ERP

Mmoire de fin dtudes
QUELS SONT LES APPORTS ET LES LIMITES D'UN ERP POUR

UNE ENTREPRISE ?
Alexandre PARREIN, 5A MCSI 1
Karim GOUZATI, 5A MCSI 1
Matre de Mmoire : Emmanuel PETER
5A 2014/2015
ESGI 5 MCSI 1
Quels sont les apports et les limites d'un ERP pour une entreprise ?
1 MOTS CLES
Franais
PGI
Progiciel de gestion intgr
Avantage
Apport
Inconvnient
limite
EDI (change de donnes informatis)
Mmoire_KG_AP_Final_V_1_0.pdf
Anglais
ERP
Enterprise resource planning
Advantage
contribution
disadvantage
limit
Electronic Data Interchange
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2 RESUME MEMOIRE (VERSION FRANAISE)

L'arrive des nouvelles technologies de l'Information a en effet un impact trs important sur les
attitudes et les stratgies des entreprises.
Depuis plusieurs annes, les entreprises se lancent dans lintgration dun ERP dans leur systme
dinformation, cette intgration a pour principaux objectifs : daider les activits des entreprises
tre plus flexible et performant face aux volutions que connat le march et la monte de la
concurrence.
Notre mmoire aura pour but de rpondre la question suivante quels sont les apports et les
limites dun ERP pour une entreprise ?.
De ce fait, Les ERP sont des progiciels intgrs dont lobjectif est de coordonner l'ensemble des
activits d'une entreprise autour d'un mme systme d'information.
Les ERP offrent de nouveaux horizons l'entreprise mais ils peuvent aussi avoir des limites. Il
convient donc d'tudier attentivement le choix dun ERP qui est un choix stratgique pour
l'entreprise : sa mise en place constitue peut constituer un changement radical dans les processus
et les procdures du travail dune entreprise qui peut engendrer un cout non ngligeable pour
lentreprise.
Lobjectif de ce mmoire est dtudier les apports et les limites dun ERP pour une entreprise et les
attentes des utilisateurs et dirigeants en matire damliorer lorganisation, les mthodes et les
processus de travail face aux divers problmes rencontrs ainsi que le retour sur investissement
que peut engendrer la mise en place dun ERP.
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3 RESUME MEMOIRE (VERSION ANGLAISE)

The arrival of new technologies of information has indeed a very significant impact on the
attitudes and business strategies.
For several years, companies are getting into the integration of ERP in their information system
integration. The main objective: to assist the activities of companies to be more flexible and
efficient in front of the evolutions affecting the market and the rise of competition.
Our memory will aim to answer the question "what are the advantages and limitations of ERP for a
company?".
Thus, ERP software packages are integrated with the objective of coordinating all activities of a
company around the same information system.
the ERP give new horizons for the company, but they may also have limitations. It is therefore
necessary to carefully consider the choice of an ERP is a strategic choice for the company: its
implementation is can be a radical change in the processes and procedures of the work of a
company that can produce a cost significant for the company.
The objective of this memory is to study the contributions and limitations of ERP for a company
and expectations of users and leaders in improving the organization, methods and work processes
deal with various problems as well as the return on investment that can lead the implementation
of an ERP.
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Sommaire
1
MOTS CLES ............................................................................................................................ 2
RESUME MEMOIRE (VERSION FRANAISE) ............................................................................. 3
RESUME MEMOIRE (VERSION ANGLAISE) ............................................................................... 4
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 7
DEFINITION DE L'ERP ............................................................................................................. 8

5.1
5.2
5.3
5.4
LA STRUCTURE INFORMATIQUE DE L'ERP ............................................................................. 12

6.1
6.2
6.3
6.4
PRINCIPES DE BASES ..................................................................................................................... 8

HISTORIQUE ............................................................................................................................... 8
PRINCIPAUX ERP......................................................................................................................... 9
DIFFERENTS MODULES ET DIFFERENTES FONCTIONNALITES ................................................................ 11
BASE DE DONNEES UNIQUE .......................................................................................................... 13

INTERFACES UTILISATEURS/ADMINISTRATEURS................................................................................. 13
ARCHITECTURES TECHNIQUES POSSIBLES ........................................................................................ 14
COMMUNICATION AVEC DAUTRES LOGICIELS (MIDDLEWARE DINTEGRATION/EXTRACTEUR)..................... 14
APPORTS ET LIMITES GENERAUX DUN ERP .......................................................................... 15

7.1 APPORTS ................................................................................................................................. 15
7.1.1 Les apports techniques .................................................................................................... 15
7.1.2 Les apports organisationnels .......................................................................................... 16
7.2 LIMITES ................................................................................................................................... 18
7.2.1 Les limites organisationnelles ......................................................................................... 18
7.2.2 Les limites techniques ..................................................................................................... 18
APPORTS ET LIMITES PAR FONCTION ................................................................................... 20

8.1 MARKETING ET VENTES............................................................................................................... 20
8.1.1 Prsentation fonction .................................................................................................... 20
8.1.2 Apports et limites dun ERP ............................................................................................. 22
8.2 ACHATS ................................................................................................................................... 23
8.2.1 Prsentation fonction ..................................................................................................... 23
8.3 COMPTABILITE ET FINANCE .......................................................................................................... 24
8.4 DIRECTION ET ADMINISTRATION GENERALE..................................................................................... 26
8.5 LOGISTIQUE.............................................................................................................................. 28
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8.6 PRODUCTION ............................................................................................................................ 29
8.7 RECHERCHE & DEVELOPPEMENT .................................................................................................. 31
8.8 RESSOURCES HUMAINES ............................................................................................................. 33
8.8.1 Prsentation fonction ...................................................................................................... 33
9
IMPACTS DUN ERP, ROI....................................................................................................... 36

9.1
9.2
9.3
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ............................................................................................ 36

PERFORMANCE HUMAINE............................................................................................................ 37
PERFORMANCE ECONOMIQUE ...................................................................................................... 38
10 ETUDE DE CAS DE LA SOCIETE PRESSTALIS ............................................................................ 43

10.1
CONTEXTE........................................................................................................................... 43
10.1.1 Presstalis ......................................................................................................................... 43
10.1.2 MLP.................................................................................................................................. 43
10.1.3 CSMP ............................................................................................................................... 44
10.1.4 Prsentation du projet .................................................................................................... 44
10.2
EXISTANT ............................................................................................................................ 45
10.3
SOLUTION CRM MISE EN PLACE .............................................................................................. 46
10.4
SYNTHESE ET BILAN .............................................................................................................. 51
11 CONCLUSION ....................................................................................................................... 52
12 GLOSSAIRE........................................................................................................................... 53
13 ANNEXES ............................................................................................................................. 54
13.1
SOURCES ............................................................................................................................. 54
13.1.1 Bibliographie ................................................................................................................... 54
13.1.2 Webographie ................................................................................................................... 54
13.1.3 Autres sources ................................................................................................................. 55
13.2
INTERVIEWS PATRICK SZYCHTER ............................................................................................... 56
13.3
INTERVIEW GUILLAUME LERPINIERE ...................................................................................... 57
13.4
CHARTES SUR LE PLAGIAT ....................................................................................................... 58
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4 INTRODUCTION
De nos jours, linformation est devenue un lment stratgique pour dvelopper une entreprise,
et un avantage concurrentiel (flexibilit, fiabilit des informations, optimisation des cots). Cest
ce constat qui explique pourquoi les entreprises cherchent aujourdhui mettre en place un
progiciel intgr (ERP) qui va leur permettre de collecter et de traiter leurs informations dune
faon fiable, cohrente et efficace.
Les ERPs englobent toutes les activits et les processus dune entreprise ce qui va permettre une
entreprise daccrotre ses performances et de rduire ses cots en permettant notamment
dviter des problmes lis la redondance, la fiabilit des informations et le partage des
informations entre les diffrents services de lentreprise.
Les ERPs sont de plus en plus frquemment adopts par les entreprises comme moyen primordial
dans leur systme dinformation aidant leurs collaborateurs qui se trouvent face aux divers
problmes de lunicit, la fiabilit de l'information et laccs ces informations, cest pour cela
que la mise en place dun ERP permettant un partage dinformations efficaces, cohrentes et
intgres est devenue indispensable pour ces entreprises.
Notre mmoire a pour but de traiter ce sujet dune faon globale en se focalisant sur les apports et
les limites dun ERP pour une entreprise.
Le prsent mmoire expose dans un premier temps les concepts de bases dun ERP puis nous
abordons ses avantages et ses inconvnients et nous allons voir par la suite ses apports
organisationnelle, technique et conomique. Nous terminerons en abordant le ROI et les
performances conomiques dun ERP.
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5 DEFINITION DE L'ERP
5.1 PRINCIPES DE BASES1
Un ERP est un progiciel qui permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, que ce soit
la gestion des RH, la gestion financire, la vente, le stocketc.
Cest un progiciel compos de plusieurs modules (applications) partageant la mme base de
donnes.
Un ERP se caractrise par :
Un concepteur unique,
Lunicit de linformation et sa disponibilit,
Une mise jour en temps rel,
Couvrir soit une fonction, soit la totalit des fonctions dune entreprise.
5.2 HISTORIQUE2
Les annes 60-80 :
Les annes 60-70 cest lpoque de linformatique dite lourde. En effet, les investissements en
matriel, logiciel et en ressources humaines sont trs levs, seules les grandes entreprises en
sont quipes. Les annes 80 connaissent larrive des mini-ordinateurs ce qui a permis un trs
grand nombre dutilisateurs daccder aux donnes et de disposer dapplications qui couvrent
leurs besoins de faon plus spcifique mais ce nest que dans les annes 90 que ces ordinateurs et
applications trouveront leur plein essor.
Les annes 90-2000 :
Ces annes ont vu lapparition du partage des informations (client/server). En effet, les
applications de base qui sont installes dans les diffrents services (marketing, ventes, RH etc.) ne
permettent pas leurs utilisateurs de partager la mme application ce qui produit des
dysfonctionnements : une duplication des donnes, des erreurs, pertes de temps...etc. Dou le
besoin dune informatique globale intgrant tous les composants est devenu indispensable.
Les ERP aujourdhui :

