Christophe DERUMEZ

Chercheur associé Chaire ESSEC du changement et Innovation Managériale

Consultant – formateur
christophe.derumez@essec.edu
christoderu@hotmail.fr

« Change Maker »
Stratégies de changement

2020
 « Change Maker »
Le
changement
agile en
Cas pratiques
mode et exercices
collaboratif en fil rouge
Les postures La
Interculturel Manageriales transformation
L’innovation
& digitale
Managériale
changement

Les stratégies Les

de changement dynamiques
Quelles Managériales
stratégies de
changement ?

JOUR 1 JOUR 2
Jour 1

Séquence 1
Les Stratégies de changement

3
 Rappel Learner
Définition
Changement Un projet avec une rupture
(nouvelles pratiques
remplacent les anciennes)
nécessitant un effort
Transformation Un ensemble de projets de
changement concourant à
une finalité globale
Evolution C’est un changement sans
rupture qui se fait dans
l’activité quotidienne
Transition Construction d’une étape
intermédiaire entre l’existant
et le futur souhaité
◆ Le nombre de changement a
été multiplié par 3 en 20 ans.
Aujourd’hui un manager gère 3
changement par an.
◆ La résistance au changement
s’explique par l’abandon des
zones de confort et l’effort
d’apprentissage
◆ La conduite du changement a
souvent été une méthode
d’accompagnement des projets
avec des diagnostics, des leviers
d’actions (Communication,
Formation et
Accompagnement) et du
pilotage
4
Les 5 paradigmes du changement

Dirigeants 2018 Approche stratégique– Organisation et pilotage global de

la transformation

Spécialistes
internes et 2008 Approche collaborative internalisée
Salariés Internalisation et développement des dispositifs
collaboratifs

Managers

1996
Approche managériale – Les managers
comme relais du changement
Consultants externes

Sociologues 1985
Approche instrumentale – Leviers
d’accompagnement du changement

1950

Approche sociologique – Résistances au changement

et Focus groupes

5
Les 3 stratégies de changement : projet,
management, bizdev

Changement
Instrumental

Changement
Agile
PROJETS

Compétence
Changement
des managers

Innovation
managériale
TRANSFORMATION MANAGEMENT

Leadership

Incubateur
Spin Off
BIZ DEV Start up

6
 Le modèle instrumental
Diagnostic
Cadrage
• Cartographie des populations
• Cartographie des changements
• Cartographie des risques
• Caractérisation du changement
Psycho-sociaux
• Cartographie des résistances et
irritants
• Cartographie des acteurs clés
• Marguerite sociologique
Impacts
• Analyse quantitative
• Analyse qualitative
• Plan de transition
Leviers Pilotage
Communication Mesure
• Positionnement et éléments de
• Suivi des risques
langage
• Baromètre du changement
• Plan de communication
• Suivi des indicateurs projet et
métiers
Formation
• Plan de formation Ancrage
• Organisation et logistique
Accompagnement • Plan de Pérennisation
• Plan de Capitalisation
• Le plan d’accompagnement
• Les réseaux de correspondants
7
Le changement agile

7. Pilotage ICAP
8. Réseaux sociaux

2. Diag
socio orga

4. Les Trajectoires
5. Ateliers participatifs
6. Cycles formatifs

Définir Expérimenter Ancrer

Intra projet Inter projet

8
 Changement Managérial

1. Créer l'urgence

8. Ancrer le 2. Former une

changement coalition

7. Consolider les 3. Créer une

succès vision

6. Générer les 4. Communiquer

victoires rapides la vision

5. Inciter à
l'action

Formation des managers selon le modèle de Kotter - 1996

9
Changement et leadership en mode delivery

Prendre des
risques
5
4
3 Engager
Finaliser
2 l’action
1
0

Utiliser les
Produire
ressources

Gérer les
contraintes

10
 Changement Innovation managériale
Le management est un ensemble de
capacités visant à faire coopérer des
personnes entre elles pour la réalisation
d’une finalité sous contrainte de coûts
et de temps.

MANAGEMENT AGILE

Animer en collaboratif Problématisation et Communication

en temps courts Prototypage impactante

L’innovation managériale
vise à créer de nouvelles modalités de
coopération entre les personnes pour la
réalisation des finalités de manière efficace
et efficiente en tenant compte des
évolutions sociétales. 11
Changement Bizdev : la deuxième frontière en
écosystème

Spin off Portage

Projet
exfiltré

Start-up

12
Jour 1

Séquence 2 : Quelle stratégie de changement ?

