La Charte du Manager

SEAAL

» Juillet 2012 1
 Cette Charte du Manager a pour vocation, comme nous l’avons
fait avec WIKTI pour une maîtrise partagée des métiers, de
nous rassembler autour de valeurs et de références communes
et partagées du management, au sein de la culture d’entreprise
SEAAL.

Elle vous servira de guide dans votre progression managériale, dans

EDITO
Après presque 6 ans d’existence, SEAAL est
devenue une entreprise de référence, à l’échelle
internationale.
Nous avons su montrer notre capacité à inscrire,
dans la durée, la modernisation du Service Public
de l’eau et de l’assainissement, sur un périmètre
désormais étendu à la Wilaya de Tipaza et aux
grands systèmes de production d’Alger.
Jean-Marc JAHN
Directeur Général, SEAAL
Le bon niveau d’adhésion des managers et de tous
les collaborateurs de SEAAL est indispensable pour
poursuivre notre projet global de modernisation.
le cadre de la démarche OPT « Optimizing Personal Talents».
Cette démarche stratégique, qui nous mobilisera durant les cinq
prochaines années, s’appuie sur l’accompagnement des progrès,
pas à pas, individuels et collectifs, pour vous permettre de
consolider durablement et méthodiquement votre autonomie
managériale : épanouissement personnel, stimulation de la
créativité et de l’engagement, efficacité collective…
Je compte sur vous tous pour vous approprier cette Charte, en
la mettant en œuvre dans vos actes quotidiens de management,
au sein de SEAAL comme à l’extérieur, dans le cadre de votre
environnement professionnel.
Jean-Marc JAHN
Directeur Général SEAAL

Votre mobilisation continue et celle de vos équipes

reste déterminante pour délivrer aux clients et
parties prenantes de SEAAL, un niveau de
service de qualité, en constante amélioration.

2 3
 Vos rôles de Manager chez SEAAL,
Rôle 1

Organiser son
en cohérence avec les Valeurs de l’entreprise

PROFESSIONNALISME
Organiser son activité Concevoir
DYNAMISME
Conduire le changement
activité pour
des résultats
pour des résultats durables une vision Explorer de nouvelles voies
Décider et assumer les stratégique Contribuer au collectif
choix de sa stratégie Créer des synergies
Animer / développer

durables
Mettre les compétences
Représenter
les clients au Communiquer
l’entreprise dans
cœur de ses efficacement
l’ouverture et la curiosité
préoccupations

CONFIANCE
Objectif-cible : Gérer efficacement

Sur base de référentiels internationaux à caractère universel et en
J’organise avec méthode mon activité
les adaptant aux besoins particuliers du projet SEAAL avec l’appui
d’experts en Gestion des Compétences, SUEZ Environnement a
Je définis clairement les missions et les responsabilités de
identifié 9 « rôles managériaux » clés qui doivent être maîtri-
mes collaborateurs
sés par le corps encadrant de l’Entreprise, afin de garantir la
cohérence et la durabilité de son management.
Je pilote mon activité, avec des indicateurs pertinents
Ces « rôles » et les « actions » qu’ils sous-tendent, ne vous sont
Je m’inscris dans une logique d’amélioration continue
pas étrangers : vous les pratiquez quotidiennement, de manière
plus ou moins maîtrisée et à un degré variable, en fonction de
J’améliore l’efficience technico-économique de mon activité
votre expérience personnelle, de votre mission chez SEAAL et de
votre personnalité.
Je rends compte, objectivement, de l’activité de ma struc-
ture
Leur mise en œuvre, homogène et méthodique, fonde les
Valeurs de notre Entreprise : Professionnalisme, Dynamisme,
Confiance.

La Charte du Manager SEAAL

4 5
 Rôle 2 Rôle 3

Contribuer au Communiquer
collectif, créer efficacement
des synergies

Je connais, j’applique et je fais appliquer les règles de Je m’exprime intelligiblement, auprès de mes interlocuteurs
l’Entreprise
Je maîtrise la tenue de réunions de travail ou d’information
Je fais bénéficier l’ensemble de l’Entreprise de mes
compétences Je restitue objectivement les conclusions de mes échanges

Je respecte et stimule la diversité des talents, dans une
perspective long terme
J’intègre dans mes plans d’action des objectifs transverses
Je stimule la mise en place de challenges
Je suis un relai actif de la communication d’Entreprise
J’écoute et je laisse s’exprimer mes interlocuteurs
Je transmets les informations essentielles et filtre efficace-
ment les informations non pertinentes

Je gère les conflits et les dissensions dans le sens des

intérêts de l’Entreprise

La Charte du Manager SEAAL

6 7
 Rôle 4 Rôle 5

Décider et Concevoir une

assumer les vision stratégique
choix de sa
stratégie
Je formalise et je partage avec mon équipe mes objectifs J’ai une vision large des enjeux de l’Entreprise, au-delà de
stratégiques, en cohérence avec les besoins de l’Entreprise mon périmètre d’action personnel

Je m’assure de l’adhésion de mon équipe à ces objectifs
J’évalue objectivement les moyens nécessaires à leur
réalisation et je les assume
Je veille à l’atteinte de ces objectifs
Je résiste à l’adversité et aux détracteurs, dans la mise en
œuvre de mes plans d’action
J’inscris et je bâtis ma démarche professionnelle dans le
long terme
Je tiens compte des compétences et des moyens
disponibles pour prioriser mes actions
J’anticipe les évolutions contextuelles et j’adapte ma straté-
gie en conséquence
Je relativise mes ressentis personnels

La Charte du Manager SEAAL

8 9
 Rôle 6
Animer et
développer les
compétences
Objectif-cible : Capitaliser les talents de mon
équipe
Je définis clairement les missions de mes collaborateurs
Je leur donne de la visibilité en m’appuyant sur des objec-
tifs collectifs et individuels ambitieux mais atteignables
Je suis présent et disponible pour mes collaborateurs et je
gère les problèmes internes de mon équipe
J’évalue équitablement et objectivement les performances
de mes collaborateurs
J’identifie les besoins et les potentiels d’évolution de leur
compétence et je veille à sa mise en œuvre
Je sanctionne avec justesse et équité les écarts avérés
10
Rôle 7
Mettre le client
au cœur de ses
préoccupations
Je connais mes clients internes et externes et je suis sou-
cieux de satisfaire leurs attentes
Je mesure objectivement leurs besoins et leur niveau de
satisfaction et j’ajuste mon action en conséquence
Je respecte et je fais respecter les engagements pris
envers eux, au nom de l’Entreprise
Je suis conscient de l’image de mon Entreprise dans son
environnement externe et je contribue à l’améliorer
La Charte du Manager SEAAL
11
 Rôle 8 Rôle 9

