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J Bus Ethics (2013) 113:377-393
DOI 10.1007/s10551-012-1322-6
Une revue systématique de la littérature sur la théorie du
Servant Leadership dans les contextes organisationnels
Denise Linda Parris - Jon Welty Peachey
Reçu : 20 février 2012 / Accepté : 8 avril 2012 / Publié en ligne : 22 avril 2012
Springer Science+Business Media B.V. 2012
Résumé Le leadership au service des autres est un
nouveau domaine de recherche lié à l'éthique, aux vertus et
à la moralité. Les chercheurs sont actuellement à la
recherche de débouchés pour leurs publications, tandis que
les critiques débattent de la question de savoir si cette
nouvelle théorie du leadership est significativement
distincte, viable, et si elle a un impact sur la société.
Le leadership au service de l'organisation est un élément
précieux pour la réussite de l'organisation. L'objectif de
cette étude était d'identifier les études empiriques qui
exploraient la théorie du "servant leadership" en faisant
appel à un échantillon de population afin d'évaluer et de
synthétiser les mécanismes, les résultats et les impacts du
"servant leadership". Ainsi, nous avons cherché à fournir
une réponse éclairée par des données probantes à la
question suivante : comment fonctionne le "servant
leadership" et comment pouvons-nous l'appliquer ? Nous
avons procédé à une revue systématique de la littérature
(SLR), une méthodologie adoptée par les sciences
médicales pour synthétiser la recherche de manière
systématique, transparente et reproductible. Un processus
de sélection rigoureux a permis de constituer un
échantillon final de 39 études appropriées. La synthèse de
ces études empiriques a révélé : (a) qu'il n'y a pas de
consensus sur la définition du servant leadership ; (b) que
la théorie du servant leadership est étudiée dans une variété
de contextes, de cultures et de thèmes ; (c) que les
chercheurs utilisent de multiples mesures pour explorer le
servant leadership ; et (d) que le servant leadership est une
théorie de leadership viable qui aide les organi- sations et
améliore le bien-être des personnes qui les suivent. Cette
étude contribue au développement du "servant leadership
de la théorie et de la pratique. En outre, cette étude
contribue à la méthodologie de l'étude de faisabilité dans le
domaine de la gestion, en mettant en évidence une méthode
efficace pour définir de nouveaux sujets de recherche de
manière thématique et holistique. Nous concluons en
proposant des suggestions pour de futures recherches.
Mots clés Leadership - Théorie du leadership - Servant
leadership - Revue systématique de la littérature
Introduction
Le leadership est l'un des processus d'influence sociale les
plus étudiés dans le domaine des sciences du
comportement. En effet, le succès de tous les systèmes
économiques, politiques et organisationnels dépend de
l'efficacité et de l'efficience des dirigeants de ces systèmes
(Barrow 1977). Pour comprendre le succès d'une
organisation, il est donc essentiel d'étudier ses dirigeants.
Le leadership est une compétence utilisée pour influencer
les suiveurs d'une organisation afin qu'ils travaillent avec
enthousiasme à la réalisation d'objectifs spécifiquement
identifiés pour le bien commun (Barrow 1977 ; Cyert 2006
; Plsek et Wilson 2001). Les grands dirigeants créent une
vision pour une organisation, articulent cette vision aux
personnes qui la suivent, construisent une vision partagée,
tracent un chemin pour réaliser cette vision et guident leur
organisation vers de nouveaux horizons.
13

D. L. Parris ( )
Barney Barnett School of Business & Free Enterprise, Florida
Southern College, 111 Lake Hollingsworth Drive,
Lakeland, FL 33801-5698, USA
e-mail : deniselparris@gmail.com
J. W. Peachey
Division of Sport Management, Department of Health and
Kinesiology, Texas A&M University, 4243 TAMU,
College Station, TX 77843, USA
e-mail : jweltypeachey@hlkn.tamu.edu
13
(Banutu-Gomez et Banutu-Gomez 2007 ; Kotter
2001). Selon Schneider (1987), l'élément le plus important
dans la construction d'une organisation qui a fait ses
preuves est le personnel qui la compose, c'est-à-dire les
suiveurs (c'est-à-dire les employés et les bénévoles) ainsi
que les dirigeants. Les théories du leadership tentent
d'expliquer et d'organiser la complexité de la nature du
leadership et de ses conséquences (Bass et Bass 2008). Au
fil des ans, certains spécialistes du leadership ont attiré
l'attention sur le lien implicite entre l'éthique et le
leadership. Un nouveau domaine de recherche en plein
essor et une théorie du leadership qui
378 D. L. Parris, J. W. Peachey

a été lié à l'éthique, aux vertus et à la moralité est le actuelle, il n'existe pas de synthèse complète des études
leadership au service des autres (Graham 1991 ; Lanctot et empiriques explorant la théorie du servant leadership dans
Irving 2010 ; Parolini et al. 2009 ; Russell 2001 ; des contextes organisationnels (par exemple, une revue
Whetstone 2002). systématique de la littérature), ce qui constitue une lacune
La théorie du leadership au service des autres, qui met dans la littérature existante. En examinant les études
l'accent sur le service aux autres et reconnaît que le rôle empiriques portant sur la théorie du "servant leadership"
des organisations est de former des personnes capables de dans des contextes organisationnels, nous apportons la
construire un avenir meilleur, trouve un écho auprès des preuve que le "servant leadership" est une théorie
chercheurs et des praticiens qui réagissent aux perceptions défendable.
croissantes selon lesquelles les dirigeants d'entreprise sont En tant que nouveau domaine de recherche prometteur, le
devenus égoïstes et qui cherchent une théorie du leadership leadership au service d'autrui doit relever les défis auxquels
viable pour aider à relever les défis du vingt-et-unième se sont attaqués les premiers spécialistes du marketing des
siècle. Bien que le leadership au service des autres ait été services et de la gestion du sport, dont les nouvelles idées
inventé par Robert K. Greenleaf il y a plus de trente ans, en ont fait l'objet d'une attention particulière.
1970, il reste peu étudié et pourtant largement pratiqué
dans les conseils d'administration et les organisations (Bass
et Bass 2008 ; Spears 2005). Elle a fait l'objet d'une
attention significative dans la presse populaire (par ex,
Fortune et Dateline) (Spears Center 2011) et les principaux
auteurs de gestion organisationnelle ont discuté des effets
positifs du leadership serviteur sur les bénéfices de
l'organisation et la satisfaction des employés ; voir Max
DePree (Leadership is an Art 1989), Stephen Covey
(Principle Centered Leadership 1990), Peter Senge (The
Fifth Discipline : The Art and Styles of the Learning
Organization 1990), Peter Block (Steward- ship :
Choosing Service over Self Interest 1993) et Mar- garet
Wheatley (Finding Our Way : Leadership in an Uncertain
Time 2005). Cependant, le fait que Greenleaf (1970, 1977)
conçoive le leadership au service des autres comme un mode
de vie plutôt que comme une technique de gestion a peut-
être ralenti l'acceptation de cette théorie du leadership dans
le monde universitaire, car les chercheurs se posent la
question suivante : "S'agit-il d'un mode de vie, d'une
philosophie, d'une philosophie, d'une technique de gestion
? S'il s'agit d'un mode de vie, d'une philosophie, comment
peut-on la tester de manière empirique ? Même Greenleaf a
admis que le leadership au service des autres n'était pas
très orthodoxe et qu'il serait difficile à mettre en œuvre et à
appliquer, car " il ne s'agit ni d'un traité savant ni d'un
manuel sur la façon de faire " (Greenleaf 1977, p. 49). La
majorité des recherches menées à ce jour sur le leadership
au service d'autrui consistent à élaborer des cadres
théoriques et à mettre au point des outils de mesure dans
l'intention que les futurs chercheurs puissent appliquer ces
outils pour explorer le leadership au service d'autrui dans la
pratique et en tant que théorie défendable. Seule une
quantité limitée de recherches a examiné ce concept de
manière empirique.
Afin de faire progresser la théorie du servant leadership,
nous avons cherché à identifier ces études empiriques qui
ont examiné le servant leadership en faisant appel à un
échantillon de population afin d'évaluer et de synthétiser
ses mécanismes, ses résultats et ses impacts. À l'heure

