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Revue Organisation et Territoires n°4, Septembre 2019 ISSN  :2508-9188

Gouvernance universitaire et modèles organisationnels : quels
apports pour l’université Marocaine

Driss HARRIZI 1, Razane CHROQUI 2

1
Professeur assistant, Univ Hassan 1, Laboratoire Interdisciplinaire des Sciences
Appliquées (LISA),
26000 Settat, Maroc
2
Professeur Habileté, Univ Hassan 1, Laboratoire Interdisciplinaire des Sciences
Appliquées (LISA),
26000 Settat, Maroc.

Résumé :
La performance de l’université Marocaine est sévèrement critiquée. On lui reproche un
faible rendement, une gouvernance hésitante, souvent sans boussole ou soubassement
théorique. C’est dans ce contexte que s’inscrit notre travail de recherche. Pour ce, on va tenter
de faire le point autour de la gouvernance universitaire, en puisant dans la théorie des
organisations pour identifier quelles sont les approche adoptées à travers quelques modèles
organisationnels de l’université, ainsi qu’une proposition d’une typologie optimale des
conceptions des universités en vue d’en évaluer leur performance. Les éléments de la
gouvernance stratégique universitaire seront aussi exposés pour conclure avec quelques
problématiques majeures dans le cadre de la gouvernance universitaire au Maroc. Conscient
que le volet Humain constitue toujours la pierre angulaire dans la réussite de toute réforme, un
profil des compétences stratégiques indispensable pour les managers sera identifié
Mots clés :
Performance - gouvernance - université – modèle organisationnel –Maroc.

Abstract
The performance of the Moroccan university is severely criticized. It is criticized for
poor performance, hesitant governance, often without compass or theoretical basis.
This paper suggests an organizational model to enhance performance through
governance mechanisms. First of all, we will try to take stock of university
governance, drawing on the theory of organizations to identify what are the
approaches adopted through some organizational models of the university. Then, we
will suggest optimal typology conceptions of universities in order to evaluate their
performance. The elements of university strategic governance will also be exposed to
conclude with major issues of Moroccan universities. Aware that the Human aspect is
always the cornerstone in the success of any reform, a profile of strategic skills
essential for managers will be identified.
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Revue Organisation et Territoires n°4, Septembre 2019 ISSN  :2508-9188

Keywords : Performance - Governance - University - Organizational Model -
Morocco.
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Gouvernance universitaire et modèles organisationnels : quels
apports pour l’université Marocaine

Introduction
Le terme gouvernance est devenu très répandu dans notre vocabulaire quotidien, il
définit la manière dont s’exerce le pouvoir et s’applique à différents niveaux, à savoir le mode
de fonctionnement et les processus de prise de décisions des institutions étatiques à tous les
niveaux (régional, local), ainsi que les relations de l’Etat avec les citoyens / citoyennes et avec
le secteur privé. La gouvernance d’entreprise ou institutionnelle (« corporate governance »)
comprend les différents processus, politiques et habitudes, qui influencent la manière dont une
institution est gérée, dirigée et contrôlée. Cette notion inclut également les relations entre les
différents acteurs impliqués (management, staff, partenaires, bénéficiaires) et les buts de
l’institution elle-même. Les principes de redevabilité, de risques et d’efficacité sont au centre
de cette notion.1

Pour le cas de la performance de l’université Marocaine, elle reste sévèrement critiquée. On

lui reproche une gouvernance hésitante, souvent sans boussole ou soubassement théorique.
C’est dans ce contexte qu’on va tenter de faire le point autour de la gouvernance universitaire,
et pour ce, on va puiser dans la théorie des organisations pour voir quelles sont les approche
adoptées à travers quelques modèles organisationnels de l’université, ainsi qu’une proposition
d’une typologie optimale des conceptions des universités en vue d’en évaluer leur
performance. Les éléments de la gouvernance stratégique universitaire seront aussi exposés
pour conclure avec quelques problématiques majeures dans le cadre de la gouvernance
universitaire au Maroc.

