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INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA RECHERCHE

CHAPITRE I : Problématique

CHAPITRE II : Cadre théorique de référence

CHAPITRE III : Revue de question, objectifs et hypothèses

DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE

CHAPITRE IV : Description des variables

CHAPITRE V : Echantillonnage

CHAPITRE VI : Questionnaire

CHAPITRE VII : Exploitation des données

TROISIEME PARTIE : RESULTATS

CHAPITRE VIII: Type de tache et stress au travail

CHAPITRE IX : Style de leadership et stress au travail

CHAPITRE X : Type de tache, style de leadership et stress au travail

CHAPITRE XI : Discussion des résultats

CONCLUSION GENERALE

Référence bibliographique

Annexes

Tables de matières

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 RESUME

L’étude actuelle vise à analyser le lien entre le type de tâche, le style de

leadership et le stress au travail. A cet effet, un échantillon de 80 employés, a été
constitué à l’aide de la technique d’échantillonnage sur place et de la méthode
inspirée de la technique des plans d’expériences. Ces participants ont été interrogés
à l’aide d’un questionnaire comportant une échelle de leadership et une échelle de
stress. Ainsi, les données recueillies et traitées à l’aide du logiciel SPSS, ont permis
d’aboutir à deux conclusions :

La première montre que les employés dont la tâche exige l’utilisation des nouvelles
technologies sont plus stressés que leurs homologues dont la tâche n’exige pas
l’utilisation des nouvelles technologies. Autrement dit, l’étude suggère que le type de
tâche intervient dans la genèse du stress au travail.

La deuxième quant à elle montre que le style de leadership n’explique pas le stress
ressenti par les employés.

Mots clés : Type de tâche, style de leadership, stress au travail.

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 ABSTRACT

The current study aims to analyze the relationship between job type,
leadership style and work stress. To this end, a sample of 80 employees was
established using the on-site sampling technique and the experimental design
method. Participants were interviewed using a questionnaire with a leadership scale
and a stress scale. Thus, the data collected and processed using the SPSS software,
led to two conclusions:

The first shows that employees whose job requires the use of new technologies are
more stressed than their counterparts whose task does not require the use of new
technologies. In other words, the study suggests that the type of task intervenes in
the genesis of stress at work.

The second one shows that the leadership style does not explain the stress
experienced by the employees.

Keywords: Type of task, leadership style, stress at work.

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SIGLES ET ABREVIATIONS

ANACT/CSA : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail/

Conseil Supérieur de l’Audiovisuel

CIE : Compagnie Ivoirienne d’Electricité

CEPICI : Centre de Promotion des Investissements en Côte d’Ivoire

EECI : Energie Electrique de Côte D’Ivoire

INS : Institut National de Statistique

INRS : Institut National de Recherche et de Sécurité

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

RSE: Responsabilité Sociétale des Entreprises

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences

NTICS : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

NIOSH: National Institute for Occupational Safety and Health

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6
 Erbès-Séguin (2004), cité par Kouamé (2010), soutient que le travail, est de
nos jours source de prestige par l’autonomie financière et le pouvoir qu’il procure à
celui qui l’exerce. Ainsi, D’après Kouamé (2008), si le travail est à la fois le produit
d’un grand mouvement historique de libération, d’émancipation et d’un mouvement
économique de dénaturation et d’aliénation, au sens psychologique, il confère un
statut à l’individu, lui procure un privilège social et un épanouissement personnel.
Mais lorsque la recherche perpétuelle de profit dans un monde capitaliste prend le
dessus sur le bien-être du travailleur, cela a non seulement des conséquences sur la
santé du travailleur, mais aussi sur son entreprise. Au titre des conséquences qu’il
peut avoir sur le travailleur, l’on peut citer le stress.
En effet, le stress est un mot que l’on entend souvent, un thème récurrent qui
explique bon nombre de nos désordres psychiques et physiologiques. Notre société
moderne est imprégnée de stress, une vie effrénée, un emploi du temps surchargé,
des objectifs de résultats, le bruit, tant de facteurs quotidiens qui engendrent le
stress.
Il y a plus de 50 ans Hans SELYE a proposé la théorie suivante : « Les
maladies ont une cause commune, le stress ».Quoique l'aspect sommatif des
sources de stress vécus à divers niveaux soit indéniable, il apparaît clair que le
milieu du travail représente un facteur prépondérant dans l'échelle des stresseurs.
On constate qu'il existe des écarts marqués à travers les différentes catégories
d'emplois, permettant ainsi d'établir l'existence de professions "à risque". De là, nous
comprenons, que le stress est un phénomène qui non seulement prend de l'ampleur,
mais aussi touche tous les secteurs et toutes les catégories professionnelles.
Il est déterminé par de nombreux facteurs. On peut citer entre autres, les pressions
sociales, familiales, et culturelles.
Par ailleurs, avec l’évolution du monde moderne, l’élévation du niveau
d’instruction et du niveau de vie, le rôle des médias et des moyens de
communication de masse, l’influence du progrès technique, l’homme a changé en
termes de propriété, de besoin, de vision, d’aspiration propre (Mbra,2008).
Ainsi, dans son désir de s’informer, d’agir efficacement, de réduire les difficultés
auxquelles il est confronté, l’être humain à tendance à inventer des méthodes et
techniques dont les plus prégnantes sont les NTICS (Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication).

7
Avec les NTICS, de nouveaux dispositifs, outils, et matériels : l’ordinateur, les
téléphones portables, Internet à haut débit et le Wifi etc. voient le jour dans la vie
professionnelle

En clair, plus qu’un problème social, le stress au travail est révélateur d’une
faille au sein de l’organisation dans la mesure où, elle ne répond plus aux attentes
et aux besoins des salariés y travaillant. Il s’agit donc pour les entreprises de prendre
conscience de la nécessité de repenser l’organisation du travail, à travers
l’amélioration des rapports avec la hiérarchie, de la manière de diriger le travail et
de la façon d’élaborer les tâches.

A travers ce mémoire, nous cherchons ainsi à analyser la situation du stress

au travail, et le rôle que peut y avoir l’organisation du travail.
Dans l’objectif d’aider à mieux cerner et expliquer le stress au travail, nous trouvons
nécessaire de l’aborder sous le double angle du type de tâche et du style de
leadership. Pour parvenir à l’élaboration d’une telle étude, nous la structurons en
trois grandes parties. La première partie appelée bases théoriques de la recherche,
s’articule autour de, la problématique, le cadre théorique, la revue des travaux et les
hypothèses. La seconde partie, dénommée la méthodologie, traite de la description
des variables, de l’échantillonnage, du matériel et de l’exploitation des données.
Enfin, la dernière partie de l’étude intitulée résultats est consacrée à l’analyse, à
l’interprétation et à la discussion des résultats.

8
Première partie

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 CHAPITRE I : Problématique

Cette étude revêt un triple intérêt personnel, social et scientifique. Au niveau

personnel, motivé par les soucis de notre avenir, comme futur cadre qui aura à
prendre en charge les ressources humaines, cette étude rentre parfaitement dans la
gestion du personnel. Elle nous permettra d'approfondir spécifiquement la gestion
des ressources humaines surtout lorsqu’il s’agira de faire face au stress du personnel
en milieu de travail. Par ailleurs, des plaintes incessantes de certains travailleurs de
la CIE dans notre environnement, nous amène à nous intéresser de près à cette
compagnie mais, surtout à nous poser des questions par rapport à la situation
pathogène et inconfortable que semble vivre ces derniers.

Au niveau social, nous vivons dans une “société fortement productrice de

stress”. Les valeurs traditionnelles tendent à disparaître (valeurs de solidarité et
d’entraide), d’autres apparaissent (la compétition, la consommation, etc.), appuyées
de nouveaux outils de travail, dont la maitrise échappe souvent aux travailleurs, qui
y opposent une résistance, source réelle de stress. Face à cette évolution accélérée,
l’individu perd le sentiment de pouvoir contrôler son activité professionnelle. De plus,
certaines entreprises génèrent des systèmes de valeurs et conçoivent des objectifs
qui sont parfois en contradiction avec ceux des travailleurs. Cette étude répond au
souci de participer au bien-être des individus, et peut permettre aux salariés de
bénéficier de conditions de travail favorables car, les facteurs susceptibles
d’occasionner le stress seraient pris en compte dans la planification des tâches
qu’ils exécuteront et dans la manière dont ils vont être gérés par leurs supérieurs.

Cette étude revêt un intérêt scientifique. Nous avons choisi ce thème dans la
logique de notre formation en Sciences Sociales. Elle répond également à l'exigence
académique qui d'habitude, prévoit qu'à la fin des études, l'étudiant essaie de
confronter les théories apprises aux réalités du milieu dans lesquels il est appelé à
travailler. Ce thème contribuera au progrès des recherches concernant le stress en
milieu de travail en plus de celles qui ont été déjà faites, et servira d'outil de
référence à quiconque sera animé d'une volonté de faire des recherches dans ce
domaine. A l’instar des nombreuses recherches consacrées au thème, celle-ci vient
apporter un plus aux connaissances déjà existantes et ce dans un contexte différent.
10
Elle permettra de comprendre l’importance d’adapter les nouvelles méthodes de
travail aux employés qui l’exerce et de trouver une solution aux problèmes de stress
en favorisant l’épanouissement des employés à travers leur relation avec la
hiérarchie. Elle permettra aussi, de pointer les facteurs susceptibles de l’occasionner
en insistant sur la prise en compte de ses effets néfastes sur la santé des salariés
dans le monde du travail.

D’un point de vue général, le travail représente l’une des activités les plus
fondamentales de la vie humaine car il est de l’avis de Vincent (1998),
incontournable et inévitable. Il subit depuis le XIXe siècle, une évolution des plus
remarquables (Chamoux, 1998). Cette évolution est marquée selon Naville (1993) et
Takala (2003), cité par Kouamé (2010), par d’énormes progrès technologiques
survenus dans tous les secteurs d’activités. En revanche, ces nouvelles méthodes et
modes de gestion occasionnent de nombreux problèmes au nombre desquels le
stress.
Ce constat alarmant dans le monde du travail, nous amène à nous intéresser de
près à ce problème qui prend de l’ampleur. Il apparaît donc important de
comprendre le processus du stress pour prévenir ses effets négatifs. Qu’est-ce que
donc le stress en général et le stress au travail en particulier ?

D’un point de vue étymologique, selon Stora (2002), le mot stress vient du
latin ‘’stringere’’ qui signifie étreindre, serrer, resserrer, lier, serrer le cœur, blesser,
offenser. Il va plus tard être utilisé en Anglais pour désigner les efforts intenses et la
tension.

Par ailleurs, il existe deux orientations dans la définition du stress. La

première s'appuie sur des conceptions biologiques et physiologiques où le stress est
considéré comme une source de nuisance, alors que la seconde, psychologique,
considère le stress comme une variable relationnelle entre l'individu et la situation.

Selye (1975, p 6), s’inscrivant dans la conception biologique du stress, le

défini comme « la réponse non spécifique de l’organisme à toute demande qui lui est
faite, qu’elle soit mentale ou somatique ». Autrement, il définit le stress comme
l'ensemble des moyens physiologiques et psychologiques qu'un individu met en
11
œuvre pour s'adapter à un événement précis. C’est une série de réactions
physiologiques (sueur, accélération du cœur et de la respiration) qui se manifeste
lorsqu’une personne est soumise à un changement de situation. Cela déclenche un
ensemble de réactions nerveuses et hormonales.

Crespy (1984), va un peu plus loin en affirmant que le stress est : « un plan
de mobilisation de l’organisme tout entier en vue d’apporter une réponse à des
agressions en provenance de l’environnement, mobilisation qui n’est pas suivie
d’effets lorsque aucune réponse adaptée ne peut être fournie.
Cette mobilisation, si elle est souvent imposée inutilement à l’organisme, va
engendrer progressivement une usure et une dégradation des organes et fonctions
concernées ».
En outre, le stress est une réaction qui se produit en réponse à l’exposition à
des facteurs de stress. Si cette réaction est appropriée lorsque l’homme se trouve
face à un danger réel ou si elle permet l’adaptation, elle n’est pas adéquate lorsque
des travailleurs s’efforcent de s’adapter à des conditions de travail difficiles,
monotones ou exigeantes.
Ces définitions du stress d’un point de vue physiologique, vont être critiquées dans la
mesure où, elles ignorent l’interaction entre l’individu et les circonstances
environnementales donnant ainsi naissance à la conception psychologique.

D’après l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, un état de

stress « survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a
des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses
propres ressources pour y faire face ». Autrement dit, la personne se sent- elle à la
hauteur des exigences de la tâche de l’organisation ?

Claude (1915) souligne l’importance de l’équilibre d’une personne pour

affronter les évènements de la vie quotidienne. Cet équilibre est possible si l’homme
est capable de maintenir stable son milieu interne quelles que soient les conditions
externes ou les agressions de l’environnement. Lorsque l’individu perd cette faculté,
son équilibre se dérègle et il devient vulnérable.

12
 Par ailleurs, le stress a été défini par Lazarus et Folkman (1984, p 19),
comme « une transaction entre la personne et l’environnement dans lequel la
situation est évaluée comme débordant les ressources d’un individu et pouvant
mettre en danger son bien-être » L’individu est donc considéré comme un acteur qui
peut moduler l’impact des agents-stresseurs par des stratégies cognitives,
émotionnelles et comportementales. En claire, ces auteurs soulignent que le stress
psychologique est déterminé par la perception individuelle de la relation spécifique
avec l'environnement. Cette perception résulte de facteurs personnels et de facteurs
contextuels ou environnementaux.
C’est ce qu’illustrent Mackay et Cooper en concevant le stress non comme une
composante fixe de l’environnement ou de l’individu mais comme un processus
évoluant dans le temps.
D’un autre côté, en nous intéressant au stress au travail, plusieurs définitions
peuvent être citées.

Le stress au travail, d’après le NIOSH, peut être défini comme « les réactions
physiques et émotionnelles négatives qui se produisent lorsque les exigences au
travail ne concordent pas avec les capacités, les moyens ou les besoins du
travailleur »

De même, la Convention collective du travail (inspirée de la définition de

l’OMS) , définit le stress au travail comme « un état perçu comme négatif par un
groupe de travailleurs, qui s’accompagne de plaintes ou de dysfonctionnements au
niveau physique et/ou social et qui est la conséquence du fait que les travailleurs ne
sont pas en mesure de répondre aux exigences et attentes qui leur sont posées par
leur situation de travail ».

