Motivation Entrepreneuriale: Scott Shane, Edwin A. Locke, Christopher J. Collins

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Examen de la gestion des ressources humaines

13 (2003) 257–279
www.socscinet.com/bam/humres
Motivation entrepreneuriale
Scott Shaneune,*, Edwin A. Lockeune, Christopher J. Collinsb

uneRobert H. Smith School of Business, Université du Maryland, 3355 Van Munching Hall,
College Park, MD 20742, États-Unis
bÉcole des relations industrielles et du travail, Université Cornell, Ithaca, NY, États-Unis
Résumé
Les recherches récentes sur l'entrepreneuriat se sont largement concentrées sur les forces environnementales
au niveau macro [Aldrich, H. (2000). Les organisations évoluent. Beverly Hills : Sage] et les caractéristiques des
opportunités entrepreneuriales [Christiansen, C. (1997). Le dilemme des innovateurs. Cambridge : Harvard Business
School Press]. Bien que les chercheurs adoptant cette orientation aient à juste titre critiqué une grande partie de la
recherche empirique existante sur le rôle de la motivation humaine dans l'entrepreneuriat [Aldrich, H., & Zimmer, C.
(1986). L'entrepreneuriat à travers les réseaux sociaux. Dans D. Sexton & R. Smilor (Eds.),L'art et la science de
l'entrepreneuriat (p. 3–23). Cambridge, MA : Ballinger ; Adm. Sci. Q. 32 (1987) 570], nous pensons que le
développement de la théorie de l'entrepreneuriat nécessite la prise en compte des motivations des personnes qui
prennent des décisions entrepreneuriales. Afin de fournir une feuille de route aux chercheurs intéressés par ce
domaine, nous discutons des principales motivations qui, selon les chercheurs antérieurs, devraient influencer le
processus entrepreneurial, ainsi que des suggestions de motivations moins couramment étudiées dans ce
domaine. En plus d'exposer les principales raisons d'explorer ces motivations, nous identifions les principales
faiblesses qui ont limité le pouvoir prédictif des recherches antérieures sur ce sujet. Nous proposons des solutions
explicites pour les recherches futures à adopter pour surmonter ces problèmes.
ré 2003 Elsevier Science Inc. Tous droits réservés.
Mots clés: Entrepreneuriat; Motivation humaine ; Besoin de réalisation
1. Introduction
On dit souvent qu'une personne ne peut pas gagner un jeu auquel elle ne joue pas. Dans le
contexte de l'entrepreneuriat, cet énoncé suggère que le succès dépend de la volonté des gens à
devenir entrepreneurs. De plus, parce que la recherche d'opportunités entrepreneuriales est un
* Auteur correspondant. Tél. : +1-301-405-2224 ; télécopie : +1-301-314-8787.

Adresse e-mail: sshane@rhsmith.umd.edu (S. Shane).
1053-4822/03/$ – voir avant-propos ré 2003 Elsevier Science Inc. Tous droits réservés.
doi:10.1016/S1053-4822(03)00017-2
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processus évolutif dans lequel les gens sélectionnent à de nombreuses étapes le long du chemin, les décisions
prises après la découverte d'opportunités - pour évaluer positivement les opportunités, rechercher des ressources
et concevoir les mécanismes d'exploitation - dépendent également de la volonté des gens de ''jouer '' le jeu. Dans
cet article, nous soutenons que les motivations humaines influencent ces décisions, et que la variation entre les
personnes dans ces motivations influencera qui poursuit des opportunités entrepreneuriales, qui assemble des
ressources et comment les gens entreprennent le processus entrepreneurial.
Ces dernières années, la recherche en entrepreneuriat s'est largement concentrée sur les
caractéristiques environnementales influençant la création d'entreprises (Aldrich, 2000) et les
caractéristiques des opportunités entrepreneuriales (Christiansen, 1997). Bien que cette focalisation ait
grandement amélioré notre compréhension du phénomène entrepreneurial, elle ignore le rôle de l'action
humaine. L'entrepreneuriat dépend des décisions que les gens prennent sur la façon d'entreprendre ce
processus. Nous soutenons que les attributs des personnes qui prennent des décisions sur le processus
entrepreneurial influencent les décisions qu'elles prennent. Bien que les chercheurs précédents aient à juste
titre critiqué une grande partie de la recherche empirique existante sur le rôle de la motivation humaine
dans l'entrepreneuriat(Aldrich & Zimmer, 1986; Carroll & Mosakowski, 1987), nous soutenons qu'un travail
empirique inadéquat ne nie pas l'importance de comprendre le rôle de la motivation humaine dans le
processus entrepreneurial. En fait, même les sociologues qui se sont fortement opposés à l'utilité de la
recherche basée sur les traits en entrepreneuriat reconnaissent implicitement que la motivation doit être
importante dans ce processus.Aldrich et Zimmer (1986, p.3), par exemple, écrivent, l'activité
entrepreneuriale « peut être conceptualisée en fonction des structures d'opportunité et motivées
entrepreneurs ayant accès aux ressources'' (italiques ajoutés).
Nous pensons également que ces critiques ont abouti à une prise en compte insuffisante du rôle de la
motivation humaine dans le processus entrepreneurial dans les recherches récentes en entrepreneuriat. Par
conséquent, nous nous retrouvons avec des théories de l'entrepreneuriat qui ne tiennent pas compte de la
variation des motivations des différentes personnes. Nous croyons qu'une telle omission est problématique
parce que, commeBaumol (1968, p. 66) argumenté avec éloquence, l'étude de l'entrepreneuriat qui ne
considère pas explicitement les entrepreneurs ressemble à l'analyse de Shakespeare dans laquelle « le
prince de Danemark a été rayé de la discussion d'Hamlet ».
Dans cet article, nous identifions plusieurs motivations humaines qui influencent le processus
entrepreneurial. Dans nos arguments, nous supposons explicitement que toute action humaine est le
résultat à la fois de facteurs motivationnels et cognitifs, ces derniers comprenant la capacité,
l'intelligence et les compétences.(Locke, 2000a). Nous supposons également que l'entrepreneuriat
n'est pas uniquement le résultat de l'action humaine ; des facteurs externes jouent également un rôle
(par exemple, la situation de l'économie, la disponibilité du capital-risque, les actions des concurrents
et les réglementations gouvernementales). Cependant, les facteurs environnementaux étant
maintenus constants, nous soutenons que la motivation humaine joue un rôle essentiel dans le
processus entrepreneurial. À cette fin, nous suggérons aux chercheurs des moyens de développer des
explications plus réalistes de la façon dont la motivation humaine influence le processus
entrepreneurial que ce qui est la norme dans la littérature à ce jour. Nous pensons que cette
approche pourrait surmonter bon nombre des critiques des recherches antérieures sur les
explications centrées sur la personne pour l'entrepreneuriat. Enfin,
Notre article se déroule comme suit : dans la deuxième section, nous définissons l'entrepreneuriat et
présentons plusieurs arguments expliquant pourquoi l'étude de l'entrepreneuriat en général et la considération
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du rôle de la motivation humaine dans le processus en particulier sont importants. Dans la troisième section, nous
discutons des points de vue opposés sur la manière dont les opportunités peuvent affecter la relation entre la
motivation et l'entrepreneuriat. Dans la quatrième section, nous résumons les principaux mécanismes par lesquels
les chercheurs précédents pensent que la motivation influence l'entrepreneuriat. Dans la cinquième section, nous
identifions ce que nous croyons être les problèmes majeurs des recherches antérieures sur la motivation et
l'entrepreneuriat. Dans la sixième section, nous formulons quelques recommandations pour les chercheurs menant
des recherches empiriques dans ce domaine. Dans la dernière section, nous proposons quelques conclusions
provisoires sur la motivation et l'entrepreneuriat.
2. Qu'est-ce que l'entrepreneuriat et pourquoi l'étudier du point de vue de la motivation

