Cette photo par Auteur inconnu est soumise à la licence CC BY-SA

LA CONDUITE DU
C H A N G EM E N T O R G A N I S AT I O N N EL
 « PENSER LE
CHANGEMENT AU
LIEU DE CHANGER LE
PANSEMENT »
(F.BLANCHE)

2
D E F I N I T I O N S

Définition
Changement Un projet avec une rupture (nouvelles
pratiques remplacent les anciennes)
nécessitant un effort
Transformation Un ensemble de projets de
changement concourant à une finalité
globale
Evolution C’est un changement sans rupture qui
se fait dans l’activité quotidienne
Transition Construction d’une étape
intermédiaire entre l’existant et le
futur souhaité

3
changement est le mot le plus utilisé par 3
les dirigeants et dans les médias (Belahouel changements par an par personne
2013).
contre 1 avant 2003.
(Essec ipsos 2012).

LA RÉALITÉ
DU
CHANGEMENT
80% 50 %
des produits consommés dans 20 ans des projets échouent par
n’existent pas. manque d’adhésion.
(Christensen 2012). (Gartner group 2008).

4
 C H I F FR ES
D E LA
C O N D U ITE
DU
C H A N G EM E
NT

5
 Changement et management

L’attente
Le temps est
pédagogique
rare
66 % des salariés
68 tâches/jour
veulent
davantage
d’explications

Le changement L’innovation à tous

est partout les niveaux
2 à 3 projets de 50 % des produits de demain
changement en n’existent pas
permanence par personne

Le fonctionnement
informationnel
120 pages/jour/personnes

6
 1.
E S S A I D E D E F I N I T I O N D E L A CO N D U I T E
D U C H A N G E ME N T

7
 LES 5 PARADIGMES
DU CHANGEMENT
Salariés 2015

Paradigme Expérientiel – Construire des expériences de

changement pour développer la capacité à changer

Dirigeants et
spécialistes internes

2005

Paradigme Stratégico-organisationnel
Internalisation, pilotage de la
transformation

Managers

1995

Consultants externes Paradigme managérial – Les relais

managériaux et les mécanismes du
changement

Sociologues
1985

Paradigme instrumental – Leviers du changement

1950

Paradigme sociologique – Résistances au changement

et Focus groupes

8
L’ATTACHEMENT AUX NORMES DU
GROUPE… LE MODÈLE DE KURT LEWIN
Les 3 phases du changement
« Construction de sens»

INTERROGATIONS

DERACINEMENT ENRACINEMENT

« Renoncement » « Retour à la stabilité »

► USA, 1945 : la pénurie de viande nécessite d’amener les américains à consommer

d’avantage d’abats. 2 approches pour convaincre :
Population A
Réunion d’information Population B
Groupe de discussion

vs
9
 L’IMPORTANCE DU MANAGER DANS LE CHANGEMENT

 Dans son ouvrage « Leading and change », Kotter met en lumière le rôle central du
manager dans les processus de changement.
 Le changement se construit aux deux tiers dans la relation que le manager entretient
avec ses collaborateurs et pense que les dispositifs de communication, de formation
et d’accompagnement menés participent à hauteur du tiers. Dans le modèle de kotter
le manager occupe donc un rôle central dans la stratégie de changement

Engager le Ancrer le
Changement Changement
•Développer
l’argumentaire •Avoir une vision du •S’assurer des compétences et
•Traiter les obstacles au
pourquoi changer changement en termes postures pour amplifier le
de production et de changement
maintenant changement
planning •Générer des succès
•Identifier les groupes •Faire le lien entre le
•Communiquer la vision intermédiaires et les
relais du changement changement, le business et la
du changement partager (quick-wins)
vie quotidienne dans
l’entreprise
Préparer le Réaliser le
Changement Changement

10
 R E S I S TA N C E S A U C H A N G E M E N T

Changement = Perdre un existant connu pour un

avenir promis justifié par un progrès

Résistances au changement = perdre la zone de confort et effort

d’apprentissage

En décrétant le changement, l’immobilisme s’est mis en route et je ne sais plus comment

l’arrêter (E. Faure)

