See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/288835946

La prise de décision, objectif ou processus de formation ?

Conference Paper · July 2002

DOI: 10.13140/RG.2.1.4938.3442

CITATION READS

1 1,362

2 authors:

Laurence Durat Michel Sonntag

Université de Haute-Alsace National Institute of Applied Science
19 PUBLICATIONS 32 CITATIONS 129 PUBLICATIONS 256 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

la parturité dans l'âge adulte View project

EnergiVie View project

All content following this page was uploaded by Michel Sonntag on 17 January 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 6ième Biennale de l’éducation et de la formation, APRIEF - INRP, 3 au 6 juillet 2002, Paris
Connaître et agir

LA PRISE DE DECISION, OBJECTIF OU PROCESSUS DE

FORMATION ?

DURAT Laurence. Doctorante LSE ULP Strasbourg, laurence.durat@wanadoo.fr

SONNTAG Michel. Professeur ULP/ ENSAIS Strasbourg : Michel. Sonntag@ensais.u-
strasbg.fr

Résumé
Peut-on former à la prise de décision ? Cette question traverse bien des réflexions sur la formation
professionnelle et particulièrement celle des futurs cadres. Elle est souvent implicite dans les
discussions sur la formation des adultes. C'est dans cette optique que l'on enseigne à déconstruire les
prises de décision, on explore la rationalité des causes et des fins, pour en comprendre la logique et le
sens, et par là même on espère pouvoir se former.
Dans la recherche que nous menons, nous abordons la décision sous un autre angle. Au lieu de
considérer la capacité à prendre des décisions comme un objectif de formation pour lequel il faudra
définir les contenus et les modalités d'apprentissage, nous partons de l'hypothèse que, chez les
"acteurs" qualifiés d'"entrepreneurs", la décision est bien souvent considérée et vécue comme une
opportunité d'apprentissage, voire comme une composante d'une stratégie d'apprentissage. Sous cet
angle, la décision devient une situation où le décideur découvre le possible et peut se dévoile à lui-
même ce qu'il recherchait sans en avoir conscience.
Pour explorer la pertinence de cette interrogation, nous partons d'entretiens menés avec des cadres et
des dirigeants pour comprendre ce qu'ils font de leurs décisions et ce que les décisions font d'eux.
Nous explorons la représentation que se font ces acteurs de leurs pratiques de la décision à partir de ce
qu'ils en disent pour expliciter la place qu'ils accordent à la prise de décision dans la construction de
leur identité professionnelle.
Notre communication situera d'abord cette approche parmi les recherches sur la prise de décision et les
études sur la formation des "entrepreneurs", notamment celles de Laurent Lapierre sur les leaders. Elle
présentera ensuite les raisons qui nous ont amenés à privilégier cette perspective de recherche. Enfin,
elle rendra compte de nos premiers (une dizaine) entretiens menés sur cette question auprès de
personnes qui occupent des places de décideurs dans des entreprises et se reconnaissent dans cette
fonction.

Introduction

Lorsqu'on enseigne dans un IUT, un IUP, une Ecole d'ingénieurs ou une Ecole de commerce,
on est confronté non seulement à la formation à une fonction, celle de futur cadre, amené à
prendre des décisions engageant leurs responsabilités et bien souvent le destin des personnes
et des entreprises. A ce titre, la question de la formation à la prise de décision constitue un
objet de recherche particulièrement important dans ces formations. Mais en sciences de
l'éducation, la question posée n'est pas simplement celle de moyens à mettre en œuvre pour
former des décideurs plus efficaces, mais de d'explorer l'articulation entre prise de décision,
sujet décidant et formation. Il nous semble que la prise de décision n'est pas un acte comme
un autre qui relèverait d'un savoir-faire à apprendre. La prise de décision est aussi un acte qui
ouvre sur des horizons nouveaux et à ce titre génère de l'apprentissage, construit de l'identité,
révèle le sujet à lui-même. La présente communication rend compte d'une partie de ce travail,
fondée sur l'exploitation d'entretiens menés auprès de divers décideurs dans des entreprises.
 6ième Biennale de l’éducation et de la formation, APRIEF - INRP, 3 au 6 juillet 2002, Paris
Connaître et agir

Ont-ils été formés à la prise de décision, les prises de décision les ont-elles formés ?

