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Cahier de Recherche
Working Papers
Numéro
2010/03

Vers une typologie

des dispositifs intrapreneuriaux

Véronique Bouchard
Professeur associé
UPR Stratégie et Organisation
EMLYON Business School

Olivier Basso
Singleton Institute

Alain Fayolle
Professeur
UPR Stratégie et Organisation
EMLYON Business School

www.em-lyon.com
NUMÉRO
2010/03

Vers une typologie

des dispositifs intrapreneuriaux

Véronique Bouchard
Professeur associé
UPR Stratégie et Organisation
EMLYON Business School

Olivier Basso
Singleton Institute

Alain Fayolle
Professeur
UPR Stratégie et Organisation
EMLYON Business School

Février 2010
ISSN: 0183-259X
 Vers une typologie des dispositifs intrapreneuriaux

Résumé
La littérature en entrepreneuriat organisationnel est foisonnante, source de multiples confusions
sémantiques et pas toujours utile aux acteurs socio-économiques. Cet article a pour objectif de
proposer, dans un essai de synthèse et de clarification, une typologie de dispositifs intrapreneuriaux
actionnables dans des entreprises. En privilégiant, dans notre élaboration, la portée du dispositif, la
nature des leviers utilisés et la relation du dispositif avec le reste de l’organisation, nous identifions,
commentons et illustrons sept types de dispositifs.

Mots-clés
Intrapreneuriat, dispositif, typologie, innovation, croissance, employés, engagement, études de cas.

1
 1. INTRODUCTION

L’intrapreneuriat, que l’on peut définir en première approximation comme l’adoption de

comportements et de pratiques entrepreneuriales au sein d’organisations constituées, suscite
actuellement beaucoup d’intérêt dans les entreprises comme dans le monde académique.
Malheureusement, le champ de la recherche en intrapreneuriat est encore très morcelé et cet intérêt
croissant peine à se traduire en savoir actionnable et enseignable.
La recherche en intrapreneuriat est handicapée par une grande confusion sémantique : dans
la littérature anglo-saxonne trois termes différents – « corporate entrepreneurship »,
intrapreneurship » et « corporate venturing » – désignent ce que l’on entend communément par
intrapreneuriat (cf. supra). Une compréhension du champ implique donc la prise en compte de trois
courants de recherche distincts, correspondant à chacun de ces termes. Une complication
supplémentaire résulte du fait que ces trois termes désignent également des processus ou des
phénomènes non directement liés à l’intrapreneuriat. Ainsi « corporate venturing » se réfère tout
autant à la création de startups au sein d’entreprises existantes qu’aux acquisitions et prises de
participation que celles-ci effectuent hors de leur périmètre. Le terme de “corporate entrepreneurship”,
encore plus englobant, désigne tout autant 1) la création de nouvelles activités dans une organisation
existante que 2) l’ensemble des actions associées à la transformation et au renouvellement de
l’entreprise ou 3) l’adoption par l’entreprise d’une stratégie ou d’une posture entrepreneuriale.
Ce champ aux contours imprécis est par ailleurs la proie d’une dynamique centripète résultant
d’un élargissement progressif des phénomènes pris en compte et de la multiplication des nouveaux
concepts mis en relation avec les notions centrales du champ, comme en témoignent le sommaire de
numéros spéciaux récents. Conséquence (ou cause) de ce flou sémantique et théorique, une grande
partie de la recherche en intrapreneuriat est encore de nature exploratoire (Fayolle, Basso et
Bouchard, 2009).
Dans un tel contexte, le récent article d’Ireland, Covin et Kuratko (2009) constitue un effort de
synthèse louable et un premier pas dans la direction de l’élaboration d’un cadre conceptuel pouvant
servir de référence commune aux chercheurs en intrapreneuriat. Une revue de littérature approfondie
permet en effet à ces auteurs d’identifier, tel qu’il se dessine au fil de trois décennies de publications,
un modèle de « stratégie entrepreneuriale » qui met en relation antécédents, éléments constitutifs et
conséquences de cette stratégie et qui combine trois niveaux d’analyse pertinents (employé,
management et organisation).
L’ambition de cet article, bien qu’elle porte sur un autre objet, est de même nature : c’est une
ambition de synthèse et de clarification. Mais pourquoi s’intéresser aux dispositifs
intrapreneuriaux ?
La réponse est simple : les dispositifs intrapreneuriaux sont une réalité diffuse mais peu
étudiée. Par ailleurs, l’étude des dispositifs intrapreneuriaux nous situe au plus proche des
préoccupations des dirigeants et des cadres, concepteurs ou participants de ces dispositifs.

2
 Si l’on définit, avec Giorgio Agamben (2007), un dispositif comme « 1) un ensemble
hétérogène qui inclut virtuellement chaque chose, qu’elle soit discursive ou non : discours, institution,
édifices, lois, mesures de police, propositions philosophiques … – le dispositif lui-même étant le
réseau qui s’établit entre ces éléments … – et 2) qui a une fonction stratégique concrète » , il apparait
que l’étude des dispositifs nous positionne à la fois sur un plan concret (les « choses ») et sur un plan
abstrait (l’intention stratégique). Le dispositif comprend des éléments stables, observables, et il est à
ce titre sans doute plus révélateur de la stratégie poursuivie que ne le sont les déclarations des uns et
des autres. L’observation des dispositifs nous permet, en quelque sorte de faire d’une pierre deux
coups… Comme le souligne V. Boussard (2003) : « L’utilisation du terme dispositif n’est pas une
étiquette de plus pour désigner les équipements à la fois conceptuels et matériels du management. Il
correspond à un choix théorique : ce terme renvoie à l’idée que les équipements mobilisés par les
gestionnaires sont constitués d’éléments disparates, interdépendants et finalisés (Mercier et Séchaud,
1998). »
Pourquoi s’attacher à proposer une typologie des dispositifs intrapreneuriaux ?
La typologie est une démarche intellectuelle qui vise à faciliter l’étude de réalités complexes
en distinguant, au sein d’un ensemble d’unités, des groupes que l’on puisse considérer comme
homogènes (Grémy, Le Moan, 1977). Si l’on pense à la confusion qui caractérise le champ de
l’intrapreneuriat, une telle démarche ne peut qu’être avantageuse. Or les tentatives effectuées jusqu’à
maintenant dans ce sens, satisfont peu ou mal les deux critères fondamentaux d’une bonne typologie
qui sont l’exclusivité et l’exhaustivité des types proposés.
En raison de leur stabilité et de leur matérialité, l’étude des dispositifs intrapreneuriaux (plutôt
que celle des stratégies intrapreneuriales, des processus ou des conséquences des processus
intrapreneuriaux) doit nous permettre d’éviter les catégories poreuses et changeantes (critère
d’exclusivité). Par ailleurs, la richesse et la variété de la base de données sur laquelle notre analyse
va s’appuyer (plus de vingt-cinq études de cas) nous confortent dans notre aspiration à l’exhaustivité.
La première partie de cet article sera consacrée à une revue critique des diverses tentatives de
classification des phénomènes intrapreneuriaux. La seconde partie s’attachera à préciser la notion de
dispositif intrapreneurial et reprendra les dimensions qui peuvent aider à le caractériser. Dans la
troisième partie, nous présenterons les dimensions retenues et proposerons une typologie originale
des dispositifs intrapreneuriaux.

2. LES TENTATIVES DE CLASSIFICATION DES PHENOMENES

INTRAPRENEURIAUX DANS LA LITTERATURE

Nous nous focalisons, dans cette première partie, sur les contributions les plus significatives,
que nous abordons en ordre chronologique. Nous nous intéressons, pour l’essentiel, à des tentatives

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de classifications : rares en effet sont les contributions pouvant prétendre au statut de typologie tel
que nous l’avons précédemment définie (respect des critères d’exclusivité et d’exhaustivité).

2.1. La contribution de Burgelman (1984)

La première contribution à l’élaboration d’une typologie de dispositifs intrapreneuriaux est

l’outil conceptuel proposé par Burgelman dans un article paru en 1984 dans California Management
Review. L’auteur, qui s’adresse principalement aux praticiens, élabore un tableau de correspondance
une à une entre « proposition entrepreneuriale » (entrepreneurial proposal) et forme organisationnelle
intrapreneuriale (Corporate Entrepreneurship organization design). Cet outil conceptuel est
ultimement « destiné à aider les managers à gérer des comportements stratégiques autonomes qui,
par définition, ne rentrent pas dans le cadre stratégique existant. »
Les propositions entrepreneuriales se distinguent par leur degré de parenté opérationnelle
avec l’organisation (operational relatedness) qui peut être fort, limité ou incertain et leur importance
stratégique (strategic importance) qui peut être forte, faible ou incertaine. Le croisement de ces deux
variables produit neuf types de propositions auxquels l’auteur associe neuf formes organisationnelles.
Ces formes organisationnelles intrapreneuriales, quant à elles, se distinguent par leur degré
d’intégration/séparation et par le caractère direct/indirect du contrôle qu’exerce le top management.
R.A. Burgelman suggère, par exemple, qu’une proposition importante sur le plan stratégique et
fortement apparentée au niveau opérationnel soit directement intégrée à l’organisation existante
(mainstream) mais qu’une proposition importante sur le plan stratégique mais sans lien opérationnel
avec le reste de l’organisation soit constituée en Business Unit autonome, etc.
L’ambition de l’auteur est de répondre aux perplexités des intrapreneurs et des managers. Il ne
s’agit donc pas d’établir une liste exhaustive des formes organisationnelles intrapreneuriales, mais de
pointer, pour chaque type de proposition, la forme la mieux adaptée. R.A. Burgelman propose,
implicitement, une typologie des propositions entrepreneuriales qui, malheureusement, présente
certaines faiblesses quand on la confronte aux critères précédemment évoqués. En effet, les
catégories proposées sont éminemment subjectives et variables : le caractère fortement ou faiblement
stratégique d’une proposition entrepreneuriale, par exemple, est souvent difficile à déterminer a priori.
Les types qui découlent d’une telle catégorisation sont par conséquent ambigus et poreux. En
revanche, le cadre conceptuel proposé par R.A. Burgelman met l’accent sur deux dimensions clés des
formes organisationnelles intrapreneuriales – et des dispositifs intrapreneuriaux, comme nous le
verrons, à savoir :
1) le degré d’intégration/séparation par rapport à l’organisation existante
2) le type de contrôle (direct/indirect) que la haute direction exerce sur elles.