Conscient que le volet Humain constitue toujours la pierre angulaire dans la réussite de
toute réforme, un profil des compétences stratégiques sera identifié pour les managers. Une
présentation sommaire de quelques modèles organisationnels de l’université sera suivie par un
traitement de la gouvernance et de la gouvernance universitaire. Quelques clés de la bonne
gouvernance universitaire dans le contexte marocain seront proposées.
1
Direction du développement et de la coopération (DDC) Département fédéral des affaires étrangères (DFAE),
La gouvernance comme thème transversal: guide d’orientation pour sa mise en œuvre, Berne, Suisse, 2007,
consulté en ligne sur www.deza.admin.ch/ressources/resource_fr_156840.pdf , le 13 janvier 2013 ; page 5 et 6.
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1. Les modèles de la gouvernance

1.1 Le modèle de Shareholder

Le « modèle Shareholder » d’une entreprise consiste à rendre l’activité de l’entreprise au
service des intérêts des actionnaires, ainsi l’objectif de l’entreprise se limite à la maximisation
la valeur actionnariale.

En pratique, le risque potentiel c’est que les dirigeants peuvent avoir d’autres objectifs et
d’autres intérêts. Ce conflit ou divergence d’intérêt entre actionnaire et dirigeants envoie à la
notion de propriété, du pouvoir et du contrôle. Suite à de grands efforts de réflexion et de
recherche, l’entreprise arrive à faire coïncider les intérêts des managers avec ceux des
actionnaires.

Toutefois, les principes de gouvernance d’entreprise se veulent comme moyen par lesquels les
dirigeants se conforment aux respects des objectifs des actionnaires externes et minoritaires.

1.2 Le modèle de Stakeholder

L’approche «stakeholder» (ou approche partenariale) est plus étendue que l’approche
Shareholder. En plus des actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs, les créanciers
financiers, les pouvoirs publics, les communautés locales…sont aussi concernés par l’activité
de l’entreprise qui veille à la défense de leurs intérêts. Il s’agit de tous les acteurs qui sont
engagés contractuellement avec l’entreprise: celle-ci a besoin d’eux et ils entendent tirer de
leur engagement une rémunération ou une rente. Les stakeholders sont donc des acteurs
nécessaires à la création de valeur, il faut donc négocier avec chacun d’eux son apport et sa
rémunération.

Dans le même ordre d’idées, et selon le modèle stakeholder, l’objectif escompté de

l’entreprise consiste en premier lieu à identifier les attentes de tous les partenaires de cette
l’entreprise, à définir un engagement et à y répondre de la manière la plus appropriée en
second lieu.

Globalement, l’organisation est à la recherche de la solution permanente qui satisfait les

intérêts de l’ensemble de ses parties prenantes.  Ce modèle de gouvernance encourage le
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développement des capitaux de l’entreprise, que ce soit sur le plan financier, humain et/ou
sociétal et qui intègre ces parties prenantes aux modes de contrôle de celle-ci.

2. Quelques modèles organisationnels de l’université

Les spécificités de l’enseignement supérieur nous rendent plus attentifs dans l’utilisation des
concepts, théories, lois et méthodes. Notre souci principal est de ne pas les transposer
aveuglément dans ce système, surtout qu’ils sont généralement issus du monde de
l’entreprise. Une attitude attentive est alors fortement sollicitée.

Serge Williams BATIONO présente dans sa thèse2les options suivantes :

En tant qu’organisation, l’université est considérée comme un ensemble de parties inter-
reliées pour accomplir deux principales missions: la formation et la recherche. A ce propos,
« elle est une entité organisée, impliquant un ensemble d’activités et de relations humaines
coordonnées selon des méthodes et techniques reconnues au plan scientifique, appliquées à
des processus telles que les techniques de gestion qui sont: planifier, organiser, diriger et
contrôler les activités et les relations qui ont cours à l’intérieur de l’université et dans son
environnement ».

