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République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Supérieure de Commerce -Alger-

Mémoire de fin d’études en vue de l’obtention d’une Licence en Sciences

Commerciales et Financières

Thème :

Evaluation et pilotage de la performance financière

Cas : BNP Paribas El Djazair

Société Générale Algérie

Elaboré par les étudiantes :

HERBI Imene (Finance)

AIT MAMMAR Lydia (Comptabilité)

Encadré par :

Dr. Bennour Abdelhafid

Période de stage : 15 Janvier 2012 - 28 Mai 2012

Structure d’accueil : BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie

Promotion 2012

Remerciements

On remercie « ALLAH » de nous avoir donné santé, courage et patience pour la réalisation du présent mémoire.

Nous remercions ensuite notre encadreur Dr. BENNOUR de nous avoir laissé la liberté d’action nécessaire tout au long du projet.

Nous exprimons notre gratitude au directeur financier de la Société Générale Algérie Mr Arnauld BAZIN DE JESSEY, ainsi que le directeur financier de la BNP Paribas El Djazair Mr Jean- Charles ARANDA et toutes leurs équipes.

Nous tenons à remercier en particulier nos tuteurs : Mr Yahi au sein de la Société Générale Algérie, ainsi que Mr El Kedim au sein de la BNP Paribas El Djazair pour leurs disponibilités et leurs contributions à ce que notre travail sur le terrain soit une réussite.

Nos remerciements on les adresse enfin à l’ensemble des enseignants de l’Ecole Supérieure de Commerce d’Alger.

Dédicaces

À celui qui a veillé à mon bien être, qui a modelé ma personnalité et orienté mon chemin avec ses précieux conseils : mon très cher père ; À celle qui s’est sacrifiée pour que je grandisse, qui a supporté mes caprices avec une patience irremplaçable : ma très chère mère ; À mes grands parents, qui ont toujours cru en moi et n’ont jamais cessé de me soutenir ; À mes adorables frères Ahmed, Malek, Amine et Aghiles que j’aime plus que tout au monde ; qui m’ont toujours chéri et protégé ; À toute ma famille « Ait Mammar & Ait Ali Yahia » pour leurs encouragements et soutien inconditionnels ; À toi Imene, ma très chère amie et binôme ; pour ta compréhension et tes efforts durant toute l’année ; À tous mes amis qui ont su me montrer leur soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire ;

Je vous dédie cette modeste contribution que j’espère avoir tissé pour une fin utile.

Lydia

Dédicaces

À la mémoire de ma grand-mère que Dieu l’accueille en

son vaste paradis,

À mes très chers parents qui ont toujours cru en moi et

n’ont jamais cessé de me soutenir.

J’espère qu’ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et tout mon amour,

À mon petit ange, mon frère Aymen,

À ma chère amie et binôme LYDIA,

À mes chers amis Ikram, Selma, Amira, Myriam, Nihed,

mustapha et Alla.

Et enfin un grand merci à l’homme qui m’a épaulé tout au

long de mon cursus

et m’a montré tout son soutien et sa patience, mon très cher

ami, NACIM HABLAL.

.

Imene

Sommaire

 

Liste des tableaux

 

Liste des figures

 

Liste des annexes

 

Introduction générale……………………………………………………………………

I-IV

 

Volet théorique

 
 

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

 

Introduction………………………………………………………………………………

01

01

 
 

Section 1 : Aspects généraux sur le contrôle de gestion……………………………………

02

 
 

1. Définition du contrôle de gestion……………………………………………………

02

2. Le contrôle de gestion comme processus……………………………………………

03

03

 
 

3. Les pivots du contrôle de gestion……………………………………………………

06

 
 

4. Les Missions du Contrôle de gestion………………………………………………

08

 
 

Section 2 : les outils et les intervenants du contrôle de gestion……………………………

09

 
 

1.Les outils du contrôle de gestion……………………………………………………

09

2.

Les intervenants du contrôle de gestion………………………………………………

12

Section 3 : Le contrôle de gestion bancaire………………………………………………

14

1.La Banque et son fonctionnement……………………………………………………

14

2. Spécificité des établissements de crédit………………………………………………

16

3. Les interactions en matière de contrôle de gestion……………………………………

18

4. La place du contrôle de gestion dans une banque……………………………………

19

Conclusion……………………………………………………………………….………

21

 

Chapitre II : Enjeux théoriques de la performance

 

Introduction………………………………………………………………………………

22

Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance…………………………………

23

1. Etymologie de « la performance »……………………………………………………

23

2. Notion de la performance…………………………………………………………

23

3. Dimensions de la performance………………………………………………………

27

Section 2 : Les critères de la performance…………………………………………………

28

1. L’efficacité…………………………………………………………………………

28

2. L'efficience…………………………………………………………………………

28

Section 3 : La mesure de la performance…………………………………………………

30

1. Les objectifs de la mesure de la performance………………………………………

31

2. Les principes de la mesure de performance…………………………………………

32

3. La difficulté de mesure de la performance……………………………………………

34

Conclusion………………………………………………………………………………

36

 

Chapitre III : Approche financière de la performance

 

Introduction………………………………………………………………………………

37

Section 1 : Analyse des états financiers bancaires…………………………………………

38

1.Le Bilan……………………………………………………………………………

38

2.Le tableau des comptes de résultat…………………………………………………

41

3.Le hors bilan…………………………………………………………………………

43

Section 2 : La rentabilité et la performance financière………………………………………

43

1. Ratio de rentabilité d’exploitation……………………………………………………

43

2. Ratio de rentabilité globale …………………………………………………………

44

Section 3 : Diagnostic des risques…………………………………………………………

46

1. Les risques non financiers……………………………………………………………

46

2. Les risques financiers………………………………………………………………

47

Conclusion………………………………………………………………………………

Chapitre IV : Le pilotage de la performance financière

Introduction………………………………………………………………………………

Section1 : Notions de base………………………………………………………………

1. La stratégie…………………………………………………………………………

2. Définition du pilotage………………………………………………………………

3. Définition du pilotage de la performance……………………………………………

Section 2: Niveaux et types du pilotage……………………………………………………

1.Niveaux de pilotage…………………………………………………………………

2.

Les différents types du pilotage……………………………………………………

Section 3 : Les outils du pilotage…………………………………………………………

1.Outils classique de pilotage de la performance………………………………………

2.Outils modernes du pilotage de la performance………………………………………

Conclusion………………………………………………………………………………

Chapitre V : Le tableau de bord

Introduction………………………………………………………………………………

Section 1 : Généralités sur le tableau de bord……………………………………………

1.Définition……………………………………………………………………………

2.Les caractéristiques du Tableau de Bord……………………………………………

3.Types de tableaux de bord…………………………………………………………

Section 2 : Le tableau de bord financier…………………………………………………

1.Le contenu synoptique et agrégé……………………………………………………

2.La forme générale……………………………………………………………………

3.Les indicateurs………………………………………………………………………

4.Les instruments utilisés………………………………………………………………

Section 3 : Elaboration d’un tableau de bord………………………………………………

1. La définition des objectifs……………………………………………………………

2. Le choix des indicateurs……………………………………………………………

3. Nature des indicateurs………………………………………………………………

4. Critères de sélection des indicateurs…………………………………………………

5. Choix de la périodicité………………………………………………………………

6. Le choix de la mise en forme………………………………………………………

Conclusion………………………………………………………………………………

Volet pratique : Etude empirique

Chapitre I : Le secteur bancaire Algérien et présentation des organismes d'accueil

Introduction………………………………………………………………………………

74

Section 1 : Le secteur bancaire Algérien…………………………………………………

75

1.Evolution du système bancaire Algérien………………………………………………

75

2.Impact de la loi de finance complémentaire 2009……………………………………

80

Section 2 : Présentation de l’organisme d’accueil BNP Paribas El Djazair…………………

81

I.Présentation du groupe BNP PARIBAS……………………………………………

81

II.Présentation de la filiale BNP PARIBAS EL DJAZAIR……………………………

83

III. Présentation du pôle de finance……………………………………………………

85

Section 3 : Présentation de l’organisme d’accueil Société Générale Algérie………………

89

1. Présentation du groupe Société Générale……………………………………………

89

2. Présentation de la Société Générale Algérie (SGA)…………………………………

90

3. Organisation de la direction financière………………………………………………

91

Conclusion………………………………………………………………………………

94

Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financière

Introduction………………………………………………………………………………

95

Section 1 : Analyse de la performance financière de BNP DZ ET SGA……………………

96

1.Analyse de l’exploitation……………………………………………………………

96

2.Diagnostic de la situation financière de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Al

103

Section 2: Analyse comparative des performances financières……………………………

122

1.Analyse de l’exploitation……………………………………………………………

123

2.Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie………

127

3.Ratio de solvabilité…………………………………………………………………

134

Section 3 : Élaboration du Tableau de Bord outil de pilotage des performances financières…

136

1.Le produit net bancaire………………………………………………………………

136

2.Résultat Net…………………………………………………………………………

137

3.Le coefficient d’exploitation…………………………………………………………

137

4.La rentabilité financière ROE…………………………………………………………

137

5.Ratio de solvabilité…………………………………………………………………

138

Conclusion………………………………………………………………………………

139

Conclusion générale……………………………………………………………………

140

Bibliographie

 

Résumé

 

Mots clés

 

Annexes…………………………………………………………………………………

A-KK

Liste des tableaux

Tableaux

Libellé

Page

Tableau 1.1.1

Produit net bancaire de la BNP DZ

97

Tableau 1.1.2

Produit net bancaire de la SGA

97

Tableau 1.2.1

Frais Généraux d'Exploitation de la BNP DZ

98

Tableau 1.2.2

Frais Généraux d'Exploitation de la SGA

99

Tableau 1.3.1

Résultat Brut d'Exploitation de la BNP DZ

99

Tableau 1.3.2

Résultat Brut d'Exploitation de la SGA

100

Tableau 1.4.1

Résultat Net de la BNP DZ

101

Tableau 1.4.2

Résultat Net de la SGA

102

Tableau I

Evaluation de la BNP Paribas El Djazair

104

Tableau II

Evaluation de la Société Générale Algérie

105

Tableau 2.1.1

Ratio de liquidité de la BNP DZ

106

Tableau 2.1.2

Ratio de liquidité de la SGA

107

Tableau 2.1.3

Ratio d’indépendance financière de la BNP DZ

108

Tableau 2.1.4

Ratio d'indépendance financière de la SGA

109

Tableau 2.2.1

Coefficient d’exploitation de la BNP DZ

111

Tableau 2.2.2

Coefficient d’exploitation de la SGA

112

Tableau 2.2.3

Ratio de productivité de la BNP DZ

113

Tableau 2.2.4

Ratio de productivité de la SGA

114

Tableau 2.2.5

Ratio de rentabilité financière de la BNP DZ

116

Tableau 2.2.6

Ratio de rentabilité financière de la SGA

117

Tableau 2.2.7

Ratio de rendement des actifs de la BNP DZ

118

Tableau 2.2.8

Ratio de rendement des actifs de la SGA

119

Tableau 2.3.1

Ratio de solvabilité de la BNP DZ

120

Tableau 2.3.2

Ratio de solvabilité de la SGA

121

Tableau III

Evolution des Soldes Intermédiaire de Gestion de la BNP DZ et la SGA

123

Tableau VI

Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie

128

Tableau V

Tableau de bord de BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie

136

Liste des figures

Figures

Libellé

Page

Figure n°01

Le Contrôle de Gestion en 4 étapes : Un processus d’apprentissage

5

Figure n°02

Le triangle du Contrôle de Gestion

7

Figure n°03

Le concept d’efficacité, d’efficience, et de performance

30

Figure n°04

Objectifs de mesure de la performance

32

Figure n°05

Enjeux de mesure de la performance

35

Figure n°06

Le pilotage de la performance

53

Figure n°07

Histogramme représentant les soldes intermédiaires de gestion de BNP Paribas El Djazair

102

Figure n°08

Histogramme représentant les soldes intermédiaires de gestion de Société Générale Algérie

103

Figure n°09

Graphique représentant l'évolution du ratio de liquidité de BNP Paribas El Djazair

107

Figure n°10

Graphique représentant l'évolution du ratio de liquidité de Société Générale Algérie

108

Figure n°11

Graphique représentant l'évolution du ratio d'indépendance financière de BNP Paribas El Djazair

109

Figure n°12

Graphique représentant l'évolution du ratio d'indépendance financière de Société Générale Algérie

110

Figure n°13

Graphique représentant l'évolution du coefficient de l'exploitation de la BNP Pariabs El Djazair

112

Figure n°14

Graphique représentant l'évolution du coefficient de l'exploitation de la Société Générale Algérie

113

Figure n°15

Graphique représentant l'évolution du ratio de productivité de la BNP Paribas El Djzair

114

Figure n°16

Graphique représentant l'évolution du ratio de productivité de la Société Générale Algérie

115

Figure n°17

Graphique représentant l'évolution du ratio de rentabilité financière de la BNP Paribas El Djazair

116

Figure n°18

Graphique représentant l'évolution du ratio de rentabilité financière de la Société Générale Algérie

117

Figure n°19

Graphique représentant l'évolution du ratio de rendement des actifs de la BNP Paribas El Djazair

119

Figure n°20

Graphique représentant l'évolution du ratio de rendement des actifs de la Société Générale Algérie

120

Figure n°21

Graphique représentant l'évolution du ratio de solvabilité de la BNP Paribas El Djazair

121

Figure n°22

Graphique représentant l'évolution du ratio de solvabilité de la Société Générale Algérie