humaine ?
Nous croyons que l'étude du processus entrepreneurial est importante pour plusieurs raisons.
Premièrement, l'entrepreneuriat stimule l'innovation et le changement technique, et génère donc de la
croissance économique(Schumpter, 1934). Deuxièmement, comme l'ont expliqué les économistes
autrichiens, l'action entrepreneuriale est le processus par lequel l'offre et la demande sont équilibrées
(Kirzner, 1997). Troisièmement, l'entrepreneuriat est un processus important par lequel de nouvelles
connaissances sont converties en produits et services(Shane et Venkataraman, 2000). Quatrièmement,
l'entrepreneuriat est devenu une vocation importante et nous devons comprendre son rôle dans le
développement du capital humain et intellectuel(Zahra & Dess, 2001).
Dans cet article, nous adoptons Shane et Venkataraman (2000, p.218) définition de l'entrepreneuriat comme le
processus par lequel « les opportunités de créer des biens et services futurs sont découvertes, évaluées et
exploitées ». Comme ces auteurs l'ont expliqué, cette définition n'exige pas de considérer les entrepreneurs comme
les fondateurs de nouvelles organisations.1Un trader d'options peut être un entrepreneur, tout comme un vendeur
d'entreprise qui découvre et poursuit des opportunités pour la création de nouveaux produits.2De plus, cette
définition montre que l'entrepreneuriat est un processus créatif. En réorganisant les ressources d'une manière
nouvelle, les entrepreneurs s'engagent dans une activité créative. Cependant, le degré de créativité impliqué dans
l'entrepreneuriat varie selon les types de recombinaison des ressources qui se produisent. Par exemple, la création
d'une entreprise pour entreprendre le tourisme spatial peut être plus créative que la création d'un nouveau
restaurant dans un centre commercial linéaire.
L'entrepreneuriat implique une agence humaine. Le processus entrepreneurial se produit parce que les
gens agissent pour saisir des opportunités. Les gens diffèrent dans leur volonté et leurs capacités d'agir sur
ces opportunités parce qu'ils sont différents les uns des autres. Nous soutenons que la variation entre les
personnes dans leur volonté et leur capacité à agir a des effets importants sur le processus entrepreneurial.
1Par cette définition, nous n'impliquons pas que l'étude de la formation des entreprises est sans importance. Nous pensons que
l'entrepreneuriat fondateur d'entreprise est un cas particulier intéressant et important d'activité entrepreneuriale et qui nécessite une étude
plus approfondie.
2 Les lecteurs intéressés pourraient noter que cette définition est cohérente avec plusieurs définitions classiques de
l'entrepreneuriat, y compris celles deKirzner (1973)et McClelland (1961)qui soutiennent que des personnes autres que les
propriétaires ou les fondateurs d'entreprise peuvent être des entrepreneurs.
Des recherches récentes ont relativement accepté les arguments selon lesquels les gens varient
dans leur volonté et leur capacité à s'engager dans le processus entrepreneurial en raison de
différences individuelles non motivationnelles. Les chercheurs ont montré que la volonté des gens de
poursuivre des opportunités entrepreneuriales dépend de facteurs tels que leur coût d'opportunité
(Amit, Meuller et Cockburn, 1995), leurs stocks de capital financier (Evans et Leighton, 1989), leurs
liens sociaux avec les investisseurs (Aldrich et Zimmer, 1986), et leur expérience professionnelle
(Carroll et Mosakowski, 1987 ; Cooper, Woo et Dunkleberg, 1989).
Nous soutenons que les différences de motivation influencent également le processus entrepreneurial. Par
exemple, des choses telles que la variation entre les personnes dans leurs perceptions du risque et des
opportunités influencent les décisions entrepreneuriales(Shane et Venkataraman, 2000). Les gens varient dans la
façon dont ils perçoivent le risque de dépenser des ressources avant de connaître la distribution des résultats(Palich
et Bagby, 1995). De même, la probabilité de réussite du processus entrepreneurial est faible, et les personnes qui
sont prêtes à continuer malgré ces probabilités pourraient être plus optimistes ou avoir une efficacité personnelle
plus élevée que les personnes découragées par ces probabilités. Nous considérons que l'incorporation de cette
variation individuelle de la motivation est importante pour le processus entrepreneurial.
Pour isoler les effets de la motivation entrepreneuriale, d'autres facteurs qui pourraient
avoir un effet causal sur le processus et les résultats de l'entrepreneuriat doivent être
contrôlés. Une catégorie de variables de contrôle est l'environnement externe. Ceux-ci
incluraient des éléments tels que (1) les facteurs politiques (par exemple, les restrictions
légales, la qualité de l'application de la loi, la stabilité politique et la stabilité monétaire) ; (2)
les forces du marché (par exemple, la structure de l'industrie, le régime technologique, les
barrières potentielles à l'entrée, la taille du marché et la démographie de la population) ; et
(3) les ressources (par exemple, la disponibilité des capitaux d'investissement, le marché du
travail, y compris la disponibilité des compétences, les infrastructures de transport et les
technologies complémentaires).3
Bien qu'il soit clair pourquoi les facteurs ci-dessus doivent être contrôlés si nous voulons comprendre
pleinement comment la motivation est liée à l'entrepreneuriat, il est moins clair comment les opportunités affectent
cette relation. Parce que les deux premiers auteurs n'ont pu s'entendre sur le concept d'opportunités, nous
présentons deux versions de la relation entre opportunités et motivation. Dans un premier temps, nous
présenterons le point de vue partagé par Shane et Collins, puis nous présenterons le point de vue de Locke.
3. Entrepreneurs, opportunités et effets de la motivation : la version de Shane et

Collins
Les opportunités sont des aspects de l'environnement qui représententpotentialitésà but lucratif. Nous suivons
Shane et Venkataraman (2000, p. 220)définir les opportunités entrepreneuriales comme « des situations dans
lesquelles de nouveaux biens, services, matières premières et méthodes d'organisation peuvent être
3Nous ne nions pas qu'il puisse y avoir des interactions entre les variables environnementales et motivationnelles, ni que les
entrepreneurs puissent prendre des mesures qui modifient l'environnement. Cependant, nous suggérons qu'il est important pour les
chercheurs de comprendre les principaux effets de ces variables avant d'explorer des effets d'interaction plus complexes.
introduites et vendues à un prix supérieur à leur coût de production ». Les potentialités n'étant
pas encore réelles, les mesurer objectivement et prospectivement au niveau d'un entrepreneur
individuel pose des défis de taille.
Les entrepreneurs peuvent rechercher des opportunités dans n'importe quel secteur à tout moment. Par exemple,
certains entrepreneurs créent de nouvelles entreprises prospères en contribuant à la création d'une nouvelle industrie,
comme Robert Swanson en biotechnologie. D'autres entrepreneurs créent de nouvelles entreprises dans des industries
anciennes et matures, comme Sam Walton dans le commerce de détail.
Les statistiques agrégées nous montrent que la catégorie générale d'opportunités à laquelle Sam Walton et Bob
Swanson ont répondu n'était pas égale. La valeur moyenne des nouvelles entreprises créées dans le commerce de
détail est inférieure à la valeur moyenne des nouvelles entreprises créées en biotechnologie. Étant donné que les
motivations humaines sont probablement largement réparties entre les catégories d'industries au niveau agrégé,
des différences statistiquement significatives dans la valeur moyenne des entreprises créées dans différentes
catégories d'industries suggèrent que la valeur des opportunités varie d'une industrie à l'autre. Cela ne signifie pas
que les entrepreneurs ne peuvent pas poursuivre avec succès les opportunités dans les industries à faible
opportunité. Cela signifie plutôt que les opportunités dans ces industries sont tout simplement moins attrayantes
pour la personne moyenne.
La valeur des opportunités varie également au sein des industries. Étant donné que les opportunités que
les entrepreneurs identifient et poursuivent ont une valeur économique différente, les opportunités elles-
mêmes influencent le comportement entrepreneurial. Nous croyons qu'il est important pour les chercheurs
en entrepreneuriat axé sur le comportement de considérer et de mesurer la valeur économique de ces
opportunités dans la recherche sur les motivations des entrepreneurs.
Par exemple, au début des années 1970, Butler Lampson et Chuck Thacker,
chercheurs au Xerox Parc, ont inventé l'Alto, le premier ordinateur personnel (PC).
Cependant, leur conception aurait coûté plus de 10 000 $ US à construire. Lorsque
Steve Jobs et Steve Wozniak ont conçu le design de l'ordinateur Apple, leur
conception a coûté moins de 3 000 dollars US à construire. Étant donné que le
nombre de personnes qui paieraient plus de 10 000 USD pour un PC était bien
inférieur au nombre de personnes qui paieraient 3 000 USD, la valeur financière de
l'opportunité Jobs et Wozniak était supérieure à la valeur de l'opportunité Xerox.
On pourrait s'attendre à ce que les différences dans les estimations de la valeur de
l'opportunité PC résultant des différentes solutions influencent les décisions des
différentes parties concernant leurs opportunités. Bien sûr,
Bien que nous soutenions que les opportunités influencent le comportement entrepreneurial, nous ne
soutenons pas que les opportunités déterminent entièrement le processus. Les entrepreneurs sont des personnes
et peuvent prendre des décisions différentes lorsqu'ils sont confrontés à des opportunités similaires. En plus d'être
influencé par l'opportunité que Steve Jobs a poursuivie au moment de sa fondation, le développement d'Apple a
probablement été influencé par les motivations de Steve Jobs.
Empiriquement, les parties objective et subjective de l'opportunité sont difficiles à séparer. Le
mécanisme d'actualisation d'une opportunité existe souvent initialement principalement dans l'esprit
de l'entrepreneur, faisant de l'idée de l'entrepreneur sur la façon d'exploiter l'opportunité une
interprétation personnelle de l'opportunité. Cette idée est essentiellement ce que nous appellerions la
vision. De tels jugements peuvent être erronés ; les entrepreneurs croient parfois qu'ils ont identifié
des opportunités précieuses alors qu'en fait, aucune opportunité valable n'existait réellement, du moins sous la forme dans
laquelle elles ont été conceptualisées (par exemple, la tentative avortée de Federal Express sur Zap Mail).
De plus, les entrepreneurs peuvent différer dans leur interprétation des opportunités. Par exemple, le
développement d'Internet a permis aux entrepreneurs de développer de nouvelles méthodes
d'organisation, telles que le « e-tailing », qui n'avaient jamais été possibles auparavant. Bien qu'une grande
variété d'entrepreneurs aient répondu aux opportunités de développer de nouvelles méthodes
d'organisation générées par Internet, ces entrepreneurs ont développé des approches de valeur différente
en réponse à cette opportunité d'organisation. Certains entrepreneurs ont développé des opportunités pour
concurrencer les détaillants établis par le biais du commerce en ligne, tandis que d'autres ont cherché
uniquement à concevoir des sites Web. Même si la manière dont les opportunités se manifestent dans les
projets d'exploitation de l'entrepreneur est personnelle, la variance de leur valeur estimée influence
probablement les décisions que les gens prennent dans le processus entrepreneurial et peut contrecarrer
les tentatives de mesurer les effets de la motivation sur ce processus. Cela est vrai même si la valeur est en
partie fonction des autres décisions que l'entrepreneur a prises et en partie fonction de forces externes.
4. Entrepreneurs, opportunités et effets de la motivation : la version de Locke
Les opportunités sont des aspects de l'environnement vus d'un certain point de vue. Nous considérons les
opportunités commepotentialitésà but lucratif. Puisque les potentialités ne sont pas encore réelles, nous dirions
qu'elles ne peuvent être mesurées qu'au sens négatif, c'est-à-dire en termes de limites métaphysiques ou de limites
supérieures. Par exemple, il n'y a pratiquement pas de marché potentiel pour les voitures Mercedes dans les pays
où le revenu annuel médian est de 1 000 dollars américains. De même, le bénéfice potentiel est plus élevé pour un
détaillant généraliste que pour un fabricant de peignes en raison d'une différence de périmètre d'activité. En outre,
on peut calculer la rentabilité moyenne des entrants précédents sur un marché déjà existant (par exemple, la
construction de maisons). Mais on ne peut pas quantifier ce qu'un entrepreneur pourrait faire qui n'a jamais été fait
auparavant.
Par exemple, considérez la vente au détail à rabais. Lorsque Wal-Mart est entré dans le commerce
de détail à rabais, la taille et la valeur en dollars du marché de détail existant étaient connues. Cela
pourrait donc être considéré comme une « opportunité ». Mais ce qu'on ne pouvait pas savoir, c'était
quelle part de ce marché Wal-Mart pouvait réellement capturer (par exemple, 0,01 %, 5 %, 30 %, 50 %,
75 %) et combien ils pourraient développer l'ensemble du marché par la suite en attirant des
acheteurs qui n'achèteraient pas habituellement pour des remises. Cela dépendrait, au moins en
partie, de Sam Walton. Des milliers d'autres détaillants ayant la même ''opportunité'' que Wal-Mart ne
sont allés nulle part ou sont restés de petits acteurs. D'autres grands acteurs ont connu des moments
difficiles (Sears, K-Mart). Dans le même temps, de nouveaux concurrents surgissent (Target, Costco)
qui auraient pu constituer une menace pour Wal-Mart. Certes, Sam Walton a profité d'une opportunité
mais, en partie,
Prenons un exemple encore plus complexe : le marché des PC. Avant Apple Computer, il n'y avait pas
beaucoup de marché de PC en dehors de quelques écoles et entreprises et de quelques milliers d'amateurs
utilisant des ordinateurs primitifs. Quelle était donc « l'opportunité » ? Il s'agissait principalement d'un
marché potentiel : des personnes susceptibles d'acheter un PC plus sophistiqué s'il était proposé. Le succès
du PC dépendrait de l'approche de Steve Jobs, notamment de la qualité des caractéristiques de conception,
le logiciel, le prix et la capacité d'Apple à commercialiser le produit. Encore une fois, dans un certain sens,
Jobs a créé le marché de masse. Il n'y avait aucun moyen de savoir à l'avance quelle serait la taille du marché
parce que Jobs demandait aux gens d'acheter quelque chose qui n'existait pas auparavant. On ne pouvait
pas non plus savoir si Apple dominerait le marché qu'ils avaient créé ou, en raison d'erreurs stratégiques, ils
en perdraient la majeure partie au profit de rivaux, comme ils l'ont fait.
Les moyens les plus évidents de contrôler l'environnement et les opportunités - dans la mesure où ils
peuvent être contrôlés - sont (1) d'utiliser un échantillon d'entrepreneurs au sein du même secteur et du
même pays (ou région) ;4 et (2) pour mesurer les aspects de l'environnement qui peuvent varier au sein de
l'industrie et de la région (pour un exemple des deux, voir Baum et al., 2001). Bien que ces contrôles
élimineraient une grande partie du problème, ils ne l'éliminent pas complètement. En effet, la réalisation
d'une réalité à partir d'une potentialité ne dépend d'aucune loi mécanique de la finance mais du libre arbitre
- la capacité de l'esprit humain à découvrir, par la pensée créative, des solutions qui n'existaient pas
auparavant. C'est ce que j'ai appelé ailleurs la vision(Locke, 2000b).
5. Motivation et entrepreneuriat : concepts motivationnels importants issus de recherches

