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Prosci est en premier lieu un centre de recherche
Participants Canada
Europe Asie et îles
11 % du Pacifique
2,668 28 %
12e étude – 2023 Moyen- 5%
US
2019 Orient
28 %
4%
2017 Afrique
Amérique 4%
2015
latine Australie et
2013 10 % Nouvelle-Zélande
2011 11 %
2009

2007

2005
Résultats de la recherche
2003 issus d’entreprises de
2000 rang mondial :
1re étude – 1998 102

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De vraies leçons venant de vrais praticiens
 42 % des projets ont un impact sur au moins 1 000 employés
 64 % ont un impact sur plusieurs divisions
 89 % ont un impact sur les processus d’entreprise
 53 % s’attendent à une augmentation significative
La plus grande base
des changements de connaissances sur
la gestion du changement
 75 % approchent, atteignent ou dépassent le point de saturation

Sujets étudiés
Conseils pour les nouveaux Culture Mesures et indicateurs Sponsorship
praticiens Engagement Méthodologie Pérennisation
Méthode Agile Prise en compte des Aptitude organisationnelle au Caractéristiques des membres
Aligner la GC avec d’autres disciplines particularités culturelles changement
Les plus gros obstacles Principaux contributeurs Niveau de préparation de l’équipe
Réseaux d’agents du changement Intégrer la GC et la GP Reinforcement (renforcement) Formation
Communication Rôles professionnels Gestion des résistances Tendances en matière de GC
Rôles complémentaires Justifier la GC Ressources et budgets Adaptation selon le secteur
Changement complexe Rôle du manager Saturation et gestion de portefeuille d’activité
©
© Prosci.
Prosci. Tous
Tous droits
droits réservés.
réservés. 4
5 principes de gestion du changement – Des questions formulées simplement

Principe 1 Nous changeons pour une raison. Pourquoi changeons-nous ?

Le changement organisationnel nécessite le Qui doit travailler différemment

Principe 2 changement individuel. (et comment) ?

Les résultats organisationnels sont le résultat collectif Dans quelle mesure nos résultats
Principe 3 des changements individuels. dépendent-ils de l’adoption et de l’utilisation ?

La gestion du changement établit un cadre pour Que ferons-nous pour soutenir l’adoption et
Principe 4 gérer le volet humain du changement. l’utilisation ?

Nous appliquons la gestion du changement pour obtenir En quoi le fait de mener l’adoption et
Principe 5 les bénéfices et les résultats souhaités du changement. l’utilisation améliorera-t-il les résultats ?

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Un changement réussi nécessite à la fois les volets technique et humain
« Technique » ne signifie « Volet technique »
pas seulement mené par la gestion
« technologique » de projet

« Volet humain »
mené par la gestion
du changement

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 Une transition organisationnelle vers un état futur

Actuel Transition Futur

nécessite en fait que les individus passent de

leur propre état actuel à leur état futur
A A A A A T T T T T F F F F F
A A A A A T T T T T F F F F F
A A A A A T T T T T F F F F F
A A A A A T T T T T F F F F F
A A A A A T T T T T F F F F F
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Pourquoi la gestion du changement est-elle importante ?

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Conséquences d’un « état futur en emmental »

Au lieu de

ROI Historique de changements Amélioration Pas ce que nous

inférieur ayant échoué inachevée attendions/espérions

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Améliorer la probabilité d’obtenir les résultats du changement
Pourcentage de personnes interrogées ayant atteint ou dépassé
les objectifs du projet

100 %
88 %

80 % 73 %

7X
60 %

39 %
40 %

20 % 13 % 3X
0% Mauvais Passable Bon Excellent

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Améliorer la probabilité d’obtenir les résultats attendus
Pourcentage de personnes interrogées qui ont respecté Pourcentage de personnes interrogées qui ont respecté
le budget ou en dessous les délais ou en avance

