Organisation et gestion des entreprises

Professeur : M. BENAYAD

Année universitaire : 2021-2022

 Table des matières
1. Survol des théories de gestion et d’organisation des entreprises ................................... 3
1.1. L’école classique de gestion ................................................................................................ 3
1.2. L’école des relations humaines ........................................................................................... 4
1.3. Les théories X, Y et le managerial grid ................................................................................. 5
1.4. Les tendances actuelles : la théorie Z et ses prolongements................................................. 6
1.5. L’exercice du pouvoir dans l’entreprise ............................................................................... 7
Test 01 ..................................................................................................................................... 9
2. Définitions, classification et formes usuelles d’organisation des entreprises ................ 11
2.1. Les approches de définition de l’entreprise ....................................................................... 11
2.2. Les approches de classification des entreprises ?............................................................... 12
2.3. Les principales fonctions au sein de l’entreprise ................................................................ 16
2.4. Définition de la structure organisationnelle ...................................................................... 17
2.5. Les déterminants de l’organisation des entreprises ........................................................... 20
2.6. Les formes usuelles de l’organisation des entreprises ........................................................ 25
2.7. Digitalisation et organisation des entreprises .................................................................... 35
Etudes du cas.......................................................................................................................... 39
Test 02 ................................................................................................................................... 45
Test 03 ................................................................................................................................... 48
Annexe : Organigrammes d’entreprises marocaines ................................................................ 56
3. Compétences de base de la gestion des entreprises ..................................................... 65
3.1. Savoir se gérer ................................................................................................................. 65
3.2. Gérer la communication ................................................................................................... 66
3.3. Gérer la diversité ............................................................................................................. 67
3.4. Assurer une gestion morale .............................................................................................. 68
3.5. Gérer l’interculturel ......................................................................................................... 69
3.6. Conduite des équipes ....................................................................................................... 71
3.7. Piloter le changement ...................................................................................................... 71
Test 04 ................................................................................................................................... 73
4. Les fondements d’une direction efficace et de gestion du changement ........................ 74
4.1. Les fondements d’une direction efficace ........................................................................... 74
4.2. La gestion du changement ................................................................................................ 80
4.3. Digitalisation et défis de gestion ....................................................................................... 85
Test 05 ................................................................................................................................... 87
Annexe 1. Bibliographie supplémentaire : URL doc et vidéos ................................................... 88
Annexe 2. Synthèse de comparaison des formes organisationnelles ....... Erreur ! Signet non défini.

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 1. Survol des théories de gestion et d’organisation
des entreprises
Cette chapitre survole les fondements théoriques des différentes écoles de gestion dans
l’ordre chronologiques de leur développement. Elle prend comme point de départ l’école
classique pour terminer avec les théories contemporaines de gestion.
1.1. L’école classique de gestion
L’école classique (Taylor, Fayol, Weber) du management s’est intéressée
principalement à comment améliorer la productivité sans se soucier de l’intérêt de
l’homme au travail. L’organisation scientifique du travail (OST), qui constitue le
fondement principal de l’école classique, repose sur trois principes :
− La division du travail et la spécialisation des tâches qui introduit une distinction entre
les concepteurs de la répartition des tâches (les bureaux d’études) et les exécutants
(les ouvriers). Cette approche croit qu’il n’existe qu’une seule meilleure façon de
travailler, celle étudiée par les bureaux d’études qu’on appelle le « best one way » ;
− La parcellisation des tâches qui en décomposant le travail en éléments très
simples pour qu’ils soient faciles à exécuter exclut toute marge d’initiative aux
travailleurs dans l’accomplissement de leurs tâches ;
− La rémunération en fonction du rendement qui croit que la prime est la seule et
le principal moteur de motivation.
Le management classique s’est fondé sur ces principes pour suggérer des méthodes
de gestion dont notamment celles de Fayol qui prône le principe administratif et
celles de weber qui suggère la bureaucratie comme méthode de gestion.
Rappelons que le principe administratif propose la théorie des POCCC qui stipule que
pour administrer les hommes, il faut prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler. La gestion des entreprises dans la logique de Fayol est une question de capacité
de la fonction administrative, pilotée par les managers, de mettre en œuvre la POCCC.
Malgré, l’absence de la considération du rôle de l’ouvrier dans l’entreprise, l’approche
classique demeure d’actualité du moment que sans la POCCC on ne peut être réactif à un
contexte contemporain de plus en plus variable et imprévisible.
Pour sa part, Weber considère que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie,
qui correspond à trois styles de direction :
− Le style charismatique correspondant à un leader qui possède d’énormes
compétences et qualités personnelles irremplaçables et qui dès qu’il ait des
problèmes emporte l’organisation avec lui dans sa chute ;
− Le style traditionnel consistant à hériter l’autorité attachée au statut de
dirigeant sans pouvoir l’assumer ;
− Le style rationnel ou bureaucratique qui, pour Weber, est le seul style à même
d’assurer la bonne gestion de l’entreprise.
Les caractéristiques de ce style se résume dans le fait qu’il frauderait considérer les
membres d’une organisation comme libres et que l’autorité doit être exercée à l’aide de
procédures impersonnelles, fondées sur une approche scientifique objective. Tout
candidat à un emploi dans le style bureaucratique doit être choisi pour ses qualités
techniques qui sont testées lors d’un concours ou un test, puis le candidat signera un
contrat avec l’administration. Cette approche est fondée, par ailleurs, sur l’apport du
principe de Peter et de la loi de Parkinson.
Le principe de Peter considère que « toute personne tend à évoluer dans la hiérarchie par le
biais de promotions jusqu’à son niveau d’incompétence ». Le principe de Peter préconise que
les règles soient claires pour tout le monde, que lorsque l’on n’est plus promu, c’est que l’on

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a atteint son niveau d’incompétence. La loi de Parkinson stipule que tout travail au sein
d'une administration augmente jusqu’à occuper entièrement le temps qui lui est affecté.
Cette tendance induit inéluctable une multiplication des fonctionnaires et une hypertrophie
des organisations qui affectent à long terme leur efficacité et rentabilité.
La négligence du facteur humain par l’école classique a entraîné des conséquences
telles que la baisse de rendement, l’augmentation de l’absentéisme, l’allongement
du temps de travail, et l’amplification des déchets et du gaspillage de l’énergie et des
matières premières ainsi qu’une dégradation du climat social.
1.2. L’école des relations humaines
L’école de relations humaines est née des travaux d’Elton Mayo effectués avec ses
chercheurs associés à l'usine Western Electric de Hawthorne. Sans rejeter le
Taylorisme il complète son hypothèse selon laquelle les conditions matérielles et
techniques du travail influencent la productivité. Il déduit de ses expérimentations
l'importance du climat psychologique sur le comportement des travailleurs.
Le point de départ des analyses de E. Mayo concernait les causes de la fatigue, des
accidents de travail, des hausses d’absentéisme en relation avec les conditions
physiques de travail. A cet effet, il a invité deux groupes (A et B) de 6 femmes à se
constituer selon leur affinité et relations personnelles. Le groupe A est le groupe
expérimental et B le groupe témoin. Le groupe A disposait de meilleures conditions de
travail et le groupe B a gardé les conditions de travail initiales. Le groupe A connaissait
une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe B. Les conditions
de travail du groupe A ont ensuite été dégradées, la productivité augmentait toujours.
Mayo a conclu de l’expérience que lorsqu’un sujet est observé, il modifie son
comportement. L’augmentation de la production est ainsi induite par le fait que
direction s’est intéressée aux deux groupes et non grâce aux conditions de travail. De
ce fait chaque groupe est devenu une équipe homogène avec ses propres objectifs, la
satisfaction de chaque membre vient de la composition du groupe. Le travail effectué
par un individu dépend tout d’abord de son implication sociale. Mayo a conclu qu’il
faut intégrer chaque individu dans le groupe avec lequel il a des affinités.
Inquiets des taux d'absentéisme et de la rotation du personnel dans leurs entreprises, les
responsables de l'industrie aéronautique de Californie ont invité Elton MAYO à étudier le
phénomène. Ses recherches ont conclu que les absents ou les démissionnaires se
trouvaient le plus souvent parmi ceux qui étaient mal intégrés et parmi ceux qui avaient
de mauvaises relations avec leur hiérarchie. Tout comme dans l'expérience précédente, le
climat dans lequel s'exerce le travail est souvent plus important que le contenu même du
travail. Trois idées phares ont été confirmées à la suite de ces travaux :
− Les individus recherchent l'estime et l'amitié de ceux avec qui ils sont associés
pour l'accomplissement d’une tâche et souhaitent apporter une contribution
manifeste à l’accomplissement du travail du groupe. Dans la mesure où ce besoin
d'appartenance est satisfait, les individus arrivent à travailler en coopération et à
adhérer aux objectifs de l'entreprise, qu'ils s'approprient1.
− Il revient à la hiérarchie de montrer au personnel qu'il est utile et qu’il joue
un rôle non négligeable dans la bonne marche de l'entreprise ;
− Un bon environnement et des avantages matériels permettent à l’individu de
s'épanouir, de mieux s'intégrer à l'entreprise et d'y avoir une activité plus intense2.

1 Les hommes et le management, Pierre-Antoine Pontoizeau, Vuibert Entreprise 1993, ISBN: 2-7117-7732-4
2 Précis d'organisation et de gestion de la production, Boyer, Poirée et Salin, Edition d'organisation 1988

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Maslow a approfondi les travaux de Mayo en analysant en profondeur la notion de
besoin. Il a conclu de ses travaux que les besoins d’un être humain peuvent être
hiérarchisés sous une forme pyramidale :
− Les besoins physiologiques (manger, dormir, boire, etc.) peuvent être
satisfaits uniquement grâce au salaire ;
− Les besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques et avoir un
minimum de sécurité d’emploi ;
− Les besoins sociaux (ou besoin d’appartenance à un groupe) ;
− Les besoins d’estime et de reconnaissance au travail ;
− Les besoins de réalisation de soi en termes de visibilité et d’évolution de carrière.
Cette pyramide a suscité certaines affinités concluant qu’elle ne s’applique pas de
façon systématique car certaines personnes ont un besoin d’estime exorbitant. De
même, elle ne peut être appliquée que dans les sociétés développées et sécurisées
car lorsqu’un besoin inférieur est gravement atteint, il cause une entorse à la
hiérarchie des besoins et prend la place de tous les autres besoins.
Herzberg s’est inspiré de la pyramide de Maslow pour faire la différence entre besoins
supérieurs et besoins inférieurs. Selon ses propres termes, un individu qui n’est pas
insatisfait n’est pas forcément satisfait. Il considère que les facteurs d’insatisfaction
peuvent être considérés comme des facteurs d’hygiène. Il précise : « Si le manque d’hygiène
entraîne la maladie, sa présence n’assure pas la santé ». Pour être satisfait, il faut d’abord
ne pas être insatisfait. C’est pour cette raison qu’il préconise une hiérarchisation des
tâches en confiant à un ouvrier tout d’abord en amont le travail de préparation, puis le
travail d’exécution et enfin en aval, la tâche de contrôle.
1.3. Les théories X, Y et le managerial grid
Pour différentier l’école classique de l’école des relations humaines, Mac Gregor a
inventé les termes X et Y. Le termes X désigne les managers qui gèrent en retenant
les hypothèses suivantes : L’homme ordinaire éprouve une aversion innée au
travail, il n’aime pas le travail et fait tout pour l’éviter. Il faut, pour qu’il puisse
travailler, le contraindre, le contrôler, lui imposer des objectifs et le menacer de
sanctions. Dans ce contexte, le travailleur désire la sécurité et n’aime pas la
responsabilité, il faut lui appliquer la DPO (direction par objectif).
En s’inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose la théorie Y qui part de
l’hypothèse qu’une part importante de personnes veulent se diriger elles- mêmes et se
contrôler elles-mêmes et être responsabilisées car elles y voient un enrichissement et la
réalisation de soi. Il faut leur appliquer la DPPO (Direction Participative Par Objectif). Cela
consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers
s’engageront à les atteindre. Ainsi, selon la théorie Y, on ne motive pas une personne, on
lui donne les moyens de se motiver en la responsabilisant.
Dans la continuité des travaux de Mac Gregor, Blake et Mouton ont formalisés un modèle
d’action managérial centré sur deux préférences : satisfaire le souci de la production et de
la rentabilité tout en prenant en considération le facteur humain. Pour illustrer leur
approche, ils ont utilisé la grille du management (Management grid) reprise dans la figure
7.1. En utilisant cette grille, ils ont distingué cinq styles de management.
Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie : laisser aller, laisser faire. Le
manager ne s’intéresse ni à la rentabilité ni l’état d’esprit de ses collaborateurs. Il
ne cherche à imposer aucune direction et semble intéressé que par la bureaucratie.
Le style 9,1 correspond à un autocrate, planificateur. Le leader a un fort intérêt
pour la productivité et un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce style est
très efficace à court terme.

5
Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader est très attentif à l’état
d’esprit des employés. La priorité est à l’ambiance, au climat, aux relations entre les
membres de l’équipe, au désir d’être aimé au détriment de la rentabilité.
Figure 7.1. Le modèle de la grille du management

Le style 5,5 correspond au style juste milieu. C’est le leader de compromis qui
hésite à choisir nettement entre les deux variables. Il sait bien éviter les conflits
mais cela n’entraîne pas toujours la rentabilité. 

Le style 9,9 correspond au style intégrateur. C’est le style idéal. Le leader intègre la
dimension humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la
confiance, l’initiative, la valorisation et l’implication de tous pour une production
optimale. Il correspond à une des devises de l’armée américaine « les gens et la
mission d’abord ». Cette devise signifie que rien n’est plus important qu’atteindre les
objectifs de la mission et que l’état d’esprit des hommes soit optimal.
Cette théorie a trouvé application dans plusieurs firmes dans les années 80, où avait
apparu une nouvelle approche de l’homme au travail marquée par de nouvelles
motivations comme la mobilisation, l’implication et l’adhésion du personnel aux
objectifs de l’entreprise. C’est le modèle appliqué entre autres par Toyota.
1.4. Les tendances actuelles : la théorie Z et ses prolongements
La théorie Z, développée par William Ouchi en 1981, s’inspire des méthodes de
gestion des 500 entreprises japonaises les plus performantes. Elle puise, également,
de la théorie Y qui stipule que les individus ont psychologiquement besoin de
travailler, et désirent s'accomplir personnellement en exerçant des responsabilités.
La théorie Z repose sur une synthèse des caractéristiques des firmes japonaises.
Elle tente d’expliquer les raisons qui font que les entreprises japonaises, favorisant
les attitudes d’adhésion et de responsabilisation des salariés, étaient plus
performantes que les entreprises américaines.
Elle propose une intériorisation des objectifs de la firme par la culture d’entreprise
qui est l’ensemble des valeurs partagées par ses membres. Cette culture se
manifeste par des rites (tutoiement, fête lors de nouvelles arrivées, etc.). Selon cette
théorie, plus la culture de l’entreprise est grande, plus elle crée de forts liens entre
les membres de l’entreprise et guide leurs actions.

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En vue de développer la culture d’entreprise, il est important d’avoir un projet
d’entreprise qui énonce les valeurs et les principes que de l’entreprise souhaite faire
partager au personnel. Ce document doit traduire par écrit le passé de l’entreprise, ce
qu’elle veut devenir (défi collectif) et comment elle peut y parvenir (règles de
fonctionnement). Elle apparaît aussi dans le processus de recrutement. En effet, on
préfère avoir un groupe homogène avec des compétences moyennes plutôt qu’un
groupe sans cohésion et des compétences individuelles pointues.
Dans le prolongement de cette théorie, Masahiko Aoki va comparer la firme
hiérarchique, ou firme américaine (A) de type anglo-saxon et la firme japonaise (J)
en vue de répondre à deux questions :
− Quel est le système d’information le plus efficace dans chacune des grandes
firmes, en fonction du contexte institutionnel ?
− Comment faire pour que les individus au sein des organisations prennent les
meilleures décisions en fonction de l’information dont elles disposent ?
En fait, l’ambition d’Aoki était d’intégrer toutes les théories d’organisation dans une seule.
Ses recherches ont abouti à montrer qu’il y a une cohérence entre les mécanismes de
coordination et les mécanismes d’incitation. Trois principes sont retenus de ses recherches.
Le premier principe conclut qu’une forte cohérence à l’intérieur d’une entreprise nécessite
l’existence d’une dimension hiérarchique, qui peut s’appliquer soit dans le domaine de la
coordination, soit dans celui des incitations. Aoki choisit de centrer son propos sur les
méthodes d’incitation. Il constate que dans la firme A les opérations de conception et
d’exécution sont séparées hiérarchiquement et que l’accent est mis sur les gains tirés de la
spécialisation. Dans l’entreprise J la coordination horizontale entre les unités
opérationnelles est encouragée et les gains de productivité sont induits par le partage des
informations ex post et de l’expérience acquise. La mise en commun et la formalisation du
savoir acquis au cours de l’expérience est plus rentable qu’une division poussée du travail.
L’accent est donc mis sur le processus d’apprentissage et sur la mobilisation du collectif
des employés. Dans ce cadre, le rôle de coordination étant assuré par les incitations.
Le deuxième principe met l’accent sur les processus de décision et les mécanismes
d’incitation au détriment du rôle de la hiérarchie. En effet, dans le système japonais,
les managers disposent d’un important pouvoir de décision et d’une grande autonomie
par rapport aux actionnaires et aux banquiers, ceux-ci n’intervenant directement dans
la prise de décision qu’en cas de crise, d’où l’importance de la responsabilisation.
Le troisième principe insiste sur le fait que les décisions de management dans les
firmes japonaises sont soumises au double contrôle des détenteurs de capital et des
salariés. La direction joue ici un rôle de médiateur entre les deux. Les salariés
représentant un fort actif spécifique pour l’entreprise avec leur savoir-faire collectif
que l’entreprise doit préserver ce qui se traduit par exemple par une politique de
croissance et d’emploi à vie plutôt que de maximisation des profits.
1.5. L’exercice du pouvoir dans l’entreprise
Toute organisation suppose l’existence d’un pouvoir qui se traduit en autorité. Cette
autorité peut s’exercer sur les tâches ou sur les personnes (la position hiérarchique
du chef). L’autorité peut apparaître d’un point de vue formel ou informel dans la
structure de l’entreprise.
L’autorité formelle s’exerce par l’expression de la volonté de diviser le travail, de confier
sa réalisation à plusieurs services hiérarchisés et d'établir des modèles de relations
entre les services afin de coordonner leur action et d'atteindre les objectifs de
l'organisation. Les conventions collectives, les règlements, les manuels des procédures
permettent de comprendre la structure formelle de l'organisation. L’organigramme
constitue une image exacte de la division du travail et du flux d’autorité.