13
 Atelier Etude de cas – 1h30

Par groupe de 4 à 6 personnes, pour les cas (1,2,3 et 4) ,

déterminer pour chacun des cas 1, 2 et 3, et 4 :
- Le type de cdc mobilisée
- les actions réalisées
- Les résultats obtenus
- les limites des démarches mobilisées

Chaque groupe présentera son travail en plénière en 7 minutes.

14
Jour 1

Séquence 3
Interculturel & Changement

15
Le plus vieux livre sur le changement

Le plus ancien livre en conduite du changement est

un manuel chinois datant du premier millénaire
avant l’ère chrétienne, soit environ 2 500 ans. Il
s’agit du Yi Jing (également orthographié Yi King).
La traduction peut être « le livre des
transformations ».

Ce livre a été traduit par des jésuites résidant à la

cour de Pékin dès le XVIIème siècle. Mais la
traduction qui fait aujourd’hui référence est celle
de Richard Willem, préfacée par Carl Gustav Jung
en 1924, intitulée I Ging. Pour sa part, la première
traduction française date de 1973, avec l’ouvrage
d’Etienne Perrot

16
Résistance versus Energie

« Le changement c’est comme l’eau du fleuve qui

rencontre la montagne, elle le contourne pour
prendre de la force » proverbe chinois

Le concept de résistance au
changement n’existe pas dans la
culture asiatique.

La notion de changement se définit

comme opportunité.

C’est l’énergie qui donne le pouvoir

de se surpasser et de vaincre
l’effort nécessaire au changement

17
3 principes clés
Principe n°1 : Principe n°2 : Le chemin et la
Le changement destination sont différents.
étant une source Le premier exprime le
de sagesse et de parcours de changement
bien-être, il doit (pour passer d’un point A à
s’envisager selon un point B) et le deuxième, la
les notions de transformation potentielle à
plaisir et d’envie. réaliser une fois que l’on a
opéré le changement. La
transformation constitue le
deuxième mouvement
d’évolution qui ancre et qui
fait aller plus loin.
Principe n°3 : Les
mouvements de
changement et de
transformation ne
peuvent s’envisager que
dans une relation
temporelle inversée. Les
êtres humains sont
projetés dans le futur et le
présent n’est qu’une
forme d’actualisation du
passé en fonction de la
trajectoire poursuivie dans
le futur.
18
Un nouveau modèle de Changement &
Transformation

19
7 Phases clés du changement

Change 1
Décidé
Qualification
2
Argumentaire et
communication

4 3
Animation et
Boucle relais
d’Expériences

5 6
Boucles de
pilotage Ancrage

7
Change
Pilotage de la
réussi transformation

20
 Le modèle de D’Iribarne

Dans son ouvrage « la logique de l’honneur » (Poche Seuil 1993), Philippe

d’Iribarne analyse trois cultures et montre en quoi ces dernières influencent le
fonctionnement des entreprises.

Culture Compromis Contrat Logique de l’honneur

Fonctionne Echanges entre les Précision des termes Un individu accepte de

parties prenantes contractuels et participer en fonction de
ment des l’intérêt qu’il aura à
avec une décision contrôle par les
Entreprises satisfaisante pour résultats côtoyer un groupe social
tous de son niveau ou
supérieur

Chaque pays à son paradigme culturel qui conditionne le

fonctionnement des groupes humains et des entreprises 21
Les acceptions du changement

22
 Expriment
leurs émotions

Italie Inde
Israël Russie Arabie
Saoudite
France Espagne Brésil

Etats Unis
Acceptent la N’acceptent pas
confrontation La confrontation
Royaume
Pays-Bas Uni

Allemagne Danemark Suède

Corée
Japon
N’expriment pas
leurs émotions
 Le modèle de d’Hofstede : pour évaluer les
différences culturelles

100

50

0
Distribution
hiérarchique Réduction de
l'incertitude L'individualisme et
le collectivisme Dimension
Masculin / Féminin L'orientation
court, moyen
terme

Geert Hofstede, 2010, Cultures et organisations, Pearson , 3e édition

24
Un grille pour définir une culture : Marguerite
sociologique
• Les rites sont des événements qui
ponctuent la vie sociale de l’organisation
pour signifier ce qui est le plus important.
Mythes
Rites • Les routines définissent les manières d’agir
des membres de l’organisation.
• La structure organisationnelle décrit la
manière dont l’organisation affecte des
zones de responsabilités à sa ligne
hiérarchique.
Symboles Système Routines
• Les structures de pouvoir représentent les
culturel lieux réels de pouvoir et de décision au delà
des organigrammes officiels.
• Les systèmes de contrôle précisent les
Systèmes Structure éléments sur lesquels l’organisation se
focalise pour déterminer sa performance.
de organisa-
contrôle tionnelle • Les symboles sont des représentations
-
Structure codées qui déterminent ce qui est
important et valorisant.
de
pouvoir • Les mythes mettent en valeur certains
évènements, objets ou personnes pour
établir un lien entre un moment important
et le présent.
(Stratégique, Johnson et Scholles, Stratégique, Pearson, 2002)