100 % 100 %

80 % 71 % 80 %
68 %
63 % 65 %

60 % 60 %
50 % 49 %

40 % 40 % 31 %

20 % 20 % 14 %

0% Mauvais Passable Bon Excellent 0% Mauvais Passable Bon Excellent

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Coûts évitables et risques pouvant être atténués
pour le projet si nous ne gérons pas bien le
volet humain du changement
pour l’entreprise si nous ne gérons pas bien
le volet humain du changement
pour l’entreprise, si ce changement ne
donne pas les résultats attendus
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Coûts :
• Retards dans le projet
• Jalons manqués
• Dépassements de budget
• Travail à refaire
• Gaspillage d’effort par l’équipe de projet
• La productivité plonge
(en profondeur et de façon pérenne)
• Perte d’employés précieux
• La qualité du travail est compromise
• Perte d’investissement du projet
• Opportunité manquée d’avoir investi
dans d’autres projets
Risques :
• Résistances – actives et passives
• Projet mis en attente
• Ressources non disponibles
• Des obstacles apparaissent de manière
inattendue
• Le projet ne livre pas de résultat
• Le projet est une perte totale
• Impact sur les clients
• Impact sur les fournisseurs
• Baisse de moral
• Historique de changements ayant échoué
• Stress, incertitude, fatigue
• Saturation du changement
• Dépenses non réduites
• Efficacité non obtenue
• Chiffre d’affaires non augmenté
• Part de marché non gagnée
• Gaspillages non réduits
• Réglementations non respectées
12
Les praticiens du changement travaillent avec et au travers
d’autres personnes Messages organisationnels Messages personnels
80 %
70 %
Les dirigeants d’entreprise
60 %
sont les émetteurs de 58
58 %
% Les responsables d’équipes
50 %
prédilection des messages sont les émetteurs de
40 % 37
relatifs à l’organisation prédilection des messages
37 %
%
30 % sur l’impact personnel
Pourcentage de participants

24
24 %
%
20 %
10 % 10 % 11 %
10 % 5% 4% 4% 3% 4% 5% 4% 5% 5% 5%
2% 1% 1% 2% 1% 1% 1% 1%
0%
nt l r es et et t t
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Rôles clés dans la gestion du changement
Rôles en contact avec les employés
• Autoriser le changement
• Remplir trois rôles clés : (ABC)
• Participer de façon active et visible
tout au long du projet
Sponsor • Bâtir une coalition de sponsors avec
des pairs et des responsables
• Communiquer directement avec les
employés
• Soutenir les membres de l’équipe dans
leur parcours de changement
• Remplir cinq rôles clés : (CLARC)
Responsable •
•
Communicateur
Liaison
d’équipe • Ambassadeur
• Responsable de la gestion des Résistances
• Coach
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Rôles facilitateurs
• Apporter la structure et la
détermination pour le changement
• Activer et outiller les autres rôles
Praticien du liés au changement
changement • Coopérer avec le chef de projet sur
une approche commune
• Concevoir, développer et livrer la
solution technique en tenant compte
de l’adoption et de l’utilisation des
employés dès le début
Chef de • Coopérer avec le praticien du
projet changement sur une approche
commune
14
Rôles nécessaires pour obtenir le succès
« Je, soussigné(e), _________, contribue aux succès du
Rôles clés changement (par l’adoption et l’utilisation) en __________ »
Je soussigné(e), le sponsor, contribue au effets d’un
changement réussi par son adoption et son utilisation en
Sponsors participant Activement et visiblement, en Bâtissant des

aux employés
coalitions et en Communiquant directement

Rôles face
Responsables En assumant les fonctions de Communicateur, Liaison,
Ambassadeur, responsable de la gestion des Résistances,
d’équipe et Coach

Personnes En m’engageant, en adoptant et en utilisant le changement

Praticien du En préparant, en équipant et en soutenant les personnes

facilitateurs changement avec des stratégies et des plans intégrés
Rôles

En gardant à l’esprit l’adoption et l’utilisation lors de la

Chef de projet conception de la solution, et en intégrant le volet humain

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 Dans les Les sponsors sont d’une importance
12 études cruciale pour mener au succès
de Prosci, Le sponsorship est en corrélation avec
le sponsorship le succès du projet
Pourcentage de projets qui ont atteint ou dépassé les objectifs en fonction
actif et visible de l’efficacité du sponsor

a été 27 % 39 % 62 % 79 %

le facteur n° 1
Sponsors Sponsors Sponsors Sponsors
du succès très inefficaces inefficaces modérément
efficaces
très
efficaces

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Rôle du sponsor dans le changement : réaliser les ABC
pour mener au succès
Il ne s’agit pas seulement de signer des chèques et des chartes

Participer Activement Bâtir une coalition de Communiquer

et visiblement tout sponsors avec des directement avec
au long du projet pairs et des responsables les employés

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Pourquoi les responsables
d’équipe sont-ils si importants
pendant le changement ?
Les employés Ils sont proches de
leur font confiance l’endroit où le
changement se produit

Ils atténuent Ils apportent

les résistances un soutien

Ce sont des émetteurs de prédilection!

