Le Changement - HEM - Prés - Change&Leadership - Send

Changement, Stratégie
et Leadership…
Concepts, Principes, Réalités

et Appropriations…
Méthode…
u Travail en Co-construction : Interaction
u Cadrage et Eléments de Sens d’Action
u Partages: Quelques Concepts et Quelques Principes
u Mise en Situation, Echanges et Réactions : Circularité
2
Le Changement… Pourquoi?
u Besoin? Nécessité? Réalité?

u Pourquoi? Pourquoi pas?
u Quoi? Avec? Sans?
u Moi? Lui/Elle? Nous?
u Comment?
u …
3
Le Changement… Lequel ?
u Sommes nous face à un changement permanant ou de rupture ?
u Sommes nous face à un changement imposé ou négocié ?
-> Changements continus Continus Organisés

Permanant
-> Changements proposés
-> Changements dirigés
-> Changements organisés Rupture Dirigés Proposés
Imposé Négocié
4
Dirigeants
Le Changement… La CDC Approche stratégique
Managers Organisation et pilotage

global de la
Approche managériale transformation
Les managers comme

Sociologues relais du changement
Approche sociologique
2015
Résistances aux
(Kanter, Stein
& Jick) **
2005
changements et Focus
Groupes 1995
1985 (Kotter) *** Spécialistes internes et
salariés
1950 Consultants externes Approche collaborative

internalisée
Approche instrumentale
(Lewin) * Internalisation et
Leviers développement des
d’accompagnement du dispositifs collaboratifs
changement
5
* Lewin K, Field theory in social science, New York, Harper & Row, 1951
** Kanter RM, Stein BA, Jick TD, The challenge of organizational change : How companies experience it and guide it, Free Press New York, 1992
*** Kotter J, Leading change, Harvard Business School Press, 1996
Le Changement… Le model de Lewin
« L’art le plus difficile n’est pas de choisir les hommes mais de donner aux
hommes qu’on choisis toute la valeur qu’ils peuvent avoir »
Napoléon Bonaparte
• Lewin est considéré comme

Cible l’auteur de référence en
gestion du changement.
Engageme
nt Arguments
• La notion de résistance aux
DEGEL
changements est cuturelle.
REGEL
• Les focus groupes sont inspirés
d’autres démarches
Focus
Médias
Groupes d’échanges de pratiques.
MOUVEMENT
• La notion d’expérimentation
est au cœur de cette
Expérimen
tation Relais démarche6 qualifiée de
persuasive.
Le Changement… Le model de Kanter et al
Symboles et signaux Vision Partagée
• La roue du changement est la

première méthodologie
Structure de pilotage et processus Récompense et reconnaissance instrumentalisée en conduite
du changement.
• Les actions sont liées pour la

plupart à l’accompagnement
Educations, formation et outils
d'intervention
Mesure, jalons et rétroactions des projets.
• Les actions permettent de

construire des livrables pour
instruire le changement.
Procédures et politiques
Champions et parrains
organisationnelles
• La notion de changement est
Succès un processus spécifique
rapides et Communication et
innovations échanges de meilleures
locales pratiques 7
Le Changement… Le model de Kotter
1. Créer
l'urgence
8. Ancrer le 2. Former la
changement coalition
• Le modèle de Kotter structure
les formations sur le thème du
changement pour les
managers.
7. Consolider 3. Créer une • Le modèle de Kotter développe

les succès vision
la dimension managériale du
changement.
• La communication et la gestion
des irritants sont au cœur du
6. Générer 4. dispositif.
des victoires Communiquer
rapides la vision
8
5. Inciter à
l'action
(1) Qualifier le Changement…
Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise
(et de tout individu) face à l’évolution et au développement de son
environnement :
Il est structurel !
u Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place

cette démarche
u La conduite du changement désigne:
u L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation
à la définition d’un cadre d’action qui permet L’élaboration, le choix et la mise
en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite
9
u Pourquoi conduire le changement ?
u Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme
de progrès
u Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en
œuvre
u Cette immatérialité nécessite un travail d’accomplissement visant à faire
adhérer les personnes par qui le changement devient réalité et à co-définir et
co-construire les nouveaux repères pour ancrer les conditions des dynamiques de
la confiance pour elles, par elles et avec elles…
-> Changement = Rupture
10
» Les lieux de changement: la rupture peut être très concrète ou bien
abstraite ou affective
Collectif
Culture
Stratégie
Métier
Organisation
Outils
Conditions
de travail
Individuel Pratiques
Présent Futur
11
» Le changement est une sorte de balancier entre l’existant connu et le
futur promis
» Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu
qui va conditionner l’adhésion et la participation au changement
Evolutions
Promotions
Améliorations
Acquis
Habitudes Futur promis
Sécurité
Niveau de risque
Existant connu
12
Les projets de changement les plus courants:
u Création d’un nouveau produit et/ou prestation
u Changement de système d’information
u Mise en place d’une nouvelle organisation
u Déploiement d’une nouvelle stratégie
u Mise en application d’une loi ou règlement
u Mise en place d’un nouveau système de gestion
u Création ou modification de la culture d’entreprise
13
u Dans tous les projets, il y a une perte de productivité pendant le temps
d’adaptation . Le jour du changement et pendant une période de 2 à 12
mois, la productivité chute et exige un effort d’apprentissage pour
retrouver le niveau initial et dépasser ce dernier
u Pour réduire la durée de l’inévitable perte de productivité de la période
d’adaptation, les techniques de changement visent à préparer les
collaborateurs pour qu’ils puissent initier la phase d’apprentissage avant le
lancement du changement:
u Les conséquences du changement sont simulées
u Les salariés sont informés et formés
u Les modifications repérées et traitées
u Il est nécessaire que des résultats positifs du changement soit observables
et que la perte de productivité se transforme en gain quantitatifs et / ou
qualitatifs.
14
» La vallée du désespoir
Go Live
Productivité
Niveau de productivité standard
15
u Statistiques sur l’échec des projets informatiques:
u 25% des projets génèrent les bénéfices escomptés
u 66% des projets dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en
œuvre les fonctionnalités prévues
u Les facteurs d’échec:
u Non-adhésion des principaux acteurs
u Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes
u Mauvaise formalisation des livrables des différents parties concernées
u Manque d’information sur les modalités de réalisation opérationnelles du projet
u Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures
u Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre
u Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées
u Ne pas avoir d’outil de pilotage en terme de compréhension et d’acceptation
HEM_@SAS 16
u La conduite du changement (CdC) ne se limite pas à la formation et à la
communication. La conduite du changement est un dispositif décomposé en
3 phases pour faire adhérer les acteurs, transformer les pratiques et faire
évoluer l’entreprise:
u La phase de diagnostic
u La phase de leviers: déploiement des leviers de communication, de formation et
d’accompagnement
u La phase de pilotage du changement
La CdC: Ce n’est pas… La CdC: C’est…
» De la simple communication »Réaliser en amont du projet un cadrage
» Uniquement de la formation » Développer des leviers de communication,

formation et accompagnement
» Du coaching hors projet
» Suivre les mesures de l’adhésion, la
transformation et l’évolution
HEM_@SAS 17
u Les 3 objectifs de la conduite du changement sont:
u L’adhésion des principaux acteurs du projet: pour les individus
u Comprendre les attentes, les besoins et envies
u Comprendre les gènes et les peurs
u Mettre en place des dispositifs de concertation Adhérer
u Proposer des actions de communication, formation et accompagnement
u La transformation: pour le groupe

u Bâtir des diagnostics de l’existant CdC
u Envisager des solutions
u Mettre en place des pratiques innovantes Transformer Evoluer
u L’évolution: pour l’entreprise

Le projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de l’entreprise; c’est la mettre dans
une boucle d’expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et
compétences
HEM_@SAS 18
u Les actions de cadrage de déploiement et de pilotage de la conduite
du changement ont pour objectifs de transformer la courbe en « U »
de « la vallée du désespoir » et de l’inverser au plus tôt.
Progrès à Adhérer Transformer Evoluer
Avec CDC
Existant à
sans CDC
Crise à Individu Groupe Entreprise

HEM_@SAS 19
Présent Futur
(1) Qualifier le Changement… Les Cycles
Plan de communication
Plan de formation
Dossier d’impact Axe
Axe Communication
Axe
Etude d’impacts
Formation
& accompagnement
Diagnostic Diagnostic
du Changement
Axe Axe
Gestion des Gestion des
transformations hommes & résistances
Dossier de transformation Analyse socio-organisationnelle

HEM_@SAS 20
Change scorecard
Le Changement…
Changement, Stratégie
et Leadership
05-06 Juin 2021