13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes (a) Comment le "servant leadership" a-t-il été défini ? 379 (b)
et les concepts ont été acceptés lentement au sein de la
organisationnels
culture conservatrice du monde universitaire (Shannon Dans quels contextes la théorie du "servant leadership" a-t-
1999). De même, les chercheurs en leadership au service elle fait l'objet d'une étude empirique ?
d'autrui ont cherché à publier leurs travaux dans divers (c) Comment le servant leadership a-t-il été examiné (c.-à-
médias, tout en étant confrontés à un débat sur la d. la méthodologie) ? et (d) Quels ont été les résultats de
spécificité et l'importance de cette théorie du leadership l'examen ? Nous commençons ce document par un résumé
pour les organisations et les employés. En outre, de l'origine du leadership au service d'autrui, suivi d'une
l'accélération de la production de connaissances dans le brève discussion sur le développement du leadership au
domaine de la gestion a abouti à un corpus de service d'autrui en tant que théorie et nouveau domaine de
connaissances de plus en plus transdisciplinaire, recherche. Nous présentons ensuite un résumé de la
fragmenté et interdépendant des progrès des sciences méthode utilisée pour la sélection et l'évaluation de l'étude.
sociales. Dans la recherche en gestion, la revue de la
littérature est un outil clé utilisé pour gérer la diversité des
connaissances dans le cadre d'une enquête académique ;
cependant, une critique de ces revues est qu'elles sont
généralement des comptes rendus descriptifs des
contributions d'auteurs sélectionnés, souvent choisis
arbitrairement pour être inclus par le chercheur, et que ces
revues peuvent manquer d'une évaluation critique des
études incluses (Tranfield et al. 2003). En revanche, un
rapport de synthèse se distingue des revues narratives
traditionnelles par l'adoption d'un processus reproductible,
scientifique et transparent qui vise à atténuer les préjugés
par des recherches exhaustives de la littérature et par la
fourniture d'une piste d'audit des conclusions. L'une des
lacunes actuelles de la recherche en gestion est l'examen
de la manière de mener une analyse du cycle de vie,
d'évaluer les études de manière critique et d'intégrer les
conclusions. Dans ce SLR, nous ne nous contentons pas
de vérifier l'état actuel du domaine de la recherche sur le
leadership au service des autres et de synthétiser les études
divergentes, mais nous proposons également une
méthodologie rigoureuse pour mener un SRL dans le
cadre de la recherche en gestion.
L'objectif de cette étude était donc d'examiner et
d'organiser de manière systématique l'ensemble des
travaux de recherche actuels qui ont exploré
quantitativement ou qualitativement la théorie du servant
leadership dans un contexte organisationnel donné. Dans
cette SRL, nous n'avons inclus que les études empiriques
qui ont examiné le servant leadership dans un contexte
organisationnel et nous avons exclu les études qui se
concentraient principalement sur l'élaboration de modèles
ou sur l'essai d'instruments de mesure. Les études
antérieures sur le concept de servant leadership se sont
concentrées sur l'identification des caractéristiques clés
(Russell et Stone 2002), l'élaboration de mesures (Barbuto
et Wheeler 2006) et la proposition d'un cadre théorique
(Van Dierendonck 2011). Bien que ces études aident à
comprendre comment les chercheurs ont tenté
d'opérationnaliser le "servant leadership", aucune d'entre
elles n'a été réalisée de manière systématique (c'est-à-dire
sans méthodologie pour sélectionner les articles ou limiter
les biais), et aucune d'entre elles n'a spécifiquement
exploré la recherche empirique.
Les questions de recherche suivantes ont guidé ce SLR :
13
380 D. L. Parris, J. W. Peachey

L'analyse de la littérature est expliquée, avec des détails
sur la stratégie de recherche, l'analyse et l'évaluation de la
qualité des études examinées. Nous présentons ensuite les
résultats de l'analyse des études empiriques qui ont exploré
la théorie du leadership au service d'autrui. En outre, nous
discutons de l'apport méthodologique de la réalisation
d'études sur le leadership serviteur dans le domaine de la
gestion ( ) en tant que méthode efficace pour définir de
nouveaux sujets de recherche d'un point de vue thématique
et holistique. Nous concluons en proposant des suggestions
pour la recherche et la pratique futures.
1985, qui aide les gens à comprendre les principes et les
pratiques du leadership au service des autres (Greenleaf
Center 2011). Plus de 20 % des 100 premières entreprises
du magazine Fortune ont demandé conseil au Greenleaf
Center for Servant Leadership, comme Starbucks, Vanguard
Investment Group, Southwest Air- lines et ID Industries
(Greenleaf Center).

Origine du Servant Leadership par Robert K.

Greenleaf

Le leadership au service des autres a été introduit dans un

contexte organisationnel par les trois essais fondamentaux
de Greenleaf - The Servant as Leader (1970), The
Institution as Servant (1972a), et Trustees as Servants
(1972b) - qu'il a tous publiés après avoir pris sa retraite
après 40 ans de travail de gestion chez AT&T. Greenleaf
(1977) a défini le leadership au service des autres comme
n'étant pas seulement une technique de gestion, mais un
mode de vie qui commence par "le sentiment naturel que
l'on veut servir, servir d'abord" (p. 7). Greenleaf (1977) a
conceptualisé le leader serviteur à partir de ses impressions
sur le Voyage à l'Est de Hesse (1956) et a utilisé le
personnage de Leo pour décrire un véritable serviteur : "Le
leadership a été conféré à un homme qui était par nature un
serviteur... Sa nature de serviteur était le véritable homme,
qui n'était ni conféré, ni supposé, et qui ne devait pas être
enlevé" (p. 21). Les dirigeants serviteurs se distinguent à la
fois par leur motivation première à servir (ce qu'ils font) et
par leur construction de soi (qui ils sont), et c'est à partir de
ce choix conscient de "faire" et d'"être" qu'ils aspirent à
diriger (Sendjaya et Sarros 2002). Greenleaf (1977)
estimait que le leadership au service d'autrui était un
voyage intérieur qui durait toute la vie.
Après avoir pris sa retraite en 1964, Greenleaf a entamé
une seconde carrière, qui a duré 25 ans, au cours de
laquelle il a présenté son nouveau paradigme de leadership
- le leadership au service des autres. Il a fait la promotion
du "servant leadership" dans de nombreuses publications et
conférences, notamment à la Sloan School of Management
du Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.), à la
Harvard Business School, au Dartmouth College et à
l'université de Virginie. Il a également été consultant en
leadership auprès d'institutions telles que la Ford
Foundation, la Lilly Endowment, le M.I.T., la R.K. Mellon
Foundation et l'American Foundation for Management. En
1964, il a fondé le Center for Applied Ethics, rebaptisé
Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership en
13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes documentation sur le leadership au service d'autrui, qui 381
est
Bien que l'étude contemporaine du leadership au
organisationnels
service des autres ait évolué en grande partie à partir de de nature anecdotique plutôt qu'empirique (Bowman 1997 ;
Greenleaf (1970, 1977), la pratique du leadership au Northouse 1997 ; Sendjaya et Sarros 2002). Bass (2000) a
service des autres n'est pas un concept nouveau, dont les reconnu que le leadership au service d'autrui nécessite des
racines remontent aux enseignements anciens des grandes recherches approfondies, soulignant que " la force du
religions du monde, ainsi qu'aux déclarations de mouvement du leadership au service d'autrui et ses
nombreux grands dirigeants et penseurs (Sendjaya et nombreux liens avec l'encouragement de l'apprentissage,
Sarros 2002). Le concept de leader serviteur fait écho aux de la croissance et de l'autonomie des suiveurs, suggèrent
messages de Mère Theresa, Moïse, Harriet Tubman, Lao- que la théorie non testée jouera un rôle dans le futur
tseu, Mohandas Gandhi, Martin Luther King Jr, Confucius leadership de l'organisation apprenante " (p. 33). Les
et de nombreux autres leaders religieux, historiques et
actuels (Keith 2008). De nombreux chercheurs
considèrent les enseignements de Jésus-Christ à ses
disciples comme l'exemple ultime du leadership au
service des autres (Ebener et O'Connell 2010 ; Lanctot et
Irving 2010 ; Winston 2004). Alors que les autres théories
du leadership sont traditionnellement définies uniquement
par ce que fait le leader, les leaders-serviteurs sont définis
par leur caractère et par la démonstration de leur
engagement total au service des autres. Cela crée l'un des
principaux défis pour les théoriciens : comment construire
des modèles qui englobent le message théorique de
Greenleaf, à savoir "la servitude par le leadership par la
pratique" (Pros- ser 2010, p. 28), qui n'opère pas
seulement en surface, mais au plus profond de l'être
humain. Bien que les universitaires aient convenu que les
théories, les cadres et les modèles augmenteront notre
compréhension de la signification, des implications et des
applications du leadership au service des autres, il est
important de rester conscient des principes et des concepts
plus abstraits et sous-jacents d'un ser- vant en tant que
leader (Spears 1998 ; Keith 2008 ; Prosser 2010).

La théorie du Servant Leadership

Bien que le leadership au service des autres soit une

tendance croissante mise en pratique par des organisations
privées et à but non lucratif, il y a encore un manque de
recherche dans ce domaine (Farling et al. 1999). La
majorité des recherches sur le leadership au service
d'autrui sont issues des textes fondateurs de Greenleaf
(1977) et du Greenleaf Center (voir Akuchie 1993 ;
Bordas 1995 ; Brody 1995 ;
Buchen 1998 ; Chamberlain 1995 ; Frick 1995 ; Gaston
1987 ;
Kelley 1995 ; Kiechel 1995 ; Kuhnert et Lewis 1987 ; Lee
et Zemke 1995 ; Lloyd 1996 ; Lopez 1995 ; McCollum 1995
;
McGee-Cooper et Trammell 1995 ; Rasmussen 1995 ;
Rieser 1995 ; Senge 1995 ; Smith 1995 ; Snodgrass 1993 ;
Spears 1995, 1996 ; Tatum 1995 ; Vanourek 1995). Bon
nombre de ces auteurs présentent des exemples narratifs
de la façon dont le leadership au service d'autrui est utilisé
dans des contextes organisationnels ; toutefois, il s'agit
également de la principale limite d'une grande partie de la
13
382 D. L. Parris, J. W. Peachey