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 2.2. La contribution de Kanter et al. (1990, 1991, 1992)

R.M. Kanter est l’auteur principal d’une série de cinq articles consacrés aux « véhicules
entrepreneuriaux » (entrepreneurial vehicles) qui parait dans Journal of Business Venturing entre
1990 et 1992. Ces articles sont des études de cas approfondies choisies pour représenter une palette
de « véhicules » aussi variée que possible. Les véhicules entrepreneuriaux sont des « programmes
formels mis en place par les entreprises pour stimuler l’innovation et la création d’entreprise » (Kanter
et al, 1990).
L’axe de classification majeur, selon R.M. Kanter, est le but premier du programme mis en
place : ce but est-il économique ou culturel ? Dans le premier cas, le « véhicule entrepreneurial » sera
focalisé sur la génération du nouveaux revenus et son impact sur le reste de l’organisation sera
minime, tandis que dans le second cas, la visibilité et l’exemplarité du véhicule entrepreneurial seront
des éléments centraux : la fonction essentielle du véhicule sera de « montrer comment innover au
reste de l’organisation ». L’auteur observe également l’existence d’une corrélation entre but premier et
configuration du véhicule entrepreneurial : une orientation fortement économique est généralement
associée à une forte implication de la haute direction dans la gestion du programme, un fort degré de
sélectivité des projets innovants et une autonomie organisationnelle marquée. Au contraire lorsque les
objectifs culturels dominent, les projets innovants sont multiples, provenant de tous les niveaux de
l’entreprise et des liens forts sont maintenus entre le « véhicule entrepreneurial » et le reste de
l’organisation. R.M. Kanter constate, finalement, que les « véhicules intrapreneuriaux » se retrouvent
en but à de toutes sortes de difficultés et que leur espérance de vie est d’autant plus brève que leurs
objectifs déclarés sont ambitieux.
Les études de cas publiés couvrent une ample gamme de « véhicules entrepreneuriaux ». En
ordre de publication, nous retrouvons :
• Le cas Analog Devices Enterprises un fonds de capital risque industriel (Corporate Venture
Capital Fund) dont le rôle est d’investir dans des startups externes à l’entreprise.
• Le cas Kodak ODI, un incubateur industriel (new venture development incubator) dont le rôle
est de favoriser le développement de startup internes et externes.
• le cas Raytheon’s New Product Center (idea creation and transfer center), une entité prenant
en charge temporairement le développement d’activités innovantes puis les transfèrant aux
divisions opérationnelles une fois qu’elles ont prouvé leur viabilité.
• Le cas Ohio Bell Enter-Prize, un programme de projets d’employés (employee projects
program), en fait un dispositif d’innovation salarié.
• Le cas Nees Energy Inc., une startup interne (entrepreneurial subsidiary) constituée en filiale
autonome. Contrairement aux cas précédents qui portaient sur des véhicules multi-projets, le
cas Nees Energy Inc. porte sur « une unique start-up conçue pour montrer à la compagnie
comment en créer d’autres ».

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 Chaque cas correspond à un modèle dont les caractéristiques et les difficultés se révèlent très
différentes. Les véhicules Raytheon’s NPC et Ohio Bell Enter-Prize requièrent des moyens limités et
sont mieux intégrés : ces facteurs expliqueraient selon R.M. Kanter leur plus grande longévité.
Cette série d’articles particulièrement riche en terme de contenus n’est malheureusement pas
totalement aboutie en terme conceptuel et les efforts de classification et de synthèse des auteurs
apparaissent incomplets (peut-être en raison de la non-publication de trois cas sur les huit annoncés
dans le premier article de la série). On retiendra cependant les deux axes de classification esquissés
par les auteurs :
1. Le but premier du « véhicule » : économique ou culturel et les variables organisationnelles qui
en découlent (contrôle de la haute direction, sélectivité, autonomie)
2. la portée du « véhicule » (projets multiples ou projet unique).

2.3. La contribution de Stopford et Badenfuller (1994)

Après une rapide présentation des différentes acceptions du terme, Stopford et Badenfuller
précisent, dans un article paru en 1994 dans le Strategic Management Journal, qu’ils comprennent
« Corporate Entrepreneurship » comme un terme caractérisant les orientations d’ensemble de
l’entreprise et, plus particulièrement, l’ensemble des activités qu’elle effectue en vue de changer les
règles du jeu concurrentiel et de se renouveler en profondeur (transformation or renewal). Leur
examen de sept entreprises appartenant à des industries mûres et ayant connu des difficultés
importantes leur permet de mettre en lumière différents niveaux de « développement entrepreneurial »
qu’ils présentent comme des étapes appelées à se succéder dans le temps. Ils s’intéressent
également aux facteurs facilitant ou, au contraire, freinant le passage d’un stade à l’autre.
Les stades identifiés sont au nombre de trois :
• Stade 1 : Entrepreneuriat individuel (individual entrepreneurship)
• Stade 2 : Initier et consolider un processus de renouvellement (starting and embedding a
process of renewal)
• Stade 3 : Changer les règles du jeu (breaking the frame)

Les auteurs mettent en relation les différents stades de développement entrepreneurial avec trois
variables relatives à l’organisation des activités entrepreneuriales, qui sont :
1. les niveaux hiérarchiques impliqués (individus, top management, toute l’organisation),
2. les interactions entre niveau,
3. le caractère informel ou formel des mécanismes d’apprentissage.

Le premier stade mobilise quelques individus et s’appuie sur des mécanismes informels, le
second implique fortement la haute direction qui met en place des mécanismes d’apprentissage
formels (systèmes d’information ad hoc). Le troisième stade se caractérise par une diffusion du

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modèle entrepreneurial à l’ensemble de l’organisation, une multiplication des équipes projet
multifonctions et multiniveaux et la coexistence de mécanismes d’apprentissage formels et informels.
Bien que le terme de dispositif intrapreneurial ne soit jamais évoqué, il est clair que les stades
deux et trois correspondent à une implication croissante de la haute direction et à la mise en place, en
parallèle, de dispositifs de plus en plus sophistiqués ayant pour fonction d’encourager la diffusion des
initiatives entrepreneuriales et des comportements collaboratifs au sein de l’entreprise. Deux
dispositifs intrapreneuriaux différents se dessinent donc en filigrane.
La perspective évolutionniste adoptée par Stopford et Badenfuller apparait, en revanche, assez
discutable : on peut tout aussi bien considérer que les différents « stades » évoqués correspondant à
des ambitions stratégiques différentes et qu’ils n’ont pas forcément vocation à se succéder.

2.4. La contribution de Ginsberg et Hay (1994)

L’article de Ginsberg et Hay, paru en 1994 dans le European Management Journal, s’adresse
principalement aux praticiens auxquels il suggère un ensemble de recommandations en matière de
capital risque industriel interne (Internal Corporate Venturing). L’article démarre sur une tentative de
classification des stratégies de Corporate Entrepreneurship, que les auteurs définissent comme « un
processus de revitalisation qui génère ou exploite de nouvelles technologies, produits ou activités
sous l’ombrelle « corporate » d’une entreprise établie. Deux axes de classification sont proposés :
1. la source des ressources entrapreneuriales (interne ou externe)
2. la structure d’accueil de ces ressources (intégrée ou séparée).

Le croisement de ces deux axes produit une matrice 2x2 qui dessine quatre stratégies :
• L’intrapreneuriat (interne/intégrée)
• L’ Internal Corporate Venturing (interne/séparée)
• Les fusions/acquisitions (externe/intégrée)
• Les partenariats en vue d’entreprendre - entrepreneurial parternship (externe/séparée)

De cette typologie très simple et seulement partiellement pertinente, nous retenons qu’elle
confirme l’importance de la variable structurelle « intégration/séparation » déjà mise en lumière par
Kanter et al (1990).

2.5. La contribution de Birkinshaw (1997)

En préambule de son étude des initiatives entrepreneuriales au sein de grandes multinationales,

Birkinshaw distingue deux types de Corporate Entrepreneurship :
• le Corporate Entrepreneurship focalisé « aussi appelé corporate venturing » qui requiert une
organisation autonome pour fonctionner ;

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 • le Corporate Entrepreneurship dispersé « aussi appelé intrapreneuriat » qui repose sur
l’hypothèse que les individus ont la capacité de mettre simultanément en œuvre un
comportement entrepreneurial et un comportement managérial.

Le Corporate Entrepreneurship focalisé s’appuie donc sur des « antécédents structurels » tandis
que le Corporate Entrepreneurship dispersé s’appuie plutôt sur des « antécédents culturels ». Le
Corporate Entrepreneurship dispersé sera facilité par une organisation de type organique mais il
dépend avant tout du comportement des employés qui choisissent de s’engager spontanément dans
des parcours risqués et incertains.
Le phénomène qui intéresse Birkinshaw, ce sont les initiatives qui émergent spontanément au
sein des filiales de grandes multinationales et qui se rattachent par conséquent au Corporate
Entrepreneurship dispersé ou intrapreneuriat.
Birkinshaw reprend dans son article la distinction établie par ses prédécesseurs entre
intrapreneuriat intégré ou séparé mais la combine avec une nouvelle opposition : antécédents
culturels ou antécédents structurels. Comme dans l’article de Stopford et Badenfuller, deux types de
dispositifs intrapreneuriaux apparaissent en filigrane :
1. un dispositif faisant principalement levier sur des variables structurelles (entité séparée)
2. un dispositif faisant principalement levier sur des variables culturelles (valeurs,
représentations des employés).

2.6. La contribution de Covin et Miles (1999)

Les auteurs de cet article paru en 1999 dans Entrepreneurship Theory and Practice se
proposent d’établir une typologie des formes de Corporate Entrepreneurship. Covin et Miles
reconnaissent trois acceptions communes du terme Corporate Entrepreneurship : a) une entreprise
établie crée une nouvelle activité, b) des individus s’engagent dans le développement d’une nouvelle
activité dans un contexte préexistant et c) une philosophie entrepreneuriale imprègne l’ensemble de
l’organisation et de ses processus et influe sur sa stratégie et son orientation générale. Ils annoncent
d’emblée que leur réflexion portera sur la troisième catégorie.
Les auteurs identifient quatre formes de Corporate Entrepreneurship :
• La régénération soutenue (sustained regeneration), un processus qui se focalise sur
l’innovation produit et marché, qui est fréquent et peu risqué ;
• Le rajeunissement organisationnel (organizational rejuvenation), un processus qui se focalise
sur l’organisation, qui est moins fréquent et moyennement risqué ;
• Le renouvellement stratégique (strategic renewal), un processus qui se focalise sur la
stratégie d’entreprise, qui est peu fréquent et risqué ;
• La redéfinition du domaine d’activité stratégique (domain redefinition) qui se focalise sur
création et l’exploitation de nouveaux domaines d’activité stratégiques, qui est rare et dont le
niveau de risque est variable.

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 Bien qu’ils explicitent dans leur article les caractéristiques d’une bonne typologie et citent
l’exhaustivité et la l’exclusivité au nombre de celles-ci, les auteurs conviennent paradoxalement que
les organisations ne peuvent pas déterminer a priori dans quel processus elles s’engagent ! Il est, en
effet, bien difficile de séparer les transformations relatives à l’offre (produit et marché) des
transformations relatives au positionnement et à l’organisation elle-même, celles-ci tendant bien
souvent à advenir simultanément. En choisissant de se focaliser sur les conséquences d’un
processus par définition ouvert et incertain, les auteurs limitent fortement la validité et la pertinence de
la typologie proposée.