11
 2.
LES GRANDS PRINCIPES DE LA
CONDUITE DU CHANGEMENT

12
 LE CHANGEMENT SE
COMPREND ET SE PRÉPARE
Perdre un
existant connu
Changement = pour un avenir
promis justifié
par un progrès

Évolutions
Promotions
Améliorations
Acquis
Habitudes Futur promis
Sécurité
Existant
Niveau de risque
connu

13
13 09/11/2023
DU CHANGEMENT À LA PERCEPTION DU
CHANGEMENT

Les actions
de conduite
du
changement

Le
changement
réel

Représentation du
changement

14
 LES TYPOLOGIES DE
CHANGEMENT
Le changement émerge dans l’organisation de façon non La direction propose un changement dont le contenu se décline en
organisée
termes de résultats attendus et de planning à suivre
L’intérêt pour le changement grandit avec le souhait
Les acteurs sont libres d’engager les actions qu’ils souhaitent
d’engager des actions pour « faire bouger les choses »
pour atteindre ce résultat, déployer et réaliser le changement
La progression du changement se fait pas à pas
Les acteurs peuvent donc faire des arbitrages sur les
Le changement est négocié à tous les niveaux hiérarchiques

Ce n’est qu’a posteriori que le changement se formalise Négocié ressources, les méthodes utilisées, les actions à engager, voire
les résultats attendus

Changement Changement
continu proposé

Permanent Rupture
Changement Changement
organisé dirigé

Imposé
Les objectifs du changement sont difficilement quantifiables, compte tenu

d’un contexte (interne/externe) évolutif L’impulsion est donnée par la direction

L’entreprise change de façon continue selon une intensité plus La conduite du changement est directive (injonction)
ou moins forte L’action est privilégiée à la discussion et au compromis
les acteurs se voient proposer des méthodes de travail et des La marge de négociation sur le contenu du changement est faible
échéances L’état d’urgence est souvent utilisé pour justifier le changement
Le support de la culture d’entreprise est très important dans ce
type de changement

09/11/2023 15
 PRÉSENTATION DU PROCESSUS DE
CONDUITE DU CHANGEMENT ET DES
LIVRABLES ASSOCIÉS

Réussir les changements nécessite de ne négliger aucun des 3 types de conduite du changement :
-La conduite du changement « Instrumentée » : la plus connue, permet de traiter des changements à
large échelle à travers des kits de déploiement, kits de formation et de communication … comme autant
d’outils conçus en central pour être ensuite démultipliés vers les opérationnels
-La conduite du changement psycho-sociologique : la plus complexe, permet de comprendre la culture
des acteurs, de caractériser les organisations (agence, région, entreprise), d’analyser les résistances et leurs
causes profondes, les facteurs de motivation, les modes de management, les relations sociales intra-agence
…
-La conduite du changement de « Gestion de projet » : la plus « carrée », permet de cadencer les
étapes intermédiaires du changement, et de suivre la réalité du changement

Procédures opérationnelles
par situation de travail
Instrumentée Fiches de rôle
Kit de déploiement
Kit de communication

Planification Comportement
Gestion du « Gestion de Psycho- Résistances
risque projet » sociologique Implication
Outils de suivi Motivation intrinsèque
Motivation
extrinsèque

09/11/2023 16
LES PRINCIPALES RAISON DES
ÉCHECS DE LA CONDUITE DU
CHANGEMENT !

