Comportement organisationnel

Automne, Section B

Une analyse de cas

KATHY CHEN
GRACE CHUNG
KAREN LIU
ALICE JUN
CONTEXTE
La naissance de Google
La popularité de Google dans le monde technologique moderne s'avère très forte. En
effet, l'utilisation courante du verbe "google" illustre à quel point Google a été intégré dans
notre culture. Le terme "google" est devenu un mot officiel en 2006, défini littéralement
comme l'utilisation du moteur de recherche Google pour trouver des informations ; par
conséquent, le terme apparaît régulièrement dans nos conversations normales ("Just google
it").1 Pourtant, contrairement à son efficacité et à sa célébrité écrasantes, la naissance de
Google a des origines beaucoup plus humbles dans un garage de l'ami des deux fondateurs.
Fondé par Larry Page et Sergey Brin, deux doctorants de l'université de Stanford,
l'énorme moteur de recherche Google a été officiellement lancé en septembre 1998 .2 Au
départ, Google était le sujet de base du projet de recherche de Page et Brin. Larry Page, qui
était étudiant au département d'informatique de l'école supérieure de Stanford, cherchait une
idée de recherche pour sa thèse de doctorat. Page s'est demandé pourquoi il était si difficile
d'établir des "liens retour". À l'époque, aller d'un lien à l'autre était assez simple, mais revenir
en arrière d'un lien à son précédent était un processus différent et difficile. Finalement, l'idée
s'est transformée en un projet appelé BackRub. Cependant, l'ampleur du projet s'est avérée trop
importante pour que Page puisse le mener à bien seul. Heureusement, Sergey Brin, un autre
étudiant du département d'informatique, a repris le projet avec Page. Brin, qui a été reconnu
comme un prodige des mathématiques, a fourni des ressources précieuses pour le projet.
Ensemble, Page et Brin ont travaillé sur les liens et les citations de chaque site, et ils ont
finalement développé un type de système de classement à partir d'un algorithme qu'ils ont
appelé PageRank. Dans leur système, les sites les plus populaires contenant des sources plus
importantes arrivent en tête et sont ensuite suivis par les sites moins populaires. Page et Brin se
sont rendu compte qu'ils venaient de créer un type de moteur de recherche qui renvoyait des
résultats de recherche et des informations qui s'avéraient supérieurs à ceux des autres moteurs
existants. Ils finissent par lancer une petite version de leur projet, qui est rebaptisé Google en
référence au mot googol, c'est-à-dire 1 élevé à la puissance 100, sur le site web de Stanford.
Google s'est avéré être un grand succès. Dès lors, Page et Brin ont continué à développer
Google pour en faire une entreprise d'envergure mondiale .
moteur de recherche Internet, pour finalement lancer leur société Google en 1998. 3
Aujourd'hui, Google est devenu une société publique multinationale spécialisée dans la
recherche sur Internet, l'informatique en ligne et la technologie publicitaire. En outre,
l'entreprise travaille au développement de nombreux services et produits en ligne. Outre son
moteur de recherche de renommée internationale, Google héberge également des applications
de productivité basées sur l'internet, notamment son logiciel Gmail, des applications de bureau,
telles que son navigateur en ligne Google Chrome, et des outils de réseautage social,
notamment Orkut. En raison de sa croissance rapide, Google s'est également associé à d'autres
produits et entreprises et en a acquis d'autres, notamment Youtube, l'un des sites web les plus
visités. En raison de son étendue, Google dessert un large éventail de consommateurs. Bien
que son siège soit situé à Mountain View, en Californie, les bureaux de Google sont répartis
dans le monde entier. Par ailleurs, la principale source de revenus de Google provient de ses
programmes de publicité, notamment les programmes AdWords et AdSense, qui permettent
aux annonceurs potentiels de commercialiser leurs produits et services sur le web. Par
conséquent, grâce à ses nombreuses applications logicielles conviviales, Google atteint tous les
consommateurs sur le marché en ligne et, en gagnant en popularité et en reconnaissance, il
s'efforce d'attirer et de fidéliser des annonceurs potentiels.4

