Document 1

Il vient d'être annoncé que Google va se scinder en plusieurs filiales avec une seule société mère,
Alphabet: la filiale principale conservera le nom de Google. Si l'histoire enseigne quelque chose, c'est
que la croissance, la réorganisation et leurs conséquences peuvent aspirer de fortes quantités de
temps et d'énergie.

Eric Schmidt, président de Google, reconnaît également les risques de réorganisation. Dans le
fonctionnement de Google, lui et le co-auteur Jonathan Rosenberg offre ce résumé cynique: "Un
exécutif décide que la façon dont l'entreprise est structurée est la source de ses problèmes, et si
l'entreprise était organisée différemment tout serait des chiots et du soleil." (…)

Jusqu'à présent au moins, le personnel de Google fonctionne sur l'excitation. Le groupe a lui-même
construit ou acheté certains des outils qui sont censés donner aux gens un espace de respiration
pour vivre et travailler plus efficacement. Il a récemment acquis Timeful, une application de gestion
du temps.

Si Google succombe à la surcharge, l'innovation pourrait être étouffée. Les employés peuvent
devenir moins disposés à échanger des informations entre les différentes parties de l'entreprise en
croissance. Google doit continuer à défendre cette vertu alors même que les différentes divisions
développent leur autonomie.

Document 2:

Pourquoi les organisations échouent-elles? Parfois, c'est parce que leur marché ou leur objectif
disparaît complètement, comme dans le cas, par exemple, des magasins de location de vidéos. Mais
c'est souvent parce qu'en grandissant, ils perdent la même énergie et cela a fait d'eux un succès.
Comme les individus, les groupes peuvent se retrouver coincés dans leurs voies, avec des résultats
fatals.

Dans son nouveau livre, Gillian Tett blâme les silos pour ces échecs d'adaptation. Mme Tett soutient
que les divisions internes et les classifications freinent la pensée créative et encouragent les guerres
de territoire. Les décomposer peut conduire à innovation et, par la suite, succès.

Prenez Sony. Après avoir inventé le Walkman révolutionnaire, un lecteur de cassettes portable, à la
fin des années 1970, Sony était l'une des entreprises technologiques les plus importantes au monde.
Pourtant, il a pris du retard lors de la transition vers la musique malgré le lancement de trois lecteurs
de musique numériques différents deux ans avant qu'Apple n'invente l'iPod.

Le problème, soutient Mme Tett, était les silos de Sony. L'entreprise savait qu'elle devait évoluer,
mais ses divisions ne l'ont pas fait travaillez ensemble sur une stratégie unifiée ou tirez parti des
forces de chacun. Au lieu de cela, le personnel de Sony était soucieux de protéger ou d'agrandir leur
propre gazon en produisant leurs propres produits incompatibles. la maison de disques de la société,
qui aurait dû être un atout, était un obstacle: elle craignait de perdre des revenus et par conséquent
résisté à la transition numérique.

Mme Tett oppose ces rigidités à la flexibilité des organisations modernes comme Facebook. Par
rotation du personnel à travers différentes équipes, n'ayant qu'un seul compte de profits et pertes
pour l'ensemble de l'entreprise et la conception conçu pour encourager les "collisions" sociales, il
évite la pensée divisée. (…) Bien que la tendance humaine à catégoriser et à subdiviser puisse
augmenter l'efficacité, les groupes oublient souvent que les divisions qu'ils créent sont artificielles.
Cela les rend difficiles à décomposer ; les histoires de réussite Mme Tett ils sont généralement le
résultat d'une nouvelle entreprise, comme Facebook, ou d'un changement de direction.
Document 3 :

Les employeurs qui souhaitent créer un lieu de travail collaboratif et innovant pourraient obtenir
quelques conseils des Suédois. La philosophie suédoise de lagom se traduit par "juste la bonne
quantité". En pratique, cela signifie privilégier la modération, l'équilibre et la collectivité à
l'individualisme, à la hiérarchie et au surmenage. C'est une proposition attrayante.

