La difficulté de l’émergence

d’un système de contrôle de

gestion dans le secteur public

réalisé par:
• BENMHAMMED Abir encadré par:
• BOUTAHAR Iliass • Mme AZIZI Fatima zohra
• BARKIA Imane
• BEN MHAMMED Hatym
• AKACHKACH CHARIF Taha
• ALAHYANE Oussama

 Plan
Introduction

Section I: le secteur public et le contrôle de gestion

• Chapitre 1: le secteur public
• Chapitre 2: Contrôle de gestion dans le secteur public
• Chapitre 3: Les méthodes de contrôle de gestion et ses nalités dans le secteur
public

Section II: la dif culté de l’émergence d’un système de contrôle de gestion dans
le secteur public
• Chapitre 1: Les obstacles à la mise en place d'un système de contrôle de
gestion dans le secteur public
• Chapitre 2: Les solutions pour surmonter les obstacles

Conclusion

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 Introduction
Dans le contexte actuel, les pays développés ainsi que ceux en voie de
développement accordent une importance particulière à la nécessité de mesurer
la performance de leurs organisations publiques a n de renforcer la
gouvernance des nances publiques. De ce fait, il est devenu impératif de faire
un usage rationnel des fonds publics pour réaliser des services de qualité au
moindre coût dédié aux citoyens à travers l’adoption d’outils de gestion
moderne.
On parle dès lors du New Public Management qui consiste à introduire au sein
des structures du secteur public des méthodes et des outils inspirés du secteur
privé en se basant sur les trois E « Économie, Ef cacité, Ef cience ». Il s’agit
alors de répondre à moindre coût avec une meilleure qualité aux attentes des
citoyens, désormais devenus des clients (Amar et Berthier, 2007).
Au Maroc, à l’égard des nouvelles formes de gouvernance administrative et sous
l’effet conjugué de la Loi Organique relative à la loi des nances de 2016, visant
à renforcer la performance des administrations publiques, dans le cadre d’un
processus de restructuration et d’une gestion axée sur les résultats, la mise en
place d’un nouveau système de pilotage de la performance est devenu plus que
jamais une nécessité.
Dans cette perspective, le contrôle de gestion qui constitue un outil de
performance dans les organisations privées, a commencé à intégrer les
organisations du secteur public depuis quelques années. En effet, les
Administrations Publiques Marocaines sont appelées à se doter de dispositifs
modernes de contrôle et de gestion au service d’une nouvelle gouvernance qui
vise la performance globale de l’organisation.
Malgré les avantages potentiels d’un tel système de contrôle, des dif cultés et
obstacles préviennent la mise en place d'un système de contrôle de gestion
ef cace dans le secteur public.
C’est à ce niveau et par rapport à ces considérations que se situe nos
problématiques qu’on peut formuler ainsi :
Quelle est la relation entre le contrôle de gestion, la
performance et la gouvernance au secteur public?
Quels sont les obstacles à la mise en place d'un système de
contrôle de gestion dans le secteur public ?

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 Quelles sont les solutions pour surmonter ces obstacles et
garantir l'émergence d'un système de contrôle de gestion
ef cace dans le secteur public ?
A n d’apporter des éléments de réponses à ces problématiques, nous avons opté
le plan suivant : dans la première partie nous présenterons une description du
secteur public, le contrôle de gestion dans le secteur public et les méthodes de
contrôle de gestion et ses nalités dans le secteur public.
Alors que dans la deuxième partie nous déborderons Les obstacles à la mise en
place d'un système de contrôle de gestion dans le secteur public ainsi que
quelques solutions pour surmonter ces obstacles.

Section I : Le secteur public

et le contrôle de gestion
Chapitre 1: Le Secteur Public
Caractéristiques et spéci cités du secteur public:
Le secteur public présente un ensemble de caractéristiques qui affectent sa
gestion. D’abord, manager une organisation publique suppose une
confrontation à des spéci cités et des contraintes particulières qui exigent une
ré exion profonde en matière de gestion a n de respecter strictement la loi et ses
principes d’existence, les objectifs publics trouvent leurs origines dans le droit
public qui repose sur la notion d’intérêt général qui domine l’ensemble des
actions publiques.
De nombreux auteurs se sont attachés à identi er différentes caractéristiques
propres aux organisations publiques, à dé nir un management public.
P. GIBERT distingue dans les organisations publiques "des traits partagés avec
des organisations du secteur privé, mais plus fréquents ou plus marqués : une
taille importante, une activité de service, un nancement extraordinaire", et des
traits spéci ques : "le système juridique, la dépendance vis-à-vis du pouvoir
politique, la pluralité des modes d'intervention, les interactions entre
organisations publiques" ; il note comme caractéristiques du système
administratif "l'importance de la notion de pertinence, la muftifonctionnalité des
services administratifs au regard des objectifs de l'Etat et la diversité profonde au

