainsi enrichir la base du savoir explicite en conceptualisant
l’expérience acquise.
La spirale du savoir se compose de quatre phases. Pendant la phase d’externalisation, la
connaissance tacite devient explicite. Lors de la phase d’internalisation, la connaissance
explicite se transforme en connaissance tacite. Troisièmement, dans la phase de socialisation,
la connaissance tacite se transforme en connaissance tacite approfondie. Enfin, la
combinaison transforme la connaissance explicite en connaissance explicite approfondie.
C’est la dynamique de transformation des connaissances.
Les auteurs ajoutent que le savoir s’acquiert par l’expérience. Une personne, une
entreprise qui ne possède que les ingrédients d’une recette ou que les pièces détachées pour
construire un objet ou un ouvrage, sans disposer de la technique et de l’expérience pour les
réaliser, ne parviendront en aucun cas à la finalité convoitée et espérée. L’un des exemples de
Rochet (2007) est particulièrement explicite : « En 1916, l’industrie d’armement française
avait perdu certaines de ses zones de production du canon de soixante-quinze sans recul qui
était le fleuron de son armement. Elle tenta de le faire fabriquer sur plans aux États-Unis, sans
succès. Il fallut qu’une équipe d’ouvriers français fasse le voyage pour importer la technique
appropriée afin que la production puisse voir le jour. L’essor des vignobles californiens, sud-
américains, australiens stagna tant que ces pays se contentèrent d’importer les pieds de vigne
et ne décolla qu’après l’importation des éleveurs et de leur savoir-faire ». Cet exemple
démontre clairement l’importance du savoir-faire pour mettre en œuvre la technologie.
Pour conclure cette partie sur les fondamentaux de la théorie de la firme

institutionnaliste, nous avons mis en évidence que la firme est une association de procédures
organisationnelles ou de routines, de compétences individuelles et de techniques de
production qu’elle coordonne en fonction des opportunités et des problèmes rencontrés. De
manière générale, la théorie évolutionniste interroge la logique d’évolution et de
transformation de l’organisation. Celle-ci transforme et active des connaissances et des
compétences individuelles afin de choisir une combinaison productive parmi de nombreuses
combinaisons possibles, viables dans un environnement donné.
Il faut considérer que du point de vue évolutionniste, il existe des changements de
trajectoire liés aux technologies et que c’est une condition d’évolution de la firme. Tenter de
comprendre comment les institutions peuvent se transformer quand la technologie évolue est
au cœur de notre travail. Notre sujet vise donc à déchiffrer, à travers les changements de
48
technologies initiés au cours des dernières années dans l’organisation (la mise en œuvre
des démarches managériales SEQI), si la performance durable est impactée. Pour
répondre à cette question, nous nous plaçons du point de vue de la valeur perçue.
Nous étudions comment ces idées évoluent face à la technologie, puisque l’enjeu est
très clairement de déterminer si l’organisation peut bâtir un avantage comparatif institutionnel
grâce aux choix qu’elle a effectués de manière stratégique. Ainsi, dans notre travail, le champ
organisationnel qui permet à l’institution d’évoluer, devient un espace d’action stratégique et
l’institution un but stratégique que l’organisation peut chercher à comprendre.
1.6) L’approche évolutionniste et la performance durable
Pour conclure ce chapitre sur la théorie évolutionniste de la firme, nous précisions la

notion de performance durable du point de vue évolutionniste et ainsi son imbrication dans
notre problématique de recherche.
Les théories classiques postulent l'efficience de l'allocation des facteurs tandis que la théorie
évolutionniste suppose l'efficience des comportements d'exploitation des ressources. C'est
les notions de routines organisationnelles et de compétences qui remplacent les facteurs de
production pour expliquer la réussite ou l'échec des firmes. Ce positionnement permet de
décrire le processus et les déterminants du progrès à long terme.
Mbengue (2005), souligne que les évolutionnistes ont comme objet d'analyse principal la
compréhension des performances durablement supérieures de la firme. Ils se demandent
"pourquoi les firmes diffèrent-elles durablement dans leurs caractéristiques, comportements et
performances".
L’organisation est un lieu où des connaissances et des compétences spécifiques sont
gérées et produites : elle est un nœud de compétences. Elle évolue dans un système de règles
existantes dans lequel elle a une position de joueur. L'organisation est donc capable de faire
évoluer le cadre institutionnel. Les auteurs évolutionnistes précisent que ce sont ces
interactions, entre les institutions et les organisations qui donnent une direction et qui
façonnent le changement institutionnel.
Faire des capacités - ou compétences - dynamiques de la firme les déterminants
de son comportement stratégique et de sa performance en fait la base de ses avantages
concurrentiels. Ainsi, c'est uniquement la capacité de la firme à mettre en adéquation les
49
compétences différencientes qui produira une performance supérieure durable (Dosi, Nelson
et Winter, 2000 ; Nelson et Winter, 2002, 1982). Une entreprise contient un ensemble de
compétences cruciales de nature idiosyncratiques dont le degré de cohérence dépend des
interactions entre les opportunités, les contraintes de sentier et l'apprentissage. Les firmes se
différencient par leurs performances internes. La performance durable se base sur la co-
évolution du cadre des institutions et sur les systèmes des croyances et de normes des
agents. L’apprentissage collectif est la clé de la figure ci-dessous. Il est possible grâce aux
allers-retours entre le cadre institutionnel et les expériences des acteurs. Le mécanisme de
l’apprentissage collectif, à la source de la performance durable, est créé par le changement
institutionnel en introduisant une modification des bénéfices escomptés par les agents en
quatre étapes. Elles vont de l’élargissement du champ des stratégies possibles jusqu'à la mise
en place d’incitatifs qui ont la capacité de modifier les choix des agents.
Figure 6: La performance durable du point de vue évolutionniste
Source : Rochet 2011, adaptée d’Aoki
La performance durable dans la firme évolutionniste est constituée d'aller-retour entre

les jeux d'acteurs et les institutions.
Notre objectif est de déchiffrer, à travers les changements de technologies initiés
au cours des dernières années dans l’organisation (la mise en œuvre des démarches
50
managériales SEQI), si la performance durable est impactée. Pour être un levier de la

performance durable de l'organisation, les démarches managériales SEQI, qui sont déployées
pour faire face à des modifications de l'environnement, doivent reposer sur des institutions
informelles solides. Les représentations sociales des parties prenantes sur l'objet "SNCF" en
font partie. Les démarches managériales SEQI ne seront réellement efficaces sur la valeur
perçue que lorsqu'elles seront intégrées aux institutions informelles. Car une bonne institution
informelle est le moteur d’une bonne institution formelle. Les facteurs d’origine endogènes
deviennent la source de l’efficacité exogène et donc de la performance durable. Car
comme le souligne North (2005), il serait absolument inutile de chercher à développer des
institutions formelles efficaces en omettant qu’elles doivent reposer sur les institutions
informelles. L’institutionnalisation des démarches managériales sera effective à partir du
moment où les acteurs les percevront comme un construit social, un fait "allant de soi". Mais
avant d'atteindre cet objectif, le cheminement est long puisque l'institutionnalisation est un
processus sur le temps long (Tolbert et Zucker, 1996). C'est uniquement au terme de ce
processus qu'il sera possible de dire que les démarches managériales sont institutionnalisées
ou non. Nous saurons alors que la valeur perçue sera difficile à modifier, car stable et il sera
dès lors possible de parler de performance durable.
Enfin, la performance de la firme indique aussi sa capacité à utiliser de manière

répétée ses connaissances rapidement et surtout plus vite que ses concurrents peuvent le faire
(Szulanski, 2003). De ce fait, elle apparaît moins comme le résultat des actions passées
que comme la condition de la survie de l'organisation.
51
Chapitre 2
LES PARAMЀTRES
EXTERNES QUI
INFLUENCENT
L'ENTREPRISE
52
Comme le précise l'introduction, notre recherche en ancrée dans la réalité du transport

régional de voyageurs. Celui-ci, désigné par le terme « TER » (Transport Express Régional),
comporte des services ferroviaires régionaux et des services routiers, effectués en substitution
des services ferroviaires.
Le transport national et régional ferroviaire français constitue un monopole

régulé et réglementé par les pouvoirs publics. Un cahier des charges, approuvé par décret,
fixe les droits et les devoirs de la SNCF. Il fixe notamment les règles d’élaboration des tarifs
voyageurs ou les concours financiers de l’État à l’entreprise. Ainsi, l’entreprise n’est pas libre
de pratiquer les tarifs qu’elle souhaite. Le décret 83-817 de 1983 explique que « la SNCF
mène une politique tarifaire visant à développer l’usage du train en participant à la satisfaction
du droit au transport, dans des conditions assurant l’équilibre global de son exploitation,
compte tenu des participations des collectivités publiques et d’autres bénéficiaires publics ou
privés qui, sans être usagers des services, en retirent un avantage direct ou indirect ». Plus
précisément, les tarifs du trafic intérieur se voient soumis à l’approbation de ses ministères de
tutelle et obéissent à une codification précise reposant sur une tarification kilométrique
dégressive. Au-delà de ces contraintes réglementaires, l’entreprise doit aussi tenir compte de
la concurrence entre modes de transport. La substituabilité entre modes de transport ne lui
permet pas de pratiquer des prix comme si elle était en situation de monopole. En résumé,
malgré sa position de monopole dans le transport ferroviaire, l’entreprise ne maîtrise que
partiellement ses possibilités de tarification en raison de deux forces adverses qui sont la
réglementation et la concurrence modale (Desmaris, 2010).
2.1) Caractéristiques du Transport Express Régional
La progression du transport express régional, en nombre de clients, au cours des dix

dernières années est substantielle. Comme le présente le graphique ci-dessous, depuis 1989, la
fréquentation des TER ne cesse d'évoluer.
53
Figure 7 : Évolution du trafic TER (fer et routier)
Source : Yves Crozet et Christian Desmaris (2011)
En 2007, le TER cumulait quatorze pour cent de l’ensemble du transport ferroviaire en

France (11,6 milliards de voyageurs - km) avec un réseau de 2600 gares, 420 points d’arrêts
routiers sur lequel circulent 5700 trains et 800 bus. En 2009, sur un chiffre d’affaires de 20
milliards d’euros, la branche TER génère 4,7 milliards d’euros (Comptes des transports en
2009).
L’évolution du trafic TER représentée ci-dessus démontre que l’attractivité du TER
est en constante évolution depuis 1995. Depuis le début des années 80, le trafic a doublé. De
plus, l’évolution est régulière depuis 1997, date de début de la régionalisation ferroviaire. Sur
la période dite d’expérimentation de 1997 à 2002, que nous développons dans la partie sur la
régionalisation (1.2), le trafic augmente de presque quatre pour cent. L’augmentation
régulière observée pendant cette période est d’ailleurs confirmée par la suite puisque de 2002
à 2008 le trafic progresse de 5.4%. Comme le souligne Zembri (1997), cette évolution
régulière n’était pas une évidence, car depuis 1992, le TER traversait une crise
particulièrement importante : dégradation des bilans des conventions entre les régions et la
SNCF, perte de confiance des autorités organisatrices, chute du trafic…par exemple, la région
Limousin a subi entre 1985 et1993, une baisse de trafic de vingt et un pour cent et la région
PACA une baisse de douze et demi pour cent. Cette période de crise a poussé les régions à
demander une expertise des relations financières qui les liaient aux TER. En effet, dans cette
période, les régions portaient la totalité du déficit de recette engendrée par la baisse du trafic
(Campagne, 2004).
54
On distingue, au sein du transport régional de voyageurs, trois types de trafics

trafic
correspondant à des problématiques différentes
différentes : les déplacements dans les bassins de
mobilité
ité des grandes aires urbaines,
urbaines les liaisons rapides Intercités caractérisées
caractérisé par des
déplacements pendulaires de type domicile/étude ou domicile/travail. Ils peuvent être
complémentaires aux services nationaux
nationau à longue distance. Les
es dessertes des territoires ruraux
à faible densité constituent le troisième type de trafic identifiable.
identifiable
Selon le rapport de la Commission des comptes des transports de la Nation,

Nation le
transport intérieur de voyageurs par mode est réparti de la manière suivante :
Figure 8 : Répartition du transport intérieur de voyageurs par mode en 2008
Autobus,auto Transports
cars aériens
5% 2%
Transports en
commun
ferroviaires
11%
Voitures
particulières
82%
Source : SOeS Juin 2009
Bien que la voiture particulière reste le mode de transport le plus utilisé en France,
avec plus de 80 pour cent des déplacements, les transports en commun voient leurs parts de
marché augmenter.. Le transport ferroviaire de voyageurs (tous trains confondus) poursuit sa
croissance et augmente de 2,9 pour cent en 2006.
Le réseau TER français
rançais représente
représente 260 lignes sur lesquelles circulent 5700 trains par
jour qui transportent 800 000 voyageurs.
voyageurs Depuis 2002, le trafic a augmenté de 40 pour cent
grâce à une offre qui a progressé de 20 pour cent. La croissance de la part des
de TER est de 9,6
pour cent d’après « Les comptes des transports en 2006 » de juin 2007 comme l’indique le
graphique suivant :
55
Figure 9 : Évolution du transport intérieur de voyageurs par mode
140
Transports en
commun
ferroviaires
Indice base 100 en 1990 (voyageurs-km)
130 Voitures
particulières
120
Autobus, autocars
Transports aériens
110
100
90
80
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Note : En 2008, voitures particulières : 720,2 milliards de voyageurs-km ; autobus, autocars : 48,6 milliards de voyageurs-km ; transports en commun ferroviaire :
98,3 milliards de voyageurs-km ; transports aériens : 13,1 milliards de voyageurs-km.
Source : Meeddm - UTP - RATP - SNCF - DGAC.
Source : Meedm-UTP-RATP-DGAC
L’exemple de la région Bourgogne est particulièrement représentatif. Le nombre de

voyageurs a augmenté de sept pour cent de 2008 à 2009 pour une progression du chiffre
d’affaires de six pour cent.
Enfin, la mobilité quotidienne des français est avant tout régionale. Ainsi le transport
ferroviaire ne doit-il pas « être pensé comme inscrit dans un réseau de transport collectif à
l’échelle de la région urbaine tout autant que connecté avec l’extérieur » (Wulfhorst et al.,
2007). La région demeure l’échelon territorial le plus apte à répondre aux besoins des clients
en matière de mobilité.
Bien que le transport en commun ne soit pas encore ancré dans les pratiques de mobilité des
français, il est primordial pour garantir à l’échéance un développement durable des
agglomérations, des territoires et du pays. Pour cette raison, un avant-projet au schéma
national des infrastructures de transports à l’horizon 2030, c’est-à-dire un « document de
stratégie qui fixe les grandes orientations de l’État en matière d’infrastructures de transport »
prévoit 51.9 pour cent des 170 milliards d’euros d’investissements prévus pour celles-ci en
France.
56
La SNCF, Société Nationale des Chemins de Fer, bénéficiant du statut d’établissement

public à caractère industriel et commercial, qui est chargée de l’organisation du transport
ferroviaire.
Notons enfin que le transport ferroviaire, de même que toute l’économie européenne et
mondiale, a été touché par la crise. Les conséquences de cette crise mondiale sur la France
sont substantielles. En 2009, le PIB a connu sa plus forte baisse depuis cinquante ans. Le taux
de chômage qui a fait un bond de vingt-trois pour cent, incite les Français à adapter leur
comportement provoquant ainsi une baisse généralisée de la mobilité. Les déplacements
professionnels et les vacances se voient essentiellement concernés.
Bien que le transport ferroviaire de voyageurs diminue de presque un pour cent dans son
ensemble en 2009, ce résultat est principalement imputable aux lignes TGV et Corail. Le TER
résistait et poursuivit sa croissance avec une hausse d’un pour cent, après cinq années de forte
hausse (plus 6,8 pour cent en moyenne annuelle sur cette période).
L’organisation évolue dans un contexte de décentralisation par la régionalisation et

d’introduction de la concurrence. Enfin, des explications sont à apporter quant à la réforme
en profondeur de l’action de l’État dans un environnement complexe.
2.2) De profondes transformations liées à la régionalisation
Compte tenu de la régulation européenne, le transport ferroviaire a connu de profondes

transformations, visant un marché unique des transports et l’introduction d’une orientation
commerciale supposée facteur d’amélioration de son efficience.
La première étape des lois de décentralisation date de 1982 avec la Loi d’Orientation des
Transports Intérieurs (LOTI) -fondement de l’organisation des services publics de
transports. Elle a engagé le processus de décentralisation des transports collectifs de
voyageurs en faveur des collectivités locales afin de développer le service ferroviaire régional.
La loi affirme un droit au transport qui doit permettre de se déplacer « dans des conditions
raisonnables d’accès, de qualité et de prix ainsi que de coût pour la collectivité ».
Concrètement, elle fixe l’organisation des liaisons ferroviaires inscrites au plan régional
des transports et redéfinit le statut de la SNCF qui était une société d’économie mixte et
est devenue un EPIC le 1er janvier 1983.
57
Elle transfère aussi la compétence des transports aux collectivités. Les régions se
voient attribuer le rôle d’organisateur du transport (sur leur territoire) et de gestionnaire de
l’intermodalité. Cependant, ce transfert de compétences et de moyens n’est ni obligatoire, ni
défini clairement avec des modalités pratiques. Les régions ne se voient pas réellement
impliquées dans les décisions. En revanche, elles doivent supporter des hausses importantes
de leur contribution au transport régional. Ces problèmes mis en lumière dans le rapport
Haenel (1993) ont abouti à l’expérimentation du principe de régionalisation ferroviaire.
La seconde étape est la réforme ferroviaire de 1997 (loi 97-135). Celle-ci avait deux
objectifs : trouver une réponse à la crise financière profonde de la SNCF et élaborer une
solution compatible avec la directive communautaire de 1991, qui visait à clarifier les
responsabilités entre opérateur ferroviaire et gestionnaire du réseau. Elle a institué une
séparation entre la propriété des infrastructures ferroviaires, relevant de Réseau Ferré
de France et leur exploitation, revenant à la SNCF. RFF est propriétaire du réseau et
chargé de son développement en qualité de maître d’ouvrage. La SNCF assure la gestion et
l’entretien des infrastructures pour le compte de RFF en fonction d’une convention qui règle
les modalités et les prix.
La troisième et dernière étape est la loi Solidarité et Renouvellement Urbain (SRU),

adoptée définitivement en novembre 2000 et effective en janvier 2002. Elle a achevé le
mouvement de décentralisation qui avait été engagé. Après une expérimentation, débutée en
janvier 1997, dans sept régions comme le préconisait la loi d'orientation relative à
l'aménagement et au développement du territoire de 1995, elle transfère aux régions la
responsabilité du transport ferroviaire des voyageurs. Une refonte importante des services
a eu lieu afin d’adapter l’offre aux besoins régionaux de déplacement. Les lignes TER les
moins rentables sont remplacées par des bus, les lignes à fort potentiel sont cadencées, les
horaires et les correspondances sont améliorés pour mieux coïncider avec les autres modes
transports (Crozet, 2004). De plus, un programme d’amélioration du matériel, qui était
vieillissant, a permis de rénover une partie du parc et de développer une nouvelle génération
de matériels roulants. L’expérimentation, qui reposait sur une forte implication des régions
sélectionnées, apporta une amélioration de l’offre pour les lignes et de dessertes, mais aussi
pour la qualité de services. Sur la période de 1996 à 2000 l’offre a augmenté de 17 pour cent,
les recettes de 21 pour cent et la fréquentation de 22 pour cent. Cette dynamique s’est aussi
ressentie dans les régions qui ne faisaient pas partie de l’expérimentation. Celles-ci, anticipant
58
leurs futures obligations, ont aussi amélioré leur offre et ont vu leurs recettes augmenter de 17
pour cent (CSSPF, 2002). Cette expérimentation a été prolongée de deux ans par la loi
LOADT pour attendre sa généralisation en 2002.
Depuis cette date, l’organisation et le financement des services ferroviaires régionaux

de voyageurs ne relèvent plus de la compétence de la SNCF par délégation de l’État, mais des
conseils régionaux. La SNCF est alors considérée comme un prestataire unique devant
développer une politique commerciale attrayante et améliorer ses coûts.
Par ailleurs, cette loi SRU modifie la Loi d’Orientation des Transports Intérieurs (LOTI) du
30 décembre 1982 et précise que : " Dans le cadre des règles de sécurité fixées par l’État et
pour garantir le développement équilibré des transports ferroviaires et l’égalité d’accès au
service public, la SNCF assure la cohérence d'ensemble des services ferroviaires intérieurs sur
le réseau ferré national ". La loi SRU, qui a posé le principe de régionalisation, régit le
fonctionnement des TER, branche de la SNCF, et définit les Conseils Régionaux comme
autorité organisatrice des transports régionaux. Concrètement, depuis le 1er janvier 2002 : « la
région, en tant qu’autorité organisatrice des transports collectifs d’intérêt régional, est chargée
de l’organisation des services ferroviaires régionaux de voyageurs ». Le transfert des
compétences et des moyens aux autorités organisatrices est effectif.
Une convention d’exploitation, négociée entre le Conseil Régional et le TER, lie les
deux protagonistes. La loi SRU par l’intermédiaire des conventions, impose le respect et la
mise en œuvre de plusieurs points : la définition du rôle des parties, la démarche qualité,
l’engagement de la SNCF sur ses charges, le partage du risque sur les recettes, les
mécanismes de bonus/malus et les pénalités pour non-exécution du service. Bien que cette loi
mette en place des dispositions communes, une large place est laissée à l’autonomie
contractuelle des parties. Corrélativement, les Autorités Organisatrices s’impliquent de
manière variable dans l’exécution du service, mais restent toujours présentes financièrement.
Dans le cas bourguignon, la première convention d’exploitation, qualifiée de « première
génération », s’étendait sur les années 2002 à 2006. La convention actuelle, couvrant la
période 2007-2016, propose un partenariat renforcé autour de l’intérêt général et des objectifs
de progrès pour les usagers. La convention est un modèle économique et contractuel de
partage des rôles et d’initiation de projets innovants.
59
Ces nouvelles compétences données aux régions par les lois de décentralisation
confortent leur dimension politique. La politique des transports prend une nouvelle dimension
plus régionale et tient compte des préoccupations environnementales croissantes. La politique
du territoire régional recherche l'équilibre, la cohésion et la durabilité du territoire où le
transport reste essentiel pour la mobilité des biens et des personnes (Ollivier-Trigalo, 2009).
Cependant, selon Guéranger (2007) la région dispose de peu de marge de manœuvre pour
piloter son propre choix territorial en terme de transport ferroviaire. En effet elle ne maîtrise
pas les outils de mise en œuvre du système ferroviaire comme RFF et la SNCF.
Afin d’évaluer ces nouvelles pratiques, ce nouveau mode de fonctionnement, le 25

novembre 2009, la Cour des comptes a rendu un rapport public thématique s’intitulant « Le
transfert aux régions du transport express régional : un bilan mitigé et des évolutions à
poursuivre ». La Cour des comptes s’attache à établir un bilan du transfert de compétence du
point de vue de l’utilisation des TER, de leur financement ainsi que de l’environnement et
replace ce mode de gestion dans la perspective d’une ouverture à la concurrence. Le rapport
constate une amélioration de l’attractivité des TER grâce au développement des dessertes, à
l’amélioration de l’accessibilité et des canaux d’information, au perfectionnement des
matériels, à une meilleure relation clientèle et à l’animation du réseau de ventes. Ensuite, en
dépit du trafic TER qui a augmenté de vingt-sept pour cent de 2002 à 2007, les taux de
remplissage des trains ne sont que de vingt-six pour cent avec un écart très important entre les
zones rurales et les zones périurbaines. Enfin, la transparence et la fiabilité des comptes sont
aussi pointées du doigt. Ces deux points doivent être améliorés puisque la SNCF n’est pas
encore rentable en raison de charges d’exploitation insuffisamment maîtrisées. La Cour des
comptes conclut que le bilan du transfert des compétences aux régions est contrasté. Cela
représente pour les usagers un progrès incontestable, celui-ci qui a permis de développer des
services mieux adaptés aux attentes locales. En revanche, au plan financier, l’ opération est
coûteuse pour les régions, l’État, RFF et la SNCF. Ce point peut donc se voir amélioré dans
les domaines du coût et du bilan écologique.
Ces réformes du secteur des transports publics, accompagnées de leurs premières

analyses, démontrent que le transport régional commence à être considéré comme
fondamental dans les stratégies de gestion de la mobilité. En effet, il permet de développer en
même temps efficacité, efficience et développement durable (Burlando et Guihéry, 2004). Le
transport ferroviaire est aussi une étape incontournable de la mobilité de demain qui va
60
renforcer l’attractivité et la compétitivité des territoires (Chauvineau, 2002). Lorsque l’on

parle du développement des villes, certains auteurs expliquent que les transports publics et en
particulier le mode ferroviaire peuvent jouer un rôle structurant important. Les villes
européennes sont façonnées par l’évolution du système des mobilités (Hall, 1999). Nous nous
plaçons ici dans les principes d’un développement urbain durable qui propose des alternatives
à l’automobilité (Rouxel et Rist, 2000). Pour atteindre ce type de développement durable, la
politique des transports en commun doit devenir un système performant qui interconnecte
TGV, services régionaux, transport urbain…permettant aux usagers de trouver ce mode de
transport plus attractif que la voiture particulière. En effet, même si l’attractivité du mode
ferré dépend de la qualité propre de l’offre, elle se trouve aussi largement tributaire de son
positionnement en terme de performance par rapport aux autres modes de transports
(Wulfhorst et al., 2007).
Pour atteindre cet objectif de durabilité, l’exploitant et la région doivent travailler de

concert. Qu’en est-il réellement ? Quels changements découlent de ce nouveau mode de
fonctionnement lié à la régionalisation ? Comme Jones (1995) l’indique, les firmes qui
contractent avec leurs parties prenantes sur la base de la coopération et de la confiance
mutuelle s’octroient un avantage compétitif sur celles qui ne le font pas (dans le sens où les
coûts liés à l’opportunisme ou à sa prévention diminuent).
Notons d’abord que cette nouvelle relation entre la région et la SNCF a donné lieu à
certaines suspicions et à des divergences d’opinions. Par exemple, en matière de
communication, qui est un élément déterminant pour redresser l’image du transport public, la
région considère le TER comme un outil de marketing territorial. En revanche, la SNCF vise
une meilleure fréquentation et un plus grand intéressement sur les recettes (Fillat, 2005). En
outre, les conventions dans le secteur des transports sont prévues pour des durées de huit à
douze ans. Elles sont souvent signées pour la durée minimale prévue par la loi entre le TER et
l’autorité organisatrice qui est de cinq ans. Lors de la préparation des décrets d’application de
la loi SRU les conseils régionaux ont aussi exigé des audits indépendants des comptes de
l’entreprise.
La régionalisation constitue pour la SNCF une importante révolution culturelle.

Elle a dû apprendre à appréhender le transport régional en fonction des besoins exprimés par
les acteurs du territoire, au-delà des contraintes techniques avec lesquelles elle composait déjà
61
(Crozet et Desmaris, 2011). Les modifications et réorganisations de la structure sont

multiples. En effet, l’activité est pratiquement totalement reconstruite autour de son client
institutionnel unique qui est la région. Le voyageur qui utilise le TER devient alors son client
final. Des directeurs régionaux TER sont responsables du suivi contractuel et de l’interface
avec les services internes. Des managers de ligne sont responsables des axes de circulation
des trains. Ils pilotent leur axe en surveillant la ponctualité, la qualité et en gérant leur équipe.
Sous la pression de certaines régions, des comités de ligne apparaissent. Ils réunissent des
clients, des membres de la SNCF, des élus pour discuter de nouveaux projets ou dialoguer sur
les requêtes d’un des membres. La relation client est aussi suivie de manière plus régulière et
plus systématique, car l’entreprise souhaite fidéliser la clientèle existante et conquérir de
nouveaux clients. Afin d’inciter l’entreprise à améliorer la relation client, certaines régions
ont introduit dans les conventions un système d’intéressement aux recettes et de bonus-malus
qui sont fonction des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. En conséquence de ce
système, la SNCF est souvent obligée de payer des pénalités à l’autorité organisatrice, car les
objectifs en matière de qualité ou de ponctualité ne sont pas atteints. De plus, en raison de la
baisse de qualité ou de la ponctualité, les clients se mobilisent aussi pour demander des
comptes à l’entreprise et à l’autorité organisatrice.
La régionalisation du transport ferroviaire est aussi un changement très important pour
les conseils régionaux. Ils ont dû acquérir rapidement une compétence avec une forte
composante technique qu’ils ne connaissaient pas auparavant. Tarifications régionales,
productivité des trains, utilisation du matériel roulant, personnel de conduite et
d’accompagnement deviennent des termes qu’ils utilisent couramment. Les régions, n’ayant
pas les compétences nécessaires, ont dû recruter du personnel qualifié et payer les services de
cabinets de conseils et d’experts pour pallier ce manque de compétences (Faure, 2007). En
effet, cette contrainte de pilotage de la politique TER imposait aux régions de disposer
rapidement d’une capacité d’expertise qu’elles n’avaient pas (Bonnet et al., 2001). En dépit
des nombreux recrutements et des experts missionnés, une certaine asymétrie d’information
est apparue, car la SNCF disposait de l’ensemble des secrets du fonctionnement du transport
régional. À l’heure actuelle, les régions parviennent de mieux en mieux à réduire
considérablement ou à supprimer cette asymétrie constatée lors des premières années.
Ainsi le contexte de la recherche a-t-il été largement dépendant d’un autre facteur qui
impose de nombreux changements dans le mode de gestion et de fonctionnement de
l’organisation : la concurrence. Pour résumer, voici les dates clés de la régionalisation :
62
Tableau 1: Dates clés de la régionalisation
Principe
Fondement de l’organisation des services publics de
1982 : loi
transports. Elle a engagé le processus de
d’Orientation des
décentralisation des transports collectifs de voyageurs
Transports Intérieurs
en faveur des collectivités locales afin de développer
(LOTI)
le service ferroviaire régional.
Institue une séparation entre la propriété des
1997 : réforme
infrastructures ferroviaires, relevant de Réseau Ferré
ferroviaire
de France et leur exploitation, revenant à la SNCF.
2000 : loi Solidarité et

Transfère aux régions la responsabilité du transport
Renouvellement
ferroviaire des voyageurs.
Urbain (SRU)
2.3) La déréglementation imposée par l'Europe transforme le

secteur ferroviaire français
La déréglementation touche la plupart des grandes industries de réseau et notamment

de services publics, aussi bien en France qu’en Europe. L’énergie (gaz, électricité), les
télécommunications, les services postaux, l’eau et les transports sont directement concernés
par ce mouvement.
La politique ferroviaire française se déploie maintenant dans le cadre de l’Europe.

Bien que le secteur ferroviaire ait longtemps été placé sous le régime du monopole et de
la tutelle exclusive de l’État, il entre depuis deux décennies dans un univers beaucoup
plus concurrentiel sous l’impulsion des directives européennes.
Afin de mettre en œuvre l’Acte unique, entré en vigueur en 1987, la Commission Européenne
a amorcé une politique de libéralisation des services publics de réseaux et une nouvelle
politique de la concurrence, notamment dans les marchés publics. La finalité est de construire
un marché intérieur européen. Cette directive de l’Union Européenne sur l’introduction de la
concurrence dans le transport de voyageurs impose à la SNCF de réorganiser son
fonctionnement.
Pour ces raisons, en avril 2009 une nouvelle branche est créée au sein du groupe
SNCF : Gares et Connexions. Cette création répond à la nécessité de garantir un même
service aux nouveaux entrants, c'est-à-dire de nouveaux transporteurs, dans le cadre de
63
l’ouverture du transport de voyageurs à la concurrence. Elle est compétente pour proposer les
services dans les gares aux opérateurs. Ces services comportent des prestations de base, c'est-
à-dire le minimum permettant à un train d’arriver ou de partir d’une gare, ou des prestations
plus spécifiques adaptables aux besoins. La loi relative à l’organisation et à la régulation des
transports ferroviaires (ORTF) du 10 décembre 2009, qui prévoit l’accès équitable et non
discriminatoire au réseau pour toutes les entreprises ferroviaires, concorde avec la création de
cette nouvelle branche indépendante. En outre, cette loi impose la séparation de la
comptabilité des gares dites voyageurs de celle de l’exploitation des services de transport à
compter de janvier 2011. Elle crée aussi l'autorité de régulation des activités ferroviaires,
l'ARAF, mise en fonction le 1er décembre 2010.
La mission principale de l’ARAF, autorité publique indépendante, est de veiller au bon
fonctionnement du service public et des activités concurrentielles de transport ferroviaire, et
notamment à l’équité et à la non-discrimination dans l’accès aux infrastructures ferroviaires et
aux différentes prestations associées. Elle dispose d’un pouvoir d’investigation étendu auprès
de tous les acteurs du système ferroviaire. Elle pourra en effet agir sur plainte de tout acteur
du secteur ferroviaire, mais aussi de sa propre initiative. Ainsi, depuis le 1er décembre 2010,
les acteurs du marché ferroviaire présents en France (entreprises ferroviaires, gestionnaires
d’infrastructures, etc.) peuvent saisir l’ARAF. Elle pourra se prononcer notamment sur les
dossiers suivants : la conformité des tarifications, l’équité du document de référence du réseau
(DRR), la réponse de Gares et Connexions aux demandes des concurrents.
Le troisième paquet ferroviaire, adopté en 2007, a ouvert le trafic international de

voyageur à la concurrence depuis le 13 décembre 2009. Entre autres, la Commission
Européenne propose une directive relative à l’accès aux marchés pour les services
internationaux de voyageurs et une autre relative à la certification des conducteurs de train
affectés au transport de passagers et de marchandises. Elle propose aussi un règlement sur les
droits et obligations des voyageurs et sur la qualité du fret ferroviaire.
Le règlement d’Obligations de Services Publics (OSP) conditionne les modalités de

financement liées aux contraintes de services publics mises à la charge d’un opérateur. Plus
distinctement, nous parlons des « services qu’une entreprise de transport n’assumerait pas, ou
pas dans la même mesure ni dans les mêmes conditions, si elle considérait son propre intérêt
commercial » (Desmaris, 2010). En ce qui concerne les régions, c’est l’entrée en vigueur de
ce règlement européen OSP du 3 décembre 2009, qui va leur permettre de mettre la SNCF en
64
concurrence d’ici 2019. Les autorités organisatrices auront le choix d’attribuer un contrat de
gré à gré ou par appel d’offres et pourront choisir le périmètre du contrat. Un comité des
parties prenantes présidé par le sénateur du Bas-Rhin, Francis Grinon, institué par le secrétaire
d’État aux transports, Dominique Bussereau, réfléchit actuellement aux modalités
d’expérimentation de l’ouverture à la concurrence du transport régional. Celle-ci permettra
enfin d’aller beaucoup plus loin dans la recherche d’un véritable dialogue avec le prestataire
de service. Selon Bergougnoux (2000) les régions doivent devenir des autorités organisatrices
munies de véritables pouvoirs, ce qui est un enjeu de taille pour celles-ci.
En Allemagne, au Royaume-Uni ou en Suède l’ouverture est déjà partielle ou entière.
Cependant, en France, la mise en application du règlement OSP nécessite de modifier la LOTI
qui instaure le monopole de la SNCF sur le transport régional.
Ces transformations ont plusieurs conséquences. D’une part, elles viennent bousculer
des constructions sociales anciennes et complexes. En effet, elles débouchent sur une
transition entre deux âges pour le service public : nous sommes à la sortie d’une ère qui était
celle du monopole et à l’aube d’une autre qui n’est pas forcément celle de la privatisation,
mais qui, du fait de l’ouverture de la concurrence des marchés aux niveaux régional, national
et international, conduit à repenser les modalités de fonctionnement du système.
Initialement, le rôle des services publics en réseau est la réduction des inégalités
sociales ou territoriales. Ainsi, certains auteurs soutiennent que la mission de service public
peut être assurée par le TER, notamment parce que c’est un monopole. Selon eux, le
financement est assuré en sur ou sous-tarifant les marchés les plus ou les moins captifs. La
marge sur les services, dont le coût de fourniture est faible, subventionne l’accès aux
infrastructures, qui représente un coût fixe élevé (Flacher, 2007). C’est pourquoi
l’introduction de la concurrence dans ces réseaux modifie profondément la donne : remise en
cause des subventions croisées (Currien, 2005), risque de focalisation des nouveaux
opérateurs sur les segments les plus rentables de la clientèle, possibilité d’abus.
Cependant, un autre auteur (Crozet, 2004) présente un point de vue contraire. Les
nouveaux entrants ne chercheraient pas à rivaliser sur les marchés les plus rentables, car
l’opérateur historique est performant et leader sur ces segments. Ils constitueraient donc un
acteur concurrent à la marge sur le transport régional, là où les progrès de l’opérateur
historique sont récents.
65
Enfin, en ce qui concerne l’État, cette nouvelle structuration du transport de voyageurs

ne signifie pas qu’il se désengage. Au contraire, il doit d’une part apprendre à répondre aux
règles d’une concurrence équitable, et d’autre part garantir le bon accomplissement des
missions de service public. Les changements sont rapides et l’État doit aussi assumer ces
changements dans le cadre des réformes, car lors de l’introduction de la concurrence se
conquièrent souvent des positions durables (Bergougnoux, 2000).
Ces transformations du marché, annoncées à court terme, obligent l’organisation

à réfléchir à de nouveaux moyens de fidélisation de sa clientèle et à la prise en compte de
son environnement. Quels sont les leviers d’actions dont elle dispose ? Comme le souligne
Desmaris en 2010, « La perspective d’une prochaine mise en concurrence du trafic ferroviaire
de voyageurs a aussi des répercussions sur l’entreprise ferroviaire. Elle lui impose de prouver
sa compétitivité tant en termes de prix que de réactivité face à la diversité et aux évolutions de
la demande ».
2.4) Le transport régional français est constitué de quatre acteurs

aux objectifs parfois contradictoires
Le secteur ferroviaire, en tant que service public en réseau, se trouve à l’interface de

plusieurs sphères : le public et le privé, le marchand et le non-marchand, le marché et les
institutions qui les régulent. Les acteurs doivent arbitrer entre une logique de service public et
une logique commerciale. Quatre acteurs interagissent :
66
Figure 10 : L'encadrement institutionnel du transport régional ferroviaire français
Autorité Organisatrice Subventionne

État
(Conseil Régional et régule
Bourgogne)
Délègue
Elit des
représentants et paye
Organise et
Rend compte décide le transport
du service
Exploitant Transport Client

(SNCF) Finance et
coproduit le
service
- L’État est présent afin de subventionner et de réguler le transport ferroviaire. Parmi

tous les modes de transports, le ferroviaire est d’ailleurs le premier bénéficiaire de la
participation publique au secteur des transports. En 2005, la SNCF a reçu 7,95 milliards
d’euros sur les 16,7 milliards de transferts financiers dédiés au secteur des transports.
- L’autorité organisatrice de Transport : la Région, en tant que décideur sur

l’ensemble de son ressort territorial, détermine le contenu du service public de transport
régional de voyageurs : dessertes, tarification et qualité du service. Elle s’affirme aussi
comme un nœud de réseaux de transport, de services et à terme d’informations. Elle doit
pouvoir mettre en correspondance les réseaux TGV, TER et le transport urbain (Burlando et
Guihéry, 2004). Son rôle n’est pas nécessairement de subventionner le transport collectif,
mais fondamentalement de réguler ce marché monopolistique pour le compte des usagers. La
tâche du conseil régional est duelle. L’organisation des transports est un processus à
développer sur le long terme alors que la mobilité quotidienne des usagers s’inscrit dans un
processus court terme (Wulfhorst, 2007). De plus, pour répondre aux attentes des clients,
l’autorité organisatrice doit trouver une certaine cohérence entre la stratégie des transports, la
stratégie de l’aménagement et le domaine économique, écologique et social de son territoire.
Enfin, la gestion du transport régional est une réelle opportunité de développement du
territoire pour le conseil régional. La recherche-action intitulée Bahn.Ville 1 (L’Hostis,
Pretsch, 2006) a démontré que la desserte ferroviaire est un facteur de choix dans la décision
67
d’installation des ménages. La gestion du transport ferroviaire est donc un facteur que les
régions ne peuvent négliger, car c’est un moteur de l’attractivité pour leur territoire. Selon une
typologie des parties prenantes (Gibson, 2000; Clarkson, 1995), le Conseil Régional qui est
lié au TER de manière contractuelle, détient un avantage, car c’est une partie prenante
primaire. De plus, au regard de l’analyse du degré d’influence des parties prenantes (Kochan
et Rubinstein, 2000 ; Mitchell et al., 1997), le Conseil Régional dispose d’une forte influence
sur le TER en raison de sa large contribution aux ressources fondamentales de l’entreprise,
qui le rend dépendant et responsable de cette ressource et surtout des risques encourus en cas
de rupture de cette relation. Selon Jones et Wicks (1999) et d’autres auteurs, la connaissance
et l’analyse approfondie de certaines parties prenantes sont des informations pertinentes pour
la stratégie de l’organisation.
- La SNCF doit concilier ses décisions et sa stratégie entre une logique de service
public et une logique commerciale. C’est la branche Proximités via le TER qui dispose de sa
propre organisation pour assurer la réalisation de l’offre telle que l’exige la convention
d’exploitation avec ses propres critères de gestion. Pour la SNCF, la régionalisation est un
facteur important de changement, de mutation des métiers puisqu’elle devient prestataire de
services de transport régional ferroviaire (Faivre d’Arcier, 2002). Par la convention de
collaboration, le Conseil régional est son premier client.
- Les clients et associations de consommateurs peuvent participer à des réunions

appelées comités de lignes, destinées à favoriser et développer le dialogue. Ces comités
servent notamment à présenter les nouveaux projets du Conseil Régional et du TER. Un client
utilisateur du TER à la particularité d’emprunter le train pour ses déplacements quotidiens. Il
est mobile, et pratique le mode ferroviaire principalement pour ses déplacements
professionnels ou d’études. Le déplacement devient pour lui une contrainte quotidienne, dont
il mesure la performance grâce à la durée et au confort de son voyage. Son souhait est d’être
dans le train aussi vite que possible, de pouvoir s’asseoir dans des conditions de confort
acceptable et d’optimiser son temps de parcours en préparant sa journée de travail.
68
2.5) Des relations difficiles en raison des objectifs contradictoires
La relation État - autorité organisatrice est réglementaire et n’a pas d’incidence directe
perceptible dans notre recherche. Néanmoins, une étude de cas sur la gestion démocratique
des transports collectifs (Louis, 2009) démontre la complexité des liens entre le client,
l’exploitant et l’autorité organisatrice. Les résultats de ce travail sont issus d’une étude de cas
du processus décisionnel du maintien d’une halte ferroviaire. Il s’avère que les acteurs ne
sont pas impliqués de manière équitable. La prise en compte des besoins, des contraintes et
des attentes de manière rationnelle est très limitée.
Le Conseil Régional dispose d’un rôle et d’un pouvoir décisionnel très important.
Bien qu’au commencement de ses nouvelles fonctions techniques dans le domaine ferroviaire
une asymétrie de l’information existât, l’autorité organisatrice a réussi à inverser la situation.
Ses décisions sont guidées par deux composantes prédominantes : budgétaire, par l’étude des
coûts et politique par les jeux de pouvoir, ceci, dans certaines situations, en dépit de l’intérêt
général et d’une stratégie long terme. Cet important du lobbying politique décelé dans notre
article corrobore les conclusions de la recherche de Nay (2002). Cet auteur a montré comment
les élus régionaux arrivaient à intervenir au sein de leur institution en faveur des demandes de
leurs clientèles territoriales (au sens politique).
Le directeur régional TER et ses services, au-delà de la gestion technique de la
circulation des trains, fournissent des études de projets, d’ouvertures ou de fermetures de
ligne, sur demande du Conseil Régional. La relation avec le Conseil Régional reste
extrêmement contractuelle. Ils doivent par exemple rendre des bilans, des indicateurs de
qualité de manière régulière. Bien qu’ils eurent profité au départ de leur avance en termes de
connaissance du système ferroviaire, depuis les contraintes liées aux spécificités des lignes,
aux particularités des gares jusqu’aux exigences grandissantes des usagers, ils sont à présent
contraints de partager l’information sans faire de rétention volontaire.
Quant à la problématique des clients, elle se trouve plus difficile à dénouer. D’un côté,
le besoin exprimé par une ou deux personnes peut avoir un impact démesuré alors que d’un
autre côté les besoins collectifs semblent parfois être négligés. Les clients sont très peu
impliqués puisqu’aucun sondage ou comptage sur leurs déplacements n’est réalisé. Les maires
ou les associations de consommateurs qui pourraient détenir de précieuses informations sur
les habitudes ou besoins des habitants de leur commune ne sont pas plus impliqués.
69
Ces premiers résultats, obtenus sur le cas particulier de deux lignes TER de la région
Bourgogne, nous démontrent que le concept de la gouvernance des acteurs n’est pas mis en
œuvre et qu’il est loin d’être appliqué. Pourtant, une analyse comparative des performances
des systèmes de transports collectifs urbains en Europe de Van Egmont et al. (2003) prouve
que la qualité de la gouvernance et de la gestion est un facteur stratégique positif et décisif qui
régule la construction d’une entreprise durable et responsable (Martinet, 2008). Les acteurs
n’ont pas conscience d’être un système d’éléments interdépendants. Ils sont pourtant bel et
bien liés par des relations fortes. Ainsi les relations sont compliquées, et l’équilibre
institutionnel demeure précaire et provisoire en raison de nombreuses tensions.
Cette analyse corrobore la définition du management de C. Pollitt et G. Bouckaert qui

affirment que « Le management n’est pas une technique neutre, mais une activité
indissolublement liée à la politique, aux politiques, aux droits et aux enjeux de la société
civile. Il est toujours sous-entendu par des valeurs et/ou des idéologies ».
De plus, les organisations contemporaines doivent faire face à un nouveau défi : la

disparition des limites entre l’interne et l’externe (Hatch et Schultz, 2002). Le constat est le
suivant : les limites entre le milieu interne de l’organisation et l’environnement externe de
l’organisation n’existent plus. Auparavant, les relations entre les fonctions internes de
l’organisation et l’environnement externe étaient claires et définies tout simplement parce
qu’elles étaient rares. Actuellement, le fonctionnement d’une organisation se voit beaucoup
plus axé sur les relations avec son milieu : transparence, flexibilité, réseau, écoute clients sont
de rigueur et nécessaires pour assurer son bon fonctionnement…ce qui impose une plus
grande ouverture de l’organisation sur son environnement. Cette ouverture est synonyme
d’une exposition importante due par exemple à la publicité, aux médias, aux réseaux ou
encore aux alliances. De ce fait, les pratiques organisationnelles évoluent.
La disparition de cette limite au sein de l’organisation entraîne un rapprochement des

concepts d’identité, d’image et de culture d’un point de vue théorique et pratique (Cheney et
Christensen 2001) pour les organisations qui doivent rechercher des pistes pour mieux
appréhender ces nouvelles questions qui ont un impact important sur la stratégie et la performance
des organisations.
70
Chapitre 3
LES PARAMЀTRES
INTERNES QUI GUIDENT
L'ENTREPRISE
71
Les changements dans l’environnement de l’entreprise nous mènent vers les

modifications engendrées pour l’organisation. Nous nous appuyons sur les évolutions du
modèle d’affaires pour décrypter les changements qui en résultent. Puis nous détaillons les
obligations de l’entreprise vis-à-vis de son statut d’entreprise publique afin de bien
comprendre leurs influences sur l’organisation. Ensuite, nous étudions les principes
fondateurs de l’ancien modèle d’affaires de l’entreprise, celui qui fonctionnait jusqu’en 1996
avec les évolutions importantes qu’il a subies, pour terminer sur les moyens actuellement
développés pour répondre aux changements de l’environnement et aux exigences des clients.
3.1) Qu'est-ce qu'un modèle d’affaires ?
Les premiers travaux sur le modèle d’affaires sont issus de recherches sur
l’entreprenariat (Jouison, 2005). Le modèle d’affaires aidait plus particulièrement à la
description et à la construction du processus entrepreneurial lors de l’apparition des start-ups
internet (Verstraete et al., 2012). Les start-ups internet fonctionnaient d’une manière
complexe et très novatrice en comparaison des entreprises existantes au fonctionnement plus
classique. Ces dernières transforment ou fournissent du concret, du tangible. À l'inverse, les
start-ups internet traitent et transforment de la matière non tangible et immatérielle qui
nécessite l’utilisation d’un vocabulaire peu connu et faisant appel à la nouveauté
technologique et à une multiplicité d’acteurs. En raison de toutes ces nouveautés dans le mode
de fonctionnement, la modélisation de la source de la valeur ajoutée à destination des futurs
clients, fournisseurs ou actionnaires, était l’unique possibilité de représenter une activité
novatrice de manière claire et intelligible. C’est d’ailleurs cet exercice qui allait conditionner
l’approbation ou non des projets des entrepreneurs. Plus concrètement, modéliser la source
de valeur ajoutée permet de rendre compréhensible le gain financier potentiel réalisable
par une entreprise. Par exemple, comment une entreprise peut-elle gagner de l’argent en
éditant un logiciel téléchargeable gratuitement par les internautes et offrant aux utilisateurs un
service gratuit qui est l’échange de fichiers ?
Ces entreprises étaient et restent soumises à un environnement changeant et
difficilement maîtrisable. De plus, elles évoluent au sein de secteurs d’activités dont les
frontières sont brouillées et se chevauchent en raison de leur activité. En conséquence, se
manifeste le besoin de clarifier le système d’exploitation de nouvelles entreprises faisant face
à un environnement changeant qui est à l’origine du concept de modèle d’affaires.
72
Dès lors, le modèle d’affaires est considéré comme un outil au service de la

modélisation d’un objet complexe. La définition du mot « modèle » nous donne d’ailleurs
déjà une idée de ce qui doit émerger du modèle d’affaires : « ce qui est donné pour servir de
référence, de type », « prototype d’un objet » « représentation schématique d’un processus,
d’une démarche raisonnée » (Larousse, 2008).
La comparaison avec les théories entrepreneuriales - dans lesquelles c’est un moyen
d’expliquer, de figurer et de donner un sens commun à une réalité entrepreneuriale en devenir
- apparaît évidente. En effet, cette manière de décrire un processus permet de proposer des
parcours d’évolution ou de désigner des trajectoires de développement en termes de valeur.
Le modèle d’affaires est ainsi considéré comme un « dispositif transversal de traduction et de
cadrage de l’action » (Coste, 2012), permettant d’exprimer dans un langage compréhensible la
vision stratégique de l’entrepreneur. Les acteurs visés par cette représentation sont les
partenaires susceptibles d’être partie prenante de l’activité : salariés, fournisseurs, clients,
investisseurs…dans le sens des concepteurs c’est un objet qui est identifiable et distinguable
des objets qui lui sont proches ou comparables, mais qui reste original.
Le modèle d’affaires est composé de différentes dimensions comme le soulignent

Verstraete et al., : « A priori, on peut en effet se demander comment l’argent allait rentrer,
dans quelle proportion (chiffre d’affaires) et pour quel gain. Ces trois dimensions (source de
la rémunération, volume de cette rémunération et profit potentiel) constituent le modèle
économique (aussi appelé modèle de revenus), lequel est, selon nous (et d’après d’autres
spécialistes du Business Model), une composante du Business Model » (Verstraete et al.,
2012). Les chercheurs s’accordent pour ajouter que le modèle d’affaires, qui a comme
composante un modèle de revenus a, comme autre composante, les voies intentionnelles
qu’une entreprise peut choisir d’emprunter pour créer de la valeur (Chesbrough, 2003 ;
Chesbrough et Rosembloom, 2002 ; Amit et Zott, 2001).
Au sens de Demil et al., (2004), la notion de modèle d’affaires va au-delà d’une simple
définition de l’activité et des modes d’accès à l’avantage concurrentiel. Dans son ensemble,
elle renvoie à la manière de générer des revenus en définissant les moyens pour y parvenir. Ce
modèle permet de décrire les éléments fondamentaux d’une activité (Headman et Kalling,
2001) et d’explorer les opportunités. Chesbrough et Rosembloom (2002) présentent une
73
définition plus générale. Ils exposent l’articulation de l’offre, de l’identification de la

clientèle, de l’association de ressources et de compétences et des implications pour
l’organisation des transactions. Fondamentalement, un Business Model traite d’un produit,
d’un service (ou d’un produit et de services qui lui sont associés), de la manière dont sont
constitués ces produits ou services, ainsi que des conditions de mise à disposition, incluant les
processus permettant de maintenir cette mise à disposition, l’évolution de ce qui est mis à
disposition et la manière dont elle est faite.
La réflexion se porte donc sur les moyens à mettre en œuvre en interne et en externe
pour aboutir à la satisfaction des besoins de chacun. Demil et al., (2004) précisent que la
réflexion sur le modèle d’affaires permet de se questionner sur le fonctionnement de
l’entreprise en termes organisationnels, relationnels et financiers. Ces manières d’aborder le
modèle d’affaires semblent plus complètes et surtout plus en adéquation avec les exigences
actuelles de prise en compte des parties prenantes dans une démarche éthique et sociétale.
L’ensemble de la littérature sur le modèle d’affaires s’accorde sur un point : la place

capitale de la valeur, car il faut comprendre ce qui est proposé pour apprécier ce qu’il y a à
gagner. La valeur peut avoir plusieurs finalités : gain financier, satisfaction des besoins ou
amélioration du fonctionnement interne. Cette réflexion sur les moyens de créer de la valeur
permet d’ailleurs de générer des sources de création de valeur, de produire des revenus, mais
aussi d’identifier des sources de valeur que la concurrence n’exploite pas (Laifi, 2008).
Pour le manager, le modèle d’affaires possède deux avantages, car il constitue :

- un niveau d’analyse intermédiaire qui fait le lien entre la stratégie et la politique
fonctionnelle,
- une opportunité d’adopter une vision transversale.
Premièrement, le modèle d’affaires est considéré comme un niveau d’analyse

intermédiaire faisant le lien entre la stratégie de l’entreprise et ses politiques fonctionnelles. Il
permet par conséquent de considérer les actions des managers de manière transversale, ceci en
proposant une réflexion sur « le client, l’offre, les ressources et les compétences, la chaîne de
valeur (organisation interne de l’offre), le réseau de valeur (organisation externe de l’offre), la
structure de revenus et la structure des coûts » (Laifi, 2008). La position intermédiaire du
modèle d’affaires est schématisée de la manière suivante :
74
Figure 11 : Le modèle d’affaires, un niveau d’analyse intermédiaire
Choix Modèle Politiques

Stratégiques d’affaires fonctionnelles
Deuxièmement, l’avantage du modèle d’affaires réside aussi dans la façon qu’il

propose d’aborder l’organisation. Il contraint à une description de l’activité transversale et
globale. Cette vision intégrée permet de se questionner sur toutes les parties de la chaîne de
valeur sous forme de processus en décortiquant chaque étape. Ainsi les erreurs qui peuvent
être de se cantonner uniquement à la stratégie ou à une approche fonctionnelle sont évitées.
D’un point de vue stratégique, un modèle d’affaires innovant transforme le

positionnement concurrentiel, recherche de nouvelles propositions de valeurs en
mobilisant les ressources et les hommes pour améliorer le niveau de performance
(Tapscott et al., 2000). C’est ce que nous souhaitons mettre en exergue, en comparant un
ancien et un nouveau modèle d’affaires. En effet, le changement d’orientation du modèle
d’affaires antérieur et postérieur à l’année 1996 est radical. Auparavant, le modèle
d’affaires de la SNCF était bâti sur son cœur de métier : faire circuler des trains à
l’heure tout en garantissant une sécurité maximale. Les besoins des clients ne semblaient
guère être une préoccupation principale par rapport à la performance du matériel ou à la
sécurité. À présent, la source de la valeur n’est plus uniquement le savoir-faire cheminot
mais aussi les services proposés autour de l’activité « circulation des trains ».
L’entreprise propose effectivement de nouveaux services aux clients qui sont basés sur les
ressources internes et le personnel. Ainsi, la valeur ajoutée actuelle émerge des démarches
managériales SEQI. Elles ont comme finalité l’amélioration de la performance interne de
l’organisation et la diffusion d’un signal à destination des parties prenantes. Celles-ci
constituent une perception de l’entreprise, à travers différents vecteurs, qui conditionne la
valeur perçue de l’entreprise. L’accent est mis sur les outputs des démarches managériales
déployées au niveau opérationnel.
Dans cette recherche, la définition du modèle d’affaires retenue est celle d’Amitt
et Zott (2001) c’est-à-dire « les choix pour lesquels opte une entreprise afin de créer de
la valeur ». En d’autres termes, c’est l’ensemble des facteurs qui définissent le métier d'une
75
entreprise, l'origine de son chiffre d'affaires et de ses résultats, ainsi que la façon dont elle
peut les accroître.
Plus tard, dans ce travail, nous vérifierons si l’exploitation de ces nouvelles ressources
est une source potentielle de revenus supplémentaires (en nombre de clients et en nombre de
voyages effectués par exemple) et surtout de fidélisation des clients. Le modèle d’affaires vise
à déterminer la façon de générer un volume d’affaires et une marge permettant à l’entreprise
de vivre et de se développer.
3.2) La SNCF doit tenir compte des spécificités liées au service

public
Le modèle d'affaire de l'entreprise est largement influencé par son statut d'entreprise publique.
Afin de bien exposer son impact sur les décisions et les choix réalisés, nous faisons le tour des
missions, principes et exigences liées à ce statut.
3.2.1) Les missions de service public
Les missions caractéristiques de service public auxquelles l’entreprise doit répondre

représentent des contraintes lui imposant de faire certains choix, et de mettre en œuvre des
stratégies particulières.
Trois catégories de missions de service public existent. Elles sont issues des exigences
actuelles des parties prenantes et de l’État, ainsi que d’un héritage historique (associé aux
valeurs attachées aux missions de service public qui sont l’égalité d’accès, la solidarité, la
proximité et l’équité) :
- d’un côté, les missions destinées à lutter contre l’exclusion et à favoriser la cohésion sociale
et économique. L’exclusion est souvent associée à des handicaps sévères, des situations
critiques ou des problèmes de revenus rencontrés par des individus. L’objectif est donc de
rendre accessibles physiquement et financièrement des services vitaux à toute la population
sans exception (comme l’électricité ou le téléphone).
- d’un autre côté, les missions qui encouragent l’utilisation efficace et équilibrée dans le
temps et dans l’espace des ressources communes (enjeux de l’énergie et du transport).
76
- enfin, les services qui, au-delà strictement de la lutte contre l’exclusion, contribuent — fût-
ce parfois de manière symbolique — à la cohésion sociale et au sentiment d’appartenance à
une communauté, qu’elle soit nationale ou européenne.
Ces missions de service public, assurées par des entreprises publiques ou privées
nécessitent la régulation publique pour veiller au bon déroulement du service pour le
consommateur (Cohen et Henry, 1997). La régulation effectuée est la garantie que les
principes cités ci-dessus sont respectés. Ce principe est approuvé par le Commissaire
Européen à la concurrence (Karel van Miert, 1993) « Le marché ne peut pas tout et, sans
mener pour autant à l’élimination de toute concurrence, une intervention publique peut, dans
certains cas, être nécessaire pour répondre à des besoins jugés socialement essentiels ».
3.2.2) Les principes du service public
L’entreprise que nous étudions évolue dans la sphère de l’intérêt général et des
services. Elle est donc soumise à de grands principes de fonctionnement. La Communauté
Européenne caractérise un service public comme un service qui doit être disponible en tous
points d’un territoire à un prix raisonnable pour un service essentiel et qui est assurément
utile. Les théories classiques sur les services publics définissent le service public selon trois
grands principes :
- La mutabilité ou adaptation aux besoins : le principe est de proposer des services qui
évoluent en fonction des moyens à disposition. Ainsi dans certains cas, l’intérêt
collectif peut commander la substitution d’un train par un autre mode de transport,
- La continuité du service,
- L’égalité de traitement des utilisateurs.
Cohen et Henry (1997), ajoutent à ces trois principes de service public la transparence
et la concertation. Aujourd’hui, selon ces auteurs, c’est une condition nécessaire au bon
fonctionnement des services publics afin de tenir compte et de prendre en considération les
attentes implicites et explicites des parties prenantes.
Réglementairement, le code des transports spécifie que « L'établissement public

industriel et commercial dénommée " Société nationale des chemins de fer français " a pour
objet : d'exploiter selon les principes du service public, les services de transport ferroviaire de
personnes sur le réseau ferré national ». Cette obligation est acceptable lorsqu’il s’agit des
77
services régionaux mais l’est un peu moins en ce qui concerne les services nationaux de
transport ferroviaire proposés par la SNCF. À propos du transport régional de voyageurs, le
doute n’existe pas : le service public est une évidence puisque la collectivité finance la
majeure partie du coût et la consistance des services est contractualisée. Concernant les
prérogatives de service public pour l’activité grandes lignes, c'est-à-dire le transport national,
le lien peut paraître moins évident. Cela vient notamment du fait que l’activité doit
s’équilibrer comme dans toute autre activité marchande. Pourtant, l’activité nationale est aussi
soumise à des prérogatives de l’État :
- d’une part, celui-ci finance des réductions sociales (par exemple avec les cartes de
réduction) et pratique un contrôle sur l’activité de l’entreprise notamment par la validation des
modalités de fixation des prix.
- d’autre part, l’entreprise couvre certaines liaisons déficitaires par les gains réalisés sur les
liaisons excédentaires. Une entreprise purement marchande ne conserverait pas ces liaisons
déficitaires que la SNCF doit maintenir au titre de l’aménagement du territoire (Fournier,
1993).
3.2.3) L’entreprise publique
Bien qu’il n’existe pas de définition officielle de l’entreprise publique, une directive de
la Commission de la CEE de 1980 a précisé qu’est entreprise publique « toute entreprise sur
laquelle les Pouvoirs Publics peuvent exercer une influence dominante du fait de la
participation financière ou des règles qui la régissent ». Bartoli (1997) la définit comme une
entreprise qui doit assurer une mission de service public qui est « un ensemble de prestations
assorties de garanties pour l’usager citoyen, dans un cadre de développement de la solidarité
sociale ». Ainsi, diverses formes juridiques d’entreprises publiques existent :
- Les régies qui ne disposent pas de personnalité morale autonome,
- Les EPIC qui sont des personnes morales de droit public gérant un service public
industriel et commercial dans des conditions assez proches de celles des entreprises
privées
- Les sociétés d’économie mixte, de droit privé, qui disposent d’un financement issu
simultanément du public et du privé et qui sont soumises à un contrôle étroit de
l’État.
Le statut d’entreprise publique de la SNCF implique donc des engagements pour

l’entreprise qui ne peuvent être mis de côté. Tout d’abord, les missions de service public sont
78
attachées à certaines valeurs et exigences comme l’égalité d’accès, la solidarité, la proximité

ou encore l’équité. Ensuite, les entreprises publiques françaises représentent une spécificité
nationale du fait de leurs caractéristiques :
- Les missions de service public,
- Le statut de leur personnel : fixe avec des salaires peu modulables,
- Le type de relations avec certaines parties prenantes : État, collectivités locales.
Bien que le statut d’entreprise publique engage à respecter certaines règles et contraint à
conserver les mêmes clients et les mêmes produits de base (David, 2006), le management de
ces entreprises « se rapproche du management des activités traditionnelles dévolues à l’État
dans sa finalité » (Marais, Reynaud ; 2007). Tandis que la finalité du management public est
orientée sur l’intérêt général et la gestion des biens communs, la stratégie d’une entreprise
privée est fonction des couples produits marchés sélectionnés et sa finalité la réalisation de
profit.
Avec le temps, la relation de service public évolue et n’est plus comparable aux services qui
pouvaient être proposés avant. Cette évolution se construit autour de quatre dimensions
(David, 2006) qui sont :
1) La personnalisation : adaptation des services aux besoins et prise en compte de
l’usager comme une personne et non un numéro de dossier,
2) La permanence : une relation qui s’inscrit dans la durée,
3) La complexification : changement du client,
4) L’enrichissement : enrichissement du produit ou service de base.
Cette évolution s’inscrit dans des changements en profondeur de la relation de service

et comme le soulignent Bartoli et Hermel (2006), le secteur public doit revoir sa relation avec
l’usager. Cette problématique est directement liée aux évolutions de service public proposées
par David (2006). C’est une transformation caractérisée par de nouveaux moyens de prise en
compte des attentes des clients « des dispositifs de rapprochement tels que l’écoute client, les
enquêtes de satisfaction, la consultation des usagers ou l’engagement sur des niveaux de
prestations ». Ces démarches visent ainsi à l’amélioration de l’idée selon laquelle le service
public est synonyme de moindre qualité, proposent aussi une meilleure compréhension des
attentes implicites et explicites des clients et une amélioration de la communication avec
ceux-ci.
79
3.2.4) Les particularités des exigences de service public auxquelles la SNCF doit
répondre
Notons enfin, que le fonctionnement de l’organisation est fortement marqué par

l’empreinte du secteur public. Le transport ferroviaire national et régional de voyageurs était
un monopole légal à qui des missions de service public étaient confiées jusqu’en 2009. Ceci
n’est plus le cas à partir de l’entrée en vigueur du règlement OSP. Il est applicable pour le
transport régional dès 2009 et dès 2010 pour le transport international suite à l’entrée en
vigueur de la directive Européenne 2007/58. De plus, le transport ferroviaire est considéré
comme monopole naturel, car il existe des barrières à l’entrée difficiles à surmonter pour
d’éventuels concurrents, une partie non négligeable de rendement d’échelle et des coûts fixes
très élevés. Ainsi, nous sommes face à un monopole régulé et réglementé par les pouvoirs
publics (Desmaris, 2010). En qualité de monopole régulé, l’entreprise doit respecter des
exigences fixées par l’État :
1. Proposer une politique tarifaire permettant de développer l’usage du train,
2. Respecter la satisfaction du droit du transport,
3. Fournir des conditions qui permettent l’équilibre global de son exploitation,
4. Réaliser des objectifs définis par l’État,
5. Offrir une tarification sociale (familles nombreuses, abonnements de
travail, billets de congés annuels…),
6. Atteindre des objectifs de qualité de service.
À cet égard, un cahier des charges fixe les droits et devoirs de la SNCF en matière de
réglementation des tarifs ou du concours financier de l’État à son activité.
80
Encadré : Cahier des charges de la SNCF : principes et conditions d'exécution du service

public ferroviaire
Article 1 (Modifié par Décret n°99-11 du 7 La S.N.C.F. peut en outre offrir, dans des
janvier 1999 art. 1) conditions normales de coût et de
compétitivité, les prestations complémentaires
La Société nationale des chemins de fer liées au transport, nécessaires à la satisfaction
français est un élément essentiel du système de des besoins des usagers
transport intérieur français. Ses activités
doivent contribuer à la satisfaction des besoins DU TRANSPORT DES VOYAGEURS
des usagers dans les conditions économiques et Article 5 (Modifié par Décret n°2003-194 du 7
sociales les plus avantageuses pour la mars 2003 art. 31 II)
collectivité, concourir à l'unité et à la solidarité
nationale et à la défense du pays. Elle prend à La Société nationale des chemins de fer
cet effet, en tenant compte des coûts français contribue à la mise en œuvre
correspondants, toute initiative visant à progressive du droit au transport. Elle assure à
développer l'usage du rail pour le transport des cette fin plusieurs catégories de services pour
personnes et des biens. répondre à la diversité des besoins des usagers:
Elle a pour missions : a) Des services nationaux, définis dans les
- d'une part, d'exploiter les services ferroviaires conditions prévues à l'article 6 ci-après ;
sur le réseau ferré national, dans les meilleures b) Des services internationaux
conditions de sécurité, d'accessibilité, de c) Des services d'intérêt régional, définis dans
célérité, de confort et de ponctualité, compte les conditions prévues par l'article 21-1 de la
tenu des moyens disponibles ; loi n° 82-1153 du 30 décembre 1982
- d'autre part, d'assurer, pour le compte de d'orientation des transports intérieurs modifiée;
Réseau ferré de France et selon les objectifs et d) Des dessertes de zones urbanisées, dans des
principes de gestion définis par cet conditions définies en concertation avec les
établissement public, la gestion du trafic et des autorités territoriales compétentes.
circulations sur le réseau ferré national, ainsi Ces services et dessertes peuvent être
que le fonctionnement et l'entretien des conventionnés avec des autorités publiques
installations techniques et de sécurité conformément aux dispositions du règlement
correspondantes. Ces missions sont assurées CE (Conseil) n° 1191-69 du 26 juin 1969
par la S.N.C.F selon les principes du service modifié. Les services visés au présent article
public, notamment en matière de continuité et peuvent, dans des cas particuliers, être assurés
de conditions d'accès des usagers. par des moyens de transport routiers.
Les activités de l’entreprise (d’un point de vue technique, financier et économique)

sont, d’une part, contrôlées à priori par un commissaire du gouvernement et d’autre part à
posteriori par la Cour des Comptes. Des cahiers des charges plus spécifiques existent aussi
dans des cas particuliers. Par exemple, un cahier des charges liant la SNCF au STIF décrit les
conditions particulières du transport en Ile de France. Il existe aussi les contrats de projets
État-Région (CPER) qui remplacent les contrats de plan État Région et programment des
travaux de grandes ampleurs sur les régions françaises. Les grands projets ferroviaires sont
81
REVUE DE LA LITTERATURE
notamment prévus dans ces contrats qui englobent la région concernée, la SNCF, le TER,
RFF…
Même si l’analyse économique met en garde sur les risques des marchés
monopolistiques (qui peut se faire aux dépens du consommateur et de la collectivité), les
réformes liées à la mise en place de la régionalisation de 2000 ont été conduites sans rompre
avec la tradition hexagonale d’une industrie intégrée, monopolistique, propriété de l’État et
régulée par la puissance publique (Desmaris, 2010).
L'empreinte forte du secteur public a aussi une influence sur le comportement des
agents en interne. Si dans certains pays européens les termes couramment utilisés sont
« service universel », « utilities » ou « monopole naturel » c’est « Service public » en « lettre
capitale » que l’on utilise en France soulignent Cohen et Henry (1997). Dans le cadre des
premiers exemples, la notion est plutôt évolutive et pourrait tenir compte des changements
dans l’environnement juridique, technologique ou économique. Dans le cas français, la notion
est beaucoup plus forte, et serait presque une idéologie qui conditionne les comportements et
les pratiques des individus. Ainsi, sous le terme de service public, la tradition française entend
à la fois les impératifs sociaux, les impératifs d’aménagement du territoire, le mode de
propriété et de gestion, la substance d’une activité ou encore une éthique. C’est pourquoi la
notion de service public serait porteuse de beaucoup plus de sens en France. Cet amalgame
serait selon Cohen et Henry (1997), à l’origine de la forte appropriation des salariés du public
de ces principes, qui défendent bien plus que leur statut ou leurs intérêts catégoriels, ils
défendent le service public.
Les nombreux comportements routiniers et les dépendances de sentier abordés
découlent aussi de l’ancienneté du secteur ferroviaire, né au cours du XIXe siècle avec
l’avènement de la machine à vapeur.
Nous détenons sûrement ici une partie de la raison expliquant les conflits sociaux qui
ponctuent la vie de l’entreprise publique depuis sa création. L’association des valeurs
publiques à la française et des comportements routiniers des « cheminots » donne lieu à des
échéances régulières, par exemple 1968, 1986, 1995, 2007, 2010 a des résistances de la part
des agents de l’entreprise (Finez, 2013).
82
3.2.5) Forme juridique et gouvernance de la SNCF
La SNCF est un établissement public industriel et commercial. Son Conseil

d'Administration est composé de dix-huit membres nommés ou élus pour cinq ans :
- sept représentent l'État : nommés par décret en Conseil des ministres, en fonction
du rapport du ministre chargé des Transports,
- cinq sont choisis en raison de leurs compétences personnelles : deux d'entre eux
représentent les usagers (l'un les voyageurs, l'autre les chargeurs); deux membres :
détenteurs d'un mandat électoral local, sont choisis en raison de leur connaissance
des aspects régionaux, départementaux et locaux des questions ferroviaires ; le
cinquième est choisi en raison de ses compétences personnelles dans le domaine
des transports,
- six sont élus par les salariés de l'Entreprise et de ses filiales, l'un d’entre eux
représentant les cadres.
Le président du Conseil d'Administration est choisi parmi les membres du Conseil

d’Administration et nommé – sur proposition de celui-ci - par décret en Conseil des ministres.
Il met en œuvre la politique définie par le Conseil. Il dispose à cet effet des pouvoirs
nécessaires pour assurer la bonne marche de l'Etablissement Public. Il est entouré d’un
Comité Exécutif composé notamment des directeurs de branches et des directeurs des
fonctions communes.
Dans ses attributions essentielles, le Conseil d'Administration définit la politique

générale de la SNCF et détermine les grandes orientations du groupe qu'elle constitue avec ses
filiales. Il a aussi les compétences pour délibérer des affaires relatives à l'objet de
l'Etablissement Public.
L’organisation de l’entreprise est fondée sur cinq branches que maîtrisent ses filiales :
1) SNCF Voyages : opérateur ferroviaire à grande vitesse de référence,

2) SNCF Proximités : activités de transport de proximité du groupe (TER,
Transilien, Intercités, Kéolis, Chemins de Fer Corses),
3) SNCF Géodis : opérateur européen du transport et de la logistique,
4) SNCF Infra : circulations ferroviaires, maintenance et travaux, ingénierie,
83
5) Gares & Connexions : gérer, aménager et développer les 3 000 gares du réseau
ferré national.
Les cinq branches sont appuyées par des fonctions communes (Stratégie & Finances,
Écomobilité, Ressources humaines, Communication et Secrétariat général).
Enfin, le directeur de la Sécurité et de la Qualité de Service ferroviaire pilote les directions du
Matériel et de la Traction, la direction Opérations et Qualité des Processus, la direction de la
Sécurité, et celle des Audits de Sécurité. Il est aussi le responsable des directeurs régionaux.
3.3) La SNCF et son modèle d’affaires jusqu’en 1996 : un système

stable
La culture d’entreprise de la SNCF fortement ancrée est un aspect fondamental

qui est à l’origine de son mode de fonctionnement et à la source du cadre de pensée
partagé par les acteurs de l’organisation. Ceci a donc un impact sur la manière de percevoir
et d’analyser les situations, ce qui conditionne les décisions stratégiques prises depuis des
dizaines d’années.
La SNCF, c’est avant tout une communauté professionnelle : les cheminots. Une
communauté qui partage une histoire, des habitudes de travail et des comportements valorisés
depuis des générations. La culture est définie comme « l’ensemble de postulats fondamentaux
qu’un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux
problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, ensemble qui a fonctionné de façon
satisfaisante pour être considéré comme valable en tant que tel et donc être enseigné aux
nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces
problèmes » (Schein, 1985). Selon Bournois (1996), c’est aussi l’« ensemble des manières de
penser, de sentir, et d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation. La
culture d’entreprise correspond donc à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de
règles, relativement organisé qui sont partagés par l’ensemble des acteurs de l’entreprise ».
Ainsi, ces définitions mettent en avant que la culture constitue des évidences et des valeurs
partagées qui produisent de manière implicite des façons de penser, d’agir et de réagir. Cet
ensemble est constitué de trois couches culturelles qui traduisent le processus de construction
et de formation d’une culture. La première couche est constituée des règles et des procédures
facilement identifiables, car écrites. La seconde couche s’organise autour des croyances et des
84
valeurs partagées. Puisque ce sont les membres de l’organisation qui les portent, elles sont
notamment identifiables par des discussions. Enfin, la troisième couche culturelle traduit le
cœur de la culture. Elle est beaucoup plus délicate à faire émerger, car constituée de postulats
implicites situés à un niveau inconscient. Ces comportements et ces postulats génèrent des
règles explicites et implicites qui caractérisent l’entreprise et qui lui permettent de se
différencier. Cette communauté professionnelle est d’ailleurs fortement marquée par une
vigueur particulière des syndicats et portée par « une certaine idée de la lutte des classes »
(Tixier, 2002).
En 1995, dans une étude à l'égard de l’histoire de l’entreprise SNCF, Georges Ribeill
analyse la culture comme « progressiste au plan technique et corporatiste au plan
social » (Ribeill, 1995). Ces deux observations sur la culture sont fortement liées à la pensée
prospective de ses ingénieurs et à l’importance de l’innovation pour le matériel. Le reste de
l’histoire de l’entreprise est d’ailleurs complètement occulté : les difficultés rencontrées, les
ruptures financières, sociales ou politiques au profit du chemin de fer. Cette pensée unique
orientée sur le progrès technique du chemin de fer a forgé une forte culture corporatiste
« longtemps introvertie et passéiste, accrochée à une mythologie de l’âge d’or du rail,
nostalgique du temps de la vapeur et de ses héros anonymes qu’étaient les gueules noires de
la traction » (Ribeill, 1995).
Toutefois, cette forte culture technique et d’innovation est toujours assortie d’un souci
constant et assidu de la sécurité qui impacte l’ensemble des employés : les impératifs de
sécurité pèsent lourd. À partir du moment où une activité est réalisée pour grande partie
devant et avec sa clientèle, comme c’est le cas dans le transport public de voyageurs, les
risques sont nombreux et doivent faire l’objet d’une parfaite connaissance et maîtrise. Comme
le souligne Tixier (2002), « la sécurité est un des points forts des chemins de fer français, loin
devant leurs homologues britanniques ou italiens ».
Cette culture puissante de la technique s’enracine depuis les années quarante. Dès 1947, le
périodique annuel, L’Année ferroviaire, faisait déjà la promotion de l’actualité ferroviaire :
électrification du réseau à partir de 1954, records mondiaux de vitesse en 1955, et fournissait
des fiches techniques et des relevés de performances des derniers matériels roulants.
En 1971, une importante réforme des relations entre l’État et la SNCF met fin à un
certain « narcissisme technologique » (Ribeill, 1995), car l’entreprise est confrontée à la
concurrence aiguisée de l’air et de la route. Pourtant, cela ne changea guère les habitudes et la
85
tradition puisque jusque dans les années quatre-vingt, le journal interne de l’entreprise « Notre
métier » continua à entretenir l’engouement pour la culture techniciste et progressiste des
ingénieurs de l’entreprise ferroviaire.
Le modèle d’affaires de l’entreprise avant 1996 est schématisé comme ci-dessous. Selon
l’histoire de l’entreprise, l’essentiel des préoccupations est porté sur le développement de
nouvelles technologies, principalement sur les locomotives et leurs possibilités techniques
(vitesse, fonctionnement, alimentation) et sur la sécurité liée à la circulation des trains. C’est
un modèle d’affaires qui résulte d’enjeux hérités du passé et qui oriente la recherche de
valeur autour de son cœur de métier : le transport ferroviaire. La figure ci-dessous
schématise l’ancien modèle d’affaires de l’entreprise.
Figure 12 : Modèle d'affaires de la SNCF avant 1996
Enfin concernant le management, l’entreprise est enfermée dans un carcan datant des
débuts de l’organisation et fortement influencée par la culture technique et les impératifs de
sécurité particulièrement prégnants dans l’activité du transport ferroviaire. Un audit social
réalisé en 1986 met en exergue que les cadres de la SNCF sont conformistes afin d’être en
adéquation avec une organisation militaro-hiérarchique. Ce type d’organisation ne laisse
aucune place au partage des responsabilités et des prises de décisions. Les tâches sont
86
extrêmement parcellarisées, le cloisonnement entre les services est prédominant et le

fonctionnel est plus important que l’opérationnel.
3.4) La nouvelle orientation du modèle d’affaires à partir de 1996 :

complexification et turbulence du contexte
Depuis sa création, la SNCF a eu l’occasion d’affronter la concurrence de

l’automobile, du transport routier et du transport aérien. L’ouverture du transport ferroviaire à
la concurrence lui impose pour la première fois d’affronter la loi du marché sur son cœur de
métier : le transport ferroviaire. En raison de la réforme ferroviaire de 1997, la SNCF doit
payer des péages à RFF qui est le propriétaire des infrastructures. Ainsi, le modèle
économique de l’entreprise change en raison des importantes augmentations des prix des
péages depuis la création de RFF.
Toujours en raison de l’ouverture à la concurrence, même si l’entreprise publique française
n’a rien à envier à ses concurrents européens, les cheminots ont du mal à s’en convaincre, car
de leur point de vue, le marché est synonyme de déclin (Tixier, 2002). De ce fait, bien que
l’orientation client devienne une règle de base du management à la fin des années quatre-
vingt, son application est complexe. Le chemin parcouru vis-à-vis du client est long. La
« clientèle » des années soixante-dix est devenue « les clients » qui se sont transformés
aujourd’hui en « un consommateur aux préférences hétérogènes » (Finez, 2013). Néanmoins,
pas à pas, le client occupe une place grandissante dans la stratégie et le management de
l’entreprise.
Il faudra tout de même attendre 1996 pour que le client devienne une priorité en
interne et soit intégré aux problématiques et aux préoccupations des manageurs. Le
projet industriel de 1997 à 1999 en est la preuve. Le président de l’entreprise Louis Gallois,
soutenu par les pouvoirs publics le nomme « Projet industriel : Client, Europe, Efficacité ».
Comme l’explique le président au sujet du projet industriel, « La SNCF vivait sur des valeurs
fortes liées à son histoire d’entreprise de service public, mais elle avait beaucoup souffert et
perdu assez largement confiance en elle-même […]. Il fallait donc faire preuve de ténacité, de
persévérance, d’ouverture, et savoir jouer dans la durée. C’est le moment à partir duquel
l’organisation s’est posé la question « Comment apporter une nouvelle valeur aux clients ? ».
87
Cette question s’ajoute à trois autres qui permettent de réinventer le modèle d’affaires selon
Brabec (2010) :
- Comment innover dans notre manière d’accéder au marché ?

- Comment mieux capturer la valeur apportée, et ce de manière durable face à la
concurrence ?
- En quoi nos compétences clés nous permettent-elles d’inventer et d’accéder à de
nouveaux espaces de business et de création de valeur en dehors de nos business
actuels ?
Selon Louis Gallois (2005), cette nouvelle orientation se traduisit par un changement
d’attitude du personnel envers le client. L’entreprise prend dès lors conscience qu’elle évolue
dans un monde qui change rapidement tout comme les exigences de ses clients qui
grandissent aussi vite. Comme le souligne Louis Gallois, « L’heure n’est plus à la réponse de
masse face à des besoins de base. Même dans le cas d’un transport de masse comme le train,
les gens demandent des réponses individuelles. Ils veulent le train qui leur va à l’heure qui
leur va. » (Gallois, 2005). Cette même année, l’entreprise réaffirme, dans son projet industriel,
son attachement aux valeurs du service public en projetant de « faire de la SNCF dans cinq
ans l’entreprise de service public de référence en France et en Europe ». En 2004, elle a aussi
publié une charte de service public exposant les valeurs envers lesquelles elle s’engage : la
sécurité, la ponctualité, l’information, l’accueil, l’intermodalité, le dialogue social,
l’innovation et l’environnement. Comme le démontre cette charte, la sécurité reste toujours
aussi importante que dans le précédent modèle d’affaires. En septembre 2011, Guillaume
Pepy président de la SNCF, réaffirme cet engagement dans un entretien : « il faut maintenir la
sécurité. Elle n’est pas un sujet d’inquiétude pour les Français, car notre pays y est habitué.
C’est le socle de la réussite de l’entreprise et ma plus grande préoccupation ».
Les clients, leurs besoins et leurs attentes trouvent leur place au cœur des
préoccupations de l’entreprise (Beauquier, 2007). Cette évolution de point de vue de la
prise en compte des besoins des clients se constate sur l’ensemble du parcours client et non
plus uniquement sur l’étape du voyage en train. Le parcours client est constitué des différentes
phases qu’un client enchaîne lorsqu’il se déplace en train. Ceci depuis l’achat de son billet,
jusqu'au moment où il quitte sa gare d’arrivée en rejoignant un autre mode de transport. De ce
fait, les possibilités de stationnement au départ, les transports en commun disponibles pour
arriver à une gare ou les services en gare font maintenant partie des préoccupations de
88
l’entreprise. Le milieu des années quatre-vingt-dix marque un tournant dans l’attitude de la

SNCF. Après avoir beaucoup investi dans la performance des matériels et dans la sécurité, la
SNCF se pourvoit de moyens financiers et humains pour fournir des services autour du
savoir-faire qui est son cœur de métier : le transport ferroviaire. Ainsi, le voyageur passe du
statut d’utilisateur au statut de client et même au statut de voyageur consommateur (Dang Vu
et Jeaneau, 2008).
Les gares, qui sont entièrement rénovées, deviennent un lieu de vie proposant de plus en plus
de services : coiffeurs, fleuristes, pharmacies s’ajoutent aux commerces qui répondaient aux
exigences strictes du voyage. Une forte volonté d’améliorer l’accueil et les services en gare
est constatée. Comme le soulignent Dang Vu et Jeaneau (2008), « La SNCF recherche un
nouveau modèle économique pour ses gares et s’attache à équilibrer les dépenses et les
recettes qui leur sont associées ». Les clients, en se regroupant en association d’usagers,
peuvent aussi prendre part à certaines décisions et défendre leurs intérêts auprès des instances
de décision. Des actions de communication et de lobbying leur permettent de se faire entendre
auprès des acteurs qui prennent part aux décisions (SNCF, STIF, élus…). Une fonction
régulatrice est associée à ces groupes (Bertillot, 2008).
En juillet 2010, un conseil extraordinaire avait pour objet de présenter le nouveau plan
stratégique de l’entreprise. Le modèle d’affaires des cinq branches de l’entreprise est revu. Le
groupe vise une augmentation de vingt-huit pour cent du chiffre d’affaires d’ici à 2015. Les
leviers d’actions sont les services proposés aux clients, la modulation des tarifs et la mise en
place d’une offre low-cost. L’un des enjeux essentiels est aussi le développement d’un
dispositif de « captation » (Cochoy, 2004) des clients en proposant des prestations ciblées.
Comme le souligne l’un des responsables de ce projet, la vertu principale est d’anticiper
l’arrivée de la concurrence (les Échos, juillet 2010). La branche Proximités avec les TER
constituera une partie importante du nouveau plan stratégique. En effet, les conseils régionaux
vont être de plus en plus exigeants avec des moyens de financements de plus en plus limités.
Ainsi le recours aux cars pour les lignes les moins fréquentées est étudié. Les trains
d’aménagement du territoire qui sont déficitaires vont aussi être conventionnés pour assurer
leur pérennité.
Depuis 1996, l’entreprise a largement revu sa chaîne de valeur. Les activités sur
lesquelles elle peut espérer faire du profit et fidéliser ses clients émanent des services associés
à la circulation des trains, et plus uniquement de la circulation en elle-même. En effet, ce sont
89
des technologies qui coûtent très cher. Le repositionnement de l’entreprise sur la chaîne de
valeur a permis de faire ce nouveau choix de ressources et de compétences à valoriser. La
source de revenus à l’heure actuelle, et encore plus dans le futur, sera issue des services
attenants au transport de voyageurs. Selon Porter (1985), le concept de la chaîne de valeur
détermine l’articulation des différentes activités qui permettent de créer un avantage
concurrentiel et au final de la valeur.
Figure 13 : Modèle d'affaires de la SNCF après 1996
Système complexe et turbulences

€’
A Transport ferroviaire €
Technique Sécurité
Sociétale
Environnementale
Qualité
Innovation
Turbulences
Ce tournant vers le client impose aussi des modifications dans le type de management.
L’adhésion des cadres étant un impératif au bon déroulement de cette nouvelle politique, a
poussé l’entreprise à réexaminer leurs besoins et leurs attentes. Par conséquent, l’entreprise a
créé un Institut du management pour proposer des formations managériales à ses cadres :
prise de décision, gestion de projet, comment faire un entretien individuel…de plus, le
recrutement de cadres se fait plus à l’extérieur de l’entreprise afin d’embaucher des personnes
venant d’horizons différents qui peuvent apporter du renouveau.
Cette orientation choisie par la SNCF, qualifiable de service, est une innovation
stratégique ayant deux objectifs : d’une part, répondre aux exigences des conseils régionaux
90
en termes d’équipements et de services dans les trains et dans les gares, mais aussi
d’organisation interne d’autre part, ces changements permettent de préparer l’arrivée de la
concurrence sur les lignes françaises pour les trains régionaux et de répondre à une demande
sociale des clients qui ont des exigences qui évoluent.
Toutefois, en interne, la gestion de ces nombreux changements reste délicate pour

l’entreprise. Elle doit trouver le juste milieu entre la modernisation inhérente aux contraintes
de l’environnement et la gestion du volet social empreint d’une culture de l’affrontement.
La libéralisation du transport ferroviaire a été la première étape qui a lancé la SNCF

sur les chemins des réorganisations (Fournier-Laurent, 2007) suivie par la crise économique et
financière de 2008. Le nouveau modèle d’affaires de l’entreprise cherche à proposer des
prestations ciblées et en adéquation avec les attentes des clients. Comme le souligne Finez
(2013), l’objectif est de dépasser le simple cadre d’un service de transport ferroviaire.
L’entreprise tente d’instaurer une certaine cohérence entre ces nouveaux éléments pour
regagner une stabilité et une nouvelle logique de création de valeur. Ce processus est porté par
l’émergence et la légitimité des démarches managériales SEQI.
91
Chapitre 4
LES DIFFÉRENTS
ANGLES DE
PERCEPTION DE
L’ORGANISATION
92
D'après l’approche Schumpétérienne, l’innovation consiste en l’obtention d’une

position favorable quant à la concurrence, car l’affrontement ne peut se livrer uniquement en
matière de prix. La recherche d’innovation, qui permet de disposer de caractéristiques
uniques, est un enjeu de taille et une condition pour disposer d’un avantage supérieur et
durable. Créer de la valeur, pour les parties prenantes, fait notamment partie des objectifs
stratégiques poursuivis par l’organisation. Ce chapitre détaille les concepts qui matérialisent
la visibilité d’une organisation.
De nombreux chercheurs sur les organisations argumentent que la recherche de

visibilité et de crédibilité, dans un environnement encombré et parfois hostile, placent les
questions liées à l’identité et à l’image comme une préoccupation prépondérante des
organisations, indifféremment du secteur observé (Chenay et Christensen, 1999). En
conséquence, la pression sur les organisations contemporaines s’exerce de manière
grandissante sur leurs dimensions symboliques. Le contexte dans lequel elles évoluent les
force à réagir plus rapidement et à être proactives. C'est la condition de la réussite dans un
environnement où la concurrence est croissante sur leur image et sur leur réputation
(Hämäläinen, 2007).
Avant d’aborder les représentations sociales et la valeur perçue, nous montrons les moyens
d'aborder l'image pour éviter les amalgames.
4.1) L’identité organisationnelle
Dans la littérature, il existe trois manières de conceptualiser l’identité

organisationnelle (Gioia, 1998) :
- La première, dite « fonctionnaliste », considère l’identité comme un phénomène
tangible, comme un objet ou un actif (Elsbach et Kramer, 1996). Dans cette
perspective, l’identité est un fait social objectif qui peut être découvert, mesuré, et
également géré.
- La seconde, dite « interprétativiste », considère l’identité non pas comme un fait
objectif, mais comme une expérience subjective vécue par les membres de
l’organisation – ce que l’organisation « signifie » pour eux (Pratt et Rafaeli, 1997).
- Enfin, la vision post-moderne décrit l’identité organisationnelle comme une collection
accidentelle de formes associées, à un moment donné et qui peuvent être déconstruites
93
(Sveninsonn et Alvesson, 2003). On peut ainsi voir l’identité comme « un collage »

qui change en permanence ou une illusion créée par l’équipe au pouvoir.
Hatch et Schultz (1997) définissent l’identité organisationnelle comme ancrée dans le

sens et les symboles de l’organisation et intégrée dans la culture organisationnelle. Elle est
communiquée aux membres de l’organisation par les managers puis interprétée et édictée par
ses membres en fonction du modèle culturel, des expériences et de l’influence sociale de
l’entreprise. Les signaux émis par l’organisation, reçus de manière directe ou indirecte,
forment une mosaïque d’impressions, qui au final, représentent l’image perçue par les parties
prenantes (Van Riel 1995). L’identité organisationnelle est ainsi la matière première
symbolique qui construit l’image organisationnelle et avec laquelle elle peut être
communiquée.
Des auteurs ont complété la conceptualisation de l’identité organisationnelle en lui

conférant un côté plus durable et moins statique (Gioia, Shultz et Corley, 2000 ; Fiol, 2002).
- Elle reflète la capacité de l’organisation à s’adapter aux changements aussi bien
internes qu’externes (Brown, 2001).
- Elle reflète des attributs distinctifs et centraux d’une organisation – comme ses
valeurs, sa culture, ses modalités de performance et ses produits (Elsbach et Kramer, 1996)
- Elle reflète une compréhension collective et communément partagée des valeurs et
des caractéristiques distinctives de l’organisation (Hatch et Schultz, 1997).
L’identité organisationnelle, est reconnue comme l’antécédent de l’image. Selon L.