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18
Rôles du responsable d’équipe
pendant le changement
La recherche indique cinq rôles : CLARC

Communicateur
En plus de remplir leurs tâches
Liaison de gestion quotidiennes, les
responsables d’équipes doivent
Ambassadeur remplir cinq rôles critiques.
Responsable de la gestion des
Résistances
Coach
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La méthodologie Prosci est un cadre de facilitation de la
gestion du volet humain du changement

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La méthodologie Prosci est un cadre de facilitation de la
gestion du volet humain du changement

© Prosci.
© Prosci. Tous
Tous droits
droits réservés.
réservés. 21
Modèle PCT (Prosci Change Triangle):
Aspects critiques pour le succès
Gouvernance et orientation
Décisions et actions
Raison du changement
Bénéfices et objectifs définis
Unités de mesure

Volet humain
Individuel et organisationnel
Volet technique S’engager, adopter et utiliser
Temps, coût et périmètre
Concevoir, développer et livrer

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Relations entre L/S, GP et GC

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 Les 5 éléments d’un changement réussi
Awareness Le changement commence en comprenant pourquoi
(sensibilisation)

Desire
(volonté)

Knowledge Awareness (sensibilisation)

(connaissance)

Ability
(capacité) Quelle est la nature du Pourquoi le changement Quel est le risque de
changement ? est-il nécessaire ? ne pas changer ?

Reinforcement
(renforcement)
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 Les 5 éléments d’un changement réussi
Awareness Le changement implique des décisions personnelles
(sensibilisation)

Desire
(volonté)

Knowledge Desire (volonté)

(connaissance)

Ability
Qu’est-ce que j’y gagne Un choix personnel Une décision de
(capacité) (WIIFM) ? s’engager et de
participer
Reinforcement
(renforcement)
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 Les 5 éléments d’un changement réussi
Awareness Le changement nécessite de savoir comment faire
(sensibilisation)

Desire
(volonté)

Knowledge Knowledge (connaissance)

(connaissance)

Ability
(capacité) Comprendre Formation aux Apprendre de
comment changer nouveaux processus et nouvelles
outils compétences
Reinforcement
(renforcement)
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 Les 5 éléments d’un changement réussi
Awareness Le changement nécessite d’agir dans la bonne direction
(sensibilisation)

Desire
(volonté)

Knowledge Ability (capacité)

(connaissance)

Ability
(capacité) La capacité démontrée à mettre en
œuvre le changement
Réalisation du changement souhaité en
matière de performance ou de
comportement
Reinforcement
(renforcement)
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 Les 5 éléments d’un changement réussi
Awareness Le changement doit être renforcé pour être pérenne
(sensibilisation)

Desire
(volonté)

Knowledge Reinforcement (renforcement)

(connaissance)

Ability
(capacité) Actions qui augmentent la probabilité Reconnaissance et
qu’un changement se maintienne récompenses qui pérennisent
le changement
Reinforcement
(renforcement)
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 Le modèle ADKAR en une page
Élément ADKAR Définition Ce que vous entendez Déclencheurs de

Pourquoi ?
Awareness Sensibilisation à la nécessité « Je comprends Pourquoi maintenant ?
A (sensibilisation) du changement pourquoi… » Que se passera-t-il si nous
ne changeons pas ?

Ce que j’y gagne (WIIFM)

Desire Décision de participer au Facteurs de motivation personnels
D (volonté) changement et de le soutenir
« J’ai décidé de… » Facteurs de motivation
organisationnels

Knowledge Connaissances sur la manière Dans le contexte (après A&D)

K (connaissance) de changer
« Je sais comment… » Besoin de savoir pendant
Besoin de savoir après

Ability Capacité à mettre en Taille des écarts K-A

œuvre les compétences et « Je suis capable de… »
A (capacité) comportements nécessaires
Obstacles/capacité
Pratique/coaching

Reinforcement Pour pérenniser le

« Je continuerai à… »
Mécanismes
Mesures
R (renforcement) changement Pérennisation