2.7. La contribution de Basso et Legrain (2004)

La Note de l’Institut de l’Entreprise de Basso et Legrain consacrée aux « dynamiques

entrepreneuriales dans les grands groupes » parue en 2004, examine les pratiques en la matière
grandes entreprises françaises. Ils identifient cinq « types de configuration … qui reposent sur des
hypothèses différentes et renvoient à des contextes différents » :
• L’enclave - une entité dédiée dont la taille et la position aux marges de l’entreprise confère de
la flexibilité à ses membres. L’enclave joue un rôle de catalyseur et contribue au
développement de projets innovants.
• La dissémination – la constitution d’une équipe dédiée dont la mission est d’encourager la
diffusion des pratiques intrapreneuriales par la constitution de relais locaux et, à terme, la
création d’une culture entrepreneuriale. L’information et la formation-action constituent des
leviers important de ce dispositif.
• L’imprégnation - la culture dans son ensemble est favorable à la dynamique entrepreneuriale
et aux valeurs d’innovation, de réactivité, d’autonomie et de prise de risque. Ils observent que
ce genre de culture est associé à une organisation fortement décentralisée.
• L’acquisition apprenante – la constitution d’un fonds d’investissement destiné à l’acquisition et
la prise de participation dans des startups externes permettant de consolider des nouveaux
marchés, de réduire le cout d’exploration et de se familiariser avec de nouveaux modèles
d’affaires.
• Le bouturage (ou essaimage) – la mise en place d’un programme d’appui à destination des
employés désireux de créer leur propre entreprise en faisant levier sur les ressources, les
savoirs et les compétences de l’entreprise d’origine.

Les auteurs positionnent les cinq dispositifs identifiés au sein d’une matrice dont les axes sont :
1. La dimension organisationnelle (structure intégrée/structure décentralisée)
2. L’influence culturelle (localisée ou diffusée)

Les dispositifs identifiés dans cette note constituent un inventaire des pratiques observables au
sein d’un échantillon circonscrit de grande entreprises françaises et qui n’a pas, par conséquent, la

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prétention d’être exhaustif. Cet inventaire inclut, de plus, deux dispositifs qui ne peuvent être
considérés comme des dispositifs intrapreneuriaux à proprement dit, comme nous le verrons plus
avant.

2.8. La contribution de Covin et Miles (2007)

Les auteurs de cet article, paru en 2007 dans Entrepreneurship Theory and Practice, partent du
constat que de nombreuses entreprises s’engagent dans des activités de Corporate Venturing –
interne et externe – mais que les bénéfices qu’elles en retirent sont très variables. Ils font l’hypothèse
que cette variabilité s’explique en grande partie par la relation entre Stratégie (Business Strategy) et
activités de Corporate Venturing.
Covin et Miles identifient cinq modèles de relation Business Strategy/Corporate Venturing :
• Modèle 1 : Corporate venturing (CV) et stratégie (BS) sont peu liés ou pas du tout
• Modèle 2 : La Stratégie (BS) détermine les activités de Corporate Venturing (CV)
• Modèle 3 : Les activités de Corporate venturing (CV) déterminent la Stratégie (BS)
• Modèle 4 : La stratégie d’entreprise (BS) et les activités de Corporate venturing (CV) sont
interdépendantes
• Modèle 5 : Les activités de Corporate Venturing (CV) sont la stratégie d’entreprise (BS)

L’administration d’un questionnaire ouvert aux dirigeants de 17 très grandes entreprises

étasuniennes, anglaises et suédoises leur permet de mettre en lumière le modèle de relation
prévalent au moment de l’enquête.
Le modèle 1 peut être observé chez British Telecom, C&W (Cable & Wireless) et Telia. Les
auteurs constatent que ce modèle est fragile, comme le révèle la disparition des entités dédiées au
Corporate Venturing chez C&W et Telia après seulement quelques années d’existence.
Le modèle 2 peut être observé chez British Gas Technology, Siemens, Unilever, et Saab.
Le modèle 3 est inexistant. Il a été appliqué par Jager, CEO de Procter & Gamble, pendant
quelques années mais a été abandonné par son successeur en raison de son impact négatif sur la
performance d’ensemble.
Le modèle 4 peut être observé chez Skandia et Ericsson mais également chez Intel, The Generics
Group, et The Technology Partnership Group. Dans les cas de Skandia et Ericsson on constate
l’existence de liens informels très forts entre dirigeants et corporate venturers qui poursuivent des
« conversations stratégiques ».
Le modèle 5 se retrouve uniquement chez 3M, qui poursuit un objectif de renouvellement
stratégique très ambitieux. Il existe au sein de cette entreprise des structures (Innovation Centers) où
peuvent se retrouver et collaborer technologues, managers, fournisseurs et clients.
Les auteurs concluent que, contrairement à leur hypothèse de départ, il n’y a pas de lien direct entre
intensité de la relation BS/CV et performance mais que, ce qui compte, ce sont « les attributs et
caractéristiques du processus de Corporate Venturing lui-même. »

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 2.9. La contribution de Hill et Birkinshaw (2008)

Dans un article récent paru dans Journal of Business Venturing, Hill et Birkinshaw proposent une
typologie des entités de Corporate Venturing (Corporate Venture Units).
Deux axes de classification sont avancés:
1. Le « lieu de l’opportunité » (locus of opportunity) : interne ou externe à l’entreprise
2. La « logique stratégique » (strategic logic) : exploration ou exploitation

Quatre types d’entités se dessinent au croisement de ces deux axes :

• L’entité internal explorer qui investit sur des opportunités qui émergent de l’organisation afin
qu’elles deviennent des sources de croissance ;
• L’entité internal exploiter qui cherche à valoriser économiquement les ressources existantes
(brevets, technologies, marques) avec une vision à court terme et souvent via spin off ;
• L’entité external explorer qui investit dans des startups externes dans une optique
d’apprentissage et de développement à long terme ;
• L’entité external exploiter qui investit dans des entreprises externes dans le but de générer
des résultats financiers en faisant levier sur les actifs de l’organisation.

Les auteurs étudient ensuite les relations qui unissent les objectifs stratégiques, le profil
organisationnel et le niveau de performance/survie des entités observées.
Les dimensions du profil organisationnel retenues par les auteurs sont :
1. Le réseau de relations de l’entité (relations avec des fonds de venture capital externes ;
relations avec les hauts dirigeants de l’entreprise ; degré d’autonomie de l’entité par rapport
au reste de l’organisation ; la participation à des financements « syndiqués »)
2. Les activités clés de l’entité (Sélection des opportunités ; Développement des opportunités ;
Sortie/valorisation)
3. Les systèmes de gestion (indicateurs de performance clé, incitations et récompenses)

Ils constatent qu’il n’y a pas de différence de performance intrinsèque entre les différents types
d’entité et ce, quelque soit le contexte, mais que la performance des entités dépend de la congruité
entre fonction et profil. En terme de survie, les auteurs constatent que les entités focalisées sur
l’exploitation sont quelque peu avantagées, sans doute parce qu’elles présentent moins d’incertitudes
et génèrent de meilleurs résultats à court-terme.
La typologie proposée par Hill et Birkinshaw nous parait tomber dans les mêmes écueils que celle
proposée par Covin et Miles (1999). En effet, il n’est pas toujours facile de décider a priori si l’on se
place dans une « logique d’exploitation » ou dans une « logique d’exploration ». Le contenu innovant
d’un projet, la volonté de l’entreprise de s’investir à long terme ou de générer des profits rapides peut
radicalement évoluer au cours de son histoire. Utiliser cette dimension comme dimension clé d’une
typologie des entités de corporate venturing ne nous parait pas de nature à favoriser le respect du

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critère d’exclusivité. Nous nous opposons donc radicalement à ces auteurs quand ils déclarent :
« nous croyons que les typologies les plus utiles sont celles qui sont bâties sur les objectifs
stratégiques ». Un tel raisonnement ne tient pas compte du caractère éminemment ouvert et incertain
des processus intrapreneriaux.

2.10. La contribution de Bouchard (2009)

Dans son ouvrage « Intrapreneuriat, Innovation et Croissance » paru chez Dunod en 2009, V.
Bouchard propose une typologie des processus intrapreneuriaux s’inspirant principalement des
travaux de Burgelman (1983) et Kanter et al. (1990, 1991 , 1992) qu’elle va tenter d’intégrer.
Le premier axe de classification mobilisé par l’auteur, et le plus fondamental, est le caractère
spontané ou induit du processus considéré.
Une partie significative de la littérature dédiée à l’intrapreneuriat se focalise sur l’intrapreneuriat
spontané (Burgelman, 1983 ; Dougherty and Hardy, 1996 ; Hamel, 2000) ou ne prend pas la peine
d’effectuer cette distinction. L’impact des programmes et structures sur les processus
intrapreneuriaux, si l’on excepte les travaux de Kanter, Hill et Birkinshaw, Basso et Legrain déjà cités
est rarement abordé directement.
Pourtant, la présence ou non d’un dispositif ad hoc a des implications fortes sur le déroulement du
processus intrapreneurial et le comportement des différents acteurs impliqués comme le confirment
l’observation empirique et l’introduction quasi systématique de variables relatives à l’organisation dans
les modèles et descriptions recensées. Les processus induits sont le fruit d’une intention managériale
traduite en un dispositif dont la fonction est d’encourager et de soutenir les comportements
intrapreneuriaux.
Intention et dispositif varient fortement d’une entreprise à l’autre tout comme, par conséquent, les
processus qu’ils induisent. La seconde dimension mobilisée dans la typologie de V. Bouchard
concerne le caractère singulier ou multiple des processus intrapreneuriaux (et indirectement la portée
des dispositifs qui les induisent). Les dirigeants peuvent désirer encourager des initiatives spécifiques
ou, au contraire, chercher à mettre en place une véritable dynamique intrapreneuriale composée de
dizaines, voire des centaines, de projets différents.
Le troisième axe proposée par V. Bouchard reprend une distinction maintes fois mentionnée dans
la littérature (Kanter et al. , 1009 ; Ginsberg et Hay, 1994, Birkinshaw, 1997) à savoir, le caractère
séparé ou intégré des processus intrapreneuriaux. Les processus intrapreneuriaux se déroulent, soit
dans des entités plus ou moins séparées du reste de l’organisation, soit au cœur même de
l’organisation. Ces deux « localisations » comportent leur lot d’avantages et d’inconvénients et influent
fortement le déroulement et les résultats de ces processus (Bouchard, 2009).
La typologie des processus intrapreneuriaux proposée par Bouchard combine donc trois
dimensions :
1. Le caractère spontané ou induit du processus ;

12
 2. Le caractère singulier ou participant d’une dynamique d’ensemble du processus ;
3. Le caractère intégré ou séparé du processus.

L’auteur tente ensuite d’associer un dispositif aux principaux types de processus :

Processus intrapreneurial Dispositif correspondant
Processus spontané Pas de dispositif
Processus singulier Cellule intrapreneuriale
Dynamique intrapreneuriale intégrée Division intrapreneuriale
Dynamique intrapreneuriale séparée Plateforme intrepreneuriale

Trois dispositifs types sont ainsi identifiés :

• La cellule intrapreneuriale ou task force, constituée pour faciliter et accélérer le
développement d’une initiative spécifique ;
• La plateforme intrapreneuriale mise en place pour favoriser la participation du plus grand
nombre au processus d’innovation et d’amélioration des performances de l’entreprise. Ce
dispositif s’articule autours d’un parcours fléché accessible à tous les employés, parallèlement
à leur activité principale ;
• La division intrapreneuriale mise en place mise en place pour favoriser le développement en
interne d’initiatives ambitieuses pouvant contribuer significativement à la croissance et au
renouvellement stratégique de l’entreprise. Ce dispositif consiste en une entité autonome ou
quasi-autonome abritant des équipes dédiées.