De nos jours, lvolution des applications informatiques vers plus de partage de donnes, est un
des facteurs qui montre la russite croissante que connait le march des ERPs auprs des
entreprises, mme si ils ne rpondent pas de faon idale leurs besoins ils restent la voie idale
vers une informatique globale.
http://www.guillaumeriviere.name/estia/si/pub/cours_ERP_PGI_2010.pdf
Livre ERP et PGI, J.L. Tomas, Edition 2007, page 11
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5.3 PRINCIPAUX ERP
LERP reprsente une opportunit pour les prestataires de services informatiques, il est devenu
un march en pleine expansion.
Nous trouvons deux types dERPs :
Les ERP propritaires
Les ERP Open Source
Les ERPs propritaires

Un ERP propritaire est un progiciel cr par un diteur spcialise dans la conception, la
commercialisation et la ralisation de progiciels pour les entreprises.
Le graphe ci-dessous illustre les principaux acteurs du march des ERPs propritaires :
Lentre sur ce march est aujourdhui devenue trs cher et il ne reste dj que quelques diteurs
internationaux dans la course.
Les ERPs Open Source
LERP Open Source est un progiciel gratuit, tlcharger sur internet par tout le monde. Son
intgration dans lentreprise est la charge dun intgrateur spcialis.
Le graphe ci-dessous illustre les principaux acteurs du march des ERPs Open Source
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Source : Gartner Septembre 2011

Ces dernires annes, LERP open source a connu une forte volution, il a pour principal cible les
petites entreprises vu que ces solutions sont mieux adaptes leurs besoins aussi son
implmentation est assez facile.
Les critres de slection dun ERP :
Le choix dun ERP dpend de la taille de lentreprise, ces besoins et ces critres internes qui
peuvent tre stratgique, techniques, organisationnelles ou fonctionnelles.
Le tableau suivant montre les critres de slection dun ERP selon le type de lentreprise :
Grandes entreprises
PME-PMI
Exigent un retour sur investissement sous 18

24 mois
Le cot total de possession a autant
dimportance que le retour sur investissement
Exigent un retour sur investissement sous 6 12

mois
Le cot total de possession prsente un intrt,
mais est moins important que le retour sur
investissement
Sont disponibles entreprendre long processus La direction gnrale ne peut pas se permettre
de slection de lditeur
de sengager dans un long processus de slection
de lditeur
Prendront des risques si la solution leur permet En gnral peu enclines au risque, elles font
dacqurir un avantage comptitif
dabord un essai et testent la solution.
Sont mieux disposes excuter des activits Sont mieux disposes accepter les bonnes
personnalises
pratiques et des configurations similaires
Possdent un vaste service informatique en Nont pas de service informatique ou il est de
interne et veulent que lditeur opre un petite taille. Elles sappuient sur des tierces
transfert de connaissance au profit de leur parties, surtout locales, pour leurs besoins en
quipe
expertise.
Source : livre ERP et PGI
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5.4 DIFFERENTS MODULES
ET DIFFERENTES FONCTIONNALITES
Un ERP comporte diffrents modules, correspondant chacun une fonction de lentreprise, ces
modules possdent des fonctionnalits et des caractristiques couvrant les fonctions de
lentreprise selon ses besoins.
ERP regroupe l'ensemble des fonctionnalits ncessaires la gestion efficace dune entreprise et
il est paramtrable pour ladapter aux processus de lentreprise.
Nous trouvons ci-dessous les diffrents modules dun ERP standard et les fonctionnalits de
chaque module :
MODULES
FONCTIONNALITES
GESTION ACHATS
Gestion des approvisionnements bons de commande, bon de livraison et

gestion de la production.
GESTION VENTES
COMPTABILIT
STOCKAGE
PRODUCTION
RESSOURCES
HUMAINES
Devis, factures, CRM.

Ecritures comptables automatises et gestion multidevises.
Etat des stocks, mouvements des stocks et entreposage.
Gestion des besoins en fonction des commandes, rgularisation des
stocks et gestion des plannings de production.
Gestion des plannings et gestion de paie.
Le tableau illustre lensemble des modules que nous pouvons avoir dans un ERP mais nous
pouvons aussi paramtrer ces modules afin de rpondre un besoin spcifique de lentreprise.
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6 LA STRUCTURE INFORMATIQUE DE L'ERP

Schma 2.1 : Architecture technique dun ERP en mode licence
Un ERP est install sur un serveur et dispose dune base de donnes unique utilises par tous les
modules de lERP. Elle peut tre sur le mme serveur que lERP ou sur un serveur spar. Les
utilisateurs peuvent accder lERP via de multiple interface (client riche, web) et sur de multiples
supports. LERP peut changer des donnes avec dautre application via des extracteurs ou des
middlewares dintgration.
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6.1 BASE DE DONNEES UNIQUE

Tout les ERP repose sur une base de donnes unique. Qui contient toutes les donnes utilises ou
insrer par les utilisateurs de lERP. Elle est utilise par tous les modules.
Contrairement a une base de donnes traditionnelle, lors de sont installation elle contient dj
plusieurs millier de tables dont leurs utilisation, contenu et structure dpend du paramtrage de
lERP fait lors de linstallation.
Cette ide est partie du fait, qua une poque, il y avait une multitude de bases de donnes et il
tait difficile de trouver des informations fiables.
Lavantage dune base de donnes unique est de pouvoir trouver toutes les donnes de son
entreprise dans cette base et de pouvoir les lier
Cependant, dans certains cas (business Intelligence, les base dapplication web ou mobile), il reste
prfrable de faire une base de donnes sparer pour des raisons de scurit et de performance.
6.2 INTERFACES UTILISATEURS/ADMINISTRATEURS

LERP dispose dune multitude dinterface, il y a tout dabord linterface dadministration, utilis
par les administrateurs de lERP aux seins de la DSI qui peut tre accessible via un logiciel client ou
une interface web
Les utilisateurs de lERP peuvent se connecter partir dun PC, dun Smartphone, dun PDA, dune
tablette, etc. Chaque module dERP a sa propre interface mais est accessible depuis le mme site
web ou la mme application
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Quels sont
nt les apports et les limites d'un ERP pour une entreprise ?
Schma 2.2 : Exemple interface ERP/CRM
6.3 ARCHITECTURES TECHNIQUESS POSSIBLES

Les trois principales architectures techniques possibles sont :
-
En mode licence : le ou les serveurs de lERP et le rseau sont grer par le DSI. Une licence
est paye lditeur chaque anne
En mode Saas : lERP ainsi que le rseau externe a la DSI est gr par lditeur ou un
prestataire et on paye un abonnement en fonction du nombre dutilisateurs
Le mode open source : lERP a t dvelopp et le code mis disposition de toutes les
communauts,, dans ce cas les serveurs peuvent tre gr en interne ou par un tiers.
6.4 COMMUNICATION AVEC DAUTRES LOGICIELS (MIDDLEWARE DINTEGRATION/EXTRACTEUR)

Les diffrents moyens pour un ERP de communiquer avec un autre logiciel sont :
- La mise en place de Middleware dintgration
Logiciel crant un rseau dchange
dchange dinformation entre 2 applications/serveur
- Lutilisation de lextracteur
xtracteur de lERP
Outils interne lERP permettant dextraire des donnes dans des fichiers plats et
base de donnes en asynchrone ou synchrone
- Lutilisation dun ETL / IAE / ESB
Outils permettant dextraire, de transformer et dcrire dans des base de donnes
ou fichiers. Un ETL est asynchrone, un IAE et ASB son synchrone
0.pdf
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7 APPORTS ET LIMITES GENERAUX DUN ERP

7.1 APPORTS
Les apports dun ERP sont multiples, nous vous proposons ici un aperu de ces principaux
avantages et intrts pour une entreprise.
Nous distinguons entre deux types dapports :
Les apports techniques

Les apports organisationnels
7.1.1 LES APPORTS TECHNIQUES

Les apports techniques dun ERP sont lensemble des aspects informatiques et de la gestion des
donnes dans le systme dinformation dune entreprise :
Systme intgr : permet la gestion de plusieurs fonctions de lentreprise (RH, finance,

Stock) ce qui aide lentreprise avoir une vision globale sur ses fonctions.
Unicit et fiabilit : une meilleure qualit de donnes manipuler en vitant tout problme
de redondance ou de duplication de donnes.
Partage et facilite la recherche des informations : les donnes sont accessibles tous les
utilisateurs de lERP selon les types daccs.
Disponibilit en temps rel des informations : la mise jour de donnes est faite
immdiatement sur lensemble des donnes.
Architecture informatique unifie : gre les donnes dans le mme environnement avec les
diffrentes compatibilits.
EDI, accs Internet, intgration avec les outils bureautique : ce qui permet dchanger les
donnes via internet ou les outils bureautiques.
Disponibilit totale et immdiate de linformation tous les niveaux de lentreprise : accs

aux donnes de lentreprise dune faon transversale.
Intgration des SI des diffrents sites et des diffrents services ce qui permet de diminuer
les cots et doptimiser lchange de donnes.
Homognit du parc et des procdures informatiques : ce qui va garantir la qualit de

services fournis.
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Meilleure qualit de service informatique : grce lhomognit du parc et la cohrence

de donnes, lERP garanti une meilleure qualit de SI.
7.1.2 LES APPORTS ORGANISATIONNELS

Les apports organisationnels dun ERP couvrent lensemble des aspects organisationnels, la
gestion du processus et les mthodes du travail dune entreprise :
Des informations adaptes aux structures organisationnelles de lentreprise : une gestion

dinformations selon le type dentreprise (PME, grande entreprise).
Optimisation des processus : une meilleure gestion de processus ainsi que lutilisation
optimale de ces processus.
Disposition des outils de contrle : ce qui permet de mettre en place un systme de

pilotage efficace.
Meilleure gestion de workflow : optimisation du flux du travail afin quil couvre lensemble
du processus.
Gain de temps et deffort pour procder aux multiples oprations ncessaires : au lieu
dutiliser plusieurs outils pour une tche prcise, loutil permet de remplacer tous ces
outils.
Lamlioration de lergonomie : amliore et ajuste lorganisation du travail pour les

salaris.
Amlioration des ressources grce llimination des efforts redondants et des donnes
dupliques.
Amlioration de la ractivit de lentreprise : amliore la capacit de lentreprise

rpondre aux besoins de ces clients et il amliore la flexibilit de ces ressources internes.
Responsabilit plus forte de lemploy : demande limplication des salaris dans la

manipulation des donnes utilises dans lERP.
Suppression des saisies multiples : en ce qui concerne la rduction des tches

administratives.
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Amlioration du reporting : manipule des bases de donnes homognes afin davoir des
reportings performants.
Contrle lentreprise dune faon centralise : permet un accs prcis aux donnes et une
rduction des cots en minimisant les outils utiliss.
Harmonisation des codifications : pour la gestion du stock (articles, clients, fournisseurs,

comptes, ).
Rduction des cots des diffrentes fonctions (ventes achats, production, gestion des
stocks, )
Echange de bonnes pratiques entre sites, dcroisement des fonctions locales des sites et
interconnexion des diffrents services
Dune manire globale lERP fournit une aide pour une bonne contrle de gestion des activits
dune entreprise et il participe aussi au dveloppement de lentreprise tout en fournissant les
indicateurs clefs de succs de lentreprise ce qui pourrait tre un avantage concurrentiel pour une
entreprise afin quelle soit plus comptitive sur son march.
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7.2 LIMITES
Comme nous lavons vu dans le chapitre prcdant les principaux avantages dun ERP est la
centralisation des informations, la fiabilit et le partage efficace de ces informations au sein dune
entreprise.
En revanche, ces avantages peuvent tre galement un grand inconvnient, en cas de panne de
lERP, cest toute lentreprise qui sera influence, ce qui va bloquer lensemble des fonctions de
lentreprise.
Nous pourrons citer deux types de limites :
Les limites organisationnelles

