Type.

6: d'un SVS Développer (Système de service de Valeur)

1. Le SVS ITIL

L'ITIL SVS représente la façon dont les différentes composantes et activités de

l'organisation travaillent ensemble pour faciliter la création de valeur par le biais de
services grâce aux technologies. Ceux-ci peuvent être combinés de manière flexible, ce
qui nécessite une intégration et une coordination pour garder l'organisation cohérente.
Le SVL ITIL facilite cette intégration et cette coordination et fournit une direction forte,
unifiée et axée sur la valeur pour l'organisation. La structure du SVL ITIL est illustrée à la
figure 1.1 et est répétée à nouveau au chapitre 4, où elle est décrite plus en détail.

Figure 1.1 Le système de valeur des services

Les principaux composants de l'ITIL SVS sont:

 la chaîne de valeur des services ITIL,

 l'ITIL pratique
 les principes directeurs de l'ITIL, l'
 gouvernance
 amélioration continue de la.
LaITIL chaîne de valeur des services fournit un modèle opérationnel pour la création, la
livraison et l'amélioration continue des services. Il s'agit d'un modèle flexible qui définit six
activités clés qui peuvent être combinées de nombreuses manières, formant ainsi
plusieurs flux de valeur. La chaîne de valeur des services est suffisamment flexible pour
être adaptée à de multiples approches, notamment DevOps et l'informatique centralisée,
afin de répondre au besoin de gestion de services multimodaux. L'adaptabilité de la
chaîne de valeur permet aux organisations de réagir aux demandes changeantes de leurs
parties prenantes de la manière la plus efficace et la plus efficiente.
 La flexibilité de la chaîne de valeur des services est encore renforcée par les pratiques
ITIL. Chaque cabinet ITIL prend en charge plusieurs activités de chaîne de valeur de
service, fournissant un ensemble d'outils complet et polyvalent pour les praticiens ITSM.

Les principes directeurs d'ITIL peuvent être utilisés pour guider les décisions et les
actions d'une organisation et garantir une compréhension et une approche communes de
la gestion des services dans toute l'organisation. Les principes directeurs d'ITIL créent la
base de la culture et du comportement d'une organisation, de la prise de décision
stratégique aux opérations quotidiennes.

Le SVL ITIL comprend également des activités de gouvernance qui permettent aux
organisations d'aligner en permanence leurs opérations sur l'orientation stratégique
définie par l'organe directeur.

Chaque composant de l'ITIL SVS est soutenu par une amélioration continue. ITIL fournit
aux organisations un modèle d'amélioration simple et pratique pour maintenir leur
résilience et leur agilité dans un environnement en constante évolution.

1. Gestion du changement organisationnel

Message clé

Le but de la pratique de gestion du changement organisationnel est de garantir que les

changements dans une organisation sont mis en œuvre sans heurts et avec succès, et
que des avantages durables sont obtenus en gérant les aspects humains des
changements.

Les améliorations exigent invariablement que les gens changent leur façon de travailler,
leur comportement et parfois leur rôle. Qu'il s'agisse d'un changement de pratique, de la
structure de l'organisation, liée à la technologie ou de l'introduction d'un service nouveau
ou modifié, les personnes sont essentielles à la réussite du changement. La pratique de
gestion du changement organisationnel vise à garantir que toutes les personnes
concernées par le changement l'acceptent et le soutiennent. Ceci est réalisé en
supprimant ou en réduisant la résistance au changement, en éliminant ou en traitant les
impacts négatifs, et en fournissant une formation, une sensibilisation et d'autres moyens
d'assurer une transition réussie vers l'état modifié.

La gestion du changement organisationnel contribue à chaque partie du SVS, partout où la

coopération, la participation et l'enthousiasme des personnes impliquées sont requis.
Pour qu'une initiative d'amélioration réussisse, quels que soient le niveau ou la portée du
changement, certains éléments sont essentiels pour lutter contre le facteur humain. La
gestion du changement organisationnel doit garantir que les éléments suivants sont
établis et maintenus tout au long du changement:
  Des objectifs clairs et pertinents Pour obtenir du
soutien, les objectifs du changement doivent être clairs et avoir un sens
pour les parties prenantes, en fonction du contexte de l'organisation. Le
changement doit être considéré comme ayant une valeur réelle.
 Un leadership fort et engagé Il est essentiel que le
changement bénéficie du soutien actif des sponsors et des dirigeants au
sein de l'organisation. Un parrain est un gestionnaire ou un chef d'entreprise
qui préconisera et pourra autoriser le changement. Les dirigeants doivent
visiblement soutenir et communiquer systématiquement leur engagement
envers le changement.
 Participants volontaires et préparés pour réussir, un
changement doit être fait par participants consentants. Cette volonté
proviendra en partie de la conviction des participants quant à l'importance
du changement. De plus, les participants les mieux préparés estiment
devoir apporter les changements qui leur sont demandés grâce à une
formation pertinente, à la sensibilisation et à des communications
régulières, plus ils seront enclins à aller de l'avant.
 Amélioration soutenue De nombreux changements
échouent car, après un certain temps, les gens reprennent leurs
anciennes méthodes de travail. La gestion du changement
organisationnel cherche à renforcer continuellement la valeur du
changement par une communication régulière, en abordant les impacts et
les conséquences du changement, et le soutien des sponsors et des
leaders. La communication de la valeur sera plus forte lorsque des
métriques sont utilisées pour valider le message.

1. Activités de gestion du changement organisationnel

Les principales activités d'une gestion efficace du changement organisationnel sont décrites dans
le tableau 5.2.

Tableau 5.2 Activités de gestion du changement organisationnel

Activité Aide à livrer

Création d'un sentiment Objectifs clairs et pertinents, participants
d'urgence volontairesParticipants

Gestion des parties prenantes forts et engagés

Gestion des sponsors Leadership fort et engagé

Communication Participants volontaires et préparés

Autonomisation Participants préparés

Gestion de la résistance Participants volontaires

Renforcement Amélioration durable

 Les activités de gestion du changement organisationnel interagissent avec celles de
nombreuses autres pratiques, en particulier l'amélioration continue et la gestion de projet.
D'autres pratiques ayant des liens importants avec la gestion du changement
organisationnel comprennent la mesure et la production de rapports, la gestion des
effectifs et des talents et la gestion des relations.

Les différents publics concernés par le changement doivent être identifiés et leurs
caractéristiques définies. Toutes les personnes ne répondront pas au même message
ou ne seront pas motivées par les mêmes conducteurs. Il est particulièrement
important dans la gestion du changement organisationnel de prendre en considération
les différences culturelles, qu'elles soient basées sur la géographie, la nationalité,
l'histoire de l'entreprise ou d'autres facteurs.

Contrairement à d'autres pratiques, la responsabilité de la gestion du changement

organisationnel ne peut pas être transférée à un fournisseur externe. Une personne au
sein de l'organisation elle-même doit être responsable de la gestion du changement
organisationnel, même si l'exécution de certaines ou de la plupart des activités de
gestion du changement organisationnel est déléguée à d'autres personnes ou groupes, y
compris les fournisseurs. Une expertise externe peut toutefois être recherchée pour
compléter les capacités de gestion du changement organisationnel d'une organisation.
Parfois, les organisations éprouvent des difficultés avec les compétences clés
nécessaires à la gestion du changement organisationnel et peuvent bénéficier du soutien
et des conseils d'un fournisseur externe. Même si l'aide extérieure est utilisée, le soutien
global du leadership doit toujours provenir de l'organisation elle-même.

Figure 5.6 Carte thermique de la contribution de la gestion du changement

organisationnel aux activités de la chaîne de valeur La

figure 5.6 montre la contribution de la gestion du changement organisationnel à la chaîne

de valeur du service, la pratique étant impliquée dans toutes les activités de la chaîne de
valeur:
  Planifier les décisions concernant le changement
au niveau du portefeuille car l'initiation à la gestion du changement
organisationnel pour soutenir une initiative approuvée.
 Améliorer Sans une bonne gestion du
changement organisationnel, l'amélioration ne peut pas être durable.
 Engagement La pratique de gestion du
changement organisationnel s'engage activement avec les parties
prenantes à toutes les étapes d'un changement.
 Conception et transition La gestion du
changement organisationnel est essentielle pour le déploiement d'un
nouveau service ou un changement significatif par rapport à un service
existant.
 Obtenir / développer la gestion du changement
organisationnel garantit l'engagement et la coopération au sein des projets
et entre eux.
 Fournir et soutenir la gestion du changement
organisationnel se poursuit pendant les opérations en direct et le soutien
pour s'assurer que le changement a été adopté et est durable.

1. CENTRE D'EXCELLENCE POURGESTION SERVICE

1. stratégie de gestionservice àtactique

gestionservice est un ensemble de capacités organisationnelles spécialisées pour permettrevaleur

pourclients sous la forme de services. Les organisations axées sur les services doivent donc définir
des stratégies pour développer leurs capacités organisationnelles spécialisées, puis les déployer
avec des tactiques appropriées.
La direction, la planification et l'amélioration de la gestion des services peuvent se faire de plusieurs
façons, selon les facteurs qui déterminent la vision et la mission de l'organisation. La pratique de
la gestion stratégique aide à déterminer ces facteurs en analysant l'environnement, en identifiant
les contraintes, en acceptant et en établissant des perspectives partagées et en traduisant la
stratégie en tactique.
Comme indiqué au chapitre 2, les plans tactiques et opérationnels sont basés sur la stratégie
organisationnelle. Cela déplace l'orientation de la stratégie des aspirations de haut niveau vers des
plans d'action qui contribuent à la réalisation de la vision et de la mission de l'organisation. Ces
plans d'action devraient aborder:
 la nature du SVS de l'organisation (pour servir de
fondement à son fonctionnement en tant qu'organisation orientée
services)
 une compréhension intégrée des écarts entre son état
actuel et l'état futur souhaité
 , un chemin réaliste et priorisé pour transition de l'état actuel à
l'état futur.
Dans ce chapitre, nous discuterons des considérations importantes et des méthodes associées pour
développer un SVS. Il est important de se rappeler le principe directeur de `` commencer où vous
êtes '': la transformation en une organisation orientée services est une entreprise graduelle,
complexe et utile, et les organisations devraient tirer parti de leurs structures et ressources
existantes plutôt que de recommencer à zéro.
 1. La chaîne de valeur du service ITIL comme modèle
opérationnel

La chaîne de valeur de service est un modèle opérationnel flexible pour la gestion des services,
permettant la combinaison créative des six activités de la chaîne de valeur (planifier, améliorer,
engager, concevoir et faire la transition, obtenir / construire, livrer et soutenir) dans les flux de
valeur. La chaîne de valeur des services met en évidence les activités impliquées dans la co-
création de valeur, afin de comprendre les capacités qui sont sous le contrôle et la direction de
l'organisation. Chaque activité d'un flux de valeur peut tirer parti des capacités de différentes
combinaisons de pratiques en cours de route, selon le contexte.
Les tentatives de création d'un modèle opérationnel unificateur ont conduit à des approches souvent
orientées processus et dont l'application échoue. ITIL n'est pas orienté processus: il aborde la
valeur de la stratégie. Cela permet à une organisation, en fonction de ses besoins, d'adopter et
d'adapter les pratiques de gestion pour créer des flux de valeur uniques. La chaîne de valeur des
services fournit un modèle d'exploitation adaptatif. Il permet la création de modèles
d'exploitation spécifiques à l'organisation qui fournissent des propositions de valeur uniques aux
consommateurs.
La gestion des produits et des services s'effectue par le biais de flux de valeur. Cependant, l'efficacité et
l'efficience des flux de valeur dépendent de la performance et de la maturité des pratiques de
gestion qui y contribuent. Le développement continu des pratiques d'une organisation permet le
succès de l'organisation grâce à des produits et services de haute qualité.
Certaines pratiques peuvent être institutionnalisées au sein de l'organisation et peuvent inclure des
ressources, des équipes et des structures organisationnelles dédiées; d'autres peuvent partager des
ressources et des équipes et n'ont pas de structures formelles. Dans tous les cas, une personne ou
un groupe responsable du développement continu de pratiques importantes et de leur application
dans l'organisation doit être identifié. Ces personnes et ces groupes peuvent former une équipe
connue sous le nom de bureau de gestion des services.

En créant et en habilitant un SMO, une organisation garantit que sa vision et ses plans de gestion des
services recevront l'attention pratique et régulière dont ils ont besoin pour réussir.
Dans certaines organisations, les SMO combinent le rôle d'un centre d'excellence avec celui d'un organe de
direction. Dans ces cas, ils fournissent un moyen de développer, superviser et soutenir les parties
impliquées dans la gestion des services et la plupart des composants du SVS. Ils peuvent définir et
maintenir les politiques, principes, directives et contrôles pour la gestion des services, et encadrer
et permettre aux personnes qui les appliquent dans l'organisation. Les SMO peuvent surveiller la
performance et la conformité des activités de gestion par rapport à la direction fournie par les
organes directeurs, et ils peuvent examiner les activités dans leur ensemble pour s'assurer qu'elles
sont adaptées à l'objectif et à l'utilisation. Les SMO de ce type sont souvent formalisés et disposent
de pouvoirs importants pour piloter la gestion des services dans l'organisation.
Dans d'autres organisations, les SMO sont des équipes moins formelles axées sur le développement continu
des pratiques de gestion de l'organisation. Les membres de l'équipe agissent en tant que
responsables et coaches de la pratique, garantissant que les pratiques de gestion sont appliquées
de manière efficace et cohérente et intégrées dans le contexte des flux de valeur. Ils surveillent
également le développement des pratiques établies et émergentes dans
l'industrie, s'assurant que l'organisation adopte les innovations pertinentes et que ses pratiques sont
pertinentes et à jour.
Quoi qu'il en soit, le rôle du SMO dans la promotion et la facilitation de l'amélioration continue dans
l'ensemble du SVS est essentiel au succès à long terme de l'organisation.
Lors de l'introduction d'un SMO, il peut être utile de:

 suivre les principes directeurs

 gagner le soutien d'un leader exécutif qui comprend la
gestion des services et a un réel intérêt à assurer le succès du
 SMO aligner les activités du SMO avec celles du bureau
de gestion de projet, les propriétaires de produits , et d'autres rôles
clés et équipes de gestion des services prennent
 continuellement en considération les besoins changeants de
l'organisation, prennent en
 compte les quatre dimensions de la gestion des services dans toutes
les initiatives SMO.

