1.

Théorie de la demande -contrôle

Le modèle de Karasek, également connu sous le nom de modèle de la demande-contrôle,
est un modèle théorique développé par le sociologue américain Robert Karasek. Ce modèle
a pour objectif d'expliquer comment les caractéristiques du travail peuvent influencer la
santé mentale des travailleurs.
Selon ce modèle, le stress au travail est causé par un déséquilibre entre la demande de
travail et la latitude décisionnelle du travailleur. La demande de travail fait référence au
niveau d’exigence de la tâche, y compris les délais serrés, le rythme de travail élevé, la
complexité des tâches, etc. La latitude décisionnelle se réfère au degré de contrôle qu’un
travailleur a sur son travail, comme le niveau d’autonomie, de créativité et de prise de
décision.
Le modèle de Karasek propose que les travailleurs exposés à des demandes élevées et à
une faible latitude décisionnelle sont plus susceptibles de subir des conséquences négatives
pour leur santé, comme le stress, l’épuisement professionnel, la dépression et d’autres
troubles mentaux.
Robert Karasek est un sociologue américain et professeur à l’École de santé publique de
l’Université de Californie à Los Angeles (UCLA). Il est surtout connu pour avoir développé le
modèle demande-contrôle, également connu sous le nom de modèle de Karasek, qui est un
outil théorique utile pour comprendre les risques psychosociaux au travail.
Le modèle de Karasek a été proposé pour la première fois dans les années 1970 et 1980
dans le cadre de ses recherches sur les facteurs de stress liés au travail. Karasek a
constaté que les travailleurs qui avaient une forte demande de travail et un faible niveau de
contrôle sur leur travail étaient plus susceptibles de développer des problèmes de santé
mentale, tels que le stress et la dépression.
Le modèle de Karasek a été largement utilisé dans les recherches sur les risques
psychosociaux au travail et a été adopté par de nombreuses organisations pour évaluer et
réduire ces risques. Il a également inspiré des recherches supplémentaires sur les facteurs
de stress liés au travail et sur les moyens de les prévenir.
Pourquoi un déséquilibre entre la demande de travail et la latitude décisionnelle du
travailleur peut-il être problématique ?
Le déséquilibre entre la demande de travail et la latitude décisionnelle du travailleur peut
être problématique pour plusieurs raisons. Le modèle demande-contrôle de Karasek
suggère que les travailleurs qui ont une forte demande de travail (pression, charge de
travail, etc.) et un faible niveau de contrôle (autonomie, prise de décision, etc.) sont plus
susceptibles de souffrir de stress, d’anxiété, de dépression et d’autres problèmes de santé
mentale.
Voici quelques raisons pour lesquelles ce déséquilibre peut être problématique :
Stress : Les travailleurs qui ont une forte demande de travail et peu de latitude décisionnelle
peuvent ressentir un stress important. Le stress chronique peut affecter la santé mentale et
physique, entraînant une diminution de la productivité et une augmentation de l’absentéis
Burnout : Les travailleurs qui sont confrontés à des exigences élevées et qui ont peu
decontrôle sur leur travail peuvent développer un burnout, un état de fatigue extrême, de
désillusion et de cynisme à l’égard de leur travail.
Insatisfaction au travail : Les travailleurs qui ont peu de contrôle sur leur travail peuvent se
sentir moins investis dans leur travail et moins satisfaits de leur emploi.
Erreurs et accidents : Les travailleurs qui sont confrontés à des exigences élevées et qui ont
peu de contrôle sur leur travail peuvent être plus susceptibles de commettre des erreurs ou
d’être impliqués dans des accidents, car ils peuvent être sous pression pour terminer leur
travail rapidement ou être distraits par des pensées liées au stress.
Comment un employeur peut-il se servir du Modèle de Karasek pour réduire les risques
psychosociaux ?
Le modèle de karasek, également connu sous le nom de modèle demande-contrôle, est un
outil utile pour comprendre les risques psychosociaux au travail et peut être utilisé pour aider
les employeurs à réduire ces risques. Le modèle de Karasek suggère que les travailleurs qui
ont un haut niveau de demande de travail (pression, charge de travail, etc.) et un faible
niveau de contrôle (autonomie, prise de décision, etc.) ont un risque plus élevé de
développer des problèmes de santé mentale.Voici quelques suggestions sur la façon dont
les employeurs peuvent utiliser le modèle de Karasek pour réduire les risques
psychosociaux au travail :
Évaluer les niveaux de demande et de contrôle : Les employeurs peuvent utiliser des outils
d’évaluation pour mesurer les niveaux de demande et de contrôle des travailleurs dans
différents postes de travail. Cela permettra d’identifier les postes qui présentent un risque
plus élevé de problèmes de santé mentale.
Offrir des formations et des ressources : Les employeurs peuvent offrir des formations pour
aider les travailleurs à développer des compétences en gestion du temps, en résolution de
problèmes et en communication, afin d’accroître leur contrôle sur leur travail. Ils peuvent
également fournir des ressources telles que des services de soutien psychologique pour
aider les travailleurs à faire face au stress et à d’autres facteurs de risque.
Promouvoir la participation des travailleurs : Les employeurs peuvent impliquer les
travailleurs dans la prise de décision et la planification du travail, pour augmenter leur niveau
de contrôle et réduire le risque de stress. Cela peut inclure des forums de discussion ou des
groupes de travail pour discuter des questions liées à la charge de travail et à la répartition
des tâches.
Adapter les postes de travail : Les employeurs peuvent également adapter les postes de
travail pour réduire les niveaux de demande et augmenter le niveau de contrôle. Cela peut
inclure des ajustements dans les horaires de travail, la distribution des tâches et les
ressources disponibles pour les travailleurs.
En utilisant le modèle de Karasek comme guide, les employeurs peuvent identifier les
risques psychosociaux au travail et prendre des mesures pour réduire ces risques. Cela
peut aider à créer un environnement de travail sain et productif pour tous les travailleurs.
Conclusion
En utilisant le modèle de Karasek comme guide, les employeurs peuvent identifier les
risques psychosociaux au travail et prendre des mesures pour réduire ces risques. Cela
peut aider à créer un environnement de travail sain et productif pour tous les travailleurs
2. Théorie de l’épuisement professionnel