122

Figure n°23

Graphique représentant l'évolution du Produit net bancaire de la BNP DZ et la SGA

124

Figure n°24

Graphique représentant l'évolution des frais généraux de la BNP DZ et SGA

125

Figure n°25

Graphique représentant l'évolution du résultat brut d'exploitation de la BNP DZ et la SGA

126

Figure n°26

Graphique représentant l'évolution du résultat net de la BNP DZ et SGA

127

Figure n°27

Graphique représentant l'évolution du ratio de liquidité de la BNP DZ et SGA

129

Figure n°28

Graphique représentant l'évolution du ratio d'indépendance financière de la BNP DZ et SGA

130

Figure n°29

Graphique représentant l'évolution du ratio de coefficient d'exploitation de la BNP DZ et SGA

131

Figure n°30

Graphique représentant l'évolution du ratio de productivité de la BNP DZ et SGA

132

Figure n°31

Graphique représentant l'évolution du ratio de rentabilité financière de la BNP DZ et SGA

133

Figure n°32

Graphique représentant l'évolution du ratio de rendement des actifs de la BNP DZ et SGA

134

Figure n°33

Graphique représentant l'évolution du ratio de solvabilité de la BNP DZ et SGA

135

Liste des annexes

Annexes

Libellé

Page

Annexe N°01

Organigramme générale de la BNP Paribas El Djazair

A

Annexe N°02

Organigramme du pôle finance de la BNP Paribas El Djazair

B

Annexe N°03

Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair

C

Annexe N°04

Tableau de comptes de résultats au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair

E

Annexe N°05

Hors Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair

G

Annexe N°06

Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair

H

Annexe N°07

Tableau de comptes de résultats au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair

J

Annexe N°08

Hors Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair

L

Annexe N°09

Bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair

M

Annexe N°10

Tableau de comptes de résultats et Hors bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair

N

Annexe N°11

Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair

Q

Annexe N°12

Tableau de comptes de résultats et Hors Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair

S

Annexe N°13

Tableau des comptes de résultats retraités de la BNP Paribas El Djazair

T

Annexe N°14

Tableau des actifs retraités de la BNP Paribas El Djazair

U

Annexe N°15

Tableau des passifs retraités de la BNP Paribas El Djazair

V

Annexe N° 16

Organigramme général de la Société Générale Algérie

W

Annexe N° 17

Organigramme de la Direction des finances de la Société Générale Algérie

X

Annexe N° 18

Bilans comparés 2006/2007 de la Société Générale Algérie

Y

Annexe N° 19

Tableaux de comptes de résultats comparés 2006/2007 de la Société Générale Algérie

AA

Annexe N° 20

Hors- bilans comparés 2006/2007 de la Société Générale Algérie

CC

Annexe N° 21

Bilans comparés 2008/2009 de la Société Générale Algérie

DD

Annexe N° 22

Tableaux de comptes de résultats comparés 2008/2009 de la Société Générale Algérie

EE

Annexe N° 23

Hors-bilans comparés 2008/2009 de la Société Générale Algérie

FF

Annexe N° 24

Bilan au 31 Décembre 2010 de la Société Générale Algérie

GG

Annexe N° 25

Tableau des comptes de Résultat et hors-bilan au 31 Décembre 2010

HH

Annexe N° 26

Tableau des actifs retraités de la Société Générale Algérie

II

Annexe N° 27

Tableau des passifs retraités de la Société Générale Algérie

JJ

Annexe N° 28

Tableau des comptes de résultats retraités de la Société Générale Algérie

KK

Introduction générale

I

La mondialisation et la globalisation financière ont fortement impulsé la croissance mondiale ces vingt dernières années. Le capitalisme international productif et financier a assis sa domination sur l’économie mondiale contribuant ainsi à une forte croissance qui a particulièrement bénéficié aux pays en voie de développement.

Cependant l’économie mondiale et, avec elle, les institutions financières ont été secouées par une crise financière sans précédent qui montre une fois encore l’impératif recours à un mode de gestion adéquat pour faire face aux risques en terme de stabilité et de soutenabilité d’un mode de croissance impulsé par les firmes internationales et les grands groupes bancaires.

Avec l’avènement de la mondialisation, le monde bancaire et financier a connu un prodigieux développement et une véritable révolution, sans répit :

déréglementation, décloisonnement des activités, désintermédiation et récemment la crise financière internationale. Cette vague de changements s’est accompagnée d’une intensification de la compétition entre différents acteurs de la branche financière notamment l’activité bancaire.

A l’instar des autres pays, l’Algérie s’est vue entrainée dans une profonde mue de l’économie ce qui s’est traduit par l’adoption de la politique d’économie de marché. Ainsi après la période de l’économie planifiée, où il n’était pas question de suivis rigoureux et d’analyses très poussées des résultats bancaires, l’Algérie se retrouve dans l’obligation de mettre en œuvre des programmes et d’établir des réformes économiques et financières afin de permettre à tous les secteurs économiques, notamment le secteur bancaire, d’être performants et en harmonie avec cette transition.

Avec

la levée du monopole sur l’activité bancaire en Algérie, le secteur

une prédominance des banques privées

financier n’a pas cessé de croitre, voir étrangères.

Introduction générale

II

Dans un tel environnement de plus en plus compétitif, les banques doivent se doter d’une arme stratégique pour piloter leur développement, et cela ne peut se produire que par la mise en place d’un système de mesure de performance.

A cet égard, notre problématique s’articule autour du questionnement suivant : « Qu’est ce qui fait la performance financière de BNP Paribas El Djazair / Société Générale Algérie ? ».

Notre mémoire dont le thème est l’évaluation et le pilotage de la performance financière dans le secteur bancaire algérien en général et au sein des deux banques privées à savoir BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie en particulier, s’inscrit dans cette épineuse question.

Cette problématique ne saurait être comprise sans prendre le soin de démontrer l’importance de chacun des éléments constitutifs du système de mesure de la performance des deux banques, c’est pour cela que notre raisonnement s’achemine à travers les éléments de réponse aux interrogations suivantes:

Qu’est ce que la performance ? comment peut-on l’évaluer ?

Quels sont les indicateurs permettant une appréciation précise et concise de la performance ?

Quelles sont les étapes à suivre pour mettre en place un système de pilotage de la performance ?

Quels sont les indicateurs clés de pilotage de la performance ?

Notre recherche repose sur trois hypothèses clés qui sont :

H1 : La performance financière d’une banque dépend essentiellement de sa capacité à honorer ses engagements envers sa clientèle.

H2 : la performance financière de BNP Paribas El Djazair a plus pour origine la meilleure gestion des frais généraux contrairement à sa concurrente.

Introduction générale

III

H3 : la performance financière de Société Générale Algérie provient du déploiement important de son réseau d’agences qui conforte l’augmentation du produit net bancaire.

Nous avons orienté notre recherche sur les aspects les plus pertinents de la performance financière bancaire avec comme objectif :

La réalisation d’une analyse comparative des indicateurs clés de la performance financière afin de déterminer la plus performante des deux banques. L’objectif précisé témoigne de l’importance de ce travail de recherche. Les éléments qui fondent la pertinence de notre mémoire sont comme suit :

La mise en place et le développement de la fonction du contrôle de gestion au niveau des banques Algériennes demeurent indispensables. En effet, cette fonction permet aux banques de piloter leurs activités tout en mesurant leurs performances ainsi que celle de leurs agences bancaires afin de fixer de nouvelles stratégies et de nouveaux objectifs, si nécessaire.

La récente recomposition du tissu bancaire algérien, ce qui nécessite un

recadrage des performances financières des deux banques, d’où la nécessité de faire une comparaison entre Société générale Algérie et BNP Paribas El Djazair. Notre étude sera essentiellement axée sur une approche descriptive des concepts de mesure et de pilotage de la performance financière dans un volet théorique et sur une analyse critique des principaux indicateurs de performance financière des deux banques dans un volet pratique. Nous avons tenté de cerner au mieux notre sujet à travers un plan qui trace en premier lieu un cadre théorique, clair et précis, avant d’entamer notre application pratique. Le développement que nous proposons se subdivise en deux parties :

Introduction générale

IV

Le volet théorique de notre mémoire se compose de cinq chapitres, le premier s’intitule « Contrôle de gestion et activité bancaire», dans lequel nous allons présenter cette fonction à travers son émergence et son évolution, ses missions et les instruments nécessaires pour les accomplir, ses intervenants, et enfin son implantation dans le milieu bancaire. Dans le deuxième chapitre intitulé « Enjeux théoriques de la performance » nous aborderons le concept de la performance sous ses différents aspects en mettant l’accent sur l’importance de la mesure de la performance et les difficultés de celle-ci. Le troisième chapitre intitulé « l’approche financière de la performance » sera consacré à l’analyse des principaux états financiers bancaires (bilan, TCR et Hors bilan) en se référant aux ratios de structure, de rentabilité, et de risques. Le quatrième chapitre intitulé « le pilotage de la performance financière » fournira l'essentiel du pilotage et ses différents outils. Le cinquième chapitre intitulé « Le Tableau De Bord » évoquera les principes fondamentaux, le contenu du tableau de bord et les étapes d’élaboration du tableau de bord financier. Tandis que le volet pratique sera divisé en deux chapitres; dans le premier chapitre nous dresserons un portrait du paysage bancaire algérien, en passant en revue les différentes étapes de son évolution, ainsi que ses caractéristiques actuelles. La fin de ce chapitre sera consacrée à la présentation des structures d’accueil : BNP Paribas El Djazair et Société Générale Algérie. Dans le deuxième chapitre intitulé « Analyse comparative et pilotage de la performance financière », nous procéderons d’abord par une analyse individuelle des banques ensuite une étude comparative de celles-ci et enfin nous allons arrêter un tableau de bord synthétique qui nous permettra de piloter les performances financières des deux banques.

Volet théorique

Chapitre I

Contrôle de gestion et

activité bancaire

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

1

Introduction

Historiquement, le contrôle de gestion est apparu aux Etats Unis, au début du vingtième siècle, dans le sillage de l’industrialisation et du développement des grandes entreprises pour répondre à une double exigence telle que le maintien de l’efficacité du pilotage économique des grandes entreprises et également la garantie de la cohérence et la coordination de l’ensemble des structures décentralisées. L’avènement du contrôle de gestion dans le domaine bancaire a été fait à la fin des années soixante dix. Ce retard s’explique, d’une part, par la complexité de l’activité et des opérations bancaires et financières et, d’autre part, par l’encadrement réglementation stricte ainsi que la limitation de la concurrence. Ce retard a été vite résorbé par la suite, vu que le secteur bancaire a évolué et a subi des mutations qui ont fait du contrôle de gestion bancaire un processus indispensable. Nous tenterons dans ce chapitre de mettre en exergue le contrôle de gestion et pour ce faire nous allons suivre le plan suivant :

Section 1 : Aspects généraux sur le contrôle de gestion Section 2 : Les outils et les intervenants du contrôle de gestion

Section 3 : Le contrôle de gestion bancaire

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

2

Section 1 : Aspects généraux sur le contrôle de gestion

Le mot « Contrôle » dans le contexte culturel français est le plus souvent associée une connotation négative : il s’agit d’une vérification a posteriori en vue d’exercer une action de correction, de suppression voire une action punitive. Cette perception n’est cependant pas toujours en rapport avec ses finalités. Associé au terme « de gestion » ou « budgétaire », le mot revêt un sens plus large, celui que les Anglo-saxons associent à leur terme « control » : contrôler signifie non seulement vérifier, surveiller ; mais également évaluer et maîtriser de la gestion par les opérationnels. 1. Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a fait l’objet de plusieurs tentatives de définitions, souvent générales et variables suivant les auteurs 1 .

Plusieurs auteurs ont essayé de donner la définition la plus claire et la plus complète qui en soit. La définition la plus répandue reste celle d’ANTHONY.R.N dans les années soixante. Il définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel, les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés » 2

Toutefois, la deuxième définition du contrôle de gestion donnée par le même auteur (années 65), semble plus riche: « le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » 3 .

1 Rouach M. Naulleau G. Le Contrôle de Gestion Bancaire et Financier. 4e éd, Paris : Revue Banque Édition. 2006. P.31.

2 Anthony et John DEARDEN « Contrôle de Gestion et Planification de l’Entreprise ». 3ème édition, DUNOD, paris, 2007.p7

3 Robert N. ANTHONY, Planning and Control System, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p.17

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

3

D’après Jean MEUNIER : « Le Contrôle de Gestion recouvre l’ensemble des techniques quantitatives susceptibles d’être utilisées, pour faciliter et améliorer la prise de décision à savoir, comptabilité générale, statistiques, ratios, tableaux de bord et bien entendu, gestion budgétaire ». Aussi, « Le Contrôle de Gestion est un ensemble de moyens et de méthodes de toutes natures, permettant de garder la maîtrise de la marche de l’entreprise». 4 Par contre David ANDERSON a une définition plus élargie. Il précise que « Le Contrôle de Gestion doit veiller à garder efficiente et économique chaque partie de la structure, compliquée et grandissante de l’organisation. Mettre en évidence clairement la segmentation de l’entreprise dans ses différentes activités, dans le but d’une planification intelligente de la gestion ».