1. LES QUATRE DIMENSIONS DE LA GESTION DES SERVICES

DANS LE SVS Les
organisations développent des systèmes qui leur permettent de fonctionner efficacement, en se
concentrant sur leur mission définie. La complexité croissante de l'environnement de gestion des
services exige que les prestataires de services informatiques fassent de même. Le SVS d'une
organisation, s'il a été développé avec les quatre dimensions en tête, lui permettra de mener ses
activités actuelles à un niveau élevé, de répondre de manière appropriée aux changements rapides
et de se transformer matériellement si nécessaire.

1. Les organisations et les membres desSVS

organisations de fournisseurs de servicesinteragissent constamment avec d'autres organisations. La

dimension des organisations et des personnes garantit que ces éléments humains contribuent de
manière appropriée à la mission de l'organisation lorsqu'elle est intégrée dans un SVS.
La vision, la mission, la stratégie et les objectifs d'une organisation, lorsqu'ils sont définis, conduisent à
l'émergence de structures, de processus et de rôles qui soutiennent l'intention organisationnelle
globale. Les structures et les employés qualifiés interagissent avec l'information et la technologie,
participent aux flux de valeur et aux processus et travaillent avec d'autres organisations et
personnes sous la forme de partenaires et de fournisseurs.
Une fois qu'un modèle organisationnel a été déterminé, la capacité et la compétence de la main-d'œuvre
doivent lui être associées. Les personnes sont un élément clé de tout SVS et sont essentielles pour
établir et cultiver la culture orientée services souhaitée. Les dirigeants jouent un rôle important
dans la communication de la direction et des plans de l'organisation afin que chaque personne
comprenne et soit fière de sa contribution.
1. Impact des différentes structures organisationnelles
Une première décision importante au début d'un projet est de savoir comment les personnes doivent être
regroupées pour fournir et améliorer les produits et services. La pensée moderne propose que les
structures organisationnelles soient émergentes et auto-organisées: un résultat naturel
 d'objectifs communs. Cependant, toutes les équipes ne sont pas en mesure de s'auto-organiser de
cette manière.
Plusieurs structures organisationnelles peuvent être adoptées. Certaines structures sont hiérarchiques;
d'autres ressemblent à un réseau ou à une matrice. De nombreuses organisations structurent les
employés en groupes en fonction de leurs activités spécialisées, de leurs compétences, de leur
expertise et de leurs ressources. Bien qu'elle soit courante, cette approche peut conduire à des
équipes cloisonnées qui ont peu ou pas de compréhension de ce que font les autres équipes ou
comment elles le font. Les structures qui reposent sur un travail interfonctionnel peuvent aider les
équipes à maintenir une concentration commune sur un produit et / ou un service dont elles sont
responsables, mais elles peuvent également rendre difficile la production d'une vue d'ensemble
complète du portefeuille, et peuvent entraîner des efforts en double ou même services dupliqués.

Lors de la sélection d'une structure organisationnelle pour soutenir le SVS, il est important de prendre en
compte des facteurs tels que le type, la taille, la spécialisation et l'étendue du contrôle. Il est
crucial qu'une organisation identifie la structure qui supporte le mieux ses produits et services. Les
techniques allégées doivent être combinées à des pratiques d'amélioration continue pour évaluer
les facteurs de réussite et comprendre les exigences de la chaîne de valeur et des flux de valeur
associés afin de réduire les déchets.
1. Rôles et emplois La
complexité inutile de la structure organisationnelle résulte souvent de l'utilisation synonyme des termes
«rôle» et «emploi».

Tout le monde dans une organisation devrait se sentir responsable de contribuer à la réalisation des
objectifs organisationnels. Cependant, tout le monde n'est pas responsable de tout.
Pour qu'une organisation fonctionne efficacement, il est important que les rôles et les responsabilités
soient bien définis et compris. Les intervenants de tous types jugent utile de savoir quel niveau
d'autorité et de responsabilité ils ont dans n'importe quelle situation.
Les rôles correspondent rarement aux emplois. Il incombe à l'organisation de décider de la manière
dont les tâches sont attribuées, distribuées et gérées pour garantir la production de produits et
de services de haute qualité.
1. RACI et l'attribution de la responsabilité
Une matrice d'attribution des responsabilités, ou tableau RACI, est un outil pour identifier et documenter
les rôles et les responsabilités, comme indiqué dans le tableau 7.1.

Tableau 7.1 Rôles des graphiques RACI

Abréviatio Autorité Description

n
 R Responsable La personne occupant ce rôle exécute l'activité. Il peut y avoir
plus d'une personne responsable par activité.

Un responsable La personne dans ce rôle est le décideur ultime et est

responsable du résultat de l'activité.

C Consultéoccupan La personnece poste fournit des commentaires, en fonction

t de son expertise sur l'activité ou de son impact potentiel sur
de futurs projets.
I Informéoccupant La personnece poste est régulièrement mise à jour
concernant l'activité, mais n'a pas besoin d'être plus
impliquée.
Un graphique RACI fournit une méthode compacte, concise et directe de suivi de qui fait quoi, permettant
une prise de décision rapide et sûre. Si oui ou nonorganisations préfèrentde levier RACI

cartesou une autre méthode, il est essentiel de ne pas laisser le rôle,particulier du rôle responsable,
au hasard ou de retarder la décision.
Il existe plusieurs domaines dans le SVS où la répartition des responsabilités est particulièrement
importante. Dans une organisation complexe qui n'a pas clairement attribué la responsabilité de ses
activités et services clés, les problèmes ne seront pas toujours remarqués et la qualité en souffrira.
1. Propriété
des services Les organisations de prestataires de services ont tout intérêt à s'assurer que leurs services sont
correctement gérés et améliorés. Certains peuvent choisir d'affecter un propriétaire à chaque
service de leur portefeuille, mais tous devraient attribuer des propriétaires à leurs services les plus
essentiels. Une façon de déterminer si un service doit être attribué à un propriétaire est de
considérer son importance sur la base des facteurs suivants:
 combien de clients utilisent le service
 quelle proportion des activités du fournisseur de services
dépend du service à
 quel point le service est critique pour les clients qui utilisez-
le
 combien de soins ou d'attention le service requiert pour
rester en bonne santé,
 que le service gagne en importance pour le
prestataire de services et ses clients. Il peut y avoir d'autres facteurs à
considérer, selon le fournisseur de services en question.
Le propriétaire d'un service est responsable de la livraison de ce service. Leur responsabilité à l'égard du
service s'étend du moment où l'organisation l'ajoute à son portefeuille jusqu'à sa retraite
éventuelle. La responsabilité du propriétaire pour un service spécifique au sein d'une organisation
est indépendante de l'endroit où résident les composants technologiques, les pratiques ou les
capacités professionnelles.
Parfois, une personne en particulier peut posséder plusieurs services. Cependant, le propriétaire d'un
service qui a une portée ou une importance étendue ne devrait pas également posséder un autre
service.
L'attribution de la propriété, et donc de la responsabilité, dans d'autres parties du SVS peut être tout aussi
importante. En particulier, l'affectation de propriétaires à des flux de valeurs clés et à des
pratiques clés peut fournir le leadership et l'attention nécessaires pour une exécution et une
gestion réussies. Comme pour les services, une personne peut posséder plusieurs éléments du SVS,
tels qu'un groupe de flux de valeur associés, des processus dans une seule pratique ou des
pratiques matures qui ne nécessitent pas une attention individuelle approfondie.
Un propriétaire ne devrait pas seulement être responsable de ce qu'il possède, mais devrait
également avoir suffisamment d'autorité sur lui pour faire une réelle différence. Attribuer à
 quelqu'un la responsabilité de quelque chose sans autorité proportionnée ne donnera pas les
résultats souhaités.
1. Rôles et compétences
La structuration et la dénomination des rôles diffèrent selon les organisations et les rôles définis dans ITIL ne
sont pas obligatoires. Les guides de pratique ITIL décrivent chaque rôle à l'aide d'un profil de
compétences basé sur le modèle présenté dans le tableau 7.2.

Tableau 7.2 Codes et profils de

compétence compétence Profil de compétence (activités et compétences)

Code de
L Leader Prise de décision, délégation, supervision d'autres activités, incitation
et motivation, et évaluation des résultats

А Administrateur Attribution et hiérarchisation des tâches, tenue des

registres, rapports continus et initier des améliorations de base

C Coordonnateur / communicateur Coordonner plusieurs parties, maintenir la

communication entre les parties prenantes et mener des campagnes de
sensibilisation

М Expert en méthodes et techniques Conception et mise en œuvre de techniques de

travail, documentation des procédures, consultation sur les processus, analyse du
travail et amélioration continue

Т Expert technique Fourniture technique ( Expertise informatique et conduite de

missions basées sur l'expertise

La réussite d'une activité nécessite une combinaison de compétences. Cependant, certaines compétences
sont plus importantes pour une activité que d'autres. La position de la compétence dans un code de
compétence illustre son importance relative. Par exemple, dans le profil de compétences CAT, les
compétences en communication et en coordination sont très importantes, les compétences en
administration sont quelque peu importantes et les connaissances techniques sont utiles mais moins
importantes pour l'activité décrite.
Comprendre le profil de compétences d'un rôle aide à:

 identifier les meilleurs candidats (ou groupes) pour remplir

le rôle
 identifier les lacunes et planifier le développement
professionnel des membres de l'équipe
 définir les exigences pour les nouveaux arrivants et former
des descriptions de poste et de rôle
 aligner les pratiques de gestion des
effectifs et des talents de l'organisation avec l'industrie modèles
de compétences et programmes de développement professionnel.
Seuls quelques activités et rôles exigent des compétences et des connaissances techniques. Pour la
majorité des profils de compétences, les compétences de communication ou d'administration sont
les plus importantes. Une fois que le profil de compétence de haut niveau est compris, les modèles
de compétence de l'industrie, tels que le Cadre européen de compétences en ligne (e-CF) ou le
Cadre de compétences pour l'ère de l'information (SFIA), peuvent être utilisés pour détailler les
exigences et planifier des activités professionnelles. développement.
Exemples de compétences et de connaissances nécessaires à la gestion des services:
  Compétences en communication - La capacité à
établir de bonnes relations de travail avec une variété de parties prenantes
à différents niveaux organisationnels en utilisant la communication verbale
et écrite, les médias et le langage et le ton appropriés. Une bonne
communication garantit des interactions positives avec les collègues, les
clients, les gestionnaires, le personnel et les autres parties prenantes.
 Compétences commerciales et commerciales -
La plupart des environnements technologiques englobent à la fois les
relations avec les fournisseurs et les relations commerciales. Les
gestionnaires de services utilisent leurs compétences commerciales pour
spécifier, acheter, négocier et gérer ces relations. Les compétences
commerciales, d'approvisionnement et de gestion des contrats sont en
forte demande. La budgétisation et la gestion financière sont des
exigences clés de la gestion des services, tout comme les compétences de
rédaction et de vente d'une analyse de rentabilisation et de production de
matériel promotionnel pour la publicité des services.
 Compétences en gestion des relations - Ces
compétences sont cruciales. Les gestionnaires de relations fonctionnent
comme des liaisons et des synchroniseurs actifs pour l'information, le
feedback, la demande et le progrès entre les parties. De plus, ils
transmettent des directives et des commentaires aux groupes concernés,
garantissant ainsi un flux régulier d'informations et d'actions entre les
groupes.
 compétences en leadership -leadership implique la
capacité d'influencer,motiver et de soutenirindividus dans leur travail. Le
leadership ne vient pas uniquement des managers. Les grands leaders sont
ceux qui font preuve d'initiative, s'approprient et font preuve d'empathie et
d'inspiration pour les autres. Lors de la constitution d'équipes, il est
important d'inclure des dirigeants qui possèdent ces compétences pour
créer une excellente culture de travail.
 Connaissance du marché et de l'organisation - En
raison de l'alignement des rôles informatiques et commerciaux au fil du
temps, les rôles technologiques doivent comprendre les secteurs d'activité
et de marché de leur organisation. Par exemple, les personnes occupant des
postes technologiques devraient être au courant des évolutions du marché
en ce qui concerne les concurrents, les coûts relatifs et les capacités.

