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II.

Le leadership multiculturel

Le leadership cross-culturel existe des que la globalisation a apporte le melange des cultures
dans l environment d affaires. Les chercheurs ont essaye donc a apprendre quel est le meilleur
type de leadership pour guider une equipe dans de differentes cultures et comment ce serait
possible pour que la creativite soit vraiment stimulee par un certain type de leadership. Bien que
modeste, la litterature nous presente trois types de leadership qui ont ete utilises dans le cadre
organisationnel culturel: paternalistic (Farh & Cheng, 2000 ; Gelfand, Erez, & Aycan, 2007)
transactionnel et transformationnel (Bass, 1985). D entre eux, le dernier a une relation positive
avec la stimulation de la creativite.
Regardant le leadership dans les equipes multiculturelles moins d etudes ont ete efectuees
car les recherches ont ete concentrees sur le leadership et la culture mais du point de vue des
differences et similarites des caracteristiques du leadership dans les cultures. Mais un type de
leadership qui est viable dans un certaine culture ne peut pas etre utilise ou il y a un melange de
cultures. Il y a un numero limite des etudes sur le leadership global (Osland, Taylor et
Mendenhall, 2009) et une importante etude empirique sur le leadership dans les equipes
multiculturelles (Kearney et Gebert, 2009). L influence du leadership sur la creativite est aussi
un sujet peu etudie, quelques etudes se concentrant sur la stimulation du leadership
transformationnel sur la creativite, en sappuyant des dimension culturelles etablies par Geert
Hofstede.
Le type de leadership qui est utilise dans l environment organisationnel multiculturel pour
stimuler la creativite, doit avoir en vu trois caracteristiques globales qui contribuent au fait que
les equipes multiculturelles reconnaissent et sidentifient avec un lidere: l intelligence culturelle(
la capacite de se diriger proprement dans diverses contextes culturels 1), l identite globale (le

1 Ang, S., & Van Dyne, L. (2008). Conceptualization of cultural intelligence. In S. Ang & L. Van Dyne
(Eds.), Handbook of cultural intelligence: Theory, measurement, and applications (pp. 315). Armonk,
NY: M.

sens dappartenir a un milieu de travail multiculturel2) et la tolerance vers la diversite culturelle


(le degree de percevoir les dissimilarites3).
Lintelligence culturelle attribue des capacites qui sont relevantes dans les situations
caracterisees par diversite culturelle et solicite trois components interactives: mentales (percevoir
et comprendre les cultures nouvelles et particulieres), motivationneles (motivation individuelle et
engagement pour sadapter a un milieu multiculturel), comportamentales (exprimer des actions
verbales et non-verbales dans l interactions avec les gens d une autre culture).
L identite globale nourrit l identite du soi qui represente tant le soi privat, un soi personnel,
qu un soi social, un soi des affiliations du group. Le soi social est contoure par le contexte social
issu de la socialisation qui reflecte les valeurs et comportements des membres du group. La
theorie de l identite sociale montre qu une identite sociale partagee aparait quand les
perceptions et similarites des gens sont unies. Suivant cette theorie, Arnett, en 2002, affirme que
dans un monde global, les gens developpent une identite globale qui leur donnent un sentiment
d appartenance au group. Cette appartenance des gens aux milieu diverse culturellement reflet
leur indentite globale.
La tolerance ou etre ouvert vers la diversite culturelle motive les gens a chercher l
experience culturelle dans le group, d etre curieux, dadopter ou utiliser des comportements
culturels pour unifier le group et mieux comprendre l autre. En echange, la satisfaction, l
engagement et la confiance sont batis. De plus, il semble que cette caracteristique est importante
dans le success des projets multiculturels.
Ces caracteristiques sont valables a l interieur de l equipe multiculturelle, en ne dependant
pas d une culture ou d une autre. C est pourqoui, dans cette recherche, on associera ces
caracteristiques comme conditions pour prouver que le leadership tranformationnel est utilise
dans les equipes multiculturelles pour stimuler la creativite.