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Conséquences si des éléments d’ADKAR sont manquants
Sans sensibilisation et sans
volonté, vous observerez :
Sans connaissance et sans
capacité, vous observerez :
Sans renforcement, vous
observerez :
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• des collaborateurs qui posent toujours les mêmes questions
• une baisse de productivité et une augmentation de rotation
des collaborateurs
• une rétention de ressources et d'informations
• des retards dans la mise en œuvre
• une utilisation faible ou incorrecte des nouveaux systèmes
• des collaborateurs se demandant s’ils pourront réussir à l’avenir
• un plus grand impact sur les clients et partenaires
• une réduction durable de la productivité
• des collaborateurs qui reprennent leurs anciennes méthodes
de travail
• une utilisation atteinte inférieure à celle prévue
• l’entreprise crée un historique de changements mal gérés
30
Le modèle ADKAR définit le succès du changement à
l’échelle
Changement avec une seule personne... Ou 1000 personnes...

Ou cinq personnes...

Ou 20 personnes...

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Les personnes changent à des rythmes différents
Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement
(sensibilisation) (volonté) (connaissance) (capacité) (renforcement)

Kavita

Rahim

Grace

Alana

Eric

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Alignement des jalons ADKAR avec un changement
séquentiel
Les jalons ADKAR décrivent les progrès individuels et doivent
s’aligner sur le cycle de vie du projet.
Lancement Mise
du projet en œuvre Résultats

Aligner la capacité
(Ability) avec la mise A D K A R
en œuvre

Réalité
A DK A R
regrettable

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Les résultats organisationnels sont le résultat collectif des changements
individuels

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Comment chaque plan influence principalement ADKAR

Résultats souhaités A D K A R
+ Plan du sponsor
Activités requises
Plan des responsables
d’équipes
Offre une approche structurée
pour le volet humain du
changement : ADKAR n’est pas Plan de
seulement une façon de parler communication
du changement, mais il fournit
également un cadre pour la
gestion du changement. Plan de formation

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Quand suivre les scores ADKAR
Après avoir communiqué Avant la formation Avant la mise en Après la mise en
le « pourquoi », le « pourquoi et après la définition des œuvre œuvre
maintenant », et le « si nous ne bénéfices personnels (ce que lorsque la capacité (Ability) lorsque le changement a
changeons pas » j’y gagne, WIIFM) s’aligne sur la mise en œuvre atteint un état stable

Jalons A D K A R
ADKAR

Performance Contrôle Contrôle Contrôle du statut Contrôle du statut

du statut ADKAR pour du statut ADKAR pour ADKAR pour ADKAR pour
individuelle
A AD ADKA ADKAR
(et une partie du D)

La principale raison pour
laquelle les employés
résistent au changement est
le manque de sensibilisation
à la raison pour laquelle le
changement est nécessaire.
Les employés qui manquent La connaissance Le renforcement permet
de sensibilisation ou de (Knowledge) et la capacité la pérennisation des
volonté pour changer ne (Ability) assurent l’adoption résultats du changement
seront pas réceptifs à la et la compétence de dans la durée.
formation. l’utilisation du changement.

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Processus en 3 phases de Prosci

Phases et étapes

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Processus en 3 phases de Prosci - Des questions formulées simplement

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Processus en 3 phases
de Prosci
Énoncé de l’objectif

Questions formulées
simplement

Phases, étapes
et activités

Livrable
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 La définition du succès : deux parties
Objectifs du projet
Ce que le projet accomplit
• Comment le projet contribuera-t-il
à résoudre le problème ou à saisir
l’opportunité ?
• Qu’est-ce que le projet produira ou
permettra ?
• Comment saurez-vous que les
objectifs ont été atteints ?
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Bénéfices organisationnels
Ce que gagne l’entreprise
• Quel est le problème ou
l’opportunité pour l’entreprise ?
• Quels seront les bénéfices si le
problème est résolu ou si
l’opportunité se concrétise ?
• Comment saurez-vous que les
bénéfices ont été réalisés ?
40
Les 4 P : Connecter le volet humain au succès
P ro j e t Po u rq u o i Pa r ti c u l a r i té s Pe rs o n n e s

Quel est le Pourquoi Que Qui va

projet ? changeons-nous ? changeons-nous ? changer ?

Si les personnes ne changent pas la façon dont

elles travaillent, nous n’atteindrons finalement
pas les objectifs fixés dès le début.