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 sein des administrations quant aux missions poursuivies, aux modes

d'interventions utilisés et à la situation vis-à-vis de l'environnement".
Les services publics ont fréquemment un champ d'action spéci é, un territoire
géographique délimité, une situation non concurrentielle, à la différence des
entreprises privées plus mobiles et susceptibles d'aborder de nouveaux marchés,
de se diversi er ou d'arrêter certaines activités. Leurs objectifs sont différents ;
ceux d'une organisation publique sont multiples, externes, souvent dif ciles à
dé nir . En effet, ils peuvent, entre autres, ne pas faire l'objet d'un consensus
(exemple : l'éducation), être dif ciles à mesurer (exemple : la santé).
L'impact qu'ont sur le management diverses règles de fonctionnement propres
au secteur public (comptabilité publique, règles budgétaires, statut de la fonction
publique, réglementation des marchés publics...) est lui aussi fréquemment
souligné.

Dans un autre contexte institutionnel, L. LYNN, à partir de l'expérience dans le

secteur public de "managers" venus du privé, met l'accent sur :
• l'absence de "bottom line" comme mesure du succès,
• la multiplicité des parties prenantes aux processus de décision (groupes
d'intérêts, comités parlementaires, direction du Budget, autres administrations,
presse...),
• les obstacles bureaucratiques au changement administratif, à la motivation des
personnes,
• l'importance des relations avec la presse.

L’objectif de la performance au sein des établissements

publiques:
Constituant l’objectif prestigieux de chaque organisation publique, la
performance publique a constitué le noyau d’intéressement de plusieurs auteurs
qui ont lié cette notion aux circonstances de l’environnement dont lequel opère
l’organisation. Affectée d’une grande ambiguïté, la performance publique inclue
plusieurs acteurs, son caractère multidimensionnel regroupe non seulement
l’aspect nancier, mais également une épaisseur sociétale et environnementale.
Tandis que la création de la valeur est associé à la maximisation du pro t au
niveau du secteur privé, le secteur public vise l’amélioration de la qualité des
services rendus aux citoyens, bien que, ces deux secteurs partagent plusieurs

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 similitudes, il s’agit de la production de produits et services sous contrainte des

conditions nancières et humaines, contrairement à une organisation du secteur
public ,une entreprise a pour objectif principal la rentabilité économique qui
permet de garantir la pérennité de cette dernière. En revanche, le souci de
maitriser le dé cit public d’une part, et l’ampli cation des objectifs sociétaux et
environnementaux de la part des entreprises font ressortir un point de
convergence entre ces secteurs.
La performance publique peut être dé nit comme étant la capacité de satisfaire
l’intérêt général tout en présentant un service de qualité, répondant aux besoins
des différentes catégories de citoyens tout en réduisant le dé cit public à travers
l’optimisation des dépenses publiques, et la plupart des auteurs qui ont abordé le
sujet de la performance du secteur public ont mis le point sur trois
caractéristiques de cette dernière, à savoir : l’ef cience qui est le rapport entre
les moyens alloués et les résultats obtenus ,l’ef cacité qui est le rapport entre les
objectifs xés et les réalisations et la qualité de service rendu.
Cependant la performance au sein des organisations publiques est dif cile à
atteindre vu que ces dernières ne choisissent pas sa clientèle, alors que les
entreprises adoptent des stratégies de segmentation des clients (Galdemar)

