Vous êtes sur la page 1sur 25

Manuscrit auteur, publi dans "Crises et nouvelles problmatiques de la Valeur, Nice : France (2010)"

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

LA RECHERCHE-INTERVENTION : QUELS USAGES EN CONTROLE DE GESTION ?


Laurent CAPPELLETTI Matre de Confrences HDR IAE de Lyon, ISEOR cappelletti@iseor.com

Rsum : Dans un contexte dmergence des mthodologies de recherche de terrain en contrle de gestion, la problmatique de larticle porte sur les usages de la recherche-intervention en contrle de gestion. Larticle

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

aborde en particulier les questions suivantes : comment se positionne la recherche-intervention au regard dautres recherches collaboratives telles que la grounded theory ou la recherche-action ? Quels sont ses principes pistmologiques ? Quels sont ses apports la cration de connaissances en contrle de gestion ? Pour apporter des lments de rponse, larticle sappuie sur un programme de recherche-intervention en contrle de gestion conduit auprs de 15 entreprises et organisations entre 1998 et 2005. Mots cls : Recherche-intervention Terrain dobservation Contrle de gestion Epistmologie intgre.

Intervention-research in management control : users perspectives Abstract: In a context whereas case study research seems being more and more popular in the field of management control, the problematic of the paper is focused on the users perspectives of intervention-research in

management control. In particular, the paper raises the following issues: What is the conceptual framework of intervention-research made of? How to position this methodology regarding grounded theory and action research? What are its epistemic principles? What is the contribution of such methodology to knowledge creation in management control? To answer those questions, the paper is based on an intervention-research program led within 15 firms from 1998 to 2005. Mots cls : Intervention-research Case study Management control Integrated epistemology

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

INTRODUCTION
Il est bien tabli aujourdhui que le contrle de gestion (management control) soulve, tant thoriquement que pratiquement, des problmatiques techniques mais aussi humaines et comportementales, ce qui rend complexe la discipline (Dupuy, 1995 ; Naro, 1999 ; Simons, 2000 ; Merchent, Van Der Stde, 2007 ; Cappelletti, 2008). Du cot humain, des recherches portent par exemple sur les phnomnes dapprentissage organisationnel, dautonomie des acteurs, de rsistances au changement et de conflits lis au contrle (Chiapello, 1996 ; Naro, 1999 ; Dambrin, Lning, 2008). Du cot technique, les dbats restent vifs sur la pertinence de telle ou telle mthode de calcul des cots, sur la conception des tableaux de bord ou sur

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

lintrt des dmarches budgtaires (Berland, 2004 ; Choffel, Meyssonnier, 2005). Dans les deux cas, quils portent sur la dimension technique et structurelle du contrle de gestion, ou dimension formelle, ou bien sur sa dimension comportementale et psychologique, dimension plus informelle, les travaux en management control convergent pour souligner lintrt des mthodologies de recherche permettant dobserver au plus prt ces phnomnes. Le contrle de gestion, thtre dinteractions entre objets formels et informels, demande en particulier de rentrer dans la bote noire entreprise avec des mthodologies de terrain pour en saisir toute la complexit (Hopwood, 1983 ; Kaplan, 1998 ; Lukka, 2005).

Dans ce contexte, une mthodologie de terrain semble merger en contrle de gestion, aprs avoir investi le management stratgique et la gestion des ressources humaines : il sagit de la recherche-intervention, notamment sous limpulsion des coles de contrle scandinave (Lukka, 2005 ; Jnsson, Lukka, 2005) et franaise (David, 1999 ; Savall, Zardet, 2005 ; Cappelletti, 2009) et de certaines revues acadmiques de contrle ouvertes aux recherches qualitatives comme Accounting Organization and Society, Qualitative Research in Accounting and Management ou Management Accounting Quaterly. Au sein des recherches de terrain, la recherche-intervention fait partie des tudes de cas en ce sens que le chercheurintervenant est immerg dans lobjet quil tudie, et quil interagit avec les acteurs quil observe (Lukka, 2005). Linteraction entre le chercheur avec son objet de recherche, pour le transformer et observer les changements mergeants, fonde la spcificit de la rechercheintervention qui est donc galement une mthodologie collaborative et transformative (Lewin, 1946 ; Argyris et al., 1985 ; Schein, 1985 ; Van de Ven, Johnson, 2006). Elle rompt en

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

consquence avec les recherches positives traditionnelles qui postulent la sparation entre le chercheur et son objet de recherche comme garantie de la validit des observations (Plane, 2000 ; David, 2003 ; Buono, Savall, 2007 ; Cappelletti, Baker, 2010).

Dans ce cadre dmergence de la recherche-intervention en contrle de gestion, un travail de clarification et de positionnement de cette mthodologie est riche denjeux, notamment dans le contexte acadmique franais. En effet, la recherche-intervention est encore peu tudie dans les revues franaises de rfrence en contrle comme Comptabilit-Contrle-Audit ou Finance-Contrle-Stratgie. Aussi la problmatique de larticle portera sur les usages en contrle de gestion de la recherche-intervention. Le traitement de cette problmatique conduira en particulier aborder les questions suivantes : quelle position occupe la rechercheintervention au regard des recherches collaboratives et notamment la grounded theory ? Quels

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

principes pistmologiques mobilise la recherche-intervention et quelles en sont les spcificits au regard dautres mthodologies transformatives telle que la recherche-action ? Quels sont les apports discriminants de la recherche-intervention la cration de connaissances en contrle de gestion et quelles sont ses limites cet gard ? Pour apporter des lments de rponses ces questions, larticle sappuie sur les rsultats dun programme de recherche-intervention en contrle de gestion, ralis entre 1998 et 2005 auprs de 15 entreprises et organisations, de 4 3000 salaris, et de secteurs dactivit varis1. Pour clairer les propos, deux recherches-interventions extraites de ce programme, que leur contraste rend particulirement illustratif de la problmatique pose, seront mobilises dans larticle : la premire (E1) ralise au sein dune entreprise de conseils et surveillance en scurit de 800 personnes et la seconde (E2) ralise au sein dun rseau de 300 offices de notaires de 5 55 personnes (Cappelletti, 2007, 2008, 2009).

Dans un premier paragraphe, larticle expose le cadre conceptuel de la rechercheintervention en contrle de gestion (1). Puis, aprs avoir dcrit les terrains illustratifs ainsi que les procdures du contrle de gestion expriment et son protocole dimplantation (2), larticle explicite les principes pistmologiques de la recherche-intervention et sa contribution la cration de connaissances en contrle de gestion en sappuyant sur les tudes

Le programme de recherche-intervention est intgralement expos dans louvrage : Buono, A., Savall, H. (2007) (Ed). Socio-Economic Intervention in Organizations. The Intervener-Researcher and the Seam Approach to Organizational Analysis. Charlotte: Information Age Publishing.

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

de cas E1 et E2 (3). Enfin, larticle propose une discussion sur la validit des rsultats dune recherche-intervention compte tenu des risques menaant cette validit (4).

1. LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE-INTERVENTION EN CONTROLE DE GESTION


Ltude de la littrature portant sur la recherche-intervention et son utilisation en contrle de gestion permet de tracer son cadre conceptuel qui fait lobjet de ce paragraphe. La rechercheintervention sinsre tout dabord dans le cadre gnral de lEvidence-Based Management, bien adapt aux mthodologies de terrain visant thoriser les pratiques professionnelles. A un second niveau, en tant que recherche collaborative, la recherche-intervention se rapproche

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

des principes de lengaged scholarship dfinis par Van de Ven et Johnson (2006). Enfin, au sein des recherches collaboratives, la recherche-intervention se positionne comme une mthodologie transformative qui prsente des spcificits par rapport dautres approches collaboratives parfois utilises en contrle, telles que la grounded theory et la rechercheaction 1.1 Le cadre de rfrence gnral de la recherche-intervention : lEvidence-Based Management La littrature en contrle portant sur les recherches de terrain, et notamment ltude de cas, est aujourdhui considrable. On citera par exemple sur le sujet les travaux de Hopwood (1983), Kaplan (1998), Berry et Otley (2004), Lukka (2005) ou Joannides et Berland (2008). Ltude de cas peut prsenter, selon les auteurs, une varit de dfinition mais tous saccordent sur son principe central. Celui-ci repose sur la collecte de donnes de terrain fondes sur lobservation des pratiques professionnelles partir dun engagement du chercheur au sein de lentreprise quil tudie (Jnsson, Lukka, 2005). Les recherches fondes sur lobservation des pratiques professionnelles sinscrivent dans un courant de pense assez vivace en contrle de gestion et au-del en gestion (Dumez, 2004). Ce courant montre quil faut faire converger deux axes de penses sur les sciences de gestion : dire quil existe une manire scientifique dapprhender la gestion ; et que les sciences de gestion relvent non seulement de lobservation, mais aussi dune contribution revendique et directe du chercheur laction collective (Girin, 1990 ; David, 2003, 2004). Cette posture nest pas nouvelle puisque llaboration de thories partir

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

des pratiques est ancienne en management. Ainsi, lhistoire des modles managriaux, comme ceux proposs par Alfred Sloan, dirigeant historique de General Motors, montre que les modles managriaux dcouverts et valids dans lentreprise sont nombreux (David, 2004). Pourtant, les modles proposs partir de recherches de terrain font frquemment lobjet de critiques lencontre de leur validit, et singulirement en contrle de gestion (Gervais, 1996 ; Dupuy, 1999 ; Burlaud et al., 2004 ; Dupuy, Lacroix, Naro, 2006 ; Cappelletti, 2009). En effet, ces travaux suscitent des controverses, car le professionnel pratique un art. Il est influenc dans ses pratiques professionnelles par sa formation technique, son idologie et le contexte de son entreprise (Van de Ven, Johnson, 2006). Par exemple, on sinterroge sur la mthode ABC ou le Balanced Scorecard, et sur la difficult den gnraliser lusage, sous leur forme canonique, dans les entreprises (Chatelain-Ponroy, Sponen, 2007). Autre exemple, les dbats sur la ralisation des budgets. Dun cot, des hypothses sont explores pour allger

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

la dmarche budgtaire (Berland, 2002, 2004). De lautre, des modles de management control sont proposs, comme la dmarche OVAR (Lning et al. 2003) ou the Close-Loop Management System (Kaplan, Norton, 1996, 2001, 2004, 2008), qui font de la dmarche budgtaire le pivot de la mise en uvre stratgique.

Ces controverses portent au fond sur la question de la thorisation des pratiques qui est au cur des recherches de terrain comme la recherche-intervention (Dambrin, Lning, 2008). Or la question du foss entre la thorie et la pratique en gestion renvoie fondamentalement au concept dEvidence-Based Management (EBM). LEBM signifie llaboration de

connaissances thoriques, partir dune observation rigoureuse des faits, utiles pour amliorer lefficacit et lefficience des dcisions managriales (Pfeffer, Sutton, 2006 : Rousseau, 2006 ; 2007 ; Cappelletti, 2009). LEBM apparat donc comme un cadre gnral de rfrence pour la recherche-intervention en contrle de gestion. Pour expliquer le concept dEBM, Pfeffer (1995, 2005) et Pfeffer et Sutton (2006) partent du constat que beaucoup de managers ne voient pas lintrt de fonder leurs dcisions sur une mthodologie rigoureuse, comme peuvent le faire les mdecins. Pourtant, les managers ont loccasion, notamment grce au progrs des systmes dinformation, dutiliser des donnes dordre scientifique pour prendre leurs dcisions. Pour Pfeffer et Sutton, le concept dEBM ne consiste pas en un nouveau positivisme qui nierait les travaux portant sur lincertitude et lambigut dans les organisations, comme ceux de March (1991) ou Simons (2000) en contrle. LEBM est fond sur lhypothse quune analyse rigoureuse des vnements permet de distinguer les faits avrs des croyances, les connaissances gnriques des connaissances contingentes.
5

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

1.2 Le dilemme des recherches de terrain en contrle de gestion : tre ou ne pas tre transformative Dans le dbat sur lEBM, Van de Ven et Johnson (2006) ont identifi deux approches dominantes en gestion. La premire, dfendue par Rogers (1995) ou Beer (2001), apprhende lcart entre les connaissances thoriques et les connaissances pratiques comme un problme de transfert de connaissances. La seconde approche considre que les connaissances thoriques et pratiques sont diffrentes en termes pistmologiques, ce qui fonde leur complmentarit. Van de Ven et Jonhson proposent une troisime approche qui analyse lcart entre thorie et pratique comme un problme de production de connaissances. Ils dveloppent le concept dengaged scholarship, que lon peut traduire par recherche engage ou collaborative, et qui repose sur deux principes : la coproduction des connaissances

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

entre chercheurs et praticiens et larbitrage contradictoire , cest--dire la validation des observations par des discussions non complaisantes entre chercheurs et praticiens. Le cadre mthodologique de lengaged scholarship indique cinq directions suivre qui vont dans le sens de lEBM : poser des problmatiques de recherche enracines dans la ralit, concevoir un projet de recherche selon un mode dapprentissage collaboratif, prvoir un projet de recherche de longue dure, mobiliser des thories et des mthodes de recherche varies, rviser rgulirement les hypothses de recherche accumules.

La recherche-intervention en contrle de gestion sinscrit bien dans ce cadre de la recherche collaborative puisquelle vise coproduire des connaissances avec les acteurs de lorganisation en interagissant avec eux. Les connaissances cres alimentent alors une nouvelle thorie du cas unique qui est une thorie moyenne porte en apparence locale et contextuelle et, en filigrane, porteuse dun questionnement plus large (Schn, 1983, 1987 ; David, 2003). Cependant la diffrence dautres recherches collaboratives qui ne sont pas systmatiquement transformatives, comme la grounded theory (Glaser, Strauss, 1967 ; Strauss, Corbin, 1990 ; Gurd, 2004), la recherche-intervention coproduit des connaissances avec le terrain tudi en le transformant (Lukka, 2005). Ainsi, la grounded theory, dans sa forme canonique, cherche prserver avant tout lindpendance du chercheur vis--vis du terrain, dans lesprit dune recherche positive classique, au moyen de procdures rigoureuses de collectes et de codage des donnes (Fendt, Sachs, 2008). Son objectif pistmologique premier nest pas la transformation de lobjet observ, alors que cest celui de la rechercheintervention dont le postulat initial prcise que cest un changement qui permet de rvler la

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

ralit dun phnomne (Plane, 2000 ; David et al. 2000 ; David, 2003 ; Buono, Savall, 2007 ; Johansson, Lindhult, 2008 ; Cappelletti, 2009). 1.3 Le positionnement de la recherche-intervention au sein des recherches transformatives La recherche-action, qui sincarne dans la clbre formule de Lewin One of the best way to know the world is to change it (cit par Argyris et al., 1985), est la forme la plus connue de recherche transformative (Jnsson, Lukka, 2005). Incontestablement, la rechercheintervention prsente des convergences avec la recherche-action. Mais elle sen distingue sur un point fondamental concernant la conception que chacune des deux mthodologies se fait de la transformation. Une analyse de cet cart entre recherche-intervention et recherche-action

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

est importante mener au regard de la problmatique de larticle car, en contrle, un nombre significatif de travaux se rclament de la recherche-action comme ceux dArgyris et al. (1985), McKernan (1991), Kaplan, (1998) ou Antunes (2004).