La typologie des processus intrapreneuriaux proposée par Bouchard, dans la mesure où elle
repose sur des dimensions univoques et faciles à repérer répond assez adéquatement aux critères
d’exhaustivité et d’exclusivité précédemment mentionnés. En revanche, la liste des dispositifs
identifiés par le biais d’une correspondance un à un entre processus et dispositif (cf. Burgelman,
1984) ne peut nullement prétendre au statut de typologie. Une typologie des dispositifs doit mobiliser
des dimensions relatives aux dispositifs eux-mêmes.

2.11. Synthèse

Comme on peut le constater dans le tableau récapitulatif qui suit, peu d’auteurs (Kanter et al,
1990, 1991, 1992 ; Basso et Legrain, 2004, Hill et Birkinshaw, 2008) s’intéressent directement aux
dispositifs préférant, pour caractériser les phénomènes intrapreneuriaux, porter leur attention sur les
processus ou les stratégies intrepreneuriales. En revanche, la grande majorité des auteurs passés en
revue font allusion aux configurations organisationnelles – les structures, systèmes de management,
modes de contrôle, réseau de relations et de communication, activités clés qui consentent ou

13
accompagnent ces processus et stratégies – soit qu’ils observent ces éléments dans les entreprises
qu’ils étudient, soit qu’ils les incluent dans les modèles qu’ils élaborent. Deux contributions vont même
jusqu’à établir un lien fort entre performance et adéquation entre stratégie entrepreneuriale poursuivie
et configuration organisationnelle (Covin et Miles, 2007 ; Hill et Birkinshaw, 2008) confirmant
l’importance de cette dernière variable dans la compréhension des phénomènes intrapreneuriaux.
Cet intérêt manifeste pour les configurations organisationnelles ne débouche cependant pas sur
une tentative de classification exhaustive et systématique (une typologie) mais se limite à mettre en
lumière telle ou telle dimension clé. On observera avec intérêt, néanmoins, qu’en dépit d’une grande
variété apparente, la plupart des dimensions avancées par les différents auteurs sont reconductibles à
une poignée de « méta-dimensions ».
La « méta-dimension » la plus largement mentionnée est le caractère intégré ou séparé
(autonome) de la configuration organisationnelle décrite : cette dimension est reprise sous une forme
ou une autre par tous les auteurs passés en revue.
Une autre « méta-dimension » est la portée de la configuration organisationnelle décrite qui peut
être restreinte (un projet) ou large (toute l’entreprise). Cinq auteurs font référence explicitement ou
implicitement à cette « méta-dimension ».
Un troisième thème récurrent est l’opposition culturel/structurel reprise par Kanter (1990)
Birkinshaw (1997) et Basso et Legrain (2004) dans leur caractérisation des configurations et par
Bouchard dans sa caractérisation des politiques intrapreneuriales (2009, p. 86-119).

14
 Auteur Ecole Unité d’analyse Référence à Dimensions de la
DI configuration
Burgelman, Corporate Propositions Indirecte 1. Degré de
1984 Entre- intrapreneuriales séparation/intégration p/r à
preneurship (Entrepreneurial l’organisation existante
proposals) 2. Contrôle direct/indirect de la
haute direction
Kanter et al., Internal Véhicules Directe 1. But ultime du véhicule:
1990, 1991, Corporate entrepreneuriaux plutôt économique (séparé)
1992 Venturing (entrepreneurial ou plutôt culturel (intégré)
vehicles) 2. Portée du véhicule: un
projet ou de multiples
projets
Stopford et Corporate Entreprises Indirecte 1. Niveaux impliqués
Badenfuller, Entre- appartenant à (individus, top management
1994 preneurship des industries ou l’ensemble de
mûres l’organisation)
2. Interaction entre niveaux
3. Mécanismes
d’apprentissage (informel,
formel)
Ginsberg et Corporate Stratégies Indirecte 1. Source des ressources
Hay, 1994 Entre- entrepreneuriales entrepreneuriales (interne
preneurship (Corporate ou externe)
entrepreneurship 2. Structure d’accueil des
strategies) ressources (intégrée ou
séparée)
Birkinshaw, Corporate Processus Indirecte 1. Antécédents structurels
1997 Entre- intrapreneuriaux (entité autonome)
preneurship (Corporate 2. Antécédents culturels (non
entrepreneurship précisés)
)
Covin et Corporate Stratégies Non
Miles, 1999 Entre- entrepreneuriales
preneurship (Corporate
entrepreneurship
)
Basso et Entre- Dispositifs Directe 1. Dimension organisationnelle
Legrain, 2004 preneuriat d’entrepreneuriat (structure intégrée ou
Organisa- organisationnel structure décentralisée)
tionnel 2. Dimension culturelle
(localisée ou diffusée)
Covin et Corporate Activités de Indirecte 1. Lien avec la stratégie
Miles, 2007 Venturing Corporate d’ensemble (Business
Venturing Strategy)
2. Canaux de communication
Hill et Corporate Entités dédiées Directe 1. Réseau de relations et le
Birkinshaw, Venturing au Corporate degré d’autonomie de
2008 Venturing l’entité
2. Les activités clés (Sélection,
Développement des
opportunités, Sortie)
3. Systèmes de gestion
(indicateurs de
performance, incitations et
récompenses)
Bouchard, Intrapre- Processus Indirect 1. Dispositif correspondant :
2009 neuriat intrapreneuriaux 2. Portée (projet singulier ou
dynamique d’ensemble
3. Caractère intégré ou séparé

15
3. QU’EST-CE QU’UN DISPOSITIF INTRAPRENEURIAL ?

3.1. Définition et implications méthodologiques

« Un dispositif de gestion est un assemblage d’éléments matériels,

humains et symboliques, en interaction systémique les uns avec les
autres en vue d’organiser les activités humaines… Tout dispositif a
une histoire et est lié à des lieux, des espaces sociaux, des acteurs…
Tout dispositif vit des investissements sociaux qui lui sont
consacrés. » ... « Les dispositifs de gestion … doivent être compris
comme une articulation d’objets mais aussi de niveaux de réalité.
L’entrelacement des dimensions discursives, mélange de
représentations et de construction symboliques et des dimensions
concrètes, mélange d’outils de nature et d’étendue variables, se situe
au cœur de ce qui pourrait être la définition des dispositifs de
gestion… » (Boussard, 2003).

Un dispositif intrapreneurial peut donc être défini comme un assemblage d’éléments matériels,
humains et symboliques, en interaction systémique les uns avec les autres, dont la fonction est
d’encourager, de soutenir et d’encadrer les comportements intrapreneuriaux. Il existe cependant
plusieurs définitions de l’intrapreneuriat (et donc des comportements intrapreneuriaux), entre autres :
• « Accroitre le domaine des compétences et des opportunités correspondantes par le biais de
nouvelles combinaisons de ressources générées en interne. » (Burgelman, 1983)
• « Entreprendre dans une organisation existante. » (Pinchot, 1985).
• « Le processus par lequel un individu (ou un groupe d’individus), en association avec une
organisation existante, crée une nouvelle organisation ou provoque le renouvellement ou
l’innovation au sein de cette organisation. » (Sharma et Chrisman, 1999).
• « L’application de compétences et d’approches entrepreneuriales au sein de ou par une
entreprise existante pour améliorer son fonctionnement interne ou développer ses marchés »
(Steinar Saetre, 2001).

La définition que nous adoptons dans le cadre de cet article inclut « 1) la création de nouvelles
activités au sein d’une organisation existante et 2) l’ensemble des actions associées à la
transformation et au renouvellement de l’entreprise » (Stopford et Badenfuller, 1994), mais exclut
l’external corporate venturing et l’essaimage.
L’intrapreneuriat ou internal corporate venturing, comme il est parfois désigné en anglais, se
distingue nettement des modalités d’innovation reposant sur l’acquisition ou la prise de participation

16
dans des start-up externes (External Corporate Venturing) car il s’appuie essentiellement, bien que
non exclusivement, sur les efforts des employés de l’entreprise. Il nous semble également incorrect
d’assimiler une pratique de « replacement », ce que l’essaimage est le plus souvent, à
l’intrapreneuriat. Le processus intrapreneurial est ouvert et n’a pas pour but la sortie de l’intrapreneur,
même s’il se conclut parfois de cette façon. La nouvelle activité qui résulte du processus
intrapreneurial peut être externalisée (spin off) mais le plus souvent va donner naissance à une
nouvelle division au sein de l’entreprise ou être intégrée dans une division existante (spin in). La
finalité de l’intrapreneuriat est la croissance et l’innovation et non la réduction des effectifs.
Les dispositifs intrapreneuriaux visent donc, d’après notre définition, à encourager les employés à
contribuer à la croissance et au renouvellement de leur entreprise en adoptant des comportements
entrepreneuriaux (saisie d’opportunités, recombinaison de ressources internes, prise de risque et
autonomie).
Le choix du terme « dispositif » plutôt que configuration, organisation ou programme correspond,
pour reprendre les mots de V. Boussard (2003), à « un choix théorique : ce terme renvoie à l’idée que
les équipements mobilisés par les gestionnaires sont constitués d’éléments disparates,
interdépendants et finalisés (Mercer et Séchaud, 1998). »
Notre souci en tant que chercheurs et observateurs de la réalité est de prendre en considération
tous les éléments pouvant contribuer à orienter les comportements des acteurs de l’entreprise, d’en
appréhender les interactions et de les situer temporellement et spatialement. Un tel souci nous situe
d’emblée hors du domaine de la recherche quantitative et nous contraint d’utiliser comme matériel
empirique des cas aussi approfondis et variés que possible.
Au cours des dernières années nous avons rassemblé une base de cas constituée à la fois
d’éléments originaux, de publications académiques et de cas pédagogiques élaborés par des
professeurs chercheurs reconnus. Elle couvre une période de près de quarante d’années, des zones
géographiques variées (Etats-Unis et plusieurs pays européens) et une grande diversité de secteurs
(Télécom, Energie, Electronique Grand Public, Informatique, Agro-alimentaire, Accessoires de mode,
Transports aériens, etc.).

