fe + Philippe Lorino * Nicolas Mottis ttoasion
4 édition
CONTROLE DE GESTION
ET PILOTAGE DE UENTREPRISE
CONTROLE
DE GESTION
ET PILOTAGE
DE UENTREPRISE
Cae hel)
CONTROLE DE GESTION
ET PILOTAGE DE L’ENTREPRISE
René Demeesteére - Philippe Lorino + Nicolas Mottis
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DUNOD.
DUNOD
ri Piloter
les projets
[veneers se steepness
sp nr nar Sacer
se spn Lee ese foepie et ee
enjeux importants mais temporaires, c’est a la gestion de projet qu'il sera générale-
se ies pge pcos oboe tee
‘Neus en verrons d’abord les fondements, puis nous examinerons la planification
des projets, leur pilotage (pratiques et outils) et les limites et dificultés de ces appro-
¥ ches,
Section! __Définition et principes de base
Section? __Planification du projet
Section} Le pilotage de projet : les pratiques
Section + Le pilotage de projet : les outils
Section 5 _Limites et difficultés de la gestion de projet
“Outs pteopi a te. 246
Section] DEFINITION ET PRINCIPES DE BASE
1 Définitions de la gestion de projet
Un projet est une combinaison d’actions définie par
~ le résultat final quien est attend, Par exemple, une nouvelle application informa.
tique, le lancement d'un nouveau produit, le déménagement du siege de Ventre.
prise, une nouvelle autoroute.. ;
un calendrier précis, avec une date de démarrage et une date de terminaison fixées
a priori. Par exemple, le basculement opérationnel sur une nouvelle application
informatique le 30 mars 1999, la mise en service de T'autoroute le I= aot
2003...5
une dotation de ressources, une organisation et un mode de pilotage spécifiques
exemple
La conception et la ralistion de la nouvelle infrastructure autoroutires'appuieront
Sur un budget de 150 millions d'euros sur ans, avec des équipes & temps plein a fa
Direction Departmental de Equipement, dan Fentreeise de travaux publics ct pour
tne part du projet, dans des cabinets spécilsésen sondage et étude de sols, aménage-
iment paysager, développement de eollectivts locales. Le directeur de projet de Pentre
rise de travaux publics rappotea au directeur général adjoin
Le développement et a mise en euvre dv nouveau systéme comprable de Ientepise
6appuieront sur un budget de 5 millions euros sur 18 mois, avee une éuipe& temps
plein de trois personnes, issues dela direction finance etd la diretion des systémes,
‘information, Lune de oes trois personnes, directeur de projet, rapporte au directeur
financier, Un comité de plotage assur le suv et le conte dt projet. I est prsidé par
[e directeur financier, comprenant ls diecteurs des principales fonctions conceré, un
‘roupe utlisstur, un tableau de bord de suvien termes de dépenses, dais et respect,
des specifications intses
‘Ajoutons, dans les caractéristiques majeures du projet
le client, cteurindividuel ou collectf qui spécifie le résulta‘atendu du projet en
fonction de ses besoins ; le projet formalise souvent contractuellement ses enga-
sgements a 'égard du client;
le responsable du projet, le manager qui endosse I’engagement sur la prestation
visei-vis du client et peut engager les ressources dévolues au projet.
‘L’approche traditionnelle de la gestion de projet retient une vision tres rationnelle,
voire déterministe : un objectif bien défini, en principe immuable une fois que le
projet a été lane, faisant l'objet d’une contractualisation, un client unique. Le cadre
de complexité et d'incertitude dans lequel se meuvent généralement les projets
aujourd'hui modifie quelque peu cette manire de voir le projet :
-Yobjectif défini au démarrage, lorsque le contexte est mouvant et incertain, peut
légitimement faire l'objet de réajustements, voire, plus exceptionnellement, de
redéfinitions majeures, dans le déroulement du projet, & condition bien stir que ces
adaptations soient discutées et concertées entre les diverses parties prenantes att
projet ;
- lanotion méme de client est plus complexe qu’on ne le pensait naguere : les résul-
tats d'un méme projet peuvent intéresser concurremment plusieurs catégories
acteurs (utilisateurs futurs, prescripteurs, une autorité réglementaire, franchisés
‘ou revendeurs....),
Exemple
Le projet de développement d'un nouveau modele de prothese audtve intéresse au pre-
imier chef, et simultanément, les patients futurs utilisateurs de I“équipement, les audio-
prothésistes, les médecins ORL, le Ministéne de la Santé déivrant lautoristion de mise
sur le marché, la Sécurité sociale acceptant Je remboursement.... (Boudés, Midler,
1998),
2 Uncertain traitement du temps
Les eycles de planification de l'entreprise (planification stratégique, planification
opérationnelle, budget : voir chapitre 3) constituent une modalité de planification et
de pilotage dans le temps qu’on pourrait qualifier de « synchrone » : ils se déroulent
selon un calendrier fixe et commun & toute I'entreprise. Au contraire, la temporalité
ddes projets dépend de la « vie réelle », des événements externes (Emergence de now-
velles technologies, besoin de produits nouveaux sur le marché, investissements de
concurrents, appels d'ofires...) ou interes (date d’installation dans le nouveau
sidge social...). II s‘agit d'un traitement du temps « asynchrone », sans calendrier
fixe et décrété. Par ailleurs, la durée d'un projet est souvent significative par rapport
‘ux cycles temporels de base de l'entreprise (durée du cycle de production, du cycle
et
Tantés pret passer la production et a vente de série, chaque nouveau concept ord
rateurexge deux trois ans de aval, une dépense de 1508 300 milions euros et peut
oiruneinfuence sensible su le résltat global de Tentrepise.On comprend que le pro=
sus sit piloté par grands projets (un projet par produ). Cependant, pour eviter de
‘isventer le monde 3 chaque projet, Fentreprise a mis en place un dispositif général Cen-
“aarement des projets et de capitalisation de expérience. Ce dispsiifeomprend pusieurs
activites genériqus inter projets, eles que: .
a dfinition et famélioration des méthodes de gestion de projets (jslonnements, étho
des de contractualsaton des abject, tableaux de bord de projets.)
la formation des ateurs-projets
ie bilan ealsonné de chaque projet pour en exploiter les enseignements
a coordination entre les divers projets (enue de réunions de programme, trols fis pat
an);
a definition eta mise jour des procédures de révision et de lancement (composition des
doses composition des revues indépendantes de produit.)
[2 Oxne bx phorepe nen wun ct
3.3 Projets transversaux a plusieurs processus
On peut aussi recourir au pilotage par projet pour des grandes actions de transfor
mation des structures de Ientreprise, qu’on ne peut « enfermer » dans le cadre d'un
processus.
exemple
Tafomton ds ice HLM OPH, file own et spn
Ii epson pr apa ox prin, OPAC a ore orm
respon pi Croom es avis expos dp
rien mee So ache come Parton in compo
inate ep te ps ote ant pei
cm acon ine exe, Get mine ue ari
“ nomuls» relevant de piss process eens negation de conta mp
tnd led vs nrg)
4 Projets et fonctions (métiers)
Projets et fonctions recourent a des philosophies de pil listin
complementaine pl pilotage distinctes et
~ le projet vise Vobtention d’un résultat particulier &un instant donné ;
~ le métier pilote sur longue durée un champ de compétences (gestion locative du
pare d’appartements, entretien technique des immeubles, compiabilité, conten-
tous, communication.) et des ressuresspécilisescomespondants (testis
lc personnel compétent, syst2mes d'information et moyens techniques spéciali-
s&s, technologies et machines, eycles de formation).