Sur ce sujet, David (1999) explique que si lon dfinit le changement comme une transformation intentionnelle dun systme par un groupe dacteurs qui peut inclure le chercheur, le changement peut tre analys sous deux dimensions : son degr de formalisation qui indique quel degr les changements raliss ou prvus par le chercheur sont formellement dfinis ; son degr de contextualisation qui indique quel point les changements raliss par le chercheur sont intgrs au contexte. Une formalisation est complte lorsque les changements prvus sont formaliss en dtail ; une contextualisation est complte lorsque le changement est parfaitement adapt lorganisation indpendamment de son degr de formalisation. Selon cette grille danalyse, la recherche-action, dans sa forme canonique, est tourne vers la contextualisation du changement mais pas vers sa formalisation. Cette mthodologie vise en effet prparer un groupe au changement au travers des processus participatifs et dmocratiques qui vont aider les acteurs se librer de lemprise des structures. A eux par la suite de transformer lorganisation comme ils le souhaitent, ventuellement indpendamment du chercheur (David, 1999 ; Reason, Bradbury, 2001, Cappelletti 2010). La recherche-intervention vise quant elle la formalisation et la contextualisation du changement. Elle cherche transformer effectivement lorganisation dans ses structures et ses comportements, et non prparer des changements futurs.

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

2. LES ETUDES DE CAS CHOISIES POUR ILLUSTRER LA RECHERCHE-INTERVENTION EN CONTROLE DE GESTION


Deux tudes de cas ont t extraites du programme de recherche servant de support ltude afin dillustrer les dveloppements de larticle : E1 porte sur une entreprise de conseils et surveillance en scurit, E2 porte sur un rseau de 300 offices de notaires. Pour exposer ces deux tudes de cas, le paragraphe prsente dabord le contexte des terrains dobservation E1 et E2, puis les procdures du contrle de gestion expriment ainsi que son protocole dimplantation. Le paragraphe met en exergue le fait quune recherche-intervention en contrle de gestion mobilise des procdures de contrle de gestion celles du modle utilis et un protocole dimplantation de ces procdures, et cela en rponse la demande dun terrain.

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

2.1. Le contexte des terrains dobservation E1 et E2 E1 et E2 sont des tudes de cas trs contrastes, sauf pour ce qui concerne leur demande initiale en contrle de gestion, ce qui les rend particulirement utiles pour illustrer les analyses. Dune part, de 2001 2003, E1 a souhait engager une opration dimplantation dun contrle de gestion de type socio-conomique afin de restaurer sa rentabilit sans nuire la cohsion sociale de ses quipes (Richerme, 2003 ; Cristallini, 2007). E1 est une entreprise prive qui vend, installe et maintient des systmes de surveillance et de scurit auprs dentreprises franaises. Elle compte, sur 800 personnes, une centaine de managers qui encadrent des quipes de 5 15 personnes selon les cas. Le personnel est rparti dans quatre domaines dactivit qui forment des fonctions : une fonction technique en charge de linstallation et de la maintenance des systmes vendus ; une fonction commerciale en charge de la vente des systmes de surveillance ; une fonction administrative en charge de la gestion du personnel et de ladministration des ventes ; une fonction finance, contrle de gestion et informatique. Le personnel technique et commercial travaille dans des agences technicocommerciales positionnes dans toute la France, les autres personnels sont bass au sige de lentreprise. Le cur de mtier de lentreprise est de vendre du matriel de surveillance des entreprises sous la forme de contrats dabonnement dune dure de quatre ans paiements mensuels. La vente de matriel des nouveaux clients se fait selon une technique dite de one shoot , consistant signer le contrat en un seul rendez-vous. Une fois le contrat sign, lentreprise cliente fait partie du parc client et bnficie des conseils et de la maintenance

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

des techniciens. Au bout des quatre annes de contrat, les entreprises clientes sont dmarches pour renouveler leur contrat. Le taux de rsiliation, cest--dire les contrats dnoncs avant leur terme, et le taux drosion, cest--dire les clients perdus lors du renouvellement du contrat, sont des indicateurs trs significatifs de la qualit du service rendu par ce type dentreprise.

Dautre part, en 1998, le Conseil Suprieur du Notariat (CSN) avec certaines Chambres de notaires a souhait introduire des outils de contrle de gestion au sein des offices de notaires, pour amliorer leurs pratiques de gestion. En premire rponse, un contrle de gestion socioconomique a t implant au sein dun rseau E2 de 300 offices, formant un chantillon assez reprsentatif de la population totale des 4600 offices notariaux franais, sous langle de leur taille, de leur caractristique gographique et de la nature de leur activit (Cappelletti,

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

2007). La particularit des notaires franais est quils sont organiss en professions librales rglementes. En France, les notaires procurent de la scurit juridique : ils authentifient les actes juridiques et donnent des conseils, principalement lors de transactions immobilires (achat et vente de biens) ou familiales (succession, divorce). Environ 80% des produits dun office consistent en activits juridiques portant sur le droit de la famille (succession, mariage, divorce) et le droit immobilier (achat, vente dun bien). Pour ces activits, les notaires bnficient dun monopole de lEtat avec une tarification rglemente. Mais ils sont en concurrence les uns avec les autres, puisque leurs clients conservent le choix de leur notaire. Environ 20% des produits consistent en activits hors monopole, tarification libre, principalement en droit des affaires, en gestion de patrimoine et en ngociation immobilire. Sur ce march, les notaires sont en concurrence les uns avec les autres, ainsi quavec dautres professionnels, avocats ou experts-comptables. 2.2. Les procdures du contrle de gestion expriment Dans les deux cas E1 et E2, cest un contrle de gestion socio-conomique qui a t expriment. Ses procdures sorganisent autour de trois axes (Savall, 1974, 1975 ; Buono, Savall, 2007 ; Savall, Zardet, 2008 ; Cappelletti, Baker, 2010) : un axe doutils de contrle de gestion, un axe de processus changement et un axe de dcisions politiques. Laxe processus de changement implique tous les acteurs de lentreprise vise. Cet axe constitue un processus itratif en quatre phases : diagnostic des dysfonctionnements, projet de solutions, mise en uvre et valuation des solutions retenues. Le diagnostic socio-

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

conomique consiste en un diagnostic qui rvle les dysfonctionnements et les cots cachs, cest--dire les pertes de valeur quils engendrent, en termes notamment de

surconsommations, de surtemps, de non-productions et de risques. Le diagnostic est ralis partir dentretiens auprs des diffrentes catgories dacteurs : dirigeants, encadrement et employs. Ltape suivante consiste formaliser des projets de changement partir du diagnostic pour rduire les dysfonctionnements et convertir les cots cachs en valeur ajoute. Aprs la mise en uvre des solutions projetes, une valuation permet danalyser les rsultats qualitatifs, quantitatifs et financiers obtenus. Six outils destins aux managers composent laxe outils de contrle de gestion : le plan dactions stratgiques internes et externes est un outil de formalisation stratgique tourn aussi bien vers les cibles externes (le couple produits-marchs, les clients, les fournisseurs) que vers les cibles internes (les investissements matriels et immatriels, ladquation

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

formation-emploi). Il est ractualis chaque anne pour une projection stratgique visant les 3 5 ans venir ; le plan dactions prioritaires est linventaire ractualis semestriellement des actions prioritaires raliser par les quipes pour atteindre les objectifs stratgiques ; le tableau de bord de pilotage regroupe les indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers utiliss par lencadrement, pour piloter les personnes et les activits dans le sens des plans dactions prioritaires ; la gestion du temps est un ensemble cohrent dinstrumentation de la gestion du temps pour amliorer la planification et la programmation des activits et mieux budgter les plans dactions et les plans stratgiques ; la grille de comptences permet de visualiser les comptences effectives disponibles dune quipe et de son organisation ; le contrat dactivit priodiquement ngociable formalise les objectifs de rsultats prioritaires des personnes, dclins des plans dactions, les moyens mis disposition par lorganisation pour les atteindre, et la rtribution conomique alloue en cas datteinte des objectifs. Laxe de dcisions politiques mobilise la direction de lentreprise vise. Laxe sert stimuler la dcision stratgique de la direction de lentreprise runie dans un groupe de pilotage. Les dcisions stratgiques de lquipe de direction donnent un sens lutilisation des outils et un cadre aux actions mises en uvre pour rduire les dysfonctionnements et les pertes de valeur quils engendrent.