Langer et al., (2006), l’image organisationnelle ne peut être étudiée sans quelques références à
l’identité organisationnelle, car « les parties prenantes doivent avoir une image de quelque
chose qui est l’identité » (Hatch et Schultz, 2000).
Le lien entre ces deux concepts apparaît, car des allers-et-retours sont nécessaires pour
les expliquer. L’image organisationnelle implique la fabrication de sens provenant de
l’extérieur de l’organisation, ce qui influence le processus interne de formation de l’identité.
- Premièrement, dans la mesure où les membres de l’organisation sont aussi les
membres de groupes externes il est probable que l’image et l’identité soient confrontées. Ces
94
confrontations communiquées dans le contexte symbolique interne de l’organisation

conduisent à des associations ou à des distinctions.
- Ensuite, la façon dont les membres de l’organisation sont perçus par les parties
prenantes peut jouer sur l’identité organisationnelle comme un miroir de ses membres, par
exemple en fonction des interprétations ou des mécontentements vis-à-vis de l’organisation
(Dutton et Dukerich, 1991).
- Enfin, du fait de la projection de l’image organisationnelle aussi bien en direction de
l’interne que de l’externe de l’organisation, l’identité se modifie et le processus de
construction est bilatéral (Hämäläinen, 2007). En définitive, dans la mesure où les membres
de l’organisation rencontrent des images organisationnelles aussi bien à l’intérieur qu’à
l’extérieur de l’organisation, on peut décrire des allers-et-retours d’informations de l’image à
l’identité (Hatch et Schultz, 1997).
4.2) L’image
D'un point de vue général, l’image peut être définie comme des associations et des
impressions en mémoire à propos d’une entreprise (Keller, 2003). Selon Dichter (1985),
l’image se réfère à une impression globale. C’est « l’impression générale qu’une organisation
laisse dans l’esprit des gens ». Selon Dowling (1986 ; 1988), elle est fondée sur des
évaluations, des sentiments et des attitudes. Celle-ci se forme à partir de deux types
d’antécédents :
- Les expériences de consommation,
- Les informations directes et indirectes que reçoit le consommateur à propos de
l’entreprise concernée (publicité, marketing direct, bouche-à-oreille…).
Ainsi, comme le souligne Zins (2001), l’image peut être considérée comme la
résultante d’une accumulation, au cours du temps, d’expériences et/ou d’informations issues
de l’environnement (Selnes, 1993 ; Andreassen et Lindestad, 1998). D’autres chercheurs
définissent typiquement l’image comme la somme des croyances, des attitudes, des
stéréotypes, des idées, des comportements appropriés, ou des impressions qu’une personne
tient quant à un objet ou une organisation (Kotler et Andreasen, 1996). De là, les
organisations doivent identifier les forces et les faiblesses de leur image pour chaque groupe
cible.
95
L’image représente le point de contact entre les parties prenantes (clients, salariés,
institutions, communautés, actionnaires) et l’organisation.
L’image est reconnue comme un antécédent de la fidélité. Cet élément est démontré
dans divers domaines : la distribution (Martineau, 1958 ; Hirschman, 1981), l’aéronautique
(Ostrowski et al., 1993) ou encore le secteur bancaire (Bloemer et al., 1998). Par la suite, les
validations empiriques (Andreassen, 2001) ont confirmé que le rôle de l’image, dans la
construction de la fidélité, est indépendant du secteur concerné.
L’image et la satisfaction sont aussi liées. Selon Grönroos (1984), l’image peut se
construire à partir de la qualité de service offerte aux clients et inversement, la perception de
la qualité peut aussi être influencée par l’image. Cette réversibilité s’explique au plan
conceptuel par une relation longitudinale entre ces deux concepts, l’image étant une forme
d’attitude. Lorsque les mesures de satisfaction et d’image sont collectées au sein d’un même
questionnaire, sans décalage dans le temps, l’image est mécaniquement influencée par la
satisfaction liée aux expériences de consommation récentes (Johnson et al., 2001).
LeBlanc et Nguyen (1996) considèrent que l’image est le résultat d’un processus
global par lequel les clients comparent et contrastent les diverses caractéristiques d’une
entreprise. Le caractère complexe de la construction de l’image induit un processus de
production et de gestion de cette image complexe aussi. Cette définition de Dichter (1985)
illustre parfaitement cette idée : « Image is a dynamic and complex entity, and specific groups
of audience members can have varying images for one institution". Elle précise qu'elle est
dynamique, ce qui inclut les notions de transformation et de temporalité, et complexe, donc
composée de plusieurs dimensions particulières à chacun des groupes qui peuvent être
identifiées.
La littérature sur les organisations étudie l'image organisationnelle comme un

concept à part entière sous plusieurs angles :
- L’image voulue qui montre ce que l’organisation souhaite transmettre dans le futur
(Gioia et Chittipeddi 1991; Gioia et Thomas 1996),
- L’image projetée qui est créée par l’organisation afin d’être diffusée et qui peut ou
non représenter fidèlement la réalité (Alvesson 1990),
96
- L’image externe construite représente la vision de l’interne sur ce que peut penser
l’extérieur de l’organisation (Dutton et Dukerich 1991; Dutton et al., 1994)
- La réputation qui est un jugement collectif de l’extérieur sur les objectifs et buts de
l’organisation qui est plutôt stable et sur le long terme (Fombrun 1996).
Bien que ces approches soient légèrement différentes, elles se questionnent toutes sur
les relations de l’organisation avec ses parties prenantes et prennent en compte les points de
vue internes et externes ainsi que l’image projetée et perçue (Gioia et al., 2000).
Une grande majorité des travaux sur l’image organisationnelle s’intéresse

principalement à la relation des employés avec leur organisation. Les recherches s’attachent à
analyser la manière dont les membres de l’organisation pensent être perçus par l’extérieur.
En 1991, Rynes définit l’image organisationnelle comme une impression générale sur
l’attractivité de l’organisation. D’autres auteurs ajoutent à cette impression générale sur
l’organisation la notion de partie prenante : « la perception des parties prenantes sur
l’organisation » ou « l’ensemble des visions détenues par les parties prenantes externes sur
l’organisation » (Hatch et Schultz, 2002). Dutton et Dukerich, (1991) comparent l’identité
organisationnelle - la vision des membres au sujet de leur propre organisation- et l’image
organisationnelle - ce que les membres pensent que les individus externes perçoivent comme
distinctif concernant leur organisation-. En d’autres termes, l’image est « ce que je pense que
les autres pensent de mon organisation ».
Gray (1986) explique que l’organisation projette plusieurs images en fonction des
groupes ou des parties prenantes considérés. Les employés ne perçoivent pas leur entreprise
comme son directeur ou ses actionnaires. Pour Schuler (2004), l’image d’une organisation
correspond au modèle mental que les différents publics se font lorsqu’ils pensent à
l’organisation.
Whetten et Mackey (2002) comparent aussi les notions d’identité, d’image et de

réputation organisationnelle :
- La notion d’identité est liée à ce qui est perçu par les membres comme l’ensemble
des caractéristiques fondamentales de leur organisation,
- Le concept d’image de l’organisation renvoie à la manière dont ses membres
« veulent être perçus » par des agents externes,
97
- La notion de réputation, quant à elle, est relative à la perception plus ou moins

positive de ces agents externes, à propos des caractéristiques de l’organisation.
Alvesson (1990) propose une définition de l’image organisationnelle plus complexe

qui combine les notions marketing et l’approche liée à la théorie des organisations de
l’image : « l’image organisationnelle est une impression holistique et nette d’un individu ou
d’un groupe envers une organisation et est le résultat d’une construction de sens ». Une
projection de l'organisation se fait par l'association des impressions des individus et des
communications faites à son égard. Il ajoute que l’image est influencée par les interactions
entre les membres de l’organisation et les parties prenantes. Enfin, l’image formée par un
groupe particulier externe peut être affectée par les propos et l’influence de divers acteurs
comme d’autres groupes et parties prenantes (Dowling, 1993).
D'après Hatch et Schultz (2002), l’image organisationnelle s’enracine dans l’identité

organisationnelle qui est communiquée aux parties prenantes. L’expérience directe et les
interactions avec l’organisation sont des composantes fortes de la formation de l’image
organisationnelle auprès des parties prenantes.
Schuler (2004) propose plusieurs solutions pour aider l’entreprise à créer une image
conforme à ses besoins.
- Tout d’abord, il préconise de définir clairement l’image que l’organisation veut
construire auprès du public, car nombreuses sont les organisations qui n’ont pas de définition
exacte de leur image. De surcroît, l’image souhaitée doit être connue et communiquée par la
totalité des membres de l’organisation.
- Ensuite, l’organisation doit aussi déchiffrer l’image formée par les différents groupes
qui la côtoient. En effet, la littérature sur le management de l’image explique que les
organisations doivent gérer les images propres à chaque partie prenante (Carter et Deephouse,
1999; Dutton et Dukerich, 1991).
- Les manageurs et le personnel sont considérés comme un vecteur de gestion de
l’image organisationnelle. Ceux-ci doivent prendre conscience qu’ils sont la vitrine de
l’organisation à l’extérieur et penser à la gérer. Leurs déclarations et comportements en
dehors de l’organisation doivent faire l’objet d’une grande prudence et de beaucoup
d’attention. La vigilance liée aux comportements des membres de l’organisation peut être
considérée comme un axe stratégique (Hatch et Schultz, 1997).
98
- Enfin, c’est à travers les actions managériales que les organisations peuvent
transmettre une image désirée à leurs parties prenantes (Scott et Lane, 2000). Le recours à des
actions spécifiques et tangibles rend l’image organisationnelle plus saisissable (Nguyen et al.,
2008).
Il a été démontré que l’image organisationnelle influençait les décisions et choix liés à
l’emploi (Rynes, 1991 ; Bretz et Gerhart, 1991; Fombrun et Shanley, 1990). C’est un facteur
d’attractivité organisationnelle qui favorise :
- L’engagement des employés,
- La rétention du personnel
- L'engagement moral d’offrir de saines conditions de travail aux employés
- L’identification organisationnelle : lorsqu'une personne acquiert le sentiment de
« faire partie d’une organisation » et donc lui attribue un certain nombre de caractéristiques.
De plus, la littérature suggère que le management de l’image organisationnelle puisse

être utilisé pour se différencier de la concurrence et de la segmentation du marché : les
différents attributs déployés expriment les multiples facettes de l’identité aux parties
prenantes ayant des objectifs différents (Albert et Whetten, 1985 ; Carter et Deephouse,
1999 ; Hatch et Schultz, 2000). La gestion de l’image doit donc tenir compte des différents
profils d’attribut de l’identité et s’adresser aux différentes parties prenantes. Du point de vue
du client, l’image est examinée comme un élément clé de la stratégie, car elle influence son
comportement.
Un travail de recherche sur le système de management environnemental réalisé en

2009 (Dohou-Renaud, 2009) explique que les entreprises considèrent qu’un bon moyen de
protéger leur image organisationnelle est un système de management environnemental
certifié. Cette recherche s’inscrit dans le cadre de la quête de légitimité de l’organisation et
constitue l’une des raisons de l’adoption des systèmes de management environnementaux. Le
besoin de légitimité apparaît sous trois formes :
- La protection de la réputation de l’entreprise,
- La reconnaissance externe par la certification,
- L’exemplarité de l’entreprise en matière d’environnement.
99
4.3) Pourquoi considérer l'image
Les études menées sur l’image de l’entreprise montrent que celle-ci se forme de
manière cumulative auprès du public. C’est donc l’accumulation d’expériences à travers le
temps qui contribue à la formation de l’image dans l’esprit des consommateurs (Nguyen et
LeBlanc, 1998 ; Howcroft et Lavis, 1986). De cette manière, la succession d’expériences
positives permet d’améliorer l’image perçue, mais aussi d’accroître le niveau de confiance.
En ce sens, le processus de formation de l’image permettrait de développer
parallèlement la confiance.
En raison des différentes perceptions de l’image par les multiples parties prenantes,
Chernatony (1999) suggère que l’entreprise mette en place une stratégie de diffusion d’une
seule et unique image. À ces fins, elle doit déterminer comment est perçue l’organisation,
aussi bien en interne qu’en externe. Enfin, l’auteur encourage la projection coordonnée et
efficace d’une image qui correspond aux intérêts de l’entreprise.
De plus, le nombre et la continuité des interactions avec les parties prenantes imposent à
l’organisation de coordonner et d’orchestrer ces contacts (Van Riel 1995, 2001).
Une bonne image a une influence positive sur l’entreprise. Des recherches dans divers
domaines (marketing, publicité, management, relations publiques) ont démontré que les
entreprises détenant une bonne image bénéficiaient de certains avantages. L’entreprise peut
s’attendre à une amélioration de ses ventes et à un gain en parts de marché (Shapiro, 1982), à
une relation de fidélité qui s’instaure avec le client (Andreassen et Lindestad, 1998), à une
perception positive de la qualité (de Ruyter et Wetzels, 2000) et à une consolidation de
l’attachement du grand public envers l’entreprise (Bhattacharya et Sénateur, 2003).
Abratt et Mofokeng, (2001) considèrent que l’image de l’entreprise est un outil

stratégique d’une grande valeur qui offre la possibilité de réaliser des objectifs à long terme.
Au final, elle peut même devenir une source de l’avantage compétitif.
Une récente enquête de Lévi, (2003) montre que l’intérêt des directions des ressources
humaines pour le développement durable réside à soixante-douze pour cent dans
l’amélioration de l’image de leur entreprise. Nombre d’entre elles ont assimilé l’utilité de la
100
diffusion d’informations sociales, au service de leur notoriété et de l’attrait auprès de

candidats potentiels.
Une recherche réalisée en 2004 (Pfau et al.,) a révélé qu’une organisation possédant
une bonne image et déployant une stratégie de responsabilité sociétale de l’entreprise a toutes
les chances d’améliorer la perception de son image, de sa réputation et de sa crédibilité. La
mise en place de la responsabilité sociétale de l’entreprise est donc un moyen d’avoir un
retour tangible sur ces trois facteurs. D’autant plus que la littérature prouve que l’une des
finalités de la responsabilité sociétale de l’entreprise est de pouvoir gérer et améliorer la
position concurrentielle de l’entreprise (Jones, 1995 ; Hill et Jones, 1992) et d’améliorer son
image (Jones, 1995).
D’autres auteurs ont démontré que l’image de l’entreprise était l’un des facteurs les
plus influents sur le degré de confiance des consommateurs (Lehu, 2001). Pour lui, l’image de
l’entreprise est un élément fondamental qui protège le socle de confiance érigé dans le temps.
De ce point de vue, l’image est l’une des fondations de la création et de la conservation d’une
relation directe de confiance entre la satisfaction et la fidélité du client.
Maintenant que nous avons recensé les différentes sources de valorisation de

l’organisation par l’externe, nous souhaitons aller au-delà de ce point de vue trop orienté
marketing pour notre recherche. Aussi, afin de saisir les enjeux humains de la perception de
l’organisation, nous mobilisons la théorie des représentations sociales.
4.4) Les représentations sociales
Les représentations sociales peuvent-elles nous aider à déchiffrer le conflit qui existe
entre le jugement des utilisateurs sur une organisation et les résultats escomptés des pratiques
mises en place par cette même organisation pour améliorer la satisfaction et la fidélité des
utilisateurs ? Afin de répondre à cette interrogation, nous déterminons dans quelle mesure les
représentations sociales sont utiles à notre recherche pour ensuite voir comment les
démarches managériales peuvent être une source constitutive de représentations sociales.
L’évaluation des démarches managériales et des actions mises en œuvre par une
organisation se fait d’une part grâce aux indicateurs, aux enquêtes et aux sondages réalisés de
101
manière interne par l’entreprise ou de manière externe par des organismes spécialisés dans ce
domaine. D’autre part, l’évaluation émerge aussi grâce aux représentations que l’utilisateur se
fait des actions, de l’intérêt de celles-ci dans l’environnement, et de la finalité qu’on lui prête.
Ces raisons nous ont poussés à étudier la performance des démarches managériales sous
l’angle des représentations sociales qui elles-mêmes conditionnent la valeur perçue.
4.4.1) Définition des représentations sociales
Représenter vient du latin repraesentare, rendre présent. Selon le Larousse 2008, en

philosophie, « la représentation est ce par quoi un objet est présent à l’esprit » et en
psychologie, « c’est une perception, une image mentale dont le contenu se rapporte à un objet,
à une situation, à une scène (etc.) du monde dans lequel vit le sujet. La représentation est "
l’action de rendre sensible quelque chose au moyen d’une figure, d’un symbole, d’un signe ».
Ces définitions englobent des mots clés qui permettent d’approcher la notion de
représentation : sujet et objet, image, figure, symbole, signe, perception et action. Les termes
image, figure, symbole et signe renvoient à l’idée des représentations de l’objet perçu et
interprété. Les représentations collectives évoquées par Durkheim afin d’uniformiser les liens
dans un groupe pour en assurer un bon fonctionnement sont à l’origine des représentations
sociales. Les travaux de 1961 de Moscovici transforment les représentations collectives en
sociales afin de tenir compte des diversités des membres d’un groupe.
De nombreuses définitions existent. Les représentations sociales émergent à travers le

langage et les actions des individus. De plus, le social tient un rôle important en raison du
contexte, de la communication, du bagage culturel et la position sociale. Elles influencent
grandement la façon dont les individus comprennent le monde (Moscovici, 1961). Les
représentations sociales posent une réalité consensuelle qui permet de faciliter ou coordonner
l’intégration de nouveautés, la manière de communiquer ou de se conduire. Des dimensions
communes (informations, valeurs, opinions) sont coordonnées par un principe organisateur :
des attitudes, des normes, une structure de savoir qui organisent les significations relatives à
un objet.
Pour Jodelet (1984), il s’agit : « d’une forme de connaissance spécifique, le savoir de

sens commun, dont les contenus manifestent l’opération de processus génératifs et
fonctionnels socialement marqués. Plus largement, il désigne une forme de pensée sociale.
102
Les représentations sociales sont des modalités de pensée pratique orientées vers la
communication, la compréhension et la maîtrise de l’environnement social et matériel ». De
façon assez dynamique, cet auteur désigne une forme de pensée sociale dans laquelle le
marquage social des contenus ou des processus de représentation se réfère à certains points :
- Aux conditions et aux contextes dans lesquels les représentations émergent,
- Aux communications par lesquelles elles circulent,
- À leurs fonctions dans l’interaction avec le monde et les autres.
Il s’agit d’« un univers symbolique, culturellement déterminé où se forgent les théories

spontanées, les opinions, les préjugés, les décisions d’action, etc. » (Garnier et Sauvé, 1999).
Les représentations sociales sont la symbolisation d'un objet ou d'une situation par quelqu’un
qui dispose d'expériences personnelles et d'un bagage social et culturel (Jodelet, 1984). La
fonction des représentations s’explique ainsi dans la constitution des ordres et des rapports
sociaux, dans l’orientation des comportements collectifs et dans la transformation du monde
social. D. Jodelet (1993) complète sa définition des représentations sociales : « la
représentation sociale est une forme de connaissance socialement élaborée et partagée, ayant
une visée pratique et concourant à la construction d’une réalité commune à un ensemble
social ». C’est une forme de connaissance qui se distingue de la connaissance scientifique et
qui peut être appelée « savoir de sens commun » ou « savoir naïf ». Un savoir de sens
commun, qui n’est pas la réalité scientifique des faits, est construit par un groupe d’individus
qui se transmettent des connaissances et leur permet de communiquer plus facilement et
d’éviter les conflits à propos de cet objet.
Jodelet (1993) décrit les représentations sociales en fonction de cinq caractères

fondamentaux :
1. Elles sont toujours liées à un objet qui peut être d’une nature abstraite, comme les
médias, ou non, comme les journalistes. Il y a interaction entre cet objet et un sujet.
Cela implique que l’objet et le sujet s’influencent.
2. Elles disposent d’un caractère imageant. On entend par cette notion d’image pas
seulement l’idée de reproduction, mais plutôt l’idée d’imaginaire social et individuel,
d’une figuration de la représentation. Cette caractéristique aide à la compréhension de
notions abstraites en matérialisant des concepts.
3. En plus de profiter d’un aspect figuratif, elles profitent aussi d’un aspect symbolique
qui permet au sujet de faire une interprétation de l’objet en lui donnant un sens.
103
4. Elles permettent de construire une réalité sociale, c’est-à-dire appropriée, reconstruite

et intégrée dans un système de valeur propre à un individu et à son environnement
(histoire, contexte social et idéologique).
5. Enfin, elles ont la particularité d’être autonomes et créatives en influençant les
attitudes et les comportements des individus.
« La représentation sociale est un processus, un statut cognitif, permettant d’appréhender les

aspects de la vie ordinaire par un recadrage de nos propres conduites à l’intérieur des
interactions sociales » (Fisher, 1987). La théorie des représentations sociales présente la
particularité de rendre compte de l’aspect social du processus par lequel on se représente un
objet enjeu de débats (Gervais, Morant et Penn, 1999). C’est un concept situé à l’interface de
l’individu et du social (Moscovici, 1961).
Les représentations sociales disposent de cinq fonctions :

- Une première fonction cognitive qui donne l’opportunité aux individus d’intégrer de
nouvelles données dans leur cadre de pensées. Selon Moscovici (1961), ces idées et
connaissances nouvelles sont diffusées par des catégories sociales particulières : les
journalistes, médecins, politiques.
- Une seconde fonction qui permet d’interpréter le monde, la vie en construisant une
réalité. La part de création individuelle et/ou collective amène les représentations
sociales à évoluer doucement.
- La troisième fonction sert à orienter les conduites et les comportements des sujets. Le
sens commun créé est porteur de sens et aide les gens à communiquer, à se retrouver
dans leur environnement et à agir via des attitudes, des opinions et comportements. Un
aspect prescriptif, qui définit ce qui est acceptable ou non, licite ou non, est aussi
souligné par Abric (1984).
- Quatrièmement, la représentation sociale est aussi évoquée pour sa fonction identitaire.
Elle permet aux sujets de se situer dans un groupe ou dans un champ social en
fournissant un champ social, un système de normes et de valeurs déterminées et
reconnues. Dans notre recherche, cet angle nous intéresse particulièrement, car nous
souhaitons connaître l’impact des démarches SEQI sur les représentations de la SNCF.
Est-ce que la mise en œuvre de ces démarches managériales permet de faire évoluer les
représentations de l’organisation ?
104
- Et enfin, une fonction de justification des pratiques notamment entre les groupes et les
représentations d’un groupe vis-à-vis d’un autre groupe pour justifier des prises de
position et des comportements. Abric (1989), parle ici d’un nouveau rôle des
représentations sociales : le maintien et le renforcement du positionnement d’un groupe.
4.4.2) Comprendre les représentations sociales
Doise (1982) propose un modèle pour étudier les représentations sociales. Il comprend
quatre plans d’analyse distincts pour expliquer un phénomène donné. On retrouve :
- le niveau intra-individuel, qui se rapporte à l’analyse de la manière dont les individus
organisent leurs perceptions, évaluations et comportements vis-à-vis de l’environnement
social,
- le niveau inter-individuel et situationnel qui s’intéresse aux processus inter-
personnels,
- le niveau positionnel qui se rapporte à l’effet de la position sociale dans une situation
donnée et le niveau idéologique qui correspond à un système de croyances, de représentations
et d’évaluation des rapports sociaux.
Abric (1984, 1989) est l’un des premiers auteurs à décrire la structure des
représentations sociales en utilisant la théorie du noyau central. Sa définition des
représentations est la suivante : « c’est une vision fonctionnelle du monde, qui permet à
l’individu ou au groupe de donner un sens à ses conduites, et de comprendre la réalité à
travers son propre système de référence, donc de s’y adapter, de s’y définir une place ». De
plus, il met en évidence l’existence d’un noyau central, qui a une fonction organisatrice,
autour duquel gravitent des éléments périphériques qui sont difficilement reconnus si l’on ne
possède pas d’informations sur le noyau central. C’est cette base, ce noyau central, qui se
construit par les interactions entre les membres d’un groupe. Ses travaux ont notamment porté
sur les représentations sociales des artisans.
Le noyau central est un ou plusieurs éléments partagés par un groupe, qui lui permettent de
structurer sa représentation dans son ensemble. Sans ces éléments, l’objet a une signification
radicalement différente. Il possède une forte résistance au changement puisque les éléments
qui le constituent sont stables, cohérents entre eux et non négociables. Ainsi, il confère à
l’objet considéré, une orientation générale : valeur, bien ou mal…
105
Quand aux éléments périphériques, bien que moins importants que le noyau central
dans la structure des représentations sociales, ils occupent tout de même deux rôles
indispensables. Premièrement, ils permettent de décrypter la réalité grâce à la maîtrise et à la
compréhension d’événements par le biais des associations de connaissances. Deuxièmement,
ils jouent le rôle de tampon lorsque des événements divergents contredisent un système de
représentations. Ainsi, les éléments périphériques sont malléables et adaptables sans que cela
impacte le contenu et l’orientation d’une représentation sociale. Ils peuvent aussi évoluer dans
le temps ou être complétés et sont parfois incohérents et individuels. Sa détermination est plus
individualisée et contextualisée et surtout plus associée aux caractéristiques individuelles et au
contexte immédiat et contingent dans lequel se trouvent les individus. Ils tiennent un rôle très
important dans la structure des représentations sociales, car ils permettent à un noyau central
d’être stable. Ce mode de fonctionnement permet une adaptation, une différenciation en
fonction du vécu, une intégration des expériences quotidiennes et surtout permettent une
modulation personnalisée des représentations et des conduites qui leurs sont associées. La
modification d’un élément périphérique n’apportera pas d’évolution au noyau central, par
contre le contraire créera une évolution dans tout le système de représentation qui ne sera plus
protégé par les éléments périphériques (Guimelli, 1985). Cela s’explique par un besoin de
stabilité des individus qui créent un système de défense des croyances alors que des éléments
contredisent cette réalité.
Du fait de cette structuration interne, « une représentation unique, organisée autour d’un
même noyau central peut donner lieu à d’apparentes différences liées à l’appropriation
individuelle ou à des contextes spécifiques et qui se traduiront par des systèmes périphériques
différents. Cela signifie que l’homogénéité d’une population n’est pas définie par le consensus
entre ses membres, mais bien par le fait que leurs représentations s’organisent autour du
même noyau central » (Abric, 1994).
Les représentations sociales se construisent par deux composantes. La première

composante comprend ses éléments constitutifs et la seconde, son organisation, soit la relation
entretenue par ces éléments constitutifs (Rouquette et Rateau, 1998).
- Une représentation sociale est donc composée d’éléments interdépendants qui lui
confèrent de la cohérence et appelés « invariants structuraux ». Ainsi, pour qu’une
représentation existe, l’objectivation est nécessaire, ce qui va donner naissance à un noyau et
ancrage. L’objectivation permet aux sujets de s’approprier et d’intégrer un phénomène ou un
106
objet complexe. Des informations trop complexes sont objectivées en les matérialisant
(Moscovici, 1961). L’objet complexe est tout d’abord trié en fonction de critères normatifs et
culturels. Ensuite, ces informations triées s’organisent de manière à former un noyau
« simple, concret, imagé et cohérent avec la culture et les normes du sujet » (Rouquette et
Rateau, 1998). Enfin, le noyau central devient la réalité, une évidence, autour duquel la
représentation sociale se construit.
- La seconde composante, l’ancrage, est le moment à partir duquel la représentation

sociale s’enracine. L’objet complexe de la représentation sociale est alors investi d’une
signification, de sens (Jodelet, 1991). Il a aussi de l’utilité, dans le sens où une représentation
sociale contribue à constituer les rapports sociaux et sert de médiateur et de langage commun
entre le sujet et son milieu (Jodelet, 1997). « Le processus d’ancrage, situé dans une relation
dialectique avec l’objectivation, articule les trois fonctions de base de la représentation :
fonction cognitive d’intégration de la nouveauté, fonction d’interprétation de la réalité,
fonction d’orientation des conduites et des rapports sociaux » (Jodelet, 1991).
Cette approche théorique a amené Claude Flament, en 1989, à étudier les conditions de
transformation des représentations sociales. Selon cet auteur, pour affirmer qu’une
représentation sociale a changé, il faut un changement au sein même du noyau central. Pour
que cette transformation se concrétise, une incompatibilité entre le noyau central et la réalité
doit apparaître. L’incompatibilité doit être importante et très marquée. Dans le cas contraire,
le système périphérique pourrait l’absorber. De plus, les informations non cohérentes doivent
être fréquentes sinon elles ne seront pas non plus prises en compte. L'auteur met en évidence
que ce ne sont pas les discours idéologiques qui ont une influence sur la transformation des
représentations, mais les modifications des pratiques sociales.
En conclusion, les représentations sociales symbolisent une certaine vision du

monde et conditionnent les comportements et les relations inter-individus : les attitudes,
les croyances à l’égard d’objets. Cette forme de connaissance courante, dite de sens
commun, est socialement élaborée et se construit à partir d’expériences, d’informations, de
savoirs, de modèles de pensée. La tradition et l’éducation peuvent la transmettre. Elle offre un
sentiment de maîtrise de l’environnement et oriente les conduites et les communications via la
construction d’une réalité commune à un ensemble donné.
107
C’est l’étude réalisée par Guimelli sur la chasse, en 1985, qui a observé les
transformations des représentations sociales. Il conclut que c’est un événement sans précédent
qui a complètement fait changer les représentations de la chasse. À l’origine, celle-ci était une
activité qui permettait de prélever du gibier dans la nature pour ensuite le consommer. Suite à
une épidémie qui décima plus de quatre-vingts pour cent de la population chassée, les
chasseurs décidèrent d’approvisionner eux-mêmes les forêts en gibiers afin de pouvoir
continuer leur activité. La chasse devient alors un sport et une activité ludique et la
représentation en est complètement modifiée. Cet auteur conclut que ce sont généralement des
événements extérieurs à une population qui vont façonner les changements de représentation.
Dans le cas de notre travail de recherche, ce sont plus particulièrement deux aspects
des représentations sociales qui nous intéressent et qui semblent pouvoir éclairer notre sujet :
- d’une part, l’aspect dynamique des représentations sociales : ce sont les interactions entre les
membres d’un groupe ou entre groupes qui contribuent à la construction des représentations,
- d’autre part, les représentations sociales seraient une « reproduction des schèmes de pensée
socialement établis » et l’individu serait déterminé par les idéologies dominantes de la société
dans laquelle il évolue.
Les représentations sociales correspondent à un schéma interne, propre à chaque

groupe et qui conditionne ses perceptions. C’est pourquoi, pour terminer, nous mobilisons
le concept de la valeur perçue définie comme l’appréciation des parties prenantes de
l’ensemble des avantages retirés d’un produit ou d’un service proposé par une entreprise.
Quand les représentations sociales définissent ce qui se passe au sein d’un groupe, la
valeur perçue manifeste ce qu’il en émerge, c'est la partie visible.
4.5) La valeur perçue
Le concept de valeur perçue est le fruit d’un long processus d’évolution. Les premières
réflexions sur les « bénéfices » retirés d’un produit sont ancrées dans une vision objective de
la valeur, celle-ci résultant de l’objet ou de ses attributs. Ensuite, des auteurs ont supposé que
la valeur, alors appelée utilité, n’était pas issue directement du produit, mais plutôt de ses
propriétés. Puis il s’est avéré que la valeur n’était pas seulement le fruit d’attributs utilitaires.
D’autres formes de bénéfices lui sont alors attribuées.
108
Zeithaml (1988), fut l’un des premiers à définir la valeur perçue. Pour cet auteur, elle
comporte quatre dimensions :
1) la valeur est un prix faible ;
2) la valeur est ce que le client veut d’un produit ;
3) la valeur est la qualité que le client obtient pour le prix qu’il paie ;
4) la valeur est la qualité que le consommateur reçoit pour ce qu’il donne.
Ainsi, le dénominateur commun de ces quatre dimensions est la notion d’utilité ou de

bénéfice qui résulte de l’utilisation d’un produit ou d’un service, à laquelle s’ajoute la notion
d’arbitrage que le client réalise. La valeur perçue est synonyme de jugement, de perception et
d’appréciation. Au regard de ces dimensions, l’auteur propose la définition suivante de la
valeur perçue : « la valeur perçue est le jugement global du client sur l’utilité d’un produit qui
se fonde sur les perceptions de ce qui est reçu et de ce qui est donné ».
Par la suite, nombre d’auteurs ont associé la valeur perçue à un système qui permet de
comparer ce qui est reçu et ce qui est donné par le client pour pouvoir bénéficier du produit ou
du service : « l’arbitrage entre la qualité et le prix » (Sweeney et al., 1999) ou « un jugement
comparatif entre les bénéfices reçus et les coûts » (McDougall et al. , 2000 ; Vanhamme,
2002 ; Goodman, 1999). Woodruff (1997), propose de définir la valeur perçue comme « une
préférence et une évaluation, faites par le client, des attributs du produit (ou de l’expérience),
de ses performances et des conséquences de son utilisation (ou de son vécu), facilitant ou
bloquant la réalisation des objectifs et des finalités que l’individu désire atteindre dans les
situations d’usage ». C’est aussi un concept qui est propre à chaque individu et qui est
dynamique (Bolton et Drew, 1991 ; Morisse, 2004).
En outre, la valeur perçue représente la relation entre une organisation, les

produits et services qu’elle propose et la perception des groupes en contact avec celle-ci.
Ces groupes, que l’on peut qualifier de parties prenantes, portent un jugement sur l’utilité des
prestations offertes par l’entreprise comme réponse à des besoins. En 1997, Lorino écrit : « La
valeur est le jugement porté par la société (notamment le marché et les clients potentiels) sur
l’utilité des prestations offertes par l’entreprise comme réponse à des besoins. Ce jugement se
concrétise par des prix de vente, des quantités vendues, des parts de marché, des revenus, une
image de qualité, une réputation, etc. » L’appréciation des avantages retirés d’un produit ou
d’un service se rapporte à des notions de jugement, d’utilité, de prestation et de besoins
émergents.
109
Pour expliquer la valeur perçue, plusieurs modèles explicatifs utilisent les notions de
prix perçu, de qualité perçue et de valeur perçue comme le spécifie le schéma ci-dessous :
Figure 14 : modèle des relations prix, qualité, valeur
Information
sur les
attributs du +
Qualité
produit
perçue
+
Valeur + Intention
Prix +
- perçue d’achat
objectif +
Prix
- perçu
Prix de
référence
Source : Desmet et Zollinger (1997)

Dans ce schéma, le prix perçu se décompose en prix objectif et prix de référence. Il est
négativement relié à la qualité perçue. La qualité perçue est impactée par le prix et les
attributs intrinsèques du produit. Celle-ci influence de manière positive la valeur perçue. C’est
un antécédent direct de la valeur perçue. Elle est définie ici comme le jugement, par le
consommateur, de la supériorité ou de l’excellence d’un produit. Le prix perçu et la qualité
perçue participent à la formation de la valeur perçue.
Les auteurs qui associent le prix à la valeur perçue sont souvent associés à des domaines
de recherche comme la stratégie ou le marketing. Ils se basent sur les caractéristiques
suivantes :
- Premièrement, ils font référence à la valeur perçue par le client comme une
appréciation qui dépend de ses attentes au sens de Barwise et Meehan (1999),
- Deuxièmement, à l’instar de Teller (1999), la valeur est fonction de ce que propose
la concurrence. Cela implique que, même sans modifications de ses attributs, la
valeur perçue peut évoluer. Il explique que « la valeur économique offerte au
consommateur… est la valeur relative qu’un produit donné offre à un
consommateur dans une application particulière. C’est le montant maximum qu’il
110
serait disposé à payer, en supposant qu’il est parfaitement informé concernant le

produit et les offres des concurrents. »
Comme l’explique Le Gall (2000), « la qualité perçue est influencée positivement non
seulement par les attributs du produit, mais aussi par le niveau de prix. Plus les attributs
déterminants du produit seront nombreux, plus la qualité perçue sera élevée ». Ainsi, le
développement et la maîtrise des attributs essentiels sont nécessaires pour éviter que des
perceptions soient dissonantes et pour assurer une valeur perçue positive. C’est d’ailleurs pour
cette raison que la valeur perçue est une variable clé de l’intention d’achat et de l’achat. C’est
un élément décisif de la réussite des organisations à long terme (Woodruff, 1997).
Bien que des divergences d’opinions existent sur la question du prix (qui peut être
désigné comme indicateur de la valeur ou comme une de ses composantes), la valeur perçue
est toujours externe à l’organisation. En fonction du positionnement choisi, elle est
déterminée soit par le marché, soit par les préférences des clients. Néanmoins, même si elle
constitue une information externe à l’entreprise, elle n’est pas une donnée autonome à celle-
ci. C’est pourquoi, pour Bréchet et Desrumeaux (2001), « considérée du point de vue des
organisations, la valeur est une réalité à la fois donnée et construite et pour le moins autant
construite par les acteurs, et notamment par les organisations, que par les marchés ». Lorino
(1995) ajoute que les « produits ont de la valeur s’ils offrent une ou plusieurs fonctionnalités,
en désignant par fonctionnalités l’aptitude à répondre à un besoin ressenti par un groupe
social ».
En raison de ces désaccords, certains considèrent que la valeur perçue est une notion
floue, car il est difficile de mesurer les comportements des parties prenantes qui ont tendance
à se transformer. À cela s’ajoute la difficulté de mesurer et d’expliquer les signaux issus de
l’environnement. La valeur perçue par le client se transforme en raison de paramètres qui ne
sont pas obligatoirement contrôlés et contrôlables par l’entreprise. Ainsi, elle peut se modifier
en fonction des autres clients qui peuvent influencer l’image, des sous-traitants ou des
fournisseurs plus ou moins bien maîtrisés.
La valeur perçue était aussi associée à la notion de besoin et de prestation. Cela

signifie que les parties prenantes ont des attentes vis-à-vis de l’organisation et que
111
l’organisation propose des produits ou des services auxquels elles attribuent une certaine
valeur.
Pour terminer, il s’avère que très souvent, la valeur créée comme le perçoit l’entreprise
(en quelque sorte les attributs objectifs) du produit ou du service est différente de la valeur
perçue par le client (Carmon et Ariely, 2000). Cela signifie qu’un écart, entre ce que
l’entreprise pense diffuser et ce que les clients perçoivent, existe.
Pour mesurer la valeur perçue :
- soit le chercheur ne s’intéresse qu’au rapport entre ce que le client reçoit et ce qu’il concède
pour le recevoir. C’est sur ce principe que se basent les chercheurs en marketing. Nombreuses
études de la valeur perçue réalisées en marketing, portent sur des affirmations qui demandent
aux enquêtés leur degré d’accord sur le fait qu’un produit ou un service acheté dispose d’une
bonne valeur compte tenu de l’investissement consenti pour l’acquérir,
- soit le chercheur peut s’intéresser plus particulièrement à la différence entre la valeur créée
comme la perçoit l’entreprise et la valeur perçue par le client. Dans ce cas, la recherche prend
une tournure stratégique destinée à produire des solutions de gestion et des préconisations
managériales.
112
Chapitre 5
L'ENVIRONNEMENT DE
LA SNCF ET LES
DÉMARCHES
MANAGÉRIALES SEQI
DANS UN CADRE
ÉVOLUTIONNISTE
113
L’approche évolutionniste consiste à révéler la nature endogène des processus de

changements et leurs interactions avec les actions exogènes. Le déséquilibre, les dépendances
de sentier, les institutions représentent des concepts indispensables pour notre travail de
recherche.
L’incertitude est une condition à l’origine de la structure de l’organisation humaine

(North, 2005). Elle pousse les groupes ou les membres d’une organisation à créer un système
imaginaire, rassurant, connu et partagé pour réduire ce sentiment d’incertitude qui est
l’origine des institutions.
Pour ces raisons, nous nous demandons comment les démarches managériales SEQI
peuvent s’institutionnaliser, de manière à devenir un élément connu et rassurant et ainsi
un élément de la performance durable pour l’organisation.
Cela implique de se demander si les démarches managériales SEQI peuvent être la source de
la modification d’une institution. Pour répondre à cette question, nous utilisons
principalement les travaux de Masahiko Aoki. Ses recherches sont orientées sur l’analyse des
formes d’organisation, en utilisant les outils analytiques de la théorie des jeux. Après avoir
exploité la théorie des jeux coopératifs, il s’est attaché à étudier leurs limites.
Par la suite, il a développé un jeu générique qu’il nomme la « Coase Box » afin de faire des
comparaisons entre les différentes formes institutionnelles. C’est un jeu qui est utilisable dans
n’importe quelle situation de jeu pour les acteurs :
- Jeux en sous-équilibres parfaits,
- Jeux évolutionnaires,
- Jeux en rationalité limitée,
- etc.
Grâce à une grande souplesse, le jeu de la « Coase Box » peut-être utilisé aussi bien
pour comprendre l’évolution des formes institutionnelles dans lesquelles se placent les
institutions, que pour appréhender le fonctionnement interne d’une organisation. C’est une
ouverture des possibilités de comparaisons internationales des différentes formes
institutionnelles au sens des districts italiens ou des Kereitsu japonais (Aoki, 2001). C’est
aussi une contribution à l’analyse économique de la diversité des économies dans leur réalité
(historique et institutionnelle).
114
Nous détaillons ci-dessous trois notions de la « Coase box » d’Aoki : les paramètres d’origine
endogène, les paramètres d’origine exogène et le quasi-paramètre.
L’approche des institutions, issue notamment des travaux de M. Aoki et A. Greif,

permet de constituer une synthèse entre analyse historique contextualisée et jeux répétés ou
évolutionnaires. Ainsi, dans le cadre de jeux répétés, les paramètres sont des « règles du jeu »
exogènes, fixées par les modélisateurs, et considérées comme invariables (Hédoin, 2009).
Les interactions entre les individus sont le point de départ de l’analyse de Greif pour
étudier les phénomènes de réputation, de coordination. L’objectif final consiste à comprendre
comment les institutions naissent et évoluent. Il définit d’ailleurs l’institution comme « un
système de règles, de croyances, de normes et d’organisation qui, ensemble, génèrent une
régularité de comportement ». En raison de cette affection pour les interactions stratégiques, il
fait une place toute particulière dans ses travaux à la théorie des jeux.
5.1) La « Coase Box » d’Aoki précise le cadre d'analyse

institutionnelle
Afin de préciser les notions abordées ci-dessous, nous expliquons le cadre d’analyse
institutionnelle proposée par Masahiko Aoki (2001). C’est un cadre qui intègre à la fois des
éléments des approches rationnelles et économiques des institutions, ainsi que des éléments
des approches cognitives et sociologiques de celles-ci.
Dans ses travaux, Aoki (2001) définit les institutions comme « compressed, commonly
perceived representation of ways in which a game is played. ». Cette définition s’organise en
fonction des mécanismes de rétroaction conceptualisés par la « Coase Box » constituée de
quatre éléments comme dans le tableau ci-dessous :
115
Tableau 2 : « Coase Box » d’Aoki
Règles d’origine exogènes au

Variables d’origine endogènes
jeu
au jeu
(Paramètres de base)
Dimensions internes au choix (S)
(A)
de l’agent Les choix stratégiques de
Ensembles des actions possibles
MICRO l’agent
Dimensions externes au choix (E)
(CO)
de l’agent Anticipation portée sur le choix
La fonction de conséquence
MACRO des autres agents
Source : Aoki (2001)
Avec la « Coase box », Aoki (2001) souhaite saisir le mode d’émergence et

d’évolution de régularités au sens de croyances partagées, sur le comportement des agents.
Les paramètres de base, c’est-à-dire ceux qui existent de manière indépendante des
agissements des agents, et les variables endogènes au jeu, c’est-à-dire les choix et les
anticipations des agents afin d’anticiper les agissements d’autres agents, sont mis en relation
avec les dimensions internes et externes aux choix des agents.
Pour commencer, les choix stratégiques d’un agent –S- sont conditionnés par
l’expectative des comportements des autres agents -E-. De plus, dans ce cas l’expectative est
indissociable des connaissances partagées et de croyances privées. Ce qui signifie que la
fonction de conséquence -CO- est déduite et non connue de manière objective. Les actions
envisageables –A- ne sont qu’un éventail des technologies accessibles à un agent. Quant aux
choix stratégiques de l’agent, –S-, ils ont comme origine des informations partielles qui
peuvent se modifier en fonction des informations collectées. Même si ces caractéristiques
semblent exogènes et stabilisées dans le court terme, Greif (2004) les considère variables sur
le long terme en raison de leur caractère modifiable par le fonctionnement de l’institution.
Sachant qu’un agent est considéré comme limité dans sa capacité à prévoir le
comportement des autres agents et pourvu d’une fonction d’utilité, pour prendre une décision,
il fonctionne de la manière suivante. Il opte pour une action –S- entre toutes les possibilités –
A-. Il effectue son choix en fonction des résultats escomptés issus de la fonction de
conséquence -CO- (la fonction de conséquence est une règle exogène du jeu, c’est-à-dire
déterminée technologiquement (Aoki, 2001) et de la prévision du comportement des autres
agents -E-.
116
Suivant les conditions, les choix d’un agent –S- sont fonction :
- De sa rationalité limitée : quelles connaissances des actions existantes a-t-il –A-?
- De la connaissance disponible aux autres agents et du niveau d’encadrement qui
émerge des institutions pour diriger leurs comportements -E-
Pour Aoki (2001), le changement institutionnel peut « ... be identified with a situation
where agents beliefs on the ways a game is played are altered in critical mass...In effect,
understanding the process of institutional change may be tantamount to understanding the
ways in which the agents revise their beliefs in a coordinated manner ». Cela suppose qu’un
écart apparaisse entre les attentes des agents et le réel, qui est appelé « déséquilibre cognitif ».
Il les pousse à chercher de nouvelles stratégies pour le réduire. Le déséquilibre peut être
déclenché par la fonction de conséquence -CO- et notamment les changements de
l’environnement ou par les choix de l’agent –A- qui modifie ses options stratégiques. L’agent
peut modifier ses capacités stratégiques de manière positive, grâce à l’apprentissage par
exemple ou de manière négative en raison de changements qu’il ne maîtrise pas, comme la
concurrence.
Ainsi, le changement institutionnel intervient lorsqu’un agent expérimente ou amorce
une nouvelle stratégie –S-. À un moment, les croyances commencent à être remises en cause -
E- et subissent une crise.
5.2) Les paramètres d’origine endogène ne sont pas maîtrisables

par l'organisation
Selon Aoki (2001), comme les institutions sont le produit d’un équilibre de Nash, elles
se créent de manière endogène à partir du jeu des acteurs. Une fois créées grâce à des jeux
d’acteurs, les institutions deviennent la règle générale. Selon Rochet (2007), Aoki se base
sur une nouvelle approche de la théorie des jeux « pour lui les institutions sont le produit d’un
équilibre de Nash, soit l’état d’équilibre atteint par un jeu non coopératif multi acteurs
partageant de fait le même ensemble de croyances » et « il échappe au déterminisme de la
théorie des jeux en introduisant le principe schumpétérien d’évolution sous le double effet des
chocs extérieurs et des stratégies d’optimisation des acteurs, de nouveaux équilibres émergent
d’où naissent de nouvelles institutions ».
117
Comme le résume le schéma sur la dynamique d’institutionnalisation, un sens

commun a émergé des jeux d’acteurs, de manière endogène. En effet, les institutions
informelles sont produites de manière intériorisée – ce qui signifie qu’elles sont endogènes à
une communauté (Lipford et Yandle, 1997). Une représentation sociale, une manière de
considérer l’entreprise est alors formée et perçue comme une généralité évidente commune et
propre à un groupe. Ces modèles sont très souvent suivis par la majorité des individus qui
occupent une même position sociale d’où l’idée de groupe ou de communauté.
Les paramètres endogènes ne sont pas maîtrisables par l’organisation, car issus des
jeux entre les acteurs. Certains auteurs ajoutent d’ailleurs que comme ces composants sont en
équilibre, ils ne combinent pas forcément correctement les connaissances privées et
l’information. De ce fait, ils sont souvent plus stables que l’environnement.
5.3) Certains paramètres d’origine exogène sont maîtrisables,

d'autres non
Greif et Leitin (2004) soulignent aussi l’avantage de la théorie des jeux pour expliquer
la relation entre les comportements, les institutions et les changements institutionnels.
Le changement dans l’environnement est alors un changement des paramètres
exogènes. L’un des principes de base reste bien sûr le caractère historique des institutions. Il
existe des paramètres exogènes qui sont maîtrisés par l’organisation et définis grâce à la
stratégie. Sont considérés ici des paramètres exogènes particuliers qui sont les pratiques
managériales SEQI. C’est un choix, une stratégie de l’organisation. La stratégie est de
déployer des démarches managériales sur le plan social, environnemental, qualité et des
innovations technologiques. Selon la théorie, ces démarches portent leurs fruits à partir du
moment où elles sont intégrées en interne et sources de performance. Il existe aussi les
paramètres d’origine exogène non maîtrisable par l’entreprise, comme la réglementation liée à
une activité. Le chapitre contexte externe de la revue de littérature détaille les paramètres
d’origine exogène.
118
5.4) Un quasi-paramètre
paramètre est stable et évolutif
Un quasi-paramètre
paramètre est un paramètre dont on considère que la valeur va évoluer au fil
des répétitions du jeu et des résultats obtenus. Le quasi-paramètre,
quasi paramètre, à l’instar d’Hédoin (2009),
« consiste à supposer qu’au fur et à mesure que le jeu est répété, un des paramètres va évoluer
de manière endogène en t en fonction du résultat en t-1 ». Ainsi, en fonction des institutions,
une technologie peut être plus ou moins bien exploitée et donc générer un flux de richesse qui
est fonction de l’exploitation qui en est faite.
L’utilisation du quasi-paramètre
paramètre permet d’une part de matérialiser les effets des institutions
sur l’environnement socio-économique
économique et d’autre part, de rendre compte des conséquences du
changement dans l’environnement (les paramètres) qui n’aboutissent pas obligatoirement
obligatoireme à
une suppression ou à une mutation d’une institution, qui représente l’équilibre du jeu (Hédoin,
(
2009).
Enfin, le quasi-paramètre
paramètre est considéré comme stable sur le court terme et évolutif sur le long
terme, car il peut être matérialisé comme la convergence
convergence des paramètres d’origine exogène et
des paramètres d’origine endogène. Voici comment nous pouvons le schématiser :
Figure 15 : Représentation du quasi-paramètre
Les représentations sociales sont ici définies comme un système

système qui permet à un
groupe d’individus d’interpréter un objet complexe,
complexe via des compréhensions communes. La
valeur perçue constitue la représentation externe des représentations sociales. Cette
compréhension partagée, via les représentations sociales, permet à un groupe de communiquer
119
et de s’identifier grâce au partage de valeurs communes. Les représentations sociales sont

donc un quasi-paramètre généré à la fois de manière exogène, c’est-à-dire par l’organisation,
ses communications, ses actions, et de manière endogène par les jeux d’acteurs. Étant donné
que les représentations sociales peuvent évoluer en fonction de l’existant et des nouvelles
technologies utilisées, nous souhaitons observer et déterminer si la stratégie empruntée
apporte les résultats escomptés pour l’organisation -modification des représentations sociales
et de la valeur perçue de l’entreprise-.
Pour mieux comprendre les représentations sociales comme élément institutionnel,

nous interrogeons les pratiques managériales qui visent deux finalités :
- Améliorer la performance interne grâce à la mise en œuvre d’un outil de
gestion,
- Envoyer un signal fort à l’extérieur des valeurs portées par l’entreprise. La
communication des démarches managériales SEQI : sociétal, environnemental,
qualité et d’innovation technologique.
Dans la perspective choisie (celle de Greif et Leitin, 2004), nous étudions l’institution
« représentations sociales de la SNCF » qui a pour origine des jeux d’acteurs issus de
variables endogènes et dont les paramètres sont exogènes à l'institution considérée :
« Parameters are exogenous to the institution under consideration. If parameters change,
therefore, there is a need to study the implied new equilibrium set and, hence, the new
possible institutions. Variables, on the other hand, are determined endogenously by the
institution under consideration » (Greif, Leitin, 2004). C’est pourquoi nous observons si
l’introduction des nouveaux paramètres peut amener un nouvel équilibre implicite.
L’articulation des paramètres d’origine exogène, d’origine endogène et du quasi-

paramètre dans une dynamique d’institutionnalisation est la suivante :
120
Figure 16:
16 La dynamique d’institutionnalisation
De plus, il est essentiel de comprendre les interactions par lesquelles

lesquelles les institutions
influencent le comportement et leurs effets pour comprendre les transformations
institutionnelles endogènes. Pour cette raison, même si une institution endogène est un
phénomène d’équilibre, elle peut se renforcer ou s’affaiblir. On parle d’une institution auto-
auto
exécutoire lorsqu’elle se renforce ou lorsqu’elle s’affaiblit.
s’affaibli . En effet, dans le courant
évolutionniste, les institutions ne sont pas perçues tout à fait de la même manière. Les
institutions
ions peuvent être des joueurs, pour North,
N elles sont plutôt les règles du jeu ou, à
l’instar de Greif et Aoki, le résultat d’équilibres
d’équilibre ou de croyances de jeux. La vision de ces
derniers donne les moyens de pouvoir considérer les origines de l’enforcement des institutions
comme endogène (Aoki,
i, 2000).
En conséquence, nous nous demandons dans quelle mesure le système va s’auto-

réguler et s’auto-renforcer.
Pour que la valeur perçue, via les représentations sociales, joue un rôle sur la
performance durable et que le système s’auto-renforce,
s’auto les représentations sociales doivent
être en adéquation avec les informations que l’organisation souhaite diffuser de manière
endogène.
Afin de saisir les enjeux de notre problématique nous détaillons dans le chapitre ci-
ci
dessous de quelle perception de l’entreprise
l’ent nous traitons.
121
122
PARTIE II
D DESIGN DE LA
RECHERCHE
123
124
DESIGN DE LA RECHERCHE
Chapitre 1
ÉPISTÉMOLOGIE DE LA
RECHERCHE
« Tout travail de recherche repose sur une

certaine vision du monde, utilise une
méthodologie, propose des résultats visant à
prédire, prescrire, comprendre ou expliquer.
Une explication de présupposés
épistémologiques permet de contrôler la
démarche de recherche, d’accroître la validité
de la connaissance qui en est issue et de lui
conférer un caractère cumulable »
(Perret V. Séville M., in Thiétart et coll., 2003)
125
L’épistémologie, philosophie qui étudie l’histoire, les méthodes, les principes de

sciences, peut être considérée comme la science des sciences. C’est à la fois l’opportunité de
légitimer une recherche mais aussi d'apporter la preuve que le chercheur « réfléchit aux
conditions de formation de ses énoncés » (Wacheux, 1996). La production, la portée et les
limites des connaissances scientifiques sont analysées autour d’une réflexion critique
pragmatique (Savall et Zardet, 1996). L’ancrage épistémologique explicite le chemin
emprunté pour connaître et délimiter le cadre de l’activité scientifique (Mbengue, 2001).
L’enjeu de la posture épistémologique est double, car il représente :
- l’occasion pour le chercheur de présenter ses présupposés épistémologiques en
décrivant sa démarche de recherche et en argumentant la validité de la connaissance et des
résultats. Cette étape confère à la démarche de recherche de la cohérence et de la rigueur, car
le chercheur énonce et commente les fondements sur lesquels il prend appui pour sa réflexion.
- une opportunité « d’affirmer l’identité scientifique des sciences de gestion et aussi
l’identité épistémologique des connaissances de gestion » (Cohen, 1996).
L’épistémologie de la recherche résulte d’un problème sur lequel un questionnement

émerge. L’interrogation se porte sur le type de raisonnement à mener pour qu’il soit conforme
aux sciences de gestion. « La détermination du type de recherche est considérée en fonction
du statut philosophique et épistémologique concernant la nature du monde et comment il est
appréhendé. L’objectif du chercheur est d’adopter une approche qui lui permet d’atteindre un
objectif, de trouver une “ solution ” d’une situation ou d’un problème qui lui fait face : le
syndrome de la vérité et de l’explication parfaite » (Ben Aissa, 2001).
Une recherche s’inscrit classiquement dans un processus segmenté en cinq

étapes détaillées dans la figure ci-dessous (Wacheux, 1996). Pour commencer, une recherche
s’ancre dans la formulation d’objectifs explicites : un but, une finalité et des résultats attendus
sans lesquels elle n’a pas de sens. Ces objectifs sont issus de la découverte d’un écart entre
une situation estimée inadéquate et un résultat souhaité. L’observation sur le terrain associe
une phase technique d’organisation (nature des données à recueillir, durée de l’observation,
unité d’analyse) et la réflexion épistémologique. Des analyses systématiques permettent alors
de proposer de nouvelles hypothèses, de valider ou d’infirmer des connaissances ou encore de
structurer des compréhensions. L’interprétation des résultats conduit le chercheur à formuler
une critique objective et à faire des propositions de recherches futures. Néanmoins, comme le
126
souligne Donitzer (1993), rares sont les recherches qui se déroulent exactement comme la
théorie le préconise, car le facteur aléatoire est inéluctable.
Figure 17 : Les étapes théoriques d’un processus de recherche
Travail
associé
Étape 1 : Analyser la littérature et/ou observer
Définition d’un objet de recherche et les pratiques
d’une question de recherche
Étape 2 : Définir un cadre théorique de

Formulation de la problématique et référence et formuler des réponses
du questionnement anticipées
Étape 3 : Déployer une stratégie de

Observation empirique vérification et/ou d’observation sur
le terrain
Étape 4 : Analyser les données recueillies, les

Traitement, interprétation des articuler aux théories (comme
données et formulation de l’évaluation d’un écart entre les
conclusions questions et les résultats)
Étape 5 : Écrire, communiquer, accepter les

Présentation des résultats de la critiques, impulser un nouveau
recherche processus de recherche
Source : Wacheux, 1996
La figure ci-dessous décrit un processus de recherche, c'est-à-dire l’enchaînement des

étapes nécessaires pour aboutir à un nouveau questionnement. Notre recherche est issue d’une
situation observée. Cet élément nous a amenés à inscrire notre recherche dans un processus
constructiviste. Celui-ci implique une boucle entre la structuration et le questionnement, soit
entre la théorie et le terrain de manière incrémentale. Notre processus de recherche adopte la
forme suivante :
127
Figure 18 : Processus de recherche
Connaissance du champ (théorie et pratique)
Emergence des
questions
Tentation de
répondre
Structuration / Questionnement simplement
Observation de la réalité Comment la recherche répond aux

questions posées dans la littérature
Nouvelle structuration. Nouveau questionnement
Source : Wacheux (1996)
1.1) Le paradigme de recherche
Afin de défendre une position et de délimiter un cadre, le chercheur expose le

paradigme qu’il a choisi pour mener sa recherche. Le Larousse 2008 définit un paradigme
comme « le modèle théorique de pensée qui oriente la recherche et la réflexion
scientifiques ». C’est l’expression de trois aspects d’une recherche :
1) L’ontologie : la manière d’envisager la réalité.
De quelle nature est la réalité ?
2) L’épistémologie : la relation entre le chercheur et son objet de recherche.
Quel processus pour générer des connaissances ?
3) Le périmètre de validité de la recherche.
Quelle valeur possède la connaissance ?
Expliquer son paradigme de recherche est donc l’occasion d’évoquer ses convictions,
ses références théoriques et pratiques issues d’un domaine de savoir partagé. L’objectif est
d’expliciter un « ensemble de règles implicites ou explicites orientant la recherche
scientifique, pour un certain temps, en fournissant, sur la base des connaissances
128
universellement reconnues, des façons de poser les problèmes, d’effectuer les recherches et de
trouver des solutions » (Gauthier, 1990). Ce sont les guides d’un travail de recherche.
En sciences de gestion, trois paradigmes sont usuellement rencontrés (Giordano, 2003;

Thiétart, 2003) :
- Le paradigme positiviste,
- Le paradigme interprétativiste,
- Le paradigme constructiviste.
Pour les chercheurs positivistes, la connaissance qu’ils produisent est une réalité
« objective » qui n’est pas dépendante d’eux. La réalité est objectivement donnée et les
mesures que le chercheur effectue dessus ne peuvent la modifier. Le principe ontologique du
chercheur positiviste est « Ce qui est, est, et toute chose connaissable a une essence ».
Comme la réalité est externe à l’individu, ce sont les faits observables qui valident le
raisonnement du chercheur. Ainsi, la vérité est regardée d’un point de vue objectif comme
produit de la pure raison. Le déterminisme joue un rôle important chez les positivistes, car
tous les effets de la réalité sont produits par des causes observables. Ils supposent la
possibilité de décrire par la méthode de l'induction qui infère le semblable à partir du
semblable. Karl Popper a décrit ce point de vue qu'il appelle aussi l'approche par les "cygnes
blancs" : j’observe que 99 cygnes sont blancs, donc j’induis que tous les cygnes sont blancs,
jusqu’à ce que cette inférence se révèle fausse avec la découverte de l’existence de cygnes
noirs. Il l'a aussi critiqué en remettant en cause l'idée de vérification. Les positivistes
considèrent la réalité de manière unique et permanente. Elle obtient le statut de loi au sens de
Jean-Baptiste Say, (Traité d’économie politique , 1803) qui l'explique comme « La manière
dont les choses sont et dont les choses arrivent, constitue ce qu'on appelle la nature des choses
; et l'observation exacte de la nature des choses est l'unique fondement de toute vérité ». La
norme du vrai prédomine dans leur conception du monde. Si un choix doit être fait entre deux
théories, la plus simple est utilisée.
Le Moigne (1990, 1998) synthétise les interrogations liées au positivisme en sciences

de gestion de la manière suivante : « … peut-on sérieusement tenir pour une discipline
positive une science qui se définit par un objet chimérique, la gestion, qui n’a aucune réalité
tangible, qui ne présente guère de régularités stables (les mêmes causes ne produisant pas
129
toujours les mêmes effets !) ; un objet dont la description se modifie au fur et à mesure que
l’observateur le décrit (l’observateur assurant lui-même qu’il se transforme au fil de sa propre
observation) ; un objet qu’il n’est guère possible d’analyser sans le transformer… ; un objet
qui ne se prête guère à une manière uniforme de raisonnement, en particulier, lorsqu’on
souhaite le traiter par logique disjonctive… ; un objet qui s’efforce certes, de tenir pour
passible du principe de moindre action… mais qui semble sans cesse insatisfait des optima
qu’ainsi on lui propose… ».
Pour les chercheurs constructivistes, le rapport à la réalité passe par une perception
construite et donc propre à chacun. Selon Ben Aissa (2001), « Il n’existe pas une réalité qu’il
serait possible d’appréhender, même de manière imparfaite, mais des réalités multiples, qui
sont le produit de constructions mentales individuelles ou collectives et qui sont susceptibles
d’évoluer au cours du temps ». C’est l’accumulation d’expériences et les représentations du
monde qui conditionnent les possibilités perçues et la construction d’une vision finale. La
connaissance, qui est un processus de construction plus qu’un résultat (Piaget, 1967), est
évaluée par l’expérience et est ainsi constituée. En conséquence, un sujet connaissant
représente des opérations successives qui rendent les représentations opératoires. La réalité est
un objet subjectif que chacun perçoit au travers d’un prisme construit autour du vécu de
l’individu. Le constructiviste renonce à l’idée d’atteindre une vérité et s’intéresse plutôt aux
processus perceptuels de la connaissance suivant le fondement ontologique « principe de
représentabilité de l’expérience du réel ». Il cherche à construire une représentation de la
réalité indispensable à l’action en ayant conscience de son impact sur la construction de la
connaissance (Le Moigne, 1995). L’hypothèse téléologique est dominante dans ce courant.
D’une part, le comportement cognitif du sujet s’interprète en matière de causes finales et
d’autre part, la détermination et la transformation de ces finalités semblent devoir être
interprétées en termes endogènes (c'est-à-dire auto-produites par le sujet lui-même) (Le
Moigne, 1995). Le constructivisme ne nie pas, à la différence des relativistes, l’existence de la
réalité : ils soulignent qu’il s’agit d’un processus de construction d’une représentation, d’un
modèle qui sera toujours asymptote à la réalité et qui devra faire l’objet d’une critique par le
processus de falsification – ou de corroboration – « à la Karl Popper ».
La norme de faisabilité prédomine chez le constructiviste. Le principe d’action

intelligente guide les choix du chercheur, car il est à la fois concepteur, observateur et
modélisateur. « Le concept d’action intelligente décrit l’élaboration, par toute forme de
130
raisonnement descriptible à posteriori, d’une stratégie d’action proposant une correspondance

adéquate (convenable) entre une situation perçue et un projet conçu par le système au
comportement duquel on s’intéresse » (Le Moigne, 1990).
Le paradigme interprétativiste partage des similitudes avec le paradigme

constructiviste, notamment la dépendance du sujet et de l’objet et la nature de la réalité.
Cependant, l’interprétativiste cherche à comprendre la réalité à partir d’interprétations que
font les acteurs.
Pour résumer, le but des trois paradigmes :

- Le positivisme a comme objectif d’expliquer la réalité,
- L’interprétativisme a comme objectif de comprendre la réalité,
- Le constructivisme a comme objectif de construire.
Tableau 3 : Position des 3 paradigmes dominants

PARADIGMES
POSITIVISME INTERPRETATIVISME CONSTRUCTIVISME

Nature de la Il existe une essence
L’essence de l’objet ne peut être atteinte
réalité : ontologie propre à l’objet
Dépendance du sujet et
Indépendance du Dépendance du sujet et de
de l’objet. Le chercheur
Relation sujet et de l’objet. l’objet. Le chercheur
co-construit des
sujet/objet : Le chercheur n’agit interprète ce que les acteurs
interprétations. Statut
épistémologie pas sur la réalité expriment. Statut privilégié
privilégié de la
observée de la compréhension
construction
Cheminement de
Découverte Interprétation Construction
la connaissance
Réfutabilité,
Critères de Adéquation,
Vérifiabilité, Idéographie, Empathie
validité enseignabilité
Confirmabilité
Source : Giordano (2003) et Perret et Séville (2003)
Selon Le Moigne (1990), David (2000), Savall et Zardet (2004), les paradigmes
positivistes et constructivistes s’opposent. Tandis que d’autres auteurs défendent que dans la
pratique, la recherche est plutôt un chevauchement entre différents courants (Miles et
Huberman, 1994) et qu’il est laborieux de s’inscrire de manière systématique dans un
paradigme en particulier (Méchin, 2001).
131
Parallèlement à ces trois paradigmes principaux, Lincoln et Denzin (2000) en

identifient cinq : le positivisme et le "participatisme" aux deux extrémités d'une ligne. Puis le
post-positivisme, le contestataire, et le constructivisme font office de niveaux intermédiaires,
qui relient une extrémité à l’autre. Le post-positivisme propose une ontologie où la réalité est
objective, mais elle ne peut être appréhendée que de manière partielle. L’objectif est donc de
trouver une réalité probable. Le paradigme contestataire approche la réalité d’un point de vue
historique. Elle est construite par des impératifs sociaux, économiques et politiques.
L’épistémologie est donc subjective, car il faut trouver des valeurs sous-jacentes. Enfin, dans
le paradigme du "participatisme", la réalité est co-construite par l’environnement et les
individus, ce qui induit un subjectivisme relatif de la vérité. Ces paradigmes hybrides
proposent principalement des nuances dans la manière d’aborder la réalité.
1.2) Notre paradigme de recherche
Notre manière d’aborder et de formuler notre problématique inscrit cette recherche

dans une « inspiration » constructiviste. Le terme « inspiration » est utilisé, car comme le note
Méchin (2001), une recherche peut être d’inspiration positive ou constructiviste, mais ne
s’inscrit pas systématiquement dans l’un de ces deux paradigmes.
Ainsi, nous explicitons nos choix, car, comme le souligne David (2010), « le courant dit
«constructiviste » regroupe en réalité un ensemble d’approches très variées (il y aurait
davantage une « galaxie constructiviste » qu’une « école » bien identifiée) ». Le Moigne
(1993, 1995) explique que la diversité du paradigme constructiviste est issue de la
psychologie, de l’économie, de la sociologie, de la philosophie, de la linguistique ou encore
de l’art. Deux courants majeurs sont identifiables en management : le constructivisme
dialectique et le constructivisme "ingénierial".
D'après Giordano et Jolibert (2012), même s’il peut sembler qu’un consensus sur la
terminologie existe, le manque de stabilité et les désaccords entre les chercheurs nécessitent :
1. De clarifier notre objet à l’étude (épistémologie),
2. De clarifier la nature de notre relation à cet objet (ontologie).
La réalité ayant le statut d’un phénomène construit, cela implique que la connaissance
le soit aussi. Celle-ci doit servir les objectifs contingents que le chercheur s’est fixé. « La
connaissance vise la construction de représentations du monde qui expriment de manière
132
organisée l’expérience qu’ont les individus de ce monde. Le statut de cette connaissance est
destiné à susciter, éclairer et stimuler la réflexion des individus dans l’élaboration de
comportements adaptés aux situations auxquelles ils sont confrontés » (Avenier, 1997). Perret
et Séville (2003) ajoutent que la vérité scientifique ne peut être atteinte d’une seule manière,
mais bien grâce à plusieurs méthodes et plusieurs modes de raisonnement ou méthodes qui,
évidemment peuvent être discutés.
L’objet dans une recherche constructiviste en sciences de gestion est plutôt un projet (Le
Moigne, 1990, David, 2000). Les interventions des acteurs au sein de l’organisation
participent à la conception de ce projet. Le projet du chercheur constructiviste donnera ainsi
souvent lieu à l’élaboration d’un modèle ou d’un outil de gestion, et même si ce n’est pas le
cas, la préoccupation principale reste d’apporter des réponses aux préoccupations de
l’organisation étudiée (Allard-Poesi et Perret 2003). Notre objet de recherche a évolué tout au
long de notre travail, pour se stabiliser en gardant toujours comme objectif le projet construit
avec les acteurs du terrain.
Afin de valider la connaissance, le constructivisme retient deux critères : celui

d’adéquation ou de convenance et celui d’enseignabilité (Le Moigne, 1995 ; Perret et Séville,
2003) :
- Le critère d’adéquation se réfère au statut de la connaissance qui n’est pas la vérité,
mais une hypothèse plausible (Avenier, 1997, 2007 ; Mbengue, 2001). De ce point de
vue, elle est valable si elle peut apporter une réponse ou une solution à un moment
donné. En d’autres termes, il est admis qu’une connaissance soit valide si elle convient à
une situation donnée (Von Glasersfeld, 1988 dans Giordano et Jolibert, (2012)). Ainsi,
« les chercheurs constructivistes visent une interprétation de la réalité qui leur
convienne. C’est le statut du principe d’adéquation en tant que critère de validité »
(Charreire et Huault, 2002). Même si un certain relativisme peut sembler émerger de ce
principe d’adéquation, dans le sens où c’est le caractère utile de la recherche pour le
chercheur et/ou les acteurs qui en sont l’objet, la hiérarchisation et le cumul des
connaissances sont importants (Giordano et Jolibert, 2012).
- Deuxièmement, le critère d’adéquation est en lien avec la transférabilité (Josserand,
1998), c'est-à-dire la possibilité de faire des rapprochements. C’est pourquoi nous
détaillons le contexte de notre recherche le plus précisément possible. L’enseignabilité
d’une recherche signifie que celle-ci doit être transmissible, au sens de compréhensible,
133
grâce aux explications fournies et à la description du chemin pour atteindre la

connaissance.
Notre positionnement offre l’opportunité d’analyser la réalité en élaborant une

représentation d’un objet à travers nos yeux et nos connaissances (au sens de Piaget, 1967).
Par conséquent, notre recherche focalise son énergie sur l’observation, la compréhension et
l’explication d’un phénomène et non sur sa prédiction. Nous avons conscience et nous
acceptons que l’univers soit construit avec les représentations des acteurs.
Pour conclure, notre travail est un « fragment » d’un projet de grande ampleur, qui
vise à proposer une science fondée sur l’évolution, les institutions et l’adaptation.
1.3) Les raisonnements logiques
Il existe différentes stratégies d’action en milieu complexe. En effet, les voies qui
permettent de générer des connaissances sont multiples (Avenier, 1997), d’où la nécessité de
déployer un raisonnement logique. Trois types de raisonnement sont fréquemment utilisés en
sciences de gestion (Charreire et Durieux, 2003 ; Rouquet, 2007) :
- L’induction : est un moyen pour réaliser une démonstration, qui infère le semblable
à partir du semblable ;
- La déduction : ambitionne une généralisation, à partir d’une hypothèse théorique
que l’on va cherche à vérifier par des faits,
- L’abduction : afin d’élaborer des conjectures à partir des faits en inférant le
diffèrent à partir du semblable.
En synthèse, le raisonnement déductif propose des conclusions à l’aide d’une règle

générale et du terrain alors que l’inductif cherche la règle qui peut aller avec l’observation
supposée vraie. Le premier analyse du général au particulier, alors que le second analyse du
particulier au général. L’abduction est un raisonnement intermédiaire qui permet de révéler le
différent à partir de ce qui est observé.
D’après Genoun (2009), ces trois stratégies d’actions sont liées au processus qui
permet la construction de la connaissance et à l’objectif poursuivi : tester ou explorer. Tester
signifie mettre à l’épreuve de la réalité un objet théorique ou méthodologique. Dans ce cas,
l’objectif est confirmé ou non par une théorie ou un modèle, afin de l’expliquer grâce à un
134
raisonnement déductif. Explorer signifie plutôt comprendre et expliquer selon une démarche
inductive ou abductive.
Ces trois raisonnements sont considérés comme complémentaires. David (2000), note que
souvent les trois formes sont combinées sous la forme d’un raisonnement scientifique suivant
le cheminement d’une boucle récursive de type « abduction – déduction – induction », comme
le montre la figure ci-dessous.
Figure 19 : Boucle récursive
Abduction
Induction Déduction
Source : David, 2000

La première étape est la formulation d’une hypothèse par abduction, la seconde
consiste à la tester selon une démarche déductive et la troisième étape propose des
ajustements et éventuellement de nouvelles règles qui sont établies selon une logique
inductive.
La démarche déductive consiste à analyser le particulier à partir du général, à lire une

situation concrète, spécifique à l'aide d'une grille théorique générale préétablie (par exemple,
appliquer le modèle de l'économie de marché libre à l'étude du système économique d'une
société primitive). Une hypothèse est formulée à partir d’une théorie qui est mise à l’épreuve
de la réalité. La portée du raisonnement déductif est principalement démonstrative. L’objectif,
lorsque ce positionnement est adopté, est de générer des conséquences et une théorie
explicative. La règle générale est acceptée comme exacte ou erronée, sans que le chercheur ne
décide. Ainsi, dans un raisonnement déductif, si les hypothèses formulées sont vraies, alors la
conclusion sera obligatoirement vraie.
Quant à la démarche inductive, elle suppose que le chercheur n’ait pas d’idées
préconçues ni de culture théorique ou de bagage. Cette hypothèse, de tout rejeter et de tout
considérer comme inexistant auparavant, reste fortement critiquée par des auteurs tels que
135
Miles et Huberman (1994). Par ailleurs, le « bagage » du chercheur lui permet de constituer
un cadre de l’étude et d’orienter son attention vers les zones critiques (Crozier et Friedberg,
1977). La démarche inductive qui, à partir d’observations doit dégager des lois universelles,
implique un nombre conséquent d’observations. La répétition de l’observation permet de
dégager des réalités puis d’induire la vérité. Ce positionnement ne correspond pas à notre
approche évolutionniste. En effet, il considère qu’une observation répétée de bonnes pratiques
induit que celles-ci sont valables pour toutes les organisations. Au contraire, l’approche
évolutionniste insiste sur les notions de connaissances et de dépendances de sentier qui sont
propres à chaque organisation. La généralisation n’est donc pas une finalité. C’est même
plutôt les différences qui constituent les réussites ou les échecs qui sont les plus intéressantes.
L’abduction est « l’opération qui, n’appartenant pas à la logique, permet d’échapper à

la perception chaotique que l’on a du monde réel par un essai de conjecture sur les relations
qu’entretiennent effectivement les choses. Elle consiste à tirer de l’observation des
conjectures qu’il convient ensuite de tester et de discuter » (Koenig, 1993). Le chercheur
avance une hypothèse à partir d’effets, et donc d’un raisonnement : il pratique l’inférence.
C’est le processus d’interprétation qui est central dans ce type de raisonnement, pour pouvoir
observer ce qui associe une règle à une conséquence.
Encadré : Le processus abductif

L’abduction est un processus inférentiel (en d’autres termes, une hypothèse) qui s’oppose à la
déduction. La déduction part d’une règle, considère le cas de cette règle, et infère
automatiquement un résultat nécessaire. Un bon exemple de déduction est le suivant :
- Chaque fois que A frappe, alors B bouge la jambe.

- Mais A a frappé.
- Alors B a bougé la jambe.
Supposons maintenant que j’ignore tout cela et que je vois B bouger la jambe. Je m’étonne de
cet étrange résultat (iii). En me fondant sur des expériences précédentes connues en divers
domaines (par exemple, j’ai noté que les chiens glapissent quand on leur marche sur la patte),
je tente de formuler une règle encore inconnue (i). Si la règle (i) était valable et si (iii) était le
résultat d’un cas (ii), alors (iii) ne serait plus surprenant. Évidemment, mon hypothèse devra
être mise à l’épreuve pour pouvoir être transformée en loi, mais il y a de nombreux cas où je
ne cherche pas des lois universelles, juste une explication capable de désambiguïser un
événement communicatif isolé… L’abduction est un procédé typique par l’intermédiaire
duquel on est en mesure de prendre des décisions difficiles lorsque l’on suit des instructions
ambiguës.
Source : Eco, 1990, cité par Charreire et Durieux, 2003
136
Cet exemple démontre qu’avec l’abduction, la règle est un levier explicatif et non le point de
départ comme pour la déduction, ou le point d’arrivée comme avec l’induction.
La vocation de l’abduction est de proposer une solution à la fois rationnelle et

vraisemblable quant à une interrogation imprévue (Germain et Brunsson ; 2012). C’est un
procédé qui s’adapte particulièrement aux recherches exploratoires ayant besoin de découvrir
des régularités dans la réalité sociale (Koenig, 1993). Au final, le chercheur présentera des
propositions qui ont une validité qui est fonction de la rigueur avec laquelle elles sont établies.
Pour Peirce, « l’abduction est la seule forme de raisonnement qui puisse générer des idées
nouvelles, la seule qui soit, en ce sens, synthétique. [...] Sa seule justification réside dans le
fait qu’elle constitue le seul chemin qui puisse permettre d’atteindre une explication
rationnelle » (cité par Carantini, 1990).
David (2000), résume à partir d’exemples donnés par Peirce les trois raisonnements :
Figure 20 : Résumé des 3 formes du raisonnement
A. Tous les haricots de ce sac sont blancs (règle)

DÉDUCTION B. Ces haricots viennent du sac (cas)
C. Ces haricots sont blancs (conséquence)
B. Ces haricots viennent du sac (cas)

INDUCTION C. Ces haricots sont blancs (conséquence)

ABDUCTION C. Ces haricots sont blancs (conséquence)
B. Ces haricots viennent du sac (cas)
Source : David (2000)
« La déduction (ABC) consiste à tirer une conséquence (C) à partir d’une règle générale (A)
et d’une observation empirique (B). L’induction correspond à la permutation BCA : elle
consiste à trouver une règle générale qui pourrait rendre compte de la conséquence si
l’observation empirique était vraie. L’abduction correspond à la permutation ACB : elle
consiste à élaborer une observation empirique qui relie une règle générale à une conséquence,
c'est-à-dire qui permette de retrouver la conséquence si la règle générale est vraie », (David,
2000).
137
Notre intention est de proposer, en plus d’une approche innovante, des démarches
managériales SEQI, des résultats novateurs qui produisent du sens sans avoir le caractère de
lois universelles. Ainsi notre démarche repose sur un mode de raisonnement abductif car nous
souhaitons proposer des hypothèses nouvelles en explorant les chemins empruntés et les choix
réalisés sur le long terme par l’entreprise.
138
Chapitre 2
RAISON DE L'ÉTUDE DES
DÉMARCHES
MANAGÉRIALES SEQI
139
Les démarches managériales qui améliorent la performance et la légitimité de

l’organisation sont la démarche qualité (Système de Management de la Qualité), la
responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) qui se compose d’un volet sociétal et d’un volet
environnemental (Système de Management Environnemental) et les démarches liées aux
innovations technologiques. Notre choix porte sur ces mécanismes car en plus d’être des
outils de management à proprement dit, c'est-à-dire un moyen d’atteindre des objectifs
permettant à l’organisation d’améliorer ses performances autour de valeurs ou de
projets qui prennent sens dans la mobilisation du travail, ces démarches permettent
aussi de partager des valeurs en interne, de décrire et d’améliorer les processus et
d’émettre un signal qui permette de légitimer les activités de l’entreprise pour le niveau
externe, c'est-à-dire les parties prenantes.
Nous expliquons dans un premier temps pourquoi notre attention s’est portée sur les
démarches Sociales, Environnementales, Qualité et Innovantes pour ensuite souligner leur
positionnement par rapport à la performance et enfin présenter l’intérêt de ces démarches
managériales pour l’organisation et pour le client.
2.1) Pourquoi les entreprises choisissent les démarches

managériales SEQI
Les démarches managériales sont souvent choisies par des organisations qui souhaitent
donner un sens aux enjeux auxquels elles doivent faire face : les exigences grandissantes des
clients, des actionnaires, des nouveaux entrants sur le marché, des évolutions réglementaires
et légales. L’intérêt pour l’entreprise est de fournir de nouveaux repères à ces acteurs et de
contribuer à l’amélioration ou a une plus grande cohérence entre les valeurs choisies par
l’organisation et la valeur perçue des démarches managériales et donc de l’organisation par
les clients.
Corrélativement, l’organisation a besoin de maîtriser la perception et la valeur

perçue que se forgent les parties prenantes. Elle peut le faire à double finalité : le
management et la performance, et la diffusion d’un signal de leurs valeurs pour
l’extérieur qui rendent légitimes leurs activités.
140
2.1.1) Un choix de l’organisation
Mercier (2001) explique qu’en périodes de changements, de mutations importantes de

l’environnement, « les valeurs apparaissent comme des éléments de continuité et de stabilité
indispensables au succès de l’entreprise ». Elles sont de plus en plus nombreuses à vouloir
faire « de la formalisation de leurs valeurs clés un axe stratégique majeur de différenciation. »
L’ambition est de se distinguer des concurrents en créant un avantage concurrentiel dans un
secteur donné. Les valeurs constitutives (valeurs à la base de toute organisation qui expriment
ses finalités) ont deux finalités : l’effet sur l’organisation interne et l’effet sur l’externe.
- Nous avons choisi d’étudier dans ce travail les valeurs constitutives de
l’organisation. Cela signifie qu’elles instruisent les décisions, la stratégie et le mode de
fonctionnement de l’organisation. Contrairement aux valeurs déclarées, qui traduisent la
politique générale de l’entreprise à travers les projets, discours, publicités…, elles sont
fortement liées à la performance organisationnelle car elles expriment une finalité au sens de
Bucki et Pesqueux (1995).
- Au niveau interne, la mise en avant de valeurs fortes basées sur une démarche
managériale, est une manière de renforcer le sentiment d’appartenance et l’identification à
l’organisation. Les collaborateurs, qui forment un excellent support de diffusion, peuvent
s’identifier et adhérer à ces valeurs. En effet, la mise en avant des valeurs vise l’amélioration
de la légitimité de l’organisation, à renforcer les liens en interne et surtout à formaliser un
cadre de référence pour l’action (Mercier, 2001). Les démarches managériales SEQI sont un
processus qui s’intègre au jeu économique et à la stratégie des organisations car c’est une
composante de la valeur.
La seconde finalité des valeurs constitutives est d’être un outil de communication. Ce

sont des valeurs que les entreprises choisissent de mettre en exergue pour différentes raisons
propres aux finalités fixées par la stratégie de l’organisation.
La stratégie de communication, avec son volet sur la communication institutionnelle,
vise à promouvoir l’image de l’organisation. Demont-Lugol (2008) définit ainsi la
communication institutionnelle : « l’entreprise prend la parole, dans le but principal de se
créer une identité forte et de valoriser son image auprès de ses partenaires pour instaurer une
relation de confiance, au grand public ou à des catégories plus précises afin d’être connu ; aux
citoyens pour exposer des finalités spécifiques (le développement durable, les actions en
faveur de la santé, …) ». Cette communication s’adresse aux parties prenantes internes et
141
externes. Enfin, le même auteur précise qu’avec cette forme de communication d’entreprise,
«l’entreprise ne se contente plus de tenir un discours objectif. Elle parle également de valeurs,
de sa philosophie, de sa mission. Ce discours dit « symbolique » se réfère à des valeurs pour
qu’elles deviennent un levier de performance ».
Pour résumer, voici l’articulation de la stratégie de communication de l’organisation :
Figure 21 : Articulation de la stratégie de communication de l'organisation
Stratégie de communication
Interne Externe
Stratégie de Stratégie de Stratégie de

communication de communication de communication
l’entreprise l’entreprise commerciale
(Volet interne) (Volet externe)
Communications : Publicité
Institutionnelle Promotion
De recrutement Mercatique directe
Financière Communication
événementielle
Source : Demont-Lugol, Liliane et al., (2008)
L’objectif de la communication des valeurs au grand public est d’informer en allant au-
delà de ce qui est clairement porté par l’activité principale de l’entreprise, par son savoir-faire
de base. Les engagements d’ordre social ou artistique, la suppression d'une barrière liée à une
crise ou encore diffuser une image valorisante et conforme au positionnement choisi par
l’organisation, peuvent en faire partie. L’information sur les opportunités de carrière vise les
futurs salariés et les informations sur la qualité ou les démarches responsables tentent de
susciter un sentiment de confiance chez les partenaires économiques. Ainsi notre travail de
recherche concerne les valeurs constitutives de l’identité institutionnelle de l’organisation.
2.1.2) Un exemple des valeurs choisies par les entreprises
Par exemple, L’Index International des Valeurs Corporate (2009), mesure les valeurs
qui sont une priorité pour trois mille sept cent vingt-six entreprises réparties sur quatorze
142
secteurs dont quatre cent quatre-vingt dix-neuf françaises grâce à une étude qualitative. Cette
étude confirme le souhait des entreprises de défendre une identité à travers leurs valeurs.
Des tendances générales sont identifiées : la crise mondiale a pour effet d’accentuer les
attentes des parties prenantes par rapport à la moralisation du fonctionnement des entreprises.
C’est notamment pour cette raison que les entreprises communiquent de plus en plus sur des
valeurs. De plus, les valeurs morales, de conduite et sociétales (environnement, responsabilité
sociale, développement durable…) ont une place de plus en importante au sein de la culture et
des valeurs organisationnelles parallèlement aux valeurs professionnelles (savoir-faire,
attitude vis-à-vis du marché et des concurrents, création de valeur). Enfin, les valeurs
sociétales modèrent et complètent les valeurs conquérantes (innovation, performance,
compétitivité…). Il semble très délicat pour une entreprise de valoriser uniquement des
valeurs conquérantes au risque de paraître inconsciente ou incapable de tenir compte de
l’environnement qui l’entoure. Ainsi, la qualité, l’environnement et la responsabilité sociale
sont parmi les six premières valeurs dominantes choisies par les entreprises.
Le baromètre des valeurs choisies par les entreprises en 2006 et 2009 est le suivant :
Tableau 4 : Baromètre des valeurs choisies

Rang 2006 2009
1 Qualité Qualité
2 Innovation Innovation
3 Satisfaction client Satisfaction client
4 Intégrité Intégrité
5 Environnement Environnement
6 Esprit d’équipe Responsabilité sociale
7 Savoir-faire Succès
8 Responsabilité sociale Savoir-faire
9 Succès Responsabilité
10 Respect Esprit d’équipe
Source : Index International des valeurs corporate 2006 et 2009
Dans le cas particulier du secteur « transports, construction et immobilier » les quatre

premières valeurs sont la qualité, l’innovation, la satisfaction client et l’environnement. Notre
choix de valeurs à étudier est donc en adéquation avec les valeurs du secteur choisies.
143
2.2) Les démarches managériales SEQI au service de la

performance de l'entreprise
La stratégie est l’ensemble des actions coordonnées par les entreprises pour atteindre
un objectif. Elle se rapporte aux orientations à long terme de l’organisation : mission, métiers,
activité ou encore mode de fonctionnement. Ces actions coordonnées se fondent sur
l’environnement de l’organisation et ses ressources : moyens humains, matériels, immatériels,
financiers… La stratégie consiste donc à mettre en adéquation ces facteurs pour développer
un avantage concurrentiel.
Cependant, ce n’est pas uniquement la mise en adéquation de ces facteurs qui procure cet
avantage. Sans une vision singulière, capable de prendre en compte les événements, les
expériences et l’intuition, la stratégie n’est rien. Le dirigeant ou le stratège est bien à l’origine
de la décision stratégique qui a comme objectif l’obtention d’un avantage concurrentiel face
aux autres acteurs du secteur. En outre, il est vital de réaliser un management stratégique qui
aura un impact fondamental sur l’avenir de l’organisation. Selon Soparnot et Grandval (2005),
le management stratégique est une activité plurielle qui se réfère :
- Aux méthodes d’analyse : après avoir diagnostiqué le potentiel de l’organisation et les
caractéristiques de leur environnement, il est possible d’aligner les ressources et
compétences internes dans une logique adaptative.
- Aux choix stratégiques : l’organisation se dote d’avantages compétitifs qu’elle sera à
même de faire valoir sur les marchés à conquérir.
- À l’opérationnalisation de ces choix : ils donnent vie à la stratégie afin de devenir une
réalité quotidienne pour passer du stade d’idée à celui d’acte.
La performance fait alors le lien entre la stratégie choisie et déployée par

l’organisation et le résultat réellement atteint. C’est l’aboutissement par rapport à un objectif
que l’organisation s’est fixé et par rapport aux moyens mis en œuvres. En 1980, Gibert
explique que la performance se construit autour de trois logiques et la schématise de la
manière suivante :
144
Figure 22 : Le triangle de la performance
Résultat
Efficacité Efficience
Objectif Moyens
Budgétisation
Source : Gibert (1980)
Dans cette représentation de la performance, résultats, objectifs et moyens sont mis en

perspective. L’efficacité traduit l’atteinte des objectifs, l’efficience le coût dépensé pour
atteindre les objectifs.
À propos de la performance, les chercheurs sont d’accord sur un point : c’est un

concept multiforme et difficile à appréhender de manière simple. Dans le Larousse 2008, la
performance est « le résultat obtenu dans l’exécution d’une tâche. De manière plus technique,
les indications chiffrées caractérisant les possibilités optimales d’un matériel, d’une machine,
d’un véhicule ». Ainsi, la performance dans sa définition française est le résultat d’une action,
voire le succès ou l’exploit. Au regard de ces définitions, les concepts d’efficacité et
d’efficience émergent. Le premier fait référence à la réalisation ou non d’un objectif et le
second à la manière de l’atteindre dans de bonnes conditions en rapport avec la notion de
rendement ou du ratio résultats-moyens.
Néanmoins, dans la théorie en gestion, il n’existe pas de définitions de la performance
qui fasse l’unanimité. Bourguignon (1995), propose une définition basée sur un triptyque
tenant compte de plusieurs sens recensés :
- la performance synonyme de succès (elle n’existe qu’à travers les représentations
d’un groupe),
- la performance synonyme d’un résultat obtenu à la suite d'une action (c’est
l’évaluation d’un résultat obtenu),
- la performance synonyme d’un résultat en réponse à des actions (c’est un processus).
Lebas (1995) ajoute à cette définition que la performance ne peut exister que si elle est
mesurable. Il précise que mesurable ne signifie pas connaître un résultat, mais bien de pouvoir
le comparer. Cette comparaison s’effectue par rapport à un résultat souhaité ou par rapport à
145
un résultat étalon (Bouquin, 2004). Finalement, ces différentes visions de la notion de

performance conduisent nécessairement à poser la question de la valeur.
Bien que la performance possède de nombreuses significations, il est possible de la

considérer comme une mesure des résultats obtenus rapportés aux moyens utilisés pour
l’obtenir. La performance financière peut, par exemple, être mesurée en faisant le rapport
entre la quantité de résultats obtenus et les capitaux propres d’une société. De la même
manière, pour la productivité, le rapport entre la production réalisée et le temps consacré à
cette production fourniront la performance de productivité.
Cependant, il est nécessaire pour être précis et clarifier ce dont il est question avec la
performance, de justifier ces résultats mesurés par rapport à un objectif à atteindre ou à un
contexte particulier. En effet, pour pouvoir estimer une mesure de performance, il faut
disposer soit d’objectifs internes soit d’un référentiel externe. Les objectifs peuvent être fixés
par rapport à des souhaits ou des besoins internes (objectif fixé par la hiérarchie, vis-à-vis
d’un concurrent) tandis qu’un référentiel imposera des cibles à atteindre en fonction d’une
activité ou d’un domaine fixé par un organisme extérieur (normes). C’est seulement avec ces
points de repère que la performance devient plus facile à appréhender même si elle peut
devenir subjective lorsqu’elle dépend des objectifs de ceux qui la mesurent. En ce sens,
Bouckaert et Halligan (2008) ajoutent que la mesure de la performance n’est pas un exercice
neutre, ceci pour la simple et bonne raison que la définition d’une mesure fait appel à des
faits, mais aussi à des croyances personnelles.
Dès lors, la mesure de la performance revêt plusieurs formes et donc plusieurs points
de vue.
1. La performance financière peut être mesurée par la rentabilité économique de
l’entreprise ou pour les actionnaires. À l’origine, c’est la performance financière qui
préoccupait le plus l’organisation. C’était donc la valeur créée pour l’actionnaire qui
était mesurée et qui était la plus importante. Mais petit à petit, la prise en compte des
parties prenantes et de la diversité de leurs objectifs a fait émerger de nouvelles
manières de mesurer la performance. C’est donc la capacité à satisfaire les différents
acteurs de l’entreprise qui est mesurée.
146
2. La performance multidimensionnelle reconnaît la pluralité des partenaires de la firme

(Schier, 2010). L’objectif est alors de mesurer la performance dans son ensemble et
non plus uniquement pour ses actionnaires. Ici, la performance devient plus un outil de
pilotage. Cet outil mesure et suit les évolutions d’un paramètre et surtout permet de
mettre en œuvre des actions correctives en cas de dérives, ou préventives pour
justement éviter ces dérives. L’entreprise peut par exemple utiliser le pilotage par les
processus. Cette démarche a comme objectif l’amélioration globale d’une entité de
manière directe ou indirecte. Ainsi des ressources sont mobilisées autour d’un ou de
plusieurs processus stratégiques et des indicateurs de performance les mesurent
(Lorino et Tarondeau, 1998). La construction de ces indicateurs correspond d’ailleurs
à une vision du fonctionnement de l’entreprise (Levratto et Paulet, 2005), ce qui
signifie qu’ils ne sont pas neutres non plus. L’indicateur fait ainsi le lien entre les
objectifs stratégiques fixés sur le long terme et les activités du moyen et court termes,
et est censé « conduire le cours de l’action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui
permettre d’en évaluer le résultat » (Lorino, 2003).
3. La performance organisationnelle « qui vise à faire état de la performance globale

d’une entreprise, c’est-à-dire sa capacité à satisfaire une pluralité d’objectifs en se
basant sur le postulat qu’il n’est pas possible de capter la performance d’une firme sur
la base d’un seul indicateur unidimensionnel » (Schier, 2010).
En 2000, Savoie et Morin ont complété un modèle de mesure de la performance
organisationnelle composée de quatre dimensions et de treize critères qu’ils avaient
proposés en 1994. La mise en place d’indicateurs sur chacun des critères fournit des
résultats qui, une fois agrégés proposent une vision générale de la performance
organisationnelle. Voici les dimensions et les critères proposés par les auteurs :
147
Tableau 5: modèle de mesure de la performance organisationnelle
Dimensions Critères
Qualité des produits et des services

I. Pérennité de Compétitivité
l’organisation Satisfaction des partenaires d’affaires (clients, fournisseurs,
actionnaires…)
II. Efficience Productivité

économique Économie des ressources
Engagement des employés

III. Valeur des Climat de travail
ressources humaines Rendement des employés
Compétence des employés
Respect de la réglementation
IV. Légitimité de
Responsabilité sociale
l’organisation
Responsabilité environnementale
Satisfaction des coalitions dominantes

Satisfaction des constituants selon leur pouvoir relatif
V. L’arène politique
Minimisation des préjudices
Adéquation organisation/environnement
Source : Savoie et Beaudin (2000)
Le quatrième et dernier point de vue est celui de la performance globale. Elle va au-
delà de la performance financière ou organisationnelle afin d’inclure les dimensions sociales
et environnementales évoquées dans le développement durable. « Le concept de performance
globale est mobilisé dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre des
stratégies de développement durable par les entreprises » (Capron et Quairel, 2005). Ainsi,
selon les trois piliers du développement durable, la performance durable est l’agrégation des
performances des trois piliers : économique, social et environnemental. Le schéma proposé
par Reynaud en 2003 résume le principe de la performance durable :
148
Figure 23 : Performance durable
Source : Reynaud (2003)
Dohou et Berland (2010)

