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Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)

SCIENCES SOCIALES ET
HUMAINES
Page d'accueil du journal : http://www.pertanika.upm.edu.my/

Propriétés psychométriques de l'instrument du système de gestion

à 4 de Likert - Gestion universitaire - Malaisie
Ismail Hussein Amzat1 *, Muhajir Taslikhan2 , Lynne M. Walters3 et Tim Walters4
1Département des fondements sociaux et du leadership éducatif, Université islamique internationale de
Malaisie, Gombak, 53100, Malaisie
2Universitas Dr. Soetomo, Fakultas Keguruan & Ilmu Pendidikan, Surabaya, 60118, Indonésie3

Department of Teaching, Learning, and Culture, Texas A&M University, TX 77843, USA 4IdeasLab,
The Woodlands, 77380, Texas, USA

RÉSUMÉ
Cette étude revitalise l'esprit de la recherche dans le domaine de la gestion, en
particulier dans le milieu de l'éducation, en utilisant l'analyse de Rasch et l'analyse
factorielle confirmatoire (AFC) pour déterminer la fiabilité du système de gestion de
Likert pour mesurer le style de leadership organisationnel. L'instrument de Likert a été
testé sur le personnel académique de cinq universités publiques en Malaisie afin de
déterminer leurs perceptions du style de gestion utilisé par les administrateurs de leurs
institutions. L'instrument a été testé de 2014 à 2016, avec la participation de 1114
membres du corps enseignant dans diverses disciplines. Les résultats indiquent que la
fiabilité des items et des personnes est de (0,99 & 0,87) et que les indices de séparation
des items et des personnes sont de (12,08 & 2,62). Tous les items relatifs aux styles de
management ont donné des valeurs infit MNSQ allant de 0,66 à 1,44, et des valeurs outfit
MNSQ allant de 0,68 à 1,47 respectivement. L'AFC a été exécutée et vérifiée pour quatre
indices de qualité d'ajustement des items à l'aide du logiciel AMOS. Les résultats
montrent une bonne fiabilité et les items correspondent au modèle. Par conséquent, on
peut dire que l'instrument dans le cadre du modèle de Likert
L'échelle à 4 systèmes peut être utilisée
pour mesurer
INFO ARTICLE
La recherche a également permis
Historique de l'article :
d'apporter un éclairage nouveau sur
Reçu : 1 août 2018 l'instrument de gestion à 4 systèmes de
Accepté : 16 avril 2020
Publié : 25 septembre 2020 Likert. La recherche jette également un
nouvel éclairage sur l'instrument de
Adresses électroniques :
ihussein@iium.edu.my (Ismail Hussein gestion à 4 systèmes de Likert, qui peut
Amzat) muhajir98@gmail.com (Muhajir
Taslikhan) lynne-walters@tamu.edu (Lynne être utilisé dans un cadre éducatif dans les
M. Walters) waltim5@gmail.com (Tim
Walters) pays dont l'économie évolue vers l'âge de
*Auteur de la correspondance
la connaissance, afin direction d'une université
d'examiner l'efficacité de la

ISSN : 0128-7702
e-ISSN 2231-8534 Presses de l'Universiti Putra
Malaysia
 Ismail Hussein Amzat, Muhajir Taslikhan, Lynne M. Walters et Tim Walters

et caractéristiques et de développer des examinent dans quelle mesure il existe une

méthodes permettant d'aligner les relation entre le style de gestion dans le
secteur de l'éducation et la prise de décision
objectifs des dirigeants et des
en matière de développement
gestionnaires sur ceux des universitaires.
organisationnel.

Mots-clés : Administration de l'enseignement

supérieur, système de gestion Likert 4, universités
publiques de Malaisie, comportement
organisationnel, analyse Rasch

INTRODUCTION
Les chercheurs de l'enseignement supérieur
ont tenté d'étudier les cultures des campus,
dès les années 1960, en examinant la
population étudiante. Plus tard, au début des
années 1970, des travaux ont été menés sur
les universités en tant que culture et sur le
rôle des croyances et de la loyauté dans
leurs organisations. Plus récemment, la
recherche s'est concentrée sur les
populations universitaires, le leadership et
le système d'enseignement supérieur en
tant que culture. Comme les
administrateurs des établissements
d'enseignement supérieur ne
reconnaissent la culture de leur
organisation que lorsque de graves conflits
surviennent, ils se retrouvent souvent à
travailler dans un état de gestion de crise
accrue, au lieu de travailler dans une
atmosphère de réflexion raisonnée et de
changement consensuel (Tierney, 1988).
La recherche dans l'enseignement
supérieur s'est donc orientée vers un
leadership proactif, définissant des
techniques de gestion basées sur la
planification stratégique, le marketing et le
contrôle de gestion.
Pendant deux décennies, la
question de la
La question des styles de gestion est
au centre de toutes les préoccupations
des organisations. Les chercheurs
Pour rationaliser les arguments et
détailler les points, ces questions sont
liées aux comportements et aux
caractéristiques du leadership
organisationnel. Ainsi, les styles de
gestion sont considérés comme les
manières dont un dirigeant ou un manager
supervise l'organisation, le(s) style(s) qu'il
ou elle applique dans ce processus, et les
impacts des styles de gestion sur les
décisions et les opérations de
l'établissement d'enseignement.
Des ét ude s sur la g e s t i o n dans
une organisation ont indiqué que les
styles des gestionnaires ont un effet
significatif sur l'efficacité de
l'organisation (Luthans et al., 2008 ;
Vahedi & Asadi, 2013). Le style dominant
qu'un manager utilise pour coordonner les
affaires de l'organisation affectera la
manière dont il accomplira les tâches de
son bureau. Ce style aura également un
impact sur les relations et la coopération
1622Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)
avec les collègues et les subordonnés. On
peut donc dire que le style de
comportement du manager et son style
d'interaction avec les travailleurs jouent un
rôle important dans la réussite du manager
et de l'organisation. La théorie et les
études sur le style de management de
Likert suggèrent que, dans une
organisation, il devrait y avoir une
coopération mutuelle entre un manager
et ses subordonnés et qu'il ne devrait pas
s'agir d'une relation à sens unique (Vahedi
& Asadi, 2013).
Le style de gestion de l'éducation
La question des dirigeants est
particulièrement importante dans des pays
comme la Malaisie. Le pays ayant pour
objectif de devenir un centre régional
d'éducation, une pression énorme a été
exercée sur les établissements
d'enseignement supérieur de Malaisie pour
qu'ils modifient leur mode de
fonctionnement et de gestion. Ils ont subi
des pressions
 Instrument de mesure du style de gestion universitaire