Ainsi construit, le contrle de gestion socio-conomique sinscrit dans le champ du management control tel que dfini par Antony (1988), Simons (1987, 1995, 2000) ou bien Kaplan et Norton (1996, 2001, 2004, 2008). Il sagit de doter lentreprise dun systme adapt dorientation des comportements pour dcliner et renouveler la stratgie avec efficacit et
10

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

efficience. Sa spcificit est de reposer sur lhypothse que le dveloppement durable de la performance nest possible quen conciliant les performances sociales, cest--dire la satisfaction au sens large des parties prenantes, et les performances conomiques (Savall, 1974, 1975). 2.3. Le protocole dimplantation du contrle de gestion expriment Le contrle de gestion socio-conomique a t implant au sein de E1 et E2 selon un protocole adapt leur contexte. Pour E1, le protocole a t mis en uvre par une quipe de six chercheurs. Les dysfonctionnements perturbant le droulement des activits ont t identifis lors dentretiens individuels avec la direction et lencadrement, et des entretiens de groupe avec 30% du personnel. Puis des entretiens individuels ont t mens auprs de la

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

direction et de lencadrement pour valuer limpact conomique des dysfonctionnements. En parallle, les managers de lentreprise ont t mobiliss dans des groupes de formationconcertation aux six outils de contrle de gestion socio-conomique. A la suite des diagnostics, des groupes de projet ont t constitus dans chaque domaine de lentreprise pour chercher des solutions de rduction des dysfonctionnements et damlioration des performances. Les solutions retenues en groupe de projet ont ensuite aliment les plans dactions prioritaires de lentreprise. Puis, aprs leur mise en uvre, les plans ont t valus et leur impact sur la performance a t mesur par la rduction des cots des dysfonctionnements. Enfin, pendant toute la dure de la recherche, un groupe de pilotage compos du directeur gnral, du directeur commercial, du directeur financier et du directeur des ressources humaines a supervis limplantation du contrle de gestion socio-conomique (Richerme, 2003 ; Cristallini 2007 ; Cappelletti, 2008).

Pour E2, quinze chercheurs ont t mobiliss de 1998 2005 pour implanter le contrle de gestion socio-conomique au sein de 300 offices de notaires de 9 rgions diffrentes. Dans une mme rgion, les offices ont t runis en plusieurs groupes de quatre cinq offices. Chaque office de chaque groupe a t impliqu pendant une dure de huit mois environ dans un dispositif intra-entreprise (travaux au sein de loffice) et un dispositif inter-entreprise (travaux entre offices) anims tous les deux par des intervenants-chercheurs, et superviss par un groupe de pilotage compos de notaires lus. Chaque intervenant-chercheur impliqu dans le programme est intervenu au sein dune vingtaine doffices pendant la dure du programme, soit quatre offices par an environ. Les dispositifs intra-entreprises ont t similaires dans les

11

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

300 offices. Ils ont comport un diagnostic des dysfonctionnements partir dentretien avec les notaires et le personnel salari. Puis un entretien collectif dvaluation des cots cachs a t organis, runissant le notaire et son personnel. Les rsultats du diagnostic ont servi de plateforme de travail un groupe de projet mis en uvre dans chaque office. Le groupe de projet a servi dfinir des solutions damlioration puis les mettre en uvre. Enfin, dans chaque office, lissue des huit mois ncessaires limplantation du contrle de gestion socio-conomique, une valuation des rsultats obtenus en termes damlioration des performances a t ralise. Chacun des 300 offices a t galement impliqu dans un dispositif inter-entreprise regroupant 4 offices de taille varie, pour organiser des sances de formation-concertation aux outils du contrle de gestion socio-conomique. Chaque office tait reprsent par le ou les notaires dirigeants, et un trois collaborateurs salaris selon la taille de loffice. Enfin dans chacune des 9 rgions, un groupe de pilotage a t constitu pour

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

superviser lavance des travaux, regroupant des notaires lus et un reprsentant du CSN (Daud, 2006 ; Cappelletti 2009).

3.

LEPISTEMOLOGIE

INTEGREE

DE

LA

RECHERCHE-

INTERVENTION EN CONTROLE DE GESTION


Une recherche-intervention en contrle de gestion consiste exprimenter sur un terrain un modle de contrle de gestion pour, dans une optique technique, amliorer la gestion du terrain, et, dans une optique scientifique, faire des observations des pratiques en vue dlaborer des thories. Cela demande, dune part, comme lillustrent les cas E1 et E2, des procdures particulires de contrle de gestion par exemple celles du contrle de gestion socio-conomique ou dun autre modle - et un protocole dimplantation adapt au contexte des terrains observs. Dautre part, il convient que lexprimentation soit faite selon les phases de la boucle de recherche qui caractrise la recherche-intervention. Ces phases forment un processus itratif qui vise llaboration de thories partir des pratiques, par accumulation dobservations valides (David, 2003, 2004, Savall, Zardet, 2005, Cappelletti 2009). Elles consistent formuler les hypothses de la recherche, construire et mettre en uvre un dispositif intgr dobservations, puis discuter les rsultats et toiletter les hypothses en perspective dune prochaine recherche. Il y a donc une alternance des travaux de terrain (phase dimmersion) avec des phases de recul et danalyse de ces travaux (phase de distanciation) qui confre au processus de recherche une dimension logico-inductive et

12

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

hypothtico-dductive (Burrel, Morgan, 1985 ; Mckelvey, 2006). Le paragraphe dcrit ces trois phases caractristiques de la recherche-intervention et les principes pistmologiques quelles intgrent, en lillustrant par les tudes de cas E1 et E2. 3.1 La phase de formulation des hypothses La phase de formulation des hypothses est celle o se prpare et se discute la lgitimit de la recherche. La lgitimit pistmologique de la recherche-intervention repose sur des critres de qualit, de validit et de rigueur scientifiques (Van de Ven, Johnson, 2006 ; Buono, Savall, 2007). Or la qualit scientifique sapprcie au travers la solidit du corps dhypothses et du degr de validation de ces dernires concernant le diagnostic de la recherche (positionnement de la problmatique et des hypothses), le projet de recherche (qualit des

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

solutions proposes), la mise en uvre de la recherche (rsultats substantiels et suivi), et lvaluation de la recherche (critique et ajustement des solutions testes). La validit, quant elle, peut sapprcier sous trois angles interne, externe et cologique (Lee, 1999). La validit interne fait rfrence au jugement quun processus de recherche est adapt pour tester les hypothses poses. La validit externe indique que les rsultats de la recherche peuvent tre gnraliss. La validit cologique fait rfrence au fait quune recherche intgre et dcrive les caractristiques du milieu quelle tudie. Enfin, la rigueur dpend de deux variables fondamentales : la qualit et lintrt scientifique de la recherche, qui sapprcient au travers de lexpression de la problmatique souleve dans la recherche et des hypothses poses pour y rpondre.

Lors de la phase de formulation des hypothses, la position pistmologique adopte dans les recherches menes sur les cas E1 et E2 a t celle dite de contingence gnrique . Cette position cherche concilier constructivisme et positivisme. Elle est proche de celle de Miles et Huberman (1994) qui se rclament dun positivisme amnag. Le positivisme amnag propose de dcouvrir des relations lgitimes et raisonnablement stables entre les phnomnes sociaux, qui existent dans les esprits et la ralit en raison de la complexit de lobjet dtude. La contingence gnrique devient galement un principe de la rechercheintervention. Ce principe se rapproche de celui de rvision rgulire des hypothses de recherche prconis dans lengaged scholarship par Van de Ven et Johnson (2006). Les observations valides dans une recherche sont de nouveau testes lors dune recherche suivante dans un processus itratif. Par accumulation des recherches, les hypothses valides

13

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

viennent constituer un noyau dur de connaissances, alors que celles invalides conservent un statut contingent.