La promesse du "servant leadership" a depuis motivé les développement des personnes, l'humilité, l'authenticité,
chercheurs et les praticiens à explorer les possibilités du l'acceptation interpersonnelle, l'orientation et l'intendance.
paradigme du "servant d'abord". Toutes ces analyses illustrent différentes interprétations des
Depuis l'appel de Farling et al. (1999) en faveur d'études écrits de Greenleaf en utilisant différentes terminologies ;
empiriques, trois courants de recherche ont vu le jour (Van cependant, elles incluent toutes la dimension fondamentale
Diere- ndonck et Patterson 2011) : (a) un courant de la servitude ou de la volonté d'aider les autres.
conceptuel (Spears 1998 ; Laub 1999 ; Patterson 2003) ; (b)
un courant de mesure (Page et Wong 2000 ; Wong et Page
2003 ; Ehrhart 2004 ; Barbuto et Wheeler 2006 ; Dennis et
Bocarnea 2005 ; Liden et al. 2008 ; Sendjaya et al. 2008 ;
Van Dierendonck et Nuijte 2011) ; et (c) le développement
de modèles (Russell et Stone 2002 ; Van Dierendonck
2011). Les études empiriques qui explorent la théorie du
servant leadership dans un contexte organisationnel donné
sont notablement absentes des courants susmentionnés. En
outre, malgré le nombre croissant de recherches sur le
leadership au service des autres, la théorie est encore mal
définie, les différents auteurs se débattant avec les
définitions (Anderson 2009). C'est ce qu'avait prédit
Greenleaf (1977), lorsqu'il avait prévenu que le leadership
au service des autres serait difficile à appliquer et à
opérationnaliser. Il n'a pas fourni de manuel de gestion
"comment faire" ; il a plutôt incité les lecteurs à réfléchir, à
méditer et à évoluer (Frick 2004 ; Spears 1995).
ce jour, trois études sur le leadership au service d'autrui
ont été réalisées, ce qui permet de comprendre comment
les chercheurs ont organisé la complexité des concepts de
Greenleaf sur le leadership au service d'autrui dans un
cadre théorique. L'étude de Russell et Stone (2002) a
révélé les neuf attributs fonctionnels suivants, ou qualités
opérationnelles et caractéristiques distinctives des "servant
leaders" : la vision, l'honnêteté, l'intégrité, la confiance, le
service, la modélisation, l'esprit pionnier, l'appréciation des
autres et l'autonomisation. En outre, Russell et Stone ont
déterminé 11 attributs d'accompagnement, qui sont liés et
soutiennent les neuf attributs fondamentaux énumérés ci-
dessus : communication, crédibilité, compétence,
intendance, visibilité, influence, persuasion, écoute,
encouragement, enseignement et délégation. À partir de
cette assimilation des attributs, Russell et Stone ont élaboré
un modèle de leadership au service des autres (servant
leadership) pour stimuler les applications et les recherches
futures. Si leur étude fournit une vue d'ensemble
conceptuelle du leadership au service d'autrui, elle ne
comporte pas de méthodologie. Barbuto et Wheeler (2006)
ont élaboré un modèle intégré de leadership au service des
autres après avoir procédé à une analyse documentaire qui
a synthétisé les attributs du leadership au service des autres
en cinq facteurs : la vocation altruiste, la guérison
émotionnelle, la cartographie persuasive, la sagesse et
l'intendance organisationnelle. La troisième étude de Van
Dierendonck (2011) conclut également sur un autre modèle
conceptuel, qui identifie six caractéristiques clés du
leadership au service des autres : l'autonomisation et le

13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes 383
servir les autres. Ces analyses mettent en évidence la
organisationnels
pluralité des théories du leadership au service des autres, Méthodes de recherche
laissant le chercheur, l'étudiant ou le praticien se
demander ce qu'est exactement la théorie du leadership au Les études publiées ont été identifiées grâce à des
service des autres. Comme l'a souligné DiMaggio (1995), recherches dans des bases de données électroniques
" il y a plus d'une sorte de bonne théorie " (p. 391). accessibles par le biais du système de bibliothèque de
Étant donné que les études précédentes ont porté sur l'université des auteurs. Les bases de données incluses dans
l'élaboration de cadres conceptuels et d'outils de mesure cette revue
du leadership au service des autres, la présente étude se
concentre uniquement sur les études empiriques qui ont
exploré la théorie du leadership au service des autres dans
un contexte organisationnel. Ainsi, la présente étude est la
première à fournir une synthèse, basée sur des données
publiées dans des revues à comité de lecture, des études
empiriques menées sur la théorie du servant leadership
dans des contextes organisationnels.

Méthodologie

Le SLR est souvent opposé aux revues de littérature

traditionnelles car les revues systématiques sont
objectives, représentatives, systématiques, exhaustives et
le processus est rapporté de la même manière que pour la
recherche empirique (Weed 2005). Les revues
systématiques trouvent leur origine dans les domaines de
la médecine, des soins de santé et de la politique, où elles
ont été utilisées pour rassembler les meilleures preuves
afin de prendre des décisions cliniques et politiques (Cook
et al. 1997 ; Tranfield et al. 2003). Dans le domaine de la
gestion, les RSL sont utilisés pour assurer la transparence,
la clarté, l'accessibilité et une couverture globale
impartiale d'un domaine particulier (Thorpe et al. 2006).
Klassen et al. (1998) définissent la RSL comme "une
revue dans laquelle il y a une recherche exhaustive
d'études pertinentes sur un sujet spécifique, et où les
études identifiées sont ensuite évaluées et synthétisées
selon une méthode explicite prédéterminée" (p. 700).
Cette SRL a exploré spécifiquement les études de
recherche qui ont examiné la théorie du servant leadership
dans un contexte organisationnel donné. Comme notre
objectif était de mieux comprendre l'étude empirique de la
théorie du servant leadership, nous avons exclu les études
axées principalement sur l'élaboration de modèles ou la
mise à l'essai d'instruments de mesure. L'approche
adoptée pour cet examen a consisté à effectuer des
recherches approfondies dans les bases de données
pertinentes afin de s'assurer, dans la mesure du possible,
que toute la littérature sur le "servant leadership" était
identifiée tout en se concentrant sur la littérature la plus
pertinente par rapport aux questions de recherche (c'est-à-
dire les études empiriques qui ont étudié la théorie du
"servant leadership" dans des contextes organisationnels).
Nous présentons ensuite nos méthodes de recherche, nos
critères d'inclusion et d'exclusion, notre échantillon et
l'analyse des données.
13
384 D. L. Parris, J. W. Peachey

étaient : PsycInfo, Eric, Sociological Abstracts, PAIS Échantillon

Inter- national, Social Services, Communication Abstracts,
International Bibliography of the Social Sciences (IBSS), Les publications évaluées par des pairs ont été identifiées à
Physical Education Index, World Wide Political Abstracts l'aide des termes clés décrits dans la section des critères
du fournisseur CSA, Academic Search Complete, Busi- d'inclusion et d'exclusion ci-dessus. Au total, 381 articles
ness Source Complete, Communication and Mass Media ont été retrouvés ; cependant, après suppression des
Complete, Education and Administration Abstracts, Gen- doublons, il en restait 255.
der Studies, CINAHL, Health Source : Nursing/Academic
Edition, Human Resources Abstracts et Medline du
fournisseur EBSCO. Tous les résultats ont été limités aux
articles de journaux évalués par des pairs et publiés en
anglais uniquement. Les recherches d'études publiées ont
été effectuées de manière systématique, en suivant l'ordre
des bases de données énumérées ci-dessus.

Critères d'inclusion et d'exclusion

La recherche initiale exigeait que les articles inclus dans la

revue soient des études qui devaient (a) être publiées dans
une revue à comité de lecture ; (b) être rédigées en anglais ;
et
(c) utiliser le mot-clé "servant leadership". Aucune
restriction n'a été imposée quant à l'année de publication.
Le nombre d'articles contenant le mot-clé "servant
leadership" extraits de chaque base de données a été
enregistré. Ensuite, nous avons examiné s'il y avait des
doublons externes entre la base de données actuellement
consultée et les bases de données précédentes qui avaient
déjà fait l'objet d'une recherche. Nous avons enregistré le
nombre de doublons externes, puis supprimé les articles de
journaux faisant double emploi dans la dernière base de
données consultée, tout en conservant le total des
nouveaux articles trouvés.
Une fois que toutes les études possibles ont été
identifiées, nous avons procédé à une deuxième sélection
pour évaluer l'éligibilité par rapport aux critères
d'inclusion, puis nous avons récupéré les articles en texte
intégral pour ceux qui répondaient aux critères d'inclusion.
Les critères d'inclusion pour la deuxième sélection
exigeaient que l'article publié et évalué par des pairs
réponde aux quatre spécifications suivantes : (a) être rédigé
en anglais ; (b) être une étude empirique (c'est-à-dire pas
un essai, une critique de livre, une lettre, une revue de la
littérature, un éditorial, une opinion, un article
journalistique ou antidotal) ; (c) traiter le leadership au
service d'autrui comme thème principal ; et (d) examiner la
théorie du leadership au service d'autrui d'un point de vue
quantitatif ou qualitatif. Les articles ont été exclus si l'une
de ces quatre composantes n'était pas abordée dans le
résumé, les résultats ou la discussion de l'étude concernée.
Enfin, d'autres articles répondant aux critères d'inclusion
ont été trouvés en examinant les bibliographies des
ressources identifiées lors de la sélection secondaire.

13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes 385
dans des matrices (c'est-à-dire des tableaux). Les résultats
articles répondant aux critères d'inclusion initiaux. Après
organisationnels
le processus de recherche secondaire, un échantillon final de notre SLR consistent en une synthèse des résultats des
de 44 études appropriées a été obtenu. Lors de la 39 études empiriques ainsi qu'en une évaluation de la
récupération des articles en texte intégral, cinq articles qualité de chaque étude. En outre, nous évaluons le niveau
supplémentaires ont été exclus après un examen plus de preuves à l'appui des conclusions théoriques tirées de la
approfondi parce qu'ils ne satisfaisaient pas aux critères combinaison des résultats de plusieurs études.
de sélection. L'échantillon final d'articles comprenait 39
études empiriques. Les articles examinés par des pairs et
répondant aux critères définis ont été publiés entre 2004 et
2011. Les 39 articles publiés provenaient de divers
domaines de l'économie.
revues à comité de lecture (n = 27). Le tableau 1
présente la liste des revues incluses dans l'étude, le
nombre d'articles inclus dans chaque revue et la base
de données utilisée.
accessible par.
Nous avons regroupé les revues en fonction de leur
domaine d'intérêt, ce qui a permis de constater une
concentration de la recherche dans les domaines de
l'éducation, de la santé et de l'environnement.
Les domaines des soins infirmiers (n = 3), de la gestion
(n = 2), de la vente personnelle et de la gestion des
ventes (n = 2), de l'éthique (n = 1), de l'administration
des parcs et des loisirs (n = 1), de la commercialisation
des services (n = 1) et des sports (n = 1) représentent un
plus petit nombre d'études empiriques.