Pas de Changement Manque ou

Manque de
perception non ancré dans absence de
vision
d’urgence la culture comm

Victoire Pas de réelle

Obstacles restés Absence de
déclarée trop tôt coalition
infranchissables victoires rapides

*John Kotter, “Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review March-April 1995

17
3. LES GRANDS
MÉCANISMES
DU
CHANGEMENT

18
 Registres Définition
Registre « Tu dois changer car c’est pour
moral le bien de la société »
Registre de « Si on ne change pas on va
l’urgence mourir »
Burning plateform
A R G U M E N TA I R E S
DU CHANGEMENT Registre « Si tu fais cela tu auras cela »
contractuel ou « c’est prévu dans ton
contrat »
Registre « Si tu roule à plus de 130
analytique kilomètres heure sur autoroute,
tu augmentes la probabilité
d’accident de x % »

Registre « Vous devez obéir au chef »

injonctif
Registre « Tu dois faire cela car c’est la
normatif règle «
Registre « Fais le pour moi »
affectif

19
 LES MÉCANISMES DU CHANGEMENT :
LA VALLÉE DU DÉSESPOIR

Gain de
productivité

+ 30%
Lancement
Préparation Post-lancement

Temps

- 30%

Perte de productivité
 LA COURBE DU CHANGEMENT
Extérieur
Le choc L’engagement
Ce n'est pas vrai,
dites moi que je Je me lance, j’y vais,
rêve! j'ai envie d'y aller!
DÉNI
Si je tenais ACTION
l'imbécile qui… COLÈRE Je n'aurai jamais pu
imaginer faire cela
Jamais je INTÉGRATION avant
n'arriverai à
PEUR
m'en sortir…

Le temps
DÉCOUVERTE
MARCHANDAGE DU SENS
J'envisage la
Si je fais un effort, situation avec un
puis-je continuer autre point de
comme avant ? RELACHEMENT ACCEPTATION vue
Ce n'est pas ce que
j'avais prévu, mais je
vais quand même voir
C'est trop dur, je
ce que
me sens vidé…
je peux faire
La remise en question La remobilisation
Intérieur

21
L’IMPORTANCE DE
L’ANCRAGE

Dans l’ouvrage Changement et Transformation

qui décrit les mécanismes du changement sur
la base de l’ouvrage chinois le Yi King (Livre
des transformations 2500 ans), le changement
est la phase d’entraînement et la
transformation l’ancrage (quand les nouvelles
pratiques remplacent les anciennes)

22
 L E S P RI N CI PA U X
F REI N S
MA N A G É RI A U X :

• Je suis mon poste

• L’ennemi est au-dehors
• L’illusion de la pro activité
• La fixation sur les évènements
immédiats
• La parabole de la grenouille
ébouillantée
• Le mythe de l’équipe de
direction
 LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT

PROACTIFS OPPOSANTS PASSIFS

Opposés aux
Favorables au projets, ils
changement, avancent
ils se systématiquem
positionnent ent des En attente de Niveau d’implication
comme arguments résultats probants, ils 4
prescripteurs contre veulent être sécurisés LES
LES AVOCATS
DECHIRES
3
10% 10% 80% LES
RELAIS

LES DETRACTEURS

1
NON LES
CONCERNES OPPOSANTS

Perception négative
24
LES PARTIES PRENANTES DU CHANGEMENT
TENDANCE DE RÉSISTANCES SELON LA
HIÉRARCHIE

Acceptation déguisée, freinage dans le

déroulement, silence, limitation des
ressources,…

Acceptation déguisée, double langage

(top – bottom), inertie, sabotage,
rapport erroné,…

Revendication, réduction de la
production, absentéisme, argumentation,
menace, sabotage,…
 QUELQUES PRINCIPES À NE
PAS OUBLIER :

1. L’ampleur du changement dépend de

l’interprétation du destinataire du changement!
2. Les résistances se manifestent dès lors que
l’idée d’un changement est évoquée = attitude
négative!

3. Les bénéficiaires du changement réagissent

souvent davantage à la façon dont un changement est
implanté qu’au changement lui-même!
 4.
MANAGEMENT ET CONDUITE
DU CHANGEMENT

27
LA DOUBLE BOUCLE DU
CHANGEMENT MANAGÉRIAL Cdc
Manager Managé Managériale

1. Faire changer
les collaborateurs

2. Savoir Changer

28
MANAGER DE DEUXIEME FRONTIERE

- Ils débordent de leur périmètre tout en étant

dans le prisme de l’entreprise.