 Gestion et administration - Une gestion de

service réussie requiert une bonne gestion, délégation, documentation et
compétences logistiques. Une grande partie de ce travail implique de
rassembler les gens, de convenir d'actions et de fournir une
documentation utile et pratique.
 Développer l'innovation - Une mentalité
commerciale et entrepreneuriale devient de plus en plus une exigence,
même au sein des organisations de gestion des services internes. Cet état
d'esprit est nécessaire pour identifier de nouvelles façons de travailler, de
fournir des services et de résoudre des problèmes, qui peuvent impliquer
l'exploitation de nouvelles technologies, la pensée créative ou les
interactions avec les clients.
1. Établir des interfaces efficaces tout au long de la
chaîne de valeurtravers la chaîne de valeur
Àdu service et les flux de valeur, les gens contribuent le mieux lorsqu'ils peuvent collaborer et coordonner
leurs efforts. Les principes directeurs de «collaborer et promouvoir la visibilité» et de «penser et
 travailler de manière holistique» sont importants lors de l'établissement des interfaces entre les
organisations et les personnes impliquées dans les activités de la chaîne de valeur.
Dans le contexte des organisations et des personnes, les principes, méthodes et techniques relatifs à la
communication et à l'OCM aident à commencer à établir des interfaces. La chaîne de valeur et les
flux de valeur respectifs doivent être examinés, en considérant dans quelle mesure les interfaces
permettent aux gens de travailler ensemble. Il est important de veiller à ce que chacun ait accès
aux connaissances, informations et personnes pertinentes au bon moment. Au fil du temps, au fur et
à mesure que les principaux obstacles à la collaboration et à la coopération seront supprimés, les
organisations devront examiner leurs cartes de flux de valeur plus attentivement pour identifier les
améliorations.
Certaines interfaces fonctionnent comme un point de contrôle, une vérification de l'activité concernée. Par
exemple, il peut y avoir une étape dans un flux de valeur dans laquelle un gestionnaire doit donner
son approbation pour qu'une activité se poursuive. Les organisations définissent parfois trop
d'interfaces et de points de contrôle. Pour chaque point de contrôle, il est important de vérifier si
l'interface ou le contrôle est efficace et pratique.
Certaines bonnes pratiques à suivre lors de la définition des interfaces sont les suivantes:

 Encourager la participation active des parties

prenantes - Les utilisateurs qui ont l'autorité et la capacité de fournir des
informations sur le système et les interfaces en cours de construction
devraient avoir la possibilité de le faire.
 Examiner et approuver - Il est important
d'examiner les documents d'interface et de conception pour la précision,
l'exhaustivité et la convivialité.
 Normaliser - Dans la mesure du possible,
les équipes de projet devraient envisager d'utiliser une norme
reconnue par l'industrie pour les interfaces système.
 Documentez clairement - Les détails de
l'interface doivent être documentés en tant que documents de contrôle
de l'interface, et les spécifications du système doivent être documentées
en tant que documents de conception du système.
 Ayez une justification claire - Il est important de
documenter les justifications derrière les décisions de conception et les
compromis.
 Comprendre les autres interfaces - Les systèmes et
les appareils ont différentes interfaces. Comprendre toutes les interfaces
système requises avant la conception est crucial.
 Vérifier - Il est important de s'assurer que tous les modèles
répondent à leurs exigences fonctionnelles.
 Soyez conscient des compromis - Dans la
plupart des cas, il existe plusieurs façons d'accomplir quelque chose. Il
est important de considérer les points positifs et négatifs de chaque
approche, et comment leurs effets pourraient se propager à travers le
système.
1. du fournisseur de services La culture
Culturepeut être décrite comme un ensemble de valeurs partagées par un groupe de personnes, y compris
les attentes concernant la façon dont les gens devraient se comporter, les idées, les croyances et
les pratiques. Toutes les organisations ont une culture. La culture rend les actions humaines
prévisibles.

L'importance de la culture organisationnelle est souvent énormément sous-estimée. Pour comprendre la

culture d'une organisation et sa préparation à la gestion des services, il est important de se poser
les questions suivantes: les
  gens se font-ils confiance dans l'organisation?
 Quels sont les styles de gestion et de leadership?
 Existe-t-il une culture de «échouer rapidement, échouer
souvent» ou une culture de blâme?
 La direction est-elle attachée aux valeurs promues?
 La valeur et l'importance des activités individuelles sont-
elles reconnues?
 Les gens sont-ils tenus pour acquis dans l'organisation?
La culture organisationnelle peut entraîner le succès ou l'échec d'un programme de gestion des services; il
doit être considéré comme un facteur de réussite dans la création et la livraison de produits et
services. Les organisations de prestataires de services axées sur la création de valeur présenteront
certaines ou toutes ces caractéristiques communes:
 Valeur, qualité et excellence opérationnelle - Ces
organisations sont axées sur les résultats, exigeant précision et cohérence
dans la création et la fourniture de produits et services. Ils se concentrent
sur l'innovation, la croissance et la maximisation du potentiel.
 Orientation client - Ces organisations
recherchent des relations à long terme et mutuellement bénéfiques. Ils
croient que les clients sont faits, pas obtenus, et qu'ils devraient être
investis sérieusement avec du temps, de l'argent et un engagement
organisationnel. Satisfaire le client devient le moteur de sa vision, de sa
mission et de ses objectifs stratégiques.
Investissement dans leset les outils de communication / collaboration ressources humaines- En
tant que processus social, la fourniture de services est associée à la capacité d'identifier, de
mobiliser et de concentrer l'énergie humaine en coopérant et en collaborant avec les parties
prenantes. L'investissement dans des outils qui maximisent la collaboration et la visibilité est une
priorité pour ces organisations.

 Forte composition d'équipe au sein d'une

organisation structurée - La combinaison de
l'excellence opérationnelle, de l'orientation client
et de la collaboration permet à ces organisations de
fournir une structure organisationnelle centrale
solide tout en permettant aux équipes agiles et
axées sur les solutions de fonctionner de manière
décentralisée.
 Alignement continu avec la vision, la mission
et les objectifs stratégiques - Afin de se
concentrer sur la valeur, ces organisations
s'adaptent et améliorent continuellement leurs
produits et services pour servir leurs
consommateurs. L'accent mis sur la valeur est
conduit de haut en bas: de la stratégie aux
opérations et à travers le SVS.
Introduire ces éléments et les faire accepter par les individus de l'organisation prend du temps, mais leur
effet peut être quantifié par la qualité, la quantité et la longévité des relations clients.

1. Les partenaires et fournisseurs dans lesSVS

relationsavec les partenaires et fournisseurs clés doivent englober le concept de co-création de valeur. Les
organisations et leurs fournisseurs devraient chacun vouloir que l'autre réussisse. Pour que cela se
produise, il doit y avoir de la valeur pour les deux parties dans la relation.
Les prestataires de services devraient examiner attentivement comment et quand engager un partenaire
ou un fournisseur, et gérer avec diligence la relation avec le fournisseur parallèlement aux
services fournis.
1. Relations de service avec les fournisseurs et les
partenaires
Dans une relation de service, les organisations adopteront les rôles de fournisseurs de services ou de
consommateurs de services. Les deux rôles ne sont pas exclusifs: les organisations fournissent et
consomment généralement un certain nombre de services à un moment donné. Les façons dont les
organisations peuvent passer d'un rôle à l'autre sont illustrées à la figure 7.1.

Figure 7.1 Le modèle de relation de service

Il existe de nombreux types de relations de service. ITIL se réfère principalement aux trois types de
relations de service archétypes décrits dans le tableau 7.3. Les types de relations sont importants
pour les fournisseurs de services et les consommateurs de services; leurs perceptions les uns des
autres et de la relation devraient être alignées. ITIL Drive Stakeholder Value fournit des conseils
sur chaque type de relation de service pour les fournisseurs de services; cependant, des
considérations similaires sont importantes pour les consommateurs de services lorsqu'ils gèrent les
relations avec les partenaires et les fournisseurs.

Tableau 7.3 Trois types de relations de service archétypaux

Type de base Relation coopérative Partenariat

relation de
service
Relation de
Concentration Soutien et Amélioration et Innovation et croissance
typique efficacité efficacité

Niveau Opérationnel Opérationnel et tactique Opérationnel,

organisationnel tactique et
typique impliqué stratégique
dans la relation

Niveau typique Ad hoc , preneur de Prestataire de services, Partenaire stratégique

de maturité de commandes conseiller de confiance
la relation

Types de Services commerciaux Services qui doivent être services Services

services standard, services, configurés ou personnalisés personnalisés ou sur
typiquesprêts à services de produits pour répondre aux besoins mesure avec des
l'emploi hautement du consommateur de propositions de
standardisés ou valeur uniques
approvisionnement de
biens
 Types d'accords Contrats standard, SLA SLA avancés, accords basés sur les résultats
types et accords basés sur sur l'expérience ou accords Contrats sur mesure,
l'expérience, basés basés sur les résultats
principalement pour le accords, ou pas
marché de masse d'accord ment.
Environnements
agiles,
expérimentation et
tests d'hypothèses

Exemple Les consommateurs de Selon la relation entre le Services basés sur

s services expriment
clairement leurs attentes,
comme l'attend le
fournisseur de services.
Les exemples incluent les
services standardisés
offerts à un large groupe de
consommateurs de services
externes individuels. C'est
ainsi que les opérateurs
mobiles, les fournisseurs de
services à large bande et
les sociétés de transport
fonctionnent
généralement.
fournisseur de services et le des offres de
consommateur de services, il services et des
peut être difficile pour le produits qui ont été
fournisseur de bien planifiés et
comprendre les résultats que construits
le consommateur de services conformément aux
souhaite atteindre. Dans exigences spécifiées
certains cas, ils travailleront par le client.
ensemble pour définir les
Développement de
résultats souhaités. Par
produits agile où le
exemple, les chargés de
consommateur de
relations dans les
services et le
départements informatiques ou
fournisseur de
RH internes peuvent
services co-créent le
régulièrement parler avec les
produit en équipes
clients et discuter de leurs
partagées.
besoins et attentes.

En fonction des stratégies définies par l'organisation, une préférence peut être montrée pour un type de
relation par rapport à un autre.
1. Relation de base
Un contrat de fourniture de matériel est le plus simple de ces arrangements dans l'ITSM: les coûts sont
fixés, les délais de livraison sont négociés, l'utilité et la garantie sont clairement exprimées, et il
est facile de rendre compte des performances par rapport aux attentes contractuelles. Il y a peu de
place pour l'ambiguïté dans cette relation; soit les marchandises sont livrées à temps et
fonctionnent comme prévu, soit elles ne le font pas. Il y aura des exigences contractuelles et des
sanctions qui prévoiront des mesures correctives si les attentes ne sont pas satisfaites.
1. Relation de coopération
Un contrat pour la fourniture de services, tels que la plate-forme (ou la technologie) en tant que service,
permet une interprétation, et donc un malentendu entre les parties. Il est important de
comprendre la définition de la valeur de chaque partie, où se termine la responsabilité d'un
partenaire et où commence un autre, et exactement quel niveau de service a été acheté.
Par exemple, l'organisation a-t-elle acheté une location exclusive sur une plate-forme ou s'agit-il d'un
accord de services partagés? Si un accord de location partagée a été accepté, l'organisation ne
peut pas dicter les fenêtres d'interruption ou insister sur des modifications des composants de
l'infrastructure partagée, car toute modification devra bénéficier, ou au moins n'avoir aucun
impact négatif, sur toutes les locations sur la plateforme.
L'organisation a-t-elle accepté un service de «boîte noire»? Dans l'affirmative, le fournisseur doit fournir
un service qui répond aux exigences contractuelles, mais il n'aura pas besoin de détailler
l'architecture sous-jacente, qui peut être commercialement sensible. Le partenaire est
responsable de s'assurer que le service répond aux exigences contractuelles, mais il n'a pas besoin
d'expliquer comment cela est réalisé.

1. Partenariat de service
Dans ce type de relation de service, les deux partenaires ont des objectifs communs et travailleront
ensemble pour offrir de la valeur aux clients. Un bon exemple de cela est l'intégration des
employés, où l'informatique, les ressources humaines et les installations doivent se coordonner pour
offrir une expérience efficace et efficiente aux nouveaux employés.
Cette coordination est difficile; il y a beaucoup d'histoires dans pratiquement chaque organisation qui
montrent ce qui se passe quand cela n'est pas réalisé. Par exemple, si les RH ne soumettent pas les
informations correctes au service informatique, le matériel et les logiciels requis peuvent ne pas
être livrés à temps. Une automatisation appropriée de ce type de processus résoudra bon nombre
de ces problèmes.
1. Établir des interfaces efficaces au-delà des
frontières organisationnelles Les relations avec les partenaires, qu'elles soient
internes ou externes, doivent avoir des interfaces bien établies et efficaces qui peuvent
traverser les frontières internes et externes. Les canaux de communication doivent être
ouverts et offrir des opportunités de discussion régulière et de résolution des
problèmes.
Les processus de collaboration qui incluent des canaux d'escalade clairs et des points de contact sont
essentiels pour maintenir des relations de travail saines. Ces processus doivent être simples; s'ils
sont complexes, ils sont susceptibles d'être contournés. Dans les environnements où les canaux de
communication ne sont pas établis tôt, des dommages irréparables à la relation peuvent se produire
avant que quiconque ne se rende compte de ce qui se passe. Bien communiquer et ne jamais blâmer
dans des situations difficiles est la meilleure façon de résoudre les problèmes.
1. Intégration et gestion des services
Une manière de plus en plus courante et efficace de gérer un écosystème complexe avec plusieurs
partenaires et fournisseurs utilise une approche d'intégration et de gestion des services, où une
fonction distincte d'intégrateur de services est établie. L'intégration de services vise à
coordonner les prestataires de services internes et externes pour fournir un service cohérent à
l'organisation et à ses clients.
Il existe quatre principaux modèles d'intégration de services. Ce sont: L'

 organisation retenue comme intégration et

gestion des services - L'organisation gère tous les fournisseurs et
coordonne la fonction d'intégration et de gestion des services elle-
même.
 Fournisseur unique - Le fournisseur fournit
tous les services ainsi que la fonction d'intégration et de gestion des
services.
 Gardien de service - Un fournisseur fournit la
fonction d'intégration et de gestion des services et une ou plusieurs
fonctions de livraison, en plus de gérer d'autres fournisseurs.
 Intégrateur de services distinct - Un fournisseur
fournit la fonction d'intégration et de gestion des services et gère les
autres fournisseurs, même s'il ne fournit aucun service à l'organisation.
L'intégration de services n'est pas une pratique, mais elle s'appuie sur plusieurs autres pratiques pour
fournir une fonction qui vise à minimiser les risques inhérents aux approches multi-sources.
Pour envisager l'intégration des services, les organisations doivent évaluer leurs compétences internes, leur
maturité organisationnelle et la complexité de l'environnement qu'elles géreront.
La figure 7.2 montre un aperçu de base d'un modèle d'intégration de services.