De Keyser et Hansez (1996) , envisagent le stress psychologique dans la

sphère du travail comme une réponse du travailleur devant des exigences de la
situation pour lesquelles il doute de disposer de ressources nécessaires, et
auxquelles il estime devoir faire face.

L’accord-cadre Européen de 2004 donne une définition sommaire du stress

au travail en disant qu’il s’agit d’un «état accompagné de plaintes ou

13
dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, et qui résulte du fait que
les individus se sentent inaptes à combler un écart avec les exigences ou les
attentes les concernant.
L’accent est mis dans ces définitions, sur le fait que le stress au travail provient de
l’écart entre les exigences et les capacités à pouvoir y faire face.

Toutes ces définitions du stress et du stress au travail issues des études

antérieures, nous montrent que le stress, bien qu’il soit un élément de notre vie et
fasse partie intégrante de tout métier ou profession, prend de l’ampleur, apparaît
comme une menace pour les entreprises actuelles, et affecte négativement un
nombre croissant de personnes au travail (Hoel, Sparks, & Cooper, 2001).

Selon les résultats de l’enquête ANACT/CSA (juin 2009), 4 salariés sur 10

sont stressés au travail, et près de la moitié des cadres supérieurs sont touchés par
le stress. Par ailleurs, Selon l’INRS, le stress apparaît depuis une quinzaine
d'années comme l'un des risques majeurs auxquels les organisations et entreprises
doivent faire face. 29 % des salariés européens se plaignent du stress d'origine
professionnelle, un chiffre qui n’aurait pas changé depuis 1995 (Fondation de Dublin,
2000). Une autre enquête sur la santé mentale des Canadiens de 2011, montre que
51 % des répondants estimaient que leur travail constituait une source importante de
stress.

En effet, le stress au travail représente un véritable problème de santé public

touchant aujourd'hui des millions de personnes. Selon Patrick Légeron, « il y a du
déni et de la stigmatisation. On a tendance à penser : “c’est un problème qui ne
touche que les faibles”. Mais le stress au travail est un risque majeur dont il faut
s’occuper » Pour l’agence européenne de sécurité au travail, « ce risque n’existait
pas auparavant. Il est provoqué par de nouveaux processus, de nouvelles
technologies, de nouveaux types de lieux de travail et des changements sociaux ou
organisationnels ».
Ainsi, la nécessité d'un moyen plus rapide et efficace dans le travail a causé la
naissance des NTICS. Ces nouvelles technologies ont permis un contrôle plus précis
sur le processus et la qualité de production. Ainsi, face à un environnement en
perpétuelle mutation et imprévisible, leur introduction nécessite une gestion plus
14
poussée et une organisation du travail. Ces aspects n’étant pas toujours pris en
compte, les NTICS deviennent source de bouleversement pour les entreprises.
D’après le Centre d’Analyse Stratégique (2012), Elles « renforcent les contraintes
organisationnelles et peuvent provoquer un stress important, en particulier pour les
salariés subissant une pression temporelle dans leur activité, ou pour ceux en
contact direct avec des clients ».

Au cours des années 90, l’environnement de l’entreprise s’est profondément

modifié. La concurrence s’est fortement élargie. Les NTICS (nouvelles technologies
de l’information et de la communication) ont favorisé l’apparition de nouveaux
marchés, de nouvelles formes de gestion des clients et des usagers et a conduit les
sociétés modernes à adopter de nouvelles habitudes face au travail et rend plus
indispensable la présence des travailleurs dans un même lieu. Cette nouvelle réalité
organisationnelle se traduit, pour les travailleurs, par l’intensification des attentes qui
leur sont adressées et l’augmentation de l’intensité de leur travail qui est soutenue
par les TIC (De Coninck & Gollac, 2006).

Depuis la fin des années 1990, les entreprises sont à la recherche de

productivité rapides, de création de valeur, et se doivent d’être de plus en plus
réactives face à un environnement incertain, instable dont la technologie évolue très
rapidement. Le processus d’intensification du travail se traduit par l’augmentation de
la charge de travail vécue par l’individu, où la charge de travail est le résultat d’une
combinaison de caractéristiques d’un poste ou d’un métier entraînant des
conséquences sur l’individu et sur l’organisation. Tous ces aspects, font penser dans
ce sens, au type de tâche exécuté par les travailleurs, qui devient une source réelle
de stress. En fait, la tâche selon Bloch (1996), cité par Kouamé 2008, est une
situation dans laquelle une personne a un problème à résoudre ou un but à
atteindre. La notion de tâche, est couramment liée à celle de travail.

Pour Askenazy (2004), « l’organisation actuelle du travail est caractérisée

par une course à l’optimisation et au cumul des contraintes». Les changements que
connaissent les entreprises comme la mondialisation, la compétitivité exacerbée…
amènent à observer les modes de gestion de l’emploi de l’ensemble des salariés.
Parlant de gestion des employés, il faut dire que le management adopté comporte un
certain nombre de dérives et tel qu’il est conçu actuellement est néfaste pour la
15
santé. Les employeurs cherchent la perfection dans leur domaine et ceci dans le
souci d’augmenter la productivité. Ils exigent de leurs employés des connaissances
accrues. Or, Ce qui est fondamental à présent, c’est d’être épaulé dans son travail.
Le manager doit être comme l’indique Sponville (2009), dans sa conférence sur le ‘’
sens du travail, bonheur et motivation‘’ « un professionnel du désir de l’autre ». La
productivité et la compétitivité étant des impératifs pour les organisations
aujourd’hui, la peur d’échouer et l’absence de droit à l’erreur finissent par dominer
chez les utilisateurs confrontés aux nouvelles technologies. Ces dernières
impliquent également une remise en question de leurs compétences et
connaissances et réclame d’eux une adaptation certaine. Or, il se trouve que cette
adaptation n’est pas tout aussi aisée, créant chez eux le stress.

Follette (2000), a développé dans son article « Essentials of leadership » l'idée

selon laquelle nous avons aujourd'hui besoin de leadership. Lequel n'est pas
forcément réservé aux dirigeants. Pour cet auteur, plus une personne a une position
élevée dans la hiérarchie et plus la qualité de leadership ne doit être marquée.
L'objectif étant de ne plus considérer les personnes qui travaillent sous ses ordres
comme de simples subordonnés mais comme des collaborateurs. Le leader doit
avant tout être un accompagnateur qui orientera ses collaborateurs de manière à ce
qu'ils lui apportent l'efficience optimale nécessaire à la bonne réalisation de missions
déterminées ; elle va même plus loin en exprimant son incompréhension face aux
entreprises dans lesquelles les ordres ne viennent que du haut de la hiérarchie.

D’un point de vue définitionnel, Bergeron (1989), dans un contexte de gestion,

définit le style de leadership comme suit. Le style de leadership reflète le
comportement d'un gestionnaire envers ses subordonnés dans le but de réaliser ses
objectifs, notamment la manière d'utiliser son pouvoir, de déléguer son autorité pour
la tâche à accomplir et son aptitude à comprendre l'aspect humain de son travail.

Une autre définition plus complète est celle de Pour Fry et Killing (1985). Pour
ces auteurs, le style de leadership se rapporte aux différentes manières suivant
lesquelles un manager dirige les activités de l'organisation.

Toutes ces définitions du style de leadership, nous amènent à retenir une

selon laquelle, le style de leadership désigne l'ensemble des comportements exercés
par un dirigeant envers ses employés en vue de l'atteinte des objectifs de
16
l'entreprise, notamment sa manière de capter l'attention de son entourage, de
communiquer l'essentiel d'une situation, de déléguer son autorité pour la tâche à
accomplir et sa capacité à comprendre l'aspect humain de son travail. Selon Paul
HERSEY (1989). Cette charge est la plupart du temps attribuée à celui qu’on appelle
« leader ». Le leader est la personne qui influence le plus les autres membres d'un
groupe en interaction. Il n'a pas besoin d'être pour cela investi d'une autorité
formelle.

Ainsi, le déséquilibre clair entre les attentes des salariés et celles des
entreprises, qui est l’une des causes de stress, questionne sur l’impact que le stress
a sur les relations que les salariés entretiennent avec leur travail. Ce stress peut se
traduire par des problèmes de santé, voire des accidents, et peut avoir des
conséquences sur la quasi-totalité des aspects de la santé. Il peut se traduire par les
troubles les plus variés, qui concernent la santé physique, et la productivité."
Ainsi, en cas de stress lié au travail, de nombreux travailleurs vont avoir du mal à se
concentrer, à mémoriser, à apprendre, à être créatifs, à prendre des décisions.
Les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Le stress a
une multitude de conséquences négatives qui vont de la simple irritation à de
véritables troubles psychiques et des problèmes de santé graves mais aussi, sur
l’entreprise en question.

Il apparait important face à ces constats dans le cadre de notre travail, de

nous interroger à savoir : Pourquoi les employés manifestent-ils le stress au travail ?
La mauvaise conception des tâches et les mauvaises relations de travail ne seraient-
elles pas à la base des réactions des employés ? Ceci aboutit à une question
centrale qui est : Quels sont les facteurs susceptibles d’occasionner le stress au
travail ? Plus précisément, quelle peut être la part du type de tâche et du style de
leadership dans la genèse du stress au travail chez les employés de la CIE
d’Abidjan?

17
CHAPITRE II : Cadre théorique de référence

La notion de stress est multifactorielle et implique une multitude de modèles

explicatifs. Ainsi, un seul modèle ne peut rendre compte de la diversité des facteurs
explicatifs du stress. Dans le cadre de notre présent travail, nous nous servirons de
deux modèles théoriques, à savoir le modèle « P-E fit » (1979), et le modèle de
Karasek (1979)

2.1-Le modèle « P-E fit » (Bakker, Cobbs, French, Van, Harrison et Caplan) 1979

D’origine nord-américaine et datant de la fin des années 70, début des années
80, littéralement le modèle « P-E fit » (Person-Environment Fit) signifie, l’ajustement
(ou adéquation) entre la personne et son environnement. Plusieurs auteurs en sont à
l’origine, il s’agit de Bakker, Cobbs, French, Van, Harrison et Caplan le chef de fil. Ce
modèle est surtout utilisé dans le domaine de la recherche en psychologie sur le
stress au travail.
Il permet de décrire notre première variable, à savoir le type de tâche. Il s’agit
surtout du comportement qu’un travailleur est capable de développer en fonction de
l’exigence de la tâche qu’il exécute. Le stress peut naître d’un décalage entre la
personne et son environnement, en particulier lorsque les exigences du travail ne
concordent pas avec ses caractéristiques.

Selon ce modèle, l’état de stress est expliqué comme le résultat d’une

absence d’adéquation entre l’environnement de travail (variant dans leurs exigences
et leurs récompenses) et les personnes (variant dans leurs attentes et leurs
aptitudes). Il est entendu que le stress peut survenir en deux circonstances, lorsqu’il
y a non ajustement entre les capacités d’une personne et les exigences de la tâche
ou lorsqu’il y a non ajustement entre les besoins de la personne et ceux pouvant
être satisfaits par le travail (récompenses).
En effet, un déséquilibre Personne-Environnement menace le bien-être. En
réponse à ce déséquilibre qui provoque une tension, la personne peut mettre en
œuvre un ensemble de stratégies d’ajustement. Si ces conduites d’ajustement sont
inefficaces, les effets du stress qui sont additifs peuvent entraîner à long terme des
18
problèmes tels que l’insatisfaction et des perturbations de la santé physique et
mentale.
Lorsque nous rapprochons ce modèle de notre étude, il en ressort qu’avec les
nouvelles technologies, le travail pose de nouvelles exigences. Ce sont entre
autres, une augmentation des rythmes et temps de travail, un renforcement des
contrôles, l’obligation d'information et de formation d'un travailleur en cas de
changement de technique. La mise en place de ces technologies et leur utilisation
personnalisée ont encore accéléré la mondialisation des échanges ; en rendant
virtuelles les frontières terrestres et en réduisant les distances par la simple action
d’un clic de souris. L’intégration de nouvelles technologies au sein des entreprises,
amène aussi à toujours se tenir à jour des nouveautés, car elles évoluent très vite. Le
moindre changement d’une donnée comme un chiffre, une date ou un prix peut avoir
un impact sur d’autres données. Le problème est que les employés travaillant sur les
documents peuvent voir des changements dans leurs données sans savoir pourquoi
ils ont été faits. Ils peuvent alors avoir plutôt le sentiment de subir les nouvelles
technologies.

L’environnement du travail a donc changé. Nous assistons à une révolution

des méthodes de travail et des façons de faire principalement liées aux nouvelles
technologies. Aujourd’hui, en tant que particulier ou professionnel, les personnes
sont sujettes à l’utilisation des nouvelles technologies. Cette nouvelle exigence,
demande aux travailleurs une adaptation afin de se préparer à évoluer avec ces
nouveaux outils et se les approprier le plus rapidement possible. Ce qui n’est pas
facile pour eux. N’arrivant donc pas à s’adapter, ils tombent dans un stress qui ne se
défini pas.

Avec les nouveaux outils de travail, constituant une nouvelle ressource

environnementale, la productivité et la rapidité deviennent les véritables soucis des
entreprises. Face à cela, les travailleurs, ne disposant pas de ressources internes
(capacité physique, habileté, expériences…) nécessaires pour y faire face, sont
stressés.

Bien que le modèle P-E fit ait servi à expliquer le stress au travail, lui seul ne peut
suffire. Il nous semble intéressant de poursuivre notre étude en nous référant au
deuxième modèle pour approfondir nos explications.

19
2.2- Le modèle de Karasek (1979)

Ce modèle proposé au début des années 1980, également d’origine nord-

américaine est essentiellement utilisé dans les études épidémiologiques sur le stress
au travail. L’intérêt de ce modèle est de proposer une explication du stress au travail,
en croisant deux facteurs. Le premier facteur est la demande psychologique et le
deuxième facteur, la latitude décisionnelle.

La demande psychologique fait référence à la quantité de travail à accomplir,

aux exigences mentales et aux contraintes de temps liées à ce travail. En effet,
lorsqu’aucune procédure n’est écrite et que l’individu doit savoir et connaître malgré
tout le fonctionnement d’un poste donné, cela rend la quantité de travail beaucoup
plus grande. Les tâches imprévues sont également prises en compte par la venue
d’un collègue qui réclame telle ou telle chose, par le téléphone y compris lorsqu’ils
ne peuvent pas être dérangés pour mener à bien une tâche complexe. Ces
éléments deviennent dérangeant pour mener à bien une tâche.