Analyse des données

La méthode de la matrice (Garrard 1999) a été utilisée

comme stratégie d'organisation et d'extraction des
informations pertinentes de ces publications. Pour cette
étude, les informations suivantes ont été extraites de
chaque article : (a) Comment le "servant leadership" a-t-il
été défini ? (b) Dans quels contextes la théorie du "servant
leadership" a-t-elle fait l'objet d'une étude empirique ? (c)
Comment le servant leadership a-t-il été examiné ? et (d)
Quels ont été les résultats de l'examen ? Enfin, pour
chaque publication, la méthodologie utilisée pour
examiner le servant leadership a été évaluée. Pour les
études qualitatives, nous avons utilisé un outil
d'évaluation critique conçu par Letts et al. (2007), et pour
les études quantitatives, nous avons utilisé un outil
d'évaluation critique conçu par l'Institute for Public
Health Sciences (2002). En plus de ces deux évaluations,
nous avons utilisé l'outil d'évaluation critique de Stoltz et
al. (2004), qui évalue à la fois les études quantitatives et
qualitatives. Nous avons adopté ces trois outils
d'évaluation critique pour créer une échelle en trois points
afin de refléter la qualité des études : élevée (I) ; moyenne
(II) - utilisée si les études ne répondaient pas aux critères
d'une qualité élevée (I) ou faible ; et faible (III). Le
tableau 2 décrit notre classification des études de qualité
élevée à faible, basée sur les trois outils d'évaluation
critique mentionnés ci-dessus.
Les résultats de ces études ont été résumés et placés

13
386 D. L. Parris, J. W. Peachey

Tableau 1 Base de données et

Base de données Journal Comp
revues incluses dans l'analyse
documentaire systématique ter
Eric Alberta Journal of Educational Research (Journal de la 1
recherche en éducation de l'Alberta)
PsycInfo L'éthique des affaires : Une revue européenne 1
Eric L'éducation catholique : A Journal of Inquiry & Practice 1
Eric Gestion de l'éducation Administration et leadership 2
PsycInfo Revue européenne de psychologie du travail et des 1
organisations
Scopus Revue mondiale d'éthique de la vertu 1
CINAHL Examen de la gestion des soins de santé 1
PsycInfo Gestion et pratique des soins de santé à domicile 1
Business Source Complete Journal international de la recherche commerciale 1
Eric Revue internationale du leadership en éducation 2
Scopus Revue internationale des études sur le leadership 2
PsycInfo Revue internationale des sciences du sport et de l'entraînement 1
PsycInfo Journal de psychologie appliquée 3
Business Source Complete Journal of Business & Economics Research (en anglais) 1
Recherche académique Journal des soins interprofessionnels 1
complète
PsycInfo Journal du développement de la gestion 1
Recherche académique Journal of Park & Recreation Administration 1
complète
PsycInfo Journal of Personal Selling & Sales Management (Journal de la 2
vente personnelle et de la gestion des ventes)
Business Source Complete Journal de l'Académie des affaires et de l'économie 1
Eric Journal of Women in Educational Leadership (en anglais) 1
PsycInfo Leadership 1
PsycInfo Journal du leadership et du développement des organisations 6
PsycInfo Gestion et leadership des organisations à but non lucratif 1
PsycInfo Psychologie du personnel 1
Business
Tableau 2 Classification et évaluation Source
de la qualité desComplete
études Revue de la recherche sur les entreprises 2
Business Source Complete Services Marketing Quarterly 1
I = élevé II = Moyenne III = Faible
PsycInfo Journal international de la gestion des ressources humaines 1
QNT Étude utilisant une analyse quantitative des données. Étude – Étude non ciblée, contexte insuffisant, mauvaise
clairement ciblée, contexte suffisant, bien planifiée, planification, méthode inappropriée, mesures
méthode appropriée, mesures validées, nombre de invalidées, nombre de participants inapplicable et
participants applicable et adéquat, analyse des données inadéquat, analyse des données insuffisamment
suffisamment rigoureuse avec des méthodes statistiques rigoureuse, avec des méthodes statistiques
adéquates, résultats clairement énoncés. inadéquates, résultats peu clairs.
QAL Étude utilisant une analyse qualitative des données. Objectif
clairement énoncé, documentation de base pertinente – Objectif vaguement formulé, contexte insuffisant,
examinée, conception appropriée, perspective théorique descriptions peu nombreuses ou insatisfaisantes des
ou philosophique identifiée du chercheur, sélection participants et du contexte, confiance insuffisamment
pertinente et bien décrite des participants et du contexte, abordée, absence de description de la collecte des
rigueur procédurale dans les stratégies de collecte et données, de l'analyse des données et des résultats.
d'analyse des données, preuves des quatre composantes
de la fiabilité (crédibilité, transférabilité, fiabilité et
confirmabilité), résultats complets et bien décrits.
QNT étude quantitative, QAL étude qualitative, I haute qualité, II qualité moyenne, III basse qualité

Résultats
Dans l'ensemble, cette étude montre que la théorie du
leadership au service des autres fait l'objet de recherches et
d'essais dans divers contextes,
Les études ont porté sur des cultures, des disciplines et des
thèmes différents. Notre échantillon comprenait 11 études
qualitatives, 27 études quantitatives et une étude à méthode
mixte, toutes évaluant de manière empirique la théorie du
"servant leadership". Ainsi, cette étude montre que le

13
La théorie duau
leadership Servant Leadership
service dansest
des autres lesun
contextes
élément important de 387
organisationnels
l'économie.

13
388 D. L. Parris, J. W. Peachey

Le sujet a un attrait international puisque des études ont été difficile à administrer, est le suivant : Les personnes
menées dans 11 pays. Lors de l'évaluation de la qualité, 22 servies grandissent-elles en tant que personnes ? Tout
études ont été classées comme étant de haute qualité, 12 en étant servies, deviennent-elles plus saines, plus
comme étant de qualité moyenne et cinq comme étant de sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles
faible qualité. Des déclarations concluantes ont été faites de devenir elles-mêmes des serviteurs ? Et quel est
sur la base de la synthèse des résultats de chaque article. l'effet sur les moins privilégiés de la société ?
Les conclusions (voir tableau 3) ont été classées comme A Bénéficieront-ils d'un avantage ou, du moins, ne
(preuves solides) ou B (preuves modérées) sur la base de la seront-ils pas encore plus démunis ? (Greenleaf 1970,
force scientifique. cité dans Greenleaf 1977, p. 27).
Si deux études ou plus de haute qualité soutenaient une
conclusion ou si une étude de haute qualité en plus de deux
études ou plus de qualité moyenne soutenaient la
conclusion, nous lui avons attribué la note (A). En
revanche, les conclusions comportant une étude de haute
qualité et une étude de qualité moyenne ou deux études de
qualité moyenne ont reçu la note (B). Si une ou plusieurs
conclusions n'entraient pas dans la catégorie des
conclusions de qualité moyenne, nous leur avons attribué
la note (B).
(A) des preuves solides en faveur de la conclusion ou (B)
des preuves modérées en faveur de la conclusion, nous
l'avons classée comme insuffisamment étayée et l'avons
qualifiée de preuve insuffisante. L'analyse suivante de nos
résultats s'articule autour des quatre questions centrales de
la recherche.

Comment le Servant Leadership a-t-il été défini ?

La théorie du Servant Leadership a été présentée aux

lecteurs par les auteurs d'études empiriques en citant l'un
ou les trois auteurs suivants : Greenleaf (1977), Spears
(1995, 1998, 2004) et Laub (1999). En général, les auteurs
décrivent le servant leader en citant l'un de ces trois auteurs,
en plus de citer de nombreux autres auteurs, y compris,
mais sans s'y limiter, Barbuto et Wheeler (2006) : Barbuto
et Wheeler (2006), Graham (1991), Ehrhart (2004), Liden
et al. (2008), Page et Wong (2000) et Patterson (2003).
Nous examinons ici les trois auteurs les plus cités sur le
leadership au service des autres qui ont fourni des
définitions.
Greenleaf (1970, 1972a, b, 1977), le grand-père du
"servant leadership", a été cité par 37 des 39 études
empiriques. La majorité des auteurs ont utilisé tout ou
partie de la description de Greenleaf dans son essai
original, The Ser- vant as Leader (1970) :
Cela commence par le sentiment naturel de vouloir
servir, de servir en premier. Ensuite, un choix
conscient nous amène à aspirer à diriger. Cette
personne est très différente de celle qui est d'abord
leader.
... La différence se manifeste dans le soin que prend
le serviteur à s'assurer que les besoins les plus
prioritaires des autres sont satisfaits. Le meilleur test,