Les universités doivent être dynamiques et L'étude de Sirat et al. (2012) sur le
progressives en ce qui concerne les leadership universitaire soutient qu'il y a
méthodes d'enseignement, les technologies une crise dans le secteur de l'enseignement
d'enseignement et les instructions supérieur.
(Mohamad et al., 2017). En outre, le
gouvernement et les entreprises attendent
des universités qu'elles produisent le
capital humain hautement qualifié qui
servira de noyau à une économie évoluée
fondée sur la connaissance. Ce point a été
souligné dans le dixième plan pour la
Malaisie (2011-2015), puis dans le
onzième plan pour la Malaisie (2016-
2020) (MPRC, 2015).
Les établissements d'enseignement
supérieur (EES) de Malaisie relèvent de la
compétence du ministère de
l'enseignement supérieur (MOHE). Il s'agit
d'un système centralisé et le secteur de
l'éducation reçoit toujours la plus grande
part du budget de développement national,
ce qui montre à quel point la Malaisie s'est
engagée à réaliser son rêve éducatif. Pour
centraliser les opérations des universités,
les vice-chanceliers, les recteurs ou les
présidents sont nommés par le MOHE.
Ces nominations durent de deux à quatre
ans, en fonction du système de direction de
l'université (StudyMalaysia, 2015).
Il n'existe pas de définition unique du
leadership, mais le style de leadership peut
être défini comme un comportement du
leader utilisé pour influencer les gens dans
un contexte donné. Les styles de leadership
sont variés et changent en fonction de la
situation et de l'institution. Les
changements dans les styles de leadership
affectent le rôle d'un manager et de la
gestion (Hays, 2012). La gestion
fonctionne sous la direction, et l'université
qui utilise des styles de leadership
nouveaux et efficaces a tendance à
fonctionner sans heurts et à favoriser une
gestion innovante (Sart, 2014).
la nomination des vice-chanceliers pour
diriger les établissements d'enseignement
supérieur (EES), car il n'existe pas de
système garantissant la nomination de
chercheurs talentueux et respectés pour
diriger les universités publiques de
Malaisie. Ils ont fait valoir que la
nomination centralisée des vice-
chanceliers n'était pas conforme aux
dispositions de la loi de 1971 sur les
universités et les collèges universitaires,
qui confère aux universités liberté,
autonomie et indépendance. De ce fait, les
universités pouvaient être gérées de
manière arbitraire ou dirigées par un
politicien qui n'avait pas une grande
expérience de la gestion des
établissements d'enseignement supérieur.
Dans ce type de situation, il est donc
inévitable que des styles de direction ou
de gestion différents soient adoptés.
À l'aide d'un instrument élaboré à partir
de
Le système de gestion à 4 de Likert
pourrait jouer un rôle important dans
l'amélioration de la qualité de l'éducation
Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)
en Malaisie et dans d'autres pays, et aider
le corps enseignant et le personnel à être
plus efficaces dans l'exercice de leurs
fonctions. Une telle étude pourrait servir
de référence pour faire correspondre les
perceptions des administrateurs avec celles
des enseignants et du personnel. De cette
manière, des moyens plus efficaces
d'améliorer le système d'enseignement
supérieur malaisien pourraient être
développés. La réintroduction de
l'instrument du système de gestion à 4 de
Likert pour le style de gestion
démontrerait sa fiabilité et sa validité en
tant que moyen de recueillir les
informations qui permettraient de réajuster
les rôles de leadership en Malaisie et au-
delà.
De nombreuses études ont confirmé
l'effet de la gestion ou des styles de
gestion sur la performance de
l'organisation et la productivité des
employés (Meyer, 2007). Cela est
particulièrement vrai pour les
questionnaires de Likert
1623
 Ismail Hussein Amzat, Muhajir Taslikhan, Lynne M. Walters et Tim Walters
relations humaines dans l'organisation et
Il a été démontré que le style de gestion dans les
participatif améliore la vie professionnelle
des employés et l'efficacité de
l'organisation. Selon Kim (2002), les styles
de gestion peuvent favoriser la satisfaction
au travail (Olmedo-Cifuentes & Martínez-
León, 2014). Cela peut stimuler la
motivation intrinsèque, la productivité et
la créativité, permettre des initiatives et
réduire les conflits entre les groupes, et
réduire la rotation du personnel par Pérez
et Velde (2005) cité dans Olmedo-Cifuentes
et Martínez-León (2014).
Compte tenu de son importance,
il est utile d'étudier la direction d'une
organisation, car une excellente gestion se
traduit par d'excellentes décisions et la
formulation de bonnes politiques. Par
conséquent, le style de gestion dans
tous les contextes, y compris celui des
établissements d'enseignement, contribue à
déterminer la satisfaction professionnelle
des travailleurs. Les actions ou styles de
gestion positifs favorisent
l'accomplissement des employés, ce
qui profite à l'individu et à
l'organisation, et sont essentiels au
maintien des valeurs professionnelles qui
réduisent la probabilité de rotation du
personnel. Malheureusement, le style de
management est une variable souvent
ignorée dans la formation des attitudes des
employés dans l'enseignement supérieur,
alors qu'elle est cruciale pour comprendre
pourquoi les individus restent dans les
universités ou les quittent (Taplin &
Winterton, 2007).
Depuis les années 1960, la
méthode de Rensis Likert
ont été considérées comme les théories du
leadership qui expliquent le mieux le
dynamisme d'une organisation et ses
caractéristiques (BusinessBalls.com,
2019). Likert a contribué au domaine des