2 Shokef, E., & Erez, M. (2006). Global work culture and global identity, as a platform for a shared
understanding in multicultural teams. In B. Mannix, M. Neale, & Y. R. Chen (Eds.), National culture and
groups: Research on managing groups and teams. 9 (pp. 325352). San Diego, CA: Elsevier JAI Press.
3 Hartel, C. E. J. (2004). Towards a multicultural world: Identifying work systems, practices and
employee attitudes that embrace diversity. Australian Journal of Management, 29(2): p.190

I. 1. Le leadership et la creativite
Tout d abord, il faut separer le concept du leadership du concept du manager. Ces deux
sont bien differents bien que collaboratifs. Cette distinction place le leadership comme ayant une
influence sur le changement des etats d esprit, en evoquant des images et des expectations et en
etablissant des desirs et objectifs specifiques. Un lidere est toujours preoccupe de ce que les
employees croient et sentent et de leur identification avec leur travail et milieu de travail. En
echange, un manager n est pas si concerne de l unite entre le for interieur de l employee et les
aspects exterieurs, a dire le travail, mais il est engage dans des activites d affaires en quelque
sorte traditionnelles qui soutiennet le fonctionnement d une entreprise du point de vue
administratif; il fait des plans, il organise, monitorise et controle sans mettre l accent sur les
ressources humaine. Un manager est moins omnipotent qu un lidere. Il se peut, ainsi comme on
peut observer de nos jours, que le lidere soit le meme que le manager ou bien ques ses instances
soient differentes.
Le style de leadership est l une de plus significant facteur qui a un role majeur dans la
stimulation de la creativite.4 Les lideres jouent le role le plus central dans le milieu de travail. Ils
definissent et indentifient le context des activites des employees dans lequels les travailleurs
cooperent pour trouver les solutions des problemes. Plus que cela, les lideres donnent naissance
a une vision de longue duree ou ils font des efforts de diriger le travail vers une direction
innovative.
Le support que le lidere donnent lorsqu une idee est nee est vital et determinant pour la
creativite. Le leadership supportif, inspirationnel et sans control stimule la creativite des
employees.5 Les lideres qui expose leur creativite dans la communication avec les employees les
inspireront sans doute.

4 DESS, PICKEN, 2000


5 EINARSEN, Stale, MATHISEN, Gro Ellen, MYKLETUN, Reidar, Creative leaders promote
creativeOrganizations, International Journal of Manpower, p. 370.

I. 2.Le leadership transformationnel


Le leadership transformationnel est cruciel pour la creativite de l organisation. 6 Il est tres
different d autres types de leadership lorsqu il consiste plus dans laccent sur le changement et
la vision creative que dans la supervision, la monitorisation et le control.
Des son debut, ce type de leadership a t tres aprecie. Il a t introduit comme concept
par Burns en 1978 qui a nomme les lideres transformationnels the real movers and shakers of
the world.. Ce concept, apres Burns, a la suivante definition : un processus de renforcement
entre le lidere et l employee qui apporte l employee sur des plans hauts de motivation et
moralite. Plus tard, le concept a t developpe par Bass en 1985 et par Bass et Avolio en 1995.
Tout bref, le leadership transformationnel est un concept qui englobe l engagement mutuel en
meme temps qu on essaie a arriver a un but commun. Celui transforme les subordonnes et l
organisation par la promotion des idees partagees qui encouragent la performance au dela des
expectations.
Le leadership transformationnel est considere un type de leadership ou les interactions
entre les parties sont organisees pour un dessein collectif d une manire ou il transforme,
motive, engage les actions et les aspirations ethiques des personnes impactees. 7 La component
ethique derive de l implication sincere du lidere ; s il veut que ses employees soient tellement
que les rigeures organisationnelles demandent, il doit l etre aussi. Il doit inspirer par sa conduite
et diriger les employees vers le modele desirable d action. La sincerite du lidere doit etre
constante pour influencer et crer des habitudes de succes ; quand on parle de lethique dans le
leadership transformationnel, on fait reference, tout dabord, a la constance du comportement
inspirationnel du lidere et de la conduite vers les employees.