25
 Discours et interculturel

Atelier Etude de cas – 1h

Par Groupe de 4 à 6

Faites 3 Pitchs pour vendre L’EEE :

- 1 Américain.
- 1 Russe
- 1 Japonais

Temps total pour les 3 pitchs : 6mn

26
 LE PITCH
Temps court max 5 minutes

Accroche
Message clé
Importance

Comment

Pourquoi
Quoi

Première étape
Le projet

Message Clé
Jour 1

Séquence 4 : Dynamique managériale

28
 Dynamique managériale

FORMER LES MANAGERS A LA GESTION DU CHANGEMENT (KOTTER)

DEVELOPPEMENT DES POSTURES INTREPRENEURIALES

SUIVRE LE MOOC INNOVATION MANAGERIALE 1H

https://www.coursera.org/learn/innovation-manageriale

29
 Manager le changement c’est faire coopérer
des personnes sous contrainte
• Selon Georges Simmel, la coopération s’inscrit dans une relation
d’intérêts et de sentiments de la manière suivante
Intérêts : buts poursuivis,
explorations, sécurité Intérêts convergents
ontologiques, valeurs

COLLABORATION COOPERATION

Rejet Appréciation

CONFLIT COORDINATION

Sentiments : Jalousie,
méfiance, haine,
Intérêts divergents reconnaissance, affection,
amour, etc.

30
La stratégie de coopération
«L’homme est un animal politique dont le destin dépend de son association
avec les autres hommes » Aristote

0 gagnant – 0 perdant
la coopération reste dans une dynamique ou l'équilibre des gains
Principe
pour chacun est différents et que les protagonistes doivent
l'accepter
1. Gagner des positions concurrentielles, privilégier le collectif, favoriser le
Les facteurs de moyen terme
coopération 2. Eviter la concurrence (commerciale & organisationnelle)
3. Maîtriser les coûts…
Avoir le désir de réussir ensemble même si le gain est mineur pour chacun
1. Accepter l’éventuelle suprématie d’un protagoniste
Méthodologie 2. Définir clairement les points d’accord
3. Avoir préparé les points de concession
4. Accepter d’investir pour que cela rapporte plus tard

31
Les principes de la stratégie de coopération

Adopter une vision long terme

La coopération est une stratégie qui s’inscrit dans la durée. Elle impose parfois de
gagner moins

Maintenir un rapport de confiance entre les partie

Le rapport de force doit se rééquilibrer pour permettre la création d’un rapport de
confiance à long terme

Refuser d’utiliser les manœuvres dolosives

Les méthodes de mise sous pression sont exclues. Cela n’empêche pas l’expression de
désaccords ou des mécontentements mais ils seront réglés de manière constructive

Equilibrer les gains des parties prenantes

Chaque partie s’assure que l’autre partie gagne ce qui est juste pour elle en fonction de
la situation et des ressources disponibles
32
Manager le changement c’est la capacité à donner
du sens l’action
 Construire du sens c’est faire en
sorte que les choses se présentent
sous un jour rationnel à ses yeux et
aux yeux d’autrui