Quant à l’institution, selon Ardoino3, c’est « un système de normes qui structure un groupe
social, règle sa vie et son fonctionnement ». Pour lui donc, l’institution universitaire peut être
perçue comme « un système qui a des règles propres régissant sa vie et son fonctionnement ».
Ces règles sont néanmoins fonction des missions qu’elles poursuivent, des besoins des
populations et aussi du temps (contexte actuel et tendance future).
Nous remarquons qu’il se limite à seulement deux missions et qui sont la formation et la
recherche. Nos différentes lectures nous ont permis de cerner la triple mission de
l’enseignement supérieur, et qui en plus des deux missions déjà citées, en rajoute le service à
la collectivité. Cette troisième mission vient étendre la raison d’être de l’enseignement supérieur
pour prendre en charge aussi le développement et la diffusion du savoir et de la science au profit
de l’ensemble des membres de la société.

2
S.W.BATIONO« La contribution des conseils d’administration à la gouvernance des universités: de
l’expérience de l’Université du Québec à Chicoutimi à la proposition d’un modèle efficace pour l’Université de
Koudougou au Burkina Faso », Université Senghor, Alexandrie, Egypte, 07 mars 2011.
3
J.ARDOINO, P.BOUMARD et J.SALLABERRY «Actualité de la théorie de l’institution» collection cognition
et formation, édition l'Harmattan, Page 30, Paris, 2003.
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Figure 1. Missions et activités de l’université.

Source : Schéma conçu par l’auteur

Nos recherches dans la littérature des théories des organisations et du management ont
conduit à trouver une multitude d’approches qui peuvent être adoptées par l’université. Nous
exposons ici en bref quelques-unes d’entre elles:

2.1 L’Université comme une communauté

Pierre Lucier4, considère que l’université signifie en latin médiéval un regroupement

autonome, un rassemblement, une communauté d’intérêts. Pour lui, l’université est le lieu où
maîtres et élèves travaillent aux mêmes tâches de formation et d’apprentissage. Cette
conception de l’université est bien noble, mais difficilement applicable parce qu’elle restreint
la communauté universitaire, l’a considère comme formée uniquement de professeurs et dans
une moindre mesure d’étudiants. Le reste, c’est-à-dire le personnel administratif et technique,
le conseil d’administration, est perçu comme un mal nécessaire avec qui « la communauté
universitaire» doit collaborer. Ce qui voudrait dire aussi que le rôle joué par les
administrateurs n’est pas indispensable et qu’il suffirait à l’université de disposer de quelques
fonctions de logistique et d’intendance pour assurer sa bonne marche.

2.2 L’Université comme système : approche de Kast et Rosenzweig

L’organisation est comme un tout, c’est-à-dire un système ouvert composé de sous-systèmes

inter-reliés qui interagissent constamment les uns avec les autres et dans un environnement

P. LUCIER, «L’université québécoise: figures, mission, et environnements», les presses de l’université laval,
4

Canada, 2006.
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donné. Chacun de ces sous-systèmes a une fonction donnée, mais s’il y a une défaillance dans
un sous-système, c’est l’ensemble du système qui est en crise. Ces sous-systèmes sont: la «
raison d’être », le « structurel », le « psychosocial », le « managérial » et le « technologique ».
(Kast & Rosenzweig, 1985)5. Cette définition peut bien s’appliquer à l’université, ainsi nous
aurons la composition des différents sous-systèmes dans le tableau suivant:
Tableau 1. Composition des différents sous-systèmes.

SOUS SYSTEME COMPOSITION

Raison d’être La mission, les objectifs, les valeurs et les politiques de l’université

Les savoir-faire et les ressources matérielles (bâtiments, ordinateurs, logiciels, etc.)

Technologique
indispensables au bon fonctionnement de l’université

Cadre légal, réglementaire et informel de l’université (statuts et règlement intérieur,

Structurel
code de conduite,...)