Chapitre 2: Contrôle De
Gestion Dans Le Secteur
Public
Le contrôle de gestion dans le secteur public:
Le contrôle de gestion est mal dé ni dans la majorité des entités publiques, les
interprétations sont si nombreuses que certains le lieront à l'exécution du budget
et à l'allocation budgétaire (Gibert, 2008).
En contexte public, le contrôle de gestion est une discipline très récente qui
s'implante progressivement au sein de ces établissements. Au cours de la
dernière décennie, le contrôle dans les services publics était un contrôle par le
règlement et les procédures, ce qui correspond à une gouvernance mécanique.
Demeestère évoque, parmi les raisons d'être du contrôle de gestion dans le
secteur public, l’enjeu de l'utilisation rationnelle des ressources allouées, la
problématique de la qualité de service rendu et l'appréciation du pilotage de

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 cette qualité, la coordination et la cohérence des actions avec les objectifs xés,
le fait de répondre au besoin d'adaptation de la structure aux changements de
l'environnement et en dernier lieu, le renforcement de l'apprentissage
organisationnel (le retour d'expérience collectif). Il ajoute que la compréhension
du fonctionnement de l'entreprise publique passe par la compréhension de son
organisation. Demeestère a démontré comment l'introduction de l'orientation
«client» a extrêmement changé la structure bureaucratique traditionnelle
spécialisée par fonction (Demeestère 2005).
À l'opposé du secteur privé, le secteur public situé dans un cadre bien
réglementé qui précise les missions et les ressources qui sont allouées à
l’organisation, donc le contrôle de gestion doit prendre en considération les
particularités de chaque domaine de l’organisation, comme il est indiqué au
niveau du triangle du contrôle de gestion dans les organisations publiques:
Source : Charpentier M et Grandjean P. Editions d’organisation
1998
Le triangle du contrôle de gestion donne une présentation du rapport entre les
moyens alloués, les objectifs à atteindre et les réalisations constatées. Ainsi nous
pouvons citer trois types de rapports à partir de ce triangle:
• Le rapport entre les objectifs et les moyens, permet d’évaluer la pertinence et
la qualité des services rendus aux citoyens qui relève principalement d’une
décision politique.
• Le rapport entre les objectifs et les résultats, qui présente l’ef cacité
socioéconomique dont béné cie les usagers.
• Le rapport entre les moyens alloués et les résultats qui mesurent l’ef cience.

Le courant du new public management:

Apparue durant les années 80 conséquemment à la crise nancière en Europe,
le New Public Management à apporter une nouvelle vision du management
public fondée sur l’ef cacité, l’ef cience et l’économie qui doivent être la priorité
de l’action publique, toute la stratégie mise en œuvre doit converger à assurer les
conditions de leur réussite. a n de fournir au moindre coût les prestations
demandées par les citoyens, désormais devenus des clients.
Les courants du management public ont pour objectif de moderniser le secteur
public par l’implantation de nouveaux modes de gestion et la transposition des

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outils utilisés dans le secteur privé et les adapter aux spéci cités ‘’sur mesure’’
dans le secteur public.
En effet, le nouveau management public est devenu un instrument indispensable
à la réforme des organisations publiques. Ceci suppose l’adoption de nouvelles
pratiques de gestion, visant à démocratiser l’administration publique et
introduire des systèmes et des techniques de management de la performance et
de qualité. Il s’agit d’instaurer des outils qui permettent de mesurer la
performance plutôt que de respecter les règles.Contrairement au langage de
l'administration publique traditionnel qui évoque des images de règles, de
règlements et de processus de prise de décision léthargiques.

selon Hood, six points caractérise le NPM à savoir :

• La décomposition des administrations publiques en unités entrepreneuriales.
• Encourager la compétition au sein de l’organisation publique.
• L’exploitation des techniques managériales privées.
• L’accentuation de l’importance accordée à la mesure de la performance et la
recherche du moindre coût.
• Favoriser le contrôle basé sur la mesure d’objectifs de production.
• La décentralisation du pouvoir.

Nous retenons de ce tableau, qui présente une analyse comparative entre le

secteur public traditionnel et le secteur public impliquant les principes du NPM,
que la mise en œuvre des principes de new public management a un impact
majeur sur les caractéristiques du système, notamment sur le plan des
mécanismes de coordination, le focus principal du contrôle, les moments du
contrôle, ainsi que sur les acteurs du gouvernement central. La bureaucratie est
un mode de gestion dépassé qui provoque des dysfonctionnements non

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négligeables, alors il faut procéder un nouveau management public accès sur les
rlts et la performance et qui va accompagner le chantilly de la décentralisation
de la démocratisation et de la privatisation
Nous constatons aussi, que le contrôle de gestion constitue la pierre angulaire de
la modernisation de l’administration publique.