5 Une logique de finalités « extravertie »
Comme les processus, les projets répondent & une logique
e3 : 's répondent une logique de pilotage des activités
pares finalits « exteres »& ces activités (les besoins du «client » finales clients
du projet), & a diférence :
~ des métiers (ou fonctions), qui répondent & une logique de pilotage par les com-
detences agentes pala division do al inteme ener
des centres de responsabilité, qui répondent & une logique de pilotage par les choix
organisationnels interns, “eee
251 252
Exemple
Le proet de livraison dun lot de tes pour la construction de navires sera pilot en fonction
e la date de livraison promise au chantier naval, du prix qui a été négocié avec lui de la
‘qualité qu'il atend du produit, toutes finalités extenes logique lien). Ce projet mobilise les
métier« laminage », « métallargie », « achat de métaux »,« vente», « contre de gestion »,
qui se préoccupent d'assurer un niveau de compétence et effectfs corect dans chaque
domaine de spécialité,d'acquéir et renouveler les outils (appareils analyse métllurgique,
base de données sur les marches de métaux, tables de paramétres de laminage, lamin...)
6 Une logique de changement
Les processus (voir chapitre 4) répondent & une logique de pilotage par les inva-
Fiants : en potant le processus, on cherche les éléments qui peuvent faire l'objet dune
description, d'une discussion, voire dune mesure, dans le déroulement opératoire du
processus (répéttivité,pilotage par indicateurs « moyens » sur des volumes 4’ activité
etd oufput plus ou moins importants, description documentée du processus). Le projet,
quant & lui, s‘atache & piloter des situations non récurrentes, donc, typiquement, des
actions de changement destinées & modifier le cadre structurel de réalisation des pro-
cessus répétitifs (investissements importants, introduction de nouvelles technologies,
«développement de nouveaux produits, changement des systémes d'information, chan-
_gement organisation, changement des profils de compétenc, restructuration, implan-
tation sur un nouveau marché). Le pilotage des processus récurrents népond plutot 2 une
logique de progrés continu (« kaizen »), le pilotage de projets répond plutdt & une logi-
ue d’innovation, sans donner de portée trop systématique & cette remarque.
7 Une organisation « 4 géométrie variable »
Pour chaque projet est mise en place une organisation spécifique plus ou moins
importante, qui vivra le temps du projet. La gestion par projets débouche done sur
une pratique d’organisation a géoméirie variable (alors que le pilotage par centres,
de responsabilité vise plutot & une certaine continuité : voir chapitre 2). Dans le cas
extreme des entreprises dont la quasi-totalité de I'activité se°structure en projets
(sociétés dingénierie, sociétés de conseil, cabinets darchitectes...), Porganisation
est presque exclusivement & géométrie variable, avec des équipes et des unités se
formant et se dissipant au gré des projets. Il peut alors apparaitre des phénoménes
de marché interne du travail importants (les projets se disputent les « meilleurs »
experts, les salariés les moins reconnus se disputent les projets).
1 Bn ft, un exelent expert de mer pout nee qu'un métiocre acer projets sex caracteriniques papche
sogigus ein de adc de contin, un mle anil ntermes de mtr le préparent al a aval
ceype decade
Pe iret er preeerre eceeets er eree
8 Typologie de projets
Le concept et le vocable de projet recouvrent en fait des situations trés diverses,
appelant des démarches de pilotage différentes. 11 est donc utile d’tablir une typo-
logie de projets, pour aider & définir les méthodes adaptées & chaque situation. Les
critéres pouvant servir & différencier les catégories de projets sont extrémement
nombreux, mais ils peuvent étre regroupés en quatre grandes rubriques
Ia taille et Pimportance du projet: en termes de durée, projets brefs versus projets de
Tongue durée; en termes de cot, projets & gros budget versus projets de faible budget ;
en termes de sensibiltéstratégique, projets stratégiques versus projets peu sensibles,
—T'incerttude du projet : en termes de degré d’innovation, projets « classiques »
versus projets fortement innovants ; en termes de disponibilité de T'information,
projets disposant d’une base informationnelle riche versus projets souffrant d'une
pénurie information ;
~ la complexité du projet : 1a complexité peut etre organisationnelle (par exemple,
projets transversaux aux métiers de l'entreprise versus projets ins-
cits & Fimérieur dun métier unique ; multilicité 4’ entreprises impliquées, sché-
mas de coopération et de sous-traitance..., technologique, culturelle (dimension
intemational), juridique, commerciale
li nature de la prestation atendue : certains projets s‘adressent & des clients inter-
nes, d'autres s’adressent a des clients externes ; le type de prestation & fournir peut
varier beaucoup, du développement d'un nouveau produit industriel au dévelop-
pement d'un nouveau type de service, en passant par la nouvelle technologie, la
nouvelle structure organisationnelle,I'acquisition d'une nouvelle compétenc
Les solutions de pilotage doivent notamment tenir compte des trois grands critéres
génériques que sont la tille (mesurée, par exemple, par le coat), l'incertitude et la
‘complexité du projet. La combinaison de ces trois criteres définit le niveau de risque
encouru et dessine des grandes familles de projets
Tableau 5.2~Typologie de projets
‘le importante Tell tee
Forte incerttude | feiblencerttude | Forteincettude | faible incertuse
opt , il sagit de situer le réel par rapport aux
objectisinitialement poursuivis pour « garder le cap » en définissant, Ie cas
Gchéant, des actions correctices permettant de fare face aux aléas sans remettre en
case les objectifs; au second niveau, que nous qualifierons de « replanification »
fe repointage des résultats réels par rapport aux objectifs conduit, en présence
<événements majeur, 8 remettre en cause les objectfs, voir & arétr le projet.
Tableau 5.3 — Les trois dimensions du pilotage
ag di
ic eae
Anprentssage 3
esposabliation|
rent I
‘La maitrise des trois dimensions « qualité, délai, co6t » exige de mettre en place
tun dispositif de pilotage spécifique, constitué de pratiques (animation et contrOle de
projet : voir Midler, 1993) étayées par des outils.
2 Les pratiques de pilotage
Le pilotage de projet doit assurer I'intégration aussi harmonieuse que possible du
projet dans la gestion d’ensemble de I’entreprise (le projet n’est pas une PME indé-
pendante ayant coupé le cordon ombilical avec l'entreprise !). Cette intégration est
notamment assurée par larticulation du projet avec les cycles de planification de
Ventreprise. Celle-ci peut prendre la forme d’une contractualisation d’ objects avec
les contributeurs au projet (voir ci-dessus). Les objectifs contractualisés peuvent
ainsi étre intégrés au plan et au budget des entités concemées. Pour partie, plan et
budget d’entreprise deviennent done des consolidations de projets.
Les pratiques du pilotage de projet doivent notamment répondre quatre
imperatits
2.) Assurerla coopération indispensable entre acteurs du projet
Plus 1a situation est complexe et incertaine, ce qui est souvent le cas dans le
contexte des projets, plus les revues de projet doivent étre fréquentes. Elles n'ont pas
tune simple fonction de communication, mais elles doivent aussi contribuer a
construire un niveau élevé de coopération, de travail collaboratif entre les acteurs.
Pour cela, elles doivent libérer la parole, faire émerger les conflits, dégager des
visions partagées (Midler, 1993).
2.2 Repérer et anticiper les problémes éventuels et les risques de dérive
Les revues de projet s'attachent notamment & :
~ suivre la consommation des ressources
= surveiller le degré davancement des travaux ;
~ veiller& la qualité des résultats intermédiaires ;
~reprévoir les délais et les costs & terminaison ;
~ maitriser les risques.