Source : K. Weick, dans Le sens de l’action, Coordonnée par B. Vidaillet, Ed. Vuibert
 Etude de Cas : Man Gulch
Le 4 août 1949 à 16 heures, en Californie, un orage entraîne un départ de feu dans un arbre mort. Le lendemain, le feu
s’étend en raison de la température élevée et du vent. Il est repéré par un garde forestier, Jim Harrison, qui décide
d’envoyer une équipe de jeunes parachutistes volontaires (âgés entre 17 et 28 ans) et de désigner Wagner Dodge
comme chef de cette équipe. À 14 heures 30 les 16 parachutistes décollent de la base sous des vents turbu- lents. Un
pompier malade durant le vol refuse de sauter. Ses 15 compagnons sautent à 16 heures 10 sur le versant sud de Mann
Gulch. Le parachute de la radio ne s’ouvre pas et la radio est pulvérisée en touchant le sol.
L’équipe de parachutistes rejoint alors Jim Harrison, qui combat seul le feu depuis quatre heures. À 17 heures 10,
l’équipe se met en marche en longeant le flanc sud de Mann Gulch afin de contourner le feu. Mais Dodge et Harrison,
partis en reconnaissance, craignent que le feu ne soit un piège mortel tant la forêt est épaisse à cet endroit. Ils
demandent alors au second, William Helleman, de conduire l’équipe du côté nord pour atteindre la rivière, avant de
prendre rapidement leur repas.
À 17 heures 40, Dodge rejoint l’équipe qui se dirige vers la rivière. Il voit sur sa gauche des flammes et, en se retournant,
constate stupéfait que le feu a traversé le ravin et se dirige vers eux. Il fait alors faire demi-tour à son équipe, pour
l’emmener en direction de la crête (là ou les arbres sont moins nombreux, donc le risque de propagation de l’incendie
atténué). L’ascension est difficile (pente raide et herbes hautes) et l’équipe perd rapidement du terrain sur le feu. Dodge
crie alors à ses hommes d’abandonner leurs outils et, à leur grand étonnement, il allume un feu devant eux. Il ordonne
ensuite à ses hommes de se coucher dans la zone brûlée, sur laquelle un nouveau feu ne
pourra pas prendre. Personne n’exécute l’ordre et tous se mettent à courir vers la crête. Seuls deux hommes y
parviennent sans être brûlés. Un autre, grave- ment brûlé, meurt le lendemain. Quant à lui, Dodge a la vie sauve.
Au total, il s’est écoulé 16 minutes entre le moment où Dodge a pris conscience de la dangerosité du feu et la mort des
pompiers. Et il aura fallu 450 hommes et 5 jours pour maîtriser totalement l’incendie

Pourquoi l’équipe n’a t-elle pas suivie le responsable ?

Source : WEICK K.E., « The Collapse Of Sense-Making In Organizations : The Mann GulchnDisaster », in Administrative Science
Quarterly, 38 (december), 628-653, 1993.

34
Les variables managériales de création de sens

 L’improvisation et le bricolage :
Créer / imaginer
Détourner un objet, une idée, etc.
 Le système de rôle virtuel :
Se représenter les rôles de chacun
 La sagesse comme attitude :
Ne pas être trop confiant dans ses croyances
 L’interaction respectueuse :
Savoir travailler avec les autres

Laroche, H., (2003), « Mann Gulch, l’organisation et la nature fantastique de

la réalité » et « L’effondrement du sens dans les organisations, L’accident de
Mann Gulch », dans Le sens de l’action, dirigé par Vidaillet, B.,Vuibert, Paris ;
pp. 51-86
L’enjeu : la capacité à changer de l’organisation

Gestion du changement

En mode projet En mode managérial

Cdc structurée et procéssée Formations leadership et changement

Cycle d’ateliers Professionnaliser

Réussir
Cycle de les managers
les projets
pilotage

Capacité à changer des individus et des organisations

36
 L’ enjeu final : l’organisation à développer
• POUR SATISFAIRE AUX 3 DIMENSIONS MANAGERIALES:

Production : satisfaction client

Capacité de cohésion : impact de la dynamique d’équipe
Développement personnel : Capacité à améliorer les connaissances / les compétences

Donner du sens

DIRECTION CLAIRE STRUCTURE SOLIDE

Objectifs communs Structure / ressource de l’équipe
Objectifs clairs et ambitieux Responsabilité de tâche / de communication
Niveau de contribution Principes de comportements acceptés

Animer le collectif Animer le collectif

CONTEXTE ADEQUAT ETAT D’ESPRIT COMMUN

Ressources / informations mises à disposition Identité Commune

Système de reconnaissance (intrinsèque et extrinsèque) Partage information
Bien être et performance Compréhension des contraintes

Donner du sens

37
Jour 2

Séquence 5 : Postures managériales

38
Des modèles de leadership qui datent

Les 6 styles de Goleman

La matrice de
Blake & Mouton

39
Le continuum management leadership

40
 Des managers ambidextres
LEADERS SHIP / FOLLLOWSHIP

Système RATIONNEL
Processus, Organigramme

ORGANISATION PEDAGOGIE

Système POLITIQUE Système SOCIAL

Pouvoir, Jeux d’acteur, Culture, Affects,
CONTROLE INSPIRATION Agenda Névroses

ANIMATION ECOUTE

41
Les 5 métamorphoses peut être nécessaires…

De spécialiste A généraliste

A intégrateur
D’analyste

A architecte
De maçon

A maître de l’ordre du
De solutionneur jour

De second rôle A vedette

 Les 5 éléments clés à intégrer

La maîtrise personnelle

Les modèles mentaux
La construction d’une vision
partagée
L’apprentissage en équipe
La pensée systémique