Relation entre le contrôle de gestion, la performance et la

gouvernance au secteur public:
Les débats sur le contrôle de gestion, la gouvernance et la performance sont en
vogue dans le secteur public avec l’apparition des courants de la nouvelle gestion
publique (New public management) et de la nouvelle gouvernance publique.
Le contrôle de gestion et la performance sont des concepts intimement liés. En
effet , le contrôle de gestion a pour objectif ultime la recherche de la
performance à tel point que les chercheurs comme Orley (1999) et Lebas (1995)
ont « étendu ses limites » et l’ont dé ni comme le « pilotage ou management de
la performance ».
Un autre concept est lié au concept de contrôle de gestion à savoir la
gouvernance.
Au cœur de cette ré exion se trouve placée le rôle du contrôle de gestion dans la
gouvernance et la performance de l’entreprise publique.
Le contrôle de gestion : instrument de la gouvernance publique
Avec la succession des crises nancières ces dix dernières années et la remise en
cause du rôle du contrôle externe par le biais de l’audit externe, l’accent a été
mis sur le contrôle interne et plus particulièrement le contrôle de gestion,
comme mécanisme alternatif dans la gouvernance de l’entreprise.
Toutefois peu de recherches se sont intéressées à l’étude des liens entre le
contrôle de gestion et la gouvernance. Parmi ces travaux on peut citer les
recherches de Bouquin et Renard. Ces chercheurs ont mis l’accent sur le rôle de
contrôle de gestion et sa contribution dans la gouvernance de l’entreprise.
Pour Bouquin (2008) « le contrôle de gestion est un processus que les dirigeants
utilisent pour gouverner .Il conforte la gouvernance vue par les actionnaires ou
d’autres parties prenantes .Il est un enjeu clé » .
Sa contribution dans la gouvernance de l’entreprise pour Renard (2011)s’exerce
dans trois directions :
• Assistance à la direction générale pour dé nir les principes de gouvernance

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 • Contribution permanente à l’amélioration de la performance de toutes les

activités
• Adaptation du système d’information.

La performance publique au cœur du contrôle de gestion

Pour aider les managers publics à mesurer et à piloter la performance le système
de contrôle de gestion possèdent une panoplie de pratiques puissantes.
Selon Alzard et Separi (2001) il existe trois grands types d’outils du contrôle de
gestion : Le calcul des coûts, les budgets et les indicateurs de performance.
Ben Letaief (1998) considère que la comptabilité de gestion est un instrument au
service de l’ef cacité du contrôle de gestion au sein des entreprises publiques,
elle permet d’examiner et d’analyser les coûts et les résultats, par unité, par
produits par programme ou par service.
Quant au système budgétaire, Demeestère(1989) considère que son élaboration
« représente dans toute organisation un enjeu important ».
Bouquin (2001) considère qu’il existe trois phases chronologiques dans un
modèle rationnel de contrôle organisationnel, ces phases sont : la nalisation, le
pilotage et la post-évaluation et que les budgets interviennent dans ces trois
phases.

Chapitre 3: Les Méthodes De

Contrôle De Gestion Et Ses
Finalités Dans Le Secteur
Public:
L'offre de contrôle de gestion porte sur un nombre limité d'outils, de concepts et
de démarches : la comptabilité analytique, budgétaire, les tableaux de bord...
Mais ces outils généraux ont de nombreuses variantes et ne prennent leur sens
que lorsqu'ils sont conçus et adaptés à une utilisation bien précise, dans un
contexte donné.
L'analyse des coûts

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 Les méthodes d'analyse des coûts n'ont rien de spéci quement public ou privé.
Par contre, elles se caractérisent par une grande diversité de nalités possibles
amenant à classer l'information comptable et économique selon un degré de
détail, une périodicité d'élaboration et des dimensions d'analyses très variées
dans l'espace (produit, service, fonction, client, projet, décision...) et dans le
temps (passé ou futur, annuel ou pluriannuel).
Parmi ces nalités, on peut distinguer :
• La mesure du résultat comptable
• L'aide à la tari cation et à la négociation
• L'aide à allocation des ressources et à l'établissement du budget
• L'aide au suivi budgétaire et à la maîtrise des coûts
• Le diagnostic des coûts
• L'aide à la prise de décision
• L’aide à la plani cation

