2018-2019

Cours de licence 1

ECONOMIE DES RESSOURCES

HUMAINES ET DU PERSONNEL

Troupa Sery Guy Flavien

Docteur es économie
univer
Introduction

Définition
L’économie des ressources humaine est une application de l'économie à des sujets liés aux ressources
humaines et à la gestion générale. Cette conciliation est possible car l'économie utilise des
méthodologies qui ont déjà été approuvée et appliquées à de nombreux domaines de l'activité humaine
tout en ayant une influence énorme sur les sciences sociales. Les méthodes économiques sont très
flexibles et peuvent-être appliquées à de nombreux problèmes d'intérêt concernant le comportement
humain. La cohérence du cadre fournit par les sciences économiques nous permet d'élaborer un cadre
d’étudier la conception organisationnelle sur dans une optique positive.

En effet, les organisations et les économies sont des entreprises humaines. Elles sont le reflet des
nombreuses personnes qui les composent. Ces personnes y apportent différentes motivations, décisions
et des actions. C’est la combinaison des personnes et leurs actions qui créent de l'innovation, des
performances remarquables, plus de possibilités d'emploi et des produits de qualité.

Dans les grandes entreprises, environ les trois quarts des tous les coûts sont liés aux ressources humaines.
De même, environ soixante-dix pour cent de la richesse mondiale se trouve sous forme de capital humain
- les compétences et les connaissances des individus - plutôt que sous forme de capital physique ou
financier. Les économies se développent et changent grâce à la créativité et à la motivation des
entrepreneurs et des employés. La stratégie adoptée par de nombreuses entreprises est explicitement
axée sur les ressources humaines, mettant l'accent sur l’anticipation de la productivité.

L'étude des organisations et des ressources humaines n'a pas toujours été rigoureuse, elle se contente
généralement de formuler des théories et des recommandations basculant ainsi dans le domaine de
l’économie normative. L'économie s'est avérée être une approche puissante dans ce domaine, ajoutant
rigueur et structure, et clarifiant de nombreuses questions importantes. Le domaine de l'économie qui
tente de structurer l’étude des organisations et des ressources humaines autour d’une démarche positive
est appelé l'économie du personnel ou économie des ressources humaines. Une grande partie de la
recherche fondatrice dans ce domaine a été faite par Edward Lazear. Ce cours est d’ailleurs basé sur
l'ouvrage de Lazear intitulé « Personnal Economics for Managers » (1997).

Approche
Les économistes reconnaissent deux éléments qui déterminent le comportement humain : la préférence
et l’environnement. La préférence est du domaine de la psychologie pure, ou préférences. La
psychologie classique tente de comprendre la formation et l’évolution des préférences. L'environnement
fait référence au cadre dans lequel les gens agissent pour atteindre leurs objectifs : cela relève de
domaine de l'économie. L'économie se concentre sur les budgets, les prix, les contraintes, l'information
et les incitatifs. Il met également l'accent sur les interactions sociales : les collègues, le directeur et les
clients de l'employé jouent un rôle important dans le comportement.

La distinction entre les préférences et l'environnement est reconnue en psychologie et en économie. Le

sous-domaine de la psychologie sociale se concentre généralement sur l'impact de l'environnement sur
le comportement individuel - tout comme l'économie. Les domaines de la psychologie sociale et
l'économie du personnel ont bon nombre de problématiques en commun bien que formulées à partir de
points de vue quelque peu différents. Cela signifie aussi que ce que nous considérons souvent comme
de la psychologie n'en est pas, dans le sens le plus pur du terme.

Parce que l'économie se concentre sur les effets de l'environnement sur le comportement, elle formule
des hypothèses grossières sur les préférences de chaque employé. Cela recouvre pourtant plus de vertus
qu'il n'y paraît. Plus le modèle est abstrait et général, plus son application est large. Ainsi, en économie,
on peut supposer que les employés tentent de maximiser leur rémunération. Par rémunération, nous
entendons non seulement le salaire, mais aussi les avantages sociaux, les commodités d'emploi, le
travail, l'environnement et d'autres choses offertes par l'entreprise qu'ils pourraient apprécier. Une
théorie de la rémunération basée sur la performance est alors pertinente pour l'utilisation de n'importe
quel outil de motivation, et pas seulement celui du salaire.

L'astuce de l'approche économique est de se concentrer sur la façon dont les variables environnementales
- l'information, les ressources, les contraintes, les décisions et les incitatifs - influent sur le résultat. Cette
analyse aboutit à l'énoncé d'un ou de plusieurs compromis importants entre les avantages et les coûts
qui doivent être équilibrés.

Deux résultats de cette approche méritent d'être soulignés ici. Tout d'abord, les outils économiques que
nous utilisons sont utilisés pour analyser une variété de problèmes. Cela nous permet d'offrir un service
plus structuré aux sujets, de développer un cadre de réflexion sur la conception organisationnelle dans
son ensemble.

Deuxièmement, l'économie se concentre sur des variables sur lesquelles les gestionnaires ont un grand
contrôle. Les principaux facteurs analysés sont : l'information, les décisions et les incitatifs. Ce sont
exactement les leviers que les gestionnaires ont tendance à manipuler pour améliorer la qualité de vie
de leurs employés et concevoir leurs organisations. En effet, il est beaucoup plus facile de modifier les
incitations que de changer la psychologie des effectifs.

Il a été mentionné plus haut que l'économie et la psychologie sociale sont des domaines différents qui
analysent des sujets similaires (la sociologie organisationnelle pourrait également être ajoutée à ce
groupe). Il y a beaucoup de dialogue sain (compétitif et coopératif, comme il se doit) entre les membres :
les économistes, les psychologues sociaux et les sociologues qui étudient les questions de l’économie
du personnel.
Le nouveau domaine de l'économie du personnel est né de ce dialogue. Au départ, c'était un petit sous-
domaine de l'économie du travail (l'étude des marchés du travail). Il a ensuite incorporé de nouvelles
perspectives de l'économie de l'information, pour commencer à étudier la gestion des employés à
l'intérieur de l'entreprise.

Au fil du temps, l'économie du personnel s'est affinée et a connu plus de succès. On a commencé à
intégrer des idées, des données probantes et des sujets provenant de la psychologie sociale et de la
sociologie organisationnelle. (On peut soutenir que l'économie du personnel fait en sorte que ces
domaines évoluent aussi bien.). Ainsi, bien que notre approche mettent l'accent sur l'économie, ce cours
est considère à juste titre comme le résultat d'un débat actif et d'une mixité entre différents groupes de
sciences sociales qui étudient les questions de gestion.