Il s'agit d'un instrument qui permet de
déterminer les caractéristiques de
l'organisation ainsi que le système. Son
système des quatre modes de gestion est
resté utile jusqu'à aujourd'hui, et
l'instrument reste le meilleur moyen de
mesurer et d'identifier le style de gestion
et de leadership de l'organisation.
En ce qui concerne la fiabilité des
styles de management de Likert, la
plupart des études ont utilisé le
coefficient alpha de Cronbach pour
mesurer la cohérence interne ou la
fiabilité, sans tenir compte des facteurs
externes, tels que la longueur de l'échelle,
qui affectent normalement cette mesure.
Très peu de recherches ont utilisé
l'analyse factorielle, le processus par
lequel les valeurs des données observées
sont exprimées en tant que fonctions d'un
certain nombre de causes possibles afin
de déterminer lesquelles sont les plus
susceptibles d'affecter le résultat. Par
conséquent, l'analyse de Rasch, dans
1624Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)
laquelle le score total résume
complètement la position d'une personne
par rapport à une variable, est l'une des
méthodes statistiques les plus puissantes
pour aider à déterminer la validité du
contenu, de la construction et du critère.
Utilisation de l'analyse Rasch pour
redéterminer les
La fiabilité de l'instrument du système de
gestion de Likert pourrait déterminer la
contribution des éléments, en plus de la
fiabilité totale de l'échelle. Rasch permet
de connaître la fiabilité des éléments et
la fiabilité des personnes. Pour déterminer
la fiabilité et la validité du système de
gestion de Likert, cette étude utilise
également l'analyse factorielle
confirmatoire (AFC) dans le cadre du
modèle d'équation structurelle (SEM).
L'AFC permet d'évaluer la fiabilité des
éléments en tenant compte des indices
d'adéquation du modèle. Grâce à l'AFC, la
recherche a pu déterminer la fiabilité
composite, le caractère discriminant et
l'adéquation du modèle.
 Instrument de mesure du style de gestion universitaire

Variance moyenne extraite (AVE) pour les propriétés psychométriques de chaque

mesurer la validité convergente. facteur ou dimension en voyant
Rasch a été utilisé dans cette étude
pour la validité de construction et pour
s'assurer que l'instrument de Likert
répondait aux exigences fondamentales
d'une mesure précise en termes de polarité
de l'item, de statistiques d'ajustement et de
hiérarchie de l'item ou de précision de la
mesure, en examinant l'infit et l'outfit de
l'item. L'infit de l'item fournit un service
que la théorie de la réponse à l'item (IRT)
a fourni puisque l'infit dans Rasch étudie
le modèle de la façon dont une personne
répond aux items tandis que l'outfit étudie
la difficulté de l'item d'une personne. La
théorie de la réponse à l'item sert un
objectif similaire en analysant les réponses
des items latents ou des manifestations
pour le développement et la précision de
l'instrument.
Selon Wright (2009), "la
Les informations diagnostiques fournies par
l'infit d'item sont similaires à celles
fournies par les corrélations bisériales
d'item conventionnelles et les
discriminations d'item de la théorie
de la réponse à l'item (TRI)". Par
conséquent, l'adéquation de l'item peut être
obtenue sans tenir compte de la théorie
de la réponse à l'item (IRT).
En outre, cette étude a combiné la
théorie de Rasch et l'AFC. La théorie de la
mesure de Rasch est considérée comme
précieuse au niveau des éléments, car elle
possède une propriété d'objectivité
spécifique permettant d'obtenir des
estimations cohérentes indépendamment
des paramètres liés aux traits latents des
éléments, comme dans l'AFC (Blanchin et
al., 2019). Rasch et l'AFC ont été utilisés
dans la présente étude, car Rasch est
considéré comme unidimensionnel et
parce que la présente étude vise à obtenir
les items se chargeant bien sous leurs
construits respectifs tout en s'assurant que
les items sont naturellement
unidimensionnels. En combinant Rasch et
l'AFC, cette recherche devrait permettre
d'identifier les modèles dimensionnels de
similitude en fournissant la meilleure
adéquation et en montrant des
représentations comparables des
corrélations ou des relations entre les
variables latentes. Par conséquent,
l'instrument de Likert est considéré
comme unidimensionnel.
De nouvelles mesures de fiabilité sont
nécessaires pour tester l'instrument du
système de gestion de Likert, car Likert
lui-même a reconnu qu'il était difficile
d'obtenir des facteurs correspondant
exactement aux dimensions proposées
(Likert, 1967). Likert a fait valoir que les
scores idéaux ou réels pouvaient ne pas
donner des facteurs plus clairs au sein
d'une même organisation. Ainsi, Rensis
Likert a supposé, après de nombreux
Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)
tests, qu'il pouvait y avoir un problème
dans la charge des items sous leurs
construits respectifs. En outre, il a affirmé
que les scores ou les valeurs obtenus à
partir de la saturation de chaque facteur
pouvaient ne pas être suffisamment élevés
ou fiables pour être factorisés.
On s'attend donc à ce que les chercheurs
Les personnes qui utilisent cet instrument
sur les styles de management de Likert
devraient constater des incohérences et
une charge croisée des éléments d'un
facteur à l'autre. Il s'agit là d'un
inconvénient majeur pour l'instrument et le
développement de la théorie. Dans cette
étude, l'incohérence des éléments et des
facteurs pour obtenir une adéquation des
éléments et une charge factorielle élevée a
conduit à la suppression de la plupart des
éléments lors de l'application de la mesure
de Rasch. Par conséquent, l'analyse en
composantes principales (ACP) a été
utilisée dans cette étude avant d'appliquer le
modèle de Rasch afin d'examiner si les
éléments avaient une charge
1625
 Ismail Hussein Amzat, Muhajir Taslikhan, Lynne M. Walters et Tim Walters
la confiance et l'autonomie.
sous leurs facteurs respectifs. Ce faisant,
la recherche vise à atteindre les objectifs
suivants :
1. Déterminer la fiabilité de la
cohérence interne standard de
l'instrument de la théorie du
système de gestion de Likert par le
biais de l'AFC.
2. Déterminer la bonne
covariance entre les facteurs
de Likert pour l'inter-corrélation
et la validité de la construction au
moyen de l'ACP et de l'AFC.
3. Examiner les propriétés
psychométriques de
l'instrument du système de gestion
à 4 de Likert, en utilisant l'analyse
de Rasch, en examinant l'indice de
fiabilité de l'élément et de la
personne et l'indice de séparation.