Fonctions de planification, d’organisation, de direction et de contrôle qui assurent

Managérial
l’équilibre entre l’université et son environnement

Psychosocial Ressources humaines et leurs interactions réciproques

2.3 L’Université comme bureaucratie professionnelle selon Mintzberg6

Toute organisation comprend cinq parties: le centre opérationnel, un sommet stratégique, une
ligne hiérarchique, une technostructure et des services de support.L’université serait, à la
lumière de ce modèle, une bureaucratie professionnelle parce que l’essentiel du travail est
effectué par la « base opérationnelle », partie clé de l’organisation où se situent les
enseignants et professeurs.
Un essai de projection de ce modèle au système de l’enseignement supérieur marocain nous
donne le résultat illustré par le schéma suivant :

Figure 2. Essai de projection du modèle de Mintzberg

F.KAST et J.E. ROSENZWEIG, “Organization & Management”, New-York: McGraw Hill, 1985.
5

H. MINTSBERG, Structure et dynamique des organisations, Paris, Édition des organisations, 1998.
6
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Source: extrait adapté de la composante design organisationnel, projet PROCADEM, Mai 2007

2.4 L’Université comme une entreprise dans un marché

C’est l’approche la plus récente et la plus en vogue pour ce qui est de l’université. Elle
s’inspire du modèle de gestion de l’entreprise et elle est très présente dans des pays comme le
Canada, les Etats - Unis d’Amérique. Ainsi, l’université est placée dans un contexte de
concurrence afin d’obtenir les ressources financières, technologiques ou humaines.
Cette conception considère le savoir comme une marchandise, une valeur ajoutée qui nourrit
un avantage concurrentiel, « la gouvernance apparaît comme un moyen de renforcer
l’efficience, un moyen d’éviter les conflits d’intérêts, un moyen d’atteindre la mission de
l’institution universitaire »7.
Dans cette perspective, nous considérons que la perception de l’université, comme une
entreprise, doit être nuancée, car contrairement à l’université, l’entreprise à l’obligation de
faire du bénéfice, du profit pour assurer sa survie. Cependant, il existe des similitudes entre
les deux dans leurs modes de gestion. Dans ce sens, l’institution universitaire peut emprunter
de l’entreprise des critères permettant de mesurer sa performance, tout en respectant les
particularités des institutions universitaires. L’évaluation constitue donc un axe de recherche
crucial dans le devenir du système de l’enseignement supérieur.

Une typologie optimale des conceptions des Universités en vue d’en évaluer leur performance
est exposée dans le tableau suivant :

Tableau 2. Typologie optimale des conceptions des universités en vue d’en évaluer leur
performance

Valeurs et Système de Stratégies Enseigneme Recherche Évaluation Critères

Conception

principes gouvernanc nt de la d’évaluation de

e performance la performance
s

7
J.M.Toulouse, Rapport du groupe de travail sur la gouvernance des universités du Québec, Institut sur la
Gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), Montréal, septembre 2007.Page 14.
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- Réponse aux - Démocratisat - Plan - Offre de - Recherche - Imputabilité - Accès et
besoins de ion de d‘action formation en qui répond - Reddition de réussite du plus
la société l‘université - Débat fonction des aux besoins compte à grand nombre
- Accès à - Présence démocratiq besoins de la société l‘État et à la - Équité
l‘université active de ue diversifiés - Valorisation population - Atteinte des
Service public

- Démocratisat l‘État et de de la société de la - Audit objectifs

ion la société diversité des institutionnel sociétaux
- Normes - Coûts approches - Services à la
explicites assumés et des collectivité
principalem modes de - Développement
ent par la diffusion régional
société - Recherche - Intégration
développem citoyenne et
ent professionnelle

- Concurrence Système - Position - Commercialis - Recherche - Palmarès - Recrutement de

- Rentabilité client stratégique ation de orientée - Veille clientèles
- Niche Lois de l‘offre sur le l‘enseignem vers les concurrentie - Satisfaction de
stratégique et de la marché ent besoins du lle la clientèle
demande - Alliances - Enseigneme marché - Profit - Intégration des
avec tactiques nt sur - Commercialis étudiants sur le
prédominanc - Marketing mesure ation de la marché du
Marché

e à la - Branding - Développem recherche travail et taux

demande (pouvoir de ent des - Recherche de diplomation
la marque) connaissanc commandité - Expansion et
es e diversification
techniques du marché
et - Compétitivité
industrielles - Adaptabilité
- Rentabilité