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L'autorité informelle est rarement représentée par un organigramme ou un schéma,
mais elle joue cependant un rôle important. Il s’agit de prendre en compte les réseaux
de relations informelles (discussions de couloir), les normes et les règles officieuses
(habitudes de travail, culture d'entreprise), et les relations d'autorité non prévues
(forte compétence ou personnalité d'un membre de l'organisation). Les relations
informelles permettent une meilleure circulation de l'information et contribuent à
rendre l'organisation plus performante en palliant les insuffisances de la structure
formelle. Elles peuvent, également, prendre le pas sur la structure formelle et rendre
l'organisation inefficace. Afin d'éviter de graves dysfonctionnements de l'organisation,
Mintzberg insiste sur les mécanismes de coordination comme élément fondamental
du maintien de la cohérence de l'organisation. On distingue trois principaux
mécanismes de coordination.
L'ajustement mutuel exerce la coordination du travail par une communication
informelle. C'est une discussion entre individus. Ce système convient pour un petit
nombre de personnes ou des situations très complexes (quand l'ignorance des
individus est très grande), il faut qu'il n'y ait pas de hiérarchie entre les personnes,
chacun apporte ses compétences.
La supervision directe où le chef, est investi d'une responsabilité du travail d'autres
personnes (les subordonnés). Il en résulte des relations inégalitaires, les individus
n'ont pas le même pouvoir. On voit apparaître avec ce mécanisme la structure
hiérarchique. Quand la structure grandit en symbiose avec l’organisation, apparaît
la nécessité de faire faire et donc de contrôler le travail des autres.
La standardisation induit une coordination au niveau de la conception du travail
(elle est incorporée dans un programme). Chaque individu sait ce que l'on attend de
lui. Il s'agit donc de prévoir de façon précise le descriptif des tâches avant leur
exécution. On peut décomposer cette standardisation en trois types : La
standardisation des procédés, des résultats et des qualifications.
La standardisation des procédés consiste en le recensement, la description
minutieuse des tâches à exécuter et standardisées et en leur programmation. Le
fordisme et l’illustration type de ce procédé de coordination : dans le montage à la
chaîne la division du travail est programmée, chaque ouvrier fait la même tâche,
avec un ordre de travail et des normes techniques.
La standardisation des résultats consiste à fixer le résultat et les performances à
atteindre. L'obligation de résultat vise à spécifier les dimensions et les
caractéristiques du produit. La standardisation des qualifications s’intéresse à
standardiser le savoir-faire et de spécifier la formation de ce celui qui exécute un
travail. A mesure que le travail devient de plus en plus complexe, les moyens de
coordination employés évoluent en partant de l'ajustement mutuel.

8
 Test 01
1. Cochez le réponse appropriée. L'organisation scientifique du travail (OST) :
a. se base sur l'expérience des ouvriers pour répartir les tâches
b. conçoit les tâches indépendamment de l'expérience des ouvriers
2. Cochez le réponse appropriée. L'OST :
a. élargit le savoir-faire des ouvriers
b. fragmente le savoir-faire des ouvriers
3. Cochez le réponse appropriée. L'organisation administrative du travail (OAT)
selon Fayol se repose sur les composantes suivantes :
a. prévision, organisation, commandement, coordination et contrôler
b. prévention, ordonnancement, collaboration, coordination et contrôler
4. Si l'on doit comparer l'OST à l'OAT, on peut conclure que l'OST se focalise sur les
aspects techniques de l'organisation de l'entreprise
a. Vrai
b. Faux
5. Si l'on doit comparer l'OST à l'OAT, on peut conclure que l'OAT se focalise sur le
comportement des dirigeants :
a. Vrai
b. Faux
6. Le style de management bureaucratique prôné par Weber détaille celui proposé par Fayot
a. Vrai
b. Faux
7. L'apport principal de Weber en théorie de management est l'analyse des styles de leadership :
a. Faux
b. Vrai
8. Contrairement à l'école classique, le principal souci de l'école des relations humaines
est l'amélioration des conditions de travail et non l'augmentation de la productivité :
a. Faux
b. Vrai
9. L'expérience de Hawthorne avait comme principal objectif de démonter les effets des
conditions du travail et de l'état psychologique des travailleurs sur la productivité :
a. Vrai
b. Faux
10. Le groupe témoin dans l'expérience de Hawthorne est celui qui a subit le
changement des conditions de travail :
a. Vrai
b. Faux
11. Après le changement des conditions de travail dans l'expérience de Hawthorne,
la productivité du groupe témoin a augmenté :
a. Vrai
b. Faux
12. La pyramide de Maslow confirme que le besoin et la principal motivation du personnel
a. Vrai
b. Faux
13. La pyramide de Maslow confirme que si un besoin inférieur n'est pas satisfait, il
peut bloquer la satisfaction de besoins supérieurs
a. Vrai

9
 b. Faux
14. La théorie X est une quasi réplique de la théorie classique :
a. Vrai
b. Faux
15. La théorie Y est une quasi réplique de la théorie des relations humaines :
a. Vrai
b. Faux
16. Selon Mac Gregor la théorie X conduit à un cercle vicieux de productivité :
a. Vrai
b. Faux
17. Selon Mac Gregor la théorie Y conduit à un cercle vertueux de la productivité :
a. Vrai
b. Faux
18. La management grid décrit cinq styles de leadership en combinant les apports
de la théorie classique et de la théorie des relations humaines
a. Vrai
b. Faux
19. La théorie Z est une tentative de réponse aux défaillances des entreprises
américaine par une approche synthétique de toutes les théories d'organisation :
a. Vrai
b. Faux
20. Contrairement à l'école classique, l'école des relations humaines ne s'intéresse
pas à l'amélioration de la productivité mais plutôt à l'épanouissement des humains
dans l'espace du travail. Infirmer ou confirmer cette proposition en évoquant
l'expérience de Hawthorne (Maximum 10 lignes)
21. En se référant à la figure ci-contre, le style
de management (9,9) correspond à un
manager qui :
a. favorise la réalisation des résultats au
détriment du personnel
b.maximise les résultats avec une forte
satisfaction du personnel
c. favorise le personnel au détriment des
résultats

10
 2. Définitions, classification et formes usuelles
d’organisation des entreprises
On peut recenser au moins trois approches de définition de l’entreprise : économique,
sociologique et systémique. Dans le domaine de classification des entreprises on
distingue l’approche par activité, par nature juridique et par taille de l’entreprise. Pour
interagir avec leur environnement et atteindre leurs objectifs les entreprises s’organisent
autour d’un ensemble de fonctions usuelles.
2.1. Les approches de définition de l’entreprise
L’approche économique qualifie l’entreprise comme un moyen de production et de
répartition de la richesse. Celle sociologique s’intéresse aux catégories sociales et leurs
rôles dans l’entreprise alors que l’approche systémique examine l’entreprise à travers
l’interaction des éléments la composant avec leur environnement spécifique et global.
L’approche économique définie l’entreprise comme une unité de production et de
répartition des richesses. En effet, on crée les entreprises pour produire des biens et
services qui devraient satisfaire des besoins de consommation. Ces besoins peuvent
émaner des ménages ou des entreprises. Dans le premier cas l’entreprise produirait des
biens de consommation finale. Dans le second, elle produirait des biens de consommation
intermédiaire qui entrent dans le cycle de production d’autres entreprises.
Également, l’approche économique considère l’entreprise comme une unité de
transformation et de création de richesse. En effet, toute entreprise utilise des inputs
(matières premières, services, capitaux, personnel, informations, recherche, etc.) pour
produire des outputs (produits finis, produits intermédiaires, services, informations, etc.).
Lors de cette transformation, l’entreprise crée une valeur ajoutée qui correspond à sa
contribution à la richesse nationale mesurée généralement par le Produit Intérieur Brut
(PIB). Cette richesse est répartie sous forme de salaires (pour rémunérer le travail du
personnel), de dividendes (pour rémunérer les investisseurs), d’impôts (pour contribuer à
la production des biens et services de la communauté) ou d’épargne pour financer des
investissements futurs.
L’approche sociologique s’intéresse aux catégories sociales qui contribuent à la création
et au fonctionnement des entreprises. Elle distingue, à cet égard, entre trois principaux
acteurs sociaux : les investisseurs (capitalistes), les dirigeants et les salariés. Ces acteurs
sociaux ont, généralement, des rôles et des objectifs différents. Les investisseurs
ont comme principal objectif de rentabiliser leurs capitaux avec des approches
purement financière. A cet effet, ils cherchent en continu à placer leurs capitaux
dans les secteurs les plus rentables. Ils opèrent par des stratégies d’investissement
ou alors de désinvestissement (en cas de perte).
En ce qui concerne les dirigeants, leur principale mission est de maximiser la rentabilité
de l’entreprise afin de satisfaire les exigences des investisseurs. Pour ce faire, ils sont
obligés de minimiser les coûts de production sous contrainte de satisfaire, entre autres, les
intérêts des salariés et les exigences technologiques de production.
S’agissant des salariés, ils visent généralement à maximiser leur salaire compte tenu
de leur compétence. L’épanouissement, la sécurité de l’emploi, l’évolution de carrière
et la réalisation d’un travail dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques
figurent, également, comme des objectifs importants pour les salariés.
Pour que l’entreprise puisse fonctionner, il doit y avoir une convergence des intérêts
de ces trois acteurs d’où l’intérêt du dialogue social au sein de l’entreprise. Ce
dialogue doit aboutir à un consensus ou un compromis organisationnel pour
pouvoir satisfaire l’ensemble des acteurs.

11
L’approche systémique considère l’entreprise comme un système composé d’éléments en
interaction permanente qui subit et s’adapte à son environnement pour continuer
d’exister. En effet, comme mentionner dans l’approche sociologique, la création
d’une entreprise exige des investisseurs, des managers et des travailleurs. Ces
éléments constitutifs n’ont pas nécessairement les mêmes intérêts et sont obligés à
travers le dialogue social de faire converger leurs intérêts pour que l’entreprise
continue de produire et d’exister.
De même, l’entreprise est souvent organisée sous forme de directions, services et
départements ou en centres de pouvoirs parfois purement individuels. Ces structures
sont en permanente interaction pour satisfaire des objectifs qui ne sont pas
nécessairement convergents. Ainsi, à titre d’exemple, la direction financière est
souvent préoccupée par la réduction des coûts pour améliorer les performances
financières de l’entreprise alors que les directions métiers revendiquent fréquemment
des moyens pour améliorer les conditions techniques et humaines de production. Dans
leurs interactions, ces composants de l’entreprise sont obligés de prendre en
considération leur environnement qui exerce ses influences sur l’entreprise à travers
l’évolution de plusieurs facteurs et opérateurs externes à l’entreprise.
En premier lieu, il s’agit pour l’entreprise de satisfaire les exigences de ses clients et
fournisseurs et de défendre en continue son positionnement sur le marché face à
ses concurrents si elle opère dans un marché concurrentiel.
En second lieu, elle doit prendre en considération l’environnement technologique
dans le secteur où elle opère et s’adapter en permanence aux nouvelles innovations
sinon elle doit initier elle-même des innovations pour devancer ses concurrents.
Elle doit, également, prendre en considération l’évolution des législations et réglementations
qui organisent le secteur ou qui concerne des domaines de politiques économique et sociale
(politique fiscale, normes, législation du marché du travail, protection de l’environnement,
etc.). Si l’entreprise opère, également, à l’international à travers des opérations d’importation
et d’exportation, elle doit prendre en considération l’évolution de l’environnement des pays
de provenance de ses importations et de destination de ses exportations.
En définitif, les trois approches de définition de l’entreprise se complètent et permettent de
prendre en considération la nature multidimensionnelle de l’entreprise comme entité qui
assure un rôle économique et social et dont la survie dépend de la capacité de ses
composants et de ses structures à s’adapter à l’environnement national et international.
2.2. Les approches de classification des entreprises ?
En général on utilise trois critères pour caractériser et classer les entreprises : son activité,
son statut juridique et sa dimension. La classification par activités est utilisée par la
majorité des pays moyennant l’usage des nomenclatures de classification des entreprises
selon leurs activités économiques. Ces nomenclatures nationales sont élaborées par
référence à celle des Nations Unies connue sous le nom de la CITI (la Classification
Internationale Type par Industrie) et ce en vue d’assurer la comparabilité internationale.
Les nomenclatures des activités sont conçues pour répondre à des fins d’organisation de
l’information économique et sociale, de mise en place de norme de base pour la
compilation, le traitement et la diffusion des statistiques et de fournir une information
fiable et comparable tant au niveau national qu’international.
Le Maroc a adopté la même démarche. Sa nomenclature est en harmonie avec la CITI Rev.4
(2007) de l’ONU et avec la NACE (statistical classification of economic activities in the
European Community). La définition des classes de la Nomenclature Marocaine des
Activités économiques (NMA 2010) est basée sur l’analyse des caractéristiques des activités
exercées par les unités de production pour déterminer le degré d'analogie de ces unités.

12
La NMA est organisée en quatre niveaux hiérarchiques : sections, branches, sous-
branches et activités. Chaque section est ventilée en branches, celles-ci sont
ventilées en sous-branches qui sont à leur tours ventilées en activités. Le code
attribué à chaque activité est un code analytique à 4 chiffres où les 2 premiers
reflètent la branche et les 3 premiers chiffres indiquent la sous-branche.
La classification selon la forme juridique se réfère au statut légal de l’entreprise. La
législation marocaine prévoit trois types de sociétés :
− les sociétés de personnes qui se caractérisent par l'aspect prédominant du facteur
personnel dans la prise de décision et des conséquences de la gestion. Il s’agit de :
✓ la société en nom collectif ;
✓ la société en commandite simple et
✓ la société en participation.
− les sociétés de capitaux qui sont constituées par des apports de capitaux
donnant lieu à des titres de propriétés (actions) librement négociables et
transmissibles. Il s’agit de :
✓ la société à responsabilité limitée ;
✓ la société en commandite par actions ;
✓ La société anonyme.
− les sociétés à réglementation particulière. On distingue à ce titre entre :
✓ la société mutualiste.
✓ la société d'investissement,
✓ La société coopérative
✓ le groupement d'intérêt économique (GIE)
On entend par le terme société un contrat pouvant nécessiter des apports en numéraire,
en nature, ou en industrie qui donne naissance généralement à une personne morale
après immatriculation au Registre du Commerce.
Le tableau de la page suivante synthétise et compare les avantages et les
inconvénients des principales formes juridiques des entreprises ainsi que leurs
différences en termes de compositions, de constitution, de coûts, de contrôle et des
conditions de leur application.
La classification selon la dimension fait appel à des critères de comptabilité ou de
niveau d’activité en vue de distinguer entre les micros, les petites, les moyennes et les
grandes entreprises.
Les niveaux des critères de classification par taille diffèrent d’un pays à l’autre. Cette
différence exprime les divergences des environnements économiques. En effet, une
PME dans un pays en développement est souvent différente en termes de taille par
rapport à celle d’un pays développé.
La plupart des pays se réfèrent aux critères de l'effectif, du montant du chiffre
d’affaires (CA) et/ou du total du bilan. Les seuils utilisés varient considérablement
d'un pays à l'autre. Le Maroc fait appel aux mêmes critères pour caractériser ses
entreprises selon leur taille.
La loi 53-00 formant "Charte de la PME" du 23 juillet 2002 définit la PME comme
toute entreprise gérée et/ou administrée directement par les personnes physiques
qui en sont les propriétaires, copropriétaires ou actionnaires et qui n'est pas
détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote par une entreprise, ou
conjointement par plusieurs entreprises, ne correspondant pas à la définition de la
PME. Elle doit également avoir :
− un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes ;
− soit un chiffre d’affaires hors taxes inférieur à 75 millions de DH, soit un total de
bilan inférieur à 50 millions de DH réalisé, au cours des deux derniers exercices.

13
 Tableau comparatif des différentes formes juridiques d’entreprise
Formes
Société de personne Société en nom collectif Société en commandite Société de capitaux Coopératives
juridiques
− Minimum de trois pour une
− Au moins deux associés (le commandité et − Propriétaire unique ou coopérative de travail et
Composition − Propriétaire unique − Au moins deux associés
le commanditaire) plusieurs propriétaires cinq pour les autres
coopératives
− Pour combler des besoins
− Pour activités requérant un apport
communs
− Pour petits commerces, métiers − Pour professions libérales, financier externe important en plus d’être − Pour générer des bénéfices à
Types services, commerces risquées − Lorsque l’on prône des
− Actifs et besoins financiers répartir entre les
valeurs d’épargne, de
limités − Activité économique organisée − Pour sport professionnel, industrie du film, propriétaires
solidarité, de consommation
prospection
équitable et de partage
− Très simple
− Peut-être long et complexe
− Enregistrement ou non (si le − Simple − Complexe − Complexe selon le cas
Constitution nom de l’entreprise comprend le
− Immatriculation obligatoire − Immatriculation obligatoire − Immatriculation obligatoires − Selon la loi sur les
prénom et le nom du
coopératives
propriétaire)
− Élevé plus les honoraires
− Modéré à élevé à cause, entre
requis pour rédiger une
Coût − Faible autres, de la convention entre − Élevé − Faible à modéré
éventuelle convention entre
associés
actionnaires
− Décisions prises par les
− Contrôle partagé entre les
− Contrôle partagé entre les − Les commanditaires n’ont aucun droit de administrateurs, lesquels
Contrôle − Contrôle absolu du propriétaire membres (1 vote par
associés selon leur convention gestion sur la société commanditée sont élus par les actionnaires
membre)
ayant droit de vote