Système de 4 styles de management de

Likert
Rensis Likert était un chercheur en
sciences sociales et un psychologue
américain. Likert a apporté une
contribution considérable au domaine de la
psychologie en développant des échelles de
mesure des attitudes. Il a également
introduit un système de quatre styles de
gestion dans le domaine de la psychologie
organisationnelle. Le système 1 était le
style exploiteur-autoritaire, le système 2 le
style bienveillant-autoritaire, le système 3
le style consultatif et le système 4 le style
participatif. Cette théorie des styles de
management a d'abord été appliquée au
secteur des entreprises, puis a été étendue
aux établissements d'enseignement afin de
mesurer le comportement organisationnel
en matière de gestion. La théorie des 4
systèmes de management de Likert a
permis de mesurer des aspects
fondamentaux du management, tels que

la communication entre les administrateurs
et les employés (Dininni, 2011). La
présente étude apporte une contribution
aux travaux de Likert et au domaine de la
gestion, en particulier dans le secteur de
l'éducation. Elle revitalise l'esprit de la
recherche dans ce domaine en
réintroduisant la théorie des 4 systèmes
de Likert pour une application générale,
ainsi que pour mesurer le style de
leadership universitaire.
Système 1 : Style/système
d'exploitation et d'autorité
La personne qui utilise ce type de style de
management ne fait pas confiance à ses
subordonnés. La communication et les
décisions sont toujours prises sous la
forme d'ordres descendants. Le manager
n'est pas intéressé par l'intégration des
opinions des subordonnés dans les
décisions. Les employés sont motivés à
1626Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)
travailler par la peur, les menaces et les
punitions. Ce style de gestion ne tient pas
compte des aspects humains des employés.
Une entité qui utilise ce style a
généralement une faible productivité (Fisk
et al., 2012 ; Gonos & Gallo, 2013).
Système 2 : style/système
bienveillant/autoritaire
Dans le style bienveillant, le manager
autorise une participation minimale des
employés, mais c'est lui qui prend les
décisions. La communication entre la
direction et les employés est de type
descendant (Jalilizadeh et al., 2013).
L'autoritarisme est toujours présent dans
ce système. Bien que la direction
exerce un contrôle strict, elle utilise des
récompenses pour stimuler la motivation
(Gonos & Gallo, 2013). Le système 2
comporterait davantage d'éléments de
bienveillance que le système 1. Bien que
 Instrument de mesure du style de gestion universitaire

Likert a indiqué avoir constaté des MÉTHODES

augmentations de la production dans les Profil de Likert des caractéristiques
organisations utilisant le système 2, la organisationnelles (POC)
direction générale ne considérant pas la Le Profil des caractéristiques
composante humaine comme un atout organisationnelles (POC) est une nouvelle
(Fisk et al., 2012). version du système de gestion développé et
modifié par Likert et Likert (1976) pour
Système 3 : Style/système consultatif mesurer la perception des styles de gestion
Les managers qui utilisent ce style par les infirmières dans leurs unités de
font confiance à leurs subordonnés dans travail. Dans ce profil, les quatre systèmes
une certaine mesure. Ils acceptent les idées de gestion ont été comparés entre eux sur
et les opinions, mais conservent le contrôle la base de certaines variables
total des politiques et des décisions organisationnelles :
générales (Gonos & Gallo, 2013). Le • Processus de leadership
système fournit des motivations positives • Les forces de motivation
pour les performances des travailleurs, • Processus de communication
permet une communication libre, mais • Processus d'interaction-influence
introduit parfois des punitions (Marshall, • Processus de décision
2012). Ce système permet l'interaction • Fixation d'objectifs ou commande
entre le personnel et la direction, mais les • Processus de contrôle
décisions sont basées sur ce que la Les variables ci-dessus sont les sept
direction est prête à accepter de la part du variables de processus, développées
personnel (Jalilizadeh et al., 2013). ultérieurement par Likert et ses collègues,
qui ont été opérationnalisées pour
Système 4 : style/système participatif déterminer où une organisation se situe
Likert a fortement recommandé aux dans le modèle plus large (Pershing &
institutions d'utiliser ce style (Marshall, Austin, 2015). Selon le Management Study
2012). Le personnel bénéficie d'une Guide, ces sept variables ont été utilisées
participation et d'une liberté maximales et pour comparer un système de gestion à un
la direction lui fait entièrement confiance. autre sur la base de certaines variables
Le personnel ou les employés sont égaux à organisationnelles. Sur la base de ces
la direction dans la mise en œuvre des variables, Likert a distribué un
décisions (Jalilizadeh et al., 2013). Selon questionnaire à des travailleurs
Likert, un environnement de système appartenant à différentes organisations et
4 est "participatif" et confère une grande occupant différents postes de direction.
autonomie au personnel ainsi qu'un niveau Les résultats indiquent que les unités ou
élevé de participation à la prise de départements qui utilisent les pratiques de
décision. Selon Antošová (2011), cité par gestion des systèmes 1 et 2 sont moins
Gonos et Gallo (2013), Likert estimait que productifs, tandis que les unités ou
toute organisation utilisant ce système départements qui utilisent les pratiques de
avait le potentiel d'être efficace, gestion des systèmes 3 et 4 ont tendance à
performante et productive. être plus productifs (Juneja, 2015).
Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020) 1627
 Ismail Hussein Amzat, Muhajir Taslikhan, Lynne M. Walters et Tim Walters

L'étude a mesuré la perception qu'ont des construits. L'instrument utilisé pour

les infirmières des pratiques actuelles et
idéales de leur direction (Nassar et al.,
2011). Toutefois, les auteurs ont vérifié la
fiabilité des éléments et des concepts en
utilisant uniquement le coefficient alpha
de Cronbach, sans recourir à l'analyse
factorielle pour vérifier si les éléments
étaient théoriquement chargés sous leurs
catégories respectives, ce qui n'a pas été
fait.
mesurer les systèmes de gestion de Likert
comportait trois versions. La première
version comportait 16 items, la deuxième
19 items et l a troisième 20 items. La
dernière version, cependant, comporte 19
éléments, dont 3 ont été ajoutés aux 16
éléments initiaux (tableau 1).

