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Les outils d’évaluation de la performance universitaire : entre prescription,

appropriation et innovation, Gestion et Finances Publiques, 11/12, p. 35-42

Article · November 2015

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Laurent Meriade
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 Finances publiques

Dossier
> Le financement
des universités

Laurent MÉRIADE
Maître de conférences en sciences de gestion
CRCGM - Université d’Auvergne - IUT

Les outils d’évaluation de la performance universitaire :

entre prescription, appropriation et innovation

L'objectif de cet article est d'étudier l'origine et les formes de

développement des indicateurs utilisés pour piloter la performance dans
les universités françaises. Pour cela, en croisant trois types de données
(indicateurs des Projets Annuels de Performance, du modèle Sympa et
des tableaux de bord des universités), nous analysons les continuités
et changements observables dans le développement de ces indicateurs.

D
epuis le début des années 1960, le pilo-
tage de la performance publique consti-
tue un outil de gestion régulièrement mis
en avant pour justifier d'un besoin de meilleure
gouvernance (Lacouette Fougère et Lascoumes,
2013). Dans le domaine universitaire, les derniers
changements législatifs ou institutionnels (LRU1,
RCE2, loi Fioraso3) visent à accompagner, voir lé-
gitimer, les réformes en outillant ce pilotage de la
performance publique au niveau local.
De nombreux travaux académiques ont su décrire
de manière très élaborée l'apparition de ces
nouveaux outils de gestion publique dans les
universités en insistant à la fois sur leurs genèses
(souvent le NPM4) (Mazouz, 2012 ; Carassus et al.,
1 Libertés et Responsabilités
2014) mais aussi sur leurs conséquences sur des Universités en 2007.
l'organisation et ses acteurs (Mazouz et al., 2012, 2 Responsabilités et
Bartoli et al., 2011). Compétences Elargies
à partir du 1er janvier 2009.
Le pilotage de la performance publique repré- 3 Juillet 2013.
sente un outil de gestion régulièrement mobilisé 4 New Public Management.