Complexité de la formulation stratégique
Hormis les situations de monopole, une organisation qui ne
change pas alors que son environnement évolue est
condamnée à plus ou moins court terme.
Le changement repose sur des processus complexes et exige

une connaissance fine des logiques à l’œuvre dans une
organisation : logiques économique; logique organisationnelle
et politique.
Quand les entreprises entament des programmes de

transformation/changement réellement ambitieux, elles
connaissent souvent des échecs, notamment lorsque l’objectif
poursuivi est non seulement de réduire les coûts, mais aussi
de générer de la croissance.
Le Changement : Définitions et Principes
Le changement organisationnel est une séquence d’événements
entraînant une modification dans la forme, la qualité ou l’état
d’une composante de l’organisation au cours d’un certain
intervalle de temps
Contenu, contexte et processus sont liés : toute action

de changement organisationnel doit prendre en compte
ces trois dimensions
Le changement organisationnel est un changement au niveau d’un

système (l’organisation). Il se distingue du changement au niveau
des individus ou des petits groupes qui composent l’organisation. Il
possède des caractéristiques propres, des dynamiques spécifiques,
tout en s’appuyant sur des changements au niveau individuel qu’il
contribue d’ailleurs à provoquer
Le Changement : Les Défis
ENJEUX
D’AFFAIRES
STRATEGIQUES : FAIRE LES BONS CHOIX
- Créer de la valeur durable à long terme
- S’adapter à un environnement d’affaires mouvent et à une
concurrence féroce
- Faire face aux cycles de vie de plus en plus courts
FONCTIONNELS : CHANGER EN CONTINUANT DE PERFORMER

- Innover malgré les contraintes, vivre plusieurs changements à la
fois
- Accroître constamment l’efficacité (Faire plus avec moins)
- Faire face à l’incohérence (manque de planification,
d’intégration)
- Développer des talents, de la compétence
- Savoir si on progresse ENJEUX DE
SYSTEME
Le Changement : Les Défis
OPERATIONNELS : FAIRE ACCEPTER LE CHANGEMENT
- Mobiliser les troupes, avoir une vision et la faire partager

- Développer la loyauté, l’engagement, la responsabilisation
- Changer la culture, aligner les intérêts
- Faire face à l’incohérence des discours à travers les niveaux
- Faire face à la résistance au scepticisme à la perte
d’expertise
- Faire face à la résistances
- Relation avec les syndicats
- Gérer l’insécurité, la cadence, les luttes de pouvoir
- S’occuper des victimes, ENJEUX
- Etre à l’écoute des besoins HUMAINS
- Communiquer, expliquer, informer, convaincre
Le Changement : Approches Théoriques
Il existe des causes internes et externes qui expliquent un
changement et qui génèrent 4 formes de pressions :
Coercitives : quand l’organisation adopte des pratiques parce

qu’elles sont prescrites par la puissance publique ou par des
institutions puissantes (OMC, FMI, OIT, accords cadres,
conventions collectives, règlements d’agences d’arbitrage…)
Normatives : quand l’organisation adopte des pratiques pour

se conformer aux attentes d’autres organisations (normes
ISO, protocoles de Bâle…)
Mimétiques, quand l’organisation copie des pratiques mises

en place ailleurs qui lui paraissent performantes
Impulsion interne, quand l’organisation connait une baisse

significative de la performance/doit s’aligner avec le
marché/à l’arrivée d’une nouvelle équipe dirigeante
soucieuse de marquer de son empreinte l’entreprise
Le changement : definitions et approaches théoriques

Les changements varient en fonction de leur intensité
Impact de
Changement la décision Changement radical
incrémental ou stratégique ou changement
changement continu discontinu
Évolutions qui Révolutions qui

ne modifient pas bouleversent le
la logique fonctionnement
dominante et la structure
MODALITES DE PRISE DE DECISION STRATEGIQUE ET

CHANGEMENT
1/ MODELE RATIONNEL : La décision est assimilée au

raisonnement d’un acteur unique (individuel ou collectif) qui
cherche à maximiser la réalisation de certaines fins, en utilisant
les moyens dont il dispose.
Le processus de décision se résume à une succession logique :

1. formulation du problème ;
2. repérage et explicitation de toutes les solutions possibles ;
3. évaluation de chaque solution par des critères dérivés des
objectifs ou des préférences ;
4. choix de la solution optimale.
Graham Allison
LA PENSEE HUMAINE S’ECARTE DU CALCUL RATIONNEL
LORSQU’IL S’AGIT DE PRENDRE DES DECISIONS !!
ETAPE DU BIAIS COGNITIFS EFFETS

PROCESSUS DE
DECISION
• Ancrage cognitif : le décideur est attaché à
son jugement initial et peu sensible à • Non-perception d’indices
l’information nouvelle et divergente. et d’écarts
• Escalade de l’engagement : le décideur • Minimisation des écarts
Formulation des buts poursuit l’action engagée d’autant plus qu’elle • Non-révision de la
et identification du
ne produit stratégie
problème
pas les effets attendus. • Sur-simplification du
• Raisonnement par analogie : le décideur problème
transpose des cas simples connus aux cas • Stratégie non pertinente
complexes
• Focalisation sur une solution préférée
• Peu de solutions vraiment
d’emblée : le décideur ne voit que les avantages
étudiées
de la solution qu’il préfère a priori, et ne voit
Production d’un • Rejet prématuré
que les inconvénients des autres solutions.
éventail de décisions • Évaluation insuffisante de
• Fausse représentativité : le décideur
stratégiques la solution préférée
généralise à partir de situations passées ou
• Mauvaise appréciation des
d’expériences
conséquences de la solution
personnelles
• Illusion de contrôle : le décideur surestime son • Mauvaise appréciation des
Évaluation et
degré de contrôle sur le cours des choses. risques
sélection d’une
• Dépréciation des solutions incomplètement • Rejet prématuré de
solution
décrites solutions
CHANGEMENT
2/ MODELE ORGANISATIONNEL : le décideur individuel est doté

d'une rationalité limitée. Il ne cherche pas la solution optimale,
mais retient la première solution jugée satisfaisante. Sa
conduite est orientée par son environnement psychologique :
apprentissage, habitudes, mémoire, stimuli...
L'entreprise s'efforce d'intégrer les comportements individuels
et, en contrepartie, les collaborateurs doivent décider de
participer au processus. La décision est le produit de cette
collaboration entre l'entreprise et les unités composant
l'organisation.
Les procédures habituelles guident la recherche de solution

jusqu’à la première solution satisfaisante (et non la meilleure),
c’est-à-dire celle dont le niveau de performance est jugé
acceptable
Cyert, March et Herbert Simon
CHANGEMENT
2. MODELE ORGANISATIONNEL
L'entreprise influence les collaborateurs et les fait participer aux

décisions par :
- La division du travail : chacun est responsable dans son domaine de

compétence.
- Les procédures standard : elles sont mises en place pour exécuter
les tâches et résoudre les problèmes.
- L'autorité : les décisions sont transmises de haut en bas et peuvent
être imposées par le sommet hiérarchique.
- La communication interne : les informations servent à la prise de
décision et peuvent renforcer l'autorité.
- L'identité et la loyauté : l'identification et l'engagement rassemblent
et fédèrent les collaborateurs.
CHANGEMENT
2. MODELE ORGANISATIONNEL
Dans ce modèle, le changement est problématique puisque

l’organisation tend à reproduire les mêmes comportements.
Le risque est de se déconnecter de l’environnement et de ne pouvoir

mettre en place les changements nécessaires. Le changement ne peut
provenir que de deux sources :
– soit une évolution par l’apprentissage et la modification progressive
des procédures (mais ce changement est parfois trop lent face aux
mutations de l’environnement)
– soit la crise : l’incapacité des procédures standard à fournir une
solution acceptable déclenche alors un processus exceptionnel de
recherche de solution nouvelle, générateur de perturbations et de
coûts élevés pour l’organisation
CHANGEMENT
3/ MODELE POLITIQUE
L’organisation est vue comme un ensemble de joueurs – individus ou

groupes – placés au sein d’une structure.
Les joueurs sont dotés d’intérêts et d’objectifs propres, et contrôlent

différentes ressources (autorité, statut, argent, temps, hommes, idées,
informations).
L’organisation n’a pas d’objectifs clairs a priori. Ses objectifs

résultent des processus de négociation, ils sont discutés et redéfinis à
partir de l’interprétation qu’en font les acteurs, compte tenu de leur
situation de pouvoir, de l’habileté des acteurs, de leurs ressources.
Les objectifs peuvent donc rester vagues, ambigus, et leur stabilité

n’est pas garantie.
Henry Mintzberg
RESISTANCES AU CHANGEMENT
La résistance au changement renvoie aux actions individuelles ou

collectives répondant à la perception d’une menace. La résistance prend
des formes multiples, actives ou passives, ouvertes ou déguisées,
individuelles ou coordonnées, agressives ou timides
La conduite du changement doit prendre en considération les résistances

sans pour autant déstabiliser la structure au point de perdre certains
repères (risque des approches planifiées et descendantes)
Attention au mythe de l’entreprise unitaire au sein de laquelle les buts