6 Gong, Y., Huang, J.-C., & Farh, J.-L. (2009). Employee learning orientation, transformational
leadership, and employee creativity: The mediating role of employee self-efficacy, Academy of
Management Journal, 52, 765778 apud EKUNDAYO AKINLADE, The Dual Effect of Transformational
Leadership on Individual- and Team-Level Creativity, p. 3
7 SIMOLA, S., BARLING, L, TUNER, N., Transformational leadership and leaders mode of care
reasoning, Journal of business ethics, 2012, p.229-237

Le leadership transformationnel englobe quatre elements qui servent a aider le leader


pour stimuler la creativite de ses employees. La premiere dimension sappelle l influence
idealisee. Cette mini-structure suppose que le leader est connu comme un modele pour les autres
qui essayent a suivre et copier ses attitudes. Pour qu un lidere soit apprecie. dans cette
perspective, il doit respecter trois attributs : etre prt a prendre des risques, avoir un
comportement arbitraire et avoir un niveau eleve d ethique et integrite. La deuxieme ministructure est la motivation inspirationnelle et consiste dans le fait que le lidere offre aux
employees un sens et un defi pour s impliquer dans leur travail. Cette chose peut etre accomplie
a l aide de trois processus : impliquer les employees dans la strategie de developper une vision
future, communiquer clairement les expectations et prouver un engagement clair aux buts
partages et a la vision du group. Puis, la plus importante dimensions est la stimulation
intelectuelle car elle aide le plus les employees a s engager dans la creativite. En faisant usage d
elle, le lidere motive les employees a penser d une facon unconventionnelle. Il include les autres
dans les problemes de l organisation et les stimule pour etre creatifs et innovatifs aussi dans l
identification des solutions. Pour ca, il faut que les employees soient encourager pour penser
productivement, pour reconsider les problemes et pour les aborder dans une manire tout
nouvelle. Dans cette etape, pas une idee n est stupide dans le processus de creation.
La derniere dimension est la consideration individualisee. Celle-ci affirme que chaque employee
doit etre considere individuellement pour son development, un mentor etant son guide. Lelement
cle est customisation des opportunite d apprendre qui sont designees pour chaque employee a
partir de leurs necessites et desirs. Ces opportunites peuvent etre des actions deleguees d
apprendre que le lidere montre et surveille. L adoption des perspectives individuelles et divers
est encouragee.
Chaque elements peut influencer tant la diversite cognitive que la creativite individuelle. A l
entremise de la motivation inspirationelle, les lideres neutralisent les reactions negatives des
membres vers la diversite de l equipe, en accelerant le sentiment d identification avec le group
de facon que chaque membre soit plus determine a accumuler les idees qui proviennent du
systme colectif divers. De plus, les employees recoivent guidance et conseil pour decouvrir et
crer le nouveau.8 Leur attention est dirigee vers la decouverte et l exploration active. Bref, la
8 Gong, Y., Huang, J-C, & Fahr, J-L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership,
and employee creativity: The mediating role of employee creative selfefficacy, Academy of Management