Connecter le volet humain au succès

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Les 3 facteurs humains qui déterminent le ROI

Vitesse d’adoption Utilisation atteinte Compétence

Avec quelle rapidité les personnes se
mettent-elles à appliquer les
nouveaux systèmes, processus et
rôles professionnels ?
Combien d’employés (sur la Quel est le niveau de
population totale) ont performance des
visiblement « acheté » la personnes par rapport au
nouvelle solution et niveau attendu dans la
l’utilisent ? conception du
changement ?

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10 natures d’impact du changement

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10 natures d’impact du changement
Hier (avant le changement) Aspect Demain (après le changement) Degré (0-5)

Processus

Systèmes

Outils

Rôles professionnels

Comportements critiques

État d’esprit/Attitudes/
Croyances

Structure hiérarchique

Évaluation de la
performance

Rémunération

Localisation

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 Une approche de gestion du
changement efficace est adaptée
et dimensionnée pour répondre à Définir l’approche
une situation unique.

Risque Pour adapter et dimensionner l’approche en fonction du risque

Pour développer des tactiques spécifiques qui répondent aux

Résistance résistances anticipées

Ressources Pour développer un modèle de gouvernance pour faciliter l’approche

Rôles Pour identifier les rôles nécessaires pour que le changement soit un succès

Pour aligner les activités et la chronologie du volet humain sur le cycle

Route de vie du projet

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Évaluation du risque
• Le niveau de risque orientera la manière d’adapter et de dimensionner vos plans
• Commencez par les évaluations pour établir l’ampleur (axe horizontal) et
le niveau d'ouverture au changement (axe vertical)
Évaluation des Évaluation des attributs
Grille d’évaluation du risque
caractéristiques du organisationnels Résistant au
70
changement
changement

Attributs organisationnels
Risque moyen Risque élevé

42

Risque faible Risque moyen

Ouvert au
changement 14 42 70
Petit, Grand,
Ampleur du Niveau d'ouverture de incrémentiel perturbateur
changement l’entreprise au changement Caractéristiques
du changement
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 Les niveaux de gestion des résistances

1 2
Prévention des résistances Réponse aux résistances

Planifier, traiter ou éliminer les Développer des réponses

résistances en appliquant efficaces lorsque les
efficacement la gestion du résistances deviennent
changement tenaces ou persistantes

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Modèle de gouvernance : Connecter L/S, GP et GC
Modèle A Modèle B

Modèle C Modèle D

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La plupart des changements nécessitent plus qu’un simple
sponsor principal

Bâtir une coalition de

sponsors avec des pairs
et des responsables

Membre de la coalition de
sponsors :
Plaider pour le changement
auprès des responsables
d’équipe et des employés de
leur secteur de l’entreprise

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Dates clés du volet technique et du volet humain
Séquentiel
Jalons clés du projet Date Jalons ADKAR Date
Lancement du projet Awareness
Mise en œuvre (sensibilisation)

Résultats Desire (volonté)

Knowledge
(connaissance)
Ability (capacité)
Reinforcement
(renforcement)

Itératif
Jalons clés de l’initiative Date Jalons ADKAR Date Release 1 Release n

Lancement de l’initiative Awareness

(sensibilisation)
Release 1
Desire (volonté)
Release 2
Knowledge
Release n (connaissance)
Mise en œuvre
Ability (capacité)
Résultats
Reinforcement
(renforcement)
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 Guide ADKAR et
plans de gestion du changement
Guide ADKAR
• Orienté par ce que nous avons
entrepris d’atteindre
• Tous les cinq éléments ADKAR
• Point de départ
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Plans de gestion du
changement
• Un plan est une séquence
d’activités
• Axées sur ce que nous allons
faire
• Ciblage d'éléments ADKAR
• Détails supplémentaires
51
Principales Traduire votre maquette ADKAR® en
caractéristiques plans de gestion du changement
Orientés par le Plans COMPLEMENTAIRES
Plans PRINCIPAUX
Guide ADKAR possibles

Plans liés aux rôles • Plan de pérennisation

Construits sur un • Plan du sponsor • Plan de gestion des
cadre commun • Plan des responsables d’équipes résistances
• Plan du réseau d’agents
Dimensionnés en Plans d’activité du changement
fonction de votre • Plan de communication • Plan des influenceurs
situation • Plan de formation • Plan de la coalition de
sponsors
Partagés avec • Plan des utilisateurs référents
Les plans principaux sont des • Autres ?
d’autres personnes
plans recommandés, de grande
valeur et adaptables.