des individus et de l’organisation convergent harmonieusement. Le
changement serait un progrès pour tous et il n’y aurait pas de place pour
les conflits d’intérêts entre dirigeants et salariés, et entre actionnaires et
dirigeants…
RESISTANCES AU CHANGEMENT : LES PRINCIPALES SOURCES
Les risques associés au changement sont perçus Les individus ciblés par le changement se sentent
comme plus importants que ceux associés au liés à des individus qui sont identifiés comme
statu quo représentant « le passé avec lequel il faut
rompre »
Il n’y a personne pour jouer le rôle de modèle Les individus ont peur de ne pas posséder la
pour le changement compétence nécessaire pour participer
au changement
Les individus se sentent dépassés par l’ampleur Les individus sont critiques et demandent à être
des changements à effectuer convaincus de la pertinence des changements
proposés
Les individus estiment que les initiateurs du Les individus ont peur que le changement
changement ont d’autres agendas que ceux qu’ils remette en cause leur identité
énoncent publiquement
Les individus redoutent une perte de statut ou de Les individus sont convaincus que les
bien-être changements sont inadéquats
CdC : Une Démarche…
Nature du changement : doit-on mettre en place un changement
incrémental, qui procède étape par étape, ou un changement rapide
1 qui se déploie simultanément dans toutes les entités et dans toutes

les fonctions de l’entreprise ? Vise-t-on une simple réorganisation de
l’entreprise ou une transformation profonde ?
Point de départ : le changement peut être impulsé depuis le
2
sommet de l’organisation ou au contraire débuter avec les unités
opérationnelles pour ensuite être consolidé au sommet. D’autres
alternatives consistent par exemple à utiliser un site pilote, un
prototype, pour le généraliser ensuite.
Style du changement : selon le rôle que l’on confie aux collaborateurs
3
dans la conception puis la mise en œuvre du changement, la démarche
sera directive, participative ou collaborative. Dans une approche directive,
on demande aux salariés d’exécuter un plan, tandis que dans une
démarche participative, on les invite à proposer des idées sur la mise en
œuvre du changement. Enfin, dans une approche collaborative, on
demande non seulement aux salariés de participer à l’élaboration des plans
d’action mais aussi de contribuer à la définition des objectifs et des
finalités du changement. Contrairement aux idées reçues, une approche
descendante (top-down) peut être collaborative.
Le changement est difficile d’où la prédominance des approches
4 planifiées et standardisées, moins coûteuses, plus directives, mais

souvent douloureuses
Les résistances sont nombreuses : les facteurs psychologiques et
5 politiques bloquent le plus souvent le changement. L’intérêt individuel

est souvent supérieur à l’intérêt collectif, d’où l’importance d’un
leadership fort qui saura communiquer du sens
La confiance a priori et le partage sont essentiels : la confiance
6 envers les collaborateurs pour qu’ils participent aux processus de

changement, et développer une volonté d’apprendre et de changer
ensemble, tout en étant connecté avec les enjeux stratégiques
La capacité à conduire le changement peut être considérée comme
7 une ressource stratégique. Cette ressource peut devenir une «

compétence cœur » et participer à la construction d’un avantage
concurrentiel, notamment dans les environnements concurrentiels qui
évoluent rapidement. è Adaptation et innovation possibles
8
Cible : les interventions peuvent cibler en priorité les valeurs, les
comportements ou les indicateurs de performance. Cibler les indicateurs
peut être un moyen de modifier les comportements ; de même, cibler les
comportements peut permettre de modifier les valeurs
9 Leviers d’action : les actions mises en œuvre dans le cadre d’un

programme de changement peuvent être techniques, politiques,
culturelles et interpersonnelles.
10
Rôle : la responsabilité de la conduite du changement peut être confiée à des
leaders de l’organisation, à des consultants externes, à un département
fonctionnel ou à une équipe plurifonctionnelle
Le Changement…
Le Diagnostic du
Changement
05-06 Juin 2021

Le Diagnostic du Changement
uLa note de cadrage
uLe dimensionnement de la CdC
uL’organisation de la CdC
HEM_@SAS 40
Diagnostic: La note de cadrage
1. Situation Actuelle Il s’agit de l’origine du changement, des éléments principaux permettant de
justifier le changement
2. Constat Sont ici définis les éléments principaux matérialisant le cœur du chantier de
changement. Ils définissent ainsi le périmètre du chantier de changement
(fonctionnel et géographique). Il liste les constats de dysfonctionnement
3. Résultats attendus Les résultats attendus sont concrètement décrits en terme de livrables finaux
du projet (système d’information, organigramme d’une nouvelle organisation,
processus redéfini, décision du comité de direction ou d’un état de fait)
4. Gains attendus Il s’agit des objectifs métiers du projet (pourquoi fait t’on ce projet?
5. Risques perçus Ce sont les risques susceptibles de perturber le projet à prendre en compte
dans le plan d’action
6. Cartographie des Cartographies des zones à risques, groupes cibles et enjeux. Liste qualifiée
acteurs (importance/réussite du projet, degré de convergence/ directions proposées
par le projet) des acteurs du projet. Organigramme détaillé avec niveaux
implications (porteurs, participants, Bénéficiaires, collatéraux). Critères de
typologie.
HEM_@SAS 41
Diagnostic: Dimensionnement de la CdC
u Mesurer la largeur du champ
Nombre d’acteurs concernés par le changement <50 1

De 50 à 200 2
De 200 à 1000 3
De 1000 à 5000 4
>5000 5
Nombre de groupe fonctionnels concernés par le 1 groupe 1
changement 2 ou 3 groupes 2
4 ou 5 groupes 3
6 à 10 groupes 4
>10 groupes 5
Nombre de sites concernés par le changement 1 site 1
2 ou 3 sites 2
4 ou 5 sites 3
6 à 10 sites 4
>10 sites 5
Total des points (de 3 à 15)
Score (sur 100): (Total des points/15)*100
HEM_@SAS 42
Diagnostic: Dimensionnement de la CdC
u Mesurer la profondeur du champ
Périmètre du changement Simple changement d’outil 1
Redéfinition de certains métiers 3
Modification des structures d’organisation 5
Effort de mobilisation Lien hiérarchique direct 1
Les deux 3
Absence de lien hiérarchique direct 5
Culture d’entreprise Cohérence avec les changements 1
Risque modéré de conflits liés à la culture 3
Risque fort de conflit lié à la culture 5
Engagement du projet Simple livraison d’outil 1
Appropriation d’outil 3
Bénéfices liés au changement 5
Compétences Evolution légère 1
Evolution importante 3
Renouvellement des compétences 5
Rôle du Management Pas de modification 1
Evolution d’indicateurs 3
Evolution de modalités de Management 5
Total des points (de 6 à 30)
2018_01_03_CdC_HEM_@SAS 43
Score (sur 100): (Total des points/30)*100

Diagnostic: Organiser le chantier de CdC
u Rattachement organisationnel de la cellule CdC directement au
responsable du projet
u Participation au comité de pilotage du projet
u Identification de relais dans les entités concernées
u Déployer et démultiplier les actions d’accompagnement
u Interfacer l’équipe centrale avec les acteurs terrain
u Diffuser par capillarité les changements
u Les choisir afin de garantir la couverture fonctionnelle et la
motivation individuelle
u Les réunir régulièrement: soumettre les plans d’action, partager les
résultats, les impliquer dans la production des différents livrables
HEM_@SAS 44
Diagnostic: Organiser le chantier de CdC
u Inscrire dans les objectifs des responsables l’appropriation du

changement en plus du respect des coûts et délais
u Ne pas se limiter à définir les actions pour combler l’écart entre la
cible et l’existant mais penser en joueur d’échec en tentant
d’imaginer avec quelques coup d’avance ce que nos actions sont
susceptibles de générer comme perturbations (risques)
u Pour la dynamique sociale, il faut privilégier les profils
pluridisciplinaires au sein d’une même équipe plutôt que des profils
spécialisés sans recouvrement des compétences entre les individus
u …
HEM_@SAS 45
Le Changement…
Etude d’Impacts et
Accompagnement
05-06 JUIN 2021

Etude d’Impacts et Accompagnement
u L’étude d’impact permet d’énumérer pour chacune des cibles du
changement les micro-changements qui vont jalonner le projet. Ces
micro-changements donneront pour chacun lieu à la mise en place d’un
ou plusieurs leviers d’action
u La construction d’une étude d’impacts et la mise en œuvre des actions

d’accompagnement contenues dans le plan de transition nécessite:
u La définition des pré requis à une étude d’impact
u La production d’une étude d’impacts
u La production du plan de transition

HEM_@SAS 47
Le Changement*…
u Les 10 Principaux types de changements:
u Compétences
u Procédures
u Postes et emplois u Sur les vingt dernières années:
u Structure u 30-50% de succès
u Mode de management
u Indicateurs de performance u 80% Humain
u Outils et systèmes
u Culture
u Comportements
u Pouvoir
u …
* Source: McKinsey 48
La Courbe du Changement*…
Extérieur Engagement
Déni Satisfaction
u Choc…
Choc
u Déni… Colère Actions
u Colère…
u Négociation… Peur
u Dépression… Marchandage Découverte du sens

u Acceptation…
Acceptation
u Satisfaction… Relâchement Dépression
u …
Remise en question Remobilisation
Intérieur
* Courbe de deuil : Kubler-Ross u Chacun sa Courbe… Changez !…