Figure 7.2 Modèle d'intégration de services Flux de

1. valeurs et processus dans le SVS

Le travail de gestion des services est organisé et amélioré grâce à l'utilisation de flux de valeurs. Ces
constructions définissent ce qui est fait et comment cela est fait, avec des variations
appropriées en fonction des besoins et des circonstances.
Les organisations doivent examiner comment elles effectuent leur travail et cartographier tous les flux de
valeur qu'elles peuvent identifier. Cela leur permettra d'analyser leur état actuel et d'identifier les
obstacles au flux de travail et aux activités sans valeur ajoutée, à savoir les déchets. Les activités
inutiles devraient être éliminées pour augmenter la productivité.
1. Se concentrer sur les flux de valeur Les flux de
valeur sont le véhicule pour offrir de la valeur aux clients. Un flux de valeur se compose d'étapes qui
ajoutent de la valeur à l'unité de travail en cours de traitement dans la chaîne de valeur du
service pour transférer toute demande ou opportunité en résultats précieux. Chaque étape est
effectuée d'une manière définie et utilise une ou plusieurs pratiques.
ITIL, en particulier le principe directeur de la «concentration sur la valeur», vise à améliorer
continuellement la façon dont chacune de ces étapes est effectuée, à la fois individuellement et en
particulier comme une chaîne d'étapes à optimiser. Lorsque le travail n'est pas effectué
 correctement ou que la valeur requise n'est pas créée, la cause se situe probablement dans le flux
de valeurs.
Se concentrer sur les flux de valeur permet d'identifier les améliorations possibles du flux de travail et des
pratiques impliquées dans un flux de valeur particulier. Cela combine une approche Lean pour
l'flux

optimisation deset l'élimination des déchets avec des principes directeurs tels que «se concentrer sur la
valeur», «penser et travailler de manière holistique» et «progresser de manière itérative avec des
commentaires».
1. Relation entre les flux de valeur et les pratiques
De nombreuses directives de gestion des services, y compris les normes ISO applicables, sont axées sur les
processus. Les processus sont essentiels au succès de l'organisation, et leur statut en tant que
partie des quatre dimensions en est le reflet. Ils prennent en charge la co-création de valeur via
des flux de valeur et ne doivent pas être axés sur l'isolement ou comme un objectif final.
Cependant, si une organisation passe trop de temps à se concentrer sur ses processus, elle
n'accorde pas toujours l'attention appropriée à ses produits et services ou à la valeur qu'ils
devraient offrir à ses clients. ITIL 4, qui met l'accent sur les flux de valeur, est axé sur la valeur.
Les organisations doivent développer et maintenir leur capacité à fournir leurs services aux consommateurs
de services; cet effort est soutenu par les pratiques ITIL. Par exemple, lorsqu'une organisation doit
développer et maintenir sa capacité à comprendre ses actifs informatiques, elle se concentre sur le
développement de ses pratiques de gestion des actifs informatiques, en abordant les quatre
dimensions de la gestion des services.
Un fournisseur de services utilise les activités de la chaîne de valeur comme éléments de base pour définir
ses flux de valeur. À mesure que chaque flux de valeur est mis en œuvre, les pratiques pertinentes
y contribuent. Certains participent aux activités de la chaîne de valeur; d'autres contribuent en
fournissant des informations pour appuyer les décisions dans la chaîne de valeur. La figure 7.3
montre la relation entre un flux de valeur et les pratiques pertinentes.

Figure 7.3 Relation entre un flux de valeur et les pratiques Les

flux de valeur organisent une vue d'ensemble de la création de valeur pour le client, et les pratiques sont
les moyens par lesquels l'organisation applique ses ressources spécifiques aux tâches en cours de
route.
1. Relation entre les flux de valeur et les processus Les
flux de valeur et les processus ne sont pas les mêmes choses, mais ils ont beaucoup en commun. Les flux de
valeur et les processus concernent les activités et le flux de travail: ils aident les organisations à
comprendre ce qui se passe et comment. Une carte de flux de valeur enregistre le mouvement des
informations et des ressources clés tout au long du flux de travail et illustre où les déchets peuvent
potentiellement être trouvés. Les processus peuvent également être mappés, bien que toutes les
organisations ne documentent pas leurs processus graphiquement. Les processus et les flux de
valeurs définissent les activités, les entrées et les sorties.

Les principales différences entre les flux de valeur et le processus résident dans leurs priorités et la façon
dont ils sont utilisés. Ces différences peuvent être subtiles, mais elles sont importantes. Presque
tout ensemble d'activités interdépendantes qui transforment des intrants en extrants pourrait être
considéré comme un processus. Les flux de valeur, cependant, se concentrent sur le flux d'activité
de la demande ou de l'opportunité à la valeur. Par exemple, un flux d'activités à partir du moment
où un utilisateur appelle une entreprise de revêtements de sol et pose des questions sur la remise à
neuf des planchers en bois jusqu'au moment où le plancher de l'utilisateur a été complètement
repeint est définitivement un flux de valeur. Si une entreprise examine le flux d'activités entre la
fin d'un mois civil et la mise à jour de ses livres comptables pour ce mois, il est fort douteux qu'elle
considérera cela comme un flux de valeur. Le travail pour effectuer les calculs financiers mensuels
est un processus.
Les façons dont les cartes de flux de valeur et la documentation des processus sont utilisées sont également
très différentes. Les cartes de flux de valeur sont généralement présentées visuellement et sont
utilisées pour examiner un flux de travail de bout en bout de manière globale, montrant à la fois
comment les étapes individuelles peuvent être améliorées ou éliminées, et comment les zones
entre les étapes peuvent être améliorées. Les mappages de processus ou d'autres documents de
processus sont généralement mieux adaptés pour trouver des problèmes avec la façon dont chaque
étape est effectuée, mais cela provoque parfois une optimisation locale plutôt qu'une amélioration
globale.
1. Conception d'un flux de travail
Lors de la conception d'un flux de travail pour un processus ou un flux de valeur, les questions
auxquelles il faut répondre sont les suivantes:
 Qu'est-ce qui provoquera le démarrage du travail?
 Quelles informations, qu'elles soient obtenues
d'un intervenant externe ou interne, sont nécessaires pour créer les
extrants ou les résultats définis? Quand les informations seront-elles
disponibles? Dans quel format les informations seront-elles?
 Quelles étapes doivent se produire pour atteindre
la sortie requise? Quelles étapes peuvent être exécutées en parallèle et
lesquelles comportent des étapes, des activités ou des sous-processus
préalables? Combien de temps dure chaque étape?
 Quels artefacts sont créés par le workflow?
 Quelle valeur chaque étape crée-t-elle
pour le prestataire de services, ses consommateurs ou d'autres
parties prenantes?
 Quelles politiques le processus ou la chaîne de valeur
doivent-ils respecter?
 Quels aspects du flux de travail seront mesurés?
Comment les données seront-elles formatées, stockées et utilisées?
1. Considérations pour une conception efficace La
conception de
processus est souvent facilitée par des modèles et des boîtes à outils qui peuvent être trouvés dans la
littérature de gestion, fournis par des consultants et des formateurs, ou documentés comme des
fonctionnalités prêtes à l'emploi par les fournisseurs. Ce sont souvent de bons points de départ pour
l'amélioration continue et continue du SVS et de ses ressources. Cette documentation doit être
 évaluée par rapport aux besoins de l'organisation de services, afin que les opportunités ou les
exigences pour adapter la littérature ou la fonctionnalité puissent être identifiées et mises en
œuvre dès que possible.
Des lignes directrices définies sur les méthodes de travail en cas de problèmes imprévisibles ou
imprévisibles peuvent être utiles; par exemple, comment une équipe consignerait-elle les
incidents si son outil principal n'était plus disponible?
Il existe plusieurs mesures importantes qui peuvent être définies pour n'importe quel flux de travail et
activité; celles-ci sont décrites dans le tableau 7.4 et illustrées dans la figure 7.4.

Tableau 7.4 Mesures de flux de travail

Durée du cycle nécessaire pour achever une unité de travail discrète, en convertissant les
Durée entrées en sorties. Par exemple, s'il faut cinq minutes pour remplir un nouveau
formulaire d'incident, le temps de cycle est de cinq minutes.

Temps Durée pendant laquelle une unité de travail discrète attend dans une file
d'attente d'attente avant de commencer le travail. Par exemple, si un ticket d'incident
attend (en moyenne) quatre heures avant de commencer son travail, le temps
d'attente est de quatre heures.
Délai La somme du temps de cycle et du temps d'attente. Le délai de livraison
d'exécution représente le temps total nécessaire pour terminer une unité de travail discrète,
à partir du moment où il entre dans la file d'attente de processus jusqu'à la fin
du processus.
File d'attente Nombre d'unités de travail discrètes en attente d'être exploitées par un
de processus processus.

Travail en Le nombre d'unités de travail discrètes en cours d'opération, mais qui ne sont
cours (WIP) pas encore terminées.

Débit Taux auquel le travail entre ou sort du système.

Figure 7.4 Synchronisation des processus
Ces métriques proviennent de la loi de Little, et plus d'informations peuvent être trouvées dans la
littérature sur la gestion des opérations ou la théorie des files d'attente. La loi de Little peut
être représentée de manière simpliste comme:

Travail en cours = débit × délai d'

suitexécution La loi de Little suggère les considérations suivantes lors de la conception d'un processus:

 Le nombre de fois que le travail est transféré doit

être minimisé. Les transferts créent des files d'attente et les files d'attente
augmentent le temps d'attente, augmentant ainsi le délai d'exécution. Cela
peut être accompli en augmentant l'automatisation, en formant le
personnel ou en réorganisant les équipes.
 Le débit, en particulier dans le contexte
d'événements et de déclencheurs externes, n'est souvent pas sous le
contrôle du fournisseur de services, mais il peut être approximé à l'aide
de modèles mathématiques et statistiques.
 Le temps d'attente peut être exprimé en fonction
du temps de cycle. Pour une nouvelle unité de travail, c'est le temps de
cycle multiplié par les unités de travail dans le système.
 Selon la nature du travail, le temps de cycle peut être
supposé fixe.
 Pour stabiliser le temps de cycle, il peut
être nécessaire de limiter le WIP. C'est la prémisse de Kanban. Il
fonctionne bien dans des environnements où le débit est prévisible.
1. Théorie des contraintes
La théorie des contraintes fournit une autre façon d'examiner les flux de processus et de déterminer où les
goulots d'étranglement peuvent contraindre la valeur produite par le processus. La théorie affirme
que «le débit de tout système est déterminé par une contrainte». L'augmentation de la valeur d'un
processus repose sur l'identification et la suppression de ces contraintes clés.
Eliyahu M. Goldratt (1984) a décrit un processus en cinq étapes pour appliquer cette théorie:
1. identifier les contraintes du processus.
2. Décidez comment exploiter au mieux les contraintes du processus.
3. Subordonnez tout le reste aux décisions ci-dessus.
4. Évaluez les contraintes du processus.
5. Supprimez les contraintes et réévaluez le processus.
1. Technique Kanban pour gérer le travail
Ceux qui ont du mal à superviser, hiérarchiser et gérer le travail trouvent souvent Kanban utile. Les gens
peuvent avoir de la difficulté à planifier leur travail car ils sont incapables de visualiser les étapes
impliquées. Les tableaux Kanban ciblent ce problème en facilitant une visualisation complète du
flux de travail du processus. Le tableau est divisé en étapes de processus, et des éléments de
travail (cartes Kanban) sont placés dessus et déplacés au fur et à mesure que les étapes
progressent.
Kanban est utilisé pour:

 visualiser le processus et transmettre les informations à

l'équipe en
 limitant la
 gestion des travaux en cours et en mesurant les workflows.
Kanban est facile et sans risque. Il ne nécessite aucune modification du processus actuel, évolue bien et
ne génère pas de coûts supplémentaires. La figure 7.5 montre un exemple de tableau Kanban.
Figure 7.5 Exemple de tableau Kanban
La façon la plus simple d'essayer la méthode Kanban consiste à créer un tableau Kanban simple sur un
tableau blanc et à y placer des tâches écrites sur des cartes (ou des notes autocollantes). Une fiche
Kanban doit inclure le nom de la tâche, la date d'échéance, la définition de l'exhaustivité et
l'intervenant affecté. Il est courant d'utiliser des cartes de couleurs différentes pour indiquer des
types de tâches spécifiques.
L'idée derrière la définition des limites WIP est de s'assurer que le nombre maximum de tâches sont
terminées dans un certain temps. Les limites WIP favorisent la concentration, éliminent le
multitâche inutile et facilitent la détection des goulots d'étranglement.

1. Information et technologie dans le SVS

Le débit du SVS, c'est-à-dire la capacité de passer de la demande à la valeur, peut être à la fois amélioré et
entravé par les décisions technologiques et la gestion des informations associées. Le désir de la
meilleure technologie et le grand nombre de solutions technologiques disponibles se traduisent
souvent par une chaîne d'outils déconnectée. Lors de la planification de la rationalisation de cette
chaîne d'outils, il est essentiel de prendre en compte l'état actuel et les besoins des technologies de
l'information, ainsi que ceux des trois autres dimensions. Les organisations qui ne tiennent pas
compte des quatre dimensions de cette manière ont probablement un pourcentage élevé de
technologies qui se chevauchent et dont les capacités sont sous-exploitées. La gouvernance et les
contrôles doivent être mis à profit pour empêcher une chaîne d'outils fracturée de se développer ou
de s'aggraver.
La sélection et la mise en œuvre d'outils est un investissement. Une fois qu'une technologie est adoptée,
des mécanismes pour maintenir et maximiser ses avantages doivent être en place. La mise en
œuvre d'une nouvelle technologie introduit un nouveau flux de valeur à gérer. Souvent, la
technologie mise en œuvre n'est pas financée au-delà d'un seul projet; il devient inutilisé, une
solution cloisonnée et / ou obsolète.
Le tableau 7.5 présente les différentes technologies disponibles à exploiter par les organisations.