- Recherche - Autonomie - Recherche - Disciplinarité - Recherche - Évaluation - Excellence

de la vérité institutionnel de - Transmission libre par les pairs académique
et le l‘excellence des - Recherche avec - Avancement des
développem - Gestion - Sélection et connaissanc fondamental vérification connaissances
ent du collégiale élitisme es (savoir) e et externe - Qualité des
savoir - Méritocratie - Formation à appliquée - Reconnaissa programmes
Académique

- Liberté - Maintien de la culture nce - Notoriété en

académique la tradition générale et international recherche
- Fonction - Assurance scientifique e - Rayonnement
critique du capital à tous les - Agrément sur le monde
- Rigueur de niveaux - Prestige et
scientifique réputation - Formation à distinctions
- Disciplinarité la recherche
aux cycles
supérieurs
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- Multiplication - Gestion - Processus - Rencontre - Recherche - Tableau de - Système
des lieux de participative d‘apprentiss des savoirs transdiscipli bord de d‘information
savoir et - Communauté age entre le naire gestion adéquat
d‘informatio universitaire - Développem milieu - Réseaux de - Évaluation - Mécanisme de
n - Gestion ent universitaire recherche mixte réflexion et
- Communicati décentralisé organisation et les autres - Consortium impliquant d‘amélioration
on e et nel milieux de des acteurs - Capacité de
- Utilisation démocratiqu - Diffusion du - Processus recherche externes s‘autoévaluer
des TIC e savoir d‘enseigne - Implication - Développement
- Ouverture - ment des et extension
- Disséminatio - Enseigneme partenaires des réseaux
n du savoir nt dans la - Apprentissage
Apprenante

- Communauté différencié programmati de

s de - Reconnaissa on de l‘organisation
pratique et nce des recherche
d‘apprentiss acquis et - Recherche
age valorisation collaborative
- Ouverture des et recherche
(différents compétence action
schèmes de s
pensée) - Pédagogie
- Décloisonne par projet
ment - Communauté
de pratique
- Transdiscipli
narité

- Autonomie - Système - Vision - Développem - Recherche- - Concrétisatio - Capacité d‘être

- Innovation producteur - Mobilisation ent des développem n des proactif
- Goût du (offre) des compétence ent finalités - Innovation
risque - Leader ressources s et des - Innovation et - Évaluation - Capacité de
Entrepreneuriale

- Pérennité - Équipe de - Changement créneaux en transfert des forces pilotage

institutionnel gestion délibéré lien avec la technologiq et faiblesses - Diversité des
le - Équipe de vision ue et sources de
recherche - Brevet opportunités financement
- Diversificatio d‘invention et menaces - Partenariat
n des - Interdisciplin
sources de arité et
financement résolution
de problème

- Processus - Diversificatio - Processus de - Participation - Recherche - Imputabilité - Satisfaction des

démocratiqu n et négociation des parties stratégique et reddition parties
e participation - Recherche prenantes à - Participation compte prenantes
- Reconnaissa des parties du l‘élaboration des parties envers les - Satisfaction des
nce des prenantes compromis des prenantes parties employeurs
intérêts - Répartition - Consultation programmes aux prenantes - Satisfaction des
divergents des lieux de - Alliances et des orientations - Opinion organismes
- Respect de pouvoir stratégiques curriculums et au publique régulateurs
Politique

la diversité - Rapport de développem - Satisfaction des

des force ent des associations
composante projets de étudiantes,
s de la recherche professionnelle
société s et syndicales
- Changement - Satisfaction des
social communautés
internes et
externes
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- Respect et - Leadership - Processus - Développem - Valorisation - Climat - Mobilisation au
épanouisse orientée humain ent intégral de la d‘étude et travail
ment de la vers le - Soutien au de la diversité de de travail - Sentiment
personne développem développem personne la recherche - Culture d‘appartenance
- Amélioration ent de la ent de - Enseigneme - Recherche organisation - Disponibilité des
de la personne carrière et nt orientée nelle espaces
Milieu de vie