49
Comment les Comportements Changent…
Comportements
Changés
u Sensibilisation…
Exemplarités
u Créer du sens Bénéfices
Risques
u Compétences… Mécanismes
u Créer des capacités Sensibilisations
Compétences
u Exemplarité…
u Créer de la
consistence
u Mécanismes… Comportements
Actuels
u Créer des cadres
Habitudes
u …
Sécurité
u Engagez vous !...
50
Les Clés de Succès*…
Plan de Route Leviers
1. Etablir un sens de l’urgence…
Communication…
2. Créer une coalition du changement
Implication…
3. Développer et communiquer une
vision du changement Organisation…
4. Donner les moyens d’action, Formation…

responsabiliser
5. Assurer des succès rapides
6. Amplifier et ancrer le changement
* John Kotter: Echec et clés de succès 51

Plan de Route…
1. Promouvoir une culture du changement
2. Qualifier le changement
3. Co-construire le sens en affirmant et distillant la vocation,

l’ambition et les valeurs portés par l’organisation
4. Structurer et outiller la conduite de projet
5. Optimiser l’association et la participation des collaborateurs
6. Plan d’accompagnement RH structuré
7. Optimiser l’implication des RP dans la démarche
52
u Prendre conscience de la dimension du projet afin de définir le niveau
d’accompagnement du changement ;
u Hiérarchiser et prioriser le « portefeuille de projets».
u Promouvoir une culture du changement:
1. Donner du sens aux changements « vécus », clarifier pour tous la trajectoire
d’évolution, valoriser les ambitions que portent ces changements
2. Redonner aux collaborateurs l’occasion de « s’emparer » du changement en
favorisant leurs projets personnels de mobilité
3. Se doter de cadres partagés et rassurants de gestion du changement
53
u Un score est calculé pour permettre de d’évaluer la criticité́ du projet
1. Projet à ̀faible enjeu -> Dispositif Allégé
2. Projet à enjeu -> cibler les moyens sur les sujets les plus critiques, projet à
suivre
3. Projet à fort enjeux -> Mobiliser des ressources conséquentes, en faire une
priorité
u Cette évaluation peut servir pour gérer le portefeuille de projets et les
priorités.
u Il s’agit d’une liste indicative qui doit surtout aider à poser les bonnes
questions et qui peut être ajustée selon l’organisme ou le projet.
u Enfin, une grille de qualification permet de totaliser les notations attribuées
aux différents critères et de situer celui-ci sur une échelle d’impact. Plus le
coefficient total est élevé́, plus la réflexion sur les modalités
d’accompagnement doit être poussée.
54
(A1) Axe1: Les Enjeux et l’Ampleur…
55
(A2) Axe2: La Nature…
56
(A3) Axe3: Les Impacts Humains…
57
Matrice des Priorités…
u Qualifier les changements sur trois
axes afin de permettre d’estimer :
u Les enjeux et l’ampleur du
Fort
changement Priorité Priorité
Modérée Elevée
u La nature de la transformation
Enjeux
conduite
u Les impacts humains estimés. Priorité Priorité
Faible Modérée
Faible
Investissement
Faible Fort
58
Construire le sens en entreprise :
Entre stratégie et vision Une vision d’entreprise peut être décrite en utilisant six niveaux
d’abstraction , entre enjeux et actions :
1. La vocation : c’est la raison d’être de l’entreprise, elle est
présente dans l’imaginaire collectif de l’entreprise et répond à la
question « Que manquerait-il au Monde si nous n’étions pas
là ? » ;
Base temps : intemporelle
En quoi sommes 2. L’ambition : c’est le défi dans le temps. Elle peut être de deux
nous les Quel est notre ordres :
meilleurs ? Passion ? a. L’ambition volontariste qu’évoque Collins dans son

ouvrage Good to Great. Elle est tres empreinte
d’éléments d’ordre pulsionnels et du narcissisme des
acteurs.
b. L’ambition définie par le concept de « hérisson »
(hedgehog concept) tel que définit Collins comme la
réponse à trois questions « En quoi suis-je le meilleur au
Quelle(s) Monde ? », « Quel est ma passion ? », « A quel point
mon activité est porteuse de valeur, est rentable ? »
valeur(s) (dans une logique d’espérance de gain et non de gain
actuel).
économique(s)*?
3. Les valeurs
a. Valeurs culturelles et transculturelles
b. Valeurs éthiques
4. Les principes de management
5. Les priorités stratégiques : choix d’allocation des ressources
Concept du « hérisson » 6. Les plans d’actions
* Actuelle et surtout future

Entre stratégie et vision
Le Leadership de l’entreprise (équipe managériale) doit savoir

jouer de chacun des niveaux, en conscience, pour entretenir
l’imaginaire collectif.
Dans ce contexte, la mission du leadership est d’articuler en

cohérence chaque niveau logique, en préservant l’équilibre entre
enjeu et action, via l’Action Managérial (cf. Schéma) :
• En privilégiant la logique du ET à celle du OU
• En travaillant chaque niveau logique en cohérence
• En inter-reliant les niveaux d’enjeux et ceux d’action
Ainsi, les trois axes de travail de la dynamique de vision sont :

• Élaboration du symbolique et développement d’un
référentiel d’objectifs – (20% de l’énergie dépensée).
• Travail sur l’imaginaire et le partage des

représentations qui construit et cristallise le sens
d’action collectif – (80% de l’énergie dépensée).
• Mises en œuvre par l’action, et la concrétisation par

les projets sur le terrain.
Entre stratégie et vision
Métaphore de l’arbre :
Les entreprises cherchent à construire une cohérence.
Les dimensions / niveaux a adresser sont : Valeurs,
Ambitions, Stratégies
Le leadership de l’organisation a la responsabilité de mettre en

cohérence l'ensemble des niveaux :
Opérations vs finalités stratégiques
Finalités stratégiques vs Identité
Avec un focus sur les valeurs et principes

Le premier deuil à faire est celui de la stabilité
de l'organisation : l'organisation est faite pour
s'adapter, pas pour être stable !
Règles de déploiement :
Faire progressif, non directif et en autonomisant
localement
Ne pas forcer l'organisation : elle ira là où elle veut aller
Être créatif dans le vécu !!!!
Stratégie Structure Système
(Strategy) (Structure) (System)
• Quelle est notre stratégie ? • Quelle est la structure de • Quels sont les principaux
• Quels sont nos objectifs et l'entreprise ? systèmes qui soutiennent et
comment entendons-nous les • Comment l'organisation est- animent l'entreprise ?
atteindre ? elle divisée ? (Par exemple, Planification des ressources,
• Qu'est-ce qui nous rend matrice ou bureaucratique ?) comptabilité et rapports
compétitifs et comment gérer • Comment nos départements financiers, gestion de
la concurrence ? et fonctions coordonnent-ils l'information, système RH,
• Quels facteurs les activités ? communication, etc.
environnementaux ont un • Quels sont les mécanismes de • Quel contrôle existe-t-il dans
impact sur les affaires et reporting ? l'organisation et comment
comment pouvons-nous • La prise de décision est-elle s’effectue le retour
suivre ces facteurs ? centralisée ou décentralisée ? d'information (feedback) ?
Valeurs Partagées
(Shared values)
Les « 7S » •
•
Quelles sont les valeurs d'entreprise de l'organisation ?
Ces valeurs correspondent-elles à la pression et à la stratégie concurrentielles ?
• A quoi ressemble la « culture interne » dans les effectifs ?
• La culture est-elle propice à des améliorations progressives ?
Compétences Effectif Style

(Skills) (Staff) (Style)
• Conformément à la vision et à • Quels postes sont vacants ou • Quel est le style de leadership
la stratégie, y a-t-il un doivent être pourvus ? général de l'organisation ?
manque de compétences ? • Quelles lacunes de • Le leadership est-il
• En lien avec les opérations, compétences doivent être participatif ou largement
au niveau des équipes, y a-t-il comblées ? autocratique ?
un manque de • Quels types de personnes et • Existe-t-il des équipes
compétences ? de compétences sont participatives ou simplement
• Comment la formation et les nécessaires pour soutenir les des groupes de personnes ?
compétences sont-elles autres éléments de • Les gens sont-ils habilités et
suivies et évaluées ? l'entreprise ? encouragés à prendre des
• Quelles sont les compétences risques de manière proactive
les plus fortes ? et à remettre en question la
• Quelles sont les compétences norme ?
de base de l'organisation ou
des équipes ?
Intelligence Collective…
• Connaissance de soi • Vision stratégique
• Intelligence émotionnelle Intelligence • Enjeux business
• Contribution attendue de l’équipe
• Estime de soi stratégique • Veille : technologique, concurrentielle…
• Position de vie (Vision – Futur)
• … • …
Intelligence Intelligence
de soi rela3onnelle
(Moi) (Les autres)
• Conditions de l’action • Ecoute active