Par ailleurs, les contraintes de temps liées au travail représentent aussi un

facteur important. En effet, lorsque tout doit être fait dans l’urgence et qu’il ne faut
pas se tromper car sinon, l’individu lui-même se met en péril. Il en est de même pour
les interruptions ; lorsqu’il faut passer constamment d’une tâche à l’autre et répondre
dans l’instant aux demandes des clients. Le fait que, le travail à accomplir requiert
beaucoup plus de temps que celui qui est alloué, cela accroit le niveau de stress.

Les exigences mentales sont ici appréciées par le fait d’acquérir de nouvelles
connaissances, de nouvelles pratiques, savoir les articuler et passer de l’une à
l’autre, arbitrer les priorités,…, tout cela représente une charge cognitive importante,
demandant un temps d’adaptation et aussi une grande confiance en soi.

Les demandes contradictoires interviennent également au niveau de la demande

psychologique ; lorsqu’un supérieur dit à son salarié de privilégier telle tâche au
détriment de telle autre et que pourtant les deux tâches sont à réaliser ; forcément,
une tâche prendra du retard par rapport à l’autre.

20
 Le deuxième facteur est ce que Karasek nomme la latitude décisionnelle. Ce
deuxième facteur est essentiellement en rapport avec le style de leadership. Il s’agit
du contrôle que l’on a sur son travail, c’est-à-dire de la plus ou moins grande
autonomie dont on dispose dans l’organisation des tâches et de la participation aux
décisions. D’un autre côté, il y a l’utilisation de ses compétences et le fait d’être
créatif, c’est-à-dire la possibilité d’utiliser ses qualifications et la capacité à
développer de nouvelles compétences. Le croisement de ces deux caractéristiques
permet de définir quatre types de situations de travail selon le schéma suivant :

Demande psychologique

Faible élevée
Faible Travail passif Travail Tendu
Latitude Décisionnelle
Elevée Travail Détendu Travail Actif

Il parait après analyse que la situation exposant le plus au stress est celle qui
combine à la fois une demande psychologique élevée et une faible latitude
décisionnelle.

Selon le schéma de Karasek, la prise en compte conjointe des dimensions de

contrôle et de demande a permis d’aboutir à une catégorisation en quatre grands
types de situations de travail (cf. le tableau ci-dessus):

• les situations « détendues », caractérisées par un faible niveau de demande et un

niveau de contrôle élevé ;

• les situations « actives », définies par de fortes demandes et un niveau de contrôle

élevé ;

• les situations « passives », elles correspondent à un faible niveau de demandes et

un faible niveau de contrôle ;

• les situations « tendues » ou de « job strain », un niveau de demande élevé

coïncide avec un niveau de contrôle faible.

21
 D’après des auteurs, ce deuxième facteur est essentiellement en rapport avec
le style de leadership. Paul Hersey et Ken Blanchard dégagent 4 styles .Il s’agit du
style directif, le style persuasif, le style délégatif, et le style participatif. En raison des
réalités de terrain, deux de ces styles seront privilégiés dans notre présent travail ; le
style directif et le style participatif. On peut remarquer que dans le style directif, la
demande est élevée et laisse peu d’initiative au travailleur qui reçoit de la part de
son responsable des instructions et des consignes qu’il doit exécuter. Il n’a donc pas
de contrôle sur sa situation de travail, dans laquelle les décisions sont prises à sa
place.
D’un autre côté, il y a le style participatif dans lequel, Le leader écoute, parle
peu et travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs. Il partage les prises de
décision avec ses collaborateurs avec qui il décide. Un tel style pose peu de
demande et laisse au travailleur beaucoup de contrôle sur son travail. Pour notre
part, nous pensons que c’est surtout l’absence de contrôle que la personne pense
avoir sur sa situation qui est très important dans l’apparition d’un état de stress.

Par la suite, une troisième dimension a été introduite dans le modèle de

Karasek (1979). Il s’agit du soutien social au travail (soutien socio-émotionnel et
technique), qui regroupe « l’ensemble des interactions sociales utilitaires qui sont
disponibles sur le lieu de travail, tant de la part des travailleurs que des supérieurs
hiérarchiques ». Une situation combinant une demande psychologique élevée et une
faible latitude décisionnelle « travail surchargé » est mieux supportée si la personne
est soutenue par son entourage professionnel.

22
CHAPITRE III : Revue de question, Objectifs et Hypothèses

La littérature scientifique dans les différents domaines de la psychologie

(différentielle, de la santé, du travail, des organisations...) apporte des éléments de
connaissance sur les mécanismes du stress et les caractéristiques des situations de
travail susceptibles de provoquer un état de stress. Certaines de ces caractéristiques
ont été étudiées spécifiquement chez les travailleurs dans de nombreux travaux.
Dans cette revue de question, nous nous intéresserons aux recherches sur le stress
au travail.

3.1-Revue de question

3.1.1-Type de tâche et stress au travail

Plusieurs recherches permettent d’établir le lien entre le type de tâche et le stress au

travail.

Soulignant l’importance de la perception des caractéristiques du travail, le

modèle des caractéristiques de la tâche (Job Charateristics Model) de Hackman et
Oldham (1975 et 1976), est l’un des modèles les plus utilisés et validés.
Les travaux effectués à partir de ce modèle, mettent en évidence cinq aspects
du travail à accomplir, susceptibles d’engendrer du stress. Ces aspects
concernent la variété (complexité) de la tâche, l’impact de la tâche (portée ou
importance de son travail pour les autres), l’identité de la tâche (possibilité d’identifier
clairement le produit de son travail, sa propre contribution dans la production de
biens ou de services), l’autonomie, et le feedback sur l’efficacité de son travail.
Ces caractéristiques centrales de la tâche ont des effets personnels et
organisationnels via des états psychologiques intermédiaires.

D’un autre côté, (Cooper et Smith, 1985), mettent l’accent sur deux facteurs
ergonomiques particulièrement critiques inhérents aux tâches et associés au stress
au travail : la charge de travail et la pression.

23
 Suwazono, Dochi, Kobayashi (2008), vont dans le même sens que Lo et
Lamm (2005), en montrant un lien significatif entre une durée longue de travail et la
fatigue. Un travail excessif ou insuffisant est générateur de stress, de même que les
heures supplémentaires non souhaitées. Lorsque le travail doit se faire sous la
pression des délais, pour respecter un calendrier ou pour faire face à une charge de
travail constamment élevée par exemple, il en résulte également un stress sévère.
D’autres facteurs critiques ont été liés au stress: travail rythmé par la machine,
manque de contenu cognitif des tâches et absence de possibilité au travail. C’est
que Sauter, Hurrell et Cooper (1989), ont également montré en relevant que les
tâches rythmées par la machine et le travail à la chaîne à faible contenu cognitif, à
cycles courts et n’autorisant aucune maîtrise des opérations sont des sources de
stress .

Enfin, les travaux de Kouamé (2008), sur le stress professionnel, visaient à

expliquer les différences de vulnérabilité en termes de bien être psychologique chez
les personnes en situation professionnelle. Les données ont été recueillies auprès de
270 ouvriers travaillant dans les entreprises industrielles abidjanaises à l’aide d’un
questionnaire comportant une échelle de stress et d’un entretien semi dirigé. Les
données recueillies ont permis d’aboutir à trois observations.
Le premier résultat indique que les travailleurs exerçant à la chaîne ont un niveau de
stress supérieur à celui de leurs homologues qui occupent un poste autonome. Le
deuxième résultat montre qu’il existe une relation entre les responsabilités familiales
et le niveau de stress enregistré chez les ouvriers. Enfin, le troisième révèle quant à
lui que, les pressions sociales n’expliquent pas le stress vécu par les ouvriers à leur
poste de travail.

Ces différents travaux, sont particulièrement enrichissants dans la mesure où,

ils ont permis de mettre l’accent sur certains aspects de la tâche capable
d’engendrer le stress au travail. Cependant, il y a certains éléments tels que les
nouvelles technologies qui ne sont pas encore intégrées au type de tâche. C’est ce
que tente de faire cette présente recherche privilégiant une nouvelle perspective. Il
s’agit des tâches exigeant l’utilisation de nouvelles technologies et celles n’en
n’exigeant pas.

24
Les seconds travaux concernent ceux effectués sur le style de leadership en relation
avec le stress au travail.

3.2.2- Style de leadership et stress au travail

Kurt Lewin considère que les relations d'un individu ou d'un groupe à son
environnement sont régies par des attractions et répulsions comparables à des
champs de force. En 1944, il crée au MIT, le Research Center for Group Dynamics. Il
y étudie aussi bien les préjugés raciaux que les styles de leadership. Lewin, dans
ses travaux sur l'apprentissage auprès des enfants a établi la théorie du leadership
selon laquelle il existerait différents types de leadership ayant chacun des
configurations différentes, notamment en lien avec la qualité de la production du
produit réalisé et de la satisfaction de son producteur.
Ces expériences ont été reprises par la suite par Lippitt et White dont la thèse avait
été dirigée par Lewin. Ils ont publié les résultats de leurs recherches dans leur livre
Autocracy and Democracy (1960).
L'expérience sur le leadership de Kurt Lewin consiste à constituer trois groupes
d'enfants distincts lors d'activités de loisir au sein d'un centre aéré. L'objectif est de
construire des modèles réduits d'avions avec une implication différente de la part des
animateurs du groupe. On retrouve trois conditions expérimentales : un groupe «
directif », un groupe « participatif » et un groupe « laissez-faire ».
Les résultats de cette étude ont montré que le type de leadership pouvait avoir une
influence sur le travail produit (qualité des biens manufacturés), mais aussi sur la
satisfaction des producteurs (santé mentale au travail).

Maldocor et Roy (1949), cité par Moudoukou (1991), dans une étude portant
sur la modification des attitudes selon le type de commandement, aboutissent aux
conclusions que les sujets des groupes avec chef participant sont plus satisfaits et
plus motivés que les sujets des groupes supervisés. Dans certaines études (Lewin,
Lippitt et White, 1939; Morse et Reimer, 1956) une relation positive a été trouvée
entre le style de leadership participatif et la satisfaction.
Pour Belasco et Alutto (1972) et Warner (1981), la participation des
travailleurs aux décisions leur procure plus de satisfaction que les autres styles de
gestion.
25
 Paquin (1986), résume la situation en disant que les employés qui attribuent
les résultats obtenus à leurs propres comportements sont plus satisfaits lorsque le
style de leadership est participatif, alors que ceux qui attribuent les résultats obtenus
à la direction, préfèrent un style directif.
Au total, la majorité des écrits sur les liens entre le style de leadership, la motivation
et la satisfaction au travail est davantage favorable au style participatif. Cependant,
on observe en réalité que le style le plus motivant et le plus satisfaisant varie en
fonction des caractéristiques propres à l'employé. Un employé qui ne s'attend pas à
être impliqué peut être motivé et satisfait par un style directif, si les décisions prises
sont bonnes. Mais s'il est entreprenant et volontaire, le style participatif lui convient
mieux.
Dans la conception du stress au travail selon Chanlat (1999), le mode de
gestion décide de la charge de travail (avec ses composantes physique, cognitive et
affective) et du degré d’autonomie dont dispose l’individu pour faire face à cette
charge. Cet auteur montre qu’il est possible de réduire le stress dans les
organisations en remettant en cause le mode de gestion. Un certain nombre de
mesures (revalorisation des tâches, polyvalence de la main d’œuvre, aménagement
des horaires afin d’accroître l’autonomie et la flexibilité sans augmenter la précarité)
pourraient redonner à l’individu la capacité de faire face aux exigences physiques et
psychologiques dues au travail

Albert et al. (2003, p 65) dressent un portrait de la relation d’emploi sur ce qui
attend les salariés dans l’entreprise au regard des évolutions économiques et
sociales. Ils mettent en évidence notamment une augmentation de la pression sur
l’atteinte de résultats. Une recherche publiée dans Management Issues News indique
que seulement 14% des salariés dans le monde sont engagés dans leur travail. En
fait ce rapport de recherche qualifie le désengagement comme une « épidémie
globale ». La qualité du management semble en être la cause principale.

Une autre étude du cabinet international Towers Perrin démontre qu’une

majorité de salariés souhaite s’impliquer d’avantage au travail mais ne le fait pas à
cause des comportements de leurs managers et de la culture centralisée de leur
entreprise. L’environnement social les décourage de le faire et le management
26
devient un frein à l’accomplissement de l’engagement et donc de la performance.
Cette étude a été menée auprès de 85 000 personnes dans l’ensemble des secteurs
d’activités de 16 pays, à travers 4 continents. L’engagement des collaborateurs
dépend fortement des pratiques « saines » de management. A chaque entreprise de
mettre en place le système de développement managérial permettant d’obtenir un
haut niveau de leadership positif.

Les recherches antérieures faites sur le style de leadership, ont permis

d’apporter de nouvelles connaissances quant à l’importance du style de leadership
dans le comportement des travailleurs. Selon ces travaux, la qualité du leadership
est capable d’agir sur l’engagement, l’implication, la productivité des travailleurs et
surtout sur leur état de santé ici, l’épuisement professionnel, développé par Aubert et
Gaulejac (1991).Toutefois, il faut signaler que bien qu’ayant abordé ces aspects
comme étant la conséquence d’un leadership, et marqué la relation qui pourrait
exister entre le stress au travail et le style de leadership, d’autres informations
peuvent être apportées.
Ces travaux nous montrent l’état des recherches sur le stress en général et le
stress au travail en particulier. Nous pouvons donc retenir de ces études que le type
de tâche présente de nombreuses caractéristiques (variété, impact, identité…) tel
que décrites dans les travaux Hackman et Oldham (1975-1976). Par ailleurs, certains
facteurs inhérents aux tâches comme la charge de travail, la pression, les
contraintes de temps, la difficulté d’interagir avec les clients, présentés dans la suite
des travaux, ont un impact sur le stress au travail.

Quant au style de leadership, il a fait l’objet de nombreux travaux. De ces

études l’on peut conclure que le style de leadership détermine le comportement des
salariés et surtout détermine leur niveau de stress. Toutefois, comme le souligne
Chanlat (1999), il est possible de réduire le stress dans les organisations en
remettant en cause le mode de gestion. Un certain nombre de mesures
(revalorisation des tâches, polyvalence de la main d’œuvre, aménagement des
horaires afin d’accroître l’autonomie et la flexibilité sans augmenter la précarité)
pourraient redonner à l’individu, la capacité de faire face aux exigences physiques et
psychologiques dues au travail. Avec les mutations de la société actuelle, d’autres
aspects peuvent être intégrés au type de tache, et au style de leadership.