quantitatives antérieures
Des recherches antérieures ont exploré plusieurs motivations et leurs effets sur l'entrepreneuriat. Dans cette
section, nous abordons plusieurs de ces concepts. Cependant, nous ne fournissons pas un examen complet des
recherches empiriques antérieures pour deux raisons. Premièrement, les définitions de l'entrepreneuriat utilisées
dans les recherches empiriques antérieures sur la motivation et l'entrepreneuriat sont incompatibles avec notre
définition, ce qui rend impossible de tirer des implications directes des travaux antérieurs pour la recherche
utilisant notre définition.5Deuxièmement, les recherches antérieures ont souffert d'importants problèmes
méthodologiques que nous abordons ci-dessous, rendant les résultats antérieurs suggestifs plutôt que concluants,
même pour les recherches qui utilisent la même définition de l'entrepreneuriat que celle utilisée dans ces études.
Par conséquent, nous discutons des recherches empiriques antérieures uniquement pour illustrer les façons dont
la motivation peut influencer différents aspects du processus entrepreneurial.
5.1. Besoin de réalisation
Dans le domaine de recherche sur les traits de personnalité et l'entrepreneuriat, le concept de besoin de
réussite (nAch) a reçu beaucoup d'attention.McClelland (1961)ont fait valoir que les personnes qui ont un taux élevé
de nAch sont plus susceptibles que celles qui ont un faible taux de nAch de s'engager dans des activités ou des
tâches qui ont un degré élevé de responsabilité individuelle pour les résultats, nécessitent des compétences et des
efforts individuels, ont un degré de risque modéré et incluent des commentaires clairs sur
4 Les lecteurs doivent noter que cette approche est efficace pour mesurer l'exploitation d'une opportunité entrepreneuriale, mais
pas la découverte d'une opportunité. Les entrepreneurs n'ont pas besoin d'être dans une industrie pour y découvrir une opportunité.
Cependant, pour exploiter une opportunité dans une industrie donnée, ils doivent, par définition, appartenir à cette industrie.
5 Lors de l'examen des recherches empiriques antérieures, nous avons identifié la définition de l'entrepreneuriat utilisée dans la
mesure du possible.
performance. En outre, McClelland a fait valoir que les rôles entrepreneuriaux sont caractérisés comme ayant un plus grand
degré de ces attributs de tâche que les autres carrières; ainsi, il est probable que les personnes ayant un niveau élevé de
nAch seront plus susceptibles de rechercher des emplois entrepreneuriaux que d'autres types de rôles.
Johnson (1990)ont mené un examen traditionnel de 23 études, qui variaient en ce qui concerne les
échantillons, la mesure de la nAch et les définitions de l'entrepreneuriat. Sur la base de ce groupe d'études,
Johnson a conclu qu'il existe une relation entre nAch et l'activité entrepreneuriale - dans ce cas, nAch
distingue les fondateurs d'entreprises des autres membres de la société. Dans une revue similaire de 19
études,Fineman (1977)ont conclu que les mesures projectives et par questionnaire de nAch prédisent de
manière significative la création d'entreprise.
Collins, Locke et Hanges (2000)a mené la première et la seule méta-analyse des études de la nAch
et de l'entrepreneuriat, en examinant 63 études de la nAch et de l'entrepreneuriat. La conclusion
générale de la méta-analyse est que la nAch est significativement liée à la création d'une entreprise.
Le nAch différenciait à la fois les entrepreneurs et les autres (moyenner =.21) et prédit la performance
des firmes des fondateurs (moyenner =.28). De plus, ils n'ont trouvé aucune différence significative
dans la validité prédictive de trois mesures différentes de nAch (TAT, questionnaires et Miner
Sentence Completion Scale).
De plus,Collins et al. (2000)ont constaté que la relation entre la nAch et l'activité entrepreneuriale était modérée
par plusieurs facteurs. Premièrement, nAch était un prédicteur plus robuste des effets au niveau du groupe (par
exemple, différences moyennes entre les fondateurs d'entreprise et une autre profession, différences moyennes
entre les fondateurs très performants et peu performants) que les effets au niveau individuel (par exemple, prédire
la performance des individus). Deuxièmement, ils ont constaté que si nAch est un facteur de différenciation
important entre les fondateurs d'entreprise et les employés non cadres (moyenne r =.39), ce n'est pas un
différenciateur fort entre les fondateurs et les dirigeants d'entreprise (moyenner =.14).
Sur la base de ces résultats,Collins et al. (2000)ont conclu que nAch est un outil efficace pour différencier
les fondateurs d'entreprise de la population générale, mais moins pour différencier les fondateurs
d'entreprise et les dirigeants. De plus, ils ont conclu que nAch pourrait être particulièrement efficace pour
différencier les groupes de fondateurs d'entreprises qui réussissent et ceux qui échouent. Ainsi, nAch
pourrait jouer un rôle très utile dans l'explication de l'activité entrepreneuriale.
5.2. Prise de risque
La propension à prendre des risques est une autre motivation d'intérêt, qui a émergé McClelland (1961)
recherche originale sur les entrepreneurs. McClelland a affirmé que les personnes ayant des besoins de
réussite élevés auraient des propensions modérées à prendre des risques. Cette affirmation de McClelland
est particulièrement intéressante pour la recherche en entrepreneuriat car le processus entrepreneurial
implique d'agir face à l'incertitude.Lis (1974) ont fait valoir que les entrepreneurs doivent souvent accepter
l'incertitude en ce qui concerne le bien-être financier, le bien-être psychique, la sécurité de carrière et les
relations familiales. De plus, plusieurs théories de l'entrepreneuriat considèrent l'entrepreneur comme
porteur d'une incertitude résiduelle(Venkataraman, 1997).
Atkinson (1957)ont fait valoir que les personnes qui ont une motivation plus élevée pour la réussite
devraient préférer les activités à risque intermédiaire, car ces types d'activités constituent un défi, mais
semblent réalisables. D'autre part, les individus qui obtiennent un score élevé sur le motif d'éviter l'échec
éviteront les risques intermédiaires. Au lieu de cela, ils préféreront une compréhension facile et sûre.
recettes (parce que les chances de succès sont élevées) ou extrêmement difficiles et risquées (parce
qu'il sera facile d'expliquer l'échec sans accepter le blâme personnel). À l'instar d'Atkinson, la
propension à prendre des risques a été définie dans la littérature sur l'entrepreneuriat comme la
volonté de prendre des risques modérés.(Begley, 1995).
Malgré ces affirmations théoriques, des recherches antérieures suggèrent que les propriétaires d'entreprise ne
diffèrent pas significativement des managers ou même de la population générale en matière de prise de risque.
(Low & Macmillan, 1988). Par example,Litzinger (1961)n'a trouvé aucune différence entre les propriétaires de motel
et les gestionnaires de motel sur la préférence de risque.Kogan et Wallach (1964)ont constaté que les fondateurs
d'entreprises se regroupaient autour du score moyen de prise de risque de la population générale. Dans les
comparaisons entre les fondateurs et les dirigeants d'entreprise, niBabb et Babb (1992)niPalich et Bagby (1995)ont
trouvé des différences significatives entre les deux groupes en termes de propension à prendre des risques.
Cependant, aucune des études ci-dessus n'a identifié si les fondateurs d'entreprise étaient des preneurs de risques
faibles, modérés ou élevés. SeulBrochaus (1980)testé pour le niveau réel de prise de risque, et il a constaté que les
fondateurs d'entreprise préféraient le risque modéré mais ne différaient pas des managers à cet égard.
Une seule étude a trouvé une différence entre les fondateurs et les dirigeants d'entreprise dans cette motivation. Dans
une étude portant sur 239 chefs d'entreprise de la Nouvelle-Angleterre,Begley (1995) ont constaté que la propension à
prendre des risques était le seul trait sur lequel les fondateurs et les non-fondateurs différaient. Comme pour les études
décrites ci-dessus, Begley n'a pas réussi à déterminer si le niveau de prise de risque entrepreneurial était faible, modéré ou
élevé.
Bien que ces résultats empiriques suggèrent que la prise de risque peut ou non être une motivation
entrepreneuriale, l'auto-efficacité peut confondre les résultats. Plusieurs études d'évaluation récentes utilisant des
entrevues et des évaluations d'experts (p.Corman, Perles et Vancini, 1998 ; Frire, 1993) ont montré que les
fondateurs d'entreprise ont objectivement une propension au risque plus élevée que les membres de la population
générale, mais que les fondateurs d'entreprise ne perçoivent pas leurs actions comme risquées. De la même
manière,Sarasvathy, Simon et Lave (1998) ont constaté que lorsque les fondateurs d'entreprises experts ont été
invités à évaluer les mêmes simulations entrepreneuriales que les banquiers, les fondateurs d'entreprise ont vu des
opportunités dans les informations que les banquiers pensaient indiquer un risque. Ainsi, la mesure de la
propension à prendre des risques peut être confondue avec une auto-efficacité élevée.
5.3. Tolérance à l'ambiguïté
Schere (1982) a soutenu que la tolérance à l'ambiguïté est un trait important pour les entrepreneurs
parce que les défis et le potentiel de réussite associés au démarrage d'une entreprise sont par nature
imprévisibles. Budner (1982) ont défini la tolérance à l'ambiguïté comme la propension à considérer les
situations sans résultats clairs comme attrayantes plutôt que menaçantes. Étant donné que les
entrepreneurs sont continuellement confrontés à plus d'incertitude dans leur environnement quotidien que
les gestionnaires d'organisations établies, les entrepreneurs qui restent en poste sont susceptibles d'obtenir
des résultats élevés aux tests pour ce trait que les gestionnaires.
Il y a un soutien mitigé pour cette prédiction. Begley et Boyd (1987) ont constaté que les fondateurs d'entreprise
obtenaient un score de tolérance à l'ambiguïté significativement plus élevé que les managers, définis comme des
non-fondateurs travaillant dans une entreprise. Dans des études sur des échantillons plus petits, Schere (1982) et
Miller et Drodge (1986)ont constaté que les fondateurs d'entreprise étaient significativement plus tolérants à
l'ambiguïté que les managers. Enfin, sur la base d'un examen de quatre études supplémentaires,Sacristain
et Bowman (1986)ont identifié la tolérance à l'ambiguïté comme une caractéristique psychologique