Tableau 1
Éléments de l'échelle

Facteur Nombre Question

Leadership 1 Quel est le degré de confiance de la direction à l'égard
du personnel ?
2 Le personnel se sent-il libre de parler de son travail à
la direction ?
3 Les idées du personnel sont-elles souvent sollicitées et
utilisées de manière constructive ?
Motivation 4 À quelle fréquence les récompenses et l'implication sont-
elles utilisées comme
des outils de motivation avec le personnel ?
5 Où se situe la responsabilité de la réalisation
les objectifs de l'organisation ?
6 Quel est le degré de coopération au sein de l'équipe ?
7 Dans quelle mesure votre participation à la prise de
décision
contribuent à votre motivation ?
Communication 8 Quel est le sens habituel du flux d'informations ?
9 Comment la communication descendante est-elle assurée
par la direction ?
acceptée ?
10 Quelle est la précision de votre communication avec
de gestion ?
11 Dans quelle mesure la direction connaît-elle les
problèmes rencontrés ?
par le personnel ?
Prise de décision 12 À quel niveau les décisions sont-elles prises ?
13 Le personnel est-il impliqué dans les décisions relatives à
son travail ?
14 Quelle est la contribution du processus décisionnel à
motivation ?
Fixation des 15 Comment les objectifs de l'organisation sont-ils fixés ?
objectifs
16 Quelle est l'ampleur de la résistance secrète à l'objectif
de la
la mise en œuvre de pratiques fondées sur des données
probantes ?

1628Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)

 Instrument de mesure du style de gestion universitaire

Tableau 1 (suite)

Facteur Nombre Question

Contrôle 17 Dans quelle mesure la surveillance et le contrôle de la qualité
sont-ils concentrés ?
fonctions ?
18 Existe-t-il un groupe informel qui s'oppose à la politique
officielle ?
l'organisation ?
19 À quoi servent les données sur la productivité et les
performances ?
Source : Likert (1967) Likert (1967)

CONSTATATIONS Likert, qui sont : 1) le style de management

exploiteur/autoritaire,
Le processus de
2) la gestion bienveillante/autoritaire
redéveloppement du
système de gestion à 4
niveaux

Participant. L'instrument de Likert a été

testé sur le personnel universitaire à temps
plein en Malaisie afin de déterminer leur
perception du style de gestion de leur
établissement. L'instrument a été testé de
2014 à 2016 dans cinq universités
publiques malaisiennes, dont trois sont des
universités de recherche. Ces cinq
universités occupent les premières places
dans le système de classement national.
Les participants étaient 1114 membres du
personnel académique de diverses facultés
et départements des cinq établissements. Il
s'agissait de personnel académique, mais
certains d'entre eux occupaient ou avaient
occupé des postes de direction, tels que
chef de département, coordinateur, doyen
adjoint, doyen adjoint par intérim et chef de
division. Il s'agissait de professeurs, de
professeurs associés, de maîtres de
conférences ou de professeurs adjoints, et
de maîtres de conférences, ayant plus de
cinq ans d'expérience dans l'enseignement.
Instrument. L'étude a utilisé la version à
19 éléments. Les éléments représentent
le système des 4 styles de management de
3) le style de gestion consultatif et 4) le
style de gestion participatif. Pour mesurer
et comparer le système à 4 styles de
Likert, l'implication dans le leadership, la
motivation, la communication, la
prise de décision, la fixation d'objectifs
et le contrôle ont été utilisés pour
examiner le degré de participation de la
direction. Le leadership comprenait trois
items, la motivation quatre items, la
communication quatre items, la prise de
décision trois items, le contrôle trois
items et la fixation d'objectifs deux items
(voir tableau 1).
Les échelles initiales à quatre
points pour chaque concept de gestion
Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)
de Likert ont été conservées et la fiabilité
et la validité ont été examinées. La fiabilité
et la validité ont été testées en calculant le
rho de Jöreskog, également connu sous le
nom d'oméga de McDonald. Le rho de
Jöreskog, ou oméga de McDonald,
indique la relation entre la variance
expliquée par un facteur et la quantité
totale de variance à expliquer par ce
facteur (Schweizer, 2011 ; Stone et al.,
2015). Il peut être déterminé à l'aide de
coefficients normalisés obtenus à partir
d'une solution bifactorielle de l'AFC/EPT.
Le tableau 2 montre que les oméga
ou le rho de Jöreskog ont démontré
d'excellents résultats.
1629
 Ismail Hussein Amzat, Muhajir Taslikhan, Lynne M. Walters et Tim Walters
Tableau 2
Jöreskog's (Omega) et Rho vc (AVE)
Facteur Joreskog rho (Omega)
Leadership 0.918
Communication 0.910
Prise de décision 0.920
Motivation 0.912
Contrôle 0.901
Objectif 0.910
les résultats en termes de fiabilité.
Dans ce test, les mesures de fiabilité
supérieures à 0,80 sont considérées
comme très bonnes, et le tableau montre
que la fiabilité des facteurs est comprise
entre 0,901 et 0,920.
En outre, cette étude a utilisé la
variance moyenne extraite (AVE) pour
évaluer la validité convergente afin de
déterminer la validité de construction
des variables latentes. La règle empirique
veut que la quantité de variance soit
supérieure à 0,5. Le tableau 2 montre que
la variance de chaque variable latente de
Likert était légèrement supérieure à 0,5, ce
qui indique que le concept a été
correctement expliqué et extrait. Les
chercheurs ont exécuté l'AFC et vérifié
quatre indices de qualité d'ajustement des
items à l'aide du logiciel AMOS. Les
résultats montrent de bonnes fiabilités et
les items s'adaptent au modèle avec RMR
= 0,031, AGFI = 0,908, CFA = 0,916 et
RMSEA =
0.063. Pour déterminer la fiabilité majeure
des
Les modèles de Rasch ont été appliqués
pour établir la fiabilité des éléments de
l'instrument et la fiabilité des personnes à
l'aide de la version 3.64 de Winsteps. Le
Joreskog rho (Omega) est considéré
comme l'une des familles de fiabilité de la
cohérence interne
Rho vc (AVE)
0.557
0.535
0.563
0.541
0.511
0.564
coefficients. Il vient ou peut être déterminé
grâce aux estimations des paramètres de
l'AFC.
La validité des éléments du modèle
Rasch a été évaluée à l'aide de deux séries
de lignes directrices générales (Bond &
Fox, 2001). Premièrement, la validité a été
examinée en évaluant l'étendue de la
mesure de tous les items dans un seul
concept ou une seule variable. Ceci est
indiqué par la polarité des items (tableau 3)
et les statistiques d'adéquation des items.
Deuxièmement, la validité a été examinée
en fonction de l'ordre des items et de la
cohérence entre l'ordre empirique des
items et l'ordre théorique de
développement des items. Les résultats
sont indiqués par un indice de fiabilité des
items et un indice de séparation des items.
Les résultats sont donc indiqués par deux
indices, à savoir l'indice de fiabilité de
l'item et l'indice de séparation de l'item :
L'indice de fiabilité des items et l'indice de
séparation des items. Le tableau 4 montre
l'étalonnage des estimations des 19 items
du style de management. La polarité de
l'item est donnée par l'identification de la
corrélation de mesure ponctuelle (PTMEA
CORR), qui se situe entre -1 et +1.
L'intervalle acceptable pour la statistique
d'ajustement PTMEA CORR est de
0,30 et plus, et la directionnalité de
est indiqué par des valeurs positives. Ces
valeurs indiquent une meilleure validité Wright & Stone, 1999). Tous les
de la construction (Linacre, 2006 ;