(20 définissentt la Performance globale de l’entreprise comme
« l’agrégation
agrégation des performances économiques, sociales et environnementales. Néanmoins,
tenir compte de ces trois piliers dans la mesure de la performance est extrêmement difficile
actuellement. Les entreprisess utilisent des outils existants comme le Balanced Scorecard
S
élargi de Kaplan et Norton (2001). Toutefois, comme concluent
conclue Dohou et Berland (2010),
“aucun
aucun outil n’est capable de mesurer
mesurer les interactions entre les différents segments de la
performance. Pour le moment, les outils disponibles (le Balanced Scorecard
ecard dans sa version
actualisée à la RSE, le Triple Bottom Line reporting)
reporting) fournissent une vision segmentée de la
performance globale en trois dimensions : économique, sociale et environnementale. Ils
mesurent ces dimensions de manière séparée pour ensuite
ensuite les compiler sans tenir compte des
corrélations existant entre elles”.
Ainsi, afin de répondre aux exigences des parties prenantes et d’améliorer la qualité de
service, les organisations peuvent-elles
peuvent choisir de mettre en œuvre des démarches
managériales destinées à l’amélioration de leurs performances (certifications
environnementales, labels éthiques, outils de traçabilité, les outils d’optimisation ou de travail
collaboratif…) (Nicolas, 2004). La légitimité recherchée ou qui émerge de ces démarches est
e
un élément immatériel de la performance de l’entreprise.
149
La performance de l’organisation dans notre travail de recherche est considérée

comme un ensemble et est définie au sens large comme le degré d’atteinte des finalités
(Manageor p.123) ou comme un indicateur multidimensionnel de la réussite d’une entreprise.
De plus, elle constitue aussi la pérennité des entreprises. Celle-ci ne dépend plus uniquement
de l’aspect financier des activités, mais également de la manière dont elles se conduisent
(Dohou et Berland, 2010). Ainsi, la performance est-elle analysée par les démarches
managériales qui y mènent, au travers des représentations sociales et de la valeur perçue.
2.3) Le système de management de la qualité
De grands noms sont à l’origine de la qualité. Walter A. Shewart, chercheur aux

laboratoires Bell expliqua la maîtrise de la qualité d’un produit fabriqué en série et a mis au
point une méthode baptisée QC : Quality Control. William Edward Deming soulignait que la
priorité devait être donnée au client et repoussait la méthode de gestion autoritaire du
taylorisme. Il insista aussi sur la nécessité de guider les efforts d’une organisation par une
véritable analyse des données tout en s'appuyant sur un système de connaissances profondes
en utilisant la psychologie humaine, la théorie de l'apprentissage et la connaissance des
variations à l'intérieur du système. Il est l’investigateur d’une méthode de management par la
qualité : Plan, Do, Check Act. Joseph M. Juran, ingénieur assurance qualité, proposa
d'appliquer le modèle de Pareto (d'abord conçu pour rendre compte de la distribution des
richesses) pour représenter la répartition des défauts d'une production. Il propose aussi pour le
management trois objectifs : la planification du processus, stabilisation du processus puis
amélioration du niveau de performance de celui-ci. Sans oublier Kaoru Ishikawa, Philip B.
Crossby ou encore Genichi Taguchi.
Un Système de management de la qualité est un outil de management pour améliorer

l’organisation collective et le fonctionnement global de l’entreprise. La finalité d’une telle
organisation consiste à acquérir, de manière transversale et avec l’implication de tous, la
capacité à satisfaire durablement les besoins et attentes des clients.
2.3.1) Fonctionnement de la qualité
Les démarches qualité sont présentes dans le management des organisations en France
depuis une trentaine d’années. Elles apparaissent par exemple sous la forme des normes, de
150
certifications ou encore d’outils qualité et elles ambitionnent de « fournir un ensemble

standardisé de procédures, dans l'optique d'augmenter le niveau de qualité et de la
généraliser » (Dudouet F.X, Mercier D. Vion A., 2005). La standardisation des activités
codifie et garantit la pérennité des connaissances accumulées dans l’entreprise.
Le développement d’un système de management de la qualité est fonction de quatre

facteurs.
Premièrement, comme il s’intègre à la stratégie de l’organisation, il doit s’y adapter.
Deuxièmement, il est adaptable et doit donc être créé en fonction du stade de développement
de l’organisation. Une PME ne décrira pas les mêmes processus et procédures qu’une
multinationale. Troisièmement, il tient aussi compte de la culture d’entreprise. Elle peut être
lors du lancement du projet immédiatement convaincue du bien-fondé ou de la démarche, ou
au contraire peut être complètement réticente à l’idée du moindre changement. Enfin, la
maturité dans le domaine de la gestion par la qualité est aussi un facteur déterminant.
Le système qualité est assimilé à une stratégie qui ambitionne « l’amélioration de la

qualité des produits ou services, de la productivité, du fonctionnement global d’une
organisation, de l’image de marque, du niveau de satisfaction des clients, du management et
de l’implication des salariés » (Leclerq G., 2010). Pour être diffusée au sein de l’organisation
et des différents services, car c’est une approche transversale, elle peut alors s’appuyer sur
une approche norme internationale, prix, métier, label ou méthodologique (5S, PDCA…).
L’organisation Internationale de Normalisation (ISO), créée en 1947 à Genève, a pour
mission « de rationaliser et de promouvoir l’échange de biens et de services par le biais de
normes internationales à adhésion volontaire » (Mzoughi et Grolleau, 2005). Elle fédère
presque cent cinquante organismes nationaux. Une organisation qui décide de mettre en
œuvre une norme ISO, sera certifiée par un organisme accrédité pour ses compétences et son
indépendance économique afin de garantir l’impartialité du jugement final.
L’approche norme internationale, comme le standard ISO 9000, est développée afin de
répondre de façon plus précise aux exigences des clients et de la stabilité des processus. Les
normes ISO définissent la qualité comme l’aptitude d’une entité (service ou produit) à
satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs. Cette approche globale, par la
mise en œuvre d’un certain nombre d’actions, donne la preuve que tout a été planifié et
préparé pour fournir un produit ou un service conforme aux besoins des clients. La
151
normalisation résulte d’un effet de mise en conformité d’une pratique à un ensemble de règles
communes. Son objectif est d’homogénéiser les pratiques liées aux situations les plus
répétitives ou les plus fréquemment rencontrées. Une norme sert à :
- Garantir la qualité et la fiabilité de ce que l’entreprise fournit,
- Assurer la sécurité des usagers,
- Eviter l’amnésie organisationnelle (Courpasson, 1996).
Ainsi, la mise en place et la diffusion de normes devient un dispositif institutionnel et

des « règles » du jeu qui influencent l’organisation interne de l’entreprise (Mzoughi et
Grolleau, 2005).
L’approche prix qualité peut aussi être un moyen de progresser vers l’excellence en
qualité car l’organisation est confrontée à d’autres organisations. Il existe par exemple le Prix
Français de la qualité qui est ouvert aux entreprises de moins de cinq cents salariés. Il évalue
sur la base de huit thèmes le fonctionnement d’une organisation : l’engagement de la
direction, la stratégie et les objectives qualités, l’écoute client, la maîtrise et la mesure et
l’amélioration de la qualité, la participation du personnel et les résultats. Le Prix Européen de
la Qualité repose quant à lui sur un processus d’auto-évaluation basé sur neuf critères un peu
plus poussés que ceux du prix français.
L’approche méthodologique, basée sur des outils précis est un choix de l’organisation
d’agir en priorité sur un domaine particulier : la production, l’écoute client, les
réclamations…l’objectif est toujours d’améliorer la qualité ou de baisser certains coûts. Les
outils à disposition sont nombreux : les 5S, le système quintilien, le diagramme cause-effets
ou encore les revues de processus.
Les gains attendus du management par la qualité sont largement développés dans la
littérature. Dans le cadre de l’intensification croissante de la concurrence, les effets de cette
approche, fondée sur une normalisation internationale ou nationale du fonctionnement des
organisations sont à la fois économiques : avantage concurrentiel et accroissement des parts
de marché, (Juran J.M., 1995), amélioration de la performance financière (Chow-Chua, Goh
et Boon Wah 2003), et organisationnelle : repérage et maîtrise des dysfonctionnements,
production de nouvelles connaissances organisationnelles (Lambert, 2004).
152
Selon Gomez (1996), cette démarche managériale qui au départ n’était qu’« une mode » de
gestion serait peu à peu « un mode » de « gouvernement de l’entreprise » fort et permanent. Il
est largement admis que la mise en place d’une démarche qualité dans les organisations a des
conséquences internes et externes sur l’organisation.
2.3.2) Effets de la qualité en interne
La valeur essentielle de la qualité est organisationnelle. Tout d’abord, la création d’un

système qualité permet la codification, l’homogénéisation des pratiques et le maintien des
connaissances accumulées dans l’organisation. La création et l’enregistrement de procédures,
des processus et des instructions permet de recenser les actions clés par grands domaines de
l’organisation, comme les processus supports ou métiers. Les actions de tous les acteurs qui
rentrent en compte dans la fabrication d’un service ou d’un produit sont cadrées. Une fois les
tâches du processus de production rationalisées, des objectifs et des moyens à mettre en œuvre
pour les atteindre sont définis. De cette manière, l’écart entre «ce qui se fait » et ce qui « doit»
se faire se minimise.
C’est en quelque sorte une codification du savoir qui garantit la pérennité des
connaissances accumulées.
Comme le soulignent Cochoy et Terssac (1999), la qualité met à plat la façon dont
l’organisation est organisée. Elle se trouve donc au cœur de l’action organisationnelle pour
trois raisons :
1) La qualité est une démarche de cadrage, depuis la conception jusqu'à la
production, des actions quotidiennes de l’ensemble des membres de
l’organisation. Ce cadrage va de paire avec la définition d’objectif à atteindre,
2) La qualité vise à réduire l’écart entre ce qui est fait et ce qui devrait être fait,
3) La qualité régule ce qui est réalisé et contrôle.
Par exemple, grâce au processus d’écoute client, des écarts entre la qualité souhaitée et réelle
peuvent être identifiés et peuvent être réduits et supprimés grâce à leur suivi et des contrôles
réguliers. Cette phase, de description et de synthèse des habitudes de travail, est essentielle
pour motiver et impliquer le personnel car il doit être l’acteur principal de ce travail de fond.
Cette étape de clarification est déterminante sur la fonction interne de la qualité et sa valeur
essentielle est organisationnelle. Une étude de Lambert et Ouédraogo (2006) démontre que
plus de la moitié des entreprises françaises qui initient une démarche qualité visent une
amélioration de leurs résultats. Ceci s’explique par « la maîtrise des coûts de la non-qualité,
153
l’application de méthode comme l’analyse de la valeur, l’amélioration des positions

concurrentielles et l’augmentation des marges grâce à la qualité des produits ».
Ainsi, la normalisation et les démarches qualité en général constituent un outil de

management des connaissances qui conduit à une définition des savoirs au sein de
l’organisation et à leur formalisation. Le facteur humain est au centre des démarches
puisqu’elles nécessitent l’implication de tous et favorisent l’autonomie, la responsabilisation
et l’autocontrôle au niveau individuel et la participation et la collaboration au niveau collectif
(Leclerq G., 2010).
Ensuite, une démarche de management de la qualité est un mode de diffusion
d’informations aux clients. L’organisation peut alors garantir et communiquer sur le fait qu’un
produit ou un service est fabriqué selon un processus maîtrisé (Cochoy et De Terssac, 1999)
et conforme à un cahier des charges qui est lui même en adéquation avec les attentes des
clients. La démarche est un signal pour les parties prenantes.
L’enjeu d’une mise en qualité pour l’organisation est double. D'un point de vue
managérial, l’intérêt de la démarche est de mieux cadrer, maîtriser, contrôler et manager son
organisation. Le manager connaît aussi beaucoup mieux les postes de chacun de ses agents et
il est capable d’identifier les postes goulots, qui en cas d’absence prolongée ou départ non
prévu peuvent causer de gros problèmes. Comme le souligne Sylvie Rolland (2009) qui a fait
un bilan des apports perçus par les managers de la certification, l’organisation interne est
vraiment améliorée. La mobilisation du personnel est continue grâce à des audits réguliers qui
évitent que la motivation s’évapore.
D'un point de vue exécutant, la participation à la création du système de management de la
qualité permet de justifier et légitimer les compétences, le savoir-faire et les acquis grâce à la
rédaction et la validation de procédures et processus (Cochoy et De Terssac, 1999).
Néanmoins, la justification ultime de la qualité est celle du marché, de la concurrence,

du client. C’est pourquoi ses effets sont aussi mesurables au niveau externe de l’organisation.
2.3.3) Les effets de la qualité en externe
La qualité, de manière générale, fait référence à la capacité d’une organisation à satisfaire

les besoins et les attentes d’un client. La notion de qualité perçue est considérée pour
154
exprimer le ressenti des clients. Elle symbolise "le jugement du consommateur concernant le
degré d'excellence ou de supériorité attribué à une entité" (Zeithaml 1981). Plusieurs auteurs
(Grönroos, 1984, Parasuraman et al., 1988) expliquent que la qualité perçue est la différence
entre les perceptions et les attentes du client.
De nombreuses recherches ont démontré une relation positive de la qualité sur la
rentabilité des ventes (Davis, 1990), sur les investissements et sur la capacité de l’entreprise à
ne pas perdre de parts de marché lors d’une hausse des prix (Gale et Buzzel, 1989). Selon des
auteurs en marketing (Bitner, 1990, Parasuraman et al., 1985, Bolton et Drew, 1991, Oliva et
al.,1992), la qualité serait une évaluation générale d’un service qui se construit au fur et à
mesure par cumul d’évaluations particulières. La bonne connaissance des processus internes,
liée à leur description, améliore la compétitivité sur le marché et l’optimisation des coûts et
des ressources.
Comme le soulignent Cochoy et Terssac (1999) « La mise en œuvre des démarches
qualité vise d’abord à donner un signal sur le marché : toute politique de la qualité cherche à
garantir au client qu’un produit ou qu’un service est conçu et fabriqué selon un mode
d’organisation stabilisé : le client est rassuré parce que ce qu’il achète est conforme au produit
qu’il attend et il a un mode d’organisation censé assurer la qualité du produit ». Ici, la qualité
avertit le client que l’entreprise met en œuvre en interne des actions qui lui garantissent
l’obtention des exigences exprimées en externe.
En ce qui concerne la certification, Sylvie Rolland (2009) fait un bilan des apports perçus
par les managers. Elle explique que c’est le bénéfice d’un signe distinctif en termes d’image,
de notoriété et donc de reconnaissance extérieure.
2.3.4) Les risques de dysfonctionnement de la qualité
Néanmoins, des recherches ont aussi démontré les limites des systèmes de
management de la qualité. Initialement, conçue comme un outil au service de la mesure, du
suivi et du pilotage de la performance, la démarche qualité subit des effets de routine
conduisant à une remise en cause de ses finalités. Les difficultés mises en avant relèvent de
différents niveaux : lourdeur des procédures et phénomène de bureaucratisation, coûts plus
élevés que les bénéfices attendus, absence de réelle conviction des acteurs de terrain, effet de
mode managérial, exhibition d’un label (certification) plutôt que recherche de l’amélioration
continue…(Savall H. et Zardet V. Cochoy F et al., 1996, 2002 ; Mispelblom F.,1995 ;
155
Neuville J.P,1996 ; Stevenson T.H et Barnes F.C ,2001 ; Brown R. ,1994 ; Lambert G. et al.,
2006).
De plus, dans certains cas, les démarches de normalisation sont exigées par des
donneurs d’ordres qui viennent des hautes instances des organisations et ne sont pas
assimilées par les différentes parties prenantes comme elles le devraient pour fonctionner au
mieux (Mispelblom, 1995; Gorgeu, Mathieu, 1996; Hancké, 1996; Ravix, Romani, 1996;
Segrestin, 1996, 1997; Benezech, 1997; Grenard, Ravix, 1997; Neuville, 1997).
Enfin, pour beaucoup d’organisations, l’argument de la satisfaction du client masquait la
recherche « d’un avantage concurrentiel ayant pour effet d’orienter les achats des
consommateurs vers les biens et services normalisés » (F. Cochoy, 2002).
2.4) Les démarches sociétales et environnementales
Le livre vert de la communauté européenne (2001) définit la responsabilité sociale de

l’entreprise comme « l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties
prenantes ». C'est au regard de cette définition de la responsabilité sociale de l'entreprise que
nous avons choisi de présenter les démarches managériales sociales et environnementales
ensemble dans cette partie. Ainsi, les deux dimensions du développement durable (sociale et
environnementale) sont traitées par le concept de la RSE qui est un concept plus large et qui
est l’application du développement durable en entreprise.
2.4.1) Définitions
Capron et Quairel - Lanoizelée (2004) signalent que la RSE désigne un ensemble de

pratiques nouvelles visant la qualité environnementale, la prospérité économique et la justice
sociale. Les finalités de l'organisation doivent s'orienter vers ses parties prenantes et tendrent
vers des rapports sociaux et internationaux plus égalitaires.
Selon la Commission des Communautés Européennes, la RSE c'est « non seulement
satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au - delà et
investir « davantage » dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties
prenantes » (Glossaire du Livre Vert de l’Union européenne, Commission des Communautés
européennes, Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises,
Bruxelles, juillet 2001).
156
Comme le souligne Cazal (2006), la RSE est une démarche qui invite à repenser
l'entreprise. Elle peut être synonyme de multiples significations et est fonction du point de vue
de l'organisation qui l'applique : opportunisme, philanthropisme, cynisme, militantisme,
attentisme ou encore prosélytisme. Par exemple, une enquête qui traite de l’intérêt des
directions des ressources humaines pour le développement durable (Lévi, 2003) révèle que
soixante-douze pour cent pensent d’abord à l’amélioration de l’image de l’entreprise.
L’avantage de communiquer des informations sociales est bien pris en compte par les
entreprises pour améliorer leur notoriété et augmenter l’attrait de candidats.
Les rapports développement durable, les chartes éthiques ou encore les codes de conduite
traduisent l’implication des entreprises en matière de RSE. Dreveton et Krupicka (2005)
soulignent d’ailleurs que c’est une nouvelle stratégie qui intéresse la recherche en sciences de
gestion.
2.4.2) Effets sur l’organisation
Selon Capron et Quairel-Lanoizelé (2004) la stratégie d’une organisation vis-à-vis du

développement durable peut avoir deux finalités qui n’impliqueront pas le même contenu :
symbolique ou substantielle. Une stratégie symbolique sera centrée principalement sur la
réputation. Elle n’intègre que faiblement les actions nécessaires à la mise en œuvre du
développement durable et favorise la communication envers les parties prenantes. Ainsi,
«l’objectif de ces initiatives est moins la prise en compte réelle de certains enjeux sociétaux
que de servir de support à une politique de communication externe ou de motivation du
personnel ». Une stratégie substantielle intègre la mise en œuvre du développement durable
dans le quotidien de l’organisation et modifie donc les processus de fonctionnement :
manières de travailler, objectifs et stratégie.
Pourtant, quels que soient le contenu ou la finalité visée, les effets pratiques sur
l'organisation sont nombreux : la recherche de nouveaux marchés, le développement et la
mise en œuvre de pratiques de gestion adaptées, le contact avec de nouveaux acteurs ou
partenaires. En d'autres termes, la RSE revoit la contribution de l'organisation à la société et
non pas uniquement dans sa dimension économique, sa vision en est ainsi élargie.
En 2006, Valiorgue et Daudigeos se demandent pourquoi les entreprises recherchent

volontairement à réduire l'écart entre ses frontières économiques et sociales. Quel est l'intérêt
157
de se préoccuper des coûts sociaux et de tenir compte des attentes des parties prenantes ? Ils
expliquent que cet engagement de la part des entreprises n'est pas un comportement
opportuniste ayant pour fin de retarder des sanctions juridiques ni une stratégie gratuite initiée
sans rien attendre en retour. C'est plutôt une manière de conquérir ou pourquoi pas de
retrouver une certaine légitimité et de conserver un "droit à produire". Ils concluent que la
RSE est un défi pour les entreprises qui n'ont pas toutes les mêmes capacités d'adaptation.
Mais qu'elle soit une opportunité ou une contrainte, elle est nécessaire.
Tixier (2005) s’interroge aussi sur le fait de savoir si la politique de RSE est une façade
fonctionnant comme un outil de communication ou un véritable outil de management. Il
explique qu'au regard des informations et des indicateurs explicités dans les rapports de
développement durable par exemple, il n’est pas possible de considérer qu'il s'agit d'actions
ponctuelles dénuées de sens et qui ne tiennent pas compte des attentes des parties prenantes.
Toutefois, même si cette démarche est souvent volontaire, des études empiriques révèlent
qu'un certain nombre d'entreprises mettant en œuvre la RSE, ont un positionnement alliant
comme objectifs la recherche de déontologie et d'utilité pour l'organisation (Mathieu, 2005 ;
Attarça, Jacquot, 2005; Bansal et Roth, 2000…).
2.4.3) Les outils de la RSE
À l’heure actuelle, la RSE est principalement encadrée par des outils qui servent à
aider et à guider les entreprises sans les contraindre. Elles n’ont d’ailleurs pas de compte à
rendre ni de document officiel à fournir de manière régulière. C’est une démarche volontaire
qui dépasse les obligations légales. Par exemple, le Global Reporting Initiative, le Global
Compact ou les principes directeurs de l’OCDE proposent des conseils, des manières de faire,
mais n’imposent pas de règles à suivre. Les entreprises choisissent donc d’utiliser ces outils.
Elles peuvent aussi déployer des chartes ou des codes de conduites propres à leur secteur
d’activité ou à leur organisation.
En ce qui concerne les dispositifs d'aide à la mise en œuvre de la RSE, suite au conseil
européen de Lisbonne de mars 2000, la commission européenne a créé une direction dédiée à
la responsabilité sociale de l’entreprise. Son objectif est d’accompagner les entreprises dans la
mise en œuvre concrète de leur démarche de responsabilité sociale (Commission Européenne,
2001). Des tentatives de définition d’un standard international en matière de reporting extra-
financier sont réalisées comme le SD 21200 ou la GRI (Gordon, 2001; Alberola, Richez-
158
Battesti, 2004 ; Depoers, Reynaud, Manoury, 2003). Les pratiques et les outils au service de
la RSE sont multiples. On constate en effet que les normes liées à ce concept sont de plus en
plus nombreuses (Tenbrunsel, Wade-Benzoni, Messick, Bazerman, 2000 ; Gordon, 2001). En
France, le commissariat général au plan a, par exemple, publié un rapport sur le potentiel de
régulation que représentent la responsabilité sociale de l’entreprise et le développement
durable à l’horizon 2020 (Commissariat général au plan, 2005).
Au niveau des entreprises, le bilan sociétal estime sur une période déterminée les
actions réalisées par l'organisation, la notation permet de chiffrer et comparer ces mêmes
actions et d’évaluer les investissements responsables auprès d'entreprises éthiques et
impliquées. Il existe aussi des outils plus formels qui permettent aux organisations d'initier
une démarche sur des bases communes ou de les faire reconnaître comme la production de
normes, de chartes ou de livres blancs. La loi NRE du 15 mai 2001 rend d’ailleurs obligatoire
le bilan sociétal pour les entreprises cotées en bourse et ainsi évalue la performance sociale.
Néanmoins de nombreuses entreprises non cotées en bourse choisissent de publier leur
rapport de développement durable.
L’ISO 14001 ou la loi relative aux Nouvelles Régulations Economiques (loi NRE) qui
développe un cadre réglementaire lié à la communication d’informations extra-financières (les
entreprises doivent communiquer des informations expliquant la manière dont elles prennent
en compte les risques sociaux et environnementaux liés à leurs activités) (Alberola, Richez-
Battesti , 2005) sont aussi des outils au service des organisations.
Enfin, des dispositifs plus orientés sur l'externe comme le mécénat, les fondations
d'entreprise, le lobbying ou les campagnes médiatiques existent aussi. Plusieurs études
(Utopies, Alpha Etudes, 2003) mettent en avant les efforts que les entreprises réalisent pour
fournir un rapport social appuyé par des indicateurs. Les pratiques en gestion des ressources
humaines en sont un bon exemple. Les pratiques dites sensibles comme la parité
hommes/femmes ou l’insertion des handicapés, sont particulièrement suivies. Des indicateurs
surveillent aussi la mobilité, la création et la conservation des emplois, la protection des
salariés et les formations proposées. Comme le souligne Saulquin (2004) « même si le profit
reste au cœur des préoccupations, il y a à l’évidence, une nouvelle façon d’aborder la création
de valeur ».
159
Au-delà de la dimension interne de la RSE, une dimension politique pour la société

civile émerge : citoyenneté de l’entreprise et dans l’entreprise, démocratie dans l’entreprise et
participation de l’entreprise à la démocratie dans la société. L’entreprise devient ainsi un
champ politique, au niveau de ses pratiques internes et un acteur politique dans ses relations
avec son environnement (Cazal, 2006).
2.4.4) Intérêts des démarches RSE
Les pressions auxquelles doivent faire face les entreprises sont grandissantes. Les
partenaires, les consommateurs ou encore les organismes de contrôle demandent de plus
en plus que l’organisation contrôle et communique sur les externalités négatives que son
activité engendre. Dès lors, ces dernières doivent intégrer la responsabilité sociétale à
leurs activités mais aussi à leur stratégie afin de garantir leur survie sur le long terme et la
protection de leurs avantages compétitifs (Porter et Kramer, 2006).
Du point de vue des approches par les ressources et les compétences, les nombreux
travaux démontrent qu’il y a un intérêt stratégique pour les organisations d’initier de manière
proactive et volontaire une démarche de RSE. Selon Crifo et Ponssard, (2009), l’émergence
d’enjeux sociétaux, qui poussent l’organisation à gérer les dimensions sociétales de son
environnement, et le besoin de retrouver une légitimité perdue, créent un contexte favorable à
un enracinement de la RSE.
La considération des parties prenantes dans la stratégie s’organise et devient une
valeur de l’entreprise. Avant ce mouvement en faveur de la prise en compte des parties
prenantes dans les préoccupations de l’entreprise, certains auteurs affirmaient que le marché
financier était à même de s’auto-réguler sans tenir compte de celles-ci. Notamment, Friedman
(1970) expliquait qu’il n’existait pas d’avantage économique à supporter des coûts que les
autres entreprises n’avaient à supporter au regard de bénéfices inexistants ou infimes. En
effet, ces coûts auraient réduit de manière directe les profits et la création de valeur pour
l’actionnaire. Au contraire, à présent, les organisations ont l’obligation de prendre en compte
les effets de leur activité sur l’environnement à long terme et pas uniquement sur les
actionnaires.
Comme le soulignent Dejean et Gond (2004), « On assiste au renforcement d’un
ensemble de pressions qui contraignent l’entreprise – au moins sur le plan de l’image et du
symbole – et convergent pour lui faire adopter un comportement socialement responsable. Ces
160
transformations de l’univers des entreprises confèrent à la gestion des dimensions sociétales

un caractère stratégique ». Certains vont même plus loin et expliquent « c’est l’ensemble des
stratégies et du management stratégique de l’entreprise qui sont concernés » (Martinet,
Reynaud, 2004). En effet la RSE est une démarche transversale qui doit prendre en compte les
facteurs sociaux et environnementaux au niveau de toutes ses stratégies, même si certaines
peuvent être plus appuyées que d'autres : industrielle, financière, ressources humaines,
concurrentielles, de légitimation.
La démarche de RSE dépasse les frontières de l’organisation. Les bénéfices externes

profitant à la performance de l'organisation sont, par exemple, l'accès à des marchés ou à des
fonds éthiques (Reynaud, 2003), l'amélioration de la position concurrentielle (Elkington,
1994; Martinet, Reynaud, 2004), ou l'acquisition de revenus politiques (Reynaud et Rollet,
2001).
Elle s’organise aussi par exemple au niveau de la culture grâce à des projets
d’entreprise ou à des formations. Selon Reidenbach et Robin (1991), ces projets orientent
l’organisation dans un processus de réflexion sur la concordance entre ses valeurs et ses
pratiques. En effet, un écart trop important entre les projets et services existants et ceux
souhaités ou espérés de l’organisation, amène l’insatisfaction et la perte de confiance des
parties prenantes. En bref, une organisation adoptant ces principes « arbitre entre un
accroissement de sa performance économique, une réduction des dégâts écologiques, et une
recherche de justice sociale » (Sharma, 2001).
D’après Waddock et Graves (1997), l’engagement dans des actions responsables aurait
une relation coûts bénéfices largement positive pour les organisations : d’une part, parce que
les salariés sont plus satisfaits ce qui permet d’augmenter leur productivité, d’autre part, parce
qu’elles s’inscrivent dans des perspectives à long terme en associant la performance
économique et sociale (Davis 1973 ; Hart and Ahuja, 1996) en offrant plus d’opportunités sur
le marché (Porter and van der Linde, 1995). Ainsi, au niveau interne la prise en compte de la
RSE permet à l'entreprise de réduire ses coûts (Hart, 1995 ; Bensédrine, 2001) via la meilleure
prise en compte des ressources internes (savoir-faire, expertises opérationnelles, culture
organisationnelle, fidélité des employés), d'améliorer la productivité (Porter et Van Der Linde,
1995) et de motiver le personnel (Lépineux, 2003).
161
L’engagement sociétal est aussi reconnu comme étant un atout stratégique car il
génère une meilleure image de l’organisation auprès des parties prenantes et donc provoque
un impact sur la réputation et les relations.
L’engagement dans des actions responsables permettrait de se différencier vis-à-vis
des concurrents (Mackey et al., 2007 ; Siegel and Vitaliano, 2007) et aussi de jouer de
manière positive sur le « capital moral » des parties prenantes, en améliorant les relations avec
ceux-ci et donc d’éviter certains conflits très coûteux. En plus de l’effet positif des pratiques
RSE en termes d’image et de relation avec l’environnement, elles permettent aussi
d’améliorer les processus internes et notamment les savoir-faire, la culture organisationnelle,
la fidélité du personnel. Finalement cet engagement social peut être considéré comme une
source d’avantages à court, moyen et long termes (Elkington 1997, Zadek 2001).
Néanmoins, certaines études décèlent tout de même des déficiences liées à la mise en
œuvre et la nouveauté des démarches de RSE. Une étude réalisée auprès de vingt-huit
entreprises variées (PME, multinationales, privées, publiques) conclut sur un processus
d'apprentissage et d'appropriation de la RSE plutôt superficiel (Baret et Petit, 2006). Même si
l'intérêt de la démarche est compris dans les entreprises, les évolutions sont encore marginales
et les attentes et la satisfaction des parties prenantes ne sont pas réellement évaluées. Pour le
moment, le moteur de cette démarche serait toujours l'image et la communication.
Pour approfondir sur le management environnemental, qui fait partie de la RSE, il

s’applique aux hommes qui décident, conçoivent et exploitent des moyens matériels ou
humains. Le système de management environnemental est un outil de gestion de l'entreprise et
de la collectivité qui permet de s'organiser de manière à réduire et maîtriser ses impacts sur
l'environnement. L’ISO (Organisation Internationale de Normalisation) définit le SME
comme « une composante du système de management d’un organisme utilisée pour
développer et mettre en œuvre sa politique environnementale et gérer ses aspects
environnementaux. Un système de management est un ensemble d’éléments, liés entre eux,
utilisé pour établir une politique et des objectifs afin d’atteindre ces derniers. Ce système
comprend la structure organisationnelle, les activités de planification, les responsabilités, les
pratiques, les procédures, les procédés et les ressources » (ISO 14001, 2004).
C’est un mode d'organisation interne spécifique, qui permet de structurer une
démarche d'amélioration permanente des résultats de l’organisation vis-à-vis de
l'environnement sur les domaines suivants : la gestion des déchets banals et dangereux, la
162
pollution de l’air, la pollution de l’eau, la pollution sonore, la pollution visuelle, les

consommations énergétiques, la consommation de matières premières, le respect de
l'environnement comme la faune et la flore ...
Au niveau externe, une démarche environnementale accroît positivement l’opinion

publique envers l’organisation et offre une réponse aux pressions des dispositifs
réglementaires en matière d’environnement. Elle offre aussi une certaine reconnaissance des
clients et un avantage dans le jeu de la concurrence à travers l’image de marque par exemple.
Enfin elle assure une certaine transparence vis-à-vis du public.
Au niveau interne, la démarche environnementale apporte la reconnaissance d’un système

lorsqu’il est validé par une certification et ainsi la conformité vis-à-vis de la réglementation.
Ensuite les risques et les coûts dans l’organisation sont maîtrisés et la productivité améliorée.
On comprend bien que le système de management environnemental est un système

participatif qui nécessite un management basé sur la motivation personnelle et la
responsabilisation du personnel. Ceux-ci doivent être sensibilisés, formés et soutenus par une
hiérarchie impliquée pour garantir le succès de la démarche. Le management environnemental
n'est pas une fin en soi mais simplement un moyen pour améliorer ses performances
environnementales.
2.5) Les innovations technologiques
Enfin, l’apport des démarches liées aux innovations technologiques est aussi reconnu
et développé dans la littérature. Nous abordons dans un premier temps une typologie des
innovations qui nous guidera vers les définitions existantes. Nous terminerons par l’avantage
pour les entreprises d’avoir recours à cette méthode qui est un facteur central du soutien et du
développement de la compétitivité (Shumpeter, 1934).
Selon Lachman (1993), le terme innovation, issu du latin « novus », produit trois
verbes : innovare, novare et renovare que l’auteur associe à innovation, novation et
rénovation. Le terme innovation est alors synonyme d’introduction d’une disposition
nouvelle, inconnue, dans une chose établie. La définition du Petit Robert (2008) de
163
l’innovation reste d’ailleurs assez proche de celle-ci : « introduire dans une chose établie
quelque chose de nouveau, d’encore inconnu ».
2.5.1) Les types d’innovations
Schumpeter (1935) fut l’un des premiers à développer le sujet de l’innovation en sciences
sociales. Il explique que c’est le moteur de l’évolution et de la croissance économique et
qu’elle permet l’évolution. Selon lui c’est une nouvelle combinaison de moyens de
production : « Produire, c’est combiner les choses et les forces présentes dans notre domaine.
Produire autre chose ou autrement, c’est combiner autrement ces forces et ces choses. Dans la
mesure où l’on peut arriver à cette nouvelle combinaison en partant de l’ancienne avec le
temps, par de petites démarches et une adaptation continue, il y a bien une modification,
éventuellement une croissance, mais il n’y a ni un phénomène nouveau [...] ni évolution [...].
Dans la mesure où [...] au contraire, la nouvelle combinaison ne peut apparaître et de fait
n’apparaît que d’une manière discontinue, alors prennent naissance les phénomènes
caractéristiques de l’évolution ».
Après avoir insisté sur le rôle de l’innovation dans la croissance, Schumpeter distingue
l’invention de l’innovation : la première, fait partie du domaine des technologies et la seconde
est validée par le marché. L’innovation est ici la première introduction d’un produit ou d’un
procédé absolument nouveau par rapport à toutes les pratiques existantes.
Cette vision de l’innovation, comme l’exécution de nouvelles combinaisons, guide

Schumpeter à décrire cinq cas ou possibilités :
1) la mise en œuvre d’un bien nouveau ou non connu des utilisateurs ou alors améliorer la
qualité d’un bien connu des utilisateurs,
2) l’apparition de nouvelles pratiques dans une branche ou une entreprise qui peuvent être
utilisées depuis longtemps ailleurs.
3) l’orientation vers un marché qui n’était pas encore exploré par l’organisation. C’est
donc la recherche de nouveaux débouchés.
4) la recherche et l’exploitation d’une source nouvelle de matières premières ou de
produits semi-ouvrés.
5) la création d’une nouvelle organisation.
Une vision plus large de l’innovation est ensuite développée dans le domaine de la
gestion. Dans ce domaine, l’innovation est une technologie, un produit ou un service, utilisée
164
pour la première fois par les membres d’une organisation, que d’autres organisations l’aient
déjà utilisée ou non. Trois usages majeurs sont révélés : l’idée d’un processus créatif qui
aboutit à une nouvelle configuration, l’idée qu’un processus existant permet à une nouveauté
existante d’être intégrée, d’être adoptée par un groupe et l’idée qu’une pratique, qu’un outil
inventé soit considéré nouveau (Zaltman et al. 1973, Van de Ven, 1986).
La littérature décrit plusieurs typologies de l’innovation. Généralement, six manières

d’innover sont détaillées : de produit, de procédé, de commercialisation, organisationnelle, de
continuité ou incrémentale et radicale ou de rupture (Christensen, 1997). Même si des
typologies existent, l’innovation reste un concept polysémique et polymorphe. Cela signifie
qu’elle peut être d’ampleur, d’origine et de nature différente (Loilier et Tellier, 1999).
1) Une innovation de produit, qui peut concerner un bien ou un service, vise la plupart du
temps l’amélioration des conditions d’utilisation ou des caractéristiques du produit
concerné. Son usage en est ainsi nouveau ou amélioré (Manuel d’Oslo 2005, p.56).
C’est pourquoi l’innovation produit améliore les prestations proposées aux clients et
peut même répondre à de nouvelles exigences.
2) L’innovation dite de procédé permet à l’entreprise de mettre en œuvre des méthodes de
travail de production ou de distribution qui sont améliorées, revues pour être plus
efficaces ou carrément nouvelles. Ce sont des changements liés à l’équipement ou à la
manière d’organiser le travail, les processus de production. Au final, grâce à de
nouvelles méthodes ou de nouveaux équipements, des produits améliorés ou nouveaux
apparaissent et les modes de production s’améliorent.
3) L’innovation de commercialisation, qui est une variante de l’innovation de procédé, vise
à satisfaire les attentes des clients, un nouveau positionnement d’un produit pour
augmenter les ventes ou initier l’ouverture de nouveaux marchés. Ce nouveau mode de
commercialisation provoque d’importants changements dans le processus de production
d’un produit (conception, conditionnement, promotion et tarification). L’innovation de
commercialisation va de paire avec l’innovation de produit car elle cautionne son
succès.
4) L’innovation organisationnelle, quant à elle, touche plus particulièrement le mode de
fonction général d’une entreprise, d’un service. Ce sont des modifications apportées en
interne et qui amènent de nouvelles pratiques, des réorganisations d’un lieu de travail.
165
Elle peut aussi réviser le mode de relations avec l’extérieur et notamment les partenaires
de l’organisation.
Les innovations peuvent être accomplies de deux façons : soit de manière incrémentale, soit
de manière radicale.
1) Lorsqu’on parle d’innovation de continuité (incrémentale), il s’agit d’un changement
progressif dans lequel l’organisation conserve les bases acquises et conçoit des
améliorations et certains progrès. Sont concernés soit des produits existants, soit
l’entreprise en elle-même qui utilise de nouveaux équipements ou activités. Broustail et
Fréry (1993) expliquent que cette innovation progressive entraîne des changements
doux qui n’imposent pas de savoir-faire nouveau.
2) Tandis qu’avec l’innovation de rupture (radicale), l’organisation prend un chemin
nouveau sur lequel elle ne s’était jamais aventurée, ce qui entraîne un changement avec
le passé. L’innovation de rupture est souvent synonyme de rupture technologique ou de
rupture d’habitude, mais reste peu fréquente car elle signifie qu’un grand
bouleversement a eu lieu ou aura lieu. Elle peut affecter l’organisation du travail sur
plusieurs activités, aussi bien pour l’entreprise que pour le marché. Elle peut engendrer
une nouvelle demande qui n’est pas forcement exprimée ou identifiée. Lors
d’innovations de ce type, de grande ampleur, les références et les habitudes sont
grandement modifiées (Broustail et Fréry, 1993).
C’est en fonction des contraintes et des opportunités que l’organisation choisira entre les
différentes possibilités existantes en termes d’innovation.
L’innovation peut être un processus de création de nouvelles dispositions de travail, de

production ou même de prestations pour les parties prenantes. Ce processus de création peut
être complètement nouveau et apporter des changements profonds ou véhiculer des
modifications plus légères en terme d’ampleur, mais beaucoup plus régulières. Selon Amara
et Landry (2005), on peut représenter le degré de changement en fonction d’une échelle, où
l’innovation incrémentale et radicale sont les extrêmes, au lieu de faire une typologie en
fonction de définitions très contrastées. Néanmoins, l’opposition entre innovation de rupture
et incrémentale doit tout de même rester relative car elle dépend grandement du point de vue
adopté, du regard porté sur la « radicalité ». Car une innovation de rupture pour une
organisation peut avoir une valeur incrémentale pour une autre plus avancée ou issue d’un
autre domaine.
166
2.5.2) Définitions
Dans les définitions données de l’innovation dans la théorie, se distinguent

l’innovation perçue comme un processus et l’innovation perçue comme le résultat d’un
processus.
Lorsque l’innovation est perçue comme un processus, l’idée d’étapes, d’actions qui
s’enchaînent pour aboutir à un résultat, est importante. Rowe et Boise (1974) expliquent que
c’est « l’utilisation réussie de procédés, de programmes ou de produits qui sont nouveaux
pour l’organisation et qui sont introduits à la suite de décisions prises au sein de
l’organisation » ou Akrich et al., (1988) « fait d’amener une intuition, une découverte, un
projet au stade commercial. Parcours qui, de décision en décision, amène au bon moment sur
le bon marché un bon produit » et Barreyre (1980) qui utilise le terme processus dans sa
définition « Processus dont l’aboutissement est une réalisation originale qui comporte des
attributs créateurs de valeur. Introduction dans un milieu social donné d’une invention. Mise
en application originale et porteuse de progrès d’une découverte, d’une invention ou
simplement d’un concept ».
D’autres auteurs conçoivent l’innovation plus comme le résultat d’un processus. Par
exemple Thompson (1965) qui définit l’innovation comme la « Génération, acceptation et
mise en place d’idées, de procédés, de produits ou de services nouveaux » ou Knight (1967)
qui parle de « l’adoption d’un changement qui est nouveau pour l’organisation » ou
Maunoury (1999) qui parle de but ou de résultat « Tout changement introduit sciemment dans
l’économie par un agent quelconque et ayant pour but et résultat une utilisation plus efficiente
ou plus satisfaisante des ressources ».
Cependant, des auteurs n’hésitent pas à opter pour un double point de vue, associant
l’innovation comme le résultat d’un processus, mais aussi le processus d’innovation en lui-
même. Chanaron (1999) ou Roger et Schoemaker (1971), décrivent dans la théorie, que
l’innovation peut prendre la forme d’une idée, d’une pratique ou d’un artefact matériel
possédant à chaque fois un attribut de nouveauté, matériel ou intangible. C’est donc un bien
ou un service, caractérisé par sa nouveauté, ou le processus nouveau, qui mène à cet objet ou
cette finalité.
167
Notre travail de recherche mobilise les innovations technologiques.
Pour Brimm (1984), l’innovation technologique est la « transformation d’une idée en

un procédé amélioré ou en un produit nouveau pour lequel un marché existe ». Ainsi, un
produit, défini comme technologiquement nouveau, est pourvu de caractéristiques ou de
potentialités liées à son utilisation, qui sont modifiées ou transformées par rapport à celles
qu’il possédait auparavant. Il y a donc un caractère de nouveauté plus important que si l’on
parle d’un produit amélioré. Soit des technologies déjà existantes sont exploitées en fonction
des besoins, soit une technologie complètement nouvelle est déployée pour créer une situation
de monopole sur le système existant ou sur le service offert. À cet égard, Mentz (1999),
souligne qu’une « innovation technologique consiste à concevoir et produire une nouvelle
solution découlant d’une connaissance scientifique et technologique de manière à répondre à
un besoin réel ou perçu, à la développer afin d’en faire un objet viable et productible et enfin à
introduire cet objet sur le marché ».
Selon Cooper (1998), plus le cœur opérationnel de l’organisation est proche des
changements apportés par l’innovation, moins il est possible de la considérer comme une
innovation technologique. L’innovation technologique affecte des domaines ou périmètres de
l’organisation qui ne touchent pas les règles de fonctionnement générales de l’organisation, ni
l’allocation des ressources, c'est-à-dire le domaine du management et de la gestion de
l’organisation. Damanpour et Evan (1984) déterminent un système technique et un système
social qui expliquent l’idée de périmètre de l’organisation affecté par l’innovation.
L’innovation technologique touche directement les procédés basiques de production, donc
plutôt le domaine productif de l’organisation et est directement reliée à l’activité
opérationnelle principale. Elle met en œuvre de nouveaux outils, des systèmes plus
performants, des techniques plus modernes en proposant un changement dans la technologie
(Damanpour, 1987).
Ce côté plus opérationnel induit une implication des managers et des dirigeants qui
sera moins importante que dans d’autres types d’innovations (comme les innovations
managériales), Alange et Jacobsson (1998). En effet, l’innovation technologique affecte
souvent des métiers ou des individus bien précis qui sont fonction de l’innovation proposée.
Elle induit des modifications dans la répartition et l’organisation des tâches qui sont mineures.
Il faut donc former et convaincre de l’utilité de la nouveauté en priorité ces individus ciblés et
168
évidemment informer le reste des membres de l’organisation, ce qui limite les risques de
résistance au changement.
Chanaron (1999) élargit la définition en ajoutant que « L’innovation est technique

lorsque la nouveauté affecte les caractéristiques physiques et matérielles des biens ou des
services, des produits ou des procédés ». Les biens, les services, les produits et les procédés
sont pris en compte dans cette définition.
Enfin, Alange et Jacobsson (1998) exposent cinq caractéristiques du processus de

développement et de diffusion de l’innovation technologique. Pour commencer, c’est un
processus qui se nourrit au fil du temps et qui dépend des trajectoires technologiques de
l’organisation. Ensuite, un savoir tacite est mis en œuvre pour que le processus évolue. Cette
évolution est aussi conditionnée par des réseaux formels et informels. Troisièmement, le
recours ou au moins la présence de systèmes technologiques et nationaux d’innovation fait
partie du contexte nécessaire au bon fonctionnement de ces processus. Quatrièmement, la
distinction entre le processus de développement et de diffusion est difficile à faire car ils
évoluent et fonctionnent en parallèle. Enfin, la demande est en grande partie responsable de
leur émergence et les influence grandement.
2.5.3) Avantages pour l’entreprise d’innover
L’innovation est souvent considérée comme un élément clé pour faire face à la
concurrence et donc améliorer la compétitivité. Ce sont des moyens et des solutions mis en
œuvre pour rompre avec des habitudes et adopter de nouveaux comportements. Sur le plan de
la production, l’innovation représente souvent l’occasion d’améliorer la qualité, de faire
baisser les coûts de production ou de distribution ou de revoir les processus de production.
En interne, innover permet à l’organisation de répondre aux nouvelles conditions de la

concurrence mais surtout d’être proactive. C’est aussi une opportunité pour renforcer la
position financière et concurrentielle, tout en irriguant les fonctions internes : ressources
humaines, marketing, production… Car elle doit être transversale. Le Manuel d’Oslo donne la
définition suivante : « Une innovation est la mise en œuvre d’un produit, que ce soit un bien
ou un service, ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de
commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de
l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures » (Manuel d’Oslo, 3e
169
édition, OCDE, 2005). Les avantages pour les fonctions internes peuvent notamment être
l’amélioration de la satisfaction des employés, l’ouverture sur les connaissances extérieures,
la diminution des coûts d’approvisionnement ou encore la baisse des coûts administratifs.
D’un point de vue stratégique, dans un contexte concurrentiel et très changeant au niveau
de leur environnement, l’innovation permet aux entreprises de renforcer leur position
concurrentielle et d’améliorer la qualité de leurs produits et de leurs services. Selon Porter
(1995), l’innovation constitue la clé de la compétitivité des entreprises car elle conditionne
leur capacité à maintenir des avantages concurrentiels durables sur des marchés évolutifs.
Les entreprises cherchent à intensifier leurs efforts sur des innovations ayant comme objectif
de réduire les coûts de production et les prix, mais surtout capter et fidéliser une clientèle
sensible et réceptive aux caractéristiques et aux performances de leurs produits et services.
Les innovations technologiques permettent d’améliorer le rendement dans la

production existante. En effet, les améliorations, de n’importe quelle forme, peuvent apporter
une multitude de changements : une gestion plus facile, un plus pour les clients, une baisse ou
une plus grande souplesse des coûts de production, ou encore des changements pour les
employés comme les conditions de travail.
Les démarches managériales étudiées dans ce travail de thèse représentent des outils
managériaux qui permettent de maîtriser et d’améliorer les processus de production internes
via une stratégie d’entreprise. Ce sont des outils au service de l’amélioration continue, de la
satisfaction des clients, qui doivent avant tout être utilisés de manière transversale et
coopérative au sein des organisations. L’efficacité de ces projets dépend grandement de leur
cohérence avec la stratégie choisie.
Elles s’inscrivent aussi dans une stratégie de légitimation de l’organisation. L’entreprise
recherche à émettre un signal porteur de sens et positif pour les parties prenantes. La
légitimité qui est recherchée au travers de ces démarches constitue une composante
immatérielle de la valeur de l’entreprise. L’enjeu est double : en interne pour pérenniser un
processus de production efficace et en externe vis-à-vis des parties prenantes qui sont en
attente de preuves de responsabilisation de la part des entreprises.
170
Chapitre 3
MÉTHODOLOGIE DE LA
RECHERCHE
« L’un des choix essentiels que le chercheur doit opérer est celui
d’une approche et de données adéquates avec sa question de
recherche. Il s’agit bien entendu d’une question à double entrée.
D’une part, il y a la finalité poursuivie : [...] D’autre part, il y a
l’existant : ce qui est disponible et accessible, ce qui est faisable -
et qui a déjà été fait - et ce qui ne l’est pas. Cette seconde entrée
possède deux volets : celui de la donnée et celui de l’approche,
qui peut être qualitative ou quantitative. C’est donc une triple
adéquation que le chercheur poursuit entre finalité, approche et
données. »
(Baumard et Ibert, 2007)
171
Les premières parties de cette thèse présentent la littérature de recherche traitant de

notre sujet en classant ces travaux au sein d’un cadre théorique à plusieurs niveaux. Cette
revue de littérature, enrichie d’exemples et de données factuelles, est liée au mode de
réalisation de cette recherche : le contrat CIFRE. Nous avons ensuite détaillé le design de la
recherche.
La phase empirique s'articule en quatre étapes qui sont toutes associées à une méthode
différente. Nous présentons dans le chapitre design de la recherche, les méthodes de recueil
des données et leur mode d’analyse pour chacune des phases d’étude. Comme le souligne Ben
Aissa (2001), dans le choix de la conception d’une recherche il y a souvent débat
épistémologique en raison de conflits entre paradigmes. Pourtant, dans une recherche,
employer plusieurs concepts et paradigmes peut offrir une complémentarité et donc apporter
de la richesse aux travaux. Des auteurs comme Bryman (1989) prônent l’utilisation de
méthodes complémentaires en fonction de l’objectif de la recherche et du problème à
résoudre. Les approches qualitatives seront préférables dans certaines situations et les
approches quantitatives préférables dans d’autres situations.
La première phase empirique de notre travail de recherche se décompose en deux

parties : l’analyse de données qualitatives secondaires déclaratives puis de données
secondaires observées. Les définitions du comportement déclaratif et observé sont celles du
Larousse 2008. Le déclaratif c'est « l'action de déclarer ; acte, discours par lequel on déclare »
et observé signifie « examiner attentivement, considérer avec attention pour étudier ».
Les données secondaires attachées aux comportements déclaratifs sont issues
d’enquêtes de satisfaction, de notoriété et de baromètre client dans lesquelles les répondants
réalisent l’acte de déclarer quelque chose sur un sujet sur lequel ils sont interrogés.
Les données secondaires représentatives du comportement observé (Annexe 1), se basent sur
276 articles de presse en lien avec le transport ferroviaire et la SNCF sur une période de 23
mois (de janvier 2010 à novembre 2011). Ici, les données étudiées sont examinées
attentivement et choisies avant d’être diffusées. L’analyse des documents est effectuée grâce à
une analyse thématique de contenu. Notre objectif est de déterminer si les résultats procurés
par les données des comportements déclaratifs sont en adéquation avec les résultats obtenus
avec les données des comportements observés. Les deux étapes de la première phase
empiriques sont un prélude à la phase quantitative qui suit.
172
Les résultats peuvent alors être teintés de subjectivité en raison de la personnalité, de la

culture ou des tabous d’un répondant. Son état d’esprit à un instant « t » qui ne serait pas
forcement le même à un instant « t+1 » peut aussi influencer les données. Le mode de
traitement des données peut aussi peser sur les résultats. Néanmoins, grâce au nombre
d’enquêtes et d’articles réunis, ce biais est limité.
La seconde phase empirique est une expérimentation de laboratoire. Les deux phases
précédentes, qui mettent en relief un écart entre les comportements déclaratifs et observés
valident l’intérêt de la mise en œuvre de l’expérimentation. De plus, l’apport des démarches
managériales SEQI sur la performance globale de l’entreprise est difficilement observable.
Ainsi la troisième phase empirique facilite la différenciation des attributs SEQI. Nous
procédons à des prélèvements quantitatifs auprès de 196 sujets puis nous exploitons
statistiquement les résultats. La préparation de l’expérimentation et la mise en condition des
participants sont décisives. Cette méthode présente l’avantage de pouvoir traiter à la fois des
questions académiques et des questions pragmatiques (Héraud et Michel, 2007).
Enfin, lors d’une quatrième et dernière phase, des focus groups expliquent et affinent
les résultats obtenus lors des phases précédentes avec des données qualitatives. Cette dernière
phase empirique qualitative enrichit et complète l’information provenant de l'expérimentation
de laboratoire.
Notre ambition, grâce à ces quatre phases empiriques, est d’étudier notre
problématique sous plusieurs angles d’analyse. C’est la complémentarité de ces étapes
empiriques qui fait leur force. C’est notamment ce qui est recommandé par Eber et Willinger
(2005) lorsqu’ils expliquent l’expérimentation : « c’est une méthode complémentaire qui
permet de pallier certaines insuffisances des méthodologies classiques ». Ainsi, les données
primaires issues du comportement déclaratif et observé que nous recueillons, ne servent pas à
compenser le manque de validité externe de nos données primaires, mais à produire une
complémentarité (Baumard et Ibert, 2007). Munier (2001) ajoute que « c’est un outil de
production de connaissances qui est complémentaire des méthodes statistiques de tous ordres,
des enquêtes et des simulations. Les disciplines mentionnées auraient donc bien tort de s’en
passer ». De plus, comme le soulignent Baumard et Ibert, (2007) les données primaires sont
souvent taxées d’un effet négatif sur la validité externe de la recherche. Ceci en raison de
l’unique interaction du chercheur avec sa « réalité ».
173
3.1) Première et seconde phase empirique : recueil de données

secondaires déclaratives et observées
Le recueil de données qualitatives est une phase essentielle de la recherche. Elles

constituent la matière empirique sur laquelle nous fondons notre analyse. Les deux premières
phases débutent par la collecte de données qualitatives secondaires. Les données secondaires
sont qualifiées de « seconde main » car ce n’est pas directement le chercheur qui les produit
comme les données primaires.
Hakim (1982) définit l’analyse secondaire comme une re-exploitation de données

d’enquêtes dont les déductions s’ajoutent à l’analyse effectuée en première intention. Comme
l’explique Miquel (1991), « l’analyse de documents est une opération de structuration
d’informations éparses, pour aboutir à un résultat original utilisable pour le chercheur ». C’est
la démarche effectuée lors de la première phase empirique : exploiter des données existantes
et disponibles. Comme le soulignent Beaumard et Ibert (2007), les données précèdent les
théories, en sont à la fois le médium et la finalité permanente et existent en dehors des
chercheurs. Au départ de notre processus de réflexion, les données qualitatives ont construit
notre réflexion et facilité la formulation de notre problème de recherche puis sont devenues
une composante à part entière.
Les principaux avantages des données secondaires sont les suivants :

1) les données secondaires sont généralement commodes à obtenir car diffusées de
manière volontaire,
2) en plus d’être faciles à obtenir, elles sont généralement peu coûteuses ou même
gratuites (Dale, 1993),
3) dans des recherches de type exploratoire, elles constituent parfois les seules
ressources disponibles pour commencer à défricher un sujet,
4) enfin, une analyse secondaire peut être un moyen d’extrapoler des conclusions si
les sources utilisées sont élaborées de manière à être représentatives d’une
population, d’un groupe ou d’un pays. Certaines enquêtes peuvent d’ailleurs
représenter une mine d’or pour le chercheur qui ne dispose que de moyens limités.
La réalisation d’enquêtes à grande échelle et/ou d’une certaine complexité est
particulièrement onéreuse.
174
Par contre, il faut aussi connaître et tenir compte des inconvénients :

1) les données collectées de façon ouverte peuvent être teintées d’une certaine
subjectivité liée à la distorsion provoquée par les filtres perceptuels des sujets
interrogés (Starbuck et Milliken, 1988),
2) comme le soulignent Baumard et Ibert (2007), les données secondaires n’offrent
pas la possibilité de se confronter directement à la « réalité » choisie puisqu’elles
existent déjà. Le but dans lequel elles sont obtenues est différent de celui visé par
l’utilisateur secondaire,
3) le processus de collecte, les questions posées, les instructions aux sujets et aux
enquêteurs et le traitement appliqué ne sont pas influençables par le chercheur
puisqu’ils sont donnés. Le chercheur est très éloigné du processus de construction
des données,
4) la contrainte d’analyse indissociable des données secondaires est la quasi-
impossibilité de remonter à la source des données. En cas de lacunes, de manques
ou d’incompréhensions, le chercheur peut très difficilement retrouver l’origine du
problème et surtout compléter et/ou clarifier les insuffisances.
L’origine des données secondaires peut être diverse. Les données internes, externes ou
les deux sont exploitables. Les données secondaires internes peuvent se matérialiser par des
commentaires de clients fournis à une entreprise, des données d’exploitation ou comptables,
des rapports de recherche ou encore des enquêtes réalisées en interne, donc des données issues
de l’entreprise étudiée. Les données secondaires externes seront issues de panels de
consommateurs, d’associations, du gouvernement, de bibliothèques ou de périodiques.
L’entreprise ne les produit pas elle-même.
Dans la première partie, nous exploitons à la fois des données secondaires internes (études
internes, indicateurs de satisfaction) et des données secondaires externes (sondages, enquêtes
de notoriété, projets). Ce sont des données qualitatives secondaires qui reflètent le
comportement déclaratif. Notre seconde partie est constituée uniquement de données
secondaires externes qui sont les 276 articles de journaux et de revues. Ce sont des données
qualitatives secondaires qui reflètent le comportement observé.
L’exploitation des données secondaires implique de prendre des précautions et d’avoir
conscience de certaines difficultés :
175
1) nous n’utilisons qu’une partie des données secondaires disponibles sans prétendre
recenser ou traiter toutes les données secondaires existantes,
2) avec des données déjà traitées et analysées, le chercheur a aussi moins de latitude
pour créer et constituer une base de données spécifique à ses besoins,
3) un temps d’adaptation est nécessaire pour se familiariser et comprendre les
données et doit être prévu. Pour cela, le chercheur étudie la population, les
variables et les analyses réalisées. Plus l’enquête est complexe, plus le temps
d’adaptation est long,
4) la qualité des données doit être contrôlée de près. Les modalités de réalisation sont
un facteur essentiel (échantillonnage, représentativité, questionnaire administré,
explications sur les calculs réalisés…),
5) parer au risque de vouloir accumuler trop de données qui, au final, ne se révèlent
ni pertinentes ni informatives pour son propre sujet,
6) différencier les données brutes des données analysées pour éviter de faire des
erreurs d’analyses.
Pour pallier ces risques, aucun retraitement des données de la première étape n'a été
effectué. Les résultats ne sont pas non plus agrégés afin d’éviter de transformer les résultats
existants et par ce que les résultats répondent à notre besoin. Ces données mettent à jour une
réalité particulière sur un phénomène particulier. Ainsi les biais inhérents à la subjectivité
d’une interprétation de données déjà interprétées sont évités. Dans la seconde étape, nous
avons procédé à une analyse thématique de contenu afin d’extraire les thèmes principaux
évoqués dans les articles et les revues.
Ces deux premières phases empiriques revêtent un caractère exploratoire empreint de

subjectivité en raison des données utilisées.
Nous sommes conscients des limites inhérentes à l’utilisation de données secondaires. Même
si elles ne sont pas conçues par nos soins et pour répondre à notre problématique, elles
constituent tout de même une excellente source, un très bon point de départ pour la
construction de notre réflexion. Enfin, ne pas exploiter des données disponibles, fiables et
exploitées régulièrement depuis plusieurs années aurait été une carence pour notre recherche.
Les données secondaires n’offrent pas la possibilité de se confronter directement à la
« réalité » choisie comme le permettent les données primaires (Baumard et Ibert, 2007). C’est
176
pour cette raison que ces données ne sont utilisées que dans les deux premières phases de
notre travail de recherche.
Elles servent enfin de prélude à la troisième phase empirique basée sur le recueil de données
primaires grâce à l’expérimentation de laboratoire. Cette méthodologie est adéquate
notamment lorsqu’un écart entre le comportement déclaré et le comportement observé est
enregistré. C’est ce que nous souhaitons examiner en observant les résultats issus du
comportement déclaratif obtenu grâce à des sondages, et ceux issus du comportement observé
grâce aux articles communiqués dans les journaux et les revues.
3.2) Troisième phase empirique : expérimentation de laboratoire
La troisième phase de l’étude empirique est menée grâce à une expérimentation en

laboratoire qui produit des données primaires quantitatives (cf. annexes 2,3). L’utilisation de
données primaires impose de maîtriser un système d’interaction complexe avec le terrain
(Baumard et Ibert, 2007).
L’expérimentation de laboratoire peut être définie comme une « observation factuelle sous
facteurs contrôlés » (Lesage, 2000). Comme le souligne l’auteur, elle est peu utilisée en
sciences de gestion. Cette approche est apparue dans le domaine des sciences sociales avec la
psychologie expérimentale, puis a été utilisée en économie. Ainsi l’économie expérimentale
se développe notamment grâce aux laboratoires spécialisés dans ce domaine. Neuf
laboratoires sont recensés en France (Lyon : université Lyon 2 ; Paris : INSEAD et Paris 1 ;
Dijon : École supérieure de Dijon ; Grenoble : université Pierre Mendès France ; Toulouse :
CNRS ; Montpellier : université de Montpellier 1 ; Rennes : université Rennes 1 ; Strasbourg :
BETA) et cent-soixante-trois dans le reste du monde.
3.2.1) Principes généraux de l’expérimentation
Le principe général de la méthode expérimentale est de provoquer des réponses ou des

réactions à une situation choisie, dans un environnement contrôlé puis de pouvoir les analyser
grâce aux observations qui ont été produites. Ainsi, elle « contribue à la connaissance du
« comment les événements se produisent », c'est-à-dire les mécanismes, les interactions, les
résultats des situations » (Wacheux, 1996).
177
Eber et Willinger (2005) reconnaissent que l’expérimentation permet de pallier trois

problèmes majeurs :
- L’observation des faits dans leur environnement naturel ne permet pas d’isoler avec
précision les multiples facteurs susceptibles de les provoquer, ni de quantifier leur influence
respective,
- Certaines situations sont très difficiles à observer,
- Certaines situations économiques ne sont observables qu’à condition que certaines
politiques publiques soient mises en œuvre.
Afin de découvrir une rationalité supposée dans un phénomène, le chercheur dispose de

quatre formes d’expérimentation utilisables :
Tableau 6 : Formes d’expérimentation

Nature des
Définition Application
expériences
La nécessité de moderniser les
Test confirmatoire d’hypothèses singulières
Nomologique outils productifs, l’obsolescence
(sens commun, truisme, idéologie)
de la bureaucratie
Opérationnalisation d’une théorie sous
Analytique forme d’hypothèses, soumises à des Relation productivité-morale
expériences confirmatoires
Mobilisation de plusieurs théories pour L’écologie des populations ou le
Arbitrale déterminer la plus puissante et la plus « fit » pour expliquer les
robuste, sur une réalité construite défaillances d’entreprises
Mise en œuvre dans une situation réelle ou
Active simulée d’un ensemble d’actions et de Expériences organisationnelles
transformations de cette réalité
Source : Wacheux, 1996
Les objectifs de l’économie expérimentale sont résumés dans un triptyque énoncé par
Roth (1987) :
- « Speaking to Theorists » : réfutation de modèles théoriques existants en les
confrontant à des données issues d’un environnement contrôlé (au plus près de la
théorie),
- « Searching for Facts » : explorer des situations peu ou mal théorisées, simuler une
évolution possible d’une situation donnée,
- « Whispering in the Ears of Princes » : aider à la décision par exemple en testant
l’efficacité d’options, de mesures ou en simulant une stratégie organisationnelle.
178
Ce triptyque, qui explique la logique de la méthode, peut être schématisé selon Chalmers
(1987) de la manière suivante :
Figure 24 : Logique de la méthode
Lois et théories
Induction Déduction
Faits établis par Prédictions et

l’observation explications
Source Chalmers (1987)
En théorie, l’expérimentation crée un environnement en laboratoire, qui est donc

contrôlé et qui va permettre d’étudier le processus décisionnel de sujets en maîtrisant les
effets de ces décisions. Les aléas liés aux données « naturelles » recueillies grâce aux
méthodes classiques sont minimisés. Cette démarche peut être complétée par des expériences
« grandeur nature » avec des sujets plus représentatifs. En effet, lorsqu’il s’agit de traiter des
problèmes ciblés, liés à un environnement spécifique, les expérimentalistes ont confirmé
l’intérêt de recourir à des populations directement impliquées (Denant-Boèmont, 2008).
La méthode expérimentale s’est intéressée à la particularité des biens publics afin notamment
de déterminer le moyen qui sera le plus efficace pour modifier des comportements liés à ces
biens publics : la réglementation ou la tarification. En effet, avant de recourir à un moyen plus
qu’à un autre, le décideur public peut être amené à étudier l’efficacité de l’incitation qu’il
envisage d’appliquer : l’étude des comportements en situation est alors utile. De manière
générale, un jeu de bien public « peut représenter une action collective ou un investissement
collectif dont tous les participants vont bénéficier, quelle que soit leur contribution », dans
lequel il est demandé aux participants de collaborer pour un montant qu’ils choisissent à un
bien public (Eber, Willinger, 2005). L’objectif du jeu de bien public est de confronter un
répondant à une situation dans laquelle il doit choisir entre intérêt personnel et participation
au financement d'un bien public.
Ainsi, les premières expériences sur l’étude des biens publics furent menées par Bohm (1972),
Marwell et Ames (1979), Isaac McCue et Plott (1985) ainsi que Davis et Holt (1993). Le
premier auteur s’est intéressé au niveau de contribution qu’un agent était prêt à dédier pour
financer un bien public et à l’influence de l’incitation sur son consentement à payer. Les
179
problèmes de l’usage des ressources communes disponibles en quantité limitée ou

partiellement renouvelables ont aussi fait l’objet de travaux sur la prédiction théorique de
surexploitation des ressources (Ostrom et al., 1993). Enfin, des expériences sur l’impact des
effets externes négatifs ont aussi été conduites (Plott, 1983). L’objectif était de comparer
l’efficacité de mesures proposées dans le cas de la régulation de pollution : réglementation,
imposition par des taxes, distribution de droits à polluer.
Le Prix de la Banque de Suède en sciences économiques, en la mémoire d’Alfred

Nobel, attribué à Daniel Kahneman et à Vernon L. Smith en octobre 2002, donne à cette
méthode une reconnaissance épistémologique. L’expérimentation donne la possibilité de
dépasser certaines limites liées aux méthodes étudiant les préférences ou modalités de choix
d’individus. Les préférences déclarées sont intéressantes pour obtenir des classements sur
différentes caractéristiques existantes. Néanmoins, l’implication des répondants est incertaine
et leurs réponses déclarées ne sont pas forcément représentatives de leurs comportements
effectifs. Les méthodes des préférences révélées, recueillant des données sur les
comportements effectifs, permettent d’inférer des fonctions d’utilité implicites. Cependant,
elles n’offrent que peu de variations dans les situations de choix et sont collectées dans un
environnement non contrôlé (Denant-Boèmont, 2003).
3.2.2) Finalités et mise en œuvre de l’expérimentation
L’une des particularités de l’expérimentation, qui repose sur la théorie de la valeur

induite (Smith, 1976), réside dans le fait que la rémunération des joueurs est relative à leurs
actions et elle permet de contrôler l’environnement expérimental. En d’autres termes, cela
oblige les joueurs à assumer leurs choix. Selon Davis et Holt (1993) l’expérience est « un
ensemble de sessions de production d’observations en environnement contrôlé » et le
protocole détermine le contrôle des variables, il définit les règles du jeu. Un protocole est
choisi afin de « contrôler tous les paramètres de l’expérimentation, facilitant ainsi
l’explicitation des causes de l’effet observé » (Lesage, 2000). En outre, l’expérimentateur
détermine et contrôle l’environnement et les règles du jeu. De ce fait, il est le maître du
processus de production des données (Hey, 1991), et il peut observer aisément les réactions
comportementales à des changements qu’il provoque.
180
C’est une méthodologie qui repose sur des protocoles très stricts où le phénomène
étudié est sorti de son contexte naturel pour mieux isoler et contrôler les effets des variables
(Journé, 2008). Une expérimentation de qualité repose sur la préparation et la mise en
condition des participants : leurs comportements, les conditions d’environnement et leur
implication. Une expérimentation doit laisser complètement libres les participants et ils ne
doivent jamais se sentir obligés de suivre un comportement induit par la situation
d’expérimentation ou par d’autres participants. Le chercheur doit donc préparer toutes ses
phases minutieusement pour supprimer les possibilités d’incompréhension et/ou de
découragement des participants qui les inciteraient à ne pas adopter un comportement naturel.
Cette méthode est riche en informations et utilise des variables qui sont mesurables,
maîtrisables, répliquables et permet notamment d’évaluer un ordre temporel de l’occurrence
des variables. L’expérimentation permet de tester des relations causales entre une ou plusieurs
variables explicatives (Trendel et Werle, 2008).
Cette méthodologie a pour objet d’étudier l’écart entre le comportement déclaratif et le

comportement observé des individus. Comme le précisent Gavard-Perret et al., (2008), « si
l’objectif d’une étude est d’obtenir des preuves de relation de cause à effet, le chercheur
utilisera en priorité la recherche expérimentale ». Ils ajoutent que l’utilisation de techniques
d’analyse comme la régression ou la modélisation structurelle par des enquêtes ou de
l’observation est envisageable. Cependant, elles ne nous permettraient pas d’évaluer d’ordre
temporel ni d’écarter à cent pour cent d’autres facteurs de causalité. « Ces méthodes
d’expérimentation sont riches d’informations pour le chercheur. Les variables sont mesurables
et maîtrisables. Il est tout à fait possible d’établir des comparaisons et de tester des rapports de
causalité entre des événements » (Thiétart et al., 2007). L’une des finalités de cette méthode
est « grâce au contrôle de variables, d’étudier l’impact sur le consentement à payer individuel,
d’une variation à la marge de variables décisionnelles » (Robin et al, 2008). De plus,
l’expérimentation, qui est une « méthode quantitative qui a pour objectif de mettre en
évidence des relations de causalité entre variables » (Gavard-Perret et al., 2008) permet
d’analyser l’impact des démarches managériales sur la perception des clients.
Il existe deux types de plan d’expérience. Le plan expérimental classique ou simple,

qui s’intéresse à l’effet d’un seul facteur et le plan expérimental statistique ou complexe, qui
observe l’effet simultané de plusieurs facteurs et donc de leurs interactions.
181
Un protocole expérimental offre la possibilité de contrôler tous les paramètres. Ainsi la

compréhension des causes de l’objet de recherche est facilitée. Cette méthode est favorable à
une bonne validité interne des résultats de la recherche sur l’obtention des données, leur
traitement et la compréhension et l’interprétation des causes de l’objet étudié. Néanmoins, la
validité externe de cette méthodologie est moins bonne. Un plan d’expérience « avant-après »
est déployé. Les sujets sont testés avant et après avoir été exposés à un traitement X.
Grâce à cette méthode, un certain nombre de biais affectant la validité interne des
résultats sont neutralisés. Il n’y a pas d’effet d’histoire car il n’y a pas de délai entre
l’exposition des sujets à l’expérimentation et la mesure de la variable à expliquer. Il n’y a pas
non plus de problèmes de maturation, les sujets ne sont pas affectés de vieillissement, de
fatigue ou d’habitude, puisque nous recueillons des données à un instant « T ». De plus, l’effet
de régression est nul car nos groupes initiaux sont identiques. Le biais d’instrumentation est
évité car un seul mode de collecte des données par une seule personne est appliqué. Enfin,
nous ne pouvons pas non plus avoir d’effet de sélection, car tous les sujets ont réalisé la même
expérimentation.
La définition et le contrôle de l’environnement et du protocole de l’expérimentation

permettent de répliquer l’expérience. Ceci assure la reproductibilité de la méthodologie de
recherche. Ainsi, nous avons la garantie de sa fiabilité car elle pourra être répétée par des
chercheurs différents et/ou à des moments différents (Thietart, 2007). La transmission du
protocole d’expérimentation permet aussi la réplication aisée de notre travail.
Dans notre étude, c’est le volet d’aide à la décision de l’économie expérimentale grâce
à la production de données comportementales qui nous intéresse tout particulièrement. Des
travaux récents démontrent d’ailleurs que cette méthodologie offre un outil très utile d’aide à
la prise de décision aussi bien dans le secteur public que dans le secteur privé (Denant-
Boèmont, 2008).
De plus, la méthode expérimentale offre divers avantages. Tout d’abord, une

motivation effective des sujets. Elle permet aussi de mettre les sujets en situation de choix
réels sur la base d’alternatives concrètes. Enfin, on peut étudier un produit ou un service de
manière partielle comme un ou des attributs de celui-ci, ce qui offre une analyse plus fine.
C’est une méthode qui se prête bien à la décomposition d’un service en caractéristiques
(Robin et al., 2008).
182
3.2.3) Étapes nécessaires à la réussite d’une expérimentation de laboratoire
Le principe fondamental de cette méthode repose sur le contrôle de l’environnement. Il est

important de détailler les conditions très strictes de conception du protocole. Lesage (2000)
préconise d’examiner deux types de conditions :
- les conditions de conception,
- les conditions d’interprétation.
Les conditions de conception, qui permettent d’améliorer la pertinence des conclusions,

sont au nombre de cinq (Lesage 2000) :
1) ne pas chercher à répliquer la situation réelle : « Nous savons que le transfert en

laboratoire d'une situation réelle ou théorique comporte inévitablement certaines
distorsions, rendant ainsi illusoire l'exacte reproduction. L'intérêt d'une
modélisation se juge par sa capacité à représenter l'aspect choisi de la situation
réelle, ainsi que par son aptitude à écarter tous les autres aspects non choisis »,
2) décider du contrôle des facteurs : « Un contrôle est source d'information, parfois
primordiale pour la correcte interprétation des résultats. Mais il génère des coûts
directs (incitations monétaires, etc.), ainsi que des effets indirects de complexité
indésirables (difficulté de traitement statistique, complexité ressentie par le sujet
perturbant son comportement, etc.) »,
3) orientation du comportement par des incitations monétaires et sociales : « il faut
faire en sorte que les sujets, bien qu’étant dans une situation fictive, aient un
comportement raisonnablement « réaliste » selon les hypothèses déterminées par
l’expérimentation. Le chercheur doit déterminer le type d’incitation le plus
approprié à son objectif de recherche »,
4) privilégier les dispositifs permettant une comparaison intra-expérimentale : « les
comparaisons les plus pertinentes sont des comparaisons « intra-expérimentation »
(within experiment), dans lesquelles l'effet d'une seule variable peut être évalué
dans un environnement identique par ailleurs. On cherchera donc à privilégier les
dispositifs comportant un échantillon témoin et un échantillon test. »,
5) expliciter le protocole.
183
Les conditions d’interprétation concernent la validité interne et externe des résultats. La

validité interne peut être diminuée par différents effets :
Tableau 7 : Validité interne d'une recherche en laboratoire

Risque pour une
Effet Libellé expérimentation de
laboratoire
Fait référence à des événements extérieurs à l’étude
D’histoire qui surviendraient durant la période d’étude et Très faible
fausseraient les résultats
Survient si les objets de l’analyse changent durant
De maturation Très faible
le cours de l’étude
Survient lorsque les individus subissent plusieurs
fois le même test à intervalles rapprochés, en
particulier lors d’une étude longitudinale : il existe
Moyen
De test un biais lors de la réponse au deuxième test, soit par
(dépend du protocole)
souhait de rationaliser, soit par désintérêt. Cet effet
intervient également dès qu’il y a test, dans le but
de rationaliser ses réponses
Concerne la qualité de l’instrument de recueil des
D’instrumen-
données, c’est-à-dire aussi bien un questionnaire Très fort
talisation
mal fait qu’un enquêteur mal formé
Faible
De régression
Concerne l’influence de scores extrêmes (nombre important
statistique
d’items)
Survient lorsque l’échantillon retenu comporte des
De sélection Fort
biais de comportements indésirables non contrôlés
De mortalité Survient dans les études de longue durée au cours
Très faible
expérimentale desquelles des sujets disparaissent
Connaissance par le sujet d’informations nuisibles à
De contamination Très fort
la sincérité des réponses
Source : Lesage 2000
Les deux risques les plus importants d’instrumentalisation et de contamination sont

réduits au maximum en faisant valider notre protocole par des spécialistes et grâce à l'appui
d'un laboratoire en économie expérimentale car c’est la condition pour maîtriser ces risques
(Lesage, 2000). La validité externe est garantie grâce au protocole expérimental qui offre la
possibilité de répliquer l’expérimentation en laboratoire. C’est d’ailleurs la possibilité de
répliquer les études en modifiant certains paramètres, par exemple le contexte, qui va
permettre d'accroître la validité au fur et à mesure.
L’expérimentation consiste à créer un environnement contrôlé pour reproduire une

situation représentative des besoins du chercheur. Le LESSAC, Laboratoire
d'Expérimentation en Sciences Sociales et d'Analyse des Comportements, du Groupe ESC
184
Dijon Bourgogne, et son équipe dirigée par Angela Sutan nous a accueillis pour réaliser notre
travail.
Comme le précisent Eber et Willinger (2005), le contrôle de l’environnement ne

s’apparente pas au niveau de contrôle qu’un chimiste ou un physicien peuvent obtenir. « En
physique ou en chimie, la méthode expérimentale permet un contrôle quasi parfait de
l’environnement, en ce sens qu’il est possible d’éliminer toutes les influences sur le
comportement de l’objet d’étude autres que celles contrôlées par l’expérimentateur. Cela est
possible car les objets d’étude, les particules élémentaires ou les composants chimiques, sont
complètement interchangeables et définis par un petit nombre de caractéristiques facilement
mesurables ». Ainsi, notre niveau de contrôle est forcément moins pointu car ce ne sont pas
des compositions chimiques que nous manipulons, mais bien des sujets qui disposent tous
d’une histoire, d’une manière de voir les choses. De ce fait, les comportements observés sont
le fruit « d’une interaction entre l’histoire personnelle du sujet et les conditions de laboratoire
créées par l’expérimentateur » Eber et Willinger (2005). Le contrôle de l’environnement en
expérimentation signifie à la fois minimiser les aléas et garantir la reproductibilité de la
méthode.
3.3) Quatrième phase empirique : focus groups
La quatrième phase de notre travail de recherche correspond à la réalisation des focus

groups. C’est un mode de recueil de données extrêmement répandu en sciences de gestion, car
il peut s’appliquer à une grande variété de thèmes. La dernière phase qualitative permet
d’approfondir les résultats obtenus lors de l’expérimentation de laboratoire.
3.3.1) Généralités sur les focus groups
Le focus group fait partie des méthodes de recueil de données qualitatives dites
« d’entretien ». L’entretien se caractérise par une rencontre interpersonnelle qui donne lieu à
une interaction principalement verbale (Gavard Perret et al., 2008). Les données se fondent
sur les représentations des répondants et sont donc pour la plupart reconstruites. Elles
renseignent sur « la pensée de la personne qui parle et secondairement sur la réalité qui fait
l’objet du discours » (Albarello et al., 1995). L’analyse des entretiens fournit des données
discursives représentatives de l’univers mental des interviewés.
185
Une enquête par entretien vise un nombre de répondants moins important qu’un questionnaire
et surtout favorise la dimension relationnelle. Cette dimension se matérialise par la présence
d’un interviewer qui dirige, sans être directif, une conversation autour d’un objet choisi.
L’interviewé explique son point de vue, ce qui constitue la matière première de l’entretien :
les verbatim.
Les avantages de l'usage de l'entretien résident dans les cinq points suivants :
- Possibilité de recueillir des informations sur l'interviewé (ses connaissances, ses
opinions, ses comportements) ou sur l'organisation à laquelle il appartient,
- Tester, argumenter ou contester des hypothèses,
- Dévoiler des processus psychologiques, des données descriptives et qualitatives,
- Approfondir et comprendre les motivations, les logiques qui fondent les opinions
exprimées,
- Recueillir et explorer des jugements directs de valeur (que pensez-vous de…), des
attributions de causalités et de responsabilités (quelles sont, selon vous, les causes
de…), les opinions et les croyances (êtes-vous favorable à…).
Le point commun de ces cinq avantages est de pouvoir, grâce aux entretiens, obtenir des
explications sur le jugement des interviewés.
L’entretien de groupe, aussi appelé focus group, réunit plusieurs personnes sur un
thème annoncé au lieu d’en interviewer une seule à la fois. Cette manière de procéder repose
sur la théorie de la dynamique de groupe de Lewin (1952). La collecte de données par le focus
group est plus centrée et plus rapide qu’avec d’autres méthodes. Ce qui est particulièrement
intéressant, c’est de pouvoir recueillir un discours riche, alimenté par les interactions entre les
membres du groupe qui échangent sur un problème donné (Bouchard, 1976). Les interactions
et les échanges entre les membres apportent des informations complémentaires, car elles
permettent aux membres de faire émerger des idées auxquelles ils n’auraient pas pensé en
étant seuls face à un interviewer. Cependant, lors d’un entretien de groupe, afin d’obtenir
suffisamment d’informations et de ne pas biaiser les données, il faut faire attention au sujet
qui est abordé. La prise de parole et les échanges sont facilités s’il n’est pas demandé aux
sujets d’aborder des questions intimes ou a forte désirabilité sociale.
Ces caractéristiques de l’entretien de groupe impliquent une organisation bien précise
pour le recueil des données. Il faut préparer l’échantillon, le guide d’entretien, la mise en
186
situation des sujets et le mode d’enregistrement des données ainsi que le mode d’analyse des
données.
Pendant le focus group, un animateur est présent pour donner des explications,
favoriser et relancer le dialogue aux moments opportuns. Le rôle de l’animateur se conjugue
autour des objectifs suivants :
- Inciter la prise de parole et encourager l’implication de tous les membres,
- Distribuer la parole afin d’éviter que certains monopolisent le temps de parole et que
d’autres restent silencieux et timides,
- Soutenir les interactions entre les membres et éviter les discussions en aparté,
- Prévenir la domination du groupe par un individu,
- Pousser à l’approfondissement en reformulant ou en feignant de ne pas comprendre,
- Recadrer la discussion en cas de besoin,
- Etre capable de gérer entre direction et modération afin d’obtenir les réponses aux
questions du guide d’entretien et de conserver une dynamique de groupe.
L’animateur doit guider les sujets sans leur imposer une manière précise de réfléchir
ou des questions trop appuyées. Il doit faire preuve « de flexibilité, d’empathie et de
sagacité » (Baumard et al., 2007). Il est aussi présent pour éviter les risques d'autocensure et
de monopolisation de la parole de certains membres. Pour faciliter son travail, un guide de
discussion semi-directif est préparé. Afin de mener correctement le focus group, l’animateur
peut utiliser plusieurs techniques (Gavard Perret et al., 2008) :
1. relance simple : il répète sur un ton neutre un ou plusieurs mots,
2. relance différée : il revient sur des mots ou une phrase pour l’approfondir,
3. relance interprétative : il reformule un point interprété,
4. reformulation écho : il s’appuie sur la dernière phrase d’un des participants pour
développer ou préciser un point,
5. reformulation synthèse : une synthèse est effectuée pour vérifier que des propos ne
soient pas transformés,
6. reformulation du non-dit : il fait l’hypothèse par rapport à certains propos.
Ainsi, le focus group est un exercice à caractère collectif, où les sujets interagissent pendant
un temps donné et autour de questions données, qui sont collectées directement par
l’expression verbale, dans lequel l’animateur joue un rôle essentiel.
187
Ensuite, l’organisation de l’entretien de groupe doit tenir compte des considérations

opérationnelles citées ci-dessous :
Tableau 8 : Considérations opérationnelles de l'entretien de groupe
Combien de
Qui Où ? Comment ?
participants
Équilibre entre - Installation en ellipse autour d’une table
hétérogénéité des profils pour que chacun puisse voir les autres
(critères - Animateur placé à une extrémité, un peu
sociodémographiques), et isolé de ses proches voisins,
homogénéité par rapport à - La disposition ne doit pas induire de
7 à 10
l’objet de recherche. positions de domination,
personnes
- Prévoir un ou deux observateurs, chargés de
Attention aux facteurs qui la prise de notes en direct, non insérés dans
pourraient entrainer des le cercle des participants,
blocages, inhibitions, - Enregistrement audio ou mieux vidéo pour
censures… mener l’analyse de contenu
Source : Gavard Perret et al., (2008)
Il est préconisé dans la réalisation d’un focus group d’avoir un ou deux observateurs. Leur
rôle est la prise de notes qui sert de trame pour la retranscription des enregistrements. Ils
notent les phrases clés, les idées et les commentaires du focus group. Ils relèvent aussi les
questions ou les doutes émis pendant la discussion afin de les clarifier lors de la phase de
conclusion.
Par rapport aux préconisations du tableau ci-dessus, nous avons respecté au mieux les
considérations liées à la disposition et à la sélection d’observateurs. La salle a été préparée au
préalable et pour chaque groupe, deux observateurs étaient choisis. À priori, notre sujet ne
contenait pas de facteurs susceptibles de gêner certains interviewés car il ne touche pas à des
valeurs personnelles ou à des croyances. Les participants à un focus group doivent avant tout
avoir des caractéristiques communes et homogènes reliées au thème abordé. Pour autant, ils
doivent représenter des profils différents afin d’enrichir les discussions. Notre échantillon est
construit sur une base de soixante-treize utilisateurs réguliers du TER ou utilisateurs
occasionnels du train (TER ou TGV confondus).
Au préalable, un guide d’entretien semi-directif est rédigé. L’intérêt de ce type de guide

repose sur une certaine souplesse qui laisse la possibilité de s’adapter aux propos de
l’interviewé et un cadrage reposant sur le guide d’entretien. C’est aussi le document support
qui permet à l’animateur de diriger l’entretien. Il est constitué de trois phases :
188
1. phase d’introduction : consignes, règles de comportement (écoute, respect, temps

de parole, absence de jugement) et éventuellement un tour de table pour que les
participants se présentent,
2. phases de centrage et d’approfondissement,
3. phase de conclusion.
Les limites inhérentes à cette méthode sont de trois ordres :

- En groupe, des individus peuvent rester dans les idées considérées comme « socio
culturellement correctes » car intimidés par le groupe,
- L’entretien de groupe peut provoquer des restrictions de la part de certains sujets
qui ne souhaitent pas rendre leurs opinions publiques (Rubin et Rubin, 1995).
Certains membres peuvent être timides ou réticents à exprimer des idées
personnelles en public,
- Dans le cas d’un focus group réalisé dans une entreprise, l’authenticité des
discours peut être mise en doute. Des enjeux de pouvoir ou de devenir peuvent
émerger dans une organisation. Si les membres d’un groupe ne sont pas issus de la
même organisation, la présence d’un « leader » d’expression peut biaiser les
discours. Tout comme des relations conflictuelles qui émergeraient entre les
participants peuvent aussi entraver la libre expression.
De plus, l’entretien est contraignant car il ne permet pas de travailler à grande échelle
en raison du temps nécessaire et du coût associé à sa mise en œuvre. C'est pourquoi il faut le
réserver à l'étude et la compréhension de phénomènes complexes plutôt qu'à du simple recueil
de faits. Il est aussi pertinent lorsqu’il s'agit de tester des préconisations auprès de spécialistes
ou des personnes directement concernées par leur mise en œuvre, ou lorsque le chercheur
souhaite faire émerger des pistes de préconisations.
3.3.2) Mise en œuvre des focus groups
La réalisation de focus group exige le respect de certaines règles méthodologiques afin

d’assurer la validité et le caractère scientifique de la démarche. Les caractéristiques de nos
focus groups sont les suivantes :
189
Tableau 9 : Caractéristiques des Focus Groups

Total par Total par
Groupes Hommes Femmes Durée Spécification
groupes spécification
Test 5 4 9 75 min NON
A 2 8 10 55 min
Utilisateurs
C 3 11 14 48 min 33
TER
E 6 3 9 65 min
B 6 3 9 53 min
Occasionnels
D 10 5 15 58 min 40
SNCF
F 6 10 16 50 min
Total 33 40 73
Dans les six focus groups ayant réuni soixante-treize individus, trente-trois personnes
sont des femmes et quarante sont des hommes. En fonction des groupes, le nombre de
participants allait de neuf à seize. Trois groupes sont composés exclusivement d’utilisateurs
réguliers du TER, soit trente-trois personnes. Trois groupes sont composés d’utilisateurs
occasionnels du TER ou d’autres trains (Corail, TGV…), soit quarante personnes. C’est en
moyenne le nombre de focus groups nécessaire pour arriver à « saturation d’idées ».
Notre objectif étant d’explorer la perception et de susciter des hypothèses à propos des
démarches managériales SEQI, notre attention s’est surtout portée sur l’homogénéité des
groupes vis-à-vis de notre objet de recherche.
Notre échantillonnage a été effectué par rapport à l’objectif de notre étude. La sélection des
participants est représentative de la réalité à observer : les démarches managériales SEQI
initiées par la SNCF et le TER. Leur sélection vise à refléter la réalité et à explorer la plus
grande diversité possible de témoignages afin de panacher les opinions pour faire émerger
tous les points de vue sur le sujet. Nos membres de l’échantillon ont tous l’expérience d’un ou
plusieurs voyages en train. Lors du recrutement de l’échantillon, nous n’avons pas exposé en
détail le sujet du focus group pour ne pas tenter les personnes de se documenter ou de faire
des recherches au préalable. Ce détail aide à accéder à des réactions spontanées et aux
expériences distinctives des membres du groupe. L’échantillon sélectionné est très important
pour la validité du travail. Ils sont tous utilisateurs réguliers ou occasionnels du train et
correspondent aux tranches d’âges suivantes :
190
Tableau 10 : Caractéristiques des membres des groupes
Groupes Hommes Femmes Tranches d’âges

Test 5 4 nc
Étudiants-début de vie active : 3
A 2 8 Travailleurs : 5
Retraités : 2
C 3 11 Travailleurs : 9
Retraités : 0
E 6 3 Travailleurs : 3
Retraités : 4
B 6 3 Travailleurs : 6
Retraités : 2
D 10 5 Travailleurs : 6
Retraités : 8
F 6 10 Travailleurs : 5
Retraités : 4
Total Étudiants-
19
début de vie active
Total Travailleurs 34
Total Retraités 20
Notre échantillon est divisé en trois classes d’âges. Les étudiants et personnes en début
de vie active correspondent à la tranche d’âges des 16-25 ans, les travailleurs à la tranche des
26-55 ans et les retraités aux personnes ayant 56 ans ou plus. Les groupes constitués tentent
de respecter une homogénéité par rapport aux tranches d’âges. Néanmoins, nous devions nous
adapter aux disponibilités des participants.
La préparation et la mise en œuvre des focus groups se font en quatre étapes :

- Une première étape en amont qui consiste à préparer le guide et les phases de
discussion et à déterminer l’échantillon retenu. Les trois étapes suivantes se
déroulent directement avec les groupes,
- Deuxième phase : introduction. Les consignes, les règles et le but de la réunion
sont énoncés. Le contexte et les objectifs de la réflexion ont été précisés en début de
séance. Les participants se présentent et deux observateurs sont sélectionnés. Les
règles de discussion au sein du groupe sont aussi développées (respect des opinions,
règles de prise de parole, circulation de la parole…). Les membres sont informés
191
que les données sont anonymes et nous rappelons l’importance de l’implication de

chacun.
- Troisième phase : réflexion et interaction des sujets guidés par l’animateur,
- Quatrième phase : moment consacré aux conclusions. Afin de s’assurer que tous
les participants ont pu s’exprimer, les observateurs avec l’aide de l’animateur
vérifient les idées principales et clarifient les points qui n’ont pas été assez
approfondis ou qui manquent de clarté. Enfin, les discussions sont validées par tout
le groupe.
Dans la première étape, nous avons procédé à un test du guide d’entretien semi-directif
présenté comme ci-dessous :
Encadré : Première version du guide d’entretien semi-directif
TER et SNCF : quelles démarches pour les clients ?
Selon vous, quelles sont les démarches dédiées aux attentes des clients ?
Que fait l’entreprise pour vous lorsque vous préparez un voyage, lorsque vous achetez un
billet, lorsque vous arrivez en gare de départ, lorsque vous voyagez en train et lorsque vous
arrivez en gare de destination en termes de services, de produits, de démarches clients…
- Êtes-vous satisfaits de la recherche, disponibilité des services offerts en dehors de la gare

(internet, sms, rapidité, prix…) ?
- Avez-vous connaissance des actions réalisées par l’entreprise en faveur de la société ?
- Quels changements avez-vous perçus au cours de ces dernières années (en termes de
nouveautés dans de nombreux domaines) ?
- Avez-vous connaissance des préoccupations environnementales actuelles. Selon vous, de

quelle manière la SNCF répond-elle à ces préoccupations ?
- Sur le parcours client, du début à la fin de la servuction, êtes-vous satisfait du service
rendu ?
Plusieurs défaillances dans cette première version du guide d’entretien semi-directif sont
apparues:
1) la visibilité de l’objet de la réunion –les démarches SEQI- n’était pas suffisante.
Plutôt que d’utiliser clairement les définitions des quatre démarches managériales
nous avons proposé des phrases explicatives.
Par exemple, la phrase était « Sur le parcours client, du début à la fin de la servuction,
êtes-vous satisfait du service rendu ? » au lieu de parler simplement de qualité de services.
192
2) l’animateur était encouragé à ne pas utiliser les mots clés des démarches SEQI :
sociétale, environnement, qualité et innovation. Notre première idée était de ne
pas biaiser les résultats en énonçant le nom des démarches étudiées. Nous avons
donc évité de prononcer les termes démarche sociétale, démarche qualité,
démarche environnementale et innovations technologiques. Cependant, cette
précaution n’était pas utile car notre objectif était d’obtenir des informations sur
les connaissances et les opinions des membres du groupe à ce sujet.
3) l’utilisation d' « êtes-vous satisfaits » incitait trop les membres du groupe à
prononcer un jugement. L’adjectif satisfait est défini dans le Larousse 2008
comme « Content de ce qui est, ou de ce qui a été fait ou dit ». Pour étudier la
visibilité des démarches SEQI, cet adjectif était trop restrictif et pas suffisamment
neutre.
4) la question « Avez-vous connaissance des préoccupations environnementales
actuelles », était trop générale et pas assez ciblée sur les actions de la SNCF. En
outre, les membres des groupes perdaient du temps sur une question très large au
détriment de précisions à l’encontre de notre sujet.
Ces observations ont permis de valider le guide semi-directif final présenté comme ci-
dessous :
Encadré : Seconde version du guide d’entretien semi-directif
TER et SNCF : quelles démarches pour les clients ?
Selon vous, quelles sont les démarches dédiées aux attentes des clients ?
- Que fait l’entreprise pour vous lorsque vous préparez un voyage, lorsque vous achetez un
billet, lorsque vous arrivez en gare de départ, lorsque vous voyagez en train et lorsque vous
arrivez en gare de destination en termes de services, de produits, de démarches clients…
- Quelles sont les initiatives de l’entreprise qui favorisent la cohésion sociale et le

développement du territoire ?
- Quelles méthodes et quels outils sont mis en œuvre par l’entreprise pour limiter l’impact de
ses activités sur l’environnement ?
- Que fait l’entreprise pour satisfaire les besoins de ses clients ?
- Quels sont les produits et services nouveaux, améliorés ou plus performants que la SNCF
propose actuellement ?
193
La première partie du guide permet d’introduire le sujet et de faire commencer la

réflexion des membres du groupe. Elle permet d'initier les discussions et de mettre en
condition les participants. Les quatre points suivants font émerger les représentations des
membres du groupe sur les quatre attributs SEQI. Afin de ne pas provoquer de distorsion de
compréhension sur les attributs SEQI, nous utilisons les mêmes définitions pour les guides
d’entretien semi-directifs que pour l’expérimentation de laboratoire. Les deux phases
empiriques reçoivent les mêmes explications .
Par exemple, dans l’expérimentation de laboratoire, l’attribut sociétal est défini comme
« les initiatives d'entreprises qui favorisent la cohésion sociale et le développement des
territoires où elles sont implantées ». Dans le guide d’entretien semi-directif, nous avons
demandé « Quelles sont les initiatives de l’entreprise qui favorisent la cohésion sociale et le
développement du territoire ? »
La deuxième étape correspond à l’introduction des focus groups. Après avoir détaillé
les règles de conduite, de comportement et le rôle de l’animateur, les observateurs sont
sélectionnés. Ceux-ci étaient volontaires pour tenir ce rôle. Nous avons ensuite dévoilé les
objectifs de la recherche à nos répondants. Ainsi, ils étaient informés du sujet de l’étude et de
notre objectif qui était de mieux comprendre leurs perceptions, leurs attitudes ou leurs
opinions à propos des démarches managériales SEQI.
Une fois assurés de la bonne compréhension du sujet par tous les membres du groupe,
les focus groups débutent, c'est-à-dire la troisième phase de l’étude.
À l'issue de la discussion, lorsque tous les points sont abordés, l’animateur prend le
temps de revenir sur les conclusions principales et de les valider avec les membres du groupe.
3.3.3) Analyse des focus groups
L’analyse des focus groups peut être réalisée à deux niveaux :

- Le contenu,
- Les relations entre les membres du groupe (répartition du temps de parole, type
d’interactions, relations hiérarchiques, phénomènes de groupe…).
Notre objectif était d’explorer et de stimuler différents points de vue par la discussion.
Les échanges entre les membres du groupe favorisent l’émergence de connaissances,
194
d’opinions et d’expériences. La réunion de personnalités diverses favorise une réaction en

chaîne grâce à l’expression et au partage d’idées. Le recueil de données par focus groups
permet au chercheur de mesurer et de mieux comprendre les expériences, les besoins, les
attentes ou encore les représentations des participants.
Nous n’avons pas procédé à un codage des données car nos thèmes existaient au
préalable des focus groups. De plus, notre objectif étant d’obtenir des informations
complémentaires et un approfondissement des résultats issus de l’expérimentation de
laboratoire, le contenu des discussions des focus groups constitue notre résultat.
Ainsi, le contenu des discussions est analysé et interprété sous forme de recommandations en
fonction de la partie d’introduction et des quatre points abordés dans le guide d’entretien qui
interrogent les démarches managériales SEQI :
S - Quelles sont les initiatives de l’entreprise qui favorisent la cohésion sociale et le

développement du territoire ?
E - Quelles méthodes et quels outils sont mis en œuvre par l’entreprise pour limiter l’impact
de ses activités sur l’environnement ?
Q - Que fait l’entreprise pour satisfaire les besoins de ses clients ?
I - Quels sont les produits et services nouveaux, améliorés ou plus performants que la SNCF
propose actuellement ?
3.4) Complémentarité de nos quatre phases empiriques
La validité interne de la méthodologie expérimentale se base sur le principe que les

variations de résultats ne doivent être que le résultat de l’expérience. Cela signifie que la
sélection des sujets, le déroulement de l’expérience ou l’instrumentation ne modifient pas la
relation de cause à effet ; les conditions de l’expérience sont ainsi régulières. Concernant la
validité externe, les résultats doivent permettre de formuler des lois sur une population donnée
ou sur un contexte précis ou choisi. Wacheux (1996), explique que « si la relation est
généralisable, cela suppose que la reproduction de l’expérience donnerait les mêmes
résultats ».
195
Ces principes, qui assurent la validité interne et la validité externe, imposent des limites et des
questions. Par exemple, comment le temps et la dynamique d’une situation sont représentés
dans une relation temporaire.
Dans notre recherche, cette limite dans la validité inhérente à la méthode est compensée grâce
à notre dispositif empirique en quatre étapes :
1) Analyse de données secondaires déclaratives,
2) Analyse de données secondaires observées,
3) Expérimentation de laboratoire,
4) Focus groups.
Les deux premières étapes concluent sur des explications contextuelles et sur un écart
entre le comportement déclaratif et le comportement observé, que l’expérimentation de
laboratoire teste et explique. Les focus groups affinent les recommandations issues de
l’expérimentation.
L’avantage d’utiliser quatre phases empiriques réside dans la complémentarité des

approches. Notre processus empirique se déroule de la manière suivante :
Figure 25 : Processus empirique