13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes 2010 ; Cerit 2010 ; Cerit 2009 ; Irving et Longbotham 389
La majorité des auteurs de notre échantillon, comme
organisationnels
Greenleaf lui-même, ont défini la théorie du servant 2007 ; Joseph et Winston 2005).
leadership de manière descriptive. Ces descriptions citent En résumé, nos résultats confirment les évaluations
généralement plusieurs travaux universitaires dans les d'Anderson (2009) et de Van Dierendonck (2011) selon
domaines de la recherche conceptuelle et de la recherche lesquelles la théorie du servant lead reste sous-définie et
sur les mesures, en plus de citer des auteurs de premier qu'il n'y a pas de consensus sur sa définition ou son cadre
plan dans le domaine de la gestion organisationnelle. théorique. Les chercheurs cherchent encore à articuler la
Le deuxième auteur le plus cité pour définir la théorie conceptualisation de Greenleaf sur le leadership de service.
du "servant leadership" est Larry Spears. Comme
Greenleaf, Spears a acquis ses connaissances par la
pratique, la plupart de ses travaux n'étant pas empiriques.
Il a dirigé le Greenleaf Center pendant 17 ans, a écrit plus
de 10 livres sur le leadership au service des autres et a
créé en 2008 le Larry C. Spears Center for Servant
Leadership, Inc. (Spears Center 2011). Spears (1995,
1998, 2004) a identifié 10 caractéristiques des leaders
serviteurs à partir des écrits de Greenleaf : l'écoute,
l'empathie, la guérison, la prise de conscience, la
persuasion, la philosophie, la conceptualisation, la
prévoyance, l'intendance, l'engagement envers la
croissance des personnes et la construction de la
communauté. Ces attributs sont décrits dans le tableau 4.
Quatre des études qualitatives de notre échantillon ont
utilisé les 10 caractéristiques de Spear pour étayer leur
analyse (Crippen 2004 ; Crippen et Wallin 2008a, b ;
Sturm 2009).
Le troisième auteur le plus cité dans la définition de la
théorie du servant leader est Laub (1999). Son évaluation
du leadership organisationnel (OLA) est le résultat de sa
thèse. L'OLA évalue la santé d'une organisation sur la
base des six domaines clés d'une organisation efficace
ayant un esprit de service, en explorant les perceptions
des hauts dirigeants, des gestionnaires et des superviseurs,
ainsi que de la main-d'œuvre ; cependant, il n'évalue pas
le leadership de service des dirigeants individuels (Groupe
OLA 2011). Les auteurs de notre échantillon ont utilisé la
définition de Laub, selon laquelle la pratique du
leadership au service des autres consiste à placer " le bien
des personnes dirigées au-dessus de l'intérêt personnel du
dirigeant " (1999, p. 81). En outre, les auteurs énumèrent
et décrivent les six variables clés de Laub d'une
organisation efficace dirigée par des serviteurs : (a)
valorise les personnes - en croyant, en servant et en
écoutant les autres sans porter de jugement ; (b)
développe les personnes - en assurant l'apprentissage, la
croissance, l'encouragement et l'affirmation ; (c) construit
la communauté - en développant de solides relations
collaboratives et personnelles ; (d) fait preuve
d'authenticité - en étant ouvert, responsable et désireux
d'apprendre des autres ;
(e) assure le leadership - en prévoyant l'avenir, en prenant
des initiatives et en fixant des objectifs ; et (f) partage le
leadership - en facilitant et en partageant le pouvoir.
L'OLA a été largement utilisée dans les organisations de
santé (OLA Group) et a été utilisée dans six études
quantitatives de notre échantillon (Herman 2010 ; Black
13
Tableau 3 Aperçu des conclusions
Thèmes des résultats Conclusion
Applicabilité Le SL est accepté et pratiqué dans
interculturell diverses cultures ; cependant, les
e composantes du SL ont des poids
différents
Attributs du SL Les 10 caractéristiques de
Spears (1998) sont
représentatives d'un leader-
serviteur appliqué dans
différents contextes.
Les modèles de SL de Patterson
(2003) et de Winston (2003)
sont soutenus.
Efficacité au La SL permet d'accroître la
niveau de confiance des dirigeants et de
l'équipe l'organisation
SL favorise le comportement de
citoyenneté organisationnelle
La justice procédurale est
positivement associée à SL
Le SL augmente l'
Schaubroeck et al.
Le SL est associé à une plus
grande efficacité du
leadership
SL améliore la
(QAL I) ; Irving
Le bien-être SL augmente la satisfaction
des des employés au travail
adeptes
SL crée un
(2010) (Mixed Method :
SL soutient la créativité des
employés et les
comportements d'entraide
SL améliore le bien-être des suiveurs
SL réduit la rotation du personnel
Preuves
Preuves solides en faveur de l'affirmation (A)
Preuves solides en faveur de l'affirmation (A) :
Preuves solides en faveur de l'affirmation (A)
Preuves solides en faveur de l'affirmation (A)
Preuves solides en faveur de l'affirmation (A)
efficacité de l'équipePlusieurs preuves en faveur de l'affirmation (A)
Preuves solides en faveur de l'affirmation (A)
collaborationMoyennes preuves en faveur de l'affirmation (B)
Preuves solides en faveur de l'affirmation (A)
climat de travail positifDe nombreuses preuves en faveur de l'affirmation (A)
Preuves solides en faveur de l'affirmation (A)
Des preuves solides en faveur de l'affirmation
(A)
Des preuves solides en faveur de l'affirmation
(A)
Références
Cerit (2009, 2010) (QNT I, QNT I) ; Hamilton et Bean (2005)
(QAL III) ; Hale et Fields (2007) (QNT I) ; Han et al. (2010)
(QAL II) ; Pekerti et Sendjaya (2010) (QNT I)
Boroski et Greif (2009) (QAL III) ; Crippen (2004) (QAL II) ;
Crippen et Wallin (2008a) (QAL II) ; Crippen et Wallin
(2008b) (QAL II) ; Sturm (2009) (QAL I)
Winston (2004) (QAL I) ; Dingman et Stone (2007) (QAL II)
Joseph et Winston (2005) (QNT I) ; Reinke (2004) (QNT II) ;
Senjaya et Pekerti (2010) (QNT I) ; Washington et al (2006)
(QNT I)
Ebener et O'Connell (2010) (QAL I) ; Hu et Liden (2011)
(QNT I) ; Ehrhart (2004) (QNT I) ; Walumbwa et al (2010)
(QNT I)
Ehrhart (2004) (QNT I) ; Walumbwa et al (2010) (QNT I) ;
Chung et al. (2010) (QNT II)
Irving et Longbotham (2007) (QNT I) ;
(2011) (QNT I) ; Hu et Liden (2011) (QNT I)
Taylor et al. (2007) (QNT II) ; Mayer et al. (2008) (QNT I) ;
McCuddy et Cavin (2008) (QNT III)
Garber et al. (2009) (QNT II) ; Sturm (2009)
et Longbotham (2007) (QNT I)
Cerit (2009) (QNT I) ; Jenkins et Stewart (2010) (QNT I) ;
Mayer et al. (2008) (QNT I) ; Chung et al. (2010) (QNT II)
Neubert et al. (2008) (QNT I) ; Black
QNT II et QAL III) ; Jaramillo et al. (2009a) (QNT I)
Jaramillo et al. (2009b) (QNT I) ; Neubert et al. (2008) (QNT I)
Jaramillo et al. (2009b) (QNT I) ; Rieke et al. (2008) (QNT I)
Jaramillo et al. (2009a) (QNT I) ; Babakus et al. (2011) (QNT I)
 La théorie du Servant Leadership dansSL
lesrenforce
contextesl'engagement Des preuves solides en faveur de l'affirmation Cerit391
(2010) (QNT I) ; Hamilton et Bean (2005) (QAL III) ;
organisationnels (A) Hale et Fields (2007) (QNT I) ; Han et al. (2010) (QAL II) ;
Pekerti et Sendjaya (2010) (QNT I) Jaramillo et al. (2009a)

384
13
(QNT I) ; Jaramillo et al. (2009b) (QNT I)
La spiritualitéSL est associée à la spiritualité au Preuves insuffisantesHerman (2010) (QNT II)
travail

D. L. Parris, J. W. Peachey
La théorie du Servant Leadership dans les contextes 385
organisationnels
le leadership au service d'autrui en utilisant une variété de
définitions tirées de plusieurs ouvrages.
Fridell et al. (2009) (QNT II) ; McCuddy et Cavin (2009)

Hamilton et Bean (2005) (QAL III) ; Savage-Austin et

Dans quels contextes la théorie du Servant Leadership a-t-
elle fait l'objet d'une étude empirique ?
(QNT III) ; Taylor et al. (2007) (QNT II)

Notre échantillon montre que la théorie du leadership au

Dingman et Stone (2007) (QAL II) service des autres est étudiée dans toutes les cultures,
dans tous les contextes et dans une grande diversité de
domaines de recherche. Dans l'ensemble, l'échantillon se
Honeycutt (2011) (QAL III)

compose d'études réalisées dans 11 pays, dont quatre

études interculturelles. Ces résultats démontrent que le
"servant leadership" est pratiqué dans diverses cultures,
en particulier : États-Unis (n = 23),
Canada (n = 4), Chine (n = 2), Turquie (n = 2), Indonésie
(n = 1), la Nouvelle-Zélande (n = 1), le Kenya (n = 1) et
la République de Trinidad (n = 1), et cinq études
Références

interculturelles comparant les États-Unis et le Ghana, les

États-Unis et le Royaume-Uni, les États-Unis et la Chine
(n = 2), et l'Indonésie et l'Australie.
Une analyse contextuelle de l'échantillon a révélé que le
serviteur
La théorie du leadership est appliquée dans les contextes
organisationnels suivants : l'éducation (n = 17), qui
QNT étude quantitative, QAL étude qualitative, I haute qualité, II qualité moyenne, III basse qualité

comprend les écoles religieuses (n = 6) et les écoles

laïques (n = 11) ; les organisations laïques à but lucratif
(n = 17), qui comprennent notamment les services
financiers (n = 4) et les soins infirmiers (n = 3) ; les
organisations publiques (n = 2) ; les organisations
religieuses (n = 1) ; les organisations à but non lucratif
(n = 1) ; et dans un contexte historique (n = 1). Il est
Preuves insuffisantes

Preuves insuffisantes

Preuves insuffisantes

important de noter que le servant leadership a été

examiné dans un contexte religieux dans sept des cas
suivants
les 39 études, et que le domaine de l'éducation représente
44 % de l'environnement contextuel pour l'ensemble de
l'échantillon.
Cette synthèse a également mis en évidence sept thèmes
de recherche clés, certaines études portant sur plus d'un
Preuves

domaine d'intérêt. Les thèmes et les études associées

sont présentés dans le tableau 3. Un décompte général et
une description de chaque thème sont présentés ci-dessous
: (a) applicabilité interculturelle - acceptation, pratiques
et poids différents du "servant leadership" dans diverses
La connaissance et le cadrage de la
La propension à s'engager dans le

planification de la succession et
SL est associée à des variables

cultures (n = 7) ; (b) attributs du "servant leadership" (n

SL peuvent influer sur son

= 2) ; (c) importance du "servant leadership" (n = 2) ; (d

Relation positive entre la

= 3) ; (e = 4).
Les caractéristiques des modèles conceptuels ont été
démographiques

étudiées
(n = 7) ; (c) efficacité au niveau de l'équipe - effets du
adoption

servant leadership explorés au niveau de l'unité (n = 20)

le SL
SL servant leadership,

; (d) bien-être des suiveurs - effets sur les employés

dans un environnement dirigé par le servant (n = 20) ;
(e) spiritualité - le lien entre le lieu de travail spirituel et
Conclusion

13
 386 D. L. Parris, J. W. Peachey

le lieu de travail dirigé par le servant a été étudié (n = 1) ;

(f) démographie (n = 3) ; et (g) efficacité au niveau de
l'équipe - effets du servant leadership explorés au niveau
de l'unité (n = 20).
(g) la mise en œuvre du "servant leadership" (n = 3).
Nous avons
Une synthèse de ces thèmes est présentée dans la dernière
section.
de nos résultats, où nous présentons une vue d'ensemble
des résultats des études incluses dans l'échantillon.