1630Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)

 Instrument de mesure du style de gestion universitaire

l'adéquation de
Statistiques sur
Polarité de

Tablette 4
Tableau 3

l'article

l'item

Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020) 1631
 Ismail Hussein Amzat, Muhajir Taslikhan, Lynne M. Walters et Tim Walters
les éléments relatifs au style de management
ont eu des effets positifs
Valeurs de PTMEA CORR (0,44 à 0,63),
démontrant que tous les items travaillaient
dans la même direction sur le construit
examiné. Cela est conforme à la règle
empirique de l'analyse de Rasch et
confirmé par les résultats (tableau 4). Les
résultats de l'adéquation des éléments
peuvent déterminer l'ensemble des
instruments ou des éléments sans diviser
les résultats en sous-sujets.
La contribution des items au modèle
de Rasch peut déterminer dans quelle
mesure un instrument répond à l'exigence
est indiquée par le MNSQ infit et le
MNSQ outfit (Bond & Fox, 2001). La
règle empirique pour l'adéquation de l'item
à la mesure se traduit par des valeurs de
MNSQ infit et outfit comprises entre 0,50
et 1,50. Le tableau 5 montre que les
moyennes du carré moyen de la tenue et de
l'infit sont de 1,00. Il s'agit d'une valeur
parfaite de la moyenne. Tous les éléments
relatifs aux styles de management ont donné
des valeurs infit MNSQ comprises entre
0,66 et 1,44, et des valeurs outfit MNSQ
comprises entre 0,68 et 1,47
respectivement. Selon Bond et Fox (2001)
et Linacre (2006), tous les items de cette
mesure semblent acceptables selon les
recommandations du modèle Rasch.
Les indices de fiabilité et de séparation
fournissent des informations sur la mesure
dans laquelle les éléments de l'échelle sont
séparés pour définir un continuum
d'intensité de mesure croissante. L'indice
de fiabilité des items est une estimation de
la capacité d'un item à discriminer entre
les items d'une variable mesurée et de la
manière dont les items administrés sont
comparables entre eux en termes de
caractéristiques (Wright & Stone, 1999).
Le tableau 5 montre que 1114 répondants
ont été mesurés à l'aide de 19 éléments. La
fiabilité des éléments et des personnes
était de (0,99 & 0,87) et les indices de
séparation des éléments et des personnes
étaient de (12,08 & 2,62). Ces deux
résultats indiquent que les variables créées
à partir des éléments sont bien réparties et
acceptables dans l'analyse des mesures.
L'indice de séparation indique que les
mesures peuvent être classées en 12
niveaux hiérarchiques.
L'unidimensionnalité se réfère à la
mesure dans laquelle un instrument de
mesure mesure à la fois un seul attribut ou
une seule dimension des personnes
examinées (Bond & Fox, 2001). La
mesure est significative lorsqu'elle
comporte une seule dimension, mais elle
n'est jamais parfaite. Dans le modèle de
Rasch, l'évaluation de la dimensionnalité
de l'instrument de mesure est
généralement réalisée au moyen d'une
analyse en composantes principales
(ACP). Dans le modèle de Rasch, l'ACP
est réalisée sur les résidus et vise à
expliquer la variance et l'examen de la
carte de dimensionnalité (Linacre 2006).
L'unidimensionnalité du style de
management (tableau 6) montre que la
variance expliquée par les mesures est de
38,3 %. Cela indique une bonne dimension
de mesure car la variance expliquée par la
mesure est proche de 40%. En outre, la
variance inexpliquée par le premier
construit dans le résidu était inférieure à
10 % (environ 7,0 %). Les scores pour la
variance expliquée par les mesures et la
variance inexpliquée dans le premier
contraste étaient conformes à la
recommandation de Conrad et al. (2010).
L'ACP des résidus standard proposée est
conforme aux lignes directrices en matière
d'unidimensionnalité.
Examen de la carte des éléments (figure
1) et la mesure de l'item (tableau 7) montre que

1632Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)

 Instrument de mesure du style de gestion universitaire

Unidimensionnalité du style de
Indices de fiabilité et de

management
séparation
Tableau 5

Tableau 6

Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020) 1633
 Ismail Hussein Amzat, Muhajir Taslikhan, Lynne M. Walters et Tim Walters

Figure 1. Carte des éléments

Tableau 7
Mesure de l'article
Numé Éléments Objet (Code) Mesure
ro de
d'artic l'échelle
le
1 Quel est le degré de confiance de la direction à 12 (M12) 1.28
l'égard du personnel ?
2 Le personnel se sent-il libre de parler de son 11 (M11) 0.74
travail à la direction ?
3 Les idées du personnel sont-elles souvent 15 (M15) 0.56
sollicitées et utilisées de manière constructive ?
4 Quelle est la fréquence des récompenses et de 4 (M4) 0.50
l'implication ?
comme outils de motivation pour le personnel ?
5 Où se situe la responsabilité de la réalisation 13 (M13) 0.25
les objectifs de l'organisation ?
6 Quel est le degré de coopération au sein de 3 (M3) 0.23
l'équipe ?
7 Dans quelle mesure votre 5 (M5) 0.20
participation à la prise de décision
contribue-t-elle à votre motivation ?
8 Quel est le sens habituel de l'information ? 2 (M2) 0.20
flux ?
9 Comment la communication descendante est- 8 (M8) 0.10
elle assurée par
acceptée ?
10 Quelle est la précision de votre communication 16 (M16) 0.07
avec
de gestion ?
1634Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)
 Instrument de mesure du style de gestion universitaire