27
A l’issus de ces travaux, nous sommes en mesure d’élaborer les objectifs et
hypothèses de travail.

3.2- Objectifs et hypothèses de recherche

Le stress au travail est toujours ressenti comme un grave problème dont les
conséquences, tant pour le travailleur que pour l’entreprise, ne doivent pas être
sous-estimées. Effectuer une analyse des risques revient avant tout à définir les
variables impliquées dans le stress au travail. Dans cette optique, nous pensons
qu’il est surtout important de mettre l’accent sur le lien entre le stress au travail et
les facteurs susceptibles de l’occasionner en formulant les objectifs et hypothèses.

3.2.1- OBJECTIFS

 Objectif général : Notre étude vise à analyser le stress chez les

employés de la CIE à partir du type de tâche et du style de leadership.

 Objectifs spécifiques :
Objectif spécifique 1 : Déduire que le type de tâche agit sur le stress chez
les employés de la CIE d’Abidjan.

Objectif spécifique 2 : Déduire que le stress chez les employés de la CIE est
associé au style de leadership.

Objectif spécifique 3 : Déduire qu’il existe une interaction entre le stress au

travail et les facteurs type de tâche et style de leadership.

28
3.2.2-HYPOTHESES

 Hypothèse générale

Le type de tâche et le style de leadership influencent le stress chez les employés de

la CIE d’Abidjan.

 Hypothèses opérationnelles

1) Les employés de la CIE dont la tâche exige l’utilisation des nouvelles

technologies sont plus stressés que leurs homologues dont la tâche n’exige pas
l’utilisation des nouvelles technologies.

2) Les employés de la CIE qui sont soumis à un leadership directif sont plus
stressés que ceux qui sont soumis à un leadership participatif.

3) Les employés de la CIE dont la tâche exige l’utilisation des nouvelles technologies
et qui sont soumis à un leadership directif sont plus stressés que ceux dont la tâche
n’exige pas l’utilisation des nouvelles technologies et qui sont soumis à un leadership
participatif.

29
Deuxième partie

30
 CHAPITRE IV: Description des variables

Selon N’da (2002), cité par Kouamé (2008), une variable est une
caractéristique, un attribut ou une dimension d’un phénomène capable de prendre
plusieurs aspects ou valeurs. Les différentes valeurs prises par celle-ci sont fonction
de l’observation. Par exemple, en matière de recherche, visant à expliquer des liens
entre deux phénomènes, on distingue deux types de variables, les variables
indépendantes, dites stimuli ou causales et les variables dépendantes, dites
réponses ou effets. Il en est de même dans la présente étude, où nous sommes
effectivement en présence de deux (2) types de variables à savoir les variables
indépendantes et la variable dépendante.

4.1-Variables indépendantes (VI)

Dans cette étude, il a été retenu deux variables indépendantes, le type de

tâche et le style de leadership.

4.1.1- type de tâche

Le type de tâche, est une variable de nature qualitative. Relativement à

notre étude, il renvoie aux types de questions soulevées par un travail. Il
s’apparente à la nature de la tâche, et plus particulièrement ce à quoi se réfère le
travail. Allant dans le même sens que Kouamé (2008), on parle de tâche, lorsqu’un
travail est défini et limité, imposé par autrui ou par soi-même, à exécuter dans
certaines conditions. Ainsi, le type de tâche renseigne sur un certain nombre de
caractéristiques du travail. Il peut s’agir de la durée, les outils utilisés, la charge de
travail, des objectifs et stratégies de production. Le type de tâche dans la présente
étude, réfère à l’outil utilisé, caractérisant ainsi le travail. On parle soit de tâche
exigeant l’utilisation des nouvelles technologies, soit de tâche n’exigeant pas
l’utilisation des nouvelles technologies, qui constituent les deux modalités de la
variable type de tâche.

Une tâche exige l’utilisation des nouvelles technologies, lorsque dans sa mise
en œuvre ou son exécution, elle nécessite qu’on utilise ou qu’on s’appuie sur les
nouvelles technologies. Par contre, une tâche qui n’exige pas l’utilisation des

31
nouvelles technologies, est celle qui peut être exécutée sans avoir forcément
recours aux nouvelles technologies. Cela voudrait dire que le travailleur peut se
passer dans la mise en œuvre de son travail de tout ce qui est outil technologique.
Son travail peut donc se réaliser sans même y avoir recours.

Les « nouvelles technologies » désignent des domaines très évolutifs et divers

des techniques, pouvant tout aussi bien recouvrir : au sens large, toute la « haute
technologie » ; au sens étroit, les nouvelles techniques de l'information et de la
communication (NTIC) (Internet, Smartphone, protocole Bluetooth…).

Dans cette présente étude, la définition des nouvelles technologies nous

intéressant, est celle qui a attrait aux nouveaux outils informatiques. Il s’agit entre
autres de logiciels ou progiciels, des applications mis en place dans l’exécution des
tâches. Au nombre de ces logiciels, on peut citer un certain nombre de logiciels
utilisés par la Compagnie Ivoirienne d’Electricité (CIE) ; Jézabel, Saphir. Ces logiciels
sont utilisés pour gérer la comptabilité et bien d’autres services. Par ailleurs, la CIE,
utilise un progiciel de gestion dénommé J@DE, les applications telles que HR
ACCES, CENTRAL PARK, GESIC@.

En fait, ce ne sont pas les techniques en tant que telles qui impactent le
travail, son contenu et la manière de l’exercer. Mais, la mise en place de ces logiciels
ou applications nécessitent de la part des travailleurs une attention soutenue, ce qui
pourrait constituer une source de pression sur ce dernier dans l’exécution de sa
tâche. Par ailleurs, les changements que ces techniques induisent de perpétuelles
réadaptations. Bref, Ces incidents sont susceptibles d’altérer le rythme de travail et
d’entraîner du stress et de lourdes contraintes.

Au regard de ces aspects, le type de tâche apparaît comme une variable susceptible
d’expliquer le stress au travail.

4.1.2- style de leadership

Le style de leadership, selon Bergeron (1979), dénote les différentes formes

de comportement des dirigeants vis-à-vis de leurs collaborateurs dans
l'accomplissement de leurs activités sociales quotidiennes.

32
 En d’autres mots, le style de leadership, c’est la façon dont un gestionnaire
s’y prend pour amener ses subordonnés à réaliser leurs tâches notamment, la
manière d'utiliser son pouvoir, de déléguer son autorité pour la tâche à accomplir et
son aptitude à comprendre l'aspect humain de son travail. (Bergeron, 1989).

Nous avons opté pour cette définition dans la description de notre variable
parce que, ce qui nous intéresse, c’est la manière dont le gestionnaire se comporte
en position d’autorité envers ses subordonnés accomplissant leurs tâches. La
littérature sur la question retient plus ou moins quatre (4) formes de leadership, allant
du leadership directif au style persuasif, et du style participatif au style délégatif. Il
s’agit pour nous de savoir si ce gestionnaire fait participer ses subordonnés à
l’exécution de leurs tâches ou s’il est directif dans sa manière de les amener à
exécuter.

Dans le cadre de ce présent travail nous nous intéressons au modèle de

leadership décrit par Hersey et Blanchard (1982) car, il est beaucoup plus simple et
répond à nos attentes. Selon ces auteurs, il n’existe pas de « bon » style de
leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. Compte tenu
des réalités du terrain et du fait que nous ne pouvions pas travailler sur toutes les
modalités, nous avons choisi deux modalités sur les quatre retenues par la littérature.
Il s’agit du style directif et du style participatif. Le style directif est celui dans lequel le
leader donne des instructions et des consignes précises, il prend les décisions (« Je
» décide, organise, planifie et contrôle). Quant au style participatif, il permet
d’associer les travailleurs. Le leader écoute, parle peu et travaille sur un pied
d’égalité avec ses collaborateurs, il partage la prise de décision avec ses
collaborateurs (« Nous » décidons ensemble).

Ainsi, faut-il comprendre que, le leadership lorsqu’il n’offre aucune marge de

manœuvre au travailleur quant à l’organisation et l’exécution du travail, devient
source de contrainte. Fort de cela, l’impossibilité de prendre des initiatives et d’avoir
le contrôle de la situation, empêche l’épanouissement du travailleur et donc constitue
pour lui une source réelle de stress.

33
4.2- variable dépendante(VD) : stress au travail

La variable dépendante, du nom de variable-effet, est celle qui subit les effets
des modifications ou changements imposés par le chercheur à la variable
indépendante.

Dans cette étude, la variable dépendante est le stress au travail. En effet, le

stress au travail réfère à une situation où des facteurs reliés à l'emploi interagissent
avec les travailleurs en modifiant son état. En claire, face à des exigences et
pressions en inadéquation avec leurs capacités, les salariés développent un
ensemble de réactions, qualifiées de stress. Le stress est indispensable à la survie
de l’organisme. Sans stress, il ne peut avoir de vie mais, lorsque ce stress devient
supérieur à la normal, c’est-à-dire pathologique, il devient une menace pour la santé
des travailleurs. Dans le cas présent de notre recherche, il revêt un caractère
quantitatif, car il s’agit de mesurer le degré de stress ressenti, et est considéré
comme le résultat de la combinaison du type de tâche et du style de leadership.

le stress est évalué au moyen d’une échelle métrique en quatre points qui sont
les modalités de réponse « jamais », « parfois », « fréquemment », « toujours »,les
scores obtenus varient théoriquement de 30 à 120 selon cette échelle.

Selon Kouame (2008), la valeur 30 traduit le minimum de stress qu’un sujet

est susceptible de vivre selon la présente échelle. C’est ce que Roquebrun et
Joussemet qualifient de « stress de sous-stimulation ». Par contre, la côte 120
exprime le degré de stress le plus élevé, ce que ces mêmes auteurs appellent
« stress de sur-stimulation ». C’est donc sur ce continuum que se situera le score de
stress enregistré pour chacun des participants. Ainsi, se présente le stress évalué
chez les sujets étudiés dont il convient de préciser le mode de désignation.

34
 CHAPITRE V : Echantillonnage

Dans une recherche scientifique, il est important de cibler ou délimiter une

population sur laquelle on voudrait travailler en fonction des besoins et objectifs. Une
étude porte rarement sur tous les travailleurs présents sur un territoire donné raison
pour laquelle on choisit un terrain d’étude et une population bien précise sur ce
territoire pour l’étude.

5.1-Terrain et population d’étude

5.1.1-Terrain d’étude

Le district d’Abidjan est le terrain qui a servi de cadre à notre étude. Située
dans la région des lagunes, Abidjan, est la capitale économique de la Côte d’Ivoire,
avec une population estimée à 4 351 086 habitants, soit 20% de la population totale
du pays (selon l’INS 2014). Il est le véritable poumon économique et abrite 76% des
entreprises de tous les secteurs d’activités, selon les rapports du CEPICI 2015. Cette
ville métropolitaine regorge un nombre important de travailleurs à savoir, les
travailleurs exerçant dans le secteur privé et ceux exerçant dans le public.

5.1.2- population d’étude

La population sur laquelle porte notre étude est constituée par les travailleurs
d’un secteur privé, la Compagnie ivoirienne d’électricité (CIE). La CIE, est un
opérateur privé qui a en charge la fourniture de l'électricité en Côte d'Ivoire depuis le
24 Août 1990, après avoir pris le relais de l'ancienne compagnie nationale, Energie
Electrique de Côte d’Ivoire (EECI), qui était une société publique. En effet, la
persistance des problèmes financiers dans la gestion du secteur énergétique dans
les années 1980, a conduit l’Etat ivoirien à céder la gestion technique, administrative
et financière au groupe BOUYGUES qui créa la Compagnie Ivoirienne
d’Electricité(CIE). L’EECI fut ainsi privatisée donnant naissance à la CIE le 01
Novembre 1990 par décret ministériel n°90-1389 de Novembre 1990, date qui
marque le début de ses activités.

35
 La CIE, est liée à l'Etat de Côte d'Ivoire par une convention de concession qui
a été reconduite en octobre 2005 pour 15 années supplémentaires. Cette convention
lui confie, l'exploitation des ouvrages de production, de transport et de distribution, la
commercialisation, l'importation et l'exportation de l'énergie électrique sur l'ensemble
du territoire national et dans la sous-région. Avec un capital social de 14 milliards de
francs CFA, la CIE est une société privée de droit ivoirien, constituée sous la forme
d’une société anonyme avec conseil d’administration.

La CIE exporte de l'électricité vers le Bénin, le Burkina Faso, le Ghana, le

Togo, le Mali et bientôt la Guinée. En 2000, elle vendait 2 880 GWh par an, en
exportait 1 300 GWh, et employait environ 6 645 personnes. En 2015, elle compte
un total de 4697 employés dont 1195 femmes et 3502 hommes. A cet effet, l’on note
1775 employés/ouvriers, 2443 agents de maîtrise, 479 cadres, selon le rapport
annuel de la CIE 2015. Par ailleurs, la CIE a 96 points d’accueil clientèle dont, 20 à
Abidjan, et 76 à l’intérieur du pays. En un mot, du fait de leur mission nationale de
fournir en temps en heure de l’énergie à toute la population, la CIE est un lieu
potentiel de stress.

5. 2-Composition et caractéristique de l’échantillon

La difficulté de pouvoir interroger tous les sujets dans une étude scientifique,
nécessite la construction d’un échantillon pour l’obtention des informations dont on a
besoin. En fait, l’échantillon est le sous-groupe de la population d’étude. Pour tirer
des conclusions généralisables, l’échantillon doit être représentatif de l’ensemble-
parent dont il est issu.

Plusieurs techniques existent pour construire un échantillon. La méthode

d’échantillonnage probabiliste dans laquelle nous pensons utiliser la technique de
l’échantillonnage aléatoire, permet d’avoir un échantillon absolument représentatif.
Toutefois, des difficultés telles que l’impossibilité de base de sondage exhaustive, et
celle relevant du fait que nous ne pouvons effectuer un tirage aléatoire des sujets
existent. En raison de tous ces problèmes, nous ne pouvons utiliser cette technique.

La seconde méthode qui a attiré notre attention est la méthode des quotas.
Cette méthode présente l’avantage de fonctionner sans base de sondage mais

36
nécessite que l’on maitrise les caractéristiques des populations. Les données
statistiques de la population n’ayant pas été mises à notre disposition, il est donc
impossible pour nous d’utiliser la méthode des quotas.

Partant de tous ces constats, la technique d’échantillonnage sur place qui fait
partir des méthodes empiriques semble être la mieux appropriée. En fait, cette
technique permet d’obtenir un échantillon approprié, adapté à nos besoins et étant
en adéquation avec les buts poursuivis. Un autre de ses avantages réside dans le
fait qu’elle permet de construire des échantillons à partir des individus appartenant à
la population que nous interrogeons dans des endroits particuliers c’est-à-dire, sur le
lieu d’exercice ou d’activité, ou à des endroits constituant pour eux des passages
obligés.