Ft ce, avec le maximum de réactvité afin d'éviter les « mauvaises surprises ».
+ Pour assurer cette vigilance, l'apport d'un regard exteme peut parfois étre utile.
£ Crest ce qui conduit certaines entreprises & organiser des « revues indépendantes »
4 de Leu principaux projets, sortes de jurys constitués d'expers extrieurs au projet
4 et portant un ugement sur la marie des différents risques & partic un dossier
© d'information. Ces revues indépendantes sont évidemment relativement lourdes &
$ organiser et ne peuvent se justifier qu'a des jalons particulgrement importants da
J projet (notamment des jalons ob peut intervenir la décision de poursuivre ou
S darter)
2 262
2.3 Associer a la conduite du projet les futurs utilisateurs
des résultats fournis parle projet
Les contraintes et les motivations des acteurs-projet comme des utilisateurs évo-
tuent, Le risque existe done d'un « décrochage » entre Ie projet. contraint & des
ccompromis avec les réalités techniques et économiques, et les wilisateurs dont les
pesoins évoluent sans cesse. Méme si elles sont indispensables, la création de grou-
pes d’utilisateurs et la tenue de concertations périodiques (par exemple, dans les
projets informatiques, d'ingénierie..) ne suffisent pas. Pour étre vraiment utiles, ces
procédures de concertation exigent un véritable effort pédagogique pour former les
bitilisateurs 2 Panalyse et & la formulation de leurs propres besoins. Les responsables
du projet doivent également faire I’effort de « traduire » les choix possibles et les
fenjeux techniques dans un langage accessible aux utilisateurs. Pour jouer leur role,
Ceuel duiveiit sortir des cadres routiniers qui risque de les conduire & décrire les
pratiques existantes sans prendre le recul nécessaire.
2.4 Articuler de maniére continue le pilotage par projets
et le pilotage de lentreprise par centres de responsabilité,
notamment par directions de métiers
C’est souvent une affaire délicate, qui pose & la fois des problémes de pouvoir et
des problémes techniques de reprévision/reprogrammation, Le probleme se pose
‘lassiquement pour les projets automobiles ou aéronautiques. Les budgets des direc
tions d'ingénierie dans ces secteurs sont établis sur la base d'une négociation avec
les directions de projets. Des conflts de ressources et de priorités surgissent fré-
quemment, que la hiérarchie doit arbiter. La situation a plus difficile n'est en fait
pas la programmation initial, mais la teprogrammation en cours d’exercice, lorsque
fes aléas d'un projet se répercutent sur fous les autres. Des comités inter-projets
doivent alors éire établis, pour assurer une vision globale et procéder aux arbitrages
nécessaires en cours de période.
3 Articulation des pouvoirs entre projets et fonctions (métiers)
Lrarticulation des pouvoirs et des compétences entre responsables de projets et
responsables fonctionnels est une question clé de la gestion de projets. Le role du
directeur de projet face aux métiers peut varier sur un large spectre, entre les situa-
tions extrémes de « direction de projet gere » et « direction de projet poids lourd »,
‘comme I’a bien montré la littérature spécialisée en gestion de projet.
TO Dar Ee peterpan
Tableaus.4 — Quelle direction de projet ? (Clark, Fujimoto, 1991)
Diction de projet gir » Pieetion de peat pid ld
evo pa de budget prope (mobilisation de ‘Budget propre important (esentiel des ressources,
ressources mies négacler au ca pare) cigs parla rdalsation du prof)
P35 de powoirhéarehique surles participants a0 | Les partpant au projet relevent hiarchiguement
projet du chef de projet
bled chet de projet oenté vers animation tla | Role du che de projet oienté vers Farbitage eo
teordination ‘écson
Le choix «une formule d'articulation dépend de plusieurs facteurs, tels que :
le type de marché sur lequel se situe Mentreprise ;
=In culture de entreprise (godt du risque, poids des métiers, ouverture au
changement). "
Lanticulation peut, bien str, évoluer dans le te sitions
b , évolu le temps, en ménageant les transition
nécessaires entre un fonctionnement par métiers et un fonctionnemet ct
ice nt par projets
Section
elon A. LE PILOTAGE DE PROJET : LES OUTILS
1 Le statut des outils de pilotage de projet
Le statut des outils de pilotage est un probléme-clé des projets: visentils essen-
Sellement contr aston des steurs do projet (an daposii de survelance
service d’un pouvoir unique au sein du projet, le « Big Brother » (Orwell, 1950) du
projet...) ? Une telle situation peut conduire & des dispositifs de gestion centralisés
cet complexes et & des réactions de rejet de Ia part des acteurs
@
‘apolsky (972) rapporte que Tout de plaification des tiches PERT a été inventé occasion
a rand projet miei amerian Polaris 98. Lode na du PER a de permet
re aunreepnsbles de ce proj de cnrler un gates dapet de puters miles
entreprises. Cependant, peu enthouslastes a Fidée de se voir contrdler dans la moindre des
‘ches et dans le moinde dla les sous-tratants comme ls opéateursiternesrejetrent
outlet parvinrent 3 le rendre inopérant. Le PERT, apparaisant clairement comme un dispo-
Side sellance négateur de toute marge autonome, ne powatquéte eet Le méme outil de pilotage de projet, parfois mis en place pour contrdler, peut aussi
servir comme base de représentation partagée du projet, moyen de communication
et de coordination. C'est alors une simple heuristique, un « truc pour apprendre »,
destiné a faciliter apprentissage collectif. On peut supposer, sans pouvoir vérifier
cette hypothise, que si le PERT avait eu un tel statut dans le cadre du projet Polaris,
il n’aurait pas été rejeté avec la méme unanimité.
2 Lordonnancement et le pilotage du temps
Pour ordonnaneer les tiches du projet dans le temps, il faut recenser les contraintes
que 'ordonnancement devra respecter (Giard, 1991) (Faure, Roucairol et Tolla,
1976):
— contraintes d’antériorité : certaines tiches doivent en précéder d’ autre
~ contraintes de localisation temporelle :certaines taches ne peuvent avoir lieu avant
= ou apres — telle date ;
~contraintes cumulatives : l'utilisation cumulative d'une ressource par toutes Tes
tiches est limitée sur une période donnée par des plafonds de disponibilité ;
~ contraintes disjonctives : certaines tches ne peuvent étre réalisées simultanément
(par exemple, pour des raisons de sécurité)
Le pilotage des durées et des dates (planification/jalonnement du projet) passe géné-
ralement par la modélisation du projet comme réseau d'enchainements de tiches
(branches multiples). Le mod2le peut donner lieu, s'il n'est pas trop complexe, & une
représentation graphique appelée réseau logique ou graphe logique du projet. Il existe
deux grandes familles de techniques de modélisation (Giard, 1991)
les approches Potentiel-Eitapes, dont le PERT fait partie, représentent les tiches
par des fgches reliant des rendez-vous techniques (ou étapes ou événements) qui
constituent les sommets du graphe 5
=les approches Potentiel-Tiiches ou PDM (Precedence Diagramming Method),
représentent les tiches par les sommets du graphe (dans des cartoucties), les f2-
ches symbolisant les contraintes d’antériorité entre les thes.