condition - Développem au personnalis vers les - Évaluation - Santé et sécurité

humaine ent durable ressourcem é humanités institutionnel au travail
- Bien-être au - Gestion ent - Petits - Recherche le - Climat d‘étude et
travail écologique professionn groupes libre de travail
- Solidarité et el - Valorisation - Développement
intergénérati humaniste des activités des ressources
onnelle parascolaire humaines
s - Éthique
- Esthétisme

Source : Catherine Larouche, LA VALIDATION D’UNE TYPOLOGIE DES CONCEPTIONS DES

UNIVERSITÉS EN VUE D’ÉVALUER LEUR PERFORMANCE, Thèse présentée à la Faculté des études
supérieures de l‘Université Laval dans le cadre du programme de doctorat en administration et évaluation en
éducation pour l‘obtention du grade de Philosophiae Doctor (Ph.D.), Laval, canada, 2011, pages 347 à 350.

3. La gouvernance et la gouvernance universitaire

3.1 La notion de gouvernance

Le concept de gouvernance n’est pas nouveau. Très en vogue ces dernières années, il est
utilisé dans plusieurs contextes comme la gouvernance d’entreprise, la gouvernance
internationale, la gouvernance locale, la gouvernance universitaire.
Il a beaucoup évolué depuis son apparition dans les débats sur la problématique du
développement vers la fin des années 1980. Dans les premiers essais classiques en sciences
politiques sur le sujet, on parlait du concept de “gouvernabilité”, qui plaçait le “droit” et “
l'ordre” au centre du développement. A la fin de la guerre froide, le concept de gouvernance
s’est substitué à celui de “gouvernabilité”. Il a été défini comme le remodelage ou la
réinvention de la gestion publique pour faire face aux nouveaux défis du développement à
l’ère de la globalisation. La gouvernance aborde maintenant les questions reliées aux
mécanismes nécessaires à la négociation des différents intérêts dans la société. Elle est de plus
en plus perçue comme un concept englobant une série de mécanismes et de processus
susceptibles de maintenir le système, de responsabiliser la population et de faire en sorte que
la société s’approprie le processus (Johnson, 1997).

3.2 La notion de bonne gouvernance

La gouvernance est souvent utilisée comme synonyme de gérer, c’est à dire administrer,
s’occuper de quelqu’un ou quelque chose de manière suivie et attentive. Gérer, terme au sens
élargi, il s’applique aussi bien au fait de diriger une administration, une banque mais aussi une
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université, école ou institut. Quant au concept de la « Bonne Gouvernance », il est devenu une
nécessité nationale visant à rechercher l’efficacité dans un cadre plus générale qui est la
gestion efficace de l’Etat.

Cinq critères de la bonne gouvernance sont ainsi reconnus et qui sont8 :

- Redevabilité (accountability) : correspond au contrôle du pouvoir qui s’exerce au sein

de l’Etat et de la société, avec l’obligation pour le responsable d’expliquer ses décisions
et le devoir pour les instances de contrôle, d’honorer les bonnes prestations et de
sanctionner les abus de pouvoir. La redevabilité nécessite une définition claire des
fonctions, tâches et règles de fonctionnement des institutions publiques et privées.

- Transparence : implique que le public en général, ou du moins les milieux directement

concernés, doivent disposer d’informations sur les bases et les critères de décision de
l’Etat, sur les motifs de la décision qui a été prise, sur les dispositions prévues pour sa
mise en œuvre et sur ce que l’on sait des effets qu’elle produit.