stimulation intelectuelle aide les employees a explorer les ressources cognitives du total de la
diversite cognitive de l equipe. La consideration individualisee des lideres transformationnels
assure aux membres l individualite et l unique perspective. De cette facon, chercher la noveaute
et dissiper la peur, les membres ont une securite psychologique.
Tous ces dimension donnent finalement un dessein lie a l energie et a la motivation intrinseque.
Aussi, les recherches montrent que ces quatres elements permettent la reformation des valeurs et
normes, ecnourage les changement individuels et organisationels et donnent aux employees un
support pour performer au-dela des expectations.9
Aussi, ces dimensions creeent par interaction une motivation intrinseque qui est important
comme source de creativite aussi que les relations emotionnelles. La motivation intrinseque est
un etat motivational ou les employees sont interesses dans lactivite de travail en soi et non pas
dans des resultats qui seront recompenses. Quand un employee est plus focuse sut son travail, il
peut explorer et experimenter plus l activite dans une manire creative.
La substance du leadership transformationnel est l interactivite. Tant le lidere que les
employees atteignent un haut degree de connexion avec lequel ils accomplissent les changements
voulues.10 Ainsi, une culture organisationnelle de collaboration se construit basee sur integrite et
correctitude. Dans linteraction interpersonnelle, les lideres essayent a garder une distance vers le
pourvoir plus baise que possible, en se focusant sur les necessites et capacites des individus.
Un autre chercheur interese dans le leadership transformationnel a t Podsakoff qui avec
d autres chercheurs a identifie six elements cle comportamentaux relevants pour la question
presente. La stimulation intelectuelle provoquerait positivement les employees a avoir differentes
visions sur choses et de reconsider et changer la manire dont ils realisent les choses. Articuler la
Journal, 52, 765778 apud Leif Denti ( 2011), Leadership and Innovation: How and When do Leaders
Influence Innovation in R&D Teams?, DEPT OF PSYCHOLOGY and GOTHENBURG RESEARCH
INSTITUTE, Sweden, p. 21
9 Jung, D., & Avolio, B. (2000). Opening the black box: An experimental investigation of the mediating effects
oftrust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of Organizational Behavior,
21, 949 64 apud Dong I. Junga, Chee Chowb, Anne Wuc (2003), The role of transformational leadership in
enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings, The Leadership Quarterly 14, p.
528

10 Burns, J.M., Leadership, Harper&Row, New York, 1978

vision serait un autre element qui signifie que le lidere insipire les autres a l aide d une vision
future sur l organisation. Puis, donner un modele adequat signifie que le lidere devient le modele
pour les employees. Stimuler l accept du but communs, de l equipe fait reference aux attitudes
qui determinent la collaboration entre les gens et qui les dirigent vers le travail en equipe pour un
dessein commun. Attendre une performance elevee montre les expectations du lidere sur l
equipe. Le dernier element est offrir un support individualise. Ca veut dire que les employees
sont l epicentre de lattention du lidere qui doit prendre de chacun d entre eux les sentiments qu
ils ont vers un probleme, un personne de lequipe, vers l organisation etc. En s interessant ainsi,
la relation lidere employee devient forte et la creativite et plus que stimulee parce que l
employee gagne surtout de la confiance en soi. Aussi que dans la perspective anterieure, la
stimulation intelectuelle est tres importante du point de vue creatif ; elle aide les employees d
aller vers une synthese creative en generant des solutions possibles variees. 11 Par la stimulation
intelectuelle les employees reussissent a identifier aussi les difficultes ou obstacles comme
problemes qui doivent etre resolus. En plus , le leadership transformationnel fortifie le concept
individuel creatif que chaque employee detient. Il est focuse sur deux niveaux : individuel et
collectif, de group.
Dans le premier cas, le travail du lidere est d impacter totalement le potentiel de lindividu et d
engager ses abilites et qualites, d ameliorer la confiance en soi et la conscience de l efficacite.
Bien sur, plus haut l interet exprime du lidere, plus haut sera l impact. Le lidere doit
comprendre lentiere mecanisme humaine de chaque individu : capabilites, expertise, necessites
et lui donner consultance pour surpasser ses emotions negatives et faiblaisses. Au niveau du
group, le lidere transformationnel developpe des valeurs communes et inspire l unite pour
atteindre les buts de lequipe. Il doit etre correcte et traiter les individus de la meme manire pour
que tous se forment une perception unitaire sur son comportement.
La determination de soi et la confidence en soi sont des determinants pour les lideres
transformationnels, selon Bass. Ils peuvent infleuncer leurs employees juste parce quils ont de l
admiration, de la confiance, de la loialite et du respect pour lui. Grace aux qualites du lidere, les
employees sont prt a travailler pour gagner les objectifs imposes. Si on fait un modele du
lidere, celui sera un modele d integrite et correctitude qui etablit des buts clairs, qui a des
11 Bass, 1988, p.29.