Senge, P. et A. Gauthier, (1991), La

cinquième discipline, traduit de
l’américain par H. Plagnol,
InterEditions, Paris.
 Un concept prometteur en management : la
« simplexité »

- La simplexité est l’aptitude à trouver des stratégies qui paraissent relativement

simples mais sont en fait sous-tendues par des processus extrêmement complexes

=> concilier la complexité de la pensée avec la simplicité de l’action

- Accepter la complexité c’est accepter les limites de son pouvoir, de son contrôle, de soi-
même

- Promouvoir une éthique de la conversation et une bonne conversation n’empêche pas la

décision

- Modulariser l’organisation. La complexité d’un système s’accroît avec sa taille et le nombre

de ses composantes

- Partager des principes, des valeurs, une identité organisationnelle => développer le dégré
d’appartenance

- Faire confiance et lâcher prise

44
Le modèle du manager Intrapreneur

Intelligence
de situation

Manager
Intrapreneur

Des
Postures
pratiques
d’action
d’ancrage

45
Intelligence de situation

L’intelligence de situation cest la capacité pour une personne de

comprendre les enjeux et les personnes dans le cadre de relations
professionnelles avec la volonté dobtenir un résultat en profitant
des opportunités et des possibilités.

L’effet Columbo

46
Postures d’action : Le dur (fermeture), le
mou (structuration), le flou (ouverture) :
moduler les postures managériales

47
Jour 2

Séquence 6 : Innovation managériale

48
La nouvelle donne socio-organisationnelle : le CODI
La société du CO : Une envie de
participation aux décisions et
une volonté faire évoluer les
systèmes en place
La révolution digitale
- 12 ans l’âge du 1er Smartphone
- Un Smartphone est manipulé 220 fois par jour
– le 207eme os
- 70 % des français passent 2 heures par jour
sur les réseaux sociaux
- 50 % des 18/34 ans se connectent à Facebook
au réveil
- 3 milliards d’individus connectés à Internet en
progression de 10 % par an
49
49
L’évolution des modèles organisationnels

Le modèle Contrôle - Structure Le modèle Collaboration - Innovation

Créativité
Prévoir Organiser

Moments sans Décloison-

hiérarchie nement

Coordon-
Contrôler
ner Expérimentation
et droit à l’erreur
Réalité de l’Innovation Managériale

L’innovation managériale
Ce n’est pas un outil universel mais une
démarche de transformation des modes
de management de manière durable et
sans rupture.

51
 Impossible de faire de l’innovation sans Innovation
Managériale selon Hamel

Innovation
managériale

Innovation
Inversion de la Procédés
matrice
traditionnelle
de l’innovation
Innovation
produits

Innovation
Stratégique

52
 Un avantage concurrentiel difficile à imiter : le métabolisme de
l’entreprise
Comment les hommes et l’organisation utilisent les ressources : exemple de Danone
9 Macro Techniques

Benchmark réalisé par la chaire ESSEC IMEO auprès d’une vingtaine de grands
groupes en 2018

54
Innovation Managériale comme accélérateur de la transformation

Micro ou macro
pratiques en
Méthodes expérimentation et/ou
gestionnaires : codev, généralisation
design thinking, etc.

FINALITES X TECHNIQUES X PROCESSUS = PRATIQUES

Déploiement et
Collaboratif, appropriation
intelligence
collective, créativité,
développement

55
 4 finalités (qui existent depuis toujours)
Développem
ent & Spin Off et Projets exfiltrés
performance

Intelligence
Collaboratif
Collective
Shadow Comex
Fiat Brésil – 3 pointeuses
rouge, orange et vert

Créativité

Les pratiques en lien avec les 4 finalités : Shadow

cabinet, Spin off, incubateur, junior lab, hackathon,
réseau apprenant, réseau créativité, Rex Tedx, Junior Lab
entreprise libérante, lab neurocomportemental,
design thinking, ateliers participatifs, expérience
collaborateur, symétrie des attentions, etc.
56
Un processus permanent émergent

57
 Plusieurs niveaux d’Innovation managériale

Collaboratif Lieux et Travail Technologique Contrat

Intelligence collective, Apps, IA
Lieux, Nudge, Freelance, horaires,
innovation, parole
distanciel, distanciel, plateforme,
libérée

58
 Séquence 2 : Co-développement

Atelier Etude de cas – 1h

Par groupe de 3 à 4 personnes vous allez traiter une situation de

changement qui a posé problème dans votre organisation en
respectant la technique du co-développement