• Résistances au changement • Intelligence relationnelle
• Leviers de la motivation • Confiance
• Leviers du changement • Coopération
… • …
• Intelligence
opérationnelle
(Action – Présent)
Les changements de postes et d’emplois
u Les changements de postes et d’emplois:

Souvent considérés à tort comme mineurs dans la mesure où ils
n’engendre pas de modifications sensibles pour le top management,
ces changements sont difficiles à vivre pour les personnes
concernées
Repérer les changements par les questions suivantes:

u Y-a-t-il une réallocation des ressources entre différents emplois?
u Y-a-t-il des suppressions de poste?
u Certaines activités d’un poste ou d’un emploi disparaissent-elles
(automatisation, simple suppression, …)?
u De nouvelles activités apparaissent-elles pour un poste ou un
emploi?
u Y-a-t-il suppression d’emplois?
HEM_@SAS 64
u Synthétiser l’ensemble des informations collectées:
u Cette synthèse doit être réalisée par population en
agrégeant l’ensembles des impacts des 10 dimensions.
On peut alors visualiser l’ensemble des impacts du projet
sur une population donnée
u Compléter la liste des impacts de manière qualitative en
précisant pour chacun la situation « avant-projet » et la
situation « après-projet »
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Po dur es
Concevoir un diagramme radar de synthèse et une aire
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du changement en pourcentage pour la population
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co
Impact 1: Avant: …
compétence
Après: … 1 2 0 3 2 1 1 0 3 1
3
Pouvoir Procédures
2
Comportement 1 Postes et emplois
0
Culture Structure
Aire du changement
Outils et systèmes Mode de management
36%
Indicateurs de
performance
High:3, Medium:2, Low:1, N/A:0
Etude d’impacts et accompagnement
Construire le plan de transition
u Le plan de transition correspond à l’établissement du plan d’actions

d’accompagnement du changement. Il regroupe l’ensemble des actions
nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet
u Matrice Impacts/leviers: le lien entre l’étude d’impact et les leviers de la
CdC:
Pour chaque impact identifié sera positionné un ensemble d’actions permettant
es
de le gérer au mieux (formation, communication, mise en œuvre de procédures)
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Type
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changement
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Leviers
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Po
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co
O
Formation S P S P
Communication P S S P S
procedures P S P P S
P: prioritaire, S: Secondaire
» Pour répondre à l’ensemble des impacts détectés:

Une liste d’actions doit être produite et renseignée en terme de planning, de
criticité et de responsabilité pour que les transformations soient réalisées
concrètement. Chaque action doit être décomposée en tâches
opérationnelles
SWOT vs SOAR
SWOT SOAR
Strenghts/Forces Strenghts/Forces
- Ressources et capacités de l’organisation - Que faisons nous avec excellence?

- Quel est notre capital le plus important?
- Les sources/bases du développement des avantages
- Quels sont nos réalisations dont nous sommes le plus
compétitifs
fiers?
- Qu’est ce que nos forces nous apprennent sur nos
compétences?
Weaknesses/Faiblesses Opportunities/Opportunités
- Absence de forces ; faiblesse des ressources et des
capacités - Comment comprenons nous collectivement les menaces
- Le côté opposé de la « force » ; inconvénient de mettre externes? Quelle en est notre vision partagée?
l’accent sur l’avantage compétitif
- Quel(s) recadrage(s) pour les transformer en
Opportunities/Opportunités
- Les modifications de l’environnement externe source de opportunités?
profits et de croissance potentielle
- Les besoins des consommateurs non adressés – les ruptures - Qu’est-ce que l’entreprise nous demande de faire?
technologiques – l’évolution du cadre législatif
- Comment peut-on construire les meilleurs partenariats
Threats/Menaces avec les « autres »?
- Les évolutions de l’environnement qui entravent les profits et
la croissance
- Ex. plus de compétiteurs, changement dans le structure des
profits, nouvelles législations 67
SWOT vs SOAR
SWOT SOAR
Aspirations/Attentes
- En prenant en compte nos forces et nos opportunités

comment devons-nous évoluer?
- Quel place pour nos valeurs dans la construction de

notre vision?
- Comment créer des facteurs de différenciations pour

notre organisation et ses stakeholders (parties
prenantes)?
Results/Résultats
- Quels sont/seront nos résultats mesurables?
- Pour quoi/Pourquoi souhaitons nous être reconnu?
- Comment traduisons nous sur le terrain nos forces, nos

opportunités et nos attentes ?
68
SWOT vs SOAR
L’Analyse SWOT L’Approche SOAR
- Orientée analyse - Orientée action
- Centrée sur les Faiblesses et les Menaces - Centrée sur les Opportunités et les Attentes
- Centrée sur la compétition -> Just be better - Centrée sur les possibilités -> Be the Best
- Evolutions/améliorations incrémentales - Innovations et ruptures
- Top Down - Engagement à tous les niveaux
- Centrée sur l’analyse -> Planification - Centrée sur la planification -> Implémentation
- Energivore : - Source d’énergie :

« Il y a tellement de faiblesses et de menaces ! » « Nous sommes bon et nous pouvons être meilleurs ! »
- L’attention est portée sur le écarts - L’attention est portée sur les résultats
69
Le Changement…
Réaliser un Plan de
Communication
05-06 Juin 2021

Réaliser un Plan de Communication
L’importance de la communication
» La communication est un levier qui intervient après la phase de

diagnostic et le travail d’analyse en terme d’impacts
» Les acteurs qui portent le changement sont amenés à communiquer
sur une réalité hypothétique qui n’existe pas et qui peut aller à
l’encontre d’intérêts
» Cette situation est difficile à transmettre car l’ensemble des variables
communiquées sont incertaines, inconnues et donc sujettes à
interprétation
HEM_@SAS 71
» Plus le nombre de personnes est important, plus le processus de

communication est complexe car il doit tenir compte des éléments
d’appréciation de chacun et des échanges transversaux interprétatifs
» La finalité d’une communication doit toujours être précisée au
préalable, c’est cette dernière qui donne la légitimité à l’acte
» La transmission d’information se fait par des processus
«émission/réception» qui génère des mécanismes
«d’interprétation/assimilation». L’information doit pouvoir être
transformée en connaissance actionnable
» La communication nécessite la mobilisation d’un langage et parfois
d’un support. Le support est déterminant car il opère une traçabilité de
l’information et permet sa duplication vers d’autres personnes
HEM_@SAS 72
» Construction d’un positionnement

Images positives Images négatives
-… -…
-… -…
Idées fortes Matrice Crédibilité / Attractivité
Crédibilité
-…
+
-…
Idée 2 Idée 3
Idée 4
Idée 1
-
- Attractivité +
Proposition de formules et de slogans
-…
-…
» Le kit de communication: 10 axes clés

» Ils constituent une réponse de communication à la question «
qu’est-ce que le projet »?
» Ils peuvent être la base d’une présentation de 30mn
» Ils communiquent sur:
1. La justification du projet: pour vendre le projet
2. Les bénéfices attendus: expliciter son impact et les transformations
induites
3. Les livrables: l’organisations butoirs du projet du projet, les acteurs et
leurs rôles, les grandes phases et les dates butoirs
2. Pourquoi 5. Méthodologie 8. Organisation

le projet de travail du projet
1. Identification 3. Bénéfices 6. Les
du projet 9. Acteurs
attendus changements
4. Périmètre 7. Actions
10. Planning
du projet à faire
» Les pièges de la communication:

La communication est un ensemble de relation
souterraines d’interprétation et d’assimilation
pouvant avoir des dérives négatives si elle
n’est pas menée correctement:
-Utilisation de langages non partagés

-Mauvaise formalisation
-Utilisation d’arguments bloquants
-Trop d’informations
-Injonction paradoxale 75
HEM_@SAS
La communication… Quatre Paramètres
u Emission
u Réception
u Canal
u Feed Back
HEM_@SAS 76
La Communication… Les Paradoxes…
u (1) C’est la confiance que l’on a dans celui qui le porte

qui fait la force du message…
u (2) Il faut communiquer quand il n’est pas nécessaire de

communiquer…
u Références communes >>> Enveloppe Culturelle Minimale
Partagées…
HEM_@SAS 77
JE T’AIME ! …
… MOI AUSSI, JE M’AIME ! …
HEM_@SAS 78
Il est important d’être d’accord sur
l’essentiel…
… Renforcez le lien ! …
HEM_@SAS 79
Le Changement…
Faire un Plan de
Formation
05-06 Juin 2021