Philosophie
Comme l'indique son énoncé de mission, Google a un objectif relativement simple,
mais de très grande envergure : "organiser l'information mondiale et la rendre universellement
accessible et utile". En plus de cette déclaration de mission, Google a publié dix points de sa
philosophie sur son site officiel. Le premier point dit "concentrez-vous sur l'utilisateur et tout
le reste suivra", ce qui montre l'attachement de Google à des politiques axées sur le client. Les
trois points suivants sont les suivants : "il vaut mieux faire une chose vraiment, vraiment bien",
"la rapidité est préférable à la lenteur" et "la démocratie sur le web fonctionne". Ces trois
points illustrent les caractéristiques de précision, de rapidité et d'autonomie qui définissent le
travail de Google. En outre, les points suivants comprennent "on peut gagner de l'argent sans
faire le mal", "il y a toujours plus d'informations disponibles", "on peut être sérieux sans
costume" et "la qualité n'est pas suffisante". Pour l'essentiel, les points restants témoignent de
la passion, de la créativité et de l'amusement qui définissent la culture d'entreprise chez
Google. En résumé, la philosophie de Google encourage ses employés à penser fort, à
travailler fort et à jouer fort. En effet, Google possède une culture d'entreprise unique qui lui
permet d'attirer et de retenir les travailleurs qui s'adapteront à sa philosophie .5

MOTIVATION INTRINSÈQUE
Google étant l'une des entreprises les plus prospères au monde, on peut supposer
qu'elle offre des salaires extraordinaires pour attirer les talents qui l'ont propulsée sur le devant
de la scène. Cependant, on peut être surpris de découvrir que la rémunération chez Google ne
correspond pas aux critères élevés de la réussite d'une entreprise typique. En d'autres termes, si
l'on compare les salaires de Google à ceux de ses concurrents, Google ne parvient pas à
dominer son marché en termes de rémunération. Les salaires pour un même poste dans
différentes entreprises sont présentés dans le tableau 1 de l'annexe. Pourtant, Google a réussi à
se hisser à la première place du classement des 100 meilleures entreprises pour lesquelles
travailler établi par le magazine Fortune en raison de l'importance qu'il accorde à la motivation
intrinsèque, c'est-à-dire à la persévérance dans la poursuite d'un objectif grâce aux incitations
inhérentes à la nature même du travail .6 Bien que Google offre de généreuses options d'achat
d'actions, il consacre davantage de temps à s'assurer que son système de travail contient divers
mécanismes qui contribuent à la motivation intrinsèque et à la fidélisation de ses travailleurs.
Ainsi, Google s'appuie sur les facteurs de son environnement de travail qui maintiennent la
motivation intrinsèque de ses employés pour produire les logiciels les plus populaires sur le
marché aujourd'hui.

Culture et autres facteurs

En effet, la culture de Google joue un rôle important dans la motivation de ses
employés. Google offre à ses employés une multitude d'avantages. Tout d'abord, la culture du
travail s'avère très ouverte.7 Selon Google, "la diversité est notre affaire". Dans le but d'être une
entreprise mondiale qui s'étend à tous les coins du monde, Google favorise un environnement
de travail qui célèbre les différences et la diversité. Le choc des cultures n'est pas un problème
car les travailleurs s'acceptent mutuellement. En outre, d'autres caractéristiques de la culture du
travail fournissent d'autres incitations internes pour aider à retenir les travailleurs. Selon les
employés actuels de Google, l'environnement de travail est détendu, mais professionnel et très
amical. La culture est très ouverte et chaque personne est respectée. Les employés sont "très
motivés, intelligents et très sympathiques "8.
En outre, Google tente également d'atténuer le stress et la pression liés à l'échec en
proclamant : "Si vous n'échouez pas assez, c'est que vous n'essayez pas assez fort". 9 Les
employés de Google sont encouragés à poursuivre l'innovation et la créativité, et donc à
prendre des risques, sans trop craindre l'échec. En outre, Google propose des programmes de
récompenses uniques qui encouragent les employés à travailler plus dur et plus efficacement. 10
Par exemple, le prix des fondateurs de Google récompense l'esprit d'entreprise des employés
en leur offrant potentiellement des millions de dollars d'actions Google. Outre la motivation
extrinsèque fournie par les actions, Sergey Brin estime que ce prix motive les jeunes diplômés
qui pourraient préférer travailler dans une start-up plutôt que chez Google parce qu'ils "veulent
être récompensés pour le succès de leur projet".