59
 Codev : des focus groupe avec des rôles
• Une réponse au besoin de
co-construction
• Une manière de « libérer
la parole »
• Parler du vrai travail
• Orientation « action » et
« solutions »
• Développement de
l’intelligence collective
• 60 minutes ou 90 minutes
• 5 à 7 personnes
• Rôle de client et de
consultant
• Les participants alternent le
rôle de client et de
participant
• Lors d’une session passage
de 2 ou 3 situations client
• Entre une et 3 sessions
60
 LE PROCESSUS DE CO-DEV EXPRESS

Le codev n’est pas une

1. 2. Tour de table des situations (1 minute par personne) réunion c’est un échange de
Individuellement pratique
rechercher une
situation vécue à 3. Un participant est client et les autres consultants
partager - Les consultants interrogent le client pour que celui-ci Le codev oblige à reformuler
(5 minutes) objective sa situation (5 minutes)
- Les consultants proposent des explications et des solutions Le codev ouvre à des
au client que ce dernier prend en note (5 minutes)
solutions nouvelles

Le codev propose des

4. Changement de rôle : le client devient consultant et un solutions dans les situations
des consultants devient client pour que tous les
participants soient client et consultant vécues par les autres

Le codev est un
5. Echanges sur la séance (5 à 10 minutes) fonctionnement collaboratif
a-hiérachique
Champagne et Payett, les auteurs, proposent des co-dev d’une journée Le codev : des échanges de
avec des groupes de 10/15 personnes et sans proposer de solutions
pratiques courts MAITRISE
DU TEMPS
 Les phases de Champagne et Payette
Etapes Rôle du Client Rôle des consultants
Etape 1 : Exposé du Argumenter en objectivant et Ecouter et analyser la demande en
sujet en comprendre pourquoi le sujet détectant les non-dits.
problématique pose problème
Etape 2: Distinguer ce qui est des faits Ramener le client sur les faits et les
Clarification de la objectifs de la posture intégrer dans des chaines causes
problématique comportementale et des biais /conséquences
de perception du client.
Proposer des chaînes causales
d’explication et tester la
robustesse de ces chaines
causales.
Etape 3 : Le contrat Formuler une synthèse de la Reformuler la synthèse pour bien
de consultation situation et de la demande s’entendre sur le sujet et la demande
Etape 4 : réactions, Recevoir les avis et Formuler des remarques, suggestions
commentaires propositions des consultants et possibilités au client sans le
suggestions Savoir gérer les remarques blesser tout en analysant pourquoi et
pratiques des mêmes désobligeantes et comment les remarques lui sont
consultants garder le cap des échanges adressées. Il s’agit pour le consultant
pour que ces derniers soient de distinguer dans l’échange ce qui
profitables est de son intérêt et de l’intérêt de
l’autre
Etape 5 : Synthèse et Ramasser des informations Orienter la réflexion vers des actions
plan d’action disparates en les structurant de adaptées au client, des actions qu’il
manière à ce qu’elles sera en mesure de réaliser
permettent la formalisation
d’actions
Etape 6: Comprendre ce qui a été fait Commenter le résultat obtenu et le
Conclusion : pendant l’échange et ce qui a comportement des uns et des autres
évaluation et conditionné l’action
intégration des
apprentissages par
chacun.

62
IM Lieux et Travail

Les Co labs // Azap de la FDJ

Zone Ecriture /Affichage

Zone de
Zone de
travail
convivialité

Zone Ecriture /Affichage

Zone Ecriture /Affichage

Zone centrale d’échanges

Zone de Zone de
travail pitch

Zone Ecriture /Affichage

63
IM technologique
Le management connecté
Neuro feed back
Slack : réseau social privé

Google Form
Questionnaires

Utilisation des technologies « Eye Google White Board Klaxoon

Ateliers digitaux
tracking » (attention) et « Face Reading »
(lecture des émotions) pour donner aux
Coursera
managers une grille de lecture du vécu Mooc et Spoc
de leurs actes de management

IA management

Le programme Multisense Des Interfaces qui

(Reconnaissances de s’adaptent à la
pathologies psychiatriques) charge mentale
pour analyser les des personnes
comportements et ainsi (Robert Jacob
décoder les rps Tufts University)
64
 Innovation Managériale chez décathlon

Etude de cas 1h30

Analyser le processus d’innovation managériale de Décathlon

en définissant les actions, les résultats et les limites

65
Jour 2

Séquence 7
Changement agile en mode
collaboratif

66
Les limites des approches traditionnelles de
conduite du changement

Changement
Normatif
(c’est la règle)
Changement
Changement
injonctif
analytique
(c’est un
(parce que)
ordre)

Peu opérant
pour des
changements
de
comportements

Changement Changement en
Expérientiel co-construction
67
 Paradigme Expérientiel
 Un changement de comportement et de posture nécessite de vivre une expérience
du changement / Les modèles de Learning Action / Modèle du bac à sable de Piaget.