N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques 35

Finances publiques

Dossier
> Le financement
des universités
5 Mission Interministérielle
pour la Recherche et
l'Enseignement Supérieur.
en matière de management universitaire mais
dont l'instrumentation reste fragile car à la fois
mouvante (Lacouette Fougère et Lascoumes,
op.cit.) et pas toujours adaptée à la diversité et à
la complexité des parties prenantes des universités
(ibid.).
L'outil de gestion se définit par son utilité, sa
fonctionnalité. Son instrumentation provient de
mode de pensée, de valeurs, de compétences,
de pratiques (Aggeri et Labattut, 2010) qui struc-
turent la construction des outils.
L'objectif de notre recherche est d’étudier les
modalités de cette instrumentation en décrivant
l'origine et les formes de développement des
indicateurs utilisés pour piloter la performance
dans les universités françaises.
Dans un premier temps, nous revenons rapi-
dement sur le contexte universitaire français de
ces quinze dernières années et nous positionnons
notre travail par rapport aux avancées de la litté-
rature en matière de mesure de la performance
universitaire. Dans un deuxième temps, nous croi-
sons les résultats obtenus auprès de 27 universités
françaises ayant répondu à une enquête longitu-
dinale (2010-2014) portant sur leurs outils de pilo-
tage de performance avec les indicateurs déve-
loppés, sur la même période, par le ministère de
l'enseignement supérieur. Enfin, nous analysons
et discutons cette triangulation de données en
caractérisant plusieurs formes d'instrumentation.
1 Revue de littérature
En France, la LOLF a notamment introduit une
injonction de performance dans la gestion finan-
cière des universités (Mignot-Girard, 2008)
selon un mode d’évaluation intégrant des indi-
cateurs de performance d’abord définis par des
programmes ministériels et des Projets Annuels
de Performance (PAP) spécifiques. Elle a contri-
bué, plus spécifiquement dans le domaine univer-
sitaire, à la construction de budgets orientés vers
des cibles de performance définies notamment
à partir des programmes 150 (Formation et
recherche universitaire) et 231 (Vie étudiante) de
la MIRES5.
La LRU venant à la suite de la mise en œuvre de la
LOLF, a permis de porter la logique managériale
de la nouvelle gestion publique en modifiant
significativement la réflexion stratégique et le
pilotage budgétaire (Boitier et Rivière, 2013a). Le
passage aux RCE (à partir de 2009) a élargi le rôle
des instances de direction universitaire dans le
pilotage de la performance en leur attribuant la
mission de développer des procédures de
dialogue dans ses relations avec ses composantes
(ibid.)
Ce pilotage porté par les organes de direction
universitaires relève du clivage entre centre et
périphérie (Chatelain et al., 2013) qui fait des
organes de direction des médiateurs et des
traducteurs du processus d'évaluation de la per-
formance universitaire. De manière pratique, cette
position concrétise une nouvelle forme de
dialogue à trois niveaux entre le ministère de
l'enseignement supérieur, les universités et leurs
composantes à partir d’objectifs et d’un système
d’information rénové faisant intervenir de multi-
ples indicateurs de performance (Dreveton et al.
2012 ; Boitier et Rivière, 2013b).
Ezzamel et al. (2012), à la suite de Reay et Hinings
(2009), notent que cette multiplicité d'indicateurs
et d'objectifs permettent de gérer la concurrence
entre les principales logiques qui traversent les
organisations complexes comme l’Université
(logiques professionnelle, managériale et poli-
tique). De manière très spécifique dans le secteur
éducatif et les universités, Moll et Hoque (2011)
notent que les logiques politique et profession-
nelle déjà existantes sont restées très influentes
et attribuent aux indicateurs un rôle prééminent
de gestion des conflits de rationalité et de légi-
timation des décisions de la direction (Mériade,
2013).
Cette gouvernance à la fois professionnelle et
politique des universités (Fabre, 2013) impose une
sélection d'indicateurs de gestion en mesure
de prendre en compte des éléments de négocia-
tion et de discussion budgétaire à deux niveaux
(niveau local avec les composantes et niveau
central avec le ministère).
Cette sélection s'opère par des niveaux distincts
d'instrumentation qui affinent, voir simplifient, le
choix des instruments privilégiés dans la gestion
quotidienne des universités (Mériade et Mainetti,
2013).
2 Méthodologie
Notre méthodologie est qualitative et centrée sur
la « théorie ancrée » de Glaser et Strauss (2010).
Nous analysons à travers une analyse longitu-
dinale les principaux indicateurs de pilotage de
la performance qui environnent les universités
françaises et leurs composantes.
Nos données empiriques sont de trois ordres.
Premièrement, des données relatives aux Projets
Annuels de Performance du Programme 150