Les tableaux de bord

L'analyse des coûts n'est qu'un des aspects du contrôle de gestion ; celui-ci vise
essentiellement à faciliter la réalisation des objectifs de l'organisation et s'attache
pour cela à développer des indicateurs de gestion permettant de suivre les
réalisations effectuées et pas seulement les moyens utilisés.
L'utilisation d'indicateurs de gestion sous forme de tableaux de bord est
extrêmement répandue, tant dans le secteur public que dans le secteur privé.
Là aussi, la mise en place de ces indicateurs répond à plusieurs nalités :
• Maîtrise des coûts
• Suivi de l'activité réalisée
• Coordination entre services
• Comparaisons entre centres
• Mesure des performances
• Mesure des impacts des politiques suivies

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 Section II: La difficulté de

l’émergence d’un système de
contrôle de gestion dans le
secteur public
Le secteur public est un domaine complexe qui joue un rôle clé dans la vie des
citoyens. Il est chargé de fournir des services publics de qualité, de garantir la
justice et de protéger les intérêts de la société. Pour atteindre ces objectifs, il est
essentiel que les organisations publiques soient ef caces, ef caces et
responsables. Cependant, il est souvent dif cile pour les organisations publiques
de maintenir un bon niveau de performance, en raison des contraintes
budgétaires et des exigences réglementaires qui les entourent. La mise en place
d'un système de contrôle de gestion est considérée comme un moyen ef cace
pour les organisations publiques de surmonter ces dé s et de garantir la qualité
des services publics qu'elles fournissent.
Un système de contrôle de gestion est un ensemble de procédures et de
méthodes qui permettent de surveiller et de mesurer les performances des
organisations, de les comparer aux standards et aux objectifs xés, et de prendre
des décisions pour améliorer les résultats. Il permet également une meilleure
utilisation des ressources et une meilleure transparence dans la gestion des
nances publiques. Les systèmes de contrôle de gestion sont de plus en plus
utilisés dans les organisations publiques pour améliorer la qualité des services
publics, renforcer la transparence et la responsabilité, et augmenter l'ef cacité et
l'ef cience.
Malgré les avantages potentiels d'un système de contrôle de gestion, sa mise en
place dans le secteur public est souvent dif cile. Il y a des obstacles
institutionnels, culturels et organisationnels qui peuvent rendre dif cile la mise
en place d'un système de contrôle de gestion ef cace.
Il est important de noter que ces obstacles peuvent varier en fonction de la taille
de l'organisation, de la culture organisationnelle, de la technologie utilisée, des
lois et réglementations en vigueur, et des personnes impliquées dans le processus.

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 Chapitre 1: Les Obstacles À

La Mise En Place D'un
Système De Contrôle De
Gestion Dans Le Secteur
Public
Cependant, voici quelques-uns des obstacles les plus courants qui peuvent être
rencontrés lors de la mise en place d'un système de contrôle de gestion dans le
secteur public:
1. Manque de compréhension et de sensibilisa on : Les employés du
secteur public peuvent ne pas comprendre l'importance d'un système de
contrôle de gestion et peuvent être réticents à changer leurs méthodes de
travail existantes.
2. Résistance au changement : Les employés du secteur public peuvent
être réticents à adopter de nouvelles méthodes et technologies, en
particulier s'ils ont l'habitude de travailler selon des méthodes
traditionnelles.
3. Manque de personnel quali é : Il peut être dif cile de trouver des
employés quali és pour mettre en place et gérer un système de contrôle
de gestion dans le secteur public.
4. Manque de budget : Les systèmes de contrôle de gestion peuvent coûter
cher à mettre en place et à gérer, et le secteur public peut ne pas disposer
des fonds nécessaires pour les nancer.
5. Problèmes de con den alité et de sécurité : Les données sensibles
doivent être protégées lors de la mise en place d'un système de contrôle
de gestion dans le secteur public, ce qui peut poser des dé s en termes de
con dentialité et de sécurité.
6. Manque de standardisa on : Il y a un manque de standardisation dans
les processus de gestion des nances publique, ce qui rend dif cile de
mettre en place un système de contrôle de gestion ef cace.