Tableau 7.5 Technologies disponibles

Robots Les robots peuvent être utilisés pour simuler des activités que les humains
effectuent via des écrans et des applications pour capturer, interpréter
et traiter des transactions, déclencher des réponses et créer et
manipuler des données de manière cohérente et prévisible.
Ces robots sont généralement peu coûteux et faciles à mettre en
œuvre. Ils ne nécessitent pas de redéveloppement des systèmes
existants ou d'intégrations complexes au sein des systèmes existants.
Les avantages potentiels sont clairs, car ils permettent la mise en
œuvre rentable de processus cohérents, fiables et prévisibles. La
cohérence entraîne moins d'erreurs dans les processus clés, une
augmentation des revenus et un meilleur service client et une
meilleure rétention.
En règle générale, il existe trois types de technologie d'automatisation de
processus robotique:

 Automatisation des processus - Elle se concentre sur

l'automatisation des tâches qui dépendent de données
structurées; par exemple, des feuilles de calcul.
 Automatisation des processus améliorée et intelligente - Cela
fonctionne en grande partie avec des données non structurées
en entrée; par exemple, courrier électronique et documents. Ce
type d'automatisation peut tirer des leçons de l'expérience et
appliquer les connaissances pour traiter différentes exigences.
 Plateformes cognitives - Celles-ci peuvent comprendre les
requêtes des clients et
exécuter des tâches qui nécessitaient auparavant une intervention humaine.
Intelligence artificielle La technologie cognitive est de plus en plus utilisée pour fournir plus
(IA) d'automatisation dans toutes les phases du cycle de vie du service et
pour améliorer l'expérience de service à la fois pour les consommateurs
et pour les personnes impliquées dans leur service. Il est également de
plus en plus répandu dans les domaines connexes et connexes, tels que
le développement et les opérations de logiciels.
Alors que les technologies de l'IA existent depuis des décennies, une
nouvelle génération d'outils basés sur le cloud a entraîné une
augmentation significative de la concentration et de l'utilisation. Il
existe maintenant un certain nombre d'outils d'IA fournis par les
fournisseurs en tant que services de cloud public. Cela a
considérablement amélioré l'accessibilité des outils d'IA, avec des
solutions qui nécessitaient auparavant une technologie complexe et des
dépenses financières importantes étant désormais disponibles sur
demande, à un coût potentiellement moins élevé.
Plates-formes Pratique consistant à combiner les, l'analyse et l'apprentissage
AIOpsmégadonnées automatique dans le domaine des opérations informatiques.
Au lieu que des équipes cloisonnées surveillent leurs propres parties de
l'infrastructure, l'idée est de collecter toutes les données de surveillance
importantes en un seul endroit et d'utiliser l'apprentissage automatique
pour identifier les modèles et détecter les anomalies. Cela peut aider les
services informatiques à identifier et résoudre les incidents plus
rapidement et à détecter les problèmes potentiels avant qu'ils ne
surviennent. Il peut également être utilisé pour automatiser des tâches
de routine.

AIOps vise à apporter l'intelligence artificielle aux opérations informatiques,

en relevant les défis posés par les tendances modernes de l'évolution continue
des infrastructures, telles que la croissance des systèmes définis par logiciel.
Les implications de ces nouvelles technologies, telles que l'augmentation de
la vitesse à laquelle l'infrastructure est reconfigurée et remodelée,
nécessitent des technologies de gestion plus automatisées et dynamiques, qui
peuvent avoir des impacts importants sur les services numériques.
AIOps exploite les plates-formes de données et l'apprentissage
automatique, collectant des données d'observation (telles que les
événements, les fichiers journaux et les mesures d'exploitation) et les
données d'engagement (telles que les demandes des clients et les tickets
du service desk). Il tire des enseignements en appliquant un traitement
cognitif ou algorithmique à ces données.
Ces informations peuvent être utilisées pour piloter une partie ou la
totalité d'une gamme de sorties communes, telles que:

 détection et prédiction des problèmes, aidant l'organisation de

services à répondre plus rapidement aux incidents
 , maintenance et réglage proactifs du système, réduisant l'effort
humain et l'erreur potentiels
 analyse des seuils d', permettant une image plus précise de la plage
de fonctionnement normale d'un système.
Certaines organisations ont également commencé à utiliser les AIOps au-delà
des opérations informatiques, pour fournir aux chefs d'entreprise des
informations en temps réel sur l'impact de l'informatique sur les entreprises,
les tenir informés et leur permettre de prendre des décisions en fonction des
données pertinentes.
Apprentissage Une forme d'IA appliquée. Il est basé sur le principe de systèmes répondant
automatique aux données et, comme ils y sont continuellement exposés, adaptant leurs
actions et leurs résultats en conséquence. Lorsque l'apprentissage
automatique est utilisé pour soutenir les services, cela signifie
essentiellement qu'il devient la base de la prise de décision, à la place des
chemins définis par des instructions créées par des concepteurs de services
humains.
À mesure que la complexité d'une tâche augmente, il devient plus difficile
de lui associer l'apprentissage automatique. L'apprentissage automatique
est généralement le mieux adapté pour résoudre des problèmes
spécifiques. Par exemple, il peut être utilisé efficacement pour prendre
des décisions sur la classification des données dans les enregistrements de
support.
Jeux d'outils Ces jeux d'outils automatisent la gestion des enregistrements et des flux de
intégrés travail et agissent comme des outils d'engagement et de communication;
beaucoup visent à soutenir un modèle d'information holistique pour la
 gestion des services. La majorité de ces ensembles d'outils sont conçus
pour automatiser les pratiques de gestion des services ITIL, et ils évoluent
constamment pour adopter de nouvelles technologies.
Les fonctionnalités les plus utilisées de ces outils sont les systèmes
d'enregistrement et les systèmes d'engagement. Ceux-ci sont utilisés pour
soulever, classer, hiérarchiser, escalader et résoudre les problèmes, les
demandes et les modifications pour les éléments et les domaines de
l'infrastructure commerciale et technologique (y compris les personnes,
l'informatique, les départements, les services et les domaines fonctionnels).
Cela comprend également la gestion en temps réel des attentes en matière
de livraison et d'exécution, l'approbation, l'escalade et la consommation, ainsi
que d'autres fonctions administratives pour l'inventaire, les finances et la
gestion du cycle de vie.

La valeur de ces outils réside dans la capacité dynamique en temps réel de gérer des
volumes de travail allant de petits et simples à complexes et importants, et
de fournir des rapports et des analyses commerciales sur les performances,
les tendances, les améliorations, les coûts et les risques. De plus, les
ensembles d'outils offrent des pistes de responsabilisation et d'audit sur la
livraison du travail et la gestion des actifs et des ressources des «services».
Les organisations de taille et de réputation variées utilisent ces outils sous une forme
ou une autre pour optimiser la tenue de registres de routine et démontrer
certains niveaux de responsabilité, de cohérence et de contrôle. Cependant, la
plupart des organisations n'utilisent que les fonctions de base des jeux d'outils
(gestion des incidents, gestion des niveaux de service, gestion des stocks) et
ignorent les opportunités d'intégration multifonctionnelle entre les processus.
En tant que tel, la possibilité d'intégration de bout en bout des flux de valeur
que les ensembles d'outils fournissent a rarement été utilisée. Cependant, à
mesure que de nouveaux défis et opportunités se présentent, il est de plus en
plus nécessaire d'utiliser cette fonctionnalité et cette intégration.

Le reste de cette section examinera la valeur des suites de gestion des services et des technologies
émergentes, ainsi que l'importance de veiller à ce que les informations qu'elles fournissent
soient évolutives, qu'elles répondent aux besoins des parties prenantes et leur apportent de la
valeur.
1. Suites d'outils de gestion des services Les suites
d'outils de gestion des services sont des plates-formes qui incluent plusieurs applications, s'étendant
souvent au-delà de l'ITSM aux départements RH, finances et installations et aux autres compétences
nécessaires pour gérer l'entreprise et, finalement, apporter de la valeur aux clients. Les flux de
valeur et les chaînes de valeur traversent plusieurs pratiques ITIL, nécessitant que les informations
soient disponibles et partageables. Dans le cas où il existe plusieurs systèmes pour gérer ce travail,
l'intégration peut réduire le temps passé à basculer entre les systèmes.
Par exemple, les actifs informatiques sont souvent demandés via un catalogue de demandes de service dans
une suite d'outils de gestion des services. Cependant, ces catalogues sont rarement connectés au
système d'approvisionnement; au lieu de cela, quelqu'un saisit manuellement les informations de la
suite de gestion des services dans le système d'approvisionnement. Cela a un impact sur la
productivité, la précision et les délais de livraison des actifs.
Une évaluation d'une suite d'outils de gestion de services doit commencer par comprendre les besoins
uniques de l'organisation. Les objectifs à court et à long terme d'une solution doivent être définis.
Le type d'outil requis dépend des besoins de l'entreprise en services informatiques et, dans une
certaine mesure, de la taille de l'organisation.

Les activités d'évaluation comprennent: l'

 identification des exigences, y compris:

 les objectifs à court et à long terme
 les exigences fonctionnelles les exigences
 non fonctionnelles l'
 identification des candidats en:
 examinant l'inventaire actuel des outils de
l'organisation pour comprendre ce qui est en place et définir les
lacunes en
 examinant les études de marché, telles que
Gartner Magic Quadrant pour les suites ITSM et laForrester Wave
Methodology
 mise en réseau deavec les clients lors d'événements
de l'industrie et dans les groupes d'utilisateurs
 classant les exigences par importance; par exemple, en
utilisant la méthode MoSCoW pour
 évaluer les options en:
 planifiant des démonstrations de produits
 validant que 100% des exigences obligatoires
peuvent être satisfaites en
 visitant d'autres clients et en appelant des
références en
 sélectionnant les options en:
 supprimant tous les produits qui ne répondent pas
aux exigences obligatoires en
 demandant des propositions, ce
qui permet acquérir une compréhension de lafrais de
licence, d'abonnement et de maintenance
 notation / du classement des, en tenant compte du fait
que:
 une preuve de valeur ou un concept est nécessaire,
 une option convient à 80% ou mieux
pour toutes les exigences fonctionnelles et non
fonctionnelles
  une option prend en charge court - et laobjectifs à
long terme
 sélection des.
Certaines considérations d'évaluation incluent: la

 maintenance, la
 facilité defacilité de mise en œuvre et lagestion continue
 structure de données deet la capacité d'capacité d'
 intégration, laintégration et les interfaces
 multi-locataires ou d'autres options de séparation de
domaine,
 les normes ouvertes, le développement communautaire, les
 exigences d'accessibilité, la
 mobilité et la prise en charge du navigateur,
 la sauvegarde, le contrôle et l'
 évolutivité de la
 sécurité access controls
 patching and upgrade cadence
 availability
 platform infrastructure, operating systems etc.
 support procedures and availability
 training options
 licensing model
 vendor strategy, image, financials, references, etc.
Tools for evaluating vendors may be available through a defined supplier management practice.

1. Les avantages de l'exploitation des technologies

émergentes
Plusieurs systèmes et outils complémentaires sont disponibles qui peuvent aider à augmenter les capacités
parallèlement aux suites de gestion des services. Les organisations qui n'adoptent pas ces
technologies émergentes peuvent être laissées pour compte. Cependant, il est important de
reconnaître les quantités de compétences et de temps nécessaires pour obtenir la valeur de ces
investissements. Certaines organisations adoptent trop de nouveaux outils, sollicitant
involontairement des ressources. Souvent, les outils sont adoptés pour augmenter l'efficacité, mais
la plupart des outils nécessitent des ressources pour être maintenus. Par conséquent, une analyse
de rentabilisation complète est nécessaire pour justifier l'effort.

Qu'il s'agisse du cloud computing, du mobile (BYOD), des solutions informatiques cognitives, de la
surveillance et du reporting, ou de l'automatisation et des tests, il est de la responsabilité des
opérations informatiques d'adopter et d'adapter ces solutions évolutives en temps opportun et de
manière rentable.
La récente augmentation massive du nombre et des types d'appareils numériques a conduit à de nouveaux
types de communautés et de services en ligne qui, à leur tour, ont changé le fonctionnement des
interactions commerciales et sociales. Par exemple, les smartphones et les tablettes ont permis de
nouveaux modèles commerciaux mobiles qui n'existaient pas il y a dix ans. Le cloud est un modèle
d'exploitation commercial et informatique permettant de fournir des informations et un accès aux
services en temps réel ou quasi réel. L'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique vont
bientôt révolutionner à nouveau l'informatique. L'automatisation du flux de travail augmente de
façon exponentielle. Toute nouvelle technologie représente une nouvelle opportunité.
1. Établir un modèle d'information
Toutes les organisations ont des modèles d'information existants. Comprendre ce qu'ils sont, leurs sources
et comment ils sont maintenus est un élément essentiel de toute mise en œuvre informatique et
 de gestion des services. Un modèle d'informations contient des informations sur les relations entre
les modèles de données.