14
 Tableau comparatif des différentes formes juridiques d’entreprise (Suite)
Formes
Société de personne
juridiques
− Facile à former
− Facile à fermer
Avantages
− Fonctionnement simple
− Profits non partagés
− Responsabilités illimitées
de l’entrepreneur face à
son entreprise et aux
dettes de celle-ci
− L’entreprise ne survit pas
au moment du décès de
Inconvénients
l’entrepreneur
− Accès plus limité au
capital
− Taux d’imposition plus
important que pour une
société par actions.
Société en nom collectif
− Peu de formalités administratives
pour la création ou la fermeture.
− Mise en commun des associés
qui amènent à la société de
l’argent et/ou des biens et/ou
des services et/ou de l’expertise.
− Flexibilité pour les changements
− Profits appartiennent aux
associés personnellement, et non
à la société.
− Responsabilités illimitées et
solidaires des associés face à
l’entreprise et aux dettes de celle-ci.
− Difficulté de financement pour
expansion
− Il est fortement recommandé
d’avoir une entente écrite entre
associés car la loi ne prévoit pas
le fonctionnement de la société.
− Danger de désaccord entre les
associés (paralysie la société).
− Peut être difficile de quitter le
partenariat (ou de racheter un
partenaire)
− Taux d’imposition plus
important que pour une société
par actions.
Société en commandite
− Responsabilité limitée des
commanditaires
− Accès au financement possible
via un appel public à l’épargne
− Structure plus complexe que les
autres formes juridiques.
− Responsabilités illimitées des
commandités
− L’apport en bien d’un associé
devient la propriété de la société
− Les commanditaires n’ont
aucune autorité sur
l’administration
− Le commanditaire ne peut retirer
son apport en biens pendant
toute la durée de vie de la
société, à moins d’obtenir
l’accord de la majorité des autres
associés.
15
Société de capitaux
− Responsabilité limitée des actionnaires,
administrateurs et dirigeants
− Elle a une existence autonome de ses
actionnaires, administrateurs et dirigeants.
− Transfert de propriété facilité par rapport
à la société en nom collectif
− Financement peut être plus facile à
obtenir que pour les autres formes
juridiques.
− Fonctionnement prévu par la loi, les
règlements internes et les conventions
entre actionnaires
− Permet d’intégrer de nouveaux «
partenaires » (ex. actionnaires ou
administrateurs)
− Requiert des formalités plus importantes
pour sa constitution
− Régie par de nombreuses lois qu’il est
impératif de respecter
− Coût de formation plus élevé que pour une
société en nom collectif ou une entreprise
individuelle
− Taux d’imposition avantageux.
− Restrictions légales quant aux personnes
pouvant être nommées administrateurs et
aux personnes pouvant devenir actionnaires.
Coopératives
− Responsabilité des
membres limitée
− L’obtention de travail est
équitable et obtention de
produits ou services à bon
prix
− Membres choisissent les
orientations de la
coopérative
− Pas de prise de contrôle
possible
− Croissance limitée
− Aucun accroissement de
valeur des parts sociales
− Constitution complexe et
longue
− La réserve ne peut être
partagée entre les membres
− Parfois limité par les
règlements généraux
− Processus décisionnel plus
long
Pour les entreprises nouvellement créées (c'est à dire celles qui ont moins de deux
années d'existence), elles doivent avoir engagé un programme d’investissement
initial inférieur à 25 millions de DH et respectant un ratio d’investissement par
emploi inférieur à 250 000 DH pour qu’elles soient considérées comme PME.
2.3. Les principales fonctions au sein de l’entreprise
En vue de réaliser ses objectifs économiques et commerciaux, l’entreprise conçoit
ses fonctions en prenant en considération ses moyens, la réalité de son secteur et
de son environnement global. Chaque entreprise décide de la création d’une
fonction selon ses besoins et selon la vision stratégique de ses gestionnaires.
Il est nécessaire de distinguer entre les étapes nécessaires à la réalisation de la production, les
tâches élémentaires d’une activité et une fonction. Cette dernière consiste en un assemblage,
de ressources humaines et moyens matériels spécifiques en vue de réaliser des tâches de
même nature. On distingue généralement deux familles de fonctions : celles opérationnelles
assurant la production et la commercialisation des produits et services (approvisionnement,
production, commercialisation, etc.) et celles relatives aux fonctions administratives qui ont
pour but d’assurer le contrôle et la coordination. Au-delà des spécificités de chaque
entreprise, les fonctions suivantes sont souvent présentes dans les entreprises :
1. La fonction de direction ;
2. La fonction d’approvisionnement ;
3. La fonction de production ;
4. La fonction commerciale ;
5. La fonction de gestion des ressources humaines ;
6. La fonction financière et de contrôle de gestion ;
7. La fonction recherche et développement.
La fonction de direction consiste à commander, coordonner, organiser, contrôler et
prendre les décisions à même de permettre à l’entreprise de continuer d’exister et de
se développer. Selon la nature juridique de l’entreprise, cette fonction est confiée
généralement à un comité (le Directoire pour la société anonyme) ou à un gérant
désigné dans les statuts de l’entreprise.
La fonction d’approvisionnement assure l’alimentation de l’entreprise en inputs
nécessaires à sa production. Cette fonction assure les flux des intrants qui rentrent
dans la production et gère leurs stocks. En effet, les tâches principales incombant
à cette fonction consistent à administrer les commandes de l’entreprises auprès de
ses fournisseurs et de gérer le magasin des stocks.
La fonction production consiste en la mise en œuvre simultanée des ressources de
l’entreprise (machines, approvisionnement, ressources humaines, études
techniques, etc.) en vue d’assurer la production de biens ou de services en
respectant les contraintes de production. Les tâches principales de la fonction
production consiste à concevoir et à exécuter les projets de production, à choisir les
équipements adéquats et à s’organiser pour fournir des biens et services dans les
meilleures conditions de prix, de qualité et de délais.
La fonction commerciale et de marketing a pour objet de connaître les
caractéristiques du marché actuel, celui potentiel (que l’on peut atteindre par une
action commerciale) et celui futur (qui résulte des objectifs fixés) et d’élaborer la
politique de promotion et de vente de l’entreprise. A cet égard, cinq politiques sont
généralement conçues par la direction commerciale :
− la politique de produit qui définit les caractéristiques techniques du produit,
son design et le cas échéant son packaging au regard des besoins du client ;
− la politique de prix qui fixe le prix de ventes en fonction du prix de revient, de
celui de la concurrence et du pouvoir d’achat des clients ;

16
 − la politique de promotion qui articule les divers moyens d’attraction et de
fidélisation de la clientèle (publicité, offres promotionnelles, facilités, remises, etc.) ;
− la politique de distribution qui facilite au client l’accès au produit à travers le
réseaux de distribution et les modalités d’acheminement du produit ;
− la politique de gestion de l’équipe commerciale (intéressement au chiffre
d’affaires, formation, etc.).
Plusieurs entreprises dissocient la fonction marketing de celle commerciale. On
réserve à cette dernière le développement des ventes et le service après-vente. La
fonction marketing se charge, par ailleurs, de l’analyse, la conception et la mise en
œuvre de la politique de promotion.
La fonction gestion des ressources humaines a la charge de la gestion et du
développement du capital humain de l’entreprise qui est aujourd’hui un élément
déterminant de la compétitivité des entreprises. Elle s’articule, généralement, autour
de trois tâches fondamentales : le recrutement, la formation et la fidélisation.
La fonction financière a la charge d’élaborer et de mettre en œuvre la politique
financière de l’entreprise dans l’objectif de maximiser sa valeur dans le temps. Le
responsable financier est amené à permettre à l’entreprise de disposer des
ressources financières nécessaires au financement des investissements, à la gestion
courante de son exploitation, à la préservation de son équilibre financier et à la
sécurisation, à terme, de ses ressources financières. La fonction financière consiste
donc à fournir à l’entreprise les capitaux dont elle a besoin, au moment où elle en a
besoin, avec le maximum de sécurité et au coût minimum. Par ailleurs, souvent la
fonction financière inclut dans son périmètre les activités de la comptabilité
générale et analytique et tente de répondre souvent à la pertinence des outils de
contrôle financiers et de gestions et à leur renouvellement.
La fonction recherche et développement est devenue de nos jours vitale. Elle se
consacre à trois tâches fondamentales : collecter l’information, l’analyser et
mobiliser les services pour prendre les décisions à même d’être en continu à la fine
pointe du progrès technique.
2.4. Définition de la structure organisationnelle
Au sens général, une structure d’entreprise se définit comme un ensemble de
dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et orienter le
comportement vers la réalisation des objectifs de l’entreprise. Au sens étroit, le terme
structure désigne l’architecture générale de l’organisation de l’entreprise.
Les premiers théoriciens ont cherché à définir la structure idéale de l’entreprise. Leurs
successeurs ont, cependant, mis davantage l’accent sur des facteurs de contingence,
internes ou externes à l’entreprise, qui déterminent le choix d’une structure.
La structure organisationnelle est censée favoriser la réalisation des options stratégiques
de l’entreprise. Pour cette raison, le choix de la structure est une décision importante et
délicate dans la mesure où la conception d’une structure ne se limite pas à la prise en
compte des paramètres de détermination de la structure mais reflète aussi la culture
dominante dans l’entreprise et traduit les enjeux de pouvoir au sein de l’entreprise. Le
caractère complexe du choix de la structure apparaît plus clairement lorsqu’il s’agit pour
l’entreprise de procéder à des transformations importantes de son organisation.
En théorie, les différents paramètres de conception d’une organisation peuvent se
combiner pour donner des types de structure multiples. Dans la pratique, on
distingue quelques modèles particuliers auxquels peuvent se rattacher la plupart
des entreprises. Certaines de ces structures ont une origine ancienne. D'autres sont
de création et d'application relativement récentes.

17
Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque la firme a
atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de
structure disparaissent derrière les questions de rapports entre les personnes, car il
n’existe pas de services distincts. Les choix, en matière de structure, interviennent
lorsque l’on recourt à des intermédiaires entre la direction et les exécutants.
La structure d’une entreprise forme le schéma de répartition des tâches, des
pouvoirs et des responsabilités. Établir la structure, c’est à la fois :
− définir les unités à constituer (Directions, division, services, etc.);
− délimiter les activités de chaque unités;
− préciser les relations entre les unités .
Une structure est généralement représentée par un organigramme. Celui-ci est un
graphique représentant l’ensemble de la structure d’une entreprise et permettant de
définir les liaisons entre les unités. L’organigramme fait apparaître le processus réel
de l’exercice du pouvoir, la répartition des tâches et les liens formels entre les unités.
Une structure organisationnelle est un agencement des organes composant
l’entreprise. On compte trois types d’organes :
− Les organes opérationnels ou d’exploitation qui participent directement à
l’activité productive et commerciale de l’entreprise (services de fabrication, de
vente, de conception des produits) ;
− Les organes fonctionnels qui assurent des activités de soutien aux organes
opérationnels (finance, comptabilité, GRH, maintenance, etc.) ;
− Les organes d’état-major, qui assurent le conseil et l’assistance à la
préparation des décisions par les principaux responsables.
On distingue trois types de relations entre les différents organes : relations
hiérarchiques, fonctionnelles et de conseil. Une liaison hiérarchique est une relation de
chef à subordonné. Les liaisons fonctionnelles désignent les relations entre services
spécialisés qui chacun dans son domaine dispose de l’autorité et du pouvoir de
décision. Les liaisons de conseil sont les relations entre un cadre hiérarchique et un
spécialiste ou un service spécialisé, ce dernier n’ayant ni autorité sur le premier ni
pouvoir de décision.
Pour mieux décrire l’organisation d’une entreprise on examine ses modes de
spécialisation, de coordination, son degré de formalisation et du choix du niveau
centralisation / décentralisation.
La mise en place des organes de l’entreprise repose sur le principe de spécialisation,
qui définit la manière dont est opéré le découpage des activités de l’entreprise. Ce
dernier peut se faire de différentes manières : par grandes fonctions, par domaines
d’activités, par zones géographiques, par produits, etc. La question du mode de
découpage des activités se pose en fait à tous les niveaux de l’entreprise. On peut
utiliser différents modes de spécialisation dans des niveaux différents de la
structure. Les modes de spécialisation peuvent se combiner au sein d’une même
organisation (combiner découpage géographique et produit par exemple).
Les organes doivent, par ailleurs, converger vers la réussite des objectifs de
l’entreprise, d’où le besoin de coordonner les organes par des liaisons hiérarchiques
entre individus et/ou services au sein de l’entreprise. La finalité de la coordination
est d’assurer la cohérence globale de l’organisation. La coordination peut s’appuyer
sur des règles et procédures plus ou être moins formalisées.
Le principe de l’unité de commandement de Fayol demeure le modèle le plus
dominant en matière de coordination. Il implique la coordination par hiérarchie
même si la tendance est aujourd’hui à une réduction des niveaux hiérarchiques
et donc à une conception moins pyramidale des structures organisationnelles.

18
La coordination entre services et activités peut s’opérer grâce à des comités de
coordination qui se réunissent périodiquement ou à l’aide de documents internes
(plan d’action, budget, charte). Certaines entreprises ont recours à des agents ou
services intégrateurs : chef de projet, coordinateur, service logistique assurant la
coordination des flux depuis les achats jusqu’à l’expédition des produits finis.
La définition des tâches, des liaisons, des modes de coordination et celle des
responsabilités déterminent le degré de formalisation d’une entreprise. En général,
un haut degré de formalisation dans une organisation se traduit par une abondante
production de règles, définissant ce qui est acceptable où inacceptable, et de
procédures, précisant les séquences des étapes à respecter dans l’exécution des
tâches et la manière de traiter les problèmes.
Dans d’autres situations, plutôt que de se baser sur des règles formalisées,
l’organisation met l’accent sur les missions et objectifs à atteindre : on parle dans
ce cas de conception « organique » de la structure, par opposition à la conception «
mécaniste » privilégiant la formalisation.
Par ailleurs, gérer une entreprise consiste à prendre des décisions cohérentes et non
contradictoires. Généralement, le degré de cohérence est élevé quand le
commandement est assuré par une seule personne. Toutefois, les capacités des
individus étant limitées et il devient nécessaire de choisir un niveau de
concentration et de centralisation des décisions.
Un processus de déconcentration des décisions consiste à déléguer des compétences
à des organes subalternes ou locaux qui font partie de l’organigramme globale de
l’entreprise. Les décisions des organes bénéficiant de la déconcentration demeurent
tributaires des orientations et des instructions des centres du pouvoir de
l’entreprise. C’est le cas à titre d’exemple des délégations régionales des Ministères
qui exercent certaines compétences au niveau local mais sous la responsabilité du
pouvoir central confié au Ministère.
Un processus de décentralisation vise par contre un transfert de compétences vers
des filiales qui peuvent prendre des décisions d’une manière indépendante sans se
référer aux orientation et instructions de leur maison-mère. Ainsi, à titre d’exemple
malgré que Wafa assurance fait partie du groupe AttijariWafa Bank, ses décisions
sont complètement décentralisées car elle a son propre Conseil d’administration qui
est le centre du pouvoir de décision de l’entreprise.
La décentralisation est synonyme à une division du travail de direction. Elle ne se limite
pas à une dispersion ou à une simple délégation de pouvoir. On ne peut parler
d’entreprise décentralisée que si le pouvoir de décision de la direction générale est
conféré à des organes. Plusieurs formes de décentralisation peuvent être distinguées :
− La décentralisation verticale qui confère la répartition du pouvoir de décision
vers le bas de la ligne hiérarchique ;
− La décentralisation horizontale qui délègue le pouvoir de décision aux
organes fonctionnels ;
− La décentralisation sélective consiste à décentraliser certaines décisions : les
décisions d’investissement sont réservées à la direction générale et de
production sont prises par la ligne hiérarchique.
− La décentralisation globale consiste à confier à chaque niveau de la
hiérarchie l’ensemble des décisions qui le concerne.
La décentralisation présente d’importants avantages. Elle permet une prise de décision
rapide en évitant les longs circuits de transmission de l’information dans un contexte
où la rapidité est un facteur de qualité. Les décisions sont prises par une personne
connaissant mieux le problème, donc plus compétente. Elle est, également, un élément

19
important de motivation. En effet, les individus assument mieux leur métier quand
leurs responsabilités sont plus étendues. Enfin, elle réduit les conflits susceptibles de
se produire entre la direction générale et les responsables sur le terrain
2.5. Les déterminants de l’organisation des entreprises3
L’entreprise interagit avec son environnement direct constitué de ses clients, ses
fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents, etc. Elle interagit, également, avec son
environnement global incluant le cadre macroéconomique national, la fiscalité, le
système de financement, le marché du travail, l’infrastructure, la sécurité, le système
juridique, etc. Cet environnement agit et réagit au profit ou à l’encontre des entreprises.
Les environnements global et spécifique de l’entreprise sont des facteurs déterminants
de son organisation. Une entreprise qui opère dans un environnement global instable
ou caractérisé par la dominance des démarches bureaucratiques et des procédures
complexes serait contrainte de s’adapter à cet environnement en créant des organes à
même de répondre aux exigences de cet environnement.
2.5.1. La caractérisation de l’environnement global des affaires
Le suivi de l’environnement global des affaires fait objet d’analyse de plusieurs institutions
nationales (ministère des Finances, la Banque centrale, les institutions publiques et privés
d’études et d’analyse comme le Haut-Commissariat au Plan au Maroc, etc.) et
internationales (Banque Mondiale, Fond monétaire international, les instituts de notation
et d’analyse de risque pays comme la
Coface, Moody’s, etc.). Création de
l’entreprise Obtention des
Marchés publics
L’objectif de ces analyses et de fournir permis de
construire
aux décideurs tant privés que publics Régulation du Raccordement à
des informations structurées et des marché du travail Système Doing l'électricité
Business de la
analyses à même de leur aider à prendre Banque Mondiale.
des décisions d’investir ou de désinvestir
Règlement de Transfert de
l'insolvabilité propriété
12 domaines
ou de restructurer leurs activités.
Exécution des 190 pays. Obtention de
Le système le plus complet et le plus contrats prêts

utilisé qui caractérise l’environnement Protection des

Commerce
des affaires demeure celui de Doing transfrontalier
Paiement des
taxes et impôts
investisseurs
minoritaires
Business édité chaque année par la
Banque Mondiale. Ce système porte
sur l’observation de 12 domaines qui caractérisent l’environnement des affaires des
pays. Ces domaines sont analysés chaque année moyennant des enquêtes qu’effectue la
Banque au niveau de 190 pays. Chaque domaine est analysé à travers plusieurs sous
domaines et variables bien identifiés de manière à rendre les données collectées
comparables entre les pays. Un score est accordé à chaque variable ou sous domaine et
un système de pondération permet d’accorder un score par domaine et un score global
par pays (Voir figure ci-dessus).
Pour chaque domaine, le système considère deux types de réformes : celles qui
facilitent les affaires et celles qui les rendent plus difficile. Par exemple, si la mise
en place d’un nouveau guichet unique pour l’enregistrement des entreprises réduit
le temps et les procédures de façon à ce que l'écart relatif global diminue de deux
points de pourcentage ou plus, un tel changement est classé comme une réforme.
Au contraire, ne seront pas considérées comme réformes, celles mineures comme
une mise à jour de frais ou des données ayant un impact global inférieur à deux
points de pourcentage sur l'écart relatif du score de distance de la frontière.

3 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 489 -507

20
De même, pour chaque domaine, les procédures le concernant sont bien définies de
manière à réduire au maximum les divergences de contexte entre les pays. Également,
les délais sont exprimés globalement en jours calendaires sauf pour les procédures qui
peuvent être complétées entièrement en ligne. Les coûts sont, par ailleurs, évalués en
termes relatifs par rapport à des variables d’ordre macroéconomique (comme le revenu
national) ou par rapport à une grandeur spécifique au domaine (pourcentage de la
valeur de la propriété pour le domaine Transfert de propriété).
Ces domaines liés étroitement à l’environnement des affaires, sont en réalité un essai
d’appréciation des politiques publiques car elles se focalisent sur des variables plus au
moins comparables et à même de permettre un classement des pays et de les inciter à
adopter en continu des réformes qui facilitent les activités des entreprises.
En réalité, les entreprises subissent les politiques publiques et les conditions sociales
mais elles les influencent, également, à travers leur comportement et leurs actions de
lobbying à même d’orienter les politiques publiques au profit de leurs intérêts.
Cette dynamique interactive permet de modifier en continue le contexte global des
affaires ce qui ne manque pas d’impacter les organisations des entreprises. A titre
d’exemple, le processus de digitalisation des administrations publiques et des
entreprises, réduit énormément le nombre et l’ampleur des tâches réalisées
manuellement et améliorer la qualité et la productivité des entreprises. Ce processus
libère des ressources et incitent les entreprises à se restructurer pour mieux s’adapter à
un environnement général de plus en plus digitalisé.
2.5.2. La caractérisation de l’environnement spécifique de l’entreprise
La caractérisation de l’environnement spécifique de l’entreprise s’intéresse aux
acteurs et éléments ayant une influence directe sur elle. Il s’agit principalement des
acteurs liés à l'entreprise par un contrat comme les clients, les fournisseurs ou les
actionnaires, et de ceux dont l’activité impact indirectement l’entreprise comme les
concurrents ou les nouveaux entrants.
Le pouvoir des clients et au maximum s’il y a un seul acheteur (monopsone) en face
d’une multitude de fournisseurs (concurrence maximum entre les vendeurs).
Inversement, leur pouvoir de négociation est quasi nul s’ils sont nombreux
(concurrence maximum entre les acheteurs) face à un seul fournisseur (monopole). Il
est évident que l’organisation d’une entreprise qui fait face à un mono client serait
différente de celles faisant face à des milliers ou millions de clients.
Par ailleurs, l’activité d’une entreprise
Client
dépend largement de ses fournisseurs
qui l’approvisionnent en biens (matière Banque Fournisseurs

première, machines, etc) et services

(transport, nettoyage, assistance, etc.)
Positiondans
nécessaires à son activité. L'entreprise lemarché
concurrents

doit développer des relations Environnement

préférentielles avec les fournisseurs afin spécifique de
l’entreprise
de bénéficier des meilleures conditions Qualitédu
Nouveaux
dialogue
de prix. A l’instar du contexte des social
entrants
clients, l’organisation de l’entreprise
diffère selon qu’elle fait face à un Réglementation
nombre large ou réduit de ces spécifique
Actionnaires

fournisseurs et de leur pouvoir du Salariés

marché (si on a un mono fournisseur
qui nous fournit le seul produit dont on a besoin on ne mettra pas en place un
département d’achats !).