PROCESSUS DONNÉES
Données Données Qualitatives

secondaires issues secondaires issues
Secondaires
du comportement du comportement
déclaratif observé
Expérimentation de Quantitatives
laboratoire Primaires
Qualitatives
Focus Group Primaires
196
Les données primaires et secondaires ainsi que qualitatives et quantitatives s’articulent

pour répondre au mieux à un objet de la recherche. L’utilisation de plusieurs types de données
permet de pallier les déficiences de l’une grâce aux avantages de l’autre et vice versa. C’est
l’idée soutenue par Campbell et Fiske (1959) lorsqu’ils parlent de triangulation des données.
La mise en œuvre de différentes méthodes sur un problème en fonction de différents angles
sont complémentaires.
Figure 26 : La triangulation des données
Objet de la
recherche
Méthodes Méthodes
qualitatives quantitatives
Source : Campbell et Fiske, (1959)
La complémentarité des méthodes garantie que les résultats ne sont pas uniquement un
construit obtenu grâce à la méthodologie (Bouchard, 1976). De plus, comme le montre le
tableau comparatif des méthodes ci-dessous, nous connaissons les limites de chacune des
méthodes utilisées, leurs avantages et leurs inconvénients :
197
Tableau 11 : Comparaison des méthodes
Avantages Inconvénients
EXPERIMENTATION
• Généralisation des résultats à faire avec
précaution
• Convient pour étudier les causes et les • Situation artificielle
effets • Une gamme étroite de comportements est
• Contrôle des variables mesurée
• Facile à répliquer • Les sujets peuvent agir d’une certaine manière
• Adapté à la collecte de données par ce qu’ils savent qu’ils sont étudiés
quantitatives et à l’analyse statistique • Peut prendre beaucoup de temps
• Préoccupation éthique par rapport au
consentement des sujets
FOCUS GROUPS
• Difficile pour collecter des informations
• Idéal pour une recherche exploratoire sensibles ou personnelles de certaines cultures
• Apporte un aperçu sur une question • Quelques personnes peuvent dominer la
• Adapté à l’étude d’opinions et discussion
d’attitudes • Les réponses sont influençables par ce que
• Les interactions du groupe génèrent de certains expriment
nouvelles idées basées sur les • Non approprié à l’étude des comportements
commentaires des membres • Nécessite beaucoup de temps
• Permet de sonder des informations • Nécessite des qualités pour diriger le groupe
complémentaires • Utilise de petits échantillons sur une zone
• Préférable sur des groupes de 6 à 12 géographique
personnes • Peut nécessiter le paiement des participants
• Limité à quelques sujets par focus groups
Source : adapté de Nardi, 2006
198
Chapitre 4
PROTOCOLE
EXPÉRIMENTAL DE
L’EXPÉRIMENTATION DE
LABORATOIRE
199
Un protocole expérimental permet de définir la procédure suivie pour réaliser

l’expérimentation. Les modalités de l’expérimentation permettent de détailler la catégorie des
sujets et les instructions qui leur sont données, ainsi que les facteurs étudiés et leurs modalités,
les variables externes à contrôler et les unités testées. Dans cette phase empirique, l’objet est
de mesurer le niveau de perception des démarches managériales. Mesurer la perception vis-à-
vis de trente entreprises françaises permet de positionner la SNCF parmi ces entreprises, ce
qui enrichit notre étude. En effet, pour pouvoir positionner il faut avoir des points de
comparaison. Pour finalement tenter de répondre à cette question : « Est-ce que le volet social,
les actions en faveur de l’environnement, de l’amélioration de la qualité, et des innovations
technologiques améliorent la valeur perçue des clients et donc la performance ? ».
4.1) Les données analysées
Les démarches managériales SEQI correspondent aux attributs étudiés dans

l'expérimentation de laboratoire. Elles modifient les comportements internes afin d’améliorer
la performance de l’entreprise. De plus, elles aspirent aussi à une finalité externe puisqu’elles
procurent aux clients une référence commune et un signal sur l’activité de l’entreprise, sur son
mode de gestion et sur ses valeurs. La nature des actions que la SNCF met en œuvre en faveur
du volet sociétal, environnemental, qualité et des innovations technologiques, est détaillée.
4.1.1) Les actions liées à la responsabilité sociétale de l’entreprise :
La démarche liée à la responsabilité sociétale des entreprises est une préoccupation de

la SNCF. Comme le démontre une interview de Louis Gallois en 2005, « il y a de nouveaux
besoins qui apparaissent, notamment tout ce qui tourne autour du développement durable. En
1946, on se moquait pas mal de polluer ! Il y a ce qui concerne les personnes à mobilité
réduite, personnes handicapées, personnes âgées. C’est devenu une exigence extrêmement
forte pour nous. Il y a les populations fragiles. Toutes les régions sont assaillies de demandes
pour les chômeurs, les RMIstes, les exclus en général » (Gallois, 2005). L'engagement dans le
développement durable remonte à plus de dix ans. L’entreprise a d’ailleurs inscrit cette
problématique comme projet industriel prioritaire depuis 2003, ce qui lui a notamment permis
d’intégrer le Conseil National du développement durable. Le responsable développement
durable explique à ce sujet « qu’en étant présent dans 3000 gares, en transportant 3 millions
de personnes chaque jour et en étant en interface avec toutes les collectivités territoriales, on a
200
forcément un rôle qui dépasse celui du simple transport ». L’entreprise applique la loi sur les
Nouvelles Régulations Economiques (loi NRE de mai 2001) qui a pour objectif de réduire les
effets néfastes des dysfonctionnements internes et de la mondialisation, notamment l’article
116 sur le reporting environnemental, l’article 225 de la loi de Grenelle II pour le reporting
extra-financier. L’entreprise a aussi initié la mise en œuvre de la norme ISO 26000 sur la
responsabilité sociétale.
Dans le domaine des ressources humaines, l’organisation peut par exemple faire appel
à des entreprises de réinsertion pour la réalisation de menus travaux ou pour revaloriser le
patrimoine. Une politique de diversité du recrutement est déployée et un projet favorisant le
recrutement de chômeurs de longue durée ou de jeunes sans formation a aussi été initié. Pour
le volet sociétal, l’entreprise réalise des actions de prévention grâce à des agents de médiation
formés pour intervenir dans des situations délicates. Des actions d’éducation sont déployées
dans les écoles avec un programme appelé « voyageur-citoyen ». Il sensibilise les jeunes
écoliers aux risques ferroviaires et aux comportements citoyens en gare et dans les trains.
Quatre axes mobilisent les actions sociétales de l’organisation :
- L’accès à la mobilité,
- La prévention en direction des jeunes,
- L’insertion par l’économie,
- Les actions contre l’exclusion.
Des coopérations avec de multiples partenaires du monde associatif, des collectivités de l’État
et de l’économie locale sont développées.
Enfin, dans le domaine économique, un programme d’économie solidaire favorise les

achats solidaires (matériel de bureau ou tenues du personnel) et durables par des plateformes
de commerce équitable. En 2009, trente-neuf pour cent des achats étaient des achats durables.
« Ce sont des initiatives d'entreprises qui favorisent la cohésion sociale et le développement
des territoires où elles sont implantées. ». La responsabilité sociale de l’entreprise est donc le
volet qui va tenir compte des problématiques telles que l’insertion, l’exclusion, la santé des
populations, les inégalités et la solidarité : on parlera ici de performance sociale. La
performance sociale est le « résultat d’une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas
directement de l’activité économique. La performance sociale est la mise en pratique efficace
de la mission sociale d’une institution en accord avec des valeurs sociales ».
201
4.1.2) Les actions destinées à limiter l’impact de l’entreprise sur l’environnement :
Le système de management de l’environnement permet de mesurer et limiter l’impact

de l’organisation et de son activité sur l’environnement. Comme le souligne le directeur
développement durable de la SNCF, Jean-Louis Jourdan : « l’exploitation de 30 000 km de
lignes, 50 établissements industriels, un millier d’installations classées, 500 stations-service,
3000 gares, entraîne forcément une empreinte environnementale non négligeable ». Le respect
de l’environnement se concrétise aussi par la fabrication de bâtiments éco-durables ou par la
mise en place de la collecte sélective des déchets dans les gares. Les nouvelles gares sont
certifiées HQE : haute qualité environnementale et BBC : bâtiment basse consommation, dès
leur conception. Au sein de l'entreprise, des actions sont mises en place pour limiter et réduire
les consommations d’énergies et d’eau dans les locaux de l’entreprise. Cette démarche,
appelée « éco-gestes métiers », va plus loin car « elle incite le personnel à réinterroger sa
pratique professionnelle du point de vue des économies de ressources, du point de vue de la
sobriété des processus et ce notamment pour la maintenance industrielle, l’éco-conduite ». De
nombreux établissements sont aussi certifiés ISO 14000. Du point de vue technique, le risque
industriel lié à l’activité de la circulation ferroviaire, l’éco-conception des trains, de leur mode
d’entretien et de leur suivi sont de plus en plus pris en compte. Ceci concerne aussi 25 000
tonnes de matériel ferroviaire par an qui sont recyclées. Par exemple, les trains et leurs
composants en fin de vie ne sont pas concernés par des exigences européennes. L’entreprise
se donne comme objectif d'en recycler quatre-vingt-dix pour cent. La gestion
environnementale est définie par : « les méthodes de gestion et d'organisation visant à prendre
en compte l'impact des activités de l'entreprise sur l'environnement et de les évaluer afin de
réduire leur impact sur celui-ci. »(ISO 14001, 2004). L’organisation doit prendre en compte le
changement climatique et le problème de raréfaction et d’épuisement des ressources
naturelles.
4.1.3) Les mesures liées à la qualité :
En ce qui concerne la qualité, l’entreprise s’engage à améliorer la qualité du service en

gare en déployant des promesses liées aux dix thèmes suivants :
1) accueil,
2) attente confortable,
3) propreté en gare et dans les trains,
4) accessibilité,
202
5) information efficace,
6) commerces utiles,
7) intermodalité facile,
8) conseils personnalisés,
9) ponctualité,
10) sécurité des circulations et sûreté des voyageurs.
Ces promesses permettent de fixer des objectifs et structurent une dynamique de progrès. En
interne, le système de management de la qualité déployé sur les bases de la norme NF Service
vise à « mettre en adéquation l’ensemble des caractéristiques d’une entreprise qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ». Après avoir formulé un
diagnostic de départ sur l’existant, l’organisation développe un système qui permet de
mesurer la propreté dans les gares, dans les trains, le niveau d’équipement proposé ou encore
le taux de conformité du fonctionnement des appareils de ventes et d’informations.
Des campagnes de cadencement sont souvent initiées par ligne ferroviaire régionale.
Le principe du cadencement est de proposer des horaires réguliers dans le départ de tous les
trains qui ont une même destination. Ainsi, les clients peuvent retenir facilement les horaires
de leurs trains et savent combien de temps ils doivent attendre pour emprunter le prochain
s’ils ne peuvent emprunter celui de l’horaire prévu.
4.1.4) La mise en œuvre des innovations technologiques :
Les innovations technologiques, qui consistent à rompre avec une habitude, une
conduite ou une orientation de pensée pour adopter un nouveau comportement, sont mises à
disposition des clients. Les innovations technologiques proposées par la SNCF ont pour
vocation de développer, améliorer et simplifier la mobilité des quatre millions de personnes
faisant appel, chaque jour, aux services de la SNCF. Les applications sont nombreuses telles
que les alertes sms en cas de retards ou des suppressions de trains, le renouvellement des
abonnements par internet, ou la dématérialisation des billets. Les applications spéciales
smartphones permettent aux voyageurs de s’informer en temps réel. L’entreprise s’oriente
dans « la mise au point ou la commercialisation d’un produit plus performant dans le but de
fournir au consommateur des services objectivement nouveaux et/ou améliorés. »
En 2011, lors d’une réunion ayant pour vocation de présenter les innovations de l’entreprise,
l’accent était mis sur l’éco-mobilité. Ce terme rassemble les actions et les innovations qui
contribuent à l’application des principes du développement durable dans ses services. Afin de
203
satisfaire aux exigences de l’éco-mobilité, la SNCF propose des vélos et des voitures en auto-
partage à proximité des réseaux de transports en commun ou la possibilité de transporter son
vélo dans les trains.
4.2) Validation de l’expérimentation et instructions aux sujets
Afin de valider notre expérimentation, il a été testé sur un échantillon préliminaire de

trente sujets. Comme l’explique Lesage (2000) « le protocole doit être pré-testé, avec des
entretiens feed-back avec les sujets pour corriger des instructions défaillantes. Un point de
détail peut être critique et condamner l'ensemble des résultats ».
Ce test permet de mettre en exergue les points faibles de nos instructions et les parties peu
pratiques à compléter pour les sujets. Nous avons contrôlé l’intelligibilité des instructions et la
facilité de réponse aux étapes. Certaines questions se sont avérées difficiles à comprendre en
raison de leur formulation et pouvaient porter à confusion. Nous avons aussi amélioré la
restitution de la deuxième étape en proposant d’entourer la démarche managériale
caractérisant les entreprises au lieu de demander aux sujets de les écrire en toutes lettres.
L'expérimentation se déroule en quatre étapes, qui sont les suivantes :
Tableau 12 : Récapitulatif des quatre étapes de l'expérimentation
Étape Intitulé Action
« Répartition des unités expérimentales

Investissement de 3000 unités
Étape 1/4 sans information sur les actions
dans 30 entreprises
prioritaires »
« Raison principale d'investissement parmi Choix d’un attribut sans
Étape 2/4 4 démarches managériales « (sociétale, information sur les actions
environnementale, qualité et innovation) prioritaires
« répartition des unités expérimentales Investissement de 3000 unités en
Étape 3/4 avec information sur les actions fonction de deux actions
prioritaires » prioritaires des 30 entreprises,
« Top 3 des entreprises par attributs Top 3 des entreprises en fonction
Étape 4/4
SEQI » des 4 démarches managériales
Les instructions dispensées détaillent les modalités de l’expérimentation aux sujets.

L’encadré ci-dessous les explicite.
204
Encadré : Instructions du jeu de l’investissement

Ces instructions vont vous permettre de bien comprendre le jeu.
Ce jeu consiste en une succession de 2 étapes.

Vous êtes un investisseur.
Vous disposez d’une dotation initiale de 3000 unités pour chacune des deux étapes.
Vous devez allouer l'ensemble de ces 3000 unités à une ou plusieurs entreprises françaises
par nombre entier (exemple : 1, 2, 3,..., 10, …149, …, 889, …, 3000).
75 euros sont mis en jeu pour chacune des 2 étapes.

À chaque étape, votre gain dépend de vos choix d'investissement et des choix d'investissement
des autres investisseurs concernant une même entreprise.
Une entreprise sera tirée au sort à la fin du jeu pour les 2 étapes.
À chaque étape, plus votre choix d’investissement concernant cette entreprise tirée au sort est
proche de la moyenne des investissements effectués par les autres investisseurs concernant
cette même entreprise, plus votre investissement vous rapportera de l'argent.
Exemple : L'entreprise X est tirée au sort à la fin du jeu.

A l'étape 1, les investisseurs participants au jeu ont investi en moyenne 800 unités dans cette
entreprise X.
Le vainqueur pour l'étape 1 est celui pour qui l'investissement dans l'entreprise X est le plus
proche de 800.
S'il y a plusieurs vainqueurs, ils se partagent les 75 euros mis en jeu à l'étape 1.
Ce même raisonnement est applicable pour l'étape 2.
Les instructions dispensées, en plus d’expliquer les modalités de l’expérimentation

aux sujets, permettent aussi de contextualiser ou non le protocole expérimental. Héraud et
Michel (2007) définissent le contexte comme « l’ensemble des stimuli et phénomènes qui
existent dans l’environnement externe à l’individu ». Le choix de présenter un contexte se fait
en fonction de la perspective souhaitée par l’expérimentateur. Si le chercheur souhaite, par
exemple, explorer dans quelle mesure un individu est prêt à contribuer pour un projet
environnemental dans le cadre d’un jeu de bien public, il précisera le contexte. Dans ce cas, il
est nécessaire d’activer les différences individuelles d’appréhension du contexte des sujets :
ici leur sensibilité à l’environnement. À l’opposé, certaines expérimentations auront besoin de
présenter un contexte neutre. L’objectif est alors de gommer au maximum les différences de
perception des sujets vis-à-vis de l’expérience qui leur est proposée. La neutralité du contexte
se met en place grâce à l’utilisation de termes qui portent le moins de sens possible, c'est-à-
dire « permettent aux sujets de l’appréhender d’une manière similaire » (Eber et Willinger,
2009) et par l’absence d’un scénario ou d’une mise en situation proposés dans les instructions.
L'expérimentation utilise un contexte neutre en raison des données à recueillir et afin de ne
pas influencer le comportement des sujets.
205
4.3) Choix pour l’expérimentation de laboratoire
4.3.1) Sujets sélectionnés
Dans le cadre d’une méthodologie expérimentale, quatre catégories de sujets peuvent être
sollicitées : les enfants, les tribus, les étudiants et les humains (Eber et Willinger, 2005). Les
études expérimentales qui ont recours à des enfants sont assez récentes. Il s’agit pour la
plupart d’entre elles de vérifier si certains comportements sont innés ou construits par la
socialisation. Elles nécessitent des conditions aménagées avec soin afin, par exemple,
d’assurer la compréhension des instructions ou la diffusion d’incitations adéquates. Ensuite,
ce sont souvent des anthropologues qui associent des tribus à leurs travaux. Les règles
sociales, les influences culturelles sont mises en lien avec les comportements des individus.
La population étudiante est utilisée dans la majorité des expérimentations. Leur disponibilité
ainsi que l’opportunité de leur proposer des incitations relativement modestes est un atout
majeur. De plus, ce sont souvent des individus volontaires et curieux qui sont motivés par
l’idée de participer à la recherche. Clairement, « c’est une population motivée et à faible
coût » révèlent Eber et Willinger (2005). La quatrième catégorie de sujets : d’autres humains,
permet d’évaluer la robustesse des premiers résultats souvent obtenus avec des étudiants.
Avec ceux-ci, l’expérimentaliste peut choisir une cible qui correspond exactement à ses
questions : responsables locaux, spécialistes d’une activité, segments particuliers d’un marché
ou encore catégorie socioprofessionnelle.
Notre expérimentation de laboratoire, intitulée "jeu d’investissement", est proposée à une

population de base de cent quatre-vingt étudiants d’une école de commerce. Avoir recours à
cette population peut engendrer des biais potentiels. Le premier biais identifié est celui lié aux
connaissances des sujets. La population peut être influencée par les connaissances théoriques
acquises récemment ou par des modules spécifiques d’enseignements dispensés. Nos sujets
sont des étudiants qui reçoivent un enseignement généraliste sur différentes matières : depuis
la gestion, la comptabilité, le droit, jusqu’à la stratégie. Le biais est donc moins important que
si nous avions eu recours uniquement à des étudiants en économie par exemple. Le second
biais est celui du caractère volontaire des sujets. Généralement, lorsqu’une expérimentation
est proposée à des étudiants, ils ont le choix de participer ou non. Cela signifie que ceux qui
participent sont volontaires, ils ont décidé de prendre part à l’exercice. Afin de limiter au
mieux ce biais, des étudiants de l’école de commerce sont sélectionnés en fonction de leur
206
année d’intégration de l’école. Ces étudiants constituent une opportunité pour notre travail en
raison de deux facteurs :
- premièrement, c’est une population utilisatrice du transport ferroviaire. Soit ils
empruntent régulièrement les trains régionaux pour effectuer les voyages entre
l’école et leur domicile, soit ils sont amenés à utiliser les grandes lignes pour des
voyages ou des entretiens de stage. Il y a aussi dans cet échantillon des personnes
qui n’utilisent que rarement, voire jamais, le train.
- deuxièmement, c’est un échantillon de clients jeunes qui intéresse
particulièrement les entreprises que nous étudions. Ce sont les futurs
consommateurs de leurs produits et de leurs services. Leurs avis et perceptions
sont donc particulièrement utiles pour leurs politiques et leurs stratégies.
À l’issue de l’analyse statistique des résultats du jeu d’investissement et après suppression

des sujets « défaillants », la population finale représente 122 étudiants, soit 63% de la
population initiale de 196 sujets. Les « défaillants » sont les sujets ayant réalisé
l’expérimentation de manière incomplète, c’est-à-dire ceux qui ne répondent que
partiellement à l’une des quatre parties de l’expérimentation et/ou ceux ayant attribué dans
l’une des deux étapes d’investissements une somme d’unités expérimentales différente du
total demandé de trois milles.
Tableau 19 : Sujets défaillants de l'expérimentation
Étape Intitulé Défaillants
« Répartition des unités expérimentales sans

Étape 1/4 42
information sur les actions prioritaires »
« Raison principale d'investissement parmi 4 1
Étape 2/4 démarches managériales » (sociétale, (aucune réponse sur les 30
environnementale, qualité et innovation) entreprises)
« Répartition des unités expérimentales avec
Étape 3/4 45
information sur les actions prioritaires »
Étape 4/4 « Top 3 des entreprises par attributs SEQI » 0
La somme des sujets défaillants présentée dans le tableau ci-dessus est égale à 88. La
population finale étant de 122, cela signifie que 74 sujets sont défaillants. Cette différence
entre le nombre de défaillants total et les 74 sujets défaillants retenus sur la population finale
207
vient simplement du fait que certains sujets ont commis plusieurs erreurs recensées dans le
tableau précédent.
4.3.2) Déroulement de l’expérimentation
Les sujets complètent quatre étapes. La première étape, appelée « répartition des unités
expérimentales sans information sur les actions prioritaires », propose aux sujets
d’investir trois mille unités expérimentales parmi un panel de trente entreprises.
Le baromètre d’image Posternak IFOP, créé en 1999, sert de base de données pour les
entreprises. Ce ne sont pas les entreprises cotées en bourses qui composent l’échantillon. En
effet, celles-ci sont soit peu connues, soit elles disposent d’une notoriété conjoncturelle. De
plus, le fait que les entreprises publiques n’apparaissent pas dans le CAC 40 constituerait une
lacune pour le baromètre. C’est donc une sélection en fonction du chiffre d’affaires qui est
opérée. Ainsi, le baromètre dégage une représentation correcte des secteurs. En outre, le
secteur public et le secteur privé sont mis sur le même plan. Le baromètre est conçu afin
d’être un indicateur d’opinion. Le décalage entre le fait qu’un client puisse être satisfait d’une
entreprise tout en ayant, en tant que citoyen, une opinion négative, est mis en valeur.
Tous les trois mois, un échantillon national représentatif composé d’environ 1000 personnes
est soumis à la question suivante : « Je vais vous citer un certain nombre de grandes
entreprises françaises. En fonction de ce que vous avez entendu dire d’elles ces derniers mois,
dites-moi si vous en avez une très bonne image, plutôt bonne image, plutôt mauvaise image
ou très mauvaise image ? ». L’enquête trimestrielle révèle un indice moyen de l’image des
entreprises françaises et leurs déplacements dans le baromètre.
La liste d’entreprises exploitée est celle d’octobre 2010 (tableau ci-dessous). La liste du
baromètre, étant fonction du chiffre d’affaires évolue. Ainsi, l’entreprise Yves Rocher, fait par
exemple partie du baromètre de juin 2013, alors qu’elle n’était pas présente dans celui
d’octobre 2010.
208
Tableau 13 : Entreprises du baromètre Posternak IFOP par ordre alphabétique

1 Air France 16 GDF SUEZ
2 Airbus 17 Intermarché
3 Areva 18 L’Oréal
4 Auchan 19 La Poste
5 AXA 20 LCL
6 Banque Populaire 21 Leclerc
7 BNP Paribas 22 Michelin
8 Caisse d'Épargne 23 Orange
9 Carrefour 24 Peugeot
10 Citroën 25 Renault
11 Crédit Agricole 26 SFR
12 Crédit Mutuel 27 SNCF
13 Danone 28 Société Générale
14 EDF 29 Système U
15 France Télécom 30 Total
Source : Posternak IFOP Octobre 2010
Les instructions de la première étape « répartition des unités expérimentales sans

information sur les actions prioritaires » sont les suivantes :
Encadré: Instructions de l’étape 1

« Répartition des unités expérimentales sans information sur les actions prioritaires »
Parmi les 30 entreprises suivantes, classées par ordre alphabétique, indiquez quelle part de
votre dotation initiale de 3000 unités vous souhaitez investir dans chacune d’entre elles.
Le montant total de votre investissement doit être égal à 3000 unités.
La seconde étape, appelée « choix d’un attribut sans information sur les actions
prioritaires », demande aux sujets la raison principale qui a guidé la répartition de leurs
unités expérimentales. La raison principale est choisie parmi les quatre attributs SEQI. Ce
sont les quatre démarches managériales sélectionnées : raison sociétale, raison
environnementale, raison qualité et raison d’innovation technologique. Les sujets ont
simplement entouré l’attribut qu’ils associaient à chacune des trente entreprises.
209
Encadré : Instructions de l’étape 2

« Choix d’un attribut SEQI sans information sur les actions prioritaires »
Selon vous quelle est la principale raison qui a poussé les autres investisseurs à choisir
d'investir dans chacune des 30 entreprises ?
Parmi les quatre grandes raisons proposées ci-dessous, entourez la raison principale pour
chacune des 30 entreprises.
- Raison sociétale : les initiatives d'entreprises qui favorisent la cohésion sociale et le

développement des territoires où elles sont implantées.
- Raison environnementale : les méthodes de gestion et d'organisation visant à prendre en

compte l'impact des activités de l'entreprise sur l'environnement et de les évaluer afin de
réduire leur impact sur celui-ci.
- Raison de qualité : mettre en adéquation l’ensemble des caractéristiques d’une entreprise

qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.
- Raison d'innovation technologique : la mise au point ou la commercialisation d’un produit

ou améliorés.
Voici comment est présentée l’étape 2 :
Tableau 14 : Extrait de l'étape 2 à compléter par les sujets
Entreprises Attributs SEQI

1 Air France Raison Raison Raison de Raison d'innovation
sociétale environnementale qualité technologique
2 Airbus Raison Raison Raison de Raison d'innovation
3 Areva Raison Raison Raison de Raison d'innovation
… … … … … …
28 Société Raison Raison Raison de Raison d'innovation
Générale sociétale environnementale qualité technologique
29 Système U Raison Raison Raison de Raison d'innovation
30 Total Raison Raison Raison de Raison d'innovation
La troisième et la quatrième étape sont distribuées uniquement une fois que les étapes
une et deux sont complétées par les sujets et ramassées par l’expérimentateur.
La troisième étape, nommée « répartition des unités expérimentales avec
information sur les actions prioritaires », propose toujours de répartir trois mille unités
210
expérimentales sur les trente entreprises, (identique à la première étape) mais avec un
traitement, c'est-à-dire de l’information.
Encadré : Instructions de l’étape 3
« Répartition des unités expérimentales avec information sur les actions prioritaires »
Les 30 entreprises communiquent sur les 2 actions prioritaires citées dans le tableau ci-
dessous.
Parmi les 30 entreprises suivantes classées par ordre alphabétique, indiquez quelle part de
votre dotation initiale de 3000 unités vous souhaitez investir dans chacune d’entre elles.
Le montant total de votre investissement doit être égal à 3000 unités.
Le traitement signifie que de l’information sur les actions prioritaires communiquées

par les entreprises dans leur stratégie et dans leurs missions est dispensée.
La définition des actions prioritaires a nécessité un travail approfondi de recherche sur les
sites internet des entreprises. Dans un premier temps, un fichier recense les informations et les
renseignements diffusés par chacune des entreprises (disponible en Annexe 2). Les
communications concernaient un ou plusieurs des sujets suivants : la stratégie, les missions, le
projet d’entreprise, les valeurs, les engagements, les ambitions ou le positionnement de celles-
ci. Puis, nous avons réalisé manuellement une recherche thématique des engagements les plus
cités et étayés par les entreprises. Ceci a permis de dégager deux actions prioritaires
représentatives des choix réalisés par les trente entreprises du baromètre.
211
Tableau 15 : Actions prioritaires associées aux entreprises
Entreprises Action prioritaire 1 Action prioritaire 2
1 Air France Sécurité Qualité de services

2 Airbus Meilleur de la technologie Eco-efficacité
3 Areva Energies propres Sûreté
4 Auchan Qualité de vie Dynamique commerciale
5 AXA Disponibilité Accompagnement
6 Banque Populaire Statut coopératif Solidaire
7 BNP Paribas Promotion des initiatives Engagement
8 Caisse d'Épargne Banque coopérative Développement des territoires
9 Carrefour Commerçant multi-services Modèle multi-formats
10 Citroën Voitures propres Qualité de services
11 Crédit Agricole Engagement mutualiste Croissance responsable
12 Crédit Mutuel Niveau local et régional Solidarité
13 Danone Santé alimentaire Produits innovants
14 EDF Energie du futur Faibles émissions de CO2
15 France Télécom Univers numérique Nouvelles technologiques
16 GDF SUEZ Respect de la planète Sécurité d’approvisionnement
17 Intermarché Valeurs fondatrices Combat contre la vie chère
18 L’Oréal Diversité culturelle Portefeuilles de marques
internationales
19 La Poste Engagement de qualité Diversité des activités
20 LCL Solutions adaptées Proximité
21 Leclerc Commerce équitable Pouvoir d’achat
22 Michelin Mobilité durable Leadership technologique
23 Orange Accessibilité et interactions Innovation
24 Peugeot Voitures propres Qualité de services
25 Renault Mobilité durable Qualité de produits et de services
26 SFR Responsabilités envers la société Innovation
27 SNCF Eco-mobilité Qualité de services
28 Société Générale Banque universelle Gestion des risques
29 Système U Coopérative de commerçants Réseau de proximité
30 Total Energies nouvelles Recherche et développement
complémentaires
Enfin, la quatrième étape appelée « top 3 des entreprises par attributs SEQI »
sollicite les sujets pour qu’ils indiquent trois entreprises (parmi les trente) auxquelles ils
associent chacun des quatre attributs SEQI. Cette dernière étape permet de visualiser de
manière plus précise les attributs SEQI et les entreprises auxquelles ils sont le plus associés.
212
Encadré: Instructions de l’étape 4

« top 3 des entreprises par attributs SEQI »
En choisissant parmi les 30 entreprises citées précédemment, indiquer les trois entreprises
auxquelles vous associez les quatre attributs suivants :
Les démarches sociétales regroupent les initiatives des entreprises qui favorisent la
cohésion sociale et le développement des territoires où elles sont implantées.
La démarche environnementale désigne les méthodes de gestion et d'organisation visant à
prendre en compte l'impact des activités de l'entreprise sur l'environnement et de les évaluer
afin de réduire leur impact sur celui-ci.
La démarche Qualité permet de mettre en adéquation l’ensemble des caractéristiques
d’une entreprise qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.
Une innovation technologique est la mise au point ou la commercialisation d’un produit
ou améliorés.
La dernière étape est présentée de la manière suivante et propose aux sujets de noter leurs
choix :
Tableau 16 : Exemple de ce qui est demandé aux sujets dans l'étape 4

Démarche Qualité
Entreprise 1
Entreprise 2
Entreprise 3
4.3.3) Procédure utilisées
Dans la préparation d’une expérimentation de laboratoire, lorsque la finalité est de

comparer le comportement des sujets dans différentes situations, le chercheur peut choisir
entre deux types de procédures ; elles sont appelées « between-subjects » et « within
subjects ».
Avec une procédure « between-subjects » l’expérimentaliste a recours à des échantillons de
sujets distincts pour les différents traitements. Dans notre expérimentation, cela aurait consisté
à utiliser un échantillon de sujets pour les deux premières parties de l’expérimentation
réalisées sans information et un autre échantillon de sujets pour les deux dernières parties qui
aurait eu de l’information. Le premier échantillon aurait été considéré comme celui de
référence. L’objectif d’une procédure « between-subjects » est de réaliser une comparaison en
fonction du traitement appliqué aux différents échantillons.
La procédure « within subjects » consiste à « comparer le comportement d’un même sujet
dans les deux traitements » (Eber et Willinger, 2005). Cela correspond parfaitement à notre
213
étude puisque notre premier traitement est celui sans information sur les entreprises et le
second traitement est celui avec information sur les actions prioritaires valorisées par les
entreprises (tableau actions prioritaires associées aux entreprises). C’est pourquoi nos sujets
ont répondu aux quatre étapes de l’expérimentation.
Cette procédure est préférable « puisqu’en opérant des comparaisons de comportement d’un
même sujet, elle ne souffre pas du biais de sélection inévitable auquel conduit la comparaison
de deux échantillons opérée dans la procédure « between-subjects » » (Eber et Willinger,
2005). De plus, la procédure « within subjects » est préférable pour traiter notre
problématique, car les entreprises étudiées sont connues depuis longtemps (dans le sens
qu’elles ne sont pas nouvelles sur le marché) et ne communiquent pas sur les mêmes actions
prioritaires depuis toujours. Ce sont des actions limitées dans le temps et qui changent
périodiquement. Ainsi l’évolution des comportements des sujets vis-à-vis de ces actions est
mise en valeur par le traitement sans information et le traitement avec information sur les
actions prioritaires.
4.3.4) Les incitations
Eber et Willinger (2005) expliquent « qu’un problème procédural fondamental pour

l’expérimentateur est de s’assurer de la motivation et de l’implication des sujets dans les
tâches demandées. Pour cela, il faut leur proposer des incitations à prendre ces tâches au
sérieux. En règle générale, les économistes préconisent des incitations monétaires avec
paiement réel des sujets en fin d’expérience ». L’utilisation des incitations de manière
systématique date des années 40. L’expérimentation de Thurstone (1931) cherchant à tester la
représentation des préférences par des courbes d’indifférence, fut critiquée sur la nature
artificielle des choix hypothétiques des sujets ; elle est à l’origine des incitations. Il fallait
donc trouver une solution pour que les choix effectués pendant une expérimentation aient une
conséquence concrète pour les sujets.
L’utilité d’une incitation monétaire pour réaliser une expérimentation fait débat entre
divers auteurs. Comme le précise Etchart-Vincent (2006), « l'un des points les plus discutés au
cours des 30 dernières années concerne ce que l'on a appelé les « incitations monétaires » ». Il
est possible d’associer cette pratique à la théorie des incitations. Celle-ci permet de rémunérer
un sujet en fonction de ses performances. Il est donc incité à faire des choix qui concordent
214
avec ses véritables préférences en raison de son désir de minimiser ses pertes ou de maximiser
ses gains.
Cependant, un certain consensus apparaît en fonction du type d’expérimentation. Il semblerait
qu’une expérimentation en situation simple ne requiert par forcément une rémunération car
elle ne demande pas aux sujets un effort de concentration, de mémoire ou de raisonnement.
Au contraire, une expérimentation complexe qui impose aux sujets de s’impliquer en termes
de concentration ou de réflexion s’avérera plus efficace avec une incitation. L’effort est ici
abordé du point de vue de Bonner et Sprinkle (2002) qui le décrivent en deux temps : d’un
côté, sa nature (cognitive et motivationnelle) qui regroupe l’effort intellectuel de
concentration, de compréhension, de réflexion, d’un autre côté, les composantes de l’effort
comme sa durée et son intensité.
La question des incitations reste assez délicate et doit être discutée au cas par cas : « La
littérature tant théorique qu'empirique invite à la prudence et au pragmatisme : les incitations
monétaires ne sont ni nécessaires, ni inutiles, ni nuisibles en soi. Elles vont l'être par rapport à
un projet expérimental particulier car chaque expérimentation présente des caractéristiques
propres » (Etchart-Vincent, 2006).
Notre protocole expérimental qui comporte quatre étapes nécessite une attention constante,
c'est pourquoi nous avons décidé de proposer une incitation à nos sujets.
La répartition de l’incitation peut porter sur l’ensemble des étapes ou sur une partie seulement
en procédant à un tirage au sort. Afin d’assurer « la crédibilité et la réputation, il est
nécessaire d’annoncer le mode de paiement avant le début de l’expérience » d’après Eber et
Willinger (2005). C’est pourquoi les modalités de répartition des incitations sont détaillées
dans les instructions de départ (encadré 1) et sont expliquées oralement aux sujets. Pour la
première et la troisième étape, une entreprise a été choisie au hasard et le ou les sujets les plus
proches de l’investissement moyen se sont vu allouer une récompense. C’est ce qui est précisé
dans les instructions de départ : « À chaque étape, votre gain dépend de vos choix
d'investissement et des choix d'investissement des autres investisseurs concernant une même
entreprise. À chaque étape, plus votre choix d’investissement concernant cette entreprise tirée
au sort est proche de la moyenne des investissements effectués par les autres investisseurs
concernant cette même entreprise, plus votre investissement vous rapportera de l'argent ».
La sollicitation des sujets, en les incitant à réfléchir aux choix des autres sujets, est de
type « concours de beauté ». Demander aux sujets de réfléchir aux choix des autres sujets est
215
indispensable pour développer un effort d’introspection. Cette méthode révèle l’imaginaire,

les représentations sociales des sujets. Cette appellation « concours de beauté » est une
métaphore utilisée par l’économiste John Maynard Keynes pour expliquer le fonctionnement
d’un marché boursier. Son mécanisme est illustré par un concours organisé par un magazine
qui proposait de désigner les six plus beaux visages parmi cent visages de jeunes femmes. La
personne qui allait remporter le prix serait celle dont les choix seraient les plus proches de la
moyenne des lecteurs. Dans cette situation, les concurrents étaient poussés à désigner non pas
le visage qui leur plaisait le plus, mais le visage qu’ils pensaient le plus plaisant aux yeux du
plus grand nombre de concurrents. Pour résumer, le gagnant est celui se rapprochant au mieux
du consensus global.
La nécessité d’effort d’introspection de la part des sujets est matérialisée dans
l’expérimentation par les instructions de départ : « À chaque étape, votre gain dépend de vos
choix d'investissement et des choix d'investissement des autres investisseurs concernant une
même entreprise » ou dans l’étape 2 : « Selon vous, quelle est la principale raison qui a
poussé les autres investisseurs à choisir d'investir dans chacune des 30 entreprises ? ».
L'utilité des incitations est liée à notre besoin essentiel de différencier l’intention de la
décision de la part des sujets. Les démarches managériales SEQI que nous étudions sont
déployées toutes ensemble par l’entreprise. Il fallait donc s’assurer qu’elles soient
distinguables, d’autant plus que, même si la plupart des sujets en ont déjà entendu parler, cela
ne signifie pas qu’ils soient familiarisés aux concepts ou conscients de ce qu’elles impliquent
concrètement.
Dans notre expérimentation, 150 euros étaient en jeu. Les gagnants ont été
sélectionnés respectivement sur les étapes d’investissement suivantes avec et sans traitement :
étape 1 : « répartition des unités expérimentales sans information sur les actions prioritaires »
et étape 2 : « répartition des unités expérimentales avec information sur les actions
prioritaires ».Une entreprise a été tirée au sort pour déterminer les gagnants de l’étape 1 et la
même opération a été effectuée pour l’étape 2. Pour chacune des étapes, c’est respectivement
Michelin et Carrefour qui ont été tirées au sort. Les gagnants de l’étape 1 sont les sujets les
plus proches de l’investissement moyen pour Michelin qui est de 79. Les gagnants de l’étape
2 sont les sujets les plus proches de l’investissement moyen pour Carrefour qui est de 101.
Treize sujets ont reçu 10€ et un sujet a reçu 20€ car il était le plus proche des scores moyens
dans les deux étapes.
216
4.4) Traitement des données
Les résultats sont obtenus par un traitement statistique des données. Après avoir saisi
les résultats des quatre étapes des cent quatre-vingt seize sujets nous avons calculé les
sommes d’unités expérimentales investies dans l’étape 1 « répartition des unités
expérimentales sans information » et dans l’étape 3 « répartition des unités expérimentales
avec information ». Cela permet de contrôler les éventuelles erreurs et de calculer les sommes
et les moyennes d’unités expérimentales attribuées aux trente entreprises.
Pour l’étape 2 « choix d’un attribut sans information », nous avons calculé combien de fois
chaque attribut SEQI a été choisi avant information pour les trente entreprises.
Pour obtenir les résultats de l’étape 4 « Top 3 des entreprises par attributs SEQI », un
coefficient allant de 1 à 3 est appliqué pour les trois entreprises citées par attribut SEQI.
Tableau 17 : Exemple d'application des coefficients
Démarche sociétale : sujet 48 Coefficient
Entreprise 1 LCL 3
Entreprise 2 Auchan 2
Entreprise 3 Axa 1
Par exemple, le sujet n°48 a cité en première position LCL, en seconde position Auchan et
en troisième position Axa pour l’attribut sociétal. LCL se voit attribuer trois points, Auchan
deux points et Axa un point. Les points sont ensuite additionnés pour chacune des entreprises
pour calculer un score final.
4.5) Caractéristiques et résumé de notre expérimentation de

laboratoire
Tableau 18 : Caractéristiques de l'expérimentation

Caractéristique Quantification
Population initiale 196 sujets
Nombre de groupes constitués avec la population initiale 6
Population finale 122 sujets
Entreprises 30
Attributs 4
Nombre d’étapes dans l’expérimentation 4
Temps de traitement et d’analyse des données 5 mois
Quantité de données traitées et analysées 20 000
217
Les éléments essentiels de notre expérimentation :
Tableau 19 : Résumé des éléments clés de l'expérimentation de laboratoire

Jeu d’investissement
LESSAC : Laboratoire d'Expérimentation en Sciences Sociales et Analyse des
Comportements du Groupe ESC Dijon Bourgogne
Validation du projet : Sutan Angela, Galia Fabrice
Expérimentaliste : Louis Anne-Sophie
Démarches managériales étudiées : Entreprises sélectionnées :
• Sociétale • 30 entreprises du Baromètre
• Environnement Posternak – IFOP de "l’image des
• Qualité grandes entreprises françaises"
• Innovation technologique
Règle et rémunération : Population :
• Gagnant : investisseur le plus proche de • Population test : 30 sujets
la moyenne des investissements effectués • Population initiale : 196 sujets
par les autres investisseurs d’une • Population finale : 122 sujets
entreprise tirée au sort. (63,4% de la population totale)
• Chèques cadeaux : 150€ / 15 gagnants
Protocole expérimental :
• Étape 1/4 : Investissement de 3000 unités dans 30 entreprises,
• Étape 2/4 : Raison principale d'investissement parmi 4 démarches managériales
SEQI,
Collecte des étapes 1 et 2 : sans information.

Distribution des étapes 3 et 4 : avec information.
• Étape 3/4 : Investissement de 3000 unités selon deux actions prioritaires diffusées
par les 30 entreprises,
• Étape 4/4 : Top 3 des entreprises selon les 4 démarches managériales SEQI.
218
PARTIE III
R
RÉSULTATS
EMPIRIQUES ET
PRÉCONISATIONS
219
220
RÉSULTATS EMPIRIQUES ET PRÉCONISATIONS
Chapitre 1
LES RÉSULTATS ISSUS
DU COMPORTEMENT
DÉCLARATIF RÉVЀLENT
UN NIVEAU DE
SATISFACTION
CONVENABLE
221
Quatre enquêtes externes et une enquête interne sont exploitées. Les résultats de ces
enquêtes sont basés sur le comportement déclaratif et sont issus d’enquêtes de satisfaction
réalisées par la SNCF ou par des organismes externes auprès des usagers et des non-usagers
de la SNCF. Voici un résumé des enquêtes présentées ci-dessous qui examinent le
comportement déclaratif.
Tableau 20 : Résumé des données secondaires issues du comportement déclaratif

Nombre Date de
Type d’enquête Enquêtés Enquêteurs
d’enquêtés réalisation
Sondage Septembre
1 4 pays européens 1000 TNS Sofres
européen 2010
Grand public
Enquête de
régional et clientèle Novembre
2 notoriété et 1000 IPSOS
TER (abonnés et 2008
d’opinion
clients)
« Les Français
Enov
2 jugent leurs Français 598 Mars 2010
Research
TER »
« Les usagers, le
grand public et
Grand public et Septembre
4 les transports 981+1000 IPSOS
usagers 2011
ferroviaires
régionaux »
Indice de
Depuis
5 Satisfaction National 66500/an SNCF
1995
Clients
1.1) En comparaison européenne l'entreprise publique française

recueille une bonne opinion
Un sondage TNS Sofres réalisé en septembre 2010 dans quatre pays européens, la
France, l’Allemagne, l’Espagne et l’Italie, démontre le regard positif des français à l'égard de
l'entreprise nationale de transport. L'échantillon représentatif est composé de mille personnes.
Ce sondage mesure l'opinion publique, indépendamment du niveau d'usage.
222
Tableau 21 : Principaux résultats du sondage
Opinions favorables
Allemagne Espagne France Italie
Bonne opinion de l’entreprise
41% 81% 66% 48%
nationale
Attachement à l’entreprise nationale 41% nc 53% nc
Satisfaction des trains grande vitesse 70% 90% 94% 75%
Satisfaction des gares 40% 46% 74% 69%

Source : TNS Sofres 2010
Ce sondage dévoile que la SNCF est plus appréciée des français que la Deutsche Bahn (DB)
l'est des allemands. Les français sont particulièrement satisfaits des TGV.
1.2) La satisfaction est plus forte chez les utilisateurs du train

qu'auprès du grand public :
1.2.1) Enquête de notoriété et d’opinion IPSOS : les clients et les abonnés sont les
plus satisfaits du TER
Une enquête de notoriété et d’opinion menée par IPSOS fin 2008, sur un échantillon
de 1000 personnes, a été réalisée auprès de trois segments. Le premier est celui du grand
public (segment dans lequel les utilisateurs et non-utilisateurs sont traités indifféremment), le
second est le segment des abonnés TER et le troisième celui des clients TER. Les répondants
sont sélectionnés au niveau national et régional. L’enquête se déroule en face à face selon un
questionnaire prédéfini abordant l’opinion générale, la satisfaction à l’égard des actions de
développement et les attentes vis-à-vis du train.
L’enquête révèle que, sur la région Bourgogne, les gens sont globalement satisfaits du TER et
de son développement.
À la question « De manière générale, diriez-vous que vous êtes très, plutôt, plutôt pas ou pas
du tout satisfait des TER, les trains régionaux dans votre région ? », les résultats sont :
223
RÉSULTATS EMPIRIQUES ET
E PRÉCONISATIONS
Tableau 22 : Opinion générale sur le TER
Grand public : très + plutôt satisfait = 57%.

57%. Plutôt pas + pas satisfait = 14%.
Ne se prononce Très satisfait
pas 9%
29%
Pas du tout
satisfait
6% Plutôt pas
satisfait Plutôt satisfait
8% 48%
Clients : très + plutôt satisfait = 79%.. Plutôt pas + pas satisfait = 19%.
Ne se Très satisfait
Pas du tout
prononce pas 14%
satisfait
2%
5%
Plutôt pas
satisfait
14% Plutôt satisfait
65%
Abonnés : très + plutôt satisfait = 76%.

76%. Plutôt pas + pas satisfait = 24%.
Pas du tout Très satisfait
satisfait 13%
6%
Plutôt pas
satisfait
18% Plutôt satisfait
63%
Source : Enquête IPSOS TER Bourgogne
La satisfaction générale est associée à la propreté (87%), à la sécurité (87%), au

confort (82%) et à la rapidité (82%) proposés par le train.
De plus, quatre-vingts pour cent du grand public,
public quatre-vingt-douze pour cent du segment
des abonnés et quatre-vingt-six
six pour cent du segment des clients non abonnés estiment que
voyager en TER est écologiquement
écologiqu responsable.
Par contre, même si la satisfaction du grand public est au-dessus de la moyenne avec
cinquante-sept pour cent, elle est
es moins élevée que celle des abonnés et des clients.
clients
224
Pour améliorer le TER, cinquante-quatre pour cent des clients non abonnés pensent qu’il
faudrait baisser le prix des billets. C’est également le cas de quarante-six pour cent du grand
public. Les abonnés sont trente-trois pour cent à citer la baisse des prix comme une priorité,
mais lui préfèrent toutefois l’augmentation du nombre de TER et l’amélioration de la
ponctualité des trains (cités respectivement à 45% et 43%).
En conclusion, le segment grand public qui utilise moins le TER, est moins satisfait que le
segment des abonnés et des clients.
1.2.2) Le sondage sur l’opinion des Français réalisé par la revue Transport Public :
« les Français jugent leurs TER » apporte des précisions sur la perception des
français
En mars 2010, la revue Transport Public a publié un sondage sur l’opinion des français
vis-à-vis des TER. L’objectif était de savoir ce que pensaient les Français depuis la
régionalisation des transports. Le département transport d’Enov Research spécialisé dans les
études sur les services, a réalisé le sondage durant une semaine au mois de février 2010.
L’échantillon est composé de cinq cent quatre-vingt-dix-huit personnes sélectionnées selon la
méthode des quotas (sexe, âge, activité professionnelle, région, taille d’agglomération).
Cette étude d’opinion révèle que 2/3 des français ont une image positive du TER.
Seulement cinq pour cent expriment une « excellente » image, ce qui semble être le seuil à
atteindre pour pouvoir parler de fidélité.
Tableau 23 : Image du TER

En pensant au TER dans votre région, diriez-vous que l’image que
vous en avez est :
Excellente 5%
Bonne 61%
Médiocre 29%
Mauvaise 5%
Source : Transport Public, 2010
Les résultats montrent des disparités entre les régions. Par exemple dans le Nord et le
Nord Est, 84% des interrogés affirment avoir une bonne image, tandis que 48% des habitants
de la région parisienne ont une perception négative.
Comme dans l’étude de notoriété et d’opinion réalisée par IPSOS en 2008, un écart
important demeure entre les usagers du train et les non-usagers.
225
Tableau 24 : Image du TER : usagers, non-usagers

En pensant au TER dans votre région, diriez-vous que l’image que
vous en avez est :
Usagers Non-usagers
Bonne 71% 41%
La rapidité et le caractère écologique du TER constituent les perceptions les plus

positives. En revanche, la ponctualité des trains, leurs fréquences et la proximité des gares
constituent les opinions négatives.
Tableau 25 : Image détaillée des TER
Que pensez-vous des affirmations suivantes concernant les TER de vos régions ?
Tout à fait et Plutôt pas et pas du

plutôt d’accord tout d’accord
C’est un mode de transport rapide 80% 20%
C’est un mode de transport écologique 74% 26%
Les trains sont modernes 64% 36%
C’est un mode de transport économique 64% 36%
Il y a un nombre élevé de trains 53% 47%
Les gares sont proches de tout le monde 52% 47%
Les trains sont à l’heure 48% 52%

Enfin, 54% des sondés citent une baisse des tarifs comme action qui permettrait
d’améliorer l’attractivité du transport ferroviaire.
Les résultats de l'enquête pour la revue Transport public 2010 concordent avec ceux de
l’enquête IPSOS 2008, par exemple à propos de la baisse des tarifs qui améliorerait
l'attractivité du TER pour 54% des sondés. Enfin, l’écart d’opinion entre les utilisateurs et
non-utilisateurs du train s’accentue lors de cette enquête.
1.2.3) Sondage IPSOS pour l’Association des Régions de France : « Les usagers, le
grand public français et les transports ferroviaires régionaux »
En septembre 2011, l’institut de sondage IPSOS a réalisé pour le compte de l’Association

des régions de France une enquête appelée « Les usagers, le grand public français et les
transports ferroviaires régionaux ».
226
E PRÉCONISATIONS
L’échantillon
’échantillon est composé de 981 personnes (représentatives de la population française âgée
de dix-huit ans et plus) pour l’enquête grand public, et de 1000 personnes pour l’enquête
usagers (population qui emprunte au moins une fois par mois les TER).
Tableau
au 26 : Extrait du sondage IPSOS 2011
Grand public Usagers
Avez-vous
vous une bonne ou une mauvaise opinion du transport ferroviaire français ?
Très Très
Très Très
mauvaise bonne
mauvaise bonne
opinion opinion
opinion opinion
3% 5%
3% 10%
Plutôt Plutôt
mauvaise mauvaise
opinion opinion
27% 27%
Plutôt
bonne
Plutôt
opinion
bonne
60%
opinion
65%
Très + plutôt bonne opinion : 70% Très + plutôt bonne opinion : 70%
Plutôt + très mauvaise opinion : 30% Plutôt + très mauvaise opinion : 30%
Tableau 27 : Extrait du sondage IPSOS 2011

Grand public Usagers
Avez-vous
vous une bonne ou une mauvaise opinion des TER ?
Très Très Très
Très
mauvaise bonne mauvaise
bonne
opinion opinion opinion
opinion
3% 4% 3%
11%
Plutôt
Plutôt
mauvaise
mauvaise
opinion
opinion
25%
31%
Plutôt
bonne Plutôt
opinion bonne
62% opinion
61%
Très + plutôt bonne opinion : 66% Très + plutôt bonne opinion : 72%
Plutôt + très mauvaise opinion : 34% Plutôt + très mauvaise opinion : 28%
Source: IPSOS 2011
227
L'écart d'opinion sur les TER entre le grand public et les utilisateurs demeure.
L’enquête publie aussi des informations sur les sources de satisfaction ou d'insatisfaction des
usagers :
Tableau 28 : Précisions sur les utilisateurs

Taux de satisfaction à l'affirmation "êtes-vous satisfaits...?"
Le train est écologiquement responsable 92%
Le train est reposant 79%
Le train est confortable 76%
Le train est moins cher que la voiture 69%
Le prix du billet 41%
Le résultat sur le caractère écologique perçu du train corrobore les résultats de

l'enquête IPSOS 2008 et de la revue Transport Public 2010.
1.3) Les Indicateurs de satisfaction de la clientèle permettent

d'identifier les composantes de la valeur perçue de l'usage du TER :
Les ISC, enquêtes nationales réalisées annuellement par la SNCF depuis 1995,
permettent de collecter les expressions directes des clients concernant leur niveau de
satisfaction. En 2009, 66500 clients segmentés en fonction de leurs types de déplacements ont
été enquêtés. Trois types de déplacements sont catégorisés : « domicile – travail », « domicile
– étude » et « professionnel – privés ». Les clients notent de 0 à 20 plusieurs aspects de leurs
déplacements en fonction de leur satisfaction.
La SNCF considère les ISC comme une « boussole » de la satisfaction client en raison :
- du nombre d’enquêtes réalisées,
- de l’étendue du périmètre enquêté,
- de la trame des questionnaires qui est conservée identique depuis 1995.
Ainsi les résultats peuvent être comparés d’année en année et confèrent une vision long terme
pour accompagner l’évolution des besoins et des attentes des clients. L'évolution des notes de
2004 à 2009 des ISC est calculée en faisant la moyenne des notes aux questions des trois
thèmes :
1. le train où vous vous trouvez,
2. l'organisation de votre déplacement,
228
3. la gare où vous avez commencé votre déplacement.
Le premier thème "l'évaluation du train" est composé de douze questions. Les

questions en italique ne concernent pas tous les clients :
Tableau 29 : Questions "Le train où vous vous trouvez"

Question Intitulé Question Intitulé
Le train où je suis est J'ai apprécié la présence de ce contrôleur
1 7
confortable et bien aménagé dans ce train
J'ai apprécié la courtoisie de ce
2 Ce train est propre 8
contrôleur
Dans ce train aujourd'hui, en situation
3 Ce train est rapide 9
normale, je suis bien informé(e)
En cas de perturbation, je suis bien
J'ai trouvé rapidement une place
4 10 informé(e) à bord du train sur la situation
assise dans ce train
et solutions
En cas de perturbation, j'ai l'impression
J'ai confiance dans les autres
5 11 que le contrôleur fait tout pour aider les
voyageurs de ce train
voyageurs
Je pense qu'aujourd'hui mon
6 12 Les toilettes de ce train sont propres
train sera à l'heure
Source : ISC SNCF
Tableau 30 : Notes ISC - Évaluation du train
TER Tendances nationales
2004 2005 2006 2007 2008 2009
14.3 14.2 14.3 14.5 14.5 14.7
Le thème de "organisation du déplacement" comprend six questions. Les questions en

italique ne concernent pas tous les clients :
Tableau 31 : Questions "L'organisation de votre déplacement"

J'ai disposé aisément de
Pour ce déplacement, c'est pratique de
1 l'information qu'il me fallait 4
prendre le train
pour préparer ce déplacement
Les horaires de ce déplacement Ma correspondance s'est effectuée ou
2 5
en train sont commodes s'effectuera dans de bonnes conditions
Pour ce déplacement, les correspondances
Je trouve raisonnable le prix de
3 6 entre les transports en commun sont
ce déplacement
faciles
Source : ISC SNCF
229
Tableau 32 : Notes ISC - Organisation du déplacement

2004 2005 2006 2007 2008 2009
14.7 14.6 14.7 14.8 14.8 14.9
Le thème la "gare de départ" contrôle quinze questions. Les questions en italique ne

concernent pas tous les clients:
Tableau 33 : Questions "La gare où vous avez commencé votre déplacement"

En cas de perturbation, j'ai l'impression
C'était facile d'arriver à cette
1 9 que le personnel fait tout pour aider les
gare
voyageurs
J'ai trouvé dans cette gare les
J'ai pu attendre dans de bonnes
2 équipements et aménagements 10
conditions
qui m'étaient nécessaires
Il régnait une bonne ambiance J'ai apprécié la présence de cet agent
3 11
dans cette gare SNCF en gare
J'ai apprécié le service rendu par cet
4 La gare était propre 12
agent SNCF en gare
Je me suis senti(e) en sécurité J'ai apprécié la courtoisie de cet agent
5 13
dans cette gare SNCF en gare
Je me suis orienté(e) aisément
Je m'y suis procuré facilement mon titre
6 dans la gare et j'ai trouvé 14
de transport
facilement mon train
En situation normale, avant de
7 monter dans le train, je suis bien 15 Je me suis garé facilement
informé(e)
En cas de perturbation, avant de
8 monter dans le train, je suis bien
informé(e)
Source : ISC SNCF
Tableau 34 : Notes ISC - Gare de départ
2004 2005 2006 2007 2008 2009
14.5 14.2 14.5 14.6 14.5 14.7
La SNCF évalue les notes selon trois dimensions :

- Zone “ de danger ” pour les notes entre 0 et 11 : le client utilise les services de la
SNCF parce qu’il y est contraint. Il trouve peu de satisfaction dans l’utilisation du
service et préférerait utiliser un autre mode de transport.
230
- Zone de “ satisfaction moyenne ” pour les notes de 12 à 16 : le client est

moyennement satisfait et ne voit pas d’avantages significatifs à la SNCF ; il peut être
tenté par d’autres modes de transport.
- Zone “ de fidélisation ” pour les notes supérieures à 17 : le client perçoit un
avantage significatif au service de la SNCF.
Les résultats démontrent l'amélioration régulière de la satisfaction des clients depuis

2004 sur les trois thèmes considérés avec des notes qui atteignent presque quinze. Ces notes
sont synonymes de satisfaction moyenne des clients mais le palier qui permettrait de parler de
fidélité n’est pas atteint.
1.4) Résumé des résultats et conclusion
Les résultats des cinq enquêtes expriment une perception positive sur le train en
général et sur le TER. Que ce soit pour des enquêtes réalisées par des prestataires externes
pour le compte de différents requérants à l'échelle européenne, française ou par la SNCF par
ses propres services, le comportement déclaratif reflète des opinions positives sur la SNCF.
Certes, il n’est pas possible de parler de fidélité des clients, mais plutôt d'une satisfaction
globale. De plus l'écart important d'opinions favorables au TER en fonction du niveau d'usage
des interviewés est résumé dans le tableau ci-dessous :
Tableau 35 : Comparaison des opinions sur le TER entre le grand public et les usagers
Réponses favorables aux questions:
"opinion générale du TER" ; "Image de votre
TER en région" ; "opinion du TER"
Grand public et non usagers Usagers
Enquête de notoriété et d’opinion IPSOS
57% 77.5%
2008
Transport Public : « les Français jugent
41% 71%
leurs TER » 2010
Sondage IPSOS: « Les usagers, le grand
public français et les transports ferroviaires 66% 72%
régionaux » 2011
Cinq sources principales de satisfactions sont identifiées en 2008, 2010 et 2011. Le

caractère écologique du train est enraciné chez les interviewés.
231
Tableau 36 : Source de la satisfaction des interviewés

Sondage IPSOS: « Les
Enquête de
Transport Public : usagers, le grand public
notoriété et
« les Français jugent français et les transports
d’opinion IPSOS
leurs TER » 2010 ferroviaires régionaux »
2008
2011
Caractère écologique 92% 74% 92%

Rapidité / 80% /
Propreté 87% / /
Sécurité Confort 87% / 77.5%
Moins cher que la
/ / 69%
voiture
La baisse du prix des trajets est aussi citée dans les trois enquêtes comme un facteur
qui améliorerait l'attractivité du train. L'enquête IPSOS 2008 indique que 86% du grand
public souhaiterait une baisse des prix. Ce résultat est à mettre en parallèle avec ceux des
abonnés qui ne sont que 33% à estimer une baisse des prix nécessaire. La politique tarifaire
appliquée aux abonnés par les autorités organisatrices et la SNCF est efficace. En 2010, 54%
des enquêtés auraient apprécié une baisse des tarifs. En 2011, seulement 41% des usagers
estiment que le prix du billet est satisfaisant.
Par contre, l'enquête transport public de 2010 et les indicateurs de satisfaction de la

clientèle de la SNCF démontrent qu'en dépit de la satisfaction exprimée dans les enquêtes, le
seuil de la fidélisation n'est pas atteint. La fidélité peut être considérée atteinte si l'image est
"excellente" au lieu d'être "bonne" et si les notes des indicateurs de satisfaction sont
supérieures à 17/20.
Les données qui nous informent sur le comportement déclaratif des interviewés sont
de « seconde main ».
- Ce sont donc des données que l'interviewé décide de fournir et qui sont produites par
l’interaction entre un observé et un observateur. Comme l’ont expliqué Baumard et Ibert
(2007), « Lorsque le sujet est conscient de l’observation de ses comportements ou des
événements qui l’impliquent ou encore de l’évaluation de ses attitudes, il devient une source
de données " réactive " dans le processus de constitution de la base de données ». C’est la
situation vécue par les interviewés des enquêtes citées ci-dessus. Ils sont en situation de face à
232
face, avec un interviewer qui leur pose des questions après avoir présenté la raison de
l’enquête. Nos données secondaires issues du comportement déclaratif sont soumises à la
réactivité de la source.
- Ces auteurs soulignent aussi qu’il faut rester méfiant sur le statut ontologique des
données secondaires et ne pas leur conférer un statut de réalité sans prudence. Leur mode de
diffusion formalisé et la réputation de leur support peuvent être un leurre.
- De plus, Baumard et al., (2007) mentionnent les désavantages suivants des enquêtes
par questionnaire : « les gens répondent n’importe quoi, ils remplissent n’importe quoi, les
questions ne veulent rien dire ». Ainsi, l’enquête par questionnaire est fortement exposée au
biais du déclaratif.
En conclusion, les données issues des enquêtes présentées ci-dessus peuvent être
empreintes de certaines contradictions, car issues de sources réactives et empreintes d’une
certaine subjectivité, car modifiées par la sélectivité ou le filtre perceptuel des interviewés. En
outre, quelles que soient les méthodes, les enquêtes déclaratives montrent un niveau de la
satisfaction de la clientèle qui progresse avec l'usage.
233
Chapitre 2
À CONTRARIO, LES
RÉSULTATS ISSUS DU
COMPORTEMENT
OBSERVÉ RÉVÈLENT
UNE PERCEPTION
NÉGATIVE
234
E PRÉCONISATIONS
La revue de presse systématique relève vingt-trois mois d'articless sur la période de

janvier 2010 à novembre 2011 (disponible en Annexe 1).. Notre objectif est d'analyser « ce qui
est dit » sur la SNCF et les sujets qui peuvent la toucher.
toucher L’analyse de données secondaires
secondaire
sur une période de vingt-trois mois offre une vision
ion élargie du comportement observé en plus
d'apporter une perspective longitudinale.
longitudinale Nous avons exploité une compilation d'articles
d
relatifs à la SNCF issue de quotidiens,
quotidien de périodiques, de magazines et de reportages radio.
radio
2.1) Nous utilisons une revue de presse de 276 articles recueillis

pendant 23 mois
2.1.1) Caractéristiques de l’échantillon des 276 articles
Notre compilation de 276 articles est issue de 84 supports :
Tableau 37 : Supports exploités
Journal du L'usine
Aujourd'hui
en France 2% France dimanche Nouvelle 2%
soir 2% 2%
Le Progrès 2%
Le Monde 2%
La tribune 3%
Correspondance
Économique 2% Autres 30%
Transport
Public 4%
Figaro 4%
L'Humanité 5%
Etranger 7%
AFP 21%
Les Echos 12%
L’AFP (Agence France Presse) et les Échos sont les revues qui traitent le plus de
sujets sur le transport et la SNCF dans notre revue de presse.. Le groupe « autres » réunit 54
revues qui apparaissent moins de cinq fois sur les vingt-trois mois de l’étude.
l Stratégies,
l’Antenne,
e, la Dépêche du Midi ou encore Challenges font partie de ce groupe. Le groupe
235
"étranger" regroupe des articles des revues d’origine allemande, espagnole, belge, anglaise ou
des Pays-Bas.
Les fréquences d’apparition des 276 articles sur les 23 mois d’étude sont les suivantes :
Par exemple, 15 articles liés à la SNCF et au transport sont inventoriés au mois d’avril
2011.
Figure 27 : Apparition des articles sur les 23 mois de l'étude

40
35
30
25
20
15
10
5
0
2.1.2) Traitement appliqué aux données
Une analyse de contenu thématique classe les deux cent soixante-seize articles. Bardin
(2003), définit cette méthode comme « un ensemble de techniques d’analyse des
communications visant, par des procédures systématiques et objectives de descriptions du
contenu des messages, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l’inférence de
connaissances relatives aux conditions de production/réception (variables inférées) de ces
messages ». Ce type d'analyse permet de recueillir des données qui portent un message et de
les traiter afin de caractériser une personne, un groupe, une organisation ou de répondre à une
problématique.
Les utilisations possibles de l’analyse de contenu sont diverses, Gavard-Perret et Helme-
Guizon (2008) en citent cinq :
- identifier les attitudes, intentions, croyances stéréotypes d’employés, de dirigeants,
de partenaires, de consommateurs…,
236
- comparer les réponses en fonction de centres d’intérêts, d’opinions, d’associations

d’idées de groupes différents,
- confronter le langage de groupes distincts pour en faire apparaître les similitudes et
différences,
- comparer des supports/médias de communication en termes de contenus ou de
style/langage,
- construire des typologies sur la base des différences ou des points communs
constatés dans les propos des individus interrogés ou observés.
Deux démarches d'analyse sont possibles en fonction de l’objectif poursuivi :

1) faire émerger des tendances, des singularités ou des régularités,
2) identifier dans la compilation les informations répondant à des interrogations
préalablement sélectionnées.
Pour Blanchet et Gotman (2001), les objectifs sont aussi de deux types, mais ils définissent ce
que l’analyse cherche à comparer et à concevoir :
1) soit l’objectif est de faire apparaître des structures formelles de langage,
2) soit l’objectif est de faire apparaître le sens qui émerge c'est-à-dire le système des
représentations véhiculé par les documents compilés.
En utilisant l’analyse de contenu thématique, notre objectif est de faire émerger les
thèmes récurrents et communs à la compilation d’articles et de faire apparaître le sens qui
émerge au sens de Blanchet et Gotman (2001). Le codage n’a pas été fait à priori, mais en
fonction des thèmes apparaissant au fil de la lecture du corpus. Comme l’enseignent Gavard-
Perret et Helme-Guizon (2008), « l’analyse thématique n’oblige pas le chercheur à traiter de
manière systématique la totalité des données du corpus et peut donner lieu à quantification ».
C’est pourquoi nous procédons à un comptage de thèmes pour présenter nos résultats.
Treize thèmes sont discernés dans les articles. Certains articles comportent de l'information
qui s'inscrit dans deux thèmes. Ainsi, 374 occurrences réparties dans les treize thèmes sont
traitées.
Par exemple, l’article « Trains régionaux : réforme obligatoire » (La dépêche du Midi,
septembre 2011) fait partie des thèmes « TER » et « Concurrence ».
237
Les thèmes identifiés dans notre compilation synthétisent les notions suivantes :
Tableau 38 : Définition des 13 thèmes identifiés

Exemples issus de la base de
Thèmes Significations
données
Articles se rapportant à la « Un pas franchi au Parlement
Libérali- libéralisation du système ferroviaire, à européen vers la libéralisation
1
sation l’arrivée de la concurrence et aux du rail »
modifications que cela implique (AFP, novembre 2011)
Rôles, activités, financements et « Alsace : entrer dans la
2 TER informations sur le transport nouvelle ère du TER »
ferroviaire régional (L’Humanité Dimanche, mai 2011)
Critiques de la SNCF de la part des « Le ras-le-bol des usagers de la

Méconten- SNCF »
3 élus et des clients à propos des retards
tement (La République du Centre, novembre
et des perturbations en particulier 2011)
« Les tarifs et le low-cost, pierre
Actions et démarches mises en œuvre angulaire de la nouvelle
Stratégie
4 par la SNCF dans le cadre de sa stratégie de la SNCF pour son
SNCF
stratégie TGV »
(Les Échos, juillet 2010)
« Rapport parlementaire sur
l’industrie ferroviaire »
Décisions, annonces de l’État vis-à-vis (AFP, juin 2011)
5 Transport du transport en général et de « Lignes déficitaires: le contrat
l’industrie ferroviaire liant la SNCF à l'État attendu fin
septembre »
(AFP, juillet 2010)
« La mobilité durable en 2050
Dévelop- Communications qui traitent des vue par l'UE »
pement services, de l’innovation et du (La tribune, novembre 2011)
6 durable, développement durable que la SNCF « Face à la concurrence, la
services, déploie ou en lien avec le transport SNCF développe les services à
innovation ferroviaire bord »
(Le Monde, novembre 2010)
Informations et événements sur le « Terminus pour une filiale de
7 Étranger transport ferroviaire dans les autres DB en Grande-Bretagne »
(Financial Times Deutschland,
pays Septembre 2010)
« Chiffre d’affaires au premier
8 Actualité Informations générales et faits divers trimestre »
(Figaro Économie, avril 2011)
Réputation, image et perception de « L'image de la SNCF se

9 Image dégrade »
l’entreprise
(Journal du Dimanche, octobre 2010)
Articles qui traitent uniquement des « La botte secrète de la SNCF
10 Prix hausses, des écarts ou du mode de pour augmenter ses prix »
calcul des prix (Challenges, juin 2011)
Améliora- Outils ou démarches proposées aux « Les petits gestes de la SNCF
11 tions pour parties prenantes pour améliorer en faveur de ses clients »
les usagers certains dysfonctionnements (Aujourd’hui en France (août 2011)
238
E PRÉCONISATIONS
Services « Le train doit rester un service

12 Missions et devenir du service public public »
publics
(Les Échos, septembre 2011)
Informations liées à des conflits

Information « La CFDT appelle les
Conflits cheminots à "siffler" le dumping
13 internes à la SNCF : syndicats, statuts,
internes social »
désaccords avec la direction
(AFP, juin 2011)
Les 374 occurrences sont réparties

réparti dans les treize thèmes afin d'entreprendre
entreprendre l'analyse.
Par exemple, 58 occurrences,
occurrence soit 16% des 374 occurrences totales,, font partie du thème
« TER ».
Tableau 39 : Répartition des 374 occurrencess dans les 13 thèmes
Améliorations Services publics

pour les usagers 2% Conflits
2% internes 1%
Prix 2%
Image 4%
Libéralisation 22%
Actualité 5%
Étranger 7%
DD, services, inno

vation 8%
TER 16%
Transport 10%
Mécontentements
Stratégie SNCF 11%
10%
Cette première analyse thématique révèle les sujets les plus abordés dans la presse. Ce
sont donc des tendances, des sujets qui reviennent régulièrement dans la revue de presse.
L'analyse
'analyse des articles de presse montre que la moitié des occurrences relevées sont
réunies dans trois thèmes : « Libéralisation », « TER », « Mécontentements ». Ils représentent
respectivement 22%, 16% et 11% des 374 occurrences classées. La forte représentation du
thème « Libéralisation » s’explique par l’ouverture à la concurrence des chemins de fer
européens. Elle est effective depuis 2009 sur les lignes internationales et le sera en 2019 sur
les lignes régionales françaises. Le thème « TER » est caractérisé par les questions relatives
239
au nouveau statut d’autorité organisatrice des Conseils Régionaux. La répartition des pouvoirs
et les relations entre les autorités organisatrices et la SNCF ainsi que les mutations engendrées
par ce nouveau mode de fonctionnement sont discutées. Enfin, le thème « Mécontentements »
relate les désagréments supportés par les clients qui les irritent : les retards, les hausses de prix
et le manque de transparence des tarifications, les changements d’horaires associés aux
cadencements.
Ensuite, le tiers des occurrences relevées font référence à la « Stratégie SNCF », au
« Transport » et au « Développement durable, services et innovation ». Le thème « Stratégie
SNCF » correspond aux changements internes initiés par l’entreprise pour répondre aux
nouvelles conditions réglementaires et aux exigences des parties prenantes. Le thème
« Transport » réunit les questions en relation avec la politique générale des transports en
France. Enfin, le thème « Développement durable, services et innovation » correspond aux
articles qui traitent de la responsabilité de l'entreprise vis-à-vis de la société, des émissions de
CO2, de la mobilité durable, du rôle social de l’entreprise, des offres à bord des trains, de la
nouvelle organisation des gares qui deviennent des lieux de vie, et des innovations proposées
aux clients.
En outre, six thèmes sur les treize regroupent 77% des occurrences sur les 374 classées. Ce
sont : « Libéralisation », « TER », « Mécontentements », « Stratégie SNCF », « Transport »,
« Développement durable, services et innovation ».
Bardin (2003) note que certains thèmes peuvent être abordés de façon récurrente dans
une analyse systématique sans pour autant être au centre des préoccupations et des objectifs
du chercheur. Dans notre analyse, aucun thème n'est écarté. Par contre, certains sont moins
pertinents pour notre objet de recherche sur la valeur perçue de la SNCF. Le thème "Etranger"
ne s'avère pas particulièrement utile.
240
2.1.3) Résumé des caractéristiques de la revue de presse systématique
Figure 28 : Caractéristiques clés de la revue de presse systématique
Caractéristique Quantification
276
Articles recensés 2010 : 99 articles
2011 : 177 articles
Nombre de revues d’où sont extraits les articles 84
23 mois
Durée du recueil
(janvier 2010 novembre 2011)
Thèmes identifiés 13
Occurrences classées 374
Classification et traitement des données 90 heures
Traitement Excel
2.2) La revue de presse révèle que 31% des articles génèrent une
image négative de la SNCF
Afin d’évaluer les représentations véhiculées par les articles de presse ainsi que son
impact sur les représentations sociales de l'entreprise, nous avons réalisé une seconde analyse
de contenu thématique. Une catégorisation tripolaire est réalisée pour obtenir des résultats
discriminants. Le sens dégagé par chacun des 276 articles est classé dans l’un des trois thèmes
de manière univoque :
- tonalité positive,
- tonalité négative,
- tonalité neutre.
241
Figure 29 : Exemple d’articles inclus dans les 3 tonalités

Tonalité Exemples relevés dans la base de données
"Pour redorer son image, la SNCF veut moderniser ses gares"

(France Soir, avril 2010)
Positive "TER. Moins chers et plus fréquentés" (Yonne Républicaine, juillet 2010)
"Trophée de la diversité : la SNCF remporte le Grand Prix 2011"
(Entreprise&carrières, octobre 2011)
« Transport ferroviaire. Le résultat de la libéralisation » (Zeitung, juillet 2010)
Neutre « Concurrence TER : le rapport Grignon préconise un statu quo relatif » (AFP,
mai 2011)
« Les entreprises publiques » (Figaro économie, septembre 2011)
« Le ras-le-bol des usagers de la SNCF »
(La République du Centre, janvier 2010)
Négative « Ter : passagers en grève » (AFP, janvier 2011)
« La SNCF fête les " trente glorieuses " du TGV en mal d'un nouveau modèle
économique » (Les Echos, septembre 2011)
Le système des représentations apparaît grâce au classement des articles en fonction de la

« tonalité » qu'ils transmettent quant à la SNCF afin de répondre aux besoins précis de notre
recherche. Seule la connotation destinée à la SNCF est catégorisée. En effet, un article peut
revêtir une tonalité négative sans pour autant qu’elle soit attribuable à la SNCF. L’article est
ainsi catégorisé dans la tonalité « neutre ».
Par exemple, l’article intitulé « La privatisation du rail a déjà commencé » explique

« L'État est en train de confier en catimini au privé la gestion de nos voies ferrées, sur le
modèle des autoroutes » dans le Nouvel Observateur de septembre 2010. Bien que la tonalité
soit négative, l’article est catégorisé « neutre », car la connotation n’est pas attribuable à la
SNCF.
Après avoir identifié la tonalité des 276 articles, la répartition des tonalités en
fonctions des 13 thèmes identifiés est donnée. 20% des articles, sur les 276 traités, bénéficient
d’une tonalité « positive », 31% d’une tonalité « négative » et 49% d’une tonalité « neutre »,
soit 55 articles à tonalité positive, 86 articles à tonalité négative et 135 à tonalité neutre.
242
E PRÉCONISATIONS
Figure 30 : Tonalité des 276 articles
Positive
20%
Neutre
49%
Négative
31%
La chronologie des articles

article associée à la tonalité des articles présente une
u perspective
longitudinale des caractéristiques des articles sur les vingt-trois mois de l’étude. Les articles
sont classés en fonction de la fréquence d’apparition des trois tonalités pour observer les liens
entre la tonalité des articles et les
le mois de parution.
Figure 31 : Répartition par mois en fonction de la tonalité des articles
25
Neutre
20
Positif
15 Négatif
10
0
avr.-10
mai-10
juin-10
juil.-10
août-10
déc.-10
avr.-11
mai-11
juin-11
juil.-11
août-11
janv.-10
févr.-10
mars-10
sept.-10
oct.-10
nov.-10
janv.-11
févr.-11
mars-11
sept.-11
oct.-11
nov.-11
Neutre Négative Positive
243
Il n'y a pas un mois en particulier qui soit surreprésenté par la tonalité positive. Les
mois de septembre et d’octobre 2011 sont les deux mois où il y a le plus d'articles, sans faire
figure de résultats exceptionnels. Ce sont des sujets sur l’amélioration de la ponctualité des
trains, l’engagement de l’entreprise dans le développement durable ou la mise en place de
projets pour pallier les problèmes récurrents subits par les usagers, qui sont développés.
Les articles à tonalité négative émergent principalement les mois de novembre 2010,
janvier 2011 puis accroissent de manière constante de juin à septembre 2011. Le mois de
novembre 2010 reflète un mécontentement généralisé en raison des grèves et des retards ainsi
que la remise en question de la capacité de la SNCF à s’adapter aux nouvelles conditions de la
concurrence. En janvier 2011, la SNCF est mise à l’amende par les usagers qui expriment un
ras-le-bol général, car des intempéries ont fortement altéré la qualité de leurs déplacements.
Au mois de juin 2011, les incertitudes stratégiques récurrentes de la SNCF sont pointées en
plus de la hausse des prix des billets et des retards des trains fréquents. Le mois de juillet 2011
regroupe surtout des critiques sur le transport régional. Le TER n'a pas assez de ressources,
coûte trop cher aux régions et manque d’ambition. Au mois d’août 2011, la question des tarifs
occupe le devant de la scène. Les prix pratiqués, les augmentations et les différences de
traitement tarifaires sont largement discutés. Enfin, en septembre 2011, le problème des prix
est toujours omniprésent. S’ajoutent à ceux-ci des interrogations sur l’organisation de la
SNCF et sa capacité à faire face à la concurrence.
Les mois de juillet et septembre 2010 ainsi que septembre 2011 sont fortement
représentés par des d'articles à tonalité « neutre ». Si les pics des mois de juillet et septembre
2010 ne sont pas marqués par un sujet spécifique, le pic de septembre 2011 est fortement
associé à la libéralisation. Les assises du rail réunissent de multiples acteurs qui se concertent
à propos du secteur ferroviaire qui est confronté à la concurrence et des stratégies
envisageables.
Le graphique ci-dessous détaille les thèmes constitutifs de la tonalité « positive ». Elle

est composée de 88 articles.
244
E PRÉCONISATIONS
Figure 32 : Répartition des thèmes au sein de la tonalité "positive"

Mécontentements Transport 2% Libéralisation 1%
4%
Image 8%
Améliorations Stratégie SNCF

pour les usagers 27%
8%
Actualité 9%
DD, services, inno

vation 26%
TER 15%
Les sujets sur la "Stratégie

tratégie de la SNCF"
SNCF et le "développement
développement durable, les services et
l’innovation" constituent plus de la moitié des articles de la tonalité positive,
positive soit
respectivement 27% et 26%
% des 88 articles.
Le thème « Stratégie SNCF » que l’on retrouve dans la tonalité « positive » est souvent
consacré aux projets de la SNCF. Ce sont les
es actions déployées pour faciliter les déplacements
des voyageurs, les actions pour rendre plus attractives et plus humaines les
l gares ou
l’amélioration de la communication interactive
interactive et numérique avec les clients et le succès que
rencontre son site de e-commerce
commerce. Le thème « Développement durable, services et
innovation » détaille les engagements sociétaux et environnementaux de la SNCF. Les articles
présentent la construction de nouveaux bâtiments HQE de l'entreprise,, le développement de
l’intermodalité (association
association de plusieurs modes de transports pour réaliser un trajet de bout en
bout) et de l’éco-mobilité (mobilité écologique et économique),
économique), les performances des
nouveaux matériels ou encore l’orientation multi-services apportée aux gares et les nouveaux
services proposés dans les trains.
trains
La distribution au sein
ein de la tonalité « négative », constituée de 123 articles, est la
suivante :
245
E PRÉCONISATIONS
Figure 33 : Répartition
Répartition des thèmes au sein de la tonalité "négative"
Interne 5%
Image 6%
Transport 7%
Actualité 7%
Mécontentements
44%
Prix 10%
Libéralisation
21%
Les articless à propos de l’exaspération des usagers et des autorités organisatrices

forment presque la moitié de la tonalité négative.
négative
Au sein de la tonalité « négative », 44% des articles coïncident avec le thème
« Mécontentements ». Les aléas subis
subi par les utilisateurss comme les changements d’horaires,
les cadencements ou les retards s'ajoutent aux problèmes de gestion qui opposent les autorités
organisatrices à la SNCF. Ensuite, 21% de cette tonalitéé est aussi caractérisée par le thème
« Libéralisation ». Ce sont souvent les craintes et les dysfonctionnements engendrés par la
libéralisation du transport ferroviaire qui ressortent.. L’organisation du système ferroviaire
français et de la SNCF sont remises
remi en question. Les
es autorités organisatrices rencontrent de
nombreux problèmes avec les nouvelles missions qui leurs sont confiées et le monopole de la
SNCF est discuté. Sur les neuf articles du thème « Prix », huit décrivent des prix trop élevés et
des incompréhensions
ncompréhensions sur la construction des tarifs. Le seul article ayant une tonalité positive
sur les prix annonce une simplification et plus de transparence sur les tarifs pratiqués par la
SNCF.
La distribution des 163 articles parmi les 13 thèmes au sein de la tonalité « neutre » est
la suivante :
246
E PRÉCONISATIONS
Figure 34 : Répartition des 13 thèmes au sein de la tonalité "neutre"

Image 2% Service public 1% Améliorations
pour les
Actualité 4%
usagers 1%
Stratégie SNCF 5%
DD et Services 5%
Libéralisation 39%
TER 12%
Étranger 15%
Transport 16%
Les sujets abordés dans les discours à tonalité « neutre » sont factuels et discursifs.
Les deux premiers thèmes, « Libéralisation » et « Transport » regroupent 55% des articles,
soit 90 des 163 articles associés
associé à la tonalité « neutre ». Le thème de la « Libéralisation »
traite de la dérèglementation préconisée par l'Europe qui doit être adaptée aux particularités
françaises et des modalités de l’ouverture de la concurrence sur les lignes ferroviaires
françaises. Les rapports sur ce sujet sont aussi nombreux et les
es alliances entre opérateurs
européens sont discutées.. Le thème « Transport » s’attache quant à lui à des questions plus
générales sur le transport ferroviaire et les autres
autres modes de transports ainsi qu'a la politique
ferroviaire française.
L’analyse de contenu systématique fait émerger 13 thèmes sémantiques. L’analyse de

ces données secondaires issues du comportement observé démontre que les articles touchant à
la SNCF sont majoritairement à tonalité négative. En effet, sur 276 articles analysés, 31% ont
une tonalité négative alors que seulement 20% ont une tonalité positive.
Les articles ayant des sujets comme la "Stratégie de la SNCF" ou le "développement durable,
les services et l’innovation" génèrent des retombées positives pour la SNCF. Tandis que les
articles qui traitent des « Mécontentements » de la « Libéralisation » et des "prix" engendrent
des retombées négatives.
247
La comparaison des résultats des comportements déclaratifs et des comportements

observés établit une distorsion de l'image de la SNCF. D'un côté, elle est positive et d'un autre
elle est négative. Comme expliqué dans le chapitre précédent, cet écart peut être lié aux biais
des enquêtes par questionnaires basés sur le comportement déclaratif. Certains individus
peuvent :
1) être amenés à ne pas déclarer leurs véritables opinions,
2) ne pas les exprimer pour se conformer à un cadre social,
3) ne pas oser les exprimer en raison de la situation interviewé / interviewer.
Afin de contrôler les biais liés aux méthodes par questionnaires et pour étudier les démarches
managériales SEQI sans risquer de recueillir des préférences idéalisées, nous utilisons une
méthodologie expérimentale.
248
Chapitre 3
L’EXPÉRIMENTATION DE
LABORATOIRE PERMET
D'IDENTIFIER LES
VECTEURS
D'AMÉLIORATION DE LA
VALEUR PERÇUE POUR
QU'ELLE AGISSE SUR LA
PERFORMANCE
DURABLE
249
Heraud et Michel (2007) recommandent pour l’analyse des résultats d'une

expérimentation de laboratoire, de faire appel à un expert externe pour limiter les biais,
valider et enrichir l’interprétation des résultats. Ayant conscience de notre peu d'expérience
dans ce domaine et pour tenir compte des recommandations des auteurs, nos résultats et nos
interprétations sont validés par deux experts du Laboratoire d'Expérimentation en Sciences
Sociales et Analyse des Comportements de Dijon. Les résultats bruts de l'expérimentation
sont disponibles en Annexe 3.
3.1) La répartition des unités expérimentales varie lorsque

l’information sur les actions prioritaires est dispensée
La répartition moyenne des unités expérimentales de l’étape 1 « répartition des unités

expérimentales sans information » est comparée avec celle de l’étape 3 « répartition des unités
expérimentales avec information ».
Ainsi, nous observons la répartition des unités expérimentales sur les 30 entreprises :
1) Lorsqu’il n’y a pas de traitement : les sujets ne disposent pas d’information sur les
actions prioritaires : étapes 1 et 2,
2) Lorsqu’il y a un traitement : les sujets disposent d’information sur deux actions
prioritaires : étapes 3 et 4.
Par exemple, pour Danone la répartition moyenne des 122 sujets est de 233 unités
expérimentales, soit 4.5% de la somme d’unités expérimentales disponibles (3000 unités).
Tableau 40 : Répartition moyenne des unités expérimentales avant information

(122 sujets)
Répartitions moyennes les plus élevées Répartitions moyennes les plus faibles
L’Oréal 11.3% 1.8%

La Poste
(338 unités/3000) (53 unités/3000)
Danone 7.8% 1.7%
LCL
(233 unités/3000) (51 unités/3000)
Total 4.7% 1.4%
Système U
(142 unités/3000) (41 unités/3000)
250
Sans information sur les actions prioritaires, L’Oréal et Danone obtiennent à elles
deux pratiquement 20 % du total des unités expérimentales. La SNCF se voit attribuer en
moyenne 94 unités sur les 3000 à distribuer par sujet, soit 3.1 % des unités expérimentales
disponibles. Les entreprises recevant le moins d’unités expérimentales sont Système U, LCL
et La Poste. Elles reçoivent respectivement 1.4 %, 1.7 % et 1.8 % des unités expérimentales
disponibles.
Tableau 41 : Répartition moyenne des unités expérimentales après information

(122 sujets)
Répartitions moyennes les plus élevées Répartitions moyennes les plus faibles
8.5% 1.7%
L’Oréal Système U
(255 unités/3000) (51 unités/3000)
5.9% 1.7%
Danone Banque Populaire
(176 unités/3000) (51 unités/3000)
5.7% 1.4%
EDF LCL
(170 unités/3000) (41 unités/3000)
Après information sur les actions prioritaires, les trois entreprises ayant les unités
expérimentales moyennes les plus élevées sont L’Oréal, Danone et EDF. Elles cumulent à
elles trois près de 20 % des unités expérimentales disponibles. La SNCF bénéficie en
moyenne de 95.7 unités sur les 3000 à distribuer, soit 3.2 % des unités expérimentales. Les
trois entreprises qui reçoivent le moins d'unités expérimentales après information sur les
actions prioritaires sont LCL, Banque Populaire et Système U. Elles perçoivent
respectivement 1.4 %, 1.7 % et 1.7 % des unités expérimentales disponibles.
La figure ci-dessous montre que la répartition des unités expérimentales avant et après
information sur les actions prioritaires varie. Nous analysons les résultats après traitement
puisque nous avons dispensé de l’information sur les actions prioritaires aux sujets.
Néanmoins, l'interprétation de la répartition des unités expérimentales avant la diffusion de
l’information n'est pas possible, car nous n’avons pas guidé les choix réalisés par les sujets
dans les étapes 1 et 2.
251
350.00
300.00
250.00
200.00
150.00 SNCF
SNCF
sans information
avec information
94,4
95,7
100.00
50.00
0.00
Figure 35 : Répartition des unités expérimentales sans puis avec information sur les actions prioritaires (122 sujets, 3000 unités)
252
Les unités expérimentales moyennes augmentent après information sur les actions
prioritaires pour les entreprises EDF, GDF-SUEZ, Michelin et Airbus tandis que les unités
expérimentales s'affaissent après information pour les entreprises L’Oréal, Danone et
Carrefour.
Pour la SNCF, l’information ne génère pas de changement significatif de la moyenne
des unités expérimentales attribuées. La répartition évolue de 94.4 unités sans information, à
95.7 unités avec information sur les actions prioritaires.
Au regard des résultats de la SNCF, trois hypothèses émergent :

- Hypothèse 1 : Effet de cohérence. L’information diffusée n’est pas cohérente avec
les perceptions des sujets de l’expérimentation de laboratoire. Ainsi, le signal
envoyé par la SNCF, ici l’éco-mobilité et la qualité de services, ne correspondent
pas à leurs attentes. Si l’entreprise utilisait un autre registre, par exemple
l’environnement, cela lui serait plus bénéfique.
- Hypothèse 2 : Effet de dilution (Zhang et al., 2007). La seconde hypothèse est
qu’un effet de dilution des actions prioritaires se manifeste. Cela signifie que les
discours de l’entreprise sont dilués dans l’usage des sujets et il n’engendre
finalement pas de valeur ajoutée significative ou de modification des perceptions
des sujets.
- Hypothèse 3 : Effet de mission de service public. La troisième hypothèse est celle
de la perception du service public. La SNCF, étant une entreprise publique, les
sujets estiment que le signal qu’elle envoie sur ses actions prioritaires est une
évidence. L’éco-mobilité et la qualité de services seraient des prestations
évidentes, sur lesquelles l’entreprise n’a pas à communiquer pour satisfaire et
améliorer la perception des sujets. Tandis qu’une entreprise comme L’Oréal, qui
est privée avec comme vocation de générer des profits, doit expliquer les actions
qu’elle met en œuvre pour satisfaire les clients.
3.2) L'information sur les actions prioritaires profite à certaines

entreprises et en dessert d'autres
Afin d’évaluer l’impact de l’information sur les actions prioritaires entre les étapes 1 et
3, les variations de la répartition des unités expérimentales en valeur, en nombre d’unités et en
253
pourcentage (tableau ci-dessous) sont comparées. Les entreprises peuvent être scindées en
deux parties : celles qui subissent un impact positif de l’information et celles qui subissent un
impact négatif de l’information.
Tableau 42 : Variations de la répartition des unités expérimentales après information