- Ils prennent des risques de faire autre

chose et autrement .
t égie
- Par appétence et envie, ils développent un Stra ojets
r
triptyque : innovation, Projet et entraînement et p
des autres
Produ
cti
- « Le bon cuisinier est celui qui reste dans et rent on
son rôle dans la cuisine au moment du abilité
coup de feu mais c’est aussi celui qui va
observer ce qui se fait et qui va de manière
clandestine tester de nouveaux plats » Un
grand cuisinier

29
COMPORTEMENTS DES MANAGERS INTERMÉDIAIRES

Participation

LEGITIMIS NEGOCIATEU
TES RS

INDIFFEREN CONTESTATAI
TS RES

Négociation
 • Communiquer / savoir échanger et partager: libre
expression de tous et écoute active

• Développer un climat de confiance, de

LE reconnaissance et de respect mutuel dans
MANAGEUR l’acceptation des différences
GARANT DE
LA • Gestion des conflits
COOPÉRATI
ON • Déléguer et organiser la délégation en restant
facilement accessible

• Organiser l’activité et le travail

• Animer une équipe

• Développer le potentiel de son équipe :

reconnaissance des performances et construction des
parcours professionnels de chaque individu
 • Le management est une
compétence qui nécessite de
nombreux allers et retours entre le
passé et le présent pour
s’interroger sur ce que l’on doit
faire évoluer par rapport à son
expérience de management
LE MANAGEMENT (ET LE
LEADERSHIP) NE S’APPREND
PA S M A I S S E R É A P P R E N D
• Le leadership ne s’apprend pas, il
se teste régulièrement en mode
expérientiel (par exemple les
techniques de Co-développement)

32
Le modèle du manager leader

33
 5.
LES LEVIERS DE LA CONDUITE
DU CHANGEMENT

34
LES DIFFÉRENTES FONCTIONS DU MANAGER POUR
FAVORISER LA CONDUITE DU CHANGEMENT

• Le manager doit devenir un généraliste et sortir de sa zone de confort / oublier

son expertise.
• Il doit s’efforcer de disposer d’une vue d’ensemble , de la bonne vision du jeu
pour voir les actions prioritaires et devenir un intégrateur de solutions.
• Il doit également endosser le rôle d’architecte pour voir les contraintes internes
et externes et construire une stratégie.
• Il a la responsabilité de mobiliser les individus , de communiquer les priorités ,
de créer les disponibilités , en d’autres mots d’endosser le rôle de maître de
l’ordre du jour.

35
 6 grands leviers de changement

• Les diagnostics pour comprendre le contexte et évaluer l’importance d’un

changement.

• Les ateliers participatifs pour expliquer et faire participer dans une logique de co-
construction.

• La communication pour sensibiliser les bénéficiaires et capter leur attention.

• La formation pour donner les clés d’utilisation et d’évolution de l’objet du

changement.

• Le pilotage du changement pour s’assurer de la réalisation du changement et ses

conséquences humaines et opérationnelles.

• L’accompagnement des bénéficiaires dans la phase de déploiement d’un changement.

36
Ateliers participatifs 4
Boucle
d’expériences

- Un atelier - Les participants - Les propriétés d’affordance et

participatif est vont interagir de latéralisation de l’ateliers
une session de entre eux et permettent aux participants de
travail collective produire une s’exprimer de manière plus
avec une réflexion et du libre mais aussi plus vraie.
finalité et des contenu à partir
modalités d’un scripte
d’animation construit autour
spécifiques. d’un artefact.

Echanger avec
du vrai
contenu et de
l’intensité de
manière
finalisée.