A la suite de cette technique d’échantillonnage, nous nous sommes servis de

la méthode inspirée de la technique des plans d’expériences, pour la constitution de
nos différents groupes. Plus précisément, le type de plan d’échantillonnage utilisé ici
est le plan factoriel.

Puisque nous voulons travailler sur le stress en relation avec le type de tâche
et le style de leadership, l’élaboration d’un plan factoriel nous permettra d’associer
chaque modalité des variables. Cette technique présente l’avantage de permettre
non seulement l’étude de l’effet d’une variable sur une autre, mais surtout d’étudier
les rapports entre ces variables. Elle permet toutes les combinaisons possibles de
modalités des variables.

Les modalités des variables indépendantes préalablement définies sont les

suivantes : le type de tâche présente deux modalités, les tâches exigeant l’utilisation
des nouvelles technologies T1 et les tâches n’exigeant pas l’utilisation des nouvelles
technologies T2. Le style de leadership également deux modalités, le style directif S1
et le style participatif S2. Cette procédure donne quatre groupes de sujet selon la
formule d’application du plan factoriel F= 2*2, dont chacun constitue l’une des
conditions expérimentales. Le tableau ci-dessous nous en donne plus de précision.

37
 Tableau montrant les groupes expérimentaux

Tache T1 T2 TOTAL
Style

S1T1 (G1) S1T2 (G2)

S1 40
N= 20 N=20

S2 S2T1 (G3) S2T2 (G4) 40

N=20 N=20

TOTAL 40 N 40 80

Les groupes obtenus sont les suivants : S1T1 (G1), S1T2(G2), S2T1(G3) et
S2T2(G4).

Cependant, après la constitution des groupes expérimentaux, le contrôle des

variables parasites capable d’influencer la variable dépendante, est une des
exigences du plan factoriel. La technique de contrôle dans ce cas précis qui nous
permettra de neutraliser les effets indésirables est la celle de l’appariement.
Chauchat (op. Cit. p84), cité par Kouamé (2008), estime que « cette technique
consiste à former des groupes équivalents en sélectionnant des sujets en fonction
des variables que l’on veut neutraliser de telle sorte que la distribution de ces
variables soit la même dans chacun des groupes ».

Un certain nombre de critères caractérise les personnes qui constituent

l’échantillon. Il s’agit de l’âge, l’ancienneté, le genre.

L’âge représente une variable qu’il faut maitriser. En effet, les employés trop
âgés peuvent avoir des difficultés à apprendre et donc souffrir de surcharge de
travail, pouvant influencer leurs capacités à résister au stress. Au contraire, lorsque
le sujet est trop jeune, cela peut handicaper ses aptitudes à faire face aux situations
stressantes. Interroger les sujets de même tranche d’âge, est le seul moyen pour
avoir des groupes sensiblement égaux. Par ailleurs, selon le rapport annuel de la CIE
2015,42% de son effectif, se situe dans la tranche d’âge de 31 à 40 ans Nous
prendrons donc des sujets dont l’âge gravite autour de la tranche d’âge de 30 à 40
ans.

38
 A côté de l’âge, il y a l’ancienneté. Dans le cadre de notre étude, cette variable
apparait comme un facteur à contrôler. Selon le Code du travail, la période écoulée
durant laquelle un salarié travaille au sein d'une entreprise lui permet de bénéficier
d'avantages en termes de salaire ou de jours de congés. Les travailleurs bénéficiant
de ces avantages sont qualifiés d'anciens. Dès lors, les employés qui présentent
une grande ancienneté dans leur travail en raison de l’habituation, sont susceptibles
de maitriser beaucoup de paramètres dans leur travail et donc à mieux résister au
stress. Nous prendrons donc les sujets ayant une ancienneté moins élevée. Nous
considérons les travailleurs comme ayant une ancienneté élevée lorsqu’ils ont plus
de 5 ans d’expérience et une ancienneté moins élevée, ceux se situant dans
l’intervalle 1 à 5 ans.

Par ailleurs, le genre est une variable qu’il faut maitriser. D’après certaines
études, les hommes résistent mieux au stress que les femmes. Selon Levi (1984)
cité par Kouamé (2008), les femmes sont plus vulnérables que les hommes dans le
milieu professionnel. D’ailleurs, la population féminine de la CIE selon le rapport RSE
(2014, p 43), tourne autour du ¼ des effectifs de cette population, soit 25% de
femmes, les 75% sont occupés par les hommes. Nous avons donc décidé pour
pallier cette réalité d’interroger les hommes.

Au niveau de la catégorie socioprofessionnelle, nous avons choisi d’interroger

les agents de maitrise car, ils sont les plus nombreux. Cela permettra également
d’obtenir des groupes homogènes. Les agents de maîtrise se situent au milieu de
l’échelle dans la hiérarchie professionnelle juste après les employés/ouvriers qui sont
au bas.

Dans l’impossibilité de toucher tous les employés de la CIE d’Abidjan, et

motivé par l’opportunité que semble nous offrir certaines communes pour l’accès à
la population cible, nous nous limitons aux employés de certaines agences
d’Adjamé, Yopougon, Abobo, Cocody, Treichville. Ce choix permet de réduire les
coûts de l’enquête.

D’un autre côté, il a été observé que certains secteurs de la dite compagnie
connaissent des innovations technologiques plus que d’autres, c’est plus à ces
départements que nous nous intéressons, plus précisément au service distribution.

39
 Les groupes de sujets étant constitués, procéder au recueil des données est
ce à quoi nous nous intéresserons. Pour y parvenir, le matériel qui nous convient le
plus, est le questionnaire.

40
 CHAPITRE VI: Questionnaire

Le recueil des données qui serviront à la mise à l’épreuve des hypothèses au cours
de cette étude nécessite l’élaboration d’un instrument. Nous avons opté pour le
questionnaire.

Diverses raisons fondent le choix de cet instrument. Selon Abric (2008), «

c’est la forme la plus achevée de l’entretien directif ; tout y est prévu à l’avance : les
thèmes abordés, la formulation des questions, l’ordre des questions et très souvent
même les modalités de réponse. La part d’initiative de l’enquêteur est donc nulle,
celle de l’enquêté réduite, c’est le cas de le dire à sa plus simple expression ». Etant
de nature quantitative, cette étude demande un nombre important de sujets pour
parvenir à des résultats fiables. Comme le disait M’Bra (2010), le questionnaire nous
permet-il d’atteindre un nombre important de sujets. Les données peuvent être
également traitées statistiquement.

Un autre avantage réside dans sa complète standardisation. Les mêmes

questions sont administrées à tous les sujets et les mêmes éventualités de réponses
leurs sont proposées. Les réponses fournies par les sujets sont directement
comparables et l’exploitation des résultats est beaucoup plus rapide. Cela facilite le
dépouillement et le traitement des données recueillies. Bacher (1982).

Enfin, comme le souligne Chauchat (1985), le questionnaire est de toutes les

méthodes d’observation, la méthode la plus connue, et fréquemment utilisée. Elle
présente de nombreux avantages et est la seule qui soit adaptée aux enquêtes. Le
questionnaire est mené sur de gros échantillons et les données obtenues sont
traitées statistiquement.

6.1-Elaboration du questionnaire

Le questionnaire élaboré pour notre étude, présente essentiellement quatre

parties :

La première partie comporte les variables liées à l’identification ou en d’autres

termes, la rubrique d’indications bibliographiques. Elle compte les variables telles

41
que l’âge, le genre, la situation matrimoniale, la catégorie socioprofessionnelle, la
formation liée à la tâche, la durée dans l’entreprise et l’ancienneté au poste. Cette
partie permet principalement de connaitre les caractéristiques de notre échantillon.

La seconde partie du questionnaire est relative à notre première variable

indépendante, le type de tâche qui comporte un seul item.

La troisième partie, relative au style de leadership, est issue de l’échelle de

Karasek. En effet, l’élaboration de cette partie, s’est faite en se basant sur le
questionnaire élaboré par Karasek et validé en 2006 par une étude qui s’est appuyée
sur l’enquête SUMER. Les différents items du questionnaire de Karasek, permettent
d’apprécier trois (3) éléments : latitude décisionnelle, demande psychologique et
soutien social. Toutefois, dans le cadre de notre étude, ce questionnaire a dû subir
des modifications. Nous nous sommes plus intéressés dans le cadre de notre
variable style de leadership, aux items relatifs à la latitude décisionnelle, qui sont au
nombre de 9. Nous avons apporté des modifications et ajouté d’autres items, pour
mieux l’adapter à notre étude en tenant compte des réalités de l’entreprise. Après
modification, cette partie comporte au total 24 items, 12 mesurant le style participatif
et 12 mesurant le style directif.

La quatrième partie, concerne les items relatifs au stress. L’instrument ayant

servi de mesure, est l’échelle de stress de Paterson adaptée par Kouamé (2008).
Cette échelle vise à relever l’intensité ou le degré de stress ressenti. Vu que cette
échelle permet de mesurer le stress, aucune modification n’a été apportée, l’échelle
a donc été empruntée.

6.2-Déroulement de l’enquête

Le déroulement de notre enquête s’est étalé sur 3 semaines alternatives entre

l’université et le terrain d’enquête. Pour réaliser cette enquête nous nous sommes
rendus dans certaines agences CIE du district d’Abidjan, à savoir, Cocody, Adjamé,
Yopougon, Treichville et Abobo. La première prise de contact a consisté à se
familiariser avec les différentes agences, pour voir la manière dont nous procéderons
pour faire passer notre questionnaire. A cet effet, nous nous sommes rendus compte
qu’il était difficile de voir les employés aux heures de pauses et de descentes parce

42
qu’ils étaient confondus aux clients qui venaient et partaient. Par la suite, nous avons
procédé à l’administration des questionnaires proprement dit aux employés, en les
rencontrant avec l’avis du responsable d’agence ou du responsable chargé de la
gestion du personnel. Nous les rencontrons à la sortie ou à l’entrée de leurs
différents bureaux, vu qu’il était impossible de les voir pendant leurs heures de
pauses et de descentes du service. Pour tout contact, il était question pour nous de
leur préciser le but de notre présence afin d’avoir leur consentement libre et éclairé.
Par la suite, nous les invitons à bien vouloir répondre à nos questions si le temps le
leur permettait tout en les rassurant que le questionnaire est anonyme et confidentiel,
et qu’il n’y avait ni bonne, ni mauvaise réponse. Ceux qui donnaient leur
consentement à participer à la recherche, remplissaient individuellement le
questionnaire construit à cet effet, et séance tenante. C’est ainsi que nous avons
procédé pour interroger tous les participants constituant l’échantillon de la présente
étude. Cependant, pendant l’administration du questionnaire, nous avons rencontré
plusieurs obstacles.

D’ abord, nous nous sommes rendus au siège de le CIE à Treichville, avec

une lettre de demande d’autorisation délivrée par le Département de Psychologie,
afin d’obtenir l’autorisation de la Direction. Dans la première semaine, il était
question du dépôt de la lettre de demande d’autorisation. Il n’eut aucune réponse
favorable suite au dépôt de cette lettre. Nous retournâmes la deuxième semaine pour
le signaler auprès du service courrier. A cet effet, nous avons été rassurés qu’une
réponse favorable nous sera donnée mais, vu que le temps pressait, nous nous
sommes rendue dans les différentes agences, pour obtenir l’avis des responsables
d’agences pour pouvoir faire passer nos questionnaires. C’est ainsi que nous avons
été reçu favorablement dans certaines agences pour faire passer nos
questionnaires et d’autres non.

Par ailleurs, des difficultés ont été enregistrées lors du remplissage des
questionnaires. Il s’agit de problèmes liés au mauvais remplissage des
questionnaires, des difficultés en rapport avec le manque de temps des employés qui
devaient se rendre dans d’autres endroits pour le travail.

Dans d’autres cas, les employés nous refusent l’approche. Pour ces derniers
leur temps de travail ne leur permet pas de remplir nos questionnaires.

43
 Il fallait beaucoup attendre et être patient, car c’est souvent après de retour de
leurs différentes activités qu’ils nous reçoivent .Certains n’ont pu répondre à tous les
items de leur questionnaire, quand bien même nous leur rappelions qu’il est
nécessaire de finir. Nous avons donc été obligés d’éliminer tous les questionnaires
ne répondant pas à nos besoins.

Enfin, nous avons rencontré des difficultés liées, au fait qu’il soit impossible de
trouver tous les employés sur le même site. Souvent sur le même site, les employés
ne sont pas tout le temps sur place. Il fallait parcourir donc toutes les agences qui
répondaient favorablement à notre demande et être sûre de trouver les employés.

En dépit de toutes ces difficultés que nous avons rencontrées, nous nous
retrouvons avec 80 questionnaires remplis correctement, et obéissant aux critères
exigés pour appartenir à l’échantillon. Par conséquent, il sera question pour nous
d’exploiter les données recueillies, pour la suite du travail.

44
CHAPITRE VII : Exploitation des Données

Dans cette partie, seront exposées les procédures utilisées pour le dépouillement
des données, et la technique statistique ayant servi à leur traitement.

7.1- Procédure de dépouillement

La procédure qui nous a permis de transformer les informations recueillies sur

le terrain en données brutes pouvant être traitées statistiquement, est la codification
du questionnaire.

Notre questionnaire comporte quatre parties I, II, III, IV dont deux échelles :

- la première permet d’identifier nos sujets ;

- la deuxième concerne notre première variable indépendante (le type de
tâche) ;
- la troisième partie est réservée à la seconde variable indépendante(le style
de leadership) sous forme d’une échelle de Likert ;
- enfin, la quatrième traite de la variable dépendante (le stress) sous forme
d’une échelle de Likert.

L’échelle qui a permis de mesurer le style de leadership compte 24 items dont 12

items mesurant le style participatif (1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23) et 12 items
mesurant le style directif (2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,22,24). Les items mesurant le
style participatif, ont été cotés de la manière suivante: pas du tout d’accord : 1
point, pas d’accord : 2 points, d’accord : 3 points, tout à fait d’accord : 4 points.
Les items mesurant le style directif, ont été cotés de la même façon : pas du tout
d’accord : 1 point, pas d’accord : 2 points, d’accord : 3 points, tout à fait d’accord :
4 points.

Les différents scores sont obtenus en additionnant les points pour les items
mesurant le style participatif et en additionnant les points pour les items mesurant
le style directif. Le score des sujets au style participatif est comparé au score au
style directif. Ainsi, le score le plus élevé est considéré comme le style auquel est
soumis le sujet.