expectations, qui encourage les gens, qui leur donne du support et reconnaissance, stimulant les
emotions et passions des gens et les determinant a regarder au-dela de propres interets et a arriver
au but. 12
Kark et Van Djik ont propose en 2007 que la promotion focusee sur l employee est un
possible mediateur entre le leadership de ce type et la creativite de l employee. Quand les gens
sont focuses sur la promotion, ils sont motives a accomplir des buts qui sont representatifs pour
leur croyance et pour leur soi ideal. Ils sont plus decides a prendre des risques et de faire usage
des perspectivs creatrices.
L influence du leadership transformationnel sur la creativite est generique,
interpersonnelle et cross-situationnelle.13 Cest-a-dire que le leader construit un environment
pour son equipe pour developper des idees, encouragees et stimulees par les gens qui ont
confiance dans eux et dans le lidere.
Le leadership transformationnel a beaucoup a voir avec la charisme, mais elle est
seulement une part de ses elements components.14 Comme on a vu, il travaille sur deux niveaux ;
le premier et celui cognitif et le deuxieme est celui motivationnel. Au niveau cognitif sont
presentes les perspectives au dela du commun, des modeles mentals exloratifs, de la curiosite. A
l autre niveau, on a la partie visionaire. Les lideres agissent comme des agents de la
transformation qui impulsionent les changements, la pensee anticipative et l efficacite
individuelle.
Bien que il y a certaines etudes superficielles qui montrent la liaison positive entre le
leadership transactionnel et la creativite ou bien des recherches qui ont trouve une relation
negatif entre ce genre de leadership et la creativite, il est sur que le leadership transactionnel ne
peut fonctionner affirmativement pour la stimulation de la creativite qu a laide des
circumstances dans lequelles on utilise ce type de leadership.
12 WARRICK, D.D., The urgent need for skilled transformational leaders: integrating transformational
leadership and organization development, Journal of Leadership, Accountability and Ethics, 2011, p. 1126
13 Feder, Caldwell, 2007
14 Bass, Riggio, 2006, p 5.

Des facteurs moderateurs de la relation leadership transformationnel- creativite


Liao et Chung ont propose en 2007 un constuct sur plusieurs niveaux du leadership
transformationnel : le niveau individuel du leadership transformationnel ou bien les
comportement du leadership experimente et percus par un employee et le niveau du group ou
tout l ensemble de comportements du leadership entraine dans le travail du group. Le lidere, a
partir de l influence idealisee, prouvera ses propres habitudes creatives au group, communiquera
les valeurs pour lequelles on doit etre creatif dans le group, etablira les standards de creativite par
une vision articulee et un programme et aussi etablira les politiques pour recompenser les
comportements creatifs. En plus, le comportement creatif du lidere doit etre constant pour
soutenir les codes et normes etablis.
L une de facteur moderateur qui entraine la relation positive leadership creativite est l
empowerment. Il a t prouve que le climat d empowerment stimule vraiment cette relation de
facon que l innovation peut aussi apparaite. Ainsi, quand le climat est eleve, la relation le
leadership ne stimule pas la creativite, mais quand le climat d empowerment est baise, la liaison
entre ces deux est tres forte ; 15 donc, si on a un climat baise, la creativite est employee et lorsqu
on a un climat eleve, la creativite est reduite. Ca s explique par le fait que lorsque les employees
travaille dans un climat innovatif reduit, il recoit moins signals de la part de l organisation pour
etre creatif. De cette facon, les leaders peuvent stimuler la creativite par les techniques du
leadership transformationnel. En opposition, quand les employees travaillent dans un climat
innovatif eleve, les techniques du leadership peut avoir des negatifs effets ou bien de navoir
aucun effet.
A la base d empowerment se trouve le pouvoir. L empowerment peut etre defini de deux
point de vus.16 Dans la perspective traditionelle, le centre de l empowerment est represente par
les actions de ceux qui detiennent le pouvoir qui transferent puis le pouvoir aux ceux qui ont
moins du pouvoir. C est pourquoi on dit que l empowerment est le transfer de pouvoir et prise
de decision et la permission donnee aux employees de contribuir activement aux resultats
organisationnels. Dans la perspective motivationnelle, empowerment a ete defini comme un
15 Si , Wei, 2011
16 OZARALLI, Nurdan, Effects on transformational leadership on empowerement and team
effectiveness, Leadership&Organization Development Journal, Vol. 24 Iss 6, p. 336.