Faire un Plan de Formation
L’identification des besoins en formation
» Dans un projet de changement la formation est un levier

plus ou moins important en fonction du type de projet
» Pour un projet en système d’information, la formation est

beaucoup plus importante que pour un projet
organisationnel:
» Le premier nécessitera l’apprentissage des
fonctionnalités de l’outil informatique et des évolutions
métiers correspondantes
» La mise en place d’une nouvelle organisation se fera
moins par formation et plus par de l’information et des
sessions de travail en atelier
81
Faire un Plan de Formation
L’identification des besoins en formation
» Les besoins de formation: tableau de synthèse formation par population
Population 1 xx personnes sur x sites
Changements Besoins de formation
Compé- Type Transformations Savoir Savoir Faire Savoir être
tences
Savoir Outils
Pratiques
Savoir Faire Organisation
Métiers
Savoir être Comportement
Culture
» Les besoins de formation: tableau global des besoins de formation

Besoins globaux de formation
Besoins de formation Populations concernées Nb de personnes
82
Le Changement…
Gestion des
Collaborateurs et des
Résistances
05-06 Juin 2021

Gérer les hommes et les résistances
Le dossier sociologique
» Pour répondre à cet objectif, il convient de définir:

» La matrice sociologique
» Les résistances
» La maturité sociodynamique
84
» Le tissu culturel:
» Les routines définissent les manières d’agir des membres de l’organisation entre
eux et à l’extérieur lorsqu’il représentent leur entreprise
» Les rites sont des événement qui ponctuent la vie sociale de l’organisation pour
signifier ce qui est le plus important
» Les mythes mettent en valeur certains événements, objets ou personnes pour établir
un lien entre un moment important et le présent
» Les symboles sont les représentations codées de l’état d’esprit de l’entreprise, ils se
repèrent dans les décisions, le vocabulaire, l’habillement, l’organisation spatiale des
lieux et des bureaux, la décoration, les attributions du pouvoir (voiture, voyage, …)
» Les structures de pouvoir représentent les lieux réels de pouvoir et de décision au-
delà des organigrammes officiels
» Les systèmes de contrôle précisent les éléments sur lesquels l’organisation se
focalise pour déterminer sa performance, donc la manière de se comporter pour être
apprécié des instances décisionnelles
» La structure organisationnelle décrit la manière dont l’organisation affecte des zones
de responsabilité donc le degré de liberté de chacun
» Les systèmes de valeurs est une synthèse des composantes principales, il
formalise les valeurs fortes qui conditionnent les comportements et l’état d’esprit des
acteurs. Il permet de déduire la style de conduite du changement
» Le tissu culturel est composé de sept éléments:
Mythes
Rites
et routines Symboles
Système de valeurs
Système Structures
de contrôle Structures de pouvoir
organisationnelles
86
» Parmi les 3 types d’acteurs suivants:

» Les décideurs
» L’équipe projet
» Les utilisateurs/bénéficiaires
Les lieux de résistance sont le plus souvent dans la 3ème catégorie car les 2
premières catégories sont les promoteurs du changement respectivement
au regard de leur responsabilité politique et par rapport à leurs
compétences
» Parmi les utilisateurs, on distingue 3 comportements types:
Opposants Passifs Proactifs

10% 80% 10%
Opposés aux projets En attente Favorables

ils avancent de résultats probants, au changement,
systématiquement des ils veulent être ils se positionnent 87
arguments contre sécurisés comme prescripteurs
» Le changement fait naturellement peur aux individus car il

nécessite:
» d’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et

maîtrisé
» ainsi qu’un apprentissage synonyme d’effort
88
» Repérer les 3 comportements types: le questionnaire comportemental à partir

d’un échantillon représentatif
1. Comment qualifieriez vous le a) Important pour l’entreprise

changement en cours? b) Vous attendez de voir ce qui va se passer
c) vous vous y opposez ouvertement
d) sans opinion
2. Comment vous informez vous à a) En attendant des infos et en allant sur les sites d’information
propos du changement? b) Lors des communications officielles
c) vous vous ne cherchez pas à savoir ce qui se passe
d) sans opinion
3. Comment intégrerez-vous le a) Vous avez fait des scénarios
changement dans votre activité? b) Vous attendez que l’on vous demande quelque chose
c) vous le ferez par obligation
d) sans opinion
4. Comment participez-vous au projet de a) En testant et en faisant remonter les retours d’expérience
changement? b) En appliquant ce que l’on vous demande
c) En développant des arguments contradictoires
d) sans opinion
5. Etes-vous de manière générale? a) Très favorable
b) En attente de voir concrètement ce que cela donne
c) Méfiant à l’égard des changements
d) sans opinion
» Repérer les 3 comportements types: le questionnaire comportemental
6. Quel est votre premier sentiment a) Ca fait bouger les choses
à l’annonce du changement? b) On va encore avoir du travail supplémentaire
c) Beaucoup de bruit pour rien
d) sans opinion
7. Pensez-vous que les a) Stimuler l’entreprise?
changements sont faits pour b) Répondre à des contraintes externes?
c) Légitimer le pouvoir de certaines personnes?
d) sans opinion
8. Donnez-vous votre avis sur un a) En faisant référence à votre propre expérience
projet de changement? b) En tenant compte de votre hiérarchie
c) En citant des possibilités d’échec
d) sans opinion
Analyse de comportement
Réponses Comportement Nbre réponses
a »Proactif
b »Passif
90
c »Opposant
d »Pas concerné
» Les discours de résistance informels types et comment les contrecarrer
N° Discours type Actions pour limiter leurs effets de résistance
1 On n’a pas le temps Comptabiliser le temps nécessaire aux différentes activités du changement et le
communiquer
2 On ne sait pas à qui s’adresser Faire un doc de communication du projet et le distribuer
3 On va nous demander du Faire inscrire le projet de changement dans les contrats et objectifs individuels. Cela
travail en plus nécessite une anticipation.
4 Nous ne sommes pas aidés Avancer des faits et chiffres qui montrent les ressources et moyens à leur disposition
5 Ce truc n’est pas pertinent Développer l’argumentaire du projet en citant des obligations externes et/ou légales,
des contraintes technologiques ou bien un alignement avec la concurrence
6 On n’arrête pas de réinventer Donner des objectifs clairs au projet et lui attribuer des indicateurs concrets de
la roue progrès. Ces indicateurs sont abordés dans la dernière partie de l’ouvrage
7 Les arguments ne tiennent pas Lorsque les acteurs résistants tiennent ce type de propos, exigez d’eux qu’ils
justifient leurs discours et les solutions qu’ils préconisent
8 Vous ne connaissez pas la Intégrer dans l’équipe projet des personnes qui connaissent le terrain et qui ont une
réalité du terrain forte légitimité
9 Vous allez tout casser Présenter l’apport du changement par rapport à un existant déjà connu et préciser ce
qui va perdurer par rapport à ce qui va changer
91
10 Votre projet n’est pas adapté Définir un cadre général des changements avec les adaptations locales par type de
changement
» La matrice de représentation socio dynamique:
Elle définie 7 catégories de comportement en positionnant en fonction de
l’implication et du degré de perception négative
Implication
forte
Les avocats Les partagés
Niveau d’implication
is
r ela
L es
Les passifs opportunistes
te u rs
t ra c
s dé
Le
Implication
Les non concernés Les opposants
faible
Perception Perception
positive
Perception du projet négative
Cartographie des Acteurs Clés…
Démarche
1. Lister toutes les parties prenantes…
+ Informer Entrainer
Intérêt & Soutien

2. Déterminer l’intérêt à priori… +- ++
1. Opposé, neutre, favorable, très
favorable ? -- -+
Suivre Satisfaire
3. Capacité d’influence…
Influence
1. Très peu, moyenne, très influent? - +
4. Positionner…
93
Comportements des acteurs : Leviers…
1. Envie de faire
(Motivations)
4. Pouvoir faire 2. Intérêt à faire

(Organisation et Systèmes) (Rétributions)
3. Savoir faire
(Compétences)
L’Engagement*…
Au Niveau Mondial
u 28% Engagement
u 57% Désengagement
u 15% Désengagement Actif
* Gallup Engagement Index 95

Conséquences du Changement*…
Les Priorités de Gestion
u (26%) Sens du travail
u (23%) L’intérêt des activités réalisés
u (22%) La complexité des activités à réaliser
u (15%) La variété des activités réalisées
u (14%) Le niveau de polyvalence
* Source: Enquête « Analyse du changement 2015 » 96

MANAGEMENT DES TALENTS
Que font les Entreprises Leader?
The PPP Model*
?
PURPOSE DRIVEN - PERFORMANCE ORIENTED - PRINCIPLES LED
-Quelle « Cathédrale »?
-L’Ambition Collective
Construire la -Empowerment
-Politiques et processus le long de la Mission de -Engager et Déléguer
chaine de valeur l'Entreprise -En dehors des Hiérarchies
-Gestion et capitalisation des savoir et -Leadership: au delà des
des savoir faire Fonctions et des Titres
Leadership Quel Stade Actuellement?