Représenter Conduire le
l’Entreprise dans changement,
l’ouverture et la explorer de
curiosité nouvelles voies
Je connais mes partenaires professionnels, internes et J’adhère au projet de modernisation de l’Entreprise
externes
Je suis personnellement moteur du changement
Je suis proactif dans des groupes de travail ou de réflexion
transverses J’encourage et je promeus l’innovation, auprès de mon
équipe
Je travaille en réseau, afin d’améliorer mon efficacité
Je valorise les succès de mon équipe et je les partage
Je représente volontiers et efficacement mon Entreprise, à équitablement
l’extérieur

Je connais ses principales caractéristiques, ses chiffres-

clés, au-delà de mon périmètre d’activité personnel

La Charte du Manager SEAAL

12 13
 En pratique, trois modalités
La démarche OPT d’accompagnement des Contrats de Progrès
• Les kits d’appui : documents de travail et/ou de référence pour
Construire ses talents de manager, renforcer aider les managers à consolider leur savoir-faire managérial
son autonomie managériale • La formation collective interne ou externe
• L’accompagnement individuel interne ou externe

L’autonomisation managériale ou passer du

«savoir-faire» au «savoir-faire faire» LA DÉMARCHE OPT

• Après avoir consolidé la maîtrise collective des savoir-faire

métiers, l’objectif est d’homogénéiser et de professionnaliser les
pratiques managériales, afin de les rendre reproductibles, dans la En cohérence avec UN REFERENTIEL
les VALEURS UN ENTRETIEN
durée SEAAL
MANAGEMENT
PERSONNEL par un
• A l’instar de ce qui a été déployé avec WIKTI pour la maîtrise GENERAL consultant externe

des compétences métiers, OPT consiste à cartographier et DEFINITION

objectiver les compétences managériales, dans une logique DES ACTES IDENTIFICATION
DES ATOUTS ET
MANAGERIAUX
d’épanouissement personnel et collectif des managers en poste A MAITRISER LEVIERS DE
DANS LE CADRE DES PROGRESSION
• Afin de mesurer les progrès réalisés, des « indicateurs » de MISSIONS DU MANAGER PERSONNELS

maîtrise de chacune des actions managériales cibles seront suivis,

individuellement. La consolidation des suivis individuels permettra
de mesurer l’évolution de la maturité managériale de l’Entreprise.

VOTRE CONTRAT DE PROGRES « SUR-MESURE »

Une démarche au cœur du projet RH et des =

ACCOMPAGNEMENT COLLECTIF ET INDIVIDUEL

Valeurs de l’Entreprise
SUIVI REGULIER
LOGIQUE DE PROGRESSION ANNEE APRES ANNEE

• Une dynamique de progrès pour tous, basée sur la valorisation

des atouts individuels et collectifs de l’encadrement SEAAL
• Un accompagnement « sur-mesure » de la progression des
managers : Les Contrats de Progrès

La Charte du Manager SEAAL

14 15
 LE REFERENTIEL
MANAGEMENT
SEAAL

16 17
 1. Organiser son activité pour des
résultats durables
Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants
Managérial de maîtrise de l’action managériale
Met en place une organisation lisible et comprise par tous • Organigramme réalisé en
pour réaliser les objectifs stratégiques concertation avec la DG et le PS et
1.1 •
diffusé
Présentation de l’organisation à
l’équipe, annuelle, avec CR
1 Définit les missions/responsabilités par activité et les • Fiches de fonction établies et
moyens associés communiquées pour l’ensemble des
collaborateurs
Le Manager organise
• Plan d’action à jour, avec moyens
méthodiquement son
humains et matériels identifiés
activité
• Procédures et modes opératoires
métier établis et diffusés
Construit des éléments de pilotage de son activité : • Existence d’un tableau de bord
indicateurs de performance, de suivi de l’activité d’indicateurs de performance
et de suivi de l’activité réalisé
collectivement
• Maîtrise documentaire de son
activité
Pilote son activité à l’aide des indicateurs : analyse les • Analyse régulière des indicateurs
écarts en cas de non atteinte des objectifs, décide et met • Suivi des indicateurs partagé avec la
en œuvre des actions de progrès structure
• Existence d’un plan d’actions de
progrès
18
Indicateurs
• CR de réunions d’information
collective sur l’organisation
• Fiches de fonction établies à 100%
• Plan d’action établi en autonomie, partagé
• Inventaire des pr
•
• océdures et modes opératoires métier
établi et à jour
• Procédures et modes opératoires publiés,
et appliqués
• Retour baromètre social de la
structure si disponible (volet qualité vie
professionnelle et relation au travail)
• Indicateurs disponibles, fiables et à jour
• connait et peut spontanément fournir les
principaux indicateurs de sa structure
• CR, affichage du suivi des indicateurs
avec l’équipe
• Nombre de plans d’actions correctives
mis en oeuvre
• Respect des délais des plans d’actions
• Efficacité des actions
19
 1. Organiser son activité pour des
résultats durables

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

Mène son activité dans les standards de performance • Connaissance des indicateurs • Respect des indicateurs budgétaires pour
économique de son domaine et conformément aux attentes économiques généraux de son activité

1.2
de l’entreprise l’entreprise • Connait et peut spontanément fournir
• Connaissance des indicateurs les principaux indicateurs technico-
technico-économique de son activité économiques de sa structure

Optimise l’utilisation des ressources humaines de sa • Organigramme-cible établi, en • Organigramme cible disponible
structure fonction des objectifs à moyen terme • Actions récurrentes de redéploiement
Le Manager gère
de la structure opérées (nombre)
efficacement sa
• Redéploiements possibles identifiés • Besoins en recrutements pertinents
structure, dans un • Redéploiements opérés (strictement justifiés par l’impossibilité de
souci d’efficience redéploiements internes)
technico-économique • Lorsqu’un renforcement externe
long-terme est requis, propositions concrètes
de recrutements extérieurs à forte
valeur ajoutée, issues de son réseau
professionnel
• Indicateurs activité / MO en évolution
positive

Rationalise l’activité de sa structure • Sensibilité à l’efficience économique • Budget de la structure respecté

démontrée
• Suit les recommandations de la DFC
(contrôle de gestion)
• Actions correctives engagées si
écart identifié
• Gains de productivité identifiés suite
à l’implémentation de nouveaux
outils ou méthodes
• Efficacité des actions correctives
engagées