Pour d’autres auteurs, le contrôle de gestion est « une démarche permettant à une organisation de clarifier ses objectifs de performance et d’en piloter la réalisation progressive, en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités de la structure » 5 Ces définitions soulignent que le contrôle de gestion n’est pas une action isolée, mais plutôt un processus. 2. Le contrôle de gestion comme processus Le contrôle de gestion est défini comme étant un processus d’aide au pilotage. Une formalisation de ce processus le résume en quatre grandes étapes liées les unes aux autres dans un ordre logique mais surtout stratégique, qui correspondent aux phases traditionnelles du management 6 :

Phase de prévision.

Phase d’action.

4 Eliel SAARINEN « contrôle de gestion et management ».Dunod, paris, 2008.p15 5 GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, « Contrôle de Gestion et Pilotage de la performance », GUALINO EDITEUR, France, 2002, p.34. 6 LANGLOIS.L., BONNIER.C., BRINGER.M., « Le contrôle de gestion », édition Berti, Paris 2006, p.18

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

4

Phase d’évaluation.

Phase d’apprentissage.

2.1 Phase de prévision et de collecte d’information

Cette phase est dépendante de la stratégie arrêtée par l’organisation. Le

contrôle de gestion participe ainsi à la collecte des informations nécessaires à la

réflexion de la direction .Cette dernière prévoit les moyens nécessaires pour

atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel.

Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation

des objectifs à court terme.

2.2 Phase d’action, d’exécution et de traitement

Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation. Les

responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leurs sont alloués. Ils

disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce

système de mesure doit être comprit et accepté par les responsables d’entités. Il

doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.

2.3 Phase d’évaluation

« Consiste à analyser 7 les réalisations et les comparer ensuite avec les

résultats souhaités par la Direction pour mettre en évidence les écarts de

réalisation ». Ainsi elle doit proposer des actions correctives pour arriver le plus

près possible aux objectifs prévus.

2.4 Phase d’apprentissage

Grâce à l’analyse des écarts, cette phase permet d’apporter des

améliorations au système de prévision. Aussi, elle met l’accent sur les facteurs

de compétitivité nouveaux et détecte les faiblesses existantes.

Le processus est une « boucle » qui suppose l’enrichissement et l’apprentissage

progressifs. Il s’agit d’un cycle constitué de quatre étapes principales :

7 Cette analyse s’opère sur un ensemble d’indicateurs pertinents, et sur le système mis en place pour collecter et traiter l’information

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

5

Figure n °1: le Contrôle de Gestion en quatre étapes : Un processus d’apprentissage 8

I plan

II DO

III Check

IV Act

I plan II DO III Check IV Act Fixation des objectifs Planification Budgets Mise en œuvre
I plan II DO III Check IV Act Fixation des objectifs Planification Budgets Mise en œuvre
I plan II DO III Check IV Act Fixation des objectifs Planification Budgets Mise en œuvre
I plan II DO III Check IV Act Fixation des objectifs Planification Budgets Mise en œuvre
I plan II DO III Check IV Act Fixation des objectifs Planification Budgets Mise en œuvre

Fixation des objectifs

Planification

Budgets

Mise en œuvre

Suivi des réalisations

Analyse des résultats

Prise d’actions correctives

Planification Budgets Mise en œuvre Suivi des réalisations Analyse des résultats Prise d’ actions correctives
Planification Budgets Mise en œuvre Suivi des réalisations Analyse des résultats Prise d’ actions correctives
Planification Budgets Mise en œuvre Suivi des réalisations Analyse des résultats Prise d’ actions correctives

Plan : planifier ; Do : exécuter ; Check : vérifier, contrôler ; Act : agir.

8 LÖNING H, PESQUEUX Y, et autres, « Le Contrôle de Gestion : Organisation et mise en œuvre », 2 ème édition, Dunod, Paris, Janvier 2003, p.3.

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

6

3. Les pivots du contrôle de gestion

Un système de contrôle de gestion dans son fonctionnement, met en relation trois composantes : les objectifs, les moyens, les résultats. 3.1 Les objectifs La détermination d’objectifs à un an est le point de départ du processus. Ces objectifs doivent correspondre au plan de développement et aux finalités déterminées à long terme. La formulation des objectifs s’effectue en prenant en considération l’environnement de l’organisation, sa structure et ses capacités. Les objectifs doivent être réalisés et réalisables tout en restant ambitieux.

3.2 Les moyens

Regroupent toutes les ressources matérielles, financières, techniques et humaines mises à la disposition des responsables pour la réalisation des objectifs qui leur sont fixés. Les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs doivent concorder aux besoins. Elles ne doivent être ni excédentaires ni insuffisantes.

3.3 Les résultats

Ils représentent la conséquence des décisions prises par les dirigeants, des actions entamées pour l’atteinte des objectifs, compte tenu des moyens alloués.

Ces trois pôles donnent naissance à trois notions fondamentales dans le domaine du contrôle de gestion, qui représentent trois critères d’évaluation pour les responsables, à savoir : pertinence, efficacité et efficience.

o Notion de pertinence

Elle qualifie la relation entre objectifs et moyens, la mise en œuvre de moyens

adaptés « en quantité et en qualité » pour atteindre les objectifs fixés.

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

7

o Notion d’efficacité

Explicite la relation entre les objectifs et les résultats. Elle traduit la capacité de

l’entreprise à atteindre des résultats conformes aux objectifs tracés.

o Notion d’efficience :

C’est la relation entre moyens et résultats. Elle définit la capacité de l’entreprise

à maximiser ses rendements (ses résultats) à moindre coût.

Figure n°2 : « Le triangle du Contrôle de Gestion » 9 .

Pertinence

Objectifs Efficacité Contrôle de gestion
Objectifs
Efficacité
Contrôle
de gestion
Moyens
Moyens

Efficience

Résultats
Résultats

9 Source : BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V., Contrôle de Gestion et Management, Monchréstien, 4ème édition, Paris, 1997, p.42

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

8

4. Les Missions du Contrôle de gestion

Organiser un système d’information orienté vers la décision 10

La mise en place d’un système de traitement de l’information est d’une importance primordiale dans un processus de contrôle de gestion. En effet il permet de collecter, synthétiser, analyser et diffuser une information au moment opportun, et ceci afin d’aider les dirigeants à la prise de décision, l’établissement des tableaux de bord, la mesure de la rentabilité, le calcul des ratios et la gestion budgétaire et prévisionnelle.

Garantir la médiation entre stratégie et opérations 11

Les études et analyses du contrôle de gestion doivent éclairer la réflexion à moyen et long terme de l’établissement. Une articulation étroite entre le contrôle de gestion et la stratégie est, à cet égard, essentielle. Le contrôle de gestion assure la relation entre la direction générale et les centres opérationnels de l’entreprise et, au-delà d’une maîtrise des actions de chaque centre, contribue à accroître la convergence des buts. Ceci en précisant clairement le devoir des acteurs engagés vis-à-vis de l’entreprise.

Maîtriser l’activité et améliorer la performance 12

Le contrôle de gestion vise la maîtrise des activités dans le but de maximiser le gain, la productivité et l’efficacité. La mesure de la rentabilité, qui constitue l’indicateur de performance le plus synthétique qui soit, fait apparaître la contribution aux résultats, d’une entité,

d’un produit ou d’un client afin de pouvoir arrêter une stratégie à moyen et long terme.

10 Ait Ikhlef.A. Cours de contrôle de gestion, 4 éme année, Ecole Supérieure de Banque, 2010. KERVILER.I et KERVILER.L, « Le contrôle de gestion à la porté de tous », édition 2006. G. Sylvie : Que sais-je, « Le contrôle de gestion », édition 2003.

11 L.Pierre et T. Robert « Contrôle de gestion et budget », édition sirey.

12 G.Francoise, S.Olivier, NANLEON.G, DELMOND.M.H, BESCOS.P.L., « Le contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino édition

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

9

Section 2 : les outils et les intervenants du contrôle de gestion

1. Les outils du contrôle de gestion

Afin d’assurer un développement harmonieux de l’activité d’une entreprise, le contrôle de gestion permet l’utilisation de plusieurs outils dont le choix dépend essentiellement de la sophistication du système d’information et du niveau de

qualification du contrôleur de gestion. Les principaux outils sont notamment :

La mesure de la rentabilité.

La gestion prévisionnelle.

Les tableaux de bord.

1.1 La mesure de la rentabilité La mesure de la rentabilité constitue l’un des rôles majeurs confiés au contrôle de gestion dans une entreprise. La rentabilité est un concept qui conduit à comparer un résultat, c'est-à dire la marge dégagée (recettes coût), à des moyens mis en œuvre. Le résultat peut être celui obtenu par l’une des composantes de l’activité d’une entité (par centre de profit, par produit, par client…). Chacune de ces composantes constitue un axe de mesure de rentabilité 13 . L’analyse de la rentabilité se fait sur plusieurs axes à savoir :

1.1.1 La rentabilité par centre de profit

Mesurer la rentabilité de toute l’entreprise n’est pas une chose facile à cerner encore moins à expliquer, l’analyse de la rentabilité par centre de profit paraît comme une solution idoine pour porter une appréciation sur la rentabilité de chacun d’eux et ensuite apprécier celle de tous les centres de profit, afin d’orienter la stratégie à bon escient. 1.1.2 La rentabilité par produit La détermination des marges dégagées par chaque produit ainsi que son coût de revient, permet de faire ressortir les créneaux rentables, et orienter la

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

10

stratégie de sorte à développer les produits qui sont rentables et chercher comment rentabiliser ceux qui ne le sont pas.

1.1.3 La rentabilité par client L’étude de la rentabilité des clients est très importante d’un point de vue stratégique et commercial ; en effet, il est nécessaire pour l’entreprise de savoir si la relation qu'elle entretient avec un client est profitable ou non, afin d'orienter ses décisions lors des négociations commerciales ou de la mise en place de sa stratégie de développement. 1.2 La gestion prévisionnelle Dans un environnement de moins en moins certain et face à une concurrence de plus en plus rude, les entreprises ont l’obligation de mener une réflexion approfondie sur leurs choix stratégiques et leurs orientations futures. Pour ce faire, elles doivent se doter d’outils et de procédures adaptés permettant l’anticipation du futur. Ceci peut être assuré grâce à un outil du contrôle de gestion, en l’occurrence la gestion prévisionnelle. En matière de contrôle de gestion, prévoir c’est « se prononcer, à partir d’étude et d’analyse spécifique, sur l’évolution probable de l’environnement et des différents facteurs de gestion affectant l’entreprise, avant prise en compte de toute démarche volontariste » 14 Les prévisions servent donc de base pour la mise en place des planifications stratégiques, des procédures budgétaires et des projections pluriannuelles des résultats.

14 BOISSELIER. P, « Le contrôle de gestion (épreuve et application, DECF) », VUIBERT, Paris, 2005, p.25.

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

11

1.3 Le tableau de bord Le contrôle budgétaire constitue un outil incontournable pour le pilotage des actions mises en œuvre dans l’entreprise. Toutefois, les flux d’informations qu’il génère ne sont pas adaptés aux impératifs de gestion et de prise de décisions par les responsables opérationnels qui ont besoin d’information rapide et essentielle. Le besoin de ces responsables peut être satisfait grâce au tableau de bord. Le tableau de bord est « un document synthétique rassemblant différents indicateurs sur des points clés de la gestion et destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son action » 15 . En effet, la mise en place des tableaux de bord, conçus comme supports du système de gestion et de pilotage a pour objectif de donner à la direction générale et à l’ensemble des responsables opérationnels les moyens d’apprécier de manière rapide simple et régulière les informations clés pour le pilotage de l’entreprise. 1.4 Les autres outils du contrôle de gestion Une panoplie d’instrument de suivi de la réalisation des objectifs est disponible dans une organisation, nous définirons les principaux outils ci-après :

1.4.1 Le système d’information comptable 16

La comptabilité générale

La comptabilité est une représentation de la situation de l’entreprise et de sa situation à un moment donné. Elle rend compte des résultats d’une période (Tableau de Comptes de Résultats) et la situation du patrimoine en fin de période (Bilan). Elle a la particularité d’être confuse pour les opérationnels, exhaustive et complexe puisqu’elle est tenue par la législation économique et

fiscale, ce qui la rend lourde et tardive mais régulière et sincère.

15 BOISSELIER (P.), Le contrôle de gestion (épreuve et application, DECF), Vuibert, Paris, 2005, P70. 16 idem

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

12

La comptabilité analytique

Elle constitue une analyse approfondie des éléments de la comptabilité générale. Elle étudie la méthode d’évaluation ou de calcul des coûts des produits, permet l’affectation de ces coûts aux différentes entités de l’entreprise et détermine les normes à utiliser tel que le choix des clés de répartition des charges indirectes.

Le système de reporting

« Le reporting peut être définit comme étant le tronc commun d’informations économiques, financières et de gestion qui relie les entités décentralisées à leur centre de coordination » 17 Le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectif d’informer la hiérarchie de la situation et des résultats des centres des responsabilités. Dans le domaine comptable et financier, le reporting financier occupe une place centrale en aval du processus comptable, avec pour objectif principal de diffuser les informations utiles aux responsables et aux décideurs concernés, permettant de prendre compte de l’activité et de la performance de l’entreprise dans leur

prise de décision.

2. Les intervenants du

2.1 Les acteurs du contrôle de gestion Les acteurs du contrôle de gestion sont les professionnels de cette discipline, mais si ces derniers produisent et interprètent les informations par eux-mêmes, l’intérêt du contrôle de gestion devient limité et peut même engendrer la détérioration du climat de coordination dans l’entreprise. Le

contrôle de gestion 18

17 BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V., « Contrôle de Gestion et Management », Monchréstien, 4ème édition, Paris, 1997, p.364.