- Non-discrimination : signifie qu’aucun groupe ne devrait être exclu du pouvoir et des

ressources. Cela suppose également que des politiques publiques actives d’intégration
des groupes exclus ou marginalisés devraient être mises en place. Cette non-
discrimination doit s’appliquer de manière explicite à réduire les inégalités entre les
hommes et les femmes, entre population urbaine et rurale ou encore entre groupes
ethniques.

- Participation : implique que tous les groupes de population doivent être associés aux
processus politiques et sociaux qui les concernent. Ceci signifie qu’il existe des espaces
ouverts de confrontation d’opinions et d’intérêts exprimés par différents groupes, et que
ces points de vue sont pris au sérieux pour les prises de décisions.

- Efficacité : implique que les ressources financières et humaines doivent être utilisées de
manière optimale (c’est-à-dire que le but est fixé en fonction des ressources ou que les
ressources sont adaptées au but fixé), sans gaspillage, ni corruption, ni retard.

Analyser la gouvernance revient donc à:

8
Direction du développement et de la coopération (DDC) Département fédéral des affaires étrangères (DFAE),
La gouvernance comme thème transversal: guide d’orientation pour sa mise en œuvre, Berne, Suisse, 2007,
consulté en ligne sur www.deza.admin.ch/ressources/resource_fr_156840.pdf , le 13 janvier 2013 ; page 14.
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- Comprendre les objectifs des acteurs impliqués dans les prises de décision.

- Voir comment ces décisions sont mises en œuvre de manière opérationnelle.

- Examiner comment les structures formelles ou informelles mises en place s’organisent

dans le temps, s’adaptent et se modifient en fonction des objectifs de gouvernance.

D’autre part, et à partir de la définition des qualités de la bonne gouvernance des institutions
publiques, édictées par l’ONU, nous exposons les caractéristiques majeures qualifiant la
bonne gouvernance et qui sont de l’ordre de Huit:

(1). La participation des hommes et des femmes dans une démocratie représentative, en
prenant en considération les membres les plus vulnérables de la société lors des
prises de décisions. Cela implique la circulation des informations, une bonne
organisation, et le respect de la liberté d'association et d'expression.
(2). Le respect de la loi, le respect des droits de l'homme, un système judiciaire
indépendant et une force de police impartiale.
(3). Le respect de la transparence dans la prise de décision et son application afin
d’obéir aux règles et aux réglementations. L'information doit être disponible,
accessible à tous ceux qui seront affectés par de telles décisions et leur application.
(4). La réactivité afin de permettre aux institutions et procédures de servir toutes les
parties prenantes dans un délai raisonnable.
(5). La gouvernance requiert une médiation entre les différents intérêts de la société
pour atteindre un large consensus sur ce qui est dans le meilleur intérêt de toute la
communauté et la manière dont il convient de l'atteindre. Elle exige aussi d'avoir
une perspective à long terme pour un développement humain durable.
(6). L’équité et l’absence d'exclusion pour atteindre le bien être dans la société. Ceci
implique que tous les groupes aient l'opportunité d'améliorer ou de maintenir leur
bien-être.
(7). L’efficacité pour produire, avec des ressources utilisées au mieux et dans le respect
de l’environnement, des résultats répondant aux besoins de la société.
(8). La responsabilité des institutions gouvernementales, du secteur privé et des
organisations de la société civile vis-à-vis du public mais aussi vis à- vis de leurs
parties prenantes institutionnelles. L’organisation ou l’institution est responsable
devant ceux qui sont affectés par ses décisionsou ses actions.

3.3 La gouvernance universitaire

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La gouvernance universitaire devra aboutir à un meilleur pilotage et régularisation de
l’enseignement supérieur public au Maroc. Selon les experts de l’UNESCO, « l’absence de
régulation ou une régulation insuffisante par les pouvoirs publics des services de
l’enseignement supérieur peut engendrer des coûts plus élevés pour la communauté publique 
pour une qualité et une pertinence moindres et, par conséquent, accroître les inégalités
économiques, sociales et culturelles entre les individus et compromettre ainsi l’accès
équitable des citoyens aux biens publics que sont l’éducation et la formation ».9
L’autonomie, le financement, la qualité, l’innovation les exigences de l’économie de savoir
sont tous des axes primordiaux dans la gouvernance universitaire. Instaurer et développer des
mécanismes de bonne gouvernance et de pilotage de la performance dans les universités
marocaines s’avère la seule voie de la réussite.