20 21
 1. Organiser son activité pour des
résultats durables
Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants
Managérial de maîtrise de l’action managériale
Analyse et maîtrise les risques de son activité ou de gestion • Existence d’une analyse des risques
de sa structure de la structure/projet
1.3
• Suit l’évolution des risques
régulièrement
• Alerte en temps utile
Sait bâtir un plan de gestion de crise étape par étape, pour CRISE METIER
Le Manager sait bâtir son activité ou au sein de sa structure • Déclinaison du plan de gestion de
un plan d’action en cas crise SEAAL au niveau de l’activité
de survenance d’une • Fait circuler l’information selon le
situation non prévue ou plan de communication établi
d’une crise CRISE RH
• Analyse objectivement la situation
et est force de proposition pour
résoudre le conflit
Sait gérer efficacement une crise • S’implique personnellement dans
le processus de gestion de la crise,
avec objectivité, efficacité et dans
le respect de l’intérêt général de
l’Entreprise
22
Indicateurs
• Analyse des risques établie et à jour
• Fiches de crise produites suite à des
incidents réels, conformément à la
stratégie de gestion de crise SEAAL
(nombre)
• Pas de dérive significative, non annoncée
spontanément
CRISE METIER
• Plan de crise SEAAL connu et maîtrisé
• Plans de crise internes produits en
autonomie
CRISE RH
• Analyse personnelle pertinente de la
situation
• Prise en compte des parties prenantes
tierces (Partenaire Social, extérieur..)
• Mobilisation personnelle avérée en cas
de survenance d’une crise
• Pas de crise significative non maîtrisée
• Pas de conflit indirectement induit a
postériori, avec les parties prenantes
23
 1. Organiser son activité pour des
résultats durables

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

Etablit des comptes-rendus clairs de ses actions dans le • Suivi structuré des objectifs • Rend compte spontanément des
cadre de ses objectifs stratégiques et du plan d’actions informations stratégiques dans les

1.4 dans le cadre des réunions de

pilotage (CDG, CODIR, CODEX..)
• Contribution efficace au reporting
interne et externe
• Sait rendre compte par écrit, lorsque
la situation l’exige
Le Manager rend
compte de ses
réalisations auprès de
sa hiérarchie Dit ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas / reconnaît • Les informations sensibles sont
ses erreurs partagées et permettent de
désarmorcer en amont les problèmes
réunions de pilotage: objectif, précis,
exhaustif sur les sujets stratégiques,
efficace (ne se disperse pas)
• Reporting transmis objectif, exhaustif et
convenablement rédigé et formaté
• Notes d’analyse produites à bon escient
et convenablement rédigées (nombre)
• Pas de problème sensible occulté ou
sous-estimé

Propose des actions de progrès pour améliorer la • Existence d’un plan d’actions de • Nombre de plans d’actions
performance individuelle et collective de sa structure progrès • Respect des délais des plans d’actions
• Efficacité des actions

24 25
 2. Contribuer au collectif / Créer des
synergies

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

Connaît l’ensemble des règles et procédures internes de • Le manager est capable de citer les • Pas de défaillance majeure avérée
l’entreprise principales règles et procédures de

2.1 son périmètre d’activité

Applique les règles et procédures internes de l’entreprise • Les règles et procédures internes
sont appliquées
• Outil de partage des procédures,
Relaie en interne ces règles et procédures documents réglementaires (accès
simplifié à la consultation - dossier
Le Manager se partagé)
préoccupe d’intégrer • Réunions d’information internes
dans son action le
contexte et les règles
Respecte et fait respecter les règles Hygiène et Sécurité de • Visites Hygiène et Sécurité (VHS)
internes de SEAAL l’Entreprise réalisées conformément aux
directives de la DG
• Tient à jour un recensement des
besoins
• Met à disposition de ses équipes les
dotations réglementaires
• Est exemplaire en matière d’Hygiène
et Sécurité
• Est force d’animation en matière
d’Hygiène et Sécurité
• Un plan d’actions H&S a été établi
pour la structure
• Pas de défaillance majeure avérée
• Outil de partage opérationnel
• Pas de défaillance majeure avérée
• CR de réunions d’information internes
(nombre)
• Nombre de VHS effectuées
• Efficacité des actions correctives
engagées suite aux VHS
• Indicateurs H&S de la structure conformes
aux objectifs de l’Entreprise
• Aucun manquement personnel en matière
d’exemplarité comportementale H&S
• Taux d’avancement du plan d’actions H&S
de la structure

Respecte et fait respecter la Charte Ethique de l’Entreprise
• Connaît les régles éthiques de • Peut énoncer les régles éthiques de
l’Entreprise l’Entreprise
• Est exemplaire en matière d’éthique • Aucun manquement avéré dans sa
• Sensibilise sa structure aux règles structure
éthiques
• Identifie et sanctionne les
manquements éventuels

26 27
 2. Contribuer au collectif / Créer des
synergies

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

Anime des évènements internes de communication, de • Organise des évènements de • Evènements internes organisés (nombre)
présentation de l’entreprise communication interne dans sa • Enquêtes de satisfaction à chaud
structure positives
• Participe régulièrement à des
communications sur l’entreprise
• Reconnu pour sa capacité à animer
ces évènements

Participe à l’élaboration de supports de formation • Validation ou participation aux • Nombre de supports internes de

2.2 supports de formation de son entité formations produits avec la contribution

du manager

Est formateur interne dans son domaine d’activité • Actions de formations internes mises • nombre de formations animées
en œuvre par le manager

Le Manager Partage ses connaissances à la suite de formations à • CR de mission à l’étranger transmis • CR de mission pertinents, transmis sans
s’implique dans l’étranger et/ou internes (supports, ...) dans les délais, à la DRH, à la DG et retard
l’entreprise pour à son N+1 suite à la formation • Résultats des évaluations à chaud, à froid
transférer ses savoir- • Restitution effectuée à son équipe
faire et partager les à l’occasion de réunion ou à travers
bonnes des supports/documents spécifiques
• Évaluations à chaud et à froid
pratiques
complétées et remises à la DRH
Favorise la promotion des jeunes talents et la diversité dans • Facilite l’intégration de jeunes dans la • Turnover des jeunes embauchés dans sa
son domaine d’activité structure grâce au suivi du parcours structure
d’intégration personnalisé • Résultats du baromètre social «jeunes»
• Promeut la pluralité des profils (suivi par la DRH)
• Réalise des revues de personnel des • Revues de personnel réalisées
jeunes talents régulièrement (nombre)
Favorise la mobilité de la ressource humaine dans • Accepte les demandes de mobilité • nombre de mobilités internes opérées au
l’entreprise, dans un souci d’amélioration globale des interne via les BE sein de sa structure
compétences de l’Entreprise • Encourage ses collaborateurs à évo-
luer en interne dans l’entreprise dans
le respect des directives de la DG