3.2. Les éléments constitutifs des dispositifs intrapreneuriaux

Caractériser un dispositif implique d’en préciser la fonction mais également les principaux
éléments constitutifs. La nature hétéroclite et systémique des « antécédents » ou « facilitateurs » de
l’entrepreneuriat organisationnel (corporate entrepreneurship) au sens large a été souligné par de
nombreux auteurs.
Kuratko, Montagno et Hornsby (1990) mentionnent parmi les plus importants, 1) l’engagement de
la haute direction en faveur de l’intrapreneuriat, 2) la structure organisationnelle et 3) la disponibilité de
ressources et de récompenses.
Garvin (2002) cite 1) la valorisation de la prise de risque, 2) la disponibilité de ressources (temps
et argent), 4) une perspective à long terme et de « l’argent patient » (patient money), et 5) la mise en
place d’entités organisationnelles dédiées. Bouchard et Bos (2006) identifient trois leviers principaux :

17
1) l’autonomie individuelle et organisationnelle, 2) l’engagement personnel, et 3) le contrôle des – et
par les – ressources.
Brazeal et al. (2008) identifient comment éléments facilitateurs: 1) la motivation et l’appui de la
haute direction, 2) l’autonomie et la liberté des employés, 3) la disponibilité de temps, 4) la
transparence et la visibilité des attentes managériales associées à des mécanismes formels
d’évaluation, sélection et diffusion des innovations et 5) la distribution de récompenses.
Morris et al. (2009) identifient quatre éléments susceptibles de contribuer à créer un
environnement de travail favorable à l’intrapreneuriat et soulignent l’interdépendance de, 1) la culture
de l’entreprise, 2) la structure de l’entreprise, 3) les mécanismes formels et informels de contrôle des
ressources et 4) la gestion des ressources humaines. Ils suggèrent qu’un climat favorable résultera de
l’adoption de positions médianes entre individualisme et collectivisme (culture), autonomie et
restriction (structure), accès difficile et facile aux ressources, récompenses directement liées à la
performance et sécurité professionnelle, compétences administratives et compétences
entrepreneuriales (gestions des ressources humaines).
Ireland, Covin et Kuratko (2009) identifient comme antécédents ou composants de la « stratégie
entrepreneuriale » les éléments suivants : 1) la vision entrepreneuriale de la haute direction, 2) les
représentations entrepreneuriales individuelles (individual entrepreneurial cognitions) composées de
valeurs, croyances et attitudes, 3) l’architecture organisationnelle entrepreneuriale (structure, culture,
ressources et compétences, systèmes de récompenses), et 4) les comportements et processus
entrepreneuriaux (reconnaissance d’opportunité, exploitation d’opportunité, etc.).
Ces listes, dont certaines sont le fruit d’un effort de synthèse notoire, demeurent, dans l’ensemble,
trop génériques pour nos fins. Nous nous appuierons donc sur les travaux de Bouchard (2009) qui
mobilisent un large matériau empirique (cf. supra) et mettent en lumière, non des injonctions ou des
catégories abstraites, mais des pratiques effectives. Ces pratiques constituent des leviers que les
différents dispositifs assemblent et intègrent de façon ad hoc. Selon qu’ils sont de nature matérielle ou
discursive, ces différents leviers tendent à agir respectivement sur, a) les moyens d’actions concrets
(efficacy), b) les représentations (self-efficacy) des employés, pour reprendre la terminologie de
Bandura (1986).

3.2.1. L’engagement de la haute direction

Dès lors que l’on s’attache à l’étude de dispositifs, l’engagement de la haute direction est –
théoriquement du moins – un donné. Par contre celui-ci varie en nature et en intensité, comme le
révèle l’analyse des cas recueillis. L’engagement de la haute direction s’exprime principalement par 1)
des déclarations et des attitudes, amplifiées et relayées par divers outils de communication et/ou 2) un
contrôle direct de la performance des intrapreneurs. Dans le premier cas, ce sont les représentations
de l’ensemble des employés qui sont impactées, dans le second, ce sont à la fois les moyens d’action
concrets et les représentations des intrapreneurs qui sont affectés. En effet un contrôle direct de la
part de la haute direction, synonyme d’accès aux ressources facilité et de visibilité accrue, aura un
impact autant matériel et symbolique.

18
3.2.2. La constitution d’espaces d’autonomie

La constitution d’espaces d’autonomie est le principal levier de très nombreuses politiques

intrapreneuriales. L’autonomie constitue en effet une dimension critique, sinon la dimension critique,
du processus entrepreneurial et intrapreneurial (Burgelman, 1983 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Lumpkin,
Cogliser, Schneider, 2009). L’autonomie de l’intrapreneur est son plus puissant moyen d’action. Or
cette autonomie se heurte souvent aux priorités à court terme et aux procédures de l’entreprise et
c’est pourquoi il peut être nécessaire de créer des espaces privilégiés au sein desquels les individus
trouveront la liberté d’action et les moyens nécessaires à la réalisation de projets innovants et
« risqués ».
La solution la plus radicale consiste à créer une entité distincte, indépendante du reste de
l’organisation (dotée de ses propres ressources) et autonome (sans lien hiérarchique avec les
divisions opérationnelles). Au sein de cette entité, dotée de ses règles et de ses critères de
performance, les employés vont pouvoir se dédier entièrement et librement à la poursuite de leur
projet.
Une solution moins drastique consiste à mettre en place des « parcours intrapreneuriaux»
permettant aux employés désireux de poursuivre un projet d’accéder à des ressources et des appuis
sans en référer à leur supérieur direct. Ces parcours internes constituent des espaces virtuels au sein
desquels intrapreneurs, experts et dirigeants entrent en relation et coopèrent tout en continuant
d’exercer leur fonction habituelle.
Une troisième façon d’encourager l’autonomie et l’initiative individuelle consiste à mettre en place une
organisation très décentralisée, composée d’entités petites, indépendantes et flexibles.

3.2.3. La mise en place de procédures d’évaluation et d’accompagnement

formalisées

La mise en place de procédures d’évaluation et d’accompagnement formalisées constitue un

signal fort en direction des intrapreneurs potentiels. Elle confirme le sérieux des déclarations de la
haute direction (valeur symbolique), elle garantit l’objectivité et l’équité des mécanismes de sélection
et de financement, et finalement elle contribue concrètement au succès de projets portés par des
individus motivés, certes, mais pas tous dotés du réseau informel et des compétences requis pour
réussir en solo.
La procédure d’évaluation constitue le plus souvent un processus en entonnoir composé d’étapes
de difficulté croissante. En amont, on retrouve des mécanismes de stimulation et de capture
permettant de susciter et de canaliser les initiatives intrapreneuriales. Ensuite, diverses étapes de
sélection, trois à cinq en moyenne, vont permettre d’éliminer progressivement les projets les moins
attractifs et d’augmenter l’engagement de l’entreprise en faveur des projets les plus prometteurs. La
toute dernière étape consiste à aiguiller le projet abouti soient vers la sortie, soit vers une division
existante, soit de constituer une nouvelle entité opérationnelle. Du point de l’entreprise, cette
procédure de sélection, qui est en fait une procédure de financement par étape et conditionnel,

19
constitue un outil de contrôle efficace et flexible permettant de limiter les risques inhérents aux
activités d’exploration.
Les procédures d’accompagnement sont généralement confiées à des équipes dédiées dont le
rôle est à la fois d’encourager, de guider, et de mettre les intrapreneurs en relation avec d’autres
acteurs de l’entreprise. En outre, les entreprises peuvent mettre en place des outils de diffusion et de
partage d’information et de savoir en ligne : liste des projets en cours, personnes clés et experts à
contacter, marche à suivre, documents à compléter, etc.

3.2.4. L’intensification des échanges et de la communication

Une meilleure communication entre employés aux profils différents, plus d’échanges entre l’amont
de la chaîne de la valeur (experts en technologies) et l’aval (experts en marchés), entre niveaux
hiérarchiques, une exposition à des réalités diverses (autres industries, autres pays, autres
stratégies), vont significativement contribuer à accroitre la perception d’opportunités et multiplier les
idées de nouveaux produits, modèles d’affaires et processus internes.
Par ailleurs, le partage d’information favorise l’autonomie décisionnelle des individus de même
que leur coopération spontanée. Pour se déterminer, les employés doivent être correctement
informés des orientations stratégiques et des priorités de l’entreprise. Ils doivent pouvoir suivre les
grandes évolutions relatives aux marchés, aux technologies et à la concurrence et, enfin ils doivent
savoir « qui fait quoi, où ».
Pour parvenir à ces résultats, les entreprises les plus en pointe mettent en place différents outils
de communication, formels et informels : bases de données, outils électroniques interactifs, lieux et
occasions d’échange privilégiés tels que séminaires de créativité, foires aux innovateurs, etc.

3.2.5. La mise en place de systèmes d’incitation

Si bien des employés s’engagent initialement sans contrepartie dans l’aventure intrapreneuriale, à
moyen terme tous s’interrogent sur les implications, positives ou négatives, d’un engagement qui va
croissant. La question des incitations est donc fondamentale et ce, à double titre : les incitations
stimulent les intrapreneurs mais elles constituent également un signal adressé à tous les acteurs de
l’entreprise quant à la légitimité et à l’opportunité de poursuivre un projet intrapreneurial.
La nature des incitations, par contre, fait débat et la variété des systèmes mis en place au sein
des dispositifs étudiés reflète ce manque de consensus. Une première école prône des récompenses
économiques substantielles. Les expériences dans ce sens montrent que ce type de récompense peut
engendrer des tensions considérables entre les intrapreneurs et le reste de l’organisation. Une
seconde école prône l’octroi de récompenses symboliques, essentiellement sous la forme de visibilité
accrue et de signes de reconnaissance divers (primes modestes, trophées, etc.). Enfin, une troisième
école veut faire du comportement et de la réussite intrapreneuriale un élément clé de l’évaluation de
performance individuelle. Dans ce cas, la capacité des managers à encourager et à faciliter la
démarche intrapreneuriale au sein de leur entité sera également mesurée et récompensée.

20
3.2.6. Des programmes de formation

Le principal obstacle à l’intrapreneuriat se trouve souvent dans la tête des employés, soit qu’ils
ignorent ce qu’est l’intrapreneuriat, soit qu’ils s’en considèrent incapables, soit qu’ils pensent que
l’intrapreneuriat est impraticable dans le cadre existant. Si l’on veut qu’ils s’engagent, il faut 1) leur
expliquer ce qu’est l’intrapreneuriat, 2) les aider à acquérir les savoir faire et les compétences
nécessaires et 3) leur proposer une marche à suivre et leur fournir des repères concrets. C’est
pourquoi certains dispositifs s’articulent autour de programmes de formation en intrapreneuriat dont le
but premier est de transformer les représentations des participants.

3.2.7. La règle du temps libre

Il faut du temps pour penser et pour créer : on peut se contenter de ressources financières
minimes, de ressources techniques approximatives mais il est impossible de se passer de temps. La
règle du temps libre est officiellement appliquée au sein d’entreprises telles que 3M et Google (règle
des 15% chez 3M et règle du cinquième jour chez Google) mais elle est officieusement opérante dans
la plupart des entreprises misant sur le capital intellectuel.
Ce levier a un fort impact sur les moyens d’action concrets mais peut également avoir un fort
impact sur les représentations, dès lors qu’il est mis en avant avec emphase comme chez 3M ou
Google.