Construire une
Entreprise Distribué et
Apprenante Reddition
Construire Une
Stratégie de la
Dynamique de
Transformation et
d’Adaptation
Aligner
"Promesses Construire et
Faites" et s'Assurer des
"Promesses "Capacités" de la
-Les Messages: Mesurer et
tenues" Relève -Leader d’Entreprise et
Rétribuer « Juste » et
non Manager d’Entités
« Equitable »
ou de Projets
-Verbaliser et Formaliser
97
* Guidés par les Finalités – Orienté Performance – Piloté par les Principes Doug Ready: Global Talent Management
Talent Management Architecture
Ambition = Talent Factory ? Strategy…
Choice of a model: values, career principles...
3 Classification
2 1
Training Prioritize the positions according to the
Career paths
expected responsibility levels
Articulate the training plans with the
paths Define career paths and evolution rules 4 Compensation
Define a scheme enabling to fairly
compensate the responsibilities, people,
performance
Development plan
5
Evaluation / Development
Recognize the performance and Annual

develop the talents Career committee
Evaluation 8
file Recruiting / On-boarding
6 Mobility / Evolution Validation Feed the resource pool in relation with

Stimulate the organization, motivate quantitative and qualitative stakes
Ad hoc
and develop the employees
Proposition
7 Recruiting needs
Planning
98
Make the evolving organization
durable
… Un Game-Changer…
Talent Innovation Pour Piloter le Changement
Factory Factory
Chaine de Valeur du Talent Management
Ambition = Talent Factory Strategie
PPP Model : Purpose Driven – Performance Oriented –

Principles Led
Valeurs, EVP, Principes de Carrière & Guidelines
Stratégie HiPo Reconnaissance

Performance Evaluer les Potentiels et Créer une culture de
Optimiser la Performance Marketing RH
Evaluation l’engagement Développement
Sourcing
Diversité et Inclusion Salaires et Primes
Intégration
Retribution Processus de Reconnaissance
ENGAGEMENT
Besoins Strégiques ADHESION
Sourcer et Attirer Responsabilisation et Autonomie
Marketing RH Mobilité
REDITION DES COMPTES Développement des Talents
Clés Programme de Développement
Projets Innovants
Intrapreneurship Intégration
/ Entrepreneurship Rétention des Talents Clés Stratégie HiPo
Plans de Succession
99
Les Individus…
100
Stade d’Autonomie
u Dépendance
u Contre-dépendance
u Indépendance
u Interdépendance
u Alter-dépendance
101
La Reconnaissance… Les Quatre Modes…
u Reconnaissance Existentielle : Reconnaitre la Personne
u Reconnaissance des Résultats : Résultats observables, mesurables et

contrôlables
u Reconnaitre l’Effort :
Effort investi non corrélé nécessairement aux résultats >> « Travail Bien fait »
>> Délégation
u Reconnaitre les Pratiques de Travail : Qualité >> « Travail bien fait »
102
Pyramide des Besoins… Maslow…
Besoin d'Accomplisssement
Besoin d'Estime de Soi
Besoin de Reconnaissance
Besoin d'Appartenance
Besoins de Sécurité
Besoins Physiologiques
103
La Spirale Dynamique de l’Engagement
par le Sens*…
DEVENIR ENSEMBLE
BIEN ETRE ENSEMBLE
MIEUX ETRE
ETRE
104
* H. Sqalli, A. Ouazzani, S. Abu Sheleih, 2018 in « Sens et valeurs du travail chez le salarié marocain »
Le rôle de « l’estime de soi » dans une équipe…
Will Schutz* distingue trois leviers organisationnels pour développer la coopération dans
une équipe. Avec ces trois leviers, chaque collaborateur peut développer une estime de soi
forte, et entrer de façon saine en connexion avec les autres, sans jeux de pouvoir.
u L'inclusion est tout ce qui donne au collaborateur le sentiment de compter, d'être
important, d'avoir sa place dans le groupe. Cela va du simple « Bonjour !» du chef le
matin au fait d'être écouté, informé régulièrement, associé aux décisions. « L’inclusion
désigne les liens entre les personnes : le désir de recevoir de l'attention, d'interagir,
d'appartenir, d'être unique. L’inclusion ne nécessite pas une forte implication
émotionnelle. Puisque l'inclusion est essentielle dans le processus de formation du
groupe, elle est le premier enjeu interpersonnel dans la vie du groupe.
u Le contrôle, dans l'acception de Schutz, renvoie à tout ce qui permet au collaborateur
de se sentir compétent, de bien comprendre les enjeux liés aux règles du jeu, à sa
propre contribution à la performance de l’équipe : avoir un job correspondant à la juste
mesure de ses talents, une mission et des responsabilités claires, une vision partagée des
enjeux de l'équipe, etc.
u L'ouverture, qui désigne le fait d'être apprécié en tant que personne, au-delà de
l'enveloppe professionnelle. Cela se traduit par le fait de pouvoir être ouvert aux autres,
pouvoir partager ses besoins, ses difficultés, ses craintes, ses incompétences.
• Will Schutz (1925-2002), psychologue américain, ayant travaillé toute sa vie sur la performance des équipes.
The Human Element: Productivity, Self-Esteem and the Bottom Line. San Francisco, CA: Jossey-Bass (1994)
Les Organisations…
Une organisation est un construit social sous tendu

par des jeux d’acteurs dont la motivation est lié à
des besoins et des intérêts
106
Les Images de l’Organisation*… (1/2)
* d’Après Gareth Morgan
Métaphore Idées et Images Centrales Auteur/Courant de Pensées
« Comme un Instrument de Siège de domination sociale à Karl Marx

Domination » l’image de la société dans son
ensemble. Maladies,
accidents, stresse au travail…
« Comme une Machine » Organisation: Place et Frederick Taylor
Fonction- Planification –
Prévision – Tâches - Rationnel
« Comme une Prison du L’Organisation est tout à la Psychanalyse, socio-
Psychisme » fois le réceptacle et le siège psychanalyse
de mécanismes psychiques
inconscients
« Comme un Système Intérêts conflictuels, Michel Crozier et Erhard
Politique » Stratégies des acteurs, Freidberg
Exercice du pouvoir… 107
Les Images de l’Organisation*… (2/2)
* d’Après Gareth Morgan
Métaphore Idées et Images Centrales Auteur/Courant de Pensées
« Comme un Organisme » L’Organisation est en lien avec Ecole des relations humaines
son environnement stable ou
non et s’y adapte
techniquement et au niveau
humain
« Comme un Cerveau » Circulation et traitement de Intelligence Artificielle,
l’information, réseaux, Neurosciences
plasticité, innovation,
apprentissage
« Comme Flux et Auto-organisation à des fins de Paradigme de l’auto-
Transformation » conservation de son identité, organisation, et du
ordre par le bruit, petits management dans la
événements, grands effets (et complexité
réciproquement…)
« Comme une Culture » La culture, comme ensemble Anthropologie
de codes, rites, valeurs, 108
croyances, modèles de
signification…
Les Equipes…
109
Stades de Développement d’Equipes
u Mécanique: Collection d’individu >>> Expertise, réussite individuelle
u Systémique/organique : Groupe solidaire >>> collaboration entre ses membres
u Holistique: Mise en œuvre d’une vision partagée redéfinie dynamiquement en

fonction de l’évolution du contexte
110
Organisation Mécaniste vs Organique…
CONCEPTION MECANISTE CONCEPTION ORGANIQUE
Ligne hiérarchique unique comme principal Multiplicité des modes de coordination,

mode de coordination possibilité de hiérarchies multiples
Distinction claire entre fonctionnel et Flexibilité des rôles, possibilités pour un
opérationnel, spécialisation des rôles même individu d’assumer un rôle
correspondant opérationnel et un rôle fonctionnel
Recherche de l’efficacité par la spécialisation Recherche de l’efficience par l’adéquation
des tâches au sein du processus interne mis en des profils de compétences aux
œuvre par l’entreprise caractéristiques de l’environnement
Recherche d’homogénéisation des Acceptation de comportements hétérogènes au
comportements afin de faciliter la prix d’un accroissement des efforts de
coordination conformité coordination initiative
Accent mis sur la cohérence a priori Accent mis sur la convergence a posteriori
Primauté des communications verticales Primauté des communications horizontales
Primauté des processus et des ajustements

Primauté des procédures
mutuels
Mécaniste versus organique

Organisation Mécaniste vs Organique…
CONCEPTION MECANISTE CONCEPTION ORGANIQUE
Croyance en des règles idéales d’organisation

Pas de règles idéales, mais des contraintes
(nombre de subordonnés, unicité de
auxquelles il faut s’adapter le mieux possible
commandement)
La stabilité est la source principale La mobilité est la source principale

d’efficacité (centralisation de l’innovation) d’efficacité (diffusion de l’innovation)
Centralisation Efficacité Autorité éclatée