Tableau 7 (suite)

Numé Éléments Objet (Code) Mesure

ro de
d'artic l'échelle
le
11 Dans quelle mesure la direction connaît-elle 14 (M14) -0.02
les
problèmes rencontrés par le personnel ?
12 À quel niveau les décisions sont-elles prises ? 17 (M17) -0.06
13 Le personnel est-il impliqué dans les 7 (M7) -0.26
décisions relatives à son travail ?
14 Qu'est-ce que le processus de prise de 1 (M1) -0.37
décision
contribuent à la motivation ?
15 Comment les objectifs de l'organisation sont- 6 (M6) -0.41
ils fixés ?
16 Quel est le degré de résistance cachée à 18 (M18) -0.59
l'objectif de mise en œuvre de pratiques
fondées sur des données probantes ?
17 Dans quelle mesure la surveillance et la 10 (M10) -0.69
qualité sont-elles concentrées ?
les fonctions de contrôle ?
18 Existe-t-il un groupe informel qui s'oppose à 19 (M19) -0.74
la
une organisation formelle ?
19 Qu'est-ce que la productivité et la 9 (M9) -0.98
performance ?
données utilisées ?

L'item le plus difficile à approuver est DISCUSSION ET CONCLUSION

l'item M12 (À quel niveau les décisions
sont-elles prises ?), avec une mesure sur
l'échelle logit de 1,28. L'item le plus facile
à approuver était l'item M9 (Comment la
communication descendante de la
direction est-elle acceptée ?), avec une
échelle logit de -0,98. Cela indique que,
lorsqu'il s'agit de la prise de décision de la
direction de l'université, les personnes
interrogées, qui sont des professeurs
d'université, hésitent à répondre, estimant
que cette prise de décision est "top
secrète", voire menacée, et restent
silencieuses lorsqu'on les interroge sur le
niveau auquel les décisions sont prises dans
leur établissement.
Cette étude montre une très bonne fiabilité
de l'instrument de l'échelle de gestion des
4 systèmes de Likert, et les résultats sont
résumés ci-dessous :
La mesure Rasch réalisée ici indique
une très bonne fiabilité de l'instrument
Styles de management de Likert. Elle
montre une grande fiabilité des éléments et
des personnes. La séparation des personnes
montre que la fiabilité de la personne
pourrait donner des résultats similaires si
elle était administrée à trois groupes
différents. L'item pourrait également
donner le même résultat, selon la
séparation, s'il était testé douze fois.
La fiabilité et la validité obtenues
grâce au modèle de Rasch servent d'indication.

Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020) 1635
 Ismail Hussein Amzat, Muhajir Taslikhan, Lynne M. Walters et Tim Walters
séparation des éléments.
de la forme du système de gestion à 4 de
Likert, non seulement dans le secteur des
entreprises, mais aussi dans celui de
l'éducation.
L'application de l'analyse Rasch dans
cette étude permet de comprendre la qualité
et les propriétés psychométriques d'une
échelle de mesure du s y st ème de
g e s t i o n d e s organisations de Likert, en
p a r t i c u l i e r d u style de gestion dans un
contexte universitaire. En termes de
fiabilité des items et de validité de
construction, les résultats de cette étude
indiquent que l'échelle est appropriée et
pourrait être utilisée pour mesurer la
gestion et les caractéristiques
organisationnelles dans le contexte des
établissements d'enseignement
malaisiens. Cela suggère que le modèle
de système de gestion Likert 4 pourrait
être appliqué aux universités des pays qui
sont confrontés à la même pression pour
produire le capital humain nécessaire dans
une économie du XXIe siècle basée sur la
connaissance.
Étant donné que les propriétés
psychométriques de l'instrument du
système de gestion Likert 4 ont
produit ou rapporté une fiabilité et une
validité acceptables, l'instrument peut être
utilisé et adapté pour déterminer le style de
gestion organisationnelle en Malaisie et
dans des pays similaires. En ce qui
concerne les indices d'adéquation de
l'AFC, cette recherche a atteint l'indice
minimum requis par l'AFC et, par
conséquent, nous pouvons conclure que le
modèle s'adapte aux données. Elle a
également atteint le minimum requis par
l'analyse Rasch en examinant l'indice de
fiabilité des éléments et l'indice de

Cette étude a jeté un nouvel éclairage
sur la capacité de l'instrument de l'échelle
de Likert à mesurer la confiance et la
communication et à décrire les
caractéristiques de l'organisation, tout en
mesurant la productivité. La recherche
révèle également que l'instrument du
système de gestion à 4 de Likert peut
être utilisé dans un cadre éducatif pour
examiner l'efficacité et les
caractéristiques de la direction d'une
école ou d'une université et pour
développer des méthodes permettant
d'aligner les objectifs des dirigeants et des
gestionnaires sur ceux des universitaires.
Cet alignement semble être une fonction
nécessaire de la croissance et du
développement du système
d'enseignement supérieur malaisien.
L'enseignement supérieur en Malaisie a
connu des changements spectaculaires
depuis le lancement du Plan stratégique
1636Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)
national pour l'enseignement supérieur en
2007. Ce plan proposait de développer le
capital humain et de faire de la Malaisie
un centre éducatif régional, en appelant à
la création d'universités de recherche en
réduisant le nombre d'étudiants de premier
cycle et en augmentant le nombre
d'étudiants de troisième cycle. L'objectif
était de revitaliser l'esprit de recherche et
de publication parmi les étudiants et les
enseignants, comme indiqué dans le plan
d'action national pour l'enseignement
supérieur, 2007-2010 (ministère de
l'enseignement supérieur, 2007).
Le leadership est l'un des piliers de ce
plan de développement de l'éducation. Si
les spécifications du plan en matière
de leadership portent sur les
compétences techniques, les critères
d'évaluation des performances des
dirigeants et la nécessité d'une formation
continue, le plan ne dit pas grand-chose de
plus.
 Instrument de mesure du style de gestion universitaire