distinctive entre les fondateurs et les dirigeants d'entreprise.
Cependant, plusieurs études ne correspondaient pas à ces résultats.Babb et Babb (1992)n'ont trouvé aucune
différence significative dans la tolérance à l'ambiguïté entre les fondateurs et les non-fondateurs d'entreprises
rurales du nord de la Floride. De la même manière,Begley (1995) n'ont trouvé aucune différence significative entre
les fondateurs et les dirigeants d'entreprises de la Nouvelle-Angleterre sur leur tolérance à l'ambiguïté. Cette
incohérence dans les résultats et les problèmes méthodologiques potentiels dans la recherche qui étayent la
proposition de tolérance à l'ambiguïté suggèrent que nous ne savons pas encore si la tolérance à l'ambiguïté est
une motivation qui affecte une partie quelconque du processus entrepreneurial.
5.4. Locus de contrôle
Un autre trait motivationnel qui a retenu l'attention est le locus de contrôle - la croyance dans la mesure
dans laquelle les individus croient que leurs actions ou leurs caractéristiques personnelles affectent les
résultats. Les individus qui ont un locus de contrôle externe croient que le résultat d'une étendue est hors de
leur contrôle, tandis que les individus avec un locus de contrôle interne croient que leurs actions
personnelles affectent directement le résultat d'un événement(Rotter, 1966). Comme McClelland (1961)
discuté plus tôt, les individus qui ont un taux élevé de nAch préfèrent les situations dans lesquelles ils
sentent qu'ils ont un contrôle direct sur les résultats ou dans lesquels ils sentent qu'ils peuvent voir
directement comment leurs efforts affectent les résultats d'un événement donné. Ce point a été prolongé
par Roter (1966)qui ont fait valoir que les personnes ayant un locus de contrôle interne seraient susceptibles
de rechercher des rôles entrepreneuriaux parce qu'elles désirent des postes dans lesquels leurs actions ont
un impact direct sur les résultats.
La recherche sur le locus de contrôle suggère que les fondateurs d'entreprises diffèrent de la population
générale en termes de locus de contrôle.Shapero (1977)ont constaté que les fondateurs d'entreprises du Texas et
d'Italie étaient plus « internes » que d'autres groupes de professions signalés parRoter (1966). Cette même
tendance s'applique aux femmes fondatrices d'entreprise par rapport à la population féminine générale (Bowen &
Hisrich, 1986)et avec les fondateurs d'entreprises noires par rapport à la population noire générale (Durand, 1975).
Alors que l'orientation du locus de contrôle diffère entre les fondateurs d'entreprise et le grand public, la plupart
des études n'ont pas trouvé de différence entre les fondateurs d'entreprise et les dirigeants sur le locus de contrôle,
un résultat similaire à la situation des études sur nAch. Par example,Babb et Babb (1992)n'ont trouvé aucune
différence dans le lieu de contrôle entre les fondateurs et les dirigeants de petites entreprises du nord de la Floride.
De la même manière,Brochaus (1982)ont constaté que les gestionnaires et les propriétaires de nouvelles
entreprises ne différaient pas sur le lieu de contrôle. Dans une étude longitudinale d'étudiants,Hull, Bosley et Udell
(1980)ont constaté que le locus de contrôle ne faisait pas de distinction entre les étudiants qui ont occupé des
postes de direction et ceux qui ont créé leur propre entreprise. Enfin, dans les études sur les entrepreneurs de la
Nouvelle-Angleterre,Begley (1995) et Begley et Boyd (1987) ont constaté que le locus de contrôle ne faisait pas de
distinction entre les fondateurs et les gestionnaires. Nous soupçonnons que l'une des raisons de la différence entre
le fondateur d'entreprise et la population générale, mais pas entre les fondateurs et les dirigeants, est la similitude
entre la création d'une entreprise et la gestion. Définir les situations entrepreneuriales comme la création d'une
entreprise plutôt que de travailler pour d'autres pourrait ne pas saisir les véritables différences entre les entreprises
entrepreneuriales et non entrepreneuriales
situations. Par exemple, servir de gestionnaire dans une entreprise de haute technologie en croissance rapide peut
exiger des motivations entrepreneuriales plus importantes que de démarrer une épicerie du coin.
5.5. Auto-efficacité
L'auto-efficacité est la croyance en sa capacité à rassembler et à mettre en œuvre les ressources personnelles, les
aptitudes et les compétences nécessaires pour atteindre un certain niveau de réussite dans une tâche donnée. (Bandura,
1997). En d'autres termes, l'auto-efficacité peut être considérée comme la confiance en soi spécifique à une tâche. Il a été
démontré que l'auto-efficacité pour une tâche spécifique est un prédicteur robuste de la performance d'un individu dans
cette tâche et aide à expliquer pourquoi des personnes de capacité égale peuvent effectuer différemment. Une personne
ayant une efficacité personnelle élevée pour une tâche donnée déploiera plus d'efforts pendant une plus longue période,
persistera malgré les revers, fixera et acceptera des objectifs plus élevés et développera de meilleurs plans et stratégies
pour la tâche. Une personne ayant une efficacité personnelle élevée prendra également des commentaires négatifs de
manière plus positive et utilisera ces commentaires pour améliorer ses performances. Ces attributs d'auto-efficacité
peuvent être importants pour le processus entrepreneurial parce que ces situations sont souvent ambiguës dans lesquelles
l'effort, la persévérance et la planification sont importants.
Une étude a évalué directement l'effet de l'auto-efficacité sur une dimension du processus entrepreneurial.
Baum (1994)ont évalué les fondateurs d'entreprises dans l'industrie du travail du bois architectural sur un certain
nombre de variables, y compris les traits et les motifs généraux (par exemple, la ténacité et l'affectivité positive), les
aptitudes et compétences spécifiques (par exemple, l'expérience de l'industrie et les compétences techniques), la
motivation spécifique à la situation (par exemple, l'établissement d'objectifs et auto-efficacité), la vision et l'action
stratégique (par exemple, l'accent mis sur la qualité et le service). Dans un modèle LISREL, Baum a constaté que
l'auto-efficacité (mesurée comme l'auto-efficacité pour développer l'entreprise) avait une forte relation positive avec
la croissance réalisée. En fait, c'était le meilleur prédicteur de l'ensemble des variables.
5.6. Établissement d'objectifs
Tracy, Locke et Renard (1998)a mené une étude auprès des propriétaires de petites imprimeries. Des
mesures simultanées et longitudinales de quatre aspects de la performance ont été obtenues : la
performance financière, la croissance et l'innovation. Les objectifs quantitatifs que les entrepreneurs avaient
pour chaque résultat étaient significativement liés à leurs résultats correspondants, à la fois simultanément
et longitudinalement (nAch dans cette étude n'était pas lié à la performance).Baum, Locke et Smith (2001)
ont également constaté que les objectifs de croissance étaient significativement liés à la croissance
ultérieure des entreprises de menuiserie architecturale. Bien qu'il y ait eu d'autres études sur les objectifs
entrepreneuriaux, à notre connaissance, seules ces deux études ont lié des mesures quantitatives de la
difficulté des objectifs à la performance.
6. Motivation et entrepreneuriat : concepts motivationnels importants issus de recherches