45
 L’échelle qui a permis de mesurer le stress chez les sujets comporte 30 items.
Les réponses aux items sont cotées de la façon suivante : jamais : 1point ; parfois
: 2points ; fréquemment : 3points ; toujours : 4 points. Cette cotation est valable
pour les items positifs. Quant aux items négatifs, ils sont cotés inversement, c’est-
à-dire que suivant la disposition des possibilités de réponse, on aura
successivement : jamais : 4 points ; parfois : 3 points ; fréquemment : 2 points ;
toujours : 1 point. Après cotation, l’addition des points obtenus pour chaque item
de stress, permet d’avoir le score global de stress de chaque participant.

La partie du questionnaire relative aux caractéristiques personnelles permet

de connaitre le statut de l’employé. En effet, les items 1, 2,3, 4,5, 6, 7 et 8 du
questionnaire, renseignent sur les sujets de l’échantillon.

Quant à l’item sur le type de tâche (item 9 du questionnaire), il permet de

distinguer deux catégories de travailleurs.il s’agit d’une part des travailleurs dont
la tâche exige l’utilisation des NTICS et d’autre part, ceux dont la tâche n’exige
pas l’utilisation des NTICS. Suivant le type de réponse, chaque participant est
affecté à l’une des deux catégories.

7.2- Méthode d’analyse

Le présent travail a pour objectif, comme nous l’avions signalé dès le départ
d’apprécier la relation entre le type de tâche, le style de leadership et le stress chez
les employés. Les hypothèses sont donc formulées en termes de comparaison. Nous
comparons des groupes indépendants sous l’angle du stress ressenti, à savoir les
employés dont la tâche exige l’utilisation des NTICS et ceux dont la tâche n’exige
pas l’utilisation des NTICS, d’une part, ceux qui sont soumis à un leadership directif
et ceux qui sont soumis à un leadership participatif, d’autre part. L’évaluation s’est
faite à l’aide d’un questionnaire, qui nous a permis d’obtenir des scores de stress en
fonction des réponses données par chaque participant. Ainsi, au vu de ces données,
nous pouvons remarquer que la distribution des moyennes obtenues semble se
partager selon la loi normale, en ce sens que, les paramètres de tendance centrales
que sont la moyenne (M), la médiane (Me) et le mode (M0) ont sensiblement les
mêmes valeurs pour la variable stress. Il s’agit de M = 66,53 ; Me = 66 ; Mo = 65, ces

46
valeurs semblent se confondre. Ainsi, de ce qui précède, le test approprié pour la
vérification de nos hypothèses opérationnelles est le ‘’T de Student’’.

Ce test est une technique statistique, qui s’inscrit dans le groupe des tests
paramétriques, c’est-à-dire qu’il correspond aux critères des données qui se
distribuent selon la loi normale. En effet, cette loi, est basée essentiellement sur les
paramètres de tendance centrale qui peuvent être la moyenne (m), la médiane (me)
ou le mode (mo). Fondée sur l’hypothèse nulle, cette technique permet de comparer
les moyennes des différents groupes à l’étude.

Ces mesures étant confondues, cela confère une homogénéité à la

distribution des données en question. Aussi, la distribution des données de notre
échantillon respectant cette condition, cela motive le choix de cette technique pour
tester nos hypothèses.

47
Troisième partie

48
 Dans cette partie de notre étude, nous allons procéder à la présentation, à
l'analyse et à l'interprétation des résultats obtenus à la suite des différentes
démarches statistiques que nous avons effectuées sur la base des données
recueillies au cours de notre enquête.

Pour apprécier la relation entre le type de tâche, le style de leadership sur le

stress, le T de student fait apparaitre deux niveaux de résultats au seuil de
probabilité de .05. Les deux premiers niveaux sont examinés par rapport aux
hypothèses H1 et H2 (hypothèses opérationnelles). Le dernier niveau quant à lui se
fera par rapport à l’hypothèse H3 (hypothèse interactive) et grâce à l’analyse de
variance. Les données recueillies ont été analysées en utilisant le logiciel statistique
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences).

CHAPITRE VIII: Type de tâche et stress au travail

Après l’analyse des données recueillies, le traitement statistique des données

mettant en relation le type de tâche et le stress chez les employés de la CIE, nous a
permis d’obtenir un T calculé (Tc) = 2,092 (voir tableau 5).

Tableau 5 : Synthèse des résultats du test pour échantillons indépendants

Test t pour égalité des moyennes

Intervalle de
Différence
Sig. Différence confiance de la
t ddl erreur
(bilatéral) moyenne différence à 95 %
standard
Inférieur Supérieur

Travail avec NTICS 2,092 78 ,040 4,600 2,199 ,222 8,978

stress
Travail sans NTICS 2,092 75,914 ,040 4,600 2,199 ,220 8,980

Cette valeur est significative à 78 degrés de liberté (ddl) et au seuil de

probabilité .05 .Il y a donc une différence significative entre le stress vécu par les
employés. En plus, il existe une différence entre les moyennes des deux groupes.
Les employés dont la tâche exige l’utilisation des NTICS ont une moyenne de 68,83
supérieure à celle de ceux dont la tâche n’exige pas l’utilisation des NTICS qui ont
une moyenne de 64,23. (Voir le diagramme)
49
 64,23
68,83 Tâche avec NTICS
Tâche sans NTICS

Diagramme représentant les moyennes des groupes selon le type de tâche

Au vu de ces deux éléments, nous pouvons donc conclure que notre première
hypothèse selon laquelle les employés dont la tâche exige l’utilisation des nouvelles
technologies sont plus stressés que leurs homologues dont la tâche n’exige pas
l’utilisation des nouvelles technologies, est confirmée. Ceci sous-entend que le type
de tâche influence significativement le stress chez les personnes prises en compte
dans le cadre de notre étude.

Ce résultat pourrait-être expliqué à l’aide du modèle « P-E fit ». En effet, à

partir de ce modèle, le stress des sujets, peut s’expliquer par le fait que, face à la
croissance massive des outils informatiques (logiciels, applications) utilisés dans le
travail, les employés n’arrivent pas toujours à s’adapter. Dans certains cas,
l’impossibilité de pouvoir suivre le rythme de ces outils, les met sous pression, le
rythme de travail est dépendant de la vitesse d'une machine. Cette situation peut
entraîner pour les salariés un développement du travail dans l’urgence, une
fragmentation des tâches, et une difficulté à hiérarchiser les tâches en fonction de
leur importance. Fatigue, difficultés de concentration, stress peuvent apparaître.
Dans d’autres cas, certains y opposent une certaine résistance car n’arrivent pas
toujours à les intégrer dans leur environnement de travail.

D’un autre côté, il ya le fait que, travailler avec ces outils technologiques,
nécessite une concentration soutenue. En effet, la moindre erreur dans une donnée
est susceptible d’engendrer des conséquences énormes, et souvent la peur de
l’échec est source de stress.

Par ailleurs, avec ces outils dans le travail, les employés se trouvent face à un
rythme de travail qui devient monotone et ennuyeux mais surtout une charge de

50
travail énorme. Il en est de même lorsque ces applications se plantent ou quand les
fichiers se perdent, cela plonge les travailleurs dans une dépendance à ces
techniques et dans une inquiétude sans fin. Ces charges font que ces travailleurs
restent devant leurs ordinateurs à travailler, à des heures non souhaitées. A ce
niveau, la barrière vie professionnelle-vie privée, disparait. Car le travail est souvent
emporté à la maison.

Ainsi lorsque les tâches exigent l’utilisation des NTICS, les employés devant
cet outil, doivent apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles
attitudes et surtout abandonner des habitudes qui faisaient partie de leur quotidien.
Pour finir, l’évolution rapide de ces outils, les amènent à se tenir à jour des
nouveautés et souvent à apprendre de nouvelles choses les concernant. Pour finir,
les implications du point de vue psychologique des tâches exigeants les nouvelles
technologies et des tâches n’exigeants pas les NTICS, sont différentes. Ce sont les
tâches accomplies par les sujets qui développent chez eux le stress. L’idée ici est
que les tâches exigeant les NTICS sont mises en place sans forcément tenir compte
de la capacité de l’individu à s’y adapter. Lorsque l’environnement de travail change
en termes d’exigences, il importe de tenir compte de la capacité de celui qui y fait
face. Rapidité, spontanéité, concentration, sont les caractéristiques qu’on pourrait
assigner à ces tâches utilisant les NTICS. Ces aspects constituent de véritables
stresseurs, qui mettent l’employé sous pression, sous tension et sous contrainte. En
clair, travailler avec les NTICS constituent un cadre de travail contraignant, qui
demande de fortes exigences mentales et des capacités d’adaptation.

51
 CHAPITRE IX : Style de leadership et stress au travail

Pour la vérification de l’hypothèse qui lie le style de leadership et le stress

chez les employés, le T calculé (Tc) = .510, (voir tableau 6).

Tableau 6 : Synthèse des résultats du test pour échantillons indépendants

Test t pour égalité des moyennes

Différence Intervalle de confiance

Sig. Différence erreur de la différence à 95 %

t ddl (bilatéral) moyenne standard Inférieur Supérieur

stress Participatif ,510 78 ,612 1,150 2,256 -3,342 5,642

Directif 77,85
,510 ,612 1,150 2,256 -3,342 5,642
9

Cette valeur n’est pas significative à 78 degrés de liberté (ddl) et au seuil de

probabilité de .05 .Par conséquent, il n’y a pas de différence significative entre le
stress des deux groupes d’employés. Par ailleurs, on peut observer que les
moyennes obtenues respectivement par les deux groupes d’employés (67,10) et
65,95) ne varient pas significativement d’un groupe à l’autre. La moyenne 65,95
obtenue par les employés soumis à un leadership directif est légèrement inférieure à
la moyenne 67,10 des employés soumis à un leadership participatif, (Voir
diagramme)

Diagramme représentant les moyennes des groupes selon le style de leadership

Partant de ce qui précède, on retient que notre hypothèse opérationnelle selon

laquelle les employés des entreprises privées qui sont soumis à un leadership directif

52
sont plus stressés que ceux qui sont soumis à un style de leadership participatif, est
infirmée. Ceci sous-entend que le stress enregistré chez les employés n’est pas
significativement lié au style de leadership. Ainsi, le style de leadership ne peut pas
être considéré comme une variable pouvant expliquer le stress au travail. Par
ailleurs, lorsqu’on se situe au niveau du style participatif les scores de stress révèlent
qu’il y a une évolution du stress mais, ces différences ne sont pas significatives de
sorte à établir le style de leadership comme variable explicative du stress des
employés. L’hypothèse émise dans ce cas échéant ne se confirmant pas, cela ne
requiert pas une interprétation de notre part. Toutefois, nous proposons de tenter
une explication hypothétique de ce résultat.

Le style participatif auquel sont soumis les employés, serait susceptible

d’expliquer leur stress. En effet, en nous basant sur les théories x et y de Mc Gregor
(1960), deux groupes de travailleurs sont dégagés. Il y a respectivement d’un côté
ceux qui n'aiment pas les responsabilités, qui désirent la sécurité par-dessus tout et
ceux qui préfèrent être dirigés. Et d’un autre côté, ceux qui recherchent les
responsabilités, les acceptent et qui sont dominés par l’envie de s’auto-organiser.
Face à ces deux groupes de travailleurs, nous comprenons que le refus de prendre
des responsabilités, et surtout le refus de prendre des risques, pourraient motiver
chez ce groupe de travailleurs, le besoin permanent d’être dirigé et contrôlé dans son
travail pour éviter d’endosser la quelconque responsabilité d’une faute ou d’un
problème.

Dans un tel cas de figure nous comprenons que lorsque les employés ne
désirent pas prendre de responsabilités, ne veulent pas décider de l’exécution de
leur travail, et qu’ils sont contraint à le faire, cela pourrait réellement constituer une
source énorme de stress. D’où, le stress enregistré chez les travailleurs de la CIE,
lorsqu’ils sont soumis au style participatif. Ce manque d’envie de prendre les
initiatives auquel font preuve les employés et le fait d’accepter d’être contrôlé,
surveillé et d’attendre les décisions de la hiérarchie, sont probablement la raison de
leur stress lorsqu’ils sont sous un style participatif. Par ailleurs, cela pourrait être
aussi relié à la perception de la sécurité de l’emploi. Lorsque la sécurité de l’emploi
est précaire, d’aucuns préfèrent attendre qu’on leur dise ce qu’ils ont à faire, de peur
de perdre cet emploi. Ainsi, lorsqu’une erreur survient les responsabilités sont tout à
fait partagées.
53
CHAPITRE X : Type de tache, style de leadership et stress au travail

Le F résultant de l’analyse de variance multivarié visant à tester l’effet

interactif du type de tâche, et du style de leadership sur le stress, n’est pas significatif
(F=.801). Au seuil de probabilité .05, et à 76 degrés de liberté (ddl), la différence n’
est pas significative.

F ddl1 ddl2 Signification

,801 3 76 ,497

On peut donc conclure que la combinaison de ces deux variables n’explique

pas le stress au travail. En claire, l’hypothèse interactive ne se confirme pas. On peut
retenir que le type de tâche pris de façon isolé explique le stress au travail. Alors
que, le style de leadership ne l’explique pas. Les deux variables prises ensemble
n’expliquent donc pas le stress au travail chez les employés de la CIE à Abidjan.
Après avoir dégagé les résultats de notre étude, il importe de conforter ces résultats
avec ceux d’autres auteurs en vue de cerner les forces et faiblesses.

54
CHAPITRE XI : Discussion des résultats

L’objectif de cette étude est d’examiner l’effet du type de tâche et du style de

leadership sur le stress au travail. Cette étude a également permis de faire la
comparaison des moyennes obtenues dans nos différents groupes indépendants de
sujets.

Aussi, sommes-nous arrivée aux résultats que, d’une part, les employés dont
la tâche exige l’utilisation des nouvelles technologies sont plus stressés que ce dont
la tâche n’exige pas l’utilisation des nouvelles technologies. Cela voudrait dire qu’il
existe une relation entre le type de tâche et le stress au travail. D’autre part,
l’hypothèse selon laquelle les employés soumis à un style directif sont plus stressés
que ceux soumis à un style participatif, a été infirmée. Il a donc été donné de
constater qu’il n’existe pas de lien significatif entre le style de leadership et le stress
au travail. Le stress observé, trouve son explication avec d’autres facteurs. Par
conséquent, l’effet interactif entre les deux variables indépendantes n’a pas été
observé.