La gestion des ressources humaines

Les organisations mettent les ressources humaines au cœur de leur stratégie de développement. Pour ce
faire, elles doivent établir une passerelle entre leurs stratégies de développement humain et social et
leurs stratégies économiques et sociales. Le Directeur des Ressources Humaine aide l’entreprise a`
relever tous les défis, à s’adapter à son environnement, à devenir agile et compétitive. Il veille a`
développer et mobiliser les compétences des salariés en en tenant compte de la stratégie de l’entreprise.
Il accompagne les changements et les transformations. Il veille à la motivation, l’implication et
l’engagement des salariés.

Il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Les
pratiques performantes sont celles qui s’adaptent au contexte et permettent à l’entreprise de répondre
efficacement aux challenges de son environnement. La DRH doit prendre en compte l’ensemble des
données, internes et externes, actuelles et prévisionnelles, du contexte afin d’identifier les défis a`
affronter et adopter les pratiques appropriées.

Ces pratiques mettent en œuvre des logiques de réponse. Ces logiques, induites par les contraintes
internes et externes imprègnent progressivement depuis vingt-cinq ans les pratiques RH dans les divers
contextes nationaux. Une approche positive et logique de de la GRH mérite donc d’être visitée.

Notre cours portera essentiellement sur le processus de recrutement. Pour ce faire, différents exemples
inspirés de ceux de Laezar (1997) seront utilisés le long du cours. Chaque exemple sera une étude de
cas qui devrait fournir qui sera argumenter et interprété à l’aide de théorie ou d’outils d’analyse
économique.
References

Abrahamson, Eric (1996). “Management Fashion.” Academy of Management Review 21(1): 254-285.

Becker, Gary (1976). The Economic Approach to Human Behavior. Chicago: University of Chicago
Press.

Brown, Roger (1986). Social Psychology. New York: Free Press.

Lazear, Edward (1995). Personnel Economics. Cambridge: MIT Press.

Jean-Marie Perreti Gestion des ressources humaines Vuibert

Lazear, Edward (1997). Personnel Economics for Managers. New York: Wiley.
 Le recrutement
Nous adoptons un point de vue très simple sur les employés. C'est une vision semblable à celle que l'on
retrouve dans la biologie : l’inné par opposition à l'acquis. Dans notre contexte, les employés apportent
au milieu de travail certaines capacités innées, telles que la capacité de penser rapidement ou de façon
créative, ou de travailler avec chiffres. Ils acquièrent également des compétences nouvelles ou plus
avancées au fil du temps, grâce à l'éducation, à l'expérience, et une formation au cours d'emploi.

Les sujets de cette section sont comment trier les employés en fonction de leurs compétences innées ou
acquises au cours du temps, comment investir davantage dans leurs compétences, et comment gérer leur
sortie de l'organisation, en fonction de leurs talents et de leurs compétences. On peut considérer les
politiques de carrière d'une entreprise comme une sorte de pipeline, qui se propose de les perfectionner,
de les promouvoir et, éventuellement, de les faire sortir de l'entreprise. Dans le cadre de l'examen de ces
questions, plusieurs concepts économiques importants sont élaborés : l'asymétrie de l'information,
l'investissement et les différentes méthodes de passation des marchés.

L’asymétrique de l’information fait référence à des situations où deux parties à une transaction
économique (l'entreprise et l'employé) ont des renseignements différents qui sont pertinents pour leur
échanges. Les problèmes d'asymétrie de l'information sont omniprésents dans les économies et les
organisations ( ex. la qualité d'une nouvelle embauche ; l'effort qu'un employé consacre à son travail).
Elles ont également tendance à conduire à des inefficacités, parce que des décisions incorrectes sont
prises, le manque d'information crée des risques, ou parce que une partie exploite les informations en sa
possession à des fins personnelles au détriment de l'efficacité de l’ensemble des parties.

Lorsque l'on considère le recrutement, l’asymétrique de l’information provient du fait que l'employé
dispose de plus d'informations que l'entreprise sur l'adéquation à un emploi (le cas contraire peut aussi
se présenter parfois). Cela représente un défi pour l'entreprise en matière de recrutement. Nous verrons
qu'une façon d'y faire face est d'utiliser le principe économique de la signalisation, qui encourage
l'employé à utiliser son information d'une manière constructive plutôt que stratégique. L'idée de la
signalisation a des applications dans de nombreux secteurs d'activité, et nous en mentionnerons
quelques-uns.

Le deuxième outil économique utilisé est l'idée d'investissement optimal. Les employés et leurs
employeurs peuvent investir dans l'amélioration de leurs compétences. Dans l'étude de cette question,
nous utiliserons les mêmes notions clés que celles usitées dans les cours de finance.

Enfin, nous verrons trois approches à la réflexion sur les transactions ou les contrats économiques. Nous
commencerons par le plus simple - un marché au comptant où l'entreprise paie simplement le salaire en
vigueur sur le marché à chaque instant. C'est le modèle basique des cours d'introduction à la
microéconomie. Mais en essayant d'améliorer le recrutement, nous verrons bientôt la nécessité d'une
gestion plus complexe et multi périodique des contrats entre l'entreprise et l'employé. Ces contrats seront
également subordonnés, dans ce cas, au rendement de l'employé. Enfin, dans certains cas, nous verrons
que le contrat entre l'entreprise et l'employé comporte des éléments implicites ou informels, car il n'est
pas toujours possible de rédiger des contrats officiels complets. Cela nous donne un cadre utile pour
réfléchir à l'ensemble du processus de la relation d'emploi, et même des questions comme la culture
d'entreprise.

Premier cas : embaucher des travailleurs risqués

L’objectif de cette section est d’introduire le sujet du recrutement et suivre l’approche économique pour
parvenir à un recrutement nouveau. Pour ce faire, nous allons utiliser deux exemples

Imaginons qu’une entreprise ivoirienne décide procéder à un recrutement. Vous êtes désigné en tant que
directeur des ressources humaines pour l’organisation de ce recrutement. Votre tâche est de choisir entre
deux candidats pour un poste de commercial. Il s’agit de Beh (homme) et Koné (femme).