18 A.ALLAM & M.AMALOU, Management financier de la Banque. Gestion des risques bancaires, BEA ESB du 10 au 14 juillet 2004.

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

13

contrôleur de gestion doit donc impliquer ses interlocuteurs dans les orientations et les recommandations qu’il préconise.

2.2 Les clients du contrôle de gestion Le service de contrôle de gestion entretient une relation permanente avec les autres services de l’entreprise à savoir :

a- La direction générale C’est le principal client du contrôle de gestion, elle a une perception assez claire de ses propres besoins. Ceux-ci peuvent être classés en trois catégories :

Le besoin d’information pour maintenir les grands équilibres.

Le besoin de suivi et d’évaluation des résultats.

Le besoin d’aide à la décision.

b- Les responsables opérationnels Les responsables opérationnels ont principalement un besoin d’informations de gestion, d’analyse, de méthodologie et de conseils. Les informations de gestion émises par le contrôleur de gestion sont les états comptables ou statistiques ainsi que les tableaux de bord synthétiques.

c- Les autres « clients » du contrôle de gestion Puisque le rôle principal du contrôle de Gestion est d’aider à optimiser la gestion, toutes les fonctions sont donc concernées, notamment :

Le service d’audit interne : Le Contrôle de Gestion lui transmet les informations sur les problèmes de cohérence et de fiabilité des procédures centrales.

Le service organisation : Le Contrôle de Gestion lui fournit des indications pour l’étude des coûts opératoires et d’analyse de la productivité.

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

14

Le service ALM : Il définit les modalités de calcul des taux de cession interne intégrés dans les systèmes de Contrôle de Gestion afin de déterminer des marges commerciales ou de transformation.

Les organismes externes : auditeurs légaux, Banque centrale, les organismes de rating et les milieux boursiers. Le contrôleur de gestion est tenu à une certaine confidentialité dans les informations qu’il peut fournir pour des raisons de concurrence. Il est donc tenu de s’informer auprès de sa hiérarchie de l’étendue des informations qu’il peut divulguer.

Section 3 : Le contrôle de gestion bancaire Le contrôle de gestion n'est pas une discipline normalisée, c'est-à-dire encadrée par une réglementation externe. Cependant, le contrôle de gestion dans le milieu bancaire et financier est confronté à un problème de la définition du concept et de la fonction. Ainsi, il s'est largement inspiré des outils traditionnels pour les adapter aux spécificités du secteur.

1. La Banque et son fonctionnement

1.1 Définition de la banque La banque est une entreprise à caractère spécifique et qui appartient à un secteur réglementé. Cette réglementation qui s’applique à tous les intervenants du secteur bancaire ne fait pas obstacle aux conditions d’une vive concurrence

qui s’imposent. En effet, la concurrence et la réglementation sont deux caractéristiques majeures du secteur bancaire. La banque en tant qu’entreprise ne connaît pas de cycle de production à l’instar des entreprises industrielles et son activité ne peut se qualifier de saisonnière. Donc on peut présenter la banque comme une entreprise de services à fonctions, statuts et activités fort différents. En Algérie selon les articles 66 à 70 de la loi sur la monnaie et le crédit ;

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

15

« les banques sont des personnes morales qui effectuent à titre de profession habituelle et principalement les opérations de banque ; c’est-à-dire la réception de fonds du public, les opérations de crédit et la mise à disposition de la clientèle des moyens de paiements et la gestion de ceux-ci » 19 . Economiquement parlant, La banque est un acteur majeur et influent de l’économie. Cette importance est due au fait que les banques sont « investies de fonctions macro-économiques importantes » que sont :

Contribuer au financement de l’économie ;

Participer à la création monétaire ;

Assurer le fonctionnement des systèmes de paiement. Les activités de la banque

1.2 Les activités de la banque Les métiers exercés par un établissement de crédit peuvent être regroupés en trois grandes familles:

L’activité d’intermédiation

Les prestations de services

Les activités de marché

1.2.1 L’activité d’intermédiation Considéré comme une fonction centrale pour la banque, être l’agent des épargnants (ou déposants) est nécessaires pour l’allocation des ressources. En effet, ces fournisseurs de fonds délèguent implicitement à la banque l’autorité d’investir leurs ressources dans des actifs financiers notamment dans le crédit bancaire. La banque a, pour sa part un apport en assurance de liquidité et en matière d’évaluation et de suivi des risques.

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

16

1.2.2 La prestation de services Les besoins des agents ne se limitent pas aux capitaux mais peuvent porter aussi sur des services. Les prestations de service ne constituent par une source de risques pour la banque parce qu’elles ne donnent naissance ni à une créance, ni à une dette, ni à un engagement de hors bilan. Parmi les services que le banquier offre à son client (individu ou entreprise), on peut distinguer les services matériels et les services immatériels :

• Les services matériels : les services de caisse, la location des coffres- forts…etc. ; • Les services immatériels : les conseils en ingénierie financière, la gestion de portefeuilles…etc.

1.2.3 Les activités de marché Outre la satisfaction des besoins des agents économiques qu’ils soient des besoins de capitaux ou de services, la banque se consacre à des activités de marché. Les métiers de marché consistent à réaliser des opérations d’arbitrage et de spéculation sur des instruments financiers de taux ou de change.

2. Spécificité des établissements de crédit

2.1 La banque est une entreprise multi productrice La banque universelle offre une gamme de produit à sa clientèle, de particulier ou d’entreprise. Ces produits sont de natures très différentes allant de la simple prestation de service jusqu'à la mise en jeu de capitaux.

2.2 L’activité bancaire s’exerce au sein d’une structure complexe Cette complexité se traduit, d’une part, par le fait que les organes ne relevant pas directement de l’exploitation bancaire sont particulièrement

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

17

nombreux : service d’études économiques et financières, affaires juridiques et contentieux, tous les back offices des opérations clientèle et sur les titres … etc. Ce qui rend fixe et indirecte la majeure partie de ce qu’on appelle frais généraux. D’autre part, la banque à réseau gère souvent un grand nombre de point de vente, (les agences), qui sont réparties sur le territoire national et à l’étranger.

2.3 L’exposition de l’activité bancaire aux différents risques Le risque est un engagement portant une incertitude, doté d’une probabilité de gain ou de perte. La banque est un intermédiaire entre les agents économiques, elle est constamment exposée, aux risques suivants :

-Les risques financiers : le risque de taux, de liquidité…etc. -Les risques de contreparties : risque clientèle, risque pays…etc. -Les risques commerciaux : risque de produit, risque de marché, risque d’image commerciale. -Risques sur les biens et les personnes. -Risques opérationnels et techniques : risques informatiques, risque de traitement des opérations. -Risques de gestion interne : risque réglementaire, risque déontologique, risque stratégique.

2.4 La fongibilité entre les ressources et les emplois Il n’y a pas de différence de nature entre la matière première, l’argent obtenu par la banque, et le produit final, l’argent prêté. Cette fongibilité rend délicat, le calcul de la rentabilité, car il faut bien cerner le coût de la ressource utilisée pour un tel emplois pour pouvoir dire que ce dernier est rentable ou pas.

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

18

2.5 L’importance des frais généraux L’importance des services généraux dans l’activité bancaire pose le problème de la ventilation des charges indirectes : de nombreux départements ont recours à des prestations livrées par d’autres départements. D’où la nécessité d’un système de facturation interne et de conventions de répartition des charges indirectes. Ainsi le contrôle de gestion doit tenir compte de tous les particularismes bancaires dans sa démarche de mesure et d’analyse de la rentabilité, à travers notamment la mise en place d’un système de mesure et d’informations adéquats qui intègrent la comptabilité analytique. Certaines spécificités de l’activité bancaire clarifient les difficultés rencontrées dans la mise en place de la fonction contrôle de gestion.

3. Les interactions en matière de contrôle de gestion Les caractéristiques de l’activité bancaire influencent le contrôle de gestion

à travers :

3.1 La définition des produits bancaires Pour le contrôleur de gestion, le produit bancaire permet de répondre à un besoin donc à une demande d’un client et sa prestation suppose l’accomplissement de tout un enchaînement d’opération. Mais la multiplicité des produits bancaires implique une classification et il est pertinent de distinguer :

Les produits ayant des capitaux comme support, comme les crédits, les dépôts, les titres émis ou achetés. Ces produits, découlant de la fonction d’intermédiation financière de la banque, se définissent beaucoup plus par rapport à des capitaux empruntés ou prêtés. Et donc des montants qui nécessitent des analyses de rentabilité adéquate.

Les prestations de service comme la remise de chèque à l’encaissement ou l’exécution d’un ordre de bourse pour lesquels l’enchaînement des

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

19

opérations importe plus que le montant (en effet le coût d’un virement est indépendant de la somme virée).

3.2 Un contrôle de gestion multidimensionnel La complexité de l’activité bancaire qui recouvre différents métiers, produits, clients, agences… etc., oblige le contrôle de gestion à une grande adaptabilité pour pouvoir répondre à cette diversité. Les analyses de la rentabilité sont ainsi menées par centre de profit mais aussi par produit, par client ou par métier en fonction des demandes des utilisateurs.

3.3 L’imputation des charges L’existence de produits liés ainsi que l’importance des frais généraux posent un problème d’affectation des charges indirectes. Pour tenter de résoudre ce problème, les banques mettent en place des clés de répartition, ces dernières sont difficiles à élaborer et leur ventilation revêtira souvent un caractère arbitraire. En outre nombreux départements ne maîtrisent pas leur coût car ils ont recours à des prestations fournis par d’autres départements, d’où la nécessité d’un système de facturation interne. 3.4 Le contrôle des risques Le risque est une partie intégrante de l’activité bancaire. Le rôle du contrôle de gestion n’est pas d’éviter ce risque mais de l’identifier et de le quantifier afin de le maîtriser.

4. La place du contrôle de gestion dans une banque

Le Contrôle de Gestion Bancaire est défini comme « L’essentiel des systèmes d’informations, des techniques d’analyse et des processus mis en œuvre en vue

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

20

d’optimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la réalisation des objectifs » 20 Le contrôle de gestion est considéré comme un outil stratégique mis au service de la gestion de la banque. Il est souvent situé et rattaché à un niveau hiérarchique élevé (direction générale, secrétariat général…etc.). Cette position favorise l’indépendance du contrôle de gestion et offre au contrôleur de gestion plus de liberté et de pouvoir lors de l’exercice de sa fonction. Le contrôle de gestion peut être constitué au sein de l’organisation comme étant une direction indépendante ou comme il peut être intégré dans une autre direction. Il entretient des relations étroites avec les différents services de la banque. En effet, le contrôle de gestion constitue « un véritable réceptacle de l’information » ; il recueille, traite, analyse l’information, explique et communique les résultats aux différents services de la banque : les services de comptabilité générale (informations sur les provisions…), le service d’audit interne (informations sur les procédures en vigueur…) et le service organisation (fournie les informations sur la productivité…).

20 AMAZIGH. Moulay Abd elhafidh : « Le Contrôle de Gestion dans la banque », édition CLET, Paris, 1978,

p97.

Chapitre I : Contrôle de gestion et activité bancaire

21

Conclusion

A travers ce chapitre, nous avons pu donner un aperçu du Contrôle de Gestion dans l’entreprise, en général, et dans la banque, en particulier, en détaillant toute l’instrumentation qui dote le Contrôle de Gestion pour un meilleur fonctionnement, il nous paraît évident, qu’à l’heure actuelle, aucune banque ou établissement de crédit ne peut s’en passer, vu l’importance du rôle qu’il joue au sein de ces entités. En effet, le contrôle de gestion est un système organisé d’aide à la décision. L’un des principaux objectifs du contrôle de gestion ; la mesure de la performance de la banque qui constitue le reflet de l’efficacité de gestion. Il est passé du simple statut de fonction secondaire à celui d’avantage concurrentiel pour les établissement qui se sont dotées de système d’information analytique, de moyens de calculs de rentabilité et de suivi de performances qui vont de paire avec la décentralisation organisationnelle en centres de responsabilité. En résumé un système de contrôle de gestion performant permet, ainsi, aux dirigeants d’arbitrer et de piloter la performance de la banque. Grâce à l’instrumentation dont il dispose.

Chapitre II

Enjeux théoriques de

la performance

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

22

Introduction

Le terme « performance » est largement utilisé dans le champ de la gestion mais avec une multitude de définitions, comme l’exprime si bien Adrien PAYETTE : « il n’y a pas de définition universelle et globale de la performance, et il est inutile d’en chercher une ».Ce qui renvoie à la polysémie de ce mot. Ainsi la notion de performance renvoie indifféremment à plusieurs traductions : économique (compétitivité), financière (rentabilité), juridique (solvabilité) et organisationnelle (efficience), et toutes ces performances se mêlent et se côtoient au sein de chaque entreprise.

Nous tenterons dans ce chapitre de cerner les contours de cette diversité sémantique en suivant le plan ci-dessous :

Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance ; Section 2 : Les critères de la performance ; Section 3 : La mesure de la performance.

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

23

Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance

1. Etymologie de « la performance »

Le mot Performance existe depuis très longtemps dans d’autres domaines que celui de la gestion des entreprises. L’utiliser à propos d’une entreprise revient donc à mobiliser des métaphores. Historiquement, la « performance » apparait d’abord dans les univers du sport et de la mécanique, dans lesquels elle est quotidiennement utilisée. Le mot performance désigne, depuis le milieu du XIX e siècle, les résultats obtenus par un cheval lors d’une course, puis ceux d’un athlète ou d’une équipe sportive, et, depuis le début du XX e siècle, il désigne également les indications chiffrées caractérisant les possibilités d’une machine. La métaphore mécanique renforce la dimension rationnelle et utilitaire de la performance. La métaphore sportive suggère des représentations idéologiques, des valeurs comme l’effort, le dépassement, le progrès, mais aussi des modes de relations sociales : la compétition, l’équité, la coopération 21 .