21
En plus des pressions exercées par les clients et les fournisseurs, l’entreprise subit,
également, les effets de la concurrence des entreprises intervenant sur les mêmes
domaines de son activité et doit faire face aussi aux menaces potentielles de
nouveaux concurrents et d'apparition de produits de substitution.
Ainsi, pour maîtriser son environnement, l'entreprise doit connaître les
caractéristiques de ses concurrents (produits, prix, innovation, promotion,
distribution). Elle doit suivre l'évolution de leur stratégie afin d'identifier leurs forces
et leurs faiblesses et pouvoir défendre et développer ses parts de marché.
Globalement, le pouvoir de marché dont dispose les concurrents doit être pris en
considération par l’entreprise. Celui-ci dépend de l'importance du secteur
d'activité, de la situation concurrentielle (un quasi-monopole peut imposer ses
produits et ses choix de politique générale plus facilement qu’en situation de
concurrence pure et parfaite) de la taille de l'entreprise. Généralement, plus le
marché est concurrentiel, plus l’entreprise serait contrainte de mettre en place un
organe de veille sur la concurrence. Plus l’entreprise est dominante sur un marché
moins elle besoin de mettre en place une structure de veille sur la concurrence.
Afin de pouvoir suivre l’évolution de son environnement tant global que spécifique,
l’entreprise doit développer son système de veille. Celui-ci ne doit pas s’intéresser
uniquement aux questions commerciales mais doit englober les activités des
différents intervenants dans l’environnement de l’entreprise.
Un système de veille n’est pas un luxe mais devient une exigence pour l’entreprise
en vue de mieux percevoir son environnement, d'anticiper les changements et
d'insuffler de nouvelles orientations. Ce système lui permet tout simplement de
mieux s'intégrer dans son environnement et d’améliorer en continue son efficacité.
2.5.3. Les facteurs stratégiques, techniques et manageriels
La relation entre stratégie et structure de l’entreprise a fait objet de plusieurs
analyses en vue de répondre à la question : la structure des entreprises est-elle
déterminée par sa stratégie ou obéit-elle à d’autres considérations ? En d’autres
termes : l’entreprise doit-elle s’organiser en vue de réaliser sa stratégie ou devra-t-
elle prendre d’autres préoccupations en considération ?
Ces questions ne datent pas d’aujourd’hui. Depuis la première moitié du 19e siècle, elles
ont fait objet d’analyse par Alfred Chandler4, spécialiste de l’histoire des entreprises
américaines. Pour ce chercheur, l’organisation des entreprises est fonctions de ses
objectifs stratégiques. Il distingue quatre phases d’objectifs stratégiques des entreprises :
1. La phase d’expansion du volume des activités : l’entreprise est peu
structurée et vise essentiellement la croissance de son chiffre d’affaires ;
2. La phase d’expansion géographique de l’activité de base : en multipliant les
sites de production, l’entreprise a besoin de soutenir la coordination d’où un
renforcement de la fonction administrative ;
3. La phase de l’intégration verticale : l’entreprise renforce sa valeur ajoutée en
intégrant des activités assurées par d’autres entreprises et elle a besoin
d’une organisation par fonctions (approvisionnements, distribution, etc.) ;
4. La phase de la croissance par diversification des activités : l’entreprise
s’organise en grandes divisions (produit1, produit 2, etc.)
Ainsi pour Chandler, c’est la stratégie de l’entreprise qui détermine sa structure
organisationnelle. D’autres auteurs considèrent que la structure n’est induite que
partiellement par la stratégie. On peut distinguer trois types de stratégies d’entreprises :

4 Alfred Chandler, stratégie et structure, les Éditions d’Organisation, Paris 1989.

22
 − Les stratégies de faible coût qui consiste à produire à faible coût relativement
aux concurrents et vendre un produit normalisé à un consommateur moyen en
vue de réaliser des économies d’échelle. Ces stratégies exigent généralement un
environnement stable et adoptent des organisations fonctionnelles ;
− Les stratégies de différentiation qui offrent des produits différents des
concurrents. Généralement plus le produit est différentié plus le prix est élevé et
les marges sont importantes. Ces stratégies exigent souvent une organisation
divisionnelle par produit et chaque unité-produit est décentralisée ;
− La stratégie de ciblage consiste, quant à elle, à offrir un produit spécifique
pour une clientèle cible généralement réduite qui se distingue par ses goûts
et ses exigences (Ex. Clubs de golf). Les entreprises qui adoptent ces
stratégies optent pour des formes organisationnelles différentiées qui
s’adaptent généralement aux secteurs d’activités et à leur environnement.
La technologie adoptée par l’entreprise influence, également, son organisation car chaque
technologie impose des processus de production différents. L’organisation est différente
selon que le processus de production vise une production de masse (production
industrielle) ou s’intéresse à des domaine spécifique (société de services). Dans le premier
cas, l’organisation est plus hiérarchique et mécanique et basée sur la description des
tâches et des procédures ainsi que les profils. Dans le second cas, la structure est très
allégée et le souci principal et l’adaptation à l’environnement.
Généralement, les entreprises disposant de techniques de production similaires
tendent à se doter des mêmes structures d'organisation. En appréhendant la
complexité de la technologie par le caractère routinier ou non routinier des tâches,
Charles Perrow (1979) suggère quatre formes typiques de technologies et en déduit
leur impact sur l’organisation : Les technologies routinières, les technologies dites
"d'ingénieurs", les technologies de type artisanal et les technologies non routinières.
Les technologies routinières sont caractérisées par de faibles variations des tâches.
Il en résulte une organisation très formelle, où les participants disposent de règles
très définies et très centralisées tant au niveau des procédures de contrôle que des
mécanismes de coordination.
Les technologies dites "d'ingénieurs" se définissent par des activités avec des variations
nombreuses mais largement prévisibles. L'organisation se caractérise par un faible
degré de formalisation, afin de permettre l'adaptation rapide aux changements.
Les technologies de type artisanal se caractérisent par un nombre limité de variations
possibles (donc un caractère routinier des tâches) et la quasi-impossibilité d'analyser et
de prévoir avec exactitude ces variations. L'organisation se caractérise par un faible
degré de formalisation et une large décentralisation des procédures de décision.
L’efficience dépend de l'apprentissage interne (learning by doing).
Les technologies non routinières où les tâches varient énormément ce qui ne laisse
pas de place à l'analyse et à la prévision. Dans ce cas, l’organisation est fondée sur la
participation et sur des valeurs partagées plutôt que sur des rapports hiérarchiques.
L’organisation est également impactée par la nature de l’interdépendance entre les
tâches que doivent assurer les différents organes. On distingue à, cet égard, entre :
− L’interdépendance collective où des départements autonomes assurent un
apport identifiable. Le travail d’un département n’influence pas les
performances d’un autre (Ex : Ventes des assurances par agences) ;
− Interdépendance séquentielle suppose un processus séquentiel de production
d’où la nécessité d’une coordination et d’une synchronisation des processus
(Ex. British Petroleum : Forage – Raffinage Approvisionnement, etc.) ;
− Interdépendance ou les départements dépendent les uns des autres (Ex. Pizza Hut).

23
Par ailleurs, les stratégies et méthodes de gestion peuvent, également, impacter les
organisations. C’est le cas à titre d’exemple de la gestion par portefeuille de
compétences qui est une approche favorisant l'absence de hiérarchie et visant
l’implication de la responsabilité de tous avec une préoccupation constante d’inviter
chacun à assurer une valeur ajoutée à l’organisation. Dans cette configuration le
gestionnaire devient quasiment un centre de ressources humaines et doit vendre les
compétences de chacun de ses collaborateurs à un responsable de projet. Ce
responsable de projet doit quant à lui sélectionner et organiser une équipe (portefeuille
de compétences) dont la qualité sera évaluée en fonction de la satisfaction du client
La gestion des compétences est une activité centrale pour améliorer la performance de
votre entreprise. Elle répond à la question comment développer les savoirs, savoir-faire
et savoir-être en adéquation avec les besoins de l'entreprise ? Pour répondre à cette
question il faut mettre en place une démarche de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et
des Compétences (GPEC) qui a GPEC vise une amélioration des savoirs, savoir-faire et
savoir-être en vue de permettre aux salariés de mener leurs missions avec un objectif
d'excellence et augmenter l’agilité et l’adaptabilité de l’entreprise face aux aléas de la
conjoncture et pour saisir de nouvelles opportunités.
Il convient de rappeler qu'une compétence professionnelle individuelle est un ensemble
constitué de connaissances (savoirs), d'expériences et de maîtrise de pratiques (savoir-
faire) et d'attitudes et de comportements (savoir-être) - mobilisables efficacement dans
une situation donnée pour atteindre un objectif. A noter que les soft-skills sont évalués
à travers le savoir-être. La compétence collective est l'ensemble des compétences
individuelles détenues par un groupe et dont leur agrégation et leur cohésion lui
permettent de mener des tâches performantes. Le groupe possède un portefeuille de
compétences que le manager cherche à optimiser ou à développer. Les compétences
clés sont, par contre, un ensemble de compétences organisationnelles stratégiques qui
confèrent à l'entreprise un avantage concurrentiel.
Une excellente connaissance de son portefeuille de compétences associé à des fiches
de poste précises rendent les recrutements plus performants : savoir arbitrer entre
promotion interne et recrutement externe, choisir un profil en phase avec les
besoins immédiats du poste et des exigences futures, etc.
La gestion des compétences est également un levier de motivation. Une meilleure
qualification permet d'exceller dans son travail et donc tirer une satisfaction de sa
propre performance propice à son épanouissement. Elle permet en outre d'ouvrir
des perspectives professionnelles en élargissant le champ de compétences détenues
ou bien en affinant celles maîtrisées pour franchir un palier menant vers l'expertise.
La gestion des processus métiers ou BPM (Business Process Management) peut
également affecter les structure organisationnelles. Cette approche consiste
modéliser informatiquement les processus métiers de l'entreprise, aussi bien dans
leur aspect applicatif qu'humain. L’objectif de cette démarche est d'aboutir à une
meilleure vue globale de l'ensemble des processus métiers de l'entreprise et de leurs
interactions afin d'être en mesure de les optimiser et, dans la mesure du possible,
de les automatiser au maximum à l'aide d'applications métier5.
La démarche du BPM propose une approche ascendante, dite « bottom-up » (du bas vers le
haut), consistant à analyser le fonctionnement réel de l'entreprise afin de le modéliser par
des outils informatiques. Cette démarche constitue une rupture par rapport aux schémas
généraux, dits « top-down » (traduisez « du haut vers le bas »), dans lesquels le
fonctionnement de l'entreprise doit s'insérer dans un modèle proposé par l'équipe dirigeante.

5 https://www.commentcamarche.net/contents/306-bpm-business-process-management?

24
Il n’existe aucun moyen de définir et de mettre en œuvre une stratégie BPM sans
maîtriser au préalable la gestion par processus. Ce concept s’avère fondamental
pour toute entreprise soucieuse d’ajouter de la valeur à chaque étape de sa chaîne
de production. La gestion par processus permet, de manière efficace et efficiente, de
livrer au client un produit d’une valeur qu’il percevra comme élevée.
« Le Business Process Management est une approche disciplinaire pour identifier,
concevoir, exécuter, documenter, mesurer, surveiller, contrôler et améliorer les
processus d’affaires, automatisés ou non, pour obtenir des résultats cohérents
alignés avec les objectifs stratégiques de l’organisation »6.
La gestion des processus a pour but d’améliorer la production et le suivi de cette
production par l’entreprise. Dans ce contexte, le responsable de la stratégie BPM
doit être en mesure d’appréhender les conséquences sur l’organisation de la mise en
pratique de la gestion des processus sur chacun des services.
Un exemple pratique de la gestion par processus est celui de la gestion par cas.
Cette approche a vu le jour au niveau des sociétés américaines (Xerox, Bell, Atlantic,
etc.) qui se sont orientées vers le cumul et non la division des tâches en mettant en
place des petites équipes pour réaliser une série de tâches du début jusqu'à la fin,
avec l'aide de systèmes informatiques qui traversent toute l'organisation.
Ce genre d’organisation est particulièrement efficace pour les processus de gestion de
la clientèle. Le gestionnaire par cas se situe à l'intersection du client et des diverses
fonctions de l'entreprise et gère le cycle au complet (commande, livraison du produit,
facturation, paiement et le cas échéant même le service après-vente). Il dispose d'un
accès facile à l'information et bénéficie d'un pouvoir de décisions étendu.
2.6. Les formes usuelles de l’organisation des entreprises7
La présente section présente les formes courantes de l’organisation des entreprises.
Elle définit leur structure, les relations de pouvoir, les conditions d’application ainsi
que leurs avantages et inconvénients. Elle examine, dans l’ordre, les structures
classiques ou traditionnelles avant d'appréhender les structures modernes.
2.6.1. Organisation mécaniste versus organisation organique
Comme le suggère le graphique ci-contre8, on peut distinguer les structures
mécanistes des structures organiques en se référant aux sept éléments figurant sur
l’axe des ordonnées et en analysant le niveau de priorité accordé par chacune des
structures à ces éléments.
Ainsi, si l’on se réfère à l’autorité hiérarchique, qui précise qui décide quoi, on peut
constater que le top management d’une structure mécaniste est impliqué dans le détail
des décisions mineures des différents organes et ce contrairement aux pratiques des
structures organiques où les hauts niveaux hiérarchiques sont peu impliqués dans les
détails de gestion des organes.
Conséquemment au premier critère, les structures mécanistes privilégient la
centralisation dans le sens de favoriser le transfert de prise de décision à des niveaux
plus élevés d'une hiérarchie organisationnelle. Par contre, les structures
organiques sont en faveur de la décentralisation en déplaçant la prise de décision
aux niveaux les plus bas.

6 Voir pour plus de détails, Cahier-N°-27-Le-management-par-les-processus (1) fichier PDF

7 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 507-528
8 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 508

25
La structure mécaniste érige
souvent des règles détaillées pour
définir les champs de l’acceptable
et non acceptable en matière de
comportement et des contours des
décisions à prendre ce qui réduit
largement l’autonomie des
organes. La structure organique
recourrait rarement aux règles et si
elle en recourt, elle laisse une large
marge de flexibilité sauf s’il s’agit
de règles nécessaires comme celles
portant sur la sécurité ou le
respect de la propriété, etc.
S’agissant des procédures la structure mécaniste aurait tendance à préciser aux plus
fins détails les séquences à suivre pour réaliser les tâches ou résoudre des problèmes
ce qui laisse peu de marges d’exécution. La structure organique produirait peu de
procédures et laisserait plus de marges à l’innovation et à la créativité.
La structure mécanique privilégie les approches impersonnelles en essayant de
mettre en valeur les critères d’objectivité et de neutralité dans les processus de
prise décision. L’approche organique mettrait l’accent sur les résultats effectifs et
les jugements des professionnels plutôt qu’utiliser des indicateurs quantitatifs
impersonnels sans pour autant les négliger complétement.
S’agissant de la hiérarchie du commandement, l’approche mécaniste est associée
souvent à l’unicité du commandement. Les instructions ont un seul sens vertical
qui descend du la plus haute hiérarchie aux subalternes. L’approche organique
privilégierait l’échange et la collaboration dans le prise de décision sans pour autant
négliger la définition des responsabilités et négliger la réponse à la question qui
rend compte à qui.
Le champ de la supervision, qui se mesure au nombre de salariés qui rendent
compte à un manager, a tendance à s’allonger en faveur des organes mécanistes du
fait que les règles, les procédures favorisent les routines et facilitent le
commandement.
En matière de division du travail, l’approche mécaniste privilégie la répartition la plus fine
possible des tâches de manière à favoriser des spécialisations pointues et quasi uniques.
Les tâches routinières sont ainsi une monnaie courante de ce genre d’approche.
Inversement, dans une approche organique on privilégie la délégation de la
répartition des taches aux différentes organes en privilégiant la réduction des coûts
par la promotion de la polyvalence et l’optimisation de l’utilisation des ressources.
2.6.2. L’organisation hiérarchique
L’organisation hiérarchique est souvent une organisation mécaniste. Elle repose sur
une configuration quasi-militaire sous une forme pyramidale (voir figure 3.1). Elle est
constituée par une série des chefs qui forment le chemin de communication au sein
de l’entreprise en passant par tous les niveaux de responsabilité. Elle repose sur les
principes suivants :
− l’unité de commandement : chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un
seul chef lequel relève aussi d’un seul supérieur et ainsi de suite ;
− la délégation de l’autorité : on délègue uniquement l’autorité mais le supérieur
reste responsable des résultats des décisions prises par le subordonné ;

26
 − le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un
subordonné d’accomplir les tâches qui lui sont assignées. Le supérieur doit
déterminer avec rigueur les tâches et les objectifs attendus et ne doit pas
intervenir dans les tâches qui relèvent du subordonné.
L’exercice du pouvoir dans la hiérarchique linéaire est concrétisé par le principe
d'unicité du commandement : chaque salarié ne dépend que d'un seul chef. Le
découpage des responsabilités peut se faire par fonction et par produit.
Figure 3.1. Organigramme d’une structure hiérarchique linéaire

Direction générale

Direction de
Direction de production
commercialisation

Atelier 1 Atelier 2 Marché 1 Marché 2

Chef d'équipe 1 Chef d'équipe 1 Chef produit 1 Chef produit 1

Chef d'équipe 2 Chef d'équipe 2 Chef produit 2 Chef produit 2

En matière de conditions d’application, la structure hiérarchique est plutôt adaptée

aux PME stables, aux administrations publiques, aux entreprises nouvellement
crées et holdings (regroupement de participations dans diverses sociétés avec unité
de direction). Elle peut servir, également, à satisfaire un besoin de réduction de la
complexité des organisations.
Du point de vue avantages, la structure hiérarchique est une structure simple, aisée à
mettre en place, facilement compréhensible, claire où chacun connaît exactement son
rôle. C’est une structure qui permet une définition précise de l’autorité et de la
compétence. Elle englobe, une rapidité potentielle des prises de décision et des
transmissions d'ordre et procure un sentiment de sécurité ainsi qu’un contrôle aisé.
S’agissant des inconvénients, ils proviennent de sa rigidité et du risque de déformation de
l’ordre donné du fait de la forte formalisation (surtout quand il est oral). L’autre
inconvénient est le risque de cloisonnement, l’information circule plutôt dans le sens
vertical et mal dans le sens horizontal. Il y a, également, le risque de centralisation : les
informations tendent à remonter vers le sommet et les décisions à être prises par le
dirigeant d’où le risque de surcharger la direction. Enfin, elle présente le danger
d'émergence de la bureaucratie.
Par ailleurs, la structure hiérarchique peut être considérablement assouplie. Par
exemple, le chef de l’entreprise peut accroître la décentralisation des décisions en
donnant plus de pouvoir aux échelons subalternes.
2.6.3. L’organisation fonctionnelle
La structure fonctionnelle est une forme d’organisation hiérarchique centrée sur le
critère de spécialisation. La structure fonctionnelle est conçue par regroupement
des tâches et des salariés par fonction. A tire d’exemple, dans l’organigramme de la
figure 3.1, l’entreprise est organisée selon deux fonctions la production et la
commercialisation. Chaque fonction est subdivisée en sous-fonctions (produit 1
dans l’ateleir 1 et produit 2 dans l’atelier 2 et marché 1 et marché 2). Ce type
d’organisation repose sur les principes suivants :