Koné a les antécédents standards de la plupart des candidats que vous avez reçus : un diplôme en
économie, quelques années d’expérience en tant qu’analyste financier, un MBA avec une spécialisation
en finance et un stage d'été dans une autre entreprise. Vous sentez que sa productivité de Koné est
extrêmement prévisible, et qu'elle peut produire 200 000 F de valeur par mois.

Beh a des antécédents très inhabituels par rapport aux autres candidats. Il a obtenu un master en
économie, a un solide bilan en trading et semble assez talentueux, mais n’a pas beaucoup d’expérience
liés au travail de commercial. Par conséquent, vous estimez que son succès est beaucoup moins
prévisible. Il peut s’avérer être une étoile, auquel cas il produira 500 000 F par mois, mais il peut
également s'avérer être une catastrophe, perdant en réalité 100 000 F par mois. Supposons que chacun
des résultats de Beh puissent être traduits en probabilité (cote de cinquante pour cent). Alors le résultat
moyen attendu à la fin de l’activité de Beh pour un mois donnée est exactement le même que celui de
Koné: Résultats attendus de Beh = ½ x500 000 - ½ x100 000 = 200 000 F.

Koné 200.000fr
Perte
-100.000 fr x ½= 50.000

Beh

+500.000fr x ½= 250.000
Gain
Figure 1: la valeur prévisionnelle de Beh et Koné

NB : le calcul de la valeur moyenne se fait comme suit :

  La valeur moyenne que rapporte Koné est : mk=200.000/1=200.000 fr
 La valeur moyenne que rapporte Beh est : mb=(-50.000)+250.000=200.000fr

Si les coûts (salaires, avantages, etc.) des deux employés sont identiques, quelle est la meilleure
embauche?

La réponse peut sembler contre-intuitive, mais l’entreprise doit généralement engager les travailleurs
les plus risqués.

Démonstration : Supposons que Beh et Koné puissent travailler dans votre entreprise pendant dix mois.
Supposons en outre qu'il faut un mois entier pour déterminer si Beh est une étoile ou non. Le salaire est
de Koné et Beh est de 100 000 F par mois. Supposons pour le moment que ce sera le salaire dans un
avenir prévisible (on suppose que le taux d’intérêt est nul). Dans ce cas, votre entreprise réalise un
bénéfice de 100 000 F par mois sur Koné, pour une valeur totale de 1 million de Francs CFA sur dix
mois.

Alternativement, vous pouvez engager Beh. Avec une probabilité égale à ½, Beh est une étoile qui
produit 500 000 Fr par mois et votre entreprise réalise des bénéfices de 400 000 Fr. En l’employant,
pendant dix mois, il rapportera 4 millions de Francs CFA. Avec une probabilité égale à ½, Beh perd
l'argent de votre entreprise. Si cela se produit, vous pouvez mettre fin au contrat de Beh à la fin du
premier mois, donc votre perte totale se chiffrera à 200 000 Fr correspondant au salaire et au montant
de la perte subit.

Ainsi, le bénéfice escompté de l'embauche de Beh est de:

Bénéfices attendus de Beh = ½ · 4 000 000 - ½ · 200 000 = 1 900 000.

Beh est donc presque deux fois plus rentable que Koné! Même si les deux les candidats ont la même
valeur attendue, Beh vaut beaucoup plus. L'entreprise peut le garder si il s'avère être un bon employé et
le renvoyer si il s'avère être une mauvais employée. L'entreprise a le choix de licencier des travailleurs
moins bons pour garder les bons.

C’est l’argument qui est parfois avancé pour embaucher des travailleurs. Avec le travailleur plus
éprouvé, la société obtient un bon travailleur. Avec un travailleur risqué, l’entreprise peut constater
qu’elle a commis une erreur et peut remédier à cela très rapidement. Il se peut également que l’entreprise
ait trouvé un diamant brut.

Cet exemple simple peut surprendre de nombreuses scientifiques, car il semble contredire l’intuition
que, si les valeurs attendues sont égales, le risque est toujours une mauvaise chose. Cependant, le risque
n’est pas une mauvaise chose dans le cas d’options réelles comme l’embauche d’employés. C'est un bel
exemple car il illustre comment une analyse économique formelle peut conduire à de meilleures
décisions. Notre intuition tend à être le contraire de la bonne réponse dans ce cas.
Arguments

La structure développée ci-dessus suggère plusieurs autres facteurs importants dans la prise de décision.
Savoir s’il faut ou non prendre le risque d’une embauche risquée.

Le risque de baisse

La valeur de la prise de risque peut être si grande qu’elle s’avère souvent la meilleure stratégie même si
le travailleur éprouvé a une valeur attendue plus élevée par an. Même si le recrutement de Beh est une
lamentable erreur, détruisant 1.000.000 Fr de valeur avec une probabilité de ½, l’entreprise aurait payé
pour tenter sa chance sur elle. Cependant, plus il y a de chance pour un employé de détruire la valeur,
moins il est probable de tenter sa chance sur ce dernier.

Possibilité de hausse

Beh était précieux car il pouvait générer des profits élevés s’il se révélait être une étoile. Plus ces
bénéfices sont élevés, plus la valeur d'option d'une embauche risquée est grande. Ainsi, dans les emplois
où la faible augmentation des talents entraîne une forte augmentation de la création de valeur, en
engageant des candidats risqués. Pensons à un entrepreneur qui constitue une nouvelle équipe de
gestionnaire. Il a peu à perdre, mais peut-être beaucoup à gagner. Dans un tel cas, il sera plus logique
de tenter sa chance sur un candidat risqué.

Frais de résiliation

Plus il est coûteux de licencier un travailleur, plus un candidat risqué est coûteux. Néanmoins,
l’entreprise peut toujours payer pour embaucher le travailleur à risque, et mettre fin à son contrat au cas
où le travailleur ne s’avèrent pas être un bon choix, même si les coûts de résiliation sont élevés. Dans la
plupart des pays, les entreprises sont empêchées de licencier des travailleurs à volonté. Des restrictions
légales ou sociales peuvent rendre la possibilité de licencier un travailleur après un an très coûteuse.
Considérons le cas extrême où l’embauche est pour la vie. Si l'entreprise est neutre en termes de risque
(est disposée à accepter tous les risques, tant que les valeurs attendues sont égaux), tant que la
productivité attendue de Beh est égale ou supérieure à celle de Koné, engager Beh sera un pari rentable.
Plus généralement, les avantages du cas où Beh s’avère être une étoile si haute qu’il serait souvent
intéressant d’engager Beh même si les coûts de licenciement étaient élevés.