Variation des unités Variation des unités
expérimentales après expérimentales après
information information
En nombre En pourcentage
EDF 48,8 32,7 Michelin
GDF SUEZ 44,1 30,5 GDF SUEZ
Michelin 38,4 28,7 EDF
Airbus 37,6 24,1 Airbus
Air France 33,4 24,0 Areva
Areva 28,4 Entreprises 22,9 Citroën
POSITIF
Citroën 22,4
qui subissent 20,8 Air France
un impact
Peugeot 12,7 18,8 Système U
positif de
Système U 9,5 12,3 Peugeot
l’information
Leclerc 7,8 9,2 SFR
SFR 7 8,8 Leclerc
Crédit Mutuel 3,6 5,6 Crédit Mutuel
SNCF 1,3 1,8 AXA
AXA 1 1,4 SNCF
Auchan -0,7 -0,9 Auchan
La Poste -2,2 -2,7 Total
Total -3,7 -4,4 La Poste
Intermarché -3,8 -6,8 Intermarché
Crédit Agricole -5 -7,9 Crédit Agricole
Banque Populaire -7,1 -10,6 Renault
Renault -8,7 Entreprises -14,0 Banque Populaire
NÉGATIF
LCL -10,2
qui subissent -15,5 Société Générale
un impact
Société Générale -11,4 -16,0 Orange
négatif de
France Télécom -13,4 -20,2 France Télécom
l’information
Orange -13,9 -24,6 BNP Paribas
Caisse d'Épargne -17,2 -24,9 LCL
BNP Paribas -24,9 -27,5 Caisse d'Épargne
Carrefour -32,7 -32,3 Carrefour
Danone -57,7 -32,5 L’Oréal
L’Oréal -82,8 -32,9 Danone
Deux groupes d’entreprises se différencient. Le premier groupe est celui des

entreprises qui subissent un impact positif après information sur les actions prioritaires. Cela
signifie que ce sont des entreprises dans lesquelles les sujets investissent plus lorsqu’ils ont de
l’information que lorsqu’ils n’en disposent pas.
254
Le second groupe est celui des entreprises qui subissent un impact négatif après
information sur les actions prioritaires. Les sujets réduisent la quantité d’unités
expérimentales dispensées après information par rapport à avant information sur les actions
prioritaires.
En pourcentage et en nombre d’unités, les entreprises qui ont la plus forte

augmentation d'unités expérimentales après information sont EDF, GDF-SUEZ et Michelin
(respectivement 48.8, 44.1 et 38.4 unités investies en plus en moyenne). Celles qui subissent
la baisse la plus importante d'unités expérimentales sont L’Oréal, Danone et Carrefour
(respectivement 82.8, 57.7 et 32.7 unités investies en moins en moyenne).
La SNCF, Axa et Auchan sont les entreprises dont la variation d’unités expérimentales
avant et après information sur les actions prioritaires est la plus faible. Elles sont
respectivement de 1.3, 1 et -0.7 unités investies en moyenne.
Pour ces deux groupes d’entreprises -celles qui subissent un impact positif et celles qui
subissent un impact négatif de l'information sur les actions prioritaires - deux hypothèses
subsistent :
- Hypothèse 4 : Pour celles qui subissent un impact négatif après information
sur les actions prioritaires, soit le registre utilisé n’est pas cohérent vis-à-vis
des attentes des sujets, soit elles sont soumises à un effet de dilution.
- Hypothèse 5 : Pour celles qui subissent un impact positif, le registre choisi
correspond aux attentes des sujets et les incite à attribuer plus d'unités. Une
opportunité d’amélioration du signal transmis par les entreprises est à saisir.
La figure ci-dessous montre la variation des unités expérimentales avec information

sur les actions prioritaires en nombre d’unités. La variation d’unités pour la SNCF est de 1.3.
Par exemple, LCL avait en moyenne 51 unités expérimentales avant information sur les
actions prioritaires puis 40 unités après information sur les actions prioritaires. Donc la
variation en nombre d’unités est de : 40-51 = -11.
255
Figure 36 : Variations après information en nombre d'unités expérimentales
50.00
30.00
SNCF
10.00 1,3
-10.00
-30.00
-50.00
-70.00
-90.00
La figure ci-dessous représente la variation des unités expérimentales avec information

sur les actions prioritaires en pourcentage. La variation pour la SNCF est de 1.4%.
Par exemple, pour LCL, la variation des -11 unités expérimentales représente 25 % de
variations en pourcentage.
Figure 37 : Variations des unités expérimentales après information en pourcentage
50.0
30.0
SNCF
10.0 1,4
-10.0
-30.0
-50.0
-70.0
-90.0
EDF, GDF, Michelin sont les trois entreprises qui connaissent la hausse la plus
importante d'unités expérimentales en nombre et en pourcentage. L'augmentation significative
256
d’unités expérimentales après information sur les actions prioritaires démontre qu'une
opportunité d’amélioration du signal transmis par les entreprises est à saisir. La perception des
parties prenantes et la valeur perçue peuvent progresser. Il n'y a pas de conflit entre les
représentations sociales et le signal diffusé.
L’entreprise Michelin peut ainsi prendre conscience de l’effet remarquable du signal sur la
"mobilité durable" et le "leadership technologique". En favorisant le signal émis par ces
actions prioritaires, Michelin peut améliorer la valeur perçue des parties prenantes.
L’Oréal, Danone et Carrefour sont les trois entreprises qui connaissent la baisse la plus
importante d’unités expérimentales en nombre et en pourcentage (plus de 32% chacune).
Dans le cas de L’Oréal et Danone, l’effondrement des investissements après la diffusion
d’information sur les actions prioritaires peut être corrélé à une perception des sujets qui est
particulièrement imprégnée de l’histoire et de la notoriété de ces deux entreprises.
L’information reçue par les sujets sur les actions prioritaires engendre une désillusion, car elle
n’est pas en accord avec la perception qu’ils en ont et en lien avec l’histoire de l’entreprise.
C’est pour cette raison que les unités expérimentales attribuées s’effondrent de plus de 32%.
Par exemple, lorsqu’un sujet reçoit le signal sur les actions prioritaires de Danone, qui sont
"santé alimentaire" et "produits innovants", cela ne correspond pas à la perception de
l’entreprise qui est surtout liée à l'alimentation. Un désaccord apparaît entre le signal et la
perception des sujets.
SNCF, AXA et Auchan obtiennent les valeurs les plus stables d’unités expérimentales
après information sur les actions prioritaires. Le peu de différence entre l'étape sans et avec
information sur les actions prioritaires peut s’interpréter de deux manières :
- Hypothèse 6 : Soit la perception des clients à propos de l’entreprise est en accord
avec les actions prioritaires communiquées. De ce fait, les actions prioritaires diffusées par
l’entreprise sont cohérentes avec la perception des sujets.
- Hypothèse 7 : Soit les actions prioritaires diffusées n’encouragent pas les sujets à
investir plus après information sur les actions prioritaires. Le manque de cohérence entre les
actions prioritaires et la perception des sujets peut être une raison.
257
3.3) La modification de la répartition des unités expérimentales

après information sur les actions prioritaires n'entraîne pas
forcément un changement de rang
L’étude du rang des entreprises approfondit l'analyse précédente de la variation des

unités expérimentales. Nous comparons les entreprises qui perçoivent le plus et celles qui
perçoivent le moins d’unités expérimentales, avant et après information sur les actions
prioritaires. L’évolution du rang des entreprises est obtenue par soustraction du rang avec
information au rang sans information.
Par exemple, Michelin gagne onze places dans le classement, car : 20-9 = 11. Michelin
était la 20ème entreprise sur les 30 à recevoir le plus d’unités expérimentales avant
information sur les actions prioritaires. Elle est la 9ème entreprise à recevoir le plus d’unités
expérimentales après information sur les actions prioritaires.
Le tableau ci-dessous compile les évolutions de rang pour les 30 entreprises :
258
Tableau 43 : Évolution du rang des entreprises

Rang sans Rang avec
Évolution
Entreprises information information
du rang
(Étape 1) (Étape 3)
Michelin 11 20 9
Citroën 8 21 13
Areva 6 14 8
EDF 4 7 3 Entreprises qui
GDF SUEZ 4 10 6
subissent un
impact positif
SFR 4 23 19 de
Airbus 3 8 5 l’information
Peugeot 3 13 10 sur leur rang
Crédit Mutuel 2 24 22
Leclerc 2 17 15
Système U 2 30 28
Air France 1 5 4
La Poste 1 28 27
AXA 0 25 25 Entreprises qui
Danone 0 2 2
ne subissent
aucun
Intermarché 0 26 26 changement de
rang après
L'Oréal 0 1 1
information
Crédit Agricole -1 22 23
LCL -1 29 30
Auchan -2 15 17
Banque Populaire -2 27 29
France Télécom -3 18 21 Entreprises
SNCF -3 11 14 qui subissent
un impact
Société Générale -4 16 20
négatif de
Total -4 3 7 l’information
Caisse d'Épargne -5 19 24 sur leur rang
BNP Paribas -6 6 12
Renault -6 12 18
Carrefour -7 4 11
Orange -7 9 16
Évolution du rang = rang sans information – rang avec information
Trois groupes d’entreprises émergent :

1) celles qui subissent un impact négatif de l’information sur leur rang,
259
2) celles qui ne subissent aucun changement sur leur rang,

3) celles qui subissent un impact positif de l’information sur leur rang.
L’évolution du rang des entreprises informe sur les changements générés par la
diffusion d’informations sur les actions prioritaires. C’est une donnée qui s’ajoute à la
variation des unités expérimentales avec information. L'intérêt est de pouvoir constater que
certaines entreprises qui perdent beaucoup d'unités expérimentales ne changent pas de rang.
Michelin, Citroën et Areva font partie du groupe qui retire un bénéfice de la diffusion
d’informations, car elles gagnent respectivement 11, 8 et 6 rangs. Ces gains de rangs sont
corrélés avec l’évolution des unités expérimentales. Par exemple, Citroën gagne aussi 23 %
d’unités expérimentales après information.
Ensuite, les entreprises qui subissent un impact négatif de la diffusion d’informations

sur les actions prioritaires sur leur rang sont : Orange et Carrefour qui chutent de 7 rangs,
Renault et BNP de 6 rangs. Ce déficit de rangs est aussi corrélé avec l’évolution des unités
expérimentales. Par exemple, BNP perd aussi 26 % d’unités expérimentales après information
sur les actions prioritaires.
Enfin, les entreprises qui ne subissent aucun changement de rang après information
sur les actions prioritaires :
- Axa occupait la 25ieme place,
- Danone la seconde,
- Intermarché la 26ieme,
- L’Oréal la première.
Par contre, la stabilité des rangs de Danone et L’Oréal n’est pas corrélée à l’évolution
des unités expérimentales, car elles perdent toutes les deux presque 33 % d’unités
expérimentales après information (L’Oréal cumule un delta de 83 unités expérimentales et de
58 unités pour Danone). Ces résultats sont attribuables à un effet d’ancrage lié à notre
procédure « within subjects ». La répartition d'unités expérimentales dans la première étape
est particulièrement élevée, elle le reste donc pour la troisième étape d'investissement après
information sur les actions prioritaires, même si elle se réduit fortement.
260
Ce résultat, qui de prime abord est quand même positif pour L’Oréal et Danone, est un
avertissement. En effet, celui-ci impose de se questionner sur les résultats qui seraient obtenus
si une expérimentation dynamique était réalisée. Autrement dit, en renouvelant plusieurs
applications d’un traitement, jusqu’à quel point les unités expérimentales attribuées à ces
entreprises peuvent-elles chuter ?
Axa et Intermarché disposent d’une stabilité de rang corrélée avec l’évolution des
d’unités expérimentales.
La SNCF perd trois places par rapport à son rang avant information sur les actions
prioritaires. Le changement est peu significatif par rapport à Michelin qui avance de 11 places
ou d’Orange qui recule de 7 places.
3.4) Sans information sur les actions prioritaires, les sujets

plébiscitent les attributs "Sociétal" et "Qualité" :
Après avoir distribué les unités expérimentales parmi les trente entreprises dans l'étape
1, les sujets ont choisi la raison principale d'attribution d'unités expérimentales parmi les
quatre attributs SEQI. Nous détaillons la répartition des choix par attribut SEQI sans
information sur les actions prioritaires ainsi que la raison d’attribution des unités
expérimentales de la deuxième étape : « choix d’un attribut sans information sur les actions
prioritaires ». Enfin, nous analysons la répartition des choix par attributs SEQI en fonction
d'un découpage par groupes de 10 entreprises.
3.4.1) Répartition des choix par attribut SEQI sans information : toutes entreprises
confondues
Le tableau ci-dessous référence la répartition du choix des quatre attributs SEQI par
l’ensemble des 122 sujets.
Par exemple, sur la totalité des choix effectués (122 sujets * 30 entreprises = 3660 choix),
18 % des choix des sujets se sont portés sur l’innovation, soit 625 choix sur les 3660.
261
Tableau 44: Répartition du choix par attribut SEQI sans information

Sociétal Environnement Qualité Innovation Sans réponse
1157 421 1320 625 137
31.7% 11.5% 37% 18% 3.8%
Ce sont les attributs "qualité" et "sociétal" qui sont les plus désignés avant information
sur les actions prioritaires. Sur l’ensemble des choix effectués, l’attribut qualité est privilégié
dans 37% des cas et l’attribut sociétal dans 31.7% des cas. Deux hypothèses sont possibles :
- Hypothèse 8 : les sujets sont plus sensibles aux attributs "qualité" et "sociétal".
- Hypothèse 9 : les attributs "qualité" et "sociétal" viennent en premier à l'esprit des
sujets, car ils ont plus de sens pour les sujets.
3.4.2) Raison de répartition des unités expérimentales sans information sur les
actions prioritaires
La figure ci-dessous offre une vision intégrale des résultats obtenus.
Par exemple, dans l’étape 2, lors du choix des attributs sans information sur les actions
prioritaires, sur la totalité des 122 sujets, la SNCF se voit attribuer :
- 43 choix pour l’attribut sociétal,
- 38 choix pour l’attribut environnement,
- 12 choix pour l’attribut qualité,
- 24 choix pour l’attribut innovation.
Le résultat détaillé des quatre attributs SEQI est représenté dans les quatre figures suivantes.
Par exemple, sur la totalité des choix effectués pour l’attribut sociétal, qui est de 1157
(tableau « Répartition du choix par attribut SEQI sans information ») la SNCF obtient 43
choix.
262
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Air France 16 9 51 43 3
Airbus 10 4 27 80 1
Areva 24 36 22 39 1
Auchan 63 6 47 3 3
AXA 60 3 51 3 5
Banque Populaire 68 1 50 12
BNP Paribas 48 3 67 2 2
Caisse d'Épargne 62 3 51 1 5
Carrefour 47 12 55 6 2
Citroën 10 19 33 56 4
Crédit Agricole 55 5 56 0 6
Crédit Mutuel 62 0 53 2 5
Danone 23 17 67 11 4
EDF 17 66 21 15 3
France Télécom 30 11 46 26 9
GDF SUEZ 16 69 15 16 6
Intermarché 57 7 50 1 7
L'Oréal 13 3 72 29 5
La Poste 85 6 21 6 4
LCL 55 5 57 1 4
Leclerc 48 11 54 3 6
Michelin 14 16 44 46 2
Orange 34 2 48 33 5
Peugeot 9 16 34 61 2
Renault 10 20 31 56 5
SFR 43 2 47 27 3
SNCF 43 38 12 24 5
Société Générale 59 2 54 1 6
Système U 59 14 41 3 5
Total 17 15 43 30 17
Sociétal Environnement Qualité Innovation Sans réponse
Figure 38 : Choix d'un attribut SEQI sans information : Étape 2
263
Sociétal Environnement
La Poste GDF SUEZ
Banque Populaire EDF
Auchan SNCF 38
Crédit Mutuel Areva
Caisse d'Épargne Renault
AXA Citroën
Système U Danone
Société Générale Peugeot
Intermarché Michelin
LCL Total
Crédit Agricole Système U
Leclerc Carrefour
BNP Paribas Leclerc
Carrefour France Télécom
SNCF 43 Air France
SFR Intermarché
Orange La Poste
France Télécom Auchan
Areva LCL
Danone Crédit Agricole
Total Airbus
EDF L'Oréal
GDF SUEZ Caisse d'Épargne
Air France BNP Paribas
Michelin AXA
L'Oréal Société Générale
Renault SFR
Citroën Orange
Airbus Banque Populaire
Peugeot Crédit Mutuel
0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80
Figure 40 : Détails de l'attribut environnement

Figure 39 : Détails de l'attribut sociétal
L’attribut sociétal est plébiscité pour La Poste, Banque Populaire, Auchan, L’attribut environnement est associé à GDF SUEZ, EDF, SNCF, Areva,
Crédit Mutuel, Caisse d’Épargne, AXA, Système U, Société Générale, Renault, Citroën, Danone, Peugeot, Michelin et Total. Ces 10 entreprises
Intermarché et LCL. Ces 10 entreprises représentent 55% du choix de représentent 75% du choix de l’attribut environnement sans information.
l’attribut sociétal sans information.
264
Qualité Innovation
L'Oréal Airbus
Danone Peugeot
BNP Paribas Renault
LCL Citroën
Crédit Agricole Michelin
Carrefour Air France
Société Générale Areva
Leclerc Orange
Crédit Mutuel Total
Caisse d'Épargne L'Oréal
AXA SFR
Air France France Télécom
Intermarché SNCF 24
Banque Populaire GDF SUEZ
Orange EDF
SFR Danone
Auchan La Poste
France Télécom Carrefour
Michelin Système U
Total Leclerc
Système U AXA
Peugeot Auchan
Citroën Crédit Mutuel
Renault BNP Paribas
Airbus Société Générale
Areva LCL
La Poste Intermarché
EDF Caisse d'Épargne
GDF SUEZ Banque Populaire
SNCF 12 Crédit Agricole
0 20 40 60 80 0 20 40 60 80 100
Figure 41 : Détails de l'attribut qualité Figure 42 : Détails de l'attribut innovation
L’attribut qualité est associé à L'Oréal, Danone, BNP Paribas, LCL, Crédit L’attribut innovation est associé à Airbus, Peugeot, Renault, Citroën,
Agricole, Carrefour, Société Générale, Leclerc, Crédit Mutuel, Caisse Michelin, Air France, Areva, Orange, Total, L’Oréal. Ces 10 entreprises
d'Épargne. Ces 10 entreprises représentent 45 % du choix de l’attribut représentent 76% du choix de l’attribut innovation sans information.
qualité sans information.
265
Les 10 premières entreprises ont des engagements forts pour la société. Une cohérence
sémantique se distingue entre le nom des entreprises et l’attribut sociétal. Banque Populaire :
banque qui appartient au peuple ; Crédit Mutuel : qui implique un comportement réciproque...
Les entreprises comme Auchan, Système U et Intermarché sont engagées dans le combat
contre « la vie chère » et pour le « pouvoir d’achat ». Elles communiquent sur leurs actions
destinées à améliorer le quotient des Français qui subissent la crise. C’est d’ailleurs pour cette
raison que six des dix premières entreprises sont des banques mutualistes qui prouvent leur
engagement sociétal. La crise des subprimes et les difficultés de la zone euro (crise des dettes
nationales et dégradation des notes des pays et des établissements bancaires) génèrent une
perte de confiance des Français. Ils privilégient des banques dans lesquelles ils estiment
pouvoir faire confiance comme les banques mutualistes. Leur confiance envers les banques
capitalistes est largement diminuée.
Pour l’attribut environnement, les trois premières sont GDF SUEZ, EDF et SNCF.
Toutes trois contiennent dans leur nom une connotation d’entreprise liée à l’État : Gaz et
électricité « de France » et Société nationale des chemins de « Fer Français ».
Les 10 premières entreprises sélectionnées pour l’attribut innovation sont privées. Il y

a seulement Air France dont l’État détient 16 % du capital et Areva dont il en détient 15 %.
Pour la SNCF, c’est l’attribut sociétal qui est plébiscité par les sujets avant information sur les
actions prioritaires. Il recueille 43 choix sur les 1157 octroyés à l'attribut sociétal. L'attribut
environnement arrive juste derrière avec 38 choix sur les 421 accordés pour l'attribut
environnement.
- Hypothèse 10 : L’attribut sociétal peut modifier les représentations sociales des
sujets et donc influencer de manière positive la valeur perçue de l'entreprise.
3.4.3) Répartition des choix au sein des attributs SEQI
Le tableau ci-dessous est un zoom du tableau précédent « Répartition du choix par

attribut SEQI sans information». Les entreprises sont classées par groupe de dix en fonction
de leurs résultats. Les groupes sont nommés « groupe premier », « groupe médian » et
«groupe dernier». Ces groupes de 10 entreprises comparent 1) l’homogénéité de la répartition
des choix pour les quatre attributs SEQI 2) les entreprises au sein des groupes, 3) les groupes.
266
Par exemple, les 1157 choix liés à l’attribut sociétal (tableau "Répartition du choix par
attributs SEQI sans information") se répartissent de la manière suivante :
- Les 10 premières entreprises ou « groupe premier » sur le panel des 30 cumulent
55% des choix,
- Les 10 entreprises du « groupe médian » regroupent 34 % des choix,
- Les 10 entreprises du « groupe dernier » collectent 11.5 % des choix.
Tableau 45 : Répartition des choix par attribut SEQI et par groupe de 10 entreprises
Attributs Groupe premier Groupe médian Groupe dernier

Sociétal 55% 34% (SNCF) 11.5%
Environnement 75% (SNCF) 20% 5.5%
Qualité 45% 36% 20% (SNCF)
Innovation 76% 22% (SNCF) 2.5%
C’est pour l’attribut qualité que la répartition entre les groupes est la plus homogène.
Par contre, les écarts de répartition entre les groupes pour les attributs "environnement" et
"innovation" sont beaucoup plus marqués. Pour l’attribut sociétal, la répartition n’est pas
homogène, mais mieux répartie entre le « groupe premier » et le « groupe médian ».
L’attribut qualité n'est pas discriminant, car il présente la répartition la plus homogène. Les
choix des sujets sur cet attribut ne sont pas tranchés et clairs en faveur de certaines
entreprises. Contrairement aux attributs "environnement" et "innovation" qui sont
particulièrement discriminants, l'attribut qualité n'implique pas de choix précis sur quelques
entreprises.
Nous supposons que les sujets ne perçoivent pas un signal clair d'aucune des 30 entreprises
pour l’attribut qualité. L’attribut qualité représente ainsi un espace à occuper, une opportunité
à saisir afin de se placer leader dans ce domaine et de créer un écart avec les autres
entreprises. L’entreprise capable de déployer cette stratégie ne se mesurera pas à des leaders
incontestés de la qualité, à l’instar d’Airbus pour l’attribut innovation. En conséquence, si une
bonne stratégie est mise en place, l’attribut qualité peut devenir fort et durable pour les
entreprises qui le choisiront. Il sera intégré aux représentations sociales de manière à
contribuer à la valeur perçue de l’entreprise.
Inversement, les attributs "sociétal", "environnement" et "innovation", sont quant à eux
discriminants. Un espacement important dans la répartition des choix émerge entre les trois
groupes d’entreprises : « premier », « médian » et « dernier ».
267
En ce qui concerne la SNCF :

- Pour l’attribut sociétal, l’entreprise est située dans le « groupe médian ». Elle peut
tirer profit de ce positionnement. En comparaison avec la Poste qui dispose du
même statut d’entreprise publique, elle peut largement améliorer ses résultats.
- Pour l’attribut environnement, elle fait partie du « groupe premier ». Ce résultat
signifie que les sujets s’attendent à ce que l’entreprise communique sur les
démarches qu’elle initie en faveur de l’environnement. L’attribut environnement
occupe une place prépondérante dans les représentations sociales de la SNCF et il
peut influencer la valeur perçue. L’entreprise peut mettre en œuvre une stratégie de
renforcement.
- Pour l’attribut qualité, la SNCF se trouve dans le « groupe dernier ». Le choix des
sujets qui n’associent pas la SNCF à l’attribut qualité avant de recevoir de
l’information sur les actions prioritaires est clairement marqué. Ainsi, l’entreprise a
deux possibilités :
1) Soit elle abandonne l’attribut qualité et elle n'essaie pas d'envoyer de signal,
2) Soit elle suit la démarche inverse et elle se positionne sur cet attribut pour s’ancrer
et faire un saut de performance important.
- Pour l’attribut innovation elle est située dans le « groupe médian ». De prime
abord, cela semble être un résultat intéressant. Néanmoins, l’espace est
considérablement occupé par d’autres entreprises déjà ancrées comme Airbus et
Peugeot dans le "groupe premier". La SNCF devrait donc abandonner cet attribut,
car il sera difficile de l'intégrer aux représentations sociales des sujets et de le
transformer en composante de la valeur perçue.
268
3.5) Après information sur les actions prioritaires, des entreprises

leaders émergent par attribut SEQI
Dans ce chapitre sur les choix effectués après information sur les actions prioritaires,
nous détaillons, dans un premier temps le top 3 des entreprises choisies en fonction des quatre
attributs SEQI.
Par exemple, pour l’attribut innovation, les entreprises du top 3 sont Airbus, Orange et
SFR.
Un coefficient allant de 1 à 3 permet de calculer le résultat de chaque entreprise par attribut

SEQI.
Par exemple pour l’attribut sociétal, le sujet n°48 a cité en première position LCL, en
seconde position Auchan et en troisième position Axa. LCL se voit attribuer trois points,
Auchan deux points et Axa un point. Les points sont ensuite additionnés pour chacune des
entreprises pour calculer leur score final.
Dans un second temps, l'analyse est élargie aux douze entreprises qui obtiennent le
meilleur score après information. Ces résultats sont des choix de seconde intention, car ils
sont obtenus après avoir dispensé de l’information sur les actions prioritaires dans l’étape 3
« répartition des unités expérimentales avec information sur les actions prioritaires ». Les
sujets choisissent un attribut avec de l’information sur les actions prioritaires. Les 12
entreprises sont scindées en deux groupes : le « groupe de tête », c'est-à-dire les entreprises du
top 3 et le « groupe des suiveuses ». Cette différenciation permet d’évaluer l’écart entre le
« groupe de tête » et le « groupe des suiveuses » et de positionner la SNCF parmi ces groupes.
Enfin, les actions en italique dans les tableaux sont celles représentatives de l’attribut
SEQI étudié.
Par exemple, dans le top 3 des entreprises en fonction de l’attribut sociétal, l’action
prioritaire 2 « Solidarité » de l’entreprise Crédit Mutuel est en italique, car c’est un mot en
lien avec l’attribut sociétal.
269
3.5.1) Après information sur les actions prioritaires : attribut sociétal
Le tableau et la figure ci-dessous présentent les trois entreprises qui obtiennent les
meilleurs scores pour l’attribut sociétal, les actions prioritaires communiquées aux sujets et les
scores obtenus.
Tableau 46 : Récapitulatif de l'attribut sociétal
Score attribut Action Action Rang avant Rang après

Entreprises
sociétal prioritaire 1 prioritaire 2 information information
Crédit Niveau local et
69 Solidarité 24 22
Mutuel régional
Banque Statut
60 Solidaire 27 29
Populaire coopératif
Caisse Banque Développement
50 19 24
d'Épargne coopérative des territoires
Coopérative de Réseau de
Système U 50 30 28
commerçants proximité
Figure 43 : Top 3 après information de l’attribut sociétal

80
69
70
60
60
50 50
50
40
30
20
10
0
Crédit Mutuel Banque Populaire Caisse d'Épargne Système U
(Niveau local et (Statut coopératif- (Banque coopérative- (Coopérative de
régional-Solidarité) Solidaire) Développement des commerçants-Réseau
territoires) de proximité)
Les quatre entreprises du Top 3 de l’attribut sociétal communiquent dans leurs actions
prioritaires sur cet attribut : « Solidarité » pour le Crédit Mutuel, « solidaire » pour la Banque
Populaire, « banque coopérative » pour la Caisse d’Épargne et « coopérative de
commerçants » et « réseau de proximité » pour Système U.
Les entreprises qui obtiennent les meilleurs résultats pour l’attribut sociétal sont celles qui
reçoivent le moins d'unités expérimentales avant et après information sur les actions
prioritaires.
270
Par exemple, sans information, Système U est l’entreprise qui a reçu le moins d’unités
expérimentales, car elle était 30eme. Après information elle était toujours dans les dernières,
même si elle est passée à la 28eme place.
L’attribut sociétal est compris par les sujets puisqu’ils choisissent des entreprises
cohérentes avec celui-ci. D’une part, leurs actions prioritaires sont en lien avec les actions à
mettre en œuvre pour une démarche sociétale et d’autre part, leur nom est évocateur de leur
implication et de leurs actions prioritaires. C'est l'effet de cohérence sémantique évoqué
précédemment.
Cependant, c’est un attribut dans lequel les sujets n’investissent pas puisque les entreprises
reçoivent des sommes d'unités expérimentales très réduites par rapport aux autres entreprises
et aux autres attributs.
Ainsi, les sujets semblent avoir perçu qu’un "retour sur investissement" était possible grâce
aux attributs SEQI étudiés. Ils estiment que le "retour sur investissement" d’une démarche en
faveur du volet sociétal est plutôt faible.
Figure 44 : Score des 12 entreprises de tête après information pour l'attribut sociétal
80
69
70
60
60
50 50
50 47
40 38 38 38
35
33 33
29
30
20 Groupe de tête
Groupe des suiveuses
10
271
Le « groupe de tête » représente un score cumulé de 32 % des choix totaux effectués

pour l’attribut sociétal.
Par exemple, après attribution des coefficients, l’attribut sociétal cumule 725 points. Les 4
entreprises du groupe de tête cumulent avec leurs scores respectifs 229 points, soit 32% des
725 points totaux.
Le « groupe des suiveuses » se compose d’Auchan, de L’Oréal, de Leclerc, SFR, La

Poste, Crédit Agricole, SNCF, Axa et représente 40 % des choix totaux effectués pour
l’attribut sociétal. La SNCF fait partie du « groupe des suiveuses » pour l’attribut sociétal.
- Hypothèse 11 : L’attribut sociétal des entreprises du « groupe de tête » est ancré

dans les représentations sociales des sujets. La cohérence sémantique entre leur nom et leurs
engagements ainsi que leur stratégie de longue date dans ce domaine expliquent ces résultats.
De ce fait, l’attribut sociétal est un facteur constitutif de la valeur perçue du Crédit Mutuel, de
la Banque Populaire, de la Caisse d’Épargne et de Système U.
- Hypothèse 12 : Le « groupe des suiveuses » dont fait partie la SNCF, peut aisément
améliorer ses résultats pour l’attribut sociétal. Un travail sur les valeurs sociétales ou la
poursuite des actions mises en œuvre peut être un facteur d’évolution des représentations
sociales.
3.5.2) Après information sur les actions prioritaires : attribut environnement
meilleurs scores pour l’attribut environnement, les actions prioritaires communiquées aux
sujets et les scores obtenus.
Tableau 47 : Récapitulatif de l'attribut environnement

Score
Action
attribut Rang avant Rang après
Entreprises prioritaire Action prioritaire 2
environ- information information
1
nement
Énergie du Faible émissions de
EDF 158 7 3
futur CO2
Énergies
Areva 156 Sûreté 14 8
propres
Respect de Sécurité
GDF SUEZ 147 10 6
la planète d’approvisionnement
272
Figure 45 : Top 3 de l'attribut environnement

160 158
158 156
156
154
152
150
148 147
146
144
142
140
EDF Areva GDF SUEZ
(Energie du futur-Faible (Energies propres-Sûreté) (Respect de la planète-
émissions de CO2) Sécurité
d’approvisionnement)
Les entreprises du top 3 pour l’attribut environnement sont EDF, Areva et GDF
SUEZ. Toutes trois ont des actions prioritaires en lien avec l’environnement : « faibles
émissions de CO2 » pour EDF, « énergies propres » pour Areva et « respect de la planète »
pour GDF SUEZ. Le rang après information sur les actions prioritaires place les trois
entreprises dans les huit entreprises qui reçoivent le plus d’unités expérimentales alors que
leur rang sans information sur les actions prioritaires ne les place que dans les 14 premières.
L'information sur l'attribut environnement renforce la position des entreprises.
- Hypothèse 13 : L'attribut environnement est un constituant de la valeur perçue des
entreprises EDF, Areva et GDF SUEZ.
Figure 46 : Score des 12 entreprises de tête de l'attribut environnement

180
158 156
160 147
140
120
100
80 Groupe de
60 tête 54
45
40 34 31 29 29
15
20 9 6
0
Groupe des suiveuses
273
Le « groupe de tête », EDF, Areva et GDF SUEZ représentent 64 % des choix totaux
effectués pour l’attribut environnement.
Par exemple, après attribution des coefficients, l’attribut environnement cumule 725
points. Les 3 entreprises du groupe de tête cumulent avec leurs scores respectifs 461 points,
soit 64% des 725 points totaux.
Ces résultats sont en adéquation avec une étude de KPMG réalisée en 2000. Celle-ci
enregistrait une surreprésentation du secteur de l’énergie dans la communication
d’informations sur le développement durable. Les résultats sont identiques, car les sujets
plébiscitent aussi trois entreprises du secteur de l’énergie pour l’attribut environnement après
information sur leurs actions prioritaires.
Le « groupe des suiveuses » : Peugeot, SNCF, Total, Citroën, Airbus, Renault,

Danone, Carrefour et Leclerc réunissent 35 % des choix totaux effectués pour l’attribut
environnement. La différence entre la dernière entreprise du « groupe de tête », GDF SUEZ et
la première du « groupe des suiveuses » est très importante puisqu'elle atteint 93 points.
L’environnement est l’attribut le plus associé à la SNCF après information des sujets
sur les actions prioritaires de l’entreprise. L’environnement semble être l’attribut le plus
adéquat à développer pour l’entreprise, car elle est en tête du « groupe des suiveuses ».
Cependant, cet attribut est loin d'être intégré aux représentations sociales des sujets pour la
SNCF comme il peut l'être pour des entreprises telles qu’EDF, Areva et GDF SUEZ. Pour ces
trois entreprises, c’est un attribut constituant de leur valeur perçue alors que ce n’est pas
encore le cas pour la SNCF. Elle a donc tout intérêt à continuer de diffuser ses actions liées au
domaine de l’environnement comme elle le fait à l’heure actuelle et de les renforcer,
néanmoins, sans espérer atteindre le niveau des trois premières entreprises EDF, Areva et
GDF SUEZ pour le moment.
- Hypothèse 14 : La SNCF doit maintenir ses efforts en faveur de l'attribut environnement
sans espérer égaler EDF, Areva et GDF SUEZ.
274
3.5.3) Après information sur les actions prioritaires : attribut qualité
meilleurs scores pour l’attribut qualité, les actions prioritaires communiquées aux sujets et les
scores obtenus.
Tableau 48 : Récapitulatif de l'attribut qualité
Score Action
Action prioritaire Rang avant Rang après
Entreprises attribut prioritaire
2 information information
qualité 1
Portefeuilles de
Diversité
L’Oréal 110 marques 1 1
culturelle
internationales
Air France 95 Sécurité Qualité de services 5 4
Santé
Danone 77 Produits innovants 2 2
alimentaire
Figure 47 : Top 3 en fonction de l'attribut qualité

120 110
100 95
77
80
60
40
20
0
L'Oréal Air France Danone
(Diversité culturelle- (Sécurité-Qualité de services) (Santé alimentaire Produits
Portefeuilles de marques innovants)
internationales)
L’Oréal, Air France et Danone sont les entreprises du top 3 de l'attribut qualité qui
sont, avant et après information sur les actions prioritaires, dans les cinq entreprises qui
reçoivent le plus d’unités expérimentales comme le montre leurs rangs avant et après
information. Seule l’entreprise Air France communique sur la « qualité de services », ainsi
son positionnement dans le top 3 est justifié par ses actions prioritaires. L’Oréal et Danone
sont des entreprises qui ne mettent pas en avant la qualité de leurs produits et/ou de leurs
services puisqu’elles ont des actions prioritaires orientées sur la « diversité culturelle » et le
275
"portefeuilles de marques" pour L'Oréal, et la « santé alimentaire » et les "Produits innovants"

pour Danone.
Ainsi, le top 3 des entreprises en fonction de l’attribut qualité, confirme notre intuition selon
laquelle les unités expérimentales attribuées à L’Oréal et Danone sont liées à l’histoire et à la
notoriété de ces entreprises (figure " variation des unités expérimentales en pourcentage").
Cette conclusion est validée par les résultats du tableau « répartition des choix par attribut
SEQI en fonction des groupes de 10 entreprises », qui détermine l’attribut qualité comme non
discriminant. Ce sont aussi des entreprises qui produisent des biens qui touchent directement
la personne. L'Oréal propose de produits de beauté et d'hygiène qui sont appliqués sur le corps
et Danone propose des produits qui sont ingérés. La notion de qualité est importante, car ce
sont des produits en contact direct avec l'individu.
Figure 48 : Score des 12 entreprises de tête pour l'attribut qualité

120
110
100 95
77
80
67
59
60
44
40
40
Groupe de 29 27 26
22
tête 16
20
0 Groupe des suiveuses
Dans le classement des douze entreprises de tête en fonction de l’attribut qualité, un

écart considérable figure entre le « groupe de tête » et le « groupe des suiveuses ». Le
« groupe de tête » de l’attribut qualité cumule 39 % des choix totaux effectués pour l’attribut
qualité.
Par exemple, après attribution des coefficients, l’attribut qualité cumule 725 points. Les 3
entreprises du groupe de tête cumulent avec leurs scores respectifs 282 points, soit 39% des
725 points totaux.
276
Le « groupe des suiveuses », composé de La Poste, Auchan, Renault, Airbus, Peugeot,

SNCF, Citroën, Areva et Michelin réunissent 46 % des choix effectués pour l’attribut qualité.
Bien que la SNCF se positionne dans le « groupe des suiveuses » pour l’attribut
qualité, l’écart des scores avec la première entreprise du « groupe des suiveuses », qui est La
Poste, est de 40 (La Poste 67 – SNCF 27 = 40). Combler cet écart peut déjà être un objectif
pour la SNCF. En outre, le positionnement de la SNCF dans le « groupe des suiveuses »
démontre que les sujets investissent quand même pour cet attribut. La SNCF a donc un intérêt
à continuer d’investir dans ce domaine lié à la qualité.
- Hypothèse 15 : Combler l'écart entre la Poste et la SNCF pour l'attribut qualité est un
premier objectif pour l'entreprise.
3.5.4) Après information sur les actions prioritaires : attribut innovation
meilleurs scores de l’attribut innovation, les actions prioritaires communiquées aux sujets et
les scores obtenus.
Tableau 49 : Récapitulatif de l'attribut innovation
Score attribut Action Action Rang avant Rang après

Entreprises
innovation prioritaire 1 prioritaire 2 information information
Meilleur de la
Airbus 168 Éco-efficacité 8 5
technologie
Accessibilité et
Orange 80 Innovation 9 16
interactions
Responsabilités
SFR 72 Innovation 23 19
envers la société
277
Figure 49 : Top 3 en fonction de l'attribut innovation

180 168
160
140
120
100
80
80 72
60
40
20
0
Airbus Orange SFR
(Meilleur de la technologie- (Accessibilité et (Responsabilités envers la
Eco-efficacité) interactions-Innovation) société-Innovation)
Les trois entreprises qui figurent dans le top 3 du classement de l’attribut innovation
sont Airbus, Orange et SFR. Toutes trois ont des actions prioritaires en lien avec l’innovation
: "Meilleur de la technologie" pour Airbus, "Innovation" pour Orange et SFR. L’attribut
innovation est un facteur constitutif de la valeur perçue d’Airbus et il l'est beaucoup moins
pour Orange et SFR qui perçoivent un score moitié moins important que celui d'Airbus. Il n'y
a pas de corrélation significative des scores avec la répartition des unités expérimentales avant
et après information sur les actions prioritaires.
Figure 50 : score des 12 entreprises de tête pour l'attribut innovation

180 168
160
140
120
100
80
80 72
60
60 54
44
39 35
40 Groupe de 31 28 27 26
tête
20 Groupe des suiveuses
0
278
Les entreprises du « groupe de tête » de l’attribut innovation regroupent 44 % des

choix totaux effectués pour l’attribut innovation.
Par exemple, après attribution des coefficients, l’attribut innovation cumule 725 points.
Les 3 entreprises du groupe de tête cumulent avec leurs scores respectifs 320 points, soit 44%
des 725 points totaux.
Au sein même de ce groupe, il existe un fossé entre la première entreprise et les deux
suivantes. L’écart de score entre Airbus et Orange est de 88 et entre Airbus et SFR de 96.
Cela signifie que l’attribut innovation est amplement intégré aux représentations sociales des
sujets pour l’entreprise Airbus et qu'il influence la valeur perçue de l'entreprise.
- Hypothèse 16 : L'attribut innovation est constitutif de la valeur perçue d'Airbus.
Le « groupe des suiveuses » cumule 48 % des choix totaux effectués pour l’attribut
innovation avec Total, Michelin, Danone, France Télécom, Peugeot, EDF, Areva, L’Oréal et
SNCF.
Ici aussi, même si la SNCF est intégrée au « groupe des suiveuses », l’écart entre elle
et la première du groupe, Total, est de 34. Cette information corrobore les résultats obtenus
dans l’étape sans information et analysés dans le tableau « répartition des choix par attribut
SEQI en fonction de groupe de 10 entreprises ». L’espace au sein de l’attribut innovation est
abondamment occupé. Notons aussi, que d’une part elle se trouve très loin de la première
entreprise du « groupe de tête », et d’autre part elle se situe aussi à bonne distance de la
première entreprise du « groupe des suiveuses ». L’attribut innovation pour la SNCF n’a donc
pas d’intérêt pour le moment, car il sera très compliqué de le transformer en facteur modifiant
la valeur perçue.
- Hypothèse 17 : L'attribut innovation est trop difficile à intégrer aux représentations sociales
des sujets pour le moment. L'entreprise ne doit pas compter modifier la valeur perçue par
l'attribut innovation.
Le tableau ci-dessous compile les résultats par attribut SEQI de la moitié des
entreprises du panel étudié. Les attributs "environnement" et "innovation" demeurent les plus
discriminants, car seulement la moitié des entreprises reçoivent 99% et 92% du score total
attribué par les sujets. Les attributs "sociétal" et "qualité" sont moins discriminants.
279
Tableau 50 : Répartition des scores des attributs SEQI après information sur les actions
prioritaires
Score des entreprises du
Score des Score des Top3 + score des
entreprises du entreprises entreprises suiveuses =
Top3 suiveuses 50% du panel
d'entreprises
Attribut sociétal 32% 40% 72%
Attribut environnement 64% 35% 99%
Attribut qualité 39% 46% 87%
Attribut innovation 44% 48% 92%
280
3.6) Les vecteurs d'amélioration de la valeur perçue de la SNCF

existent mais doivent être renforcés
Dans un premier temps, le tableau de résumé extrait les résultats principaux et les
hypothèses directement liées à la SNCF. Les hypothèses sont classées de H. SNCF 1 à H.
SNCF 16 (pour hypothèses SNCF).
Nous proposons dans un deuxième temps des recommandations préliminaires extraites des
hypothèses issues de résultats de la SNCF.
Section Résultats Hypothèses
LA RÉPARTITION DES UNITÉS EXPÉRIMENTALES VARIE LORSQUE

3.1)
L’INFORMATION SUR LES ACTIONS PRIORITAIRES EST DISPENSÉE
Sans information : SNCF se voit Il y a peu de changements dans la répartition
attribuer en moyenne 94.4 unités des unités expérimentales avant et après
sur les 3000 à distribuer. Soit 3.1% information sur les actions prioritaires en
des unités expérimentales raison de :
disponibles.
H. SNCF 1 : L'effet de cohérence,
Avec information : SNCF H. SNCF 2 : L'effet de dilution,
bénéficie en moyenne de 95.7
unités sur les 3000 à distribuer soit H. SNCF 3 : L'effet de mission de service
3.2 % des unités expérimentales public.
totales.
L’information sur les actions

prioritaires ne génère pas un
changement significatif de la
répartition des unités
expérimentales puisqu’elles
n’évoluent que de 1.3 unités.
281
L'INFORMATION SUR LES ACTIONS PRIORITAIRES PROFITE À

3.2)
CERTAINES ENTREPRISES ET EN DESERT D'AUTRES
La SNCF fait partie des entreprises H. SNCF 4 : La perception des sujets sur
qui subissent un impact positif de l’entreprise est en accord avec les actions
l’information. Par contre, l’effet prioritaires communiquées. Les actions
est à peine perceptible. L’impact prioritaires diffusées sont cohérentes avec la
peut être considéré comme stable perception des sujets et ne s’opposent pas à
ou dérisoire. leurs représentations sociales.
H. SNCF 5 : Les actions prioritaires diffusées

n’encouragent pas les sujets à investir plus
après information en raison du manque de
cohérence des actions prioritaires ou de l'effet
de dilution.
LA MODIFICATION DE LA RÉPARTITION DES UNITÉS
EXPÉRIMENTALES APRÈS INFORMATION SUR LES ACTIONS
3.3)
PRIORITAIRES N'ENTRAINE PAS FORCEMENT UN CHANGEMENT DE
RANG
La SNCF fait partie des entreprises
qui subissent un impact négatif de
l’information sur leur rang.
Elle passe de la 11eme place sans

information à la 14eme avec /
information. Le changement est
peu significatif par rapport à
Michelin qui progresse de 11
places ou d’Orange qui recule de 7
places.
282
SANS INFORMATION SUR LES ACTIONS PRIORITAIRES, LES SUJETS

3.4)
PLÉBISCITENT LES ATTRIBUTS "SOCIÉTAL" ET "QUALITÉ"
Répartition des choix par attribut SEQI sans information

toutes entreprises confondues
Les attributs "qualité" et "sociétal"
sont les plus cités avant que
l’information sur les actions /
prioritaires soit dispensée toutes
entreprises confondues.
Raison de la répartition des unités expérimentales sans
information sur les actions prioritaires
Avant information sur les actions H. SNCF 6 : L’attribut sociétal peut s'intégrer
prioritaires, l’attribut sociétal est le aux représentations sociales des sujets.
plus choisi pour la SNCF.
L’attribut environnement est
second, l’attribut innovation
troisième et l’attribut qualité
quatrième.
283

Répartition des choix au sein de chaque attributs SEQI
L’attribut "qualité" n’est pas H. SNCF 7 : La SNCF peut améliorer son
discriminant (car c'est l'attribut positionnement sur l’attribut sociétal en
pour lequel la répartition entre les s’appuyant sur son statut d’entreprise
3 groupes est la plus homogène). publique comme La Poste qui occupe la
Les attributs, "sociétal" première place.
"environnement" et "innovation"
H. SNCF 8 : Faire partie du « groupe
sont discriminants. premier » sur l’attribut environnement
informe que les sujets s’attendent à ce que
Avant information sur les actions l’entreprise communique sur les démarches
prioritaires, l'entreprise est : qu’elle initie en faveur de l’environnement.
L’attribut environnement est à développer
- Située dans le « groupe médian » dans les représentations sociales de la SNCF
pour l’attribut sociétal.
et il peut influencer la valeur perçue.
- Située dans le « groupe premier »
pour l’attribut environnement. H. SNCF 9 : La SNCF doit abandonner l’idée
- Située dans le « groupe dernier » d’envoyer un signal sur l’attribut qualité.
pour l’attribut qualité. H. SNCF 10 : La SNCF peut continuer ses
- Située dans le « groupe médian » efforts sur l’attribut qualité afin de s’ancrer et
pour l’attribut innovation. de faire un saut de performance.
H. SNCF 11 : L’espace au niveau de l’attribut
innovation est occupé par d’autres entreprises
déjà ancrées. La SNCF ne doit pas chercher à
transmettre un signal à travers cet attribut. Il
lui sera très compliqué de le transformer en
composante de la valeur perçue.
284
APRÈS INFORMATION SUR LES ACTIONS PRIORITAIRES, DES

3.5)
ENTREPRISES LEADERS EMERGENT PAR ATTRIBUT SEQI
Avec information : attribut sociétal
La SNCF fait partie du « groupe H. SNCF 12 : La SNCF, peut améliorer les
des suiveuses » pour l’attribut représentations sociales de l’attribut sociétal
sociétal. afin qu'il soit constitutif de la valeur perçue.
Avec information : attribut environnement
La SNCF fait partie du « groupe H. SNCF 13 : L’environnement est un attribut
des suiveuses » pour l'attribut à maintenir pour l’entreprise. Néanmoins, cet
environnement. attribut ne fait pas partie des représentations
sociales des sujets comme il peut l'être pour
C'est l’attribut le plus associé à la des entreprises telles qu’EDF, Areva et GDF
SNCF après information sur les SUEZ. Elle ne peut espérer atteindre le niveau
actions prioritaires. des trois premières entreprises pour le
moment.
Avec information : attribut qualité
La SNCF se positionne dans le H. SNCF 14 : Combler l’écart entre La Poste
« groupe des suiveuses » pour et la SNCF au sein du « groupe des
l’attribut qualité. L’écart des scores suiveuses » est un objectif pour l’entreprise.
avec la première entreprise du H. SNCF 15 : Le positionnement de la SNCF
« groupe des suiveuses », La Poste, dans le « groupe des suiveuses » démontre
est de 40. que les sujets investissent pour cet attribut.
Elle a un intérêt de continuer à investir pour
l’attribut qualité.
Avec information : attribut innovation
La SNCF est intégrée au « groupe H. SNCF 16 : La SNCF n'a pas d'intérêt à
des suiveuses », l’écart entre elle et développer l’attribut innovation pour le
la première du groupe, Total, est moment.
de 34. Les "entreprises de tête"
sont ancrées.
285
Les résultats de l’expérimentation sont associés aux conclusions des phases

empiriques 1 et 2 d’analyse des données secondaires issues des comportements déclaratifs et
observés. Les résultats préliminaires permettent de dégager plusieurs pistes pour répondre à
notre problématique.
Pour la SNCF, les attributs SEQI testés ne sont pas intégrés aux représentations
sociales des sujets. Au contraire, c’est ce qui semble être le cas pour certaines entreprises de
notre panel : Banque Populaire et Crédit Mutuel pour l’attribut sociétal, EDF et GDF SUEZ
pour l’attribut environnement, L'Oréal et Danone pour l'attribut qualité et Airbus pour
l’attribut innovation. Ces sept entreprises sont plébiscitées par les sujets avant et après
information sur leurs actions prioritaires. La perception des sujets est stable, puissante et ne se
modifie pas pour les attributs cités. Pour cette raison, ils peuvent être considérés comme
intégrés à la valeur perçue des entreprises et donc constitutifs de la performance durable. Ce
qui n'est pas le cas de la SNCF.
Les unités expérimentales attribuées à la SNCF varient très peu avant et après
information sur les actions prioritaires qui sont la "qualité de services" et "éco-mobilité".
L’effet de cohérence -ou plutôt de non-cohérence dans le cas de la SNCF- proposé dans la
première hypothèse (H. SNCF 1) doit être considéré pour une entreprise qui recherche
l’efficacité de ses démarches managériales pour la valeur perçue de l’entreprise. C’est
d’ailleurs une raison qui peut expliquer qu'un écart substantiel apparaît entre le comportement
déclaratif et le comportement réel associé de la SNCF. À ce stade de la réflexion, l'effet de
non-cohérence est attribuable à l'action prioritaire "qualité de services". Les sujets n'ont
associé que 12 fois l'attribut qualité à la SNCF dans le détail des choix d'attributs sans
information sur les actions prioritaires (Figure : "Choix d'un attribut SEQI sans information" :
Étape 2), tandis que l’attribut sociétal obtient 43 choix, l'attribut environnement en obtient 38
et l'attribut innovation 24.
L’attribut sociétal est le premier attribut cité par les sujets avant information sur les
actions prioritaires (43 sujets sur 122 associent sans information la SNCF à l’attribut sociétal).
La SNCF obtient, après information sur les actions prioritaires, le 11ème meilleur score soit
une moyenne de 33 points. Les résultats avant et après information sur les actions prioritaires
signifient que la SNCF peut espérer une amélioration de la valeur perçue grâce à cet attribut
(H. SNCF 6). De plus, les actions prioritaires communiquées qui sont "qualité de services" et
286
"éco-mobilité", ne font pas référence à des initiatives qui favorisent la cohésion sociale et le
développement des territoires ou l’entreprise est implantée. À l’inverse du Crédit Mutuel qui
dispense comme actions prioritaires « Niveau local et régional » et « Solidarité », la SNCF ne
dispose pas d’informations sur l’attribut sociétal. Elle peut donc améliorer et renforcer les
représentations sociales de cet attribut puisque sans information les sujets y sont déjà
sensibles (H. SNCF 12). Par contre, pour atteindre cet objectif, l’entreprise doit mettre en
œuvre des actions pour favoriser l’intégration aux représentations sociales de cet attribut.
Comme le souligne l’enquête « les Français jugent leurs TER » de mars 2010, réalisée par la
revue Transport Public, la connaissance des actions déployées pour l’amélioration des TER
est déficiente. Sur les 598 enquêtés ils ne sont que 30% à avoir déjà entendu parler de
l’amélioration de l’accessibilité des TER aux personnes à mobilité réduite. Pourtant, les
actions de la SNCF en faveur de l’accessibilité pour tous sur le territoire et dans le transport
ferroviaire existent depuis longtemps et sont renforcées par la loi handicap de février 2005.
Pourtant seul 1/3 des enquêtés en ont déjà entendu parler.
Avec nos résultats préliminaires il est difficile de nous prononcer sur l’opportunité pour
l’entreprise d’utiliser son statut de service public. L’hypothèse selon laquelle la SNCF peut
tirer profit de son positionnement sur l’attribut sociétal en s’appuyant sur son statut
d’entreprise publique (H. SNCF 7) et l’hypothèse d’un effet de mission de service public (H.
SNCF 3) ne sont ni validées ni réfutées. L’exemple de La Poste qui est en tête de l’attribut
sociétal sans information et 9eme après information sur ses actions prioritaires qui sont
« engagement de qualité » et « diversité des activités », est intéressant mais nécessite d’être
approfondi. Un article du Journal du Dimanche, paru en mars 2011 et intitulé « L’image de la
SNCF se dégrade », explique que la conjoncture n’est pas favorable pour le secteur public qui,
il y a moins de 10 ans, bénéficiait de toute la confiance du public. Les changements de statut,
la libéralisation, la juxtaposition de son mode de fonctionnement avec celui du privé et les
modifications des exigences des français inversent la tendance. Des comparaisons et de
nouvelles recherches seront utiles pour juger de l’effet « service public » et des possibilités
qu’il confère à la SNCF.
Pour la SNCF, sans information sur les actions prioritaires l’attribut environnement est choisi
en deuxième position derrière l’attribut sociétal. Sur les 421 choix effectués pour l’attribut
environnement la SNCF obtient 38 choix. Elle est positionnée troisième derrière GDF SUEZ
et EDF. Après diffusion d’information, c’est l’attribut qui obtient le meilleur score parmi les
287
attributs SEQI. La mise en perspective avec l’entreprise de tête montre que la SNCF perçoit
un score trois fois moins important que celle-ci (EDF : 158 points ; SNCF : 45 points). L’écart
est donc de 113 points entre la SNCF et EDF. L’attribut environnement est intégré aux
perceptions des sujets comme le démontrent les enquêtes. L’enquête de notoriété et d’opinion
menée par IPSOS fin 2008, sur un échantillon de 1000 personnes, révèle que 80% du grand
public estime que voyager en TER est écologiquement responsable. La revue Transport Public
et son sondage sur l’opinion des Français vis-à-vis des TER « les Français jugent leurs TER »
dévoile que les perceptions les plus positives sur le TER sont la rapidité et son caractère
écologique. Enfin, le sondage IPSOS « Les usagers, le Grand Public français et les transports
ferroviaires régionaux » de 2011, pour le compte de l’Association des régions de France,
publie aussi que 92 % des usagers estiment que voyager en TER est écologiquement
responsable. De plus, la revue de presse systématique montre aussi que le thème du
développement durable et des services occupe 26% des discours à tonalité positive. Pourtant
les sujets ont besoin de plus d’information sur les méthodes de gestion et d’organisation qui
visent à prendre en compte l’impact des activités de l’entreprise sur l’environnement et à les
évaluer pour les réduire (H. SNCF 8). L’intégration aux représentations sociales de l’attribut
environnement n’est que partiel. Des actions sont nécessaires pour qu’il influence
positivement la valeur perçue. L’attribut environnement est loin d’être aussi associé à la
SNCF qu’il ne l’est à EDF, Areva et GDF SUEZ. Elle a donc tout intérêt à continuer comme
elle le fait à l’heure actuelle sans s’attendre à atteindre le niveau des trois premières pour le
moment (H. SNCF 13).
L’attribut qualité peut être une option stratégique pour la SNCF. Sans information, les
sujets n’investissent pas dans cet attribut pour la SNCF. C’est la dernière entreprise à être
citée en obtenant seulement 12 points. Lorsqu’ils reçoivent de l’information sur ses actions
prioritaires : « Qualité de services » et « éco-mobilité », l’entreprise remonte à la neuvième
place du classement. Cela indique que les sujets investissent sur l’attribut qualité à partir du
moment où ils sont informés (H. SNCF 15).
De surcroît, l’attribut qualité n’est discriminant pour aucune des trente entreprises. Cela
dévoile une opportunité à saisir. C’est pourquoi nous ne validons pas l’hypothèse selon
laquelle la SNCF doit cesser d’investir dans l’attribut qualité (H. SNCF 9).
Les résultats de certaines études démontrent que la connaissance des sujets sur ce que fait
l’entreprise pour satisfaire les besoins de ses clients est superficielle. L’enquête « les Français
jugent leurs TER » de mars 2010, réalisée par la revue Transport Public, formule que sur les
288
598 enquêtés, ils ne sont que 27% à avoir déjà entendu parler de la modernisation des gares.
Les actions de la SNCF en faveur de la qualité de service comme l’amélioration de l’accès et
de l’orientation dans les gares ou les rénovations font partie des programmes et sont
déployées. Pourtant seul 1/3 des enquêtés en ont déjà entendu parler. La revue de presse
systématique n’a que deux occurrences qui abordent la qualité de service. L’une est très
générale puisqu’elle évoque la qualité de service pour sortir d’une crise sur une région, et la
seconde parle de la mise en place d’un club fidélité pour palier les problèmes des retards. Les
deux fois la qualité de service est associée à un discours à tonalité négative sur l’entreprise.
Ainsi, si la SNCF revoit sa stratégie liée à l’attribut qualité, elle peut prendre une longueur
d’avance sur les autres entreprises et devenir leader pour l’attribut qualité à l’instar d’Airbus
pour l’innovation. Un saut de performance important par rapport à la valeur perçue est
envisageable si elle met en œuvre les actions adéquates (H. SNCF 10). Par contre une étape
préalable est de combler l’écart entre La Poste, première entreprise du « groupe des
suiveuses »et la SNCF qui est sixième au sein de ce même groupe (H. SNCF 14).
L’attribut innovation, avec un score de 24, est placé en troisième position derrière
l’attribut sociétal et l’attribut environnement lorsque les sujets ne disposent pas d’information.
Après information sur les actions prioritaires, la SNCF est intégrée au « groupe des
suiveuses » en douzième position. Toutefois, son score est de 26 points alors que celui de
l’entreprise de tête du « groupe des suiveuses » est de 60 points (entreprise Total) et la
première de l’attribut innovation, Airbus, cumule un score de 168 points. Le score très élevé
d’Airbus démontre qu’elle est ancrée pour l’attribut innovation. Ces résultats valident notre
hypothèse selon laquelle la SNCF ne pourra pas obtenir des résultats satisfaisants de
l’amélioration de la valeur perçue en utilisant l’attribut innovation (H. SNCF 11 et H. SNCF
16). Il est donc préférable de renforcer la valeur perçue via les autres attributs. Les produits et
services nouveaux, améliorés ou plus performants, que la SNCF propose actuellement sont
évoqués seulement deux fois dans les 374 occurrences de la revue de presse. Les applications
pour les smartphones et les innovations au service de la mobilité sont les deux sujets traités.
Dans les enquêtes il n’existe pas non plus d’informations ayant un rapport avec l’innovation.
Les hypothèses retenues par l’expérimentation de laboratoire et celles qui restent à

vérifier grâce aux résultats des focus groups sont détaillées ci-dessous :
289
Tableau 51 : Synthèse des hypothèses retenues par l'expérimentation de laboratoire
Hypothèses Intitulés Retenue
H. SNCF 1 Effet de cohérence entre l'attribution d'unités

À compléter
expérimentales et les actions prioritaires de la SNCF.
H. SNCF 3 Effet de mission de service public pour la SNCF. non
L’attribut sociétal peut s’intégrer aux représentations
H.SNCF 6 oui
sociales des sujets.
La SNCF peut améliorer son positionnement sur
H.SNCF 7 l’attribut sociétal en s’appuyant sur son statut non
d’entreprise publique.
Les sujets s’attendent à ce que l’entreprise communique
sur les démarches qu’elle initie en faveur de
H. SNCF 8 l’environnement. L’attribut environnement est à oui
développer dans les représentations sociales de la SNCF
et il peut influencer la valeur perçue.
La SNCF doit abandonner l’idée d’envoyer un signal sur
H. SNCF 9 non
La SNCF peut continuer ses efforts sur l’attribut qualité
H. SNCF 10 oui
afin de s’ancrer et de faire un saut de performance.
L’espace au niveau de l’attribut innovation est occupé
par d’autres entreprises déjà ancrées. La SNCF ne doit
H. SNCF 11 pas chercher à transmettre un signal à travers cet attribut. oui
Il lui sera très compliqué de le transformer en
composante pour la valeur perçue.
La SNCF peut améliorer les représentations sociales de
H. SNCF 12 l’attribut sociétal afin qu’il soit constitutif de la valeur oui
perçue.
L’environnement est un attribut à maintenir pour
l’entreprise. Néanmoins, cet attribut fait partie des
représentations sociales des sujets comme il peut en faire
H. SNCF 13 oui
partie pour des entreprises telles qu’EDF, Areva et GDF
SUEZ. Elle ne peut espérer atteindre le niveau des trois
premières pour le moment.
Combler l’écart entre La Poste et la SNCF pour l’attribut
H. SNCF 14 oui
qualité est un challenge pour l’entreprise.
Le positionnement de la SNCF dans le « groupe des
suiveuses » démontre que les sujets investissent pour
H. SNCF 15 oui
l’attribut qualité. Elle a un intérêt à continuer d’investir
pour l’attribut qualité.
La SNCF n’a pas d’intérêts à développer l’attribut
H. SNCF 16 oui
innovation pour le moment
Les résultats préliminaires de l’expérimentation de laboratoire écartent trois

hypothèses. Pour être vérifiées, les hypothèses sur l’effet de mission de service public pour la
SNCF (H. SNCF 3) et sur la possibilité d’améliorer son positionnement sur l’attribut sociétal
290
en s’appuyant sur son statut d’entreprise publique (H. SNCF 7), nécessitent plus
d’investigations que nous détaillerons dans les pistes de recherche. L’hypothèse H. SNCF 9
selon laquelle la SNCF doit abandonner l’idée d’envoyer un signal sur l’attribut qualité n’est
pas valable non plus en raison du caractère non discriminant de l’attribut qualité.
L’effet de cohérence entre l'attribution d'unités expérimentales et les actions prioritaires de la
SNCF (H. SNCF 1) doit être complété en discernant dans l’analyse les deux actions
prioritaires de la SNCF "qualité de services" et "éco-mobilité".
291
Chapitre 4
LES RÉSULTATS DES
FOCUS GROUPS
PERMETTENT DE
TESTER CERTAINES
HYPOTHÈSES RETENUES
DANS
L'EXPÉRIMENTATION DE
LABORATOIRE
292
Dans l’analyse, les données des trois groupes d'utilisateurs réguliers du TER sont
dissociées des données des trois groupes des utilisateurs occasionnels de TER ou d’autres
trains afin de faire une comparaison par attribut et par types d’utilisateurs.
Les tableaux ci-dessous restituent les verbatim les plus représentatifs afin de les analyser.
4.1) Résultats des focus groups pour la question d’introduction

« Que fait l’entreprise pour vous… » :
Tableau 52 : focus groups : question d’introduction : utilisateurs réguliers

Groupes
Résultats
utilisateurs
• Le compostage est difficile,
• Les horaires ne conviennent pas aux besoins,
• Il y a souvent des problèmes pour acheter avec la carte bleue,
• Le rapport qualité/prix n’est pas bon,
•
NÉGATIF
Problème de communication concernant les trains supprimés,

• Le problème, c’est le remboursement des retards,
• Parfois il y a plus de billets vendus que de places,
• Pas satisfait de la suppression de certains trains quand on le prend tous les jours,
• Problème de la politique des prix trop chers,
• Facilité d’obtenir des billets mais complication lors d’un besoin de
remboursement.
293
• Le système internet avec le système des prix est très pratique, car on peut se
rendre compte des billets les moins chers,
• Disponibilité satisfaisante des services en dehors de la gare,
• Le système internet est bien : recherche claire, code couleurs, code prix,
• Assurance : annulation au dernier moment, possibilité d’échanges,
• Réservation sur internet ou aux guichets,
• Possibilités d’acheter les billets aux bornes,
• Annonce des départs, arrivées ou retards par microphone,
• Présences de panneaux d’affichages,
• Point de renseignements / accueil,
POSITIF
• Les contrôleurs peuvent nous renseigner,

• Propreté des trains, présence de poubelles,
• Présence de toilettes,
• Tablettes pour travailler, éclairage,
• Mise en place de systèmes pour les vélos,
• Espaces handicapés,
• Chauffage en hiver,
• Espaces prévus pour bagages,
• Prises électriques,
• Couchettes dans certains TER,
• Dans le train, un effort est fait avec le contrôleur qui nous souhaite un bon voyage
et qui nous énonce les gares desservies.
Lorsqu’on demande aux utilisateurs réguliers des focus groups « Que fait l’entreprise
pour vous lorsque vous préparez un voyage, lorsque vous achetez un billet, lorsque vous
arrivez en gare de départ, lorsque vous voyagez en train et lorsque vous arrivez en gare de
destination en termes de services, de produits, de démarches clients… », ils parlent de
problèmes que l’on peut qualifier de techniques : des composteurs ou des appareils à carte
bancaire qui ne fonctionnent pas, de complications occasionnées par les trains supprimés et
des difficultés pour se faire rembourser. Ils ont aussi connaissance des multiples canaux par
lesquels ils peuvent acheter un billet et le site internet de la SNCF est particulièrement
apprécié. Les usagers désignent les équipements disponibles dans les trains : accroche-vélos,
toilettes, tablettes, éclairage et des équipements disponibles dans les gares : panneaux
d’affichage, accueil et annonces.
294
Tableau 53 : focus Groups : question d’introduction : utilisateurs occasionnels de TER

ou d’autres trains
Groupes
Résultats
occasionnels
• L’achat de billets hors gare est apprécié : par internet,
• Internet est simple, clair, facile,
• Application Iphone,
• Réservation en ligne,
• Billet électronique,
• Bornes, guichets pour les achats,
• Cartes avantageuses, tarifs préférentiels,
POSITIF
• Signalisation pour arriver jusqu'à la gare,

• Possibilité de se renseigner auprès du personnel,
• Des magasins et des parkings à proximité et dans les gares,
• Réseaux de bus qui desservent directement la gare,
• Choix TGV/TER, tablettes, poubelles, accoudoirs, wagons pour les valises, les
vélos, sanitaires, wagons-bars, trains à couchettes, etc.
• Service objets perdus,
• Possibilité de location de voitures, hôtels à proximité.
Lorsqu’on demande aux utilisateurs occasionnels du TER ou des autres trains des
focus groups « Que fait l’entreprise pour vous lorsque vous préparez un voyage, lorsque vous
achetez un billet, lorsque vous arrivez en gare de départ, lorsque vous voyagez en train et
lorsque vous arrivez en gare de destination en termes de services, de produits, de démarches
clients… » ils ne produisent pas de discours à connotation négative. L’achat des billets par
différents canaux est connu et satisfaisant pour les utilisateurs occasionnels ainsi que les
services annexes proposés (hôtels, locations de voiture). L’accès aux gares est facile et des
transports en commun sont disponibles. Les équipements de base proposés dans les trains sont
précisés : tablettes, poubelles, accoudoirs, wagons pour les valises, les vélos, sanitaires,
wagons-bars.
295
4.2) Résultats des focus groups pour l’attribut sociétal : « Quelles

sont les initiatives de l’entreprise qui favorisent la cohésion sociale
et le développement du territoire ? »
Tableau 54 : focus groups : attribut sociétal : utilisateurs réguliers

Groupes
Résultats
utilisateurs
• Beaucoup d’investissements sont donc faits pour élargir le réseau bien que
certaines régions restent délaissées,
• Les actions ne sont pas mises en avant. Il faut vraiment être intéressé par le sujet
et aller de soi-même sur internet pour se renseigner,
• Des régions sont délaissées, car dans certains cas, il faut passer par Paris pour
NÉGATIF
accéder à certaines villes,

• Il faut se renseigner pour les connaître,
• Les petites villes sont mal desservies,
• Le développement du territoire n’est pas uniforme, le Massif Central est oublié.
• Mauvaise communication,
• Le groupe ne connaît pas de manière précise les actions en faveur de la
société…connaissances vagues, car manque de communication.
• À une bonne idée des services pour les personnes à mobilité réduite,
• Des trajets accessibles à tous grâce aux différentes offres,
• Beaucoup de villages sont desservis,
• Beaucoup d’investissements sont donc faits pour élargir le réseau bien que
certaines régions restent délaissées,
• Lorsqu’il y a de grands évènements, les trains desservent spécialement certaines
gares, avec des réductions parfois intéressantes,
• Trains moins chers certains jours de la semaine : par exemple le Paris Dijon du
POSITIF
samedi à 20 euros,
• Certaines périodes sont des périodes de réductions sur le prix des billets (période
blanche), sinon prix normal, sans réductions sur le tarif de base (période bleue),
• Le TER est démocratisé, (diversité de ses services et diminution générale des
prix),
• Le Conseil Général aide les jeunes,
• Abonnements 12-25 ans,
• Certains trains sont remplacés par des bus qui s’arrêtent dans toutes les gares. Par
exemple Auxerre Troyes est en bus et non en train,
• Le tram est développé à Dijon. L’accès à la gare est facilité,
• La présence du personnel en gare ou dans les trains pour faire de la surveillance.
À la question « Quelles sont les initiatives de l’entreprise qui favorisent la cohésion

sociale et le développement du territoire ? » les utilisateurs réguliers du TER trouvent que
certaines régions ne sont pas accessibles en train : le Morvan, le Massif Central. À l’inverse,
certains trouvent que les petits villages sont bien desservis. L’insuffisance de communication
296
et le manque de connaissance des actions mises en œuvre par la SNCF sont largement
discutés. Les actions perçues sont les services pour les personnes à mobilité réduite et les
tarifs proposés en fonction de l’âge ou des créneaux horaires. Ainsi, l’accès au TER semble
démocratique. Les groupes ont aussi connaissance d’offres spéciales proposées par le TER en
fonction des événements ou de destinations spécifiques.
Tableau 55 : focus groups : attribut sociétal : utilisateurs occasionnels de TER ou

d’autres trains
Groupes
Résultats
occasionnels
• Interrogation à ce sujet,
•
NÉGATIF
Pas de réaction,
• Il faudrait améliorer la communication à ce sujet, l’entreprise n’en parle pas,
• Nous ne sommes pas informés, l’entreprise devrait communiquer plus,
• Certaines lignes sont usées, elles dénigrent le territoire.
• Les entreprises sont souvent implantées à proximité de villes comportant une

gare,
• Création d’emplois : la SNCF est un important employeur de France,
• Moyen de locomotion pour se rendre au travail,
POSITIF
• Le train est un lieu de rencontre et peut être un lieu d’échanges,

• Ceux qui n’ont pas de voiture peuvent se déplacer quand même,
• Création de nouvelles lignes afin de couvrir une surface plus importante et de
desservir les endroits les plus reculés,
• Accompagnement pour les jeunes enfants,
• Aménagements pour les handicapés.
À la question « Quelles sont les initiatives de l’entreprise qui favorisent la cohésion

sociale et le développement du territoire ? », les utilisateurs occasionnels ont du mal à se
lancer et à évoquer des idées. Ils estiment que l’entreprise ne parle pas assez de ce sujet. La
SNCF est considérée comme une source importante d’emplois et qui favorise l’implantation
d’entreprises lorsque des gares sont à proximité. Les aménagements pour les personnes à
mobilité réduite et les services pour les enfants sont formulés par les membres des focus
groups.
297
4.3) Résultats des focus groups pour l’attribut environnement :

« Quelles méthodes et outils sont mis en œuvre par l’entreprise
pour limiter l’impact de ses activités sur l’environnement ? »
Tableau 56 : focus groups : attribut environnement : utilisateurs réguliers

Groupes
Résultats
utilisateurs
• Manque d’information concernant l’implication de l’entreprise pour
l’environnement,
• Aucune connaissance des préoccupations environnementales, car la SNCF ne
communique pas,
NÉGATIF
• Les grands billets de train ne sont pas pratiques,

• L’entreprise pourrait réduire la taille des billets,
• Des cartes magnétiques qui sont rechargeables en ligne lorsqu’on achète un billet
éviteraient de consommer trop de papier,
• Les installations métalliques qui rouillent et polluent, ainsi que les traverses en
bois qui sont traitées,
• SNCF en situation de monopole et ne se préoccupe pas assez des problèmes
environnementaux.
• Nouveaux trains moins consommateurs d’énergie,
• Les trains sont en roues libres dans les descentes,
POSITIF
• Le tracé des nouvelles voies se fait en fonction de l’environnement,

• Utilisation de papier recyclé dans la restauration,
• Affiches et publicités montrant que la SNCF fait dans le « bio »,
• Les wagons en bois de chêne,
• Trains électriques.
Pour l’attribut environnement, à la question « Quelles méthodes et outils sont mis en

œuvre par l’entreprise pour limiter l’impact de ses activités sur l’environnement ? » les
utilisateurs réguliers du TER estiment que l’entreprise pourrait communiquer davantage, car
ils ne connaissent pas les préoccupations de celle-ci. La situation de monopole de l’entreprise
est citée comme un frein aux préoccupations environnementales. Par contre, le fait que les
trains consomment moins d’énergie et qu’ils contribuent à réduire la consommation de
carburants est ancré. Les usagers évoquent des publicités sur des services tels que des
producteurs de légumes qui se déplacent en gare une fois par semaine pour vendre des
paniers. C’est pourquoi ils disent que la SNCF « fait dans le bio ».
298
Tableau 57 : focus groups : attribut environnement : utilisateurs occasionnels de

TER ou d’autres trains
Groupes
Résultats
occasionnels
• Peu d’implication de la part de la SNCF,
• L’entreprise ne communique pas à ce sujet,
• Pas le sentiment que l’entreprise agit en faveur de l’environnement,
NÉGATIF
• L’environnement n’est pas la première image perçue par les clients,

• L’installation de panneaux solaires permettrait d’avoir un axe sur le
développement durable,
• L’entreprise ne communique pas assez, la SNCF n'est pas très représentée par
l’environnement.
• Communication sur le fait que le train est plus respectueux de l’environnement

que la voiture,
• Amélioration des lignes qui permet d’éviter les pertes d’énergie,
• Nouveaux trains à plus basse consommation,
POSITIF
• Les trains sont peu polluants, car ils utilisent l’électricité,

• Développement du FRET,
• Les tickets électroniques qui sont plus écologiques que les tickets normaux,
• Il existe des poubelles pour faire le tri,
• Les billets électroniques permettent des économies de papier.
Pour l’attribut environnement, à la question « Quelles méthodes et outils sont mis en

œuvre par l’entreprise pour limiter l’impact de ses activités sur l’environnement ? » les
utilisateurs occasionnels évoquent de plusieurs manières que l’entreprise diffuse peu
d’information à ce sujet. Ils ont connaissance des comparaisons de consommation
énergétiques et d’émissions de gaz à effets de serre réalisées entre le train et la voiture. Ils
expliquent que l’électricité consommée par les trains représente un moindre impact par
rapport aux consommations d’essence et de gasoil d’autres modes de transports. Ils estiment
que le papier consommé pour l’impression des billets pourrait être remplacé. Le
développement du Fret ferroviaire est aussi suggéré.
299
4.4) Résultats des focus groups pour l’attribut qualité : question

« Que fait l’entreprise pour satisfaire les besoins de ses clients ? »
Tableau 58 : focus groups : attribut qualité : utilisateurs réguliers

Groupes
Résultats
utilisateurs
• Satisfaction au niveau des TGV (achat, obtention du billet…) mais les services des
TER sont moins performants,
• Problèmes des horaires, car beaucoup de retards,
• Manque de place pour les bagages,
NÉGATIF
• Des améliorations sont à faire : meilleure communication et revoir la politique des

prix,
• Prix trop différenciés pour le même trajet,
• Train parfois trop vide, train parfois trop bondé,
• Certains contrôles sont effectués "à la tête",
• Les tarifs des trains augmentent.
• La SNCF s’adapte en fonction des besoins de chaque client,

• Une attention particulière est portée aux seniors ou aux handicapés,
POSITIF
• Beaucoup de trains disponibles avec le cadencement,

• Rénovations des trains. Ils sont désormais plus accueillants,
• Train économique, comparé à l’avion et la voiture,
• Gain de temps pour les usagers avec un bon rapport rapidité/confort/prix.
L’attribut qualité évoqué avec la question « Que fait l’entreprise pour satisfaire les
besoins de ses clients ? » permet aux utilisateurs de TER d’expliquer que les services
proposés par le TER sont moins performants que ceux proposés pour d’autres trains et que les
tarifs ont tendance à augmenter et à subir des écarts importants entre les passagers sur un
même trajet. Les retards et le manque de place pour les bagages interpellent aussi les
utilisateurs réguliers. Ils savent aussi que des services sont proposés en fonction du type de
client, que des trains sont plus accueillants, car ils ont été rénovés et que le prix du train est
économique par rapport à la voiture ou à l’avion.
300
Tableau 59 : focus groups : attribut qualité : utilisateurs occasionnels de TER ou

d’autres trains
Groupes
Résultats
occasionnels
• Les prix des billets augmentent alors que la qualité pas forcément,
NÉGATIF
• Rejet des fautes lorsqu’il s’agit de rembourser des billets,

• Il faudrait améliorer les conditions des voyages.
• Plusieurs cartes de réduction proposées (carte 12-25 ans, tarifs militaires etc.),
• Des bornes postées dans les gares pour éviter un temps d'attente trop long aux
guichets,
• Vente de tickets de métro dans les trains,
• Satisfaction globale mais il faudrait améliorer les conditions de voyage,
• Rénovations de lignes,
• Mises en place de nouvelles lignes pour rapprocher les villes entre elles et
POSITIF
faciliter les voyages (Dijon-Strasbourg, Rhin-Rhône),

• Wi-Fi,
• Les réservations sur Internet,
• Les services de première classe avec les espaces dédiés au travail,
• Points de vente de confiseries, librairies, etc., pour améliorer le temps d'attente en
gare,
• Applications IPhone,
• Magasins SNCF dans les villes,
• Réservations en ligne.
L’attribut qualité évoqué avec la question « Que fait l’entreprise pour satisfaire les
besoins de ses clients ? » met en avant une perception des utilisateurs occasionnels du prix
des trains qui augmente au détriment de la qualité. De plus, ils estiment aussi qu’en cas de
problèmes rencontrés lors d’un voyage, il est difficile d’obtenir un dédommagement ou un
remboursement. Ils évoquent comme points positifs les services proposés dans le train : la
vente de tickets de métro, les services en première classe ou les services proposés dans les
gares : le Wi-Fi et les points de vente permettant de faire passer le temps d’attente plus
rapidement. Tous les services associés à la vente des billets sont aussi très bien décrits par les
utilisateurs occasionnels : applications pour téléphone, réservations en ligne et boutiques
SNCF en ville.
301
4.5) Résultats des focus groups pour l’attribut innovation : « Quels

sont les produits et services nouveaux, améliorés ou plus
performants que la SNCF propose actuellement ? »
Tableau 60 : focus groups : attribut innovation : utilisateurs réguliers

Groupes
Résultats
utilisateurs
NÉGATIF
• Restauration trop chère,

• TER trop plein.
• Rénovations de gares (Dijon récemment), avec de nouveaux aménagements

d’espaces,
• La radio et les magazines SNCF,
• Nouveaux TER propres,
• Il existe des ambiances dans les wagons (espace zen, rame pour les enfants, rame
pour les fumeurs …),
• La restauration est meilleure,
• Services internet améliorés : possibilité de choisir les meilleurs prix,
POSITIF
• Application Smartphone,
• Les employés sont plus aimables et plus proches de la clientèle,
• Possibilité de recevoir les billets à l’avance et envoi par la poste, plusieurs options
possibles, possibilité de faire des échanges,
• IDTGV,
• La création de wagons plus longs mais aussi de nouveaux horaires de trains sont
proposés pour s’adapter le plus possible aux professionnels,
• Carte pour les voyages en TER,
• Un site internet permet de réserver un billet ou voir les horaires en ligne,
• Des rangements plus grands disponibles.
À la question « Quels sont les produits et services nouveaux, améliorés ou plus

performants que la SNCF propose actuellement ? » reliée à l’attribut innovation, les
utilisateurs réguliers évoquent des trains trop pleins et une restauration trop onéreuse. Ils
décrivent aussi les nouveautés proposées : la radio et les magazines SNCF, les ambiances
proposées dans les TGV, les applications pour les téléphones mobiles et le site internet
amélioré.
302
Tableau 61 : focus Groups : attribut innovation : utilisateurs occasionnels de TER ou

d’autres trains
Groupes
Résultats
occasionnels
NÉGATIF
• Des innovations en assez grand nombre, tout le monde ne perçoit pas les mêmes
innovations.
• TGV de nuit : IDTGV night : pour faire passer le temps,

• Les prises dans les trains ainsi que le Wi-Fi pour les PC portables,
• Fret,
• Certains TGV sont transformés en boîte de nuit,
• Ferroutage,
POSITIF
• Carte pour les étudiants qui utilisent le TER,

• Billets prem’s,
• Trains duplex,
• Ambiance festive /ambiance zen,
• La SNCF essaie d’innover en mettant à disposition des clients de nouvelles
technologies (ex : Wi-Fi).
À la question « Quels sont les produits et services nouveaux, améliorés ou plus

performants que la SNCF propose actuellement ? » reliée à l’attribut innovation, les
utilisateurs occasionnels estiment que tous les utilisateurs ne perçoivent pas les mêmes
innovations. Ils suggèrent comme innovations les TGV spéciaux, les accessoires dans les
TGV : prises électriques, Wi-Fi ou encore des tarifications innovantes comme les billets
prem’s.
4.6) Conclusions des focus groups
Concernant la question d’introduction, les utilisateurs occasionnels du TER ou des

autres trains n’évoquent pas de points négatifs. Quant aux utilisateurs réguliers, ce sont les
retards, les suppressions de trains et les problèmes techniques qui les interpellent. Par contre,
ils évaluent les équipements disponibles dans les trains et dans les gares ainsi que le site
internet de la SNCF comme des avantages. Les utilisateurs occasionnels perçoivent les mêmes
avantages mais en décrivant plus de canaux à leur disposition pour l’achat de billets.
Pour l’attribut sociétal, le fait saillant est que les membres des groupes, utilisateurs
réguliers et occasionnels confondus, ont des difficultés à suggérer des idées à l’égard de cet
303
attribut. Ils jugent que les communications sont insuffisantes, car ils disposent de très peu
d’informations sur les actions mises en œuvre au niveau sociétal. Néanmoins, les utilisateurs
réguliers suggèrent les services pour les personnes à mobilité réduite. À leurs yeux, les
différents tarifs proposés permettent à de plus en plus de monde d’accéder aux TER, ce qui les
rend démocratiques. Les offres spéciales proposées en fonctions d’événements ponctuels
valorisent aussi l’accès pour tous au train. Les utilisateurs occasionnels perçoivent l’attribut
sociétal à travers les actions en faveur des handicapés, les services pour les enfants qui
voyagent seuls ainsi qu’au travers des opportunités de développement du territoire (emploi,
implantation d’entreprises autour des gares).
Pour l’attribut environnement, les usagers réguliers et occasionnels jugent que

l’entreprise devrait développer les informations qu’elle diffuse afin d’expliquer comment elle
intègre les préoccupations environnementales à son activité, car ils sont peu informés.
Néanmoins, pour les deux groupes la perception de l’avantage écologique que procure le train
par rapport aux autres modes de transport est ancrée. Les usagers réguliers évoquent aussi une
action ciblée comme la possibilité d’acheter des paniers de légumes directement aux
producteurs dans les gares. Même si cette action n’est pas une action en faveur de
l’environnement de la part de la SNCF, c’est plutôt un service pour renforcer l’attractivité des
gares, elle contribue à la perception de l’attribut environnement des membres des focus
groups. Les usagers occasionnels évoquent des actions plus globales comme le
développement du fret ferroviaire ou imaginent des billets électroniques qui pourraient
prévenir les quantités de papier utilisées pour l’impression des billets.
Au regard des verbatim émis pour l’attribut qualité, un consensus entre les
utilisateurs réguliers et occasionnels apparaît au sujet de la tarification. Les prix augmentent
sans que la qualité ne prenne le même chemin. Les utilisateurs réguliers déclarent que les
services du TER sont moins performants que les services proposés pour les autres trains. Ils
ajoutent que les retards sont fréquents et que le manque de place pour les bagages est
problématique. Ils confient aussi que les voyages en TER sont économiques par rapport aux
autres modes de transports et que les trains sont plus accueillants qu’avant. Les utilisateurs
occasionnels expliquent qu’il est difficile d’obtenir un dédommagement en cas d’incident
avec un train. Ils apprécient les services associés à la vente de billets de train et aux voyages
en train. La perception des démarches en faveur de la qualité de la part des deux groupes est
superficielle. Ils perçoivent certaines améliorations, mais lorsqu’elles sont radicales comme la
304
mise en service de nouveaux trains ou la rénovation des gares. Les améliorations

incrémentales liées à la certification de ligne par exemple, sont peu ou pas citées du tout.
Enfin, concernant l’attribut innovation, les usagers réguliers du TER déclarent que
les trains sont saturés et que la restauration est trop chère. Cette déclaration sur la restauration
trop chère semble plus imputable à l’attribut qualité. Les utilisateurs occasionnels jugent qu’il
y a beaucoup d’innovations, mais qui sont différentes en fonction de la perception des gens.
Les perceptions des innovations sont identiques pour le groupe des utilisateurs réguliers du
TER et celui des utilisateurs occasionnels. Ils considèrent les nouveaux services et les
nouveautés technologiques qui leurs facilitent la vie.
La comparaison entre les groupes d’utilisateurs réguliers du TER et les groupes

d’utilisateurs occasionnels du TER et des autres trains ne donne pas un résultat permettant de
distinguer clairement les deux groupes. Bien que des différences apparaissent, nous ne
pouvons pas conclure qu’elles soient discriminantes. Les utilisateurs réguliers déclarent plus
rapidement leurs perceptions de certains problèmes récurrents qu’ils rencontrent. Les deux
groupes jugent qu’ils connaissent très peu les actions réalisées par la SNCF en faveur de
l’attribut sociétal et de l’attribut environnemental.
La perception de l’attribut sociétal est distincte entre les utilisateurs réguliers du TER et les
utilisateurs occasionnels. Les premiers perçoivent ce qui est fait sur leur territoire et qui peut
leur profiter tandis que les seconds expriment une perception plus globale allant au-delà de
leur territoire.
Les opinions des deux groupes pour l’attribut environnement concordent. Le transport
ferroviaire est un mode de transport écologique et peu polluant.
Pour l’attribut qualité, les points de vue convergent aussi vers des insatisfactions à propos des
tarifs et de certains problèmes récurrents.
L’attribut innovation dispose également d’opinions et d’expressions relativement similaires
entre les deux groupes d’utilisateurs même si les utilisateurs de TER sont plus précis. Les
TGV spécifiques (prem’s, IDTGV) sont reconnus ainsi que les cartes de réduction réservées à
certaines catégories d’utilisateurs.
Pour conclure, l’attribut sociétal est celui que les individus ont le plus de difficultés à
se représenter. Cependant, les idées associées sont cohérentes avec les notions sous-jacentes à
ce concept (cohésion sociale et développement des territoires où l’entreprise est implantée).
305
Les membres des groupes associent correctement les actions déployées par la SNCF pour
répondre aux exigences d’une démarche sociétale à sa définition, sans pour autant percevoir
l’ensemble des actions de l’entreprise.
Le principal lien existant entre les perceptions des membres des groupes et les actions de la
SNCF en faveur de l’environnement est le caractère écologique du mode ferroviaire. Les
autres actions sont très discrètes, voire inexistantes dans leurs perceptions.
L’attribut qualité est automatiquement relié de manière négative aux prix des voyages, aux
retards et aux problèmes de dédommagement. Les services associés à la vente des billets
forment une perception positive.
L’attribut innovation est surtout valorisé à travers les changements technologiques. Il
n’apparaît pas aussi développé dans la perception des membres des groupes que peuvent l’être
les autres attributs et ne semble pas constitutif de la valeur perçue de l’entreprise.
Suite à l’analyse de l’expérimentation de laboratoire, nous avons conclu qu’il restait cinq
hypothèses à vérifier :
- H. SNCF 2 : « un effet de dilution des actions prioritaires existe ». Cela signifie que
les actions et le discours de l’entreprise sont dilués dans l’usage et donc que les attributs ne
confèrent pas de valeur ajoutée à la valeur perçue. À ce stade de nos résultats, nous ne
pouvons ni valider ni invalider cette hypothèse, car les données ne permettent pas de
développer une interprétation avérée. Les résultats des focus groups indiquent que les
membres suggèrent certaines actions de la SNCF en faveur des attributs SEQI, néanmoins
de manière incomplète.
- H. SNCF 4 : « la perception des sujets sur l’entreprise est en accord avec les actions
prioritaires communiquées « éco-mobilité » et « qualité de services ». Les actions
prioritaires sont cohérentes avec la perception des sujets et ne s’opposent pas à leurs
représentations sociales ».
- H. SNCF 5 : « les actions prioritaires diffusées n’encouragent pas les sujets à investir
plus après information en raison du manque des actions prioritaires ».
Les hypothèses H. SNCF 4 et H. SNCF 5 sont traitées ensemble, car elles ont la même
origine qui est la stabilité des investissements d’unités expérimentales avant et après
information sur les actions prioritaires. La promotion de l’éco-mobilité (mobilité écologique
et économique) par la SNCF est intégrée aux expressions des membres des groupes grâce à
la perception écologique du voyage en train. Les utilisateurs du TER ajoutent qu’il est moins
306
onéreux de voyager en train qu’en voiture. Par contre, les efforts de la SNCF pour minimiser
l’impact de son activité sur l’environnement ne sont pratiquement pas évoqués.
La perception de la qualité de services est effective chez les membres des focus groups,
sans pour autant générer des associations positives. Le prix, les retards et les désagréments
rencontrés pendant les voyages entachent le côté positif généré par les rénovations et le bon
fonctionnement des services attachés à l’achat de billets. L’effet de cohérence entre
l'attribution d'unités expérimentales et les actions prioritaires de la SNCF (H. SNCF 1) est
retenu partiellement dans le chapitre précédent en expliquant qu’un discernement dans
l’analyse des deux actions prioritaires de la SNCF "qualité de services" et "éco-mobilité"
devait être réalisé est confirmé. L’éco-mobilité est intégrée aux représentations sociales et
est constitutive de la valeur perçue tandis que la qualité de services ne l’est pas.
Tableau 62 : Synthèse des hypothèses vérifiées par les focus groups

Oui pour éco-
Effet de cohérence entre l'attribution d'unités mobilité
H. SNCF 1
expérimentales et les actions prioritaires de la SNCF. Non pour qualité
de services
H. SNCF 2 Effet de dilution des actions prioritaires. non
La perception des clients à propos de l’entreprise est en Oui pour éco-
accord avec les actions prioritaires communiquées. Les mobilité
H. SNCF 4
informations sur les actions prioritaires ne s’opposent Non pour qualité
pas aux représentations sociales des sujets. de services
Les actions prioritaires diffusées n’encouragent pas les Non pour éco-
sujets à investir plus après information. Le manque de mobilité
H. SNCF 5
cohérence entre les actions prioritaires et la perception Oui pour qualité
des sujets peut être une raison. de services
Les hypothèses H. SNCF 1, H. SNCF 4 et H. SNCF 5 sont toutes trois liées à la

cohérence des actions prioritaires communiquées. La cohérence avec l’action prioritaire éco-
mobilité est validée et elle contribue à la valeur perçue de la SNCF de façon positive. Par
contre l’action prioritaire qualité de services semble plutôt desservir la valeur perçue de la
SNCF. L’entreprise doit donc renforcer ses actions en faveur de l’attribut qualité si elle
souhaite faire le saut de performance que cet attribut offre.
L’hypothèse de l’effet de dilution H. SNCF 2 n’est pas retenue. Des investigations
complémentaires seront utiles pour répondre à cette hypothèse que nous développerons dans
les pistes de recherches futures.
307
Chapitre 5
PRÉCONISATIONS POUR
FACILITER LA PRISE EN
COMPTE DES
RÉSULTATS DE LA
RECHERCHE PAR LA
SNCF
308
L'objet de notre recherche est d’examiner dans quelle mesure et dans quelles
conditions les changements managériaux générés au sein de l’organisation peuvent être
institutionnalisés afin de devenir un élément de la durabilité de la performance. Nous
nous basons pour ce faire sur l'évaluation de l'impact des démarches managériales SEQI
(sociétale, environnementale, qualité, innovation) utilisées pour répondre aux besoins internes
de gestion de l’organisation et aux attentes des clients, qui sont à la fois un dispositif
technique et un dispositif social. Selon notre approche évolutionniste, la performance durable
est contextuelle et jamais optimale, seulement « adaptée » - au sens du « satificing » de
Herbert Simon - à la technologie, aux connaissances, au contexte et aux choix effectués dans
le passé.
Afin d’appréhender la perception des démarches SEQI chez les clients, nous
mobilisons les représentations sociales qui permettent d’aborder la valeur perçue.
Les trois questions de recherche (QR) qui ont guidé notre réflexion sont les suivantes :
QR1 : Comment la firme s'appréhende-t-elle dans une dynamique

évolutionniste ?
QR2 : Quelles contributions des démarches managériales SEQI pour la
performance durable ?
QR3 : Comment mesurer la valeur perçue des démarches managériales
SEQI de manière originale ?
La mobilisation de l’approche évolutionniste de la firme permet de positionner la

recherche dans une perspective dynamique, dans laquelle les connaissances et les décisions
prises par l’organisation sont au cœur du questionnement. Dès lors, l’avantage concurrentiel
de la firme est conditionné par son aptitude à combiner ces facteurs pour produire une
performance durable supérieure qui lui permet de se différencier des concurrents.
Ce chapitre synthétise et discute les résultats obtenus dans nos quatre phases empiriques, ce
qui permet de mettre en exergue les apports de la recherche du point de vue théorique,
méthodologique et managérial.
309
• Au niveau théorique, grâce à l’approche évolutionniste, nous proposons une analyse