27
 − la séparation des activités d’exécution ;
− Les pouvoirs sont donnés aux chefs des différentes professions. Ces pouvoirs
peuvent être déconcentrés (les directeurs bénéficient d’une large délégation du
pouvoir) comme ils peuvent être concentrés (les directeurs ont une faible délégation
du pouvoir). Dans le premier cas, la structure fonctionnelle est plutôt organique
alors que dans le second cas la structure est hiérarchique et mécaniste.
Les conditions d’application sont souvent réunies dans les entreprises traditionnelles ou
en cours de croissance car la structure traduit logiquement les fonctions de l'entreprise.
La clarté de la répartition des responsabilités constitue souvent la raison primordiale
pour laquelle on la retrouve, également, au sein de grands groupes réunissant diverses
activités et ayant besoin de dissocier les divers secteurs à considérer face à la complexité
inhérente à la gestion d'un holding. De même, elle est recommandée pour les
entreprises qui ne fabriquent qu'un seul type de produits ou tout au moins des produits
différents mais pouvant être fabriqués à partir des mêmes matières premières. La
structure exige, également, un environnement et marché assez stables.
La structure fonctionnelle présente les avantages de faire travailler de la façon la plus
efficiente des ouvriers peu qualifiés, payés au rendement et qui souhaitent gagner le
maximum de salaire. En leur adjoignant des spécialistes (contremaîtres) les ouvriers se
sentent mieux aidés et mieux assistés et peuvent ainsi être plus rentable dans leur
travail. Aussi, en organisant la production de manière scientifique, l’organisation
fonctionnelle permet d’éviter les pertes de temps à travers un accès direct aux
collaborateurs concernés et une circulation plus uniforme de l’information.
La structure fonctionnelle induit plusieurs inconvénients liés en premier lieu au risque
de perdre de vue l'organisation dans son ensemble par les responsables des différents
départements. Le manque de coordination est un risque assez fréquent dans ce genre
d’organisation notamment si l’entreprise élargie ses activités et ses marchés. Les
départements techniques présentent un risque majeur de manque de contact direct avec
les clients est souvent ce qui réduit leur capacité répondre aux attentes de ces derniers.
2.6.4. L’organisation hiérarchico-fonctionnelle
Les principes de la structure hiérarchico-fonctionnelle portent sur la conciliation
des structures hiérarchique et fonctionnelle en cumulant les avantages et en
éliminant les inconvénients des deux structures. Elle repose sur (voir figure 3.3) :
− l’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques
opérationnels et qui disposent d’une autorité générale (flèches bleues) ;
− la spécialisation ou le "Staff" : c’est le fait de responsables fonctionnels qui
conseillent, mais qui ne décident pas (flèches oranges à double sens).
A n’importe quel degré de la hiérarchie, il est nécessaire quelquefois d’avoir l’aide de
spécialistes. Certaines entreprises ont besoin d’un service de statistique, d’autres d’un
service d’étude de marché. Tous ces services doivent recueillir des informations qui
permettront au chef hiérarchique de prendre une décision. Les responsables en
opérationnels (cases bleues) doivent tenir compte des suggestions et des
recommandations des responsables Conseil (case orange) et les transformer en ordres.
On trouve les conditions d’application de la structure hiérarchico-fonctionnelle notamment
au niveau des entreprises organisées autour de leurs marchés ou de leurs produits. Sa
mise en œuvre correspond souvent à une étape intermédiaire avant la création d'unités
centrales à pouvoir décisionnel ou à des besoins de décharger le staff opérationnel. Les
entreprises ayant des tâches innovatrices demandant des connaissances particulières
dans certains domaines recourent, également, à ce genre d’organisation.
Les avantages de la structure hiérarchico-fonctionnelle résident principalement
dans l’allègement des opérationnels des processus de la préparation des décisions.

28
Ces dernières sont prises plus facilement avec des méthodes modernes. Un échange
enrichissant entre les opérationnels et les spécialistes de domaines spécifiques facilite
l’utilisation des potentiels et des aspirations individuels (état-major- opérationnels).
Figure 3.2. Organigramme d’une structure hiérarchique-fonctionnelle

Contrôle de gestion
Planification
Direction générale
Conseil technique
Conseil juridique

Direction RH Direction de production Direction de marketing

Les inconvénients de la structure hiérarchico-fonctionnelle sont multiples. La cohabitation

de deux groupes de responsables aux fonctions distinctes (les opérationnels et l’état-major)
engendre une augmentation des coûts de fonctionnement. La structure peut engendrer
un certain nombre de risques tels le fait d'avoir une double autorité́ directe et indirecte, le
risque de substitution de l’état-major aux responsables hiérarchiques ou le risque de
confusion dans la détermination des responsabilités en cas de mauvais résultat. En outre,
il est souvent difficile de séparer le conseil et la décision.
En prenant de l'importance, l'état-major « décide » parfois sans responsabilité et il y a
tendance à la multiplication des commissions (réunionnite). De même, les attitudes
risquent d'être différentes faces au changement, ce qui ne manquera pas de poser des
problèmes de coordination. C'est la raison pour laquelle une nécessité absolue réside
dans la définition très précise des tâches des opérationnels et du staff.
2.6.5. L’organisation par marché ou par ligne stratégique
Les principes de base qui fondent la structure divisionnelle sont la décentralisation, la
responsabilisation et le contrôle à postériori. La structure divisionnelle s’appuie sur le
regroupement en unités sur la base de la ligne stratégique (divisions spécialisées selon
les produits, les familles de produits, les marchés ou clientèles etc.).
Chaque division comporte toutes les fonctions nécessaires aux opérations. Ainsi,
dans la figure 3.4 chaque division a ses propres départements de production,
commercial et financier ce qui minimise l’interdépendance entre les divisions. Le
siège garde toutefois les tâches horizontales (publicité, recherche, personnel,
informatique, juridique, organisation...).
Dans cette organisation, le pouvoir du siège est délégué à chaque division pour
prendre les décisions concernant ses propres opérations. Souvent, cette
décentralisation porte uniquement sur la délégation au profit des directeurs des
divisions de quelques pouvoirs accordés aux cadres du siège. Les relations entre le
siège et les divisions sont des relations hiérarchisées entre le sommet stratégique (le
siège) et le sommet de la ligne hiérarchique (divisions).
Par ailleurs, le siège laisse aux divisions presque toute la latitude de décision, puis
contrôle les résultats de ces décisions. Ainsi, le mécanisme de coordination principal de
la structure divisionnelle est la standardisation des résultats et le système de contrôle
des performances y est un paramètre de conception essentiel. Ce contrôle est effectué
a posteriori, en termes quantitatifs, par le recours aux mesures de profit, de volume
des ventes et de rentabilité des investissements.

29
S’agissant des conditions d’application, la structure divisionnelle s'adapte mieux aux
entreprises de grande taille dont la production est très diversifiée ou fournit plusieurs
marchés. Les activités de chaque fonction apparaissent en effet beaucoup trop
disparates pour adopter une structure fonctionnelle, on préfère alors une structure par
produits ou structure divisionnelle. Cette approche a un besoin important en
spécialistes (onéreux) et de bons gestionnaires (polyvalents). Pour qu’elle produit ses
résultats, la structure a besoin d'une vision au moins à moyen terme et d’une
capacité importante d’arbitrage au niveau de la direction générale
Figure 3.3. Organigramme d’une structure divisionnelle

Informatique
Direction générale
Gestion des RH

Marché A Marché B

Production Commerciale Finance Production Commerciale Finance

Les avantages de la structure divisionnelle sont multiples. En premier lieu la

responsabilité est bien définie au niveau de chaque division et la direction générale
se réserve uniquement les orientations stratégiques à moyen terme. En deuxième
lieu, la concentration des compétences sur le produit et ses spécificités ou sur le
marché peut être un facteur d’utilisation des compétences et du matériel de
manière optimale, de motivation des hommes, d'innovation au sein des divisions et
d’amélioration de rentabilité. En troisième lieu, le contrôle des objectifs tracés à
chaque division se fait d’une manière facile et avec une plus grande efficacité.
Les inconvénients de la structure divisionnelle se rapportent à plusieurs risques liés
aux doubles emplois et de gaspillage à cause de la duplication des tâches, au non-
respect de la division du travail, à la concurrence interne et à la rigidité de la
gestion des carrières inter-divisions. Elle présente, également, un danger
d'émergence d'une pensée trop spécialisée et de prise en compte trop faible des
problèmes de la ligne et un risque d'incohérence d'image. De même, l’approche
risque de générer une perte de tout contrôle de la direction.
2.6.6. L’organisation matricielle
La structure matricielle se fonde sur le principe de développer des relations de
collaboration latérales entre les différents chefs du projet et les différentes
directions. Elle repose sur des unités (voir figure 3.4) :
− fonctionnelles qui disposent du matériel et du personnel à mettre au service
des unités divisionnelles ;
− divisionnelles qui s’intéressent à la réalisation d’une tâche déterminée (produit,
activité, projet...) en faisant appel à l’assistance des unités fonctionnelles.

La structure matricielle a vu le jour dans le contexte de développement du numérique et
l’accroissement du volume des informations qu’une organisation doit traiter pour prendre
des décisions. De même, les organisations se structurent, généralement, à partir des
fonctions. Or les structures fonctionnelles se trouvent rapidement dépassées parce qu’elles
ne tiennent pas compte de la stratégie (produits ou projets) qui est une approche globale.

30
L’organisation matricielle évolutive a une structure par projets. Elle permet la
réalisation de projets complexes faisant appel à plusieurs spécialistes de
l'entreprise. Elle est par nature évolutive et fait appelle de manière ponctuelle aux
compétences qui sont réparties à la fin de la mission sur d’autres projets.
La structure par projets implique une double ligne d'autorité (une autorité hiérarchique
verticale et permanente ; une autorité pour chaque projet horizontale et temporaire).
Le chef de projet joue un rôle essentiel dans la réussite de ce type de structure. Il doit
choisir ses collaborateurs dans chaque direction, et coordonner leur activité jusqu'à
l'aboutissement du projet.

Figure 3.5. Organigramme d’une structure matricielle

Projet Direction du projet A Direction du projet B

Production Personnel Personnel

Direction générale Marketing Personnel Personnel

R&D Personnel Personnel

Adminstration Personnel Personnel

La structure matricielle transfert une partie du pouvoir de décision aux chefs de projet.
Chaque subordonné reçoit des ordres non pas d'un seul chef mais de plusieurs supérieurs
hiérarchiques selon la compétence de ces derniers et les tâches que lui-même doit remplir.
Ainsi, quand le projet ou l’activité est achevé, l’équipe en place et les personnes
affectées au projet retournent à leur servies respectifs. La structure matricielle requiert
la décentralisation effective du pouvoir. Même en tenant compte des problèmes qui
peuvent éventuellement en résulter, elle présente plusieurs avantages par rapport aux
structures antérieures, beaucoup plus lourdes et plus rigides.
En matière d’avantages, elle facilite la participation des salariés par la
décentralisation et améliore la circulation des informations. Elle s’adapte
parfaitement aux changements stratégiques. L’abandon définitif d’un projet n’a en
principe aucune répercussion sur le fonctionnement des organes demeurés en
place. Elle développe la concurrence positive entre les chefs de projets.
Les inconvénients de la structure matricielle concernent la multiplicité des projets
rend difficile la coordination et elle peut créer des conflits entre les différents chefs
de projet ou entre ceux-ci et les différentes directions. Dans ce cas, elle fait obstacle
à l’établissement d’un bon climat social. En effet, l'introduction d'un système de
subordination multiple implique forcément un accroissement de la complexité et
des risques de conflit entre deux supérieurs hiérarchiques de la même personne.
Un grand soin doit dans ce cas être porté à la coordination des responsabilités.
2.6.7. Les nouvelles tendances d’organisation des entreprises
L'émergence de nouvelles structures d'organisation trouve sa raison dans un
environnement économique instable caractérisé par l’intensification de la
concurrence ce qui exige la mise en place de structures plus souples, adaptables et
plus décentralisées ou tout simplement procéder à l’externalisation des activités.
Ces nouvelles organisations sont, également, favorisées par le système éducatif qui
renforce les aspirations personnelles à la prise d’initiative et invitent à la délégation
du pouvoir. On distingue plusieurs nouvelles formes. Ci-dessous on présente
brièvement les plus en vogue.

31
A. Les structures multinationales et mondiales émanent des grandes sociétés
qui travaillent dans des pays variés. Elles sont généralement confrontées à la
nécessité de se conformer à la réglementation des pays de leur implantation tout en
répondant aux exigences de leurs standards propres de production et de
commercialisation. De ce fait la gestion de ces sociétés pose de nombreux défis aux
managers dont notamment celui de maintenir une coordination entre produits,
fonctions et zones géographiques et de gérer la diversité géographique, culturelle et
linguistiques des différentes unités.
Généralement, on accorde un certain degré de délégation de pouvoir aux
implantations géographiques pour permettre aux managers nationaux ou régionaux
de réagir et de s'adapter aux contextes des pays ou des régions d’implantation. À
l'inverse, les directeurs des lignes de produits sont dotés d'une autorité mondiale
qui leur permet de favoriser l'efficacité mondiale des productions (en optimisant les
intégrations) des produits universels normalisés qui seront commercialisés dans
différentes régions. Dans ce genre d’organisation, souvent les divisions mondiales
par produit arrivent à peser sur les décisions au détriment des divisions
géographiques (voir étude du cas Electrolux en annexe).
Il convient, par ailleurs, de relever qu'une société peut être mondiale sans être
nécessairement multinationale. A titre d’exemple, Bœing fabrique des avions
uniquement aux États-Unis, tout en travaillant avec un réseau mondial de
fournisseurs et de sous-traitants et en vendant des avions dans le monde entier.
Bœing est donc une société mondiale et non une multinationale. Par contre,
Renault a des usines largement indépendantes dans différents pays qui font
travailler également un réseau mondial de fournisseurs et de sous-traitants et
vendent des voitures dans le monde entier. Du fait que Renault est implantée dans
plusieurs pays elle acquiert le statut de multinationale. Il va de soi qu’une
multinationale et souvent une société mondiale alors qu’une société mondiale ne
peut être multinationale.
B. La structure en réseau appelée aussi réticulaire et structure modulaire met
en relation plusieurs intervenants indépendants de qualification et de statut
différents sur une base contractuelle en vue de réaliser une mission ou un objectif
défini. Ainsi, les parties, dans les limites de leurs qualifications, sont appelées à
collaborer à la réalisation d'un ou plusieurs objectifs communs. Les alliances
peuvent être occasionnelles ou stratégiques. Chaque partie est experte dans son
domaine et elle est libre de s'engager ou de se retirer du réseau.
Dans une structure réseau, il y a souvent une entreprise centrale qui supervise la
coordination, distribue les rôles, définit les attributions et la nature des liaisons et
contrôle l'ensemble productif. Le réseau est souvent constitué de petites et
moyennes entreprises qui désirent accumuler leurs forces pour répondre à des
appels d'offres dépassant leur capacité individuelle.
Également, de nombreuses organisations sous-traitent des fonctions non fondamentales
à d'autres sociétés tout en gardant le contrôle de leur cœur de métier. C’est le cas, à titre
d’exemple de Nike et Reebok dont les installations propres de production sont réduites
(Cas de Nike) ou inexistantes (Reebok ne possède aucune de ses usines). Les deux
entreprises ont mis en place un réseau contractuel avec des sociétés situées en Corée du
Sud à Taiwan qui leur assure la production industrielle.
Pour réussir une organisation en réseau, plusieurs facteurs sont indispensables
dont notamment des compétences distinctives des membres du réseau, un partage
clair des responsabilités et un fort engagement de les assumer, des objectifs
communs bien définis, un système de communication latérale efficace et une
structure organisationnelle organique.

32
De nos jours, rares sont les entreprises qui regroupent tous leurs services sous un
même toit, et jongler avec la multitude de fournisseurs, de sous-traitants, de
prestataires indépendants, de sites délocalisés et de bureaux satellites peut devenir
déroutant. Une structure organisationnelle en réseau donne un sens à la répartition
des ressources. Elle peut également décrire une structure interne qui privilégie la
communication ouverte et les relations plutôt que la hiérarchie.
Parmi les avantages de la structure en réseau, elle permet aux entreprises de
gagner en souplesse et en agilité du fait que chacune se concentre sur son métier
de base. Elle permet, également aux employés d’être autonomes et peuvent
collaborer, faire preuve d’initiative et prendre des décisions tout en leur assurant
une meilleure compréhension des flux de travail et des processus.
Parmi les inconvénients de cette structure, il convient de mentionner qu’elle peut
rapidement devenir trop complexe en cas de nombreux processus décentralisés.
Elle peut créer, également, des confusions chez les employés en ce qui concerne le
processus de decisions en dernier ressort (qui décide quoi ?).
Il convient de préciser le cas de l’impartition qui peut s’assimiler à une structure en
réseau pour certaines fonctions externalisées par l’entreprise mère. Il est à noter que
l’impartition est une stratégie consistant pour une entreprise à confier à d’autres
entreprises une partie de ses activités (fabrication, distribution...). C’est une politique
de coopération entre plusieurs entreprises, juridiquement indépendantes, mais
partenaires car disposant de potentiels complémentaires et désireuses de mettre en
commun leurs compétences propres pour être plus efficaces. Contrairement à
l’organisation en réseaux, l’impartition exige des liens contractuels. Elle peut prendre
plusieurs formes dont notamment la sous-traitance, la concession et la franchise.
La sous-traitance est l’acte par lequel une entreprise - le donneur d’ordre - confie à une
autre - le sous-traitant - un travail sur mesure (production ou tâche particulière) selon
un cahier des charges précis. On distingue la sous-traitance de capacité (le donneur
d’ordre est lui-même équipé pour fabriquer mais préfère confier une partie de sa
production à d’autres entreprises pour faire face à une forte demande conjoncturelle
sans trop investir) et la sous-traitance de spécialité (l’entreprise fait appel à une autre
entreprise car elle ne dispose pas de la compétence technique nécessaire).
La sous-traitance confère au donneur d’ordre une flexibilité de la production (dans le cas
de la sous-traitance de capacité) et une capacité d’innovation (dans le cas de la sous-
traitance de spécialité). Elle présente des risques de perte de confidentialité (un savoir-
faire qui disparaît de l’entreprise), de qualité de service parfois aléatoire et un rapport de
force qui peut s’inverser en faveur du sous-traitant qui pourrait devenir un concurrent.
La concession et la franchise sont fondées sur des contrats durables. La concession
consiste pour le concédant à s’engage à approvisionner son concessionnaire en
produits de sa marque en contrepartie d’obligations (respect des quotas de vente,
SAV, participation aux actions promotionnelles...). La franchise consiste en un
contrat en vertu duquel le franchiseur met à la disposition du franchisé une gamme de
produits et une assistance technique et commerciale. Il lui transfère un savoir-faire
tout en le faisant bénéficier de son image de marque et ceci moyennant le paiement
d’une redevance en fonction du chiffre d’affaires.
C. L’organisation virtuelle est définie par Kasper-Fuehrer et Ashkanasy (2004)
comme « un réseau temporaire organisationnel, composé d’entreprises indépendantes
(organisations, entreprises, ou experts) qui se regroupent pour exploiter une
opportunité de marché apparente. L’entreprise utilise leurs compétences clés dans une
tentative de création de l’organisation idéale dans le cadre d’un partenariat à valeur
ajoutée, facilité par le recours aux TIC. En tant que tel, les organisations virtuelles
agissent en toute apparence comme une seule unité organisationnelle ».