L’épuisement professionnel : perturbation psycho-socio-organisationnelle associée à un

déséquilibre prolongé entre les demandes, les ressources et les moyens
29Pour résumer les différentes approches de l’épuisement professionnel, nous avons vu
que pour de nombreux auteurs, l’épuisement professionnel est la conséquence d’un stress
professionnel. Il peut être considéré comme la phase ultime du stress en un épuisement de
l’organisme tant physique que psychologique (Légeron 2011). L’épuisement professionnel
est clairement associé à la notion de déséquilibre. Il est engendré par un engagement
excessif en réponse à une trop grande demande (Freudenberger, 1974), si bien que
l’individu serait alors submergé par ces émotions. L’épuisement professionnel correspond à
une rupture d’adaptation qui résulte d’un déséquilibre à long terme entre les exigences du
travail et les ressources dont dispose l’individu (Schaufeli et Buink, 1996), ce que nous
qualifions de déséquilibre PSO. Ainsi, à l’inverse de Freudenberger (1974), qui identifie
surtout des causes personnelles à l’émergence de ce syndrome, Maslasch et Leiter (2011)
vont plutôt s’intéresser aux causes de l’environnement de travail.
30En effet, le contexte organisationnel et ses caractéristiques jouent donc un rôle important
dans l’émergence de l’épuisement professionnel qui, de fait, ne peut pas être considéré
comme une problématique exclusivement liée à des causes personnelles. Plusieurs auteurs
avancent que les facteurs organisationnels ont un poids important sur le développement des
tensions au travail pouvant amener à l’épuisement professionnel (Cathébras, Begon,
Laporte, Bois et Truchot, 2004 ; Gollac et Baudier, 2011 ; Gollac, Castel, Jabot et Presseq,
2006 ; Maslach et Leiter, 2011 ; Poisson, 2011). C’est justement en raison de ces
interactions entre différentes sphères, organisationnelles, individuelles et sociales, parce
que l’épuisement professionnel traduit un déséquilibre PSO, que nous considérons ce
processus comme une perturbation psycho-socio-organisationnelle. Les perturbations PSO
peuvent être associées à un déséquilibre entre les exigences, les ressources et les moyens
pouvant entraîner à une forme de stress prolongé comme l’épuisement professionnel.
Cependant, le déséquilibre du système PSO (organisation, individu, collectif de travail) peut
également être dû à un investissement excessif et compulsif dans le travail pouvant amener
à l’addiction au travail, ce qui fait l’objet du prochain chapitre.
Le processus d’épuisement professionnel est constitué de trois grandes étapes :
l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et le non-accomplissement personnel au
travail (Maslach et Leiter, 2011). Maslach et Leiter (2011) estiment qu’à partir de leurs
recherches approfondies, force est de constater que cette vision individualisant le problème
est erronée, que l’épuisement professionnel n’est pas lié aux personnes elles-mêmes, mais
à l’environnement de travail. Plusieurs instruments de mesure de l’épuisement professionnel
ont été développés aux cours des trente dernières années. L’échelle de Maslach et Jackson
(1986), le Maslach Burn-Out Inventory (MBI) est la plus usitée.