processus d engagement du sentiment de lefficacite individuelle parmi les membres de l


organisation a l aide de l identification des conditions qui determinent la manque de pouvoir.
Thomas et Velthouse, en 1990, ont defini ce concept comme un etat cognitif qui est ne
quand la motivation intrinseque d une activite est manifestee dans quatre cognitions: la sense, la
competence, la determination de soi et l impact 17.En eloignant les conditions qui donnent un
sentiment de manque de pouvoir, les employees peuvent utiliser leur potentiel creatif et etre
productifs. Par exemple, le lidere peut encourager les employees de parler de leur vision et de la
transposer en realite.
Une autre etude mene par Wang et Rode, en 2010, a aussi etudie le role moderateur du
climat innovatif

18

et l identification entre le lidere transformationnel et la creativite de l

employee. La conclusion de l etude a t que les employees qui sont vraiment et fortement
stimules psychologiquement sont inspires par le leader transformationnel de s engager dans le
comportement innovatif, parce que les employees croient qu ils peuvent etre creatifs. Les
employees qui sont faiblement stimules du point de vue psychologique ne seront pas stimules car
ils ne croient pas dans leur capacite d etre creatifs. A partir de ca, on a aussi une demotivation
qui de plus peut cacher les abilites creatrices des employees.
Un autre moderateur dans cette relation est la confiance de soi organisationnelle qui
signifie que la confiance en soi des employees est regardee comme un valeur pour l organisation
dont les membres dont les employees.19 Il est simple a penser que ceux qui ont une confiance en
soi tres elevee se voient comme etre importants et tres capables. Ceux qui sont de l autre cote
ont beaucoup des efforts a trouver et presenter de nouvelles idees, specialement lorsqu ils sont
mis face en face avec une changement interne. Dans ce cas, les employees de la derniere
categorie, peut bien beneficier des techniques du leadership transformationnel ; premierement,
17 Thomas, K.W., Vetlhouse, B.A. (1990), Cognitive elements of empowerment: an
interpretative model of intrinsic task motivation, Academy of Management Review,
vol. 15 apud Nurdan Ozaralli, Effects of transformational leadership on
empowerment and team effectiveness, Leadership and Organization Development
Journal, 2003.
18 Define comme le milieu ou l organization supporte le changement inovatif et les nouvelles idees.
Kanter, 1983, cite en Wang et Rode, 2010.
19 Pierce et al., 1989, p. 625, cite en Rank et al., 2009.