Par exemple, lors de la phase de formulation des hypothses des cas E1 et E2, les quipes de recherche ont pris la dcision de centrer les observations sur la ralisation des tableaux de bord de pilotage pour en approfondir leur connaissance. Sur ce sujet, la base de connaissances Sgse2 du laboratoire propose un stock de connaissances gnriques (par exemple : La construction dindicateurs de tableau de bord est souvent mal matrise par les managers ), et un stock de connaissances contingentes, cest--dire des observations limites un petit nombre dentreprises (par exemple : Les indicateurs des tableaux de bord sont surtout formaliss sous forme financire et moins sous forme qualitative ). Dans les deux cas E1 et E2, les observations ralises sont venues confirmer les hypothses prises en exemple,

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

renforant, jusqu de prochaines observations, le caractre gnrique de lune, et infirmant le caractre contingent de lautre. Ces allers-retours entre connaissances contingentes et connaissances gnriques reprsentent une garantie scientifique de la recherche, en tant que source denrichissement dans laquelle la production scientifique apparat comme une forme de construction sociale (Wacheux, 1996). Pour David (2004), cest ltablissement de manire scientifique des passages rciproques de connaissances actionnables aux thories universelles qui signe justement les sciences de gestion. 3.2 La phase dimmersion au sein du terrain dobservation La phase suivante de la boucle de recherche qui caractrise la recherche-intervention consiste construire et mettre en uvre un dispositif intgr dobservations scientifiques. Ce dispositif doit pouvoir se dployer au travers les procdures du contrle de gestion expriment et son protocole dimplantation. Il sagit l dun point incontournable de lusage de la recherche-intervention en contrle de gestion : il est ncessaire que le modle de contrle de gestion utilis - caractris par ses procdures, son protocole dimplantation et le contexte du terrain tudi prvoit lintgration de dispositifs qui permettent le dploiement des principes pistmologiques de la recherche-intervention. Deux de ces principes sont complmentaires celui dj tudi de contingence gnrique (Buono, Savall, 2007). Le premier est celui dit dinteractivit cognitive qui signifie que les connaissances sont
2

Sgse est une base de donnes informatises qui capitalise les observations ralises lors des recherches-

interventions menes par notre laboratoire. Pour plus de dtail sur cette base voir Zardet V. et Harbi N. (2007).

14

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

coproduites par le chercheur et les acteurs lors de dispositifs interactifs, tels que les diagnostics et les groupes de projet dans le cas du contrle de gestion socio-conomique. On retrouve l le principe de coproduction de connaissances mobilis par Van de Ven et Johnson (2006). Le second principe est celui dit dintersubjectivit contradictoire . Ce principe signifie que les observations sont valides par discussions et dbats entre le chercheur et les acteurs, par exemple lors de sances de groupe de pilotage ou de formation des outils dans le cas du contrle de gestion socio-conomique. Il se rapproche du principe darbitrage contradictoire de Van de Ven et Johnson.

Prenons lexemple de lobservation A labore partir du cas E1 : Les indicateurs des tableaux de bord de pilotage sont souvent formaliss sous forme quantitative et financire et pas assez sous forme qualitative, ce qui nuit au pilotage de la performance long terme .

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

Lobservation A trouve sa source dans des dysfonctionnements exprims par les managers lors des entretiens de diagnostic, selon le principe dinteractivit cognitive . Ces dysfonctionnements ont t valids lors de la prsentation du diagnostic par effet-miroir . Ils ont donc t slectionns pour tre traits en groupe de projet. Lors des sances de projet, les managers chargs dtudier les dysfonctionnements relatifs ce thme ont propos dutiliser des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers en petit nombre pour mieux piloter la performance court et moyen terme. Cette proposition a fait lobjet de discussions entre les membres du groupe de projet et les chercheurs, selon le principe dintersubjectivit contradictoire . Ainsi, les managers commerciaux de E1 ont insr dans leur tableau de bord de pilotage un indicateur qualitatif dvaluation des formations internes suivies par les vendeurs. Selon un mme processus, et partir de dysfonctionnements similaires, les dirigeants des offices notariaux tudis dans le cas E2 ont complt leur tableau de bord par des indicateurs plus qualitatifs portant par exemple sur la satisfaction des clients. 3.3 La phase de distanciation du terrain dobservation La troisime phase de la recherche-intervention, qui prpare une nouvelle boucle de recherche, porte sur lvaluation des rsultats obtenus, leur diffusion et leur suivi. Lvaluation des rsultats consiste pour le chercheur-intervenant mesurer le degr de validation des hypothses poses, et la rponse apporte la problmatique tudie. La communication des rsultats vers la communaut acadmique fait partie intgrante du cadre mthodologique, car elle va permettre une controverse externe sur les rsultats, et finaliser

15

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

leur validation. Wacheux (1996) situe la validit scientifique d'une recherche-intervention dans le respect dun tel processus qui consiste formuler la problmatique, alterner retour sur le terrain et retour en laboratoire, et enfin communiquer (thse, article). Maxwell (1996) souligne galement limportance de cette phase de diffusion et dvaluation des rsultats. La diffusion de la recherche et son suivi permettent en particulier de tester le caractre falsifiable des rsultats (Popper, 1959). Dans le cas des deux recherches qui illustrent larticle, les hypothses valides, telles que lhypothse A, ont fait lobjet dun toilettage rgulier au travers laccumulation dautres recherches, danalyse de convergences avec la littrature et de dbats lors de la diffusion des rsultats des recherches sous forme de communications acadmiques.

En synthse, en reprenant le cas de lobservation A Les indicateurs des tableaux de bord de

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

pilotage sont souvent formaliss sous forme quantitative et financire et pas assez sous forme qualitative, ce qui nuit au pilotage de la performance long terme , on comprend comment la transformation dune observation de terrain en connaissance, cest--dire un processus de thorisation des pratiques, est ralise dans une recherche-intervention en contrle de gestion.

Tableau 1 : La transformation dune observation en connaissance dans une rechercheintervention en contrle de gestion
Interactivit cognitive Observation A faite sur les cas E1 et E2 : Les indicateurs des tableaux de bord de pilotage sont souvent formaliss sous forme quantitative et financire et pas assez sous forme qualitative, ce qui nuit au pilotage de la performance long terme Permet de formaliser lobservation partir dinteractions avec les acteurs du terrain : lobservation vient confirmer une hypothse ou bien permet den poser une nouvelle dans la perspective dune recherche nouvelle. Intersubjectivit contradictoire Permet de valider lobservation lchelle du terrain par des discussions contradictoires entre le chercheur et les acteurs du terrain : lobservation acquiert un statut de connaissance contingente, valide lchelle du terrain Contingence gnrique Permet danalyser lobservation collecte sur le terrain au regard de la littrature et/ou de terrains antrieurs : la connaissance contingente acquiert un statut plus gnrique si elle est confirme par la littrature et/ou des terrains antrieurs. La connaissance gnrique vient nourrir une thorie lorsquon lestime suffisamment robuste Evaluation

Procdures de contrle de gestion utilises (cas du contrle de gestion socio-conomique) Phases de la boucle de recherche

Diagnostic et groupe de projet

Groupe de pilote et sance de formation aux outils Phase dimmersion

Phase de formulation des hypothses et phase dimmersion

Phase de distanciation et phase de formulation des hypothses

16

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

Le tableau 1 indique comment lobservation A, collecte initialement sur le terrain, peut tre transforme en une connaissance gnrique pouvant servir une thorie, cela au travers les phases dune boucle de recherche intgrant les principes pistmologiques de la rechercheintervention. Il sagit l dun processus de cration de connaissances reposant sur une pistmologie intgre. Un tel processus nest possible que si les procdures du contrle de gestion expriment permettent bien le dploiement des principes pistmologiques voulus.