Quelle que soit la méthode utilisée, le modélg inclut les durées des taches, les
contraintes d’antériorité, la date de démarrage et calcule la date de démarrage au
plus tard de chacune des tiches (date la plus tardive & laquelle 1a tache doit étre
‘démarrée pour ne pas remettre en cause la date d’achévement du projet) 1a date de
démarrage au plus tot (date la plus précoce & laquelle la tache pourra étre démarrée
‘compte tenu des tiches qui doivent étre réalisées avant), la marge de temps disponi-
ble pour chaque tiche. Le cheminement le plus long entre le démarrage et I'achéve~
iment du projet, c’est-i-dire l'enchainement de taches le plus contraignant en termes
de durée, est appelé chemin critique du projet: c’est lui qui impose sa durée totale
au projet. Les taches qui appartiennent au chemin critique présentent quelques par-
ticularités ; leur date de démarrage au plus t6t coincide avec leur date de démarrage
au plus tard, leur marge de manceuvre en termes de temps est nulle, tout retard sur
tune the critique se répercute aussitot sur ensemble du projet.
Lun des principaux objectfs des méthodes «'ordonnancement est de caleuler le
chemin critique, afin de déterminer la durée globale du projet, de le jalonner de dates
et d'6tapes intermédiaires, d'identifer les tiches critiques et de les mettre sous une
surveillance particuligre (afin notamment, sides risques de dérive apparaissent, de
pouvoir redéployer des moyens vers les tiches eritiques pour éviter des retards qui
compromettraient l'ensemble du planning du projet).
Les méthodes d'ordonnancement sont utilisées pour planifier le projet, mais aussi
pour le piloter de manigre continue. En effet, les aléas du projet conduisent a des
durées réelles de tiches souvent différentes des durées prévisionnelles. Le planning.
initial connait done des variations. Le chemin critique peut carrément se modifier (des
tiches non critiques deviennent critiques). L’utiisation continue du PERT ou de tout
auire outil d’ordonnancement permet done de reprévoir la durée et la date d'achéve-
‘ment du projet, d’alerter sur les risques de retard et de les localiser avec prévision.
3 Le pilotage dela qualité
Le pilotage de la qualité est essentiel dans un projet, puisqu' assure la conformité
des résultats aux besoins du ou des clients. C'est d'autant plus important que les
projets se situent souvent en amont d’activités opérationnelles répétitives dont la
performance sera fortement conditionnée par la qualité de l'outpur du projet : le
développement d'un nouveau produit influera pendant des années sur les performan-
ces de production et de vente de ce produit (voir chapitre 6) ; le développement
‘une technologie ou la mise en place dun équipement influeront sur les performan-
ces de cette technologie ou de cet équipement sur toute leur durée de vie ; Ia concep-
tion "une nouvelle application informatique aura un impact décisit sur les coli et
les performances opérationnelles des utilisateurs futurs : la qualité présente du
projet, ce sont les cofts, les délais et la qualité des opérations futures.
Maitriser la qualité dans un projet passe par
= FautocontrOle permanent par les équipes du projet de leur respect des contraintes
cet des cahiers des charges ;
=a concertation continue et fluide des équipes du projet avec les clients pour opti-
miser les arbitrages prestations fournies/complexité (cot, délai) du projet : des
modifications mineures dans les exigences du client peuvent parfois simplifier
radicalement le déroulement du projet, en réduire les coats et les délais ; il faut donc
procéder a un pilotage par la valeur (analyse de la valeur récurrente), de concert
avec le client, pout vérifier périodiquement que « le jeu en vaut la chandelle » : ~ Ie contrdle périodique du respect du cahier des charges par une autorité de valida
tion (direction de la Qualité, certification externe, revues indépendantes), & des
Grapes clés déterminées du projet (jalons). La validation se fait par rapport & une
‘définition formalisée des résultats attendus, qui peut porter le nom de cahier des
charges ou de spécification. Le cahier des charges peut définir, soit les services
attendus au terme du projet (cahier des charges fonctionnel), soit les earactéristi-
{ques techniques du produit attendu (cahier des charges technique).
Les moyens utilisés pour ce pilotage dépendent évidemment du type de projet et
de son contenu technique. On peut faire appel 3 des tests et des essais, au maquet-
tage, 2 la validation par le calcul et la mouelisation, au prototypage,& essai sur des
préséries... Plus la validation se fait en amont, moins elle est codteuse (multiplier
fes calculs coiite moins cher que multiplier les prototypes qui codte moins cher
{qu'augmenter les préséries...)
En fin de projet, le « produit » du projet est généralement, dans un premier temps,
remis au client pour une réception provisoire, & parti de laquelle court le délai de
garantic. C'est seulement au terme de ce délai gu'a lew la réception défintive.
4 Le pilotage économique du projet
11 faut aussi piloter les parametres Economiques essentiels du projet: les comts et
le cas échéant, Jes revenus et les marges. Le plan de projet contient souvent un
compte de résultat prévisionnel du projet. Ce compte de résultat planifié a évidem-
ment d"autant plus ”intérét qu'il peut ensuite étre suivi en réel, Cependant, le bow:
clage prévisionnel/réel suppose que les systémes d'information de gestion présen-
tent un bon niveau de cohérence entre prévisiomel (gestion de projet, budget) et réel
(omptabilitg) : mémes axes de segmentation de l'information, méme structure de
‘compte de résultat, mémes conventions d imputation, memes structures de données,
inéme organisation du temps, Cette exigence de comparabilit parait évidente, elle
est pourtant loin d’étre toujours réalisée,
engagement contractuel vis-a-vis du client en matiére.de prix peut
prendre deux formes
dans un contrat en régie (cost plus fe), le client s"engage & payer le montant de
ddépenses réellement engagé, sur justifiatif, augmenté d’ une marge, ce qui signifie
{que le client assume a iotalité du risque de dérive des charges de travail et des
coats §
—dans un contrat au forfat, le client s'engage & payer un montant forfaitare et fixe
de dépenses, les risques de dépassement restant & la charge des responsables
projet.
La formule de contrat au forfait est difficile & pratiquer lorsque le projet est tres
innovant ou lorsqu'il s"inscrit dans un univers trés incertain. II parait alors difficile
au client de figer ses exigences au départ et au maitre d’auvre de s"engager sur
des montants fixes, La contractualisation en régie parait mieux convenir pour de
tels contextes. En revanche, pour des projets « classiques » ou supposés tels, le
client peut montrer quelque réticence a s’engager dans un schéma en régie qui
laisse flotter une certaine incertitude sur le montant final de son investissement
Lorsque le projet fait 'objet d’un contrat en régie, le dispositif de suivi des coats
doit faire Mobjet d'un accord préalable avec le client, puisqu'il fondera la
facturation.
Budget du projet
Le projet démarre avec un budget initial et un codt prévisionnel. Lorsqu’il s'agit
un projet de taille importante, une partie de son budget sera redistribuée aux divers
prestataires internes ou externes qui vont contribuer & sa réalisation. Le responsable
du projet décide souvent de ne pas distribuer la totalité de son budget, mais d’en
sgarder une partie en réserve, pour faire face aux aléas ou se garder une marge de
‘manceuvre propre (Ie budget non distribué constitue une « réserve de gestion »). La
pratique de la reprogrammation réguligre du projet au fil du temps peut conduire &
‘modifier le budget pour tenir compte des aléas (Ie « budget & date » remplagant alors
le « budget initial ») ainsi que le coat prévisionnel global du projet (« coat prévi-
sionnel réestimé ») (Giard, 1991).
A instant ¢ du projet, les tiches réalisées se sont traduites par un certain niveau
de dépense dit « coiit encouru » (ou CRTE : co6t réel des travaux effectués). Le
budget prévoyait d'avoir réalisé, 2 la date & laquelle on se situe, un niveau de
dépense dit « budget encouru » (ou CBTP : coat budgétaire des travaux prévus)
(Giard, 1991). « L'écart & date » entre ces deux grandeurs resouvre
—un effet quantité (on a réalisé plus ou moins de travaux que préva) +
un effet productivité (les travaux réalisés ont été plus ou moins gourmands en
ressources que prévu) ;
un effet prix (les ressources ont cotité plus ou moins cher que prévu).