évolutive de la performance des démarches managériales par la valeur perçue de
l’organisation qui a notre connaissance n’a jamais été proposée.
• Au niveau méthodologique, l’approche évolutionniste permet d’aborder
l’organisation publique dans sa dualité d’organisation comme terrain de jeux d’acteurs
et d’institutions porteuses de règles qui doivent être cohérentes tant pour les joueurs
internes (le personnel) qu’externes (les usagers). Les démarches expérimentales sont
peu utilisées en sciences de gestion. Elles peuvent être utilisées comme outils de
communication auprès des entreprises de notre échantillon. Nous disposons d'une base
de données à exploiter particulièrement pertinente pour leur stratégie. De plus, les
démarches expérimentales sont un outil facile à utiliser dans l'enseignement, par
exemple pour démontrer l'écart entre les comportements observés et déclaratifs des
clients.
• Au niveau pratique, cette recherche propose des réponses fonctionnelles aux
décideurs et aux manageurs qui s’interrogent sur l’efficacité des démarches
managériales et se heurtent aux dissonances classiques entre « communication
interne » et « communication externe ».
5.1) Synthèse des résultats empiriques
Dans un premier temps, nous rappelons les résultats obtenus dans les quatre phases
empiriques :
1. Les données secondaires révèlent le comportement déclaratif,
2. Les données secondaires révèlent le comportement observé,
3. Les résultats de l’expérimentation de laboratoire,
4. Les perceptions issues des focus groups.
5.1.1) Le comportement déclaratif révèle une satisfaction générale qui augmente

avec l’usage du train
Pour étudier et comparer les comportements déclaratifs et observés, nous avons

exploité des données secondaires. Pour le comportement déclaratif, nous avons utilisé des
enquêtes mesurant l’opinion et la satisfaction des utilisateurs réguliers ou occasionnels du
train en général ou du TER. Pour le comportement observé, nous nous basons sur une analyse
de contenu de deux cent soixante-seize articles de presse.
310
Les résultats issus du comportement déclaratif révèlent un niveau de satisfaction

convenable. Dans la comparaison européenne, les sondages indépendants à l’entreprise ou
celui conduit par celle-ci, les répondants sont globalement satisfaits de la SNCF et ils
apprécient leur entreprise nationale. En 2008, les abonnés du TER sont satisfaits à 76%. En
2010, l’image du TER par région est bonne à 61% et excellente à 5% particulièrement parce
que c’est un mode de transport rapide et écologique. De plus, les Français sont 94% à être
satisfaits des trains à grande vitesse. Les enquêtes démontrent aussi que les utilisateurs
réguliers des TER sont plus satisfaits que les utilisateurs occasionnels ou que le grand public.
Le projet de recherche-action « Bahn.ville » (L’Hostis, Pretsch 2006) valide
l'augmentation de la satisfaction et de la valeur perçue par l'usage du train. Ce projet s’inscrit
dans un programme de coopération franco-allemande dans le domaine de la recherche en
transport et est réalisé en deux phases. La première s'est déroulée de 2000 à 2004 et la
seconde de 2007 à 2009. Le projet s’appuyait sur une démarche comparative entre la France
et l'Allemagne. Un état des lieux bibliographique, un panorama des bonnes pratiques et des
enquêtes approfondies sur quatre sites (deux en France et deux en Allemagne) constituèrent le
terrain du projet. Il était considéré comme un projet de recherche-action, car il associait deux
objectifs :
- La production de connaissances,
- L’application des connaissances dans un but opérationnel.
Le projet avait comme objectif d’analyser les interactions entre les facteurs de
l’aménagement du territoire et le développement des transports ferroviaires régionaux, en
utilisant plusieurs études de cas. Les conditions d’une meilleure intégration des politiques
d’urbanisme et de transport ferroviaire régional ont été étudiées. Les conclusions majeures
portèrent sur deux points :
- L’offre ferroviaire est appréciée de manière globale et non sur des composantes
particulières,
- La qualité de l’offre dépend de trois facteurs essentiels : le confort, le prix du
déplacement et la performance de la desserte.
Ensuite, la deuxième phase du projet de recherche-action, appelée « Bahn.Ville 2 »,

avait comme objectif de mettre à l’épreuve des faits les enseignements de la première phase
du projet « Bahn.Ville 1 ». L’étude d’un échantillon d’habitants ayant expérimenté le train a
démontré que la découverte du train par son utilisation était un outil puissant pour modifier les
311
représentations liées au mode ferroviaire et probablement aussi pour modifier les usages. Ces
résultats furent obtenus grâce à une opération « essayer le train », proposant un mois de
déplacement gratuit en train, qui comparait les représentations du train avant et après l’avoir
essayé. Après avoir testé ce mode de transport, les représentations prédominantes étaient la
sécurité, la diminution du stress, la tranquillité et dans une moindre mesure la convivialité.
L’opération « essayer le train » a aussi infirmé des à priori. Le TER apparaissait comme lent
et incapable de concurrencer l’automobile alors qu’après l’essai il était perçu comme rapide et
capable de faire gagner du temps par rapport à la voiture. De plus, avant l'essai, la plupart des
enquêtés trouvaient le train trop cher pour être attractif : cette perception avait disparu après
l’essai. Le train était déclaré comme moins coûteux que l’usage d’un véhicule personnel. En
revanche, la multiplication des ruptures liées à des combinaisons de modes de transport
favorise l’utilisation de la voiture. Aussi, l’impression de liberté et d’absence de contrainte
horaire liée à la voiture pousse certains enquêtés à continuer de l’utiliser.
La première phase empirique conclut qu’il n’est pas possible de parler de fidélité à la
SNCF, mais d’une satisfaction générale qui augmente avec l’usage du train. Les deux
sources de la satisfaction sont le caractère écologique du train et le confort qu’il procure. La
baisse des prix des billets est citée comme une piste d’amélioration de l’attractivité du train
par le grand public, mais beaucoup moins par les utilisateurs réguliers ou les abonnés.
5.1.2) Le comportement observé à tendance à être négatif
La seconde phase empirique analyse le comportement observé à l’égard de la SNCF

et du TER. À cet effet, nous utilisons une revue de presse systématique sur vingt-trois mois
qui réunit deux cent soixante-seize articles. L’analyse de contenu détecte treize thèmes dans
lesquels trois cent soixante-quatorze occurrences sont classées.
Six thèmes sur les treize regroupent presque quatre-vingts pour cent des occurrences totales
qui traitent de la « Libéralisation », du « TER », des « Mécontentements », de la « Stratégie
SNCF », du « Transport » et du « Développement durable, services et innovations ». Les trois
premiers thèmes « Libéralisation » en lien avec l’ouverture à la concurrence du transport
ferroviaire français, le thème « TER » qui détaille le système de Transport Express Régional
et le thème « Mécontentements » qui explique les déboires des parties prenantes vis-à-vis de
la SNCF cumulent à eux seuls la moitié des occurrences.
312
La tonalité des articles peut être positive, négative ou neutre à l’égard de la SNCF :
• Vingt pour cent des communications bénéficient d’une tonalité « positive »,
• Trente et un pour cent des communications bénéficient d’une tonalité « négative »,
• Quarante-neuf pour cent des communications bénéficient d’une tonalité « neutre ».
La « Stratégie de la SNCF » et le « Développement durable, les services et l’innovation » sont

les deux thèmes qui constituent en majorité le discours positif. La moitié du discours à
tonalité négative est composée du thème « Mécontentements ». Plus de la moitié de la tonalité
neutre réunit les deux thèmes de la « Libéralisation » et du « Transport ».
Ce résultat met en évidence que le comportement observé à l’égard de l’entreprise a
tendance à être négatif.
Cet écart entre le comportement déclaré et le comportement observé est la source de

notre problématique. Pourquoi le comportement déclaré révèle-t-il des perceptions
positives alors que le comportement observé revêt une tonalité négative ?
Les raisons possibles de cet écart sont liées aux biais des enquêtes par questionnaire.
- L'interviewé décide de fournir les informations de son choix.
- L’enquête est ainsi soumise à la réactivité de la source.
- Les données secondaires doivent être traitées avec prudence en raison de leur
statut ontologique.
- Il existe un biais déclaratif qui peut amener les répondants à compléter le
questionnaire de façon aléatoire sans chercher à comprendre les questions.
Pour mieux comprendre l’apport des démarches managériales SEQI pour l’entreprise
en limitant le biais déclaratif inhérent aux enquêtes par questionnaires, nous avons mis en
œuvre une expérimentation de laboratoire comme troisième phase empirique.
5.1.3) L’expérimentation de laboratoire détaille la perception des démarches

managériales SEQI
L'expérimentation de laboratoire est complétée par cent quatre-vingt-seize personnes

et se déroule en quatre étapes. Dans la première étape, les sujets attribuent des unités
expérimentales à un panel représentatif de trente entreprises françaises. Dans la seconde
313
étape, ils choisissent la raison principale ayant motivé leur choix d’attribution d’unités
expérimentales parmi les quatre attributs SEQI. Lors de la troisième étape, les sujets
reçoivent de l’information sur deux actions prioritaires de chacune des entreprises du panel
puis distribuent de nouveau des unités expérimentales. Enfin, la quatrième étape constitue le
top 3 des entreprises pour les quatre attributs SEQI. Les attributs testés sont :
1. sociétal - initiatives de l’entreprise qui favorisent la cohésion sociale et le

développement du territoire.
2. environnemental - Outils mis en œuvre par l’entreprise pour limiter l’impact de ses
activités sur l’environnement.
3. qualité - Démarches pour satisfaire les besoins de ses clients.
4. innovations technologiques - Produits et services nouveaux, améliorés ou plus
performants que la SNCF propose actuellement.
Avec l’attribut sociétal, la valeur perçue de la SNCF peut évoluer. C’est le premier
l’attribut qui vient à l’esprit des sujets lorsqu’ils n’ont pas d’information sur les actions
prioritaires. Après information sur les actions prioritaires, la SNCF est la onzième entreprise
citée. Elle peut donc espérer une amélioration de la valeur perçue grâce à cet attribut.
La réussite de cet objectif sera conditionnée par les actions de l’entreprise qui favorisent
l’intégration aux représentations sociales de cet attribut. Comme le souligne l’enquête « les
Français jugent leurs TER » de mars 2010, réalisée par la revue Transport Public, la
connaissance des actions déployées est déficiente. Pourtant, la SNCF agit en faveur de
l’accessibilité pour tous sur le territoire et dans le transport ferroviaire depuis longtemps. La
loi Handicap de février 2005 renforce ses actions. Malgré tout, seul 1/3 des enquêtés en ont
déjà entendu parler.
Concernant l’attribut environnement, sans information sur les actions prioritaires,

les sujets le choisissent en deuxième position derrière l’attribut sociétal. Ainsi la SNCF se
positionne troisième derrière GDF SUEZ et EDF. Après information sur les actions
prioritaires, c’est l’attribut le plus cité par les sujets parmi les quatre attributs SEQI. Toutefois,
la SNCF perçoit un score trois fois moins important que le score de la première entreprise
(EDF : 158 points ; SNCF : 45). L’écart est donc très important entre la SNCF et les
entreprises obtenant les meilleurs scores. L'attribut environnement contribue de manière
positive à la valeur perçue de la SNCF, car l'aspect écologique du voyage en train revient
314
systématiquement. L'information selon laquelle 80% du grand public estime que voyager en
TER est écologiquement responsable et le thème du « développement durable et des
services » qui occupe 26% des discours à tonalité positive, confortent cette préconisation.
Néanmoins, l’attribut environnement est loin d’être aussi associé à la SNCF qu’il ne l’est aux
entreprises EDF, Areva et GDF SUEZ. La SNCF a donc tout intérêt de continuer comme elle
le fait à l’heure actuelle sans toutefois espérer atteindre rapidement et facilement le niveau de
perception acquis pour l'environnement des trois premières entreprises.
L’attribut qualité peut être une option stratégique pour la SNCF. Sans information,
les sujets n’investissent pas pour cet attribut. Lorsqu’ils reçoivent de l’information sur les
actions prioritaires : « Qualité de services » et « éco-mobilité », la SNCF occupe la neuvième
place du classement. Cela indique que les sujets sont prêts à investir sur l’attribut qualité s’ils
sont informés. De surcroît, nous avons constaté que l’attribut qualité n’était pas discriminant.
Cette information dévoile une opportunité à saisir, car il n’apparaît pas une entreprise qui soit
la référence dans ce domaine.
Les résultats de certaines enquêtes corroborent nos résultats sur le manque d’informations
dont disposent les sujets à propos de l'attribut qualité. Les actions de la SNCF en faveur de la
qualité de services comme l’amélioration de l’accès et de l’orientation dans les gares font
partie des programmes et sont déployées. Si la SNCF poursuit et consolide ses efforts, elle
peut générer un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises et devenir leader sur
L’attribut innovation est placé en troisième position après l'attribut sociétal et

l'attribut environnement lorsque les sujets ne disposent pas d’information. Après information
sur les actions prioritaires, la SNCF est douzième. Toutefois, son score est de 26 points alors
que la première entreprise Airbus récolte 168 points. Le score très élevé d’Airbus démontre
que sa valeur perçue est ancrée grâce à l’attribut innovation. Ces résultats valident donc notre
hypothèse selon laquelle la SNCF ne pourra modifier la valeur perçue en utilisant l’attribut
innovation.
Les focus groups affinent les conclusions et les recommandations proposées dans
l'expérimentation de laboratoire. L’expérimentation représente l’opportunité d’inférer et les
focus groups d’approfondir et de renforcer les résultats grâce à l’analyse des verbatim.
315
5.1.4) Les focus groups précisent les résultats de l’expérimentation et ne révèlent

pas des perceptions significativement différentes entre les utilisateurs réguliers du
TER et les utilisateurs occasionnels du TER et des autres trains
Six focus groups sur le thème de la SNCF recueillent les perceptions des utilisateurs
réguliers du TER et celles des utilisateurs occasionnels du TER et des autres trains de la
SNCF. Ils s’articulent autour de cinq questions :
1. question d’introduction : Que fait l’entreprise pour vous lorsque vous préparez un
voyage, lorsque vous achetez un billet, lorsque vous arrivez en gare de départ, lorsque
vous voyagez en train et lorsque vous arrivez en gare de destination en termes, de
services, de produits, de démarches clients… ?
2. question sur la démarche sociétale : Quelles sont les initiatives de l’entreprise qui
favorisent la cohésion sociale et le développement du territoire ?
3. question sur la démarche environnementale : Quelles méthodes et quels outils sont
mis en œuvre par l’entreprise pour limiter l’impact de ses activités sur
l’environnement ?
4. question sur la démarche qualité : Que fait l’entreprise pour satisfaire les besoins de
ses clients ?
5. question sur les innovations technologiques : Quels sont les produits et services
nouveaux, améliorés ou plus performants que la SNCF propose actuellement ?
La question d'introduction ne révèle pas d’opinions négatives de la part des

utilisateurs occasionnels du TER ou des autres trains. Les utilisateurs réguliers évoquent
immédiatement les retards, les suppressions de trains et les problèmes techniques qui les
interpellent. Par contre, ils considèrent les équipements disponibles dans les trains et dans les
gares ainsi que le site internet de la SNCF comme un atout. Les utilisateurs occasionnels
perçoivent les mêmes avantages, mais ils décrivent plus de canaux à leur disposition pour
l’achat de billets.
L’évocation de la démarche sociétale révèle des difficultés à trouver des idées se

rapportant à cet attribut de la part des deux groupes. Ils jugent la communication à ce sujet
insuffisante et ils disposent de très peu d’informations sur les actions développées par la
SNCF. Les utilisateurs réguliers suggèrent finalement les services pour les personnes à
mobilité réduite. À leurs yeux, les différents tarifs proposés permettent à de plus en plus de
monde d’accéder aux TER. Les offres spéciales proposées en fonction d’évènements
316
ponctuels sont perçues comme un facteur qui favorise aussi l’accès pour tous au train. Les
utilisateurs occasionnels perçoivent l’attribut sociétal à travers les actions en faveur des
handicapés et des enfants qui voyagent seuls. Les opportunités de développement du territoire
sont aussi exprimées (emploi, implantation d’entreprise autour des gares).
Les usagers réguliers et occasionnels jugent que l’entreprise devrait développer les
informations qu’elle diffuse à propos des démarches en faveur de l'environnement.
Néanmoins, pour les deux groupes la perception de l’avantage écologique que procure le train
par rapport aux autres modes de transport est ancré. Les usagers réguliers du TER évoquent
des actions ciblées comme la possibilité d’acheter des paniers de légumes à des producteurs
dans les gares. Même si cette action n’est pas particulièrement reliée à une geste en faveur de
l’environnement, pour la SNCF c’est plutôt une action qui permet de renforcer l’idée selon
laquelle la gare est lieu de vie, elle renforce la perception des membres des focus groups. Les
usagers occasionnels dévoilent des actions plus globales comme le fret ou imaginent des
billets électroniques qui pourraient remplacer les grandes quantités de papier utilisées pour
l’impression des titres de transport.
La démarche qualité dévoile un consensus entre les utilisateurs réguliers du TER et

occasionnels au sujet de la tarification. Les prix augmentent sans que la qualité n’emprunte le
même chemin. Les utilisateurs réguliers déclarent que les services du TER sont moins
performants que pour les autres trains. Ils ajoutent que les retards sont fréquents et que le
manque de place pour les bagages est problématique. Par contre, ils confient que les voyages
en TER sont économiques par rapport aux autres modes de transports et que les trains sont
plus accueillants qu’à une certaine époque, car ils sont rénovés et plus propres. Les
utilisateurs occasionnels vivent mal les difficultés pour obtenir un dédommagement en cas de
problème avec un train. Par contre, ils apprécient les services associés à la vente des billets de
train et aux voyages en train. La perception des démarches en faveur de la qualité de la part
des deux groupes est superficielle. Ils perçoivent les améliorations lorsqu’elles sont radicales :
nouveaux trains, rénovation des gares. Les améliorations incrémentales liées à la certification
de ligne par exemple, sont peu ou pas citées.
Enfin, les innovations technologiques : les perceptions des innovations

technologiques sont identiques pour le groupe des utilisateurs réguliers du TER et celui des
317
utilisateurs occasionnels. Ils observent principalement les nouveaux services et les nouveautés
technologiques qui leur facilitent la vie.
La comparaison entre les groupes d’utilisateurs réguliers du TER et les groupes

d’utilisateurs occasionnels du TER et des autres trains ne révèle pas de différences
significatives et discriminantes. Les utilisateurs réguliers déclarent plus rapidement certains
problèmes récurrents rencontrés. Les deux groupes jugent qu’ils ne connaissent quasiment pas
les actions réalisées par la SNCF en faveur du volet sociétal et de la démarche
environnementale. La perception de la démarche sociétale est plus centrée chez les utilisateurs
réguliers. Ils perçoivent ce qui est fait sur leur territoire et qui peut leur profiter tandis que les
utilisateurs occasionnels expriment une vision plus globale. Les opinions des deux groupes
pour la démarche environnementale concordent. Le transport ferroviaire est un mode de
transport écologique. Pour la démarche qualité, les points de vue convergent aussi sur des
insatisfactions à propos des tarifs et de certains problèmes récurrents. Les innovations
technologiques disposent également d’opinions et d’expressions relativement similaires entre
les deux groupes d’utilisateurs.
Pour conclure, bien que les actions en faveur de la démarche sociétale soient difficiles
à faire émerger des focus groups, les idées associées sont cohérentes avec les notions sous-
jacentes à ce concept. Les membres des groupes associent correctement les actions déployées
par la SNCF pour répondre aux exigences de cette démarche sans pour autant percevoir
l’ensemble des actions. Le principal lien existant entre les perceptions des membres de
groupes et les actions de la SNCF en faveur de l’environnement est le caractère écologique du
mode de transport ferroviaire. Les autres actions sont très discrètes, voire inexistantes dans
leurs perceptions. La qualité est automatiquement reliée de manière négative au prix des
voyages, aux retards et aux problèmes de dédommagement. Néanmoins, les services associés
à la vente des billets sont cités plusieurs fois de manière positive. Les innovations
technologiques sont surtout valorisées à travers les changements technologiques. Elles
n’apparaissent pas aussi développées dans les perceptions que peuvent l’être les autres
démarches. De plus, elles ne semblent pas constitutives de la valeur perçue de l’entreprise.
318
5.1.5) Les hypothèses retenues par l’expérimentation de laboratoire et les focus

groups
L’hypothèse de l’effet de dilution des actions prioritaires dans l’usage (H. SNCF 2)
n’est pas retenue. Des investigations complémentaires sont utiles pour répondre à cette
hypothèse. Nous les développerons par la suite dans les pistes de recherches futures. Pour être
vérifiées, l’hypothèse de l’effet de mission de service public (H. SNCF 3) et l’hypothèse sur
la possibilité d’assoir le positionnement de la SNCF sur l’attribut sociétal grâce à son statut
d’entreprise publique (H. SNCF 7) nécessitent aussi des recherches plus détaillées. Enfin,
l’hypothèse de ne pas utiliser l’attribut qualité pour améliorer la valeur perçue (H. SNCF 9)
n’est pas retenue non plus, car son caractère non discriminant par rapport aux trente
entreprises représente une opportunité pour la SNCF. Les hypothèses retenues sont classées
par ordre de faisabilité dans le tableau 64.
Tableau 63 : hypothèses retenues

Oui pour éco-
H. SNCF 1 Effet de cohérence entre l'attribution d'unités expérimentales et les mobilité
actions prioritaires de la SNCF. Non pour qualité
de services
H. SNCF 2 Effet de dilution des actions prioritaires. Non
H. SNCF 3 Effet de mission de service public pour la SNCF. Non
La perception des clients à propos de l’entreprise est en accord avec Oui pour éco-
les actions prioritaires communiquées. Les informations sur les mobilité
H. SNCF 4
actions prioritaires ne s’opposent pas aux représentations sociales Non pour qualité
des sujets. de services
Non pour éco-
Les actions prioritaires diffusées n’encouragent pas les sujets à
mobilité
H. SNCF 5 investir plus après information. Le manque de cohérence entre les
Oui pour qualité
actions prioritaires et la perception des sujets peut être une raison.
de services
L’attribut sociétal peut s’intégrer aux représentations sociales des
H. SNCF 6 Oui
sujets.
La SNCF peut améliorer son positionnement sur l’attribut sociétal
H. SNCF 7 Non
en s’appuyant sur son statut d’entreprise publique.
Les sujets s’attendent à ce que l’entreprise communique sur les

démarches qu’elle initie en faveur de l’environnement. L’attribut
H. SNCF 8 Oui
environnement est à développer dans les représentations sociales de
la SNCF et il peut influencer la valeur perçue.
La SNCF doit abandonner l’idée d’envoyer un signal sur l’attribut

H. SNCF 9 Non
qualité.
319
La SNCF peut continuer ses efforts sur l’attribut qualité afin de

H. SNCF 10 Oui
s’ancrer et de faire un saut de performance.
L’espace de l’attribut innovation est occupé par d’autres entreprises

déjà ancrées. La SNCF ne doit pas chercher à transmettre un signal
H. SNCF 11 Oui
à travers cet attribut. Il lui sera très compliqué de le transformer en
composante pour la valeur perçue.
La SNCF peut améliorer les représentations sociales de l’attribut

H. SNCF 12 Oui
sociétal afin qu’il soit constitutif de la valeur perçue.
L’environnement est un attribut à maintenir pour l’entreprise.

Néanmoins, cet attribut fait partie des représentations sociales des
H. SNCF 13 sujets comme il peut en faire partie pour des entreprises telles Oui
qu’EDF, Areva et GDF SUEZ. Elle ne peut espérer atteindre le
niveau des trois premières pour le moment.
Combler l’écart entre La Poste et la SNCF pour l’attribut qualité est

H. SNCF 14 Oui
un challenge pour l’entreprise.
Le positionnement de la SNCF dans le « groupe des suiveuses »

H. SNCF 15 démontre que les sujets investissent pour l’attribut qualité. Elle a un Oui
intérêt à continuer d’investir pour l’attribut qualité.
La SNCF n’a pas d’intérêts à développer l’attribut innovation pour

H. SNCF 16 Oui
le moment
Les hypothèses H. SNCF 1, H. SNCF 4 et H. SNCF 5 sont toutes trois liées à la

cohérence des actions prioritaires communiquées « qualité de services » et « éco-mobilité ».
La cohérence de l’action prioritaire « éco-mobilité », qui signifie mobilité écologique et
économique, est validée. Le train est perçu comme un moyen de transport écologique par tous
les interrogés et économique par les utilisateurs réguliers. Par contre, l’action prioritaire
« qualité de services » semble plutôt desservir la valeur perçue de la SNCF tout en étant
considérée comme essentielle, car elle déclenche les investissements des sujets dans
l’expérimentation lorsqu’ils sont informés.
5.2) Discussion : dans quelle mesure et dans quelles conditions, les

changements managériaux et les évolutions générés au sein de
l’organisation peuvent-ils être institutionnalisés pour la durabilité
de la performance de l’organisation ?
La théorie évolutionniste interroge la logique d’évolution et de transformation de

l’organisation, ses mécanismes de changement, la mobilisation de son capital connaissances et
des compétences individuelles. Parmi de nombreuses configurations possibles, une
320
combinaison productive viable dans un environnement donné se dégage. La combinaison

choisie, en plus d’être conditionnée par les connaissances des membres de l’organisation, l’est
aussi par les expériences déjà vécues, selon les principes de « dépendance de sentier » ou
phénomène de trajectoire. L’évolution du modèle d’affaires de la SNCF constitue la
trajectoire propre de la SNCF.
Pour répondre à de nouvelles contraintes réglementaires et aux exigences

grandissantes des parties prenantes, la SNCF déploie les pratiques managériales SEQI qui ont
deux finalités :
- Améliorer la performance interne grâce à la mise en œuvre d’un outil de
gestion,
- Envoyer un signal fort à l’extérieur des valeurs portées par l’entreprise.
La valeur perçue de la SNCF, jugement porté par la société sur l’utilité des
prestations offertes, est un moyen dans notre recherche pour jauger dans quelle mesure les
démarches managériales SEQI sont assimilées par les clients. Elle a un rôle central, car elle
conditionne la décision de consommation ou non d’un produit ou d’un service (Zeithaml,
1988). La SNCF doit faire jouer ce concept en sa faveur pour s’assurer la fidélité des clients
lorsqu’ils auront le choix entre plusieurs compagnies ferroviaires (Anderson et Fornell, 2000).
La dynamique d’institutionnalisation de notre travail fait interagir trois types de paramètres :

• Les paramètres d’origine endogène,
• Les paramètres d’origine exogène,
• Les quasi-paramètres.
La notion des représentations sociales explique la valeur perçue du point de vue interne à
un groupe. Cette notion décrit un univers symbolique dans lequel se forgent les opinions et les
préjugés. C’est la manière de percevoir un sujet qui est propre à un groupe par la construction
d’une réalité commune et leur permet de communiquer et de s’identifier grâce au partage de
valeurs communes. Les représentations sociales influencent les perceptions du groupe : c’est
une forme de connaissance spécifique (Jodelet, 1984). Les représentations sociales de la
SNCF, c'est-à-dire une manière de percevoir l’entreprise, sont formées et perçues comme des
généralités évidentes, communes et propres à un groupe. C’est un sens commun qui a émergé
de manière endogène par les jeux d’acteurs.
321
Les paramètres d’origine endogène ne sont pas maîtrisables par l’organisation, car issus des
jeux entre les acteurs. Certains paramètres d’origine exogène sont maîtrisés par
l’organisation et définis grâce à la stratégie. Notre réflexion est focalisée sur les paramètres
exogènes "pratiques managériales SEQI" qui sont un choix, une stratégie de l’organisation. Il
existe aussi les paramètres d’origine exogène non maîtrisables par l’entreprise
(réglementation européenne du transport ferroviaire décrite dans le contexte de ce travail de
recherche). La notion des représentations sociales est un quasi-paramètre généré à la fois
de manière exogène, c'est-à-dire par l’organisation, ses communications, ses actions, et de
manière endogène : par les jeux d’acteurs. Les représentations sociales, système qui permet à
un groupe d’individus d’interpréter un objet complexe par des compréhensions communes,
constituent le point de vue interne des perceptions. La valeur perçue constitue le point de vue
externe des perceptions.
Avec la perspective de Greif et Leitin (2004) choisie, la question des institutions est
essentielle. C’est pourquoi nous souhaitons savoir si les démarches managériales SEQI
peuvent s’institutionnaliser de manière à devenir un élément connu et rassurant pour les
clients, et ainsi contribuer à la performance durable de l’organisation. Autrement dit, est-ce
que l’introduction des nouveaux paramètres peut générer un nouvel équilibre implicite? Les
représentations sociales de la SNCF sont une institution informelle, car produites de manière
intériorisée. Cela signifie qu’elles sont endogènes à une communauté (Lipford et Yandle,
1997).
Selon Rojot (1997), « l’institutionnalisation est le processus par lequel les processus
sociaux, les obligations ou le présent en viennent à prendre un statut de règle dans la pensée et
l’action sociale ». Les résultats de nos phases empiriques détaillent dans quelle mesure les
institutions se transforment quand la SNCF fait évoluer ses technologies et ses connaissances.
Grâce à nos conclusions, nous observons l’évolution de la valeur perçue face à la technologie.
L’enjeu est très clairement de déterminer si l’organisation peut bâtir un avantage comparatif
institutionnel grâce aux choix qu’elle a effectués au niveau stratégique. Dans notre travail, le
champ organisationnel autour duquel l’institution évolue devient un espace d’action
stratégique et l’institution un but stratégique.
Le succès et la survie de l’entreprise étant conditionnés par sa capacité à créer et

valoriser de nouvelles connaissances (Demailly et Pingaud, 2005), nous observons si les
322
démarches managériales SEQI s’institutionnalisent pour devenir la source de la valeur perçue

de la SNCF.
5.2.1) La démarche sociétale commence à s'intégrer à la valeur perçue
Sans information, les sujets de l’expérimentation de laboratoire sont 35% à associer la

SNCF à une entreprise qui prend en compte les besoins des personnes sur son territoire. La
démarche sociétale est le premier choix sans information et donc la première perception
associée à la SNCF. Après information sur les actions prioritaires, la SNCF est classée
onzième sur les trente entreprises. Lors des focus groups sur la démarche sociétale, tous les
membres ont des difficultés à suggérer des exemples. Ils ne font absolument pas référence aux
actions réalisées par l’entreprise. Seul l’accès à la mobilité est partiellement abordé.
La SNCF peut effectivement envisager une amélioration de la valeur perçue grâce à la

démarche sociétale. Elle est associée à cette démarche alors que les participants ne reçoivent
pas d’information faisant référence à des initiatives qui favorisent la cohésion sociale et au
développement du territoire. En effet, les actions communiquées lors de la troisième étape de
l’expérimentation sont « eco-mobilité » et « qualité de services ». Ces deux actions ne font
pas référence à une démarche sociétale et les répondants affirment ne pas connaître les actions
de l’entreprise dans ce domaine, ce qui entraîne des difficultés à se le représenter. De plus, ils
citent correctement les actions déployées par la SNCF pour répondre aux exigences d’une
démarche sociétale même s’ils n'évoquent qu'une partie infime des actions existantes. La
cohérence entre les représentations et les actions est bonne. Le processus
d’institutionnalisation de la démarche sociétale est en cours. La SNCF peut exploiter ce
vecteur positif de la valeur perçue, car il est intégré par l’entreprise depuis 2003 comme projet
industriel prioritaire. Pour la SNCF, la problématique sociétale est un nouveau besoin apparu
avec les nouvelles exigences de la société. L’objectif est notamment de prendre en compte les
populations fragiles (chômeurs, les RMIstes, les personnes ayant des difficultés en général)
d’un territoire ou d’une région. La SNCF multiplie les actions qui favorisent la cohésion
sociale et le développement du territoire (Rapport développent durable SNCF 2010) :
• Elle fait appel à des entreprises de réinsertion pour la réalisation de menus travaux ou
pour revaloriser le patrimoine,
• Elle met en œuvre la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale,
323
• Elle sensibilise les jeunes écoliers aux risques ferroviaires et aux comportements
citoyens en gare et dans les trains,
• Elle soutient un programme d’économie responsable qui favorise les achats solidaires,
• Elle réalise des actions de prévention grâce à des agents de médiation formés pour
intervenir dans des situations délicates,
• Elle déploie des actions d’éducation dans les écoles avec un programme appelé
« voyageur-citoyen »,
• Elle a une politique de diversité du recrutement,
• Elle favorise le recrutement de chômeurs de longue durée ou de jeunes sans formation.
Ces actions s’appuient sur des coopérations avec des partenaires du monde associatif, des
collectivités de l’État et de l’économie locale. Elles sont développées pour répondre à quatre
axes de l’organisation :
- L’accès à la mobilité,
- La prévention en direction des jeunes,
- L’insertion par l’économie,
- Les actions contre l’exclusion.
Tous ces engagements sont au service de l’entreprise dans sa recherche de performance
durable.
5.2.2) La démarche environnementale doit être étoffée pour parfaire la valeur

perçue due au caractère écologique du mode ferroviaire
Sans information, les participants de l’expérimentation de laboratoire sont 31% à

associer la SNCF à une entreprise qui limite l'impact de son activité sur l’environnement. Les
démarches en faveur de l’environnement sont plutôt bien perçues. Après diffusion
d’information, c’est celle qui obtient le meilleur score parmi les quatre démarches
managériales. La mise en perspective de ce résultat avec l’entreprise de tête EDF, montre que
la SNCF perçoit un score trois fois moins important qu'EDF, ce qui démontre que la démarche
environnementale est intégrée aux perceptions de façon partielle. Si la valeur perçue de la
prise en compte de l’environnement est claire et précise pour l’entreprise EDF, c'est moins
évident pour la SNCF. La prise en compte de l’environnement est seulement en cours
d'intégration chez les clients étudiés.
Les focus groups confortent tout de même la perception de la démarche
environnementale. Néanmoins, les participants jugent que l’entreprise devrait développer les
324
informations à propos de la démarche liée à l’environnement. La perception de l’avantage

écologique que procure le train par rapport aux autres modes de transport contribue à la valeur
perçue de la SNCF de façon positive. La SNCF doit tout de même ancrer cette position sinon
elle ne parviendra pas à ce que la démarche environnementale contribue de manière durable et
stable à la valeur perçue. En dehors du caractère écologique du train, les autres actions pour
limiter l’impact de l’activité de l’entreprise sur l’environnement ne sont pratiquement pas
connues.
La SNCF mesure à quel point l’exploitation de 30 000 km de lignes et des services

associés contribuent à une empreinte environnementale négative. Pour limiter l’impact de son
activité sur l’environnement, elle se base sur la réglementation et sur des projets internes. La
certification ISO 14000 permet de maîtriser les risques techniques et les risques industriels
liés à l’activité de la circulation ferroviaire. Le respect de l’environnement se concrétise aussi
par la fabrication de bâtiments éco-durables. Les nouvelles gares sont certifiées HQE : haute
qualité environnementale et BBC : bâtiment basse consommation, dès leur conception. La
collecte sélective est aussi installée dans les gares. En interne, des projets limitent et réduisent
les consommations d’énergies et d’eau dans les locaux de l’entreprise et le personnel revoit
ses pratiques professionnelles du point de vue des économies de ressources et de la sobriété
des processus.
Toutes les actions évoquées ci-dessus peuvent compléter la perception écologique du mode de
transport. L’entreprise peut aussi chercher à cibler des actions marquantes qui semblent
s’intégrer rapidement aux perceptions comme les paniers de légumes commercialisées
directement par les producteurs dans les gares.
5.2.3) La démarche qualité est un défi de taille pour la SNCF
Sans information, les participants de l'expérimentation de laboratoire sont seulement

dix pour cent à associer la SNCF à la notion de qualité. C’est donc la démarche qualité qui est
la moins bien perçue. Après information sur les actions prioritaires, l’entreprise est
positionnée neuvième sur les trente entreprises du classement. Cette évolution indique que les
sujets sont en attente de démarches en faveur de la qualité. Appuyer davantage les actions
qualité peut être une option stratégique pour la SNCF, d’autant plus que la répartition des
choix entre les entreprises de l’expérimentation révèle que l’attribut qualité n’est pas
discriminant.
325
Par contre, les focus groups sur la démarche qualité sont sans appel. Les tarifs et la
qualité déclinent. La perception des démarches en faveur de la qualité de la part des deux
groupes est superficielle.
Pour la démarche qualité, la SNCF formule des promesses client qui permettent de fixer des
objectifs à atteindre et de structurer une dynamique de progrès en s'appuyant sur la norme NF
Service. Elle vise à « mettre en adéquation l’ensemble des caractéristiques d’une entreprise
qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites » en imposant des
exigences qui doivent être atteintes et améliorées de manière continue par l’entreprise.
Les améliorations incrémentales liées à la certification de ligne de la norme NF ne sont
peu ou pas citées. Les répondants perçoivent les améliorations lorsqu’elles sont radicales. La
mise en service de nouveaux trains ou la rénovation des gares sont marquantes.
Ainsi, si la SNCF revoit sa stratégie liée à la démarche qualité, elle peut créer un
avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises. Idéalement, l’objectif serait de
devenir leader à l’instar d’Airbus pour les innovations technologiques. Un saut de
performance important est envisageable si elle met en œuvre les actions adéquates. Ce défi est
de taille pour la SNCF, car pour le moment la qualité de services semble plutôt desservir la
valeur perçue de l’entreprise. Le prix, les retards et les désagréments rencontrés pendant les
voyages entachent le côté positif généré par les rénovations et le bon fonctionnement des
services attachés à l’achat de billets.
5.2.4) La démarche d’innovations technologiques ne conditionne pas la valeur

perçue pour le moment
Sans information, les participants de l’expérimentation de laboratoire sont vingt pour

cent à associer la SNCF à une entreprise proposant des innovations technologiques. Elles sont
peu perçues. Après information sur les actions prioritaires, la SNCF est en douzième position
avec un score de 26 points. Le score d’Airbus, première entreprise de l’attribut innovation est
de 168 points, soit un écart de 142 points. Si le score très élevé d’Airbus démontre que les
innovations technologiques sont ancrées dans les représentations sociales des sujets, il
démontre aussi qu'elles ne le sont pas pour la SNCF. L’entreprise ne pourra pas obtenir des
résultats satisfaisants de l’amélioration de la valeur perçue en utilisant l’attribut innovation.
Les participants connaissent les nouveaux services et les changements technologiques
qui leur facilitent la vie lorsqu’ils utilisent le train (alertes SMS et applications). Les
326
innovations technologiques de la SNCF ont pour vocation de développer, d’améliorer et de

simplifier la mobilité des quatre millions de personnes faisant appel chaque jour à ses
services. Informer les clients et faciliter l’usage du train sont les objectifs des innovations
technologiques de la SNCF.
La valeur perçue des innovations technologiques existe, mais a peu d'impact, car les
objectifs sont restreints. Elles ne peuvent rentrer en compte dans la valeur perçue de la SNCF
pour le moment. Les innovations technologiques sont connues par nos répondants, mais trop
limitées par rapport à des entreprises qui occupent largement les perceptions et servent la
valeur perçue d’autres entreprises leaders.
Il est donc préférable pour la SNCF de renforcer la valeur perçue des démarches managériales
en faveur du volet sociétal, de prise en compte de l’environnement et de la satisfaction des
exigences implicites et explicites des clients.
5.2.5) La SNCF doit encore parcourir un long chemin pour que les démarches
managériales SEQI s'institutionnalisent et contribuent à la performance durable
Les démarches managériales SEQI ne sont pas ou peu intégrées aux représentations
sociales des clients étudiés. Puisqu’elles ne sont pas institutionnalisées, elles ne peuvent
contribuer à la performance durable de la SNCF. La performance durable a comme origine la
co-évolution du cadre des institutions et le système des croyances et de normes des agents.
Elle est constituée d'allers et retours entre les jeux d'acteurs et les institutions. Comme le
souligne Greif (2009) « Pour comprendre les transformations institutionnelles endogènes, il
est nécessaire d’étudier les interactions réciproques entre les micro-mécanismes par lesquels
les institutions influencent le comportement, et leurs effets, comportementaux ou autres ».
Cela explique comment une institution endogène qui est un phénomène d’équilibre peut se
renforcer ou s’affaiblir, c'est-à-dire devenir auto-exécutoire.
Ainsi, dans notre approche qui s’appuie sur les travaux de Greif, pour pouvoir étudier à la fois
la pérennité des institutions dans un environnement en transformation et les transformations
endogènes dans un environnement stable, les institutions sont considérées comme un
phénomène d’équilibre. Les composants institutionnels sont les micro-fondations des
comportements. La figure ci-dessous schématise le positionnement des actions de la SNCF
dans le modèle de la performance durable.
327
Figure 51 : Positionnement de la SNCF dans le modèle de la performance durable de la

firme évolutionniste
La performance durable du point de

vue évolutionniste
lutionniste (figure 13)
Source : AS Louis 2013 adapté de Rochet 2011
Le modèle d’affaires de la SNCF et l’arrivée de la concurrence sur les lignes

ferroviaires sont la source de changements institutionnels qui ont imposé à l’entreprise
d’actualiser sa stratégie. La nouvelle stratégie s’appuie notamment sur les démarches
managériales SEQI, quii pour l’instant sont en cours d’apprentissage collectif. La conception
du bien commun suppose qu'il existe un système de valeurs qui est très important à la SNCF,
soit le système de valeurs qui sert de référence.
328
La SNCF n’a pas atteint le cycle vertueux de l’équilibre auto-renforçant. Le modèle subjectif
des jeux d’acteurs n’est pas stable. D’après Greif (2009), dans les institutions auto-
exécutoires, toute motivation est générée de façon endogène. « Le comportement est auto-
exécutoire dans la mesure où chaque individu, considérant la structure comme donnée,
découvre qu’il est préférable d’adopter le comportement institutionnel qui, en retour,
reproduit l’institution au sens où ce comportement confirme implicitement les croyances qui
lui sont associées et réactive les normes qui lui sont associées ».
Si l’on reprend les trois facteurs constitutifs d'un système consistant énoncés par Rochet
(2011), il s’avère qu’il ne l’est pas au regard de nos conclusions pour la SNCF :
1. Le système prédictif des nouvelles normes qui a stimulé l’apprentissage collectif
n’est pas cohérent avec l’état d’équilibre du domaine où évolue l’agent,
2. L’application des nouvelles règles d’inférence ne devrait pas (ou plus) conduire à de
mauvaises surprises (par exemple la punition des innovateurs et la promotion des
immobilistes) ou des retours négatifs pour chaque agent,
3. Le nouvel ensemble de choix possibles ne peut être relié à des bénéfices évaluables.
Pour que la valeur perçue impacte la performance durable et que le système s’auto-
renforce, les représentations sociales doivent être en adéquation avec les informations que
l’organisation souhaite diffuser de manière endogène. De ce fait, « Le point critique du
changement apparaît donc bien comme l’endogénisation des grands enjeux stratégiques par
les acteurs, dans une itération acteur – système qui permet une évolution coordonnée »
(Rochet, 2011).
Pour vérifier l’adéquation du système, il faut s’assurer que les valeurs et normes véhiculées
par les démarches managériales SEQI soient effectivement institutionnalisées dans les
pratiques et les connaissances des membres de la SNCF, autrement dit, si elles constituent un
ensemble d’évidences partagées et structurent les actions habituelles au sein de l’organisation
ou d’un champ organisationnel (Scott, 1995). En l’état de nos travaux, nous disposons des
données pour évaluer la cohérence des démarches managériales auprès du grand public et des
clients. Le tableau ci-dessous détaille la cohérence de la perception des démarches
managériales en fonction de l'acteur étudié. Lorsque la cohérence est négative, les démarches
managériales SEQI desservent la valeur perçue de la SNCF. Lorsque la cohérence est neutre,
les démarches managériales n’apportent rien à l’organisation. Lorsque la cohérence est
positive, les démarches managériales renforcent la valeur perçue de la SNCF.
329
Tableau 64 : Cohérence de la perception des démarches managériales

Cohérence de la
perception des
Grand Public Clients Interne
démarches
managériales
Pour quelles raisons
Impact négatif
les démarches ont- Absence de crédibilité et
Négative Désaffection de la
elles un impact négatif de cohésion
SNCF
?
Cohérence, mais le
Continuité Les démarches sont
Neutre Ni positif ni négatif
client n’est pas pour
simplement appliquées
autant satisfait et fidèle
Motivation et réflexions
Intégration dans la Fidélisation lors de
pour améliorer
Positive valeur perçue via les l’arrivée des
l’efficacité des
représentations sociales concurrents
démarches
Comme l’a démontré l'analyse des focus groups, il n’existe pas de facteurs distinctifs
qui soient discriminants dans les représentations des utilisateurs réguliers du TER et celles des
utilisateurs occasionnels. C'est pourquoi la perception des démarches managériales SEQI
constitue plutôt un ensemble neutre pour la SNCF. L'objectif est de passer au stade de la
perception positive pour qu'elles s'enracinent.
Pour vérifier le caractère auto-renforçant du système, il serait intéressant d’étendre la

recherche aux employés de la SNCF. Nous développerons cette idée dans les pistes de
recherche.
5.3) Les préconisations pour la SNCF : implications managériales
Afin d’avancer sûrement vers la performance durable des démarches managériales

SEQI, nous développons des pistes managériales classées en fonction de la faisabilité et de
l’accessibilité des hypothèses retenues par l’expérimentation et par les focus groups.
L’attribut innovation n’est pas cité en raison du peu d’intérêt qu’il représente pour la SNCF
pour le moment. La démarche sociétale, qui regroupe les initiatives de l’entreprise favorisant
la cohésion sociale et le développement des territoires, est la plus favorable pour la SNCF.
La démarche environnementale qui prend en compte l’impact des activités sur
l’environnement et cherche à les réduire est la seconde. La démarche qualité, par sa capacité
à satisfaire les besoins exprimés et implicites, est celle qui représente l’enjeu le plus
330
important, mais qui comporte le plus de risques. L’effet de cohérence évoqué dans les
hypothèses SNCF 1, 4 et 5 sert d’indicateur pour la décision du classement des démarches
managériales SEQI proposées ci-dessous. En effet, l'effet de cohérence doit être considéré
pour une entreprise qui recherche l’efficacité de ses démarches managériales en vue de servir
la performance durable de l’entreprise.
Tableau 65 : Classement des hypothèses selon leur faisabilité

Classement
par ordre
Hypothèses Intitulés
de
faisabilité
H. SNCF 1
Effet de cohérence entre l'attribution d'unités expérimentales et les /
H. SNCF 4
actions prioritaires de la SNCF.
H. SNCF 5
L’attribut sociétal peut s’intégrer aux représentations sociales des
H.SNCF 6
sujets. 1
La SNCF peut améliorer les représentations sociales de l’attribut
H. SNCF 12
sociétal afin qu’il soit constitutif de la valeur perçue.
Les sujets s’attendent à ce que l’entreprise communique sur les

démarches qu’elle initie en faveur de l’environnement. L’attribut
H. SNCF 8
environnement est à développer dans les représentations sociales de
la SNCF et il peut influencer la valeur perçue.
2
L’environnement est un attribut à maintenir pour l’entreprise.
Néanmoins, cet attribut doit faire partie des représentations sociales
H. SNCF 13 des sujets comme il peut en faire partie pour des entreprises telles
qu’EDF, Areva et GDF SUEZ. Elle ne peut espérer atteindre le
niveau des trois premières pour le moment.
La SNCF peut continuer ses efforts sur l’attribut qualité afin de
H. SNCF 10
s’ancrer et de faire un saut de performance.
Combler l’écart entre la SNCF et La Poste pour l’attribut qualité est
H. SNCF 14
un challenge pour l’entreprise. 3
Le positionnement de la SNCF dans le « groupe des suiveuses »
H. SNCF 15 démontre que les sujets investissent pour l’attribut qualité. Elle a un
intérêt à continuer d’investir pour l’attribut qualité.
Pour la SNCF, la démarche en faveur du volet sociétal est la plus simple à faire
évoluer de manière positive pour contribuer à la valeur perçue et à la performance durable.
Elle ne crée pas d’associations négatives et est plutôt bien définie et perçue par les sujets de
nos phases empiriques. Ces résultats sont obtenus alors que les sujets disent être mal informés
et que l’entreprise ne communique pas sur ce qu'elle fait.
La démarche en faveur de l’environnement est fortement associée au côté
écologique du train. Par contre, le travail à effectuer par l’entreprise est important, car nous
avons découvert que c’était une démarche extrêmement discriminante. Des entreprises dont
331
la valeur perçue est fortement ancrée dans leurs actions pour limiter l'impact sur
l’environnement occupent le devant de la scène. Pour renforcer sa position sur la démarche
environnementale, la SNCF doit fournir un effort important sur les actions qu’elles
déploient qui sont peu perçues par les sujets de nos phases empiriques, afin de compléter la
perception écologique du train. C’est une démarche qui contribue de manière positive à la
valeur perçue comme le démontre la revue de presse systématique. Même les actions de
l’entreprise qui peuvent sembler éloignées d’une quelconque préoccupation
environnementale, comme les paniers de légumes directement vendus par les producteurs,
influencent positivement les perceptions et peuvent être utiles pour modifier les
représentations sociales. Abdeen (1991) recommande aux entreprises engagées dans une
démarche de responsabilité sociétale de l’entreprise, de communiquer sur ses actions, car elles
améliorent l’image et renforce la confiance et la loyauté. Daugherty (2001) confirme cette
idée et constate que l’engagement dans les domaines sociaux doit aussi être promu, car il offre
les mêmes effets positifs sur l’image de l’entreprise. En revanche, Sen et al. (2006) précisent
qu’en dépit de la prise de conscience actuelle de la nécessité de tenir compte du volet sociétal
dans une organisation, celle-ci est partielle et légère. C’est donc l’organisation qui doit tout
faire pour produire cette prise de conscience si elle espère en tirer des bénéfices.
La démarche en faveur de la qualité est en troisième position, car c’est la plus délicate à
développer pour qu’elle influence positivement la valeur perçue. Autant les sujets de nos
phases empiriques sont disposés à investir dans une entreprise qui met en œuvre de la qualité,
autant la moindre erreur joue de manière négative sur la valeur perçue (retards, difficultés de
remboursements). Par contre, si la SNCF réussit ce défi délicat, elle est assurée de
bénéficier d’une très belle position concurrentielle qui impactera la performance
durable. Le fait que la qualité ne soit pas discriminante explique le saut de performance
envisageable. Nous avons constaté que nos répondants étaient peu sensibles aux améliorations
incrémentales de la qualité. L’une des solutions est peut-être de se concentrer exclusivement
sur des renforcements de la qualité par des opérations « coup de poing » afin de marquer les
esprits. Cette solution peut aussi être la source d’importantes économies, car la mise en place
et le maintien des certifications NF Service de ligne coûtent extrêmement cher à l’entreprise.
Wulfhorst et al., (2007) font l’hypothèse que « l’offre de transport ferroviaire est perçue
comme un tout avec différentes composantes qui agissent en synergie sans que l’on puisse
isoler des composants déterminants ». La clé de la réussite pour la SNCF est peut-être la
combinaison de ces trois démarches.
332
COMMENT DÉPASSER LES CONTRAINTES
Cette étude constitue, à notre connaissance, le premier effort de recherche qui mobilise
la théorie évolutionniste pour analyser l'impact des démarches managériales sur la
performance durable. Gagner la fidélité des clients est nécessaire pour la survie de la SNCF.
Au terme de cette recherche, la conclusion la plus évidente repose sur le fait que la SNCF se
situe dans une phase de remise en question de ses valeurs fondatrices. Les démarches
managériales SEQI en sont aux balbutiements de ce qu’elles peuvent apporter à la
performance durable de l’entreprise. Nous avons effectivement montré que :
- En dépit des connaissances limitées et du peu de communications réalisées en
faveur de la démarche sociétale, les usagers sont réceptifs. La SNCF peut
l’utiliser comme vecteur de modification de la valeur perçue.
- La démarche environnementale est principalement associée au caractère
écologique du transport ferroviaire. Parfaire les représentations sociales des
individus à l’aide des autres actions de la SNCF représente un enjeu pour que
la démarche environnementale prenne l’envergure nécessaire utile à la
performance durable.
- La démarche qualité devient le défi majeur de la SNCF, celui-ci que nous
n’avions pas envisagé. Un important saut de performance de l’entreprise dans ce
domaine lui permettrait d’assoir ainsi une position forte et difficilement modifiable
de leader dans la qualité.
Des recherches complémentaires sont alors envisageables et permettraient de mieux

cibler et surtout d’être plus pointu sur les recommandations déjà effectuées. Nous détaillons
point par point les pistes de recherches envisageables pour améliorer les préconisations du
chapitre précédent.
ÉTOFFER LES CONCLUSIONS EN OBSERVANT LES RÉSULTATS SOUS

DIFFÉRENTS ANGLES ET EN RÉPLIQUANT L’EXPÉRIMENTATION AUPRЀS
DES CLIENTS ET DE L’AUTORITÉ ORGANISATRICE
Les résultats de l’expérimentation de laboratoire se basent sur un panel de trente

entreprises du baromètre Posternak-IFOP. L’analyse réalisée toutes entreprises confondues,
ne tient pas compte de la possibilité de l'existence d'un effet de secteur (services,
agroalimentaire, automobile…) ou de finalité (public, privé). La première piste de recherche
333
est de retraiter les résultats bruts en fonction du secteur d’activité et de la finalité des
entreprises afin de distinguer s’il existe des particularités significatives éventuelles. La
découverte de différences avérées permettrait d’affiner les préconisations proposées à la
SNCF. Cette piste de recherche est aussi essentielle pour vérifier l’hypothèse SNCF numéro 3
sur l’effet de mission de service public et l’hypothèse SNCF numéro 7 qui perçoit la
possibilité d’asseoir la position de la SNCF sur la démarche sociétale grâce à son statut de
service public.
L’expérimentation de laboratoire est basée sur des sujets étudiants. Comme l’expliquent
Eber et Willinger, (2005) quatre catégories de sujets peuvent être sollicitées : les enfants, les
tribus, les étudiants et les humains. La seconde piste de recherche est de suivre leurs conseils
et de solliciter la catégorie de sujets « autres humains ». Les objectifs sont de deux ordres.
Tout d’abord, évaluer la robustesse des premiers résultats obtenus avec les étudiants, et
ensuite choisir une cible qui correspond exactement à nos questions :
1. comment les utilisateurs exclusivement du TER perçoivent-ils les démarches
managériales SEQI ?
2. comment les utilisateurs exclusivement de TGV perçoivent-ils les démarches
managériales SEQI ?
3. comment l’autorité organisatrice perçoit-elle les démarches managériales SEQI ?
En plus d’offrir une comparaison entre plusieurs types d’utilisateurs, la réplication de

l’étude permettrait de vérifier certaines positions de notre analyse. Les deux premières
questions confirmeront ou non qu’il n’existe pas de différence significative des perceptions
entre les utilisateurs du TER et les utilisateurs des autres trains comme les focus groups le
démontrent. Nous confirmerons ainsi que cette analyse constitue une référence pour les
services centraux de la SNCF qui est généralisable à toutes les régions françaises.
La troisième question peut amorcer un début de piste de réflexion sur l’amélioration de

la relation entre les services du TER et l’Autorité organisatrice. Même si Desmaris (2010)
conclut que les investissements des deux parties sont récompensés par une redynamisation
significative du trafic TER, leurs relations sont uniquement contractuelles (Louis, 2009).
Malgré la profonde mutation de l’organisation productive, commerciale et managériale de la
SNCF, les régions ne sont pas convaincues de la rentabilité des investissements colossaux
humains et financiers qu’elles ont fournis. Une amélioration de la valeur perçue de la SNCF
334
aura un impact positif sur la relation entre les deux parties. Une amélioration durable des liens
entre la SNCF et les autorités organisatrices initierait un réel travail collaboratif et permettrait
à la SNCF de voir l'avenir plus sereinement. Comme le souligne Mercier (2001), considérer
les intérêts des parties prenantes est essentiel, car ils peuvent influencer la performance
organisationnelle dans l’optique stratégique. Mais pour que cette hypothèse soit complètement
vérifiée il faut s’assurer que la perception de la SNCF par l’autorité organisatrice soit en
accord avec celle des acteurs internes. La troisième piste de recherche découle de cette
nécessité de comparer les perceptions internes et externes.
IL EST VITAL POUR LA SNCF D’EXPLORER LE STADE

D’INSTITUTIONNALISATION DES DÉMARCHES MANAGÉRIALES SEQI EN
INTERNE
Les démarches managériales SEQI ne sont pas seulement façonnées par

l’environnement institutionnel, c'est-à-dire les normes et exigences de la société auxquelles
l’entreprise doit se conformer pour être légitime et pour bénéficier de soutiens extérieurs. Les
démarches managériales SEQI sont un dispositif technique, développées pour répondre à des
exigences internes à l’entreprise en plus d’être un dispositif social. La troisième piste de
recherche est l’analyse des démarches managériales SEQI selon une perspective plus interne
et technique. À cet effet, il faut dupliquer l’expérimentation de laboratoire auprès du
personnel de la SNCF. Ceci permettrait :
1. De comparer l’institutionnalisation des démarches managériales SEQI des clients, du
grand public et du personnel.
2. D’évaluer la valeur perçue des démarches managériales SEQI auprès du personnel.
La mise en lumière du processus d’institutionnalisation des démarches managériales

SEQI permettra de savoir si elles sont en phase d’objectivation ou en phase de subjectivation
de la part des employés de la SNCF, comme l’explique le processus d’institutionnalisation
proposé par Hasselbladh et Kallinikos :
Figure 52 : Processus d'institutionnalisation dans l'entreprise
Idéaux Discours Techniques Intériorisation

de contrôle
Objectivation Subjectivation
Source : adapté de Hasselbladh et Kallinikos, 2000
335
L’impact de l’environnement institutionnel sur les choix de l’entreprise et le niveau

d’institutionnalisation des démarches managériales SEQI au sein de l’entreprise émergera.
Des précisions sur les préconisations déjà proposées pourront être fournies à la SNCF une fois
les résultats internes et externes mis en perspective.
RECENTRER LES PRIORITÉS DE LA SNCF POUR AMÉLIORER L’ÉFFICACITÉ

DES DÉMARCHES MANAGÉRIALES SUR LA VALEUR PERÇUE
La quatrième piste de recherche proposée découle de l’hypothèse SNCF numéro 2.

Nous avons conclu que des investigations complémentaires étaient nécessaires pour justifier
un éventuel effet de dilution sur les actions prioritaires « qualité de services » et « eco-
mobilité » de la SNCF. Un exemple classique du risque de biais de dilution concerne la
réussite du site Web de Google. Il donne la priorité à la fonction recherche du moteur de
recherche alors que le site Yahoo qui propose la même fonction, offre plusieurs services à la
fois et est moins utilisé. Zhang et al. (2007) ont déterminé que la poursuite de plusieurs
objectifs avec une seule ressource desservait la perception. Lorsqu’un seul but est poursuivi, il
est perçu comme plus efficient que si plusieurs buts sont associés. En effet, les individus
pensent instinctivement qu’une entité qui vise un objectif précis est préférable à une entité qui
mène plusieurs objectifs de front car leur multiplication peut réduire l'attention qui leur est
portée. Il est donc nécessaire de tester l’effet de dilution sur les deux actions prioritaires en
réalisant une expérience simple pour vérifier si la perception de celles-ci varie en fonction de
l’application d’un traitement. Un premier groupe de sujets devra évaluer l’action prioritaire
sans traitement et un second groupe procédera à la même évaluation mais avec l’application
d’un traitement. Nous pourrons ainsi considérer si un biais de dilution existe en fonction des
variations obtenues suite au traitement. Les résultats conforteront nos choix et la priorisation
des démarches proposées à la SNCF pour améliorer la performance durable grâce à la valeur
perçue.
336
TABLE DES MATIERES
RESUMÉ ................................................................................................................................................ 5
ABSTRACT ........................................................................................................................................... 6
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................. 7
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... 9
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................... 10
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................... 12
GLOSSAIRE ....................................................................................................................................... 14
LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................................... 16
CHANGEMENTS MANAGERIAUX................................................................................................ 17
PARTIE I - REVUE DE LA LITTERATURE ................................................................................. 27
Chapitre 1 LA PERSPECTIVE ÉVOLUTIONNISTE DE LA FIRME ........................................................................... 29

1.1) L’approche évolutionniste dans une perspective néo-institutionnelle, institutionnelle et néo-classique 31
1.2) L’approche évolutionniste, les institutions et leur évolution.................................................................... 34
1.3) L’approche évolutionniste, l’innovation et le déséquilibre ....................................................................... 39
1.4) L’approche évolutionniste, l’apprentissage, les connaissances et les dépendances de sentier ............... 40
1.5) L’approche évolutionniste les routines et le savoir .................................................................................. 45
1.6) L’approche évolutionniste et la performance durable.............................................................................. 49
Chapitre 2 LES PARAMЀTRES EXTERNES QUI INFLUENCENT L'ENTREPRISE ..................................................... 52

2.1) Caractéristiques du Transport Express Régional ....................................................................................... 53
2.2) De profondes transformations liées à la régionalisation .......................................................................... 57
2.3) La déréglementation imposée par l'Europe transforme le secteur ferroviaire français ........................... 63
2.4) Le transport régional français est constitué de quatre acteurs aux objectifs parfois contradictoires ...... 66
2.5) Des relations difficiles en raison des objectifs contradictoires ................................................................. 69
Chapitre 3 LES PARAMЀTRES INTERNES QUI GUIDENT L'ENTREPRISE ............................................................. 71

3.1) Qu'est-ce qu'un modèle d’affaires ? ......................................................................................................... 72
3.2) La SNCF doit tenir compte des spécificités liées au service public............................................................ 76
3.3) La SNCF et son modèle d’affaires jusqu’en 1996 : un système stable ...................................................... 84
3.4) La nouvelle orientation du modèle d’affaires à partir de 1996 : complexification et turbulence du
contexte ........................................................................................................................................................... 87
Chapitre 4 LES DIFFÉRENTS ANGLES DE PERCEPTION DE L’ORGANISATION .................................................... 92

4.1) L’identité organisationnelle ...................................................................................................................... 93
4.2) L’image ...................................................................................................................................................... 95
4.3) Pourquoi considérer l'image ................................................................................................................... 100
4.4) Les représentations sociales ................................................................................................................... 101
4.5) La valeur perçue ...................................................................................................................................... 108
Chapitre 5 L'ENVIRONNEMENT DE LA SNCF ET LES DÉMARCHES MANAGÉRIALES SEQI DANS UN CADRE

ÉVOLUTIONNISTE ......................................................................................................................................... 113
5.1) La « Coase Box » d’Aoki précise le cadre d'analyse institutionnelle ....................................................... 115
5.2) Les paramètres d’origine endogène ne sont pas maîtrisables par l'organisation ................................... 117
5.3) Certains paramètres d’origine exogène sont maîtrisables, d'autres non ............................................... 118
5.4) Un quasi-paramètre est stable et évolutif .............................................................................................. 119
337
TABLE DES MATIERES
PARTIE II - DESIGN DE LA RECHERCHE ................................................................................123
Chapitre 1 ÉPISTÉMOLOGIE DE LA RECHERCHE ............................................................................................. 125

1.1) Le paradigme de recherche ..................................................................................................................... 128
1.2) Notre paradigme de recherche ............................................................................................................... 132
1.3) Les raisonnements logiques .................................................................................................................... 134
Chapitre 2 RAISON DE L'ÉTUDE DES DÉMARCHES MANAGÉRIALES SEQI ...................................................... 139

2.1) Pourquoi les entreprises choisissent les démarches managériales SEQI ................................................ 140
2.2) Les démarches managériales SEQI au service de la performance de l'entreprise .................................. 144
2.3) Le système de management de la qualité............................................................................................... 150
2.4) Les démarches sociétales et environnementales ................................................................................... 156
2.5) Les innovations technologiques .............................................................................................................. 163
Chapitre 3 MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ............................................................................................ 171

3.1) Première et seconde phase empirique : recueil de données secondaires déclaratives et observées .... 174
3.2) Troisième phase empirique : expérimentation de laboratoire ............................................................... 177
3.3) Quatrième phase empirique : focus groups ............................................................................................ 185
3.4) Complémentarité de nos quatre phases empiriques .............................................................................. 195
Chapitre 4 PROTOCOLE EXPÉRIMENTAL DE L’EXPÉRIMENTATION DE LABORATOIRE .................................... 199

4.1) Les données analysées ............................................................................................................................ 200
4.2) Validation de l’expérimentation et instructions aux sujets .................................................................... 204
4.3) Choix pour l’expérimentation de laboratoire.......................................................................................... 206
4.4) Traitement des données ......................................................................................................................... 217
4.5) Caractéristiques et résumé de notre expérimentation de laboratoire ................................................... 217
PARTIE III - RÉSULTATS EMPIRIQUES ET PRÉCONISATIONS .......................................219
Chapitre 1 LES RÉSULTATS ISSUS DU COMPORTEMENT DÉCLARATIF RÉVЀLENT UN NIVEAU DE SATISFACTION

CONVENABLE ............................................................................................................................................... 221
1.1) En comparaison européenne l'entreprise publique française recueille une bonne opinion .................. 222
1.2) La satisfaction est plus forte chez les utilisateurs du train qu'auprès du grand public : ........................ 223
1.3) Les Indicateurs de satisfaction de la clientèle permettent d'identifier les composantes de la valeur
perçue de l'usage du TER :.............................................................................................................................. 228
1.4) Résumé des résultats et conclusion ........................................................................................................ 231
Chapitre 2 À CONTRARIO, LES RÉSULTATS ISSUS DU COMPORTEMENT OBSERVÉ RÉVÈLENT UNE PERCEPTION
NÉGATIVE ..................................................................................................................................................... 234
2.1) Nous utilisons une revue de presse de 276 articles recueillis pendant 23 mois ..................................... 235
2.2) La revue de presse révèle que 31% des articles génèrent une image négative de la SNCF .................... 241
Chapitre 3 L’EXPÉRIMENTATION DE LABORATOIRE PERMET D'IDENTIFIER LES VECTEURS D'AMÉLIORATION DE

LA VALEUR PERÇUE POUR QU'ELLE AGISSE SUR LA PERFORMANCE DURABLE ............................................. 249
3.1) La répartition des unités expérimentales varie lorsque l’information sur les actions prioritaires est
dispensée ....................................................................................................................................................... 250
3.2) L'information sur les actions prioritaires profite à certaines entreprises et en dessert d'autres ........... 253
3.3) La modification de la répartition des unités expérimentales après information sur les actions prioritaires
n'entraîne pas forcément un changement de rang ........................................................................................ 258
3.4) Sans information sur les actions prioritaires, les sujets plébiscitent les attributs "Sociétal" et "Qualité" :
........................................................................................................................................................................ 261
3.5) Après information sur les actions prioritaires, des entreprises leaders émergent par attribut SEQI ..... 269
3.6) Les vecteurs d'amélioration de la valeur perçue de la SNCF existent mais doivent être renforcés ....... 281
338
TABLE DES MATIERES
Chapitre 4 LES RÉSULTATS DES FOCUS GROUPS PERMETTENT DE TESTER CERTAINES HYPOTHÈSES RETENUES
DANS L'EXPÉRIMENTATION DE LABORATOIRE ............................................................................................. 292
4.1) Résultats des focus groups pour la question d’introduction « Que fait l’entreprise pour vous… » : ...... 293
4.2) Résultats des focus groups pour l’attribut sociétal : « Quelles sont les initiatives de l’entreprise qui
favorisent la cohésion sociale et le développement du territoire ? » ............................................................ 296
4.3) Résultats des focus groups pour l’attribut environnement : « Quelles méthodes et outils sont mis en
œuvre par l’entreprise pour limiter l’impact de ses activités sur l’environnement ? » ................................. 298
4.4) Résultats des focus groups pour l’attribut qualité : question « Que fait l’entreprise pour satisfaire les
besoins de ses clients ? » ............................................................................................................................... 300
4.5) Résultats des focus groups pour l’attribut innovation : « Quels sont les produits et services nouveaux,
améliorés ou plus performants que la SNCF propose actuellement ? » ........................................................ 302
4.6) Conclusions des focus groups ................................................................................................................. 303
Chapitre 5 PRÉCONISATIONS POUR FACILITER LA PRISE EN COMPTE DES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE PAR
LA SNCF ........................................................................................................................................................ 308
5.1) Synthèse des résultats empiriques ......................................................................................................... 310
5.2) Discussion : dans quelle mesure et dans quelles conditions, les changements managériaux et les
évolutions générés au sein de l’organisation peuvent-ils être institutionnalisés pour la durabilité de la
performance de l’organisation ? .................................................................................................................... 320
5.3) Les préconisations pour la SNCF : implications managériales................................................................. 330
COMMENT DÉPASSER LES CONTRAINTES ...........................................................................333
BIBLIOGRAPHIE ...........................................................................................................................337
ANNEXES .........................................................................................................................................362
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Zeithaml VA. (1988), Consumers perceptions of price, quality, and value : a means-end
model and synthesis of evidence, Journal of Marketing.
Zembri P. (1997), Vers une seconde étape de la régionalisation des transports ferroviaires :
cause et enjeux d’une mutation délicate, Transports urbains, n°96.
Zhang Y., Fishbach A., Kruglanski AW, (2007), The dilution model : how additional goals
undermine the perceived instrumentality of a shared path, Journal of personality and social
psychology.
Zollinger M. (1982), Structure de prix, stratégie de produit, Thèse pour le doctorat d’État ès
Sciences de Gestion, Université de Tours.
360
361
ANNEXES
Annexe 1 : Revue de presse systématique (phase empirique 2)
Annexe 2 : Informations et renseignements diffusés par chacune des entreprises (phase

empirique 3)
Annexe 3 : Données brutes des 4 étapes de l'expérimentation (phase empirique 3)
362
ANNEXES
Date Revue Titre Extrait Theme 1 Theme 2

LA REPUBLIQUE DU Le train-train quotidien des usagers du Orléans-Paris pourrait se résumer
janv.-10 CENTRE
Le ras-le-bol des usagers de la SNCF MECONTENTEMENT RETARD
en un seul mot : retard
TER-GV. Une formule à mi-chemin des trains régionaux et des TGV qui
Il faut inventer un nouveau concept
janv.-10 TRANSPORT PUBLIC pourrait apporter une offre complémentaire et contribuer à désengorger TRANSPORT
ferroviaire !
les routes
janv.-10 TRANSPORT PUBLIC Gares et connexions à l'épreuve des faits Gares et connexions, la SNCF risque d’être juge et partie. LIBERALISATION
dans le cadre de la libéralisation du transport régional, SNCF se

préparerait à revoir l’organisation et l’aménagement du temps de travail
février-10 AFP STRATEGIE SNCF INTERNE
des 25 000 cheminots TER. Syndicat il n'est « pas question de négocier
une nouvelle convention collective pour les cheminots SNCF
le renouvellement du matériel régional, l’amélioration de l’offre, les

Bilan à la gare SNCF 3,5 millions de clients opérations menées auprès des jeunes mais aussi les discours sur l’éco-
février-10 L'UNION TER
par an mobilité à un moment où les prix du carburant augmente ont eu pour
effet de fidéliser la clientèle ferroviaire
février-10 L'UNION Cocorico pour les TER l’augmentation de la fréquentation du nombre de voyageurs TER
Pour SNCF, c’est « l’heure de vérité ». La SNCF fait tout pour retarder
mars-10 Capital la sncf face au choc de la concurrence LIBERALISATION
la concurrence avec la complicté de l'Etat
La SNCF a prévu de réduire le nombre d’arrêts et de modifier les
mars-10 Le Dauphiné Libéré horaires des TER en gare de Rumilly (74). Les élus locaux expriment TER
leurs inquiétudes devant cette perspective
« Il Faut qu’une autorité de régulation ferroviaire soit mise en place pour
s’assurer que les concurrents de la SNCF puissent effectivement faire
mars-10 Le Figaro économie LIBERALISATION
rouler leurs trains dans les sillons qui leur seront attribués. Tout cela
devrait être effectif fin 2011 »
Les usagers affirment que la qualité de service se dégrade. Les nouveaux
mars-10 LE PROGRES La sncf fait elle moins d’efforts ? MECONTENTEMENT
trains disparaissent, la ponctualité se dégrade
depuis que les régions ont pris en charge l’organisation des transports en
2002, elles ont investi 7,6 milliards d’euros pour moderniser et acheter
mars-10 Les Echos un bilan des TER TER
du matériel ferroviaire, ce qui a abouti à une très nette amélioration des
services de TER et de leur fréquentation
La sncf s’alarme de la fin de son modèle Le groupe affiche une perte de 1 milliard en 2009. Des problèmes urgent
mars-10 LES ECHOS ACTUALITE
économique traditionnel à résoudre, le tgv ne dégage plus de cash
« via des rachats et des alliances stratégiques, la SNCF et la Deutsche
mars-10 Tendances Trends la rivalité SNCF-Deutsche Bahn Bahn pourraient devenir les grands vainqueurs de la libéralisation du rail LIBERALISATION
en Europe
Via des rachats et des alliances stratégiques, la SNCF et DB pourraient
mars-10 Tendances Trends La discrète Bataille du rail devenir un jour les grands vaiqueurs de la libéralisation du rail en LIBERALISATION
Europe
mars-10 TRANSPORT PUBLIC Les Français jugent leurs ter Une image globalement positive selon un sondage TER
La sncf veut conquérir ses clients en leur La SNCF veut améliorer sa réputation en en prenant des mesures
avr.-10 AFP STRATEGIE SNCF IMAGE
simplifiant la vie concrètes destinées à faciliter les déplacements des voyageurs
Ouverture des TER à la concurrence : le Le commité devrait rendre ses conclusions à la rentrée, le temps de
avr.-10 AFP LIBERALISATION TER
rapport Grignon retardé reccueillir l'avis des régions
De grandes ambitions pour les gares : elle veut en faire de petits
La SNCF veut humaniser ses gares en
avr.-10 AFP morceaux de ville ou les voyageurs, et les autres, prendront plaisir à STRATEGIE SNCF SERVICES
multipliant services et commerces
flâner, et surtout consommer
avr.-10 FIGARO ECONOMIE TER : le rapport sur la concurrence retardé ACTUALITE
Pour redorer son image, la SNCF veut Une entité penche sur le projet de faire des gares un espace confortable,
avr.-10 FRANCE SOIR STRATEGIE SNCF IMAGE
moderniser ses gares convivial, commode et ou le temps deviendrait utile
La SNCF va moderniser 3000 gares pour en faire des lieux de vie ouvert
avr.-10 STRATEGIES Du commerce à pleine vapeur STRATEGIE SNCF SERVICES
sur la ville et de nouveaux liux de consommation
Rail Européen : L'investissement serait-il Bilan contrasté de la politique de libéralisation du rail européen. Plus
avr.-10 TRANSPORT PUBLIC LIBERALISATION
plus stimulant que la concurrence? que la concurrence, ce seraient les financement qui stimuleraient le trafic
Le TGV peut-il payer pour tout le système Les prix des péages augmentent et la SNCF s'inquiete de voir les profits
mai-10 AFP LIBERALISATION
ferroviaire? du TGV réduits à néant
Dans une première version de son rapport, Grignon annonce que les
TER: la commission Grignon pour une
mai-10 AFP régions qui le souhaite doivent pouvoir, grace à la concurrence, LIBERALISATION TER
ouverture ordonnée à la concurrence
rechercher un meilleur rapport qualité/prix pour leurs TER
Ouverture du transport public: une chance Car ils bénificient de leur savoir faire juridique et de leur expérience des
mai-10 AFP LIBERALISATION
pour les groupes français réseaux francais
FRANKFURTER Plus de concurrence sur le réseau ferré Les compagnies ferroviaires privées gagnent des parts de marché en
mai-10 RUNDSCHAU
ETRANGER
allemand Allemagne
Pour la direction de la SNCF dont l'image est, il faut bien le dire,

L’entreprise veut améliorer son image : écornée par les grèves, les retards et les autres problèmes, ce temps la est
mai-10 LA PROVENCE STRATEGIE SNCF IMAGE
scénario pour une SNCF rêvée à reléguer aux oubliettes. L'entreprise à décider de redorer son blason et
pour cela elle concocte des scénario d'incidents
Le voile se lève sur la fin du monopole de la Les contrats de travail des cheminots devront être transférés au nouvel
mai-10 LA TRIBUNE LIBERALISATION TER
SNCF dans les TER opérateur
TER : Premières pistes de réforme pour La concurrence devrait être limitée a quelques lignes dans un premier
mai-10 LES ECHOS LIBERALISATION TER
accompagner la libéralisation temps
les concurrents de la SNCF en appellent à Les concurrents perdent patience. Voila deux ans que le gouvernement
mai-10 LES ECHOS LIBERALISATION
Bruxelles promt la création d'un gendarme du rail, qui pourra arbitrer les conflits
Alors qu'elle va perdre son monopole sur le transport ferroviare une

L'exposition à la concurrence fragilise le
juin-10 AFP agence de notation a dégradé la note a AA+. Plus l'entreprise va vers la LIBERALISATION
soutien de l'Etat à la SNCF
concurrence moins elle pourra appeler l'Etat au secours
La région Paca et la SNCF engagent un protocole de sortie de crise afin AMELIORATION PR
juin-10 LA PROVENCE TER : un plan de redressement en Paca TER
d'améliorer la qualité du service. LES USAGERS
Les gares SNCF se préparent à la
juin-10 LA TRIBUNE La SNCF prépare sa copie sur la gestion des gares LIBERALISATION
concurrence
La bataille du rail s'envenime six mois après

juin-10 LE MONDE La SNCF, Trenitalia, DB s'accusent tous de protectionnisme LIBERALISATION
l'ouverture à la concurrence en Europe
Sans attendre l'arrivée des trains privés, les Ferrovie dello stato vont
Les chemins de fer italiens font valoir leurs
juin-10 LES ECHOS tester cet été des tarifs exeptionnellement bas. Leur patron déplore LIBERALISATION
atouts avant l'arrivée de la concurrence
l'absence de réciprocité entre la France et l'Italie
L'entreprise à parcouru un long chemin depuis 2006 quand elle

juin-10 STRATEGIES E réputation découvrait un blog qui se faisait l"écho du mécontentement des usagers. STRATEGIE SNCF IMAGE
Aujourd'hui sa communication interactive et numérique est saluée
ANNEXE 1
363
ANNEXES
Paca. «Régler le problème de la qualité de

juin-10 TRANSPORT PUBLIC L'objectif le plus urgent est daméliorer la qualité de l'offre ferroviaire TER MECONTENTEMENT
service du TER»
Rhône-Alpes. "Arbitrer entre l'augmentation
La responsable des transport entend contenir les dépenses consacrées au
juin-10 TRANSPORT PUBLIC de l'offre de TER et l'amélioration de la TER
TER, quitte a s'interroger sur l'extension d'une tarification incitative
qualité
Concurrence ferroviaire: l'Araf entrera en
juil.-10 AFP Elle commencera ses activités le 1 decembre 2010 LIBERALISATION
fonction en décembre 2010
En Espagne, la suppression des services ferroviaires, qui souffrent d'une
Lbéralisation du secteur : la Renfe devra
juil.-10 ABC (Espagne) plus faible demande, ne sera pas suffisante. Les marchés seront donc ETRANGER
faire face à la concurrence privée en 2012
ouverts aux investisseurs privés
Le ministre espagnol des Transports Ce sont des lignes qui ne sont pas considérées d'interet général pour des
juil.-10 EXPANSIÓN (SPAIN) ETRANGER
fermera les lignes ferroviaires non rentables raisons économiques, sociales ou environnementales
La France mise tout sur le train à l'horizon Plus de 50% des investissements dans le transport vont être consacrés au
juil.-10 FIGARO ECONOMIE TRANSPORT
2030 ferroviaire.
Les concurents de la DB region ont très peu de chance d'obtenir des

FINANCIAL TIMES Deutsche Bahn se fait du souci pour le
juil.-10 DEUTSCHLAND
contrats de transport régional en dehors des procédures formelles d'appel ETRANGER
segment lucratif du transport regional
d'offre mais ce type d'octroi n'est pas encore la règle
Pour le directeur régional le bilan est positif. La majorité régional, qui

FRANCE Reportage sur le rapport d'activités 2009 des attend plus et mieux ne partage pas son avis. Les gens sont en droit
juil.-10 3_BOURGOGNE
TER MECONTENTEMENT
TER en région Bourgogne d'exiger une exactitude et du confort. La qualité de service n'est pas au
rendez vous
L'europe demande à l'Etat de mettre fin a cette garentie qui implique que
Reportage à propos de la garantie publique
juil.-10 FRANCE CULTURE la SNCF à la meilleure note des agences de notation. Elle emprunte aux ETAT LIBERALISATION
illimitée pour la SNCF
meilleurs taux. Cela implique de mettre fin au statut d'EPIC
Guillaume Pepy : "L'expérience de la

HUMANITE Le président de la SNCF demande un cadre social harmonisé en cas
juil.-10 DIMANCHE
concurrence dans le fret n'est pas LIBERALISATION TER
d'ouverture à la concurrence du TER
concluante"
Premier bilan flatteur des nouveaux tarifs instaurés dans les TER en
JOURNAL DE SAONE juillet 2009. Les abonnement sont multipliés par 3, des nouvelles rames
juil.-10 ET LOIRE
Des tarifs à remplir les TER TER
confortables. Le TER, premier poste budgétaire du conseil régional est
un incontestable succès
La Deutsche Bahn tente de soigner son La compagnie allemande affiche de bons résultats mais elle doit
juil.-10 LA TRIBUNE ETRANGER IMAGE
image améliorer ses services après une série d'incidents
Le gouvernement donne la priorité au rail à Clairement prioritaires, les modes de transport alternatifs. La moitié des
juil.-10 LE MONDE TRANSPORT
l'horizon 2030 investissement seraient orientés vers le rail
La création de RFF à dépacé la dette de la SNCF. RFF doit contenir , a
juil.-10 LES ECHOS Conflit d'intérêts... ferroviaire defaut de réduire, cette énorme tumeur. Cette situation dégrade à la fois LIBERALISATION
le réseau francais et la compagnie ferroviaire
Les tarifs et le low cost, pierre angulaire de
juil.-10 LES ECHOS la nouvelle stratégie de la SNCF pour son STRATEGIE SNCF
TGV
Le groupe doit résoudre le problème du financement des trains
juil.-10 LES ECHOS Le groupe veut conserver ses cinq branches STRATEGIE SNCF
d'aménagement du territoire
Le nouveau plan stratégique prévoit une croissance de 28% des revenus
SNCF : la piste du low cost pour relancer le du groupe d'ici 2015. Une offre lox cost et une modulation des tarifs sont
juil.-10 LES ECHOS STRATEGIE SNCF SERVICES
TGV à l'étude. Pour restaurer les marges, le groupe public veut insister sur les
services apportés aux clients
La communication du TGV prend le virage La nouvelle campagne TGV marque la fin d'une communication axée sur
juil.-10 LES ECHOS STRATEGIE SNCF SERVICES
des services la vitesse pour mettre en avant le côté multiple et pratique des services
La nouvelle tarification des TER bourguigons a permis d'augmenter

juil.-10 YONNE REPUBLICAINE TER. Moins chers et plus fréquentés TER
fortement la fréquentation. Le chiffre d'affaire à progressé de 6%
Depuis que le marché du ferroviaire est libéralisé DB et les chemins de

Transport ferroviaire. Le résultat de la fer autrichiens se sont unis pour proposer des liaisons vers l'Italie. Elles
juil.-10 ZEITUNG (All) ETRANGER
libéralisation profitent du fait que la compagnie italienne se focalise sur les lignes
grande vitesse et délaisse les liaisons régionales
Ce contrat doit permettre de dédommage la SNCF qui se plaint depuis

Lignes déficitaires: le contrat liant la SNCF
août-10 AFP longtemps de ces lignes qu'elle doit assumer au nom du service public. ETAT
à l'Etat attendu fin septembre
L'objectif de l'Etat est clair, faire rouler le plus de trains possible
Italie: les chemins de fer dénoncent une Le directeur des chemins de fer italiens estime que la France est
août-10 AFP LIBERALISATION
compétition inégale avec la France avantagée dans l'ouverture des marchés à la concurrence
Les présidents DB et SNCF sont consqués à un diner pour réchauffer les
Sommet franco-allemand mardi pour faire
août-10 AFP relations entre leurs compagnies sur fond d'ouverture européenne à la LIBERALISATION
cesser la bataille du rail SNCF-DB
concurrence
Le paysage change sur les lignes régionales allemande. 320 compagnies
août-10 DER STANDARD Plus de concurrence sur les rails allemands ETRANGER
privées ont conquis 20.3% du marché
Les 5 grandes compagnies ferroviaires privées entament des discussions
Les compagnies privées sortent
août-10 DIE WELT directes avec le syndicat GDL qui exige un alignement sur les tarifs de ETRANGER
prudemment de l'ombre
DB et 5% d'augementation
FRANKFURTER L'agence fédérale des réseaux a obtenu une avancée notable vers un
août-10 RUNDSCHAU
Plus de concurrence ETRANGER
accroissement de la concurrence dans le transport régional de passagers
Pour les usagers des TER, la SNCF « peut Depuis le cadencement, le TER enregistre une augmentation de la
août-10 LE PROGRES TER
encore mieux faire » fréquentation. Le système a des avanages et des inconvénients
Destination 2012 : faire de la SNCF un groupe de services multimodaux
SNCF. Premier opérateur intégré français d'envergure internationale avec un choix de métiers équilibré. SNCF
INNOVATION
août-10 REGIONS MAGAZINE de solutions globales innovantes pour une entand bien être un service public de nouvelle génération au cœur des STRATEGIE SNCF
DD
mobilité durable territoires. Des innovations techniques et de services sur l'offre de
mobilité
4 Français sur 10 envisagent d'utiliser Sondage réalisé lors d'une journée destinée à faire découvrir ou
sept.-10 AFP TRANSPORT
davantage les transports publics en 2020 redécouvir les transports du quotidien aux francais
Les deux parties sont convenues d'organiser régulièrement des auditions

SNCF et régions vont coopérer plus thématiques pour rendre plus transparentes les relations financières entre
sept.-10 AFP TER
étroitement la SNCF et les régions dans des domaines tels que la fiscalité locale, les
tarifications, le renouvellement des matériels
Allemagne: privatisation de Deutsche Bahn

sept.-10 AFP Le ministre des transports exclut toute privatisation ETRANGER
exclue avant 2013
Ils ont annoncé leur intention de renforcer leurs réflexions pour répondre
CORRESPONDANCE
sept.-10 ECONOMIQUE
ARF/ SNCF aux nouveaux besoins de déplacements, proposer une vision stratégique STRATEGIE SNCF
et innovante en matière de mobilité durable
ANNEXE 1
364
ANNEXES
Reportage sur l'ouverture à la concurrence Les lignes ferroviaires bientôt ouvertes à la concurrence à l'international
sept.-10 LCI LIBERALISATION
des lignes ferroviaires nationales et sur le territoire francais
Face au mécontentement exprimé régulièrement par les associations

Clients des TER mécontents : la SNCF crée AMELIORATION PR
sept.-10 LE PROGRES d'usagers de certaines lignes la SNCF est déterminée à améliorer la TER
des comités d'usagers LES USAGERS
situation
Le virage est passé inapercu. Cette année le train devrait représenter
sept.-10 LES ECHOS La révolution invisible de la SNCF STRATEGIE SNCF
moins de la moitié du CA de la SNCF.
Les présidents de région estiment que la nouvelle donne financière, née
Les régions prêtes à dénoncer les entre autre de la suppression de la taxe professionnelle, les emêchera en
sept.-10 LES ECHOS TER
conventions TER avec la SNCF 2011 d'honorer leurs engagements sur le financement des trains
régionaux
La Commission se donne jusqu'à fin 2012 pou légiférer sur l'ouverture à

Bruxelles lance l'offensive contre le dernier la concurrence du trafic domestique national et des TGV au sein de
sept.-10 LES ECHOS LIBERALISATION
monopole de la SNCF l'union. En France, le scénario retenu par un rapport gouvernemental est
l'arrivée de concurrents en 2016 face à la SNCF
La commission européenne veut accèlerer la mise en concurrence de

La privatisation des TER sur une voie
sept.-10 L'HUMANITE tous les réseaux. A la fête de l'humanité, usagers, syndicalistes et élus de TER LIBERALISATION
rapide
gauche s'en sont inquiétés. Au plus tard en 2019 pour les TER
L'examen des politiques et des performances des Etats européens, révèle

Etats européens. La France n'est pas la seule
sept.-10 NOUVEL ECONOMISTE que la part de la route dans le transport de marchandises ne font TRANSPORT
à avoir du mal à imposer le rail
qu'augmenter
Commentaire sur la stratégie de Le rail n'est plus le premier métier de la SNCF c'est plutot le transport.
sept.-10 RADIO CLASSIQUE STRATEGIE SNCF
développement de la SNCF Elle gagne plus d'argent avec ses autobus et ses camions
Après 1 an de son entrée en vigueur , la libéralisation peine a se mettre

La libéralisation du rail "voyageurs" dans
oct.-10 AFP en œuvre comme le montre les dificultés de la DB à s'imposer dans le LIBERALISATION
l'UE reste encore théorique
tunnel sous la manche
Lancement d'une séries de consultations Dix institutions francaises et allemandes du rail ont inauguré des
oct.-10 AFP LIBERALISATION
franco-allemandes sur le rail consultations alors que les contentieux entre les deux pays sont légion
Attachement à l'entreprise : Un avantage Les francais sont bien plus attachés à la SNCF que les Allemands à DB.
oct.-10 20 MINUTES PARIS IMAGE
concurrentiel Ce qui est un atout en situation de concurrence
La SNCF veut répercuter des hausses de couts aux conseils régionaux.