33
Dans l’organisation virtuelle, tous les échanges d’informations se font principalement
de façon électronique. En dépit de leur dispersion spatiale, de leurs différences
contextuelles et culturelles, les membres de l’organisation virtuelle sont solidairement
responsables de la réussite ou de l’échec du projet mis en commun. L’entreprise
virtuelle n’appartient à aucun espace particulier. La littérature distingue plusieurs
niveaux ou degrés de " virtualisation " de l’entreprise (Meissonnier, 2000) dont
chacun s’incarne dans une infrastructure informationnelle particulière :
− la virtualisation de tâches locales au sein de l’entreprise (le télétravail) ;
− la virtualisation de la coordination des activités au sein du périmètre
d’activités de l’entreprise, par exemple entre business units ;
− la virtualisation de la coopération par la mise en place d’un réseau des
parties prenantes d’un projet interentreprises (exemple de Benetton).
Des chercheurs9 ont démontré que les entreprises virtuelles (par définition à durée limitée à
celle du projet ou du cycle de vie du produit développé en commun) participent à l’émergence
et au renforcement du leadership d’entreprises écosystémiques (qui sont durables et
structurantes), en facilitant l’émergence et la réussite d’innovations permanentes.
En d’autres termes, les écosystèmes d’affaires, et leur entreprise leader ou écosystémique,
forment un cadre pérenne aux entreprises virtuelles. C’est le cas, à titre d’exemple, des
entreprises comme Google, Apple, Amazon ou Microsoft qui cherchent à développer de
vastes communautés innovantes en vue d’imposer leurs standards techniques,
processuels et organisationnels. La capacité d’un écosystème à développer des entreprises
virtuelles en son sein renforce sa robustesse (Voir étude du cas British Petroleum).
Les organisations virtuelles offrent plusieurs avantages dont notamment l’économie
du temps et des frais de déplacement. Elle élimine le manque d'accès à des experts
et permet aux employés de passer d'un projet à un autre et d’être affectés à
plusieurs équipes simultanées. Les employés peuvent concilier vie personnelle et
vie professionnelle. Les rapports de travail et de communication des équipes sont
disponibles en ligne pour faciliter une réponse rapide aux demandes du marché
(mondial). De même, les équipes virtuelles permettent aux entreprises d’élargir leur
marché du travail potentiel en leur permettant d’embaucher et de retenir les
meilleurs employés, indépendamment de leur emplacement physique10.
Les organisations virtuelles souffrent, également, de plusieurs inconvénients dont
notamment le manque d’interactions physiques avec les indices verbaux et non-
verbaux qui s’y rattachent, ainsi que les synergies qui accompagnent souvent les
interactions face à face ce qui ne permet pas une meilleure communication.
D. La structure plate ou la structure sans hiérarchie suggère quant à elle l’abandon
pure et simple des différences hiérarchiques et permettre à l’ensemble du personnel d’être
créatif et à l’écoute du marché. Ces derniers exigent d’agir en décidant rapidement et en
transmettant rapidement la décision pour qu’elle soit mise en œuvre à temps. Dans ce
contexte, la multiplication des niveaux hiérarchiques devient un handicap car il alourdit la
prise de décision et la réactivité au contexte très variable. Dans ce genre d’organisation
l’idéal et que chacun soit reconnu à sa juste valeur contributive à l’ensemble.
Dans une organisation plate (qualifiée également d’horizontale ou transversale), le travail
se fait par équipes ou projets, dans des cercles de travail, où tous les collaborateurs
participent au même niveau à la croissance de l’entreprise et à son innovation. Tout
repose sur la coopération et le manager devient un « facilitateur », un accompagnateur.

9 Serge Edouard, Anne Gratacap « De l’entreprise virtuelle à l’entreprise écosystémique », ANDESE «

Vie & sciences de l'entreprise » 2009/1 N° 181 | pages 27 à 40.
10 https://fr.triangleinnovationhub.com/virtual-organisation

34
Cette nouvelle approche de management s’applique bien à de petites structures, de
type start-ups, mais peut tout à fait trouver du sens dans des organisations plus
importantes, pour faciliter la mise en place de modes de travail collaboratifs11.
La structure plate présente plusieurs avantages dont notamment la prise de décision
par un processus collaboratif qui raccourci les différents niveaux d’une structure
hiérarchique. Ce processus collaboratif permet, également, une meilleure implication du
personnel. Ils sont désormais partie prenante dans le développement de certaines
stratégies, ce qui est fondamental pour fidéliser les équipes. Par ailleurs, cela peut être
l’occasion de révéler le potentiel des collaborateurs. Elle permet, par ailleurs, de
renforcer la cohésion entre les équipes et améliore la communication entre les différents
départements acteurs des projets ce qui ne manque pas de décloisonner les structures.
La structure plate ne manque pas d’inconvénients notamment en présentant un risque
élevé de manquement au code moral et éthique exigeant que tout le monde doit travailler
en bonne intelligence et en engageant le mieux de ses compétences. Un autre risque est
lié à la capacité des ménagers de se délester de leur pouvoir et de la définition classique
de leur fonction et de s’ériger en facilitateurs du travail des équipes. Cette
transformation nécessite un travail sur soi qui n’est pas à la portée de tout le monde. De
même, si les délégations ne sont pas faites avec pertinence au profit d’une personne qui
peut servir de référence capable de résoudre les conflits éventuels et faire respecter les
règles de fonctionnement, l’organisation plate risque de virer vers l’anarchie et à un
sentiment d’être livré à soi-même pour les salariés.
2.7. Digitalisation et organisation des entreprises
Le développement inédit des technologies de l’information constitue une révolution
technologique qui modifie et modifiera profondément les processus de production et de
commercialisation des produits et services. On assiste actuellement à un processus de
transformation digitale des entreprises consistant en l’intégration des technologies
numériques au sein des activités de l’entreprise et ce dans l’objectif d’améliorer ses
performances et de faciliter son développement à travers notamment :
− l’optimisation de l’utilisation des ressources matérielles et humaines et
l’amélioration de l’efficacité du travail et de la productivité des systèmes ;
− le renforcement de la collaboration entre les équipes à travers une meilleure
exploitation des données et de leur partage ;
− le développement de l’agilité face à un monde en transformation accélérée ;
− la rationalisation et l’amélioration du suivi des prospects et des clients et
l’optimisation de la relation avec les fournisseurs et les partenaires.
Les outils de la digitalisation sont nombreux. La figure 2.7.a mentionne les plus
importants. Il en ressort que le développement continu des capacités de traitement des
données fait que les entreprises ont de plus en plus de possibilités de collecter et
d'analyser des données à des fins d’optimisation, de prévision et de projection des
activités de l’entreprise. Le robotique permet, par ailleurs, de substituer l’homme à la
machine pour la réalisation des tâches répétitives des chaînes de production et ce à
des fin d’amélioration de la productivité. L’intelligence artificielle aide, de son côté, à
réduire les coûts et à améliorer l'expérience de l'utilisateur (Exemple : utilisation des
chatbots pour automatiser le service à la clientèle). L’Internet des objets permet la
connectivité d’appareils dans divers lieux (Exemple : irrigation des terres agricoles en
cliquant sur un smartphone dans une ville) alors que les dispositifs mobiles offrent la
possibilité de connecter les collaborateurs et d'assouplir leurs conditions de travail en
leur offrant l’accès à distance aux ressources digitales de l’entreprise stockées

11 Organisation horizontale : mauvaise idée ? | Blog | Robert Half

35
généralement dans des Cloud. La mobilité et l’accès à distance aux ressources de
l’entreprise l’expose à la cybercriminalité d’où le développement des technologie de
cybersécurité dont l’objectif principal est de protéger les données partagées entre les
appareils et les utilisateurs. Enfin, l’Intelligence économique utilise la big data et
l'intelligence artificielle pour fournir des outils d’aide à la décision très puissants.
La digitalisation est un processus transverse qui impacte tous les départements.
Figure 2.7.a. Technologies à la base de la Figure 2.7.b. Effets de la digitalisation sur
digitalisation l’organisation

Source : Yeeplay, 6 domaines essentiels pour digitaliser votre PME

Cela ne signifie pas, cependant, qu'elle doit être conduite d’une manière simultanée
dans tous les organes de l’entreprise. La figure 2.7.b. illustre l’impact de la
digitalisation sur les organisations. On peut examiner cet impact à deux niveaux :
interne et externe à l’entreprise. Au niveau interne les organes tant transverse
qu’horizontaux, ceux de gestion et de décisions ainsi que les relations de
coordination et de communication sont profondément concernés. Au niveau
externe, les organes de ventes et de logistique ainsi que ceux assurant les relations
avec les clients et les fournisseurs sont, également, impactés.
Au niveau interne, la majorité des processus métiers sont transformés avec des
effets en cascade sur l’ensemble de l’organisation. La digitalisation se caractérise
par une automatisation qui interroge sur la place de l’homme dans la production,
voire dans la décision. Des métiers très qualifiés ou hautement intellectuels,
jusqu’alors préservés, se verront concernés.
A cet égard, l’avènement de l'industrie 4.0 (quatrième révolution industrielle), transformerait
les systèmes de production par l’utilisation de l’internet des objets, la robotique et
l’intelligence artificielle. Cette transformation induirait un accès centralisé et direct à l'état
des systèmes productifs. Ce processus est à même d’éviter les déperditions, minimiser les
coûts par l’automatisation des tâches répétitives et d’assurer une gestion préventive des
défaillances des machines susceptibles de paralyser la chaîne de production. En effet,
l’internet des objets et l’utilisation des machines intelligentes permettent d’intégrer des
capteurs qui communiquent des informations sur l’état des machines ou des processus de
production en temps réel. Il devient ainsi possible de faire de la maintenance prédictive.
L’avènement de l’industrie 4.0 est accompagnée, en outre, de systèmes de cybersécurité qui
empêchent les incursions virtuelles extérieures dans les usines.
Par ailleurs, le partage des données à travers des systèmes intranet facilite la
communication entre les divers organes et les décloisonne en permettant la mise en
place de la communication horizontale qui fait gagner du temps et améliore
l’efficacité. Le partage d’agendas, les messageries internes, la transmission
numérique de dossiers et la communication autour des réussites et des échecs
renforcent le partage de l’acquis commun au personnel de l’entreprise et réduit par
ricochet les relations d’hiérarchie en faveur des relations collaboratives.

36
Au niveau externe, moyennant la mise en place de systèmes internet, des profils sur
les réseaux sociaux et des canaux de communication en ligne, l’entreprise introduit
des transformations importantes de ses services de gestion des clients. En effet, la
relation avec les clients est un domaine de transformation digitale particulièrement
pertinent pour les entreprises qui vendent directement au consommateur final B2C.
Ainsi, l’utilisation des chatbots, alimentés par la technologie de l'Intelligence
Artificielle permettent de maintenir la relation avec les clients 24 heures sur 24 et 7
jours sur 7. De même, si l’entreprise dispose des points physiques de ventes, les
écrans tactiles facilitent la recherche de produits dans le magasin et les écrans
d'information attirent l'attention des clients aux promotions spécifiques. De même,
des caisses en libre-service réduisent les files d'attente à la caisse et la réalité
augmentée permet de tester virtuellement les produits.
Par ailleurs, pour les entreprises B2B, la digitalisation permet d’améliorer
l’approche vers le client final moyennant l’utilisation des outils de CRM (gestion de
la relation client) qui permettent d’assurer une gestion intégrée de la relation avec
les clients (suivi des propositions, segmentation de la clientèle, budgets
prévisionnels des clients, analyse des risques-clients, etc.).
A travers les processus de collecte d’information sur les clients, la relation clients
devient plus proactive que réactive. L’entreprise peut ainsi anticiper les besoins des
consommateurs et répondre à leurs exigences. L’étude des habitudes des clients,
l’analyse de l’évolution de leurs centres d’intérêt et une forte présence en ligne et
sur les réseaux sociaux sont essentielles afin d’attirer de nouveaux prospects et de
fidéliser la clientèle.
Ces transformations se traduisent parfois par un processus d’externalisation des
services de relations clients au profit des centres d’appel et des sociétés spécialisées
en marketing digitale. Les services de relations clients deviennent plus des services
de suivi des relations avec les fournisseurs des services clients externalisés que des
services de gestion de la clientèle proprement dits.
Par ailleurs, la digitali1tion de la gestion des fournisseurs de matières premières
pour une chaîne de production ou de produits que l’entreprise distribue ensuite,
permet de disposer de plusieurs atouts dont notamment l’amélioration de la gestion
des stocks, la planification et le contrôle des coûts, la centralisation des
commandes à des fins de négociation des prix et des conditions d’achats.
Sur un autre registre, la digitalisation des entreprises renforce la concurrence. Par
conséquent, le suivi de l’environnement sectoriel et du contexte global des marchés
devient non plus un luxe à se payer uniquement par les grandes entreprises mais,
également, une nécessité pour la survie des PME. Pour disputer le positionnement
sur les marchés de plus en plus numérisés grâce au commerce électronique, de
nouveaux métiers naissent pour exploiter le digital à des fins d’amélioration de
l’image sur la toile et sur les réseaux sociaux. Sans ces métiers, il devient
impossible de concevoir et de mettre en œuvre les campagnes de marketing digital
permettant de mettre en valeur l’entreprise relativement à ses concurrents.
Le bon usage des outils numériques, permet à l’entreprise de collecter une grande
quantité d’informations relatives à ses prospects, ses clients, ses fournisseurs, ses
concurrents et ses processus de production et de commercialisation. L’exploitation
de ces méga données exige l’utilisation de nouvelles compétences dans les domaines
de traitement de la big data de l’intelligence artificielle entre autres.
Si les grandes entreprises ont vite décelé les opportunités de la transformation
digitale, les TPE et les PME éprouvent plusieurs difficultés à enclencher le
processus de digitalisation. En effet, selon les usages et les besoins de l’entreprise,

37
la digitalisation peut apparaître comme un phénomène difficile à appréhender car
elle induit une automatisation des tâches, une réorganisation des services, une
transformation des modes de travail et une collaboration interservices renforcée.
La conduite de la transformation met particulièrement les services des ressources
humaines sous une forte tension car leur rôle ne se limite plus à la sensibilisation
des collaborateurs à de nouveaux outils numériques et à de nouvelles pratiques
mais ils doivent envisager la parution de nouvelles modalités d’activités et
l’apparition de métiers hybrides combinant télétravail et présentiel. Ils doivent
s’investir dans leur propre formation, tout en accompagnant les salariés et leurs
dirigeants à ce nouveau virage (voir étude de cas : Transformation de La Redoute en
annexe du chapitre).

38
 Etudes du cas
1. Internationalisation d’Electrolux12
Jusque dans les années 1970, l'industrie de l'électroménager européenne était
segmentée par marchés nationaux : les différences de goûts et de revenus des
consommateurs, les canaux de distribution, l'importance des frais de transport et la
réglementation et les droits de douane appliqués par les pouvoirs publics contribuaient
tous à assurer l'approvisionnement des marchés locaux par des producteurs locaux. À
la fin des années 1970, plusieurs pays d'Europe avaient créé le Marché Commun et
l'industrie de l'électroménager a commencé à accéder au stade multinational.
Réagissant, Electrolux décida de se restructurer pour se transformer en une société
multinationale, ce qui nécessitait plusieurs changements importants.
En premier lieu, il lui fallait centraliser son processus de planification, afin de pouvoir
fabriquer et introduire ses produits simultanément dans plusieurs pays. Les usines
locales devaient se coordonner et partager leurs moyens pour atteindre un objectif
commun. En second lieu, une philosophie intégrée du management s'imposait. Ainsi, en
achetant Zanussi, fabricant italien d'électroménager, Electrolux a dû en réformer le
système mécaniste à hiérarchie pyramidale pour le rendre plus cohérent avec le système
organique d'Electrolux, fondé sur l'équipe. Chez Electrolux, l'on connaissait les managers
par leurs prénoms dans toute l'entreprise, tandis que, chez Zanussi, l'on s'adressait à eux
par leurs titres. En troisième lieu, la désorganisation sévissait. Les normes étant adaptées
en fonction de marchés différents (par exemple, l'Espagne, la France et l'Italie), l'utilisation
des centres de mise au point des produits en Europe était inefficace, À un moment donné,
ces centres fabriqueront des centaines de moteurs différents pour les aspirateurs et les
réfrigérateurs, alors que les études de marché avaient révélé que moins de 10 étaient
nécessaires à la société. L'exploitation des usines était très faible, les niveaux d'emploi
élevés et la production par salarié atteignait un bas niveau inacceptable. De même
Zanussi comptait un personnel administratif pléthorique par rapport aux travailleurs de la
production, et des réductions d'effectifs s'imposaient.
Pour gagner en efficacité grâce à son statut d'entreprise multinationale, Electrolux a essayé
de mettre ses besoins en personnel en rapport avec ses ventes et limité le nombre des
moteurs qu'elle allait commercialiser à travers le monde. La normalisation des moteurs lui
a permis de mettre en œuvre une stratégie mondiale par produit, qui, autorisant
l'adaptation de certains éléments aux goûts du marché local, n'en conservait pas moins les
caractéristiques essentielles du produit. Par exemple, quand elle a lancé sa nouvelle
machine à laver Jet-Sytem, plus économe en détergent pour les usagers et réduisant d'un
tiers la consommation d'eau, Electrolux a réussi à introduire ce produit dans toute
l'Europe. Ses coûts de production tenant, pour près de 70% du total, aux matières
premières et aux éléments provenant de fournisseurs extérieurs, l'entreprise a commencé à
négocier les tarifs avec un petit nombre de fournisseurs pour toutes les lignes de produit,
ce qui lui a valu de réaliser une normalisation considérable et d'abaisser ses coûts de 17%.
Elle a également imposé à tous ses fournisseurs de prendre un engagement de qualité
et de recourir, pour les stocks, aux systèmes de livraison juste à temps. Aujourd'hui,
Electrolux organise ses affaires en fonction de lignes de produit qui (c'est le cas pour les
aspirateurs, par exemple) ont des canaux de distribution, des techniques, une clientèle,
des concurrents et des marchés géographiques communs. Les managers ont, pour leurs
lignes de produit la responsabilité de toutes les fonctions et, notamment, de la
production manufacturière de la publicité et des ventes.
L'on trouvera des informations complémentaires sur Etectrolux en ouvrant la page
d'accueil de l'entreprise à l'adresse : http://www/electralux.com.