Spécialisation Polyvalence
Standardisation Adaptabilité
Courbe d’expérience Diversité
Effets d’échelle Émergence
Stabilité
Planification
Centralisation vs Décentralisation…
CENTRALISATION DECENTRALISATION
Confère une perspective globale aux Améliore la qualité des décisions par leur
décisions adaptation au contexte
Facilite la cohérence des décisions prises Permet une réactivité plus forte grâce à
dans les services un circuit d’information plus court
Permet de réagir vite sans consultation Développe la motivation et l’implication

des services des cadres
Renforce l’uniformisation des politiques Renforce l’identification au service de

et pratiques de gestion l’unité décentralisée
Limite les risques liés à la perte d’un
Évite la duplication des fonctions
homme clé
Facilite la coordination des services et le Développe l’aptitude au management
contrôle global
Réduit les risques liés à la confidentialité
Libère la DG des questions stratégiques
de l’information
Défaire les techniques de « sabotage »
d’une équipe…
Techniques de sabotage
…Relevant des croyances …Relevant des pratiques
• Penser que le collectif va se développer tout seul. • Ne pas structurer l’équipe (Structuration du temps,
• Penser que l’entretien des relations est du temps des rôles).
perdu. • Remplir l’agenda avec des sujets mineurs (« passe-
• Penser que débattre est une perte de temps. temps »).
• Penser que les divergences de points de vue sont • Gérer le temps collectif comme une ressource
un dysfonctionnement, et donc chercher à les illimitée.
éviter. • Donner du feed-back essentiellement quand ça ne va
• Considérer les périmètres individuels comme pas.
autant de « chasses gardées ». • Voter en séminaire des résolutions que l’on
• Penser que l’« on a tout essayé ». s’empresse d’oublier.
• Penser que c’est en travaillant sur ses points • Passer plus de temps sur le « pourquoi c’est arrivé »
faibles que l’on s’améliore. que sur le « comment on pourrait faire
• Penser que la taille d’une équipe n’a pas différemment ».
d’influence sur la qualité du management. • …
• …
Le Changement…
Piloter une Action de

Conduite du Changement
05-06 Juin 2021

Piloter une Action de CdC
» Le pilotage permet de:
» De suivre la réalisation des différentes actions entreprises dans le lot
conduite de changement,
» De mesurer l’état d’adhésion et de participation des utilisateurs
» D’évaluer les risques du projet aux différentes phases
» L’évaluation des risques permet:
» D’objectiver des appréciations pour alerter certains responsables
» Et/ou faire état de certaines difficultés dans les instances de pilotage de
projet
» Des indicateurs sont regroupés au sein d’un tableau de bord du changement
qui constitue un outil de pilotage du lot conduite de changement. Ce tableau de
bord vient compléter le tableau de bord du projet
116
» Un suivi de toutes les actions de conduite de changement est synthétisé dans
le tableau de bord suivant:
Au xx/xx/xx Date Fait Dépenses Dépenses Graphiques

prévisionn A faire prévues engagées
elle Retard
Etudes d’impacts
Repérage quantitatif des impacts xx/xx/xx Fait FAIT
A FAIRE
RETARD
Etude d’impact processus A xx/xx/xx Retard

Etude d’impact processus … xx/xx/xx Fait
Liste des changements par process xx/xx/xx A faire
Plan de transformations xx/xx/xx A faire
117
» La deuxième étape de pilotage consiste à évaluer si le changement souhaité
est en cours de réalisation
» L’appréciation du changement en cours de réalisation peut se faire au moyen

de 4 indicateurs qui mesurent pour la population concernée:
» Le taux d’ Information du projet
» Le taux de Compréhension du projet
» Le taux d’ Adhésion du projet
» Le taux de Participation du projet
» Ces indicateurs sont obtenus au cours d’interviews au moyen de

questionnaires auprès de la population concernée ou d’un échantillon
représentatif de cette dernière
» La moyenne simple ou pondérée des 4 indicateurs peut constituer un indicateur

global du changement pouvant être représenté sous la forme d’un baromètre
» Remontée d’information périodique 1 mois, 1 trimestre, …

Le Changement…
Conclusion
05-06 Juin 2021

Qu’avez-vous retenu ?
120
Enseignements…
121
Le Changement…
Bibliographie
Liens Utiles
05-06 Juin 2021

Bibliographie
u Kurt Lewin (1947), The mecanisms of change, Chap 5 in Organization change:

A comprehensive reader
u Karl Weick, Robert Quinn (1999), Organizational Change And
Development, Annual Review of Psychology n°50
u John Kotter (2006), Leading Change, Why Transformation Efforts Fail, Chap in
HBR’s Must-Reads on Change, Harward Business Review, p. 3-12
u A. van de Ven, M. Poole (1995), Explaining Development and Change in
Organizations, Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3
u C. Gersick (1991), Revolutionary change theories: A multilevel exploration of
the punctuated equilibrium paradigm, Academy of management review, Vol
16 N°1
u B. Burnes (2004), Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-
appraisal, Journal of Management Studies 41:6
u R. Cooper, R. Zmud (1989), Material requirements planning system infusion,
Journal of Management Sciences, vol 17 n° 5 123
Bibliographie
u R. Meissonier, E. Houze, N. Belbaly (2007), Résistance aux projets d’implantation
de technologies de l’information: le cas d’une PME du secteur des hautes
technologies, Gestion, vol 32, n°1
u H. Barki, J. Hartwick (2001), Interpersonal conflict and its management in
information system development, MIS Quarterly, vol 25, n° 2
u A. Mucchielli (1998), Approche systémique et communicationnelle des
organisations, Armand Colin, Note de lecture des étudiants MIP du Cnam
u P. Besson, F. Rowe (2011), Perspectives sur le phénomène de la transformation
organisationnelle, Systèmes d’Information et Management, Vol. 16, No 1
u C. Street, D. Meister (2004), Small business growth and internal transparency : the
role of information systems, MIS Quarterly Vol. 28 No. 3
u I. Walsh, A. Renaud (2010), La théorie de la traduction revisitée ou la conduite du
changement traduit. Application à un cas de fusion-acquisition nécessitant un
changement de Système d’Information, Management & Avenir, vol 9 n° 39,
u F-X de Vaujany (2003), Les figures de la gestion du changement
sociotechnique, Sociologie du travail n°45
124
Liens Utiles
u http://www.sietmanagement.fr/wp-
content/uploads/2016/04/BessonRowe.pdf
u http://www.sietmanagement.fr/wp-content/uploads/2016/04/Street.pdf
u https://www.researchgate.net/profile/Michael-
Roberto/publication/8008183_Change_through_persuasion/links/55311dab0cf
2f2a588aca7c4/Change-through-persuasion.pdf#page=60
u http://www.sietmanagement.fr/wp-
content/uploads/2016/04/Meissonier_Gestion_2007.pdf
125

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Changement, Stratégie

Concepts, Principes, Réalités

u Travail en Co-construction : Interaction

u Cadrage et Eléments de Sens d’Action

u Partages: Quelques Concepts et Quelques Principes

u Mise en Situation, Echanges et Réactions : Circularité

u Besoin? Nécessité? Réalité?

u Sommes nous face à un changement permanant ou de rupture ?

u Sommes nous face à un changement imposé ou négocié ?

-> Changements continus Continus Organisés

Managers Organisation et pilotage

Les managers comme

1950 Consultants externes Approche collaborative

• Lewin est considéré comme

• La roue du changement est la

• Les actions sont liées pour la

• Les actions permettent de

7. Consolider 3. Créer une • Le modèle de Kotter développe

u Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place

-> Changement = Rupture

Niveau de productivité standard

La CdC: Ce n’est pas… La CdC: C’est…

» De la simple communication »Réaliser en amont du projet un cadrage

» Uniquement de la formation » Développer des leviers de communication,

u La transformation: pour le groupe

u L’évolution: pour l’entreprise

Progrès à Adhérer Transformer Evoluer

Crise à Individu Groupe Entreprise

Dossier de transformation Analyse socio-organisationnelle

05-06 Juin 2021

Le changement repose sur des processus complexes et exige

Quand les entreprises entament des programmes de

Contenu, contexte et processus sont liés : toute action

Le changement organisationnel est un changement au niveau d’un

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Le changement : definitions et approaches théoriques

Les changements varient en fonction de leur intensité

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1/ MODELE RATIONNEL : La décision est assimilée au

Le processus de décision se résume à une succession logique :

ETAPE DU BIAIS COGNITIFS EFFETS

2/ MODELE ORGANISATIONNEL : le décideur individuel est doté

Les procédures habituelles guident la recherche de solution

L'entreprise influence les collaborateurs et les fait participer aux

- La division du travail : chacun est responsable dans son domaine de

Dans ce modèle, le changement est problématique puisque

Le risque est de se déconnecter de l’environnement et de ne pouvoir

L’organisation est vue comme un ensemble de joueurs – individus ou

Les joueurs sont dotés d’intérêts et d’objectifs propres, et contrôlent

L’organisation n’a pas d’objectifs clairs a priori. Ses objectifs

Les objectifs peuvent donc rester vagues, ambigus, et leur stabilité

La résistance au changement renvoie aux actions individuelles ou

La conduite du changement doit prendre en considération les résistances

Attention au mythe de l’entreprise unitaire au sein de laquelle les buts

1 qui se déploie simultanément dans toutes les entités et dans toutes

4 planifiées et standardisées, moins coûteuses, plus directives, mais