qualitatives antérieures
La section ci-dessous repose en grande partie sur des observations qualitatives, y compris une étude inductive
basée sur des sources secondaires de 70 créateurs de richesse par Locke (2000b).
6.1. Indépendance
L'indépendance implique de prendre la responsabilité d'utiliser son propre jugement plutôt que de suivre
aveuglément les affirmations des autres. Cela implique également de prendre la responsabilité de sa propre
vie plutôt que de vivre des efforts des autres.
De nombreux chercheurs ont observé que le rôle d'entrepreneur nécessite l'indépendance. Tout d'abord,
l'entrepreneur prend la responsabilité de poursuivre une opportunité qui n'existait pas auparavant. Deuxièmement,
les entrepreneurs sont, en fin de compte, responsables des résultats, qu'ils soient atteints ou non. De plus, les
individus peuvent poursuivre des carrières entrepreneuriales parce qu'ils désirent l'indépendance. Par exemple,
dans des entretiens avec des fondatrices d'entreprises américaines,Hisrich (1985) ont constaté que l'une des
principales motivations pour démarrer une entreprise était le désir d'indépendance.
En outre, certaines preuves empiriques existantes suggèrent que les entrepreneurs peuvent être plus
indépendants que les autres individus. Hornaday et Aboud (1973) a interrogé 60 fondateurs avec plusieurs
inventaires de personnalité et a montré que ces fondateurs étaient significativement plus élevés que la
population générale sur les mesures d'indépendance. De même, dans une étude auprès de 63 fondateurs,
Aldridge (1997)ont constaté que les fondateurs d'entreprises obtenaient des scores significativement plus
élevés que la population générale sur les mesures de personnalité de l'indépendance.
6.2. Conduire
Il existe une certaine relation entre le terme drive et celui de nAch, mais nous utilisons le terme drive un
peu plus largement. Nous l'utilisons essentiellement pour désigner la volonté de faire des efforts, à la fois
l'effort de réflexion et l'effort nécessaire pour concrétiser ses idées. Lorsque les entrepreneurs recherchent
une opportunité, ils doivent prendre des mesures pour la concrétiser.
Nous différencions les quatre aspects de la motivation : ambition, objectifs, énergie et endurance, et
persévérance. L'ambition influence la mesure dans laquelle les entrepreneurs cherchent à créer quelque
chose de grand, d'important et de significatif lorsqu'ils recherchent des opportunités. La nature de
l'ambition entrepreneuriale peut inclure gagner de l'argent ou le désir de créer quelque chose de nouveau,
de la conception à la réalité.
L'ambition se traduit par l'établissement d'objectifs élevés pour soi-même et pour les autres (voir la section précédente
sur l'établissement d'objectifs). Il est bien connu que des objectifs élevés conduisent à de meilleurs résultats de
performance que des objectifs modérés ou faibles(Locke et Latham, 1990). Atteindre des objectifs élevés nécessite une
énergie et une endurance énormes. Lorsque l'énergie dirigée vers un but est maintenue dans le temps, on l'appelle
persistance ou ténacité. Saisir une opportunité n'est jamais facile; l'échec à un moment donné ou à certains égards est une
partie inévitable du processus.
Qu'est-ce qui soutient un tel effort sur de longues périodes ? L'un des facteurs est l'auto-efficacité élevée ou la confiance
spécifique à la tâche, un sujet que nous avons abordé plus tôt. Le deuxième facteur est, assez étrangement, l'amour.
6.3. Passion égoïste
Plus précisément, c'est un amour passionné et égoïste du travail. Certains commentateurs aiment prétendre que la
principale motivation des hommes d'affaires est de servir de manière désintéressée leurs employés et la société. Nous
soutiennent, en revanche, que l'ego est un motif central. L'égoïste vrai ou rationnel aime passionnément
l'œuvre ; ils aiment le processus de construction d'une organisation et de sa rentabilité. Ils sont motivés à
faire ce qui est réellement dans leur propre intérêt, c'est-à-dire à faire tout ce qui est nécessaire.
Étonnamment, il n'y a pratiquement pas eu d'études quantitatives sur le rôle de la passion dans
l'entrepreneuriat. Une exception est l'étude deBaum et al. (2001). Bien que cela ne soit pas indiqué dans ce
rapport, lorsque Baum a saisi la passion pour le travail en tant que variable distincte avec 29 autres variables
de cinq domaines (personnalité, motivation situationnelle, compétences, stratégie et environnement), la
passion a eu un effet significatif direct sur la croissance de l'entreprise.
7. Problèmes avec les recherches antérieures sur la motivation humaine et l'entrepreneuriat et