12 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 522

39
 2. Les équipes virtuelles de British Petroleum13
Quand le PDG de BP, John Browne, a succédé à David Simon en 1995, il savait qu'il
lui fallait, pour que l'entreprise réussisse, établir une organisation qui apprend et fait
participer tous les salariés à la résolution des problèmes. Il estimait que les gens les
plus concernés par le potentiel et les clients de BP devaient prendre les décisions.
Pour appliquer cette stratégie, il a créé des équipes virtuelles, qui permettent à des
gens séparés par le temps, la distance et la géographie de partager leurs
connaissances. Si les gens peuvent facilement communiquer, entrer en rapports et
partager des connaissances - croit Browne -, ils le feront. Pour faciliter cette
approche, BP produit des vidéos qu'il est possible de voir sur son intranet, a créé
des pages jaunes électroniques que l'on peut consulter selon des modalités variées
et encourage les salariés à établir la liste des intérêts de l'expertise et des
expériences qu'ils sont prêts à partager avec tous ceux qui veulent entrer en rapport
avec eux. L'organisation virtuelle de BP repose sur un système grandissant
d'ordinateurs personnels perfectionnés qui permettent aux utilisateurs d'exploiter
les banques de données de l'entreprise. Tous ses ordinateurs sont reliés à l'intranet
de BP, qui comporte plus de 40.000 pages d'accueil. Celles-ci sont des sites dans
lesquels des experts fonctionnels donnent des conseils fondés sur l'expérience qu'ils
ont acquise en traitant une multitude de questions et de problèmes. Certains sites
portent sur le partage de données techniques sur les boues servant de lubrifiants
dans les forages et sur le partage d'informations sur les techniques disponibles
pour réduire la quantité de tubes restant coincés dans les puits. Il existe un site sur
lequel l'on peut poser des questions et échanger des informations. Brown avait pour
idée de créer une organisation permettant aux meilleurs esprits de résoudre un
problème, même si cela impliquait de fouiller le monde à leur recherche.
British Petroleum a utilisé la structure des équipes virtuelles pour apprendre et
diffuser auprès des entrepreneurs et des fournisseurs les leçons tirées de
l'exploration et de l'exploitation, par ses soins, du gisement pétrolier Andrew, en
mer du Nord. Les salariés qui avaient connu des problèmes similaires dans
l'exploration du Golfe du Mexique ont partagé rapidement des informations avec
leurs collègues du gisement Andrew. L'emploi d'équipes virtuelles a permis à BP, à
ses entrepreneurs et à ses fournisseurs de concevoir des méthodes révolutionnaires
pour réduire les dépenses et le temps d'aménagement. En utilisant à fond
l'expertise de ses salariés et en travaillant étroitement avec ses entrepreneurs et ses
fournisseurs, le groupe a économisé, selon les estimations, 30 millions de $ ou plus
pendant la première année d'exploitation du gisement Andrew. Mais, selon Browne,
cette évaluation ne prend pas en compte des avantages plus difficiles à mesurer,
comme la possibilité de voir, pendant une vidéoconférence, l'expression des yeux de
quelqu'un qui prend un engagement. Chaque membre de l'état-major de Browne et
chaque directeur général d'une unité d'affaires font partie d'au moins une équipe
virtuelle. Ces équipes permettent aux intéressés d'échanger en permanence des
informations. Browne a participé récemment à une conférence de gestion reliant des
personnes de Johannesburg avec d'autres installées à Singapour.
L'on trouvera des informations complémentaires sur British Petroleum en ouvrant
la page d'accueil de l'entreprise à l'adresse http://www.bp.com.

13 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 529

40
 3. Exemples de transformation digitale
La Redoute
L’expérience de La Redoute est un exemple de transformation digitale réussie. Au début
des années 2010, La Redoute, entreprise française emblématique de la vente par
correspondance, accumulait plusieurs millions d’euros de pertes. Moins de 10 ans plus
tard, elle est devenue le leader du e-commerce en France dans les domaines de la mode et
de la maison. Cette entreprise qui a réussi sa transformation digitale a su s’adapter aux
nouvelles habitudes et demandes des consommateurs. Elle a impliqué ses équipes dans ce
virage numérique et a su faire rimer digitalisation et modernisation.
Une formation des collaborateurs à la culture digitale
Pour que le passage au numérique soit un succès, il est important d’accompagner les
collaborateurs dans la transformation digitale. L’objectif est double. D’abord, les équipes
doivent être formées à la culture numérique. Ensuite, la digitalisation de l’acte d’achat
implique un accroissement des besoins humains en matière de relation client. Il a donc
été nécessaire de partager les systèmes de gestion de la relation client et les compétences
métiers correspondantes dans l’ensemble de la société, notamment au niveau de centres
distants implantés en France comme à l’étranger. La solution apportée par La
Redoute s’est appuyée sur un système de digital learning : « La Redoute Talent Learning
Lab ». Chaque collaborateur devient acteur de son propre développement en accédant à
des cours portant la culture produits et digitale, l’excellence opérationnelle, la
négociation, la gestion de projets, la transversalité, etc.
Une modification de l’offre proposée à la clientèle
La Redoute a également opéré un changement radical de son offre commerciale.
Afin de suivre au mieux les tendances de la mode, elle propose maintenant 8
collections chaque année au lieu de 2 auparavant : une pour l’automne/hiver et
une pour le printemps/été. Grâce à cette décision, l’entreprise suit la voie des
enseignes de mode qui la concurrencent en optant pour le « fast fashion ». Ce
courant commercial combine un renouvellement rapide des collections, des bas
coûts de production et des prix de vente peu élevés. Afin de donner l’opportunité
à ses potentiels clients de mieux visualiser les articles proposés, La Redoute
continue à investir dans le commerce physique. Il existe une quarantaine de
magasins et de corners AMPM et La Redoute intérieurs.
C’est donc une offre physique tournée essentiellement vers le domaine de la maison alors
que la partie dédiée à la mode se trouve désormais essentiellement sur le canal digital. Afin
de diversifier son offre numérique, la société a également créé une marketplace dans laquelle
des vendeurs partenaires proposent leurs propres produits. Ce sont ces derniers qui se
chargent du travail de gestion de la livraison et de la relation client. De plus, pour conserver
la clientèle dans la durée, un nouveau programme de fidélité a été instauré : « La Redoute &
Moi ». Il se base sur des liens de confiance établis non seulement grâce à la qualité des
produits et des services, mais aussi à travers des propositions commerciales personnalisées.
Une politique marketing orientée vers le digital
Présente principalement en France, La Redoute a compris que son
développement passait également par l’étranger sachant que 30 % de son chiffre
d’affaires provient de l’international. En matière budgétaire, la diminution
drastique de la part allouée au catalogue papier a permis d’accroître la partie
dédiée à la communication et au digital. C’est ainsi que La Redoute réussit à
vendre 9 articles sur 10 via internet.

41
Afin d’améliorer l’expérience client, la société collabore avec des start-up proposant
des innovations, telles que la reconnaissance vocale et visuelle dans l’application
mobile, permettant de trouver plus facilement un article. Le processus d’achat
s’améliore en permanence avec l’apport des nouvelles technologies. La Redoute a
également su éviter les risques liés à la transformation digitale, notamment sur les
réseaux sociaux qui peuvent rapidement amplifier et déformer des informations,
voire nuire à la réputation d’une société.
Pour éviter cela, l’entreprise a optimisé sa relation client sur les principaux
supports sociaux et propose régulièrement des innovations à ses fans et ses
followers. Elle a d’ailleurs récemment initié un challenge destiné aux
adolescents sur Tik Tok qui a rencontré un véritable succès.
Une transformation numérique et culturelle de la société
La transformation digitale implique également une évolution des habitudes de
travail des collaborateurs. L’objectif principal est de mettre les données (la data)
au centre de tous les processus internes. La Redoute est ainsi l’un des exemples
du secteur de la mode permettant de comprendre comment la digitalisation de
l’entreprise aide à améliorer son organisation.
Une plateforme de gestion des données (Data Platform Management) a été mise en
place pour développer des campagnes de marketing ciblées. De nouveaux postes
ont été créés tels que ceux de Chief Data Officers (CDO). Ces collaborateurs
s’assurent de la qualité de la base de données, l’exploitent, l’optimisent et l’étoffent
afin que les décisions importantes soient prises en fonction de la data. Ces
changements organisationnels ont rendu l’entreprise plus réactive, lui permettant
de réaliser plus de 90 % de son chiffre d’affaires sur internet.
Nous avons ainsi vu un exemple de transformation digitale réussie. La Redoute
a su prendre le virage de la transformation numérique pour devenir un des
acteurs majeurs du secteur de la mode et de la maison. En associant sa
capacité à anticiper les tendances avec le pouvoir commercial des nouvelles
technologies, l’entreprise a saisi les opportunités de croissance liées au
numérique et a ainsi pu gagner des parts de marché. L’ancien vépéciste est
indéniablement un exemple à suivre en termes d’inventivité et de remise en
question des pratiques commerciales.
Source : Un exemple de transformation digitale en entreprise : le succès de La
Redoute (votre-it-facile.fr)

SEAT
L’entreprise automobile espagnole parie depuis des années sur la digitalisation et
aspire à se convertir en une référence de l’industrie 4.0. Déjà en 2017, l’entreprise
lança le programme d’innovation Breaking Fab dans sa stratégie de transformation
digitale.
Avec cela SEAT cherchait à capter les talents, en invitant startups, étudiants,
dessinateurs/designers et chercheurs à résoudre des défis auxquels ils devaient se
mesurer pendant le processus de production.
Afin de poursuivre le processus de transformation digitale, la société espagnole a
créé un centre de développement logiciel. Seat : CODE (Center Of Digital Excellence)
a pour objectif l’amélioration de l’efficacité par la digitalisation de l’entreprise
et des processus et le développement de nouveaux modèles commerciaux.

42
SEAT aspire à être plus qu’un simple constructeur de voitures: elle veut être
une référence pour la mobilité du futur. Pour cette raison, elle cherche de
nouvelles lignes commerciales centrées sur la connexion, la numérisation de la
voiture et de nouveaux concepts de mobilité.
Ce pari sur la digitalisation de l’entreprise a permis sa reconnaissance comme l’une
des 100 premières entreprises européennes de la transformation digitale, dans
le classement publié par le journal britannique Financial Times.
Source : 5 Exemples de transformation digitale d'entreprises (yeeply.com)

Lego
Fondée en 1932, les pièces emblématiques de Lego sont connues de tous.
Cependant, malgré l’énorme succès et le fait que la marque fait partie de
l’imaginaire collectif dans le monde entier, elle a connu des moments difficiles
tout au long de son histoire. Après une expansion dans les années 70, le volume
des ventes a commencée à diminuer progressivement à partir des années 90 jusqu’à
approcher de la faillite en 2004. Ce fut le moment du point d’inflexion de
l’entreprise, pendant lequel débuta une restructuration et un processus de
transformation digitale de l’entreprise.
Lego fit un pari en choisissant de diversifier son modèle de commerce. À partir de ce
moment, ils ont cessé de vendre uniquement des jeux et ont commencé
à développer d’autres lignes commerciales centrées sur le monde digitale:
films, jeux vidéo, jeux mobiles, applications …
Une des applications développées fut le logiciel Lego Digital Designer, avec lequel
tout utilisateur peut dessiner ses constructions. Le logiciel permet de générer des
guides de construction de dessins et de partager les créations avec d’autres
passionnés. Au-delà du divertissement, Lego a su orienter sa proposition de
valeur vers l’apprentissage et l’éducation.
Des propositions telles que Lego Serious Play, un outil conçu pour améliorer
l’innovation et les rendements de vente, ou la compétition internationale First Lego
League, destinée aux élèves du secondaire du monde entier qui ont besoin de
résoudre des défis scientifiques.
Source : 5 Exemples de transformation digitale d'entreprises (yeeply.com)

L’Oréal
Même une entreprise centenaire du secteur de la beauté comme l’Oréal, a su
s’adapter au monde digital sans perdre son essence.
Au-delà de l’innovation dans sa vaste gamme de produits, l’entreprise française a
aussi su profiter des opportunités du milieu digital pour créer de nouveaux
espaces de rencontre avec ses clients.
La création d’applications a été une autre des stratégies pour la transformation
digitale de l’entreprise. Par exemple, Virtually Makeup App permet de visualiser
comment rendra un maquillage, grâce à l’utilisation de la réalité augmentée.
Quelque chose de similaire se produit avec l’application Style My Hair, avec
laquelle on peut vérifier son apparence en changeant la couleur de ses cheveux
avant d’aller chez le coiffeur.
Une autre gamme de l’Oréal (La Roche Posay), a lancé un projet avec wearables. My
UV Patch est une pièce qui mesure l’exposition solaire, sorti en 2016. En 2018

43
franchi l’étape suivante en présentant UV Sense, un wearable sans batterie, capable
de mesurer la radiation ultraviolette. Cela fonctionne avec une application qui
indique à l’utilisateur quand il devrait se mettre à l’ombre et appliquer à nouveau la
protection solaire.
Source : 5 Exemples de transformation digitale d'entreprises (yeeply.com)

Muroexe
Muroexe est une entreprise des chaussures atypiques. Créée en 2013 par deux
professionnels du monde digital et du marketing, elle commercialise des
chaussures de style urbain et formel. Ses clients ont entre 30 et 40 ans, sont
citadins, et cherchent des chaussures confortables, élégantes, qu’ils peuvent
utiliser chaque jour. Les premiers modèles ont été conçus par une équipe
d’ingénieurs, biomécaniques, experts en techniques des matériaux et dessinateurs
industriels.
Aujourd’hui ils ont vendu plus de 250.000 paires et prévoient plus de 6 millions
d’euros de chiffre d’affaires en 2020. D’où vient tout ce succès ? Mettre ses clients
au centre de la stratégie. Afin d’évoluer, Muroexe a décidé d’écouter ses clients.
Beaucoup de ses modèles ont étés dessinés en suivant leurs demandes par des
sondages. Grâce à la section Design Lab de leur site web, ils proposent de nouvelles
lignes commerciales, l’amélioration de produits ou bien des idées pour des
nouveaux modèles.
Source : 5 Exemples de transformation digitale d'entreprises (yeeply.com)

BMW
BMW est l’exemple de comment une marque légendaire de voitures peut emprunter
la voie de l’économie collaborative. DriveNow est un service d’usage partagé de
voitures BMW et Mini, qui inclut aussi les modèles électriques BMWi, pour
promouvoir la mobilité durable.
L’idée est simple: récupérer un véhicule dans n’importe quel endroit, et le
rendre dans n’importe quel endroit. Le prix du service se calcule par minutes et
inclut les dépenses de combustible et du parking. Cela inclut aussi l’assurance de
responsabilité civile, sans tarifs mensuels ou annuels.
L’initiative est déjà un succès en Allemagne, où elle est présente dans 5 villes. Elle
est également présente dans d’autres villes européennes comme Vienne, Londres,
Copenhague, Bruxelles, Milán, Helsinki, Lisbonne et Budapest.
Source : 5 Exemples de transformation digitale d'entreprises (yeeply.com)

44
 Test 02
1. L'entreprise est une unité de production et de répartition de richesse, cette
affirmation relève de :
a. l'approche sociologique de définition de l'entreprise
b. l'approche économique de définition de l'entreprise
c. l'approche systémique de définition de l'entreprise
2. La richesse créée par l'entreprise est :
a. La production
b. Les salaires
c. La valeur ajoutée
3. L'entreprise ne peut pas fonctionner sans un compromis entre les acteurs sociaux
visant la répartition de la richesse créée, cette affirmation relève de : (1 point)
a. l'approche sociologique de définition de l'entreprise
b. l'approche économique de définition de l'entreprise
c. l'approche systémique de définition de l'entreprise
4.Le sujet principal des conflits sociaux au sein de l'entreprises est
a. La répartition de la production
b. L'affectation des coûts
c. La répartition de la valeur ajoutée
5. L'entreprise est un ensemble d'éléments interdépendants en interaction permanente
avec son environnement, cette affirmation relève de :
a. l'approche sociologique de définition de l'entreprise
b. l'approche économique de définition de l'entreprise
c. l'approche systémique de définition de l'entreprise
6. La classification des entreprises par activités, prévoit qu'une entreprise :
a. ne peut avoir qu'une seule activité
b. peut avoir plusieurs activités principales
c. ne peut avoir qu'une seule activité principale
7. Selon la nomenclature marocaine des activités :
a. L'activité est une agrégation des branches
b. La branche est une agrégation des activités
c. L'activité est une agrégation des sections
8. Selon la nomenclature marocaine des activités, l'activité est désignée par un code de :
a. Deux chiffres
b. Trois chiffres
c. Quatre chiffre
9. Les deux premiers chiffres d'un code de la nomenclature marocaine des activités, désigne :
a. Le secteur
b. La branche
c. La sous-branche
10. Les trois premiers chiffres d'un code de la nomenclature marocaine des activités, désigne :
a. Le secteur
b. La branche
c. La sous-branche
11. En consultant la NMA sur le site "https://www.hcp.ma/file/137164 Fichier PDF",
l'activité de fabrication d'étoffes à mailles est désignée par le code :
a. 1361
b. 1371
c. 1391

45
12. Une entreprise ayant un effectif de 150 employés et un capital détenu à raison de
30% par une SA est une PME.
a. Vrai
b. Faux
13. Une entreprise ayant un effectif permanant de 150 employés et un capital détenu à
raison de 30% par une PME est une PME.
a. Vrai
b. Faux
14. Une entreprise ayant un effectif permanant de 150 employés et un capital détenu à
raison de 15% par une SA, est une PME.
a. Vrai
b. Faux
15. Une entreprise ayant un chiffre d'affaires de 70 millions de dhs et un effectif
permanent de 250 employés, est une PME.
a. Vrai
b. Faux
16. Une entreprise ayant un chiffre d'affaires de 80 millions de dhs et un effectif
permanent de 250 employés, est une PME.
a. Vrai
b. Faux
17. Un organe opérationnel est un organe acteur agissant sur les flux traités par l'entreprise
a. Vrai
b. Faux
18. Un organe fonctionnel est un organe qui assure un support aux opérationnels
a. Vrai
b. Faux
19. Parmi les organes suivants lequel n'est pas opérationnel
a. servie de la logistique
b. service de production
c. service financier
20. Parmi les organes suivants lequel n'est pas fonctionnel
a. servie de la logistique
b. service des ressources humaines
c. service financier
21. La décentralisation verticale consiste en un transfert du pouvoir de décision aux organes ;
a. opérationnels
b. fonctionnels
c. aux deux
22. La décentralisation horizontale consiste en un transfert du pouvoir de décision aux organes ;
a. opérationnels
b. fonctionnels
c. aux deux
23. La décentralisation globale consiste en un transfert du pouvoir de décision aux organes ;
a. opérationnels
b. fonctionnels
c. aux deux
24. Une réforme mineure selon la méthodologie de l'observatoire Doing Business est
une réforme ayant un impact global relativement au score frontière :
a. inférieur à deux points de pourcentage
b. inférieur à cinq points de pourcentage