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 7. Manque de transparence : Il y a souvent des problèmes de transparence
dans les organisations publiques, ce qui peut rendre dif cile pour les
employés de comprendre comment les décisions sont prises et les
informations sont gérées.
8. Manque de exibilité : Les systèmes de contrôle de gestion peuvent être
rigides et peu adaptables aux besoins changeants des organisations
publiques.
9. Manque de collabora on : Il peut être dif cile de coordonner les efforts
de différents départements et de niveaux hiérarchiques pour mettre en
place un système de contrôle de gestion ef cace dans le secteur public.
10. Problèmes de qualité des données : Les données utilisées pour
alimenter un système de contrôle de gestion peuvent être incomplètes,
inexactes ou obsolètes, ce qui rend dif cile de prendre des décisions
informées.
11. Problèmes de mise en conformité : Les organisations publiques doivent
respecter de nombreuses lois et réglementations en matière de gestion
des nances, de protection de la vie privée et de sécurité des données, ce
qui peut rendre dif cile la mise en place d'un système de contrôle de
gestion conforme.
12. Problèmes de maintenance : Les systèmes de contrôle de gestion
peuvent nécessiter une maintenance régulière pour garantir qu'ils
fonctionnent correctement et fournissent des informations ables.

Chapitre 2: Les Solutions Pour

Surmonter Les Obstacles
La mise en œuvre d'un système de contrôle de gestion dans le secteur public
peut s'avérer un dé complexe à relever. En effet, le fonctionnement des
organisations publiques peut s'accompagner d'une variété de contraintes
budgétaires, d'exigences en matière de transparence et de processus décisionnels
complexes qui compliquent la mise en place d'un tel système.

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 Cependant, en dépit des dé s qui sont généralement rencontrés, il existe des

solutions pour surmonter ces obstacles et permettre la mise en place d'un
système de contrôle de gestion ef cace dans le secteur public.
Voici des solutions plus détaillées pour surmonter les obstacles couramment
rencontrés lors de la mise en place d'un système de contrôle de gestion dans le
secteur public :
1. Sensibilisa on et forma on : Il est important de sensibiliser les
employés du secteur public à l'importance d'un système de contrôle de
gestion et de leur fournir une formation sur les nouvelles méthodes et
technologies utilisées. Les employés doivent comprendre l'objectif nal
de la mise en place d'un tel système et comment cela peut les aider à
améliorer leur performance professionnelle. Il est également important
de leur donner des exemples concrets de comment un système de
contrôle de gestion peut aider à résoudre les problèmes courants qu'ils
rencontrent dans leur travail quotidien.
2. Communica on e cace : Il est important de communiquer
ef cacement avec les employés pour leur expliquer les raisons du
changement et comment ils seront affectés. Il est important d'établir des
canaux de communication ouverts pour répondre aux questions et aux
préoccupations des employés. Il est également important de créer un
plan de communication pour informer les employés de l'avancement du
projet et des résultats obtenus.
3. Recrutement de personnel quali é : Il est important de recruter des
employés quali és pour mettre en place et gérer un système de contrôle
de gestion dans le secteur public. Il est important de recruter des
personnes ayant des compétences techniques et de gestion pour gérer les
outils et les technologies utilisés dans un système de contrôle de gestion.
Il est également important de recruter des personnes ayant des
compétences en communication pour faciliter la mise en place du
système auprès des employés.
4. Budget adéquat : Il est important de disposer d'un budget suf sant pour
mettre en place et gérer un système de contrôle de gestion dans le secteur
public. Il est important d'établir un budget précis pour les coûts liés à
l'acquisition des outils et des technologies, à la formation et au
recrutement de personnel quali é, ainsi qu'à la maintenance et à la mise