solutions suggérées à ces problèmes
Malgré l'importance d'inclure des facteurs au niveau individuel dans une explication complète du
processus entrepreneurial, les études antérieures sur la motivation entrepreneuriale ont souvent conduit à
des résultats décevants. (Busenitz et Barney, 1997). Cependant, nous pensons que les chercheurs ne
devraient pas conclure de cet échec que la motivation humaine est sans rapport avec le processus
entrepreneurial. Nous suggérons plutôt qu'il existe des raisons spécifiques pour les résultats limités obtenus
dans les recherches précédentes.
7.1. Contrôles des opportunités
Les recherches antérieures ont souffert d'un manque de contrôle de la variation des opportunités
que les différents entrepreneurs recherchent (Gartner, 1985). Pour mesurer avec précision les effets
de la motivation sur les décisions entrepreneuriales, les chercheurs doivent contrôler les effets des
opportunités(Shane, 2000, 2001). CommeVenkataraman (1997) Une opportunité valable pour un
individu est celle qui génère un niveau de profit qui dépasse le coût d'opportunité de l'entrepreneur,
une prime pour l'illiquidité de l'argent, du temps et des efforts dépensés, et une prime pour supporter
le risque et l'incertitude. Étant donné que certaines opportunités dépasseront ce seuil de manière plus
importante que d'autres, la nature de l'opportunité influencera les décisions entrepreneuriales. Les
chercheurs ont besoin de connaître l'ampleur de la force exercée par les opportunités elles-mêmes
pour estimer avec précision l'effet des motivations individuelles sur les décisions entrepreneuriales.
En l'absence de tels contrôles, on ne peut pas savoir si les effets observés représentent les effets des
motivations individuelles ou sont des artefacts de corrélation non observée entre les opportunités et
les personnes qui les poursuivent.(Shane, 2000, 2001). Les recherches antérieures n'ont généralement
pas réussi à contrôler l'effet des opportunités en examinant les entrepreneurs poursuivant différentes
opportunités sans modéliser explicitement la valeur des différentes opportunités poursuivies.
De plus, les études antérieures ont généralement comparé des managers (qui peuvent ou non avoir
identifié des opportunités entrepreneuriales) avec des fondateurs d'entreprise (qui l'ont fait). Cependant, les
motivations humaines ne peuvent influencer la tendance des personnes à s'engager dans des activités
entrepreneuriales que si ces activités sont possibles. Si les gens n'ont pas découvert d'opportunités
entrepreneuriales ou ont découvert des opportunités mais ne peuvent pas agir sur ces découvertes, il est
impossible de déterminer si leurs motivations individuelles les rendent plus ou moins susceptibles que les
autres de saisir les opportunités entrepreneuriales. Par conséquent, on ne peut pas dire à partir d'études qui
comparent les managers aux fondateurs d'entreprises si certaines motivations influencent les gens à
prendre des décisions entrepreneuriales à moins que les chercheurs ne se soient assurés que les managers
ont découvert des opportunités et ont mesuré la valeur de ces opportunités. Sinon, les chercheurs
pourraient seulement capturer le fait que certains managers ont toutes les bonnes motivations, mais
aucune opportunité pour les utiliser.
Nous proposons quatre suggestions aux chercheurs intéressés par l'examen de l'effet des motivations
sur les décisions entrepreneuriales concernant la manière de gérer la variation des opportunités.
Premièrement, les chercheurs pourraient explorer des contextes dans lesquels des entrepreneurs potentiels
poursuivent des opportunités raisonnablement identiques. Par exemple, chaque année, de nombreux
entrepreneurs potentiels évaluent et recherchent des opportunités d'acheter des franchises McDonald's.
Lorsqu'une personne postule pour être un franchisé McDonald's ou un gestionnaire de point de vente
appartenant à l'entreprise, on postule uniquement pour faire partie du système plutôt que pour sélectionner
un point de vente particulier. Par conséquent, les opportunités auxquelles les gens répondent dans ce cadre
sont identiques. En comparant les motivations d'un échantillon de personnes cherchant à devenir franchisés
McDonald's avec celles de personnes cherchant à devenir gérants de points de vente appartenant à
l'entreprise McDonald's,Tracy et coll., 1998).
Deuxièmement, comme divers chercheurs commencent à le faire, les chercheurs pourraient utiliser des
modèles expérimentaux dans lesquels les entrepreneurs potentiels sont invités à prendre une série de
décisions entrepreneuriales dans une simulation contrôlée. En mesurant les motivations des entrepreneurs
potentiels et en examinant la corrélation entre les motivations et les décisions prises dans ces simulations,
les chercheurs pourraient déterminer comment les motivations influencent les décisions entrepreneuriales.
Troisièmement, les moyens les plus évidents de contrôler les opportunités sont d'utiliser un échantillon
d'entrepreneurs au sein du même secteur et du même pays (ou région) et de mesurer les aspects de
l'environnement qui peuvent varier au sein du secteur et de la région (pour un exemple des deux, voir Baum
et al., 2001). Nous recommandons ces approches pour limiter d'autres sources de variance que les
motivations issues des études sur la motivation et l'entrepreneuriat.
Quatrièmement, comme certains chercheurs commencent à le faire, les chercheurs pourraient faire
appel à des tiers pour coder la valeur des opportunités potentielles. Par exemple, les chercheurs pourraient
explorer la propension des inventeurs à fonder des entreprises sur la base de leurs inventions. Étant donné
que tous les inventeurs risquent d'exploiter leurs inventions par la création d'une entreprise, ce cadre
fournit un contexte utile dans lequel explorer la décision d'entreprendre. En séparant la valeur des
opportunités évaluée de manière externe, les chercheurs pourraient déterminer si les motivations
influencent la décision de devenir entrepreneur, nette des effets de la valeur de l'opportunité.
7.2. L'entrepreneuriat comme processus
Une grande partie de la recherche antérieure a examiné l'entrepreneuriat comme une profession que certains types de
personnes adoptent, plutôt que comme un processus qui se produit au fil du temps. Cette approche est problématique
parce que la lentille conceptuelle appropriée à travers laquelle considérer l'entrepreneuriat est celle d'un
processus dynamique. Étant donné que l'entrepreneuriat est épisodique et que la plupart des actions entrepreneuriales ne durent
pas longtemps (par exemple, la mobilisation de capital-risque est une activité ponctuelle pour de nombreux entrepreneurs), il est
irréaliste de modéliser la motivation comme divisant les entrepreneurs et les autres membres de la société en deux groupes.
En fait, relativement peu de recherches sur la motivation en entrepreneuriat ont pris en

compte les effets de la motivation sur des étapes spécifiques du processus entrepreneurial. La
plupart des études sur la motivation et l'entrepreneuriat adoptent des conceptions statiques qui
cherchent à déterminer si les fondateurs d'entreprise sont différents les uns des autres, des
dirigeants ou de la population générale au moment où les deux groupes sont mesurés. Cette
approche pose deux hypothèses problématiques. Premièrement, elle suppose qu'une
motivation donnée influence de la même manière toutes les étapes du processus
entrepreneurial et que les effets d'une motivation donnée ne sélectionnent pas certaines
personnes à des stades antérieurs du processus. Deuxièmement, elle suppose qu'au moment
où les fondateurs sont comparés aux autres,
Parce que l'entrepreneuriat est un processus, avec une énorme sélection à chaque étape, nous pensons que ces
hypothèses sont assez erronées. Les motivations qui permettent de passer de la reconnaissance des opportunités à
l'assemblage des ressources peuvent ne pas conduire de l'assemblage financier aux premières ventes. Par exemple, pour
rassembler des ressources, une personne peut avoir besoin d'être très confiante. Les personnes qui manquent d'un excès
de confiance suffisant pour rassembler les ressources sont sélectionnées en dehors du processus entrepreneurial. S'il y a
très peu de variation dans l'excès de confiance parmi les personnes qui ont des ressources et cherchent à réaliser les
premières ventes, l'excès de confiance n'aura aucun effet sur la réalisation des premières ventes.
Pour ces raisons, nous pensons qu'il n'est peut-être pas possible d'examiner les effets directs des motivations
d'un entrepreneur principal sur la performance financière d'une nouvelle entreprise que l'individu fonde. Les effets
de la motivation peuvent être capturés par les variables intermédiaires dans n'importe quel modèle causal des
effets de la motivation sur la performance de l'entreprise. Par exemple, ceux dont le nAch est élevé pourraient être
plus susceptibles d'obtenir un financement par capital-risque. Cependant, une fois le financement par capital-risque
mesuré, il n'y a pas d'effet de nAch sur la performance de l'entreprise.
Nous proposons plusieurs suggestions spécifiques sur la manière dont les chercheurs pourraient mieux
réfléchir à la manière dont les motivations influencent le processus entrepreneurial. Premièrement, les chercheurs
pourraient intégrer les motivations dans une perspective évolutive dynamique sur l'entrepreneuriat en utilisant les
motivations pour distinguer les individus qui se retirent à différentes étapes du processus entrepreneurial. Par
exemple, les motivations pourraient séparer les individus qui évaluent positivement les opportunités de ceux qui ne
le font pas, ceux qui obtiennent un financement extérieur de ceux qui ne le font pas, ceux qui continuent à
rechercher des opportunités de ceux qui abandonnent l'effort, ou ceux qui recherchent des opportunités rapides
plutôt que lentes. croissance.
La recherche d'opportunités en est un bon exemple. CommeAldrich et Zimmer (1986, p. 14) expliquent, ''les
opportunités ne sont pas pertinentes à moins qu'elles ne soient exploitées, et les gens varient considérablement
dans leuraptitude saisir les opportunités'' (italiques ajoutés). Nous sommes d'accord, mais nous dirions que les
gens diffèrent également largement dans leurmotivation pour saisir les opportunités. Il serait intéressant de savoir
si certaines motivations prédisposent à agir en réponse à la découverte d'opportunités. On pourrait soutenir, par
exemple, que les personnes dont l'auto-efficacité est la plus élevée seront plus susceptibles de rechercher un
financement pour exploiter les opportunités que les personnes dont l'auto-efficacité est plus faible. Parce que le
processus de financement expose les idées entrepreneuriales d'une personne à l'examen
les autres sceptiques, les personnes prêtes à exposer leurs idées à un examen minutieux devront peut-être être plus
confiantes que celles qui ne le feront pas.
Deuxièmement, les chercheurs pourraient théoriser plus profondément sur la façon dont la motivation pourrait avoir un impact
sur les décisions entrepreneuriales. Plutôt que de se rabattre sur l'idée courante selon laquelle les fondateurs d'entreprise doivent
être des types de personnes fondamentalement différents des autres membres de la société, nous suggérons aux chercheurs
d'examiner comment les motivations peuvent influencer certaines personnes à prendre des décisions différentes des autres dans le
processus entrepreneurial. Par exemple, les inventeurs dont l'auto-efficacité est la plus élevée pourraient fonder des entreprises pour
exploiter leurs inventions, tandis que les inventeurs dont l'auto-efficacité est plus faible pourraient concéder leur technologie sous
licence à d'autres. De même, les entrepreneurs ayant un plus grand besoin d'indépendance pourraient autofinancer de nouvelles
entreprises, tandis que ceux ayant un moindre besoin d'indépendance pourraient rechercher du capital-risque.
Nous suggérons également qu'il n'est pas nécessairement important pour les chercheurs en
entrepreneuriat de montrer que des motivations spécifiques influencent la performance
financière des nouvelles entreprises. Si la performance financière d'une nouvelle entreprise
dépend de la capacité d'un entrepreneur à créer l'entreprise, et que l'acte de création dépend
fortement de la motivation humaine, alors la motivation humaine est importante pour
l'entrepreneuriat même si la motivation n'a pas d'effet direct sur la performance de la nouvelle
entreprise. firme fondée. En fait, on s'attendrait à ce que plus l'entreprise qu'un entrepreneur
fonde est importante, moins ses motivations influencent le processus de création de
l'entreprise. Par exemple, plus la nouvelle entreprise qu'un entrepreneur construit est
importante, moins il aura d'influence personnelle sur les opérations quotidiennes,
7.3. Méta-analyse
La troisième critique des recherches antérieures est l'absence d'utilisation de la méta-analyse. La