21
Tableau récapitulatif des leviers
Levier Nature Impact principal
L’engagement de la haute direction – Symbolique Représentations
déclarations et attitudes /discursif
L’engagement de la haute direction – contrôle Matériel/concret Moyens d’actions
direct de la performance et symbolique concrets et
/discursif représentations
La constitution d’espaces d’autonomie – entité Matériel/concret Moyens d’actions
séparée concrets
La constitution d’espaces d’autonomie – Matériel/concret Moyens d’actions
parcours autonome concrets
La constitution d’espaces d’autonomie – Matériel/concret Moyens d’actions
Organisation décentralisée concrets
La mise en place de procédures d’évaluation Matériel/concret Moyens d’actions
et d’accompagnement formalisées et Symbolique concrets
/discursif
L’intensification des échanges et de la Matériel/concret Moyens d’actions
communication concrets
La mise en place de systèmes d’incitation – Matériel/concret Représentations et
récompenses matérielles moyens d’actions
concrets
La mise en place de systèmes d’incitation – Symbolique Représentations et
récompenses symboliques /discursif moyens d’actions
concrets
La mise en place de systèmes d’incitation – Symbolique Représentations et
Critère d’évaluation de performance /discursif moyens d’actions
Matériel/concret concrets
Programmes de formation et de sensibilisation Symbolique Représentations
/discursif
La règle du temps libre Matériel/concret Moyens d’actions
et symbolique concrets et
/discursif représentations

4. VERS UNE TYPOLOGIE DES DISPOSITIFS INTRAPRENEURIAUX

Une typologie satisfaisante des dispositifs intrapreneuriaux doit s’appuyer sur des axes de
classification discriminants, stables et clairs. C’est pourquoi nous allons privilégier des dimensions de
configuration des dispositifs plutôt que des dimensions de finalités, de fonctions et de résultats, toutes
susceptibles d’évoluer au cours du temps.
De ce point de vue, la dimension la plus discriminante est sans conteste la portée du dispositif
intrapreneurial.

4.1.1. La Portée du dispositif

Cette dimension, plusieurs fois mentionnée dans la littérature, a un impact considérable sur la
configuration du dispositif et sur son impact.

22
 Les dispositifs intrapreneuriaux d’ensemble sont mis en place pour favoriser l’adéquation du
comportement des employés avec une stratégie d’entreprise qui fait principalement levier sur
l’innovation et le renouvellement continus. Ces dispositifs sont censés affecter et orienter le
comportement de tous les employés, au jour le jour.
Les dispositifs intrapreneuriaux multiprojets sont mis en place pour favoriser l’émergence
d’une dynamique intrapreneuriale sans toutefois modifier l’organisation en profondeur. Ils s’adressent
potentiellement à de nombreux les employés mais constituent une option.
Enfin les dispositifs intrapreneuriaux monoprojet sont mis en place pour favoriser et accélérer
le développement d’un projet spécifique.

4.1.2. La nature des leviers utilisés

Comme nous l’avons vu, les dispositifs intrapreneuriaux mobilisent une palette considérable de
leviers. Certains dispositifs utilisent peu de leviers, d’autres en combinent un grand nombre. Certains
dispositifs se concentrent sur les moyens d’actions concrets et privilégient les leviers matériels,
d’autres se concentrent sur les représentations des employés et privilégient les leviers
symboliques, tandis que d’autres encore tentent de combiner les deux types de levier. Ces
orientations de base, outre qu’elles sont révélatrices des modèles cognitifs des promoteurs du
dispositif, ont un impact considérable sur le comportement des intrapreneurs et sur les difficultés qu’ils
doivent affronter.

4.1.3. La relation du dispositif avec le reste de l’organisation

Cette dimension, évoquée peu ou prou par tous les auteurs passés en revue, a un impact
considérable sur le fonctionnement au jour le jour des dispositifs et sur leur longévité. On observe trois
cas du figure : 1) le dispositif est intégré à l’organisation (les intrapreneurs continuent à occuper leur
poste au sein de l’organisation existante de même que la grande majorité des experts et sponsors
impliqués dans les activités intrapreneuriales) ; 2) le dispositif est séparé de l’organisation (les
intrapreneurs sont regroupés au sein d’une entité distincte définissant sa stratégie et dotée de
ressources propres) ; 3) le dispositif est hybride (les intrapreneurs sont regroupés au sein d’une entité
distincte dotée de ressources propres mais dont les orientations stratégiques sont co-déterminées
avec les dirigeants des divisions opérationnelles.)

4.2. Identification des types

Lorsque l’on applique ces axes de classification à l’ensemble des cas disponibles, on constate
que les profils observés, bien loin de se répartir aléatoirement entre toutes les combinaisons
théoriquement possibles (3x4x3=36), se limitent en fait à sept combinaisons (voir table ci-dessous).
Ces combinaisons correspondent à sept types de dispositifs que nous tenterons maintenant de
caractériser brièvement.

23
Type Dispositif Entreprise Portée du Leviers Relation
dispositif principaux avec
l’entreprise
TYPE NOM DU ENTREPRISE PORTEE LEVIER RELATION
DISPOSITIF AVEC L’ORG.
1 n.a. SAS Ensemble de Mixte et peu n.a
l’organisation nombreux
1 n.a. Acordia Inc. Ensemble de Mixte et peu n.a
l’organisation nombreux
2 n.a. Gore Inc. Ensemble de Mixte n.a
l’organisation
2 n.a. Google Ensemble de Mixte n.a
l’organisation
2 n.a. 3M Ensemble de Mixte n.a
l’organisation
3 Le dispositif “Une Schneider Multiples Mixte Intégré
Myriade d’Idées” projets
3 The New Eastman Multiples Mixte Intégré
Opportunity Kodak projets
Development
Office
3 Le dispositif Orange FT (2) Multiples Mixte Intégré
IdClic projets
3 The Enter-Prize Ohio Bell Multiples Mixte Intégré
Program projets
4 The Corporate Procter & Multiples Matériel Séparé
New Ventures Gamble projets
4 The New Venture Lucent Multiples Matériel Séparé
Group projets
4 The Xerox Xerox Multiples Matériel Séparé
Technology projets
Ventures
5 The New Product Raytheon Multiples Matériel Hybride
Center projets
5 The New Venture Nokia Multiples Matériel Hybride
Organization projets
6 Gaz de France Gaz de France Multiples Symbolique Intégré
Entreprendre projets
7 The Change Siemens Multiples Symbolique Intégré
Agent Program Nixdorf projets
7 Divisione Prodotti Barilla Projet unique Matériel Séparé
Freschi
7 L’Unité MEMS SBL Projet unique Matériel Séparé
7 Le projet TV sur Orange FT (1) Projet unique Matériel Séparé
ADSL
7 The NEES Nees Energy Projet unique Matériel Séparé
Energy Venture
7 The Serengenti Corning Projet unique Matériel Séparé
Eyewear Division

24
4.2.1. TYPE 1 : La pseudo-organisation intrapreneuriale

Portée du dispositif Principaux leviers Relation du dispositif avec

le reste de l’organisation
Ensemble de l’entreprise Organisation plus n.a.
décentralisée ; déclarations
et campagne de
communication interne
Exemples : Acordia Inc., SAS
Ces dispositifs sont mis en place pour modifier en profondeur le comportement des employés vers
plus d’initiative et d’innovation. Toutefois, les leviers utilisés sont très peu nombreux et l’on peut douter
de leur impact à moyen terme.

4.2.2. TYPE 2 : l’organisation intrapreneuriale

Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec

le reste de l’organisation
Ensemble de l’entreprise Leviers mixtes : Organisation n.a.
décentralisée ; déclarations
de la haute direction;
procédures d’évaluation
formelles ; récompenses
symboliques, critères
d’évaluation de
performance ; circulation de
l’information et occasions
d’échange ; formation ; règle
du temps libre, etc.
Exemples : 3M, Gore Inc., Google
Ces dispositifs, qui combinent tout une palette de leviers matériels et symboliques se renforçant
mutuellement, visent à créer un contexte dans lequel tous sont incités à prendre des initiatives et à
contribuer à l’atteinte d’objectifs de croissance et d’innovation très ambitieux.

4.2.3. TYPE 3 : la plateforme intrapreneuriale

Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec

le reste de l’organisation
Multiprojets Leviers mixtes : Parcours Intégration
autonome ; récompenses
symboliques ou financières ;
procédures d’évaluation et
de soutien ; campagne de
communication
Exemples : Les dispositifs IdClic, Une myriade d’Idées et Enter-Prize
Ces dispositifs s’articulent autour d’un parcours intrapreneurial fléché accessible à tous. Ils
s’appuient fortement sur la communication interne et des procédures d’évaluation et de soutien
formalisées. Ils visent à encourager l’émergence d’une dynamique intrapreneuriale résultant autant en
avantages économiques (croissance) qu’humains (remobilisation).

25
4.2.4. TYPE 4 : la division intrapreneuriale

Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec

le reste de l’organisation
Multiprojets Leviers matériels : entité Séparation
distincte, contrôle direct de la
haute direction, procédures
d’évaluation et de soutien
formalisée, récompenses
financières, relation avec des
experts internes et externes.
Exemples : Xerox XTV, Lucent NVG, Procter & Gamble CNV, etc.
Ces dispositifs consistent en entités autonomes (dotées de leur stratégie, ressources et règles de
fonctionnement propres) dont la mission est de développer des projets innovants et rentables en
faisant levier sur les actifs intangibles de l’entreprise (technologies produits et procès, compétences,
marques, marchés). Les employés qui travaillent au sein de ces entités bénéficient généralement de
conditions économiques avantageuses mais sont (en théorie) exposés à plus de risque que les autres
employés en cas d’échec.

4.2.5. TYPE 5 : la boucle intrapreneuriale

Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec

le reste de l’organisation
Multiprojets Leviers matériels : entité Hybride
distincte, contrôle direct de la
haute direction, procédures
d’évaluation et de soutien
formalisée, relation avec des
experts internes et externes.
Exemples : Raytheon NPC, Nokia NVO
Ces dispositifs consistent en entités indépendantes du point de vue des ressources et des règles
de fonctionnement mais dont la stratégie en terme de portefeuille de projets est établie conjointement
avec les responsables opérationnels de l’entreprise. La mission de ces entités est 1) de prendre des
risques que les responsables des divisions existantes ne peuvent assumer, et 2) d’accélérer le cycle
de développement et de mise en marché de projets innovants. Les employés de ces dispositifs sont
des experts en développement qui n’ont pas un statut distinct de celui de leurs collègues.

4.2.6. TYPE 6 : La Tête de pont intrapreneuriale

Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec

le reste de l’organisation
Multiples projets Levier symbolique : Intégration
formation, contacts avec la
haute direction,
récompenses symboliques
Exemples : Gaz de France Entreprendre, Change Agent Program (Siemens Nixdorf)
Ces dispositifs consistent essentiellement en programmes de formation en intrapreneuriat
s’adressant à des cadres dits à haut potentiel. Les programmes de formation combinent des

26
enseignements théoriques et la poursuite de projets innovants, de la conception à la mise en œuvre.
Les participants se voient souvent attribuer des sponsors parmi les dirigeants de l’entreprise et ont
généralement la possibilité de présenter leur projet à un comité de hauts dirigeants. Les managers
ainsi formés sont censés, par leur exemple et leur gestion, contribuer à encourager et diffuser les
comportements intrapreneuriaux dans l’entreprise.