36 N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques


Tableau 1 : Indicateurs PAP Programme 150 « Formations supérieures et recherche universitaire » 2011-2015
Indicateurs PAP 2011
OBJECTIF 1 : Répondre aux besoins de qualification
supérieure par la formation initiale et continue
- INDICATEUR 1.1 Pourcentage d’une classe d’âge
titulaire d’un diplôme de l’enseignement supérieur
en formation initiale
- INDICATEUR 1.2 Insertion professionnelle des jeunes
diplômés
- INDICATEUR 1.3 Formation tout au long de la vie
OBJECTIF 2 : Améliorer la réussite des étudiants
- INDICATEUR 2.1 Jeunes sortant de l’enseignement
supérieur sans diplôme post-bac
- INDICATEUR 2.2 Réussite au DUT et BTS
- INDICATEUR 2.3 Réussite en L
- INDICATEUR 2.4 Réussite en M
- INDICATEUR 2.5 Réussite en D
OBJECTIF 3 : Faire de l'enseignement supérieur un outil
performant de formation tout au long de la vie
- INDICATEUR 3.1 Pourcentage de diplômés en forma-
tion continue par rapport au nombre total de diplômés
- INDICATEUR 3.2 Nombre des validations des acquis
de l'expérience
OBJECTIF 4 : Accroître l'attractivité internationale
- INDICATEUR 4.1 Part des étudiants étrangers inscrits
en master et doctorat
- INDICATEUR 4.2 Nouveaux inscrits pour une thèse en
co-tutelle
- INDICATEUR 4.3 Proportion d'étrangers dans les
recrutements d'enseignements-chercheurs
OBJECTIF 5 : Optimiser l'accès aux ressources documen-
taires pour la formation et la recherche
- INDICATEUR 5.1 Mesure de la disponibilité hebdo-
madaire des places de bibliothèques
- INDICATEUR 5.2 Fréquentation des bibliothèques
par lecteur inscrit
OBJECTIF 6 : Optimiser l'offre de formation et la gestion
des établissements de l'enseignement supérieur
- INDICATEUR 6.1 Part des mentions à faible effectif (L et M)
- INDICATEUR 6.2 Part des ressources propres liées à
des prestations de service sur les recettes totales des
établissements
- INDICATEUR 6.3 Pourcentage de sites secondaires
dont le nombre d'étudiants est inférieur à 1000
- INDICATEUR 6.4 Taux d'occupation des locaux
OBJECTIF 7 : Produire des connaissances scientifiques
au meilleur niveau international et accroître le dynamisme
des équipes de recherche
- INDICATEUR 7.1 Production scientifique des opéra-
teurs du programme
- INDICATEUR 7.2 Reconnaissance scientifique des
opérateurs du programme
- INDICATEUR 7.3 Proportion des enseignants-cher-
cheurs produisants
OBJECTIF 9 : Consolider l'Europe de la recherche
- INDICATEUR 9.1 Taux de présence des opérateurs du
programme dans les projets financés par le PCRD de
l'Union européenne
- INDICATEUR 9.2 Part des articles co-publiés avec un
pays membre de l'Union européenne (UE 27) dans les
articles des opérateurs du programme
N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques
Finances publiques
Dossier
Indicateurs PAP 2015 > Le financement
des universités
OBJECTIF 1 : Répondre aux besoins de qualification
supérieure par la formation tout au long de la vie
- INDICATEUR 1.1 Pourcentage d’une classe d’âge
obtenant un diplôme de l’enseignement supérieur en
formation initiale
- INDICATEUR 1.2 Insertion professionnelle des diplô-
més en formation initiale
- INDICATEUR 1.3 Formation continue
OBJECTIF 2 : Améliorer la réussite des étudiants
- INDICATEUR 2.1 Jeunes sortant de l’enseignement
supérieur sans diplôme post-bac
- INDICATEUR 2.2 Réussite à l’examen de BTS
- INDICATEUR 2.3 Réussite en 1er cycle universitaire
- INDICATEUR 2.4 Réussite en M
- INDICATEUR 2.5 Réussite en D
OBJECTIF 3 : Produire des connaissances scientifiques
au meilleur niveau international
- INDICATEUR 3.1 Production scientifique des opéra-
teurs du programme
OBJECTIF 4 : Améliorer le transfert et la valorisation
des résultats de la recherche
- INDICATEUR 4.1 Montant des redevances sur titre
de propriété intellectuelle dans les ressources des
opérateurs
- INDICATEUR 4.2 Montant des contrats de recherche
passés avec les entreprises dans les ressources des
opérateurs
OBJECTIF 5 : Renforcer l’ouverture européenne et
internationale des établissements
- INDICATEUR 5.1 Part des étudiants étrangers inscrits
en Master et en Doctorat
- INDICATEUR 5.2 Proportion d’étrangers dans les
recrutements d’enseignants-chercheurs
- INDICATEUR 5.3 Coopération internationale
- INDICATEUR 5.4 Taux de présence des opérateurs du
programme dans les projets financés par le PCRD de
l’Union européenne
OBJECTIF 6 : Améliorer l’efficience des opérateurs
- INDICATEUR 6.1 Part des mentions à faibles effectifs
(L et M)
- INDICATEUR 6.2 Mesure de la disponibilité hebdo-
madaire des places de bibliothèque
- INDICATEUR 6.3 Qualité de la gestion immobilière
OBJECTIF 8 : Améliorer le transfert et la valorisation
des résultats de la recherche
- INDICATEUR 8.1 Part des ressources apportées aux
opérateurs par les redevances sur titres de propriété
intellectuelle
- INDICATEUR 8.2 Part des contrats de recherche pas-
sés avec les entreprises dans les ressources des opé-
rateurs
37
Finances publiques