Ainsi, la récompense sous forme d'actions agit également comme une incitation équivalente à
la satisfaction de réussir dans une start-up.

Modèle des caractéristiques de l'emploi

Non seulement la culture motive intrinsèquement les employés de Google, mais les
différentes politiques et structures de travail contribuent également à inspirer les Googlers. En
fait, l'environnement de travail de Google contient des facteurs du modèle des
caractéristiques de l'emploi qui contribuent à définir sa valeur de motivation intrinsèque. Un
classement élevé sur les cinq principales dimensions de l'emploi décrites par ce modèle -
variété des compétences, identité de la tâche, importance de la tâche, autonomie et retour
d'information - indique que le travail donne du sens, des responsabilités et de la satisfaction
aux employés. Les employés apprécient donc davantage leur travail et sont plus productifs.
Dans l'ensemble, Google atteint des niveaux modérés à élevés sur ces cinq dimensions, ce qui
explique son efficacité en matière de motivation intrinsèque des employés.
Tout d'abord, la variété des compétences est la mesure dans laquelle un emploi
requiert des compétences variées.6 En effet, la culture de travail de Google se caractérise par
une grande variété de compétences. Les employés de Google ne sont pas limités aux tâches
relevant de leur poste respectif ; ils suivent généralement soit la voie de la gestion, soit celle de
la contribution individuelle.15 Google permet de passer d'une voie à l'autre ; les employés
peuvent donc essayer à la fois des tâches liées à la gestion et des tâches individuelles afin de
déterminer le type de tâche qui leur convient le mieux. En outre, les employés sont encouragés
à prendre congé de leur travail afin d'utiliser leurs compétences et leur talent pour poursuivre
d'autres idées innovantes ; une politique de Google, baptisée "Innovation Time off", encourage
les ingénieurs à consacrer 20 % de leur temps à des innovations liées à l'entreprise et qui les
intéressent eux-mêmes.11
Deuxièmement, l'environnement de travail de Google s'avère présenter des niveaux
modérés d'identité de la tâche, décrite comme "le degré auquel un emploi exige la réalisation
d'un travail complet et identifiable".6 En effet, les travailleurs de Google participent
pleinement au développement et à la finition des produits de l'entreprise. Par exemple, de
nouveaux produits et de nouvelles fonctionnalités logicielles sont lancés au sein de l'entreprise
afin que les employés de Google puissent les tester. Ainsi, les travailleurs sont exposés aux
produits Google auxquels ils ont contribué et sont encouragés à les essayer.
La philosophie de Google et son impact sur le marché mondial témoignent d'un niveau
élevé d'importance des tâches, ou du "degré auquel un travail a un impact substantiel sur la
vie ou le travail d'autres personnes", dans son travail.6 Comme mentionné ci-dessus, la mission
officielle de Google est "d'organiser l'information du monde et de la rendre universellement
accessible et utile". En effet, Google s'efforce d'avoir un impact sur le marché mondial en
ligne, et les employés sont tout à fait conscients de la mission de leur entreprise. La
pénétration de 65% du marché des moteurs de recherche par Google marque également le
succès de sa mission.12
En outre, l'autonomie, ou le "degré auquel un emploi offre une liberté et une
indépendance substantielles", joue un rôle important dans l'environnement de travail de
Google.6 En raison de l'expansion rapide de Google, sa structure hiérarchique reste
relativement plate. Avec beaucoup d'employés et moins de cadres, les employés ne sont pas
aussi limités. En fait, il n'y a pas beaucoup de directives descendantes dans l'environnement de
travail de Google.8 Les employés sont encouragés à mener des projets de leur propre chef, mais
la direction et l'entreprise leur offrent de l'aide et des ressources en cas de besoin. L'accent mis
sur la capacité des travailleurs à prendre des initiatives se reflète dans leur processus de
recrutement. L'entreprise recherche des personnes autonomes, capables de résoudre des
problèmes de manière indépendante. 13
Enfin, le retour d'information est défini comme "la mesure dans laquelle l'exécution
des activités professionnelles requises par un poste permet à l'individu d'obtenir des
informations directes et claires sur l'efficacité de ses performances " 6. Les évaluations des
performances chez Google fournissent un retour d'information important à ses travailleurs. 14
Les salariés font l'objet de deux évaluations par an,
chacune d'entre elles étant généralement composée de deux parties : une auto-évaluation et une
série d'évaluations par les pairs. L'auto-évaluation comprend l'évaluation des points forts et des
points à améliorer en fonction des exigences du poste. Chaque employé choisit trois à huit
pairs pour rédiger ses évaluations. Le contenu de l'évaluation par les pairs est très similaire à
celui de l'auto-évaluation, mais comprend également des commentaires sur les progrès et les
contributions de l'employé. Ces deux parties de l'évaluation des performances déterminent la
note de performance de chaque employé .15 Les travailleurs sont également encouragés à
recevoir des évaluations par leurs pairs d'autres départements, ce qui favorise un
environnement de travail coopératif et fournit un retour d'information aux employés en
fonction de leur impact sur l'ensemble des processus de l'entreprise et pas seulement au sein de
leur département fonctionnel.