peu de choses sur les compétences non établissements d'enseignement en période

techniques inhérentes aux styles de de turbulences comprennent un leadership
leadership et de gestion. Ces compétences et des stratégies de leadership
sont nécessaires pour motiver les inefficaces, une communication
enseignants à donner le meilleur d'eux- inefficace, des processus et des
mêmes et créer ce que certains décrivent procédures peu clairs concernant les
comme une "communauté de chercheurs". objectifs spécifiques et généraux, un
Cette omission est regrettable car le manque de
maintien d'un établissement
d'enseignement performant nécessite
un équilibre délicat entre la direction
et les employés, en particulier parce
que les membres du corps enseignant
considèrent généralement que
l'enseignement supérieur est moins
descendant et plus participatif par nature.
Dans une large mesure, les enseignants
sont essentiels à la réussite des
établissements d'enseignement supérieur
(Cordeiro, 2010). Entretenir de bonnes
relations avec les enseignants grâce à une
bonne gestion présente de nombreux
avantages. Parmi ces avantages figure une
plus grande satisfaction au travail qui, à
son tour, conduit à une plus grande
stabilité institutionnelle et à une meilleure
rétention (Froeschle & Sinkford, 2009).
Cette fidélisation accrue s'est traduite par
une augmentation substantielle de la
productivité, en termes d'enseignement, de
recherche et de service, parmi les
enseignants de Malaisie (Wong & Heng,
2009).
La gestion des établissements
d'enseignement en période de
changement, comme c'est le cas
aujourd'hui en Malaisie et dans d'autres
pays similaires, est sujette à des
difficultés. Comme l'ont noté Easterby-
Smith et al. (2004), les obstacles courants à
la réussite auxquels sont confrontés les
le manque d'implication de toutes les
parties concernées ou impliquées dans la
gestion du changement, la résistance des
employés et la gestion inappropriée ou
inefficace des ressources. Ainsi, des
pratiques de gestion mal alignées nuisent à
la capacité de l'organisation à aller de
l'avant pour atteindre l'objectif souhaité
(Allen, 1998).
Guider une organisation éducative à
travers le processus de changement
consiste à mot ive r l es employés à
atteindre les objectifs de l'organisation
et à maintenir une communication
régulière et ouverte. En conséquence, une
part importante du leadership éducatif
consiste à découvrir des moyens
novateurs d'expliquer les problèmes
existants et à laisser aux enseignants la
marge de manœuvre nécessaire pour faire
face aux situations (Allen, 1998 ;
Bateman & Snell, 2007). Un élément clé
pour faciliter avec succès le changement
organisationnel est le type de climat ou de
Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 28 (3) : 1621 - 1641 (2020)
culture en cours de développement (Hall &
Hord, 2001). En effet, la culture
organisationnelle comprend les valeurs, le
style de gestion, les modes de
communication organisationnelle, les
ressources humaines et le contexte. La
responsabilité de la direction au cours
d'un processus de changement est de
consulter et d'impliquer les personnes
concernées par les changements, ainsi que de
diriger et de mener le processus (Kotter &
Cohen, 2005 ; Uys & Sieverts, 2001).
Malheureusement, des études ont
montré qu'il existe souvent un schisme
entre la direction de l'université et le corps
enseignant (Times Higher Education,
2015). Parmi les facteurs à l'origine de ce
schisme, citons 1) les opinions divergentes
des universitaires et des administrateurs
sur le travail et la vie privée, 2)
l'indifférence à l'égard de l'opinion des
enseignants, 3) le manque d'intérêt pour le
travail et la vie privée, 4) l'absence
d'intérêt pour le travail et la vie privée.
1637
 Ismail Hussein Amzat, Muhajir Taslikhan, Lynne M. Walters et Tim Walters
doivent
3) la méfiance des universitaires à l'égard
de l'équipe de direction de l'établissement, et
4) le sentiment des enseignants qu'ils ne
peuvent pas faire entendre leur voix dans
leur établissement (Times Higher Education,
2015). Ce sont là quelques-uns des
problèmes qui menacent de faire dérailler le
développement continu de l'enseignement
supérieur en Malaisie et dans d'autres pays
qui évoluent vers une économie fondée sur
la connaissance.
Pour combler le fossé entre les
administrateurs et les enseignants, les
universités doivent commencer à étudier
l'alignement des perspectives de chaque
groupe en utilisant différentes façons de
penser la gestion dans le contexte de
l'enseignement supérieur. Il peut s'agir de
styles de leadership, comme ceux décrits
par Likert. Quelle que soit la perspective,
les éléments humains du processus de
gestion de l'éducation sont essentiels pour
garantir la réussite de la mise en œuvre de
tout plan. La gestion du changement est
une tâche multidimensionnelle qui doit
prendre en compte divers aspects de la
technologie, de la culture et du style de
leadership. Le traitement de questions aussi
complexes et interdépendantes nécessite
des modèles appropriés grâce auxquels
l'ensemble du processus de gestion du
changement progresse pas à pas vers la
réalisation d'un objectif de manière
systématique et durable (Ghavifekr et al.,
2013).
Il est clair que les objectifs de l'éducation
Les objectifs de la réforme, définis par la
politique gouvernementale, sont louables.
Cependant, la manière dont elles seront
réalisées reste essentielle pour la stabilité
sociale (Campbell, 2011). Il est donc
nécessaire de faire coïncider les styles de
gestion des administrateurs de l'éducation
avec les perceptions des éducateurs qui

atteindre ces objectifs éducatifs.
L'instrument de gestion à 4 styles de
Likert, dont cette étude a montré la
validité et la fiabilité dans le contexte
éducatif malaisien, peut être utilisé à
l'avenir dans le cadre de recherches
comparatives et longitudinales pour
permettre aux nations et à leurs
universités de passer à l'économie du 21e
siècle.
ACCUSÉ DE RÉCEPTION
Nous tenons à remercier les participants à
cette étude.
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