Les limites techniques
7.2.1
LES LIMITES ORGANISATIONNELLES
Les limites organisationnelles sont dus des plusieurs facteurs (humaine, processus,
organisation) :
Rsistance au changement de la part des salaris : qui vont refuser les nouveaux modes de
fonctionnement.
ERP choisi ne rpond pas aux fonctions attendues par lentreprise : lERP ne couvre pas le
besoin demand par lentreprise ou une partie de ses fonctions.
La mise en place de lERP peut causer des problmes la direction SI : au niveau de

linfrastructure et de la gestion de lERP aprs son implmentation.
Ncessit de bien connatre les processus de l'entreprise afin de paramtrer le

fonctionnement standard de l'ERP aux besoins de l'entreprise.
7.2.2 LES LIMITES TECHNIQUES
Les limites techniques sont principalement des limites qui touchent limplmentation dun ERP
dans une entreprise :
Cot lev de lintgration : en ce qui concerne la mise en place de lERP (installation,

paramtrage, formation...).
Une infrastructure technique non ngligeable : demande de grandes ressources (matriels,

rseaux).
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En cas de panne a peut bloquer toute lentreprise vu le systme de gestion centralis qui
caractrise lERP.
Des mises jour annuelles : demande des mises jour annuelles afin quil rponde toutes
les nouveauts.
Lourdeur et rigidit d'implantation de lERP choisie : la difficult de mettre en place lERP

au niveau de linfrastructure et les ressources demandes.
La ncessit dune maintenance rgulire : afin de maintenir le bon fonctionnement de

loutil et dviter toute panne imprvue.
Capacit logiciel insuffisante pour certains traitements (tableaux de bord, traitements

temps rel trop couteux par exemple ticket de caisse)
Dans les premiers mois de la mise en place dun ERP dans une entreprise, le mode de
fonctionnement de lentreprise sera compltement diffrent, nous aurons une baisse de la
productivit est donc prvoir dans les premiers temps pour la rorganisation, des mthodes de
travail adquat avec lERP.
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8 APPORTS ET LIMITES PAR FONCTION
Suite notre prsentation des apports et limites gnral pour une entreprise nous allons
maintenant tudier cela pour chaque service et fonction composant une entreprise.
Nous nous limiterons aux fonctions les plus courantes dans une entreprise et parlerons de lERP en
gnral, selon les diffrentes offres du marchs.
8.1 MARKETING ET VENTES

8.1.1 PRESENTATION FONCTION
Prsentation
La fonction Marketing et Vente est la fonction qui est la plus en contact avec les consommateurs
que nous sommes. Quelques mtres dans la rue suffisent rencontrer des affiches de publicits,
et quelques mtres dans un magasin suffisent avant de rencontrer un vendeur ! Cette fonction est
de plus en plus importante dans les entreprises car elle permet damliorer leur rsultat.
http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-marketing-et-vente
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La fonction Marketing et vente regroupe lensemble des activits et processus permettant une
entreprise de comprendre les attentes des consommateurs et la situation du march sur lequel
elle volue, dessayer dinfluencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses
objectifs.
Quels enjeux ?
Limportance de la fonction Marketing et vente peut sapprhender plusieurs niveaux :
Sur le plan financier, les tudes de march permettent de choisir au mieux les produits qui seront
les plus rentables pour lentreprise.
Sur le plan commercial, une bonne tude des attentes des consommateurs permettra de vendre
plus facilement les produits.
Sur le plan stratgique, la fonction Marketing et vente permet dviter la confrontation avec les
concurrents en slectionnant les clients et produits les plus adapts aux caractristiques de
lentreprise.
Quelles tches ?
En amont de la conception du produit : le marketing stratgique .Avant de concevoir un produit,
lentreprise doit se demander ce que veulent les consommateurs.
de comprendre les attentes des consommateurs et la situation du march sur lequel elle
volue
dessayer dinfluencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses objectifs.
Son objectif est donc dans un premier temps de mieux connatre le march sur lequel elle compte
vendre son produit. Lentreprise est alors la recherche de deux types dinformations :
ce quattendent les consommateurs : quels sont leurs besoins ? quaiment-ils dans les
produits ? comment consomment-ils ?
ce que font les concurrents : qui sont les concurrents ? quels produits vendent-ils ? quel
prix ? quels clients ?
Une fois ces informations collectes, lentreprise va dcider quel sera son positionnement.
Lentreprise va donc dfinir quelles seront les caractristiques spcifiques du produit afin de le
rendre unique dans lesprit des futurs consommateurs.
En aval de la conception du produit : le marketing oprationnel et la vente. Une fois le prototype
du produit (ou du service) conu, on entre dans la phase du marketing oprationnel.
On distingue quatre grandes variables sur lesquelles agir :
La variable Produit (product) : il sagit de voir quelles caractristiques du produit sont les
plus importantes pour le client : taille, qualit, dure de vie
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La variable Prix (price) : il sagit de dterminer le prix qui permettra de vendre de grandes
quantits du produit sans pour autant dgrader son image en termes de qualit.
La variable Distribution (place) : il sagit de dterminer les canaux de distribution (cest
dire les types de magasins) dans lesquels les produits doivent tre vendus. Si les magasins
ne sont pas adapts (vendre des baskets dans un salon de coiffure), les ventes seront plus
faibles.
La variable Communication (promotion) : il sagit de faire connatre le produit au plus grand
nombre en utilisant les supports publicitaires (tlvision, internet, radio, courrier) les plus
adapts.
8.1.2 APPORTS ET LIMITES DUN ERP
Quels besoins ?
En synthse, la fonction marketing et ventes doit :
Grer les produits

Grer les clients et prospect
Prvoir les ventes
comprendre les attentes des consommateurs et la situation du march
influencer le comportement des consommateurs
suivre les ventes
Nous allons ci-dessous voir pour chacun de ses besoins de quapport et ce quil manque lERP.
Quapporte lERP ?
Pour Grer les produits, les clients et les prospects : LERP dispose de procdure prexistante, il
permet davoir un rfrentiel et des rgles de gestion commune pour toute lentreprise et les
mises jour sont effectues en temps rel pour celle-ci.
Pour prvoir les ventes, les modules SFA ont un processus permettant de prvoir leurs ventes en
fonction des estimations de tous leurs commerciaux.
Pour influencer le comportement des consommateurs, les modules CRM permettant de faire /
suivre et analyser des campagnes marketing ainsi que des communiquer avec les clients et
prospect a travers plusieurs canaux, notamment les rseaux sociaux.
Que manque-t-il lERP ?
Le suivi des ventes est lune des grande faiblesses dun ERP, les donnes sont souvent trop
volumineuse (tickets de caisse, bordereau de livraison, etc) pour tre intgres et utilises tel
quel dans lERP. Quand le cas se prsente, les donnes sont intgres dans Datawarehouse via un
ETL, agrges et ensuite intgres dans lERP.
La prvision des ventes peut galement tre calcule par des logiciels de statistique telle que SAS.
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Comprendre les attentes des consommateurs ncessite souvent de manipuler beaucoup de
donnes (tickets de caisse, carte de fidlit, etc) qui sont encore une fois trop importante pour
un ERP. Pour faire cela lon doit dvelopper des reporting au cas par cas pour par exemple trouver
les produits les plus souvent sur le mme ticket de caisse via un ETL, un Datawarehouse et un
logiciel de reporting.
8.2 ACHATS
8.2.1 PRESENTATION FONCTION 4
Prsentation
Les entreprises ne peuvent pas tout produire. Elles doivent donc se procurer des biens et services
ncessaires la production. Or la faon de se procurer ces biens ou services joue un rle
dterminant dans la comptitivit de la firme. Il faut donc sintresser dun peu plus prs au
fonctionnement et aux enjeux de la fonction Achats.
La fonction Achats est charge de procurer les matires premires et composantes ncessaires
la production. Ces composants doivent tre livrs dans les dlais, tout en tant conformes en
qualit et en quantit au cahier des charges (cest dire aux besoins) de lentreprise.
Quels enjeux ?
Limportance de la fonction Achats ou Approvisionnement peut sapprhender plusieurs niveaux
:
Sur le plan financier : la politique dachats contribue la rentabilit de lentreprise en

influant sur les cots des composants et donc sur la marge de lentreprise.
Sur le plan commercial : la fonction dapprovisionnement permet de fournir des produits
de bonne qualit tout en vitant les ruptures de stocks (qui sont trs mauvaises pour
limage dune entreprise)
Sur le plan stratgique : la fonction achats va contribuer la comptitivit de lentreprise
tant en termes de cots que de dlais.
Quelles tches ?
Deux types de grandes tches sont effectus au sein de la fonction Achats :
Recherche des fournisseurs : Face de nouveaux besoins de matires premires ou de

composants, lentreprise procde une recherche de fournisseurs. Lentreprise crit donc
un cahier des charges quelle fait connatre ses fournisseurs. Elle tablit des critres qui
peuvent varier selon la nature de lachat : dlais, qualit, conditions de garantie
Evaluation et choix des fournisseurs : Lvaluation des fournisseurs a pour but dapprcier
la capacit des fournisseurs rpondre aux besoins de lentreprise. A partir des critres
http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-achats
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prcdemment tablis par lentreprise, on donne une note chaque fournisseur. Le
fournisseur ayant la meilleure note sera celui slectionn par lentreprise.
Quels besoins ?
En synthse, la fonction achat doit :
Rechercher des fournisseurs