Dossier
> Le financement
des universités
6 Direction Générale de
l'Enseignement Supérieur et
de l'Insertion Professionnelle.
7 Validation des Acquis de
l'Expérience.
« Formations supérieures et recherche universi-
taire » et à son évolution entre 2011 et 2015.
Deuxièmement, des données issues du modèle
ministériel Sympa (DGESIP6) qui affectent les
ressources budgétaires entre les universités fran-
çaises. Enfin, une même enquête administrée
à deux reprises, en 2010 et 2014, auprès des
services financiers et de contrôle de gestion de
27 universités françaises, nous permet de recenser
les principales citations d’indicateurs apparaissant
dans les tableaux de bord de ces universités et de
mesurer leurs évolutions. La triangulation (Yin,
2013) de ces trois sources de données nous
permet d'analyser les formes d'apparition des
indicateurs de performance universitaire. En effet,
en étudiant les changements que ces indicateurs
ont connus, nous souhaitons tester notre hypo-
thèse selon laquelle plusieurs niveaux d'instru-
mentation de l'évaluation de la performance
universitaire existent et sont repérables à travers
une analyse statique et dynamique de données
agrégées les concernant.
3 Résultats et discussion
Les changements réguliers d'indicateurs de pilo-
tage de la performance mais aussi des choix plus
institutionnels (passage aux RCE, dévolution du
patrimoine, projet de fusion ou de rapproche-
ment des universités) génèrent des formes par-
ticulières d'instrumentation de gestion dans les
universités françaises (Dreveton, 2012). À travers
une approche des indicateurs de la performance
universitaire, il nous parait possible de mettre en
évidence des forces à la fois centrifuge et centri-
pète qui participent à la construction des instru-
ments d'évaluation de la performance universi-
taire. Nous distinguons, pour cela, au moins trois
catégories d'objectifs et indicateurs de perfor-
mance universitaire qui apparaissent selon trois
niveaux d'instrumentation (prescription, appro-
priation, innovation).
Une première catégorie se structure autour des
objectifs et indicateurs votés annuellement dans
le PLF (Projet de Loi de Finances) et se rapportant
au programme 150 « Formations supérieures et
recherche universitaire », principal programme
géré par le ministère de l'enseignement supérieur
(tableau 1). Une analyse longitudinale de ce
programme révèle une « mouvance » significative
des objectifs et indicateurs. En effet, entre le PAP
2011 et 2015, nous constatons la suppression
de trois objectifs de performance (objectif n° 6 :
Améliorer le transfert et la valorisation des résultats
de la recherche ; objectif n° 7 : Produire des
connaissances scientifiques au meilleur niveau
international ; objectif n° 9 : Consolider l'Europe
de la recherche) dont les indicateurs sont repris
partiellement ou totalement dans les objectifs du
PAP 2015 (tableau 1). Ceci constitue une première
forme d'Instrumentation de la Gestion Publique
(ici appelé IGP), par prescription, qui se manifeste
par la suppression d'objectifs, notamment de
recherche, et qui utilise la prescription plus comme
outil d'inflexion des stratégies des établissements
que comme outil de gestion opérationnelle.
L'analyse comparative des PAP 2011 et 2015
révèle également la suppression de certains indi-
cateurs relatifs à la production scientifique des
enseignants chercheurs, au nombre de VAE7 et
au nombre de sites universitaires de petite taille
(tableau 1).
Ceci est confirmé par l'apparition en 2015 de
nouveaux indicateurs de performance dans le
PAP portant notamment sur de nouveaux objec-
tifs en matière de réussite des étudiants ainsi que
de coopération internationale (tableau 1). Ces
nouvelles prescriptions constituent un point
d'étape visant à perfectionner les indicateurs
préalablement prescrits.
Un deuxième niveau d'objectifs et indicateurs de
performance est prescrit par le modèle d'attribu-
tion des moyens (modèle SYMPA) défini par la
DGESIP. Ce modèle est fondé sur deux types
d'indicateurs (indicateur d'activité et indicateur
de performance) afin de calculer la dotation
annuelle de moyens attribuée à chacune des
universités françaises. Ces indicateurs portent,
d'une part, sur la formation et, d'autre part, sur
la recherche. Les indicateurs développés par
ce modèle depuis 2009 représentent à la fois
une prescription et une adaptation aux nécessités
du dialogue budgétaire entre ministère et univer-
sités. Les changements intervenus entre 2011 et
2015 (tableau 2 et tableau 3) justifient l'existence
de cette adaptation des indicateurs aux nouveaux
besoins et contraintes des universités.
Ainsi, en matière de formation (tableau 2), de
nouveaux indicateurs portant sur les étudiants en
apprentissage et sur l'origine des étudiants ins-
crits en IUT réorientent les prescriptions initiales.
Enfin, en matière de recherche (tableau 3), la sup-
pression du concept de « chercheur produisant »,
de la cotation des laboratoires et l'apparition de
l’évaluation du volume des contrats et projets de
recherche visent à plus nettement connecter les
moyens de la recherche avec la stratégie des
établissements.