Ecart de planning, écart de performance
£ Le montant budgétaire correspondant aux tiches effectivement réslisées est appelé
i «valeur acquise » (c'est la valeur budgétaire du réalisé) ou CTE (« cott budgétaie
des travaux effectués »). Cette valeur permet de définir ’écart de planning, imputa-
ble au degré d"avancement des travaux (avance ou retard), done V'effet quantié, et
= \'écart de performance, imputable 4 la consommation plus ou moins efficiente de
J ressources (effet productivit et effet prix).
$
26 ‘Ecart de planning = Valeur aequise ~ Budget encour
cart de planning relatif = Ecart de planning / Budget encouru
Si lécart de planning est positif, cea signifie que I’on est en avance sur le plan-
ning (Ia valeur des travaux réalisés est supérieure celle qu'on avait budgét6e pour
cette date). Un écart de planning négatif révele au contraire un retard,
‘Ecart de performance = Ecart de codt =Valeur acquise ~ Coat encour
Ecart de performance relatif = Ecart de performance / Valeur acquise
Si Pécart de performance est postif, cela signifie que le projet a été plus efficient
que le budget pour la réalisation des taches & date. Un écart de performance négatit
révéle au contraire une efficience inférieure au budget.
Les deux indicateurs (cart de planning, écart de performance) doivent étre analy
6s conjointement, car une volonté d’accélérer le projet écart de planning posti)
peut conduire & accepter un renchérissement de certaines tiches (€cart de perfor-
‘mance négatif), par exemple, en recourant aux heures supplémentaires.
‘Lévaluation de la valeur acquise et du budget encouru suppose que l'on sache
estimer le degré d’avancement des taches en cours par une métrique de la charge de
travail (voir plus loin) ou que l'on adopte une convention sur la manitre de les 6va-
luer (les compter pour 50 % de leur budget, par exemple)
5 Une métrique des charges de travail et des ressources fondée
sur les activités
5.1 Le coat d’un projet dépend de deux niveaux de productivité distincts
+ La maitrise des charges de travail correspondant aux outputs exigés des différentes
activités ou taches.
+ La maitrise des consommations de ressources par ces mémes activités ou taches
(Lorino, 1996).
(On peut ainsi gaspiller de la charge de travail (de I’activité) ou des ressources.
Exempla
Dans un projet prévoyant la réalisation de prototypes :
—1e manque de coordination ct organisation globale (utilisation suboptimae de chaque
prototype) conduit &réaliser un nombre trop élevé de prototypes (= gaspillage d'aetivité),
rniéie si chaque prototype est produit & un codt satisiaisant (efficience de Iactvite) 5
le manque d’efficience dans la ralisation de chaque prototype conduit gaspiller les heures
‘de travail, les composantsachetés, les heures de machine (=yaspillage de ressources), méme
siT’on sai atteindre les objectfs du projet avec le nombre mininnun de pros.
nites de consommation
desressources|
Niveau defence
producti des aches du
a sige Unites tonare
Niveau defficince 2
optimisation dela charge
detenall por
Terganiation u poet,
charge de aval cegré
‘tavancement reste
‘ale
Figure 5.2 — Deux niveaux de performance (maitrise des charges de travail,
maitrise des ressources)
5.2 Comment mesurer les charges de travail utiles ?
Le pilotage de projet se heurte donc & une difficuté: comment mesurer les charges
{de travail utiles ? Mesurer Jes consommations de ressources ou les dépenses n’est
_généralement pas difficile Ilen va autrement de la mesure de la charge de travail utile
‘Un modele «activités (au sens de V Activity Based Costing : voir chapitre 6) permet de
clarifier cette question, & condition que l'on sache décrre et quantifier les thes du
projet (ce qui peut s'avérer déicat). Une activité et une tache sont deux notions tres
proches l'une de autre, Ia tiche n’étant que la réalisation d'une activité & une date et
Pour une durée déterminées. Par exemple, un projet de construction dun batiment
4 inclut une tiche de terrassement du terrain. Cette tiche n’est que la réalisation de 'ac-
§ tivité « terasser le terrain » & une date donnée et pour un nombre de jours déterming.
‘Tache = Activité + Localisation dans le temps
Le modele d’activités distingue les deux niveaux ressources/charges de travail et
définit une métrique des charges de travail distincte de la mesure de consommation,
i
a
:
:
~ ressources consommées par activité (par exemple, temps de travail, temps de
‘machine, transactions informatiques, kW-h d’énergie...)
~ charge de travail de W'activité consommée par le projet (par exemple, nombre de
plans réalisés, nombre de simulations, nombre dessa, nombre de tonnes de ter
rain déplacées...). 270
Cette métrique de la charge de travail, fondée sur les unités d”euvre des activités
(done des taches du projet), est d’autant plus importante que c'est « prior elle qui
permettra de mesurer =
=e degré de réalisation d'une tiche en termes de prestations réellement fournies
(« degié d’avancement »), indépendamment des ressources consommées (nombre
unités d'ceuvre produites rapporté au nombre total d'unités Caeuvre a
produite) ;
— Fampleur du « reste & fare » sur la tiche, en termes de prestations encore & four-
ni, incépendamment des ressources encore disponibles sur le budget (« reste &
dépenser »).
On peut ainsi, en mettant en place un tel outil, plus aisément évaluer la valeur
aacquise et le budget encouru. Le degré d’avancement des tches en cours peut étte
_mesuré par le comptage des unités ’ceuvre déja fournies,
Exemple
Dans fe chantier de batiment évoqué ci-dessus, on tente d’évaluer la valeur acquise et le
‘budge: encouru a l'instantT, alors que le terrassement bat son plein. On pourra évaluer
le deg'é de réalisation de la tiche de terrassement a partir du nombre de m3 déja remmué.
[La valeur acquise inclura alors la quote-part du budget de terrassement correspondant &
la quote-part déja remuée du nombre total de ma remucr
Pour atteinde ses objects, un projet doit faire appel a des ressources de métiers
divers. Hest alors nécessaire de programmer I utilisation des « ressources métiers »
pat projets et par périodes. Cette programmation ne peut éte figée : les besoins réels
du projet évoluent dans le temps, le projet prend du retard ou de l'avance par rapport
‘aux prévisions, le besoin réel du projet en ressources métiers doit donc étre réévalué
‘de manitre continue. Or, le méme métier contribue simultanément a plusieurs pro-
jets. Les 6vénements qui affectent un projet se propagent donc, par ricochet, & tra~
vers la perturbation des métiers, aux autres projets, et l'utilisation des ressources
métiers doit étre reprogrammée pour T'ensemble. Métiers et projets interagissent
ainsi de manigre itérative et complexe, avec une propagation inévitable et rapide des
perturbations locales sur un vaste champ.