Les systèmes informatiques commerciaux et de gestion des services auront également une taxonomie
prédéfinie de données et d'informations qui devront être renseignées. La modélisation de
l'information est fondamentale pour toute mise en œuvre et devra être revue dans le cadre d'une
amélioration continue.
Les modèles de données d'une organisation doivent être mis en correspondance avec ceux des systèmes
informatiques et de gestion des services. Ce mappage nécessite une compréhension de la façon
native dont l'outil organise et relie les données d'une table à une autre.
Dans le cadre de l'exercice de cartographie et avant de charger des données, il est important d'évaluer si les
données doivent être consommées en demandant:-
 Existet-il une source définitive pour les données? Quoi ou
qui fournit ces informations?
 Combien de sources doivent être
intégrées? Existe-t-il une équipe capable d'agréger et de
normaliser les données de ces sources?
 Les données sont-elles à jour?
 Comment les données sont-elles conservées?
 Les données sont-elles actuellement stables? Cela change-t-
il fréquemment?
Idéalement, les informations nécessaires peuvent être consommées à partir d'un point central qui agrège et
normalise les données. Ces informations essentielles sont nécessaires dans tous les ensembles
d'outils; un courtier réduit la complexité lorsque des changements sont nécessaires et augmente
l'intégrité des informations. Dans la mesure du possible, le nombre d'intégrations requises pour
consommer ces données doit être limité afin de minimiser l'administration et le test des
modifications lors des différentes mises à niveau du système.
Il est important d'éviter de mettre à jour manuellement les données dans les systèmes informatiques et de
gestion des services contrôlés par une source externe. Par exemple, si les informations d'un
utilisateur sont inexactes dans le système, il doit être guidé pour mettre à jour ses informations
dans le système source définitif. Cela permettra de planifier des mises à jour automatiques pour
maintenir ces données en temps quasi réel. Si les mises à jour manuelles sont

autorisées, l'automatisation les remplacera. La quantité d'administration et de maintenance peut être

minimisée en automatisant la mise à jour des informations à partir des systèmes sources.
Remettre en question le besoin de données peut contribuer à accroître l'efficacité. Par exemple, si
l'organisation traverse une transformation majeure, la nécessité d'une saisie continue des données
doit être évaluée. Une fois les données renseignées et liées à d'autres données, il peut être difficile
d'apporter des modifications sans affecter la continuité des rapports d'informations. Les données
peuvent toujours être mappées et conservées déchargées jusqu'à ce qu'une demande
supplémentaire soit identifiée.
Lors de la définition des exigences pour les données, il est important de définir et de se souvenir de
l'objectif. Voici quelques questions à poser pour aider à identifier les besoins en données:
  Comment les informations sont-elles organisées et
présentées?
 Comment les données devraient-elles être organisées,
idéalement?
 Les informations sont-elles communiquées
aux unités de l'organisation (équipes, services, dirigeants, etc.)?
 Les modèles sont-ils précis et reflètent-ils l'environnement
actuel?
 Faut-il combiner, rassembler et analyser les données
d'autres ensembles d'outils?
Les modifications des données fondamentales peuvent être très coûteuses. Par exemple, supposons qu'une
entreprise utilise des catégories personnalisées pour les incidents, les problèmes, les demandes, les
éléments de configuration, les modifications, la disponibilité et la surveillance. Cette entreprise
aurait du mal à comparer et à relier les données entre les types d'enregistrement. Au lieu de cela,
un modèle de catégorisation partagé devrait être mis à profit. Par exemple, un catalogue de
services doit être défini avec des services métier et des services informatiques définis. Ces
informations seraient modélisées dans la CMDB, puis les applications et l'infrastructure pourraient
être modélisées pour les services. Ce modèle pourrait être utilisé pour visualiser la disponibilité des
services et des composants. Le coût et la stabilité d'un service pourraient être analysés, car
l'incident, les changements et les problèmes associés peuvent être facilement identifiés avec un
modèle de catégorisation partagé. L'entreprise qui a commencé avec les catégories personnalisées
devra faire beaucoup de retouches pour normaliser la catégorisation; à tel point que certaines
organisations trouvent plus facile de commencer avec un nouveau système que de modifier ce
qu'elles ont.
 Forte composition d'équipe au sein d'une
organisation structurée - La combinaison de l'excellence opérationnelle,
de l'orientation client et de la collaboration permet à ces organisations de
fournir une structure organisationnelle centrale solide tout en permettant
aux équipes agiles et axées sur les solutions de fonctionner de manière
décentralisée.
 Alignement continu avec la vision, la mission
et les objectifs stratégiques - Afin de se concentrer sur la valeur, ces
organisations s'adaptent et améliorent continuellement leurs produits et
services pour servir leurs consommateurs. L'accent mis sur la valeur est
conduit de haut en bas: de la stratégie aux opérations et à travers le
SVS.
Introduire ces éléments et les faire accepter par les individus de l'organisation prend du temps, mais leur
effet peut être quantifié par la qualité, la quantité et la longévité des relations clients.

1. Les partenaires et fournisseurs dans lesSVS

relationsavec les partenaires et fournisseurs clés doivent englober le concept de co-création de valeur. Les
organisations et leurs fournisseurs devraient chacun vouloir que l'autre réussisse. Pour que cela se
produise, il doit y avoir de la valeur pour les deux parties dans la relation.
Les prestataires de services devraient examiner attentivement comment et quand engager un partenaire
ou un fournisseur, et gérer avec diligence la relation avec le fournisseur parallèlement aux
services fournis.
1. Relations de service avec les fournisseurs et les
partenaires
Dans une relation de service, les organisations adopteront les rôles de fournisseurs de services ou de
consommateurs de services. Les deux rôles ne sont pas exclusifs: les organisations fournissent et
consomment généralement un certain nombre de services à un moment donné. Les façons dont les
organisations peuvent passer d'un rôle à l'autre sont illustrées à la figure 7.1.
Figure 7.1 Le modèle de relation de service
Il existe de nombreux types de relations de service. ITIL se réfère principalement aux trois types de
relations de service archétypes décrits dans le tableau 7.3. Les types de relations sont importants
pour les fournisseurs de services et les consommateurs de services; leurs perceptions les uns des
autres et de la relation devraient être alignées. ITIL Drive Stakeholder Value fournit des conseils
sur chaque type de relation de service pour les fournisseurs de services; cependant, des
considérations similaires sont importantes pour les consommateurs de services lorsqu'ils gèrent les
relations avec les partenaires et les fournisseurs.

Tableau 7.3 Trois types de relations de service archétypaux

Type de base Relation coopérative Partenariat

relation de
service
Relation de
Concentration Soutien et Amélioration et Innovation et croissance
typique efficacité efficacité

Niveau Opérationnel Opérationnel et tactique Opérationnel,

organisationnel tactique et
typique impliqué stratégique
dans la relation

Niveau typique Ad hoc , preneur de Prestataire de services, Partenaire stratégique

de maturité de commandes conseiller de confiance
la relation

Types de Services commerciaux Services qui doivent être services Services

services standard, services, configurés ou personnalisés personnalisés ou sur
typiquesprêts à services de produits pour répondre aux besoins mesure avec des
l'emploi hautement du consommateur de propositions de
standardisés ou valeur uniques
approvisionnement de
biens
Types d'accords Contrats standard, SLA SLA avancés, accords basés sur les résultats
types et accords basés sur sur l'expérience ou accords Contrats sur mesure,
l'expérience, basés basés sur les résultats
principalement pour le accords, ou pas
marché de masse d'accord ment.
Environnements
agiles,
expérimentation et
 tests d'hypothèses

Exemple Les consommateurs de Selon la relation entre le Services basés sur

s services expriment
clairement leurs attentes,
comme l'attend le
fournisseur de services.
Les exemples incluent les
services standardisés
offerts à un large groupe de
consommateurs de services
externes individuels. C'est
ainsi que les opérateurs
mobiles, les fournisseurs de
services à large bande et
les sociétés de transport
fonctionnent
généralement.
fournisseur de services et le des offres de
consommateur de services, il services et des
peut être difficile pour le produits qui ont été
fournisseur de bien planifiés et
comprendre les résultats que construits
le consommateur de services conformément aux
souhaite atteindre. Dans exigences spécifiées
certains cas, ils travailleront par le client.
ensemble pour définir les
Développement de
résultats souhaités. Par
produits agile où le
exemple, les chargés de
consommateur de
relations dans les
services et le
départements informatiques ou
fournisseur de
RH internes peuvent
services co-créent le
régulièrement parler avec les
produit en équipes
clients et discuter de leurs
partagées.
besoins et attentes.

En fonction des stratégies définies par l'organisation, une préférence peut être montrée pour un type de
relation par rapport à un autre.
1. Relation de base
Un contrat de fourniture de matériel est le plus simple de ces arrangements dans l'ITSM: les coûts sont
fixés, les délais de livraison sont négociés, l'utilité et la garantie sont clairement exprimées, et il
est facile de rendre compte des performances par rapport aux attentes contractuelles. Il y a peu de
place pour l'ambiguïté dans cette relation; soit les marchandises sont livrées à temps et
fonctionnent comme prévu, soit elles ne le font pas. Il y aura des exigences contractuelles et des
sanctions qui prévoiront des mesures correctives si les attentes ne sont pas satisfaites.
1. Relation de coopération
Un contrat pour la fourniture de services, tels que la plate-forme (ou la technologie) en tant que service,
permet une interprétation, et donc un malentendu entre les parties. Il est important de
comprendre la définition de la valeur de chaque partie, où se termine la responsabilité d'un
partenaire et où commence un autre, et exactement quel niveau de service a été acheté.
Par exemple, l'organisation a-t-elle acheté une location exclusive sur une plate-forme ou s'agit-il d'un
accord de services partagés? Si un accord de location partagée a été accepté, l'organisation ne
peut pas dicter les fenêtres d'interruption ou insister sur des modifications des composants de
l'infrastructure partagée, car toute modification devra bénéficier, ou au moins n'avoir aucun
impact négatif, sur toutes les locations sur la plateforme.
L'organisation a-t-elle accepté un service de «boîte noire»? Dans l'affirmative, le fournisseur doit fournir
un service qui répond aux exigences contractuelles, mais il n'aura pas besoin de détailler
l'architecture sous-jacente, qui peut être commercialement sensible. Le partenaire est
responsable de s'assurer que le service répond aux exigences contractuelles, mais il n'a pas besoin
d'expliquer comment cela est réalisé.
 1. Partenariat de service
Dans ce type de relation de service, les deux partenaires ont des objectifs communs et travailleront
ensemble pour offrir de la valeur aux clients. Un bon exemple de cela est l'intégration des
employés, où l'informatique, les ressources humaines et les installations doivent se coordonner pour
offrir une expérience efficace et efficiente aux nouveaux employés.
Cette coordination est difficile; il y a beaucoup d'histoires dans pratiquement chaque organisation qui
montrent ce qui se passe quand cela n'est pas réalisé. Par exemple, si les RH ne soumettent pas les
informations correctes au service informatique, le matériel et les logiciels requis peuvent ne pas
être livrés à temps. Une automatisation appropriée de ce type de processus résoudra bon nombre
de ces problèmes.
1. Établir des interfaces efficaces au-delà des
frontières organisationnelles Les relations avec les partenaires, qu'elles soient
internes ou externes, doivent avoir des interfaces bien établies et efficaces qui peuvent
traverser les frontières internes et externes. Les canaux de communication doivent être
ouverts et offrir des opportunités de discussion régulière et de résolution des
problèmes.
Les processus de collaboration qui incluent des canaux d'escalade clairs et des points de contact sont
essentiels pour maintenir des relations de travail saines. Ces processus doivent être simples; s'ils
sont complexes, ils sont susceptibles d'être contournés. Dans les environnements où les canaux de
communication ne sont pas établis tôt, des dommages irréparables à la relation peuvent se produire
avant que quiconque ne se rende compte de ce qui se passe. Bien communiquer et ne jamais blâmer
dans des situations difficiles est la meilleure façon de résoudre les problèmes.
1. Intégration et gestion des services
Une manière de plus en plus courante et efficace de gérer un écosystème complexe avec plusieurs
partenaires et fournisseurs utilise une approche d'intégration et de gestion des services, où une
fonction distincte d'intégrateur de services est établie. L'intégration de services vise à
coordonner les prestataires de services internes et externes pour fournir un service cohérent à
l'organisation et à ses clients.
Il existe quatre principaux modèles d'intégration de services. Ce sont: L'

 organisation retenue comme intégration et

gestion des services - L'organisation gère tous les fournisseurs et
coordonne la fonction d'intégration et de gestion des services elle-
même.
 Fournisseur unique - Le fournisseur fournit
tous les services ainsi que la fonction d'intégration et de gestion des
services.
 Gardien de service - Un fournisseur fournit la
fonction d'intégration et de gestion des services et une ou plusieurs
fonctions de livraison, en plus de gérer d'autres fournisseurs.
 Intégrateur de services distinct - Un fournisseur
fournit la fonction d'intégration et de gestion des services et gère les
autres fournisseurs, même s'il ne fournit aucun service à l'organisation.
L'intégration de services n'est pas une pratique, mais elle s'appuie sur plusieurs autres pratiques pour
fournir une fonction qui vise à minimiser les risques inhérents aux approches multi-sources.
Pour envisager l'intégration des services, les organisations doivent évaluer leurs compétences internes, leur
maturité organisationnelle et la complexité de l'environnement qu'elles géreront.
La figure 7.2 montre un aperçu de base d'un modèle d'intégration de services.
Figure 7.2 Modèle d'intégration de services Flux de

1. valeurs et processus dans le SVS

Le travail de gestion des services est organisé et amélioré grâce à l'utilisation de flux de valeurs. Ces
constructions définissent ce qui est fait et comment cela est fait, avec des variations
appropriées en fonction des besoins et des circonstances.
Les organisations doivent examiner comment elles effectuent leur travail et cartographier tous les flux de
valeur qu'elles peuvent identifier. Cela leur permettra d'analyser leur état actuel et d'identifier les
obstacles au flux de travail et aux activités sans valeur ajoutée, à savoir les déchets. Les activités
inutiles devraient être éliminées pour augmenter la productivité.
1. Se concentrer sur les flux de valeur Les flux de
valeur sont le véhicule pour offrir de la valeur aux clients. Un flux de valeur se compose d'étapes qui
ajoutent de la valeur à l'unité de travail en cours de traitement dans la chaîne de valeur du
service pour transférer toute demande ou opportunité en résultats précieux. Chaque étape est
effectuée d'une manière définie et utilise une ou plusieurs pratiques.
ITIL, en particulier le principe directeur de la «concentration sur la valeur», vise à améliorer
continuellement la façon dont chacune de ces étapes est effectuée, à la fois individuellement et en
particulier comme une chaîne d'étapes à optimiser. Lorsque le travail n'est pas effectué
correctement ou que la valeur requise n'est pas créée, la cause se situe probablement dans le flux
de valeurs.
Se concentrer sur les flux de valeur permet d'identifier les améliorations possibles du flux de travail et des
pratiques impliquées dans un flux de valeur particulier. Cela combine une approche Lean pour
l'flux
optimisation deset l'élimination des déchets avec des principes directeurs tels que «se concentrer sur la
valeur», «penser et travailler de manière holistique» et «progresser de manière itérative avec des
commentaires».
1. Relation entre les flux de valeur et les pratiques
De nombreuses directives de gestion des services, y compris les normes ISO applicables, sont axées sur les
processus. Les processus sont essentiels au succès de l'organisation, et leur statut en tant que
partie des quatre dimensions en est le reflet. Ils prennent en charge la co-création de valeur via
des flux de valeur et ne doivent pas être axés sur l'isolement ou comme un objectif final.
Cependant, si une organisation passe trop de temps à se concentrer sur ses processus, elle
n'accorde pas toujours l'attention appropriée à ses produits et services ou à la valeur qu'ils
devraient offrir à ses clients. ITIL 4, qui met l'accent sur les flux de valeur, est axé sur la valeur.
Les organisations doivent développer et maintenir leur capacité à fournir leurs services aux consommateurs
de services; cet effort est soutenu par les pratiques ITIL. Par exemple, lorsqu'une organisation doit
développer et maintenir sa capacité à comprendre ses actifs informatiques, elle se concentre sur le
développement de ses pratiques de gestion des actifs informatiques, en abordant les quatre
dimensions de la gestion des services.
Un fournisseur de services utilise les activités de la chaîne de valeur comme éléments de base pour définir
ses flux de valeur. À mesure que chaque flux de valeur est mis en œuvre, les pratiques pertinentes
y contribuent. Certains participent aux activités de la chaîne de valeur; d'autres contribuent en
fournissant des informations pour appuyer les décisions dans la chaîne de valeur. La figure 7.3
montre la relation entre un flux de valeur et les pratiques pertinentes.