Les régions refusent de payer plus pour les
oct.-10 FIGARO ECONOMIE Ces derniers rechignent à assumer des dépenses découlant de décisions TER MECONTENTEMENT
TER
prises dans leur dos, menacent de reporter des commandes de trains
Alors que 20 ans d'incurie politique obligent aujourd'hui RFF à

Pourquoi le prix des billets de train ne cesse
oct.-10 HUMANITE DIMANCHE supprimer 4000 km de voies et la SNCF à continuellement augmenter PRIX
de flamber ?
ses tarif, des solutions existent pour développer le transport ferroviaire
Sarkozy annonce une convention A partir de janvier 2011 une convention entre l'Etat et la SNCF entre en
nov.-10 AFP Etat/SNCF en faveur des trains vigeur pour pérénisser et moderniser les 40 lignes de trains ETAT
interrégionaux interrégionaux qui affichent des pertes annuelles de 200 millions d'euros
Nous sommes nombreux à être en colère. Après trois semaines de

nov.-10 COURRIER PICARD Usager désespéré de la SNCF MECONTENTEMENT TER
greves, des retards la SNCF ne veut nous donner aucune indemnités
Reportage sur le système de bonus malus

Le président à évoqué l'idée d'un bonus malus en fonction de la qualité
nov.-10 FRANCE 2 proposé par Nicolas Sarkozy en fonction de ACTUALITE
de service et de la ponctualité
la qualité de service
L'Etat va prendre à sa charge une partie du Une convention Etat SNCF va redéfinir le financement des lignes non
nov.-10 LE MONDE ETAT
déficit des trains Corail rentables
Face à la concurrence, la SNCF développe L'opérateur juge que le choix se fera autant sur les prestations que sur le
nov.-10 LE MONDE STRATEGIE SNCF SERVICES
les services à bord prix des billets
Les cheminots face à la radicalisation des options libérales de leur
direction dénnonce l'actuelle gestion. L'idée centrale est que l'entreprise
SNCF : privatisation vampire ou
nov.-10 L'HUMANITE doit devenir comme une autre avec une logique comptable, le business, LIBERALISATION
développement du service public ?
la profitablité qui prennent le dessus sur l'interet général et les missions
de service public
Même si 90% des rames arrivent à l'heure, les usagers acceptent de plus
nov.-10 PRESSE OCEAN Ces gros retards du TGV qui agacent MECONTENTEMENT
en plus mal les ratés
Longtemps parent pauvre de la SNCF, la branche proximités qui
Proximités face au défis du transport public
nov.-10 TRANSPORT PUBLIC regroupe les activités conventionnées du groupe est désormais le second TRANSPORT TER
mondial
opérateur mondial de transport public
Il existe une vraie différenciation d'une région à l'autre , que ce soit dans
nov.-10 TRANSPORT PUBLIC Après l'offre, TER mise sur la qualité TER
les produits ou dans les services TER proposés
Ce sont des train à vocation interrégionale sur lesquels s'aplique le
nov.-10 TRANSPORT PUBLIC Les trains d'équilibre du territoire (TET) ACTUALITE
règlement sur les obligations de services publics
La responsabilité de la SNCF c'est aussi de comprendre ou elle peut agir,

nov.-10 TRANSPORT PUBLIC Un engagement sociétal de proximité(s) STRATEGIE SNCF DD
dans les domaines qui sont les siens, sur les enjeux sociétaux
Une convention Etat SNCF qui prévoit une compensation annuelle pour
Trains régionaux menacés: l'Etat donne 210
déc.-10 AFP 40 liaisons ferroviaires souvent déficitaires et menacées de disparition. TER ETAT
M euros par an sur trois ans
L'objectif est notamment d'améliorer la qualité de service
Trains déficitaires : satisfaction et Malgré la signature d'une convention pour les TET les régions s'inquietes
déc.-10 AFP TER
inquiètude des régions du financement de leur déficit d'exploitation.
La SNCF est accusée de se détourner du service public pour faire du
Train Strasbourg-Port Bou: les syndicats
déc.-10 AFP business. Il est prévisible que les voyageurs et les cheminots en subissent ACTUALITE MECONTENTEMENT
dénoncent la casse du service public
les conséquences
Un accord entre l'Etat et la SNCF garentit la survie de 40 TET. De
Les trains d'équilibre du territoire (TET)
déc.-10 L'ALSACE nouvelles taxes, notamment sur les billets TGV, financeront ces lignes ETAT
siffleront encore pendant au moins trois ans
défictaires
Un guide est créé par des experts de l'ONU, du GRI, des chercheurs et
La SNCF signe la Déclaration sur la
déc.-10 TRANSPORT PUBLIC des universitaires afin d'ouvrir de nouvelles pistes de coopération et de STRATEGIE SNCF DD
mobilité et les transports durables
partenariat pour des solutions de transport perennes
Les problèmes récurrents des usagers des trains vont remonter au

Transports : les élus relaient la grogne des
déc.-10 LE PARISIEN syndicat des transports : tarification, manque de trains, problèmes de MECONTENTEMENT TER
usagers
stationnement
Cet organisme public est chargé de veiller au respect des règles de
Le gendarme du rail entre officiellement en
déc.-10 LES ECHOS concurrence entre les différents opérateurs ferroviaires déjà présent sur LIBERALISATION
fonction aujourd'hui
le marché ou qui s'apprêtent à y rentrer
ANNEXE 1
365
ANNEXES
Avec les initiatives pour favoriser le covoiturage ou l'utilisation du vélo

Ecomobilité selon la SNCF: le "porte à
janv.-11 AFP pour aller prendre le train, la SNCF accompagne ses clients de porte à STRATEGIE SNCF DD
porte" plutôt que le "gare à gare
porte
Intempéries: 10 mesures pour améliorer Suite aux blocages de décembre 2010(bus, trains, routes…) le
janv.-11 AFP TRANSPORT
l'organisation des transports terrestres gouvernement propose des mesures
Intervenant lors d’un colloque sur l’ouverture à la concurrence des

marchés ferroviaires, David Azéma, en charge des finances et de la
stratégie à la SNCF, a indiqué que plus de 1 milliard d’euros devraient
être trouvés pour équilibrer le système ferroviaire français, entretenir le
janv.-11 AFP Equilibre du système ferroviaire. LIBERALISATION
réseau et payer les trains. « Le système est en impasse de 1,5 milliard
d’euros par an », assure-t-il. Selon les calculs de la SNCF, il faudrait que
la marge opérationnelle de l’entreprise soit comprise entre 10% et 12%
pour s’autofinancer ; elle ne devrait atteindre que 8% cette année
Le rapport du sénateur Francis Grignon (UMP) sur les modalités d’une

ouverture à la concurrence des TER devrait être rendu au gouvernement
au printemps, a déclaré Thierry Mariani, secrétaire d’Etat aux
janv.-11 AFP Commission Grignon Transports. Selon une première version du document, M. Grignon se LIBERALISATION
prononce pour que les régions puissent ouvrir des TER à la concurrence
afin d’obtenir « des gains de productivité et une diminution des coûts à
qualité de service inchangée, voire supérieure ».
les usagers des TER ont entamé lundi 24 janvier un mouvement national
janv.-11 AFP TER : PASSAGERS EN GREVE de « grève » de présentation des titres de transport pour protester contre TER
la dégradation du service
AUJOURD'HUI EN Les usagers vont faire monter la pression
janv.-11 France
La situation à la SNCF va en s'aggravant MECONTENTEMENT
pour se faire entendre
janv.-11 EST REPUBLICAIN Les usagers doivent être écoutés La régularité, la sécurité, l'information doivent être assurés MECONTENTEMENT
FINANCIAL TIMES Terminus pour une filiale de DB en Grande La DB vient de subir un revers en GB avec la suspension définitive d'une
janv.-11 DEUTSCHLAND
ETRANGER
Bretagne ligne qu'elle opérait
L'Etat porte à 3 milliards son engagement financier pour la
janv.-11 FRANCE SOIR 3 milliards d'euros pour les transports TRANSPORT
modernisation des transports en ile de France
Après la pagaille dans les transports fin décembre, le gouvernement
JOURNAL DU La SNCF dans le collimateur du
janv.-11 DIMANCHE
attend des entreprises publiques des propositions concretes et menace de MECONTENTEMENT ETAT
gouvernement
sanction les opérateurs
La région somme la SNCF de mettre fin aux Le conseil Régional tape du poing sur la table suite aux importants
janv.-11 LE PROGRES TER MECONTENTEMENT
retards dans les TER retards de train constatés ces derniers mois dans les TER
Place aux doutes après l'année noire de la SNCB. Quand la réalité invte à
janv.-11 LE SOIR Les scénarios du pire pour le rail belge ETRANGER
la fiction
Les nouvelles gares visent l'exemplarité environnementale et
janv.-11 LE BIEN PUBLIC Et l’environnement dans tout ça? STRATEGIE SNCF DD
intermodale. Les gares seront HQE
Retards de trains : des usagers TER En grève contre la dégradation du service les usagers TER reclament un
févr.-11 AFP TER MECONTENTEMENT
réclament un mois d'abonnement gratuit mois gratuit
Panneaux photovoltaiques, éclairage led, moins de gaspillage d'huile,
févr.-11 LE MAINE LIBRE Les cinq révolutions du TER tablettes tactiles, sièges en tissu éthique c'est les atouts du TER TER DD
expérimental qui allient modernité et DD
Recours à des entreprises d'insertion pour des travaux de maintenance ou

d'entretien, médiateur sociaux dans les trains, intervention dans les
févr.-11 LE POINT L'engagement sociétal rentable STRATEGIE SNCF DD
milieux scolaires, travaux d'interet général, lutte contre l'exclusion et les
achats responsables. Les actions dégagent de la valeur positive
Usagers des trains: le rapport sans Infrastructure veillissante, exploitations inefficace, abscence de cherf à
févr.-11 LE PROGRES MECONTENTEMENT
complaisance qui accable bord, gestion des lignes insuffisante
Eplinglés pour de nombreux retards la SNCF dévoile sa démarche
Perturbations : la SNCF lance un club AMELIORATION PR
févr.-11 METRO LYON qualité. Elle propose notamment a ses voyageurs les plus fréquents de TER
fidélité TER LES USAGERS
s'inscrire à un club de fidélité
févr.-11 METRO PARIS Le rail est-il si écolo ? Le train à une emprunte carbonne moindre que l'avion ou la voiture. DD
L'ARAF fonctionne de manière totalement indépendante. Elle donne des

Jean Puech planche sur la concurrence dans
févr.-11 MIDI LIBRE RODEZ avis sur la mise en concurrence du transport de passagers et organise la LIBERALISATION
le ferroviaire
concurrence
Hausse des tarifs, retards, suppressions des postes, matériel vétuste : rien
févr.-11 POLITIS Pourquoi la SNCF déraille ne va plus dans les wagons. En cause la maladie de la rentabilité, qui MECONTENTEMENT
transforme un service public en entreprise comme les autres
Le Groupement des autorités responsables de transport (Gart) a plaidé le

6 avril pour une évaluation des résultats de l’ouverture à la concurrence
mars-11 AFP LIBERALISATION
du transport ferroviaire dans les pays européens où elle a été mise en
oeuvre
La SNCF s’est engagée avec la chaire dans un programme de recherche visant à améliorer la performance
mars-11 Environnement Magazine STRATEGIE SNCF DD
internationale Ecomoving environnementale et l’efficacité énergétique des gares
Une nouvelle entreprise veoli transdev, annoncée comme leader ondial

mars-11 FIGARO ECONOMIE Champion mondial du transport public de la "mobilité durable" associe dd et transport urbain. Elle va notament LIBERALISATION
concurrencer SNCF et le TER qui s'ouvre prochainement
La dernière vague montre une forte chute de popularité des entreprises

publiques. La SNCF vient de connaître une séquence difficile pour une
entreprise qui transporte 5millions de passagers. La SNCF souffre plus
JOURNAL DU
mars-11 DIMANCHE
L'image de la SNCF se dégrade généralement de la dégradation continue de l'image de tout le secteur IMAGE MECONTENTEMENT
public. La desaffection tient pour grande part à l'augmentation des tarifs
et au passage du concept d'usager à celui de client qui s'est soldé par peu
de changements significatifs
nécessité d’un « cadre social harmonisé » entre la SNCF et ses futurs

mars-11 LES ECHOS Libéralisation du transport de voyageurs LIBERALISATION
concurrents
Un « engagement citoyen » de la SNCF et Trouver des solutions durables pour les SDF et diminuer le sentiment
mars-11 NORD ECLAIR STRATEGIE SNCF DD
Transpole d'insécurité
« Travailler à améliorer notre bilan carbone, et le premier levier c’est la

consommation d’énergie de nos machines », via le développement de
l’écoconduite, l’utilisation de matériels hybrides et la mise en place d’un
processus de destruction-récupération vertueux. Sur la partie mobilité, il
Bernard Emsellem, directeur général souligne que « la philosophie est d’assurer la totalité du voyage pour
avr.-11 20minutes.fr Ecomobilité à la SNCF, évoque les priorités attirer les voyageurs, notamment ceux qui prennent aujourd’hui la STRATEGIE SNCF DD
en termes d’environnement voiture, vers le train ». Dans cette optique, la SNCF a pris des parts dans
des sociétés de covoiturage et d’autopartage, « mais pas seulement,
prévient-il. Nous n’oublions pas non plus les transports en commun
urbains, à condition qu’ils soient bien connectés à la gare. Le maître-
mot, c’est la facilité ».
ANNEXE 1
366
ANNEXES
Suite au livre blanc sur les transports le GART regrette les imprécision
Rail: le Gart veut une évaluation
avr.-11 AFP du volet financement et souhaite une évaluation complete de l'ouverture LIBERALISATION
européenne de l'ouverture à la concurrence
dans les pays européen
Les régions veulent clarifier les
ARF réclame que les compétences soient clarifiées et que l'Etat donne
avr.-11 AFP compétences et les ressources fiscales LIBERALISATION TER
aux régions les moyens d'exercer les siennes
dédiée
L'image des entreprises publiques ou ex-publique, traditionnellement
Entreprises publiques: popularité en forte excellente, s'est éffondrée depuis quelques années en raison de la
avr.-11 AFP SERVICE PUBLIC IMAGE
baisse, selon un sondage flambée des prix, des restructurations, ou de la déshumanisation, selon
une enquete.
La SNCF dépose un recours contre Réseau

CORRESPONDANCE
avr.-11 ECONOMIQUE
ferré de France (RFF) devant l'Autorité de A propos des conditions d'arbitrage des sillons ACTUALITE
régulation des activités ferroviaires (ARAF)
Le chiffre d’affaires du Groupe au 1er trimestre 2011 a progressé de

CHIFFRE D’AFFAIRES AU PREMIER
avr.-11 FIGARO ECONOMIE 11,8% (en données brutes) par rapport au 1er trimestre 2010, à 7,8 ACTUALITE
TRIMESTRE
milliards d’euros
Il parait juste qu'une fiscalité écologique Le patron de la SNCF explique sa volonté de développer une entreprise
avr.-11 LA CROIX STRATEGIE SNCF DD
finance le ferroviaire francaise d'éco-mobilité à dimension internationale
La culture du client remplace celle de l'usager. Mais la mutation promet

d'être longue et semée d'embûches. Coome l'on montré ces dernières
avr.-11 LA CROIX De l'usager au client semaines la colère des abonnés sur plusieurs lignes très fréquentées, STRATEGIE SNCF MECONTENTEMENT
furieux de la piètre qualité de services, avec des retards à répétition alors
meme que les prix des billets se sont envolés
Les pressions pour une libéralisation des transports régionaux se font de

plus en plus fortes avant la publication du rapport Grignon. Premiers
La concurrence des TER, à Pâques ou à la
avr.-11 L'HUMANITE concernés, les usagers s'en mêlent. La FNAUT souligne l'urgence d'une TER MECONTENTEMENT
Trinité
libéralisation. Les usagers ne sont pas pleinement satisfaits de la qualité
de service des TER
L'industrie ferroviaire élabore des trains toujours plus fiables pour les
avr.-11 L'HUMANITE De l'industrie à la filière ferroviaire TRANSPORT
régions qui investissent dans le renouvellement du matériel
Le TER permet un maillage de proximité du territoire. Il contribue à son
Jean-Michel Bodin : " Le TER permet de
avr.-11 L'HUMANITE équilibre, au maintien de l'activité économique. Il participe à leur TER
revitaliser les territoires
revitalisation
En proie aux restructurations et à la remise en cause de certaines de leurs
avr.-11 LIBERATION Entreprises publiques : l'état de disgrâce missions, des sociétés telles qu'EDF, la SNCF ou la Poste perdent en SERVICE PUBLIC IMAGE
popularité
Le prolongement de la durée de vie du matériel roulant s'impose comme

une altrnative à l'achat de matériel neuf.Les industriels doivent composer
avr.-11 L'USINE NOUVELLE Faire des trains neufs avec du vieux car le transport ferroviaire est dans une situation paradoxale. D'un coté le TRANSPORT
rail surfe sur une demande de mobilité grandissante, de l'autre les fiances
publiques se gégradent très vite.
Le TER, prochain chantier de la

avr.-11 NORD ECLAIR Au plus tard en 2019 les régions pourrons choisir leur exploitant TER LIBERALISATION
libéralisation du rail
Les usagers de la gare pourront trier leurs La SNCF vient d'installer 39 poubelles à tri selectif sur les quais et dans
avr.-11 PARISIEN STRATEGIE SNCF DD
déchets les différentes salles d'attentes ou d'achat ds billets
Il préconise de laisser les choses en l'Etat en matière de gestion des

Concurrence TER: le rapport Grignon
mai-11 AFP circulation, de maintenance ou encore de tarification. L'ouverture est le TER LIBERALISATION
préconise un statu quo relatif
prolongement logique de la régionalisation du transport
Concurrence des TER: le Gart émet des Le Groupement des autorités responsables de transport (Gart) estime
mai-11 AFP TER LIBERALISATION
mises en garde préalables urgent d'organiser un débat national sur le secteur ferroviaire
Pour la région Alsace le TER est un poste de dépenses très important,

HUMANITE
mai-11 DIMANCHE
Alsace : entrer dans la nouvelle ère du TER mais constitue aussi une illustration concrète de son action. Depuis 1997 TER
les dessertes sont étofées et le matériel renouvelé
Rhone Alpes est, en termes de transports de passagers, le deuxième

HUMANITE nœud francais le plus important après l'Ile de France. La fin d'année
mai-11 DIMANCHE
Région-SNCF: la réalité des rails TER MECONTENTEMENT
2010 a été vécue comme un cauchemar par les usagers du train dans la
région : supressions de rames, retards, manque d'information
HUMANITE La politique en faveur des trains régionaux a aussi pour objectif de

mai-11 DIMANCHE
Quand l'écologie prend le train TER DD
diminuer le nombre de voitures et de réduire les gaz à effet de serre
L'Etat annonce sa priorité : cadencement de l'ensemble du réseau pour

Transports régionaux : attention, risque de 2012. Sans concertation cela occasionnera une dégradation de la qualité
mai-11 LE MONDE TER MECONTENTEMENT
déraillement de service pendant des mois ainsi qu'une augmentation des dépenses de
fonctionnement
Maitriser la distribution, défi stratégique pour les opérateurs du transport
à l'heure ou le commerce électronique devient chaque jours plus
mai-11 NOUVEL ECONOMISTE Ceux qui l'aiment prendront le train STRATEGIE SNCF
incontournable : challenge réussi pour la SNCF et son site de ventes. Le
premier site de e-tourisme est celui de la SNCF.
L'Europe veut qu'on pousse la libéralisation Le livre blanc du transport pour 2050 reclame un ambitieux système de
mai-11 LE SOIR LIBERALISATION
encore plus loin transport plus performant, moins polluant, moins dépendant des énergies
Le rapport préconise une expérimentation progressive et mesurée, ainsi

TER : les pistes envisagées pour sortir du
mai-11 LES ECHOS que le transfert non obligatoire des personnels en cas de perte de contrat TER LIBERALISATION
monopole de la SNCF
par la SNCF
Vers des gares multiservices. Crèches, épiceries, coiffeurs, laboratoire

d'analyse médicales vont voir le jour dans les gares d'ici 1an. L'objectif
mai-11 METRO PARIS On trouvera de tout dans les gares STRATEGIE SNCF SERVICES
est de faire des gares des lieux de vie. Nous développons les services qui
peuvent enrichir le temps de déplacement des voyageurs.
Le rapport Grignon propose uneouverture progressive, raisonnable, un

Nous abordons la concurrence avec équilibre afin qu'il profite aux usagers, aux élus, aux cheminots. SNCF,
mai-11 NICE MATIN LIBERALISATION
l'intention de gagner des marchés numero 2 mondial du transport public de proximité doit sauter sur
l'occasion.
ANNEXE 1
367
ANNEXES
La commission d’enquête parlementaire sur l’industrie ferroviaire,

présidée par le député PCF du Nord Alain Bocquet, publie un rapport qui
RAPPORT PARLEMENTAIRE SUR pointe les faiblesses de la filière ferroviaire française, qui serait «
juin-11 AFP TRANSPORT
L’INDUSTRIE FERROVIAIRE menacée de disparaître à moyen terme si un sursaut ne se produit pas ».
Le rapport souligne les « flottements » et les « incertitudes stratégiques
récurrentes » de la SNCF, un acteur essentiel pour cette filière.
Rail: hausse au 1er juillet du prix des

juin-11 AFP PRIX
Intercités et des TER (SNCF)
Les marques préférées des Français... et les La SNCF paie pour ses retard et ses soucis de qualité. L'effet TGV ne
juin-11 CAPITAL IMAGE
moins aimées joue plus
Elus, syndicalistes et usagers ne voient pas la concurrence dans le
HUMANITE
juin-11 DIMANCHE
TER, la concurrence est une voie de garage transport régional comme le moyen d'améliorer l'offre tout en faisant TER LIBERALISATION
baiser les prix, même au contraire
HUMANITE Faute de chef d'orchestre, une industrie va La politique des transports a de fortes répercussions sur les usagers et les
juin-11 DIMANCHE
TRANSPORT
mal agents de la SNCF. Mais aussi sur l'industrie ferroviaire
80% des horaires de la SNCF seront modifiés en décembre.Censée

juin-11 HUMANITE La SNCF passe à l'heure de la concurrence faciliter la vie des usagers, cette réforme vise aussi à faire circuler plus LIBERALISATION
de trains sur les voies…y compris ceux des concurrents privés
La SNCF enregistre la plus forte progression de l’année (+24 points

juin-11 Le Journal du Dimanche Image de marque d’image) sur le baromètre Posternak-Ipsos-JDD, qui reflète l’image des IMAGE
grandes entreprises françaises auprès de l’opinion publique
La rentabilité des entreprises publiques se Les entreprises publiques pourront difficilement venir à la rescousse de
juin-11 LES ECHOS dégrade, la part des résultats versés en l'Etat pour réduire son déficit au vu de la dégradation de leur situation SERVICE PUBLIC
dividendes progresse finacière
juin-11 L'ECHOS Dialogue social à la mode SNCF Desacord entre CHSCT et Direction concernant la fermeture de la gare INTERNE
Moody's retire à la SNCF la meilleure note

juil.-11 AFP Car avec la concurrence le soutien de l'Etat va se relacher ACTUALITE
possible
La décision de Moody's reflète la La SNCF devient une entreprise comme les autres. Elle entre dans la
juil.-11 AFP ACTUALITE
normalisation de la SNCF (Pepy) concurrence
TER: la Fnaut s'inquiète d'une
juil.-11 AFP "paupérisation" des lignes faute de Le TER est en danger faute de ressources suffisantes TER
ressources
La SNCF publie un résultat semestriel en
juil.-11 AFP Presque multiplié par 7 son bénéfice net au premier semestre ACTUALITE
très forte hausse, reste prudente
Rail: ouverture des Assises du ferroviaire le
juil.-11 AFP Visent à dessiner 'avenir du modèle ferroviaire francais ACTUALITE
15 septembre
La réforme du secteur ferroviaire s'est
arrêtée "au milieu du gué estime le
CORRESPONDANCE
juil.-11 ECONOMIQUE
président de l'Autorité de régulation des La séparation entre SNCF et RFF n'est pas claire LIBERALISATION
activités ferroviaires (ARAF), M. Pierre
Cardo
Les TER représentent des dépenses de 3,7 milliards d’euros par an pour
les régions, et coûtent à l’Etat l’équivalent de 15 000 euros par
voyageurs, souligne Entreprendre dans un article qui s’interroge sur « le
bien fondé de l’utilisation de 20% des budgets » régionaux à ce poste, le
troisième après les lycées et la formation professionnelle.« Malgré
juil.-11 Entreprendre Coût des TER TER ETAT
l’augmentation de l’offre et la coûteuse rénovation du matériel roulant,
le poids du TER, égal à 1,47% dans l’ensemble des transports de
personnes, reste particulièrement faible ». En matière de transport
régional, l’article relève aussi un écart de coût de 30% entre la SNCF et
ses concurrents européens.
Alors que la concurrence fait ses preuves en Europe, les TER coutent
juil.-11 Entreprendre La concurrence à grand train ? cher aux régions et à l'Etat. Les TER coutent 3 milliards. La folie des TER
grandeurs
Dominique Bussereau : " La SNCF donne La SNCF ne peut pas être seulement un transporteur du quotidien,cela
juil.-11 LES ECHOS LIBERALISATION STRATEGIE
l'impression d'avoir peur de la concurrence manque d'ambition.
Avec des ventes record, Deutsche Bahn part

juil.-11 LES ECHOS La CA bondit de 17.2% : opération de séduction des clients ETRANGER
à la reconquête de ses clients
L'YONNE Sur un projet de suppression d'une liaison TGV entre l'Yonne et la
juil.-11 REPUBLICAINE
Les élus réclament des comptes MECONTENTEMENT
Méditerranée
La SNCF soutient les politiques en faveur des plus démunis sur le
NOUVELLE La SNCF veut prévenir l’errance en territoire et remplit ainsi son role d'entreprise publique socialement
juil.-11 REPUBLIQUE
STRATEGIE SNCF DD
gares responsable. C'est un travail important de médiation et de d'actions
solidaires
On a coupé les pattes aux régions en les privant de ressources
Les régions pourraient remettre en cause
juil.-11 TRANSPORT PUBLIC dynamiques. Elles sont aujourd'hui dans l'incapacité de savoir de quel TER
leurs commandes de trains
budget elles disposeront demain
Les Suisses, champions du monde des Les Suisses conservent en 2010 leur titre de champions du monde de
août-11 AFP ETRANGER
voyages en train voyages en train
Suite à la parution d’un décret au Journal Officiel sur une plus grande
liberté tarifaire de SNCF à partir de janvier 2012, la Fnaut demande une
août-11 AFP Tarifs lisibilité accrue des tarifs. « Nous réclamons une meilleure information TARIFS
sur les dispositions tarifaires concernant le TGV. Actuellement, ces
dispositions d’information ne sont pas satisfaisantes.
AUJOURD'HUI EN Tarifs, retards, indemnisations…une étude revele l'agacement des clients

août-11 FRANCE
La SNCF sous le feude la critique MECONTENTEMENT
contre l'entreprise
Au cœur de l'été un décret a discrétement été publié au Journal officiel.
La botte secrète de la SNCF pour augmenter
août-11 CHALLENGES Il permet à la SNCF d'être nettement plus libre que par le passé pour PRIX
ses prix
décider de sa politique tarifaire
Les marques ont besoin d'écouter, de comprendre et de prendre part aux

Les entreprises veulent contrôler leur image
août-11 FIGARO ECONOMIE conversations pour générer des fans et créer du bouche à oreille positif. IMAGE
sur Facebook
Ca a participer à la gestion de la crise des trains bloqués Eurostar
août-11 FIGARO ECONOMIE SNCF : les écarts de prix seront plus élevés L'Etat l'autorise à davantage moduler ses tarifs selon les horaires PRIX
(Allemagne) Les groupes ferroviaires Les groupes ferroviaires publics sont en train de reprendre les parts qu'ils
août-11 HANDELSBLATT ETRANGER
publics reprennent l'offensive avaient du ceder à leur concurrents privés et se repartagent le secteur
Les regions qui n'arrivent plus à faire face à la demande de transport

Tarifs TER : mouvements d'humeur chez les
août-11 LES ECHOS envisagent d'augmenter les prix, les associations d'usagers ne sont pas TER MECONTENTEMENT
usagers
d'accord
ANNEXE 1
368
ANNEXES
Le train fait encore persifler ses

août-11 LIBERATION Ca raille et c'est peu de le dire MECONTENTEMENT
voyageurs
NEUE ZÜRCHER La France fixe de mauvaises priorités dans Pendant 2àans elle a devloppé un prestigieux réseaux grande vitesse,
août-11 ZEITUNG
TRANSPORT
sa politique des transports mais elle continue de gaspiller comme si les moyens étaient illimités
Reportage sur le sondage "les Français Pour 64% des vacanciers le train est le moyen de transport le plus
août-11 RTL ACTUALITE
plébiscitent le train" reposant, le plus sur et le moins stressant et le plus pratique
Le flop des trains privés : « Ils nous ont
août-11 STAMPA La première société ferroviaire Italienne depose le bilan ETRANGER
ruinés »
Les entreprises ferroviaires triplent leurs
août-11 SUNDAY TIMES tarifs en allongeant la période de pointe Les prix des billets triples en raison du changement des heures de pointe ETRANGER
jusqu'à 11 h30
TRANSPORT INFO Ferroviaire RFF et le groupe SNCF pas
août-11 HEBDO
LIBERALISATION
assez dissociés, estime l'Araf
Le médiateur de la SNCF se met à AMELIORATION PR
août-11 20 MINUTES PARIS Les usagers pourront solliciter sur www.sncf.com le médiateur ACTUALITE
internet LES USAGERS
Les services, l'information des voyageurs, l'organisation des réseaux
Des innovations pour rendre les transports
août-11 20 MINUTES PARIS vivent une profonde mutation : pass, accesibilité à la carte, TRANSPORT INNOVATION
plus attrayants
applications…
Des assises du rail pour assurer son avenir
août-11 AFP Avenir du secteur ferroviaire confronté à la concurrence TRANSPORT
face à la concurrence
Les transports publics ne font pas encore
août-11 AFP 40% des Français ne prennent jamais les transports en commun TRANSPORT
partie du quotidien des Français
Ouverture à la concurrence du rail: les
août-11 AFP Il n'y a pas un exemple positif LIBERALISATION
entreprises privées seules bénéficiaires
Les francais estiment un impact positif sur la qualité du service et des
Rail: les Français à la fois favorables et
août-11 AFP prix mais sont plus réservés sur la securité, l'entrepien du reseau ou des LIBERALISATION
méfiants vis-à-vis de la concurrence
trains et les dessertes
Les transports publics se mobilisent pour se A l'occasion de la 5eme journée du transport public les réseaux se
sept.-11 AFP IMAGE TRANSPORT
faire mieux voir des Français mobilisent pour convaincre le public d'utiliser les transports en commun
L'association des régions de France que la sncf doit se réorganiser ,

Si la SNCF ne se réorganise pas "on roulera
sept.-11 AFP secouer son medele ancien pour préparer l'ouverture à la concurrence. LIBERALISATION TER
dans des trains allemands
Les régions veulent devenir de vraies autorités organisatrices
Les clients de la SNCF peuvent désormais AMELIORATION PR

sept.-11 AFP Le médiateur SNCF peut être sollicité par internet pour régler un litige ACTUALITE
saisir le médiateur via internet LES USAGERS
AUJOURD'HUI EN Les petits gestes de la SNCF en faveur de Compensations en cas de retard ou de surréservations, transparence des AMELIORATION PR
sept.-11 France
MECONTENTEMENT
ses clients tarifs…La SNCF a decidé d'améliorer ses services à la clientèle LES USAGERS
Réseau veillissant, endettement, record, guerre fraticide SNCF RFF,

AUJOURD'HUI EN La SNCF sera obligée d'afficher le prix le
sept.-11 France
révolte des usagers, opacité des tarifs comment redonner un second PRIX MECONTENTEMENT
moins cher et le plus cher
souffle au système ferroviaire
Les entreprises publiques soumissent à concurrence croissante doivent
sept.-11 FIGARO ECONOMIE Les entreprises publiques assurer le service public au plus près des citoyens, sans alourdir leurs SERVICE PUBLIC
frais de fonctionnement
La SNCF veut se réconcilier avec ses L'entreprise va proposer a ses clients une garentie voyage et offrira plus AMELIORATION PR
sept.-11 FIGARO ECONOMIE MECONTENTEMENT
clients facilement des compensations aux mécontents LES USAGERS
Ça déraille pour les trains express régionaux Le conseil régional dénonce une crise ferrovaire et un système asphyxié
sept.-11 FRANCE SOIR TER MECONTENTEMENT
! et insatisfaisant. Retards, protestations,…
Avec de moins en moins de fonctionnaires ont ne peut pas conserver un
Luc Rouban : "Tous les services publics se niveau de qualité éleve. Les demandes des usagers grandissent. En
sept.-11 FRANCE SOIR SERVICE PUBLIC
dégradent dehors des filiales déjà privatisées (Poste, SNCF, EDF) on se heurterait a
un problème de rentabilité
La grande vitesse coute cher, les clients se plaignent de la complexité
JOURNAL DU
sept.-11 DIMANCHE
G. Pepy " Priorité au train quotidien des tarifs, les retards restent un roblème, expansion internationale, STRATEGIE SNCF MECONTENTEMENT
ouverture à la concurrence
Les usagers se plaignent des grandes différences de prix sur un même
Comment se construit le prix d'un billet de
sept.-11 LA CROIX trajet. La SNCF promet une simplification et une plus grande MECONTENTEMENT PRIX
TGV ?
transparence
La réforme du système ferroviaire francais est nécessaire. Les élus

sept.-11 LA DEPECHE DU MIDI Trains régionaux : réforme obligatoire TER LIBERALISATION
souhaitent une régionalisation accrue en matière de transport régional.
L'optique de la SNCB n'est plus d'offrir un service digne de ce nom

sept.-11 LA LIBRE BELGIQUE La SNCB est elle encore un service public? puisque toutes les mesures d'économie tendent à viser la seule ETRANGER
rentabilité. Or pas définition, un service public ne peut pas être rentable.
L'amélioration de la qualité de service est un défi et une opération gagant

sept.-11 L'ALSACE Qualité de service: le défi LIBERALISATION
gagnant par rapport à la concurrence
sept.-11 L'ANTENNE Ouverture des Assises du rail demain Assises sur l'avenir du ferroviaire ACTUALITE LIBERALISATION
LE NOUVEL L'Etat est en train de confier en catimini au privé la gestion de nos voies
sept.-11 OBSERVATEUR
La privatisation du rail a déjà commencé LIBERALISATION
ferrées, sur le modèle des autoroutes
Région, SNCF et Réseau ferré s’organisent
sept.-11 LE PROGRES pour limiter des perturbations Une convention d'objectfs vise à améliorer le service aux usagers TER MECONTENTEMENT
insupportables
Un certain nombre de projets d'infrastructure pourraient être suspendus

Le rail allemand pourrait être sacrifié sur
sept.-11 LES ECHOS car Berlin a des difficultés de financement liées à l'augmentation des ETRANGER
l'autel de la rigueur
couts de construction et aux retards pris par des réalisations en cours.
Nous pensons que le developpement du système ferroviaire, compte tenu

Pour un nouveau modèle ferroviaire en
sept.-11 LES ECHOS de ses spécificités, exige une forte cohérence de sa gouvernance et doit TRANSPORT
France
s'inscrire dans des orientations longues
La SNCF fête les " trente glorieuses " du Le tgv à fait la preuve de sa pertinence , fort de son immense succès.
sept.-11 LES ECHOS TGV en mal d'un nouveau modèle Mais il ne s'exporte pas à l'étranger, c'est de grand chantiers couteux qui ACTUALITE
économique limites la viabilité financière
Les regions demandent la liberalisation du TER en leur faveur car elles
Les régions demandent la décentralisation
sept.-11 LES ECHOS investissent et couvrent les dépenses d'explotation. Elles ne veulent pas TER LIBERALISATION
des TER
des contraites européennes.
Si on considère que le transport ferroviaire répond à un besoin collectif,

sept.-11 LES ECHOS Le train doit rester un service public à une nécessité sociale, ecologique, économique, il doit être assuré par SERVICE PUBLIC
un service public ayant les moyens d'assumer cette mission
Les Français réclament (69%) une réforme

sept.-11 LIBERATION Sondage MECONTENTEMENT
du système ferroviaire
ANNEXE 1
369
ANNEXES
sept.-11 LIBERATION Quelle gouvernance pour le ferroviaire? Un réseau pour deux patrons ce n'est pas une situation d'avenir TRANSPORT
Pour se rapprocher des principaux bassins européens de consommation,

sept.-11 L'USINE NOUVELLE Combiwest, l'operateur ferroviaire breton LIBERALISATION
Sica a créer une ligne de fret ferroviaire
Annonce du souhait de créer un fond de modernisation des entreprises
sept.-11 L'USINE NOUVELLE Un fond d'invesissement pour le rail ferroviaires sur le modèle du fonds existant déjà pour les équipement ETAT
automobiles
290 personnes ont bénéficié de ce dispositif. SNCF et les autorités ont
Travaux d'intérêt général : une alternative à signé une convention de partenariat dans ce sens.Pour des travaux de
sept.-11 MAINE LIBRE STRATEGIE SNCF DD
l'incarcération maintenance, de nettoyage pour montrer qu'elle préserve un role social,
une volonté citoyenne
Une enquete sur TGV Corail, InterCités et TER exprime le profond
REPUBLICAIN
sept.-11 LORRAIN
Les billets SNCF jugés trop chers mécontentement des usagers sur les couts et services de a SNCF en PRIX MECONTENTEMENT
complet décalage avec l'attente des interessés
Les projets d'ouverture à la concurrence des TER Ont au cœur des
sept.-11 SUD OUEST Les trains seront-ils concédés au privé ? LIBERALISATION
discussions du moment.
Le chemin de fer est devenu un jouet pour les riches. Les utilisateurs du
Les usagers du train paient très cher en
sept.-11 THE TIMES tain disposent de revenus significativement plus élévés que le reste de la ETRANGER
Grande-Bretagne
population
La SNCF doit moins peser dans la gestion Afin de mieux assurer l'ouverture à la concurrence et l'arrivée des
oct.-11 AFP LIBERALISATION
des gares nouveaux opérateurs
Le centre d'analyse stratégique recommande l'ouverture progressive à la

Rail: préparer l'ouverture à la concurrence
oct.-11 AFP concurrence de quelques lignes en France, et l'adoption d'un calendrier LIBERALISATION
grâce à des expérimentations
pour préparer l'ouverture totale du marché interieur d'ici 2019
La région Nord/Pas-de-Calais poursuit la

oct.-11 AFP Pour obtenir une baisse des tarifs TGV sur le trajet Paris Lille MECONTENTEMENT PRIX
SNCF pour "tarifs inéquitables"
Ls réseaux de transport (trams, bus, TER) coutent de plus en plus cher
Transports publics: pour redresser les
oct.-11 AFP mais leur recettes commeriales stagnent. On ne fait pas assez payer les TRANSPORT
finances, le prix du billet en débat
clients
Rail: 90% des trains de voyageurs "à
oct.-11 AFP ACTUALITE
l'heure" au 1er semestre 2011
Le conseil d'analyse stratégique recommendent de publier un calandrier
La privatisation des lignes de la SNCF se
oct.-11 CHALLENGES qui vise a mettre un terme au monopole ferroviare de voyageurs en LIBERALISATION
précise
France
CORRESPONDANCE SNCF : Le chiffre d'affaires de la SNCF a
oct.-11 ECONOMIQUE
ACTUALITE
progressé de 7,1 %
L'Autorité de la Concurrence appelle, dans
deux avis, à une plus grande autonomie de
CORRESPONDANCE "Gares & Connexions" vis-à-vis de la
oct.-11 ECONOMIQUE
Projet de séparation comptable de l'activité gare de voyageurs LIBERALISATION
SNCF~ et à un renforcement des pouvoirs
de l'Autorité de régulation des activités
ferroviaires (ARAF)
L'ouverture à la concurrence du transport Pour rester un acteur mondial de premier plan, la France doit proceder à
CORRESPONDANCE
oct.-11 ECONOMIQUE
ferroviaire de voyageurs, selon le Centre des adaptations.Les cheminots s'inquitent d'une éventuelle remise en LIBERALISATION INTERNE
d'Analyse stratégique cause de leur statut
Aucune mesure d'assainissement à été votée alors que les comptes de
oct.-11 ECHO (BELGIUM) Pas de fumée blanche à la SNCB ETRANGER
l'opérateur SNCB sont dans le rouge
SNCB: 300 trains supprimés pour assainir
oct.-11 ECHO (BELGIUM) L'entreprise essais de se remettre sur de bons rails financiers ETRANGER
les comptes?
Signataire de la charte de la diversité en 2004, la SNCF mene une
ENTREPRISE & Trophée de la diversité : la SNCF remporte
oct.-11 CARRIERES
politique en faveur de la diversité et contre les discriminations : achats STRATEGIE SNCF DD
le Grand Prix 2011
solidaires, travailleurs handicapés…
Dans un avis, demandé par le gouvernement qui prépare un projet de

décret sur la gestion des gares de voyageurs, l’Autorité de la
Concurrence estime que « l’autonomie de la direction en charge de la
GARES & CONNEXIONS : VERS PLUS
oct.-11 FIGARO ECONOMIE gestion des gares au sein de SNCF doit être a minima renforcée par de LIBERALISATION
D’AUTONOMIE
réelles garanties de séparation fonctionnelle », qui devront être effectives
« dans les deux à trois ans », le but étant de s’assurer que les conditions
d’accès aux gares des futurs concurrents de SNCF soient satisfaisantes
Des associations d’usagers et des élus locaux contestent les nouveaux

horaires qui seront mis en place le 11 décembre, ainsi que la suppression
oct.-11 France 3 Horaires. TER
de nombreuses dessertes qui accompagnera la mise en place des
nouveaux horaires
Intervenant sur iTele, dans le cadre du Forum de la protection sociale et

patrimoniale, Stéphanie Dommange, directrice des cadres et cadres
supérieurs SNCF, rappelle que les « trois piliers » sur lesquels repose la
performance des managers de proximité sont aujourd’hui « l’excellence
opérationnelle et technique, la satisfaction des clients et la motivation et
oct.-11 iTele Management l’engagement des collaborateurs ». « Dans notre entreprise, nous avons 6 STRATEGIE SNCF DD
000 managers de proximité. Les enquêtes nous montrent qu’à plus de
90%, l’ensemble des salariés sont satisfaits ou très satisfaits de travailler
dans notre entreprise, et ça, vraiment, je pense que c’est l’ensemble des
mesures de formation, d’accompagnement aux transformations
managériales (…) qui nous ont permis d’atteindre ces résultats »,
JOURNAL DU L'indice moyen de l'image des entreprises francaises baisse de 8 points.

oct.-11 DIMANCHE
La crise décote l'image des entreprises IMAGE
Le public resiste un peu mieux : EDF gagne 8 places et SNCF 2
Contre la concurrence des compagnies aériennes sur les trajet province-

oct.-11 LA TRIBUNE La SNCF prépare déjà la riposte LIBERALISATION
province
La SNCF mise sur les services aux Trois offres a bord des trains seront proposées à la clientèle début
oct.-11 LA TRIBUNE voyageurs pour contrer ses futurs novembre au prix de 1euro.ces offres correspondent à une stratégie vis-à- STRATEGIE SNCF SERVICES
concurrents vis des concurnts qui vont bientôt circuler sur le réseau
Le futur cadencement des trains ne fait pas

oct.-11 LA VOIX DU NORD Le futur cadencement et les nouveaux horaires inquietes TER MECONTENTEMENT
l'unanimité chez les usagers
Un premier vrai concurrent se lance face à

oct.-11 LE MONDE LIBERALISATION
la SNCF sur les liaisons internationales
Un projet de loi permettra aux autocaristes

oct.-11 L'ECHO TOURISTIQUE LIBERALISATION
de concurrencer le train en france
ANNEXE 1
370
ANNEXES
La SNCF et RFF se disputent la gestion des

oct.-11 LES ECHOS RFF SNCF l'organisation du système ferroviaire est loin d'être optimale LIBERALISATION
rails français
La ponctualité s'améliore pour dix des Sur la periode de janvier a aout 2011 la régularité de 10 trains sur 12 AMELIORATION PR
oct.-11 LES ECHOS ACTUALITE
douze " lignes malades " de la SNCF c'est améliorée LES USAGERS
En créant un observatoire de la régularité,

Publication régulière de chiffres sur la ponctualité des trains. Objectif : AMELIORATION PR
oct.-11 LES ECHOS Réseau Ferré de France affirme sa place vis- LIBERALISATION
transparence pour les voyageurs et amélioration de l'éfficacité LES USAGERS
à-vis de l'opérateur historique
QUOTIDIEN DU Thello va croiser le fer avec la SNCF sur

oct.-11 TOURISME
Le premier opérateur ferroviaire privé s'élancera le 11 décembre 2011 LIBERALISATION
l'ltalie
Transports publics À la recherche d’un Trouver de nouveaux moyens de financement et des idées pour les
oct.-11 L'ALSACE TRANSPORT
modèle économique transports publics
Si l'ouverture à la concurrence suit son cours, la commercialisation des
oct.-11 TOUR HEBDO Le rail européen se cherche une voie LIBERALISATION
billets dans les pays voisins reste une tâche compliquée.
THE DAILY Augmentation des usagers du train de 5.3% par rapport au même
oct.-11 TELEGRAPH
Plein cap vers un nouvel age d'or ferroviaire ETRANGER
trimestre l'an dernier
Affichage des émissions de CO2 obligatoire pour tous les transports de
oct.-11 USINE NOUVELLE La cote carbonne obligatoire en 2013 TRANSPORT DD
voyageurs et de fret.
La CFDT appelle les cheminots à "siffler" Les cheminots voient leur outils de travail se dégrader au même rytme
nov.-11 AFP INTERNE
le dumping social que les effectifs
SNCF et RFF nomment Nicole Notat

nov.-11 AFP LIBERALISATION MECONTENTEMENT
comme médiatrice des nouveaux horaires
Lancement officiel de l'institut de recherche Le plus grand centre de recherche et développement mondial réunit 19
nov.-11 AFP TRANSPORT
ferroviaire Railenium industriels, 8 universités
Un pas franchi au Parlement européen vers
nov.-11 AFP LIBERALISATION
la libéralisation du rail
AUJOURD'HUI EN Michel Fremder : " Le rail doit servir à
nov.-11 FRANCE
Des trains evenemetiels sillonnent la France. C'estr un vecteur d'image IMAGE
conquérir des marchés
Nicole Nottat médiatrice pour arbitrer les conflits : nouveaux horaires,
nov.-11 CHALLENGES L'arbitre de la bataille du rail élus qui s'indignent de la suppression de certain train ou accroissement LIBERALISATION MECONTENTEMENT
des temps de trajet
La Deutsche Bahn se félicite de la Dans aucun autre pays il n'existe une telle performance du rail couplée à
nov.-11 CHALLENGES ETRANGER
concurrence une charge budgétaire aussi réduite
CORRESPONDANCE
nov.-11 ECONOMIQUE
La SNCF souhaite un ''régulateur fort'' Pour permettre un accès équitable au réseau LIBERALISATION
La concurrence est funeste pour les
nov.-11 De telegraaf (Pays Bas) ETRANGER
voyageurs
La SNCF se prépare à contrer les cars
nov.-11 FIGARO ECONOMIE LIBERALISATION
Eurolines
Les usagers se sentent déconnectés des
nov.-11 FRANCE SOIR Il n'y a pas de bon circuit de concertation avec les usagers MECONTENTEMENT
décisions
La SNCF s'embarque dans la mobilité L'objectif est de créer une offre multimodale : proposer un déplacement
nov.-11 LA TRIBUNE STRATEGIE SNCF DD
durable de bout en bout
La commission Européenne a classé les déplacement en fonction de la
nov.-11 LA TRIBUNE La mobilité durable en 2050 vue par l'UE distance parcourue le mode de transport le plus efficace, du point de vue TRANSPORT DD
économiqu et environnemental
La libéralisation du secteur ferroviaire à
nov.-11 LES ECHOS LIBERALISATION
nouveau au menu de l'Europe
Les Assises du ferroviaire à l'heure des
nov.-11 LES ECHOS ACTUALITE
choix difficiles
La SNCF se pose en élève modèle pour la La SNCF met à disposition de ses challengers l'accès aux services de
nov.-11 LES ECHOS LIBERALISATION
concurrence base dont elle détient le monopole
L'avenir du ferroviaire est en question. Il faut confier d'avantage de
nov.-11 LES ECHOS Réforme ferroviaire : le train d'après TRANSPORT
pouvoirs à RFF
Le transport et la logistique sous pression
nov.-11 LES ECHOS TRANSPORT DD
environnementale
Usagers, directions (RFF, SNCF), cheminots, que des mécontents! Soit
Concertation sur le service public
nov.-11 L'HUMANITE on sépare un peu plus les roles comme en Angleterre soit on re-réunit a SERVICE PUBLIC LIBERALISATION
ferroviaire
la manière d'un holding comme en Allemagne
Transport la cote carbone obligatoire en
nov.-11 L'USINE NOUVELLE TRANSPORT DD
2013
Pour la modernisation du réseau RFF et SNCF modifient 84% des
Big bang à la SNCF - Des horaires qui horaires en France. Les usagers comprennent une diminution des trains
nov.-11 POLITIS MECONTENTEMENT
changent tout et des arrets et des dessertes. Des axes vitaux de l'économie régionale
sont sacrifiés
Le changement de 85% des horaires vise à préparer le terrain aux
nov.-11 POLITIS Le premier train privé : réseau à vendre LIBERALISATION
opérateurs privés. Ce que le gouvernement se garde bien d'avouer
L'expérimentation de la libéralisation du transport régional ne se fera pas
avant 2016. Le développement du transport coute cher en argent public
nov.-11 SUD OUEST Des TER concurrents (un usager Ter paye 30% du prix de son billet). La libéralisation c'est un TER LIBERALISATION
moyen d'améliorer l'efficacité du système et c'est le jeu de la concurrence
initié par l'Europe.
ANNEXE 1
371
ANNEXES
AIR FRANCE
La stratégie d'Air France-KLM se structure autour de cinq domaines : Clients, Opérations, Salariés,
Développement, Finance et couvre les trois métiers du Groupe, Passage, Cargo et Maintenance.
Clients - Placer le client au cœur de la stratégie et renforcer la culture du service constituent l’une des premières
priorités du développement. La qualité de la relation humaine et l'excellence du service sont les deux piliers pour
créer la différence. Air France-KLM entend également capitaliser sur l'innovation technologique et devenir leader
sur les applications pour mobile et dans les réseaux sociaux. Améliorer le traitement des aléas et assurer un
service cohérent à ses clients qui voyagent avec ses partenaires seront deux principaux défis à relever pour
garantir le meilleur des services.
Opérations - La sécurité des vols demeure la priorité absolue du Groupe : chacune des compagnies est
totalement mobilisée, et investit pour garantir la sécurité optimale des vols.
Le Groupe renouvelle ses objectifs ambitieux de performance opérationnelle au bénéfice des clients. L’objectif est
de gagner leur préférence par la qualité de service et la capacité à gérer les aléas.
Salariés - Le succès de la stratégie du Groupe repose sur chacun de ses salariés, en étant ouverts aux autres et
au monde, en s’engageant vis-à-vis des clients et des actionnaires, et en collaborant ensemble. Air France-KLM
entend développer le leadership et la responsabilisation grâce à des objectifs clairs et pertinents orientés vers la
satisfaction des clients. Le Groupe veut également promouvoir l’employabilité grâce à la formation, à la mobilité et
à la flexibilité.
Développement - Les réserves de croissance dans le secteur aérien se situent aujourd’hui comme demain,
principalement dans les pays émergents. Air France-KLM poursuivra le développement de sa présence mondiale
notamment en Asie, en Amérique latine, en Afrique et en Russie. En tirant parti de la joint venture transatlantique
avec Delta et Alitalia, le Groupe renforcera sa rentabilité. Air France-KLM affirmera sa position de leader en
Europe sur les vols long-courriers en étendant son réseau, en s'appuyant sur SkyTeam et en développant ses
partenariats.
Finances - Air France-KLM doit retrouver une croissance rentable dans les prochaines années avec une marge
opérationnelle de 7% et un retour sur capitaux employés (ROCE) de 8%, objectif supérieur à celui atteint avant la
crise, mais qui permet de pouvoir financer les investissements et réduire l'endettement.
EADS/AIRBUS
Il n’y pas de vision pertinente sans une analyse du monde qui nous entoure et des défis auxquels nous
devrons faire face.
Pour notre industrie, ces défis sont les suivants :
• un monde de mobilité : une croissance soutenue du transport aérien – 5% de croissance par an – devra être
compatible avec des exigences écologiques accrues.
• un monde de plus en plus instable : l’hyper-terrorisme, la prolifération nucléaire et/ou balistique et le
développement de la guerre en réseau créent de nouveaux besoins en termes de sécurité.
ANNEXE 2
372
ANNEXES
• un fossé qui se creuse entre les États-Unis et l’Europe : les États-Unis dépensent deux fois plus que les
Européens pour leurs budgets d’équipement de défense et six fois plus pour leur budget en R&T
(Recherche et Technologie) de la défense.
• un monde hyper-concurrentiel : alors même que nous sommes pénalisés par la faiblesse du dollar, nous
devons faire face à la compétitivité retrouvée de Boeing, aux ambitions nouvelles de certains de nos
compétiteurs tout en nous préparant à l’arrivée de nouveaux acteurs (notamment russes et chinois).
Ces défis sont autant d’opportunités. Par exemple, l’exigence environnementale doit nous donner l’occasion
de développer de nouveaux produits et de nouvelles technologies. De même, EADS devrait tirer parti des besoins
croissants en termes de sécurité et des liens resserrés entre défense et sécurité.
VISION : EADS n’a pas seulement une vision – EADS est d’abord une vision !
EADS a de solides racines européennes. Notre entreprise peut être fière de réussites européennes majeures
dont elle est porteuse telle qu’Airbus, Ariane, Eurofighter ou Eurocopter. Mais nous visons plus loin.
L’avantage concurrentiel d’EADS : mettre le meilleur de la technologie européenne au service de la

mobilité et de la sécurité. Nous promouvons des technologies de pointe, l’excellence scientifique et une
capacité à mener à bien des programmes complexes, afin de contribuer au progrès global de la société
Nos responsabilités :
Se concentrer sur la satisfaction clients : Notre première responsabilité, la plus fondamentale, consiste à
renforcer notre crédibilité et notre réputation aux yeux de nos clients en garantissant les délais de livraison, les
coûts et la qualité de nos grands programmes : l’A380, l’A400M, le NH90 et le Tigre. Mais nous devons
également préparer le succès de nos nouveaux programmes : l’A350XWB, le NSR, Ariane 5 nouvelle génération,
les drones (UAV) et la défense antimissile. L’amélioration de nos processus industriels est une priorité pour
retrouver notre excellence opérationnelle.
Retrouver notre rentabilité et nous concentrer sur la création de valeur : le niveau de rentabilité auquel nous
nous situons actuellement n’est pas acceptable et ne nous permet pas de préparer sereinement l’avenir de
l’entreprise. Nous devons atteindre le plus vite possible les standards de profitabilité de notre industrie.
Devenir une entreprise éco-efficace et agir constamment pour soutenir notre développement. Pour EADS,
anticiper et faire face aux défis environnementaux doit devenir un axe majeur et un choix clair, qu’il soit
technologique, industriel ou managérial.
Promouvoir l’éthique, le respect des règles et la transparence au sein d’EADS. Le management doit donner
l’exemple. Nous sommes exposés à une couverture médiatique importante. Plus que quiconque, nous devons
faire promouvoir un comportement exemplaire du point de vue de l’éthique.
Objectifs stratégiques pour 2020

Leader mondial des plates-formes aérospatiales et des systèmes associés
Devenir le leader mondial des plates-formes aérospatiales et des systèmes (principalement l’architecture et
l’intégration des systèmes associés aux plates-formes), avec un portefeuille complet de produits, civils et
gouvernementaux (avions commerciaux, transport militaire, avions de mission, hélicoptères, appareils de combat,
drones, missiles, lanceurs, satellites, systèmes, réseaux sécurisés).
Rentabilité
Viser l’excellence en termes de rentabilité opérationnelle et financière pour atteindre un EBIT de 10 % au cours
de la première moitié de la décennie 2010-2020.
Priorité au cœur de métier

Mettre en œuvre un nouveau modèle d’entreprise et une nouvelle répartition des ressources humaines et
financières actuellement accaparées par des activités « héritées » non cœurs de métier. Procéder aux
désinvestissements nécessaires dans les secteurs non cœurs de métier.
Un chiffre d’affaires équilibré

Atteindre au moins 80 milliards d’euros de CA d’ici 2020 et parvenir à un équilibre 50/50 entre Airbus et les autres
Divisions.
Développer les services

Réaliser 25% de son chiffre d’affaires dans le domaine des services d’ici 2020, soit 20 milliards d’euros, en
mettant l’accent sur les services à forte valeur ajoutée initialement liés aux plates-formes, nécessitant et
développant un lien client et produit fort.
Globalisation
Devenir un véritable groupe industriel mondial avec 40 % des achats et 20 % des salariés hors Europe. Atteindre
ANNEXE 2
373
ANNEXES
un CA de 10 milliards de dollars en Amérique du Nord dans les activités hors Airbus et assurer une position de
maître d’œuvre vis-à-vis du gouvernement U.S.
Devenir une entreprise éco-efficace

Devenir une entreprise éco-efficace. L’environnement doit devenir un enjeu mobilisateur en direction du
développement durable. Des objectifs ambitieux ont été définis au niveau d’Airbus. Cette démarche doit être
développée dans l’ensemble des Divisions.
AREVA
Les métiers d'AREVA s'organisent en cinq Business Groups : Mines, exploration et exploitation des mines.
Amont, conversion et enrichissement de l’uranium, conception et fabrication du combustible nucléaire.
Réacteurs et Services, conception et construction de réacteurs nucléaires, activités de services aux bases
installées. Aval, recyclage des combustibles usés, services de transport, d’assainissement et de démantèlement.
Énergies Renouvelables, solutions dans l'éolien, les bioénergies, le solaire et l'hydrogène.
Dans un contexte de progression de la demande en énergie, d’augmentation inévitable des prix et de lutte contre
le changement climatique, le développement d’énergies propres, non émettrices de gaz à effet de serre, est une
priorité absolue. AREVA s'engage pour relever les défis énergétiques des prochaines décennies par la
production d’une énergie sans CO2. Objectif : permettre au plus grand nombre d’avoir accès à une énergie
toujours plus propre, plus sûre et plus économique.
AUCHAN
Cette stratégie d'implantation permet à l'entreprise d'occuper des positions solides dans les pays où elle est
implantée.
Poursuivant une politique de croissance régulière, l'activité hypermarchés compte plus de 500 magasins, dans 12
pays, dont 47 ouverts en 2009 et 44 en 2010.
Avec plus de 2 300 points de vente dont plus de 700 en propre, l'activité supermarchés est présente dans 5 pays
(France, Italie, Espagne, Pologne, Russie). Elle développe des activités de franchise dans 3 pays, la France,
l'Italie et l'Espagne.
Banque Accord et Immochan, les filiales bancaire et immobilière du groupe Auchan accompagnent son
développement et s'implantent progressivement dans les pays où il est présent.
S'appuyant sur la complémentarité de ses formats de distribution, le groupe est également en permanence à la
recherche d'innovations commerciales et teste de nouveaux concepts : vente en ligne, formats de Drive... En
France, l'enseigne d'ameublement et de décoration Alinéa compte 22 magasins.
Projet d’entreprise :
Elle est d'améliorer le pouvoir d'achat et la qualité de vie du plus grand nombre de clients, avec des
collaborateurs responsables, professionnels, passionnés et considérés. Elle s'appuie sur 3 valeurs : la confiance,
le partage et le progrès.
Prix discount, choix et diversité de l'offre, adaptation aux modes de consommations locales et qualité du service
au client sont le gage d'une fidélité renouvelée des clients d'Auchan partout dans le monde.
Dans un environnement où les clients sont de plus en plus exigeants mais également plus volatiles, Auchan
cherche à mieux les connaître pour mieux les servir. L’offre est adaptée en fonction des besoins des clients avec
un choix adapté de produits, des prix discount, des magasins avec une forte dynamique commerciale et un travail
permanent sur la qualité de service.
BANQUE POPULAIRE
Les Banques Populaires tirent leur force de leur statut coopératif qui se caractérise par :
• 3,4 millions de sociétaires, garants de l’indépendance de leurs 20 Banques Populaires et mobilisés pour le
développement de leur banque,
• le fait que les Banques Populaires sont les maisons mères de BPCE.
Les conseils d’administration des Banques Populaires

Ils sont régis par une charte de gouvernement d’entreprise et un règlement intérieur cadre. Véritables émanations
du tissu économique régional, ils tiennent leur légitimité des sociétaires parmi lesquels sont élus les
administrateurs.
L’administrateur au centre de cette organisation

Les administrateurs du conseil d’administration des Banques Populaires sont des sociétaires-clients.
• Ils sont élus par l’assemblée générale de leur banque qui constitue, chaque année, un temps fort de la vie
sociétale.
ANNEXE 2
374
ANNEXES
• Chaque administrateur doit se considérer comme le représentant de l’ensemble des sociétaires et se

comporter comme tel dans l’exercice de sa mission.
La durée des fonctions dess administrateurs est de trois ans.
VALEURS :
L'audace
Fondée par des entrepreneurs au service des entrepreneurs, la Banque Populaire cultive l’envie d’entreprendre.
Elle aime mettre en mouvement l’énergie créatrice de ses clients et collaborateurs. Elle
e respecte le courage, la
ténacité et l’enthousiasme des porteurs de projets professionnels ou de projets de vie.
L’audace d’entreprendre implique l’optimisme. Elle fait progresser constamment.
La coopération
Son histoire, son fonctionnement, son expérience
expérience quotidienne, illustrent l’aptitude de la Banque Populaire à faire
vivre la coopération.
La coopération, c’est agir ensemble pour gagner ensemble, en assumant toutes ses responsabilités à l’égard du
partenaire et de la société. Elle implique la confiance réciproque. Elle n’a de sens que dans la durée. Elle résiste
à la pression du court terme.
Acteurs majeurs de la vie économique, solidaires de leur région, les Banques Populaires le sont également entre
elles. Cette solidarité est le ciment de la Banque Populaire.
Populaire. Elle unit l’ensemble de ses composantes. Elle l’ouvre
sur d’autres partenaires.
L’homme
La Banque Populaire s’est construit sur le respect des parcours de vie, des sensibilités, des attentes, des
particularités de ses clients et partenaires.
Chaque
que porteur de projet est unique : pour se mettre en mouvement avec les meilleures chances de succès vers
son objectif, il a besoin d’être écouté, d’être informé de façon claire et transparente, d’être compris.
Placer l’homme au cœur des préoccupations donne donne tout son sens et toute sa force à la relation bancaire.
BNP
Nos valeurs : Une culture d’ouverture et de rassemblement, fondée sur des valeurs communes
BNP Paribas veut être, dans l’ensemble de ses métiers, un groupe bancaire de référence plaçant le clientcli au
centre de ses préoccupations et poursuivant l'amélioration de sa rentabilité.
Créée comme le projet collectif d’un groupe d’hommes et de femmes au service de leurs clients et de leurs
actionnaires, la « banque d’un monde qui change » s’est dotée d’embléed’emblée de quatre valeurs d’entreprise qui
résument fort bien l’essence de son action : Réactivité, Créativité, Engagement et Ambition. Toutes sont placées
sous l’égide de la signature et du logo de BNP Paribas, la courbe d’envol aux 4 étoiles, symbole de dynamisme
dy et
de progrès.
Réactivité
• Etre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et
des risques
• Etre efficace dans la prise de décision et dans l’action
• Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles
• Distinguer leurs auteurs
Engagement
• S’impliquer au service des clients et de la réussite collective
• Etre exemplaire dans ses comportements
• Ambition Goût du challenge et du leadership
• Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre
l’a est le client.
BNP Paribas est un leader européen des services bancaires et financiers d’envergure mondiale et l’une des 6
banques les plus solides du monde (Notée AA par Standard & Poor's, soit la 3ème note sur une échelle de 22).
Présent dans toutete l’Europe, au travers de l’ensemble de ses métiers, la France, l’Italie, la Belgique et le
Luxembourg sont ses quatre marchés domestiques en banque de détail. Le Groupe possède l’un des plus
grands réseaux internationaux avec une présence dans 83 pays et 205 300 collaborateurs,
collaborateurs dont 162 200 en
Europe, 15 100 en Amérique du Nord et 11 000 en Asie. (31/12/2010) BNP Paribas détient des positions clés
dans ses trois domaines d’activité :
• Retail banking
• Corporate & Investment Banking
• Investment Solutions
ANNEXE 2
375
ANNEXES
CAISSE D’EPARGNE
La Caisse d’Épargne, une banque mutualiste
Les 17 Caisses d'Épargne sont des banques coopératives au service de leur région. Contribuer au
développement de leurs territoires est leur raison d’être. Elles accompagnent toutes les clientèles : particuliers,
professionnels, entreprises, acteurs de l’économie sociale, institutions et collectivités locales.
Elles privilégient le meilleur niveau de service dans tous les domaines : collecte et gestion de l’épargne,
versement des crédits, équipements en moyens de paiement, gestion de patrimoine, projets immobiliers,
assurances...
Banquier, mais aussi opérateur du logement social, acteur du développement local, promoteur du développement
durable, combattant de toutes les exclusions : depuis 1818, les Caisses d’Épargne sont à l’avant-garde de la
solidarité.
Des millions de clients partagent leur engagement et sont sociétaires de sociétés locales d’épargne (SLE). Les
SLE détiennent 80 % du capital des Caisses d’Épargne et 100 % des droits de vote. La Fédération Nationale des
Caisses d’Épargne anime et coordonne les relations entre les Caisses d’Épargne et leurs sociétaires.
Engagement
Fidèle à l’ambition de progrès social qui a présidé à la création de la première Caisse en 1818, la Caisse
d'Épargne témoigne au quotidien de son engagement sur le terrain.
Le financement de nombreux projets d'intérêt général, sa politique de responsabilité sociale, sa lutte contre
l’exclusion bancaire et financière, la Fondation Caisses d’Épargne pour la solidarité témoignent des valeurs qui
font de la Caisse d’Épargne une banque différente depuis 190 ans. Enfin, sa politique de mécénat-sponsoring
vient en appui des ambitions de développement et de renforcement de la marque Caisse d’Épargne.
CARREFOUR
Le groupe Carrefour a une ambition simple et forte : faire de Carrefour le commerçant préféré, partout où
il est présent.
Le commerçant préféré, c’est celui chez qui on va faire ses courses naturellement et fidèlement. C’est celui en qui
on a confiance ; confiance dans la qualité des produits, dans les prix, dans les services. Celui qui sait satisfaire
et anticiper les désirs de ses clients et leur offrir les meilleures offres promotionnelles. C’est celui qui respecte les
filières de production et l’environnement. Celui qui gagne la préférence par son engagement et son action
citoyenne. Celui qui rend fier ses collaborateurs. Bref le commerçant préféré, c’est celui qui donne envie à ses
clients de venir et de revenir dans ses magasins. C’est celui qui les rend heureux en leur facilitant la vie.
La stratégie du groupe Carrefour qui doit permettre d’atteindre une croissance organique, durable, rentable et
supérieure au marché, repose sur trois leviers :
• La culture client
• La transformation
• Et l’innovation
La culture client : mieux connaître nos clients pour mieux les servir
Avec 12 millions de porteurs de carte de fidélité en France, mais aussi, par exemple, 7,5 millions en Espagne,
les enseignes du groupe Carrefour ont tous les atouts pour tisser une relation plus forte avec leurs clients. Et leur
proposer, en tant qu’opérateur multi-format, des réponses adaptées à leurs différents comportements d’achats.
En 2009, le groupe Carrefour décide d’approfondir cette connaissance clients pour mieux les servir et enrichir sa
marque. Dans les rayons, la marque Carrefour va se montrer plus proche et plus émotionnelle pour parler au
cœur de tous ses clients. Et en étant plus compétitive, elle va redevenir une arme de conquête, de fidélisation et
de différentiation. Dans les villes et les villages, avec l’accélération de la convergence, la marque Carrefour va
apporter à plus de clients le meilleur de ses commerces. C’est ainsi que Carrefour va donner envie à ses clients
de venir et de revenir dans ses magasins, quels que soient le format ou l’offre proposée. C’est en étant plus
commerçant que Carrefour va être le commerçant préféré.
La transformation : gagner en agilité, qualité d’exécution et compétitivité

Le groupe Carrefour fonde sa réussite sur le talent et la motivation de ses collaborateurs. Pour gagner en
efficacité et en compétitivité, et se donner tous les moyens d’être plus commerçant, le groupe Carrefour va se
transformer. Pour cela, il va repenser son organisation, renforcer les synergies entre les ventes et les achats et
instaurer de nouvelles relations entre les sièges, les pays et les magasins. Le partage des connaissances et la
mutualisation des bonnes pratiques seront au cœur de ce processus de transformation, qui se fera par et pour les
collaborateurs. Leurs compétences seront développées et de nouvelles carrières s’offriront à eux afin que le
commerçant préféré soit aussi un employeur de préférence.
L’innovation : reprendre l’initiative et le leadership

Inventeur de l’hypermarché en 1963, créateur des produits libres en 1976 et promoteur des Filières Qualité
Carrefour en 1992, l’innovation est dans les gènes de Carrefour. Pour mieux servir ses clients et se rapprocher
d’eux, le groupe Carrefour va renouer avec son esprit pionnier et renforcer sa stratégie d’innovation. Format de
conquête, l’hypermarché entre dans l’ère du sur-mesure et repense, pour ses clients, sa raison d’être. L’objectif :
ANNEXE 2
376
ANNEXES
ré-enchanter l’expérience magasin afin de conquérir ou reconquérir le cœur de tous ses clients. À une époque où
un même client fréquente plusieurs types de magasins, le groupe Carrefour renforce la complémentarité de ses
formats et innove en proposant de nouveaux concepts. En France, Carrefour lance ainsi des tests sur des
magasins de proximité, Carrefour City en centre-ville et Carrefour Contact, à l’entrée ou au cœur des petites
villes. À Taïwan, Carrefour créé Carrefour Convenient Buy, un magasin ouvert 24h sur 24. Multi-format, le
groupe Carrefour veut être aussi multi-canal et renforcer sa présence dans le e-commerce. Dans les rayons,
l’offre va s’enrichir, avec le lancement de nouvelles gammes de produits répondant aux préoccupations actuelles
des clients. D’autres innovations feront de Carrefour un commerçant multi-services.
Les priorités géographiques du groupe Carrefour

Cœur historique de Carrefour, la France est la première priorité du Groupe, qui se mobilise pour reprendre le
leadership. Son objectif : générer de la croissance en s’appuyant, d’une part, sur le développement de son
modèle multi-format, par l’accélération de la convergence et la redynamisation du hard discount. Et d’autre part,
en relançant sa dynamique commerciale, sa compétitivité-prix et son image-prix.
La deuxième priorité du groupe Carrefour est orientée vers l’Espagne, l’Italie et la Belgique, (qui forment avec la
France le « G4 »). Dans ces pays d’Europe mature, des réponses adaptées seront prises pour poursuivre la
dynamique de croissance (Espagne) ou améliorer les performances (Belgique, Italie).
Les marchés de croissance sont la troisième priorité du groupe Carrefour qui va concentrer l’essentiel de ses
moyens de développement vers les pays à plus fort potentiel. Le Groupe va pour cela s’appuyer sur différents
formats de conquête (hypermarché, cash&carry…).
CITROEN/PSA
Les quatre ambitions du Groupe
Dès sa prise de fonction en juin 2009, le nouveau directoire de PSA Peugeot Citroën a défini quatre ambitions
stratégiques et fixé les priorités pour le Groupe.
Un coup d'avance dans les produits et services

Performance environnementale
Actuellement, PSA Peugeot Citroën est déjà un leader dans les véhicules à faibles émissions de C02. Dans
l'ensemble, ses véhicules sont parmi les mieux placés au monde en termes de consommation et d'émissions.
Afin d'offrir des « voitures propres », qui répondent aux besoins de chaque client (usage urbain / usage péri-
urbain / usage polyvalent avec un maximum de flexibilité), le Groupe enrichira sa gamme de véhicules à faibles
émissions au cours des trois prochaines années.
Concernant les véhicules, PSA Peugeot Citroën lancera ainsi :
• En 2009 et 2010 : de petites voitures diesel émettant moins de 99g de CO2/km : Peugeot 207, Citroën C3 et
Citroën DS3.
• Au dernier trimestre 2010 : un véhicule électrique.
• En 2011 : des moteurs hydrides diesel sur deux modèles premium, 3008 et DS5, équipé de moteurs hybrides
diesel.
• En 2012 : une version hybride diesel plug-in de la 3008, émettant moins de 50g de CO2.
En ce qui concerne les technologies, PSA Peugeot Citroën généralisera en 2010, à travers toutes ses gammes,
une nouvelle technologie Stop& Start permettant de réduire les émissions de CO2 jusqu'à 15%. En 2011, le
Groupe lancera un moteur 1l essence émettant moins de 99g de CO2 / km sur des petits véhicules et des
véhicules de taille moyenne.
Design automobile
PSA Peugeot Citroën dispose déjà d'un coup d'avance en matière de design automobile. Les nouveaux concepts
et nouveaux designs lancés par le Groupe sont largement appréciés, comme le montrent les deux derniers
lancements majeurs du Groupe : Citroën C3 Picasso et Peugeot 3008.
La première priorité du Groupe est de maintenir la dynamique produits dans tous les segments en 2009 et 2010.
En 2009, le Groupe lancera notamment la Peugeot 5008 et la nouvelle Citroën C3 en Europe, ainsi qu'une
nouvelle Citroën C4 en Chine. D'autres lancements sont prévus au premier semestre 2010 avec la Citroën DS3 et
la Peugeot RCZ en Europe, la Citroën C5 en Chine et la Peugeot 207 pick up au Brésil.
La deuxième priorité du Groupe est de développer la valeur des marques Peugeot et Citroën, en améliorant ainsi
leur « pricing power ». Le Groupe continuera également à mieux les différencier entre elles. La nouvelle
organisation des marques, placées sous une supervision commune, jouera un rôle essentiel dans cette
démarche.
Services
Afin d'améliorer ses performances en termes de services, le Groupe s'est fixé trois priorités :
1. Rattraper son retard en qualité de service, où les résultats du Groupe sont insuffisants.
2. Développer son offre de services financiers, en s'appuyant sur le positionnement solide de Banque PSA
Finance.
ANNEXE 2
377
ANNEXES
3. Être à l'avant-garde dans les services de mobilité et de télématique, afin de répondre à l'évolution des
besoins des clients. En télématique, PSA Peugeot Citroën est déjà à l'avant-garde du système d'appel
d'urgence, avec 650 000 véhicules équipés en Europe. Dans les services de mobilité, Peugeot
expérimente actuellement auprès de 80 000 clients dans 4 grandes villes de France, un programme
innovant, basé sur le principe des « crédits » de mobilité.
Etre un acteur global

La première priorité du Groupe est d'atteindre une taille critique en Amérique latine et en Asie,
notamment en Chine.
Les parts de marché du Groupe en Amérique Latine et en Asie sont actuellement trop faibles pour amortir les
coûts de développement de produits et de réseaux de distribution locaux. Pour atteindre une taille critique, le
Groupe priviégiera la croissance organique, en lançant notamment de nouveaux modèles. Cependant, le Groupe
n'exclut pas d'étudier des opportunités de croissance externe.
La seconde priorité de PSA Peugeot Citroën est d'accélérer l'adaptation de ses modèles aux besoins des
consommateurs non européens.
Il s'appuiera pour cela sur les investissements en cours dans les centres de R&D de Shanghai et de Sao Paulo.
Par ailleurs, bien que les moteurs essence représentent 50% de ses ventes mondiales, le Groupe prévoit de
développer encore sa gamme de véhicules essence. L'offre de boîtes de vitesses automatiques sera également
étoffée. Afin de minimiser les coûts supplémentaires liés à ces développements, le Groupe envisage de renforcer
les coopérations existantes avec d'autres constructeurs.
Enfin, pour réussir cette croissance globale, le Groupe prévoit d'internationaliser davantage son
management.
Etre une référence du secteur en matière d'efficacité opérationnelle

En matière d'efficacité opérationnelle, le Groupe s'est fixé trois priorités :
4. Développer une culture d'excellence dans l'ensemble du Groupe. Avant la fin de l'année 2009, des
processus lean similaires à ceux mis en ½uvre dans la production, seront déployés dans l'ensemble des
fonctions.
5. Poursuivre l'ajustement des capacités du Groupe. Le compactage des usines est une solution efficace
pour réduire les capacités de production et améliorer la productivité. Cela a été fait à Aulnay en 2008 et
Rennes aura divisé ses capacités de production par deux d'ici la fin 2009. D'autres sites suivront.
6. Redéfinir les relations avec nos fournisseurs. Le Groupe est en train d'établir de nouvelles relations avec
15 fournisseurs stratégiques basées sur la co-ingénierie.
L'exigence d'un développement responsable

Cette quatrième ambition constitue le socle des trois précédentes.
Elle traduit les exigences de PSA Peugeot Citroën en tant qu'employeur : sécurité des salariés, bien sûr, mais
aussi bien-être au travail, formation et développement individuel. Elle s'appuie notamment sur le dialogue social
permanent au sein du Groupe.
Cette ambition traduit aussi le comportement éthique que PSA Peugeot Citroën doit avoir vis-à-vis de toutes ses
parties prenantes, et son rôle en tant qu'entreprise citoyenne
CREDIT AGRICOLE
Premier acteur bancaire en France(1), leader de la banque de détail en Europe(2), le Crédit Agricole est un
partenaire de premier rang des économies dans lesquelles il est implanté.
• La puissance de ses banques de détail avec 11 500 agences dans le monde et le savoir-faire de ses filiales
spécialisées lui permettent d’intervenir de manière efficace dans tous les métiers de la banque et de la
finance. Ainsi, plus de 160 000 collaborateurs accompagnent les projets de 59 millions de clients dans 70
pays.
• Le Crédit Agricole entend jouer son rôle de leader européen à dimension mondiale dans le respect de ses
engagements mutualistes. Son développement est axé sur la croissance responsable, au service de
l’économie réelle.
• Il figure d’ailleurs en bonne place dans trois indices qui font référence en matière de développement durable.
Un acteur responsable et engagé
• Adhésion au Pacte mondial des Nations unies dès 2003
• Présence dans les principaux indices de développement durable :
Aspi Eurozone depuis 2004, FTSE4Good depuis 2005, DJSI depuis 2008 (Europe et monde)
• Signature des Principes Climat en 2008
Avec la Fédération Nationale du Crédit Agricole et les Caisses régionales, nous avons formulé notre objectif
stratégique à 10 ans dans notre Projet de Groupe lancé conjointement le 15 décembre dernier. Notre ambition :
faire du groupe Crédit Agricole le leader en Europe de la Banque universelle de proximité. Pour nous, c’est un
texte fondateur de la décennie qui s’ouvre. Il donne leur sens aux plans stratégiques de toutes les entités du
Groupe : Caisses régionales et groupe Crédit Agricole S.A., avec l’ensemble de nos filiales. Nous avons
ANNEXE 2
378
ANNEXES
déterminé 4 déclinaisons stratégiques : dynamiser l’économie et les territoires ; nous différencier par la relation
client ; mobiliser les hommes et les femmes ; et réunir le Groupe, ses sociétaires et ses actionnaires autour d’une
stratégie collective
CREDIT MUTUEL
Lee CM s’engage à :
favoriser la participation des sociétaires à l’activité et la vie statutaire de leur Caisse locale
construire avec ses sociétaires et clients des relations fortes et durables fondées sur la confiance réciproque, la
transparence et le respect des engagements mutuels
être à leur écoute, les conseiller, les aider dans leurs projets et leurs difficultés
leur proposer des produits et services de qualité
contribuer au développement local et à l’emploi, en encourageant l’épargne et en la mettant au service de
l’économie locale et régionale
contribuer à l’amélioration du cadre de vie, à la solution des problèmes de société et au développement durable
Les Caisses locales constituent la base de son organisation ; elles appartiennent, de manière indivisible, à leurs
sociétaires. Ceux-ci participent activement à la vie de leur Caisse de Crédit Mutuel et élisent démocratiquement
les membres des Conseils d’Administration et de Surveillance, selon le principe coopératif « un sociétaire, une
voix ».
Le groupe - les Caisses locales, les filiales, les moyens humains, techniques et financiers - forme un ensemble
solidaire et cohérent.
Ses valeurs fondatrices de solidarité, de responsabilité et de liberté sont partagées par tous ses acteurs et dans
toutes ses composantes.
Le présent Code d’éthique et de déontologie fixe les règles de bonne conduite applicable par tous, élus (*) et
salariés, selon les responsabilités exercées. De portée générale, ce Code est complété, pour certains
intervenants, métiers et activités, par des règles spécifiques. Il est public.
DANONE
Quelle stratégie pr traverser la crise ?
Franck Riboud : Dès la fin 2008, nous avons décidé d’adopter une attitude résolument offensive par rapport à la
crise. Nous ne voulions pas subir, nous contenter de faire le dos rond en attendant que passe l’orage ou
simplement d’essayer de se mettre en résistance. L’attitude de Danone a été, au contraire, d’essayer d’utiliser la
crise comme levier. De s’en servir pour accélérer ou initier certaines transformations et, ce faisant, de prendre de
l’avance. Pour cela, nous avons fixé nos priorités très vite, dès la fin 2008 ; plus rapidement et plus clairement
que beaucoup.
L’année 2009 n’avait pourtant pas très bien commencé.

F. R. : Effectivement, le premier trimestre a vraiment été ce qu’on pourrait appeler un trimestre de crise, l’un des
moins dynamiques de l’histoire de Danone. Mais c’est aussi le trimestre pendant lequel nous avons mis en place
les bases de notre rebond et les premières mesures de notre stratégie de crise. Et les effets ont été assez
immédiats : dès le deuxième trimestre, nous avons commencé à voir les signes positifs et à retrouver de la
croissance, notamment en volumes et sur tous nos métiers.
Le troisième trimestre a largement confirmé et amplifié le rebond. Et nous avons terminé sur un quatrième
trimestre encore meilleur, avec une croissance organique supérieure à 5% et une progression de nos volumes de
près de 9%. L’une des meilleures performances trimestrielles de l’histoire du groupe. La spirale de 2009 a donc
été pour Danone une spirale vertueuse, qui nous a tirés vers le haut.
Et 2010 ?
F. R. : Nous sommes prudents. Il y a encore bien peu de lisibilité et je n’ai pas de boule de cristal. La crise
financière peut ressurgir. La crise économique n’est pas terminée, et la crise sociale, liée à la montée du
chômage, n’a peut-être pas encore tout à fait commencé. Mais en même temps, si l’on se concentre sur Danone,
2009 nous a apporté quelques confirmations et quelques satisfactions qui nous permettent de nous engager sur
des objectifs précis : une progression de nos ventes d’au moins 5% (en données comparables), une marge
équivalente à celle, record, de 2009, et une progression de 10% de notre génération de trésorerie. La prudence
n’empêche pas l’ambition.
EDF
La stratégie du Groupe EDF répond à ces enjeux, en développant des solutions énergétiques compétitives et à
faible émission de CO2.
Bâtir un futur énergétique durable demande des efforts et des investissements considérables :
• favoriser une production d’énergie « décarbonée », grâce à des technologies à faible contenu en CO2,
• promouvoir la maîtrise de la demande et développer des usages protégeant l’environnement,
• veiller à la compétitivité des solutions choisies, pour préserver l'emploi et le pouvoir d'achat des ménages,
ANNEXE 2
379
ANNEXES
• investir en R&D pour préparer l’énergie du futur,

• Exploiter les opportunités liées aux technologies les plus récentes,
• Contribuer à la mise au point des technologies de capture, de transport et de stockage du CO2,
• Prospecter de grands projets d’infrastructures hydroélectriques, qui s’inscrivent dans une politique locale de
développement durable.
Premier producteur nucléaire mondial, bien implanté dans les grands pays d’Europe, le groupe EDF investit pour
une croissance industrielle durable, avec trois priorités :
• être un acteur majeur du renouveau du nucléaire dans le monde,
• promouvoir l'efficacité énergétique, les énergies renouvelables et les technologies performantes sur le
plan environnemental,
• conforter son leadership européen et ses atouts compétitifs sur le long terme.
Position :
Développer les énergies renouvelables est l’un des axes prioritaires de la stratégie industrielle et
commerciale de notre Groupe. Nous faisons ce choix, car elles préservent les ressources naturelles et
contribuent à un mix énergétique peu émetteur de CO2.
Un engagement fort...
Dans son paquet énergie-climat, l’Union européenne entend porter à 20 % la part des énergies renouvelables
(hydroélectricité, solaire, éolien, biomasse, géothermie) dans son mix énergétique d’ici à 2020.
Notre Groupe contribue à cet objectif et engage d’importants investissements, prioritairement dans
l’hydraulique, l’éolien et le solaire, en s’appuyant sur EDF Energies Nouvelles (EDF EN, détenu à 50 % par
EDF) et sur ses grandes sociétés européennes. À tous les niveaux, de la conception à la prise en compte de
leurs impacts sur l’environnement, nous impliquons l’expertise de nos équipes de R&D et d’ingénierie. Ainsi, à
Soultz-sous-Forêts, nous contribuons à un projet européen d’expérimentation de géothermie profonde.
Le groupe EDF est un leader de l’énergie, intégrant tous les métiers de l’électricité, de la production jusqu’au
négoce et aux réseaux, et de plus en plus actif sur la chaîne du gaz naturel. Son modèle d’activité équilibre
activités régulées et concurrentielles. Acteur principal des marchés français et britannique de l’électricité,
solidement implanté en Allemagne, en Italie et dans de nombreux pays européens, opérateur industriel en Asie et
aux États-Unis, il se présente comme une référence mondiale du service public de l’énergie. Par la qualité de ses
équipes, ses capacités de R&D, son savoir-faire dans les productions nucléaire, thermique et d’origine
renouvelable, à commencer par l’hydraulique, par ses offres d’efficacité énergétique, il apporte des solutions
compétitives pour concilier durablement développement économique et protection du climat.
GDF SUEZ
STRATEGIE : Accroissement démographique, urbanisation, développement économique et industriel… Dans un
contexte où les besoins en énergie ne cessent d'augmenter alors que les ressources naturelles se raréfient, GDF
SUEZ inscrit sa croissance au cœur d’une stratégie durable.
Dans un monde où l’énergie et l’environnement sont au centre d’enjeux majeurs qui dépassent les seules
considérations économiques et industrielles, GDF SUEZ place le développement durable au cœur de sa
stratégie. Il s’inscrit dans une croissance responsable avec, pour objectifs majeurs :
• répondre aux besoins en énergie,
• assurer la sécurité d’approvisionnement,
• lutter contre les changements climatiques,
• optimiser l’utilisation des ressources.
Pour répondre à ces enjeux, GDF SUEZ a mis en place un plan d’investissement de 30 milliards d’euros nets sur
la période 2008-2010.
Le bouquet énergétique : un atout majeur

GDF SUEZ dispose d’un parc de production performant combiné à un portefeuille d’approvisionnement gazier qui
compte parmi les plus diversifiés au monde. Ce mix énergétique permet de tirer parti de la convergence entre le
gaz et l’électricité et de répartir ainsi les risques liés à l’approvisionnement en énergie.
Le Groupe appuie notamment sur deux énergies : l’énergie nucléaire - disponible, efficace et faiblement émettrice
de CO2 - et le gaz naturel, énergie fossile la moins polluante. En parallèle, il se concentre sur le développement
de nouvelles capacités de production, privilégiant les solutions les plus efficaces et les moins émettrices en CO2,
à travers les énergies renouvelables (hydroélectricité, éolien, biomasse, solaire, biogaz) qui préservent les
ressources naturelles, contribuent à la sécurité d’approvisionnement, à l’indépendance énergétique et à une
certaine stabilité de prix.
ANNEXE 2
380
ANNEXES
Ajoutés à l’objectif de GDF SUEZ de porter ses capacités électriques à 100 GW d’ici 2013, ce sont autant
ème
d’atouts pour répondre au défis majeurs du 21 siècle.
GDF SUEZ inscrit la croissance responsable au cœur de ses métiers pour relever les grands enjeux énergétiques
et environnementaux : répondre aux besoins en énergie, assurer la sécurité d’approvisionnement, lutter contre
les changements climatiques et optimiser l’utilisation des ressources.
Le Groupe propose des solutions performantes et innovantes aux particuliers, aux villes et aux entreprises en
s’appuyant sur un portefeuille d’approvisionnement gazier diversifié, un parc de production électrique flexible et
peu émetteur de CO2 et une expertise unique dans quatre secteurs clés : le gaz naturel liquéfié, les services à
l’efficacité énergétique, la production indépendante d’électricité et les services à l’environnement.
GDF SUEZ compte 214 000 collaborateurs dans le monde en 2010 pour un chiffre d’affaires en 2009 de
79,9 milliards d’euros. Coté à Bruxelles, Luxembourg et Paris, le Groupe est représenté dans les principaux
indices internationaux : CAC 40, BEL 20, DJ Stoxx 50, DJ Euro Stoxx 50, Euronext 100, FTSE Eurotop 100,
MSCI Europe, ASPI Eurozone et ECPI Ethical Index EMU.
Valeurs
Les collaborateurs de GDF SUEZ ont participé à l’élaboration des quatre valeurs du Groupe :
• l’exigence de garantir la performance à long terme pour l’ensemble des parties prenantes,
• l’engagement de concilier le développement du Groupe et le respect de la planète,
• l’audace de vivre le présent avec optimisme tout en construisant l’avenir avec créativité,
• la cohésion autour de l’énergie et de l’environnement en tant que sources durables de progrès et de
développement.
INTERMARCHE
2009 poursuit la généralisation du déploiement de notre nouvelle identité visuelle. Nous avons tenu à ce
que le logo des Mousquetaires et celui de nos enseignes soient immédiatement reconnaissables et,
surtout, qu’ils continuent de porter les valeurs de Prix bas, de Proximité et de Confiance qui nous
caractérisent !
Origines du changement
Parmi les motivations qui nous ont guidées pour faire évoluer l’ancienne ligne graphique, nous avons choisi de
rester fidèles à notre identité de départ, à nos racines et surtout à nos valeurs fondatrices. Et ce, tout en montrant
notre capacité d’innovation au moment où le groupement renforce son combat contre la vie chère. Le dernier logo
Mousquetaires ainsi que la nouvelle identité graphique s’inscrivent donc dans une dynamique emprunte de
détermination, de combat et du panache chers aux Mousquetaires.
4 nouvelles enseignes pour des concepts inédits
L’enseigne Ecomarché disparaît en 2009. Sans créer de rupture d’image, nos nouvelles enseignes alimentaires
signalent rapidement à nos clients les spécificités des magasins. Tout comme le logo Mousquetaire, elles seront
déployées progressivement sur les façades de nos points de vente.
Les enseignes se déclinent sous une même identité, celle d’Intermarché « nouvelle formule », mais avec des
signatures différentes selon les concepts. Il s’agit en effet de proposer le meilleur format et de l’adapter à une
clientèle de plus en plus exigeante et segmentée :
• Intermarché « Hyper » pour désigner une très grande surface et une offre plus vaste,
• Intermarché « Express », indique qu’on peut y faire ses courses rapidement,
• Intermarché « Contact », pour valoriser la convivialité en milieu rural,
• Intermarché « Super », pour un magasin d’une surface d’environ 2000 m² à dominante alimentaire.
Une identité déclinable

Les magasins ne sont pas les seuls concernés par ces évolutions. La publicité, les prospectus ainsi que tous les
supports de communication d’Intermarché porteront haut et fort les couleurs des Mousquetaires. Des valeurs
communes d’humanisme, de solidarité, de respect du passé, avec la touche de modernité qui correspond à la
réalité des enseignes d’aujourd’hui.
L’engagement : Depuis septembre 2009, Intermarché a développé une gamme d’ampoules basse consommation.
La gamme des ampoules Elipsia a disparu pour laisser place à la marque Domédia. Cette gamme est désormais
largement étoffée avec la création de deux références d’ampoules LED et l’augmentation significative de l’offre
d’ampoules fluocompactes qui passe de 4 à 31 références. Une offre complémentaire à bas prix existe aussi
avec la gamme Top Budget qui propose des ampoules de tous types : incandescentes, halogènes et
fluocompactes.
Depuis plus de trois ans, Intermarché s’est résolument engagé pour le Commerce Equitable.
Au-delà des rendez-vous médiatiques, l’enseigne mène tout au long de l’année une démarche dans ce sens qui
s’inscrit profondément dans sa stratégie de développement durable. Dans cette optique, nous avons rencontré
les petits exploitants au Pérou. Découvrez la vidéo de ce voyage !
ANNEXE 2
381
ANNEXES
L’OREAL
Mission : À L’ORÉAL, nous croyons que chacun aspire à la beauté. Notre mission est d’aider les hommes et les
femmes du monde entier à réaliser cette aspiration et à exprimer pleinement leur personnalité. Cet engagement
donne un sens et de la valeur à notre entreprise ainsi qu’à la vie professionnelle de nos Collaborateurs.
Nous sommes fiers de notre travail
Nous dédions toute notre énergie et nos compétences depuis près d'un siècle à notre unique métier, la
cosmétique. Nous avons choisi de mettre notre recherche et notre expertise au service des femmes et des
hommes du monde entier pour contribuer à répondre à ce besoin essentiel de bien-être dans toute sa diversité
Avec l’ouverture vers les marchés émergents, la mission de L’Oréal s’élargit pour répondre à l’immense
diversité des populations. Toute l’entreprise est tournée vers ce nouvel horizon : des équipes riches de leur
diversité culturelle, un portefeuille de marques internationales présentes dans les différents réseaux de
distribution, une recherche capable d’appréhender la complexité du monde. L’exploration de nouveaux
territoires scientifiques et technologiques s’enrichit de la dimension mondiale. La connaissance des cultures
et des rituels de beauté du monde entier permet aux laboratoires d’anticiper et d’inventer les produits du futur.
L’Oréal prend l’engagement de mener cette mission d’universalisation
de la beauté de manière durable et responsable. Un défi exigeant que le groupe relève pas à pas, sur le long
terme, en y impliquant l’ensemble de ses collaborateurs. L’Oréal a l’ambition d’être une entreprise citoyenne
exemplaire. Pour contribuer à rendre le monde plus beau.
LA POSTE
Quels sont les grands atouts du groupe La Poste pour réussir ?
Le premier, je le redis, c’est la diversité de ses activités. Disposer de plusieurs Métiers donne au groupe La Poste
une capacité de résistance unique face à la crise, mais aussi une force marketing pour développer des bouquets
de services au cœur de l’économie servicielle montante. En combinant ses Métiers et ses savoir-faire, La Poste
devient un groupe intégrateur de services très performant. La coopération interne et les partenariats externes
sont les leviers de l’élargissement des champs référentiels et concurrentiels du groupe La Poste. Ses valeurs de
toujours le portent plus que jamais dans la crise que nous traversons. En particulier, ses engagements sur la
présence territoriale et en matière de développement responsable fondent sa différence et la confiance que lui
accordent les Français. Mais son plus bel atout est et demeure les postières et les postiers, leur capacité
d’adaptation à toutes nos mutations, leur courage, leur solidarité et leur engagement total dans la réussite de leur
entreprise. La Poste veut devenir une référence de la modernité publique, et elle a tout pour réussir.
La Poste : statut et activités

La Poste est depuis le 1er janvier 1991, un exploitant autonome de Droit Public.
Dans le cadre d’un contrat de Plan avec l’Etat, La Poste exerce ses activités dans les domaines du Courrier,
Colis Express, services financiers et L’Enseigne.
La Poste et ses filiales constituent un groupe public qui remplit, dans les conditions définies par les textes qui
régissent chacun de ses domaines d’activité, des missions d’intérêt général et exerce des activités
concurrentielles.
La Poste assure, dans les relations intérieures et internationales, le service public des envois postaux, qui
comprend le service universel postal et notamment le service public du transport et de la distribution de la presse
bénéficiant du régime spécifique prévu par le code des postes et des communications électroniques. Elle assure
également, tout autre service de collecte, de tri, de transport et de distribution d’envois postaux, de courrier sous
toutes ses formes, d’objets et de marchandises.
Elle exerce ses activités financières dans les conditions prévues à l’article L. 518-25 du code monétaire et
financier
ANNEXE 2
382
ANNEXES
Les ambitions pour 2008-2012

Satisfaire les clients
Apporter des solutions et des services innovants, engagements de qualité à l’appui
l’appui : c’est le fil rouge de La Poste
moderne.
Donner envie aux postiers De découvrir de nouveaux métiers, de vendre de nouvelles offres, de satisfaire chaque
client et de gagner avec La Poste.
Agir pour la société
Tout changer en gardant nos valeurs de toujours,
toujours, d’accessibilité, de responsabilité, de solidarité et de confiance.
Réduire le poids de la dette
La structure financière solide du groupe La Poste confortera sa crédibilité vis-à-vis
vis vis de ses partenaires et de ses
clients.
LCL
LCL, une banque de proximité
LCL, c'est avant tout une offre de produits et services en banque et assurances tournée vers les clients.
L'activité bancaire de LCL couvre 3 marchés : les particuliers, les professionnels et les entreprises. LCL, c'est
aussi une banque privée, spécialiséesée dans la gestion de patrimoine privé ou professionnel.
Particuliers : LCL fait de la proximité une priorité grâce à un réseau national de 1925 agences et à la possibilité
d’effectuer des opérations 7 jours/7 avec la banque à distance. Produits et services
services bancaires ou financiers,
assurances, produits de placement : LCL couvre tous les besoins de sa clientèle.
Pro : 1 200 conseillers dédiés proposent des solutions adaptées aux besoins des artisans, commerçants,
professions libérales, professions de santé.
santé
LCL filiale du groupe Crédit Agricole, un leader de la banque en Europe
Un nouveau modèle au service de la croissance responsable
Premier acteur bancaire en France(1), leader de la banque de détail en Europe(2), le Crédit Agricole est un
partenaire de premier
emier rang des économies dans lesquelles il est implanté.
ACTEUR BANCAIRE, LEADER DER EN EUROPE
La puissance de ses banques de détail avec 11 500 agences dans le monde et le savoir-faire savoir de ses filiales
spécialisées lui permettent d’intervenir de manière efficace
effi dans tous les métiers de la banque et de la
finance. Ainsi, plus de 160 000 collaborateurs accompagnent les projets de 59 millions de clients dans 70
pays.
Le Crédit Agricole entend jouer son rôle de leader européen à dimension mondiale dans le respect respe de ses
engagements mutualistes. Son développement est axé sur la croissance responsable, responsable au service de
l’économie réelle.
Il figure d’ailleurs en bonne place dans trois indices qui font référence en matière de développement durable.
UN ACTEUR RESPONSABLE ABLE ET ENGAGE

• Adhésion au Pacte mondial des Nations Unies dès 2003
• Présence dans les principaux indices de développement durable : Aspi Eurozone depuis 2004, FTSE4Good
depuis 2005, DJSI depuis 2008 (Europe et monde)
• Signature des Principes "Climat" en 2008
LECLERC
: Engagement
« DÉVELOPPEMENT DURABLE »
L'éthique et développement durable concernent d'abo
d'abord
rd la vision que l'entreprise a du
monde qui l'entoure. Lire la suite
COMMERCE ÉTHIQUE
Depuis une trentaine d'années, bon nombre d'entreprises ont délocalisé leur activité de
production vers des pays où les coûts du travail sont moins chers.
chers Lire la suite
COMMERCE ÉQUITABLE
Il convient de rappeler cette différence fondamentale : l'éthique est une préoccupation
d'ordre général qui doit s'insérer dans tous les échanges. Lire la suite
RESPECT DE L'ENVIRONNEMENT
En matière de protection de l’environnement, mon action vise à la réduction de la
pollution de la nature et des fonds sous-marins.
sous Lire la suite
ANNEXE 2
383
ANNEXES
Depuis 1928, l'Etat Français détient le monopole de la production et de la distribution des carburants. Une loi
organise un régime spécial.
La question du pouvoir d'achat me passionne. Je n'arrive pas à imaginer qu'on puisse parler de bien-être,
bien sans
un minimum d'aisance matérielle.
La méfiance des Français vis-à-vis

vis des OGM est, à mon avis, venue du comportement de l'industrie elle-même.
elle
Mon objectif est de favoriser l'accès à la culture. Je milite pour

pour une politique très extensive de la distribution des
produits culturels.
Mission : satisfaire sa clientèle en lui proposant tous les jours des produits de qualité aux prix les plus bas ainsi
qu’un accueil irréprochable.
Stratégie : Leclerc se différencie e de la concurrence grâce à sa stratégie de prix bas et sa politique de
diversification. L’engagement de Leclerc est la défense du pouvoir d’achat des consommateurs. L’enseigne
propose grâce à son comparateur de prix en ligne la possibilité d’apprécier les différentes offres. Son site lui
permet de conforter sa place de leader sur les prix bas. Leclerc continue d’être le moins cher sur l’ensemble de
son offre. L’enseigne propose une gamme très large de produits. Sa stratégie de diversification permet de donnerdon
accès aux consommateurs à des prix plus bas sur l’automobile, le bricolage, le jardinage, les loisirs… Le respect
de l’environnement est un point essentiel avec par exemple une campagne pour supprimer les sacs plastiques.
MICHELIN
Les défis de la mobilité durable : Près de 800 millions de véhicules dans le monde aujourd’hui, et ce chiffre
pourrait doubler à l’horizon 2030 ! Sécurité et santé, économies d’énergie et de matières premières, préservation
de l’environnement et qualité de vie : ces exigences et dilemmes toujours plus pressants doivent trouver des
réponses. Dans un monde toujours plus ouvert, les personnes souhaitent bouger de plus en plus, mais aussi de
mieux en mieux, et le transport des biens ne fera que croître, poussé par la croissance démographique
démographique
Evoluer et s’adapter pour plus de performance : Le déplacement de la demande vers les pays à forte croissance
et le renforcement de la concurrence sur les marchés matures ont une influence sur les stratégies industrielles.
La volatilité de l’environnement
vironnement exige toujours plus de réactivité. L’internationalisation des achats et de la
production demande une vigilance accrue à l’égard des conditions de travail et du respect des personnes.
L’instauration d’une véritable culture de la diversité devient
devien un avantage compétitif majeur.
Renforcer nos atouts par rapport aux enjeux de la mobilité : Cherchant en permanence à comprendre et anticiper
les attentes des constructeurs et des conducteurs et à satisfaire ses clients et les nouvelles attentes de la société,
so
Michelin bénéficie de solides atouts pour transformer en opportunités de croissance rentable les défis de la
mobilité durable et sortir de la crise renforcé.
Accentuer notre leadership technologique : Être précurseur, apporter des innovations utiles au client et aux
évolutions des sociétés : grâce à son leadership technologique, Michelin fait la course en tête depuis plus d’un
siècle. Le respect des clients lui permet de capter la complexité des attentes. Le respect des personnes et des
faits libère la pensée, stimule la créativité et l’esprit pionnier. L’aventure Michelin est d’abord une aventure
technologique et humaine.
La croissance du marché mondial du pneumatique et l’adaptation du transport aux enjeux du développement
durable sont des opportunités tés historiques pour Michelin. Sur le plan géographique, nous avons engagé un
rééquilibrage en ligne avec l’évolution du marché. La mise en service de capacités importantes et performantes
au Brésil, en Chine et en Inde va nous permettre de profiter a plein
plein de leur croissance a partir de 2012.
Sur le plan technologique, nous avons anticipé ces évolutions et structuré notre Recherche & Développement
pour répondre à ces nouveaux enjeux. Nous mettons sur le marché des pneus plus légers et plus performants :
ilss consomment moins de matières premières et pourtant, ils sont plus surs, roulent plus longtemps et font
économiser du carburant. Cet équilibre des performances et la capacité a les faire progresser ensemble sont la
caractéristique de la Marque MICHELIN dont dont la signature «Une meilleure façon d’avancer» exprime bien que
notre Groupe recherche a la fois la performance de ses produits, mais aussi leur capacité a répondre aux
exigences du développement durable. Nous sommes aussi précurseurs dans la vente de performances per et de
services. Plébiscités par nos grands clients professionnels, ils contribueront plus largement demain aux solutions
de mobilité durable, notamment dans les grandes métropoles ou les propulsions électriques sont promises à un
bel avenir. Face aux enjeux du futur, notre démarche Performance et Responsabilité Michelin démontre chaque
jour sa force et son actualité. Elle est présente dans tous les actes de l’entreprise et les principes énoncés dans
la Charte Performance et Responsabilité Michelin sont appliqués partout dans le monde pour toutes les cultures.
ANNEXE 2
384
ANNEXES
Aussi avons-nous décidé d’adhérer en 2010 au Pacte Mondial des Nations Unies. A travers cette signature, nous
souhaitons montrer plus encore notre engagement en faveur des droits de l’homme, du droit du travail, de
l’environnement et de la lutte contre la corruption, de manière responsable et durable.
ORANGE = FRANCE TELECOM

STRATEGIE : conquêtes 2015 : un projet décliné en 4 axes
L'achèvement du plan NExT (Nouvelle Expérience des Télécoms) qui a couvert les années 2006 à 2008 confirme
la réussite de la profonde transformation entreprise par France Télécom-Orange. La période actuelle se
caractérise pour le Groupe par une accélération de la mutation de son écosystème, largement anticipée et
intégrée dans la stratégie NExT et servie par une organisation adaptée.
Le 5 juillet 2010, Stéphane Richard, Directeur Général de France Télécom-Orange, a présenté son projet
d’entreprise : un plan d’action à 5 ans Avec « conquêtes 2015 », Orange s’adresse simultanément à ses salariés,
à ses clients, à ses actionnaires et plus largement à la société dans laquelle l’entreprise évolue, et s’engage
concrètement en s’appuyant sur des plans d’actions.
Orange est la marque unique du Groupe pour l’internet, la télévision, le mobile et tous les services numériques
dans la majorité des pays où il est présent.
Par les valeurs qu’elle porte et par son ambition de faire accéder le plus grand nombre à l’univers numérique, la
marque Orange constitue pour le Groupe un élément majeur de différenciation et fédère son image au niveau
mondial.
GROUPE : une marque de plus en plus puissante

En quelques années, Orange est passé du statut de marque de téléphonie mobile au Royaume-Uni à celui de
marque mondiale majeure du haut débit et des contenus et services associés destinés aux particuliers comme
aux entreprises. Au 30 septembre, elle compte plus de 131 millions de clients dans le monde.
Dans le classement 2010 des marques les plus puissantes au monde, réalisé par Millward Brown Optimor, elle
figure à la 5Oe place aux côtés d’Intel ou L’Oréal par exemple.
Le territoire de la marque ne cesse de s’étendre au travers d’implantations nouvelles comme le Luxembourg et la
Tunisie. Des clients de plus en plus nombreux accèdent ainsi à un univers de services et de médias performants,
tandis que l’offre locale bénéficie de la visibilité de la marque et de ses valeurs.
En novembre 2010, Orange lance sa nouvelle signature en France, avant de la déployer dans l’ensemble des
pays où la marque est présente, et donne un visage humain à l’innovation. Orange s’affirme ainsi comme le guide
numérique de tous ses publics, partout dans le monde.
Chez Orange, des milliers d’hommes et de femmes travaillent chaque jour pour améliorer le quotidien de milliers
d’autres hommes et femmes. Des salariés impliqués, fiers de porter les couleurs d’Orange, fiers d’apporter la
preuve que ses innovations peuvent réellement changer la vie.
Ceci se concrétise par une nouvelle signature : « la vie change avec Orange ». Elle résume l’engagement
quotidien des salariés pour que la transformation digitale de notre monde devienne une réalité utile et simple pour
tous.
MISSION :
créer du lien social au service de chacun : « Chez Orange, nous savons que le développement des nouvelles
technologies de l’information et de la communication est plus rapide que la maîtrise de leur usage. Il y a donc un
vrai défi à relever, pour permettre à chacun de bénéficier des progrès de la technologie, en développant ses
moyens d’accès aux autres et aux services utiles à la vie quotidienne.
Ainsi se créent des communautés qui permettent à chacun de créer des liens et de s’enrichir dans l’échange. Ce
que dessinent ces services et leurs nouveaux usages, c’est un monde où se multiplient les connexions, les
échanges, les réseaux. Un monde bâti par les femmes et les hommes du Groupe. Un monde qui nous fait aller
plus loin, ensemble. »
Au cœur de notre mission