2. Notion de la performance

La performance est une notion très vague, qu’il convient de cerner à travers les différentes contributions scientifiques traitant ce concept. Le mot performance est polysémique, il prend des sens changeant, mais que l’on peut toujours rattacher à l’un ou/et l’autre des trois sens primaires ci- dessous (Bourguignon, 1995) 22 :

Elle se traduit par un résultat La performance est donc le résultat d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé des moyens (personnel, investissement), ce qui

21 Bernard COLASSE, « Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit », 2éme édition, ECONOMICA Paris 2009 P1123. 22 B. DORIATH et C. GOUJET « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 2ème édition DUNOD, Paris 2005, p166.

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

24

suppose que l’organisation dispose d’un potentiel de réalisation (compétences du personnel, technologies, organisation, etc.). Elle s’apprécie par une comparaison La réalisation est comparée aux objectifs, grâce à un ensemble d’indicateurs, chiffrés ou non. La comparaison suppose une forme de compétition, faire mieux que lors de la période précédente, rejoindre ou dépasser les objectifs. Elle donne lieu à interprétation, jugement de valeur qui peut différer en fonction des acteurs concernés (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).

La comparaison traduit le succès de l’action La notion de performance étant positive, la performance est donc une notion relative (résultat d’une comparaison), multiple (diversité des objectifs) et subjective (dépendant de l’acteur qui l’évalue).

Selon MICHEL Lebas 23 « La performance n’est pas une simple constatation, elle se construit.

Elle est le résultat d’un processus de causalité ;

Elle est une indication d’un potentiel de résultats futurs ;

Elle se définit par un vecteur de paramètres reflétant le modèle de causalité dans l’espace et dans le temps ;

Elle n’a de sens que par rapport à une prise de décision ;

Elle est relative à un contexte choisi en fonction de la stratégie ;

Elle est spécifique à un utilisateur et à un horizon de temps ;

Elle correspond à un domaine d’action et à un horizon de temps ;

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

25

Elle résulte de la définition d’un champ de responsabilité.»

Pour Philippe LORINO, il définit la performance comme étant « tout ce qui est, et seulement ce qui contribue à l’amélioration du couple (valeur-coût), à contrario, n’est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur isolément ». Elle est aussi « tout ce qui, et seulement ce qui contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques» 24 .

Quant à Patrice MARTEAU entend par le mot « performance », « le rapport entre une production de valeur et une consommation de ressources (coûts) » 25 .

La performance est le concept clé du pilotage d’une organisation. C’est une notion multiforme difficile à appréhender de manière simple. Elle peut être approchée sous différentes optiques à savoir 26 :

La performance unidimensionnelle.

La performance multidimensionnelle.

2.1 La performance unidimensionnelle

C’est la performance abordée dans sa dimension financière. Une entreprise est considérée performante si elle crée de la valeur pour les actionnaires. On entend par la valeur la rémunération destinée à l’actionnaire d’une part, pour rétribuer son apport en capital et d’autre part, pour rémunérer le risque supplémentaire qu’il encoure en cas d’une mise en liquidation de l’entreprise. La performance financière est ainsi donnée par la quantité du

24 LORINO.P, « Méthodes et pratiques de la performance », le guide du pilotage, p18 GIRAUD.F, SAULPICO., 25 NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Préface de Patrice Marteau, « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino éditeur, p44 26 MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, « Manageor », DUNOS, Paris, 2006, p347-350

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

26

résultat obtenu pour une unité monétaire de capitaux propres apportée par les actionnaires et les investisseurs.

2.2 La performance multidimensionnelle

Elle est également appelée performance élargie. Contrairement à la performance unidimensionnelle elle reconnaît la pluralité des partenaires d’une organisation ainsi que leurs objectifs. Par conséquent, elle recherche à mesurer la performance de l’entreprise dans l’ensemble donc de satisfaire l’ensemble des exigences. Cependant, pour assurer un bon pilotage de sa performance globale l’entreprise doit procéder à l’examen des différentes dimensions internes de cette performance 27 :

2.2.1 La performance économique Elle concerne les résultats exprimés par le volet comptabilité puis traités par la direction financière. Il s’agit principalement des différents soldes intermédiaires de gestion et les rations qui en découlent. Il s’agit des résultats liés directement à l’activité de l’entreprise. 2.2.2 La performance commerciale Il s’agit de la prédisposition de l’entreprise à satisfaire les besoins de ses clients habituels et ceux des clients potentiels. Cela se traduit par la sa capacité à proposer des produits et services adaptés à leurs attentes. Elle est reflétée par les parts de marché occupées par l’entreprise, le nombre de clients fidèles, l’opinion de la clientèle sur l’entreprise et la rentabilité dégagée par client, secteur d’activité…etc.

27 BENTRAZI Khaled, « Management de l’agence bancaire : missions et profil du manager », master banque et finance, école supérieure de banque en partenariat avec le groupe Sup. de Co Amien/ Picardie.

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

27

2.2.3 La performance managériale

La capacité managériale peut être appréhendée comme étant l’aptitude

d’un manager et des responsables opérationnels à réaliser la performance

globale attendue. Etre un manager performant c’est pouvoir réaliser une bonne

gestion avec des anticipations rationnelles.

2.2.4 La performance organisationnelle

Selon KALIKA 28 , la performance organisationnelle porte sur la structure

organisationnelle de l’entreprise et pas sur sa nature économique ou sociale.

Cela veut dire que la mesure de la performance organisationnelle permet de

refléter les soucis organisationnels auxquels l’entreprise doit faire face pour

éviter des répercutions éventuelles sur la performance globale.

3. Dimensions de la performance

On décline la performance et on étend son périmètre en distinguant plusieurs dimensions de la performance 29 :

Performance et actionnaire : les actionnaires recherchent une performance au travers de la valeur de l’action, de la distribution des dividendes.

Performance et clients : le client évalue la performance au travers de sa satisfaction perçue dans la valeur apportée par le bien ou le service qu’il utilise.

Performance et personnel : le personnel perçoit la performance à partir du fonctionnement de l’organisation, de la qualité des conditions de travail et des relations ; il s’agit de développer la coopération, la motivation et l’implication par des incitations, de responsabiliser les acteurs et d’engendrer un apprentissage organisationnel.

28 M. KALIKA, « Structure d’entreprise : réalité, déterminants, performance », Paris, ECONOMICA, 1995, p340. 29 PASCAL FABRE & CATHERINE THOMAS, « management et contrôle de gestion »DSCG 3, DUNO, 2007, PP: 27:30.

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

28

Performance et partenaire : la performance totale passe par la performance locale de chaque acteur de la chaine de valeur.il s’agit alors de gérer et d’optimiser des flux plutôt que des stocks. Manager la supply chain c’est gérer la flexibilité et la réactivité par un échange efficace et permanent des informations entre les différentes étapes, une gestion dynamique des flux et non plus de stocks.

Performance et public : pour le public, la performance consiste pour une entreprise à développer l’information sur ses produits, à préserver l’environnement, à avoir un comportement éthique et responsable vis-à- vis de la société.

Performance et système de qualité : il s’agit de respecter des procédures pour garantir la fiabilité, les coûts, les délais des biens et des services proposés aux clients, tant internes qu’externes à l’organisation

A partir de ces définitions , on peut conclure que pour être performante, une

entité donnée doit réaliser la meilleure combinaison possible entre valeur et

coût, autrement dit, elle doit atteindre des résultats satisfaisants tout en

respectant et en tenant compte des ressources dont elle dispose, sans dépasser le

budget qu’elle s’est fixé.

Section 2 : Les critères de la performance

Le concept de performance fait référence, non seulement à un jugement sur

un résultat, mais également à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu

des conditions et des objectifs de réalisation. Il recouvre alors deux aspects

distincts, en l’occurrence, l’efficacité et l’efficience.

1. L’efficacité

Dans le langage courant de la gestion, on parle de l’efficacité lorsqu’on

veut mettre en relation les résultats et les objectifs. Or, une banque est dite

performante lorsqu’elle atteint les objectifs fixés par les managers au début de

l’action. Il s’agit de la préoccupation essentielle des responsables. Elle signifie

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

29

que les actions menées ont permis de répondre « aux principaux constituants stratégiques » 30 . L’efficacité est le meilleur rapport possible entre le degré de réalisation des objectifs et les moyens mis en ouvre pour l’obtenir, L’efficacité est la capacité à obtenir un résultat. 2. L’efficience L’efficience, quant à elle, « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée ». Nous entendons alors par efficience, la mesure d’absence de gaspillage dans l’emploi de ressources (humaines, techniques, financières et autres) tout en étant efficace 31 .

Elle englobe, selon STERN et EL-ANSARY 32 , trois concepts :

La productivité : optimisation des ressources physiques mises en œuvre ; c’est le rapport entre une production et un volume de facteurs consommés.

Productivité = Quantité de sortants / Quantité d’entrants Profitabilité = résultat d’exploitation / coût
Productivité = Quantité de sortants / Quantité d’entrants
Profitabilité = résultat d’exploitation / coût d’exploitation

La profitabilité : est le rapport d’un profit aux coûts qui lui sont associés

La rentabilité : optimisation des ressources financières mises en œuvre. C’est

le rapport d’un profit aux capitaux investis pour l’obtenir Bénéfice distribuable /

capitaux propres.

Rentabilité = Profit / Capital investi
Rentabilité = Profit / Capital investi

30 MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, « Manager », DUNOS, Paris, 2006, p346. 31 MALO J-L.et MATHE.J.C., « L’essentiel du contrôle de gestion », Edition d’Organisation, 2ème édition, Paris, 2000, p.106. 32 Cité par Olivier De La VILLARMOIS, « Le concept de la performance et sa mesure : un état de l’art », 2001, Centre Lillois d’analyse et de la recherche sur l’évolution des entreprises UPRESA, CNRS 8020, p2.

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

30

La notion de performance englobe à la fois l’efficacité et l’efficience, sans

toutefois que ces deux notions s’impliquent nécessairement. En somme, si

l’efficacité est l’atteinte des objectifs, l’efficience est la meilleure manière de les

atteindre.

Figure n°3 : Le concept d’efficacité, d’efficience, et de performance 33

Efficacité: mesure de la réalisation des objectifs internes. Efficience: relation entre les moyens mis en
Efficacité: mesure de la
réalisation des objectifs
internes.
Efficience: relation entre
les moyens mis en œuvre
et les résultats obtenus.
Performance
Performance

Section 3 : La mesure de la performance

La mesure de la performance constitue un ensemble de techniques de

contrôle, destinés à s'assurer que les réalisations des divers centres de

responsabilités dans l'entreprise sont conformes aux normes établis par chacun

d'eux, et à appliquer des sanctions positives ou négatives dans le cas où les

réalisations « s'écartent sensiblement des normes choisies ».

L'appréciation des performances implique des notions et des conditions de

mesure. Elle nécessite aussi la mise en place d'un système de motivation pour le

personnel.

La mesure de la performance est donc : le processus par lequel les

dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité

et efficience pour réaliser les objectifs de l'entité, elle s'appuie sur un système

d'information et elle est conçue pour maîtriser la gestion d'une entité, c'est-à-dire

33 BESCOS P.L et AL, « Contrôle de Gestion et Management », Montchrestien, 4ème édition, Paris, 1997, p 42.

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

31

pourvoir mesurer et contrôler les risques et les performances analysés dans un environnement soumis à l'incertitude.

La mesure de la performance peut être 34 :

Financière : exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier comme, par exemple la mesure du profit, du PNB,…

Non financière : exprimée en unités autres que financières et ne provenant pas de transformation ayant comme origine des unités monétaires.

La performance peut être également mesurée :

A posteriori : Il s’agit de mesurer le degré de performance atteint ou le degré de réalisation des objectifs. Il s’agit d’un constat fait grâce aux indicateurs de résultat ou indicateurs de reporting.

A priori : Il s’agit en fait de mesurer la progression de réalisation des objectifs et de permettre de réagir, et ce, par des actions correctives. Cette mesure est possible grâce à des indicateurs de suivi ou les indicateurs de pilotage.

1. Les objectifs de la mesure de la performance La mesure de la performance joue un rôle majeur dans le contrôle. Elle vise en effet une multitude d’objectifs et de buts. La mesure de performance doit permettre de :

34 GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, « Contrôle de Gestion et Pilotage de la performance », GUALINO EDITEUR, France, 2002, p 21.

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

32

Figure n°4 : objectifs de mesure de la performance 35

Piloter
Piloter
Animer
Animer
Organiser
Organiser
Aide à la réflexion
Aide à la
réflexion
Permet d'avoir un recul
Permet d'avoir
un recul
C'est un instrument d'aide à la réflexion qui permet d'avoir une vision globale d'un système,
C'est un instrument d'aide à la réflexion qui permet d'avoir une
vision globale d'un système, dans la mesure où il en est une
représentation réduite
C'est une bonne occasion pour développer une réflexion collective
C'est une bonne occasion pour développer une réflexion collective
Par son effet miroir, c'est un reflet du niveau de performance d'un service. Les indicateurs
Par son effet miroir, c'est un reflet du niveau de performance d'un
service. Les indicateurs alertent sur les domaines problématiques
C'est un support d'information qui permet d'orienter l'action. Elle ne dit pas comment agir mais
C'est un support d'information qui permet d'orienter l'action. Elle
ne dit pas comment agir mais incite à se poser les bonnes questions.
Parce qu'elle offre les possibilités de se distancier des événements vécus. Elle développe au contraire
Parce qu'elle offre les possibilités de se distancier des événements
vécus. Elle développe au contraire une compréhension plus globale du
fonctionnement du système

2. Les principes de la mesure de performance Apprécier la performance des entités n’est pas une tache aisée à réaliser. Elle doit être objective, réelle, simple et compréhensible.