parce que le feedback positive de la part du lidere peut apporter un changement en ce qui
concerne la confiance de l employee et le peut aider a implementer la nouveaute et d en penser
sans efforts ou obstacles. Deuxiemement, car le leader lui peut servir comme un modele et son
comportement, approprie puis par lemployee peut mener a l innovation.
Un autre moderateur est l efficacite individuelle creative qui signifie la croyance que
quelquun a le savoir-etre el te savoir-faire pour produire de la creativite dans sont travail. 20 La
naissance du concept a surgit a partir de la theorie de l efficacite individuelle, etant derive de la
notion de la croyance dans la capacite individuelle, tout vu d une perspective du savoir, de l
abilite. Il a ete prouve que les employees avec une efficacite individuelle creative haute sont plus
prets a materialiser leurs potentiels creatifs. 21 C est clair que ce moderateur a son role dans la
stimulation de la creativite a hauts degreess. Les dynamiques de l efficacite individuelle qui
influencent la performance apportent la motivation et confiance intrinseuqes ce qui signifie que
les activitites seront accomplies avec succes et sont sensibles

aux facteurs personels et

contextuels. Le leadership transformationnel nourrit l efficacite individuelle car il utilise la


persuasion verbale et l enthousiasme.
Les activites de travail nouvelles jouent aussi un role relevant dans le processus de
creativite. Ici on fait difference entre les activites tout nouvelles et les activites qui ont un grade
bas de nouveaute. Il va de soi que l employee qui ait des activites nouvelles va performer d une
manire creative, en trouvant toujours de nouvelles solutions et perspectives. Mais le grand defi
est comment generer et stimuler de la creativite dans les equipes ou parfois ou toujours la routine
est presente? Une etude du domain de la psychologie vient expliquer le fait que les individus ont
la tendance de generer des idees avec un effort cognitif minimum et c est comme ca que les

20 Tierney, P., Farmer, S.M., 2002. Creative self-efficacy: its potential antecedents and relationship to
creative performance. Acad. Manag. J. 45 (6), 11371148 apud Neeraj Kumar Jaiswal, Rajib Lochan
Dhar, Transformational leadership, innovation climate, creative self-efficacyand employee creativity: A
multilevel study, International Journal of Hospitality Management, 51 (2015) 3041.
21 Diliello, T.C., Houghton, J.D., Dawley, D., 2011. Narrowing the creativity gap: the moderating effects
of perceived support for creativity. J. Psychol. 145 (3),151172.

solutions routineres sont nees.22 Le leadership transformationnel peut aider a faire voir le
potentiel creatif bloque par encourager la pensee critique et intuitive.23
La relation et l effet directes situes entre le leadership transformationnel et la creativite n
existe pas tout comme ca parce que les contextes sont differents et relevants pour un resultat
final. Cette relation depend beaucoup de facteurs personnels et environmentaux et, dependant des
situation, elle est tres complexe. Un equipe est formee par des gens avec de differentes attitudes,
emotions et modeles mentales qui peuvent influencer beaucoup cette liaison.
Mais par quoi est-ce que ,finalement, doit un lidere transformationnel se caracteriser? Il y a
cinq dimensions de comportement qui envisagent les traits daction d un tel lidere. 24 Avoir une
vision et la communiquer est la base de la relation entre le lidere et les employees. Le partage
alimente une bonne comprehension pour les derniers des resultats voulant a etre obtenus et une
exteriorisation du lidere de l optimisme qui donne confiance personnelle et enthousiasme a ses
travailleurs. Par communication , le lidere inspire. Cette inspiration genere un climat de travail
agreable, ou, de nouveau, des sentiments sont renforces. Le modeles du role est accentue dans
ses deux dimensions, les employees se creant une version du soi meme qui doit etre adopte,
suivi. Stimuler, preparer et construir l equipe sont des preoccupations qui preparent le context ou
les employees changent et ou le lidere echange des datas avec eux. Par diverses modalites de
reconcontre et formation, a lieu la renouvellation et la creation; des idees anterieures sont
repensees, la pensees divergente s exprime par l apport de nouveaux concepts, les qualites
complementaires identifient les obstacles et cherchent des solutions et le feedback positive donne
a chacun d entre eux rafraichisse le climat de l equipe et la vision future.
A part d utiliser un style de leadership pour stimuler la creativite, le lidere peut aussi utiliser
des methodes pour engager la creativite des employes. Les techniques peuvent etre associatives,
22 Ward 1994
23 Bass, B. M. , Leadership and performance beyond expectations. New York, 1985 apud FELFE, Jorg,
HERRMANN, Daniel, Moderators of the relationship between leadership style and employee creativity:
the role of task novelty an personal initiative, CREATIVITY RESEARCH JOURNAL, 25(2), 2013, p.
174.
24 BOEKHNE, Karen, BONTIS, Nick, DISTEFANO, Joseph, DiStefano, Andrea, Transformational
leadership: an examination of cross-national differences and similarities, Leadership&Organization
Development Journal, p. 7.