Parvenir à un équilibre judicieux entre vie professionnelle et vie privée pour les employés est
particulièrement important pour les entreprises suédoises, où travailler une semaine de 80 heures et
s'en vanter n'est certainement pas une mince affaire. Mais comment apportez-vous un peu de cette
culture suédoise dans un bureau ?

Lars Nordwall, directeur de l'exploitation d'une start-up suédoise en Californie, révèle les indicateurs
de performances clés mensuelles. Il dit que les cibles obligent les gens à travailler de longues heures
et à annuler les congés prévus pour pousser des performances supérieures ou compensent une
mauvaise planification, créant ainsi une culture de méfiance, de stress et de manque de motivation.

Au lieu de cela, Neo Technology suit un plan d'exploitation annuel, que le personnel aide à former.
"Nous supposons que les gens travaillereront de 40 à 50 heures par semaine, pas plus", dit M.
Nordwall. Les managers sont coachés pour ne pas épuiser le personnel en planifiant à l'avance et en
priorisant mieux, et les employés sont encouragés à partir tôt à l’occasion. En se sentant en
confiance, ils sont susceptibles de se surpasser au moment où l'entreprise en a le plus besoin.

M. Bjork, directeur général de Qlik, explique que le personnel peut travailler à domicile si cela lui
convient. Le travail d'équipe est une partie importante de lagom, et M. Bjork dit que de nombreuses
décisions d'entreprise sont prises en collaboration. Les employés utilisent un logiciel pour accéder
aux plans et aux données de Qlik, afin qu'ils soient mieux informés pour le processus de prise de
décision.

Document 4 :

GitHub veut changer la façon dont les entreprises fonctionnent, les rendant plus égalitaires et plus
productives. Mais ces changements peuvent aussi apporter de nouveaux problèmes. La startup de
San Francisco a construit son opération avec une structure organisationnelle avec peu ou pas de
cadres intermédiaires ou de titres d'emploi formels. Plutôt que d'attendre une hiérarchie rigide des
gestionnaires pour donner des ordres, les employés se rassemblent simplement autour des projets à
réaliser.

Un nombre croissant d'entreprises ont adopté ce type de structure, notamment le développeur de

jeux Valve et W. M. Gore, la société derrière Gore-Tex. Mais l'idée a eu une résonance particulière
venant de GitHub, car il reflète le service Web de GitHub qui fournit un moyen pour un grand groupe
de collaborer librement sur des projets de logiciels. Pour de nombreux développeurs qui utilisent le
service quotidiennement, la structure plate semblait être une idée qui pourrait réinventer les
entreprises en les rendant aussi démocratiques - et puissantes-qu'un bon projet open source. Mais la
réalité est peut-être un peu différente.

Les critiques disent que les organisations plates peuvent dissimuler les structures de pouvoir et
protéger les individus de la responsabilité. Le week-end dernier, GitHub a suspendu l'un de ses
fondateurs et un ingénieur au milieu d'allégations de discrimination fondée sur le harcèlement sexuel
que la développeuse Julie Ann Horvath, une ancienne employée, a fait via Twitter. "J'ai été harcelé
par leadership 'à GitHub pendant deux ans", a-t-elle tweeté vendredi. "Et je suis le premier
développeur à démissionner." Horvath a déclaré à TechCrunch qu'elle avait été harcelée par la
femme du fondateur anonyme, et que la suspension l'ingénieur l'avait proposée, puis avait
systématiquement rejeté ses contributions au code en représailles

Bien que nous ne connaissions pas encore tous les détails, la situation soulève des questions sur
l'efficacité de l'organisation plate de GitHub. Et la vue d'ici suggère certains des points soulevés par
Horvath aurait pu être mieux abordé dans une organisation plus traditionnelle avec des chaînes de
commandement claires et un processus de dépôt des griefs.