35 KAANIT Abd El Gafour : élaboration d’un tableau de bord prospectif, magistère, université de Batna, 2002,

p56.

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

33

Sur ce, deux principes importants doivent être respectés lors de la mesure de la performance : principe de pertinence et principe de contrôlabilité

2.1 Principe de pertinence

« La mesure de performance d’une entité est considérée comme pertinente si elle oriente le comportement du manager dans le sens des objectifs de l’entreprise » 36 . Ce qui veut dire que tous les objectifs individuels doivent converger vers un but commun, à savoir l’atteinte de la performance globale de l’entreprise.

2.2 Principe de contrôlabilité

« Le principe de contrôlabilité stipule que la mesure de la performance d’un manager en charge d’une entité doit être construite sur la base des éléments qu’il peut maitriser » 37 . Ce principe repose donc sur l’hypothèse d’un partage clair et sans ambigüité des responsabilités. La mise en place de ce principe exige l’existence d’objectifs clairement établis pour être contrôlables.

2.3 Autres principes En plus de ces deux principes essentiels à la mesure de la performance, on peut trouver d’autres principes moins importants que les deux premiers mais qui ont une valeur ajoutée mais qui reste non négligeable, à savoir :

2.3.1 Le principe de fiabilité : assurant que les mêmes situations produisent les mêmes valeurs.

2.3.2 Le principe de simplicité et lisibilité : assurant que les méthodes

utilisées et les indicateurs choisis pour la mesure de la performance soient aisément compréhensibles.

36 GIRAUD.F., SAULPICO., NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Préface de Patrice Marteau, « Le contrôle de gestion et pilotage des performances », Gualino éditeur, France 2002, p.72. 37 Ibid.

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

34

2.3.3 Le principe de sélectivité : assurant un meilleur choix des indicateurs à utiliser pour que les managers ne soient pas débordés avec des indicateurs qui peuvent être inutiles

3. La difficulté de mesure de la performance Au cours des dernières années, on est passé de modèle de performance monocritère vers un modèle multicritère qui intègre les attentes des différentes parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salariés ou les tiers externes. Les critères de performance et l’évaluation peuvent également varier pour une même partie prenante, en fonction de l’attente sociétale ; du niveau de concurrence et plus généralement du contexte de l’entreprise. Les critères de performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le manager a souvent pour rôle de les rapprocher

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

35

Le schéma ci-dessous illustre l’enjeu de la mesure :

Allier le qualitatif et le quantitatif ou la réduction des coûts Gérer à la fois
Allier le qualitatif et
le quantitatif ou la
réduction des coûts
Gérer à la fois le court
terme et le long terme
Concilier l’intérêt
individuel et l’intérêt
collectif
Donner le pouvoir au
terrain et maintenir
une vision stratégique
Face à la diversité des
critères de performance, le
manager doit apprendre
à…
Concilier les
performances locale
et globale
Favoriser la
croissance sans
sacrifier la rentabilité
Innover et éviter
l’erreur
Concilier le besoin de
stabilité des hommes
et la nécessité du
changement
Permettre le
développement des
hommes en assurant
la performance

Figure n°5 : enjeux de mesure de la performance 38

38 « Comment accroître les performances par un meilleur management », Pangloss, n° 35, mai 2004, www.fnep.org

Chapitre 2 : Enjeux théoriques de la performance

36

Conclusion

Au terme de notre premier chapitre consacré aux enjeux théoriques de la performance, nous pouvons constater que la notions de performance est à l’évidence complexe et ambigüe, et qu’elle revêt de multiplies aspects complémentaires.

Dans la première section nous avons cerné les contours du terme performance et son évolution sémantique, ainsi que les significations attachées à ce mot.

Puis,

dans

la

deuxième

section,

nous

avons

recensé

les

critères

qui

recouvrent le terme performance à savoir l’efficacité et l’efficience.

Ensuite, dans la troisième section, nous avons étudié la mesure de la performance qui peut être financière ou non financière, mais aussi à priori ou à postériori, en passant par les objectifs et les principes de la mesure de la performance.

Enfin, dans la quatrième section nous avons exposé les difficultés rencontrées lors de la mesure de la performance, et qui dont dus au passage de la performance d’un modèle monocritère à un modèle multicritère.

Chapitre III

Approche financière de

la performance

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

37

Introduction

La rareté des ressources financières de la banque en mesure de la grande quantité de ses besoins, on trouve que la nécessité de réaliser un maximum de profit et une continuité de la banque avec une utilisation optimale des ressources disponibles est très importante pour la survie de l’institution. Dans ce cas, la performance financière est considérée comme un élément essentiel pour garantir la performance de la banque.

Dans ce chapitre nous allons s'intéresser à la description des principaux états financiers des banques en se penchant sur l'analyse des résultats financiers des banques afin de palier à l'épineuse question de la performance financière, suivant le plan ci-dessous :

Section 1 : Analyse des états financiers bancaires ;

Section 2 : La rentabilité et la performance financière ;

Section 3 : Diagnostic des risques

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

38

Section 1 : Analyse des états financiers bancaires Les techniques d'analyse des résultats financiers bancaires sont plus souvent connues des experts de la comptabilité et de la finance. En effet, une maîtrise de l'analyse fondamentale classique ne suffit pas pour mener à bien une analyse des résultats financiers bancaires. Il faut en plus connaître les ratios financiers qui sont particuliers au secteur des institutions financières et, surtout, savoir les interpréter. 1. Le Bilan

1.1 Présentation du Bilan

Le bilan d’une banque, comme celui de toute entreprise, est état patrimonial

des créances et dettes à une datte donnée. Toutefois, par rapport à la comptabilité générale, il comporte deux différences notables :

La présentation est inversée puisque les opérations de trésorerie figurent en haut de bilan et les immobilisations en bas ;

Les valeurs portées dans l’actif sont des valeurs nettes d’amortissements et de provisions. Il comprend un actif qui enregistre les avoirs et créances, un passif qui enregistre les dettes et les fonds propres. L’actif et le passif sont composés de postes regroupés selon les classes du plan de comptes et qui serviront de trame à ce développement.

1.2 Les ratios financiers du bilan On peut regrouper les ratios financiers calculés à partir des bilans bancaires en deux catégories : les indicateurs de la structure financière et les ratios de solvabilité.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

39

1.2.1 Les ratios de la structure financière

Ratio d’autonomie financière

Ce ratio permet de mesurer la capacité de financement des capitaux propres à

financer les valeurs immobilisées.

é
é

Ratio de liquidité des actifs

Ce ratio représente la nature d’activité de la banque. Il permet de comparer la

situation de cette dernière avec les autres banques.

la situation de cette dernière avec les autres banques.  Ratio d’indépendance financière Lorsque ce ratio

Ratio d’indépendance financière

Lorsque ce ratio est supérieur à 1, la banque est indépendante de l’extérieur,

dans le cas contraire, elle dépend des autres organisations financières.

elle dépend des autres organisations financières. 1.2.2 Les ratios de solvabilité L’activité bancaire est

1.2.2 Les ratios de solvabilité

L’activité bancaire est régie essentiellement par la réglementation sur l’adéquation des fonds propres instaurée par le comité de Bâle 39 dans les accords de 1988 sous la terminologie de ratio Cooke 40 ou ratio de solvabilité. Il prévoit

39 Organisme de réflexion et de proposition sur la supervision bancaire, il est composé de hauts représentants des autorités de contrôle bancaire et des banques centrales du G10 : Suisse, Allemagne, Belgique, Etats-Unis, France, Italie, Japon, Luxembourg, Pays-Bas, Royaume-Uni et Suède. Ses réunions ont généralement pour cadre la Banque des Règlements Internationaux, à Bâle en suisse, siège de son secrétariat permanent.

40 Appelé ratio Cooke du nom du président de comité de Bâle, Peter COOKE, entre 1977 et 1988 et ancien gouverneur de la Bank of England.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

40

que les banques détiennent au moins des fonds propres à hauteur de 8% par rapport aux risques de crédit qu'ils encourent du fait de leurs opérations.

La formule du ratio Cooke peut être donnée comme suit : é é
La formule du ratio Cooke peut être donnée comme suit :
é
é

Calcul des fonds propres

Les fonds propres s’obtiennent par l’addition des :

Fonds propres de base : capital social, report à nouveau, réserves, résultat de l’exercice non distribué et les fonds pour risques bancaires généraux FRBG ;

Fonds propres complémentaires : Provisions, réserves latentes, titres et emprunts subordonnés > 5ans ;

Fonds propres sur complémentaires : emprunts subordonnés > 2ans et les bénéfices intermédiaires.

Calcul des risques pondérés

En effet, les actifs sont classés en suivant la nature de la contrepartie et les garanties attachées aux opérations. Les coefficients de pondération qui leur sont attribués sont :

0% pour les créances sur Etat et assimilés ;

20% pour les créances sur les établissements de crédit ;

50% pour les prêts hypothécaires ;

100% pour les autres crédits à la clientèle.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

41

Ce qui est de la réglementation Algérienne 41 :

0% pour les créances sur l’Etat ou assimilées et dépôts à la Banque d'Algérie ;

5% pour les créances sur les banques et établissements financiers installés en Algérie ;

20 %pour les établissements de crédits installés à l'étranger ;

100% pour les autres crédits à la clientèle ainsi que les immobilisations.

Par la suite, et tenant compte de la plus grande complexité du monde bancaire et l’innovation financière, le ratio Cooke a montré ses faiblesses. En effet, ce ratio ne prend pas en compte plusieurs risques : le risque opérationnel, le risque de taux d’intérêt et le risque de liquidité, il a donc fait l’objet d’une refonte dans la méthode de calcul en intégrant dans son dénominateur le risque opérationnel. Ainsi le ratio MC Donough a été mis en place par le comité de Bâle II.

é é é
é é
é

2. Le tableau des comptes de résultat

2.1Présentation du tableau des comptes de résultat

Le tableau des comptes de résultat est un état financier qui enregistre les flux annuels de produits et de charges en liste et fait apparaître des soldes intermédiaires de gestion. Il détermine le résultat (bénéfice ou perte) par différence entre les produits et les charges d’une période donnée.

41 Instruction de la Banque d’Algérie n°74-94 du 29 novembre 1994 relative à la fixation des règles prudentielles de gestion des banques et établissements financiers article 11.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

42

2.1.1

gestion) 42

Les éléments clés du compte de résultat (les soldes intermédiaires de

Le produit net bancaire

Il indique la marge dégagée par la banque sur l’ensemble de ses activités avec ses trois composantes, les intérêts, les commissions et les plus ou moins- values. Il correspond plus précisément à la valeur ajoutée de l’établissement de crédit et il a vocation à financer les frais généraux et les risques.

Le résultat brut d’exploitation

Ce solde indique la marge qui se dégage de l’activité courante de la banque après prise en compte des coûts de fonctionnement appelés frais généraux

Le résultat d’exploitation

Le résultat d’exploitation prend en compte le risque de contrepartie avec les dotations aux prévisions. Il constitue un solde tout à fait significatif de la performance d’une banque avec la marge réalisée sur l’ensemble de ses activités courantes, compte tenu des moyens qu’elle y consacre de son aptitude à maîtriser les risques.

Le résultat courant avant impôt

Avec ce solde, les plus ou moins-value sur cession d’éléments d’actif comme

les immobilisations financières sont prises en compte.

Le résultat net

Le résultat net tient en compte du résultat d’exploitation ainsi que des dotations

ou reprises de fonds pour risques bancaires généraux et de l’impôt sur les bénéfices.

42 S.DE COUSSERGUES; Gestion de la banque du diagnostic à la stratégie; 5e édition DUNOD. Paris ;

2007;P114.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

43

3. Le hors bilan

Le hors bilan est un ensemble de comptes annexés au bilan qui retrace les engagements futurs ou virtuels d’une banque ne donnant pas lieu à un flux de trésorerie. Il s’agit d’un document très significatif car de nombreuses opérations de banque donnent naissance à des engagements qui ne figurent pas au bilan

mais qui mettent en risque l’établissement de crédit. Les banques doivent donc tenir une comptabilité d’engagements sur les comptes de la classe 9 mais qui ne sont repris que partiellement dans le hors bilan publiable. Le hors bilan publiable distingue les engagements donnés et les engagements reçus en les décomposant en :

Engagements de financement comme les confirmations de crédit ou les lignes de substitution des billets de trésorerie ;

Engagements de garantie ainsi les cautions et avals ;

Engagements sur titres comme les titres achetés ou vendus avec faculté de reprise.

Section 2 : La rentabilité et la performance financière

D’après les présentations des notions de la performance financière et de la rentabilité dans le précédent chapitre, on constate que l’analyse de la performance financière consiste à déterminer la capacité de la banque à réaliser une rentabilité importante ce qui nous amène à analyser la rentabilité financière, le rendement, la productivité et le coefficient d’exploitation.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

44

1. Ratios de rentabilité

1.1 Ratio de rentabilité d’exploitation 43

Le coefficient d’exploitation

Ce ratio

indique la part de produit net bancaire absorbée par les frais

généraux.