37
 PRINCIPES DES ATELIERS
Des représentations du réel pour
comprendre et agir sur le réel.
L’esthétisme et l’utilisabilité sont
des facteurs d’utilisation des
artefacts. Une carte géographique
est un artefact
Pour traiter de sujet difficiles avec
les personnes concernées, il est
préférable de traiter de ces sujets
en prenant des contextes externes
(Exemple problèmes de couple)
Utilisation d’un objet (artefact du
réel) avec plaisir et de manière
ludique avec la possibilité de
1. Artefact d’affordance réitérer une expérience sans
(Gibson) conséquences graves. La proximité
affective et ludique permet
l’expérimentation
Dans les théories de l’innovation,
le fait de penser une situation dans
un autre contexte que le sien
2. Principe de latéralité permet de trouver des possibilités
nouvelles à cette dernière.
38
 UNE MÉTHODE DE CONDUITE DU
CHANGEMENT

• Une méthodologie en 3 phases et 8 dossiers s’intégrant aux projets et permettant d’identifier, de suivre et
de piloter les changements.

Diagnostic Leviers Pilotage

Cadrage Communication Suivi

• Identification des populations

• Positionnement
• Identification des changements • Suivi des risques
• Identification des risques • Mix communication
• Aptitude au changement • Baromètre ICAP
• Plan de communication
• Stratégie de changement • Suivi des indicateurs projet,
métiers et conduite du
Psycho-sociaux changement
Formation
• Cartographie des • Ingénierie pédagogique
populations
• Gestion des résistances • Plan de formation
Ancrage
• Cartographie des acteurs • Organisation et logistique
clés
• Gestion des confits
Accompagnement • Evolutions de l’équipe
• Les conditions d’accueil projet
Impacts
• Le plan • Pérennisation
• Analyse quantitative d’accompagnement • Capitalisation
• Analyse qualitative
• Les réseaux de
• Plan de transition
correspondants

09/11/2023 39
 Diagnostic
OUTIL 4 : MARGUERITE Socio-
SOCIOLOGIQUE organisationnel

• Les routines définissent les manières d’agir des

membres de l’organisation.
• Les rites sont des événements qui ponctuent la
vie sociale de l’organisation pour signifier ce
qui est le plus important.
Mythes Rites
• Les mythes mettent en valeur certains
évènements, objets ou personnes pour établir un
lien entre un moment important et le présent.
• Les symboles sont des représentations codées
Système
Symboles Routines qui déterminent ce qui est important et
culturel
valorisant.
• Les structures de pouvoir représentent les
lieux réels de pouvoir et de décision au delà des
Systèmes Structure organigrammes officiels.
de organisa- - • Les systèmes de contrôle précisent les
contrôle tionnelle
éléments sur lesquels l’organisation se focalise
pour déterminer sa performance.
(Stratégique, Johnson et Scholles, 2002)
• La structure organisationnelle décrit la
manière dont l’organisation affecte des zones de
responsabilités à sa ligne hiérarchique .

40
09/11/2023
OUTIL 7 : GESTION DES
IRRITANTS

Les trois sous-systèmes de

l’organisation : rationnel, social et
politique

Irritant : C’est une pratique qui devient

une résistance au changement lorsque le
changement menace cette dernière. Les
pratiques qui deviennent des irritants sont
souvent des avantages acquis, des
arrangements avec le réel ou encore des
pratiques imposées jugées illégitimes
et/ou non performantes.

42
 Diagnostic
Outil 5 : Les irritants Socio-
organisationnel

Culture

Statuts
Irritants
Métier

Pratiques

43
 Leviers
7 points clés… Communication

1. Décider à quel moment je dois communiquer

2. Porter l’ambition, les objectifs et le sens du projet
3. Trouver les « quick wins » qui ont du sens pour l’équipe
4. Equilibrer les médias utilisés: « média froids vs médias chauds »
5. Mesurer la perception du changement par l’équipe
6. Favoriser le « renoncement » par la « catharsis » lors de moments
d’échange
7. Faire particulièrement attention aux silencieux
PILOTER LE Conduite
ICAP