1. Cadrage de la recherche
La question habituelle est celle de savoir si l'on peut-on former à la prise de décision ? Cette
question traverse de nombreuses réflexions sur la formation professionnelle initiale ou
continue des dirigeants particulièrement, pour lesquels la capacité à décider est présentée
comme une compétence centrale de leur fonction. Le champ d'étude qui s'est constitué autour
de la prise de décision regroupe une vaste collection d'explications, nourries de l'éclairage
disciplinaire dont elles sont issues. Particulièrement absente du débat, la question de la finalité
de la décision pour le dirigeant nous semble pourtant une voie d'accès éclairante. En effet,
nous souhaitons aborder la décision sous un nouvel angle : au lieu de considérer la capacité à
prendre des décisions comme un objectif de formation nous partons de l'hypothèse que pour
les décideurs et notamment les dirigeants, la décision peut être considérée et vécue comme
une opportunité d'apprentissage, voire comme une stratégie d'apprentissage insérée elle-même
dans une perspective plus large de construction identitaire.
Un déplacement du questionnement devient alors possible. Qu'est-ce que le manager fait de la
décision et qu'est-ce que la décision fait de lui ? Pour explorer la pertinence de cette
interrogation, nous avons choisi d'effectuer des entretiens compréhensifs auprès de dirigeants.
Nous explorons la représentation et l'évolution de la représentation qu'entretiennent les
décideurs de : leur fonction managériale, leurs pratiques décisionnelles, leurs modes
d'apprentissage, leurs systèmes de valeurs. Notre communication rend compte des pistes se
dégageant des 10 premiers entretiens réalisés auprès de dirigeants dans des entreprises
industrielles, dans les secteurs des télécommunications, du textile, de l'ingénierie électrique et
de la mécanique.

2. Manager, une identité à conquérir

Il y a aujourd'hui une communauté de vues pour supposer des identités au pluriel, . L'identité
est ici considérée comme produit d'un processus qui intègre les expériences individuelles tout
au long de la vie, impliquant une dynamique de l'identité à travers les interactions entre le
sujet et le monde et une intégration des identités dans un tout structuré, garant de l'unité et de
la continuité de la personne.

A. Dirigeant-dirigé, une identification respective

Les travaux sur la visibilité sociale mettent en lumière que la finalité essentielle poursuivie
par l'acteur est la reconnaissance de son existence dans le système social, reconnaissance
possible par un double mouvement : d'appartenance (c'est-à-dire être reconnu comme
semblable aux autres membres du groupe) et de singularité (exister en tant que personne
distincte, singulière). Toute identité requiert l'existence d'un autre, se définit dans le rapport à
une autre identité. Il en va de même pour l'identité de dirigeant qui implique la reconnaissance
et la légitimation par le suiveur de la figure d'un leader. Dans le cas des managers interviewés,
la "réalité psychologique des comportements identitaires individuels" évoquée par
Kastersztein, semblait être celle d'un désir simultané d'intégration et de différenciation auprès
de leurs collaborateurs. Nous retrouvons cet enjeu majeur clairement identifié par les
managers de notre enquête qui mettent en œuvre différentes actions visant à l'acceptation de
leur rôle par leurs collaborateurs : " j'attends que l'autre puisse se faire une idée, je lui montre
que je ne vais pas regarder sa façon de faire, pour, je ne sais pas, le critiquer, non. Je suis là
pour l'aider. Sinon, à quoi je sers ? quelle est la valeur ajoutée que j'amène ? mon chef, mon
chef, s'il ne m'aide pas, il ne m'est pas utile !! ".
 6ième Biennale de l’éducation et de la formation, APRIEF - INRP, 3 au 6 juillet 2002, Paris
Connaître et agir

Il est dans une logique de légitimation, parce que la nécessité de sa présence ne va pas
toujours de soi : " Si on se préoccupe de mettre un manager avec des équipes, c'est que doit y
avoir quelque chose, là. Donc, c'est vrai que le responsable de l'atteinte des objectifs, c'est le
manager. Mais comme on lui met une équipe, alors, euh, qui rend service à qui, quoi ? ".
La reconnaissance passe donc par la justification de l'utilité, la recherche de l'adhésion, une
demande implicite de gratitude pour l'aide, la promotion ; ou plus simplement la réciprocité
de l'acceptation. Un des dirigeants interviewés illustre également très directement la
conscience qu'il a de cette interdépendance : " Donc euh, le manager existe au travers des
équipes qu'il a autour de lui, et c'est tout. Lui tout seul, il est rien, il vaut rien, hein. "
Néanmoins, la finalité de singularisation surgit avec une intensité forte et constamment
renouvelée dans les propos tenus par ces décideurs. Il s'agit, tout en conservant la
reconnaissance des proches indispensable au maintien dans la fonction, de se montrer
différent pour légitimer la position de chef : " les gens ont besoin d'être poussés, tu, plus que
ne le penses là, les gens ont besoin d'être poussés, alors poussés où, on appelle ça comme on
veut, ils ont besoin d'un truc là, qui les, qui les stimule ".
En ce qu'elle octroie en termes de visibilité aux yeux de l'entreprise et de correspondance
entre l'image de soi idéale et l'identité construite, la position dirigeante est un but à atteindre et
les efforts dans ce sens ne sont pas ménagés. " Euh, mais après, on veut toujours plus, quoi !
on veut toujours plus, on veut toujours avancer, mais, bon, c'était euh, c'était d'arriver à un
niveau de responsabilités, à un niveau de reconnaissance, euh (…) "
Plus encore, être leader est une nécessité quasi existentielle pour certains " Le, le, là où j'ai été
le plus malheureux, pas pendant longtemps, mais j'ai été très malheureux, puisque ça a pas
duré, c'est quand j'ai basculé d'une fonction chef de projet, où j'avais euh, au minimum 15
personnes à manager, à la fonction commerciale où je me suis retrouvé seul, du jour au
lendemain ; ça a pas duré parce que je me suis tout de suite affilié des gens pour euh être
manager de la troupe, si tu veux, pour, mais j'ai, j'ai, j'ai dit, c'est pas possible que tu te
retrouves seul comme un con, t'as personne… " Cette finalité de visibilité forte s'accompagne
soit d'une conviction de sa propre valeur dans les compétences attendues "J'avais pas besoin
de grand-chose, hein, j'étais déjà bon à l'époque ! ", s'affiche très conquérante dans des jeux
de pouvoir face à sa propre hiérarchie ou dans la manière d'accéder aux responsabilités ; soit
de manière plus indirecte, par un positionnement d'expert ou de formateur, permettant de
maintenir la distinction, de rester la référence.