28 29
 2. Contribuer au collectif / Créer des
synergies

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

2.3 Coordonne de manière constructive son activité avec

celle des structures transverses concernées au sein de
• Intègre, dans l’organisation de
son activité, les contraintes des
• Le Plan d’Actions de sa structure intègre
des objectifs transverses
l’Entreprise structures adjacentes
Le Manager
Met le sens du collectif avant l’intérêt individuel (modes • propose puis met en place des • Challenges mis en œuvre (nombre)
cherche à améliorer
d’évaluation et de valorisation de l’esprit collectif) challenges d’équipe pour stimuler la • Efficacité des challenges mis en œuvre
l’efficacité de
production collective, dans le respect (indicateurs en amélioration)
l’organisation de des modalités convenues entre la
SEAAL en proposant DG et le Partenaire Social
des synergies entre les
activités
Est ouvert à la mutualisation des moyens • Partage ses moyens avec d’autres • Exemples concrets de mutualisations
entités sur le long-terme suggérées puis mises en œuvre par le
manager

Anime ou participe à une communauté thématique / un • Membre actif ou pilote d’un réseau/ • Participation effective et efficace à une
réseau professionnel métier (interne ou externe) communauté thématique communauté d’échange

2.4 Participe à des projets transverses • Est membre actif de différents

Comités de Pilotage de projets
• Participation effective et efficace à des
Comités de Pilotage de projet transverse

Favorise la mise en place d’outils de partage de l’information • Des outils modernes de partage de • Outil de partage de l’information existant et
et de méthodes de travail collaboratives l’information existent utilisé par la structure
Le Manager favorise
la construction et la
mise en place de
processus transverses

30 31
 3. Communiquer efficacement

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

1.
3.1 Adapte sa communication à la cible/auditoire, se met à la
portée de ses interlocuteurs
• La communication est adaptée à
l’auditoire et comprise et appréciée
• Enquêtes de satisfaction à chaud positives

Le Manager par les participants

Maîtrise la
s’exprime • Reconnu pour ses capacités
communication
clairement
avec sonetéquipe d’animateur
efficacement auprès
et les parties
de prenantes
ses interlocuteurs

3.2
Maîtrise l’établissement de supports de présentations • La forme des présentations est • Evaluations à chaud concluantes sur les
(fond/forme) conforme au standard SEAAL supports dont il a la charge
• Le fond des présentation est
efficace : Concision, messages clés,
structuration

Maîtrise la présentation proprement dite (efficacité orale) • La présentation est dynamique, • Evaluations à chaud concluantes sur les
Le Manager maîtrise retient l’attention de l’auditoire: présentations dont il a la charge
la tenue de réunions messages clés mis en exergue,
de travail ou développements opérés avec
d’information internes aisance, sujets parfaitement
et externes maîtrisés
• Reconnu pour ses capacités
d’animateur

Sait mener une réunion efficacement (respect des objectifs • Les réunions organisées par le • Respect avéré du planning prévu, du
et de l’ordre du jour, du temps alloué, de la logistique, manager sont «bien tenues» temps alloué, de l’ordre du jour
gestion des débats) • Pas d’anomalies logistiques récurrentes

Fait systématiquement une restitution des échanges • Chaque réunion d’échange fait l’objet • CR systématiquement établis
(Etablissement et diffusion rapide et ciblée d’un Compte d’une restitution à l’ensemble des • Dans des délais courts
Rendu sincère et objectif) parties prenantes • Evaluations à chaud concluantes sur les
restitutions dont il a la charge

32 33
 3. Communiquer efficacement

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale
La communication interne d’entreprise et transverse est • La communication interne est • Affichage avéré

3.3 relayée de manière pro-active affichée et relayée en réunion

d’équipe
• CR de réunion de service faisant mention
des informations transmises
Contribue à la communication interne de l’entreprise • Est force de proposition pour la • Nombre de communications internes
Le Manager gère (thématiques de communication, rédaction d’articles, participation à des communications diffusées, émanant de la structure
efficacement l’accès interviews…) internes, tant à son niveau qu’auprès
aux de ses équipes
informations de son Met en place des outils de partage de l’information et • Des outils modernes de partage de • Outil de partage de l’information existant
équipe en maîtrise l’accès (affichage, archivages informatiques l’information existent et utilisé par la structure
partagés…)
• Démontre sa vigilance et son intérêt,

3.4
Est attentif aux informations concernant son activité, et • Intérêt marqué pour les informations
analyse sa justesse et sa pertinence externes (media, échanges
extra-entreprise) et internes ne
le concernant pas directement
(Reporting interne, outils de
communication corporate…)
• Esprit critique constructif sur ces
informations
Le Manager prend en Adopte une posture d’écoute active • A pleinement conscience de
compte le point de vue l’importance d’être à l’écoute des
de ses interlocuteurs parties prenantes concernées par
son activité
auprès de son entourage, pour les
informations concernant son activité
• Est «au courant» des informations
stratégiques ou sensibles pour son
activité
• S’impose de lire les informations reçues
en interne
• Pas de frustration interne, ni externe,
exprimée sur le sujet

Donne la liberté de parole sans la monopoliser (ouverture
à la contradiction, expression des tensions, révélation des
paradoxes/dilemmes…)
«Remonte» ou partage transversalement les informations
pertinentes émanant de ses interlocuteurs internes et
externes
• A pleinement conscience de
l’importance de laisser s’exprimer
«les autres»
• Le manager transmet
systématiquement des informations
utiles aux différentes entités
• Il sait filtrer les informations non
pertinentes (rumeurs infondées,
informations sensibles erronées…)
• Pas de frustration interne, ni externe,
exprimée sur le sujet
• Pas de défaillance avérée en matière de
négligence de remontée d’informations
sensibles
• Pas de tendance à la remontée inutile
d’informations inexactes

34 35
 4. Décider et assumer les choix de sa
stratégie

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

4.1 Précise et formalise, chaque année, les principaux objectifs

stratégiques à moyen-terme de son activité
• Maîtrise la définition, annuellement,
des objectifs stratégiques issus de
•
•
Objectifs pertinents définis
Parfaite connaissance personnelle de ces
la priorisation des actions de son objectifs
PMT, conformément au processus • Contribution avérée au PMT
d’élaboration du PMT SEAAL

Le Manager s’appuie Les objectifs stratégiques sont connus et partagés par tous • Les objectifs sont présentés et • Supports de communication de ces
sur des objectifs les collaborateurs expliqués aux équipes objectifs existants et connus des équipes
stratégiques clairs • Existence d’un plan de déploiement à • Les équipes connaissent au moins
l’ensemble des collaborateurs quelques uns de ces objectifs
stratégiques