CHANGEMENT : ICAP
INFORMATION COMPREHENSION
Information
Compréhension
100%
100%

75%
75%
niveau

50%

niveau
50%

25%
25%

0%
Kick Off Blue Print Go/NoGo GoLive
1 3 5 7 9 0%
Conception Réalisation Tests Production
Kick Off Blue Print Go/NoGo GoLive
phases du projet 1 3 5 7 9
Conception Réalisation Tests Production
phases du projet

ADHESION PARTICIPATION
Adhésion
Participation

100%
100%

75% 75%
niveau
niveau

50% 50%

25%
25%

0%
0% Kick Off Blue Print Go/NoGo GoLive
1 3 5 7 9
Kick Off Blue Print Go/NoGo GoLive Conception Réalisation Tests Production
1 3 5 7 9
Conception Réalisation Tests Production phases du projet
phases du projet

45
 CE QU’EST LA CONDUITE DU
CHANGEMENT
La conduite du changement n’est pas :
 De la communication seule
 De la formation isolée
 Du coaching en dehors des projets
de transformations
 De la formalisation de processus
La conduite du changement est un ensemble de
méthodes et d’outils pour :
 Etablir un cadrage des actions en
amont.
 Déployer les leviers de formation, de
communication et d’accompagnement.
 Faire un suivi des mesures de
l’adhésion, de la transformation et de
l’évolution.
09/11/2023 46
A partir de l’étude de cas « Hotel 24 », faites une analyse de la situation de
changement. Définissez le changement, les protagonistes, l’état de la situation
et les pistes à envisager .

• Prendre le livret

09/11/2023 Enjeux et méthode de la conduite du changement 47

6. LE CHANGEMENT AGILE

48
 Cdc

La conduite du changement Agile

Le modèle agile

Qu’est-ce-que la conduite du changement agile ?

Le modèle agile reprend certaines productions du modèle instrumental avec le souci de mettre l’expérimentation et
le participatif au cœur du modèle, tout en opérant sur des cycles beaucoup plus courts.

7. Pilotage
ICAP
8. Réseaux
1. Qualification Cycles de sociaux
du changement pilotage 9. Tableau de bord
4. Les de la
Trajectoires transformation
2. Diagnostic
socio-orga
5. Ateliers 10. Capacité
Cycles
3. Histoire et participatifs à changer
d’ateliers
récit du
changement 6. Cycles
formatifs

Définir Expérimenter Ancrer

49
La conduite du changement
Cdc
Agile

Le modèle agile

4. Tests par les utilisateurs

5. Révisions/Adaptations 1. Besoins des utilisateurs 3. Mise en production

2.
Codage/Intégration/Test

50
… mais comment s’améliorer en continu ?

▌REX à construire en fin de projet, mais également de manière itérative

Le REX
tout au long du déploiement pour permettre des ajustements

▌Utiliser la puissance des communautés et réseaux au sein de

Les
l’organisation : le rôle des correspondants dans la descente et la
réseaux
remontée d’informations.

▌Utiliser la démarche agile, privilégiant des cycles courts

L’agile ▌Impliquer les métiers et co-construire avec la ligne managériale

51
 AU CŒUR DU MODÈLE AGILE : LA
NOTION D’ATELIERS
PARTICIPATIFS
Ouverture

• Concevoir un parcours d’atelier : alterner entreExploration

Brainstorming ouverture et recentrage.

Catharsis Propositions

Exemple d’ateliers Décision

Arbre à Coupe de Executive

Catharsis Vide ton sac Fleurs / valises Exploration Métaphores
personnages l’américa readiness

Brainstorming Boîte à idées Matrix Le maçon Décision Radar Dur/Mou/Flou Live tweet

52
P R I N C I P E S C O L L A B O R AT I F S

Bienveillanc A- Non
Ecoute Participation
e hiérarchique polémique

53
 EXEMPLE : L’ATELIER ARBRE À
PERSONNAGES

Expression du ressenti face au projet

Objectifs
Permettre au chef de projet de prendre
connaissance de tensions naissantes ou existantes et
de pouvoir les traiter efficacement ultérieurement

 Mode informel (début ou en cours d’une session de

Mode
travail)
opératoire  Très rapide (maximum 15 min)
Pas de préparation spécifique requise

Projeter le dessin de l’arbre à personnage

Chaque participant sélectionne le personnage qui le
représente le mieux au moment présent.
Tour de table : chaque participant explique son
choix.
Peu importe le personnage choisi, ce sont les
commentaires qui sont intéressants et révèlent les vraies
problématiques.
Conclure l’atelier en précisant que les arguments
sont bien pris en note (positifs et négatifs) et que des
réponses seront apportées aux points soulevés et aux
attentes exprimées.