L'aversion au risque

Si l'entreprise est peu encline à prendre des risques, il est peut-être préférable d'engager Beh. Beh va
maintenant être coûteux à l'entreprise d'une manière différente, car il est risqué. Cependant, la différence
dans les prévisions la productivité est assez grande et devrait largement compenser les niveaux moyens
de l’aversion au risque.

Durée de l'évaluation
Le temps nécessaire pour évaluer si Beh est une étoile ou une catastrophe affecte la valeur d'embaucher
un candidat risqué. Si l'évaluation prend dix mois, l'embauche de Beh n'a aucune valeur dans notre
exemple. Si l'évaluation ne prend qu'un mois, l'entreprise peut limiter ses pertes sur seulement un mois
de salaire et une perte de revenu.

Durée de l'emploi

Beh aurait eu encore plus de valeur si l’entreprise avait pu l’embaucher pendant plus de dix mois. Par
exemple, si Beh a été embauché et est resté dans votre entreprise (pour le même salaire) jusqu’à 3 ans
seulement, le profit de Beh coûterait 14,4 millions de Francs CFA si elle devenait une étoile (400 000
Fr par an sur 36 années). Ceci suggère que la valeur d’une embauche à risque sera généralement plus
grande, les plus jeunes constitueront les nouvelles embauches.

Un contre-argument

Nos conclusions sont seulement aussi bonnes que les hypothèses qui les sous-tendent. Un élément
important de l’approche de l’économique du personnel est un examen attentif du moment où les
hypothèses s’applique ou ne s’applique pas, de ce que serait l’effet de la modification des hypothèses
clés. Dans le modèle ci-dessus, la conclusion reposait principalement sur une hypothèse clé: que nous
pouvons tirer profit quand on trouve un employé étoile. Revoyons cette hypothèse.

Si Beh s’avère être une étoile, est-il prudent de penser que nous pouvons continuer à la payer 100 000
F? Pourrait-elle essayer de négocier un meilleur salaire? D'autres employeurs pourraient-ils essayer de
l'embaucher ? Qu'adviendrait-il de notre argument si ces considérations s'appliquaient?

Ces questions soulèvent une question cruciale tout au long de ce cours: l’entreprise doit-elle toujours
évaluer l’employé à la valeur marchande extérieure. Plus précisément, l’entreprise propose un travail
avec de nombreuses caractéristiques, y compris le type de travail, l’ampleur des efforts requis pour faire
le travail, degré de formation, salaire et autres avantages, possibilité d'avancement, et la sécurité
d'emploi. L’employé tiendra compte de tous les éléments du forfait pour évaluer son travail, et le
comparer aux autres emplois proposés par des employeurs concurrents. Les entreprises doivent donc
s'assurer que leurs offres d’emploi correspondent à celles d’employeurs concurrents en termes de
rémunération et d’autres caractéristiques.

Pour le moment, gardons les choses simples et concentrons-nous sur le salaire et la productivité.
Supposons que les autres employeurs peuvent observer la productivité de Beh. De plus, supposons que
la productivité de Beh en tant qu’étoile ou en cas de catastrophe serait la même dans toutes les autres
banques d’investissement. Ce sont des hypothèses de départ raisonnables pour la banque
d'investissement; le travail est souvent assez public, et est similaire dans la plupart des entreprises.
Si tel est le cas, si Beh se révèle être une étoile, d’autres banques d’investissement seront prêt à la payer
plus de 100 000 Fr par mois. En fait, ils seraient disposés à payer autant que 500 000 Fr par mois, puisque
c'est sa productivité. La concurrence sur le marché du travail a tendance à conduire les employeurs
concurrents vers un profit nul en embauchant Beh.

Si Beh est une catastrophe, aucune banque d’investissement ne voudra l’engager. Elle est susceptible de
trouver un meilleur emploi dans un secteur différent où sa productivité n’est pas négative. Dans ce cas,
quel est l'avantage pour votre entreprise d'embaucher Beh ? Il n'y en a pas. Afin de la retenir si elle est
une étoile, vous devrez rivaliser avec d'autres entreprises, et devrez finir par payer environ 500 000 Fr
par mois. En d’autres termes, notre conclusion selon laquelle il serait rentable d’embaucher un candidat
reposait sur notre capacité à tirer profit de Beh si elle s’avérait être une étoile est faussée.

Comment pouvons-nous bénéficier de Beh? Il y a deux possibilités.

Information asymétrique

Les entreprises concurrentes peuvent ne pas calculer la productivité de Beh, du moins pas
immédiatement. Même bien que les entreprises commerciales soit souvent un travail plutôt public,
certaines ne le sont pas et le travail est toujours si généralement fait en équipes. Les entreprises
extérieures peuvent avoir du mal à estimer la contribution individuelle de Beh en raison de ces facteurs.
Cela implique que dans les industries où la productivité est moins individualiste et moins publique, le
recrutement d’un candidat risqué a plus de chances d’être digne d'intérêt. En outre, dans la mesure où
votre entreprise peut retarder la capacité du marché du travail à déterminer qui sont vos étoiles,
l’entreprise peut tirer parti de l’avantage informationnel. Par conséquent, votre entreprise voudra peut-
être éviter de reconnaître publiquement la contribution de Beh.

La question générale de l’asymétrie de l’information est l’une des idées économiques clés utilisées dans
ce cours. Quand un côté a des informations importantes que l'autre n'a pas, des questions intéressantes
surviennent. Par exemple, si une entreprise a du mal à faire la distinction entre le meilleur et le pire des
candidats, cela peut conduire à un recrutement inefficace, mais aussi à une approche différente du
recrutement. Les problèmes d’incitation sont un exemple important de l’asymétrie de l'information; ils
surviennent lorsque l'entreprise ne peut pas parfaitement surveiller les actions de l'employé.