4.2
Evalue les moyens nécessaires pour réaliser les actions du • Détermine les moyens humains et
PMT techniques nécessaires et suffisants
pour chacune des actions du PMT,
dans le respect des potentialités de
l’Entreprise et de manière réaliste
Le Manager identifie
les leviers d’action
pertinents pour
avancer
Définit le chronogramme des actions du PMT • Détermine des échéances-cibles
priorisées et réalistes pour chacune
des actions du PMT
• Sait ré-échelonner les actions en cas
d’aléa
• Besoins en «ressources» clairement
énoncés
• Capacité à argumenter les moyens requis
indispensables à l’atteinte des objectifs
alloués
• Respect spontané du budget cadre alloué
• Pas de syndrôme de «l’insuffisance de
moyens»
• Chronogramme produit
• et réactualisé à bon escient, en
concertation avec sa hiérarchie

36 37
 4. Décider et assumer les choix de sa
stratégie

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

4.2 Définit les partenaires des actions du PMT • Identifie en autonomie, dans son
PMT, les acteurs transverses à
• Acteurs transverses identifiés de manière
pertinente
mobiliser pour mener à bien les plans
d’action de sa structure

Le Manager identifie Ajuste à bon escient le plan d’actions en cours d’exercice • Lors de l’appartition d’éléments
les leviers d’action(s) non connus au moment de
pertinents pour at- l’établissement du PMT, identifie
teindre les objectifs et propose les ajustements de
calendrier ou de moyens requis,
dans le respect des potentialités de
l’Entreprise et de manière réaliste
• Ajustements clairement énoncés
• Respect spontané du budget cadre alloué
ou ajustement pertinent
• Formule spontanément, si besoin, des
«plans B»
• Pas de syndrôme de «l’insuffisance de
moyens»

4.3 Argumente avec conviction les objectifs et les moyens

alloués
• Dès lors que le plan d’actions et
les moyens sont validés avec la
Direction, les prend à son compte et
•

•
Les équipes adhèrent solidairement au
plan d’actions
Le manager est reconnu comme le
les défend auprès de ses équipes «pilote» du plan d’actions
Sait rallier les éventuels détracteurs internes et externes
au plan d’actions décidé • Assume et argumente clairement • Les équipes adhèrent solidairement au
Le Manager assume les défis à relever et les moyens plan d’action
avec conviction et mobilisés
détermination le plan • Résiste à la pression
d’actions de sa structure • Sait convaincre

Veille avec détermination à l’atteinte des objectifs de sa
structure
• Le Manager sait mobiliser ses • Taux de réalisation du PMT, pour sa
équipes pour réaliser le plan d’action structure
• Il assume à part entière les succès
comme les défaillances, et les
partage équitablement avec son
équipe

38 39
 5. Concevoir une vision stratégique
Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants
Managérial de maîtrise de l’action managériale
A une vision générale et large des enjeux de l’entreprise • Ne se focalise pas sur les détails
dans l’environnement sociétal et économique de l’activité, ouvre son champ de
vision sur l’environnement général de
l’entreprise
• Apporte des éléments d’information
et d’analyse de son activité pour
alimenter la stratégie et les PMT
• Définit dans son PMT les enjeux
stratégiques dans l’intérêt général
5.1
des parties prenantes internes et des
actionnaires
A une vision à long-terme des enjeux de l’entreprise • Identifie les risques, opportunités,
forces et faiblesses de son activité
qui peuvent impacter la stratégie de
l’entreprise sur le long-terme
Le Manager dispose
d’une vision globale
des enjeux
Prend de la distance par rapport à ses ressentis personnels • Essaie de limiter sa subjectivité
en justifiant ses positions par des
éléments factuels et précis
40
Indicateurs
• Démontre, dans le cadre des réunions
de réflexion (CDG, CODIR, CODEX,
réunions thématiques) sa maîtrise d’une
vision générale stratégique :
compréhension des enjeux essentiels,
interventions à niveau stratégique
• Des propositions concrètes sont
formulées pour améliorer globalement le
fonctionnement de l’Entreprise (nombre)
• Soumet régulièrement à la Direction des
propositions pertinentes, à portée moyen
terme (nombre)
• Propose régulièrement des actions
préventives et anticipatives (nombre)
• Intègre spontanément dans ses analyses,
en complément de sa vision personnelle,
des points de vue alternatifs pertinents,
même s’il ne les partage pas, afin de les
soumettre à l’arbitrage de sa hiérarchie
(exemples probants)
• Propose spontanément, en cas
d’incertitude, des audits de son activité
(nombre)
41
 5. Concevoir une vision stratégique

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

Priorise ses enjeux stratégiques au regard des attentes
fondamentales du Contrat, des Autorités et des usagers
• A compris les attentes de la Tutelle
• Connaît les principaux objectifs du
Contrat
• Priorise ses actions en tenant
compte de l’environnement et des
parties prenantes de l’entreprise
• Connaît et peut spontanément fournir les
principaux objectifs du contrat, pour ce qui
concerne sa structure
• Pour les enjeux stratégiques, a une vision
claire et pertinente des priorités

Recadre méthodiquement ses équipes sur l’essentiel • Focalise les échanges avec ses • Anime à fréquence régulière des points

5.2 principaux collaborateurs sur les

enjeux stratégiques
•
de situation avec ses N-1 (fréquence,
régularité, nombre)
Structure ses échanges sur base des
objectifs stratégiques
• Etablit ou fait établir des CR traçant les
actions mises en œuvre pour atteindre ces
Le Manager repère objectifs stratégiques
rapidement l’essentiel • Décline, de façon cohérente, cette
dans priorisation dans les différents outils de
la complexité d’une gestion RH à sa disposition (Entretiens
situation/d’un contexte annuels, PIP, PRI...)