38 N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques

 Finances publiques

Tableau 2 : Évolution indicateurs de formation Sympa (Source : DGESIP) Dossier

> Le financement
FORMATION Indicateurs Sympa 2011 Indicateurs Sympa 2015 des universités
Nombre d’étudiants inscrits présents Nombre d’étudiants présents
aux examens pondérés par classe de aux examens pondérés par classe
formation, pour les niveaux L et M de formation
Indicateurs
d’activité Enveloppe spécifique « plan licence »,
nombre d’étudiants en L
Enveloppe spécifique « compensation
TD = TP »

Nombre de diplômés de M Nombre de diplômés de L et M

Valeur ajoutée de la réussite Valeur ajoutée de la réussite en L, LP,
en L et DUT DUT et M
Indicateurs
d’incitation - Taux d’étudiants en apprentissage
(ou de - Nombre d’heures stagiaires
performance) par enseignants
- Taux d’inscrits titulaires d’un bac
techno ou pro en 1re année de DUT

Tableau 3 : Évolution indicateurs de recherche Sympa (Source : DGESIP)

RECHERCHE Indicateurs Sympa 2009 Indicateurs modèle 2015

Indicateurs Nombre d’enseignants- Nombre d’enseignants-

d’activité chercheurs « produisants » chercheurs environnés

Cotation des laboratoires -

Nombre de thèses de doctorat soute-
Nombre de thèses soutenues nues (dont le nombre de thèses d’exer-
Indicateurs cice en santé pondéré à 1/2)
d’incitation
(ou de - Pourcentage d’enseignants-
performance) chercheurs membres actifs de l’IUF
Montant des contributions par
- enseignant-chercheur des projets
déposés et évalués du 7e PCRDT

Enfin un troisième stade d'apparition d'objectifs variables de pilotage de la performance conçues

et indicateurs de performance se situe au niveau
des tableaux de bord et de pilotage développés
dans les universités et inspirés par les contrats
quinquennaux entre l’État et les universités
(tableau 4). Ce troisième stade représente à la
fois un niveau de prescription, d'appropriation et
d'innovation dans l’instrumentation de l'évalua-
tion de la performance universitaire.
Dans le cadre de notre étude sur 4 ans des prin-
cipaux indicateurs de performance mobilisés dans
les universités françaises, les responsables finan-
ciers et contrôleurs de gestion, répondants à nos
deux enquêtes successives, relatent l'existence de
à partir des négociations des contrats quinquen-
naux soit pour satisfaire aux exigences du minis-
tère soit pour mettre en avant les spécificités de
chaque université. Ainsi, les indicateurs portant
sur la réussite des étudiants, la formation continue
et l'insertion professionnelle (tableau 4) relèvent
de la prescription ministérielle dans la mesure
où ils reflètent directement ou indirectement les
indicateurs définis dans les PAP (tableau 1). Les
nouveaux indicateurs portant sur la sélection des
étudiants provenant de filières technologiques,
les taux effectifs de formation ou les nouvelles
demandes de formation (tableau 4) représentent