Productivité spécifique à l'entreprise

La productivité de Beh peut être plus élevée dans votre entreprise que dans d’autres. Si cela s’avère vrai,
Beh est peut-être une étoile dans votre entreprise, mais moins ou pas du tout dans d’autres entreprises,
ils ne feront pas autant monter la valeur marchande de Beh et notre entreprise pourrait tirer profit de
employée Beh.
La productivité de Beh peut être plus élevée dans votre entreprise qu’ailleurs: correspond à des emplois
spécifiques du capital humain. Plus il est important, plus il est probable qu’il soit rentable d’engager un
candidat risqué.

L’exemple des recrutements à risque est une bonne introduction à la démarche économique pour étudier
les problèmes de personnel. Nous avons utilisé un modèle très simple pour analyser une décision
complexe. Le modèle nous a été utile pour nous guider sur des questions importantes à prendre en
compte lors des décisions de recrutement. Une fois la structure mise en place, nous avons pu étudier le
problème formellement, même exprimer quelques idées en quelques équations simples. Les équations
peuvent être un moyen efficace d’exprimer de manière rigoureuse certaines idées.

La simplification d’un problème complexe facilite la résolution du problème et la concrétisation de la

réponse. Bien entendu, une simplification excessive ou inappropriée peut conduire à des erreurs
d’analyse, alors il faut faire attention. Mais quand elle est appliquée intelligemment, la modélisation
économique simple peut conduire à des analyses puissantes et pratiques.

Deuxième cas: La productivité est indépendante des collègues

Revenons maintenant à une situation de début de recrutement et réfléchissons au profil d’embauche que
la firme voudrait établir, avant de commencer à recruter des employés. Nous allons nous concentrer sur
un cas très simple capable d’aiguiser notre intuition. Par la suite, il faudra garder à l’esprit que l’objectif
de l’entreprise est de maximiser les profits. Nous supposons qu’il n’y’a aucune contrainte sur la capacité
de la firme à embaucher beaucoup de travail comme il le désire. Enfin, nous supposons également que
le prix auquel l'entreprise vend sa production et le prix horaire auquel elle paie les employés sont des
constantes.

Équilibrer les avantages avec les coûts

Les gestionnaires disent souvent que leur objectif d’embauche est d’obtenir les meilleurs employés. Ça
sonne comme une bonne idée, mais est-ce vraiment une? Les travailleurs les plus productifs sont
également susceptibles d’être les plus couteux. L'objectif devrait-il plutôt être d'embaucher les
travailleurs les moins chers ? Une analyse simple devrait nous permettre de résoudre cette question.

Un responsable décrit la production dans son unité comme suit:

« Mon équipe est une force de vente. Chaque vendeur travaille de manière indépendante. L’organisation
consiste en mes vendeurs et moi. Quel type de travailleur devrais-je embaucher? »

Examinons les données de productivité hypothétiques du tableau 3. Ces données indiquent que les
diplômés du supérieur sont environ 28% plus productifs que les diplômés du secondaire.
Tableau 3 : Productivité et niveau d’éducation des employés d’une entreprise fictive

Identité des travailleurs Salaires mensuels Niveau d’éducation

Touré 100 000 Lycéen
Dicko 108 333 Universitaire
Kouassi 125 000 Lycéen
Koné 125 000 Lycéen
Diarrassouba 133 333 Universitaire
Adamou 141 666 Lycéen
Sylla 166 667 Universitaire
Bamba 175 000 Universitaire
Adingra 175 000 Universitaire
Atsé 183 333 Universitaire
Le salaire moyen des lycéens est 122 917 F
Le salaire moyen des universitaires est 156 944 F

Examinons maintenant les données sur les salaires mensuels des diplômés du secondaire et du supérieur
dans le tableau 4. Les diplômés du supérieur coûtent plus chers que les diplômés du secondaire.

Tableau 4 : salaire et niveau d’éducation des employés d’une entreprise fictive

Salaire mensuel
Années Coefficient
Lycée Université
2007 2 163 2 850 1.32
2008 2 140 2 954 1.38
2009 2 131 2 075 1.44
2010 2 128 3 106 1.46
2011 2 151 3 116 1.45
2012 2 088 3 119 1.49
2013 2 087 2 999 1.44
2014 2 173 3 217 1.48
2015 2 170 3 373 1.55
2016 2 208 3 283 1.49
2017 2 203 3 354 1.52
2018 2 202 3 490 1.59
2019 2 254 3 593 1.59
Si l'entreprise doit payer à ses travailleurs environ le salaire indiqué en 2019, il serait à la fois rentable
d'employer un diplômé du secondaire et un universitaire. (Dans un analyse complète, nous ajouterons
tous les autres coûts liés à leur utilisation, tels que les coûts marginaux. avantages, espace de travail, etc.
Cet exemple est simplifié afin de nous concentrer sur le point général.). Cependant, il serait plus rentable
d'employer un seul diplômé d'université par rapport à un seul diplôme d'études secondaires:

 Bénéfice mensuel de l'embauche d'un diplômé HS = 122 917 - 2 254 = 120 663 FCFA,
 Bénéfice mensuel de l'embauche d'un diplômé universitaire = 156 944 - 3 593 = 153 351 FCFA.

Cependant, cette analyse est trompeuse. Supposons que votre entreprise souhaite embaucher
suffisamment de travailleurs pour des ventes mensuelles d’un million de Francs CFA. Cela nécessiterait
6,4 diplômés universitaires, à un coût de 22 995 FCFA, soit 8,1 diplômés du secondaire, pour un coût
de 18 257 FCFA. Employant du secondaire. Les diplômés du secondaire seraient en réalité plus
rentables. La raison en est que les diplômés du secondaire ont un coût inférieur par unité de production:

𝑊𝐻 𝑊𝑈
<
𝑄𝐻 𝑄𝑈

Dans cet exemple, les diplômés du secondaire coûtent environ 18 Fr pour 1 000 Fr de ventes mensuelles,
tandis que les diplômés de l’université coûtent environ 23 Fr. Tant que l'expression tient, il est plus
rentable d’embaucher des diplômés du secondaire, et vice versa. L’employé le plus rentable a le rapport
salaire / production le plus faible. La firme devrait choisir ce type et en engager suffisamment pour
atteindre les objectifs souhaités.

Ceci illustre deux principes économiques simples mais importants. Le premier est de toujours penser à
termes de compromis entre coûts et avantages. Dans cet exemple, le désir de haute qualité les travailleurs
doivent être mis en balance avec leur coût plus élevé. De nombreuses questions se résument aux
avantages d’une politique donnée par rapport aux coûts.