Frais généraux Produit net bancaire
Frais généraux
Produit net bancaire

Les ratios de productivité

Afin de juger l’efficacité d’un réseau, on calcule des ratios comme : Crédits Dépôts Nombre
Afin de juger l’efficacité d’un réseau, on calcule des ratios comme :
Crédits
Dépôts
Nombre d’agences
Nombre d’agences

Ces ratios sont instructifs pour la comparaison entre les banques.

1.2Ratio de rentabilité globale 44

La rentabilité globale regroupe deux type de rentabilité : la rentabilité économique et la rentabilité financière, deux ratios entretiennent des interrelations sont systématiquement calculés : le ratio de rendement et le ratio de rentabilité financière.

1.2.1 Ratio de la rentabilité économique

Cet indicateur permet de mesurer le retour sur investissement des capitaux quel que soit leur origine : fonds propres ou/et capitaux emprunté.il s’agit donc

43 Sylvie De Coussergues; Gestion de la banque du diagnostic à la stratégie; 5e édition DUNOD. Paris ;

2007;P118.

44 Sylvie De Coussergues; Gestion de la banque du diagnostic à la stratégie; 5e édition DUNOD. Paris ;

2007;P118.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

45

de mesurer la performance de la mise en œuvre des capitaux, indépendamment de leur mode de financement.

Ratio de rentabilité économique brute 45

Il constitue une première mesure de l’efficience de la banque dans l’utilisation de ses ressources.

Excédent brute de l’exploitation Capitaux investis dans l’exploitation
Excédent brute de l’exploitation
Capitaux investis dans l’exploitation

Ratio de rentabilité économique nette 46

La rentabilité économique nette est appréciée par le ratio suivant :

économique nette est appréciée par le ratio suivant : 1.2.2 Ratio de rentabilité financière (ROE, Return

1.2.2 Ratio de rentabilité financière (ROE, Return On Equity)

Avec le ratio de la rentabilité financière, le point de vue de l’actionnaire est privilégié en indiquant la rentabilité qu’il obtient de l’investissement de capitaux dans les actions d’une banque.

é
é

45 CHRISTIAN HORMAN.OP-cite; P88.

46 Idem ; P89.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

46

1.2.3 Ratio de rendement (ROA, Return On Assets)

Ce ratio indique le rendement net de l’ensemble des actifs constitués par la banque.

Résultat net Total de bilan
Résultat net
Total de bilan
Et on peut écrire : ROA= Marge bénéficiaire x Rotation des actifs = Résultat net
Et on peut écrire :
ROA= Marge bénéficiaire x Rotation des actifs
= Résultat net
x
Produit net bancaire
Produit net bancaire
Total de bilan

C’est le ratio le plus utilisé pour évaluer les performances d’un établissement de crédit.

Section 3 : Diagnostic des risques

Le risque est consubstantiel au métier de banquier notamment dans sa fonction de pourvoyeur de fonds. A cet égard, toutes les banques sont assujetties à une réglementation abondante et stricte notamment les normes définies suit aux travaux des comités : Bâle II. En Algérie, les principales dispositions en la matière sont réunies dans le règlement 02-03du 28 Octobre 2002. Ce dernier oblige les banques et établissements financiers à mettre en place les systèmes de mesure et d’analyse des risques et les systèmes de leur surveillance. Les risques bancaires peuvent être subdivisés en deux catégories :

1. Les risques non financiers Cette catégorie regroupe principalement :

1.1 Le risque stratégique Ce risque se matérialise en cas de modification de :

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

47

La fonction de demande de la clientèle ;

Le comportement de la concurrence ;

La réglementation.

Ce risque est donc principalement lié aux décisions prises par les responsables (politique commerciale, stratégie de développement) 1.2 Le risque opérationnel Ce risque résulte d’une défaillance attribuée aux procédures, à la fraude, au facteur humain ou au système. Il peut également découler de causes externes telles que le vol, le risque comptable, le risque juridique. 2. Les risques financiers Ils proviennent surtout de la modification de certaines variables financières et affectent directement la rentabilité de la banque. Parmi ces risques on distingue :

2.1 Le risque de contrepartie Il apparaît lorsque les débiteurs d’un établissement n’honorent pas, totalement ou partiellement leurs engagements. Ce risque revêt trois formes :

2.1.1Risque sur l’emprunteur Lié aux créances détenues sur la clientèle (commerciales) ou sur les concours directs accordés aux autres établissements (placements sur les marchés financiers) ;

1.2.2 Risque sur le prêteur

Lié aux garanties potentielles de financements accordés aux autres établissements (pour assurer le financement de l’activité en cas de difficultés d’approvisionnement sur le marché). On peut citer comme exemple les lignes stand-by. 2.1.3 Risque de contrepartie pure Il s’agit du risque sur les produits dérivés. Ces derniers sont définis comme étant les instruments de couverture contre le risque de taux et de change.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

48

Ce genre de risque n’existe pas sur les marchés organisés du fait que la chambre de compensation assure la bonne fin des opérations. En revanche, ce risque peut apparaître en cas de négociation sur le marché de gré à gré.

2.2 Le risque d’illiquidité

Ce risque est inhérent à l’activité d’intermédiation traditionnelle d’un établissement bancaire. Il représente l’éventualité de ne pas pouvoir faire face, à un instant donné, à ses engagements où à ses échéances même par la mobilisation de ses actifs 47 . Ce risque est expliqué par trois facteurs :

Le risque intrinsèque du bilan : Il est lié à la notion de transformation ;

Une crise de confiance : Elle engendre un retrait massif de dépôts de la clientèle (deposits run) ;

Une crise de liquidité générale du marché générée par une crise économique ou une décision des autorités.

2.3 Le risque de taux d’intérêt

« Le risque de taux d’intérêt est le risque de voir les résultats affectés

défavorablement par les mouvements des taux d’intérêt » 48 Il se manifeste par deux voies :

Par un effet prix : En raison de la relation inverse entre le taux d’intérêt et le cours d’un actif de type obligation détenu dans le portefeuille titres de la banque ;

Par un effet revenu : Si le coût des ressources augmente avec les taux alors que le rendement des emplois est fixe. Le risque de taux est présent dans la plupart des postes du bilan, car la quasi- totalité de leurs encours engendrent des revenus et des charges qui sont indexés

47 On entend par la mobilisation des actifs leur cession ou encore leur réalisation. 48 Bessis. J, Gestion des risques et gestion actif-passif des banques, Dalloz, Paris, 1995, page 17

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

49

sur des taux de marché. La volatilité des taux affecte directement le résultat de l’établissement.

2.4 Le risque de change

Il résulte d’une évolution défavorable du cours d’une devise dans laquelle la banque détient des créances et des dettes. Ce risque caractérise les établissements de crédits dont les bilans comportent des opérations libellées en monnaie étrangère.

2.5 Le risque de marché

Il est défini comme étant l’éventualité de variation défavorable de la valeur de marché des positions prises pendant l’horizon d’investissement. Ce risque englobe le risque de liquidité, de taux d’intérêt, de change et de contrepartie, ce qui rend sa gestion très complexe.

2.6 Le risque d’insolvabilité Il est présenté en dernier lieu car il est en général la conséquence de la manifestation d’un ou plusieurs risques que la banque n’a pas pu prévenir. Il se matérialise au départ par l’apparition d’une crise de liquidité au sein d’un établissement ne pouvant pas se refinancer auprès des marchés.

Chapitre 3 : Approche financière de la performance

50

Conclusion Au terme de ce chapitre consacré à l’évaluation de la performance financière, nous soulignons l’importance de la mesure de la rentabilité et des risques. La mesure des risques permet de calculer les fonds propres nécessaires pour assurer chaque opération financière. C’est donc un outil qui a plusieurs vocations. Au niveau global, la mesure de la performance la plus utilisée est le rendement des fonds propres (Return on Equity ou ROE). A des niveaux beaucoup plus fins les banques utilisent des mesures de performance ajustée du risque. Nous avons évoqué aussi la relation risque/rentabilité car le but d’une banque, ce n’est pas uniquement de prendre le moins de risque possible, mais aussi d’atteindre une rentabilité maximale pour un risque donné. Toutefois, l’évaluation de la performance financière seule ne garantie pas la pérennité de la banque si elle n’est pas pilotée par un tableau de bord qui permet de suivre l’évolution des résultats à travers le temps et l’espace et mettre en place des mesures correctives. Pour ce faire, les chapitres suivants porteront sur le pilotage de la performance financière et ces différents outils et nous s’étaleront sur notre principal outil de pilotage qui est le tableau de bord.

Chapitre IV

Pilotage de la

performance financière

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

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Introduction

Depuis une vingtaine d’années, face à une donne concurrentielle profondément transformée, les pratiques de gestion connaissent un renouvellement considérable. Son tour à tour prônés la qualité totale, le déploiement de politiques, le re-engineering de processus, la gestion par activités (ABC/ABM), la gestion par projets, le « benchmarking » (étalonnage concurrentiel) ; toutes ces méthodes sont utiles par leur multiplicité et la diversité de leur angle d’approche.

En effet, au-delà de leur évidente diversité, la plupart de ces méthodes présentent une certaine cohérence et forment ainsi un référentiel de base pour piloter l’entreprise et l’orienter vers la performance grâce à ces différents outils tel que le tableau de bord, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus conforme à sa vocation.

Dans ce chapitre, nous tentons de définir le pilotage de la performance, les éléments-clés de ce référentiel, ses caractéristiques, ses outils classiques et modernes en suivant le plan ci-dessous :

Section1 : Notions de base Section 2: Niveaux et types du pilotage Section 3 : Les outils du pilotage

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

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Section1 : Notions de base

Nous avons jugé utile dans un premier lieu de définir d’abord le concept de stratégie. Dans un second lieu, nous allons décrire le déploiement des objectifs à travers le processus de pilotage, en mettant particulièrement l’accent sur l’explication des différentes phases de ce processus. 1. La stratégie Le spécialiste canadien de management. Henry Mintzberg, recense ce qu'il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie :

P comme plan, soit un type d'action voulu consciemment.

P comme pattern, (modèle), soit un type d'action formalisé, structuré.

P comme ploy, (manœuvre), soit une action destinée à réaliser un objectif précis (il ne s'agit que de tactique).

P comme position, soit la recherche d'une localisation favorable dans l'environnement, pour soutenir durablement la concurrence.

P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur.

Ces cinq P sont inter reliés, et s'expriment globalement sous la forme de démarches stratégiques différentes, selon notamment ceux qui les mettent en œuvre, ce qui vient encore souligner le lien très fort entre la réflexion et l'action en stratégie. En résumé la stratégie : c'est « l'ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts » 49 .

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

53

2. Définition du pilotage Le pilotage consiste à observer le déroulement des opérations, contrôler sa bonne exécution et faire le point sur les actions restant à mener, de manière à prendre éventuellement les mesures nécessaire en cas de dérives. Les décisions correctives qui en découlent peuvent porter sur les moyens à mettre en œuvre, mais peuvent aussi déboucher sur une remise en cause des objectifs si ceux-ci s’avèrent mal définis. 3. Définition du pilotage de la performance 50

Le pilotage de la performance est, la mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité sur la base d’indicateurs mesurables, ceci s’inscrit alors dans la vision à court et moyen terme de l’entreprise.

Figure n°6:le pilotage de la performance

de l’entreprise. Figure n°6:le pilotage de la performance 5 0

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

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Section 2: Niveaux et types du pilotage

1. Niveaux de pilotage Le pilotage est un processus qui se déroule en plusieurs niveaux qu’on peut cité comme suit :

1.1 Niveau opérationnel : concerne généralement les modifications et les

réajustements effectués sur une opération ou une procédure en les comparants à un référentiel préétabli. Cela est relié au pilotage à court terme. 1.2 Niveau tactique : c’est adapter les ressources (financières humaines et techniques) au facteur temporel. A ce niveau les objectifs sont exprimés sous une forme quantitative soit de coût ou de délai et ça a un sens beaucoup plus de "conduite". 1.3Niveau stratégique : son rôle est de réaliser les objectifs stratégiques, le contrôle et la correction d’éventuelles insuffisances. Il peut aller de revoir les objectifs jusqu’à la restructuration de l’entreprise. Cela concerne le pilotage à long terme. 51

2. Les différents types du pilotage Le pilotage d’une entreprise peut prendre différente forme :

2.1 Le pilotage par les objectifs

Un objectif est défini comme étant le but (ou la finalité) que l'on s'est fixé et qui se doit d'être réalisé à travers d'un projet. Cet objectif répond à plusieurs critères dont en voici six qui se regroupent sous l'acronyme SMARTÉ : 52 Simple/Spécifique : L'énoncé d'un objectif doit être simple compréhensible par tous rapidement et formulé de manière spécifique, c'est-à-dire sans ambiguïté et avec précision.

51 Abdelouhab SOUISSI : l’efficacité organisationnelle, thèse de doctorat sciences économiques, faculté d’Alger, 2004, p179. 52 Henri-Pierre MADERS, Conduire une équipe projet, éditions d'Organisation, Paris, 2000, p109.

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

55

Mesurable : Les actes produits dans le cadre de la réalisation d'un objectif doivent être mesurables, donc basés sur des faits concrets qui donnent une indication de la distance qui reste à parcourir jusqu'à l'objectif.