Figure 3. Eléments de la gouvernance stratégique universitaire

Dans le cadre de la gouvernance universitaire au Maroc, il devient tout à fait légitime de se

préoccuper de quelques problématiques majeures comme:

- Quel est le rôle du ministère de l’enseignement supérieur,est-il toujours opérateur ou

un simple régulateur comme il le prétend?

9
http://www.leaders.com.tn/article/quelles-geostrategies-pour-l-enseignement-superieur-en-tunisie?id=9257 ,
consulté en ligne le 27 Avril 2013.
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- Si c’est un régulateur comme il le prétend, comment sont utilisés les mécanismes de
régulation, comme ceux de la reconnaissance des qualifications et la validation des
acquis et des diplômes ainsi que des mécanismes d’assurance qualité ?
- Comment est garantie la liberté académique et l'autonomie universitaire?
- Comment est financée l'université marocaine et sur quelles bases ?
- Comment protéger l’intérêt national suite à l’internationalisation de l’enseignement
supérieur et l’intéressement du secteur privé et les places financières de ce secteur ?
- Quelle est la perception de l’université marocaine publique de demain ?
- Quelle est sa part du marché visé  « national », « régional » et « l’international » ?
- Comment peut-on amener l’Université marocaine publique à devenir un opérateur
créateur de richesse voir même exportateur ?
- Comment mobiliseret optimiser les ressources afin de servir le plan de développement
stratégique de l’enseignement supérieur marocain public et servir en conséquence le
développement du pays et du citoyen?
- Comment s’ouvrir sur l’environnement socioéconomique de l’enseignement supérieur
et renforcer le partenariat?
- Quels sont les moyens législatifs et règlementaires, techniques et Humains dont le
système a besoin et qui aideront dans l’atteinte des objectifs ?
- De quelle stratégie de communication avons-nous besoin ?

En parallèle, des compétences stratégiques s’imposent pour pouvoir répondre à ces questions.
C’est dans ce sens qu’une étude dans le cadre du projet maroco-canadien « PROCADEM »10 a
identifié un profil des compétences stratégiques attendues dans la perspective d’une nouvelle
culture managériale. Ce profil comprend dix compétences stratégiques:

(1). La gestion de la vision stratégique.

(2). La gestion du changement.

(3). La gestion de la qualité.

(4). La communication et les partenariats.

(5). La créativité et la résolution de problèmes.

(6). Le développement du potentiel du personnel.

(7). La gestion participative.

(8). La gestion axée sur les résultats.

10
Projet de renforcement des capacités institutionnelles du système éducatif marocain dans la mise en œuvre de
la décentralisation/déconcentration de l’éducation au Maroc
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Revue Organisation et Territoires n°4, Septembre 2019 ISSN  :2508-9188

(9). Le développement d’une culture axée sur l’éthique et l’égalité.

(10). L’exploitation des technologies.

Conclusion

Le modèle organisationnel impact donc la gouvernance universitaire. Les bouleversements

que connait le système de l’enseignement supérieur dans le monde font que le modèle
organisationnel doit être révisé ou adapté en permanence.

En fin, autres que le volet organisationnel et législatif, nous restons convaincu que le
développement des capacités managériales des cadres dirigeants du système marocain de
l’enseignement supérieur public reste une étape capitale dans le grand chantier d’instauration
de la bonne gouvernance de ce système. Pour ce, nous prévoyons étendre la présente
recherche par une autre jugée complémentaire ; dont l’objectif serait une proposition
méthodologique de quelques clés managériaux jugées indispensables pour la bonne
gouvernance universitaire au Maroc.
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Revue Organisation et Territoires n°4, Septembre 2019 ISSN  :2508-9188

Bibliographie

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