Evaluer les fournisseurs
Quapporte lERP ?
LERP peut fournir la fonction achat la liste des achats dj fait via un fournisseur et permettre
dvaluer les fournisseurs avec qui la socit a dj travaill.
Pour la fonction achat, il manque les informations des fournisseurs avec qui elle na pas encore
travaill.
8.3 COMPTABILITE ET FINANCE

Prsentation
Bien que fondamentale dans le fonctionnement de lentreprise, la fonction Comptabilit et
Finance est souvent peu connue du grand public. Son image austre nous fait souvent oublier que
sans elle, lentreprise ne pourrait pas fonctionner : sans les chiffres, lentreprise est perdue.
La fonction Comptabilit et Finance se donne pour mission de modliser les flux de composants et
produits dune part, et les flux financiers dautre part afin :
de donner des informations sur la situation financire de lentreprise vis vis des
partenaires extrieurs
daider la dcision en mettant en avant les donnes conomiques ncessaires
http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-comptabilite-et-finance
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dutiliser au mieux les ressources financires disponibles dans lentreprise
dobtenir les capitaux (au meilleur cot) ncessaires pour le dveloppement de lentreprise
Quels enjeux ?
Limportance de la fonction Comptabilit et Finance se comprend aisment :
Sur le plan financier : une bonne gestion des flux financiers sera lorigine de meilleurs
rsultats. Par ailleurs, un meilleur calcul des cots permettra de prendre des dcisions qui
seront rentables conomiquement.
Sur le plan commercial : la comptabilit de gestion donnera toutes les informations sur la
rentabilit des projets commerciaux.
Sur le plan stratgique : une bonne politique financire permettra dobtenir plus
facilement les capitaux ncessaires son dveloppement stratgique.
Quelles tches ?
La fonction Comptabilit et Finance modlise les flux financiers et les flux de matires premires
et produits plusieurs fins :
Donner des informations sur la situation financire de lentreprise : les partenaires des
entreprises peuvent avoir besoin dinformations sur la situation financire de lentreprise.
Il peut sagir dune banque qui souhaite valuer la capacit de remboursement de
lentreprise, ou encore dun fournisseur qui souhaite sassurer que sa livraison sera bien
paye.
Faciliter la prise de dcision en regroupant et synthtisant des donnes conomiques :
Faut-il vendre sur tel march ? Faut-il accepter cette commande ? Faut-il acheter telle
machine ? Faut-il continuer fabriquer et vendre tel produit ? Afin de rpondre toutes
ces questions, les managers ont besoin dinformations sur le fonctionnement de leur
entreprise.
Trouver les capitaux ncessaires au dveloppement de lentreprise : Le fonctionnement
dune entreprise ncessite souvent dutiliser des machines. Or lentreprise na pas toujours
largent ncessaire pour acheter lensemble de ces machines. Elle doit donc faire appel
des partenaires extrieurs (la banque, les actionnaires,) pour lui fournir les capitaux
ncessaires son dveloppement. Afin de prouver ces prteurs que donner de largent
cette entreprise est un bon investissement, elle devra publier rgulirement des
informations sur sa sant financire.
Quels besoins ?
En synthse, la fonction comptabilit et finance doit :
Enregistrer les donnes comptables

Donner la situation financire de lentreprise
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Synthtiser les donnes conomiques
Trouver des capitaux pour dvelopper lentreprise
Quapporte lERP ?
LERP dispose de formulaire et rgle prexistant permettant denregistrer les donnes comptables,
de donner la situation financire de lentreprise. Il permet galement de synthtiser les donnes
conomiques condition que le rsultat souhait soit paramtrable dans loutil slectionn.
Pour amliorer la synthse des donnes conomique nous pouvons utiliser un cube OLAP
permettant denregistrer les donnes et aux utilisateurs de naviguer aisment lintrieur sur des
axes dfini quil dfinisse. Certains ERP tels que SAP ont un module OLAP intgrs.
Pour Trouver des capitaux, aucune solution informatique nest vraiment complte sur le march.
8.4 DIRECTION ET ADMINISTRATION GENERALE

Prsentation
Un rle fondamental dans lentreprise. La fonction de Direction et Administration gnrale est une
fonction que lon se reprsente gnralement bien. Souvent associe au personnage du directeur,
elle na t envisage comme une science que depuis quelques dcennies. Or son rle est des plus
importants dans lentreprise.
La fonction Direction et Administration gnrale consiste dfinir les objectifs, prvoir et choisir
les actions accomplir, contrler leur ralisation, prendre dventuelles mesures correctives. Il
faut pour cela avoir une vision long terme et surtout une capacit mobiliser lensemble de
lentreprise.
Quels enjeux ?
Limpact de la fonction Direction et Administration gnrale se peroit travers lensemble de
lentreprise, puisque cest dans sa nature. Contrairement aux fonctions prcdentes, on ne
diffrenciera pas son impact. On peut retenir en revanche quun mauvais style de direction peut
avoir des consquences particulirement nfastes. En effet, il existe de nombreux styles de
direction,
et
de
nombreuses
typologies.
Le manager doit en effet porter son attention sur les objectifs, mais aussi sur les hommes. Lun
nira jamais sans lautre faute de quoi la situation deviendra vite ingrable
http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-direction-et-administration-generale
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Quelles tches ?
Jusqu prsent, on a dfini la notion de Direction et Administration gnrale travers les 5

tches : prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler. Il existe dautres approches
complmentaires de cette fonction de direction :
Diriger ou comment essayer de prendre les meilleures dcisions stratgiques : Ce qui

caractrise le dirigeant est la ncessit de prendre des dcisions. Il est le capitaine du
bateau, cest donc lui de prendre les grandes dcisions stratgiques. Dcider nest pas
toujours une chose facile : il faut trouver les informations, les assimiler, valuer les
diffrentes possibilits, et choisir la plus pertinente. A cette fin, le dirigeant dispose dun
ensemble doutils stratgiques (qui sont des tableaux, des schmas, des calculs) afin de lui
faciliter la tche.
Diriger ou grer les conflits internes pour mieux mobiliser le personnel : Au sein dune
entreprise, le personnel nest pas homogne. Chaque travailleur est diffrent : il a son
histoire, son caractre, ses objectifs propres. On peut donc apprhender lentreprise
comme un lieu de rencontre entre ces personnalits. Or ces rencontres peuvent aboutir
sur des conflits. Cest donc au dirigeant de trouver les moyens daccorder ces points de vue
plus ou moins contradictoires, afin de les fdrer autour dun objectif commun li
lentreprise.
Quels besoins ?
En synthse, la fonction direction et administration doit :
Prvoir
Organiser
Commander
Coordonner
Contrler
Quapporte lERP ?
Tous les besoins de la direction gnrale sont grs ou partiellement gr par lERP. Cependant ils
ne sont pas utilisateurs directe, ce sont les collaborateurs recevant leurs ordres qui lutilisent.
On peut tout de mme not que lutilisation dun ERP limite leurs contraintes technologiques dans
leurs prises de dcision stratgique.
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Il peut manquer lERP, selon les cas, la capacit de contrler sur des indicateurs complexes et
spcifique et de prvoir. Ce besoin sera alors grer par un systme BI.
8.5 LOGISTIQUE
Prsentation
Une fonction transversale et influente. La fonction Logistique est une fonction transversale, qui
influence la performance de lensemble de lentreprise. Longtemps considre comme une
fonction secondaire, son rle a t remis en avant depuis une trentaine dannes. En effet, les
entreprises utilisent le temps comme une arme stratgique pour se diffrencier de leurs
concurrents (on parle de chrono-comptition) et la logistique y joue naturellement un rle
important.
La fonction Logistique se donne pour mission doptimiser lensemble des flux physiques et
informationnels de lentreprise :
Quels enjeux ?
Limportance de la fonction Logistique peut sapprhender plusieurs niveaux :
en amont de lentreprise : gestion des flux en provenance des fournisseurs

au sein de lentreprise : gestion des stocks, manutention des composants, gestion des flux
informationnels
en aval de lentreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les
clients.
Sur le plan de la production, la logistique dtermine les relations entre les diffrents ateliers et
conditionne nettement le rythme et les dlais de production.
Sur le plan commercial, la logistique va avoir un impact sur les dlais pour livrer les produits aux
clients, en limitant au maximum les ruptures de stocks.
Sur le plan financier, la logistique par loptimisation des flux et des stocks (cest dire navoir ni
trop, ni pas assez de stocks) va permettre de rduire les charges de lentreprise.
Sur le plan stratgique, la mise en place dune fonction logistique efficace va permettre
lentreprise de se dfendre dans le cadre de la chrono-comptition .
Quelles tches ?
La fonction Logistique sattaque deux grands types de flux : des flux matriels et des flux
dinformations.
http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-logistique
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La gestion des flux matriels par la fonction logistique : la logistique regroupe les activits
classiques de transport comme le stockage, lutilisation des machines de transport et de
levage, mais aussi lamnagement des locaux afin doptimiser les flux de composants. A
cela sajoute la gestion des retours lis au service aprs-vente. La logistique est une
fonction trs transversale. Elle va donc optimiser globalement le rseau de circulation des
flux de composants et produits.
La gestion des flux dinformations dans lentreprise : Les flux matriels dans lentreprise ne
sont possibles que sils sont accompagns de flux dinformations pour passer les
commandes, pour accuser rception, pour informer sur ltat des stocks.
Quels besoins ?
En synthse, la fonction logistique doit :
Grer et optimiser les flux matriels

Grer et optimiser les flux dinformation
Quapporte lERP ?
Le principal intrt de lERP dans la logistique est une base commune mise jours en temps rel,
parfois automatiquement et codification de tous les flux qui permet de bien grer les flux matriel
et dinformation
Ce quil manque cest un moyen doptimiser les flux matriel
8.6 PRODUCTION
Prsentation
Longtemps considre comme la seule fonction laquelle lentreprise tait assimile, la fonction
de production de lentreprise est un de ses organes essentiels. Jouant un rle trs important dans
la comptitivit dune entreprise, elle a d apprendre voluer pour rpondre aux besoins des
clients.
http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-production
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La fonction Production englobe lensemble des activits qui transforment des matires premires
et composantes en produits vendus aux clients. Suivant la nature de la production, on distingue
plusieurs types de production :
production en continu : les produits sont transforms par des oprations successives non
dcoupables (comme dans la chimie)
production en discontinu : les oprations successives peuvent tre interrompues (comme
dans la fabrication des voitures ou ordinateurs)
production par projet : les oprations sont ralises pour la production dun seul bien ou
service (fuse, film,)
Quels enjeux ?
Limportance de la fonction Production peut sapprhender plusieurs niveaux :
Sur le plan financier, la mise en place dun systme de production adapt permet
de rduire considrablement les cots de production tout en assurant des marges leves.
Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (cest--dire qui peut changer
rapidement de produit fabriqu) permettra de sadapter plus rapidement aux gots et
attentes des consommateurs.
Quelles tches ?
La fonction de production est compose dune multitude de taches quelle rpartie sur plusieurs
service :
Bureau dtudes : Conception du produit