42 43
 5. Concevoir une vision stratégique
Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants
Managérial de maîtrise de l’action managériale
Met en place une veille active pour mieux anticiper les • Existence d’une veille active de son • Production régulière, à son N+1,
évolutions sur le long-terme activité
• Produit des notes d’information sur
l’évolution de l’environnement de son
activité et son impact prévisible
5.3 Tient compte des capacités existantes (ressources,
compétences) et de leur évolution prévisible et oriente sa
• Définit les ressources et les
compétences internes nécessaires
stratégie en conséquence pour réaliser les enjeux stratégiques
de son activité
• Adapte sa stratégie en fontion
de l’analyse des compétences
Le Manager anticipe et ressources disponibles, le cas
les évolutions sur le échéant
long-terme
Prend en compte les contraintes exogènes existantes ou • Adapte le niveau d’anticipation
nouvellement apparues de ses actions aux contraintes
externes (réglementaires, politiques,
sociales…)
Révise, de manière réaliste, les cibles de performance • Propose spontanément la révision
ou de réalisation en fonction des contraintes exogènes des cibles de performance ou de
incontournables réalisation lorsque des contraintes
imprévues apparaissent et les
impactent objectivement
• Simultanément, recherche les
possibilités d’adapter l’organisation
ou les méthodes pour limiter l’impact
de ces contraintes
44
Indicateurs
d’analyses contextuelles de son activité
et de son impact sur la réorientation de
stratégie à mettre en œuvre (nombre)
• Anticipe l’évolution requise des
compétences: métiers émergents,
pertes programmées de compétences
(exemples probants)
• Aménage ses plans d’action et la
délégation des tâches en exploitant les
atouts de ses collaborateurs (exemples
probants)
• Anticipe spontanément le lancement
d’actions stratégiques en fonction de
la durée estimée de leur réalisation
(exemples concrets)
• Ne se laisse pas «piéger» par une sous-
estimation des difficultés rencontrées (pas
d’échec significatif)
• Production régulière, à son N+1, de
propositions d’évolution, à la hausse ou à
la baisse, des cibles de performance ou
de réalisation (nombre)
• Production régulière, à son N+1,
de propositions d’aménagement de
l’organisation de sa structure, pour faire
face à des changements exogènes
(nombre)
45
 6. Animer et développer les
compétences

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

L’ensemble des collaborateurs connait les objectifs
stratégiques de l’Entreprise
• Les objectifs sont expliqués aux
équipes et font l’objet d’un compte-
rendu
• Existence d’un plan de déploiement
à l’ensemble des collaborateurs
• CR de réunions d’échange sur les
objectifs stratégiques de l’Entreprise
(nombre)
• L’ensemble des Managers de la structures
connait les objectifs stratégiques de
l’Entreprise
• L’Engagement DG-Manager sur les
objectifs stratégiques de l’Entreprise est

6.1
signé et affiché
• Retour baromètre social de la structure si
disponible (volet qualité de vie et relation
au travail)
• Enquêtes de satisfaction à chaud positives

Le Plan d’Actions à moyen terme de la structure est établi • Une réunion de préparation du PMT • PMT détaillé de la structure produit
Les équipes sont en commun, connu et partagé avec ses collaborateurs a été tenue avec ses collaborateurs chaque année, diffusé et connu de
mobilisées autour directs et fait l’objet d’un compte- l’ensemble des collaborateurs
d’objectifs collectifs rendu
clairs
Les indicateurs de performance collective de l’équipe sont • Les indicateurs sont partagés et • CR de réunions de partage (nombre)
établis et constituent un tableau de bord partagé commentés à l’équipe

La revue périodique, en commun, du tableau de bord est • Existence du revue annuelle de • Le tableau de bord de la structure est
effective l’efficacité du tableau de bord connu, à jour et accessible en partage
• CR de revue du tableau de bord (nombre)

Des actions de progrès sont mises en place
• Établissement de plan d’actions • Nombre de fiches d’amélioration
de progrès, suivi régulièrement et
faisant l’objet d’un CR
• Existence de fiches d’amélioration le
cas échéant

46 47
 6. Animer et développer les
compétences

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial
A commenté ses attentes vis-à-vis de son collaborateur
dans le cadre de sa fiche de fonction
A validé et commenté le «Contrat de Progrès» de chacun
des collaborateurs concernés
de maîtrise de l’action managériale
• Les collaborateurs disposent d’une
fiche de fonction
• Un entretien d’explication formalisé de
ses missions principales est réalisé
• Les collaborateurs concernés par la
démarche OPT disposent d’un contrat
• Fiches de fonction établies à 100%
• communiquées aux collaborateurs
• connues d’eux
• Contrats de progrès des managers N-1
établis, signés des 2 parties

6.2
de progrès
• Les collaborateurs adhérent à la
démarche : les contrats de progrès
sont signés par les 2 parties
Les objectifs de la Prime semestrielle d’Incitation à la • La PIP est conforme au plan d’actions
Les collaborateurs Performance (PIP) sont cohérents avec le plan d’Action de la structure
sont mobilisées de la structure
autour
d’objectifs individuels
clairs
Les objectifs de la PIP sont compris et établis en • Chaque collaborateur est reçu en
concertation avec le collaborateur entretien semestriel et un échange
a lieu sur l’atteinte des objectifs de
la période écoulée et la fixation des
nouveaux objectifs
Les attentes évaluées dans la Prime de Rendement • La PRI est mise en œuvre de manière
Individuel (PRI) de ses collaborateurs sont clairement comprise, équitable et différenciante
définies • Toute attente particulière prise en
compte dans la PRI est préalablement
expliquée. La «régle du jeu» est claire
L’entretien annuel d’évaluation (volet «objectifs») est mis • L’entretien annuel d’évaluation est
en oeuvre conformément à la procédure et co-approuvé réalisé
par le manager et le collaborateur • Le support d’entretien d’évaluation
est signé des deux partie et remis à la
DRH et au collaborateur dans les délais
48
• Les PIP de l’ensemble des collaborateurs
rattachés au Manager sont établies et
suivies conformément aux directives de la
DG
• Elles sont établies puis évaluées dans les
délais prévus
• Retour baromètre social de la structure si
disponible (volet évolution professionnelle
et salariale)
• Les PRI de l’ensemble des collaborateurs
rattachés au Manager sont établies et
suivies conformément aux directives de la
DG
• Elles sont évaluées dans les délais prévus
• Retour baromètre social de la structure si
disponible (volet évolution professionnelle
et salariale)
• Retour baromètre social de la structure
si disponible (volet perception du
management)
49
 6. Animer et développer les
compétences

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

Les délégataires de responsabilité sont identifiés, en
fonction de leurs compétences et de leur motivation et leur
périmètre est clair
• Les délégations de responsabilité
sont claires pour le Manager et le
N-1
• Fiches de fonction établies à 100%,
communiquées aux collaborateurs et
connues d’eux
• Dans l’entretien annuel d’évaluation,
la formulation des objectifs personnels
est explicite quant aux responsabilités
déléguées

6.3 Le périmètre de délégation évolue en fonction des résultats

constatés
• L’entretien annuel de fin d’année
indique clairement l’évolution ou
• Le collaborateur exprime, dans l’entretien
annuel, sa satisfaction entre son
non du périmètre de délégation (en évolution et ses résultats et de ses efforts
fonction des résultats acquis) • Retour baromètre social de la structure
La délégation si disponible (volet perception du
de responsabilité management)
est favorisée en
se souciant des
compétences, des
motivations
et des résultats de ses
collaborateurs

50 51
 6. Animer et développer les
compétences

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale
Partage avec ses collaborateurs les informations utiles à la • Des réunions collectives de service • CR de réunion de service faisant mention
tenue de leurs missions et les associe aux décisions qui les sont tenues et un compte rendu pour des partages de décisions
concerne chaque réunion est rédigé