Figure 7.3 Relation entre un flux de valeur et les pratiques Les

flux de valeur organisent une vue d'ensemble de la création de valeur pour le client, et les pratiques sont
les moyens par lesquels l'organisation applique ses ressources spécifiques aux tâches en cours de
route.
1. Relation entre les flux de valeur et les processus Les
flux de valeur et les processus ne sont pas les mêmes choses, mais ils ont beaucoup en commun. Les flux de
valeur et les processus concernent les activités et le flux de travail: ils aident les organisations à
comprendre ce qui se passe et comment. Une carte de flux de valeur enregistre le mouvement des
informations et des ressources clés tout au long du flux de travail et illustre où les déchets peuvent
potentiellement être trouvés. Les processus peuvent également être mappés, bien que toutes les
organisations ne documentent pas leurs processus graphiquement. Les processus et les flux de
valeurs définissent les activités, les entrées et les sorties.
Les principales différences entre les flux de valeur et le processus résident dans leurs priorités et la façon
dont ils sont utilisés. Ces différences peuvent être subtiles, mais elles sont importantes. Presque
tout ensemble d'activités interdépendantes qui transforment des intrants en extrants pourrait être
considéré comme un processus. Les flux de valeur, cependant, se concentrent sur le flux d'activité
de la demande ou de l'opportunité à la valeur. Par exemple, un flux d'activités à partir du moment
où un utilisateur appelle une entreprise de revêtements de sol et pose des questions sur la remise à
neuf des planchers en bois jusqu'au moment où le plancher de l'utilisateur a été complètement
repeint est définitivement un flux de valeur. Si une entreprise examine le flux d'activités entre la
fin d'un mois civil et la mise à jour de ses livres comptables pour ce mois, il est fort douteux qu'elle
considérera cela comme un flux de valeur. Le travail pour effectuer les calculs financiers mensuels
est un processus.
Les façons dont les cartes de flux de valeur et la documentation des processus sont utilisées sont également
très différentes. Les cartes de flux de valeur sont généralement présentées visuellement et sont
utilisées pour examiner un flux de travail de bout en bout de manière globale, montrant à la fois
comment les étapes individuelles peuvent être améliorées ou éliminées, et comment les zones
entre les étapes peuvent être améliorées. Les mappages de processus ou d'autres documents de
processus sont généralement mieux adaptés pour trouver des problèmes avec la façon dont chaque
étape est effectuée, mais cela provoque parfois une optimisation locale plutôt qu'une amélioration
globale.
1. Conception d'un flux de travail
Lors de la conception d'un flux de travail pour un processus ou un flux de valeur, les questions
auxquelles il faut répondre sont les suivantes:
 Qu'est-ce qui provoquera le démarrage du travail?
 Quelles informations, qu'elles soient obtenues
d'un intervenant externe ou interne, sont nécessaires pour créer les
extrants ou les résultats définis? Quand les informations seront-elles
disponibles? Dans quel format les informations seront-elles?
 Quelles étapes doivent se produire pour atteindre
la sortie requise? Quelles étapes peuvent être exécutées en parallèle et
lesquelles comportent des étapes, des activités ou des sous-processus
préalables? Combien de temps dure chaque étape?
 Quels artefacts sont créés par le workflow?
 Quelle valeur chaque étape crée-t-elle
pour le prestataire de services, ses consommateurs ou d'autres
parties prenantes?
 Quelles politiques le processus ou la chaîne de valeur
doivent-ils respecter?
 Quels aspects du flux de travail seront mesurés?
Comment les données seront-elles formatées, stockées et utilisées?
1. Considérations pour une conception efficace La
conception de
processus est souvent facilitée par des modèles et des boîtes à outils qui peuvent être trouvés dans la
littérature de gestion, fournis par des consultants et des formateurs, ou documentés comme des
fonctionnalités prêtes à l'emploi par les fournisseurs. Ce sont souvent de bons points de départ pour
l'amélioration continue et continue du SVS et de ses ressources. Cette documentation doit être
évaluée par rapport aux besoins de l'organisation de services, afin que les opportunités ou les
exigences pour adapter la littérature ou la fonctionnalité puissent être identifiées et mises en
œuvre dès que possible.
Des lignes directrices définies sur les méthodes de travail en cas de problèmes imprévisibles ou
imprévisibles peuvent être utiles; par exemple, comment une équipe consignerait-elle les
incidents si son outil principal n'était plus disponible?
Il existe plusieurs mesures importantes qui peuvent être définies pour n'importe quel flux de travail et
activité; celles-ci sont décrites dans le tableau 7.4 et illustrées dans la figure 7.4.
Tableau 7.4 Mesures de flux de travail

Durée du cycle nécessaire pour achever une unité de travail discrète, en convertissant les
Durée entrées en sorties. Par exemple, s'il faut cinq minutes pour remplir un nouveau
formulaire d'incident, le temps de cycle est de cinq minutes.

Temps Durée pendant laquelle une unité de travail discrète attend dans une file
d'attente d'attente avant de commencer le travail. Par exemple, si un ticket d'incident
attend (en moyenne) quatre heures avant de commencer son travail, le temps
d'attente est de quatre heures.
Délai La somme du temps de cycle et du temps d'attente. Le délai de livraison
d'exécution représente le temps total nécessaire pour terminer une unité de travail discrète,
à partir du moment où il entre dans la file d'attente de processus jusqu'à la fin
du processus.
File d'attente Nombre d'unités de travail discrètes en attente d'être exploitées par un
de processus processus.

Travail en Le nombre d'unités de travail discrètes en cours d'opération, mais qui ne sont
cours (WIP) pas encore terminées.

Débit Taux auquel le travail entre ou sort du système.

Figure 7.4 Synchronisation du processus

Ces mesures proviennent de la loi de Little, et plus d'informations peuvent être trouvées dans la
littérature sur la gestion des opérations ou la théorie des files d'attente. La loi de Little peut
être représentée de manière simpliste comme:
 Travail en cours = débit × délai d'

suitexécution La loi de Little suggère les considérations suivantes lors de la conception d'un processus:

 Le nombre de fois que le travail est transféré doit

être minimisé. Les transferts créent des files d'attente et les files d'attente
augmentent le temps d'attente, augmentant ainsi le délai d'exécution. Cela
peut être accompli en augmentant l'automatisation, en formant le
personnel ou en réorganisant les équipes.
 Le débit, en particulier dans le contexte
d'événements et de déclencheurs externes, n'est souvent pas sous le
contrôle du fournisseur de services, mais il peut être approximé à l'aide
de modèles mathématiques et statistiques.
 Le temps d'attente peut être exprimé en fonction
du temps de cycle. Pour une nouvelle unité de travail, c'est le temps de
cycle multiplié par les unités de travail dans le système.
 Selon la nature du travail, le temps de cycle peut être
supposé fixe.
 Pour stabiliser le temps de cycle, il peut
être nécessaire de limiter le WIP. C'est la prémisse de Kanban. Il
fonctionne bien dans des environnements où le débit est prévisible.
1. Théorie des contraintes
La théorie des contraintes fournit une autre façon d'examiner les flux de processus et de déterminer où les
goulots d'étranglement peuvent contraindre la valeur produite par le processus. La théorie affirme
que «le débit de tout système est déterminé par une contrainte». L'augmentation de la valeur d'un
processus repose sur l'identification et la suppression de ces contraintes clés.
Eliyahu M. Goldratt (1984) a décrit un processus en cinq étapes pour appliquer cette théorie:
1. identifier les contraintes du processus.
2. Décidez comment exploiter au mieux les contraintes du processus.
3. Subordonnez tout le reste aux décisions ci-dessus.
4. Évaluez les contraintes du processus.
5. Supprimez les contraintes et réévaluez le processus.
1. Technique Kanban pour gérer le travail
Ceux qui ont du mal à superviser, hiérarchiser et gérer le travail trouvent souvent Kanban utile. Les gens
peuvent avoir de la difficulté à planifier leur travail car ils sont incapables de visualiser les étapes
impliquées. Les tableaux Kanban ciblent ce problème en facilitant une visualisation complète du
flux de travail du processus. Le tableau est divisé en étapes de processus, et des éléments de
travail (cartes Kanban) sont placés dessus et déplacés au fur et à mesure que les étapes
progressent.
Kanban est utilisé pour:

 visualiser le processus et transmettre les informations à

l'équipe en
 limitant la
 gestion des travaux en cours et en mesurant les workflows.
Kanban est facile et sans risque. Il ne nécessite aucune modification du processus actuel, évolue bien et
ne génère pas de coûts supplémentaires. La figure 7.5 montre un exemple de tableau Kanban.
Figure 7.5 Exemple de tableau Kanban
La façon la plus simple d'essayer la méthode Kanban consiste à créer un tableau Kanban simple sur un
tableau blanc et à y placer des tâches écrites sur des cartes (ou des notes autocollantes). Une fiche
Kanban doit inclure le nom de la tâche, la date d'échéance, la définition de l'exhaustivité et
l'intervenant affecté. Il est courant d'utiliser des cartes de couleurs différentes pour indiquer des
types de tâches spécifiques.
L'idée derrière la définition des limites WIP est de s'assurer que le nombre maximum de tâches sont
terminées dans un certain temps. Les limites WIP favorisent la concentration, éliminent le
multitâche inutile et facilitent la détection des goulots d'étranglement.

1. Information et technologie dans le SVS

Le débit du SVS, c'est-à-dire la capacité de passer de la demande à la valeur, peut être à la fois amélioré et
entravé par les décisions technologiques et la gestion des informations associées. Le désir de la
meilleure technologie et le grand nombre de solutions technologiques disponibles se traduisent
souvent par une chaîne d'outils déconnectée. Lors de la planification de la rationalisation de cette
chaîne d'outils, il est essentiel de prendre en compte l'état actuel et les besoins des technologies de
l'information, ainsi que ceux des trois autres dimensions. Les organisations qui ne tiennent pas
compte des quatre dimensions de cette manière ont probablement un pourcentage élevé de
technologies qui se chevauchent et dont les capacités sont sous-exploitées. La gouvernance et les
 contrôles doivent être mis à profit pour empêcher une chaîne d'outils fracturée de se développer ou
de s'aggraver.

La sélection et la mise en œuvre d'outils est un investissement. Une fois qu'une technologie est adoptée,
des mécanismes pour maintenir et maximiser ses avantages doivent être en place. La mise en
œuvre d'une nouvelle technologie introduit un nouveau flux de valeur à gérer. Souvent, la
technologie mise en œuvre n'est pas financée au-delà d'un seul projet; il devient inutilisé, une
solution cloisonnée et / ou obsolète.
Le tableau 7.5 présente les différentes technologies disponibles à exploiter par les organisations.

Tableau 7.5 Technologies disponibles

Robots Les robots peuvent être utilisés pour simuler des activités que les humains
effectuent via des écrans et des applications pour capturer, interpréter
et traiter des transactions, déclencher des réponses et créer et
manipuler des données de manière cohérente et prévisible.
Ces robots sont généralement peu coûteux et faciles à mettre en
œuvre. Ils ne nécessitent pas de redéveloppement des systèmes
existants ou d'intégrations complexes au sein des systèmes existants.
Les avantages potentiels sont clairs, car ils permettent la mise en
œuvre rentable de processus cohérents, fiables et prévisibles. La
cohérence entraîne moins d'erreurs dans les processus clés, une
augmentation des revenus et un meilleur service client et une
meilleure rétention.
En règle générale, il existe trois types de technologie d'automatisation de
processus robotique:

 Automatisation des processus - Elle se concentre sur

l'automatisation des tâches qui dépendent de données
structurées; par exemple, des feuilles de calcul.
 Automatisation des processus améliorée et intelligente - Cela
fonctionne en grande partie avec des données non structurées
en entrée; par exemple, courrier électronique et documents. Ce
type d'automatisation peut tirer des leçons de l'expérience et
appliquer les connaissances pour traiter différentes exigences.
 Plateformes cognitives - Celles-ci peuvent comprendre les
requêtes des clients et
exécuter des tâches qui nécessitaient auparavant une intervention humaine.
Intelligence artificielle La technologie cognitive est de plus en plus utilisée pour fournir plus
(IA) d'automatisation dans toutes les phases du cycle de vie du service et
pour améliorer l'expérience de service à la fois pour les consommateurs
et pour les personnes impliquées dans leur service. Il est également de
plus en plus répandu dans les domaines connexes et connexes, tels que
le développement et les opérations de logiciels.
Alors que les technologies de l'IA existent depuis des décennies, une
nouvelle génération d'outils basés sur le cloud a entraîné une
augmentation significative de la concentration et de l'utilisation. Il
existe maintenant un certain nombre d'outils d'IA fournis par les
fournisseurs en tant que services de cloud public. Cela a
considérablement amélioré l'accessibilité des outils d'IA, avec des
solutions qui nécessitaient auparavant une technologie complexe et des
dépenses financières importantes étant désormais disponibles sur
 demande, à un coût potentiellement moins élevé.
Plates-formes Pratique consistant à combiner les, l'analyse et l'apprentissage
AIOpsmégadonnées automatique dans le domaine des opérations informatiques.
Au lieu que des équipes cloisonnées surveillent leurs propres parties de
l'infrastructure, l'idée est de collecter toutes les données de surveillance
importantes en un seul endroit et d'utiliser l'apprentissage automatique
pour identifier les modèles et détecter les anomalies. Cela peut aider les
services informatiques à identifier et résoudre les incidents plus
rapidement et à détecter les problèmes potentiels avant qu'ils ne
surviennent. Il peut également être utilisé pour automatiser des tâches
de routine.