Tout d’abord, au niveau du type de tâche, de nombreuses études ont permis

d’observer l’effet de cette variable. Nos résultats sur le lien entre le type de tâche et
le stress au travail, rejoignent les conclusions des études antérieures. En effet,
selon ces conclusions, le stress ressenti par les travailleurs serait lié aux
caractéristiques de la tâche, à la charge de travail, à la fatigue, aux heures de travail
longues et supplémentaires et aux conditions de travail.

A cet effet, Hackman et Oldham (1975 et 1976), Soulignent l’importance de la

perception des caractéristiques du travail (variété ou complexité de la tâche, l’impact
de la tâche, l’identité de la tâche, l’autonomie, et le feedback sur l’efficacité de
son travail), comme déclencheur du stress.

Par ailleurs, Cooper et Smith(1985) montrent que la charge de travail et la

pression sont associées au stress au travail. Quant à kouamé (2008), il va dans le
même sens que Sauter, Hurrell et Cooper, (1989), qui affirment que les tâches
rythmées par la machine et le travail à la chaîne à faible contenu cognitif, à cycles

55
courts sont sources de stress mais, il apporte un plus en faisant une comparaison
entre le travail à la chaîne et le travail autonome.

A la différence de notre étude, celles-là n’abordent pas le type de tâche sous

l’angle des nouvelles technologies (travail exigeant les nouvelles technologies et
travail n’exigeant pas les nouvelles technologies.) Par contre, les caractéristiques
des tâches que ces études ont eu à relever semblent correspondre aux exigences
des nouvelles technologies, capable d’agir sur la capacité d’adaptation du travailleur.
Ainsi, le travail avec les nouvelles technologies par ses caractéristiques, est un
facteur de stress. Au contraire en nous référant à l’aspect traditionnel du travail qui
n’exige pas l’utilisation des nouvelles technologies, il peut être aussi une source non
négligeable de stress.

Ainsi les aspects de la tâche qu’ont dégagés ces auteurs rejoignent ceux qui
ont été pris en compte dans la définition de notre variable type de tâche. A la
différence de ces études, la nôtre aborde le type de tâche sous un autre angle, celui
des nouvelles technologies.

Par la suite, des études sur le style de leadership, ont été menées. Il faut dire
que ces études établissent généralement qu’il existe un lien entre le style de
leadership, la motivation, la satisfaction, l’implication et l’engagement professionnel
Selon ces mêmes études le style qui semble motiver les employés et les satisfaire
est le style participatif. (Maldocor et Roy, 1949; Herzberg.1968; Lorrain, Papin.1985)

Paquin (1986) résume la situation en disant que les employés qui attribuent
les résultats obtenus à leurs propres comportements sont plus satisfaits lorsque le
style de leadership est participatif, alors que ceux qui attribuent les résultats obtenus
à la direction, préfèrent un style directif.

En dehors du rapport qui est établi entre le style de leadership et les variables
comme la motivation, la satisfaction, l’implication, l’engagement professionnel, bien
d’autres études ont été faites.

Chanlat (1999) établie un lien entre le stress et le mode de gestion. Elle met
en avant certaines mesures comme la revalorisation des tâches, la polyvalence de
la main d’œuvre, l’aménagement des horaires afin d’accroître l’autonomie et la

56
flexibilité sans augmenter la précarité, comme étant les solutions pour aider l’individu
à faire face aux exigences psychologiques.

A la lumière de ces études, les résultats de notre recherche ne vont pas

dans le même sens. Le style participatif est désigné comme celui capable de motiver,
satisfaire et réduire le stress dans la plupart des études. Dans le cadre de nos
investigations, il apparait des résultats contraires. En fait notre hypothèse ne va pas
dans le même sens que ces études. L’on découvre dans le cadre de notre étude
que, le style participatif engendre plus de stress que le style directif. Cela ouvre la
voie à d’autres études plus approfondies visant à comprendre ce mécanisme.

57
58
 Le travail est une réalité des plus désirée par l’homme mais, lorsque dans un
monde en perpétuel mutation, l’objectif de productivité et de rendement prennent le
dessus sur le bien-être de celui qui l‘exerce, ce travail tant voulu perd de sa valeur. Il
devient source de souffrance et plus particulièrement facteur de stress au travail,
c’est à ce risque professionnel que fait face la plupart des employés. Partant de là,
le but visé par cette étude était, d'une part, de découvrir les facteurs qui influencent
le stress chez les employés de la CIE et d’autre part, de démontrer qu’il existe un lien
entre le type de tâche, le style de leadership et le stress vécu par ces derniers.

Les chapitres consacrés aux écrits et publications sur les concepts et notions utilisés
dans cette étude, montrent que le type de tâche, le style de leadership et le stress
au travail ont fait l'objet de l’attention de nombreux chercheurs.

En prenant la variable type de tâche en compte, il se dégage les observations

suivantes: les employés dont la tâche exige l’utilisation des nouvelles technologies
vivent plus le stress par rapport à ceux dont la tâche n’exige pas l’utilisation des
nouvelles technologies. Au niveau du style de leadership, on remarque que le
niveau de stress est plus élevé chez les employés soumis à un leadership participatif
même si la différence observée n’est pas statistiquement significative au point
d’établir un lien entre le style de leadership et le stress des agents de la CIE
concernés.

Ces résultats corroborent certaines études déjà faites sur le type de tâche et le style
de leadership. Mais, on se rend compte que les nouvelles technologies ne sont pas
intégrées à leur définition qu’elles font du type de tâche. Quant au style de
leadership, les résultats s’éloignent de celle des études qui ont déjà faites.

Ainsi, l’on doit révéler que cette étude comme toute étude scientifique comporte des
limites qui incitent à plus de prudence. La plus importante concerne l'échantillon. En
effet, nous avons opéré avec les agences qui ont accepté de collaborer, de plus les
répondants sont ceux qui étaient disponibles au moment de l'enquête, ce qui entache
la validité externe de nos résultats. Nous envisageons de faire d’autres études en
utilisant un procédé d'échantillonnage qui amènerait à une sélection des sujets
représentatifs des employés de la CIE. En ce qui concerne les résultats de la récente
étude, il serait intéressant de les compléter par une étude qui viendrait confirmer ou
infirmer les relations observées.
59
On aurait voulu en connaître davantage sur l'influence réelle du type de tâche et du
style de leadership sur le stress chez les employés de la CIE mais, les limites de
cette recherche n'ont pas permis d'explorer cet aspect. Nous souhaitons faire des
études pouvant établir cette influence, afin de mieux sensibiliser les dirigeants de la
CIE, sur une des manières d'atteindre leurs objectifs organisationnels.

Pour ce qui est de l'utilité pratique de notre recherche, nous croyons que les
résultats obtenus, s'ils sont exploités, peuvent aider à améliorer leurs capacités de
gérer le personnel. Il est important que les dirigeants de la Compagnie Ivoirienne
d’électricité spécialement à Abidjan, se rendent compte que le fait de travailler avec
des outils dont le contrôle et la maîtrise échappe aux employés est source de
stress. D’un autre côté, il faudrait tenir compte des besoins de l’homme au travail
dans le fonctionnement des organisations, et dans la réduction du stress. Aussi,
connaitre les employés à leur charge leur permettra d’adopter des styles de
leadership appropriés qui facilitent le travail et permet leur épanouissement
psychologique dans le travail.

RECOMMANDATIONS

Nos recommandations, pour faire face au stress, vont à l’endroit des

employeurs et des employés.

Les employeurs doivent :

 apporter une formation adéquate dans le cadre de l’utilisation des

applications et logiciels de travail.
 apporter un suivi aux employés qui éprouvent des difficultés
d’adaptation en rapport avec leur matériel de travail.
 Faire connaitre le bien-fondé de l’utilisation de tels outils de travail.
 bien organiser et structurer le travail de manière à réduire la charge
excessive de travail.
 définir et règlementer les horaires de travail.
 Pour éviter les résistances aux changements, il est conseillé de
communiquer en amont du projet de changement et lorsque c'est

60
 envisageable, de faire participer à la décision les futurs utilisateurs,
expliquez et donnez du sens à votre décision.

Quant aux employés, ils doivent :

 faire connaitre leurs difficultés dans le cadre de l’exécution de leur
tâche.
 savoir dire non à la charge de travail excessive et aux heures
supplémentaires.
 mettre en place des formules de travail simple qui leur permet de
diminuer l’intensité du travail.

61
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L’Enquête sur la santé mentale des Canadiens de 2001 a été réalisée par
COMPAS au nom de l’Association canadienne pour la santé mentale.

70
71
 I

Questionnaire

Ce questionnaire a été élaboré dans le cadre d’une étude scientifique portant

sur le stress. Nous sollicitons toute personne susceptible de contribuer, par ses
opinions sur le sujet, aux résultats de l’étude. Vous avez été retenu pour participer à
cette recherche. Ainsi, nous vous soumettons le questionnaire, à l’effet de recueillir
vos opinions. Les informations recueillies resteront strictement anonymes et seront
exploitées en toute confidentialité. Nous vous remercions de votre contribution.

I- Informations personnelles

Veuillez indiquer :

1- votre âge : …... ans

2-votre genre : Masculin Féminin

3-votre situation matrimoniale

Marié (e) Divorcé(e)

Célibataire
Concubin(e)
Veuf (ve)

4- votre catégorie socioprofessionnelle Employé

Agent de Maîtrise

Cadre

5-Dans quel service de l’entreprise travaillez-vous ?

………………………………………………………………………

6- Depuis combien de temps travaillez-vous dans ce service de l’entreprise ?

……………………………………………………………………….
72
 II

7- Avez-vous eu une formation spéciale par rapport à votre tâche ? (Précisez

laquelle)

………………………………………………………………..

8- quel est votre ancienneté dans votre poste actuel ?

…………………………………………………………………

II-Type de tâche

Quel type de tâche accomplissez-vous au sein de votre entreprise ?

Travail exigeant les NTICS

Travail n’exigeant pas les NTICS

III-Style de leadership

Consigne : Pour chaque énoncé, nous vous prions de donner votre réponse en
mettant une croix dans la case convenant le mieux à votre opinion. Vous avez les
quatre réponses suivantes parmi lesquelles vous devez choisir celle de votre avis. Il
s’agit de :

Pas du tout d’accord - pas d’accord- d ‘accord- tout à fait d’accord.

Si votre réponse est, pas du tout d’accord, cochez dans la case pas du tout
d’accord ; si c’est pas d’accord, cochez dans la case pas d’accord; si c’est
d’accord, cochez dans la case d’accord et si c’est tout à fait d’accord, cochez dans
la case tout à fait d’accord.

Pas du Pas D’accord Tout à

tout d’accord fait
d’accord d’accord
1- Mon supérieur me permet de prendre moi-même
des décisions.
2- J’ai le sentiment que je suis dominé par mon travail.

3- Mon supérieur se sent concerné par le bien-être de

ses subordonnés.

73
 Pas du
tout Pas Tout à fait
III D’accord
d’accord d’accord d’accord

4- je reçois des ordres à tout moment dans mon

travail.
5- Mon supérieur prête attention à ce que je dis.

6- Mon travail est contrôlé et surveillé.

7- Dans ma tâche, j’ai une liberté pour décider
comment je fais mon travail.
8- Dans mon travail, il m’est impossible d’exprimer
mes qualités.
9-Mon supérieur fait collaborer ses subordonnés.

10- Après avoir terminé chaque étape de mon travail, je

fais le rapport à mon supérieur.
11- Mon supérieur rencontre régulièrement le
personnel pour discuter de ses besoins.
12- Mon supérieur m’impose les tâches à mener.
13- Au travail, j’ai la possibilité de faire plusieurs
choses différentes.
14- Mon supérieur refuse qu’on discute les ordres qu’il
donne.
15- Mon supérieur m’aide à mener ma tâche à bien.

16- Mon supérieur se considère en position de prendre

les meilleures décisions.
17. Mon supérieur réussit à faire travailler les gens
ensemble.
18-mon supérieur fait sentir aux employés que c’est lui
le supérieur.
19- Mes initiatives sont approuvées par mon supérieur.

20- Mon supérieur s’intéresse peu aux difficultés des

personnes.
21- je suis consulté chaque fois que les changements
me touchent.
22- Mon supérieur écoute peu.
23- Mon supérieur donne des responsabilités claires et
donne les possibilités de décider comment les
accomplir.
24- Mon supérieur ne partage pas ses compétences
avec les autres

74
 IV

IV-Echelle de stress

A présent, il vous est demandé de cocher à l’aide d’une croix la case convenant le
mieux à votre opinion. Vous avez les quatre réponses suivantes parmi lesquelles
vous devez choisir celle de votre avis. Il s’agit de : Jamais-Parfois-Fréquemment-
Toujours.

Si votre réponse est Jamais, cochez la case J ; si c’est Parfois, cochez la case P ; si
c’est Fréquemment, cochez la case F et si c’est Toujours, cochez la case T.

J P F T
1- je cherche à accomplir ma tâche le plus rapidement
possible.
2- la peur de l’échec perturbe mes résultats.

3- Quand je travaille qu’une panne survient, je me le

reproche.
4- j’ai peur d’exprimer ce dont j’ai besoin.

5- j’intériorise mes problèmes puis j’ai envie d’exploser.

6- Mon travail me fait oublier mes ennuis.

7- Quand je suis en colère, je m’en prends à mes proches.

8- Pour moi, rien n’est jamais bon.

9- je ne suis pas à l’aise dans une situation nouvelle.

10-je suis énervé de voir les façons peu efficaces de
travailler qu’ont certains de mes collègues.
11- De façon générale, je cache mes émotions.
12- j’accepte mal les critiques personnelles de la part de mes
collègues et supérieurs.
13- j’aime passer en priorité.
14- je regarde constamment ma montre pendant que je
travaille.
15- je me considère comme dynamique dans mon travail.

16- je suis considéré comme tel par mes collègues et

supérieurs.
17-je n’arrive pas à refuser une tâche, même débordé.
18- je m’engage dans de nombreuses actions à la fois,
même si je dispose de peu de temps.

75
 V
J P F T
19-je me considère comme personne qui ne recule devant
rien.
20- je suis considéré comme tel dans mon entourage.
21- je parle rapidement en ayant tendance à accélérer le
déroulement des conversations.
22-je cherche constamment à améliorer ma situation.
23- j’arrive en retard au travail.

24-je suis toujours avec les personnes sans jamais me

retrouver seul et tranquille pour des périodes suffisamment
longues.
25-je suis toujours pressé même pour des choses de peu
d’importance.
26-Il m’arrive d’éprouver des difficultés à m’endormir la nuit.

27-je cherche constamment le respect et l’admiration de mes

proches ou mes collègues.
28- je prends un pot ou une cigarette pour oublier mes soucis
et me détendre.
29-je ne suis pas patient.
30-j’évite de me lancer dans des débats avec mes collègues
et amis pendant mes temps libres.