6.4
Intègre leurs points de vue en assurant le droit à l’erreur et • Absence de problèmes sociaux • Pas de frustration interne exprimée sur
en excluant toute discrimination identifiés ou connus le sujet
• Retour baromètre social de la structure
si disponible (volet perception du
management)
• Pas de conflit significatif avec le
Le Manager apporte Partenaire Social
des signes de
reconnaissance
adaptés pour stimuler Fait des compliments, valorise ses équipes, en tête à tête et • Communication systématique lors • Nombre et diversité des actes de
positivement ses vis à vis de l’extérieur de franchissement d’étapes ou de valorisation de ses équipes (interventions
Reconnaît/ succès en CDG, CT, CA, Petits Déj du DG,
collaborateurs
Stimule ses • Stimule la participation des évènements externes, Flash Infos…)
collaborateurs collaborateurs à des évènements • Retour baromètre social de la structure
gratifiants en interne et en externe si disponible (volet perception du
management + qualité de vie et relation
au travail)

Tient compte et valorise les compétences de chacun
• Le contenu de l’entretien annuel fait
l’objet d’un consensus et est signé
par les 2 parties
• Entretiens annuels globalement
consensuels
• Retour baromètre social de la structure
si disponible (volet perception du
management + qualité de vie et relation
au travail)

Favorise la prise d’initiative et de responsabilité
• Le collaborateur a la possibilité
d’exprimer ses souhaits de prise
d’initiative et de responsabilité dans
l’entretien annuel de fin d’année
• Pas de frustration interne exprimée sur
le sujet
• Retour baromètre social de la structure
si disponible (volet perception du
management)

52 53
 6. Animer et développer les
compétences

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial
L’entretien annuel d’évaluation (volet «Développement
des Compétences») est mis en oeuvre conformément à la
procédure
de maîtrise de l’action managériale
• L’entretien annuel d’évaluation est
réalisé
• Le support d’entretien d’évaluation
est signé des deux parties et remis à
la DRH et au collaborateur dans les
• La totalité des entretiens annuels est
réalisée, dans les délais, et selon la forme
requise
• Le volet «développement des
compétences» est complété de manière

6.5 Engage des actions correctives en cas de non-atteinte •

délais

Les manquements constatés sont •

pertinente

Le manager a mis en œuvre des

récurrente des objectifs fixés dans la PIP ou dans la PRI analysés objectivement en termes accompagnements collectifs ou
de compétences manquantes pour individuels suite à des PIP ou PRI faibles
Le Manager atteindre les objectifs (exemples concrets, avec effet positif)
s’implique dans le
suivi et le Anticipe les besoins futurs en compétence de ses • Dans le cadre de l’établissement des • Connait le catalogue de formation SEAAL
développement collaborateurs, en concertation avec la DRH objectifs stratégiques, les nouvelles • Plan de formation établi de manière
individuel de ses compétences sont identifiées précise et pertinente
collaborateurs • Propose des formations pertinentes • Pro-activité avérée dans la mise en œuvre
en lien avec les objectifs stratégiques des formations
(plan de formation) • Taux de présentéisme de sa structure aux
formations

Favorise l’apaisement dans les situations de conflit et • Prend l’initiative de réaliser, à temps, • Problèmes sociaux identifiés résolus
accompagne leur résolution des entretiens de résolution de crise • Pas de conflit significatif avec le
Partenaire Social

54 55
 6. Animer et développer les
compétences

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

Les écarts sont déterminés objectivement, par rapport aux
attentes exprimées et définies
• Existence d’arguments justifiant les
écarts aux attentes
• Pas de frustration interne récurrente
exprimée sur le sujet
• Retour baromètre social de la structure
si disponible (volet perception du
management)

6.6 Les écarts méritant sanction sont traités conformément

au Réglement Intérieur de l’Entreprise et à la Convention
• Les éventuelles sanctions sont mises •
en œuvre équitablement, sans parti •
Problèmes sociaux identifiés résolus
Pas de conflit significatif avec le
collective pris Partenaire Social
• Les sanctions, si elles sont requises,
Le Manager s’inscrivent strictement dans le
cadre du Règlement Intérieur de
sanctionne avec
l’Entreprise
justesse et équité
ses collaborateurs
lorsqu’il constate des En cas de doute, le Manager sollicite des avis • Le manager prend spontanément • Problèmes sociaux identifiés résolus
complémentaires (N+1, DRH, partenaires transverses, des avis auprès des partenaires • Pas de conflit significatif avec le
écarts
Partenaire Social...) et fait appel au conseil consultatif de internes de l’entreprise Partenaire Social
significatifs aux
discipline, le cas échéant • Le manager saisit le conseil
attentes définies
consultatif de discipline pour des
sanctions de 2nd et 3ème degré

Le Manager argumente ses décisions ou propositions de • Notes rédigées pour argumenter sa • Pas de rejet de sanction disciplinaire pour
sanction solidement et de manière réglementairement demande de sanction défaillance procédurale
incontestable

Le Manager résiste aux pressions tierces, durant • Le manager maintient sa position • Pas de défaillance avérée
l’instruction de la sanction, puis une fois la décision de argumentée
sanction officialisée • La décision de sanction est suivie et
appliquée

56 57
 7. Mettre les clients au cœur de ses
préoccupations

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

7.1 Connaît ses clients internes/externes • Connaît ses principaux clients

internes et externes et les parties
prenantes liées à son activité et leurs
• Inscrit clairement dans les objectifs
proposés pour sa structure des actions
liées aux attentes des clients et des
attentes autres parties prenantes
• Connait les résultats des enquêtes de
satisfaction des clients et des autres
Le Manager anticipe parties prenantes, les prend en compte et
les besoins de ses en communique les enjeux à ses équipes
clients et des autres
parties prenantes
Prend des postures d’écoute active en favorisant la diffusion • Participe activement ou met en place • Propositions concrètes d’enquêtes
et l’exploitation d’enquêtes, baromètres, … des enquêtes ou sondages auprès thématiques (nombre)
de ses clients et des autres parties
prenantes

7.2
Respecte les engagements pris avec ses clients et les
autres parties prenantes (délais, coûts, qualité)
• A le sens du Service Public • Résultat des enquêtes de satisfaction
• A une conscience aigüe de • Taux de réclamation clients
l’importance de la perception clients
pour la reconnaissance durable de
l’Entreprise