 « Je vis une situation de manière émotionnelle m’amenant à m’interroger et à revoir

des manières de faire installées »

68
Les ateliers participatifs comme expérience
du changement
- Un atelier - Les participants - Les propriétés d’affordance et
participatif est vont interagir de latéralisation de l’ateliers
une session de entre eux et permettent aux participants de
travail produire une s’exprimer de manière plus
collective avec réflexion et du libre mais aussi plus vraie.
une finalité et contenu à partir
des modalités d’un scripte
d’animation construit autour
spécifiques. d’un artefact.

Echanger avec
du vrai
contenu et de
l’intensité de
manière
finalisée.

69
Principes des ateliers
Des représentations du réel pour
comprendre et agir sur le réel.
L’esthétisme et l’utilisabilité sont
des facteurs d’utilisation des
artefacts. Une carte géographique
est un artefact
Artefact
Utilisation d’un objet (artefact du
d’affordance réel) avec plaisir et de manière
(Gibson) ludique avec la possibilité de
réitérer une expérience sans
conséquences graves. La proximité
affective et ludique permet
l’expérimentation.

Pour traiter de sujet difficiles avec
les personnes concernées, il est
préférable de traiter de ces sujets
en prenant des contextes externes
(Exemple problèmes de couple)
Principe de latéralité
Dans les théories de l’innovation,
le fait de penser une situation dans
un autre contexte que le sien
permet de trouver des possibilités
nouvelles à cette dernière.

70
Au cœur du modèle agile : la notion d’ateliers
participatifs
• Concevoir un parcours d’atelier : alterner entre ouverture et recentrage.

Ouverture

Brainstorming Exploration

Catharsis Propositions

Exemple d’ateliers Décision

Arbre à Coupe de Executive

Catharsis Vide ton sac Fleurs / valises Exploration Métaphores
personnages l’américa readiness

Brainstorming Boîte à idées Matrix Le maçon Décision Radar Dur/Mou/Flou Live tweet

71
 fermeture
Process Collaboratif
ouverture

structuration
Niveau de
fermeture

temps

1. 2. 3. 4. 5.
Inclusion Embarquement Production Décision Conclusion

72
Principes collaboratifs

A- Non
Bienveillance Ecoute Participation
hiérarchique polémique

73
 Atelier Métaphore

 Amener des personnes à formaliser leurs critiques à

propos d’autres acteurs et à faire interpréter ces
Objectifs formalisations par ces derniers.
Permettre la formalisation d’une rancœur et une
interprétation par ceux qui sont jugés comme « fautifs »
Poser un problème sans mettre des personnes dans des
situations de revendications difficile à tenir.

Mode
opératoire
Sur un thème ou une réalité impactant les participants, il
leur est demandé de décrire l’existant et sa projection dans
le futur.
- En groupes réduits, ils expriment la situation existante par
du dessin, de la couleur, des idéogrammes, des photos (sur
des transparents)
- En séance plénière, ceux qui ont réalisé le dessin se
taisent, les autres participants l'interprètent. Puis ceux qui
ont fait le dessin expliquent ce qu'ils ont voulu exprimer
- A partir des productions des 4 ou 5 petits groupes,
l'animateur tire les 4 axes d'un plan d'actions

74
Atelier Speed boat

Atelier pour le
diagnostic d’un
projet en mode
post-it en
commençant
par la
finalisation

75
Prêt à accompagner
le changement en
tant que « Maker » ?
Jour 2

Séquence 8 : La Transformation digitale

77
 Les chiffres du digital – Ipsos Cesi 2016

12 ans l’âge du 1er smartphone

70 % des français passent 2 heures

par jour sur les réseaux sociaux

50 % des 18/34 ans se

connectent à Facebook
au réveil Progression de 15 à 20 % du
commerce en ligne par an
3 milliards d’individus
connectés à 80 milliards d’objets connectés
Internet en progression en 2020 contre 15 milliards en
de 10 % par an 2015