Service des mthodes : Prparation de la fabrication
Ordonnancement : Organisation de la fabrication
Lancement : Planification de la production
Ateliers : Fabrication du produit
Contrle qualit et maintenance : Suivi de la production
Quels besoins ?
En synthse, la fonction production doit :
Concevoir les produits

Prparer la fabrication
Organiser la fabrication
Planifier la fabrication
Fabriquer le produit
Suivre la production
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Quapporte lERP ?
LERP est un grand atout pour la conception, la prparation, lorganisation, la planification et le
suivi de la production. Certains ERP sont spcialis sur cette fonction comme Catia de Dassault
system
Ils permettent dorganiser toutes les tapes de production et les intervenants en un seul outil.
La fabrication du produit nest pas gre directement par lERP mais les automates le faisant sont
interfacs avec celui-ci.
8.7 RECHERCHE & DEVELOPPEMENT

Prsentation
Dans la thorie conomique, linnovation est lorigine du profit. En effet, linnovation permet de
rendre le produit plus attractif pour le consommateur qui choisira donc ce produit (et non pas
celui
du
concurrent).
La fonction Recherche & Dveloppement : quelle dfinition pour quels enjeux ?
La fonction Recherche & Dveloppement regroupe lensemble des processus qui, partant de la
recherche fondamentale ou dune invention, assurent sa faisabilit industrielle. Il sagit donc de
lensemble des tapes permettant de passer du laboratoire de recherche la production
industrielle en usine. La fonction Recherche & Dveloppement dveloppe donc des innovations,
qui sont les applications industrielles et commerciales dune dcouverte ou dune invention.
Quels enjeux ?
Limpact de la fonction Recherche & Dveloppement se peroit travers lensemble de
lentreprise. On retiendra :
Sur le plan de la production, la fonction R&D va amliorer lefficacit de la production

lorsquil sagit dinnovation de procds. Pour autant, elle peut crer des contraintes
supplmentaires quand il sagit dinnovation de produits.
Sur le plan commercial, la Recherche & Dveloppement va permettre lentreprise de
diffrencier son offre et de crer plus de valeur pour le client.
http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-recherche-developpement
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Sur le plan financier, la fonction Recherche & Dveloppement reprsente dabord un cot.
Il sagit dun investissement dont les rsultats seront alatoires. En revanche, si
linnovation est une russite, les recettes de lentreprise seront plus leves.
Sur le plan stratgique, la fonction R&D permet lentreprise de dvelopper sa spcificit
et de se diffrencier des concurrents.
Quelles tches ?
Les tches de la fonction Recherche & Dveloppement sont trs transversales. Elles couvrent des
champs varis : de la recherche dinformations la gestion des brevets, en passant par la
recherche en laboratoire.
La veille technologique : garder les yeux grands ouverts sur ce que font les concurrents,
dans le champ particulier des technologies. Il sagit donc de trouver les sources
dinformations pertinentes (revues scientifiques, universits, rapport dactivit des
concurrents), puis danalyser cette information afin de lutiliser au mieux. Une bonne veille
technologique permet une entreprise de saisir les crneaux porteurs.
Dvelopper (ou faire dvelopper) des technologies spcifiques. Si une partie de lactivit de
la fonction de R&D se fait dans un laboratoire, une grande partie de lactivit dinnovation
se fait par des moyens alternatifs. En effet, dvelopper un programme de recherche est
coteux et les rsultats sont trs alatoires et souvent dcevants. Les entreprises vont
donc essayer de trouver des modes alternatifs : dveloppement de partenariats de
recherche entre entreprises, rachats de brevets, rachats de pme innovantes, contrats de
recherche avec une universit
Protger les innovations laide des brevets. Lactivit de Recherche & Dveloppement est
un investissement qui cre de la connaissance. Cet investissement est coteux, il doit donc
tre protg des concurrents qui peuvent vouloir le copier. Pour cela, les entreprises
peuvent breveter leurs inventions. Les brevets assurent lentreprise un monopole
dexploitation sur linvention pendant un certain nombre dannes. Seule lentreprise
dtenant le brevet pourra commercialiser linvention et donc pourra rembourser ses frais
de recherche.
Quels besoins ?
En synthse, la fonction recherche et dveloppement doit :
Faire de la veille technologique

Dvelopper ou faire dvelopper des technologies
Protger les innovations
Quapporte lERP ?
Pour cette fonction lERP apporte uniquement le suivi des projets
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Toutes les taches de cette fonction ne sont pas compatibles avec un ERP dans ltat actuel. Ils ne
sont pas assez procdur. LERP leurs permet cependant de suivre leurs travaux et changer des
documents.
8.8 RESSOURCES HUMAINES

8.8.1 PRESENTATION FONCTION
Prsentation
Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, cest parce quelles disposent dun
lment un peu spcial : leur personnel. Dailleurs, de nombreux entrepreneurs nhsitent pas
dire que les hommes et les femmes qui travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts.
Cependant, grer ce personnel nest pas une chose facile. En effet, comment faire pour trouver le
bon niveau de salaire ? Comment motiver ses salaris ?
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que lorganisation dispose du
personnel ncessaire son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
amliorer la performance de lorganisation, tout en spanouissant.
Quels enjeux ?
Limportance de la fonction Ressources humaines peut sapprhender plusieurs niveaux :
Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre lentreprise

de disposer dun personnel comptent qui pourra amliorer la productivit de lentreprise.
Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au recrutement
de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivs. Grce eux,
les ventes pourront donc tre amliores.
Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les
dpenses lies aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un cot pour lentreprise,
mais un investissement.
Sur le plan stratgique, la fonction Ressources humaines permet lentreprise de se
diffrencier de la concurrence grce lexcellence de son personnel. Ses salaris vont
permettre lentreprise de crer une valeur supplmentaire pour les clients.
Quelles tches ?
Au quotidien, la fonction Ressources humaines sattaque plusieurs tches que lon pourrait
regroup selon 4 grands axes. :
Le recrutement des salaris : Le recrutement dun salari est la recherche dune

adquation entre les besoins de lentreprise et les comptences dun individu. Ayant
repr ses besoins en personnel, lentreprise devra formuler prcisment ses attentes et
les comptences ncessaires pour y rpondre. Une fois cette fiche de poste rdige, le
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candidat sera slectionn la fois sur ses comptences actuelles, mais aussi sur la facilit
avec laquelle il pourra en acqurir dautres lavenir, si lentreprise en a besoin.
La rmunration du personnel : Longtemps, la gestion des ressources humaines a t
limite au service de paie des salaires. La rmunration a une double dimension, cest un
cot pour lentreprise (on parle de charges de personnel) mais cest en mme temps un
facteur de motivation pour le salari. Le salaire est donc lquilibre rsultant de ces deux
forces : la hausse pour le salari, la baisse pour lentreprise. La rmunration ne se
limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut dpendre des performances du salari
(partie variable).On peut aussi y ajouter des rmunrations en nature : voiture de fonction,
tlphone portable, assurance-vie,
La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences : La gestion du personnel ne se
fait pas uniquement un instant donn. La fonction Ressources humaines doit prendre en
compte les besoins futurs de lentreprise. Des scenarios concernant le futur de lentreprise
sont donc labors. Ils permettent de mettre en vidence les besoins en personnel de
lentreprise. La fonction Ressources humaines dfinit donc les actions ncessaires pour
combler ces besoins : recrutement de personnels extrieurs, formation du personnel
interne, recours des sous-traitants
Lamlioration des conditions de travail : La gestion des conditions de travail sest
longtemps concentre sur la gestion des risques et de la scurit sur le lieu de travail.
Lobjectif tait alors de rduire les accidents et les maladies lies au travail. Cette approche
en termes purement physiques sest double dune approche plus psychologique. Les
conditions de travail concernent dsormais le stress et la motivation des salaris. En effet,
moins un salari est stress, ou plus un salari sera motiv, meilleures seront ses
performances dans lentreprise.
Quels besoins ?
En synthse, la fonction ressources humaines doit :
Recruter des salaris

Rmunrer le personnel
Grer prvisionnellement lemploi et les comptences
Amliorer les conditions de travail
Quapporte lERP ?
Le principal atout dun ERP pour la fonction RH et la rmunration du personnel. Cette tache
commune a toute entreprise est trs bien gr par les progiciel et ncessite peu de main duvre.
Il permet galement de visualiser ltendu des comptences en interne, les RH peuvent ensuite
agir en consquence selon leurs objectifs.
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LERP permet galement de suivre les recrutements et ainsi de ne pas faire une double embauche
un mme poste
Ce que lERP ne peut grer et lamlioration des conditions de travail, ce travail doit tre fait sur le
terrain et grce des communications rgulires avec les salaris.
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9 IMPACTS DUN ERP, ROI

9.1 PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Afin dvoluer lorganisation dune entreprise et mettre en place les processus dsirs, cest ainsi
quun ERP peut intervenir et faire changer le mode dorganisation, cest un nouveau moyen pour
un nouveau systme du management du processus de lentreprise.
Limpact de lERP sur lorganisation dune entreprise peut tre fort ou moins fort en fonction des
services de lentreprise. Par exemple dans le service informatique la mise en place dun ERP peut
tre considrer comme une charge car lERP imposera un besoin au niveau dinfrastructure, de
maintenance, etc., et cest dans ce service que limpact sera important car limplmentation de
lERP peut avoir un effet sur les autres applications informatiques de lentreprise.
Et cest la direction gnrale qui dcide la vision organisationnelle atteindre et passe ensuite sa
mise en place aux concepteurs techniques (quipe du projet MOA/MOE), avec la participation de
quelques utilisateurs qui appartiennent certaines fonctions, cette stratgie de ciblage se
concrtise dans limplmentation et le paramtrage dun ERP.
Aprs le dploiement, lentreprise peut garder lancien modle du processus ou choisir un
nouveau modle qui va tre configur au sein de lERP.
Les donnes seront gres dune faon centralise dans lERP, ce qui va permettre aux dcideurs
de lentreprise davoir une analyse efficace de lensemble des informations manipules afin de les
aider prendre les bonnes dcisions dans leur stratgie et les directives de lentreprise, cette
architecture centralise va leur permettre aussi damliorer le contrle de gestion des ressources
humaines et financires de lentreprise.
Le changement des applications informatiques par une solution ERP et la modlisation des
processus de lentreprise ne sont pas difficile dcider mais il est difficile de faire voluer les
mthodes de fonctionnement et l'organisation de l'entreprise.
Nous trouverons toujours des problmes lis la rsistance au changement lors de la mise en
place dun ERP, cette rsistance est du plusieurs facteurs, le manque de comptence des
utilisateurs, la peur du changement de modes de fonctionnements habituels, lintgration
techniqueetc.
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LERP permet :
Une gestion par processus,