confrontatives et provocatives.25 De tous les techniques, deux sont le plus connues et benefiques:
brainwriting et la technique de la provocation.
La technique du brainwritting est derive de celle du brainstorming. Brainwritting signifie une
variation du brainstorming, les idees etant notees par chaque individu de l equipe avant d etre
partagees avec le group. Deux principes y sont presents: la rationalite et la quantite breeds la
qualite. La technique de la provocation consiste en quatre etapes. Dans la premiere, toute
personne accepte tout. Puis, les provocations aparaissent par annulation et combat de ce qu on
recoit comme information. Apres ca, la plus courageuse et antrenante provocation est prise et
finalement, on genere de nouvelles idees en visualisant la materialisation de cette provocation.
La litterature de specialite nous indique six competences que le lidere doit utiliser dans les
sessions speciales pour les employees. Ceux-ci abime les traditionnelles methodes de formation
pour les equipes multiculturelles: l empathie, les contes, le design, la symphonie, le ludique et le
sens.26
Un acte imaginatif, l empathie aide a comprendre mieux l autre , ses actions et anticiper
aussi les reactions ou idees. Developpant la pensee critique et logique, l empathie aide les
employees a mieux travailler ensemble et de considerer une situation de la perspective de l
autre. Si on met l empathie dans le contexte multiculturel, on doit faire reference aux
expressions faciales qui montrent les emotions. En 2003, Ekman a fait une etude selon la quelle
tout le monde de n importe quelle culture revelent les emotions de bases de la meme facon,
utilisant les expression du visage.
Communiquer par decouverte des plus profonds sens est l art de la conte. La technique du
storytelling permet la representation des faits d une facon plus creative dans un context culturel.
Le role est le fait les employees comprendre l essence humaine des autres qui proviennent d
autres cultures a l entremise des contes et des mythes utilise partout dans le monde. Le design
est le cadre que le lidere creee pour les employes. Le lidere y doit faire attention non pas
25 Roozenburg, N. F. M. and J. Eekeles (1995). Product Design: Fundamentals and Methods. Chichester:
Wiley apud Daniel Herrmann and Jrg Felfe (2014), Effects of Leadership Style, Creativity Technique
and Personal Initiative on Employee Creativity, British Journal of Management, Vol. 25, 209227 , p.212
26 Griffith ,Richard L. , Thompson, Lori Foster, Armon, Brigitte K. , Internationalizing the curriculum
in organizational psychology, Springer Science, New York, p. 163-169.

seulement dans des reunions specifiques, mais toujours. Le design du cadre d un reunion ou le
design des recontres journalieres au travail motive l employe. Lorsqu on percoit la perspective
generale, les combinations des elements,on a une symphonie. Cette symphonie est connectee
avec la relation entre des elementes diverses, comme les cultures.
Le ludique dans les interactions multiculturelles met en evidence l importance de se
distancer de soi meme et le sens se refere au buts et aux activites realisees. Il donne de la securite
et de la liberte aussi qu une attitude nichee sur le travail.