N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques 39

Finances publiques
Dossier
> Le financement Tableau 4 : Principaux indicateurs des tableaux de bord des universités françaises
des universités
Indicateurs fin 2010
INDICATEURS DE PILOTAGE DES FORMATIONS
RÉUSSITE DES ÉTUDIANTS
Taux de présence aux examens
Taux de réussite aux examens
Nombre de diplômes délivrés
Nombre de boursiers
FORMATION CONTINUE
Part des diplômés en FC
Nombre de diplômés dans le cadre d’une validation
des acquis
Volume d’heures stagiaires
Nombre de stagiaires
Nombre de certifications délivrées
INSERTION PROFESSIONNELLE
Insertion professionnelle des étudiants titulaires d’une
licence
Insertion professionnelle des doctorants après 3 ans
LES OUTILS D’ACCOMPAGNEMENT
Nombre de stages réalisés – cursus L et M
Part des diplômés ayant obtenu le C2i
INDICATEURS DE PILOTAGE DES MOYENS
GESTION DES MOYENS
Taux d’exécution budgétaire global
Taux d’exécution budgétaire par secteur
Dispositif d'autoévaluation
de nouveaux indicateurs eux aussi prescrits et
répondant aux nouveaux dispositifs de la loi
Fioraso (2013).
Les nouveaux indicateurs portant sur la gestion
des ressources humaines (Temps de travail des
personnels, Optimisation et mutualisation des
moyens humains, Maîtrise de l’évolution des
heures complémentaires, Maîtrise masse salariale
sur ressources d’établissement, tableau 4) corres-
pondent à un niveau d'appropriation car ils visent
à gérer plus efficacement la masse salariale. Cette
dernière représente en moyenne 80 % du budget
des universités et dépend majoritairement de do-
tations de l’État de moins en moins sanctuarisées.
Enfin, les indicateurs, anciens et nouveaux,
portant sur les outils d’accompagnement des étu-
diants, l'endorecrutement, le taux d'occupation
des locaux ou l' évaluation des enseignements
40 N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques
Nouveaux indicateurs fin 2014
INDICATEURS DE PILOTAGE DES FORMATIONS
RÉUSSITE DES ÉTUDIANTS
Taux de passage de L1 en L2
Taux de réussite en licence en trois ans
Évaluation des enseignements
ATTRACTIVITÉ
Part des nouveaux bacheliers technologiques et
professionnels entrant à l’IUT parmi les entrants à l’IUT
Flux des étudiants en Master : part des étudiants
nouveaux entrant dans l’établissement
INSERTION PROFESSIONNELLE
Situation des DUT – 30 mois après l’obtention du
diplôme
Situation des LP – 30 mois après l’obtention du diplôme
Situation des Masters – 30 mois après l’obtention du
diplôme
INDICATEURS DE PILOTAGE DES MOYENS
GESTION DES MOYENS
Taux d’occupation des locaux
Recettes de la formation continue
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Endorecrutement des enseignants chercheurs – MCF
et PU
Temps de travail des personnels (annuel)
Optimisation et mutualisation des moyens humains
Redéploiements de postes
Taux de demandes de formation
Taux effectif de formation
Maîtrise de l’évolution des heures complémentaires
Maîtrise masse salariale sur ressources d’établissement
(tableau 4) représentent des innovations instru-
mentales car non prescrits par les instances minis-
térielles (tableau 1) mais reflétant des activités ou
des éléments jugés comme distinctifs et spéci-
fiques par les universités étudiées.
* *
*
L'objectif de notre recherche était d'analyser
l'instrumentation de la gestion des universités à
partir d’une étude longitudinale des indicateurs
environnants les établissements.
Sur le plan théorique, l'apport principal de notre
travail se situe dans la description de trois formes
d'Instrumentation de la Gestion Publique (IGP)
correspondant à des niveaux enchâssés de
prescription, d'appropriation et d'innovation en
termes d'indicateurs.
 Finances publiques

Sur le plan pratique, ce travail en établissant l'existence
de ces trois formes d'IGP permet de mettre en évidence
au moins trois niveaux de pilotage de la performance
universitaire : un niveau institutionnel (à l'échelon central),
un niveau cognitif (dans le dialogue entre ministère et
universités) et enfin un niveau managérial (à l'échelon
des composantes).
Par contre cette analyse comporte certaines
limites méthodologiques et théoriques. La trian-
gulation des données que nous proposons ici ne
Dossier
peut pas prétendre à l’exhaustivité tant par les > Le financement
limites de notre échantillon d'analyse que par des universités
la difficulté à appréhender la diversité et la
contextualisation de l'appareillage instrumental
des universités.
Une analyse plus fine et plus détaillée des
données recueillies auprès de ces universités
pourrait, dans des travaux à venir, nous permettre
de préciser notre étude de l’instrumentation de
la performance universitaire. ■

Bibliographie

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N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques 41

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