AIOps vise à apporter l'intelligence artificielle aux opérations informatiques, en

relevant les défis posés par les tendances modernes de l'évolution continue des
infrastructures, telles que la croissance des systèmes définis par logiciel. Les
implications de ces nouvelles technologies, telles que l'augmentation du rythme de
reconfiguration et de remodelage des infrastructures, nécessitent des technologies
de gestion plus automatisées et dynamiques, qui peuvent avoir des impacts
importants sur les services numériques.
AIOps exploite les plates-formes de données et l'apprentissage automatique,
collectant des données d'observation (telles que les événements, les fichiers
journaux et les mesures d'exploitation) et les données d'engagement (telles que
les demandes des clients et les tickets du service desk). Il tire des
enseignements en appliquant un traitement cognitif ou algorithmique à ces
données.
Ces informations peuvent être utilisées pour piloter tout ou partie d'une
gamme de résultats communs, tels que:

 détection et prédiction de problèmes, aidant l'organisation de services à

répondre plus rapidement aux incidents
 , maintenance et réglage proactifs du système, réduisant l'effort humain et
l'erreur potentiels
 analyse des seuils d', permettant une image plus précise de la plage
normale de fonctionnement d'un système.
Some organizations have also started to use AIOps beyond IT operations, to provide
business managers with real-time insights into the impact of IT on business,
keeping them informed and enabling them to make decisions based on relevant
data.

Machine An applied form of AI. It is based on the principle of systems responding to data,
learning and, as they are continually exposed to more of it, adapting their actions and
outputs accordingly. Where machine learning is used to underpin services, this
essentially means that it becomes the basis for decision- making, in place of paths
which are defined by instructions created by human service designers.
As the complexity of a task increases, it becomes harder to map machine
learning to it. Machine learning is typically best suited to solving specific
problems. For example, it can be used effectively to make decisions about data
classification on support records.
 Integrated These toolsets automate records and workflow management and act as
toolsets engagement and communication tools; many aim to support a holistic information
model for service management. The majority of these toolsets are designed to
automate the ITIL service management practices, and they are constantly
evolving to adopt new technologies.
The most-used functionalities of these toolsets are systems of record and systems of
engagement. These are used to raise, classify, prioritize, escalate, and resolve
issues, requests, and changes for items and areas of business and technology
infrastructure (including people, IT, departments, services, and functional areas).
This also includes the real-time management of expectations for delivery and
fulfilment, approval, escalation, and consumption, plus other administrative
functions for inventory, finance, and lifecycle management.

La valeur de ces outils réside dans la capacité dynamique en temps réel de gérer des
volumes de travail allant de petits et simples à complexes et importants, et
de fournir des rapports et des analyses commerciales sur les performances,
les tendances, les améliorations, les coûts et les risques. De plus, les
ensembles d'outils offrent des pistes de responsabilisation et d'audit sur la
livraison du travail et la gestion des actifs et des ressources des «services».
Les organisations de taille et de réputation variées utilisent ces outils sous une forme
ou une autre pour optimiser la tenue de registres de routine et démontrer
certains niveaux de responsabilité, de cohérence et de contrôle. Cependant, la
plupart des organisations n'utilisent que les fonctions de base des jeux d'outils
(gestion des incidents, gestion des niveaux de service, gestion des stocks) et
ignorent les opportunités d'intégration multifonctionnelle entre les processus.
En tant que tel, la possibilité d'intégration de bout en bout des flux de valeur
que les ensembles d'outils fournissent a rarement été utilisée. Cependant, à
mesure que de nouveaux défis et opportunités se présentent, il est de plus en
plus nécessaire d'utiliser cette fonctionnalité et cette intégration.
Le reste de cette section examinera la valeur des suites de gestion des services et des technologies
émergentes, ainsi que l'importance de veiller à ce que les informations qu'elles fournissent
soient évolutives, qu'elles répondent aux besoins des parties prenantes et leur apportent de la
valeur.
1. Suites d'outils de gestion des services Les suites
d'outils de gestion des services sont des plates-formes qui incluent plusieurs applications, s'étendant
souvent au-delà de l'ITSM aux départements RH, finances et installations et aux autres compétences
nécessaires pour gérer l'entreprise et, finalement, apporter de la valeur aux clients. Les flux de
valeur et les chaînes de valeur traversent plusieurs pratiques ITIL, nécessitant que les informations
soient disponibles et partageables. Dans le cas où il existe plusieurs systèmes pour gérer ce travail,
l'intégration peut réduire le temps passé à basculer entre les systèmes.
Par exemple, les actifs informatiques sont souvent demandés via un catalogue de demandes de service dans
une suite d'outils de gestion des services. Cependant, ces catalogues sont rarement connectés au
système d'approvisionnement; au lieu de cela, quelqu'un saisit manuellement les informations de la
suite de gestion des services dans le système d'approvisionnement. Cela a un impact sur la
productivité, la précision et les délais de livraison des actifs.

Une évaluation d'une suite d'outils de gestion de services doit commencer par comprendre les besoins
uniques de l'organisation. Les objectifs à court et à long terme d'une solution doivent être définis.
 Le type d'outil requis dépend des besoins de l'entreprise en services informatiques et, dans une
certaine mesure, de la taille de l'organisation.

Les activités d'évaluation comprennent: l'

 identification des exigences, y compris:

 les objectifs à court et à long terme
 les exigences fonctionnelles les exigences
 non fonctionnelles l'
 identification des candidats en:
 examinant l'inventaire actuel des outils de
l'organisation pour comprendre ce qui est en place et définir les
lacunes en
 examinant les études de marché, comme le
Gartner Magic Quadrant pour les suites ITSM et laForrester Wave
Methodology
 mise en réseau deavec les clients lors d'événements
de l'industrie et dans les groupes d'utilisateurs
 classant les exigences par importance; par exemple, en
utilisant la méthode MoSCoW pour
 évaluer les options en:
 planifiant des démonstrations de produits
 validant que 100% des exigences obligatoires
peuvent être satisfaites en
 visitant d'autres clients et en appelant des
références en
 sélectionnant les options en:
 supprimant tous les produits qui ne répondent pas
aux exigences obligatoires en
 demandant des propositions, ce
qui permet acquérir une compréhension de lafrais de
licence, d'abonnement et de maintenance
 notation / du classement des, en tenant compte du fait
que:
 une preuve de valeur ou un concept est nécessaire,
 une option convient à 80% ou mieux
pour toutes les exigences fonctionnelles et non
fonctionnelles
 une option prend en charge court - et laobjectifs à
long terme
 sélection des.
Certaines considérations d'évaluation incluent: la

 maintenance, la
 facilité defacilité de mise en œuvre et lagestion continue
 structure de données deet la capacité d'capacité d'
 intégration, laintégration et les interfaces
 multi-locataires ou d'autres options de séparation de
domaine,
 les normes ouvertes, le développement communautaire, les
 exigences d'accessibilité, la
 mobilité et la prise en charge du navigateur,
 la sauvegarde, le contrôle et l'
 évolutivité de la
 sécurité et la sécurité. contrôles d'accès,
  correctifs et mise à niveau de l'cadence
 disponibilité de
 infrastructure de la plate-forme de, des systèmes
d'exploitation, etc.
 procédures d'assistance etdisponibilité
 options de formation sur la
 modèle de licence
 stratégie du fournisseur, image, données financières,
références, etc.
Des outils d'évaluation des fournisseurs peuvent être disponibles via une pratique de gestion des fournisseurs
définie.
1. Les avantages de l'exploitation des technologies
émergentes
Plusieurs systèmes et outils complémentaires sont disponibles qui peuvent aider à augmenter les capacités
parallèlement aux suites de gestion des services. Les organisations qui n'adoptent pas ces
technologies émergentes peuvent être laissées pour compte. Cependant, il est important de
reconnaître les quantités de compétences et de temps nécessaires pour obtenir la valeur de ces
investissements. Certaines organisations adoptent trop de nouveaux outils, sollicitant
involontairement des ressources. Souvent, les outils sont adoptés pour augmenter l'efficacité, mais
la plupart des outils nécessitent des ressources pour être maintenus. Par conséquent, une analyse
de rentabilisation complète est nécessaire pour justifier l'effort.

Qu'il s'agisse du cloud computing, du mobile (BYOD), des solutions informatiques cognitives, de la
surveillance et du reporting, ou de l'automatisation et des tests, il est de la responsabilité des
opérations informatiques d'adopter et d'adapter ces solutions évolutives en temps opportun et de
manière rentable.
La récente augmentation massive du nombre et des types d'appareils numériques a conduit à de nouveaux
types de communautés et de services en ligne qui, à leur tour, ont changé le fonctionnement des
interactions commerciales et sociales. Par exemple, les smartphones et les tablettes ont permis de
nouveaux modèles commerciaux mobiles qui n'existaient pas il y a dix ans. Le cloud est un modèle
d'exploitation commercial et informatique permettant de fournir des informations et un accès aux
services en temps réel ou quasi réel. L'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique vont
bientôt révolutionner à nouveau l'informatique. L'automatisation du flux de travail augmente de
façon exponentielle. Toute nouvelle technologie représente une nouvelle opportunité.
1. Établir un modèle d'information
Toutes les organisations ont des modèles d'information existants. Comprendre ce qu'ils sont, leurs sources
et comment ils sont maintenus est un élément essentiel de toute mise en œuvre informatique et
de gestion des services. Un modèle d'informations contient des informations sur les relations entre
les modèles de données.

Les systèmes informatiques commerciaux et de gestion des services auront également une taxonomie
prédéfinie de données et d'informations qui devront être renseignées. La modélisation de
l'information est fondamentale pour toute mise en œuvre et devra être revue dans le cadre d'une
amélioration continue.
Les modèles de données d'une organisation doivent être mis en correspondance avec ceux des systèmes
informatiques et de gestion des services. Ce mappage nécessite une compréhension de la façon
native dont l'outil organise et relie les données d'une table à une autre.
Dans le cadre de l'exercice de cartographie et avant de charger des données, il est important d'évaluer si les
données doivent être consommées en demandant:-
  Existet-il une source définitive pour les données? Quoi ou
qui fournit ces informations?
 Combien de sources doivent être
intégrées? Existe-t-il une équipe capable d'agréger et de
normaliser les données de ces sources?
 Les données sont-elles à jour?
 Comment les données sont-elles conservées?
 Les données sont-elles actuellement stables? Cela change-t-
il fréquemment?
Idéalement, les informations nécessaires peuvent être consommées à partir d'un point central qui agrège et
normalise les données. Ces informations essentielles sont nécessaires dans tous les ensembles
d'outils; un courtier réduit la complexité lorsque des changements sont nécessaires et augmente
l'intégrité des informations. Dans la mesure du possible, le nombre d'intégrations requises pour
consommer ces données doit être limité afin de minimiser l'administration et le test des
modifications lors des différentes mises à niveau du système.
Il est important d'éviter de mettre à jour manuellement les données dans les systèmes informatiques et de
gestion des services contrôlés par une source externe. Par exemple, si les informations d'un
utilisateur sont inexactes dans le système, il doit être guidé pour mettre à jour ses informations
dans le système source définitif. Cela permettra de planifier des mises à jour automatiques pour
maintenir ces données en temps quasi réel. Si les mises à jour manuelles sont

autorisées, l'automatisation les remplacera. La quantité d'administration et de maintenance peut être

minimisée en automatisant la mise à jour des informations à partir des systèmes sources.
Remettre en question le besoin de données peut contribuer à accroître l'efficacité. Par exemple, si
l'organisation traverse une transformation majeure, la nécessité d'une saisie continue des données
doit être évaluée. Une fois les données renseignées et liées à d'autres données, il peut être difficile
d'apporter des modifications sans affecter la continuité des rapports d'informations. Les données
peuvent toujours être mappées et conservées déchargées jusqu'à ce qu'une demande
supplémentaire soit identifiée.
Lors de la définition des exigences pour les données, il est important de définir et de se souvenir de
l'objectif. Voici quelques questions à poser pour aider à identifier les besoins en données:
 Comment les informations sont-elles organisées et
présentées?
 Comment les données devraient-elles être organisées,
idéalement?
 Les informations sont-elles communiquées
aux unités de l'organisation (équipes, services, dirigeants, etc.)?
 Les modèles sont-ils précis et reflètent-ils l'environnement
actuel?
 Faut-il combiner, rassembler et analyser les données
d'autres ensembles d'outils?
Les modifications des données fondamentales peuvent être très coûteuses. Par exemple, supposons qu'une
entreprise utilise des catégories personnalisées pour les incidents, les problèmes, les demandes, les
éléments de configuration, les modifications, la disponibilité et la surveillance. Cette entreprise
aurait du mal à comparer et à relier les données entre les types d'enregistrement. Au lieu de cela,
un modèle de catégorisation partagé devrait être mis à profit. Par exemple, un catalogue de
services doit être défini avec des services métier et des services informatiques définis. Ces
informations seraient modélisées dans la CMDB, puis les applications et l'infrastructure pourraient
être modélisées pour les services. Ce modèle pourrait être utilisé pour visualiser la disponibilité des
services et des composants. Le coût et la stabilité d'un service pourraient être analysés, car
l'incident, les changements et les problèmes associés peuvent être facilement identifiés avec un
modèle de catégorisation partagé. L'entreprise qui a commencé avec les catégories personnalisées
devra faire beaucoup de retouches pour normaliser la catégorisation; à tel point que certaines
organisations trouvent plus facile de commencer avec un nouveau système que de modifier ce
qu'elles ont.