LA CULTURE CHEZ GOOGLE

Caractéristiques de base
La culture d'une organisation est définie dans le manuel du cours comme "un système
de sens partagé par les membres qui distingue l'organisation des autres". 6 En particulier, une
culture forte, comme celle de Google, est définie comme une culture dans laquelle "les valeurs
sont à la fois intensément défendues et largement acceptées". 6 La culture organisationnelle de
Google est définie par un "esprit non conventionnel et créatif". 16 Pour les Googlers, ce n'est
pas tant l'argent qui compte que la passion. Comme indiqué précédemment, Google a mis en
place un prix des fondateurs, qui récompense les projets entrepreneuriaux des employés, afin
de nourrir la passion et de faciliter l'innovation .17 Cet accent mis sur la passion avant tout, y
compris l'expérience antérieure, permet de constituer un groupe hétérogène d'employés dans
toutes les disciplines et tous les milieux. Outre l'ingénieur en informatique que l'on attend, il
est facile de trouver parmi les Googlers un ancien chercheur en sciences humaines, tous liés
par leur passion intense et leur personnalité excentrique. En général, les bureaux de Google
dans le monde entier sont empreints de personnalité, d'énergie et de convivialité.17
La culture de Google se caractérise également par l'importance accordée à la
satisfaction des employés, ce qui se traduit par de nombreux avantages non monétaires. Par
exemple, la plupart des bureaux proposent des appartements Google pour le logement, des bus
Google pour le transport et le wi-fi Google pour que les employés restent connectés 24 heures
sur 24 et 7 jours sur 7 .18 Le bureau d'Ann Arbor est adapté aux Googlers locaux, avec des
chambres portant le nom de villes du Michigan et remplies d'objets provenant de ces villes .17
D'autres bureaux proposent des salles d'allaitement pour que les mères puissent s'occuper de
leurs affaires en toute intimité. Les nouveaux employés de Google, affectueusement appelés
"Nooglers", reçoivent leur propre "Google Buddy" pour les aider à s'assimiler à
l'environnement de travail de Google, et tous les vendredis, une réunion d'entreprise TGIF est
organisée pour célébrer les réalisations de l'équipe.19
Lors d'un entretien avec Suon K. Cheng, planificateur immobilier pour les locaux de
Google, ce dernier a décrit des masseuses personnelles disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours
sur 7 qui masseraient les muscles des employés assidus de Google à chaque fois que cela serait
nécessaire. Interrogé sur la rentabilité de ces masseuses, Suon a déclaré nonchalamment une
vérité que tous les employés de Google connaissent : "Un travailleur heureux est un bon
travailleur." Il est clair que tous ces avantages et facteurs rendent les travailleurs fiers de
proclamer qu'ils sont des Googlers, ce qui permet de constituer une main-d'œuvre solide et
innovante.20