Une gestion intgre de plusieurs fonctions de lentreprise,
Une mise jour en temps rel des informations.
La mise en place dun ERP a des impacts sur lorganisation de lentreprise et sur ses diffrents
processus car il modifie sa structure soit par la cration de nouvelles fonctions ou la rorganisation
des fonctions, la circulation et les modes de cration de linformation entre les services et sur la
qualit d'informations.
Ces impacts peuvent parfois faire hsiter certaines entreprises pour des raisons diverses par
exemple : des changements politiques, des changements stratgiques, culture de lentreprise,
disponibilit des ressources humaines et financires...etc. toutes ces raisons peuvent expliquer
quune entreprise ne soit pas encore prte accepter limpact de telle dcision.
Cest pour cela quun tel projet demande une grande implication de lensemble des acteurs de
lentreprise : la direction gnrale, les salaries, la DSIetc.
LERP ce nest pas quune simple solution informatique mais il sagit dune vritable rvolution
dans la gestion et les modes de fonctionnement des services dune entreprise.
9.2 PERFORMANCE HUMAINE
LERP va changer les mthodes du travail dune grande partie des salaris de lentreprise, il est
dsormais possible de collecter, consolider et manipuler une masse de donnes sans que cela
demande un grand effort humain.
LERP permet galement aux salaris de lentreprise dacqurir de nouvelles connaissances et
comptences pour mieux manipuler ces informations ce qui va leur permettre par la suite dtre
plus efficaces et plus productifs dans leurs travails.
Grce lERP les salaris peuvent ainsi utiliser leurs expertises et apportent lentreprise une plus
grande valeur ajoute par la qualit et la rapidit des dcisions prises.
Limplmentation dun ERP aura aussi des consquences sur les processus (cres, supprims), de
nouveaux postes vont se crer et dautres vont tre supprims.
Il nest rien de plus difficile prendre en main, de plus prilleux diriger, ou de plus alatoire,
que de sengager dans la mise en place dun nouvel ordre des choses, car linnovation a pour
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ennemis tous ceux qui ont prospr dans les conditions passes et a pour tides dfenseurs tous
ceux qui peuvent prosprer dans le nouvel ordre Machiavel, Le Prince.
Limplmentation dun ERP va permettre de rduire les ressources ncessaires pour le traitement
des donnes ainsi que les tches administratives qui seront progressivement supprimes.
Cependant, lERP nentrane pas souvent des rductions demplois, car le plus souvent la mise en
place dun outil daccompagnement et de formation permet de monter en comptences les
salaris concerns pour leur confier de nouvelles tches.
En revanche, les salaris pourraient montrer une certaine rsistance limplmentation de LERP,
cette rsistance pourrait sexpliquer par leur inquitude, cette dernire est lie au risque de
suppression demploi cause des tches automatises par lERP aussi les salaris sont souvent
habitus une manire de travail prcise mais cette rsistance aux changements peut tre aussi
cause du manque dinformations sur le projet dimplmentation de lERP , les besoins et les
objectifs des dirigeants derrire cette implmentation.
Cest pour cela quil est important de promouvoir lERP lors de son lancement afin dinformer les
salaris sur ses avantages et ses bnfices sur leur travail.
9.3 PERFORMANCE ECONOMIQUE
Les entreprises cherchent souvent des systmes dinformations quils puissent leur fournir un
avantage concurrentiel qui va leur permettre de mieux se positionner sur le march, cet avantage
concurrentiel proviendra grce des systmes qui rendront les donnes de lentreprise utiles,
jour, fiables et cohrentes afin de rendre lentreprise plus performante et plus comptitive sur son
march.
LERP permet lentreprise d'avoir une meilleure qualit de ces informations, de rduire les
conflits dans ses diffrents services et damliorer la coordination et lchange des donnes entre
les services de lentreprise ce qui facilite le travail au sein de l'entreprise et il permet galement
dassurer une productivit continue et acclre.
Le ROI de lERP ne sera ralis compltement qu moyen ou long terme, c'est--dire qu partir
de deux ans aprs limplmentation de lERP.
Les bnfices conomiques de lERP sont de deux sortes :
les bnfices quantifis

les bnfices non quantifies
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Le tableau ci-dessous illustre une analyse de ces bnfices :
Quantifis
Non quantifis
Financiers
- Rduction de cot
- Augmentation de chiffre
daffaires,
- Augmentation de la marge
- Rduction des capitaux
employs (stocks,
Immobilisations)
- Valorisation financire de
lentreprise pour ses
actionnaires (meilleure
rentabilit)
- Non financiers
Rduction des temps de cycle
Augmentation du service
Augmentation de la qualit
Mobilisation, amlioration du
climat interne,
Evolution de la culture de
lentreprise,
Clarification des rles,
responsabilits et tches
Plus riches et plus varies,
cration de vraies quipes
Amlioration des relations avec
les clients et les fournisseurs,
Meilleure connaissance des
informations,
Meilleure visibilit de la
performance
Les graphes ci-dessous illustrent les bnfices dun ERP et indiquent le pourcentage dentreprises
quont effectivement ralis ces bnfices :
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Source : Piloter un projet ERP

Nous remarquons quenviron 34% dentreprises ont bnfici dune rduction du personnel et
dune amlioration de productivit ce qui va leur permettre de minimiser les cots et de mieux se
positionner sur le march.
Source : Piloter un projet ERP

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Nous remarquons que lERP permet doptimiser les processus de lentreprise, la fiabilit et la
qualit des informations ce qui va aider lentreprise prendre les bonnes dcisions afin
datteindre les objectifs fixs.
Selon une tude The confrence Board 2011 qui repose sur ltude de limpact de lERP aprs
son implmentation, nous aurons trois priodes de performance qui vont se succder aprs
limplmentation et nous constaterons que :
Pendant plusieurs semaines :
Fonctions de base difficile

Basse performance
Mode apprentissage
Moral souffre
Environnement technique fragile
Pendant plusieurs mois :
Fonctions de base plus familires

Productivit samliore
Solutions partages
Expertises mergent
Moral samliore
Fonctions de base
Productivit continue samliorer
Connaissance approfondies
Exceptions mal traites
Moral continue samliorer
Environnement technique stable
Ensuite :
Nous pouvons diviser ces priodes suivant limplmentation de lERP en trois phases principales :
Phase 1 : cette phase va durer plusieurs semaines jusqu plusieurs mois, nous pouvons constater
dans cette phase que le niveau de performance des salaris dcroit jusqu ce que atteint 80%.
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Les comportements suivants sont constats chez les salaris de lentreprise :
Les fonctions de base de lERP sont plus ou moins bien maitrises

Lenvironnement technique (plateforme, base de donnes, etc.) est fragile
Le moral pas bien
La grande majorit des salaris est toujours en mode apprentissage
Phase 2 : qui va durer plusieurs mois ce stade le niveau de performance des salaris commence
remonte. A la fin de cette phase lentreprise retrouve un degr global defficacit. Et nous
constatons :
Les fonctions de bases de lERP deviennent plus familires

La productivit samliore
Le moral samliore
Les expertises pour une utilisation optimale des outils.
Phase 3 : dbute partir de la priode ou lentreprise commence son retour sur investissement.
Cest ainsi que :
La productivit continue samliorer

Les connaissances des fonctions dtailles de lERP sont approfondies
Loutil reprend petit petit sa place entre les salaris
Lenvironnement technique est stabilis et dimensionn de faon durable
En valuant les progrs raliss et en maintenant lattention de tous les salaris que lentreprise
parviendra bien manager la phase de post-ERP afin datteindre les objectifs fixs.
Le ROI dpend du changement des habitudes des utilisateurs et leur implication dans la phase
post-ERP.
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10 ETUDE DE CAS DE LA SOCIETE PRESSTALIS

10.1 CONTEXTE
10.1.1 PRESSTALIS
Presstalis est une socit commerciale de messagerie de presse, anciennement appele NMPP. Elle a
pour cur de mtier dassurer lapprovisionnement des 29 500 points de vente de presse de
mtropole en magasines, journaux, etc... La socit sappuie pour cela sur un rseau de dpts et
en particulier ceux de la Sad, Soprocom et Spps dont elle assure la gestion. En France, Presstalis
anime travers sa filiale Seddif plus de 1800 magasins spcialiss. A linternational, elle pilote 12
filiales dans les DOM- TOM ainsi quen Afrique, et travaille avec plus de 100 distributeurs dans le
monde.
Grce une expertise reconnue en logistique, la socit largit son activit de nouveaux
marchs. Chaque jour, Presstalis rapproche la presse et des produits du quotidien de leurs
consommateurs.
Le cur de mtier de Presstalis est la distribution de la presse, ce qui fait delle une socit de
messagerie, dont la fonction essentielle est la distribution des titres, la gestion le relais logistique
entre lditeur et les agents de la vente. Elle a aussi un rle essentiel en termes d'information
(suivi du rseau des diffuseurs et statistiques de vente pour les diteurs) et de gestion des flux et
enfin elle rmunre les agents de la vente et les diteurs sur la base du nombre d'exemplaires
vendus, de la taille de leur rayonnage et la superficie de leur magasin.
Presstalis cest :
21 quotidiens nationaux (12 d'informations & 9 hippiques) & 80 quotidiens trangers

2 200 magazines franais & 1070 magazines trangers
4 000 rfrences de produits "hors presse"
1,9 milliard d'exemplaires achemins (fournis) dont 58% seront vendus
2,2 millions de clients chaque jour
2,1 milliards d'euros de ventes annuelles (dont 191 millions hors mtropole)
10.1.2 MLP
Les messageries lyonnaise de presse (MLP) est le concurrent de Presstalis qui distribue
uniquement des magazines.
MLP cest :
3880 magazines distribus