Le Manager Les parties prenantes internes et externes sont traitées avec • Est exemplaire dans son • Pas d’écarts récurrents significatifs,
développe une respect comportement relationnel avec les dénoncés par les parties prenantes, au
relation de confiance parties prenantes sein de sa structure
• En fait un sujet «non négociable»
avec ses clients et
auprès de ses équipes
les autres parties
prenantes
Met en cohérence paroles et actes à l’égard de ses clients et • Ne transige jamais sur le • Pas d’écarts récurrents significatifs,
des autres parties prenantes, internes ou externes volet éthique et cohérence dénoncés par les parties prenantes, au
comportementale de sa structure vis- sein de sa structure
à-vis des tiers, internes ou externes

58 59
 7. Mettre les clients au cœur de ses
préoccupations

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

Intègre dans son Tableau de Bord des indicateurs pertinents • Existence de tableau de bord de suivi • Indicateurs de satisfaction clients en
de suivi de la satisfaction des clients et des autres parties de la satisfaction des clients et/ou amélioration ou stabilisés à bon niveau,
prenantes et recherche constamment à les améliorer parties prenantes pour les items concernant sa structure
• Pilotage des indicateurs

7.3
Est conscient de la place / de l’impact de l’entreprise dans • Mise en place d’actions de • Projets proposés (nombre)
son environnement, sur le territoire, sur le plan sociétal, développement durable/entreprise • Projets déployés (nombre)
dans le tissu économique local… citoyenne

Le Manager
revisite
régulièrement son
efficacité
et l’adéquation de sa
structure dans
l’environnement
économique et sociétal

60 61
 8. Représenter l’Entreprise dans
l’ouverture et la curiosité

Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants Indicateurs

Managérial de maîtrise de l’action managériale

8.1 Met en place une cartographie des parties prenantes et

recense leurs attentes spécifiques
• Existence d’une cartographie
des parties prenantes (profils,
attentes…)
• Liste des parties prenantes établie, à jour,
et partagée avec son N+1

Le Manager
manifeste un Identifie son réseau professionnel interne et externe • Connaît les principaux acteurs de • Liste des partenaires professionnels
intérêt pour le son réseau professionnel établie, à jour, et partagée avec son N+1
monde extérieur et
les parties prenantes
de l’entreprise

8.2
Se fait accepter dans des environnements métiers et • Reconnu à l’interne et à l’extérieur de • Groupes de travail auxquels il est intégré
sociaux différents sa structure et souvent sollicité dans (qualité, nombre)
des groupes de travail…
Le Manager se Travaille en réseau • Sollicite son réseau professionnel • Exemples concrets et probants
constitue des pour connaître des avis et obtenir d’utilisation pertinente de son réseau
réseaux diversifiés des conseils professionnel pour résoudre des
problèmes rencontrés (qualité, nombre)

8.3
Sait présenter l’Entreprise, ses métiers, ses valeurs • Connaît le contrat SEAAL : ses • Accepte volontiers de représenter
enjeux, principaux résultats l’Entreprise, lorsque la situation l’exige
• Sait expliquer les métiers de • Exemples concrets et probants de
l’entreprise représentation efficace et reconnue de
l’Entreprise par le Manager (nombre)
Le Manager porte à Est volontaire pour participer à des évènements externes de • Est force de proposition pour la
l’extérieur les grands communication, de présentation de SEAAL participation à des communications • Participe à au moins 2 évènements
projets et l’image de externes, tant par lui-même que par externes de communication de
l’Entreprise de ses équipes l’entreprise par an (dans le cadre de
salons, émissions radio/TV,évènements
spécifiques…)

62 63
 9. Conduire le changement / Explorer
de nouvelles voies
Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants
Managérial de maîtrise de l’action managériale
Argumente avec conviction ses positions liées au • Dispose d’arguments clairs pour
changement inscrit dans le plan d’actions stratégique de porter les nouvelles actions auprès
9.1 l’Entreprise de la structure
Adhère au projet de modernisation d’ensemble de • Est tourné vers l’avenir, en sachant
l’Entreprise capitaliser positivement le passé,
mais aussi «tourner la page»
Le Manager est le
premier promoteur du
changement A de l’impact personnel et réussit à mobiliser son équipe • Est reconnu comme «promoteur de
vers le changement la modernisation»
Promeut personnellement l’Innovation • partage l’information sur les
innovations métiers externes
• propose régulièrement des idées
nouvelles dans son domaine
d’activité
• stimule l’innovation au sein de ses
équipes
• relaie et met en valeur leurs
propositions
64
Indicateurs
• Est fondamentalement proactif dans
la conduite du changement (exemples
avérés de positionnement volontariste)
• Démontre, sans ambiguïté, son adhésion
au projet de modernisation de l'Entreprise
(exemples concrets)
• Perceptions positives des collaborateurs:
entretiens individuels
• Retour baromètre social de la structure si
disponible (volet qualité de vie et relation
au travail + perception du management)
• communique sur les innovations SE et
SEAAL susceptibles d’être déployées au
sein de sa structure
• propositions concrètes d’innovations
(qualité, nombre)
• valorise ses collaborateurs innovants
65
 9. Conduire le changement /
Explorer de nouvelles voies
Définition du Rôle Actions managériales à maîtriser Indices probants
Managérial de maîtrise de l’action managériale
Adopte des postures d’écoute active face aux enjeux du • A pleinement conscience de
changement l’importance d’être à l’écoute des
parties prenantes concernées par le
9.2 changement
• Enrichit sa vision du changement à
partir des propositions de son équipe
Adapte sa communication à chaque phase du projet de • Prend en compte les inerties
changement naturelles de sa structure face au
Le Manager changement
accompagne ses • Sait consolider progressivement
collaborateurs dans le l’adhésion de ses collaborateurs au
changement changement
Identifie et informe sur les points de vigilance liés au • Existence d’une fiche de suivi des
changement points de vigilance (avec indicateurs)
Valorise l’adhésion de ses collaborateurs et leur contribution • Communication systématique lors
au changement de franchissement d’étapes ou de
succès dans le changement
• Stimule la participation des
collaborateurs à des évènements
gratifiants en interne et en externe
66
Indicateurs
• Pas de frustration interne, ni externe,
exprimée sur le sujet
• Pas de frustration interne ni externe,
exprimée sur le sujet
• Retour baromètre social de la structure
si disponible (volet perception du
management)
• Pas de frustration interne ni externe,
exprimée sur le sujet
• Pas de conflit significatif avec le
Partenaire Social
• Nombre et diversité des actes de
valorisation de ses équipes (interventions
en CDG, CT, CA, Petits Déj du DG,
évènements externes, Flash Infos…)
• Perception positive de ses collaborateurs
(entretien individuel)
• Retour baromètre social de la structure si
disponible (volet qualité de vie et relation
au travail + perception du management)
67
 optmanager@seaal.dz

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