Des débuts modestes

Une partie de cette structure peut être attribuée à l'aspect "petite entreprise" des débuts
modestes de Google, avec une poignée d'employés sous la direction des fondateurs Larry Page
et Sergey Brin. Les deux fondateurs ont réussi à faire décoller l'entreprise grâce à ses principes
de passion, de dévouement et d'amusement. En effet, la passion, la créativité et l'atmosphère
familiale imprègnent toujours la culture de Google en raison de son engagement à "préserver
les meilleurs aspects de notre culture de startup". 19 La présence physique de Page et Brin est
également toujours perceptible sur le lieu de travail. Les deux fondateurs sont souvent surpris
en train de se congratuler au détour d'un couloir.16 Leur rôle dans l'entreprise est double. D'une
part, ils sont des hommes d'affaires qui veillent au bon fonctionnement des moteurs de
l'entreprise, mais d'autre part, ils sont le ciment social qui perpétue la culture d'entreprise qu'ils
ont contribué à mettre en place.

Recrutement, embauche et socialisation

L'étape la plus importante pour perpétuer la culture de Google et transmettre l'esprit
de la petite entreprise créée par Page et Brin est le recrutement. C'est pourquoi Google investit
beaucoup de temps et de ressources dans la sélection des meilleurs éléments de son personnel,
selon un processus en trois étapes. La première étape consiste à recevoir une candidature, qui
sera examinée par un recruteur en même temps que le curriculum vitae et l'expérience.
Ensuite, si le recruteur estime que le candidat convient au poste, il le contacte pour en savoir
plus sur lui et répondre à toutes les questions qu'il peut se poser sur le travail chez Google. Le
recruteur décrit ici la culture et l'environnement de travail de Google. Le recruteur évalue
formellement les compétences du candidat et détermine s'il doit passer à l'étape suivante du
processus d'embauche, à savoir un entretien téléphonique. Une caractéristique importante de
cette étape est que l'entretien téléphonique sera mené par une personne de Google occupant un
poste similaire. De cette manière, Google fait en sorte que le travail d'embauche ne dépende
pas des responsables de l'embauche, mais qu'il incombe à chaque employé de Google. La
dernière étape du processus de recrutement est l'entretien sur place. Si l'entretien téléphonique
s'est bien déroulé, le candidat est invité à un entretien en personne, au cours duquel ses
compétences techniques, son comportement, sa capacité à résoudre des problèmes () et son
processus de réflexion sont examinés. Ici, les recruteurs et les responsables des entretiens
vérifient si la personnalité du candidat correspond à la culture d'innovation, de créativité et de
productivité passionnée de Google.
Bien que ce processus en trois étapes prenne du temps et ne soit pas aussi efficace que
celui d'autres entreprises qui font appel à des gestionnaires de recrutement, il se distingue par
le degré élevé d'implication et d'égalité des employés. Grâce à ce processus, chaque nouvelle
recrue aura un entretien avec au moins quatre employés de Google, choisis parmi le personnel
d'encadrement et les collègues potentiels, ce qui permettra à tous les employés de Google de
faire valoir leur opinion. En effet, les personnes qui travaillent chez Google et qui partagent
déjà la culture de l'entreprise sont plus susceptibles de faire venir d'autres personnes dont elles
pensent qu'elles s'intègrent également à cette culture.21