Le développement de la
robotisation, de l’IA et de la
donnée

78
78
Les étapes de transformation digitale

Apps

Ecosystème Test&Learn

Urbanisme
SI &
technologie

79
 L’intensité digital
Processus d’Orientation Processus Opérationnels
client

Social Données Digitalisation Collaboration

Marketing des process interne
Media

Expérience
client

Intégration des données

 L’intensité digital
Surveiller la réputation (e-
reputation)
Promouvoir les produits &
services
Créer des communauté de
clients perspectives de ventes
Garantir la cohérence
des canaux
Personnaliser
l’expérience client
Offrir un libre service
Partage des
Cibler efficacement Automatisation des
connaissance
Personnaliser le process
Utilisation des réseaux
marketing Suivi des opérations en
sociaux internes
Optimiser les prix temps réel
Travailler n’importe où
Qualifier les Adaptabilité aux
et quand, sur n’importe
changements externes
quel support
Données clients
Autres données
(finance – opérations…)
Selon George Westerman, professeur au MIT : “Il faut plus que des
investissements financiers pour réussir la transformation digitale d’une
entreprise. Cela requiert leadership et vision de la Direction Générale. La
transformation digitale exige une réelle organisation managériale et la
mise en place d’une stratégie de conduite du changement tout autant
que le bon usage des nouvelles technologies.
LA MATRICE DU MIT (La maturité digitale)

Intensité Digitale : éligibilité des

processus de l’organisation et leur
niveau de digitalisation –
comment investir dans le digital

Transformation Managériale :
capacité du management à porter
la transformation –acculturation
au digital
 MATRICE DU MIT

Débutants : La stratégie digitale se limite souvent à quelques expériences technologiques

isolées

Conservateurs : Ligne managériale compétente pour le changement mais peu mobilisée sur
le digital

Imitateurs : Adoptent les technologies sans s’assurer de leur utilité et du portage par la ligne
managériale

Digitaliseurs : mobilisent les technologies tout en mobilisant la ligne managériale –

dispositifs expérentiels pour faire évoluer les usages
Le rôle des managers dans l’intensité digitale
 Définir sa transformation digital

Agir sur 4 Domaines clés

1. Le Cadrage
• Incarner le projet digital (Pourquoi et en quoi l’avenir sera meilleure que la situation actuelle ?)

• Comprendre les opportunités et menaces que le numériques représente pour l’organisation (les
méthodes de travail continueront-elles à être efficace dans un monde numérique ? Quelles sont les
nouvelles opportunité – process opérationnels…)

• Evaluer la maturité numérique de l’entreprise (initiatives numériques et capacité à accepter le

changement – l’ensemble de m’équipe managériale doivent accepter et avoir une vision commune)

Exemple : Les conservateurs doivent dynamiser l’organisation pour qu’elle s’engage

Les « Fashionitas » doivent rationaliser les multiples initiatives numérique et
transformer le fonctionnement en silo
Définir sa transformation digitale
Agir sur 4 Domaines clés

2. L’Investissement
• Identifier les domaines où l’investissement est nécessaire :
❑ Expérience client
❑ Social Médias
❑ Analyse client
❑ Numérisation des processus

• Nécessité d’adapter son modèle d’entreprise (en fonction du rythme de changement du

secteur d’activité par exemple)
❑ Ajouter de la valeur aux produits ou service
❑ Atteindre de nouveaux clients
❑ Transformer les processus opérationnels
❑ Organiser une gouvernance solide autour des initiatives digital (Comités / Unités
spécialisées / CDO…)
 Définir sa transformation digital
Agir sur 4 Domaines clés

3. L’engagement
• Mettre l’organisation en mouvement dès le début

 Définir le dispositif de conduite du changement / innovation managériale

4. Maintenir et Ancrer
• Intégrer de nouvelles compétences
• Repenser les programmes de formation (logique de certification)
• Etablir des partenariats avec les fournisseurs de technologies pour acquérir les compétences

• Piloter (quantifier et contrôler les progrès vers l’ambition numérique)

 Définir sa transformation digital

Agir sur 4 Domaines clés

4. Maintenir et Ancrer
• Intégrer de nouvelles compétences
• Repenser les programmes de formation (logique de certification)
• Etablir des partenariats avec les fournisseurs de technologies pour acquérir les compétences

• Piloter (quantifier et contrôler les progrès vers l’ambition numérique)

Les 3 impacts du Digital pour conduire le changement

Objectif organisationnel : Améliorer l’agilité organisationnelle des

acteurs de l’entreprise pour la rendre plus efficace et réactive face
aux enjeux business à venir, autant liés au jeu concurrentiel qu’à
l’avènement du digital

Objectif managérial : Mettre le manager au coeur de l’entreprise,

responsable et engagé dans les transformations et évolutions à
venir. Augmenter sa capacité à mettre en dynamique ses équipes, à
créer du participatif pour le meilleur engagement de tous

Objectif individuel : Réengager tous les salariés de l’entreprise,

retrouver le sens du « possible » et du proactif. Redonner l’envie
individuelle de faire avancer le collectif. Chacun redevient acteur du
changement.

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