Sur la base de ces analyses, il devient possible de proposer un modle des usages de la recherche-intervention en contrle de gestion, au-del du cas du contrle de gestion socioconomique, reposant sur lpistmologie intgre qui vient dtre dcrite (voir figure 1). Figure 1 : Modle des usages de la recherche-intervention en contrle de gestion

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

Principes pistmologiques
Contingence gnrique

Intersubjectivit contradictoire

Interactivit cognitive Formulation des hypothses Phases dimmersion Procdures Phases de distanciation Protocole Terrain

Modle de contrle de gestion expriment

Phases de la boucle de recherche

Tout part dun modle de contrle de gestion exprimenter sur un terrain, qui repose sur des procdures et un protocole dimplantation adapts au contexte du terrain. Autrement dit, sans procdure et sans protocole dimplantation formel et adapt, il semble difficile de se rclamer dune mthodologie de recherche-intervention en contrle de gestion. De plus, lorsquils existent, les procdures du contrle expriment et leur protocole dimplantation doivent prvoir des dispositifs intgrant les trois principes pistmologiques de la rechercheintervention : la contingence gnrique, linteractivit cognitive et lintersubjectivit
17

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

contradictoire. Enfin, lexprimentation doit se drouler en respectant les trois phases de la boucle de recherche qui caractrise la recherche-intervention : celle de formulation des hypothses, celle dimmersion et celle de distanciation. Lensemble forme ainsi une spirale progressive de cration de connaissances, conue pour accumuler les observations terrain aprs terrain, les confirmer ou les invalider. Le modle propose donc un traitement dynamique de la connaissance qui se dplace, recherche aprs recherche, sur un continuum pratiques professionnelles (connaissances trs contingentes) thories (connaissances gnriques robustes cest--dire relativement stables dans le temps). La valeur ajoute discriminante de la recherche-intervention en contrle de gestion, et au-del en gestion, rside prcisment dans cette possibilit quelle offre au chercheur de pouvoir thoriser des pratiques professionnelles, en capturant des phnomnes accessibles seulement par une immersion sur le terrain, et qui resteraient cachs par des approches positives traditionnelles.

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

4. DISCUSSION SUR LA VALIDITE DES RESULTATS DE LA RECHERCHE INTERVENTION EN CONTROLE DE GESTION


La validit des rsultats dune recherche-intervention en contrle de gestion, et au-del en gestion, fait souvent lobjet de critiques qui reposent sur deux arguments principaux : linfluence du contexte sur le chercheur-intervenant qui lloignerait dune connaissance objective et la drive vers la consultation qui lloignerait de la recherche (Plane, 2000 ; Savall, Zardet, 2005 ; Cappelletti 2009). Le paragraphe explique comment la rechercheintervention gre ces deux risques qui menacent effectivement la validit de ses rsultats et que le chercheur-intervenant doit donc prendre en compte. 4.1 La gestion de linteraction sujet-objet dans une recherche-intervention Lun des principaux risques qui menace la qualit scientifique dune rechercheintervention, et qui doit faire lobjet dune surveillance rigoureuse, concerne linfluence ngative, selon des critres de recherche, que peut exercer le terrain sur le chercheur. Ces risques de contamination du chercheur sont lis la pression politique et aux structures mentales de lorganisation tudie.

18

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

En premier lieu, le chercheur-intervenant est soumis des pressions politiques de lenvironnement professionnel de son objet dtude, qui peuvent lloigner de ses objectifs de cration de connaissances et des hypothses quil teste. Cette pression politique sexplique par les liens contractuels unissant lintervenant-chercheur lentreprise tudie : le contrat de recherche pour un intervenant-chercheur acadmique, le contrat de travail pour un intervenant-chercheur professionnel qui fait de la recherche en tant salari de son objet de recherche, comme le praticien rflexif dcrit par Schn (1983) ou le fameux savant ordinaire de Girin (1986). Aussi lon peut sattendre voir apparatre des comportements opportunistes dans une recherche-intervention (Girin, 1986, 1995). Cest pourquoi, Buchanan et al. (1988), quand ils dcrivent la recherche de terrain, font rfrence au principe dopportunisme pour accder au terrain, puis la coopration et la confiance du terrain. Le chercheur-intervenant, quil soit acadmique ou professionnel, doit donc ngocier

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

rgulirement avec les dcideurs de son environnement professionnel le cahier des charges de sa recherche, pour prserver son sujet dtude. Cette ngociation rgulire peut porter sur larchitecture, le planning et les rsultats de la recherche. Elle est ncessaire pour construire et entretenir la confiance entre le chercheur-intervenant et le terrain, car la confiance nest pas un tat spontan et permanent : elle se construit par la ngociation (Weick, 1995).

En second lieu, le chercheur-intervenant peut tre galement contamin par les structures mentales (Buono, Savall, 2007) de lentreprise tudie. Il sagit des lments stables qui structurent lentreprise et qui interagissent avec les comportements pour les influencer, tels que lidologie des dirigeants ou les opinions de groupes de salaris. Pour dcrire ces phnomnes, de nombreux auteurs, comme Schein (1984, 1985), prfrent parler de culture dentreprise. Selon Schein, la culture est un ensemble interreli dhypothses inventes, dcouvertes, ou dveloppes par un groupe donn au fur et mesure quil apprend affronter et traiter ses problmes dadaptation externe et dintgration interne. La culture correspond au cas o cet ensemble interreli fonctionne suffisamment bien pour tre considr comme valide, et donc digne dtre enseign aux nouveaux membres du groupe. La pression culturelle peut dvier le chercheur-intervenant, de manire plus ou moins consciente, de ses problmatiques et de ses hypothses initiales. Lamnagement de phases de distanciation de lentreprise tudie, et des changes rguliers avec des personnes extrieures au terrain (chercheurs du laboratoire de rattachement par exemple), permettent dattnuer ces influences. En quelque sorte, il sagit pour le chercheur-intervenant de construire des dispositifs rguliers de dcontamination . Par exemple, dans les cas E1 et E2, un dispositif
19

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

hebdomadaire de distanciation a t construit au sein du laboratoire de recherche. Ce dispositif, fond sur des dbats contradictoires entre les chercheurs, a notamment permis de dbusquer une idologie enracine dans les organisations E1 et E2, qui ainsi nest pas venue polluer la recherche. Cette idologie tendait dvaloriser les travaux de recherche en management, au motif de leur faible rentabilit au regard dactivits commerciales (cas E1) ou juridiques (cas E2) plus directement lucratives. Aprs discussion, la ralisation systmatique de balances socio-conomiques, comparant les cots de la recherche aux gains engendrs pour le terrain en termes de rsultats immdiats et de cration de potentiel, fut dcide pour matrialiser les effets positifs de la recherche et rduire cette influence nfaste. 4.2 La gestion de la drive consultative dans une recherche-intervention La mthodologie de recherche-intervention est une mthode de recherche de terrain dont la frontire avec la consultation est parfois tnue. En effet, la recherche-intervention utilise le conseil et ses outils comme une technologie de la recherche (Plane, 2000 ; Savall, Zardet, 2005). Le risque pour le chercheur est de favoriser la dimension pratique de son travail, et de ngliger la dimension scientifique, en raison de contraintes politiques et culturelles, voire des contraintes de temps et de carrire. Dans ces cas, le chercheur nutilise plus la consultation comme une technologie de sa recherche, il devient consultant. Le cas peut se produire par exemple, lorsque le chercheur oublie que les diagnostics et les sances de projet quil ralise ne se suffisent pas eux-mmes, mais ont pour objet de faire des observations qui seront discutes et analyses laune de la littrature et des hypothses poses.