Contrôle
 Toutefois, cette culture forte peut donner l'impression d'un contrôle excessif. Outre la
pensée innovante qui constitue la force motrice de la production de tous les biens et services,
la culture de Google fait la majeure partie de la réflexion pour ses employés, laissant à ces
derniers peu de choses à faire par eux-mêmes. En outre, Google prend en charge tous les
besoins physiques de ses employés, tels que le logement et le transport, à tel point que cela
peut sembler étouffant. Certains pensent qu'en les choyant, Google inhibe en fait
l'épanouissement personnel et la pensée indépendante.18 Dans un entretien par courriel, un
Xoogler (un ancien employé de Google) qui est passé chez Microsoft indique que la culture est
adaptée aux jeunes diplômés qui sont habitués à des environnements protégés qui leur
fournissent tout ce dont ils ont besoin. Les Googlers plus expérimentés sont obligés de "boire
le cool-aid et de se battre avec les étudiants" pour survivre dans ce lieu de travail branché .18 En
fait, l'une des principales raisons pour lesquelles les Googlers, par ailleurs satisfaits, quittent
l'entreprise, c'est leur désir d'indépendance.16

Recommandations
Dans l'ensemble, la culture de Google permet d'attirer et de retenir les bonnes personnes et
l'entreprise s'efforce activement de maintenir sa culture unique. Toutefois, certaines
conséquences découlent de l'existence d'une culture forte. Tout d'abord, la culture
"universitaire" unique de Google peut s'avérer préjudiciable à ses employés au fil du temps.
Deuxièmement, les cultures fortes sont connues pour rendre l'organisation inflexible face aux
changements dans un environnement dynamique ; elles sont également connues pour favoriser
l'homogénéité en forçant les travailleurs à se conformer.
Étonnamment, Google parvient à contrecarrer les problèmes typiques d'homogénéité et
de rigidité de la main-d'œuvre. Bien que l'homogénéité diminue généralement l'efficacité,
Google recrute activement des personnes possédant des caractéristiques similaires qui
encouragent l'hétérogénéité. Par exemple, lors du processus d'embauche, Google recherche des
personnes passionnées et créatives, des caractéristiques qui favorisent la diversité. Dans ce cas,
les travailleurs de Google peuvent sembler "homogènes", en ce sens qu'ils possèdent tous des
caractéristiques similaires, mais ces caractéristiques servent toutes à former une main-d'œuvre
unique et diversifiée. Les traits communs tels que la pensée innovante, la spontanéité et la
créativité des employés de Google servent à accroître l'efficacité, et non à l'affaiblir. En outre,
la majorité des employés de Google étant assez jeunes, ils sont suffisamment flexibles pour
s'adapter à de nouveaux environnements et accepter ceux qui sont différents. Après avoir pris
en considération les caractéristiques que Google recherche chez les nouveaux employés, il est
clair que la nature légèrement homogène des employés de Google n'entrave pas la diversité,
mais la renforce au contraire.
Par conséquent, le maintien de la culture serait le plus efficace pour Google. Google
peut maintenir ses mécanismes actuels, notamment en se concentrant sur ses processus
d'embauche et de socialisation afin d'attirer et de retenir les bonnes personnes. L'un des
problèmes potentiels de la culture de Google est l'effet de ses avantages et privilèges excessifs
sur les travailleurs plus âgés et expérimentés. Certains anciens employés considèrent ces
motivations extrinsèques subtiles comme un problème potentiel parce que les travailleurs plus
âgés et expérimentés deviennent gâtés et profitent de ces avantages. Ces facteurs de motivation
extrinsèques peuvent donc, au fil du temps, saper la motivation intrinsèque qui, en fin de
compte, anime les employés de Google. Par conséquent, les recommandations pour améliorer
cet aspect peuvent consister à ajouter d'autres motivations extrinsèques subtiles qui ne saperont
pas autant la motivation intrinsèque. Par exemple, Google peut mettre en place davantage de
programmes de reconnaissance des employés qui félicitent ces travailleurs plus âgés.
Bien que l'utilisation de la motivation intrinsèque pour augmenter la productivité des
travailleurs soit manifestement une réussite à bien des égards, l'importance accordée à la
motivation intrinsèque n'est pas sans conséquence. Cependant, la motivation intrinsèque est
étroitement liée à la culture de Google ; ainsi, dans l'ensemble, toute modification des facteurs
de motivation intrinsèque de Google peut diminuer la force de la culture de Google. Bien que
l'accent mis sur la motivation intrinsèque pose de légers problèmes, à long terme, ces
problèmes peuvent être négligés afin de maintenir la culture.
Tout d'abord, l'importance excessive accordée à la liberté personnelle des employés
dans la prise de nombreuses décisions liées au travail, ainsi que le manque de cadres en
général, se traduisent par une plus grande marge de manœuvre pour chacun d'entre eux. Pour
certains, il s'agit en soi d'un facteur de démotivation, car ceux qui souhaitent des emplois plus
liés à la gestion ne sont pas satisfaits du manque de contrôle. Toutefois, si l'on veut maintenir à
long terme la culture unique de Google, ce type d'écart aurait pour effet d'écarter les
travailleurs insatisfaits de l'entreprise.
En outre, les travailleurs placés sous la responsabilité de ces cadres sont fortement
encouragés à consacrer 20 % de leur temps à la recherche d'innovations liées à l'entreprise, car
Google "est très attaché à "générer de la chance", ce qui signifie essayer tout un tas de choses
dans l'espoir que quelques efforts seront payants".22 En substance, Google consacre des
ressources au brainstorming sur l'innovation en faisant le pari que le temps consacré à
l'innovation pourrait produire quelque chose de valable. La combinaison d'une trop grande
autonomie et d'une trop grande inspiration se traduit par une bonne dose d'innovation, mais pas
assez d'exécution des bonnes idées qui pourraient être couronnées de succès si on leur en
donnait l'occasion. Bien que le brainstorming soit essentiel pour améliorer la qualité et la
quantité des idées, et donc pour créer les produits et services innovants qui définissent Google,
l'entreprise ne peut pas continuer à prendre ce pari sans garantie de retour. Bien que ces paris
aient été payants jusqu'à présent, Google devrait se méfier de sa chance et se concentrer
progressivement sur l'exécution, et non sur la génération, d'idées.

