La GPEC, Un facteur clé de

succès
Pr Serge Francis SIMEN
Agrégé des universités en sciences de Gestion
Directeur du LAED
ESP-UCAD
 Introduction

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

est au cœur d’un nouveau partage des rôles et des règles de
régulations ; aussi est-il important de s’intéresser aux facteurs clés de
succès tout en s’attachant à anticiper les limites de la démarche.

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 I- Les facteurs clés de succès

La répartition des rôles et l’établissement de nouvelles règles de

fonctionnement permettent de transformer une démarche GPEC en
succès opérationnel.

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 1. Le rôle des managers de proximité

Le rôle de la fonction RH consiste à définir le processus de GPEC, à

élaborer les outils de mise en œuvre et à définir les règles et les rôles
de chacun.
En tant que fonction support, elle doit permettre au manager de faire
vivre au quotidien la GPEC à travers l’utilisation des différents outils :
les référentiels métiers, l’entretien d’évaluation des
compétences, les cartographies, etc.

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C’est le manager de proximité, par son niveau d’appropriation de la démarche, qui
reste déterminant dans la pérennisation.
Une démarche GPEC non relayée par le management de proximité est vouée à
l’échec. Mais les missions de ces managers sont déjà si nombreuses et
hétérogènes que l’on peut se demander s’il est raisonnable de leur rajouter la
responsabilité de la mise en œuvre de la gestion des compétences.
Ils sont les mieux placés pour jouer ce rôle ; aussi faut-il que la DRH leur facilite la
tâche en étant, d’une part, explicite sur « leurs missions compétences » et, d’autre
part, en leur fournissant des outils « faciles à utiliser » et « peu nombreux ».

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 2. Une nouvelle forme d’engagement

En fait, l’un des avantages de la GPEC consiste à proposer une

nouvelle façon de s’engager pour l’entreprise.
L’analyse en termes d’engagement a un mérite supplémentaire. Elle
montre clairement, non seulement, que tout le monde ne peut pas
s’engager également, mais qu’il y a nécessairement des laissés pour
compte.

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En principe, la GPEC s’adresse à tous....Dans la pratique il ne peut que très
difficilement en être ainsi. Le succès d’une réforme se mesure à deux
critères : le nombre et la qualité de ceux qui acceptent de s’y engager,
(sont-ils assez nombreux ? sont-ils ceux que l’on voulait mobiliser ?) et la
gravité des dégâts chez ceux qui ne s’y engagent pas.
Toute réforme profonde de ce type aboutit en fait à une sélection. Elle doit
donc prévoir quelle compensation à accorder ou quelle seconde chance à
offrir pour ceux qui ne sont pas élus.

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Avec l’introduction du concept d’emploi et de compétence,
l’engagement devient un critère de promotion, de gestion des
carrières de plus en plus pris en compte.
Il ne suffit plus au collaborateur d’être motivé, impliqué : l’entreprise
attend qu’il soit engagé. Cette notion renvoie à la prise de décision, à
l’autonomie à l’initiative des constituants fréquemment utilisés pour
définir la compétence.

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 II- Les limites

Les limites sont nombreuses mais, si on cherche à les réduire, il

faudra se concentrer sur l’esprit et les règles.

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 1. Un nouveau pacte social à faire accepter

L’entreprise ne peut plus assurer aux salariés une stabilité totale, comme elle a pu
le faire dans le passé ; aussi doit-elle faire accepter aux collaborateurs une
nouvelle vision du pacte social.
Or définir cette vision et arriver à la communiquer à l’ensemble des collaborateurs
n’est pas tâche facile.
L’idée d’associer le salarié au destin de l’entreprise est tentante mais encore faut-il
lui donner une contrepartie acceptable ... Hier l’entreprise lui offrait la sécurité de
l’emploi, aujourd’hui elle lui propose l’employabilité, est-ce suffisant ? C’est à
chaque entreprise de trouver les constituants du nouveau pacte social à construire.

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On assiste bien à une nouvelle définition de l’échange salarial : d’une
part le salarié apporte une performance sur laquelle il est jugé (plus
exactement, il contribue à la performance de l’entreprise), d’autre part
il reçoit une employabilité.
Cet échange redéfinit le traditionnel modèle du contrat de travail. Il
semble également assez inégal car l’employabilité n’est pas garantie
et elle concerne non plus le seul domaine de l’entreprise mais un
cadre plus large que l’entreprise (le bassin d’emploi, etc.).
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Zarifian (1998) (expert rapporteur Deauville) disait qu’en un sens, pour qu’on puisse
vraiment parler de compétence, il faut que d’une manière ou d’une autre le salarié
ait connaissance des objectifs finaux de l’entreprise et il faut qu’il ait connaissance
du processus d’ensemble de l’entreprise, mais ce n’est pas toujours très réaliste !
Et comme le souligne Reynaud, c’est une utopie très ancienne que le salarié grâce
au salaire, au rendement, devienne un sous-entrepreneur de sa propre main-
d’œuvre...
Le management par les compétences permet d’associer le salarié au
développement de l’entreprise, c’est une forme de réponse.

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 2. De nouvelles règles de concurrence entre les
salariés

Pour Cadin, Guérin et Pigeyre, (2007), la gestion des compétences

engendre de nouvelles règles de concurrence entre les salariés. Alors
que l’ancienneté et les diplômes constituaient des repères acceptés
par tous, l’introduction de la notion de compétence représente un
critère de différenciation individuel difficilement comparable et parfois
discutable.

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