Comment le Servant Leadership a-t-il été

Tableau 3 suite

Mise en œuvre
démographiqu

examiné (c'est-à-dire la méthodologie) ?

Thèmes des

Données
résultats

de SL

Les 27 études quantitatives ont toutes utilisé des enquêtes

comme méthode de collecte de données. Les deux mesures
es

les plus populaires de l

13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes 387
organisationnels
Tableau 4 Spears (1998) 10 caractéristiques d'un leader
serviteur Caractéristique Description

EmpathieS'efforcer d'
"entiers".
ConscienceRenforcée
PersuasionS
rêves".
L'intendanceS'
Engagement en faveur de
l'épanouissement des
personnes
Construire une communauté
ÉcouteRéponse automatique à tout problème en écoutant attentivement ce qui est dit, ce qui lui permet
d'identifier la volonté du groupe et d'aider à la clarifier.
accepter et de comprendre les autres, sans jamais les rejeter, mais en refusant parfois de reconnaître que
leurs performances sont suffisantes.
GuérisonReconnaître qu'en tant qu'êtres humains, ils ont la possibilité de se rendre "entiers" et de rendre les autres
par une conscience générale et surtout une conscience de soi, qui lui permet d'appréhender les situations
de manière globale
'appuyer principalement sur la persuasion plutôt que sur la coercition
Conceptualisation Chercher à éveiller et à nourrir ses propres capacités et celles des autres à "faire de grands
ProspectiveComprendre intuitivement les leçons du passé, les réalités présentes et les résultats probables d'une
décision pour l'avenir.
engager d'abord et avant tout à répondre aux besoins des autres
Favoriser l'épanouissement personnel, professionnel et spirituel de chaque individu
Identifie les moyens de construire des communautés parmi les individus travaillant au sein de leurs institutions,
qui peuvent apporter l'amour bienfaisant essentiel à la santé

Les instruments de la théorie du servant leadership utilisés échelles de mesure pour construire leurs enquêtes. En outre,
par ces études empiriques étaient l'instrument OLA de la majorité de ces mesures ont exploré la théorie du servant
Laub (1999) - utilisé par six études (Herman 2010 ; Black leadership au niveau de l'unité d'analyse (c.-à-d. le groupe
2010 ; Cerit 2009, 2010 ; Irving et Longbotham 2007 ; ou l'équipe).
Joseph et Winston 2005) et la Servant Leadership Scale
élaborée par Ehrhart (2004) - utilisée par six études
(Ehrhart 2004 ; Jaramillo et al. 2009a, b ; Mayer et al. 2008
; Neubert et al. 2008 ; Walumbwa et al. 2010). Les
instruments utilisés dans deux études sont les suivants :
L'instrument de Barbuto et Wheeler (2006) (Jen- kins et
Stewart 2010 ; Garber et al. 2009) ; l'instrument de Liden
et al. (2008) (Hu et Liden 2011 ; Schaubroeck et al. 2011) ;
et l'enquête de Sendjaya et al. (2008) (Pekerti et Sendjaya
2010 ; Sendjaya et Pekerti 2010). Taylor et al. (2007) ont
utilisé la mesure d'auto-évaluation de Page et Wong
(1998). Washington et al. (2006) ont utilisé l'instrument de
Dennis et Win- ston (2003), qui est une version adoptée de
l'instrument de Page et Wong (2000). Rieke et al. (2008)
ont utilisé l'instrument de Hammermeister et al. (2008), qui
était également une version adoptée de l'instrument de
Page et Wong. Babakus et al. (2011) et Hale et Fields
(2007) ont utilisé des échelles moins connues, celles de
Lytle et al. (1998) et de Dennis (2004), respectivement.
Une étude a utilisé une enquête conçue par l'Office of
Personal Management (OPM) des États-Unis. Quatre
études ont utilisé des enquêtes élaborées spécifiquement
pour la recherche : Fridell et al. (2009), Reinke (2004) et
McCuddy et Cavin (2008, 2009). En résumé, sur 27 études,
14 mesures différentes ont été utilisées. Il est important de
noter que la majorité des auteurs ont combiné plusieurs

13
388 D. L. Parris, J. W. Peachey
De même, les 11 études qualitatives ont utilisé divers
cadres de leadership au service d'autrui pour étayer leurs
analyses, tandis que trois études n'ont pas fourni
d'informations sur les cadres. De même, les 11 études
qualitatives ont utilisé divers cadres de leadership au
service d'autrui pour étayer leurs analyses, tandis que trois
études n'ont fourni aucune information sur les cadres.
Quatre études qualitatives ont utilisé les 10 caractéristiques
de Spears (1998) pour étayer leurs analyses (Crippen 2004
; Crippen et Wallin 2008a, b ; Sturm 2009). Deux études
ont utilisé les modèles de Patterson (2003) et de Winsten
(2003) - Dingman et Stone (2007) et Winston (2004). Han
et al. (2010) ont utilisé de multiples dimensions et
définitions du leadership au service des autres dans la
littérature occidentale, y compris, mais sans s'y limiter :
Barbuto et Wheeler (2006) ; Liden et al. (2008) ; Ehrhart
(2004) ; et Sendjaya et al. (2008). Les multiples mesures
quantitatives et qualitatives utilisées par les études de notre
échantillon renforcent nos conclusions pour la première
question de recherche, où il a été constaté que les auteurs
ont défini le leadership au service des autres de diverses
manières. De même, comme le montre cette étude, il
n'existe toujours pas de consensus sur la définition du
leadership au service des autres.
stratégie de mesure de la théorie du "servant leadership".

Quels ont été les résultats de l'examen ?

Notre échantillon d'études empiriques montre que le

leadership au service d'autrui est une théorie défendable.
Elle est viable et précieuse au niveau de l'individu et de
l'organisation, ce qui peut accroître l'efficacité globale des
individus et des équipes. Dans le tableau 3, une synthèse
des conclusions de notre échantillon d'articles est divisée
par thème, avec une évaluation des preuves à l'appui de
chaque conclusion individuelle. Nous examinons ci-
dessous les résultats de ces études empiriques par thème.

13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes 389
organisationnels
Applicabilité interculturelle leadership serviteur de Patterson (2003) de leader à suiveur
et de Winston (2003) de suiveur à leader. Le modèle
Les études interculturelles (Hamilton et Bean 2005 - États- d'interaction leader-suiveur de Patterson commence par
Unis et Royaume-Uni ; Hale et Fields 2007 - États-Unis et l'agapao' (amour des autres) du leader, qu'elle conçoit
Ghana ; Han et al. 2010 - États-Unis et Chine ; Pekerti et comme un ensemble des sept valeurs suivantes : être
Sendjaya 2010 - Indonésie et Australie ; Schaubroeck et al. enseignable ; se préoccuper des autres ; faire preuve d'une
(2011) - États-Unis et Chine) indiquent toutes que le attitude positive envers les autres ; faire preuve d'une attitude
"servant leadership" est acceptable dans diverses cultures. positive envers les autres ; faire preuve d'une attitude positive
Toutefois, ces études montrent également que les différents envers les autres ; faire preuve d'une attitude positive envers
attributs perçus comme composant le "servant leadership" les autres.
ne sont pas pondérés de la même manière dans toutes les
cultures. Par exemple : Hale et Fields (2007) ont constaté
que la vision avait une relation significativement plus forte
avec l'efficacité du leader pour les Ghanéens que pour les
Nord-Américains ; Han et al. (2009) ont constaté que le
fait d'"être consciencieux" était une forme étendue de
leadership de service en Chine ; Hamilton et Bean (2005)
ont découvert que l'introduction du leadership de service
dans un contexte chrétien était perçue comme gênante au
Royaume-Uni ; Enfin, Pekerti et Sendjaya (2010) ont
constaté que les dirigeants australiens affichaient
davantage de comportements liés à l'authenticité (le
leadership découle de ce que nous sommes plutôt que de ce
que nous faisons), tandis que les dirigeants indonésiens
affichaient davantage de comportements liés à la moralité
responsable (raisonnement moral réfléchi utilisé pour
évaluer si le processus et les résultats de son leadership
sont éthiques) et à l'influence transformatrice (articulation
et mise en œuvre d'une vision commune qui fournit une
inspiration, donne un sens à son travail et crée un
environnement de travail positif). Contrairement à ces
résultats, Schaubroeck et al. (2011) n'ont pas trouvé de
différences significatives dans les perceptions du servant
leadership entre Hong Kong et les États-Unis. Ces études
interculturelles, ainsi que les études menées dans différents
pays, impliquent que le servant leadership peut être
pratiqué dans une variété de cultures, mais qu'il existe des
perceptions du servant leadership spécifiques à chaque
culture, basées sur la socialisation et le contexte national.