Chris Noon, "Brin, Page See 'Google' Take Its Place In Dictionary", Forbes.com, 6 juillet 2006,
http://www.forbes.com/2006/07/06/page-brin-google-cx_cn_0706autofacescan01.html (consulté le 29 novembre
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2
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3
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http://www.wired.com/wired/archive/13.08/battelle.html (consulté le 29 novembre 2010).
4
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5
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6
Texte Stephen P. Robbins et Timothy A. Judge, Essentials of Organizational Behavior (Upper
Saddle River, NJ : Prentice Hall, n.d.).
7
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(consulté le 29 novembre 2010).
8
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9
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http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2006/10/20/AR2006102001461.html (consulté le 29
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10
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11
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12
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100 Best Companies to Work For", 2008, http://resources.greatplacetowork.com/article/ pdf/100-best-2008-
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13
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juin.
17 , 2010, http://dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2010/06/ working-at-google-the-first-6-
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14
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How-are-performance-reviews-done-at-Google-What-are-they-used-for (consulté le 29 novembre 2010).
15
Rédacteur technique chez Google, message sur le forum Web de Glassdoor, 3 janvier 2009,
http://www.glassdoor.com/Reviews/Employee-Review-Google-RVW144182.htm (consulté le 29 novembre
2010).
16
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était excellent... Larry et Sergey étaient concentrés... mais un groupe d'ex-Googlers a révélé pourquoi ils sont
maintenant partis bâtir leur propre fortune sur le Web 2.0", InformationWeek, 20 octobre 2007.
17
HALTE AUX GOOGLERS : Les bureaux de la société de recherche d'Ann Arbor offrent un décor dynamique
et de nombreux en-cas. Detroit Free Press (Detroit, MI) 18 mai 2007
18
Trixter98052, "Life at Google - The Microsoftie Perspective", Just Say "No" to Google, entrée publiée le 24
juin 2007, http://no2google.wordpress.com/2007/06/24/life-at-google-the-microsoftie- perspective/ (consulté le
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19
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http://www.google.com/intl/en/jobs/lifeatgoogle/fortune/index.html (consulté le 28 novembre 2010).
20
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21
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22
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Pièce 1 Salaires pour un même poste dans différentes entreprises