4.2.7. TYPE 7 : La cellule intrapreneuriale

Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec

le reste de l’organisation
Projet spécifique Levier matériel : entité Séparation
distincte, contrôle direct de la
haute direction
Exemples : TV sur ADSL, MEMS Unit, Serengenti Eyewear
Ces dispositifs sont très communs. Ils consistent en entités autonomes dont la mission est de
d’accélérer le développement d’un projet considéré « risqué » mais important ou attractif. Ils sont
généralement placés directement sous le contrôle de la haute direction au niveau du groupe ou de la
division.
Graphique 1 : Typologie des dispositifs intrapreneuriaux

27
5. CONCLUSION

« La particularité des dispositifs est (…) de ne vivre qu’à travers

l’action conjointe d’individus qui les imaginent, les appliquent et les
font fonctionner. Produits de l’action humaine, ils deviennent, par
leur prégnance dans les interactions, des ressources nouvelles,
déclenchant un cycle d’actions et de rétroactions circulaires… » (V.
Boussard).

Nombre d’entreprises aujourd’hui s’interrogent sur la manière dont elles peuvent intégrer des
injonctions internes et externes de plus en plus paradoxales tout en maintenant, voire en améliorant
leur compétitivité. Pour certaines, une réponse est dans le comportement entrepreneurial, qu’il soit
envisagé au niveau individuel ou qu’il se situe dans un registre organisationnel et culturel. Leurs
attentes en termes de connaissances nouvelles sur des stratégies, des dispositifs et des pratiques
relevant de ce type de comportement trouvent difficilement un écho dans un champ de recherche
fragmenté où règne une grande confusion sémantique. Partant de ces constats, notre contribution est,
dans un premier temps, une synthèse et une clarification des travaux majeurs ayant été réalisés sur le
sujet. Après avoir défini ce que nous entendons par « dispositif intrapreneurial », nous élaborons
ensuite une typologie de tels dispositifs, construite sur trois critères : la portée du dispositif, la nature
des leviers utilisés, la relation du dispositif avec le reste de l’organisation. Nous confrontons, enfin, les
sept types de dispositifs à de nombreux cas que nous avons réunis et étudiés.
Au-delà de ce travail, il conviendrait de tester, d’une manière beaucoup plus approfondie et
systématique, la pertinence de cette typologie et de s’intéresser à des questions que nous avons
provisoirement délaissées. Nous avons, par exemple, laissé de côté la dimension dynamique de ces
dispositifs qui nous semble très importante. Ceci pourrait concerner, d’une part la genèse et d’autre
part « la carrière sociale : le succès , l’échec, les traductions, adoptions, adaptations. » pour reprendre
la terminologie de V. Boussard (2003). Mais aussi, dans cette construction d’un dispositif
intrapreneurial, il pourrait être judicieux de se focaliser sur les apprentissages entrepreneuriaux
individuels et organisationnels et sur leur rôles vis-à-vis de la « carrière sociale » définie
précédemment.
Nous avons également décidé de ne pas prendre en compte, à ce stade, l’analyse des résultats
effectifs et leur comparaison avec les résultats attendus, autrement dit des questions portant sur
l’efficacité et l’efficience des dispositifs. Il pourrait être intéressant, dans un deuxième temps de relier
la performance à des facteurs configurationnels: les éléments du dispositif sont-ils suffisants,
cohérents et leur interactions sont-elles adéquates ? On peut déjà avancer des hypothèses par
lesquelles le succès dépendrait de la cohérence du dispositif et de sa complétude. La « tête de
pont », par exemple, est un dispositif fragile quand il ne bénéficie pas de renfort structurel. Le tout
culturel ne marche pas. Bien des dispositifs s’effondrent par incohérence entre les discours tenus et
les moyens matériels dédiés. De même, pour revenir à une des intuitions de Kanter et al, la relation

28
qui s’établit entre le dispositif et le reste de l’organisation constitue un déterminant majeur de son
succès et de sa longévité. Cette intuition pourrait également faire l’objet de vérifications sur de plus
grandes échelles.
En définitive, autre le fait qu’il a des implications théoriques et pratiques immédiates, notre travail
ouvre la voie à de nombreuses recherches centrées sur la notion de dispositif et privilégiant des
approches configurationnelles dans le champ de l’entrepreneuriat organisationnel.

29
6. BIBLIOGRAPHIE

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Olivier LE COURTOIS – Christian WALTER

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Véronique BOUCHARD – Olivier BASSO – Alain FAYOLLE

Parus en 2009

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Elena ANTONIADOU – Leonard J MIRMAN – Richard RUBLE

2009/02 Cumulative Leadership and Entry Dynamics

Bruno VERSAEVEL

2009/03 Market Share, R&D Cooperation, and EU Competition Policy

Richard RUBLE – Bruno VERSAEVEL

2009/04 Optimal Collusion with Limited Severity Constraint

Etienne BILLETTE de VILLEMEUR – Laurent FLOCHEL – Bruno VERSAEVEL

2009/05 Collective performance of teams operating at the extreme:

The case of Special Forces
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2009/06 Exploring the links between entrepreneurial orientation and intrapreneurship in SMEs:
Tying corporate entrepreneurship literature’s loose ends
Véronique BOUCHARD – Olivier BASSO

2009/07 Target Price Accuracy in Equity Research

Antonio SALVI – Stefano BONINI – Laura ZANETTI – Roberto BIANCHINI

2009/08 Governance, Ownership Structure and Performance of IPO Firms:

The Impact of Different Types of Private Equity Investors and Institutional Environments
Mike WRIGHT – Garry D. BRUTON – Igor FILATOTCHEV – Salim CHAHINE

2009/09 Variants and transformations of agency costs in management buy-outs and buy-ins of family firms
Mike WRIGHT – James J. CHRISMAN – Jess H. CHUA – Lloyd P. STEIER – D’Lisa N. McKEE

2009/10 "Learning at Home how to Invest Abroad”: Domestic Diversification, Top Management Teams and
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Mike WRIGHT – Nick WILSON – Ali ALTANLAR

Parus en 2008

2008/01 Human capital measures, strategy, and performance

Stephen GATES - Pascal LANGEVIN

2008/02 Performance factors in virtual and colocated teams

Pascal LANGEVIN

2008/03 La concentration des portefeuilles : perspective générale et illustration

Olivier Le COURTOIS – Christian WALTER

2008/04 On the Bankruptcy Risk of Insurance Companies

Olivier Le COURTOIS – Rivo RANDRIANARIVONY

2008/05 Horizontal R&D Cooperation and Spillovers: Evidence from France

Désiré VENCATACHELLUM – Bruno VERSAEVEL

2008/06 On the Tacit Collusion Equilibria of an Investment Timing Game

Richard RUBLE– Bruno VERSAEVEL

Parus en 2007

2007/01 R&D Delegation in a Duopoly with Spillovers

Désiré VENCATACHELLUM – Bruno VERSAEVEL

2007/02 Pouvoir de la fonction RH et performance organisationnelle. L’effet de la centralisation des

décisions RH
Françoise DANY – Zied GUEDRI – Florian HATT

Parus en 2006

2006/01 Assessing the Market Value of Safety Loadings

Carole BERNARD - Olivier Le COURTOIS – François QUITTARD-PINON

2006/02 L’horizon du marketing entrepreneurial : exploration versus exploitation

Gilles MARION

2006/03 Le stress des dirigeants : mythe, compétence clé, risque pour l’entreprise ?
Sylvie ROUSSILLON – Jérôme DUVAL-HAMEL

2006/04 Putting the subjective experience of management accounting information systems back into
organization research: a contribution based on Michel henry’s phenomenology
Eric FAŸ – François-Régis PUYOU

2006/05 La résilience entrepreneuriale

Marie-Josée BERNARD
2006/06 Competing « Terroir » and « Brand » logics, and violating genetic codes in the wine industry
Grégoire CROIDIEU – Philippe MONIN

2006/07 Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l’exemplarité
Tessa MELKONIAN

2006/08 Justice, or Exemplarity? Theoretical Bases and Empirical Contributions to Post-Merger

Performance
Tessa MELKONIAN

2006/09 Patents Pools and the Dynamic Incentives to R&D

Vianney DEQUIEDT – Bruno VERSAEVEL

Parus en 2005

2005/01 Market Value of Life Insurance :

Contracts under Stochastic Interest Rates and Default Risk
Carole BERNARD - Olivier Le COURTOIS – François QUITTARD-PINON

2005/02 La construction sociale des synergies dans les fusions et acquisitions

Philippe MONIN – Eero VAARA

2005/03 A Passion for Imperfections: Revisiting Crisis Management

Christophe ROUX-DUFORT

2005/04 Building with, or on, the ruins? : institutional change in the French haute cuisine field (1951-2000)
as transformations in symbolic systems, organizational routines and artefacts.
Philippe MONIN

2005/05 Entre fusions & acquisitions et alliances strategiques : Renault-Nissan et Air France-KLM comme
formes organisationnelles hybrides d’avant-garde.
Philippe MONIN – Audrey ROUZIES

2005/06 Effective Communities of Practice:

A comparative study
Guillaume SOENEN

2005/07 Institutional Change Needs Public Debate:

Some Remarks on the French Failure to define New Rules of the Game
Freid SEIDEL

2005/08 When IMP-Don Quixote Tilts his Lance against the Kotlerian Windmills:
BtoB Marketing deeply changed during the last 25 years, BtoC marketing too.
Robert SALLE – Bernard COVA

2005/09 Le contrôle dans les organisations hybrides : le cas du management par projet
Aurélien EMINET

2005/10 Modèle synthétique des conditions de succès d’un projet d’innovation

Paul MILLIER
2005/11 Capturing Variations in Attitudes and Intentions: A longitudinal Study to Assess the Pedagogical
Effectiveness of Entrepreneurship Teaching Programmes
Alain FAYOLLE – Benoît GAILLY – Narjisse LASSAS-CLERC

2005/12 Vers une reformulation du concept de filtre informationnel de l’actionnaire salarié

Xavier HOLLANDTS

2005/13 Le 360° feedback : Historique, typologies d’utilisation et contributions

Tessa MELKONIAN

2005/14 EVA® and the control-congruence trade-off: an empirical investigation

François LARMANDE – Jean-Pierre PONSSARD

2005/15 L’engagement dans un processus de création d’entreprise : application du modèle d’analyse de

Bruyat à une étude de cas
Alain FAYOLLE – Narjisse LASSAS-CLERC

2005/16 Models of Emergence in the Business Firm

Véronique BOUCHARD Ph.D.