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 à niveau régulière du système. Il est également important de prévoir des
fonds pour les éventuelles dif cultés rencontrées lors de la mise en place
du système.
5. Mise en place de mesures de sécurité et de con den alité e caces : Il
est important de mettre en place des mesures de sécurité et de
con dentialité ef caces pour protéger les données sensibles. Il est
important de créer des politiques et des procédures de sécurité pour
protéger les données stockées et de s'assurer que les employés
comprennent les risques potentiels et les protocoles de sécurité à suivre. Il
est également important de s'assurer que les données sensibles sont
stockées sur des serveurs sécurisés et de mettre en place des systèmes de
sauvegarde et de récupération pour protéger les données en cas de
catastrophe. Il est également important de s'assurer que les données ne
sont accessibles qu'aux personnes autorisées et de mettre en place des
systèmes de surveillance pour détecter et répondre rapidement aux
violations de sécurité.
6. Standardisa on des processus : Il est important de standardiser les
processus de gestion des nances publique pour faciliter la mise en place
d'un système de contrôle de gestion ef cace. Il est important de créer des
normes et des procédures pour la saisie, le stockage et l'analyse des
données nancières pour garantir l'exactitude et la abilité des
informations. Il est également important de s'assurer que les employés
comprennent les normes et les procédures et de leur fournir une
formation pour s'assurer qu'ils sont en mesure de les suivre correctement.
Il est également important de s'assurer que les processus sont adaptés aux
besoins de l'organisation et d'en évaluer régulièrement l'ef cacité pour
apporter des améliorations.
7. Transparence : Il est important de promouvoir la transparence dans les
organisations publiques pour que les employés comprennent comment
les décisions sont prises et les informations sont gérées. Il est important
de rendre les informations nancières accessibles et compréhensibles
pour les employés et de créer des canaux de communication pour
répondre aux questions et aux préoccupations. Il est également
important de s'assurer que les employés sont informés des résultats
obtenus grâce au système de contrôle de gestion.

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 8. Flexibilité : Il est important de s'assurer que les systèmes de contrôle de
gestion soient adaptables aux besoins changeants des organisations
publiques. Il est important de sélectionner des outils et des technologies
qui peuvent être adaptés aux besoins de l'organisation et de plani er
régulièrement des mises à jour pour s'adapter aux changements. Il est
également important de s'assurer que les employés sont formés pour
utiliser les outils et les technologies de manière ef cace.
9. Collabora on : Il est important de promouvoir la collaboration entre les
différents départements et les niveaux hiérarchiques pour mettre en place
un système de contrôle de gestion ef cace. Il est important de créer des
équipes de travail qui incluent des représentants de différents
départements et de s'assurer que toutes les parties prenantes sont
impliquées dans les décisions concernant le système. Il est également
important de s'assurer que les employés comprennent leur rôle dans la
mise en place et l'utilisation du système.
10. Qualité des données : Il est important de s'assurer que les données
utilisées pour alimenter un système de contrôle de gestion sont
complètes, exactes et à jour. Il est important de mettre en place des
procédures pour la saisie et la validation des données pour garantir leur
qualité. Il est également important de disposer de mécanismes pour
détecter et corriger les erreurs de saisie, ainsi que pour nettoyer les
données obsolètes. Il est important d'évaluer régulièrement la qualité des
données pour identi er les problèmes et apporter des améliorations.
11. Mise en conformité : Il est important de respecter les lois et
réglementations en matière de gestion des nances, de protection de la
vie privée et de sécurité des données lors de la mise en place d'un
système de contrôle de gestion. Il est important de s'assurer que les
systèmes et les procédures sont conformes aux réglementations en
vigueur et de mettre en place des mécanismes pour gérer les risques
juridiques. Il est également important de s'assurer que les employés
comprennent les réglementations et les protocoles à suivre pour garantir
la conformité.
12. Maintenance : Il est important de plani er une maintenance régulière
pour garantir que les systèmes de contrôle de gestion fonctionnent
correctement et fournissent des informations ables. Il est important de

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 plani er des mises à jour régulières pour les outils et les technologies
utilisés, ainsi que pour les processus et les procédures. Il est également
important de s'assurer que les employés sont formés pour utiliser les
outils et les technologies de manière ef cace. Il est important d'avoir des
plans de secours pour faire face aux pannes et aux interruptions de
service.

Conclusion
En conclusion ; Notre analyse a permis de mettre en lumière les dé s spéci ques
liés à l'émergence d'un système de contrôle de gestion dans le secteur public. En
comprenant ces dé s, les décideurs et les praticiens du secteur public peuvent
développer des stratégies pour les surmonter et mettre en place des systèmes de
contrôle de gestion ef caces. La mise en œuvre de ces recommandations
contribuera à améliorer la performance, la transparence et la responsabilité des
organisations publiques, au béné ce des citoyens et des parties prenantes.

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