54
 E X E M P L E : L ’ A T E L I E R M É T A P H O R E

Amener des personnes à formaliser leurs critiques à

propos d’autres acteurs et à faire interpréter ces
Objectifs formalisations par ces derniers.
Permettre la formalisation d’une rancœur et une
interprétation par ceux qui sont jugés comme « fautifs »
Poser un problème sans mettre des personnes dans des
situations de revendications difficile à tenir.

Mode
opératoire
Sur un thème ou une réalité impactant les participants, il leur
est demandé de décrire l’existant et sa projection dans le
futur.
- En groupes réduits, ils expriment la situation existante par
du dessin, de la couleur, des idéogrammes, des photos (sur
des transparents)
- En séance plénière, ceux qui ont réalisé le dessin se taisent,
les autres participants l'interprètent. Puis ceux qui ont fait le
dessin expliquent ce qu'ils ont voulu exprimer
- A partir des productions des 4 ou 5 petits groupes,
l'animateur tire les 4 axes d'un plan d'actions

55
ATELIER LE DUR, LE MOU, LE FLOU
Vous pouvez également utiliser cet
atelier dans le cadre d’un changement
pour identifier les facteurs intangibles (le
Dur: ce qui ne change pas), ce qui va
changer dans la manière de faire (le Mou),
ce qui est totalement nouveau et émergent
sur le fond et la forme (le Flou).
Objectifs
Dans tout projet, il est important que chaque
personne de l’équipe connaisse son périmètre de
travail et celui des autres. Cet atelier permet de
définir les contraintes et les marges de manœuvre
dont disposent les différents groupes.
Déroulé
Les participants devront définir ce qui,
dans le projet, représente :
- Le DUR : ce qui est imposé dans la forme
et le fond et qui est non négociable
- Le MOU : ce qui est imposé dans le fond avec
des libertés sur la forme et les modalités de
réalisation
- Le FLOU : ce qui est libre et sans contrôle.
Enfin, les participants et l’animateur construisent
une synthèse collectivement.
56
 A T E L I E R S C E N A R I O R O S E S C E N A R I O N O I R

Un groupe définit les

indicateurs et les facteurs
d’échec (30m)
Un groupe définit les
indicateurs et les facteurs de
réussite (30m)
Echange collectifs sur les
risques et les facteurs clés de
succès (30m)

57
 A T E L I E R P O N T D E C O R D E

Atelier pour la
décision d’un
projet en mode
post-it en
définissant
l’existant, la
cible et les
étapes une par
une avec les
actions à réaliser

58
 A T E L I E R S P E E D B O A T

Atelier pour le
diagnostic d’un
projet en mode
post-it en
commençant par
la finalisation

59
La conduite du changement agile :
x Ce n’est pas…
▌Faire plus vite et moins cher
▌Ni « une mode » ni « un mode »
▌Lancer un projet non cadré, non justifié et sans
cahier des charges
▌À systématiser dans tous les cas
v C’est…
▌Une collaboration approfondie entre les
référents métier, les utilisateurs, les
développeurs et la conduite du changement
▌Une meilleure prise en compte des besoins par
des ajustements mutuels au fil des itérations
▌Une exigence de flexibilité et d’implication très
forte de tous les acteurs, en particulier du
métier, qui s’engage à participer activement,
tester les pistes proposées et décider
rapidement
▌Une posture d’écoute et de considération pour
trouver des solutions à un problème commun