Le deuxième principe général est de toujours comparer votre approche à votre meilleure alternative.
Dans ce cas, les universitaires sont rentables, mais moins que les lycéens. Une fois que nous en tenons
compte, les étudiants ne sont pas rentables par rapport à notre autres choix.

Troisième cas : la productivité dépend des collègues

Un deuxième responsable décrit sa production comme suit:

« Cette entreprise fabrique de petits appareils. Nous trouvons préférable d'avoir une combinaison de
travailleurs. Les diplômés du secondaire sont moins chers et plus rentables à court terme, mais nous
constatons que nous ne pouvons pas maintenir leur niveau de compétence sans quelques diplômés de
l’université. Les diplômés du secondaire oublient ce qu'ils savaient. Les diplômés de l’université gardent
améliorent la qualité des diplômés du lycée. Nous aimons donc avoir les deux types de travailleurs. Le
problème est que je ne suis pas sûr de l'équilibre approprié. »

Ici, les travailleurs interagissent les uns avec les autres. C'est beaucoup plus typique que le premier cas,
car dans la plupart des lieux de travail, de nombreux emplois sont interdépendants. Les diplômés de
l’université influent sur le rendement des diplômés du secondaire et vice versa. Étant donné que les
diplômés du supérieur ne produisent pas uniquement des appareils, mais agissant également en tant
qu’enseignants à temps partiel, une partie de leur production consiste en leur effet sur les diplômés du
secondaire.

L'analyse ci-dessus est toujours valable, mais le résultat doit être défini avec soin. Lorsque nous
mesurons le résultat des universitaires, le nombre de diplômés du secondaire doit être précisé. Table 5
fournit un exemple du type d'informations nécessaires.

Tableau 5 : productivité des équipes mixtes lycéens et universitaires

Nombre d’employé avec un diplôme universitaire

100 110 120 130 140 150

Nombre d’employés avec
un diplôme secondaire

100 63.1 66.8 70.4 73.9 77.2 80.5

110 64.9 68.8 72.4 76.0 79.5 82.8
120 66.6 70.6 74.4 78.0 83.5 85.0
130 68.3 72.3 76.2 79.9 85.4 87.1
140 69.8 73.9 77.9 81.7 85.4 89.0
150 71.3 75.5 79.5 83.4 87.2 90.9

Il est facile de voir que le rendement d’un diplômé de l’université dépend du nombre de travailleurs
diplômés du lycée. Par exemple, si 100 de chaque type sont employés, la production totale est de 63,1
unités. Si le nombre de diplômés de l’université est augmenté de 100 à 110, le gain de production est
3,7 unités. Par contre, si le nombre de lycéens est augmenté de 100 à 110, le gain de productivité n’est
que de 1,8.

Toutefois, si 150 diplômés du secondaire ont un emploi, le gain de production totale qui associe un
nombre de diplômés des universités passant de 100 à 110 est de 4,2. Lorsque les élèves sont nombreux,
le gain de l’ajout de 10 étudiants est plus important que pour faible nombre d’élèves. Le service fournit
par les étudiants a plus de valeur pour l’entreprise lorsque le nombre d’élèves du secondaire est élevé

De même, plus les diplômés du secondaire ont de la valeur, plus les diplômés de l’université sont
employés. Les diplômés du secondaire ont plus de valeur lorsque la «salle de classe» dans laquelle ils
regorgent de moins de monde. Ainsi, l’entreprise souhaite un équilibre entre les diplômes universitaires
et secondaires. En effet, lorsque les effectifs des deux catégories d’employés augmentent dans les mêmes
proportions, la productivité augmente encore plus que proportionnellement à l’augmentation de
l’effectif d’une seule catégorie. Par exemple, le passage d’un équilibre de 100 à 110 du couple (lycéen-
étudiant) donne une productivité supérieure à chacun à la productivité d’autres combinaisons de couple.
Cet exemple révèle l'importance de l'interaction. Ceci peut être indiqué comme suit:

Lorsque les travailleurs interagissent sur le lieu de travail, leur contribution à la production inclut l’effet
sur des universitaires sur le résultat. Par conséquent, il est rentable d’embaucher des travailleurs plus
qualifiés lorsque la production est interdépendante.

Toutefois, le nombre de travailleurs à embaucher n’est pas illimité. Il va falloir limiter le nombre des
employés de l’entreprise précisément à cause de l’effet d’encombrement. En effet, le capital physique
étant limité par la rareté des ressources d’investissement, l’entreprise doit tenir compte de l’optimum
au-delà duquel tout nouveau recrutement entraine des pertes pour l’entreprise. En ce point, la production
marginale croise le coût marginal (Rm=Cm) et le profit est nul.

Nombre Revenue Revenu marginal Salaire total(St) Salaire marginal

d’employés total(RT) (Rm) (Sm)
0 0 0 0 0
1 100.000 100000 14.404 14.404
2 141.421 41.421 28.808 14.404
3 173.205 31.784 43.212 14.404
4 200.000 26.795 57.616 14.404
5 223.207 23.607 72.020 14.404
6 241.949 21.342 86.424 14.404
7 284.575 19.626 100.828 14.404
8 284.143 18.668 115.232 14.404
9 300.000 17.157 126.636 14.404
10 316.228 16.228 144.040 14.404
11 331.416 15.434 158.444 14.404
12 340.555 14.742 172.848 14.404
13 360.555 14.145 187.256 14.404
14 374.106 13.611 201.666 14.404
15 387.298 13.132 216.000 14.404

On remarque que le point d’intersection entre le revenu marginal et le salaire marginal se situe dans
notre cas au niveau de la 12e et 13e personne. L’entreprise ne doit donc pas recruter plus de 12 personnes
au risque de créer une charge supérieure inutile.

Quatrième cas : La productivité est indépendante des collègues, mais dépend du

capital

Un troisième responsable décrit le processus de production comme suit:

Nous sommes une grande entreprise de confection fabriquant des chemises pour hommes par une usine
de la Côte d’Ivoire. Chaque ouvrier utilise une machine à coudre dont le loyer coûte 500 FCFA par jour.
Nous pouvons utiliser une main-d'œuvre qualifiée, qui produira en moyenne 4 chemises par jour, ou une
main-d'œuvre professionnelle, qui produira en moyenne 6 chemises par jour. La main-d’œuvre qualifiée
coûte 1000 FCFA l’heure et le travail professionnel coûte 1200 FCFA l'heure. La société de machines à
coudre dit qu'elle va nous louer une nouvelle machine qui double le rendement par travailleur, mais la
meilleure machine coûte 1250 FCFA par jour de location. Devrait-il louer la nouvelle machine? Quel
type de travail l’entrepreneur devrait-il embaucher?