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

A la diffrence du chercheur, le consultant ralise des diagnostics, des groupes de projet, ou des sances de formation qui se suffisent eux-mmes. Ainsi Schein (1969) dfinissait le travail dun intervenant en situation de conseil dans une organisation, comme tant un ensemble dactivits destines aider son client percevoir, comprendre et agir. Plane (2000) complte ce dbat en montrant que la diffrence entre la recherche-intervention et le conseil est que les rsultats de la recherche-intervention font lobjet de publications et dune production de connaissances, ce qui fonde du reste la fonction ontologique de la recherche. Cest pourquoi, lvolution continuelle des mthodologies de terrain, depuis les travaux fondateurs de Lewin, sexplique par la volont des chercheurs de mieux matriser le risque de drive de la recherche vers le conseil, sources de biais et de contingences

20

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

(Mckelvey, 2006). Dans le cadre de la recherche-intervention, les outils et les dispositifs de consultation sont utiliss comme procdures pour collecter des donnes qui, en recourant aux principes de contingence gnrique , dinteractivit cognitive et dintersubjectivit contradictoire , seront bien transformes en connaissances si elles sont valides.

CONCLUSION
Pour apporter des lments de rponse la problmatique souleve dans larticle, celle des usages de la recherche-intervention en contrle de gestion, larticle a montr comment la recherche-intervention pouvait tre un modle de recherche permettant de thoriser des pratiques en contrle de gestion. Pour cela, larticle a tout dabord trac le cadre conceptuel de la recherche-intervention montrant quil rejoignait les principes de lEvidence-Based

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

Management, de lengaged scholarship et de la recherche transformative. Ce cadre conceptuel permet notamment de distinguer la recherche-intervention dautres mthodes de terrain utilises en contrle telles que la grounded theory et la recherche-action.

Puis, sur la base dun programme de recherche-intervention en contrle de gestion ralis auprs de 15 organisations, dont ont t extraites deux tudes de cas pour illustrer larticle, un modle des usages de la recherche-intervention en contrle de gestion a t propos. Le modle souligne en premier lieu que le contrle de gestion expriment doit reposer sur des procdures et un protocole dimplantation adapts au contexte du terrain. Dautre part, le modle indique que les procdures et leur protocole dimplantation doivent prvoir des dispositifs intgrant les trois principes pistmologiques de la recherche-intervention : la contingence gnrique, linteractivit cognitive et lintersubjectivit contradictoire. Enfin, le modle prcise que lexprimentation doit se drouler selon les trois phases de la boucle de recherche qui caractrise la recherche-intervention : celle de formulation des hypothses, celle dimmersion et celle de distanciation. Lensemble du processus de recherche peut fonctionner alors comme une spirale progressive de cration de connaissances, accumulant les observations terrain aprs terrain pour les confirmer ou les infirmer. Le modle propose donc un traitement dynamique de la connaissance, qui se dplace sur un continuum pratique thorie en fonction des rsultats des recherches, et qui fait la valeur ajoute discriminante de la recherche-intervention en contrle de gestion, et au-del en gestion.

21

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

Larticle souligne enfin les prcautions prendre par les utilisateurs de la rechercheintervention en contrle de gestion afin de grer les risques qui menacent la validit des rsultats de cette mthodologie : linfluence du chercheur par son terrain et la drive consultative.

Les perspectives engendres par ces analyses sont nombreuses, mais deux pistes futures de recherche semblent particulirement stimulantes explorer. Dune part, il sera intressant dobserver lvolution de lmergence de la recherche-intervention en contrle de gestion, compte tenu de la crise mondiale actuelle. En effet, la crise actuelle semble tre aussi une crise du contrle des organisations, qui appelle mieux capturer les phnomnes formels et informels des organisations pour en tirer des connaissances valides et amliorer le management les risques (Cappelletti, 2007, 2009). Dautre part, il sera intressant dutiliser le

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

modle propos dans larticle sur dautres formes de contrle de gestion que la forme socioconomique, par exemple le Lean Management ou le BalancedScorecard, pour tudier leur capacit servir de support, ou non, un projet de recherche-intervention.

Rfrences bibliographiques
Anthony, R. N. (1988). The Management Control Function. Boston: The Harvard Business School Press. Antunes, D. (2004). The Transformative Approach. Creative Consulting. Innovative Perspectives on Management Consulting (Buono A.F. ed.). Information Age Publishing, pp. 303-324. Argyris, C., Putnam, R., McLain Smith, D. (1985). Action Science. San Fransisco: Jossey-Bass. Baker, R.C. (2007). Action Research and Social Engagement. American Accounting Association Annual Meeting. August, Chicago. Beer, M. (2001). Why management research findings are unimplementable: An action science perspective. Reflections 2(3): 58-65. Berland, N. (2002). Le contrle budgtaire. Repres Berland, N. (2004). La gestion sans budget : valuation de la pertinence des critiques et interprtations thoriques. Finance-Contrle-Stratgie 7(4) : 37-58. Berry, A.J., Otley, D.T. (2004). Case-based research in accounting. The real life guide to accounting research (eds Humphrey, C., Lee, B.). Amsterdam: Elsevier. Buchanan, D.A., Boddy D., McCalman J. (1988). Getting in, getting out, getting back: the art of the possible. In Doing Research in Organisations. Londres: Routledge. Buono, A., Savall, H. (2007) (Ed). Socio-Economic Intervention in Organizations. The Intervener-Researcher and the Seam Approach to Organizational Analysis. Charlotte: Information Age Publishing. Burell, G., Morgan, G. (1985). Sociological Paradigms and Organizational Analyses. Aldershot, UK: Gower. Burlaud, A., Teller, R., Chatelain-Ponroy, S., Mignon, S., Walliser, E. (2004). Contrle de gestion. Vuibert Gestion. Cappelletti, L. (2007). Lexploitation des pratiques professionnelles dans une recherche en audit et contrle : apports de la recherche-intervention qualimtrique . Revue Sciences de Gestion 59 : 67-90.

22

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

Cappelletti, L. (2008). Vers un contrle de gestion intgr la fonction commerciale : cas dexprimentation . Revue Management et Avenir 16 : 148-165. Cappelletti, L. (2009). Performing an internal control function to sustain SOX 404 and improve risk management: Evidence from Europe. Management Accounting Quaterly, Summer, 10(4): 17-27. Cappelletti, L., Baker, R. (2010). Measuring and developing human capital through a pragmatic action research: a French case study . Action Research, Sage Publications, in print. En ligne sur http://arj.sagepub.com/cgi/content/abstract. Chatelain-Ponroy, S., Sponen, S (2007). Evolution et permanence du contrle de gestion. Economie et Management 123 : 12-18. Chiapello, E. (1996). Les typologies des modes de contrle et leurs facteurs de contingence : un essai dorganisation de la littrature. Comptabilit-Contrle-Audit 2(2) : 51-74. Choffel, D., Meyssonnier, F. (2005). Dix ans de dbats autour du Balanced Scorecard. Comptabilit-ContrleAudit, 11(2) : 61-82. Cristallini, V. (2007). SEAM in a Service Company: Developing Vigorous, Disciplined, and Empowering Management. In Socio-Economic Intervention in Organizations. The Intervener-Researcher and the Seam Approach to Organizational Analysis (eds Buono, A., Savall, H.). Information Age Publishing, pp. 71-88. DAveni, R. (1994). Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvring. The Free Press, Macmillan, Inc.