Tableau1 : SCORES INDIVIDUELS DE STRESS ENREGISTRE CHEZ LES EMPLOYES

SELON LE TYPE DE TACHE ET LE STYLE DE LEADERSHIP

Type de
tache
Tâche avec NTICS Tâche sans NTICS
Style de
leadership

65 70 68 74 66 60 58 60
Style participatif 65 69 66 61 50 50 74 64

64 63 90 77 60 56 66 69

85 77 78 83 48 53 65 76

80 79 88 77 65 79 85 70

76
 VI

69 60 57 51 58 57 76 70
Style directif 66 46 61 66 57 61 67 74

65 60 65 71 69 67 83 75

77 65 48 45 64 69 58 73

55 55 72 72 65 53 76 71

Tableau 2: TABLEAU RECAPITULATIF DES SOMMES DES SCORES DES GROUPES

SELON LE TYPE DE TACHE ET LE STYLE DE LEADERSHIP

Type de tache Tache avec Tache sans Total

NTICS NTICS
Style De Leadership

Style Participatif 1479 1274 2753

Style Directif 1226 1343 2569

Total 2705 2617 5322

Tableau 3 : TABLEAU RECAPITULATIF DES MOYENNES DES GROUPES SELON LE

TYPE DE TACHE ET LE STYLE DE LEADERSHIP

Total
Type de
Tâche avec Tâche sans NTICS
tache
NTICS
Style de
leadership

73,95 61,30 67,63

Style participatif

Style directif 63,70 67,15 65,43

Total 68,82 64,23 66,52

77
 VII

Tableau 4 : TABLEAU PRESENTANT LES MESURES DE TENDANCE

CENTRALE ET LES MESURES DE DISPERSION

type de tache style de leadership stress

Moyenne 1,50 1,50 66,53

Médiane 1,50 1,50 66,00

Mode 1
a
1
a
65

Ecart type ,503 ,503 10,043

Variance ,253 ,253 100,860

Somme 120 120 5322

HISTOGRAMME DE LA FREQUENCE D’APPARITION DES SCORES DE STRESS

78
 VIII

Tableau 5 : résultat des statistiques sur le type de tâche

Statistiques de groupe

Moyenne erreur
type de tache N Moyenne Ecart type standard

stress travail avec NTICS 40 68,83 10,619 1,679

travail sans NTICS 40 64,23 8,983 1,420

Source : recherche KOFFI

Test des échantillons indépendants

Test t pour égalité des moyennes

Différence Intervalle de confiance de la

Sig. Différence
t ddl erreur différence à 95 %
(bilatéral) moyenne
standard Inférieur Supérieur

Travail avec NTICS 2,092 78 ,040 4,600 2,199 ,222 8,978

stress
Travail sans NTICS 2,092 75,914 ,040 4,600 2,199 ,220 8,980
Source : recherche KOFFI

Comparaisons appariées

Intervalle de confiance à 95 %
pour la différence

Différence Erreur Borne Borne

(I) type de tache (J) type de tache moyenne (I-J) standard Signification inférieure supérieure

travail avec NTICS travail sans *

4,600 2,199 ,040 ,221 8,979
NTICS
travail sans NTICS travail avec *
-4,600 2,199 ,040 -8,979 -,221
NTICS

Source : recherche KOFFI

79
 IX

Tableau 6 : résultat des statistiques sur le style de leadership

Statistiques de groupe

Moyenne erreur
style de leadership N Moyenne Ecart type standard

stress participatif 40 67,10 10,303 1,629

Directif 40 65,95 9,873 1,561

Source : recherche KOFFI

Test des échantillons indépendants

Test t pour égalité des moyennes

Différence Intervalle de confiance de la

Différence erreur différence à 95 %

t ddl Sig. (bilatéral) moyenne standard Inférieur Supérieur

stress participatif ,510 78 ,612 1,150 2,256 -3,342 5,642

Directif ,510 77,859 ,612 1,150 2,256 -3,342 5,642

Source : recherche KOFFI
Comparaisons appariées
Variable dépendante: stress

Intervalle de confiance à 95 %
pour la différence

Différence Erreur Borne Borne

(I) style de leadership (J) style de leadership moyenne (I-J) standard Signification inférieure supérieure

Participatif Directif 2,200 2,199 ,320 -2,179 6,579

Directif participatif -2,200 2,199 ,320 -6,579 2,179

Source : recherche KOFFI

80
 X

Tableau 7 : Résultat des statistiques sur le type de tâche et le style de

leadership

3. type de tache * style de leadership

Intervalle de confiance à 95 %

Borne
Variable dépendante type de tache style de leadership Moyenne Erreur standard Borne inférieure supérieure

Stress travail avec NTICS Participatif 73,950 2,074 68,769 77,031

Directif 63,700 2,074 60,619 68,881

travail sans NTICS Participatif 61,300 2,074 57,169 65,431

Directif 67,150 2,074 63,019 71,281

Source : recherche KOFFI

F ddl1 ddl2 Signification

,801 3 76 ,497
Source : recherche KOFFI

type de tache style de leadership Ecart type N

travail avec NTICS participatif 8,739 20

Directif 9,990 20

Total 10,619 40
travail sans NTICS participatif 9,171 20
Directif 7,969 20
Total 8,983 40
Total participatif 10,919 40

Directif 9,089 40

Total 10,043 80
Source : recherche KOFFI

Statistique de Fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

,664 24

Source : recherche KOFFI

81
 XI

INFORMATIONS SUR LE TERRAIN D’ETUDE

 Création : 17 août 1990

 Forme juridique :Société anonyme à régime de conseil d'administration

 Slogan :dans le courant de votre vie

 Direction :Kakou Dominique

 Actionnaires :Finagestion 54,0 %

 Activité :fourniture d'énergie et services

 Produits :Électricité

Les activités de la CIE tournent autour de trois métiers de base,à savoir : la

production, le transport et la distribution d’energie electrique.

 Activité de production
Elle englobe toutes les unités de production d’électricité du service
concédé(exemple l’etat)) En effet,cette activité passe par la production
hydraulite d’une part avec les différents barrages et la production thermique
avec les centrales thermiques d’autre part.
 Activié transport et mouvement d’energie
Ces deux activités sont liées relativement au transport, qui est un
intermédiaire incontournable entre la production et la distribution. Le réseau
de transport d’énergie electrique se compose de lignes et de postes hautes et

82
 XII

très haute tension,permettant d’acheminer l’energie produite depuis les

centrales vers les centres de consommation dans les conditions optimales.

 Activité Distribution
Avec cette activité,il s’agit d’une part de la satisfaction des demandes
implicites et explicites des clients de la CIE,du concédant et de tiers et d’autre
part du volet commercial de la CIE.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

pour une meilleure organisation, la CIE selon son nouvel programme est
decoupé en quatre pôles à savoir, le pôle distribution, le pôle gestion finance
et logistique, le pôle production,transport et mouvement d’energie, et le pôle
relation,societé et communication. Les différents pôles sont sous la
responsabilité de trois DGA d’une part pour les pôles de gestion finance,
logistique, transport ,production et mouvement d’énergie,relation
communication et du secretaire général,d’autre part,qui a en charge le pôle
distribution.

Ces différents pôles comportent en leur sein des directions. Ces dernières
sont regroupées d’une part en directions fonctionnelles et d’autre part,en
directions operationnelles. En effet,les directions fonctionnelles s’occupent des
charges administratives et de la production de tous les documents
nécessaires aux prises de décisions. Elles servent d’unité de soutien aux
directions opérationnelles. Il s’agit de :
 La Direction génerale
 Le Secretariat géneral
 La Diretion du budget et du contrôle de gestion(DBCG)
 La Direction finance et comùptabilité(DFC)
 La Direction logistique (DL)
 La Direction des études économiques(DEE)
 La Direction des ressources humaines

83
 XIII

 La Drection de la communication du markéting et de la

documentation(DCMD)
 La Direction ds systèmes d’information rattachée au GS2E(DSI)

Les directions opérationnelles participent directement de la réalisation de

l’objectif de l’entreprise. Elles sont chargées de la production ,du transport et
de la distribution de l’energie électrique. Elle comprennent:
 La Direction de la production d’energie (DEE)
 La Directiondu transport d’electricité et des telecommunications(DTGT)
 La Direction centrale de la distribution (DCD)
 La Direction des études et de la main d’œuvre(DEMO)
La direction centrale de distribution est composée de 12 Directions
regionnales dont 4 à Abidjan et 8 à l’intérieur,à savoir :

 Direction Regionale Abobo

 Direction regionale Abidjan Nord
 Direction Regionale Abidjan Sud
 Direction Regionale Abidjan Yopougon
Source : bibliothèque.Cesag.Sn/gestion/documents_numeriques/M0101 MPACG13.pdf

84
 XIV

Source : Rapport CIE RSE 2014

EFFECTIF DE LA CIE

42 % de l’effectif se situe dans les tranches d’âges d31 à 40 ans.

De 2017 à 2020, plus de 300 départs en retraite sont prévus et pris en compte dans
la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

85
 XV

Le personnel hors CDD composé de 27% de femmes et de 73% d’hommes est

reparti par collège comme suit :

- Cadres : 478 soit 11%

- Maîtrises : 2 407 soit 54%

- Employés et Ouvriers : 1 585 soit 35%

Source : Rapport annuel CIE 2015

INFORMATION SUR LES LOGICIELS UTILISES

Logiciel SAPHIR : c’est un logiciel de gestion des abonnés à l’electricité qui gère les
clients CIE. Les dépenses effectuées pour l’accréditif sont saisie dans SAPHIR puis
intégrées dans J@DE mensuellement.

Logiciel J@DE: la CIE utilise un progiciel de gestion denommée j@DE. Il s’agit d’un
progiciel de gestion, qui permet d’integrer les budgets.

Le logiciel HR ACCESS est un logiciel qui est utilisé par les resssources humaines
qui traite spécifiquement la gestion du personnel de la CIE.

Le logiciel GESIC@: Gesic@ est une application de gestion informatique des caisses
qui permet de gérer les missions et autres déplacement et les transactions

financières avec les agents de l’entreprise. Elle est utilisée dans les caisses du
siège CIE ainsi que dans les Directions regionales.

Source : bibliothèque Cesag

86
 XVI

Source : www.cie.ci

Tableau iv : REPARTITION DU CAPITAL SOCIAL DE LA CIE

ERANOVE 54%
Privé nationaux 26%
Etats et organisation public 15%
Personnel 5%
Total 100%
Source : www.cie.ci

87
XVII

88
 XVIII

COURBE D’EVOLUTION DE LA CONSOMMATION D’ELECTRICITE

89
 XIX

ZONES AGENCES LOCALISATION

ABOBO ABOBO CENTRE Entre le marché et le rond-point de la

voie express
ABOBO NORD Près de de l'escadron de la
gendarmerie
PLATEAU DOKUI Quartier Dokui, route du ZOO près de
la SODECI
ABIDJAN NORD LOCODJRO Quartier toit rouge, près de la brigarde
de GENDARMERIE
NIANGON Face à la cité EECI
YOPOUGON -NORD Niangon Nord
LOKOA Niangon nord à droite, terminus bus

KENYA Kenya, non loin de l’espace Figayo

ADJAME ADJAME NORD 220 Logements, Liberté

ADJAME SUD Boulevard carde, face au terminus des

bus CCIA
COCODY COCODY CENTRE Boulevard Latrille, près du château
d'eau de la SODECI
2 PLATEAUX Aghien, face à la Mosquée

DJIBI 8ème tranche, près de la CNPS

ABIDJAN SUD CIE KOUMASSI Près du camp commando

MARCORY Rue chevalier de clieu, après le grand

carrefour de Marcory
PORT BOUET Vridy, face à l'école primaire EECI

TREICHEVILLE Boulevard de Marseille, face

TECHNIBAT
Source : annuaire.gouv.ci

90
91
SOMMAIRE ................................................................................................................. 1

RESUME ..................................................................................................................... 3

ABSTRACT ................................................................................................................. 4

SIGLES ET ABREVIATIONS....................................................................................... 5

INTRODUCTION GENERALE..................................................................................... 6

PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES ............................................... 9

CHAPITRE I : Problématique .................................................................................... 10

CHAPITRE II : Cadre theorique de réference .......................................................... 18

2.1-Le modèle « P-E fit » (Bakker, Cobbs, French, Van, Harrison et Caplan) 1979 ............................. 18

2.2- Le modèle de Karasek (1979) ........................................................................................................ 20

CHAPITRE III : Revue de question, objectifs et hypotheses ..................................... 23

3.1-Revue de question .......................................................................................................................... 23

3.1.1-Type de tâche et stress au travail .....................................................................................................23
3.2.2- Style de leadership et stress au travail ............................................................................................25

3.2- Objectifs et hypothèses de recherche ............................................................................................ 28

3.2.1- Objectifs ...............................................................................................................................................28
3.2.2-Hypotheses ...........................................................................................................................................28

DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE .................................................................. 30

CHAPITRE IV: Description des variables .................................................................. 31

4.1-Variables indépendantes (VI) .......................................................................................................... 31

4.1.1- type de tâche .......................................................................................................................................31
4.1.2- style de leadership ..............................................................................................................................32

4.2- variable dépendante(VD) : stress au travail ................................................................................... 34

CHAPITRE V : Echantillonnage ................................................................................. 35

5.1-Terrain et population d’étude .......................................................................................................... 35

5.1.1-Terrain d’étude .....................................................................................................................................35
5.1.2- population d’étude ..............................................................................................................................35

92
5. 2-Composition et caractéristique de l’échantillon .............................................................................. 36

CHAPITRE VI: Questionnaire .................................................................................... 41

6.1-Elaboration du questionnaire ......................................................................................................... 41

6.2-Déroulement de l’enquête ............................................................................................................... 42

CHAPITRE VII : Exploitation des données ................................................................ 45

7.1- Procédure de dépouillement .......................................................................................................... 45

7.2- Méthode d’analyse ........................................................................................................................ 46

TROISIEME PARTIE : RESULTATS ......................................................................... 48

CHAPITRE VIII: Type de tache et stress au travail ........................................................49

CHAPITRE IX : Style de leadership et stress au travail ............................................. 52

CHAPITRE X : Type de tache, style de leadership et stress au travail ...................... 54

CHAPITRE XI : Discussion des résultats................................................................... 55

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 58

RECOMMANDATIONS ............................................................................................. 60

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE .......................................................................... 62

ANNEXES ................................................................................................................. 71

TABLE DES MATIERES............................................................................................ 91

93