Attributs du leader serviteur

Sept études ont exploré les définitions conceptuelles du

leadership au service des autres et ont trouvé que les
attributs de Spears (1998), de Patterson (2003) et de
Winston (2003) étaient représentatifs du leadership au
service des autres dans différents contextes. Cinq études
(Boroski et Greif 2009 ; Crippen 2004 ; Crippen et Wallin
2008a, b ; Sturm 2009) menées dans trois contextes
différents (écoles, communauté et soins infirmiers)
appuient les conclusions de Spears (1998) et de Patterson
(2003).
10 caractéristiques (voir tableau 3). Deux études (Winston
2004 ; Dingman et Stone 2007) ont étayé les modèles de

13
390 D. L. Parris, J. W. Peachey

Ces sept valeurs sont basées sur le concept biblique des l'efficacité des dirigeants (Irving et Longbotham 2007 ;
sept béatitudes de Matthieu 5 (Patterson 2003 ; Winston Schaubroeck et al. 2011 ; Hu et Liden 2011). En résumé, le
2003, 2004) et sur le principe de l'égalité des chances. Ces leadership au service des autres crée une culture de
sept valeurs sont basées sur le concept biblique des sept confiance, d'équité, de collaboration et d'entraide qui peut
béatitudes de Matthieu 5 (Patterson 2003 ; Winston 2003, se traduire par une plus grande efficacité individuelle et
2004). Au lieu de se concentrer sur l'interaction leader- organisationnelle.
suiveur comme le fait le modèle de Patterson, le modèle
de Winston se concentre sur les interactions entre les
suiveurs et les leaders. Le modèle de Winston commence
par l'agapao des suiveurs et montre ensuite comment les
suiveurs deviennent eux-mêmes des leaders serviteurs en
utilisant les mêmes variables que le modèle de Patterson.
Comme indiqué plus haut, des études confirment
l'applicabilité des variables de ces deux modèles :
confiance, responsabilisation, vision, altruisme,
motivation intrinsèque, engagement et service (Winston
2004 ; Dingman et Stone 2007). Ainsi, les attributs
identifiés par Spears, Patterson et Winston ont été
représentés dans les instruments de mesure
susmentionnés.

Efficacité au niveau de l'équipe

Seize études empiriques ont exploré la théorie du

leadership au service d'autrui au niveau de l'unité. Dans
l'ensemble, ces études ont montré qu'une organisation
dirigée par des serviteurs renforce la confiance des
dirigeants et de l'organisation, le comportement citoyen de
l'organisation, la justice procédurale, l'efficacité de
l'équipe et des dirigeants, et la collaboration entre les
membres de l'équipe. Plusieurs études ont montré qu'un
environnement dirigé par des serviteurs permettait
d'affirmer la justice et le traitement équitable, ce qui est
positivement associé à la justice procédurale, ou à la
perception de la manière dont un groupe de travail est
traité dans son ensemble (Ehrhart 2004 ; Walumbwa et al.
2010 ; Chung et al. 2010). La justice procédurale favorise
la confiance dans le leader-serviteur et dans l'organisation
dirigée par le serviteur (Joseph et Winston 2005 ; Reinke
2004 ; Sendjaya et Pekerti 2010 ; Washington et al. 2006).
Cela crée un environnement ouvert et confiant, qui peut
améliorer la collaboration entre les membres de l'équipe
(Garber et al. 2009 ; Sturm 2009 ; Irving et Longbotham
2007). La collaboration dans une organisation dirigée par
un serviteur crée une culture d'aide (c'est-à-dire un esprit
de volonté), qui accroît le comportement de citoyenneté
organisationnelle des membres de l'équipe, défini comme
des comportements pro-sociaux et altruistes dont il a été
démontré qu'ils améliorent la performance
organisationnelle (Ebener et O'Connell 2010 ; Hu et Liden
2011 ; Ehrhart 2004 ; Walumbwa et al. 2010). Le
leadership au service des autres améliore également
l'efficacité globale de l'équipe (Taylor et al. 2007 ; Mayer
et al. 2008 ; McCuddy et Cavin 2008) et peut renforcer

13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes 391
organisationnels
Bien-être des adeptes des relations de guérison (Fridell et al. 2009), tandis qu'une
autre étude n'a trouvé aucune différence (McCuddy et
Les résultats de 15 études empiriques montrent que le Cavin 2009). En outre, une étude a montré que les facteurs
leadership au service d'autrui améliore le bien-être des socio-économiques étaient positivement liés aux
personnes qui le suivent. Ces études ont montré comportements de service (McCuddy et Cavin 2009), tandis
conceptuellement et empiriquement comment le servant qu'une autre étude a montré qu'aucune variable
leadership influence le bien-être des suiveurs en créant un démographique n'était significativement liée au leadership
climat de travail positif (Neubert et al. 2008 ; Black 2010 ; de service (Taylor
Jaramillo et al. 2009a), qui est lié à un plus grand
engagement organisationnel (Cerit 2010 ; Hamilton et
Bean 2005 ; Hale et Fields 2007 ; Han et al. 2010 ; Pekerti
et Sendjaya 2010). Un plus grand engagement envers
l'organisation augmente la satisfaction professionnelle des
employés (Cerit 2009 ; Jenkins et Stewart 2010 ; Mayer et
al. 2008 ; Chung et al. 2010) et diminue par conséquent le
taux de rotation des employés (Jaramillo et al. 2009b ;
Babakus et al. 2011). Les Servant Leaders créent ces
résultats positifs en développant la confiance tout en
nourrissant les suiveurs, ce qui encourage la créativité, les
comportements d'aide et le bien-être des suiveurs
(Jaramillo et al. 2009a ; Babakus et al. 2011 ; Rieke et al.
2008). Dans l'ensemble, ces études soutiennent l'idée que
le leadership au service d'autrui peut améliorer le bien-être
des personnes qui le suivent.

Spiritualité

Une étude (Herman 2010) a établi un lien positif entre la

spiritualité sur le lieu de travail et le leadership au service
des autres, tandis que six études ont exploré le leadership
au service des autres dans le cadre d'intuitions religieuses.
En outre, de nombreux chercheurs ont décrit le "servant
leadership" en se référant aux enseignements de Jésus-
Christ (Ebener et O'Connell 2010 ; Hamilton et Bean 2005
; Winston 2004). Bien qu'il semble y avoir une relation
entre la spiritualité et le "servant leadership", les preuves
étaient insuffisantes pour tirer des conclusions dans le
cadre de cette étude.

Données démographiques

Trois études (Fridell et al. 2009 ; McCuddy et Cavin 2009 ;

Taylor et al. 2007) ont tenté d'identifier les caractéristiques
démo- graphiques propices à la pratique du servant
leadership. Toutefois, la qualité méthodologique de ces
études n'était pas suffisante pour permettre de tirer des
conclusions. En outre, bon nombre des résultats de ces
études se contredisent entre eux ainsi qu'avec d'autres
études de notre échantillon. Par exemple, une étude a
révélé des différences significatives entre les hommes et
les femmes dans l'utilisation des styles de leadership au
service des autres - les dirigeantes étaient plus susceptibles
de pratiquer la réflexion quotidienne et la recherche de
consensus, de favoriser l'estime de soi et de s'engager dans

13
392 D. L. Parris, J. W. Peachey

et al. 2007). Il reste donc à découvrir s'il existe Conclusion

effectivement des caractéristiques démographiques liées
au "servant leadership". Ce rapport démontre que la théorie du leadership au
service des autres est applicable dans une grande variété de
Mise en œuvre du Servant Leadership cultures, de contextes et d'organisations. Même si
Greenleaf a été le premier à inventer la philosophie
Trois études ont examiné le servant leadership dans divers
processus organisationnels (Hamilton et Bean 2005-
développement du leadership ; Savage-Austin et
Honeycutt 2011- changement organisationnel ; Dingman
et Stone 2007- planification de la succession). Néanmoins,
ces études n'ont pas été étayées par d'autres études
empiriques et leur qualité méthodologique n'était pas
suffisante pour tirer des conclusions.

Limites

Bien que ce SLR ait été mené de manière disciplinée, il

convient d'en reconnaître les limites potentielles. Nous
avons limité le processus de recherche aux revues
indexées disponibles par le biais du système de
bibliothèque universitaire des auteurs, qui étaient des
articles publiés en langue anglaise et évalués par des pairs.
Ainsi, cette étude n'a pas inclus les revues ou les
publications non indexées parce qu'elles ne sont pas
évaluées par des pairs, ni les articles sur le leadership au
service des autres publiés dans une langue autre que
l'anglais. Compte tenu de l'intérêt universel apparent pour
le "servant leadership", tel qu'il a été identifié dans notre
étude, peut-être existe-t-il davantage d'études empiriques
publiées dans d'autres langues qui viendraient compléter
ou contredire certaines des conclusions tirées de cette
étude. La méthodologie et les résultats des études incluses
dans l'analyse ont été évalués par deux examinateurs
indépendants à l'aide d'un outil d'évaluation critique, qui a
été utilisé pour rendre la phase d'évaluation plus précise.
Cependant, notre tentative d'intégrer les résultats obtenus
à l'aide d'une analyse qualitative et quantitative des
données peut avoir limité la capacité à explorer
suffisamment toutes les considérations méthodologiques
lors de la fusion des résultats des deux types d'études
empiriques dans un texte cohérent. Afin de guider les
futurs chercheurs dans la conduite des RLP, il est
nécessaire de travailler davantage sur la manière d'évaluer
la qualité de la recherche qualitative et quantitative dans le
domaine de la gestion. Etant donné que l'origine des SLR
se situe dans le domaine médical, qui mène des études
d'essais contrôlés, il existe peu d'outils d'évaluation
critique applicables aux méthodes de recherche utilisées
dans d'autres disciplines, telles que les enquêtes
qualitatives et les études transversales.