27000 points de ventes servies en France
600 millions deuros de CA
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10.1.3 CSMP
Le Conseil suprieur des messageries de presse (CSMP) est lautorit des messageries de la presse
telle que Presstalis et MLP. Cest entre autre elle qui dfini les rgle de rmunration des
diffuseurs de presse
10.1.4 PRESENTATION DU PROJET
Projet
En 2012, le lancement dun nouveau systme dinformation pour la messagerie de presse (MLP et
Presstalis) a t lanc. Il a pour but de remplacer compltement les Systmes dInformation
existants par un nouveau
Dclanchement
Le projet a t dclench par le CSMP selon 2 constats :
Les SI des socits de messageries cotent chre

Les SI ne disposent pas des mmes rgles de gestion ce qui complique les communications
entre elles
Dmarche et intervenant
Une tude du mtier a t initie par les CSMP en 2012 avec Ernst&Young , plusieurs solutions ont
ensuite tait propos par Presstalis + Cap Gemini et MLP. La solution de Presstalis et Cap Gemini a
ensuite tait slectionnes par les CSMP.
Objectifs
Lobjectif ce projet est donc de rduire les cots du SI de Presstalis et MLP et dunifier les rgles de
gestion.
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10.2 EXISTANT
Schma 8.1 : Cartographie Gnral des Besoins de la distribution de la presse (source
Ernst&Young)
La premire tape du projet a t danalyser la filire de distribution de la presse dans son

intgralit ce qui a donnes le schma ci-dessus.
Ces besoins sont :
-
Gestion commerciale
o Gestion de la relation avec les diteurs
o Gestion de la relation avec les dpositaires
o Gestion de la relation avec les diffuseurs
Prvision / planification
o Revue des assortiments des diffuseurs
o Rglages
o Planification de la distribution (pour lensemble des titres)
Logistique / distribution
o Ordonnancement des flux
o Flux aller de distribution
o Flux retour de distribution
o Gestions des transports
o Rassort
o Pilotage
Administration des ventes
o Ventes
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o Commissionnement des intermdiaires
o Facturation
Toutes ces fonctions taient gres indpendamment par chaque socit de messagerie avec
leurs rgles. Certaines fonctions sont galement grs en doublons dans chaque socit de
messagerie, par exemple la validation des quantits dispose dun logiciel par priodicit
(quotidien, hebdomadaire, etc) du produit.
Tout cela nous donne au final plus de 500 applications.
La problmatique de cela est que les SI est lourd maintenir, trs couteux (pour 2013 18 M
pour Presstalis et 5 M pour MLP) et trs rigide. Par exemple on ne peut pas faire de promotion
sur un produit dans une rgion spcifique, elle doit tre faite linternational. Ce qui a pos
problme dans plusieurs projets de la direction commerciale.
10.3 SOLUTION CRM MISE EN PLACE
Comme dit prcdemment, plusieurs solutions ont ts proposes et ensuite 1 seule a t

slectionn.
Les solutions proposes sont :
Edgar A : utiliser le SI de la socit MLP pour toute la filire

Edgar B : utiliser le SI de la socit MLP quelque peu modifi pour toute la filire
Cloud : Utiliser un SI centr sur un ERP en Cloud
Rseau presse : Utiliser un logiciel de gestion de dpt modifi
Cohabitation : conserver les SI existants en les interfaant entre eux
Pour choisir une des solutions, des indicateurs ainsi quune pondration a t dfini par
Ernst&Young. Ces indicateurs sont :
Le cot total du projet pour la filire

La variabilit des cots en cas de baisse dactivit (situation actuelle de la presse papier)
La mutualisation entre les diverses acteurs de la filire
Lvolutivit
La prennit
Le dlai de mise en place
La rationalisation du besoin
La maitrise des risques
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Schma 8.2 : Tableau comparatif des solutions propos presse (source Ernst&Young)
La solution choisie a t la solution Cloud car elle a un cot intressant par rapport aux autres
solutions et a lexistant et elle mutualise les cots et les donnes dans le secteur de la presse.
Cependant, elle est longue mettre en place et les risques sont peu maitrisables, comme par
exemple la non acceptation de la solution par les utilisateurs.
Schma 8.3 : Schma nouveau SI presse (source Ernst&Young)
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La solution Cloud propose une architecture intgre visant couvrir les besoins de lensemble
de la filire tout en limitant au maximum le maintien de systmes rsiduels vieillissants au sein des
deux messageries.
Il repose sur des solutions progicielles du march, dont la mise en uvre porte sur du
paramtrage standard et qui limitent par nature le recours des dveloppements spcifiques.
Moyennant un paramtrage diffrenci sur certaines fonctions, il permet de respecter les rgles
de la concurrence et la scurit daccs aux donnes propres chaque messagerie.
Cette solution est centre sur les progiciels ou type de progiciel:
CRM : Customer Relationship Management soit la gestion des relations avec les clients.
Est un type de module dERP permettant de grer ses clients.
APS : Advanced Planning and Scheduling soit planning et ordonnancement est un type
de progiciel permettant de planifier la production des produits
WMS : Warehouse Management System soit Systme de gestion d'entrepts et un type
de progiciel permettant de grer les oprations d'un entrept de stockage
TMS : Transport Management System soit systme de gestion du transport permettant
de suivre et optimiser les livraisons et les retours.
SAP FI : modules financier de lERP SAP qui sera utilis par les 2 socits de messagerie
pour la gestion financire
Des portails (diffuseurs / diteurs) seront commun pour MLP et Presstalis ainsi quune partie
Business intelligence contenant des reporting.
Les 2 socits conserveront cependant leurs outils de gestion RH, Budget, trsorerie existant.
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Schma 8.4 : Cots solution presse (source Ernst&Young)
Le TCO prvisionnel de cette solution est de 93 millions deuros, dont :

-
un investissement (CAPEX) de 15 millions contenant lachat des logiciels et de linfrastructure

et le dploiement de cette solution
les couts dexploitation sur 5 ans (OPEX) de 77 millions deuros contenant les maintenances de
matriel et des logiciel, la maintenance en condition oprationnelle et les volutions du
nouveau SI ainsi que les 2 anciens (MLP + Presstalis) pendant la phase transitoire
Le payback de la solution est atteint en 2 ans, en 2016 selon le planning initial. Avec un bnfice
cumul de 22.1 millions deuros en 2018.
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Schma 8.5 : Planning mise en place
SI
2014
2015
SI existant de MLP
Arrt
SI existant de Presstalis
Arrt
Nouveau SI commun
2016
2017
2018
Mise en place
Au niveau du planning, Presstalis et Cap Gemini prvoient un dploiement de la solution cible en

18 mois soit une mise en production mi 2015, le projet ayant dbut dbut 2014.
Le dcommissionnement des 2 anciens SI sera effectu courant 2015 pour laisser place au
nouveau SI commun.
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10.4 SYNTHESE ET BILAN
En synthse, larchitecture applicative est modulaire, fait de 6 progiciels du march et fortement

intgre. La solution qui couvre tous les besoin fonctionnelle. Elle a un cout total de 93 millions
deuros amortis en 2 ans. Elle ncessite beaucoup de conduit du changement
Le bilan prvisionnel du projet qui est toujours en cours est que le planning prvisionnel sera
dpass, la mise en place sera environs 2 fois plus longue que prvue, ce qui augmentera le TCO
du projet. Une partie des SI existants restera plus longtemps que prvu en production
Il y a peu de motivation de la DSI en interne et des prestataires existants car cette solution
externalisation une partie des postes interne et met fin aux contrats de 2 prestataires.
Le dploiement trs complexe qui sera fait par dpt (de lancien SI vers le nouveau) a t sousestim et ncessitera des modifications couteuses des anciens SI pendant la phase de transition
avec le nouveau SI pour conserver les principales fonctionnalits attendues par les utilisateurs
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11 CONCLUSION
En Conclusion, lERP est bonne solutions global pour une entreprise, cependant elle ncessite que
lentreprise sadapte loutil et non linverse.
Cette solution fonctionne trs bien lorsque la fonction grer est trs procdur, cependant elle
est risque mettre en place et ncessite beaucoup daccompagnement notamment en faisant de
la conduite du changement.
A la question Quels sont les apports et les limites d'un ERP pour une entreprise ? nous
rpondons que les apports sont :
-
Organisationnellement, ils permettent une meilleure gestion et homognit des processus et

des workflow dans toutes lentreprise ainsi que doutils de contrle ce qui permet davoir un
pilotage plus efficace. Tous cela fais gagner du temps et donc de largent.
Techniquement, il permet une disponibilit des donnes en temps rel, une architecture
unifie qui simplifie la maintenance. Les mmes systmes tant utilis par plusieurs socits
sont donc trs fiable.
Fonctionnellement, ils sont trs adapt pour les fonctions qui fonctionne avec des procdures
trs rigide et qui change peu c'est dire achats, comptabilit, finance, logistique, production et
ressources humaine. Il complte galement une grande partie des besoins pour le marketing,
les commerciaux et la direction gnrale
Mais, les limites sont :