a
Perturbation dt projet A
Propagation
delaperturbation
4} du pret
— aunmetiers
Propagation des meters auxautes projets]
rae
Figure 5.2 —Propagation de perturbations projet, tiers, projets
(Lorin, 2003)
mens
Un modele activités/unités d’euvre peut faciliter cette articulation métiers/projets
(Loring, 1996). II peut en effet fournir un référentiel commode, qui décrit la struc
ture dactivités commune aux métiers et aux projets, la tache d'un projet étant en
{quelque sorte la mobilisation temporaire et datée dune activité. Ce référentiel peut
servir de base « objective » aux discussions et aux négociations entre projets et
‘métiers, On pourait parler d’Activity-Based Project/Function Management (Lorino,
2001), enchainant plusieurs relations
~ préciser les activités auxquelles un projet fait appel et les unités d’ceuvre qui per-
mettent de mesurer le volume de chacune d’elles (nomenclature d’activités du
projet) ;
Projet
‘Aatvitauniés seoe
~ préciser le niveau de charge de travail de chaque activité, mesuré en unités d'ceu-
‘re, que mobilise le projet (prévision ou réel) ;
Projet x
‘consommation prévueou rll) en unites dure de
pattem A | raciie Xa
. ‘consommation pre oul en nis Seaweed
ActteB | tact BX | 272
_- préciser les consommations de ressources (prévisionnelles ou réelles) par les dif
férentes activités du projet :
atten
essouce | Consommation/unte deco
(ex famile de compétences) a _
“Feniouee? ‘onsommationnité Fauve
t a
(cr faniledecompétences)
ressources Consommationfunitedeeuve
(ex foil de compétences) 3
~ en déduire les consommations des différents types de ressources par le projet :
Ressources vate: | el
Bosourcet emutiplé paras |
esourea | _XamulipléparAa | XbmulipléparAz | Xcmltipé paras |X
Fesouces | Xamutipieparas | xbmuttpti¢paray | Xemulipéparas | %
~ et les consommations des différents types de ressources par les différents projets,
par période
amiss a
jet Petz
=e setts setts
ates competences nae aac
reson ovemotene % w a
Resour ovconpeers = SL
“Ressorce au compitence 3 5 % 2
Il faut se garder de V'illusion bureaueratique selon laqnelle ce genre de représen-
tation permet de réaliser une programmation déterministe et intangible des ressour-
cos, Le modele est en effet foreément assez approximatif et simplificateur. La réalité
rest pas réglée et figée. Le dialogue entre projets et métiers demeure toujours indis-
pensable.L’outl dot surtout servr de base une conceration continue, failitée par
tune représentation commune et quantifiable des problémes. C’est un outil desting
structurer la discussion et la réflexion, non a s"en dispenser.
6 Gestion du risque
‘Leenvironnement d’un projet est généralement risqué. II faut done gérer Ie risque, d’une
part, en lidentifiant et I’analysant au départ, puis en le suivant en cours de projet.
Définition : un risque est Ia possibilité que se réalisent des conditions ou se pro-
duisent des événements empéchant le projet d’atteindre un ou plusieurs de ses
objectifs.
Pour recenser les risques il faut done
~recenser les objectifs (codt, qualité, délai) ;
puis, & partir des objectifs, rechercher les différents événements qui peuvent en
cempécher I’atteint.
6.1 Approches
La gestion du risque (Giard, 1991) peut s"appuyer sur deux types dapproches :
les approches quantitatives: il s’agit d'essayer d’évaluer le niveau d'un risque
qui permet de mieux intégrer les contrain-
{es et les potentiels des métiers aval dans les grands choix structurants effectués en.
amont, avec, en général, des gains appréciables en termes de qualité et de coll. Le
chevauchement des taches permet également de réduire la durée globale du projet.
En fait, ingénierie simultanée met en pratique un concept ancien en matiére de
résolution de problémes, overlapping problem solving (on obtient de meilleures
solutions & un probléme complexe en résolvant de maniére simultanée et itérative
les différentes équations du probléme qu’en le résolvant de manire séquentielle,
une équation apres I’autre).
La mise en ceuvte de Iingénietie concourante exige des pratiques et des outils de
pilotage adaptés : fonctionnement d'équipes pluriisciplinaires, regroupement physi-
{que des équipes contribuant au projet sur un méme lieu et si possible autour d'un
espace commun od figure une représentaticn du produit visé parle projet (plateaux de
projets: voir le cas Twingo décrit par Midler (Midler, 1993)), architectures de données
intégrées remplagant les applications actuelles souvent cloisonnées par métiers et non
communicantes, appropriation par les acteurs du projet de méthodes formelles dana
lyse et de pilotge telles que les arbres de défailances, le controle statistique de pro-
cessus, I'analyse de données, les plans d'expérience (Giard, 1991), \
. \
a \ ewes oa
ween | eer) nena
\
\
Spits lobomemens ne evs,
vena cence
vac
cnesiaton sunt okt
ce
E =i
not
aa
‘Travail endauipespluriiscplinares
coopérations/nteaction continues
aeHES
(menin)
Figure 5.4 —Uingénierie simultanée abandonne
organisation séquentielle des projets
2 Des difficultés techniques
Lageston de psjetse bert souvent adic d esters ches atures
lesagencenent ct foto. eas carctisiqesquanties cot dl sue) at
{enti Ingestion de poe es partializement ule poss situations de nonsepe=
tte novation et incrttae, done pot x itty ob ete odlsation et
cera rogammationsonntoenent dis, Par exemple, mesures charges
eR pur che unites eeuvre, destin & nese le volume de preston
fen Far ng aaa seunent non rplne patent conus st ps
est la raison pour laquelle prévalent depuis quelques années des approches de la
gestion de projet qui se détournent quelque peu des méthodes rationnelles de modéli-
sation, de quantification et de mesure, pour priviléger les interactions entre acteurs,
Jes pratiques managériales, le role des acteurs de changement, notamment du chef de
projet. Les outils de gestion ne disparaissent pas pour autant, mais leur statu se trans-
forme. Ils ne visent plus a offtir une « image fidéle » du projet, ni un moyen de
controle des acteurs du projet, mais une image heuristique & la disposition des acteurs,
pour facliter leur communication, leur coopération et leur apprentissage collect.
Cette évolution est imposée par les nouvelles caractéristiques environnementales
dans lesquelles les projets doivent le plus souvent se développer
= complexité croissante, donc objectifs flous et évolutfs, parfois plus proches d'une
« intention-projet »! que dobjectifs proprement dits ;
~ niveau de technicité de plus en plus élevé des contributeurs au projet, done contro-
labilité wes limitée ;
notion de client plus difficile & appréhender et devant souvent étre remplacée par
celle de « systéme-client »,
Cette évolution peut prendre parfois la forme caricaturale dune opposition entre
« les Anciens et les Modemes > de la gestion de projet, les tenants des approches
‘« rationaliste/séquentielle » et les tenants de l'approche « heuristiquefintégrée ». I
faut cependant dépasser ces oppositions artficielles. Les approches « tatonnantes »
des projets, heuristiques, concourantes, managériales, continueront & exiger des
:méthodes rationnelles et une technicité fort.
3 Des conditions de succés pas toujours faciles 4 réunir
Le suceés du projet dépend fondamentalement
~ du chef de projet, de son profil (aptitude relationnelle, niveau hiérarchique, légiti-
mité technique et humaine, autorité, dynamisme) et du pouvoir qui lui est contéré
(capacité de « peser » face aux structures permanentes de l'entreprse) ;
~ du dimensionnement des ressources atribuées au projet;
~ du dispositif de pitotage mis en place, de engagement des dirigeants dans le
pilotage du projet;
=de la definition claire (plutdt que « précise ») et communicable des objectifs
poursuivis :
~ de la qualité de la planification préalable, du phasage et du jatonnemen
~ du bon choix des principaux contributeurs ;
de la culture de communication et de coopération ;
~ de adaptation des systémes d’information au fonctionnement transversl
|. Au seas d's imeationsutéigue » de Prahalad et Hamel: voirchapite | Bi 280
ne sont A peu prés jamais toutes réunies... Mais
sir dans des conditions imparfaites et de faire face
Ta qualité du chef de projet sera le facteur déter-
‘Autant dire que ces conditions
est art de la gestion que de réuss
A Pincertitude = en demier ressort,
‘minant du succes ou de I’échee.