13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes 393
organisationnels
dans les années 1970, il a fallu attendre 2004 pour que le l'étude du servant leadership aux États-Unis et dans toute la
"servant leadership" soit étudié de manière empirique. Ce région Asie-Pacifique, mais il y a peu d'études menées dans
SLR n'a pas imposé de limite à l'année de publication des d'autres parties du monde. Actuellement, la majorité des
articles de revues à comité de lecture ; cependant, aucune études portent sur le servant leadership dans un contexte
étude empirique n'a été trouvée dans l'ensemble des bases éducatif (44 % de notre échantillon). Les contextes
de données consultées avant 2004. À ce jour, la majorité organisationnels qui ont reçu moins d'attention de la part
des recherches sur le "servant leadership" tentent soit de des chercheurs comprennent les institutions médicales, les
définir conceptuellement et de modéliser la théorie, soit de organismes publics et les organisations non
développer des outils de mesure pour la tester de manière gouvernementales.
empirique. Ainsi, la majeure partie de la recherche sur le
"servant leadership" s'attaque à l'une des principales
critiques formulées à l'encontre de ce concept théorique, à
savoir la difficulté d'opérationnaliser ses concepts et ses
principes (Brumback 1999 ; Wong et Davey 2007). Quay
n'est pas le seul à avoir exprimé ses sentiments sur les
travaux de Greenleaf : "Malgré tous ses bons conseils et
ses nombreuses idées pratiques, il est un Don Quichotte
qui tente de convaincre les gestionnaires de poursuivre le
bien et d'éviter le mal" (1997, p. 83). De l'aveu même de
Greenleaf, ses idées ne sont pas orthodoxes, mais l'intérêt
de cette étude est de montrer que le leadership au service
des autres fonctionne et qu'il s'agit d'une théorie
défendable.
La première question de cette étude visait à découvrir
comment le leadership au service d'autrui est défini. Bien
que nos résultats indiquent que la majorité des auteurs
utilisent Greenleaf (1970, 1972a, b, 1997), Spears (1998)
et Laub (1999) pour définir le leadership au service
d'autrui, il n'existe toujours pas de consensus accepté sur sa
définition. Ce manque de consensus crée de la confusion
(Van Dierendonck 2011) parmi les chercheurs, qui créent
leurs propres variations de définitions et de modèles
théoriques. Peut-être qu'un jour il y aura une théorie
généralement acceptée du leadership au service d'autrui,
mais les études interculturelles empiriques de cette revue
soulignent que si le leadership au service d'autrui a fait
l'objet de recherches dans une variété de cultures, il a des
significations différentes en fonction de la socialisation et
du contexte national. En outre, Greenleaf (1977) a affirmé
que le leadership au service d'autrui est un voyage intérieur
qui dure toute la vie, ce qui implique que la signification
du leadership au service d'autrui peut changer tout au long
de la vie d'une personne. Par conséquent, cette étude ne
conclut pas sur un modèle ou une autre définition du
leadership au service d'autrui ; toutefois, elle donne un
aperçu des multiples définitions du leadership au service
d'autrui actuellement utilisées dans les études empiriques,
afin d'approfondir notre compréhension conceptuelle.
Deuxièmement, cette étude a exploré les contextes dans
lesquels le servant leadership fait l'objet d'études
empiriques. Notre examen illustre la diversité des cultures,
des contextes organisationnels et des domaines de
recherche dans lesquels le leadership au service des autres
est étudié. Il semble y avoir un intérêt prononcé pour

13
394 D. L. Parris, J. W. Peachey

La recherche sur le leadership au service des autres est l'organisation. Troisièmement, les chercheurs peuvent
concentrée dans les domaines du leadership, de examiner d'autres résultats du leadership au service des
l'éducation, des affaires et de la psychologie. La recherche autres, tels que la rotation volontaire au sein de
sur le leadership au service des autres est concentrée dans l'organisation, la planification de la succession,
les domaines du leadership, de l'éducation, des affaires et l'engagement affectif au sein de l'organisation et le bien-
de la psychologie, tandis qu'il n'existe qu'un petit nombre être des employés grâce à une croissance générative. Enfin,
d'études dans les domaines des soins infirmiers, de la il est nécessaire de développer des outils d'évaluation
gestion, de la vente personnelle et de la vente, de l'éthique, critique pour les recherches quantitatives et quantitatives
de l'administration des parcs et des loisirs, de la utilisées dans le domaine de la gestion pour mener des
commercialisation des services et des sports. Les thèmes études de marché. Notre intégration de plusieurs outils
de recherche les moins explorés sont : la spiritualité, la d'évaluation peut peut-être servir de modèle, car nous
démographie et la mise en œuvre du "servant leadership". avons évalué le niveau de preuves à l'appui des conclusions
Cette étude aide donc les chercheurs à identifier les thématiques tirées de la combinaison des résultats de
domaines et les contextes qui sont relativement peu plusieurs études.
explorés en ce qui concerne le leadership au service
d'autrui et qui sont donc mûrs pour une étude plus
approfondie.
Troisièmement, cette étude a examiné les outils qui
peuvent être utilisés pour mesurer l'existence et les
résultats du leadership au service d'autrui. Les multiples
mesures quantitatives et qualitatives utilisées par les
études soulignent le fait qu'il n'existe pas actuellement
d'instrument de mesure convenu pour le concept
théorique. Cette étude peut orienter les chercheurs vers les
outils de mesure actuellement disponibles, la manière dont
ils sont utilisés et les contextes dans lesquels ils sont
appliqués. Enfin, cette étude a synthétisé les résultats de
ces études empiriques (voir tableau 3). Sept thèmes de
recherche ont émergé : l'applicabilité interculturelle, les
attributs du "servant leadership", l'efficacité au niveau de
l'équipe, le bien-être des suiveurs, la spiritualité, les
démonstrations et la mise en œuvre du "servant
leadership". Cette synthèse peut aider les chercheurs à
identifier les résultats actuels de la littérature existante et à
découvrir des domaines de recherche qui restent
relativement peu explorés.
Notre SLR a permis de dégager plusieurs orientations
intéressantes pour la recherche future. Premièrement, cet
examen n'a permis d'identifier que 39 études empiriques
qui ont exploré la théorie du leadership au service d'autrui
dans des contextes organisationnels, ce qui souligne la
nécessité pour les chercheurs d'étudier empiriquement le
concept de leadership au service d'autrui dans divers
contextes organisationnels. Dans le domaine en plein
essor de l'entrepreneuriat, les chercheurs pourraient
étudier comment créer une organisation dirigée par des
serviteurs, ou dans le domaine du changement
organisationnel, les études pourraient explorer comment
mettre en œuvre le leadership au service des autres dans
une organisation établie ou lors d'une fusion ou d'une
acquisition. Deuxièmement, il est nécessaire d'étudier les
antécédents du développement du "servant leadership",
tels que les attributs personnels du dirigeant, ses
antécédents, ainsi que l'histoire et la trajectoire de

13
La théorie du Servant Leadership dans les contextes 395
organisationnels
Ce SLR est la première synthèse d'études empiriques au cœur de la plupart des organisations et est la
explorant la théorie du servant leadership dans les conséquence de la plupart de nos tragédies modernes :
contextes organisationnels qui utilise une méthodologie Arthur Andersen et Enron, Dennis Kozlowski et Tyco,
rigoureuse pour atténuer les préjugés grâce à des Bernard Ebbers et WorldCom (Forbes 2010). Les Servant
recherches documentaires exhaustives et en fournissant une Leaders pensent que "le monde n'a pas à être comme ça"
piste d'audit des conclusions. Cet examen nous permet de (Keith 2008, p. ix) et s'efforcent activement de changer la
mieux comprendre la (les) définition(s) du leadership au société pour le meilleur. En résumé, cette étude montre que
service des autres, illustre la diversité des cultures, des le leadership au service des autres peut contribuer à
contextes organisationnels, et des domaines de recherche résoudre ces dilemmes éthiques.
dans lesquels il est examiné, identifie les outils qui peuvent
être utilisés pour mesurer son existence et ses résultats, et
montre que le leadership au service des autres est une
théorie du leadership viable qui aide les organisations et le
bien-être des personnes qui les suivent. Nos résultats
synthétisent la recherche empirique sur la théorie du
leadership au service d'autrui dans les domaines
multidisciplinaires de l'économie, de la médecine, de la
psychologie, de la religion, des loisirs, de l'éducation, de
l'économie et du droit. Les chercheurs qui explorent le
leadership au service d'autrui utilisent des théories d'autres
disciplines pour développer la théorie existante et pour
élaborer une théorie qui s'applique uniquement à leur
domaine (par exemple, comportement organisationnel,
sport, genre). Ainsi, ce SLR a validé le leadership au
service d'autrui en tant que théorie viable et utile ( ory) et
illustre donc la manière dont la théorie du leadership au
service d'autrui peut être utilisée pour éclairer les études
empiriques à venir. En outre, et c'est important, ce CSL
contribue à faire progresser la méthodologie de conduite
d'un CSL dans le contexte de la gestion. Nous montrons ici
comment une SRL peut fournir une méthode efficace pour
cartographier thématiquement le corpus actuel de la
littérature de recherche qui explore empiriquement la
théorie du leadership serviteur dans des contextes
organisationnels. Cependant, ce type d'examen
systématique avec une méthodologie rigoureuse peut être
appliqué à d'autres courants de recherche dans le domaine
de la gestion pour aider à synthétiser de manière holistique
l'état du domaine dans divers domaines d'actualité.
En tant que théorie viable du leadership, le leadership au
service des autres peut peut-être fournir la base éthique et
le cadre de leadership nécessaires pour aider à relever les
défis du XXIe siècle : progrès technologiques,
mondialisation économique, augmentation des
communications, Internet, montée du terrorisme,
dégradation de l'environnement, guerre et violence,
maladie et famine, menace de réchauffement climatique,
fossé grandissant entre les pauvres et les riches dans le
monde entier, ainsi que de nombreuses autres questions
non résolues. Le leadership au service des autres s'oppose
aux paradigmes traditionnels du leader d'abord, qui
applaudissent une approche darwiniste, individualiste et
capitaliste de la vie, impliquant que seuls les plus forts
survivront. Malheureusement, ce système de croyance est

13
 396 D. L. Parris, J. W. Peachey

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