possibilité de combiner les résultats de scores ou de centaines d'études individuelles en une seule
statistique n'était pas toujours disponible pour les chercheurs. Cela a parfois conduit les personnes
qui effectuaient des revues narratives à sous-estimer l'effet de la variable considérée ; par exemple,
des résultats non significatifs dans des études uniques peuvent être dus à une erreur
d'échantillonnage plutôt qu'à une invalidité. Bien que les résultats méta-analytiques ne soient pas
disponibles pour toutes les motivations dont nous discutons, ces données, lorsqu'elles sont
disponibles, jettent un nouvel éclairage sur certaines motivations (cependant, nous avertissons les
chercheurs que les autres conditions importantes que nous décrivons, telles que le contrôle de la
nature des opportunités et la minimisation de la variation dans les types d'entrepreneurs,
7.4. Mauvais motifs
Une quatrième critique de la recherche existante est sa tendance à étudier les mauvais motifs. Certains motifs
sont plus pertinents que d'autres pour l'activité entrepreneuriale. Par exemple, la propension à prendre des
risques, mesurée par la perception de soi et la tolérance à l'ambiguïté, a longtemps été considérée comme un motif
entrepreneurial, mais les preuves jusqu'à présent ne sont qu'équivoques. En ce qui concerne le risque, le problème
est peut-être que les gens ne peuvent pas percevoir le caractère risqué de leurs propres actions, ou que ce qui est
risqué pour une personne ne l'est pas pour une autre. Par exemple, plusieurs études récentes utilisant
entretiens et évaluations d'experts (par exemple,Corman et al., 1988 ; Frire, 1993) ont montré que les entrepreneurs
ont objectivement une propension au risque plus élevée que les entrepreneurs ou la population en général, mais
que les entrepreneurs ne perçoivent pas leurs actions comme risquées. Ainsi, les effets de la propension à prendre
des risques peuvent être confondus avec la forte auto-efficacité des entrepreneurs.
Nous suggérons que les chercheurs définissent mieux les motifs qu'ils jugent importants et se
concentrent sur des mesures plus précises de ceux-ci. Une façon d'y parvenir serait pour les chercheurs de
revenir à la littérature psychologique sous-jacente et d'examiner comment les chercheurs ont traité les
nuances de la théorie et de la mesure des mêmes motifs dans d'autres contextes. Si les psychologues ont
trouvé un moyen de contourner les problèmes d'utilisation de la perception de soi dans la mesure des
comportements à risque, comme la consommation de drogues, ces mêmes techniques peuvent être
appliquées à la mesure des comportements à risque dans les contextes entrepreneuriaux.
Nous pensons qu'une autre étape importante pour la recherche sur la motivation et l'entrepreneuriat
serait que les chercheurs développent des modèles plus complets du processus entrepreneurial avant
d'examiner les effets de motivations particulières sur des activités particulières. Une meilleure
compréhension du rôle des motivations dans le processus global nécessiterait la prise en compte de
facteurs autres que les motivations. Nous suggérons que les chercheurs développent des explications qui
incluent la variété de ces influences.
7.5. Effets indirects
Une cinquième critique a été l'absence de recherche d'effets indirects des traits de motivation. La plupart des
chercheurs, mais pas tous, ont supposé que les traits et les motivations avaient des effets directs sur les résultats et
cela peut être vrai dans une certaine mesure. Cependant, un nombre croissant de publications révèle que les traits
affectent l'action indirectement par le biais d'autres mécanismes. Par exemple, dans le domaine général du travail,
la conscience est un prédicteur fiable de la performance, mais il existe des preuves considérables que les effets de
la conscience sur la performance au travail sont influencés par des facteurs spécifiques à la situation tels que
l'établissement d'objectifs et l'engagement envers les objectifs.(Locke, sous presse). De la même manière,Bandura
(1997) a soutenu que le locus de contrôle n'est pas un prédicteur puissant et direct de la performance dans une
tâche; et des études ont montré que les effets de l'auto-efficacité médiatisent les effets du locus de contrôle lorsque
l'auto-efficacité est ajoutée à l'équation(Bandura, 1997). Par conséquent, les effets du locus de contrôle rapportés
dans la littérature sur l'entrepreneuriat pourraient représenter une auto-efficacité non observée.
Une étude récente qui a adopté l'approche consistant à considérer les effets indirects de la motivation dans le cadre de
l'action entrepreneuriale est celle deBaum et al. (2001), qui a étudié la croissance des petites entreprises dans l'industrie de
l'ébénisterie architecturale. Ils comprenaient des variables de cinq domaines distincts : traits et motivations (qui
comprenaient la passion pour le travail, la ténacité et le dynamisme), les compétences et les capacités, la motivation
spécifique à la situation (par exemple, les objectifs, l'auto-efficacité), les stratégies commerciales et les facteurs
environnementaux. Ils ont combiné les mesures de chaque domaine en indices uniques et ont relié ces indices les uns aux
autres et à la croissance des entreprises. Tous les domaines ont joué un rôle dans la croissance de l'entreprise, maisles
effets des motifs étaient tous indirects. Les motivations fonctionnaient à travers les compétences, la motivation spécifique à
la situation et les stratégies pour affecter la croissance. Compte tenu des effets indirects observés dans cette étude, nous
suggérons que les chercheurs tiennent compte de ces modèles indirects dans leurs explications de l'effet de la motivation
sur l'action entrepreneuriale.
7.6. Définitions
Une sixième critique découle d'un manque de définitions cohérentes de l'entrepreneuriat. En général, la
définition de ce qui constitue une activité entrepreneuriale varie considérablement d'une étude à l'autre. Par
example,McClelland (1965) considéraient les postes de direction de certains types tels que les ventes comme
ceux qui exigeaient des compétences entrepreneuriales, alors qu'une grande partie des travaux récents
dans le domaine appliqué de la gestion a cherché à comparer les entrepreneurs aux gestionnaires. Par
conséquent, il n'est pas clair si les échantillons de ces différentes études sont comparables, ou même
représentent l'entrepreneuriat de manière significative. Ce point, bien sûr, nous ramène à l'importance
d'une définition commune de l'entrepreneuriat. Comme nous l'avons indiqué précédemment, nous
préconisons la définition proposée parShane et Venkataraman (2000). Cependant, l'adoption par les
chercheurs de cette définition particulière est moins importante que l'existence d'une définition commune.
Sans définition commune, il ne sera pas possible d'accumuler des résultats comparables d'une étude à
l'autre.
8. Comment les motivations influencent l'entrepreneuriat
Dans cette section, nous suggérons comment les motivations humaines peuvent influencer le processus
entrepreneurial. Nous proposons cet exemple pour aider les futurs chercheurs à concevoir des tests empiriques sur
le rôle de la motivation dans l'entrepreneuriat. Notre exemple est représenté graphiquement dansFig. 1. Nous
commençons par l'ensemble des motivations humaines dont les psychologues ont montré qu'elles influençaient
Fig. 1. Modèle de motivation entrepreneuriale et processus entrepreneurial.