Dans cette société numérique, relation rime avec accessibilité et interactions. La mission de notre Groupe avec
ses réseaux, ses services et ses contenus, est au cœur de la création de ces nouveaux liens quotidiens. Créer,
entretenir, garantir et renouveler le lien social entre les hommes : c’est notre responsabilité. Créatrice
d’enrichissement mutuel et de développement, cette responsabilité prend corps à travers nos offres, nos
innovations : l’échange, l’éducation, le développement économique, la contribution à l’environnement…
RENAULT
Le 10 février 2011, Carlos Ghosn a présenté le nouveau plan stratégique du groupe : Renault 2016 – Drive the
Change. Celui-ci repose sur l’ambition majeure de Renault : rendre la mobilité durable accessible à tous. Une
ambition incarnée par la signature de marque « Drive the change ».
ANNEXE 2
385
ANNEXES
Un plan sur 6 ans : Le plan stratégique du groupe Renault est construit sur 6 ans avec un point à mi parcours, fin
2013. Cela permet à la fois de disposer de perspectives stratégiques pour assurer une continuité dans les
opérations, et de définir des priorités chiffrées et précises pour les 3 ans à venir.
Renault 2016 – Drive the Change est construit pour répondre à deux objectifs :
• Assurer la croissance du groupe,
• Générer du Free Cash Flow de façon pérenne, avec pour la période 2011-2013 : plus de 3 millions de
véhicules vendus en 2013 et 2 milliards d’€ de Free Cash Flow cumulé a minima.
Le groupe Renault agira sur sept leviers majeurs pour atteindre ces objectifs :
• la poursuite de sa politique d’innovation ;
• un plan produit robuste ;
• le renforcement de l’image de la marque Renault ;
• l’excellence du réseau dans la relation client ;
• l’optimisation des dépenses R&D et d’investissement ;
• la réduction des coûts ;
• le maintien de ses positions en Europe et l’expansion à l’international.
Selon Carlos Ghosn, Président-Directeur Général de Renault : « La réussite de Renault 2016 - Drive the Change
repose sur la mobilisation des femmes et des hommes de Renault. Ils sont la force vive de notre entreprise.
L’avenir se prépare, et ce sont eux qui par leur engagement dans l’entreprise construiront jour après jour le
Renault de demain : un Renault compétitif, répondant aux attentes légitimes de nos clients, de nos salariés et de
nos actionnaires. Un Renault fort, porteur d’une image de marque solide et d’une qualité de produits et de
services irréprochables dont les Renault seront fiers. Un Renault bien ancré par ses racines françaises et à l’aise
partout sur la planète, qui saura rendre la mobilité accessible à tous. Un Renault durable, en phase avec les défis
énergétiques et environnementaux du 21e siècle. »
La qualité et la satisfaction client inscrite dans les gènes de l'entreprise : Ces dernières années, grâce à
une démarche exigeante et continue d’amélioration de la qualité, les marques du groupe Renault se sont
hissées parmi les meilleures des constructeurs automobiles en termes de fiabilité des véhicules et de
qualité du service. Dans plusieurs pays européens, en Corée ou encore au Brésil, différents classements
d’organismes indépendants ou de la presse spécialisée soulignent ces progrès qualité.
Un objectif aujourd’hui du groupe Renault est d’être reconnu par ses clients et par le public comme faisant partie
des meilleurs constructeurs automobiles mondiaux en termes de qualité de produit et de services, dans
chaque région et sur chaque segment de marché.
Le groupe Renault veille ainsi à proposer à ses clients des véhicules et des services leur garantissant dans leur
relation avec la marque, une complète sérénité. Cela se traduit notamment par des engagements forts pour
consolider nos résultats mais également pour améliorer la durabilité et le vieillissement de nos véhicules ainsi que
pour offrir à nos clients un service dans notre réseau commercial d’une qualité exemplaire.
Dans la continuité d’une démarche engagée depuis plus de 7 ans, le groupe Renault a lancé cette année le
nouveau plan qualité, le Plan Satisfaction Client composé de 5 axes que sont :
• consolider ses progrès qualité et les étendre partout dans le monde ;
• concevoir des véhicules fiables longtemps et qui vieillissent bien pour tous nos clients particuliers et
professionnels ;
• assurer leur sérénité en toutes circonstances via la formalisation d’une promesse client ;
• reconnaître les salariés du groupe Renault comme les premiers acteurs et ambassadeurs de ces progrès
qualité et se montrer exemplaire auprès de ces clients ;
• convaincre le public de ses progrès qualité par une communication externe adaptée et par le management de
l’image du groupe Renault sur internet et les médias sociaux.
La pleine satisfaction de nos clients et la reconnaissance par le public de nos progrès qualité sont aujourd’hui les
deux principales priorités de la politique qualité du groupe Renault.
SFR
Ses atouts
• Etre présent dans le mobile, le fixe, l’Internet et la télévision.
• Etre présent sur tous les marchés: grand public, entreprise, professionnels et opérateurs.
• Etre propriétaire de ses infrastructures.
Ses différences
• Sa capacité d’innovation, pour être présent sur tous les écrans et ouvrir de nouveaux marchés.
• Sa proximité client avec ses 820 "espace SFR", ses 5 000 commerciaux, ses 11 000 conseillers clientèle et
ses 1 200 techniciens installateurs.
ANNEXE 2
386
ANNEXES
• Ses partenariats avec des acteurs globaux (RFF, La Poste), des acteurs locaux, des start-ups en devenir,
repérées et soutenues par SFR Développement et tous les grands acteurs du contenu pour offrir le plus large
choix de services.
• Son engagement pour la société, grâce à une démarche de responsabilité sociale d’entreprise qui vise à
renforcer l’égalité des chances dans l’entreprise et dans la société, réduire l’impact environnemental de ses
activités et permettre au plus grand nombre d’accéder aux promesses du numérique, afin qu’il soit une
chance, pour la planète, pour les hommes et les femmes et pour la société
Comme toute entreprise, SFR a des responsabilités envers la société, des responsabilités sur la façon dont
elle produit et elle consomme, ce que l'on appelle des responsabilités sociales et environnementales. En tant
qu'entreprise du numérique, SFR se reconnaît une responsabilité supplémentaire, celle de contribuer au
changement apporté par le numérique dans la vie de chacun d'entre nous.
Nous sommes convaincus que le numérique peut être une chance de mieux vivre tous ensemble, si l'on agit.
Or SFR est à l'avant garde du sujet, car on agit.
Preuve en est l'incroyable foisonnement de nos initiatives, du recyclage des mobiles à la box la mieux éco-
conçue du secteur, du partenariat innovant avec Emmaüs Défi au nouveau programme SFR Jeunes Talents
dédié à l'entreprenariat social, sans oublier l'ensemble des projets solidaires portés par les collaborateurs et
soutenus par la fondation SFR, et bien d'autres réalisations encore. Clairement, nous "faisons du numérique une
chance".
SOCIETE GENERALE
Stratégie : Une croissance à moindre risque
« Dans un environnement en pleine évolution, je suis persuadé que Société Générale dispose d’un modèle très
attractif avec des forces intrinsèques qui lui permettront de compter parmi les banques européennes les plus
compétitives dans le futur. Les dernières années ont été difficiles pour le Groupe, ses actionnaires et ses
employés mais nous avons tiré les leçons de la crise. 2010 représente le début d’une nouvelle période pour
Société Générale. À ce titre, les résultats du premier trimestre illustrent la capacité de rebond du Groupe. Ma
stratégie pour les prochaines années consistera à développer notre modèle intégré de banque universelle
orientée client, tirer parti de nos positions dans des pays à fort potentiel de croissance et transformer notre
modèle opérationnel. Tout en proposant à nos clients un service bancaire de grande qualité, nous produirons des
résultats financiers solides et une croissance soutenue, avec une forte discipline en matière de gestion financière
et des risques. »
Frédéric Oudéa, Président-Directeur général
Une banque universelle orientée client et recentrée sur 3 piliers

Le Groupe confirme son attachement à un modèle de banque universelle. Celui-ci a démontré sa résistance
durant la crise et devrait rester efficient dans un environnement 2010-2015 caractérisé par une grande incertitude
et des contraintes accrues.
La solidité de ce modèle tient aux relations de long terme établies avec les clients, ainsi qu’à sa diversification
(multi-métiers et multi-clients) et au bon équilibre entre l’offre de solutions de financement et de collecte
d’épargne.
Le business modèle de Société Générale, auparavant fondé sur 5 métiers, a été recentré autour de trois piliers :
• Réseaux France,
• Réseaux internationaux,
• Banque de financement et d’investissement.
Ces trois métiers sont au cœur du développement du modèle de banque relationnelle. Leur positionnement solide
confère au Groupe un potentiel de croissance important.
Les deux autres lignes métiers, Services Financiers Spécialisés & Assurances et Banque Privée, Gestion d’actifs
et Services aux investisseurs, devraient être en mesure de consolider leurs positions de leader. Ils soutiendront le
développement des trois piliers et verront leur développement soumis à quatre critères :
• le niveau des synergies potentielles avec les trois piliers du Groupe,
• leur consommation de ressources rares,
• leur contribution aux résultats financiers du Groupe,
• leur capacité à conserver un positionnement concurrentiel compétitif.
Extérioriser pleinement le potentiel de croissance du Groupe

Le portefeuille d'activités de Société Générale est unique car, par rapport à celui de bon nombre de banques, il
offre un potentiel important de croissance durable et rentable. Le Groupe dispose en effet d’avantages compétitifs
forts et opère dans des géographies à fort potentiel.
La nouvelle équipe de direction du Groupe va s’attacher à accélérer cette croissance grâce au plan « Ambition
SG 2015 » qui regroupe plus de 50 projets impliquant toutes les lignes métiers. Celui-ci se décline
essentiellement selon les priorités suivantes:
• Etre la référence en matière de satisfaction client sur le marché français de la banque de détail,
ANNEXE 2
387
ANNEXES
• Une position dans le Top 3 des banques présentes en Europe centrale et orientale et Russie,
• Une position dans le Top 5 européen des banques de financement et d’investissement,
• Pour le Groupe, renouer avec une croissance rentable et principalement organique sur la période 2009-2015.
D'ici 2012, Société Générale développera son programme ‘Ambition SG 2015’ en extériorisant pleinement le
potentiel de croissance de ses fonds de commerce. Le Groupe poursuivra les arbitrages au sein de son
portefeuille d'activités, dont les premiers exemples ont été la création d'Amundi, la restructuration d’activités
périphériques, la consolidation des activités russes, l'acquisition d'une participation de 20 % dans Crédit du Nord
et, comme le Groupe l’a annoncé le 14 juin 2010, l’entrée en négociation exclusive en vue de l’acquisition de la
Société Marseillaise de Crédit par le Crédit du Nord.
Transformation du modèle opérationnel et maintien d’une stricte gestion des risques

Société Générale, ayant tiré les leçons de la crise, continuera à s'adapter à son environnement en mettant
l'accent sur :
• l'amélioration de son efficacité opérationnelle via l'industrialisation des processus et la mutualisation des
ressources,
• le développement des synergies intra-Groupe,
• la gestion des talents et le développement des meilleures pratiques en terme de management,
• • une vigilance constante et renforcée en matière de contrôle des risques.
Un résultat net part du Groupe cible d’environ 6 milliards d'euros en 2012

Dans un scénario de croissance modérée du PIB mondial, Société Générale vise :
• un résultat net part du Groupe d’environ 6 milliards d'euros en 2012,
• une croissance du Produit Net Bancaire de 4 % par an entre 2009 et 2012,
• un coefficient d’exploitation inférieur à 60 % en 2012,
• un niveau moyen de coût du risque estimé à 55-65 pb des encours de crédit en moyenne de cycle,
• un ROE après impôt d’environ 14-15 % en 2012.
Le Groupe maintiendra une situation financière solide sur la période, avec un ratio Core Tier 1 minimum de 8 % à
l’horizon 2012 (Bâle II, CRD3).
SYSTEME U
Serge Papin, le président de Système U a réitéré, ce matin à Paris, lors de la conférence de résultats de la
coopérative de commerçants, son « ambition » révélée l’an dernier à LSA, d’atteindre d’ici à 5 ans les 12
% de parts de marché (contre 9 % en 2010 en hausse de 0.1 point) pour un parc de 2000 magasins (contre
1407, fin 2010), dont la moitié pour le seul réseau de proximité.
Ce pari qui suppose de gagner plus de 400 000 m² de surfaces de vente supplémentaires à cet horizon. D’ores et
déjà, U vise 100 000 m² de plus en 2011 après une année 2010 qualifiée « d’exceptionnelle » dans ce domaine :
115 500 gagnés en 2010, dont 49 500 m² pour Super U et Hyper U et 66 000 m² pour la proximité (voir détails ci-
après). Cette croissance s’est traduite par une belle progression du chiffre d’affaires de + 5 % à 15,22
milliards d’euros TTC hors carburant, soit un niveau proche de Leclerc (+5,4 %) et supérieur à Intermarché
(stable en 2010). La faible progression de la part de marché de l’enseigne s’explique selon ses responsables par
le poids de la proximité, non comptabilisé par les panels et qui constitue 60 % des nouveaux m² avec 231
magasins supplémentaires, gagnés en grande partie grâce au ralliement de la coopérative Mistral. Un poids qui
devrait s’inverser cette année avec plus de nouveaux m² attendus pour Super U (14 nouveaux magasins)
que pour la proximité (16 U Express). En plus de ces 30 créations, les Nouveaux Commerçants tablent
aussi sur 45 ralliements et une centaine d’agrandissements.
Forte de cette dynamique du réseau, l’enseigne vise une hausse de chiffre d’affaires (hors inflation) de 5 %
en 2011 pour des gains de parts de marché de 0.2 à 0.3 point. Comme Leclerc, U explique que « l’inflation ne
passera pas par elle » et veut cantonner la hausse des prix à environ 2 %, alors que la moyenne des hausses de
tarifs proposés à ce jour par les industriels des PGC se situe à 5,8 %. Enfin, le groupement est en train de
repenser totalement la composition de ses produits U, afin de les rendre plus sains, en passant notamment
au crible 80 des composants (Parabène, bisphénol, aspartam, huile de palme, sel d’aluminium…) dont l’usage est
actuellement en débat. Objectif, faire de sa marque propre des produits de préférence au même titre que
certaines grandes marques nationales.
TOTAL
La stratégie du Groupe, dont la mise en œuvre s’appuie sur le déploiement d’un modèle de croissance durable
conjuguant l’acceptabilité de ses opérations et un programme soutenu d’investissements rentables, a pour
objectifs :
• la croissance de ses activités d’exploration et production d’hydrocarbures, et le renforcement de sa position
mondiale parmi les leaders sur les marchés du gaz naturel et du GNL ;
ANNEXE 2
388
ANNEXES
• l'élargissement progressif de l’offre énergétique en accompagnant la croissance des énergies nouvelles

complémentaires (solaire, biomasse, nucléaire) ;
• l’adaptation de son outil de raffinage à l’évolution des marchés et la consolidation de ses positions dans la
distribution en Europe, tout en les accroissant sur les marchés du bassin méditerranéen, d’Afrique et d’Asie ;
• le développement de la chimie, en particulier en Asie et au Moyen-Orient, tout en améliorant la compétitivité
de ses opérations sur les marchés matures ;
• la poursuite d’efforts de recherche et développement intensifs pour développer des sources d’énergies
« propres », contribuer à la modération de la demande en énergie et participer à la lutte contre le
réchauffement climatique.
ANNEXE 2
389
ANNEXES
ETAPE 1 - investissement d'unités expérimentales sans information

Air Banque BNP Caisse Crédit Crédit France GDF Société
Identifiant Airbus Areva Auchan AXA Carrefour Citroën Danone EDF Intermarché L'Oréal La Poste LCL Leclerc Michelin Orange Peugeot Renault SFR SNCF Système U Total
France Populaire Paribas d'Épargne Agricole Mutuel Télécom SUEZ Générale
Asso-Exp-1 400 100 60 50 30 100 30 0 0 0 0 0 300 200 70 80 100 550 0 20 0 50 50 150 30 50 50 100 20 300
Asso-Exp-2 100 100 0 0 0 0 100 0 500 0 0 0 500 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0 100 0 100 100 0 800
Asso-Exp-3 200 600 100 50 50 50 50 50 100 100 50 50 200 50 50 50 50 250 50 50 50 50 50 50 100 50 100 50 50 250
Asso-Exp-4 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Asso-Exp-5 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Asso-Exp-6 50 25 100 25 200 100 0 50 200 75 50 50 250 200 200 150 0 200 25 50 50 150 75 50 250 0 150 50 25 100
Asso-Exp-7 0 0 250 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 250 800 0 0 0 0 700 0 0 700 0 0 0 0
Asso-Exp-8 200 0 0 0 200 0 0 0 200 200 200 0 200 0 200 200 0 200 0 200 200 0 200 0 200 200 0 200 0 0
Asso-Exp-9 200 0 400 0 0 0 700 0 0 0 0 0 500 0 0 0 0 1000 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Asso-Exp-10 0 0 750 0 0 0 0 750 0 0 0 0 0 750 0 0 0 0 0 0 0 750 0 0 0 0 0 0 0 0
Asso-Exp-11 400 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 0 800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 700 0 600 0 0 0
Asso-Exp-12 450 825 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 825 0 0 0 0 0 0 350 0 0 0 0 550
Asso-Exp-13 0 0 0 300 300 0 0 0 300 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 300 300 300 0 0 0 300 0 300 0 0
Asso-Exp-14 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Asso-Exp-15 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Asso-Exp-16 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Asso-Exp-17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 800 0 0 0 0 800 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 1200
Asso-Exp-18 0 0 0 300 0 0 0 0 0 800 0 0 200 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 700 0 0 0
Asso-Exp-19 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 500 0 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0
Asso-Exp-20 0 100 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0 150 0 0 0 0 50 0 0 0 0 0 0 0 600
Asso-Exp-21 200 80 50 200 200 100 100 150 150 20 50 50 300 200 100 80 20 200 50 80 100 0 150 100 100 50 20 50 20 30
Asso-Exp-22 100 100 100 50 100 50 200 25 25 25 50 20 75 25 20 20 100 500 100 100 50 50 400 100 50 5 50 500 50 50
Asso-Exp-23 200 200 600 100 25 25 25 25 200 100 25 35 400 100 25 75 25 400 25 25 200 25 200 25 25 200 200 25 100 200
Asso-Exp-24 300 300 100 100 100 100 100 100 100 200 150 25 200 50 150 50 100 10 15 25 150 100 75 0 25 25 100 150 200 100
Asso-Exp-25 100 150 60 200 50 20 50 50 70 30 20 50 150 100 300 100 50 400 50 20 150 50 120 50 20 120 250 100 20 100
Asso-Exp-26 150 80 40 60 90 10 20 0 10 20 15 15 170 30 2 0 5 200 8 0 10 15 0 70 0 0 0 0 0 0
Asso-Exp-27 100 125 100 50 50 200 75 0 75 125 85 75 90 125 300 125 200 300 0 200 0 150 100 0 200 75 0 75 150 150
Asso-Exp-28 200 100 100 100 100 100 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Asso-Exp-29 250 350 0 0 0 0 0 0 300 150 200 0 0 0 0 450 0 450 0 0 300 0 150 250 0 0 0 150 0 0
Asso-Exp-30 500 500 0 0 0 0 500 0 500 0 0 0 500 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C01-1 50 50 5 100 50 400 50 50 500 1 30 50 200 50 700 50 50 70 40 30 10 30 30 100 60 60 60 60 4 60
C01-2 1 1 1 800 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 800 1 1 600 1 1 1 1 1 1 600 1 175
C01-3 300 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 300 300 50 300 50 50 50 50 300 50 50 50 50 100 100 100 100 100
C01-4 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
C01-5 50 100 50 50 5 40 60 20 100 1 9 200 400 300 30 50 40 1000 70 20 30 20 15 80 80 40 10 100 10 20
C01-6 100 400 0 0 0 50 0 0 50 0 100 0 100 300 0 50 0 200 50 0 0 0 100 0 600 0 200 0 0 700
C01-7 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
C01-8 50 150 150 150 50 150 100 100 100 50 50 50 100 50 100 100 50 100 50 50 150 150 150 150 200 50 100 50 50 100
C01-9 0 250 0 0 0 250 250 250 0 0 250 250 0 250 0 250 0 0 250 250 0 0 0 0 0 250 0 250 0 0
C01-10 0 0 0 0 0 300 300 300 0 0 300 0 300 0 0 0 300 300 0 0 300 0 300 300 0 0 0 0 0 0
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C01-19 0 50 100 0 100 100 100 50 200 50 50 100 200 400 0 100 0 500 0 0 100 0 100 0 0 100 0 100 0 500
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C01-26 150 180 90 40 80 80 120 70 60 75 100 100 150 80 80 85 70 150 80 120 80 100 130 120 120 100 70 120 60 140
C01-27 20 80 210 350 10 10 10 10 500 10 10 30 350 10 10 100 150 150 20 20 350 20 80 90 190 70 40 80 20 0
C01-28 300 150 150 50 50 100 200 50 200 250 50 50 300 300 50 300 50 100 100 10 50 10 10 10 10 10 10 10 10 10
C01-29 100 200 0 30 37 37 50 30 100 100 50 0 300 100 75 75 0 500 3 0 0 100 500 300 300 1 10 0 2 0
C01-30 100 300 100 500 0 0 300 300 200 0 0 0 200 200 0 100 200 100 0 0 0 0 0 200 200 0 0 0 0 0
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C01-32 300 200 300 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 200 50 100 100 100 50 50 50 100 100 50 50 100 50 100 100 300
C01-33 200 100 90 10 100 95 90 5 100 10 100 100 150 100 100 400 100 200 100 100 100 45 100 85 5 90 100 120 5 100
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C02-4 100 100 50 50 50 50 100 50 150 150 50 50 150 150 100 100 100 150 100 100 150 150 150 50 100 100 150 50 100 100
C02-5 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 150 100 50 100 100 200 100 50 100 100 150 100 100 150 100 100 50 100
ANNEXE 3
390
ANNEXES
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C02-7 100 100 170 150 50 50 50 50 150 95 50 50 200 85 85 170 150 0 50 50 150 95 85 95 95 85 85 50 150 170
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C02-15 1 1 1 200 500 1 1 1 200 200 1 1 1 1 1 489 1 490 1 1 1 1 1 200 200 1 1 500 1 1
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C02-17 100 50 50 100 50 50 50 50 100 50 50 100 200 100 200 100 100 200 100 100 100 50 50 50 50 100 200 100 200 200
C02-18 100 0 400 0 100 0 0 150 0 100 0 0 100 150 100 50 0 25 100 0 100 0 200 100 100 100 400 600 25 0
C02-19 150 150 50 150 50 50 50 150 150 50 125 75 125 30 75 150 70 175 50 125 130 100 100 170 100 50 100 50 100 100
C02-20 300 300 300 10 7 10 150 150 10 150 7 7 150 300 10 300 10 300 150 7 7 150 10 10 10 10 150 10 7 8
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C02-22 200 300 75 50 75 75 75 100 100 75 100 75 100 100 150 100 75 200 75 75 50 100 100 75 75 100 100 75 50 100
C02-23 200 200 100 200 30 100 100 100 200 170 100 10 55 200 40 55 55 200 50 20 55 175 250 55 55 55 10 55 20 30
C02-24 200 5 55 179 45 50 50 188 221 12 0 25 230 125 0 125 25 380 25 25 115 210 210 0 0 0 0 301 0 199
C02-25 100 100 100 100 100 200 200 200 20 80 200 200 200 70 70 50 10 200 20 40 20 200 50 100 90 50 30 200 0 0
C02-26 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
C02-27 100 50 50 50 50 100 50 50 50 50 100 50 50 100 50 50 100 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 900
C02-28 130 180 100 145 110 50 150 125 160 60 60 55 200 30 30 125 100 225 30 130 150 70 100 45 60 105 30 155 70 30
C02-29 10 10 300 300 10 50 50 0 500 10 50 50 400 0 10 10 100 200 10 50 200 10 10 100 100 50 10 50 50 300
C02-30 79 89 79 0 0 89 89 89 300 79 89 89 79 200 0 0 150 300 100 89 100 250 100 79 3 100 150 79 0 150
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C02-34 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 900 0 0 0 0 0 0 900 0 0 0 0 900
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C03-2 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 120 120 120 120 120 120 120 120 120 30 30 30 30 30 30 30 30 29 1
C03-3 20 50 30 300 100 200 100 50 200 50 100 200 300 30 20 30 100 200 50 50 200 50 200 20 50 100 100 50 5 45
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C03-8 0 0 300 0 100 250 500 0 0 0 0 0 150 200 0 0 0 300 200 0 0 100 250 0 50 0 100 0 0 500
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C03-10 100 100 100 50 150 50 150 50 50 50 50 150 150 50 50 150 50 300 50 50 50 50 250 150 50 50 150 250 50 50
C03-11 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
C03-12 30 500 400 100 20 20 30 20 100 10 10 150 50 50 70 100 100 200 50 5 10 50 50 50 60 30 10 1 50 600
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C03-14 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
C03-15 300 200 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 500 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 100 400 200 0 300 0 0 0
C03-16 101 101 101 99 99 99 99 99 99 101 99 99 101 101 101 101 99 101 99 101 99 101 101 101 101 99 100 99 99 100
C03-17 10 10 650 300 25 1 30 100 10 300 20 1 693 1 1 100 1 50 1 45 40 100 200 50 50 100 50 10 1 50
C03-18 100 250 300 70 37 37 37 37 70 100 0 37 350 100 50 100 31 300 20 37 70 50 70 80 100 70 20 37 40 400
C03-19 250 150 100 110 50 50 50 50 300 60 50 50 210 80 90 100 60 300 50 50 250 90 80 60 90 80 60 50 60 50
C03-20 250 250 100 50 50 50 50 50 50 50 50 50 100 100 50 100 50 500 50 50 50 50 500 50 50 50 100 50 50 0
C03-21 120 150 150 80 80 80 80 80 150 70 80 80 150 90 80 90 80 150 80 80 150 80 80 80 150 60 150 90 60 100
C03-22 170 200 170 80 80 80 120 80 20 20 20 20 200 200 100 100 80 200 80 20 100 20 120 80 20 20 120 20 80 0
C03-23 500 0 0 0 0 0 500 0 500 0 0 0 500 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 0 500 0 0 0
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C04-5 200 150 100 60 80 70 140 100 120 80 80 90 130 100 50 50 90 150 160 70 130 80 60 100 100 120 70 60 60 150
ANNEXE 3
391
ANNEXES
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C04-7 200 100 0 100 0 100 100 100 100 200 200 100 200 0 200 0 0 200 0 0 100 300 100 100 100 200 0 200 0 0
C04-8 300 30 150 80 150 150 120 10 20 30 100 300 10 150 20 80 50 150 200 10 200 5 200 100 5 50 10 20 10 300
C04-9 87 87 87 223 87 23 223 23 23 222 23 23 87 222 87 222 87 223 23 23 23 23 87 222 222 23 222 23 23 23
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C04-17 200 200 100 80 130 90 90 100 170 100 100 90 200 80 50 100 60 200 50 100 100 120 70 150 150 60 50 110 60 150
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Exp - 02 120 120 120 0 120 120 120 120 0 120 120 120 120 120 120 120 0 120 120 120 0 120 120 120 120 120 120 120 0 120
Exp - 03 250 300 250 100 50 25 25 25 75 150 50 25 250 250 150 250 50 305 25 25 25 20 75 35 35 75 75 20 10 0
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Exp - 23 130 100 150 50 50 150 150 70 100 75 100 100 175 150 100 150 50 150 50 50 100 150 100 100 100 100 75 125 50 0
Exp - 24 200 100 100 100 100 100 100 100 50 100 100 100 100 100 100 100 100 150 50 100 50 100 100 150 150 100 100 150 50 0
Exp - 25 110 100 400 30 100 10 100 50 100 10 50 50 250 10 20 10 50 500 30 100 150 150 20 100 100 200 50 100 50 100
Exp - 26 200 120 20 50 180 100 100 150 50 100 150 20 150 50 10 100 10 150 10 100 80 20 10 100 100 20 200 100 50 500
Exp - 27 0 300 300 0 300 200 300 0 0 0 200 100 0 300 0 300 0 0 0 0 0 200 200 0 0 0 0 0 0 300
Exp - 28 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
ANNEXE 3
392
ANNEXES
ETAPE 2 - CHOIX DE LA RAISON D'INVESTISSEMENT DE L'ETAPE 1 PARMI LES 4 ATTRIBUTS SEQI
Air France Airbus Areva Auchan AXA Banque Populaire BNP Paribas Caisse d'Épargne Carrefour Citroën
qualité qualité sociétale qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité
qualité innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale qualité sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
Sans réponse Sans réponse innovation technologique qualité qualité qualité sociétale sociétale qualité Sans réponse
qualité innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité environnementale
qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
qualité innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité qualité qualité environnementale
innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité
sociétale sociétale sociétale qualité qualité sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité sociétale environnementale sociétale
qualité innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale
qualité sociétale innovation technologique qualité qualité sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale qualité qualité sociétale innovation technologique sociétale qualité environnementale
qualité innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale sociétale sociétale qualité qualité
innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité qualité
environnementale environnementale environnementale qualité qualité sociétale sociétale sociétale qualité environnementale
qualité Sans réponse innovation technologique Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse innovation technologique
sociétale innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale Sans réponse innovation technologique sociétale
qualité innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale sociétale
sociétale qualité environnementale sociétale environnementale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale
innovation technologique innovation technologique environnementale qualité qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale innovation technologique
sociétale sociétale qualité innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité sociétale qualité
qualité innovation technologique environnementale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité
qualité innovation technologique environnementale sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité innovation technologique
qualité qualité environnementale qualité innovation technologique qualité qualité qualité innovation technologique environnementale
innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale innovation technologique
qualité sociétale innovation technologique sociétale qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité
qualité innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale qualité sociétale sociétale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale qualité sociétale qualité qualité qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale sociétale qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale sociétale sociétale qualité sociétale sociétale environnementale qualité
innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique
qualité qualité sociétale sociétale Sans réponse sociétale qualité sociétale environnementale qualité
innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale qualité sociétale qualité environnementale environnementale sociétale
innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité sociétale qualité sociétale environnementale qualité
qualité innovation technologique innovation technologique sociétale qualité sociétale sociétale sociétale environnementale innovation technologique
sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale innovation technologique innovation technologique
environnementale innovation technologique environnementale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale qualité
qualité qualité Sans réponse environnementale Sans réponse sociétale qualité sociétale qualité innovation technologique
qualité qualité innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
Sans réponse innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité sociétale sociétale environnementale
qualité qualité environnementale sociétale sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité
qualité qualité sociétale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale qualité environnementale
qualité qualité sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique sociétale qualité sociétale sociétale sociétale qualité environnementale
sociétale qualité innovation technologique qualité sociétale qualité qualité qualité qualité innovation technologique
qualité qualité sociétale innovation technologique qualité sociétale qualité qualité innovation technologique innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité
qualité sociétale innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité sociétale sociétale
qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité sociétale
qualité sociétale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
qualité qualité environnementale sociétale sociétale qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
ANNEXE 3
393
ANNEXES
qualité environnementale environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale qualité
sociétale innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale
qualité qualité sociétale environnementale sociétale qualité qualité qualité qualité innovation technologique
Sans réponse Sans réponse
qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité qualité qualité innovation technologique
qualité qualité sociétale innovation technologique sociétale qualité qualité qualité sociétale qualité
qualité qualité environnementale sociétale sociétale sociétale innovation technologique sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale environnementale
qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité sociétale sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité
sociétale innovation technologique qualité qualité environnementale environnementale environnementale environnementale qualité innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité qualité qualité innovation technologique
sociétale sociétale environnementale qualité sociétale sociétale sociétale qualité sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale
innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité qualité sociétale sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité qualité qualité sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse
qualité innovation technologique environnementale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité environnementale
sociétale sociétale Sans réponse qualité Sans réponse sociétale sociétale sociétale sociétale qualité
sociétale sociétale innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale
sociétale qualité environnementale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
qualité qualité sociétale qualité qualité qualité qualité environnementale sociétale innovation technologique
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité innovation technologique sociétale
qualité innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité sociétale qualité qualité
sociétale innovation technologique qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité
qualité qualité qualité sociétale qualité sociétale qualité qualité sociétale qualité
qualité innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale qualité sociétale qualité qualité
innovation technologique innovation technologique sociétale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
sociétale innovation technologique environnementale qualité innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique qualité environnementale
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité qualité environnementale
qualité qualité qualité qualité environnementale sociétale sociétale sociétale qualité sociétale
sociétale innovation technologique qualité qualité sociétale qualité environnementale qualité qualité innovation technologique
environnementale innovation technologique sociétale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale qualité qualité qualité qualité sociétale qualité qualité
environnementale innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale qualité sociétale environnementale qualité
environnementale innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité environnementale
innovation technologique innovation technologique environnementale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité qualité
qualité qualité innovation technologique qualité qualité qualité qualité sociétale qualité environnementale
innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale qualité
qualité innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale qualité sociétale qualité qualité
innovation technologique innovation technologique environnementale qualité qualité sociétale sociétale sociétale environnementale innovation technologique
sociétale innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale Sans réponse qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité environnementale sociétale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique environnementale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique environnementale qualité qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité qualité innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité qualité qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
sociétale innovation technologique environnementale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale
environnementale innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité qualité
qualité qualité sociétale environnementale qualité sociétale sociétale sociétale qualité qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité qualité qualité sociétale qualité
sociétale qualité sociétale qualité sociétale sociétale sociétale Sans réponse qualité qualité
qualité innovation technologique innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité sociétale qualité innovation technologique
qualité qualité sociétale qualité qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique
qualité innovation technologique sociétale environnementale qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
ANNEXE 3
394
ANNEXES
qualité qualité environnementale qualité sociétale qualité qualité qualité qualité innovation technologique
qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale innovation technologique
qualité innovation technologique qualité sociétale qualité Sans réponse qualité qualité qualité innovation technologique
sociétale sociétale Sans réponse environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité qualité qualité sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale environnementale
innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale sociétale qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale environnementale
sociétale innovation technologique qualité environnementale qualité sociétale sociétale sociétale environnementale qualité
qualité innovation technologique qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
qualité innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité qualité sociétale qualité qualité
sociétale sociétale sociétale qualité Sans réponse qualité qualité qualité sociétale environnementale
qualité qualité environnementale innovation technologique sociétale qualité qualité qualité sociétale qualité
qualité innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique environnementale qualité sociétale qualité qualité qualité sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité sociétale sociétale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale environnementale qualité qualité qualité qualité qualité sociétale qualité
qualité innovation technologique qualité sociétale qualité qualité qualité qualité qualité qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité environnementale
Sans réponse qualité innovation technologique Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse qualité Sans réponse
innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité qualité qualité environnementale
qualité innovation technologique environnementale sociétale sociétale qualité qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité qualité environnementale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale
qualité qualité innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité qualité sociétale environnementale
sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité qualité
sociétale sociétale environnementale qualité qualité qualité qualité qualité sociétale sociétale
sociétale innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité sociétale Sans réponse sociétale innovation technologique
environnementale innovation technologique environnementale sociétale qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique environnementale
qualité innovation technologique sociétale qualité qualité sociétale qualité qualité environnementale innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale sociétale sociétale qualité qualité qualité innovation technologique qualité
qualité innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
qualité qualité Sans réponse environnementale qualité sociétale sociétale sociétale qualité qualité
innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique
environnementale qualité environnementale qualité qualité sociétale environnementale qualité innovation technologique qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité qualité innovation technologique qualité
sociétale environnementale sociétale environnementale Sans réponse qualité environnementale Sans réponse qualité environnementale
qualité innovation technologique environnementale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité
sociétale innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
qualité innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale qualité qualité qualité innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité sociétale sociétale innovation technologique
qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité sociétale qualité innovation technologique
sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité environnementale
qualité qualité environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale
innovation technologique qualité environnementale sociétale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique qualité sociétale qualité innovation technologique qualité qualité innovation technologique environnementale
innovation technologique innovation technologique environnementale qualité qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique environnementale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique environnementale qualité sociétale sociétale qualité qualité qualité Sans réponse
environnementale environnementale environnementale qualité qualité sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
Sans réponse innovation technologique qualité Sans réponse qualité qualité qualité qualité Sans réponse Sans réponse
sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale
ANNEXE 3
395
ANNEXES
Crédit Agricole Crédit Mutuel Danone EDF France Télécom GDF SUEZ Intermarché L'Oréal La Poste LCL
qualité qualité qualité environnementale innovation technologique environnementale qualité qualité sociétale qualité
sociétale sociétale innovation technologique qualité sociétale environnementale sociétale innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale environnementale environnementale qualité environnementale environnementale innovation technologique sociétale sociétale
Sans réponse sociétale sociétale innovation technologique Sans réponse Sans réponse sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité sociétale innovation technologique qualité innovation technologique sociétale sociétale qualité qualité
innovation technologique sociétale qualité qualité qualité innovation technologique sociétale qualité qualité qualité
sociétale sociétale qualité environnementale qualité sociétale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale qualité qualité qualité
qualité qualité qualité Sans réponse sociétale environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale innovation technologique environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité qualité environnementale sociétale environnementale qualité qualité sociétale qualité
qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité qualité environnementale qualité
sociétale sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité qualité sociétale
qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale qualité sociétale qualité
qualité sociétale qualité environnementale innovation technologique environnementale qualité sociétale sociétale qualité
qualité qualité sociétale innovation technologique sociétale innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale qualité environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale qualité qualité environnementale qualité innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité
qualité qualité sociétale environnementale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale qualité environnementale qualité qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale sociétale environnementale qualité qualité sociétale sociétale
qualité qualité qualité sociétale qualité environnementale qualité qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale sociétale sociétale qualité qualité sociétale sociétale
qualité qualité environnementale environnementale environnementale environnementale Sans réponse sociétale qualité qualité
Sans réponse Sans réponse qualité Sans réponse Sans réponse innovation technologique Sans réponse qualité Sans réponse sociétale
sociétale qualité qualité environnementale Sans réponse environnementale sociétale qualité Sans réponse sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale sociétale environnementale sociétale qualité qualité sociétale
qualité qualité sociétale environnementale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale qualité
qualité qualité qualité sociétale qualité environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale sociétale qualité qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale sociétale environnementale sociétale qualité innovation technologique sociétale
qualité qualité sociétale environnementale innovation technologique environnementale qualité qualité sociétale qualité
qualité qualité qualité sociétale qualité environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
qualité innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité environnementale innovation technologique qualité sociétale
sociétale sociétale sociétale environnementale qualité environnementale qualité qualité sociétale sociétale
qualité qualité innovation technologique qualité innovation technologique qualité qualité sociétale sociétale qualité
qualité qualité qualité environnementale qualité environnementale qualité qualité qualité qualité
qualité qualité sociétale environnementale qualité environnementale sociétale qualité environnementale sociétale
sociétale sociétale qualité qualité innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité qualité qualité qualité environnementale sociétale qualité innovation technologique qualité
sociétale sociétale qualité environnementale qualité environnementale qualité qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale environnementale innovation technologique qualité environnementale qualité qualité sociétale qualité
qualité qualité qualité environnementale qualité environnementale sociétale qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale sociétale environnementale qualité qualité sociétale sociétale
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
sociétale qualité Sans réponse environnementale qualité Sans réponse sociétale Sans réponse sociétale sociétale
environnementale sociétale sociétale environnementale innovation technologique sociétale environnementale qualité environnementale sociétale
qualité qualité sociétale qualité sociétale sociétale qualité innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale environnementale environnementale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
qualité sociétale qualité environnementale qualité environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité qualité environnementale qualité environnementale sociétale qualité sociétale qualité
Sans réponse sociétale environnementale qualité qualité Sans réponse sociétale Sans réponse Sans réponse qualité
qualité qualité environnementale qualité innovation technologique environnementale sociétale qualité innovation technologique qualité
sociétale sociétale environnementale sociétale qualité innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité qualité qualité innovation technologique environnementale innovation technologique qualité sociétale
qualité qualité innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité
qualité qualité innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale innovation technologique sociétale sociétale
qualité qualité environnementale qualité qualité qualité sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique sociétale qualité
sociétale qualité innovation technologique environnementale innovation technologique environnementale sociétale qualité qualité qualité
qualité sociétale sociétale innovation technologique qualité innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité
qualité qualité sociétale environnementale innovation technologique environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale qualité qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale qualité sociétale qualité
qualité qualité sociétale environnementale qualité environnementale sociétale innovation technologique sociétale qualité
ANNEXE 3
396
ANNEXES
sociétale sociétale qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique environnementale qualité environnementale environnementale
sociétale sociétale qualité environnementale qualité environnementale qualité innovation technologique qualité sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité sociétale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité innovation technologique environnementale environnementale environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale Sans réponse environnementale sociétale innovation technologique sociétale sociétale
qualité qualité qualité environnementale qualité environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale
qualité qualité sociétale environnementale sociétale environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
environnementale sociétale sociétale innovation technologique sociétale innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale
sociétale qualité qualité environnementale environnementale environnementale sociétale qualité qualité qualité
sociétale innovation technologique sociétale qualité qualité qualité sociétale environnementale sociétale innovation technologique
qualité qualité qualité environnementale innovation technologique environnementale qualité qualité innovation technologique environnementale
Sans réponse Sans réponse qualité environnementale sociétale environnementale Sans réponse qualité sociétale sociétale
qualité qualité innovation technologique sociétale qualité environnementale qualité innovation technologique innovation technologique qualité
qualité sociétale qualité innovation technologique qualité innovation technologique qualité innovation technologique qualité sociétale
sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale
sociétale sociétale sociétale sociétale qualité sociétale qualité sociétale sociétale sociétale
qualité qualité sociétale qualité qualité qualité sociétale qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale environnementale environnementale qualité sociétale qualité qualité
sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale innovation technologique sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique sociétale qualité
qualité qualité sociétale environnementale qualité innovation technologique sociétale innovation technologique qualité qualité
sociétale sociétale qualité environnementale innovation technologique environnementale qualité sociétale sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité sociétale sociétale innovation technologique sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale innovation technologique sociétale Sans réponse environnementale qualité innovation technologique sociétale sociétale
sociétale sociétale sociétale innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale environnementale environnementale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
qualité innovation technologique environnementale environnementale innovation technologique innovation technologique sociétale qualité environnementale innovation technologique
sociétale sociétale qualité innovation technologique qualité innovation technologique qualité qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité sociétale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale qualité environnementale sociétale innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale qualité environnementale sociétale innovation technologique sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale qualité environnementale qualité qualité sociétale sociétale
innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale environnementale qualité qualité sociétale innovation technologique
qualité qualité qualité innovation technologique sociétale innovation technologique qualité qualité sociétale qualité
environnementale qualité environnementale environnementale qualité environnementale qualité qualité sociétale qualité
qualité qualité sociétale sociétale innovation technologique sociétale environnementale innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale environnementale environnementale qualité qualité sociétale sociétale
sociétale qualité qualité sociétale innovation technologique sociétale qualité qualité sociétale qualité
sociétale innovation technologique sociétale environnementale environnementale qualité sociétale environnementale sociétale innovation technologique
sociétale sociétale qualité environnementale innovation technologique environnementale qualité sociétale sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale qualité environnementale qualité qualité Sans réponse sociétale
qualité sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale sociétale sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale
qualité qualité sociétale qualité qualité sociétale qualité innovation technologique qualité qualité
sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité qualité innovation technologique environnementale environnementale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale Sans réponse environnementale qualité sociétale sociétale sociétale
sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale
environnementale qualité qualité sociétale sociétale sociétale qualité qualité sociétale environnementale
sociétale sociétale qualité environnementale environnementale environnementale qualité qualité sociétale sociétale
qualité qualité environnementale environnementale environnementale environnementale sociétale qualité sociétale qualité
qualité qualité Sans réponse Sans réponse sociétale innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité innovation technologique qualité innovation technologique qualité qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité qualité qualité environnementale sociétale sociétale sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale qualité environnementale qualité innovation technologique sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité innovation technologique qualité environnementale environnementale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale innovation technologique environnementale environnementale innovation technologique qualité qualité
qualité Sans réponse sociétale environnementale sociétale environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale qualité Sans réponse Sans réponse Sans réponse qualité qualité sociétale sociétale
qualité sociétale qualité environnementale innovation technologique qualité sociétale environnementale sociétale qualité
qualité qualité qualité environnementale innovation technologique qualité qualité qualité sociétale qualité
qualité sociétale environnementale environnementale sociétale environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
ANNEXE 3
397
ANNEXES
sociétale sociétale qualité innovation technologique qualité environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité innovation technologique environnementale sociétale environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale environnementale qualité innovation technologique sociétale environnementale sociétale environnementale sociétale
qualité qualité environnementale environnementale qualité environnementale qualité sociétale qualité qualité
sociétale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale qualité qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale innovation technologique environnementale qualité environnementale sociétale qualité sociétale qualité
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité environnementale environnementale environnementale qualité innovation technologique sociétale sociétale
qualité Sans réponse qualité sociétale innovation technologique sociétale environnementale innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale environnementale environnementale environnementale environnementale qualité qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale sociétale environnementale qualité environnementale qualité qualité qualité sociétale
qualité qualité innovation technologique qualité qualité qualité qualité innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale qualité sociétale innovation technologique environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
qualité qualité innovation technologique environnementale Sans réponse environnementale sociétale innovation technologique sociétale qualité
qualité sociétale environnementale sociétale sociétale environnementale sociétale innovation technologique sociétale qualité
sociétale sociétale environnementale qualité sociétale sociétale qualité innovation technologique sociétale sociétale
qualité qualité qualité environnementale sociétale environnementale qualité qualité sociétale qualité
sociétale qualité innovation technologique environnementale innovation technologique environnementale qualité innovation technologique innovation technologique qualité
qualité qualité innovation technologique environnementale innovation technologique environnementale sociétale qualité qualité qualité
qualité qualité innovation technologique environnementale sociétale environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
qualité qualité innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale qualité sociétale qualité
qualité sociétale environnementale innovation technologique sociétale innovation technologique qualité qualité innovation technologique qualité
Sans réponse Sans réponse qualité qualité Sans réponse Sans réponse Sans réponse qualité Sans réponse Sans réponse
qualité qualité qualité environnementale innovation technologique sociétale qualité qualité qualité qualité
qualité qualité environnementale qualité qualité sociétale sociétale innovation technologique qualité sociétale
qualité qualité sociétale environnementale sociétale environnementale sociétale qualité qualité qualité
qualité sociétale innovation technologique sociétale qualité innovation technologique sociétale innovation technologique qualité qualité
sociétale sociétale environnementale environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité innovation technologique environnementale sociétale environnementale qualité qualité sociétale qualité
sociétale sociétale environnementale environnementale sociétale environnementale sociétale innovation technologique sociétale sociétale
qualité qualité sociétale innovation technologique innovation technologique Sans réponse Sans réponse Sans réponse environnementale qualité
qualité qualité qualité qualité qualité environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
qualité qualité innovation technologique environnementale qualité environnementale qualité qualité qualité sociétale
qualité qualité environnementale environnementale sociétale environnementale qualité innovation technologique sociétale qualité
qualité qualité environnementale environnementale Sans réponse sociétale sociétale qualité innovation technologique qualité
sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale qualité sociétale sociétale
innovation technologique sociétale environnementale environnementale innovation technologique environnementale qualité sociétale environnementale sociétale
qualité qualité sociétale sociétale qualité environnementale qualité sociétale qualité qualité
environnementale sociétale environnementale qualité innovation technologique qualité qualité environnementale qualité environnementale
qualité qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique qualité qualité qualité
Sans réponse qualité environnementale sociétale qualité Sans réponse Sans réponse Sans réponse environnementale Sans réponse
sociétale sociétale qualité sociétale qualité sociétale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale innovation technologique sociétale sociétale
qualité qualité qualité environnementale qualité environnementale sociétale qualité qualité qualité
qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité innovation technologique qualité environnementale sociétale qualité sociétale environnementale
sociétale sociétale qualité environnementale qualité innovation technologique qualité qualité sociétale sociétale
environnementale Sans réponse Sans réponse environnementale Sans réponse environnementale qualité qualité qualité qualité
sociétale qualité innovation technologique qualité environnementale environnementale sociétale qualité environnementale qualité
innovation technologique innovation technologique innovation technologique environnementale qualité environnementale sociétale qualité sociétale qualité
qualité sociétale qualité qualité innovation technologique qualité qualité qualité sociétale qualité
sociétale sociétale qualité sociétale qualité environnementale qualité qualité sociétale sociétale
Sans réponse sociétale qualité environnementale sociétale innovation technologique qualité qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité environnementale environnementale environnementale sociétale qualité sociétale sociétale
sociétale sociétale qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale
qualité qualité Sans réponse innovation technologique Sans réponse innovation technologique Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse
ANNEXE 3
398
ANNEXES
Leclerc Michelin Orange Peugeot Renault SFR SNCF Société Générale Système U Total
qualité innovation technologique sociétale qualité qualité innovation technologique sociétale qualité qualité qualité
environnementale qualité sociétale innovation technologique innovation technologique qualité environnementale qualité environnementale qualité
environnementale innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique qualité environnementale sociétale qualité Sans réponse
sociétale innovation technologique sociétale qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale sociétale innovation technologique
sociétale sociétale sociétale innovation technologique innovation technologique qualité environnementale qualité sociétale qualité
qualité qualité qualité sociétale innovation technologique sociétale qualité qualité qualité environnementale
qualité innovation technologique sociétale environnementale environnementale sociétale sociétale qualité sociétale qualité
sociétale innovation technologique qualité qualité innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale sociétale
qualité innovation technologique qualité qualité Sans réponse qualité sociétale qualité qualité sociétale
sociétale qualité innovation technologique qualité environnementale qualité innovation technologique sociétale sociétale qualité
qualité innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique qualité sociétale qualité
qualité innovation technologique innovation technologique qualité qualité innovation technologique sociétale qualité qualité qualité
qualité innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale qualité Sans réponse
sociétale qualité Sans réponse innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique qualité qualité innovation technologique Sans réponse sociétale qualité qualité
sociétale qualité sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale qualité sociétale innovation technologique
sociétale qualité sociétale environnementale environnementale sociétale innovation technologique sociétale sociétale environnementale
Sans réponse qualité qualité innovation technologique qualité sociétale environnementale qualité sociétale qualité
innovation technologique innovation technologique qualité environnementale environnementale innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité
Sans réponse Sans réponse sociétale qualité innovation technologique sociétale sociétale qualité sociétale qualité
qualité qualité qualité qualité qualité qualité sociétale sociétale qualité sociétale
sociétale qualité sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité sociétale
qualité qualité sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale Sans réponse qualité qualité sociétale
qualité innovation technologique sociétale qualité qualité sociétale sociétale sociétale qualité environnementale
qualité innovation technologique qualité environnementale environnementale qualité environnementale sociétale qualité environnementale
Sans réponse Sans réponse innovation technologique Sans réponse qualité innovation technologique Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse
sociétale qualité environnementale Sans réponse sociétale environnementale Sans réponse sociétale innovation technologique qualité
sociétale qualité qualité qualité qualité qualité environnementale sociétale sociétale sociétale
sociétale innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale qualité qualité sociétale
qualité environnementale qualité sociétale sociétale qualité sociétale sociétale environnementale qualité
environnementale environnementale qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale environnementale sociétale
sociétale sociétale qualité sociétale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale qualité
sociétale innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique sociétale innovation technologique qualité environnementale qualité
sociétale innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale qualité
environnementale qualité sociétale sociétale environnementale innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale sociétale
sociétale qualité innovation technologique qualité qualité qualité environnementale sociétale sociétale qualité
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique sociétale qualité innovation technologique
qualité innovation technologique qualité innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité qualité
qualité qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique environnementale qualité qualité Sans réponse
sociétale environnementale qualité environnementale environnementale qualité qualité sociétale sociétale qualité
sociétale qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité
qualité qualité innovation technologique qualité qualité environnementale sociétale qualité qualité innovation technologique
qualité sociétale qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité qualité
environnementale innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale qualité
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique sociétale qualité innovation technologique
sociétale qualité qualité qualité qualité innovation technologique environnementale sociétale sociétale environnementale
qualité environnementale qualité innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique qualité qualité qualité
sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité sociétale Sans réponse
sociétale sociétale innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité
environnementale innovation technologique sociétale qualité environnementale sociétale environnementale sociétale sociétale innovation technologique
sociétale innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale environnementale
sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité Sans réponse sociétale qualité Sans réponse
qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité qualité sociétale environnementale
Sans réponse innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique qualité environnementale Sans réponse environnementale qualité
sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique environnementale qualité sociétale qualité
sociétale environnementale innovation technologique environnementale environnementale innovation technologique sociétale qualité sociétale environnementale
sociétale qualité qualité sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale Sans réponse
qualité qualité qualité qualité qualité qualité innovation technologique qualité qualité qualité
qualité innovation technologique qualité innovation technologique environnementale qualité sociétale qualité sociétale qualité
qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique environnementale qualité environnementale innovation technologique
qualité innovation technologique sociétale environnementale environnementale sociétale environnementale sociétale sociétale environnementale
qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique sociétale qualité environnementale innovation technologique
innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique qualité qualité innovation technologique qualité sociétale qualité
qualité environnementale qualité qualité qualité qualité innovation technologique qualité environnementale innovation technologique
environnementale sociétale qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité environnementale qualité
qualité qualité sociétale qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale qualité
sociétale environnementale innovation technologique qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale
sociétale environnementale innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité sociétale qualité environnementale
ANNEXE 3
399
ANNEXES
qualité sociétale environnementale qualité environnementale qualité environnementale sociétale innovation technologique Sans réponse
qualité innovation technologique qualité innovation technologique qualité qualité environnementale sociétale sociétale sociétale
sociétale qualité qualité innovation technologique environnementale sociétale environnementale sociétale sociétale innovation technologique
sociétale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale
qualité sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité environnementale sociétale
qualité innovation technologique qualité environnementale environnementale qualité sociétale Sans réponse Sans réponse qualité
sociétale environnementale qualité qualité qualité qualité environnementale sociétale qualité innovation technologique
qualité sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité
sociétale innovation technologique sociétale environnementale environnementale sociétale environnementale qualité sociétale sociétale
environnementale qualité innovation technologique qualité qualité sociétale innovation technologique sociétale sociétale sociétale
sociétale qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale innovation technologique
sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale environnementale sociétale innovation technologique innovation technologique
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique qualité environnementale qualité qualité qualité
sociétale innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale Sans réponse sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité environnementale qualité
sociétale innovation technologique qualité qualité qualité sociétale innovation technologique qualité qualité environnementale
sociétale environnementale qualité environnementale environnementale qualité environnementale sociétale sociétale Sans réponse
sociétale environnementale innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale qualité Sans réponse sociétale
sociétale qualité qualité qualité qualité qualité sociétale qualité sociétale Sans réponse
qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité
sociétale qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité environnementale
qualité innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité qualité innovation technologique
sociétale environnementale sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité sociétale sociétale
qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale innovation technologique qualité sociétale sociétale Sans réponse
sociétale sociétale sociétale qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale
sociétale qualité sociétale sociétale sociétale sociétale innovation technologique sociétale sociétale innovation technologique
sociétale qualité qualité qualité innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale qualité
sociétale innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité sociétale qualité
qualité innovation technologique qualité qualité innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité
qualité qualité innovation technologique qualité qualité environnementale sociétale qualité innovation technologique environnementale
qualité qualité qualité qualité innovation technologique qualité sociétale qualité qualité innovation technologique
qualité qualité sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale sociétale sociétale innovation technologique
sociétale innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité qualité
sociétale qualité qualité qualité qualité sociétale environnementale sociétale sociétale innovation technologique
qualité qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique environnementale environnementale innovation technologique sociétale innovation technologique qualité qualité
qualité innovation technologique sociétale innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité qualité qualité
sociétale qualité qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité sociétale qualité
qualité innovation technologique innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité innovation technologique
qualité qualité sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale sociétale qualité environnementale
qualité qualité sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale sociétale qualité qualité
sociétale qualité environnementale sociétale innovation technologique qualité sociétale qualité environnementale innovation technologique
qualité innovation technologique sociétale environnementale sociétale innovation technologique environnementale sociétale qualité environnementale
qualité innovation technologique sociétale qualité qualité sociétale environnementale sociétale qualité innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique environnementale innovation technologique environnementale qualité environnementale qualité
sociétale sociétale qualité sociétale sociétale innovation technologique environnementale sociétale sociétale sociétale
environnementale qualité qualité qualité qualité qualité qualité sociétale qualité Sans réponse
sociétale sociétale sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité sociétale innovation technologique
sociétale Sans réponse qualité qualité qualité sociétale qualité sociétale sociétale Sans réponse
qualité innovation technologique sociétale qualité qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale
qualité innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité innovation technologique
sociétale qualité sociétale qualité qualité sociétale sociétale sociétale sociétale sociétale
qualité innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique qualité environnementale qualité qualité Sans réponse
qualité environnementale sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale sociétale qualité innovation technologique
sociétale qualité sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale qualité qualité sociétale innovation technologique
sociétale qualité qualité innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique qualité sociétale qualité
Sans réponse qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale qualité innovation technologique
sociétale qualité sociétale innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité sociétale
qualité environnementale innovation technologique innovation technologique environnementale sociétale environnementale sociétale qualité environnementale
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale qualité
sociétale qualité qualité qualité sociétale sociétale environnementale sociétale sociétale qualité
sociétale environnementale qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique qualité environnementale qualité sociétale qualité
environnementale innovation technologique qualité qualité Sans réponse innovation technologique environnementale Sans réponse environnementale qualité
qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité innovation technologique qualité qualité qualité
qualité innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale environnementale
ANNEXE 3
400
ANNEXES
qualité innovation technologique qualité environnementale environnementale qualité innovation technologique sociétale sociétale qualité
qualité innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale qualité qualité qualité
environnementale innovation technologique environnementale innovation technologique innovation technologique environnementale qualité sociétale environnementale qualité
sociétale qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité qualité qualité
sociétale innovation technologique sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité sociétale
sociétale qualité innovation technologique innovation technologique qualité qualité environnementale qualité sociétale qualité
sociétale innovation technologique qualité environnementale environnementale qualité innovation technologique qualité sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique sociétale qualité qualité sociétale environnementale sociétale qualité innovation technologique
environnementale environnementale innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale qualité sociétale Sans réponse
environnementale innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale sociétale sociétale sociétale
qualité qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité Sans réponse
qualité innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité qualité
sociétale qualité sociétale qualité sociétale sociétale innovation technologique sociétale sociétale sociétale
sociétale sociétale innovation technologique environnementale environnementale innovation technologique innovation technologique qualité environnementale sociétale
sociétale environnementale innovation technologique qualité qualité innovation technologique environnementale qualité sociétale innovation technologique
qualité qualité innovation technologique innovation technologique sociétale innovation technologique sociétale sociétale qualité sociétale
qualité qualité qualité qualité qualité qualité environnementale qualité sociétale qualité
qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale innovation technologique
sociétale sociétale innovation technologique qualité sociétale innovation technologique innovation technologique qualité sociétale innovation technologique
qualité qualité qualité innovation technologique qualité qualité qualité qualité qualité environnementale
sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité qualité sociétale qualité sociétale qualité
environnementale qualité Sans réponse environnementale environnementale sociétale qualité innovation technologique qualité environnementale
Sans réponse qualité Sans réponse qualité Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse
qualité qualité innovation technologique qualité qualité qualité environnementale qualité qualité qualité
sociétale innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale sociétale sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique sociétale innovation technologique qualité sociétale qualité sociétale sociétale environnementale
qualité sociétale innovation technologique environnementale qualité innovation technologique environnementale qualité environnementale qualité
sociétale innovation technologique sociétale sociétale sociétale qualité sociétale sociétale sociétale qualité
qualité sociétale qualité innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité qualité environnementale
sociétale innovation technologique sociétale environnementale environnementale sociétale environnementale sociétale sociétale environnementale
sociétale qualité innovation technologique qualité qualité qualité innovation technologique qualité Sans réponse Sans réponse
sociétale innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité innovation technologique
innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique qualité innovation technologique qualité sociétale Sans réponse
innovation technologique qualité sociétale innovation technologique innovation technologique qualité environnementale qualité innovation technologique environnementale
sociétale sociétale qualité environnementale environnementale sociétale innovation technologique qualité innovation technologique Sans réponse
environnementale innovation technologique qualité environnementale environnementale qualité sociétale sociétale environnementale innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique environnementale environnementale qualité environnementale sociétale sociétale qualité
qualité qualité qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité environnementale
qualité sociétale innovation technologique environnementale innovation technologique sociétale qualité environnementale environnementale Sans réponse
sociétale qualité qualité qualité qualité qualité Sans réponse sociétale sociétale qualité
Sans réponse Sans réponse qualité innovation technologique qualité sociétale sociétale environnementale qualité innovation technologique
sociétale Sans réponse qualité qualité qualité qualité sociétale sociétale sociétale innovation technologique
sociétale innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale sociétale sociétale
qualité innovation technologique Sans réponse innovation technologique qualité qualité sociétale qualité sociétale qualité
qualité environnementale sociétale environnementale environnementale sociétale sociétale sociétale environnementale environnementale
qualité innovation technologique qualité innovation technologique sociétale environnementale innovation technologique qualité sociétale innovation technologique
qualité innovation technologique qualité innovation technologique innovation technologique Sans réponse qualité sociétale qualité qualité
qualité innovation technologique innovation technologique qualité environnementale innovation technologique innovation technologique qualité sociétale Sans réponse
sociétale innovation technologique Sans réponse innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale qualité sociétale environnementale
sociétale qualité qualité environnementale environnementale qualité environnementale qualité innovation technologique innovation technologique
qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique qualité sociétale qualité qualité innovation technologique
qualité qualité qualité qualité innovation technologique qualité sociétale sociétale qualité Sans réponse
qualité qualité sociétale innovation technologique innovation technologique sociétale environnementale qualité qualité Sans réponse
qualité qualité innovation technologique innovation technologique qualité sociétale innovation technologique sociétale qualité sociétale
qualité innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique innovation technologique sociétale sociétale qualité qualité
Sans réponse environnementale Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse innovation technologique Sans réponse
ANNEXE 3
401
ANNEXES
ETAPE 3 - INVESTISSEMENT D'UNITES EXPERIMLENTALES APRES INFORMATION SUR 2 ACTIONS PRIORITAIRES

Banque Crédit Crédit France GDF Société
Air France Airbus Areva Auchan AXA BNP Paribas Caisse d'Épargne Carrefour Citroën Danone EDF Intermarché L'Oréal La Poste LCL Leclerc Michelin Orange Peugeot Renault SFR SNCF Système U Total
Populaire Agricole Mutuel Télécom SUEZ Générale
400 0 300 100 200 0 0 0 0 0 0 0 0 400 0 400 0 0 0 0 0 0 0 200 0 200 0 300 0 500
300 500 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 500 150 0 150 0 0 0 0 0 300 0 0 0 300 0 0 0 500
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 150 50 100 50 50 50 200 100 50 100 150 100 100 200 50 100 50 50 100 200 100 50 150 50 150 50 100 150
0 0 250 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 250 800 0 0 0 0 700 0 0 700 0 0 0 0
200 0 200 0 200 0 0 0 0 200 0 0 200 200 0 200 0 200 0 0 200 200 200 0 200 200 0 200 0 200
0 0 200 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 1000 0 0 300 500 0 0 0 0 0 0 0 200
0 0 750 0 0 0 0 750 0 0 0 0 0 750 0 0 0 0 0 0 0 750 0 0 0 0 0 0 0 0
1000 0 0 500 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 500 0 0 400 0 0 0
600 500 0 0 0 0 205 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 795 0 0 0 0 0 0 450 0 0 0 0 450
0 0 0 0 500 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 0 500 0 0 0 0 500 0 0 500 0 0 0 0
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
0 0 0 0 800 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 800 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 1000
0 0 0 600 0 0 0 0 0 500 0 0 400 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 500 0 0 0
200 0 0 0 0 0 1000 0 500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 800 0 0 0 0 500 0 0
0 800 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 800 0 0 0 0 200 0 0 800
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200 200 200 100 100 25 100 25 100 100 25 25 100 100 100 100 50 100 50 100 100 100 100 25 50 25 100 200 50 50
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402
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120 90 150 150 100 30 30 30 40 90 70 60 80 200 110 150 110 60 140 100 170 110 120 100 200 140 200 100 100 50
20 30 20 50 50 50 30 100 40 20 100 100 70 30 50 100 100 100 70 200 50 200 200 200 200 200 200 200 70 200
50 50 50 50 300 100 100 50 300 50 50 50 50 50 50 50 125 125 125 125 125 125 150 125 125 125 125 125 125 600
100 200 100 50 50 50 50 100 50 100 100 100 100 200 100 200 100 100 50 50 100 100 50 100 100 100 200 100 100 100
150 150 150 50 50 100 100 100 50 75 100 100 125 75 100 125 75 125 75 100 100 150 100 100 115 175 110 175 20 80
200 100 100 50 100 100 50 100 50 150 100 100 100 150 50 150 50 150 100 100 50 100 100 150 50 100 100 150 50 100
150 200 350 50 100 50 10 50 150 50 100 50 250 100 20 80 100 450 50 50 150 50 30 20 50 50 50 120 20 50
150 50 30 50 20 80 50 100 50 300 20 50 80 200 100 150 100 50 50 50 200 30 50 300 20 100 100 150 20 300
0 200 300 0 300 200 300 200 0 0 200 200 0 300 0 300 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 300
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
ANNEXE 3
404
ANNEXES
ETAPE 4 - TOP 3 DES ENTREPRISES APRES INFORMATION SUR 2 ACTIONS PRIORITAIRE

demarche
demarche societale demarche qualite innovation
environnementale
La Poste SNCF SFR EDF GDF SUEZ SNCF Air France Peugeot Société Générale Orange L'Oréal Total
Caisse d'Épargne Crédit Mutuel Système U EDF GDF SUEZ Areva Air France Danone Renault L'Oréal Total Airbus
Auchan Banque Populaire Crédit Agricole Airbus Areva GDF SUEZ Citroën La Poste Renault Airbus Total Orange
Crédit Mutuel AXA Banque Populaire Areva EDF GDF SUEZ Renault Peugeot L'Oréal Airbus Citroën Total
SFR L'Oréal Leclerc SNCF EDF Areva Air France Danone La Poste Airbus Orange Citroën
Auchan Crédit Mutuel Système U Areva EDF Citroën L'Oréal Air France Danone Orange Danone Airbus
Société Générale GDF SUEZ La Poste Renault EDF SNCF L'Oréal Danone Total Airbus France Télécom Peugeot
Air France EDF Société Générale GDF SUEZ Areva Renault Air France EDF La Poste Airbus Danone SFR
SNCF Areva EDF EDF GDF SUEZ Peugeot L'Oréal La Poste BNP Paribas Airbus EDF Orange
SFR Auchan Banque Populaire Areva EDF Citroën L'Oréal Air France Renault SFR Airbus Orange
Auchan Crédit Mutuel Orange Peugeot SNCF Areva La Poste Renault Air France Airbus SFR Orange
L'Oréal BNP Paribas Auchan Total Renault Airbus Renault Airbus Air France Airbus Total SNCF
AXA Auchan Caisse d'Épargne Renault Airbus EDF L'Oréal Airbus Michelin Michelin SFR Orange
Système U Auchan Leclerc Carrefour EDF GDF SUEZ Airbus Danone La Poste Areva Total SNCF
Caisse d'Épargne Banque Populaire L'Oréal SNCF Leclerc GDF SUEZ Citroën Danone Peugeot Airbus Michelin Total
Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse
Intermarché Banque Populaire Caisse d'Épargne EDF Airbus Renault L'Oréal Danone Total Areva SFR Orange
SFR Banque Populaire Crédit Agricole Citroën Peugeot Renault Air France Auchan La Poste Danone Orange Total
Auchan Intermarché L'Oréal EDF SNCF Michelin Citroën Peugeot Renault Airbus Total France Télécom
SNCF SFR France Télécom GDF SUEZ Areva Total Carrefour Auchan Danone Airbus Danone Orange
AXA Banque Populaire Société Générale Areva EDF SNCF L'Oréal Michelin Danone Air France Airbus Total
SFR Crédit Agricole Orange Areva Total Peugeot GDF SUEZ La Poste BNP Paribas Airbus EDF France Télécom
EDF GDF SUEZ La Poste Areva Total GDF SUEZ Danone Renault Airbus Airbus Areva Michelin
L'Oréal GDF SUEZ La Poste Total EDF Carrefour Renault Auchan Danone SNCF Michelin France Télécom
Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Sans réponse Danone Sans réponse Sans réponse
SFR BNP Paribas Orange GDF SUEZ EDF SNCF Michelin L'Oréal Total Michelin France Télécom Total
Crédit Agricole Crédit Mutuel Carrefour EDF Areva SNCF Air France Areva Airbus Areva EDF Peugeot
L'Oréal Banque Populaire Leclerc GDF SUEZ EDF Peugeot Michelin Citroën Danone Airbus France Télécom Orange
L'Oréal Leclerc Auchan Areva GDF SUEZ EDF Danone AXA SNCF Air France Airbus Michelin
Air France Auchan EDF Danone Citroën Peugeot Banque Populaire SFR La Poste Michelin Total Intermarché
Auchan Leclerc Carrefour GDF SUEZ EDF Areva L'Oréal La Poste Danone Airbus SNCF Air France
Danone SFR Leclerc Danone Areva EDF Danone Auchan La Poste Danone France Télécom Airbus
Crédit Mutuel Leclerc Intermarché Areva Peugeot GDF SUEZ Auchan Danone SNCF Airbus Total France Télécom
Intermarché La Poste BNP Paribas Auchan Carrefour Areva Air France GDF SUEZ Citroën Danone L'Oréal SNCF
La Poste SNCF Intermarché Total EDF Areva Renault Peugeot Citroën SFR Orange Danone
Danone Leclerc BNP Paribas SNCF Areva EDF Carrefour L'Oréal Citroën Air France Airbus Areva
Crédit Mutuel Système U Caisse d'Épargne SNCF Peugeot EDF Airbus BNP Paribas Peugeot Airbus EDF Peugeot
Caisse d'Épargne Système U SNCF Areva GDF SUEZ EDF L'Oréal Airbus Air France Airbus Total SFR
Carrefour Intermarché Danone GDF SUEZ EDF SNCF L'Oréal La Poste Airbus Citroën Peugeot Renault
Crédit Mutuel Carrefour Auchan GDF SUEZ EDF Areva Peugeot Citroën Renault SFR Orange Airbus
Auchan LCL Orange EDF GDF SUEZ SNCF Danone La Poste L'Oréal Michelin Airbus EDF
Carrefour Auchan Orange GDF SUEZ EDF SNCF L'Oréal BNP Paribas Danone Airbus Citroën Air France
L'Oréal Auchan Banque Populaire Areva EDF Citroën Danone BNP Paribas Peugeot Airbus France Télécom Michelin
Auchan Carrefour Intermarché GDF SUEZ Areva EDF BNP Paribas L'Oréal Système U Airbus SNCF Total
Système U Crédit Mutuel Caisse d'Épargne EDF GDF SUEZ Areva Citroën Peugeot Renault Airbus Danone Orange
Auchan Caisse d'Épargne SFR GDF SUEZ Peugeot SNCF L'Oréal Danone Peugeot Orange SFR Total
Crédit Agricole Société Générale SFR GDF SUEZ Total SNCF L'Oréal Renault La Poste Airbus Orange SFR
Crédit Mutuel LCL Intermarché Areva GDF SUEZ EDF L'Oréal AXA Danone Airbus Renault SNCF
Crédit Mutuel Société Générale Leclerc Carrefour Renault SNCF L'Oréal Danone Système U Airbus La Poste Air France
Danone Crédit Agricole Système U Areva Michelin Total L'Oréal AXA Airbus Citroën Peugeot Renault
Danone GDF SUEZ Leclerc Areva Michelin GDF SUEZ BNP Paribas Citroën L'Oréal Airbus Orange Citroën
Système U Intermarché Crédit Mutuel Peugeot Renault Citroën L'Oréal EDF GDF SUEZ Airbus Total Areva
Danone Intermarché BNP Paribas GDF SUEZ Auchan Banque Populaire Air France Auchan Danone Michelin Airbus SNCF
SFR L'Oréal Caisse d'Épargne EDF SNCF GDF SUEZ Renault Citroën Michelin SFR Orange France Télécom
La Poste SNCF France Télécom Danone Airbus SNCF L'Oréal BNP Paribas Total Airbus Areva Total
Banque Populaire Crédit Mutuel Auchan GDF SUEZ Citroën Leclerc EDF Carrefour Areva Michelin Orange SFR
Danone EDF SNCF EDF Airbus GDF SUEZ Danone Carrefour Leclerc L'Oréal SFR Renault
Système U Caisse d'Épargne AXA Citroën EDF Danone Air France L'Oréal Michelin Airbus EDF Danone
Crédit Agricole AXA Crédit Mutuel Danone EDF Leclerc BNP Paribas L'Oréal Peugeot SNCF SFR Orange
SNCF La Poste LCL EDF GDF SUEZ Total Air France Carrefour L'Oréal Airbus Areva Michelin
ANNEXE 3
405
ANNEXES
SNCF Airbus SFR Areva Citroën GDF SUEZ Auchan La Poste Air France SFR Orange Danone
Intermarché L'Oréal Caisse d'Épargne GDF SUEZ EDF Total La Poste Danone LCL SFR Peugeot France Télécom
Crédit Mutuel Caisse d'Épargne Système U Areva EDF GDF SUEZ Auchan La Poste Air France SFR Orange Auchan
Michelin Airbus LCL Areva GDF SUEZ EDF Areva Airbus Société Générale SFR Michelin Airbus
Caisse d'Épargne Crédit Mutuel Intermarché Michelin GDF SUEZ Areva Auchan La Poste Citroën Airbus SFR Danone
Crédit Mutuel AXA Crédit Agricole GDF SUEZ Areva EDF Michelin Auchan Intermarché Airbus La Poste Danone
Leclerc BNP Paribas Société Générale EDF GDF SUEZ Intermarché Peugeot Danone Auchan L'Oréal Orange Peugeot
Crédit Agricole Société Générale La Poste Areva EDF GDF SUEZ Danone Auchan Système U Orange L'Oréal Carrefour
SNCF EDF GDF SUEZ EDF GDF SUEZ L'Oréal Danone Michelin L'Oréal Airbus Michelin EDF
EDF Société Générale Leclerc Areva EDF Renault Danone Orange L'Oréal Airbus Renault SNCF
Banque Populaire Crédit Mutuel SFR Peugeot SNCF Areva Air France L'Oréal Peugeot Danone Orange SFR
AXA Crédit Agricole Leclerc EDF GDF SUEZ Areva Air France Citroën SNCF SFR Orange Danone
Crédit Agricole Crédit Mutuel Danone Areva EDF Total Auchan GDF SUEZ La Poste Airbus France Télécom SNCF
Banque Populaire AXA Caisse d'Épargne EDF Areva Total Air France La Poste Citroën Orange Danone Michelin
Banque Populaire Système U Caisse d'Épargne GDF SUEZ SNCF Peugeot L'Oréal Danone La Poste Total Orange EDF
Crédit Mutuel Crédit Agricole LCL Areva EDF GDF SUEZ Citroën Peugeot Renault Orange Airbus Total
Crédit Agricole Carrefour Banque Populaire Leclerc Areva Peugeot Air France GDF SUEZ Renault France Télécom SNCF Airbus
Danone Leclerc Banque Populaire EDF Areva GDF SUEZ La Poste Air France Peugeot Orange France Télécom Airbus
Système U Leclerc SNCF EDF GDF SUEZ Areva L'Oréal Danone Air France L'Oréal Michelin Orange
Crédit Mutuel Banque Populaire Système U GDF SUEZ Peugeot Leclerc Renault Citroën Areva SFR Total Orange
BNP Paribas Auchan SFR GDF SUEZ Peugeot SNCF L'Oréal Air France Peugeot Airbus EDF Michelin
Caisse d'Épargne Crédit Mutuel Système U EDF Areva Citroën La Poste Air France GDF SUEZ Total EDF SFR
Système U Caisse d'Épargne Carrefour Leclerc Danone Auchan Auchan Orange SFR Total Airbus GDF SUEZ
BNP Paribas Banque Populaire Crédit Agricole Areva GDF SUEZ Total L'Oréal Air France Danone Airbus Michelin SNCF
AXA Banque Populaire BNP Paribas Airbus EDF Total Michelin SFR BNP Paribas Orange Danone Airbus
Carrefour Danone L'Oréal GDF SUEZ Areva EDF L'Oréal Orange La Poste SFR Danone Orange
Carrefour Banque Populaire Intermarché Airbus EDF Michelin Banque Populaire Michelin L'Oréal Michelin SFR Orange
Banque Populaire BNP Paribas AXA EDF GDF SUEZ Air France SNCF Carrefour Système U Airbus Orange Michelin
Airbus Airbus Airbus Airbus Airbus Airbus Airbus Airbus Airbus Airbus Airbus Airbus
L'Oréal SFR Crédit Mutuel Areva GDF SUEZ EDF Airbus Peugeot Renault Danone Orange SFR
Danone SFR La Poste Areva L'Oréal GDF SUEZ Airbus Peugeot Air France Total Renault EDF
SNCF BNP Paribas Crédit Mutuel GDF SUEZ SFR Areva Auchan Renault L'Oréal Orange SFR Danone
BNP Paribas Caisse d'Épargne Crédit Mutuel Areva EDF GDF SUEZ Airbus Citroën Peugeot Orange SFR Danone
Banque Populaire BNP Paribas Caisse d'Épargne Citroën Peugeot Renault Air France La Poste Airbus SFR L'Oréal Michelin
Renault Carrefour AXA Danone GDF SUEZ EDF L'Oréal SNCF Michelin Airbus Total Areva
L'Oréal Système U Crédit Mutuel Areva EDF GDF SUEZ Air France Danone Renault L'Oréal Total Renault
Carrefour AXA SFR GDF SUEZ EDF SNCF Crédit Mutuel Crédit Agricole AXA EDF France Télécom Airbus
Banque Populaire Leclerc SFR Areva Danone GDF SUEZ Airbus Danone L'Oréal Airbus Citroën Michelin
La Poste SNCF Système U EDF SNCF Carrefour Michelin Airbus Areva GDF SUEZ SFR Orange
AXA Crédit Mutuel La Poste GDF SUEZ Danone Renault EDF GDF SUEZ Total Airbus Areva Renault
AXA Intermarché Crédit Mutuel Areva Citroën Airbus Auchan Air France Peugeot Airbus EDF Danone
Banque Populaire Crédit Mutuel Sans réponse EDF GDF SUEZ Areva L'Oréal Renault Peugeot L'Oréal Danone Orange
BNP Paribas Intermarché Leclerc EDF GDF SUEZ SNCF L'Oréal Peugeot Renault Danone Total Orange
Banque Populaire Caisse d'Épargne SFR EDF GDF SUEZ SNCF Auchan La Poste SNCF EDF Orange SFR
France Télécom SNCF Banque Populaire Areva Total EDF Leclerc Intermarché Auchan Orange SFR Airbus
SNCF La Poste Orange Airbus Areva EDF Danone Citroën Société Générale France Télécom Michelin SFR
EDF GDF SUEZ SNCF Airbus Peugeot Renault L'Oréal Danone Michelin Airbus Peugeot Citroën
L'Oréal SFR Crédit Mutuel EDF Renault GDF SUEZ Auchan Renault Intermarché Total SFR Airbus
L'Oréal Caisse d'Épargne Orange EDF Areva Peugeot SNCF La Poste Auchan France Télécom Michelin Air France
Caisse d'Épargne Banque Populaire L'Oréal Areva EDF SNCF Air France SNCF Peugeot Airbus SFR Orange
Auchan Caisse d'Épargne Crédit Agricole Airbus EDF Total Air France Carrefour Renault Danone Orange SFR
SNCF Banque Populaire SFR Areva Renault EDF Danone Auchan L'Oréal Airbus Orange France Télécom
Société Générale LCL Crédit Mutuel Areva Total Citroën Auchan Danone Michelin Danone Airbus Citroën
Crédit Agricole Leclerc La Poste Areva SNCF Citroën EDF L'Oréal Carrefour Airbus Total Michelin
SNCF EDF GDF SUEZ Leclerc SNCF GDF SUEZ Air France Citroën Peugeot Airbus Total SFR
SFR Crédit Mutuel L'Oréal Peugeot Areva GDF SUEZ LCL AXA Orange Airbus EDF France Télécom
La Poste Système U Crédit Mutuel Renault Areva GDF SUEZ Leclerc Auchan Danone L'Oréal Airbus Areva
Banque Populaire Caisse d'Épargne Leclerc Areva EDF GDF SUEZ L'Oréal Danone Air France Total Orange Citroën
L'Oréal SFR Caisse d'Épargne GDF SUEZ Leclerc Areva Auchan La Poste Peugeot SFR Peugeot France Télécom
L'Oréal Crédit Mutuel Système U EDF GDF SUEZ Leclerc Areva Air France Danone Michelin Total SFR
Banque Populaire Auchan Sans réponse Airbus GDF SUEZ EDF Air France L'Oréal Danone Citroën Areva Michelin
AXA Système U SFR Areva Citroën Peugeot Auchan Danone La Poste Michelin Danone Orange
Carrefour Leclerc Danone GDF SUEZ EDF Total La Poste Auchan BNP Paribas Airbus Total Orange
Crédit Mutuel SFR Leclerc GDF SUEZ Peugeot Areva Airbus La Poste Air France EDF France Télécom Total
Auchan BNP Paribas Crédit Mutuel Areva Citroën GDF SUEZ Air France Danone LCL Airbus France Télécom Total
L'Oréal Système U Leclerc GDF SUEZ EDF Areva Orange SFR SNCF Airbus Peugeot Renault
BNP Paribas Airbus EDF EDF GDF SUEZ SNCF Peugeot Auchan BNP Paribas Airbus Total France Télécom
ANNEXE 3
406
ANNEXES
Michelin Renault Carrefour GDF SUEZ Areva Renault L'Oréal Airbus Air France Areva GDF SUEZ Renault
Danone Auchan Système U EDF GDF SUEZ Areva Air France L'Oréal La Poste Airbus France Télécom Michelin
Banque Populaire Système U La Poste Areva GDF SUEZ EDF L'Oréal Michelin Société Générale Airbus EDF Renault
SNCF EDF GDF SUEZ Sans réponse Sans réponse Sans réponse L'Oréal Danone Michelin Citroën Peugeot Airbus
Banque Populaire L'Oréal Crédit Mutuel Areva EDF Total Air France La Poste Citroën Airbus France Télécom SFR
Auchan AXA Crédit Agricole Areva EDF SNCF La Poste Renault Air France Orange SFR Airbus
Areva Renault Peugeot Danone Airbus Citroën La Poste Air France Michelin Citroën Peugeot Renault
Système U L'Oréal EDF Citroën Peugeot EDF Areva Air France Danone SNCF Michelin Peugeot
France Télécom La Poste SFR Areva EDF GDF SUEZ Auchan Danone Renault Michelin Airbus L'Oréal
Crédit Mutuel AXA Crédit Agricole Auchan Leclerc Intermarché Michelin Total SFR Areva Renault Airbus
L'Oréal Crédit Mutuel Caisse d'Épargne Airbus Danone Auchan BNP Paribas AXA Carrefour Renault Peugeot Citroën
LCL Caisse d'Épargne AXA Carrefour Intermarché Areva Danone L'Oréal Citroën Peugeot SFR Michelin
SFR Crédit Mutuel Caisse d'Épargne Areva Total EDF Danone Auchan Intermarché Airbus France Télécom Michelin
Crédit Mutuel Intermarché Système U EDF SNCF Areva Carrefour LCL AXA Airbus Total France Télécom
La Poste Caisse d'Épargne Leclerc GDF SUEZ Citroën SNCF Airbus La Poste Renault Total EDF Orange
Caisse d'Épargne Danone Système U Renault Peugeot Citroën L'Oréal SFR Airbus Peugeot SNCF Michelin
La Poste Intermarché EDF GDF SUEZ SNCF Areva Airbus L'Oréal Société Générale Airbus Michelin Orange
Banque Populaire Caisse d'Épargne Danone GDF SUEZ EDF Areva L'Oréal Air France SNCF Orange SFR France Télécom
La Poste SNCF France Télécom GDF SUEZ Danone Citroën Air France L'Oréal Danone Airbus Peugeot Renault
Danone Renault SFR GDF SUEZ Total EDF Auchan La Poste SNCF Michelin France Télécom Total
SFR Leclerc Crédit Mutuel Airbus EDF GDF SUEZ SNCF La Poste Danone Total France Télécom EDF
Crédit Agricole LCL AXA Areva GDF SUEZ EDF Danone L'Oréal Carrefour EDF SFR France Télécom
AXA La Poste SNCF Danone GDF SUEZ Peugeot Auchan Citroën SNCF Airbus France Télécom Total
Crédit Mutuel Système U EDF GDF SUEZ EDF SNCF AXA Danone LCL Airbus Orange EDF
L'Oréal Leclerc Auchan GDF SUEZ EDF Peugeot Auchan Citroën La Poste Danone Airbus Orange
Caisse d'Épargne Crédit Agricole Banque Populaire Areva Airbus GDF SUEZ Danone Air France Auchan Total SFR Orange
SNCF GDF SUEZ La Poste Total Airbus Peugeot Carrefour Leclerc Michelin Danone L'Oréal Areva
La Poste SNCF Système U Peugeot Areva Citroën Air France L'Oréal Michelin Airbus Danone Peugeot
Caisse d'Épargne SNCF Michelin GDF SUEZ EDF Danone Airbus SFR Auchan GDF SUEZ L'Oréal Areva
Leclerc Système U Crédit Mutuel Peugeot Renault SNCF Airbus Areva Sans réponse Peugeot Areva Airbus
Caisse d'Épargne Citroën Michelin SNCF EDF GDF SUEZ Intermarché Auchan EDF Airbus Total Orange
Banque Populaire LCL Système U Total Citroën Areva Danone La Poste France Télécom Renault Peugeot Michelin
Auchan Danone AXA Areva Peugeot EDF Air France SFR Airbus Michelin Total GDF SUEZ
Crédit Agricole Crédit Mutuel AXA EDF Areva Citroën Air France Orange Auchan EDF SFR Airbus
Système U Intermarché SNCF Areva GDF SUEZ Total L'Oréal Air France La Poste SFR L'Oréal Danone
Danone La Poste Crédit Mutuel Areva Citroën Peugeot Michelin Renault EDF Danone Orange Michelin
Crédit Mutuel La Poste Système U Areva GDF SUEZ Total Danone L'Oréal Carrefour Airbus Michelin Danone
Crédit Agricole Banque Populaire Leclerc SNCF GDF SUEZ Areva Renault Auchan Citroën SNCF SFR Danone
Intermarché Leclerc La Poste Areva Total EDF L'Oréal Danone Leclerc Airbus SFR Michelin
EDF SNCF La Poste Peugeot EDF Renault L'Oréal Air France Orange Airbus Areva Sans réponse
Banque Populaire Intermarché AXA EDF Airbus Areva Peugeot Danone Air France SFR Michelin L'Oréal
Crédit Mutuel Caisse d'Épargne Système U EDF Peugeot Areva Air France SNCF Renault SFR Orange Danone
Leclerc Banque Populaire AXA EDF Total Areva L'Oréal Air France Renault Airbus Danone Michelin
Crédit Mutuel Société Générale L'Oréal Peugeot Citroën Renault Air France La Poste AXA Peugeot Leclerc Citroën
AXA France Télécom SFR Peugeot Renault GDF SUEZ Areva Airbus L'Oréal Areva Airbus France Télécom
Banque Populaire Leclerc Système U GDF SUEZ EDF Areva Orange La Poste Peugeot Airbus France Télécom Orange
Areva Société Générale Banque Populaire Areva Total Citroën Areva SFR Banque Populaire Areva EDF Peugeot
Orange Peugeot SNCF Peugeot Renault Citroën L'Oréal Air France Peugeot Peugeot Citroën Renault
SFR SNCF Système U EDF Total Michelin Citroën Renault Auchan GDF SUEZ France Télécom Airbus
Crédit Agricole Intermarché Caisse d'Épargne EDF GDF SUEZ Total Citroën Michelin Renault Total SFR France Télécom
Leclerc Intermarché Système U Areva Peugeot GDF SUEZ La Poste Air France AXA Airbus SFR Orange
L'Oréal Crédit Mutuel Auchan Areva Peugeot GDF SUEZ Crédit Mutuel Air France Peugeot Airbus Citroën Michelin
Crédit Mutuel Caisse d'Épargne Système U EDF Peugeot Areva Air France Peugeot Leclerc L'Oréal Danone Peugeot
Banque Populaire Crédit Mutuel Système U Airbus GDF SUEZ Peugeot Areva Air France BNP Paribas Total SFR Michelin
Crédit Agricole AXA Leclerc Peugeot Areva Total Danone Peugeot L'Oréal Airbus GDF SUEZ L'Oréal
Crédit Mutuel Leclerc Banque Populaire Areva EDF GDF SUEZ Peugeot SNCF Auchan Airbus SFR Danone
Crédit Mutuel Leclerc Banque Populaire Areva EDF GDF SUEZ Peugeot SNCF Auchan Airbus SFR Danone
Système U EDF Orange SNCF EDF Areva Air France Total Système U AXA SNCF Total
SNCF Caisse d'Épargne Crédit Mutuel Areva EDF GDF SUEZ Danone Air France Auchan Airbus Total SNCF
SNCF La Poste Crédit Agricole GDF SUEZ EDF Areva L'Oréal France Télécom Danone Michelin Peugeot Airbus
AXA Danone SFR GDF SUEZ Peugeot Areva Renault Citroën Air France Airbus Orange SFR
Caisse d'Épargne Banque Populaire Crédit Mutuel Areva EDF Peugeot L'Oréal Danone Air France Airbus Danone L'Oréal
Banque Populaire Système U Caisse d'Épargne Areva EDF Peugeot SNCF Air France Auchan Total Michelin France Télécom
La Poste Leclerc Crédit Mutuel SNCF Areva GDF SUEZ Airbus Michelin AXA Areva Renault SNCF
Air France Airbus Areva Air France Airbus SNCF SNCF AXA Orange Peugeot Orange AXA
ANNEXE 3
407

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AIX MARSEILLE UNIVERSITE

Ecole Doctorale d’Economie et de Gestion d’Aix-Marseille

UNE APPROCHE ÉVOLUTIONNISTE DE LA PERFORMANCE

Thèse présentée et soutenue publiquement

En vue de l’obtention du Doctorat ès Sciences de Gestion

Directeur de Thèse : Monsieur Claude ROCHET

Rapporteurs : Monsieur Luc BOYER

Monsieur Martial PASQUIER

Suffragants : Madame Solange HERNANDEZ

Monsieur Gilles GROLLEAU

Monsieur Dominique LAOUSSE

Nous mobilisons la théorie évolutionniste, car elle questionne la logique d’évolution et de

Les apports de cette recherche sont théoriques, méthodologiques et pratiques.

Mots clés : Performance durable, Approche évolutionniste, Démarches managériales

Within an institutional framework, exogenous and endogenous parameters as well as quasi-parameters

Research contributions are theoretical, methodological and practical.

Key-words: sustainable performance, evolutionary theory, management practices.

VERS UNE APPROCHE DYNAMIQUE DE LA PERFORMANCE DURABLE PAR LES

PARTIE I REVUE DE LA LITTERATURE ................................................................................... 27

PARTIE II DESIGN DE LA RECHERCHE ..................................................................................123

PARTIE III RÉSULTATS EMPIRIQUES ET PRÉCONISATIONS .........................................219

COMMENT DÉPASSER LES CONTRAINTES ...........................................................................333

TABLEAU 1: DATES CLES DE LA REGIONALISATION ............................................................................................................. 63

PARTIE II - DESIGN DE LA RECHERCHE

TABLEAU 3 : POSITION DES 3 PARADIGMES DOMINANTS .................................................................................................. 131

PARTIE III - RÉSULTATS EMPIRIQUES ET PRÉCONISATIONS

TABLEAU 22 : IMAGE DU TER .................................................................................................................................... 225

FIGURE 1 : ÉVOLUTION DU TRAFIC TER (FER ET ROUTIER) .................................................................................................. 54

PARTIE II - DESIGN DE LA RECHERCHE

FIGURE 20 : LES ETAPES THEORIQUES D’UN PROCESSUS DE RECHERCHE............................................................................... 127

PARTIE III -RÉSULTATS EMPIRIQUES ET PRECONISATIONS

Démarches managériales SEQI : Sociale, Environnement, Qualité, Innovations

Image : Représentation cible voulue par une démarche volontaire d’entreprise.

Institutionnalisation : Processus de rencontres des institutions formelles (procédures, normes

Paramètre : Composante stable d’un jeu institutionnel (acteurs, entreprises, politiques

Perception : processus subjectif qui acquiert une dimension factuelle.

Processus d’institutionnalisation : Naissance et évolution des paramètres d’origines

Représentations sociales : dans un univers symbolique, se forgent les opinions et les

Technologie : la technologie est considérée au sens de la connaissance : « technology is

Le secteur ferroviaire est sujet à régulation de la part de la puissance publique partout

La question de la performance des démarches managériales devient un sujet classique

PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE

QR1 : Comment la firme s'appréhende-t-elle dans une dynamique

Pour répondre à la première question de recherche (QR1), nous mobilisons

La seconde question de recherche (QR2) nous amène à étudier comment les

Afin de mesurer la valeur perçue des démarches managériales de manière

La thèse s’organise en quatre étapes.

La première partie consiste en la réalisation d’une revue de la littérature théorique et

Au terme de la première partie de la thèse, le cadre conceptuel retenu et les objectifs de la

Au regard des développements précédents et des prolongements à venir, la deuxième partie

-Le premier et le deuxième chapitre exposent les résultats du comportement déclaratif

Le premier chapitre explique les principes fondateurs de la théorie évolutionniste de la firme

Le second et le troisième chapitres détaillent les paramètres externes et internes qui

Figure 1: Évolution de la firme et ses principaux concepts

Bifurcation par le biais

Source : Laperche et Uzunidis (2011)

1.1) L’approche évolutionniste dans une perspective néo-

Avant de définir plus précisément l’approche évolutionniste, qui questionne la

Pour le courant néo-classique, les relations économiques s’inscrivent dans un cadre

Comme le souligne Brousseau (1999), « le néo-institutionnalisme se préoccupe surtout des

Cette approche du fonctionnement de la firme, considérée comme une somme

La théorie évolutionniste se distingue du courant néo-classique par la position centrale

à radicaliser progressivement ses positions, non seulement sur la capacité de l’économie