L'analyse est facile une fois que les données pertinentes ont été compilées, comme le montre le tableau
6. Tout d'abord, considérons les vieilles machines. Sans regarder la table, le gérant pourrait être tenté de
ne pas louer les nouvelles machines, puisqu'elles doublent la productivité mais coûtent plus du double
par rapport aux vieilles machines. Mais cela ne tient pas compte du fait que la production d’une chemise
implique les deux machines et du travail. L'ajout d'une nouvelle machine fait plus que doubler le coût
en capital, sans pour autant doubler le coût total. Il ne fait aucun doute que l'entreprise devrait utiliser
les nouvelles machines.

Tableau 6

Coût
Machine Ouvrier production Machine Salaire CT
Unitaire
Ouvrier qualifié 4 500 1000 1500 375
Ancienne
Ouvrier
Machine 6 500 1200 1700 283
professionnel
Ouvrier qualifié 8 1250 1000 2250 281,25
Nouvelle
Ouvrier
Machine 12 1250 1200 2450 204,16
professionnel

Etant donné que l'entreprise utilise les nouvelles machines, elle devrait embaucher des professionnels
plutôt que du personnel spécialisé. Lorsque de vieilles machines sont utilisées, le coût par chemise est
plus élevé avec les professionnels. Mais lorsque les nouvelles machines sont utilisées, le coût par unité
est plus faible chez les professionnels que chez les travailleurs qualifiés.

Lorsque du capital coûteux est utilisé, il peut être rentable de l'utiliser intensément. Les professionnels
utilisent davantage les machines de manière efficace, ce qui nous amène à conclure ce qui suit : une
entreprise doit améliorer la qualité de ses produits et de ses services lorsque les travailleurs qu'elle
emploie sont de plus en plus qualifiés. Plus précisément, le niveau optimal de compétence augmente au
fur et à mesure de l'utilisation du capital par rapport à la main-d'œuvre augmente.
Cela explique en partie pourquoi le directeur d'une entreprise doit être très compétent. Son travail est
combiné à l'ensemble du capital-actions de l'entreprise. Il est insensé de gaspiller les ressources de
l’entreprise parce que nous ne sommes pas capables de les utiliser de manière optimale.

Cinquième cas : embauche avec tests de recrutement

Supposons que vous ayez publié un poste de banquier d'affaires. En réponse, vous a reçu une série de
curriculum vitae (CV) de candidats. Vous les avez parcourues, et vous avez choisi un avec les profils
appropriés. Une autre banque publie une annonce pour un poste de banquier d’investissement. Le profil
recherché par la banque d'investissement est quelque peu différent de celui de la banque
d’investissement et cela peut entrainer d'importantes différences d'efficacité sur le lieu de travail.

Malheureusement, les candidats à l'emploi sont soumis à un test de recrutement qui consiste en deux
étapes : la sélection des CVs répondant au profil recherché et le passage de tests de présélection. En
général, plus un ensemble de candidats a déjà fait l'objet d'une évaluation plus l'écart entre les candidats
restants sera faible.

Les entreprises ont recours à diverses méthodes pour présélectionner les candidats. Certains attribuent
des tâches spécifiques aux demandeurs d'emploi pour voir comment ils s'y acquittent. Cette approche
est plus susceptible de bien fonctionnent bien pour les emplois dont les tâches sont fixes et mesurables.
Il est peu probable qu'il fonctionne bien pour activité intellectuelle comme celle de la banque
d’investissement. De nombreuses entreprises utilisent le profilage psychologique. Malheureusement,
cette technique n’a pas tendance à bien fonctionner dans la pratique. L'une des raisons est que la
psychologie est une science très inexacte. Une autre raison est que les candidats à un emploi sont incités
à passer le test, en essayant d'avoir l'air d'aller mieux qu'ils ne le sont en réalité. Par exemple, une étude
a révélé que 90 % des demandeurs d'emploi qui ont passé un test psychologique populaire ont été en
mesure de surpasser leur capacité intellectuelle réelle. Enfin, presque toutes les entreprises mènent des
entrevues personnelles avec les candidats. De tels entretiens peuvent varier du simple à l’élaboré. Dans
le cas de la banque d'investissement, les demandeurs peuvent faire l'objet de plusieurs séries d'entrevues,
pour finalement être envoyé par avion au siège de l'entreprise afin d’y rencontrer des partenaires de haut
niveau pendant plusieurs jours. Un tel processus peut être extrêmement cher.

Tous ces exemples impliquent certains coûts (sauf lorsque l'entreprise embauche des candidats sans
aucune présélection). Examinons l'exemple suivant afin d’apprécier la nécessité pour votre entreprise
d’investir ou non des ressources dans la présélection des candidats.

Le tableau 7 présente les niveaux de productivité de cinq types hypothétiques de demandeurs d'emploi
(A à E) dans deux entreprises différentes, une banque d'investissement et une banque commerciale.
Supposons que les candidats restants (après la batterie de tests) reçoivent environ 100 000 FCFA, de
sorte que chaque banque s'attend à payer à peu près le même salaire à toute personne qu'elle embauche.
Pour chaque entreprise, il est évident qu'il est important de savoir de quel type de candidat l’entreprise
a besoin. La banque d'investissement voudrait éviter les types A et B, parce que la productivité serait
inférieure à la rémunération, tandis que la banque commerciale voudrait éviter les types A seulement.
Supposons que les candidats puissent passer une série de tests qui coûtent 2 000 FCFA par personne, et
donner des informations définitives sur le type du candidat. Quelle est la valeur de cette information ?
En d'autres termes, combien chacun seraient prêts à payer pour filtrer les travailleurs avant de les
embaucher ?