nombreux aspects du comportement humain. Celles-ci incluent les motivations que nous avons
décrites plus tôt dans l'étude, en particulier, nAch, le locus de contrôle, le désir d'indépendance,
la passion et le dynamisme. Nous proposons que l'entrepreneuriat est un processus qui
commence par la reconnaissance d'une opportunité entrepreneuriale et est suivi par le
développement d'une idée sur la façon de poursuivre cette opportunité, l'évaluation de la
faisabilité de l'opportunité, le développement du produit ou du service qui à fournir aux clients,
rassemblement des ressources humaines et financières, conception organisationnelle et
poursuite des clients.
Nous suggérons que certaines ou toutes les motivations influencent la transition des individus d'une
étape du processus entrepreneurial à une autre. Dans certains cas, toutes les motivations peuvent avoir de
l'importance. Dans d'autres cas, seules certaines des motivations peuvent avoir de l'importance. L'ampleur
relative de l'importance de chaque motivation variera probablement en fonction de la partie du processus à
l'étude. En fait, il est tout à fait plausible que les motivations qui influencent une partie du processus aient
tous leurs effets à cette étape du processus et n'aient aucun effet sur les étapes ultérieures du processus.
Dans cet exemple, les motivations ne sont pas les seules choses qui influencent ces transitions. Les
facteurs cognitifs, y compris les connaissances, les compétences et les capacités (KSA), comptent
certainement. Toute action est le résultat de la combinaison ou de l'intégration de la motivation et de la
cognition(Locke, 2000a). Premièrement, les entrepreneurs doivent avoir une certaine connaissance, en
particulier de l'industrie et de toute technologie pertinente essentielle au succès. Ils peuvent embaucher des
personnes possédant certaines compétences spécialisées qui leur manquent, mais ils doivent posséder
suffisamment d'expertise pour savoir qu'ils font ce qu'il faut. Deuxièmement, l'entrepreneur doit avoir des
compétences. Les compétences nécessaires dépendront des circonstances, mais elles peuvent inclure des
facteurs tels que la vente et la négociation, le leadership, la planification, la prise de décision, la résolution
de problèmes, la constitution d'équipes, la communication et la gestion des conflits. Troisièmement,
l'entrepreneur doit avoir les capacités requises, y compris l'intelligence. Posséder les KSA nécessaires
permet aux entrepreneurs de développer une vision viable, y compris une stratégie pour l'organisation et de
la mener à bien. La motivation aide l'entrepreneur à acquérir ces KSA en premier lieu et à fournir l'impulsion
et l'énergie nécessaires pour mettre en œuvre les actions nécessaires. La littérature sur le capital humain en
entrepreneuriat (p.Bates, 1990; Schoonhoven, Eisenhardt et Lyman, 1990) a commencé à montrer l'effet de
certains types de connaissances et de compétences sur les parties de démarrage et d'assemblage des
ressources de ce processus.
Les opportunités elles-mêmes comptent certainement. Des recherches antérieures ont montré que des choses
telles que la possession d'une technologie brevetée rendent les individus plus susceptibles de s'engager dans le
processus entrepreneurial(Shane, 2001). On pourrait s'attendre à ce que l'identification d'un grand marché ou d'un
produit à marge élevée fasse de même.
De plus, les conditions environnementales sont importantes. Premièrement, les opportunités peuvent
interagir de manière intéressante avec les attributs des personnes. Deuxièmement, comme une grande
partie de la recherche au niveau macro l'a montré, la volonté de s'engager dans des activités
entrepreneuriales dépend de facteurs tels que le système juridique du pays dans lequel l'entrepreneur
opère, l'âge de l'industrie, la disponibilité du capital dans l'économie (et à l'industrie en particulier), l'état des
marchés des capitaux et l'état de l'économie dans son ensemble. Nous pensons que ces facteurs sont
importants, mais qu'il pourrait également être intéressant de savoir si des motivations particulières
les gens conduisent à différents types d'actions entrepreneuriales dans des conditions environnementales
différentes.
Les motivations peuvent être plus ou moins fortes que ces autres facteurs dans la mesure où elles
influencent des points de transition particuliers. De plus, il pourrait y avoir des effets d'interaction
importants et intéressants entre les motivations et les opportunités, les KSA et les facteurs
environnementaux. L'importance relative des différentes catégories de facteurs, leurs effets indépendants et
combinés, et leur importance relative à différentes étapes du processus entrepreneurial sont clairement des
questions théoriques et empiriques importantes qui restent largement inexplorées. Nous espérons que les
chercheurs commenceront à les explorer car ils nous apparaissent comme des enjeux centraux dans le
domaine de l'entrepreneuriat.
9.Conclusion
Les recherches récentes sur l'entrepreneuriat se sont largement concentrées sur les forces
environnementales au niveau macro(Aldrich, 2000) et les caractéristiques des opportunités
entrepreneuriales (Christiansen, 1997). Bien que cette focalisation ait considérablement amélioré notre
compréhension de l'activité entrepreneuriale, elle ignore le rôle de l'action humaine. L'activité
entrepreneuriale dépend des décisions que les gens prennent, suggérant que les attributs des décideurs
devraient influencer le processus entrepreneurial. Bien que les chercheurs aient critiqué à juste titre une
grande partie de la recherche empirique existante sur le rôle de la motivation humaine dans
l'entrepreneuriat(Aldrich & Zimmer, 1986; Carroll & Mosakowski, 1987), nous pensons que le développement
de la théorie de l'entrepreneuriat nécessite de prendre en compte les motivations des personnes qui
prennent des décisions entrepreneuriales.
Pour fournir une feuille de route pour ce processus, nous avons passé en revue les principales motivations qui, selon les chercheurs antérieurs, devraient influencer le processus
entrepreneurial, ainsi que quelques motivations moins couramment étudiées dans ce domaine. En plus d'exposer les principales raisons d'explorer ces motivations, nous avons identifié les
principales faiblesses qui ont limité le pouvoir prédictif des recherches antérieures sur ce sujet. Nous avons souligné les problèmes rencontrés par les recherches antérieures. Les résultats ont
été limités, selon nous, parce que les recherches antérieures n'ont pas réussi à contrôler adéquatement les opportunités entrepreneuriales, ont adopté une perspective statique de
l'entrepreneuriat, se sont concentrées sur les mauvais motifs, ont adopté des définitions inadéquates et incohérentes de l'entrepreneuriat, n'ont pas recherché les effets indirects , et n'a pas
réussi à méta-analyser les données entre les études. Nous avons proposé des solutions explicites pour les recherches futures à adopter pour surmonter ces problèmes. En fournissant des
recommandations spécifiques sur la façon de surmonter chacun de ces problèmes et en offrant un exemple de la façon dont les motivations peuvent influencer le processus entrepreneurial à
chacune de ses étapes, et de concert avec les cognitions, les opportunités et les forces environnementales, nous espérons faire progresser la rigueur et résultats utiles de la recherche sur la
motivation et l'esprit d'entreprise. Après tout, si même les sociologues qui ont argumenté avec force et à plusieurs reprises contre l'utilité de la recherche basée sur les traits en entrepreneuriat
reconnaissent que les entrepreneurs motivés sont importants pour le processus entrepreneurial, alors l'inclusion de la motivation humaine dans nos théories du processus entrepreneurial est
cruciale. Nous avons proposé des solutions explicites pour les recherches futures à adopter pour surmonter ces problèmes. En fournissant des recommandations spécifiques sur la façon de
surmonter chacun de ces problèmes et en offrant un exemple de la façon dont les motivations peuvent influencer le processus entrepreneurial à chacune de ses étapes, et de concert avec les
cognitions, les opportunités et les forces environnementales, nous espérons faire progresser la rigueur et résultats utiles de la recherche sur la motivation et l'esprit d'entreprise. Après tout, si
même les sociologues qui ont argumenté avec force et à plusieurs reprises contre l'utilité de la recherche basée sur les traits en entrepreneuriat reconnaissent que les entrepreneurs motivés
sont importants pour le processus entrepreneurial, alors l'inclusion de la motivation humaine dans nos théories du processus entrepreneurial est cruciale. Nous avons proposé des solutions
explicites pour les recherches futures à adopter pour surmonter ces problèmes. En fournissant des recommandations spécifiques sur la façon de surmonter chacun de ces problèmes et en
offrant un exemple de la façon dont les motivations peuvent influencer le processus entrepreneurial à chacune de ses étapes, et de concert avec les cognitions, les opportunités et les forces
environnementales, nous espérons faire progresser la rigueur et résultats utiles de la recherche sur la motivation et l'esprit d'entreprise. Après tout, si même les sociologues qui ont argumenté
avec force et à plusieurs reprises contre l'utilité de la recherche basée sur les traits en entrepreneuriat reconnaissent que les entrepreneurs motivés sont importants pour le processus entrepreneurial, alors l'inclusi
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Motivation Entrepreneuriale: Scott Shane, Edwin A. Locke, Christopher J. Collins

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Examen de la gestion des ressources humaines

Scott Shaneune,*, Edwin A. Lockeune, Christopher J. Collinsb

Mots clés: Entrepreneuriat; Motivation humaine ; Besoin de réalisation

* Auteur correspondant. Tél. : +1-301-405-2224 ; télécopie : +1-301-314-8787.

2. Qu'est-ce que l'entrepreneuriat et pourquoi l'étudier du point de vue de la motivation

3. Entrepreneurs, opportunités et effets de la motivation : la version de Shane et

4. Entrepreneurs, opportunités et effets de la motivation : la version de Locke

5. Motivation et entrepreneuriat : concepts motivationnels importants issus de recherches

5.1. Besoin de réalisation

5.2. Prise de risque

5.3. Tolérance à l'ambiguïté

et Bowman (1986)ont identifié la tolérance à l'ambiguïté comme une caractéristique psychologique

5.4. Locus de contrôle

5.6. Établissement d'objectifs

6. Motivation et entrepreneuriat : concepts motivationnels importants issus de recherches

6.3. Passion égoïste

7. Problèmes avec les recherches antérieures sur la motivation humaine et l'entrepreneuriat et

7.1. Contrôles des opportunités

7.2. L'entrepreneuriat comme processus

En fait, relativement peu de recherches sur la motivation en entrepreneuriat ont pris en

La troisième critique des recherches antérieures est l'absence d'utilisation de la méta-analyse. La

7.4. Mauvais motifs

7.5. Effets indirects

8. Comment les motivations influencent l'entrepreneuriat

Fig. 1. Modèle de motivation entrepreneuriale et processus entrepreneurial.

En ligneAldrich, H. (2000).Les organisations évoluent. Beverly Hills : Sauge.

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