2005/17 The factors moderating the effects of identity conflict on resistance to change
Johan VAN REKOM Davide RAVASI Lin LERPOLD Guillaume SOENEN

Parus en 2004

2004/01 Change Acceptance : the Role of Exemplarity

Tessa MELKONIAN

2004/02 Conflits de normes de justice distributive dans les fusions entre égaux :
Ingélité, intéquité… et divorce chez BioMérieux-Pierre Fabre
Philippe MONIN – Ouafa BEN FATHALLAH – Yasmine BOUGHZALA, Eero VAARA

2004/03 Modèle d'adhésion des cadres intermédiaires dans les alliances stratégiques internationales : le
rôle de la communication et de l'identification organisationnelle
Audrey ROUZIES

2004/04 La performance, anti-chambre de la crise

Christophe ROUX-DUFORT

2004/05 Information ou parole ? Anthropologie psychanalytique et fiche qualité

Marie-Noëlle ALBERT – Eric FAŸ

2004/06 Le catholicisme face au libéralisme : l'affrontement de deux idéologies

Bernard LAURENT

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2003/03 Trite News Story or Sign of the Times ? Variations around the Power of Bureaucracies
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2003/04 Relational quality, inter-individual trust and factionalism : toward a socialized, multi-level model of
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Phillipe MONIN

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2003/06 Thirty Years of Research into SMEs : A Field of Trends and Counter-trends
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2003/07 Garanties de services : proposition d’une typologie et premières applications opérationnelles

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2003/08 Structuration du champ du management de la technologie et de l’innovation

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Jean-Paul FLIPO – Robert REVAT

2003/12 Les émotions dans le travail

Sylvie ROUSSILLON

2003/13 The Management of Multicultural Teams : The Experience of Afro-Occidental Teams

Evalde MUTABAZI – C. Brooklyn DERR

Parus en 2002

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Evalde MUTABAZI

2002/02 Impact et efficacité des stratégies de défense des cibles françaises d’OPA/OPE
Loïc BELZE

2002/03 Quelle est la valeur de la pratique managériale du dirigeant ? Contribution à la connaissance de la

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Emmanuel ZENOU
2002/04 Predicting a Firm’s Forecasting Ability : The Roles of Organizational Illusion of Control and
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Rodolphe DURAND

2002/05 Vie, parole et information : Phénoménologie, management et choix durables

Eric FAŸ

2002/06 Life, speech and information : Phenomenology, management and sustainable choices
Eric FAŸ

2002/07 Legitimizing Legitimating Agencies : The Internationalization of the AACSB Rodolphe DURAND –
Jean McGUIRE

2002/08 Corporate Entrepreneurship : Lessons from the Field, Blind Spots and Beyond…
Véronique BOUCHARD

2002/09 Video games companies : a progressive uncoupling of Art and Business

Fabienne AUTIER – Thierry PICQ

2002/10 Garanties de Services : Diversité des pratiques et proposition d’une typologie opératoire
Brigitte AURIACOMBE – François MAYAUX

2002/11 Support Measures for Entrepreneurs in Europe : Context and Coherence

Daniel S. EVANS – Isabel SERVAIS

2002/12 Gestion Stratégique des Ressources Humaines dans le secteur du jeu vidéo :
une situation paradoxale ?
Fabienne AUTIER – Thierry PICQ

Parus en 2001

2001/01 Real Options Strategies

Rodolphe DURAND – Pierre-Yves GOMEZ – Philippe MONIN

2001/02 Equipes, Risque et Contrôle

Pascal LANGEVIN – Thierry PICQ

2001/03 Organizational Development And The Ontology Of Creative Dialectical Evolution

Roland CALORI

2001/04 Contrôle des Equipes Virtuelles : Une Revue

Pascal LANGEVIN – Thierry PICQ

2001/05 Périphérique Nord de Lyon : Analyse marketing

Robert REVAT
2001/06 La stratégie des PMI, Cadre général et modélisation de la démarche
Hugues SILVESTRE

2001/07 From normalization to improvisation in crisis management : a case study

Christophe ROUX-DUFORT – Bénédicte VIDAILLET

2001/08 Vers un management délibératif – Pour un management ouvert à la parole de l’homme dans la
société de l’information
Eric FAŸ

2001/09 The Organization of Obedience Soft Coercion and Strategies of Subordination in Business Firms
David COURPASSON – Françoise DANY

2001/10 L’idéologie marketing et sa critique. Des années 1960 aux années 1990 en France
Gilles MARION

2001/11 Production et publication d’informations RH : acteurs, sources, méthodes, pertinence

Fabienne AUTIER

2001/12 Exploring Corporate Entrepreneurship : a Corporate Strategy Perspective

Véronique BOUCHARD

2001/13 Hybrid Controls in Project Organizations

David COURPASSON – Stewart CLEGG

2001/14 Bureaucracy vs. Adhocracy : a case of overdramatisation ?

Fabienne AUTIER

Parus en 2000

2000/01 Contrats psychologiques, justice organisationnelle et identification sociale dans les équipes
dirigeantes des alliances stratégiques internationales
Philippe MONIN

2000/02 L’enseignement en ligne comme forme de E Business

Thierry VOLERY

2000/03 Espace et temps de l’objet de mode

Gilles MARION

2000/04 How do organizations come into existence? Towards an evolutionary theory of entrepreneurship
Pierre-Yves GOMEZ – Thierry VOLERY

2000/05 Online Business Development Services for Entrepreneurs: An Exploratory Study

Daniel EVANS – Thierry VOLERY
2000/06 Ownership Structure and Efficiency in the use of resources. The case of private firms
Rodolphe DURAND – Vicente VARGAS

2000/07 « J’ai rêvé d’un autre monde » : la mobilité professionnelle des cadres de l’entreprise vers
l’économie sociale
François MAYAUX

2000/08 Rôles et rites de la communication luxueuse

Gilles MARION

2000/09 Essai d’opérationnalisation du concept de relation. Application aux constructeurs et

équipementiers de 1 rang et fournisseurs de 2 et 3 rang de la filière automobile française
Philippe PORTIER

2000/10 The paradox of high reliability organizations : a Weickian perspective

Christophe ROUX-DUFORT

2000/11 Issues in new career management practices : insights from France

Françoise DANY

2000/12 Des propositions épistémologiques et méthodologiques pour repositionner les recherches en

entrepreneuriat
Alain FAYOLLE

2000/13 Innovation strategies and international development

Roland CALORI – Leif MELIN – Tugrul ATAMER – Peter GUSTAVSSON
Parus en 1999

1999/01 Le conventionnalisme est-il un néo-structuralisme ? Eléments pour une réflexion épistémologique

Olivier MASCLEF

1999/02 Listening to practitioners, collective knowledge and theory

Roland CALORI – Tugrul ATAMER – Pancho NUNES

1999/03 Eléments de recherche sur la relation des PMI avec leur environnement. Un cadre d'étude : les
systèmes productifs locaux
Hugues SILVESTRE – Marie-Hélène PASTORELLO

1999/04 The strategic management of small and medium-sized manufacturing enterprises. A proposal for
a multi-criteria typology
Hugues SILVESTRE – Régis GOUJET – Marie-Hélène PASTORELLO

1999/05 The elaboration of a reconnoitring system. Performance as a space for co-defining a collective
strategic representational framework
Hugues SILVESTRE – Jean-Claude DE CRESCENZO
1999/06 Managing change at Novotel : Back to the future
Roland CALORI – Charles BADEN-FULLER

1999/07 Links between Investment and Financing in entrepreneurial SMEs: are growth and equity structure
the key factors? Some empirical evidence on the French case
Loïc MAHÉRAULT – Rémy PALIARD

1999/08 Developing collective intelligence and organizational learning. Lessons from

the Silicon Valley
Thierry PICQ

1999/09 Strategic innovators and international development

Roland CALORI – Leif MELIN – Peter GUSTAVSSON

1999/10 Does choosing a section of the stock exchange matter in the IPO of SMEs?
Loïc MAHÉRAULT – Bernard BELLETANTE

1999/11 Des “produits libres” à la consommation comme art de vie : l’évolution du discours institutionnel
de Carrefour (1976-1997)
Benoît HEILBRUNN

1999/12 Firm Selection: An integrative perspective

Rodolphe DURAND

1999/13 TotalFina+Elf, comment lutter contre l’évidence ?

Gilles MARION

Parus en 1998

1998/01 Contribution à l’étude des comportements entrepreneuriaux des ingénieurs français

Alain FAYOLLE

1998/02 Le G7 du Management à Lyon : un lieu d’échanges sur les pratiques managériales. Compte-rendu
de la journée du 16 mai 1997
réalisé par Bernard LAURENT

1998/03 Fidélisation de la clientèle dans les services : l’apport de l’analyse des cartes de fidélité
François MAYAUX

Parus en 1997

1997/01 Les enjeux des responsables de la communication dans la grande entreprise

Gilles MARION

1997/02 Mesurer l’adhésion du public aux projets d’intérêt général : proposition d’une démarche
Robert REVAT – Virginie MADIGNIER

1997/03 M.C.O et modèles positifs des organisations : une esquisse critique (1)
Pierre-Yves GOMEZ
1997/04 Une clarification de l’offre d’implantation en marketing territorial : produit de ville et offre de
territoire
Laurence TEXIER

1997/05 The influence of the support system on the entrepreneurial process

Isabel SERVAIS – Alain FAYOLLE

1997/06 La production supranationale en réseau : pour un nouveau concept de l’économie internationale

Thierry COULET

1997/07 L’interrogation philosophique, cœur de l’identité européenne

Pierre MANENT

1997/08 L’enseignement de l’entrepreneuriat : réflexions autour d’une expérience

Alain FAYOLLE

Parus en 1996

1996/01 Le contrôle dans les théories économiques des organisations

Pascal LANGEVIN

1996/02 La gestion internationale des ressources humaines : Où en sont les pratiques des grandes
entreprises françaises ? Résultats d'une étude exploratoire
Françoise DANY

∗ Unité et diversité du marketing

1996/03
Jean - Paul VALLA

1996/04 S'implanter au Japon pour pénétrer le reste de l'Asie : Le cas des fabricants français de colles
industrielles
Christine DI DOMENICO – Sami SLIM

1996/05 Management stratégique et psychologie cognitive. Synthèse des emprunts du management

stratégique à la psychologie cognitive (Tome 2)
Eric VOGLER

∗ Consumption values and brand attachment

1996/06
Benoît HEILBRUNN

1996/07 Régulation et gouvernement des organisations. Pour une sociologie de l’action managériale
David COURPASSON

Cahier de Recherche non disponible

Parus en 1995

1995/01 Une approche cognitive du système concurrentiel : Le cas de l'industrie automobile

Roland CALORI – Philippe SARNIN

1995/02 Théorie des conventions : une formalisation en statique

Pierre-Yves GOMEZ

1995/03 Le gestionnaire de comptes clés dans les entreprises de biens et services industriels
Catherine PARDO

1995/04 Produits de ville. Première approche de l'offre en marketing territorial

Laurence TEXIER – Catherine RAVIX

1995/05 Une nouvelle approche de la diversification interne dans les entreprises de services
Eric VOGLER

1995/06 Une problématique sur les stratégies d'internationalisation des entreprises de services
Thierry COULET

1995/07 Le concept de produit et l'art de faire croire : La contribution du marketing aux "nouveaux"
produits de grande consommation
Gilles MARION

1995/08 La politique de dividende des entreprises moyennes cotées. Approche descriptive du cas français
Bernard BELLETANTE

1995/09 Histoire européenne et Management

Fred SEIDEL

1995/10 Management stratégique et psychologie cognitive. Un aperçu rapide de la psychologie cognitive

(Tome 1)
Eric VOGLER

1995/11 Les modalités de rationalisation de la décision d'octroi de crédit

Lionel HONORE
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