B. La décision comme stratégie identitaire

L'approche de l'identité en termes de stratégie identitaire postule une certaine capacité d'action
des acteurs, donc de choix sur une part de définition de soi. Cependant, les stratégies
identitaires sont principalement étudiées comme des conduites individuelles ou collectives de
défense et de survie visant à résoudre des conflits d'identité . Nous proposons dans cette
recherche d'explorer la prise de décision insérée dans ce que nous considérons comme une
stratégie active de reconnaissance sociale.
Au cœur du management, la prise de décision, domaine réservé du dirigeant, est un moyen
très investi pour asseoir l'identité managériale. Identifié comme une tâche délicate, le fait
décisionnel doit être lisible et visible, pour servir son dessein de promoteur de l'identité en
construction. La situation décisionnelle, c'est le nœud gordien pour les uns, à trancher à la
manière d'Alexandre. Décider est identifié comme un savoir-faire et une nécessité d'action
pour le manager, salvatrice pour ses collaborateurs : " Euh, c'est, si, a un moment donné, il
faut savoir trancher, et, et, aller dans un sens ou dans un autre. C'est, y a rien de pire, surtout
en termes de management, que de laisser un entourage dans l'indécision ". On le voit, le
manager a le devoir de décider, acte solennisé par le contexte et les collaborateurs " le pire,
c'est de ne pas avoir de décision, la non-décision, alors ça, c'est l'horreur ! ". Avec ces
 6ième Biennale de l’éducation et de la formation, APRIEF - INRP, 3 au 6 juillet 2002, Paris
Connaître et agir