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Comment chaque plan influence principalement ADKAR®

Résultats souhaités A D K A R
+ Plan du sponsor
Activités requises
Plan des responsables
d’équipes
Offre une approche structurée
pour le volet humain du
changement : ADKAR n’est pas Plan de
seulement une façon de parler communication
du changement, mais fournit
également un cadre pour la
gestion du changement. Plan de formation

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Suivre la performance : Changement séquentiel

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Suivre la performance : Changement itératif

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Quand suivre les scores ADKAR
Après avoir communiqué Avant la formation Avant la mise en Après la mise en
le « pourquoi », le « pourquoi et après la formulation des œuvre œuvre lorsque le
maintenant », et le « si nous ne bénéfices personnels (ce que lorsque la capacité (Ability) changement a atteint un
changeons pas » j’y gagne, WIIFM) s’aligne sur la mise en œuvre état stable

Jalons A D K A R
ADKAR

Performance Contrôle Contrôle Contrôle du statut Contrôle du statut

du statut ADKAR pour du statut ADKAR pour ADKAR pour ADKAR pour
individuelle
A AD ADKA ADKAR
(et une partie du D)

La principale raison pour Les employés qui La connaissance et Le renforcement permet

laquelle les employés manquent de la capacité assurent la pérennisation des
résistent au changement est sensibilisation ou de l’adoption et la résultats du changement
le manque de sensibilisation volonté pour changer ne compétence dans dans la durée.
à la raison pour laquelle le seront pas réceptifs à la l’utilisation du
changement est nécessaire. formation. changement.

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 Les 10 tactiques principales pour gérer les résistances

1 2 3 4 5
Écouter et comprendre Vous concentrer sur le Proposer des choix et
les objections « Quoi » et lâcher du Éliminer les obstacles des conséquences Donner de l’espoir
lest sur le « Comment » simples et clairs

6 7 8 9 10
Montrer les bénéfices Faire un appel Convertir les principaux Démontrer les
d’une manière réelle et personnel dissidents conséquences Fournir des incitants
tangible

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Pérenniser le changement est essentiel au succès
Quand Lancement Mise en
du projet œuvre Résultats

Initier Planifier Concevoir Développer Déployer Pérenniser

Durée nécessaire à
l’obtention de résultats
durables
Résultats au-delà de la mise en œuvre

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Pourquoi : la pérennisation génère la valeur

Impact d’une pérennisation réussie sur la réalisation

ou le dépassement des objectifs du projet
Les projets

Pourcentage ayant atteint ou dépassé

8080%
%

dont la pérennisation 7070%

%

6060%
%
70 %
est réussie sont

les objectifs
5050%
%

plus susceptibles 4040%

% 48 %

d’atteindre ou de 3030%
%

20 %
25 %
dépasser les objectifs
20%
10 %
10% 17 %
0%
0%
Pérennisation Quasiment Quasiment Pérennisation
non réussie pas réussie réussie très réussie

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Évaluer la performance : séquentiel

Performance organisationnelle
L’initiative a-t-elle livré ce qui était attendu ?
Mesurer les objectifs du projet et les bénéfices organisationnels

Performance individuelle
Dans quelle mesure les personnes impactées ont-elles adopté
et utilisé efficacement le changement ?
Mesurer l’adoption, l’utilisation et la compétence

Évaluation de la progression
de la gestion du changement
Performance de la gestion du changement
Avons-nous « Appliqué » la gestion du changement comme il faut ?
Évaluer si les activités prévues ont abouti aux résultats souhaités

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S’assurer que les dates clés sont prolongées jusqu’à ce que les résultats soient atteints

Séquentiel
Jalons clés du projet Date Jalons ADKAR Date
Lancement du projet Awareness
(sensibilisation)
Mise en œuvre
Desire (volonté)
Résultats
Knowledge (connaissance)
Ability (capacité)
Reinforcement
(renforcement)

Itératif
Jalons clés de l’initiative Date Jalons ADKAR Date Release 1 Release n

Lancement de l’initiative Awareness

(sensibilisation)
Release 1
Desire (volonté)
Release 2
Knowledge
Release n (connaissance)
Mise en œuvre Ability (capacité)
Résultats
Reinforcement
(renforcement)

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