-
Organisationnellement, il y a une trs forte rsistance au changement de la part des salaris

sur les projets de mise en place dun ERP. Certains processus trs spcifique pour une
entreprise ne souvent pas grable dans les ERP
Techniquement, le cot de la mise en place dun ERP est trs lev, ces systmes sont trs
rigide et ncessite une infrastructure informatique importante (serveurs, rseau, baie de
stockage, etc)
Fonctionnellement, il ncessite pratiquement dans tous les cas d'avoir des systmes en
parallle tel que la business intelligence.
A lavenir pour que lERP soit le systme idal il faudrait donc quil soit plus abordable, quils
permettent dintgrer des processus dveloppez spcifiquement plus simplement et quils
intgrent tous des systmes de business intelligence comme SAP avec business Object.
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12 GLOSSAIRE
ERP : Enterprise ressource planning
PGI : Progiciel de Gestion Intgr
SI : Systme dInformation
CRM : Customer Relationship Management
SCM : Supply Chain Management
SFA : Sales Force Automation
BI : Business intelligence
ETL: Extract Transform and Load
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13 ANNEXES
13.1 SOURCES
13.1.1 BIBLIOGRAPHIE
ERP et conduite des changements : Jean-Louis Tomas, Yossi Gal, Editeur: Dunod-2011
ERP Mthode pratique de mise en uvre pour PME et PMI Editeur : Philippe Jouffroy, Editeur
Eyrolles-2010
Piloter un projet ERP : Jean-Luc Deixonne, Editeur : Dunod -2011
Bien grer avec un ERP : Franois Blondel, Edition 2009, 260 pages
Manager avec les ERP : Jean-Louis Lequeux, Editions d'Organisation 2008
Open ERP : Dcouverte et mise en oeuvre : Karl Hellec , Editions GEP 2011
ERP et PGI slection, mthodologie de dploiement et gestion du changement : Les cls du
succs, les facteurs de risques : Jean-Louis Tomas, Dunod-dition : 5e dition (1 aot 2007)
ERP et progiciels de gestion intgrs : De la dcision d'implantation l'utilisation
oprationnelle : Jean-Louis Tomas, Editeur - Dunod (10 avril 2003)
Russir votre projet ERP : Laurence Tournant , dition (1 septembre 2003)
CRM - Les cls de la russite : Pierre Alard, Pierre-Arnaud Guggmos - Editions d'Organisation
- 2004
CRM Gestion de la relation client : Ren Lefbure, Gilles Venturi - Eyrolles - Edition 2005
Le projet eCRM : Ludovic Cinquin, Pierre-Adrien Lalande, Nicolas Moreau - Eyrolles 2002
13.1.2 WEBOGRAPHIE
Forum, MOOC, blog :

-
http://www. developpez.com
- http://www.entreprise-erp.com/articles/index.htm
-
http://www.choisirmoncrm.com/
http://www.semaweb.fr/blog/e-commerce/569-pourquoi-le-crm-est-indispensableaujourd-hui
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Documentations Editeurs dERP :
-
http://www.sap.com/france/pc/bp/erp/software/overview.html
http://www.salesforce.com/fr/crm/products.jsp
http://www.microsoft.com/fr-fr/dynamics/crm.aspx
http://www.oracle.com/fr/products/applications/siebel/overview/index.html
http://www.sage.fr/fr/nos-produits
Site web divers :

-
http://www.economie.gouv.fr/
Livres blancs sur les ERP :

-
Russir l'implantation d'un ERP dans une PME par Percymiller

Quelles sont les bnfices et les avantages dun ERP ? par Percymiller
Tendances ERP, 5 experts partagent leur vision par Poweron
13.1.3 AUTRES SOURCES
Interview de consultant/dexpert en ERP (Guillaume LERPINIERE de la socit Business&Decision

et Patrick SZYCHTER)
Document officiel libres sur le Site web des CSMP
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13.2 INTERVIEWS PATRICK SZYCHTER

Prsentez-vous, Qui tes vous ?
Patrick SZYCHTER
Dirigeant et fondateur dAgileo Consulting et Formateur et Formateur ERP/CRM lESGI
Ingnieur de lcole Suprieure dInformatique en 1987
Carrire
Directeur de programme - Capgemini Telcos & Media (2 ans)

Directeur informatique - High Tech Business Services (2 ans)
Directeur de la practice CRM BearingPoint (2 ans)
Senior Manager - CSC Peat Marwick (5 ans)
Manager - GSI Facilities Management /outsourcing (5 ans)
Consultant junior et senior chez Arthur Andersen (5 ans)
Quelle est votre exprience dans les ERP ? A combien de projet avez-vous particip ? Dans
quelles socits ?
3 projets Mise en place CRM :
-
Peoplesoft CRM chez orange

Siebel chez EDF
SAP CRM chez Bouygues
A quel mtier rpond le mieux lERP selon vous ? (marketing, finance, logistique)
Ventes, marketing et support client, eventuellement le e-crm
Parce que ces progiciels sont fait pour ce type activit / processus / rgle de gestion
Quapport lERP a une entreprise selon vous ?
Une organisation plus efficace ( condition quil y est une vrai organisation)
Organisation transversale
Mieux grer les force de vente et le marketing (si conduite au changement)
Meilleur efficacit pour les prises de dcision
Quelles sont les limites dun ERP que vous avez rencontres ?
Point faible : business intelligence
Difficult de mise en place (notamment SAP)
IHM difficile utiliser et non paramtrable
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Comment peut-on calculer le ROI dun ERP selon vous ?

1/ il faut avoir les informations avant / pendant / et aprs le projet info = indicateur de
performance
2/ collaboration MOE / MOA (pas toujours vident)
3/ suivre ROI
13.3 INTERVIEW GUILLAUME LERPINIERE

Prsentez-vous, Qui tes vous ?
LERPINIERE Guillaume, Directeur offres mtier chez Business&Decision
Quelle est votre exprience dans les ERP ? A combien de projet avez-vous particip ? Dans
quelles socits ?
10 ans dexpriences, environs 20 projets Business&Decision
Quel ERP avez-vous utiliss ? (SAP, oracle,sage,etc) et quel module (CRM, APS, etc) ?
SAP, modules Real estate, PM, FI CO, MMSD
A quel mtier rpond le mieux lERP selon vous ? (marketing, finance, logistique)
Finance
Logistique
gestion des stocks
Quapport lERP a une entreprise selon vous ?
Homogniser le Systme dinformation
Communications temps rel
Processus mtier
Rigueur par processus
Quelles sont les limites dun ERP que vous avez rencontres ?
Personnalisation, faisable mais pas toujours souhaitable
Mauvaise image des outils
Comment peut-on calculer le ROI dun ERP selon vous ?
Cela dpend du mtier / du module
Pour lexemple de limmobilier :
- Gains de temps
- Automatisation taches rptitives
- Meilleurs vision des donnes (tat contrats, alertes, etc..)
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13.4 CHARTES SUR LE PLAGIAT

Dclaration sur lhonneur - ANNEE SCOLAIRE 2014-2015
Nom
PARREIN
GOUZATI
Prnom
Alexandre
Karim
Formation
5 MCSI 1
5 MCSI 1
Nom du Matre de Mmoire : M. PETER

Nous soussign(s) M. PARREIN et M.GOUZATI attestons avoir pris connaissance du rglement
intrieur de lcole et certifions que le dossier ou mmoire de recherche applique ci-joint ne fait
lobjet daucun plagiat. Par ailleurs, nous sengageons respecter les rgles du dit rglement
intrieur et les sanctions disciplinaires qui en dcoulent.
Fait Paris, le 26 fvrier 2015

Signatures de tous les participants au dossier ou mmoire
Prcdes de la mention lu et approuv
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Mmoire de fin dtudes

QUELS SONT LES APPORTS ET LES LIMITES D'UN ERP POUR

2 RESUME MEMOIRE (VERSION FRANAISE)

3 RESUME MEMOIRE (VERSION ANGLAISE)

MOTS CLES ............................................................................................................................ 2

RESUME MEMOIRE (VERSION FRANAISE) ............................................................................. 3

RESUME MEMOIRE (VERSION ANGLAISE) ............................................................................... 4

DEFINITION DE L'ERP ............................................................................................................. 8

LA STRUCTURE INFORMATIQUE DE L'ERP ............................................................................. 12

PRINCIPES DE BASES ..................................................................................................................... 8

BASE DE DONNEES UNIQUE .......................................................................................................... 13

APPORTS ET LIMITES GENERAUX DUN ERP .......................................................................... 15

APPORTS ET LIMITES PAR FONCTION ................................................................................... 20

IMPACTS DUN ERP, ROI....................................................................................................... 36

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ............................................................................................ 36

10 ETUDE DE CAS DE LA SOCIETE PRESSTALIS ............................................................................ 43

Les ERP aujourdhui :

Livre ERP et PGI, J.L. Tomas, Edition 2007, page 11

5.3 PRINCIPAUX ERP

Les ERP propritaires

Les ERP Open Source

Les ERPs propritaires

Source : Gartner Septembre 2011

Exigent un retour sur investissement sous 18

Exigent un retour sur investissement sous 6 12

5.4 DIFFERENTS MODULES

Gestion des approvisionnements bons de commande, bon de livraison et

Devis, factures, CRM.

6 LA STRUCTURE INFORMATIQUE DE L'ERP

6.1 BASE DE DONNEES UNIQUE

6.2 INTERFACES UTILISATEURS/ADMINISTRATEURS

6.3 ARCHITECTURES TECHNIQUESS POSSIBLES

6.4 COMMUNICATION AVEC DAUTRES LOGICIELS (MIDDLEWARE DINTEGRATION/EXTRACTEUR)

7 APPORTS ET LIMITES GENERAUX DUN ERP

Les apports techniques

7.1.1 LES APPORTS TECHNIQUES

Systme intgr : permet la gestion de plusieurs fonctions de lentreprise (RH, finance,

Disponibilit totale et immdiate de linformation tous les niveaux de lentreprise : accs

Homognit du parc et des procdures informatiques : ce qui va garantir la qualit de

Meilleure qualit de service informatique : grce lhomognit du parc et la cohrence

7.1.2 LES APPORTS ORGANISATIONNELS

Des informations adaptes aux structures organisationnelles de lentreprise : une gestion

Disposition des outils de contrle : ce qui permet de mettre en place un systme de

Lamlioration de lergonomie : amliore et ajuste lorganisation du travail pour les

Amlioration de la ractivit de lentreprise : amliore la capacit de lentreprise

Responsabilit plus forte de lemploy : demande limplication des salaris dans la

Suppression des saisies multiples : en ce qui concerne la rduction des tches

Harmonisation des codifications : pour la gestion du stock (articles, clients, fournisseurs,

Les limites organisationnelles

LES LIMITES ORGANISATIONNELLES

La mise en place de lERP peut causer des problmes la direction SI : au niveau de

Ncessit de bien connatre les processus de l'entreprise afin de paramtrer le

7.2.2 LES LIMITES TECHNIQUES

Cot lev de lintgration : en ce qui concerne la mise en place de lERP (installation,

Une infrastructure technique non ngligeable : demande de grandes ressources (matriels,

Lourdeur et rigidit d'implantation de lERP choisie : la difficult de mettre en place lERP

La ncessit dune maintenance rgulire : afin de maintenir le bon fonctionnement de

Capacit logiciel insuffisante pour certains traitements (tableaux de bord, traitements

8 APPORTS ET LIMITES PAR FONCTION

8.1 MARKETING ET VENTES

Grer les produits

Sur le plan financier : la politique dachats contribue la rentabilit de lentreprise en

Recherche des fournisseurs : Face de nouveaux besoins de matires premires ou de

8.2.2 APPORTS ET LIMITES DUN ERP