4 Lamaitrise des phases amont
Les phases amont des projets (planifiaton, conception) entrainent des décisions
fortement stracturantes pour la suite du projet, ce qui induit le constat souvent répété
Selon lequel « lorsque T’on engage les phases de réalisation aval, 75 % des perfor.
ances d’ensemble du projet sont déja prédéterminées »
ourbe du coat
x ducoattotal
formance) deja
aur Beant pret
decsons prises
100% | —
8x
Courbe ducout
tffectivement|
_ il,
Realisation TAT. Temps
20%
Period
Pranieation,
conception
Achievement
Figure 5.5—Les phases amont déterminent 75 % de la performance globale
Le pilotage des activités amont est done déterminant pour la réussite du projet. 1
‘est ifiile, car il exige que T'on ne se contente pas de chercher la propre perfor:
nance intrinséque des activités amont (réduire leurs dépenses, maftriser leur durée),
Tnais que T'on infegre a! mieux dans ce pilotage les contraintes et les potentialitéS
“Jes activités situées en aval. Cela explique 'intérét pour les approches d'ingénierie
‘oncourante qui réduisent le décalage dans le temps et dans I'espace entre amont et
aval (voir ci-dessus).
Pour ten compte des contrainte avd
Po des contants aval ds e démarrage roe i faut conn
svt ne crane sion mani dns ion pris enanmt ic
es pefoomances ds activités uleeues. Un model dacs ben const peat
Yates" ve ane ds ais opttomsts aon et cms
rs poset perfomance te nn roman. Pa es ean
p alors étre identifiés les leviers d'action maitrisés par les activités amont
(choix de conception, choix de planification), autant de points critiques .
tage de celles-ci. ues pourle pi
Causes princ)pales = Levers action amont
Tiches
mont
[| ~
Tiches
Figure 5.6 —Les leviers de la performance aval se situent dans les activités amont
BS
Facteurs de coiits (cost drivers) de production.
ta dedetbullonicsancomeplion
ou 31s planation dlprodu
Dans beaucoup de ranches nus ect
rs snus le cot des cits de production te dist
ttre fertret nunca des cho de concep au depioiRaton
~dimenonserer et lation dental de production:
chai dun mde de distin 282
= standardisation plus ou moins poussée des composants, qul Influence les cots dordon-
hancement (nombre de références de pléces & programmer), de gestion des stock (nombre
de stocks diférents & gérer, ‘achat (nombre de composants a acheter), assemblage
(complexité des opérations d'assemblage) ;
= choix de process, qu influence les coits de fabrication (opérations plus ou moins coateur
ses) de logstique (nombre dopérations successives& desservr création de goulots 'étran-
glement)
~ optionalité du produit, qu influence la taille moyenne des lots (dfférenciation forte = ots
de taille réduite) done les codts de changement de lot, de préparation et de régiage des
‘machines, de manutention, de distribution (nombre de types de produits finis a stocker);
= modularité de la conception qui influence les coats de fabrication (facilitéd'assemblage),
de service aprés-vente (faclité de réparation) ;
= différenciation précoce ou retardée.
5 Retour d’expérience et apprentissage organisationnel
La gestion de projets, par son c6té « événement unique, aventure fortement per
sonnalisée », court le risque majeur de nuire aux mécanismes de mémorisation, de
transfert d'expérience, de retour d’expérience et done d” apprentissage organisation-
nel. II faut parvenir & combiner les avantages de la gestion de projets et de la conti-
nuité dans accumulation d’expérience. Le bilan final du projet, "inclusion du
pilotage de projets dans un pilotage de processus « envelope » (le développement
dun nouveau modele automobile englobé dans le pilotage du processus « dévelop-
pement de véhicules »), avec des activités génériques de retour d’expérience, de
méthodologie, de formation, sont essentiels pour cela.
La gestion de projet requiert et doit développer trois types de compétences
— compétences liées aux techniques de planification/évaluation de projet ;
— compétences liges aux approches managériales (animation, coordination, motiva-
tion, direction
— compétences liées aux domaines techniques spécifiques touchés par le projet.
Il ne suffit pas de juxtaposer des compétences individuelles. Il faut pouvoir s'appuyer
sur des compétences collectives (savoir communiquer, coopérer, se coordonner)..
La capitalisation collective de lexpérience de projet & projet peut passer, par
exemple, par :
= la circulation des individus, avec ses limites évidentes ;
= Ia standardisation formelle des processus de travail, des compétences, des outils,
‘du vocabulaire utilisé dans les différents projets (ne pas réinventer le monde &
chaque projet)
= le développement de nouveaux types de comportements (prise de risque, coopéra~
tion, exéativité, formalisation de expérience acquise).
6 Articulation des projets avec la gestion des ressources
humaines, notamment la gestion des carriéres
La gestion des ressources humaines doit sadapter & un contexte de gestion de
projets, qui présente la particularité « d’arracher » temporairement des acteurs aut
cadre stable de leur métier et des missions permanentes/récurrentes pour les lancer
dans une aventure temporaire, incertaine et multi-métiers. Cette situation pose des
problémes spévifiques
=de motivation :
inconfortable ?
~ d’assurance : en s‘éloignant du métier d'origine, ne prend-on pas des risques de
camtitre excessifs ?
— de protection du stress : le stress est inévitable et eréatif, mais point trop n’en
faut.
~ ¢’6valuation ; quels sont les acteurs les plus aptes & s'engager dans des projets ?
de formation : comment préparer au mieux les acteurs & fonetionner en projets ?
pourquoi s’engager dans une telle démarche, a priori
7 Equilibre entre souplesse managériale et formalisme gestionnaire
La gestion de projets a souvent été vue comme une affaire ts technique, voire
technocratique (le « nec plus ultra» étant fourni par lapplication sophistiquée d'un
PERT informatisé). Par une saine réaction, la dimension managériale de la gestion de
projet a aussi été mise en avant (Sapolsky, 1972) (Midler, 1993) (Giard, 1991)
(Navarre, 1992). Coopération et communication entre métiers, concourance (ingénic:
tic simultanée), re du chef de projet sont passés au premier plan. Quelle que soi
approche reteaue, il est toutefois important avoir conscience des limites de la ges-
tion de projet. Si le projet est vu de manigre isolée, comme une fin en soi, ou comme
‘une PME au sein dela grande entreprise, il risque d'etre difficile d'insrireI'appren-
tissage qui lui est propre dans une dynamique d”apprentssage plus globale. C'est sans
doute fe risque paradoxal qui pese sur les entreprises occidentales ayant le mieux
réussi en matitre de gestion de projet : réussir leurs projets, sans réussir en tant
gu’entreprise
La maturité de la gestion de projet exige ainsi une certaine formalisation pour le
transfert de projet & projet, sans faire reposer tous les espoirs sur le charisme dun
chef de projet providentiel. Elle exige aussi d'« envelopper » a gestion des projets
3
$
283 dans une gestion de processus qui puisse prendre en charge les impératifs de 'ap-
prentissage d'entreprise. II est intéressant de noter que les projets de nouveaux
‘véhicules chez Toyota sont configs & un chief engineer qui assume des fonctions de
chef de produit: il reste en poste plus de dix ans et dirige successivement deux ou
trois générations du produit. I n’y a pas de panacée, mais il faut veiller & ce qu'une
continuité trop lourde, corporatiste, bureaucratique et tylorienne, ne fasse pas place
a une réinvention permanente et cofiteuse de I'entreprise.