Réaliste : Savoir qu'un objectif est atteignable permet de pouvoir se donner les moyens de réussir. Tout objectif dit réaliste doit intégrer des données internes (analyses chiffrées) et externes (contexte économique,

financier

)

Temporel : Tout objectif doit répondre à des critères limites en termes de

délais, de date, ou de quantité. Ces limites permettent de ne pas dépenser plus d'énergie que nécessaire ; mais aussi, imposer une pression qui en temps normal augmente la productivité. Un objectif peut aussi être connu comme étant le résultat d’un acte volontaire nécessitant une certaine concentration des efforts 53 . On peut dorénavant dire que les objectifs sont des finalités qu’on doit atteindre sous contrainte des moyens et des circonstances dans le présent et dans le futur.

2.2 Le pilotage des processus Selon Lorino les processus sont « l’ensemble des activités reliées par un échange de produit ou d’information, qui contribuent à fournir les mêmes prestations délimitées et mesurable pour un client interne ou externe », tel le processus de production d’un bien qui commence par l’achat de la matière première, le stockage, la transformation…etc. Et pour concrétiser le pilotage des processus l’entreprise suit les étapes suivantes:

Définir ses processus.

Transmettre la stratégie et préciser les objectifs de chaque processus.

53 X. BOUIN, F. SIMON : les nouveaux visages du contrôle de gestion, édition Dunod, Paris, 2000,

p67.

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

56

Choisir les indicateurs de performance convenables à chaque processus.

Elaborer un tableau de bord pour suivre la progression du plan de travail.

Organiser des meetings des responsables pour coordonner la gestion des processus et la gestion des centres de responsabilité.

2.3 Le pilotage des projets Un projet est selon la norme ISO 10006 version 2003 « série d'activités ou de fonctions qu'un bénéficiaire propose de mettre sur pied avec une ressource financière. Un projet comporte un commencement précis et une fin précise, il se déroule sur une période de temps raisonnable et il présente des produits et des résultats mesurables » 54 . Donc un projet est une combinaison des activités définies par :

Le résultat final attendu.

Une programmation précise avec une date de début et de fin.

Une allocation des ressources, une organisation et un pilotage.

Le pilotage des projets a pour but d’assurer une certaine équivalence entre les principales finalités des projets et les objectifs de l’entreprise, en d’autre termes

c’est orienter l’entreprise à travers ces projets vers l’accomplissement des buts bien définis.

Section 3 : Les outils du pilotage

1. outils classique de pilotage de la performance

La mission de pilotage de la performance est de définir et exécuter un certain nombre d'actions en vue d'atteindre les objectifs fixés dans l'entreprise. Pour ce faire, plusieurs outils permettent la conception, l'exploitation et l'évaluation du système de pilotage de la performance. En interne, le système de pilotage de

54 http://www.pch.gc.ca/pgm/pam-map/frm/09-10/108-fra.cfm

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

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l'entreprise dispose de nombreux supports d'informations, dont on peut distinguer trois catégories d'outils de pilotage :

1.1 Les outils prévisionnels Ils permettent par une projection dans le futur d'étudier les opportunités offertes et d'éviter les menaces imminentes. Il existe trois catégories des systèmes prévisionnels :

Le plan stratégique (a long terme), le plan opérationnel (moyen terme) et enfin le budget (première année du plan).

1.2 Les outils de suivi et de réalisation

Ils comparent les résultats aux objectifs pour interpréter les écarts et prendre les

mesures correctives. Il existe, en interne, différents moyens de constater et d'analyser les performances de l'entreprise : la comptabilité générale, analytique, le contrôle budgétaire, le reporting et le tableau de bord.

1.3 Les outils d’appui :

Ils constatent les performances et tendent à fournir des explications. On peut

citer l’analyse comparative (benchmarking) et la réingénierie des processus d’affaire (reengineering)

1.3.1 L’analyse comparative (benchmarking) 55

Le benchmarking de gestion, ou étalonnage concurrentiel, consiste à mettre en place un système de comparaison systématique de la performance de l’entreprise, ou de certaines de ses fonctions, avec le monde extérieur. Cette méthode se pose en outil actif d’amélioration de la performance. Pour cela, elle préconise des échanges d’expériences entre des professionnels ayant des problématiques similaires.

55 Ahmed Hamadouche : Méthodes et outils d’analyse stratégiques, éditions Chihab, 1997, p92.

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

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1.3.2 La réingénierie des processus d'affaires (reengineering)56 La réingénierie des processus d'affaires, également connu en anglais sous le nom Business Process Reengineering, est une approche qui vise à repenser les processus d'affaires de l'entreprise et à les rendre plus efficace. Selon cette approche, l'entreprise abandonne l'organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d'une organisation horizontale dans laquelle la prise de décision peut être déléguée aux acteurs opérationnels et les fonctions supports du siège administratif sont réduites afin de permettre de dégager davantage de valeur pour les clients.

2. outils modernes du pilotage de la performance

Absence de pertinence, manque de fiabilité, incapacité de fournir une aide précise à la décision, outils figés et inadaptés aux évolutions, tels sont, résumés,

les qualificatifs attribués aux indicateurs de la comptabilité de gestion, en général, et aux différentes méthodes de coûts, en particulier. Quelles que soient les méthodes employées, l'historique qui les explique, toutes les critiques se retrouvent pour déplorer l'inadaptation et l'inadéquation des ces outils aux besoins des organisations.

Il est possible de centrer les critiques subies par les outils traditionnels autour de trois aspects :

• le problème de la répartition des charges indirectes,

• l’incapacité des outils existant à cerner les causes réelles des coûts.

• l’aspect inadapté de ces outils à la prise de décision.

56 Ibid, p111.

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

59

2.1 La méthode des coûts basés sur les activités (Activity Based Costing) Malgré son apparition tardive dans les banques, la méthode ABC (Activity Based Costing) est souvent utilisée pour la mise en valeur des coûts cachés utiles dans l’étude de la rentabilité d’un produit ou d’un client. « La démarche de type ABC (Activity Based Costing ou comptabilité analytique par activité) mesure le coût des produits, services ou clients, en reliant les coûts des centres de responsabilité à des activités ou des processus, qui ont permis de fournir le produit ou service client » 57 . La méthode consiste donc :

En premier lieu, à établir un lien analytique entre les coûts des centres de responsabilité et les activités ou processus concernés ; Ensuite, assigner les coûts de ces activités aux produits, services ou clients qui ont bénéficié de ces activités ou en ont créé la nécessité.

2.1 L’Activity-Based Budgeting ABB

Pour Michel Lebas, l’ABB permet de mieux apprécier les ressources nécessaires à l’organisation. Les ressources allouées aux activités sont coordonnées car définies dans le cadre d’un processus. La logique d’allocation est inversée : les ressources ne sont plus affectées aux activités (ou aux centres de responsabilité) mais elles sont estimées sur la base du niveau d’activité des centres d’activité.

2.3 Le budget base zéro BBZ La méthode du BBZ consiste à évaluer systématiquement la pertinence des activités et des missions réalisées par un service. Trois séries de critères sont habituellement prises en compte : le coût, la qualité et la pertinence stratégique

57 Livre Blanc sur la mesure de la rentabilité des activités bancaires

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

60

des activités et des missions réalisées. La pertinence est entendue comme le degré de proximité d’une prestation aux métiers ou compétence clé de l’entreprise.

Chapitre IV : Pilotage de performance financière

61

Conclusion

Tout au long de ce chapitre qui a eu pour objet le pilotage de la performance, nous avons d’abord dans une première section définie quelques notions de base qui se rapportent au pilotage de la performance qui a pour principal mission la mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie sur la base d’indicateurs mesurables de manière à prendre éventuellement les mesures nécessaire en cas de dérives. Le suivi de la performance peut se décliner à de différents niveaux : opérationnel, tactique ou stratégique mais aussi sous différentes forme, une deuxième section a été consacrée pour cela afin de présenter les niveaux ainsi que les types de pilotage. Le système de pilotage d’une entreprise dispose de nombreux supports d'informations, les outils de pilotage de la performance seront détaillé dans une troisième section en distinguant les outils traditionnels des outils modernes de pilotage, en privilégiant ceux qui nous permettront l’anticipation, la compréhension des causes à travers le pouvoir explicatif de l’information, c’est dans ce contexte que s’inscrit le tableau de bord comme un outil de suivi souple et réactif. Dans le chapitre suivant nous allons mettre la lumière sur le principal outil de pilotage de la performance qui le tableau de bord.

Chapitre V

Le tableau de bord

Chapitre V : Le tableau de bord

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Introduction

La réalisation de la meilleure performance possible, reste le souci permanant de chaque entreprise, y compris la banque, qui de plus, doit veiller à la maîtrise de l’ensemble des risques auxquels elle est exposée ; c’est pour cette raison que la réflexion sur des outils permettant l’analyse et l’atteinte de la meilleure performance possible n’a jamais cessé. Le tableau de bord est l’une des résolutions, qui permettent aux managers d’être informés très rapidement pour réagir vite, et si possible anticiper les événements. Cet outil déjà ancien, est actualisé et opère un « retour en force », tant dans ses principes initiaux que dans sa mise en œuvre. Considéré comme l’outil de pilotage de la performance par excellence, son installation devient indispensable, dans la mesure où l’environnement concurrentiel exige d’être « armé » de tout outil permettant de devancer son concurrent. Dans ce dernier chapitre nous allons développer le tableau de bord comme principal outil utilisé dans notre étude concernant le pilotage de la performance financière en suivant le plan ci-dessous :

Section 1 : Généralités sur le tableau de bord Section 2 : Le tableau de bord financier Section 3 : Elaboration du tableau de bord

Chapitre V : Le tableau de bord

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Section 1 : Généralités sur le tableau de bord

1. Définition

Le tableau de bord se définit comme un instrument d’action dans lequel un « Ensemble d’indicateurs peu nombreux sont intégrés pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » 58 . Il constitue un outil de pilotage mis à la disposition des responsables afin de leur permettre, de façon régulière et même constante le suivi des réalisations, l’identification des écarts et des tendances entre le prévu, le voulu et le réalisé.

2. Les caractéristiques du Tableau de Bord

Pour avoir un tableau de bord répondant aux besoins de son concepteur et être en mesure de l’utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être au service du responsable.

2.1 La conformité à la règle des trois « U »

Un tableau de bord peut être qualifié de bon que lorsqu’il est conforme à la règle des « 3U » :

Il est avant tout, Utile : il permet au responsable d’évaluer une situation, dans la perspective de décider des actions à entreprendre ;

Il est ensuite, Utilisable : le responsable doit facilement pouvoir en extraire une information exploitable, à travers un support synthétique ;

Il est enfin, Utilisé : à travers la dimension d’animation, le tableau de bord peut devenir un véritable outil au service du management d’une structure.

58 Revue « Bouquin, 2001, pp. 397-398 »

Chapitre V : Le tableau de bord

63

2.2 L’anticipation des événements

Il permet à son utilisateur d’envisager les conséquences futures et les actions à prendre dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au

responsable la détection des anomalies. Cela permet d’agir sur les défaillances avant l’obtention du résultat qui représente un état final sur lequel on ne peut porter de modification.

2.3 La simplicité des indicateurs

Un indicateur compliqué présente un risque de coût d’obtention élevé, une

édition tardive et une interprétation délicate.

2.4 Une animation interne

Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent émaner d’un seul contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être incomplets car le seul élaborateur ne détient pas la totalité de l’information et les actions correctives imposées peuvent provoquer des réactions négatives.

2.5 Une présentation adéquate

La présentation détermine la réceptivité de l’utilisateur, les informations doivent

être aisées à lire et facilement interprétables.

2.6 Un contenu synoptique et agrégé

C’est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les données y figurant doivent être choisies judicieusement car un important nombre

d’indicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de détecter les défaillances à corriger.

2.7 La rapidité de production et de transmission

Les indicateurs ne sont pas forcément exacts, une rapidité de diffusion l’emporte

sur la précision pour assurer la pertinence de la décision.

2.8 La vivacité et le dynamisme

Il doit intégrer les trois dimensions suivantes :

Chapitre V : Le tableau de bord

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La réflexion : les alertes conduisent le responsable à ce questionner pour mieux comprendre le système qu‘il gère ;

La décision : le responsable dispose d’information pour définir les adéquations souhaitables et mobilise les ressources afin de les réaliser ;

L’action : le responsable est en mesure de déclencher et de mener les projets d’adéquation en impliquant activement son équipe.

3.

Types de tableaux de bord

Selon les orientations et les destinataires du contrôle de gestion, les tableaux de bord peuvent être classés suivant deux grandes catégories :

3.1. Le tableau de bord de la Direction Générale Cest un tableau de bord conçu par le service du contrôle de gestion, spécialement pour la Direction Générale, lui résumant la performance globale de lentreprise, avec un niveau de synthèse assez agrégé. «Ce niveau dagrégation de linformation peut être défini comme le tronc commun dinformations économiques, financières et opérationnelles, reliant les entités de gestion à la direction Générale » 59 . 3.2. Le tableau de bord décentralisé Destinés aux centres décentralisés, il assure le suivi d’un nombre d’indicateurs clés de gestion, sélectionnés et contrôlés par ces entités, participant ainsi à l’animation locale de la gestion. Il s’agit des entités opérationnelles telle que les agences du réseau d’exploitation, les structures réalisant des opérations quotidiennes en faveur des agences (traitement des opérations de virements, de prélèvements, etc.).

59 Gérard NAULLEAU & Michel ROUACH, « Contrôle de gestion et stratégie dans la banque