Tableau 7 : tableau du coût des tests d’entretien d’embauches

Banques Produit Salaire Coût du Test Profit

Investissement 110 000 100 000 0 000 10 000
193 000 100 000 2 900 90 100
Commerciale 110 000 100 000 0 000 10 000
112 000 100 000 2 200 9 200

En l'absence de tests, les deux banques auraient une productivité moyenne de 110 000 F CFA pour
chaque nouveau ou un bénéfice moyen de 10 000 Fcfa. Avec le filtrage, la banque d'investissement
rejetterait les types A et B et n'accepterait que 70 % des demandes de candidats restant. La productivité
moyenne des types C, D et E embauchés serait d'environ 193 000 F CFA, ce qui est beaucoup plus élevé
que si l'on n'effectuait pas de dépistage. Le coût réel du dépistage par travailleur embauché serait de 2
000-10 000/7 F CFA (étant donné que la banque embaucherait en moyenne 7 personnes sur chaque
tranche de 10 candidats), soit 2 857 F CFA par embauche. Le bénéfice moyen tiré de chaque nouvelle
embauche augmenterait d’environ 90 100 FCFA. La banque d'investissement tirerait un grand profit de
la sélection des candidats.

Si la banque commerciale présélectionnait les candidats, elle rejetterait ceux de type A, embauchant 90
% de la tous les candidats restants. La productivité moyenne n'augmenterait que légèrement pour
s'établir à environ 112 000 F CFA, mais à un niveau de coût de présélection de 2 000-10 000/9 F CFA,
soit environ 2 222 F CFA par nouvelle recrue. Le bénéfice net par nouvel employé suite au test
d’établirai à environ 9 800 F CFA. La banque commerciale ne bénéficierait donc pas de l'examen
préalable.

Pourquoi cette différence ? Il y a deux raisons. Tout d'abord, la banque d'investissement a voulu passer
au crible trois fois plus de travailleurs que la banque commerciale. Le but du test est d’éviter
d'embaucher les candidats qui ne seraient pas rentables. Deuxièmement, les inconvénients de l'embauche
de candidats médiocres étaient plus prononcé à la banque d'investissement ; certains candidats n’auraient
rien produit, et d'autres auraient détruit la valeur. La banque d'investissement prenait plus de risque à
embaucher le mauvais type de travailleur.
Le test de recrutement est plus rentable lorsqu’il est plus efficace : Un test peut être plus efficace de
plusieurs façons. Premièrement, il peut être moins coûteux à administrer. Deuxièmement, il peut être
plus précis. C'est-à-dire qu'il peut faire la distinction entre les candidats souhaitables et les candidats
non souhaitables.

Aucun test n'est précis à 100%. De plus, les candidats à l’emploi essaient souvent de jouer à de tels tests
afin de paraître meilleurs qu'ils ne le sont en réalité. Enfin, un test efficace est plus discriminant. En
d'autres termes, il élimine un plus grand nombre de candidats, recommandant d'en embaucher une plus
petite fraction. Dans l'exemple ci-dessus, le test de la banque commerciale n'était pas très utile parce que
seulement 10% des candidats ont été rejetées.

Le test est plus rentable lorsque les enjeux sont plus élevés : Le but du test est d’éviter les candidats non
rentables. Par conséquent, plus le risque à l'embauche du personnel de mauvaise qualité est bas, plus,
plus le test a de la valeur. De même, plus longtemps un nouveau candidat peut rester chez l'employeur,
plus le test est précieux. Les entreprises qui ont l'intention d'embaucher du personnel à long terme ont
donc tendance à investir davantage dans des tests de avant de s'engager dans une nouvelle embauche.

Sixième cas : Concurrence étrangère

L’analyse de la concurrence étrangère est utile pour réfléchir à la mondialisation des marchés du travail
et au rôle de la concurrence étrangère. On fait souvent valoir que les pays où les coûts de main-d’œuvre
sont peu élevés poussent les entreprises des pays où le coût de la main-d'œuvre est élevé hors du marché.
Est-ce exact? Le tableau 8 montre des statistiques indicatives sur les salaires et la productivité (PIB,
produit intérieur brut) pour plusieurs pays. Le Mexique a les coûts de main-d'œuvre les plus bas et la
Norvège, les plus élevés. Cependant, la vraie question n'est pas de savoir si la main-d'œuvre est moins
chère, mais si elle est plus rentable. Par exemple, Les coûts de main-d'œuvre du Japon sont parmi les
plus élevés, mais sa productivité est la plus élevée. En fait, le Japon a le deuxième coût du travail le plus
bas par dollar de productivité. Une entreprise qui avait le choix entre des travailleurs japonais ou
argentins préféreraient les travailleurs japonais qui sont les plus coûteux, mais aussi plus productifs.

Tableau 8 : tableau de la productivité et des salaires par pays

Pays Productivité Salaire annuel Coût par productivité

Mexique 15 964 5 743 0, 360
Japon 78 065 33 573 0, 430
Nouvelle Zélande 40 690 18 067 0, 444
Argentine 22 399 9 973 0, 445
Norvège 85 923 38 447 0, 459
Etats Unis 75 571 34 682 0, 492
 Suisse 55 680 27 371 0, 557
Australie 45 357 25 266 0,557
Angleterre 54 848 36 234 0,661
Afrique du Sud 7 880 7 828 0, 993

Une entreprise américaine qui a une productivité élevée ne voudra pas s’installer au Mexique car sa
productivité pourrait chuter (passant de 75 571 à 15 964) même si la main d’œuvre coute relativement
moins cher au Mexique (43 682 contre 5 743). Cela se justifie par le fait que l’entreprise recherche non
seulement le profit mais une croissance. En plus, la différence drastique entre les couts de la main
d’œuvre des deux pays peut être liée à la qualité de cette main d’œuvre. Ce qui serait un frein à
l’installation de l’entreprise.

Par contre, l’entreprise américaine serait tenter de s’installer au Japon car la productivité y est plus
élevée ( 75 571 contre 78 065) même si les salaire sont plus élevés au Japon qu’au Mexique, l’on
remarque que ces salaires restent toujours inférieurs à ceux des Etats Unis. En plus la hausse des salaires
au Japon est certainement un indicateur de la qualité du personnel local.

Ces chiffres sont donnés à titre indicatif plutôt que définitif. Néanmoins, ils montrent clairement que la
main-d'œuvre bon marché n'est pas nécessairement de la main-d'œuvre à faible coût. De même, la main-
d'œuvre à haute productivité n'est pas nécessairement la main-d'œuvre la plus rentable. Vous devriez
rechercher un faible coût par unité de production, que ce soit en raison des bas salaires, d'une
productivité élevée ou des deux.