Uessentiel
Un projet es une combinaison d'actions dni pa le réuitat ial attend, un calender
précis, une dotatio de ressources, une organisation et un moe de pillage spécifques, Pour
des eajeux importants et dts, le plete par projets joue unre croissant dans es etre
prises. Comme le processus, I projet est souvent transversal &organisstion, mais il pré-
ene un earactéve uniité i le processus es plutde rps. Twtefois, le management
ar projets dots appuyer sur des activités permabentes iter projets portant sur la mého-
tologie des projets, a formation des acteurs, la coordination tle retour experience ene
projets.
La gestion par projets aticule es res de mate douvrage (lent), mate deve (drs
1), contbuteur. La nécesié d'une coopération rite ente le projet et son
ole clivage mafise 'auvre/matrise douvrage, sans le supprimer. Les rel
tions ente le projet et ses contibteus peuvent re gies par ne conractalzation ob
jets, condition de garder la souplesse nécesaire pour des jostements afi d temps.
Planifcation et pilotage de proet sont tradtionnelleent atordés dans un esprit rationnel,
aver des oll t des pronédures analyse et d'ordonnancenent des tches pour le pillage
des dsl (ex. le PERT, de prvision et de contre des codes, de controle dela qualité des
rendus technigues, de matrse des risques (notamment réduction ov report des ieévesbili-
16). Cette approche ratonnelle a parfais sousestimé Pincerttude propre aux domaines
‘Tinmovation dont relbve souvent In gestion de projet et le besoin de Aexiilté resultant
‘Aust insiste--on aujourdbui sur les dimensions humane, clturll et manage. Le
fecours des methodes fomells et insrumentéesdepilotage reste néessaie, condition
dene pas atente des outils de gestion pls qn support tetisique mu plotage conceré
du projet par les acteurs, avec trois imperats: la eéactivité Fapprentssage (notamment Ia
résolution de problémes) tla esponsabilsation.
Le passage d'une organisation séquentlle &'ingénierie concourant, le développement
Tone calture de coopération, la mafise de impact aval des décisions prises en amon
Trorganisation systématique du retour dexpétience, Faniculation avec Ia gestion des carié=
reas Tequltve enue formalisme rationnel et soupesse managrile sont des enjeox clés
‘slicats dans la gestion de projet.
"© Dune Ls photnapi non street un dt
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2! 286
CAS CHANTIERS INFORMATIQUES
1. tecontexte
livagit de Finformatisation des directions centrals (finance, internationale, ressources hums:
nes jurdique,etc) dune grande banque européenne. Schématiquement, cette banque a trois
Composantes :e réseau commercial les centres administratits,chargés dassurer le back office
Gu réseau commercial (traitement des chéques, conservation des titres, éition des relevés
de comote.. et les directions centrales précitées. Historiquement,informatisation a d'abord
touché les centres administratifs avec 'automatisation complete, dans les années soixante-
dix, des chaines de traitement papier. Les années quatre-vingt ont consacré entrée de infor
mmatique dans le réseau commercial (sass 3 la source de information, consultation et mise
3 jour en temps réel des bases de données, installation de distibuteurs automatique... En
parallel, de nombreux travaux furent menés pour les directions centrale: informatisation
‘des slles de marché, de la comptabllté de gestion, dusystéme de pale, ete.
2 Les problémes rencontrés
Lesuilisateurs se plaignaient notamment des délaisimposés pour raliserun développement,
des dysfonctionnements du site central supportant leurs grosses applications, du manque de
‘matériel de hégémonie de a direction informatique centrale dans le choix des solutions, de
absence de circuits d'informations performants et de inefficacité voir de 'absence assis:
tance.
‘Ausein dela direction informatique, de vritables guerres de tranchées opposaient la division
‘pplcatve chargée dassurer interface avec ls ublisateur et les divisions techniques char-
‘pees de concevoir, développer et gérer infrastructure. La premiere reprochait aux secondes
de trés mal prendre en compte les besoins des utlisateurs. Ces deriéres argualent de la lour-
eur de leurs plans de charge, du caractére conflctuel de certaines relations et des difficul-
tés& prendre position sur des technologies en pleine évolution (logiciels de gestion de bases
de données, stations de travail, réseaux locaux, et). Cet affrontement se doublaitparfois de
onflts larvés entre divisions techniques elles-mémes, par exemple lorsque une dele tardait
| se prononcer sutle choix d'une solution et quelle « bloquaitalns toutes les autres».
43. Des tentatives de solution
Plusieurs démarches avaient dores et dé été engagées pour traitr ces problémes |
+ Undebut de décentralsation des moyens informatiques pour les rapprocher des utilisateurs.
Des équipes décentralisées avaient été mises en place et voyaient leurs moyens humains et
budgétaires croitre fortement. Mals, dépendant toujours des choix techniques fats pa 'infor-
rmatique centrale et ne disposant pas de ses outils de développement sophistiqués, ces €qui-
pes se retrouvaient souvent cantonnées 3 la cation d'applications micto-informatiques.
+ La promotion de « contrats qualité» et de « contrats de service » supposés conduire clients
‘et fourniseurs 8 mieux préciser leurs attentes et engagements. Engagés dans la cadre d'un
‘aste plan qualité, ces contrats tournalent souvent & vide, pour principalement deux raisons
premirement, en informatique aussi, iger ex ante les caractérstiques d'un projet & dévelop
pet pour clarifier et compartimenter les responsabiltés est souvent impossible car Fobjet ne
Se constuitlargement qu’en marchant;deuxiémement, la relation est déséquilibrée au profit
des spécilistes techniques qui peuvent invoquer faclement des contraintes non « négoci
les» par les clients nau.
bles» os
J. La nomination d'un correspondant informatique globalement responsable pour chaque.
direction utlistrie Ces correspondantssoufalent leur cribilitéet eur feat dépen
dsient dexercces de haute voli. ri sous le feu des tisateurs, pour lsquel ils eaient
ens tre interacuteur informatique responsable sme csposient rtiquement Jaucun
powwoirformel au sein de leur direction pour ative les relisoprationnels nécessoires en
Partcuier danses dvsions techniques) a satisfaction de ers cients » le écaage entre
leurs object, a nature de organisation etl mode de plotage en vigueur était beaucoup
‘top fr fasant alors excesiement dépendre leur russite de leur enregent.
‘Aucune de ces tentatives ayant en fat donnée résultats sufsammentsigifatife dec
teurinformatique, sentant quel probleme dépasat a simple accumulation de contrainte
techniques ow une série incompatbite entre personnes dia lane une etude
4 Lediagnos
Le diagnosiintia mis en lume Finaaptation du llotage en vigueu :eamme pour in
formatstion du reseau commercial che prioritaie des direction informatique, interface
avec les utlsateurs des elirections centres tat assure par une division applicative. Les
Caracterstiques de cette interface eaientpourtant tes diferentes,
Alors que le réseau commercial est représenté par un petit nombre de chefs de prodult,ce qui
faclitela tiche des divisions applicatives concernées,llya beaucoup plusd'interlocuteurs pour
la quinzaine de directions centrales. Du fat de 'hétérogénéité de ces dernigres, les deman-
des d'informatisation sont nombreuses et ne touchent généralement qulun effectif restreint
| exercant une activité spécialisée (juristes, fiscalstes, auditeurs, traders.) Contraitement &
tune application du réseau commercial, destinée a étre installée uniformément sur plusieurs
dizaines de millers de postes de travall, on a ic affare le plus souvent & quelques dizaines
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