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

Dambrin, C., Lning, H. (2008). Systmes de contrle interactifs et thories de lapprentissage : une relecture des travaux de R. Simons laune des thories piagtiennes. Comptabilit-Contrle-Audit Numro Thmatique, Dcembre, pp. 113-140. Daud, X. (2006). Dmarche de changement dans la profession notariale. In Le management du dveloppement des territoires. Economica, Isor, pp. 165-182. David, A. (1999). Intervention methodologies in management research. Track : Collaborative management / Research approach. David, A. (2003). Etudes de cas et gnralisation scientifique en sciences de gestion. Revue Sciences de Gestion 39 : 139-166. David, A. (2004). Les connaissances en sciences de gestion : devons-nous choisir entre scientificit et actionnabilit ? Traverse des frontires entre mthodes de recherche qualitatives et quantitatives. Acte du colloque AOM-IAE de Lyon, pp. 845-870. David, A., Hatchuel, A., Laufer, R. (2000). Les nouvelles fondations des sciences de gestion. Vuibert. Dumez, H. (2004). Elaborer la thorie partir des donnes : un retour sur la thorie ancre en gestion. Revue Sciences de Gestion 44 : 139-155. Dupuy, Y. (1999). (Coord). Faire de la recherche en contrle de gestion ? De la comprhension des pratiques un renouvellement thorique. Vuibert, FNEGE. Dupuy, Y., Lacroix, M., Naro, G. (2006). Identits et dilemmes de lenseignant-chercheur en sciences comptables. Comptabilit-Contrle-Audit 12(2) : 9-26. Fendt, J., Sachs, W. (2008). Grounded theory method in management research : Users perspectives. Organizational Research Methods 11(3) : 430-455. Gervais, M. (1996). (Coord). Recherche en contrle de gestion. Economica Girin, J. (1986). Lobjectivation des donnes subjectives. Elments pour une thorie du dispositif dans une recherche interactive. Qualit des informations scientifiques en gestion, Mthodologies fondamentales en gestion. Acte du colloque Fnege-Cnrs-Isor, pp. 170-186. Girin, J. (1990). Analyse empirique des situations de gestion, lments de thorie et de mthode. In Epistmologie et Sciences de Gestion (Coordonn par Martinet, AC.). Economica. Girin, J. (1995). Les agencements organisationnels. Des Savoirs en Action. Contributions de la recherche en gestion (sous la Direction de Charue-Duboc, F.). Lharmattan, Logiques de Gestion, pp. 233-278. Glaser, B., Strauss, A. (1967). The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research. Chicago: Aldine Publishing Co.

23

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

Gurd, B. (2004). Remaining consistent with method? An analysis of grounded theory research in accounting. APIRA Conference. Hopwood, A. (1983). On trying to study accounting in the context in which it operates. Accounting, Organizations and Society 2/3: 287-305. Joannides, V., Berland, N. (2008). Grounded theory : quels usages dans les recherches en contrle de gestion ? Comptabilit-Contrle-Audit Numro Thmatique, Dcembre, pp. 141-162. Johansson, A.D., & Lindhult, E. (2008). Emancipation or workability? Critical versus pragmatic scientific orientation in action research. Action Research, 6(1): 95-115. Jnsson, S., Lukka, K. (2005). Doing interventionist research in management accounting. Gothenburg Research Institute-rapport 2005:6. Kaplan, R.S. (1998). Innovation Action Research : Creating new management theory and practices. Journal of Management Accounting Research 10: 89-113. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996). The balance scorecard Translating strategy into action. Harvard Business School Press. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001). The Strategy Focused Organization. Harvard Business School Press. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004). Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangibles Outcomes. Harvard Business School Press.

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2008). Mastering the management system. Harvard Business Review, Special HBS Centennial Issue, January, pp. 63-77. Lee, T.W. (1999). Using Qualitative Methods in Organizational Research. Organizational Research Methods. Sage Publications. Lewin, K. (1946). Action Research and Minority Problems. Journal of social Issues 2: 34-36. Lning, H., Malleret, V., Mric, J., Pesqueux, Y., Chiappello, E., Michel, D., Sol, A. (2003). Le contrle de gestion, organisation et mise en uvre. Dunod. Lukka, K. (2005). Approaches to case research in management accounting: The nature of empirical intervention and theory linkage. Accounting in Scandinavia The northern lights (eds Jnsson, S., Mouritsen, J.). Liber & Copenhagen Business School Press: 375-399. March, J. (1991). Dcisions et organisation. Editions dOrganisation. Maxwell, J.A. (1996). Qualitative Research Design. Thousand Oaks, CA: Sage. Mckelvey, B. (2006). Van de Ven and Johnsons engaged scholarship: Nice try, but The Academy of Management Review 31(4): 822-829. McKernan, J. (1991). Curriculum Action Research. A Handbook of Methods and Resources for the Reflexive Practitioner. London: Kogan Page. Merchant, K.A., Van der Stede, W.A. (2007). Management Control Systems. FT, Prentice Hall. Miles, M.B., Huberman, A.M. (1994). Qualitative data analyses: An expanded sourcebook. Thousand Oaks, CA : Sage. Naro, G. (1999). Contrle de gestion et gestion des ressources humaines : perspectives de recherche. Revue sciences de gestion 6/7 : 527-558. Pfeffer, J. (1995, 2005). Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management Executive 19(4): 95-104, reprinted from 1995 9(1). Pfeffer, J., Sutton, R. (2006). Hard facts, Dangerous half-truths and total nonsense. Profiting from evidencebased management. Harvard Business School Press. Plane, J.M., (2000). Mthodes de recherche-intervention en management. LHarmattan. Popper, K. (1959). The Logic of Scientific Discovery. Londres : Hutchinson. Reason, P., Bradbury, H. (2001). Handbook of action research. London: Sage. Richerme, B. (2003). Amlioration des performances et mutations profondes dans une jeune entreprise de tlsurveillance. LUniversit citoyenne. Economica, Isor, pp. 303-318.

24

Communication pour le Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Nice, mai 2010

Rogers, E.M. (1995). Diffusion of Innovation. New York: Free Press. Rousseau, D.M. (2006). Is there such a thing as Evidence-Based-Management? Academy of Management Review 31(2): 256-269. Rousseau, D.M. (2007). A steaky, laveraging, and scalable strategy for high-quality connections between organizational practice and science. Academy of Management Journal 50(5): 1037-1042. Savall, H. (1974, 1975). Enrichir le travail humain, lvaluation conomique. Dunod. Savall, H., Zardet, V. (2005). Recherche qualimtrique. Observer lobjet complexe. Economica. Savall, H., Zardet, V. (2008). Mastering Hidden Costs and Socio-Economic Performance. Charlotte: Information Age Publishing. Schein, E. (1984). Coming to a new awarness of organizational culture. Sloan Management Review. Winter. Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: Jossey Bass. Schn, D. (1983). The reflective practitioner. New York: Basic Book. Schn, D. (1987). Educating the reflective practitioner. San Francisco: Jossey-Bass. Simons, R. L. (1987). Planning, Control and Uncertainty : A Process View. Accounting and Management: Field Study Perspectives (Eds, W.J. Bruns Jr, R.S. Kaplan). Boston: Harvard Business School Press.

hal-00481090, version 1 - 5 May 2010

Simons, R. L. (1995). Levers of control : How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston Massachusetts: Harvard Business School Press. Simons, R.L. (2000). Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. Strauss, A., Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research: Grounded theory procedures and techniques. London: Sage. Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management. New-York: Harper and Brothers. Van de Ven, A.H., Johnson, P.E. (2006). Knowledge for Theory and Practice. The Academy of Management Review 31(4): 802-821. Wacheux, F. (1996). Mthodes qualitatives et recherche en gestion. Economica. Weick, K. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, Sage. Zardet, V., Harbi, N. (2007). SEAMES (SEGESE): A Professional Knowledge Management Software Program. In Socio-Economic Intervention in Organizations. The Intervener-Researcher and the Seam Approach to Organizational Analysis (Buono, A. & Savall, H. ed.). Charlotte: Information Age Publishing pp. 355-372.

25