contraintes fortes d'une décision qui engage le secteur de la société qu'il dirige, qui est très
fortement attendue, qu'il doit prendre vite, et qui met en jeu sa crédibilité, la marge de
manoeuvre semble étroite pour le manager et risquée à emprunter " Ben, t'es en permanence
dans le flou, quoi, quand tu, tu prends tout le temps des décisions dans le flou, (…) tu prends
une décision, tu n'as jamais tous les éléments pour prendre une décision. " mais il est risqué
également de ne pas la prendre, il ne peut donc se défausser sans ternir son image.
Si accéder à, se maintenir voire progresser dans la fonction managériale est la finalité visée, la
décision dans ses différents aspects, sera la voie royale (la seule ?). Mais comment faire pour
apprendre à décider ? Compte tenu de l'enjeu de la décision pour la confirmation de l'identité
de dirigeant, la représentation qu'ils se font de la décision vient donc logiquement soutenir
leurs efforts constants de singularité : "L'aspect décision ? oh je l'ai pas copié, je crois pas, je
l'ai pas copié, j'ai toujours décidé " ou encore : "comme disent les africains, un tronc d'arbre,
quand on le laisse dans l'eau pendant 25 ans, ça devient pas un crocodile " le dirigeant affirme
fortement la part de qualités personnelles dans sa réussite.
Dans leurs propos transparaissent les éléments étayant une construction progressive de
l'apprentissage, à travers la diversité des expériences. " C'est vrai que, tout s'apprend, quoi,
finalement. Y a, y a des choses que j'aurais jamais osé faire, euh, mettre quelqu'un dehors, euh
à la fin d'une période d'essai, euh, ça, maintenant, ça me, bon. ", " ah la vache, y a dix ans, euh,
clatsch, je, je, je taillais au couteau, ça c'est sûr… Et, euh, si tu veux, l'âge aidant, parce que je
pense que c'est aussi une question de maturité dans l'âge, euh, c'est que, je prends beaucoup
plus de recul. P'têtre moins, moins euh, je trouve pas le mot-là, moins impulsif dans la
décision, c'est ça. ".
L'apprentissage le plus significatif concerne d'ailleurs les interactions avec les autres
individus : " le plus dur c'est dans toutes ces fonctions, à partir du moment où on arrive à un
certain niveau, c'est de gérer les personnes, c'est la gestion humaine. Tout le reste, c'est
professionnel, c'est de la rigolade, à côté ". C'est un avis très largement partagé : " Je crois que
c'est le management des hommes qui apporte le plus de surprises. A ça, personne n'est formé,
aucun des managers n'a appris comment faire. ". On repère à cet égard dans leur discours des
situations ou la capacité à prendre une décision extrêmement pénible peut être analysée
comme une voie d'accession au rang de manager : " Bon, les décisions les plus difficiles, c'est
toujours de se séparer de quelqu'un, hein. " situation relativement paradoxale, puisque le
dirigeant agit dans cette finalité de reconnaissance vis à vis de ses propres collaborateurs "
mais il faut le faire, j'veux dire ça fait partie des tâches, il faut, il faut savoir justement prendre
des décisions sur, euh, bon, ben, ça va pas, ça va pas, donc il faut, il faut clore " ; " on
commence à comprendre, et on commence à changer quand on est face à des situations que
j'ai dû vivre, c'est-à-dire devoir virer quelqu'un sans avoir véritablement de motif pour virer la
personne ". Pourtant, l'enjeu de ces batailles (intérieures mais aussi dans leur rivalité avec
leurs pairs ou leurs supérieurs, dans la démarcation de leurs périmètres d'action, dans la
défense de leurs prérogatives, dans la réaffirmation de leur autorité face aux collaborateurs)
est énorme.
Il est question de pouvoir et d'autonomie " Donc c'est effectivement le management qui a le
pouvoir total ; au moins à l'échelle d'un an, parce que personnellement aujourd'hui, j'peux
faire ce que je veux " ; " dans la boîte dans laquelle je suis, au niveau des produits, je fais
c'que je veux, c'que je veux ! ", de plaisir " Ouais, dans le management, c'est vraiment un job
dans lequel je m'éclate ! Parce que je prends le plaisir, si tu veux. ".
En clair les finalités individuelles évoquées plus haut, reconnaissance par l'appartenance et la
singularité et visibilité trouvent dans la fonction managériale une cible extrêmement attractive.

Conclusion
 6ième Biennale de l’éducation et de la formation, APRIEF - INRP, 3 au 6 juillet 2002, Paris
Connaître et agir

Former à la prise de décision peut prendre un tout autre sens si on considère le fait décisionnel
comme un marqueur de la fonction managériale, et qu'on l'envisage dans une perspective
stratégique de construction identitaire. La prise de décision n'est plus considérée comme un
acte technique dont on apprendrait préalablement les savoirs-faire. Elle émerge d'une situation
problème dont la résolution constitue en soi une véritable situation d'apprentissage au sens où
il ne s'agit d'une simple application d'un savoir-faire appris.
Comprendre les déterminations agissantes et cerner mieux les finalités qui mettent en
mouvement ne rend-il pas plus libre d'agir ? Pour cette raison, les connaissances des règles du
système dans lequel vit le manager aussi bien que la prise de conscience des enjeux qu'il
poursuit deviennent déterminantes. Au contenu de savoir s'ajoute ainsi l'intérêt des formations
par l'analyse des pratiques, qui pour le moment sont difficiles à mettre en œuvre dans le
système éducatif, où prédomine essentiellement le modèle didactique de la transmission des
savoirs.

Références bibliographiques
BLANCHARD-LAVILLE C. et FABLET D. (1996) : L'analyse des pratiques
professionnelles. L'Harmattan. Paris.
BOURGEOIS E. et NIZET J. (1999) : Apprentissage et formation des adultes. Paris, PUF.
BARBIER J-M. et GALATANU O. (Dir), (1999) : La singularité des actions : quelques outils
d'analyse. Paris, PUF.
CAMILLERI, C., KASTERSZTEIN J., LIPIANSKY E.-M., MALEWSKA-PEYRE H.,
TABOADA-LEONETTI I. , VASQUEZ A., (1990), " Stratégies identitaires " Paris, PUF.
CROZIER M. et FRIEDBERG E. (1977) " L'acteur et le système ", Paris, Ed. du Seuil.
CLOT Y. (1999) " La fonction pychologique du travail ", Paris, PUF.

View publication stats