46
 c. inférieur à quatre points de pourcentage
25. Globalement l'observatoire Doing Business offre un moyen de procéder à une
analyse comparative des effets :
a. des décisions d'investissement sur la compétitivité des entreprises
b. des décisions stratégiques des entreprises
c. politiques publiques sur l'entreprise
26. Si vous avez un portefeuille clients qui a un grand pouvoir de négociation, cela
demanderait un renforcement
a. du service d'achats
b. des fonctions logistiques
c. du service commercial
27. Si vos fournisseur ont un grand pouvoir de négociation, cela demanderait un renforcement
a. du service d'achats
b. des fonctions logistiques
c. du service commercial
28. Si les banques sont trop exigeantes en matière d'information financière, cela demanderait :
a. de renforcer votre situation financière
b. d'augmenter vos capitaux propres
c. un renforcement du service de la comptabilité
29. Les technologies dites "d'ingénieurs" demandent une organisation :
a. agile
b. stable
c. concentrée
30. Les technologies routinières suggèrent l'adoption d'une organisation plutôt
a. mécaniste
b. organique
31. Les technologies dites de type artisanal suggèrent l'adoption d'une organisation plutôt
a. organique avec une forte centralisation
b. organique avec un faible degré de formalisation et une large décentralisation
c. mécaniste avec une faible centralisation

47
 Test 03

1. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Fonctionnel
b. Hiérarchique
c. Autres

2. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Fonctionnel
b. Hiérarchique
c. Autres

3. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Fonctionnelle
b. Hiérarchique
c. Autres

4. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Fonctionnelle
b. Hiérarchique
c. Autres

5. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Fonctionnelle
b. Hiérarchique
c. Autres

6. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Fonctionnelle
b. Hiérarchico-fonctionnelle

48
 c. Autres

7. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Fonctionnelle
b. Hiérarchico-fonctionnelle
c. Autres

8. En se référant à l'organigramme ci-contre, de quelle structure organisationnelle

s'agit-il :
a. Divisionnelle
b. Hiérarchico-fonctionnelle
c. Autres

9. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Divisionnelle
b. Hiérarchico-fonctionnelle
c. Autres

10. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Divisionnelle
b. Hiérarchico-fonctionnelle
c. Autres

11. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Divisionnelle
b. Hiérarchico-fonctionnelle
c. Autres

49
12. En se référant à l'organigramme ci-
contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Divisionnelle
b. Matricielle
c. Autres

13. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Divisionnelle
b. Matricielle
c. Autres

14. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Modulaire
b. Matricielle
c. Autres

15. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Modulaire
b. Plate
c. Autres

16. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Modulaire
b. Plate
c. Autres

50
17. En se référant à l'organigramme ci-
contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Modulaire
b. Plate
c. Autres

18. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Virtuelle
b. Plate
c. Autres

19. En se référant à l'organigramme ci-

contre, de quelle structure
organisationnelle s'agit-il :
a. Virtuelle
b. Sans hiérarchie
c. Autres
20. Si une entreprise adopte une
stratégie à faible coût consistant à produire et vendre un produit normalisé à un
consommateur moyen en vue de réaliser des économies d’échelle, elle aura,
généralement tendance à adopter une organisation
a. divisionnelle
b. matricielle
c. fonctionnelle
21. Si une entreprise adopte une stratégie de différentiation, elle aura,
généralement tendance à adopter une organisation (1 point)
a. divisionnelle
b. matricielle
c. fonctionnelle
22. Si une entreprise adopte une stratégie de ciblage, elle aura, généralement
tendance à adopter une organisation :
a. agile
b. matricielle
c. hiérarchique
23. Les technologies routinières suggèrent l'adoption d'une organisation plutôt
a. mécaniste
b. organique
24. Les technologies dites d'"ingénieurs" suggèrent l'adoption d'une organisation plutôt
a. mécaniste avec une forte centralisation

51
 b. organique avec un faible degré de formalisation
c. mécaniste avec une faible centralisation
24. Parmi les structures organisationnelles citées ci-dessous, cochez celles qui sont,
généralement, caractérisées par l'unicité du commandement :
a. Hiérarchique
b. Matricielle
c. Hiérarchico-fonctionnelle
d. Plate
e. Fonctionnelle
f. Virtuelle
g. Divisionnelle
h. Modulaire
25. Parmi les structures organisationnelles citées ci-dessous, cochez celles qui sont,
généralement, caractérisées par une forte délégation de pouvoir :
a. Hiérarchique
b. Matricielle
c. Hiérarchico-fonctionnelle
d. Divisionnelle
26. Parmi les structures organisationnelles citées ci-dessous, cochez celles qui sont,
généralement, caractérisées par une forte centralisation du pouvoir :
a. Hiérarchique
b. Hiérarchico-fonctionnelle
c. Virtuelle
d. Modulaire
27. Parmi les structures organisationnelles citées ci-dessous, cochez celles qui sont,
généralement, adoptées par les PME :
a. Hiérarchique
b. Matricielle
c. Plate
d. Fonctionnelle
e. Virtuelle
f. Modulaire
28. Parmi les structures organisationnelles citées ci-dessous, cochez celles qui sont,
généralement, adoptées lorsque l'environnement des entreprises est stable :
a. Hiérarchique
b. Hiérarchico-fonctionnelle
c. Plate
d. Fonctionnelle
e. Divisionnelle
f. Modulaire
29. Parmi les avantages cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation hiérarchique :
a. Simplicité et facilité de mise en œuvre
b. Optimisation des ressources
c. Définition précise de l’autorité
d. Décentralisation du pouvoir
e. Facilement compréhensible
30. Parmi les avantages cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation fonctionnelle :
a. Simplicité et facilité de mise en œuvre

52
 b. Clarté de la responsabilité
c. Optimisation des ressources
d. Facilement compréhensible
e. Décentralisation du pouvoir
31. Parmi les avantages cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation hiérarchico-fonctionnelle :
a. Simplicité et facilité de mise en œuvre
b. Facilement compréhensible
c. Clarté de la responsabilité
d. Définition précise de l’autorité
32. Parmi les avantages cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation divisionnelle :
a. Facilement compréhensible
b. Clarté de la responsabilité
c. Définition précise de l’autorité
d. Rapidité de prise de décision
e. Optimisation des ressources
f. Facilité du contrôle
33. Parmi les avantages cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent,
généralement une organisation matricielle :
a. Rapidité de prise de décision
b. Clarté de la responsabilité
c. Fluidité de l’information
d. Définition précise de l’autorité
e. Optimisation des ressources
34. Parmi les avantages cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation en réseau :
a. Simplicité et facilité de mise en œuvre
b. Facilement compréhensible
c. Rapidité de prise de décision
d. Fluidité de l’information
e. Optimisation des ressources
35. Parmi les avantages cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation virtuelle :
a. Facilement compréhensible
b. Clarté de la responsabilité
c. Rapidité de prise de décision
d. Fluidité de l’information
e. Décentralisation du pouvoir
36. Parmi les avantages cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation plate :
a. Définition précise de l’autorité
b. Rapidité de prise de décision
c. Optimisation des ressources
d. Facilité du contrôle
e. Décentralisation du pouvoir
37. Parmi les inconvénients cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent,
généralement, une organisation hiérarchique :
a. Rigidité et manque de coordination
b. Coût de fonctionnement élevé

53
 c. Surcharge de prise de décisions
d. Dilution de la responsabilité
e. Risque de cloisonnement
38. Parmi les inconvénients cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation fonctionnelle :
a. Rigidité et manque de coordination
b. Déformation de l’ordre donné
c. Risque de cloisonnement
d. Faible circulation de l’information
39. Parmi les inconvénients cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent,
généralement, une organisation hiérarchico-fonctionnelle :
a. Risque de bureaucratie
b. Surcharge de prise de décisions
c. Coût de fonctionnement élevé
d. Dilution de la responsabilité
40. Parmi les inconvénients cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation divisionnelle :
a. Risque de cloisonnement
b. Faible circulation de l’information
c. Risque de bureaucratie
d. Coût de fonctionnement élevé
e. Dilution de la responsabilité
41. Parmi les inconvénients cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent,
généralement, une organisation matricielle :
a. Déformation de l’ordre donné
b. Risque de bureaucratie
c. Surcharge de prise de décisions
d. Dilution de la responsabilité
42. Parmi les inconvénients cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent
généralement une organisation en réseau :
a. Faible circulation de l’information
b. Coût de fonctionnement élevé
c. Risque de bureaucratie
d. Surcharge de prise de décisions
e. Dilution de la responsabilité
43. Parmi les inconvénients cités ci-dessous, cochez ceux qui caractérisent,
généralement, une organisation virtuelle :
a. Risque de cloisonnement
b. Faible circulation de l’information
c. Risque de bureaucratie
d. Surcharge de prise de décisions
44. Parmi les spécificités mentionnées ci-dessous cochez celles caractérisant l'organisation
organique
a. Structure hiérarchique rigide
b. Communication essentiellement verticale
c. Structure hiérarchique souple
d. Communication essentiellement horizontale
e. Valeur de loyauté et d'obéissance
f. Valorisation des compétences
g. Séparation et spécialisation des tâches

54
 h. Redéfinition et création régulières des tâches
45. Parmi les spécificités mentionnées ci-dessous cochez celles caractérisant
l'organisation mécaniste
a. Structure hiérarchique rigide
b. Communication essentiellement verticale
c. Structure hiérarchique souple
d. Communication essentiellement horizontale
e. Valeur de loyauté et d'obéissance
f. Valorisation des compétences
g. Séparation et spécialisation des tâches
h. Redéfinition et création régulières des tâches
46. "Quand le PDG de British Petroleum, John Browne, a succédé à David Simon en
1995, il savait qu'il lui fallait, pour que l'entreprise réussisse, établir une
organisation qui apprend et fait participer tous les salariés à la résolution des
problèmes. Il estimait que les gens les plus concernés par le potentiel et les clients
de BP devaient prendre les décisions.
Pour appliquer cette stratégie, il a créé des équipes...., .......qui permettent à des
gens séparés par le temps, la distance et la géographie de partager leurs
connaissances. Si les gens peuvent facilement communiquer, entrer en rapports et
partager des connaissances - croit Browne -, ils le feront". Extrait de l'étude de cas
de British Petroleum publié dans Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management
des organisations" P 529. De quel type d'organisation s'agit-il ?
a. Organisation au cas par cas
b. Organisation virtuelle
c. Une structure réseau
47. Résumez en cinq lignes au maximum les caractéristiques de l'organisation virtuelle

55
Annexe : Organigrammes d’entreprises marocaines
Organigramme du groupe Attijariwafa Bank

56
57
Organigramme du pôle Banque de détail d’Attijariwafa Bank

58
Zones d’activité du groupe Attijariwafa Bank

59
Bourse de Casablanca

60
Caisse interprofessionnelle marocaine de retraite (CIMR)

61
Société générale

62
Maghreb bail

63
Agence nationale de la réglementation des télécommunications (ANRT)

64
 3. Compétences de base de la gestion des
entreprises14
Le présent chapitre suggère une esquisse de l’exercice du pouvoir au sein de l’entreprise
et expose les principales compétences nécessaires pour assumer une tâche ou une
fonction dans une organisation.
Gérer les organisations ou tout simplement participer à une organisation exiges un ensemble
de compétences nécessaire pour assumer une tâche ou une fonction. Une compétence est un
ensemble de connaissances, d’aptitudes, d’attitudes et de comportements qui doivent se
réunir dans une personne pour qu’elle sot qualifiée à exercer une fonction.
Don Hellriegel et John W. Slocum ont
identifié sept compétences de base qui ont
une importance influence sur le
comportement au sein des organisations. Le
schéma ci-contre récapitule ces compétences
nécessaires pour l’efficacité personnelle et
l’efficacité dans des fonctions de gestion. Ces
compétences sont interdépendantes et
constituent un ensemble indivisible dont les
éléments s’alimentent les uns des autres.
Avoir une défaillance dans un domaine aurait
certainement des conséquences sur l’ensemble.
Cette section s’attachera à présenter
succinctement les éléments constitutifs de
chaque compétence.
3.1. Savoir se gérer
L'aptitude à se gérer englobe la capacité générale d'évaluer ses points forts et ses
points faibles, de définir et de poursuivre ses objectifs professionnels et personnels,
d'équilibrer vie professionnelle et vie personnelle et de s'engager dans de nouvelles
formations – portant notamment sur l'acquisition ou la modification de
compétences, de comportements et d'attitudes.
La compétence de savoir se gérer inclut plusieurs capacités dont notamment :
− Comprendre sa propre personnalité et ses attitudes, ainsi que celles d'autrui ;
− Percevoir, évaluer et interpréter avec exactitude sa personnalité et celle des
autres, ainsi que le milieu environnant ;
− Comprendre ses motivations et émotions professionnelles et celles des autres ;
− Évaluer et définir ses objectifs, tant pour son propre épanouissement que pour
sa vie personnelle et son activité professionnelle ;
− Se prendre en main pour se gérer et gérer sa carrière à long terme, en
surmontant le stress causé par des difficultés.
Don Hellriegel et John W. Slocum considère que la compétence Savoir se gérer est "la
plus fondamentale des sept compétences car elle crée les qualités personnelles sous-
jacentes requises pour développer avec succès les six autres compétences. L'aptitude à
se gérer englobe la notion d'intelligence émotionnelle, c'est à-dire la capacité à percevoir
ses émotions personnelles et celles d'autrui et, notamment, la conscience de soi, la
motivation individuelle, la compréhension et la possession d'un savoir-faire en société.

14 Pour plus de détails, voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 1-34

65
 Etude de cas : Plan de carrière chez Johnson&Johnson
Naviguer dans une vie des affaires où le changement est permanent suppose des
dirigeants à tous les niveaux. La philosophie que nous appliquons pour former des
dirigeants dans toute notre société est intégrée dans nos Normes de leadership, qui
combinent les valeurs de notre credo, nos résultats commerciaux et nos compétences
directoriales dans un ensemble exhaustif et objectif de principes et de comportements
que les personnes et les unités opérationnelles autonomes peuvent exploiter pour guider
leur travail constant de développement de compétences directoriales, à savoir :
− La priorité au client et au marché,
− L'innovation,
− La mise en œuvre de partenariats interdépendants,
− La maîtrise de la complexité,
− La progression de l'entreprise et de son personnel.
Les salariés jouent un rôle essentiel dans la conduite de leur propre progression chez
Johnson&Johnson. Le programme i-Lead les aide en fournissant un modèle sur lequel les
personnes travaillent avec leurs supérieurs pour définir un plan de développement hautement
personnalisé et autogéré. Ce modèle montre que l'intéressé, le supérieur et l'entreprise jouent
des rôles combinés dans le renforcement des compétences directoriales d'une personne. Dans
le processus i-Lead,
− La personne conduit la progression en recherchant des retours d'information et en
se montrant engagée dans une amélioration continue ;
− Le supérieur appuie l'engagement de la personne, dirige par l'exemple et établit un
processus de communication effectif ;
− L'entreprise vit dans une culture favorable à l'apparition de dirigeants à chaque
niveau, tout en fournissant les systèmes, les processus, les outils et les ressources
nécessaires au développement d'aptitudes à la direction.
Voir http://wwwjnj.com

Dans son essai classique, « La confiance en soi, Ralph Waldo Emerson donne, à
propos de la carrière, un conseil pertinent : « Aie confiance en toi ». Pour réussir,
les gens doivent s'engager à se former tout au long de la vie, notamment par la mise
en œuvre d'un plan de carrière. Celui-ci représente le choix individuel d'une
profession, d'une organisation et d'une voie professionnelle15.
3.2. Gérer la communication
La gestion de la communication englobe la capacité d'exploiter les modes de
transmission, de compréhension et de réception d'idées, de pensées et de sentiments
(parole, écoute, expression non verbale, écrit, moyens électroniques, etc.) pour
procéder à des transmissions et à des échanges exacts d'informations et d'émotions.
Cette compétence intègre les capacités suivantes :
− Communiquer des informations, des idées et des émotions d'une manière
assurant la correspondance de l'intention et de la réception. Cette capacité est
largement fonction de l'aptitude à la description et à l’utilisation d'exemples
concrets et spécifiques ;
− Assurer à autrui un retour d'information constructif ;
− Avoir une écoute active à même de demander des informations et des opinions et
d’obtenir des réponses pertinentes. Cette compétence contribue à introduire
dans le dialogue les informations et les émotions à même de réduire les
malentendus ;

15 Pour plus de détails, voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 8

66
− Utiliser la communication non-verbale (expressions faciales, mouvements du
corps, contact physique) qui contribue à réduire la tension et à accroître la
confiance et le partage et procéder à une communication verbale et écrite
efficaces (speech, rapports, lettres, notes, courriels, etc.) ;

Etude de cas : La communication agressive

Glen et Megan travaillaient au même niveau directorial. Megan, en animant une
présentation pour un client, lui donna des informations peu intéressantes et mal
structurées. Elle était incapable de répondre à des questions même simples. Lorsque
l'exposé commença à chavirer, le client mit les membres de l'équipe sur le gril en leur posant
des questions qui montraient de plus en plus leurs insuffisances.
Glen, se bornait à observer. Aussi surpris que le client par la faiblesse de la présentation
de Megan, il lui demanda, après le départ du client, ce qui s'était passé. La réponse fut
cinglante. « Vous n'êtes pas mon patron ; ne commencez donc pas à me traiter de haut.
Quoi que je fasse, vous me sapez tout le temps ». Elle continua à crier sur Glen qui
s'attacha à rester serein, mais elle ne se calma pas. « Megan, dit-il, calmez-vous. Vous
déformez tous mes propos ». Il voulait échapper à l'attaque de Megan, mais l'insistance
qu'il mettait devant l'émotivité de sa collègue n'aboutissait à rien.
Il finit par s'adresser au directeur général, que l'incapacité des deux protagonistes à
résoudre leurs difficultés de communication énerva, avant de le mettre en colère. En fin
de compte, l'incompétence dont ils avaient fait preuve dans la gestion de leurs
problèmes de communication leur coûtera cher. L'entreprise ayant perdu le client, ils ne
reçurent pas, l'un et l'autre, de promotion.
Extrait de Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 11

L'encadré ci-haut illustre l'inaptitude à gérer la communication. Un simple

changement de prénoms de Megan et de Glen par Aicha et Hamid suffirait pour
transposer cet exemple à la réalité marocaine.
3.3. Gérer la diversité
L'aptitude à gérer la diversité englobe la capacité générale d'apprécier les
caractéristiques uniques des individus et des groupes, de voir en elles des
sources potentielles de force pour les organisations et d'évaluer positivement
l'originalité de chaque personne. Cette compétence implique également l'aptitude
à aider les gens à travailler efficacement ensemble, en dépit de la grande
diversité éventuelle de leurs intérêts et de leurs antécédents. L'on se rappellera le «
principe de former bloc » fondé sur un objectif commun respectueux de la
diversité des idées.
En matière de diversité, il convient de différentier entre la diversité fondée sur des
catégories primaires (l’âge, la race, l’ethnie, le sexe, qualités physiques ou orientation
sexuelle et affective) et la diversité qui se réfère aux catégories secondaires
(l’éducation, l’expérience professionnelle, le revenu, la situation familiale, les croyance
religieuse, etc.). Gérer ces diversités, suppose une maitrise des capacités suivantes :
− Favoriser un climat d'entente avec les personnes dotées de caractéristiques
différentes des siennes et respecter l’engagement de travailler avec des personnes
en raison de leurs talents sans tenir compte de leurs caractéristiques personnelles ;
− Savoir apprendre des personnes différentes car la diversité des idées et des
comportements est vitale pour stimuler la créativité et l'innovation. Pour ce faire on
doit prendre en compte et renforcer des tendances personnelles par l'ouverture
intellectuelle ;
− Exercer son autorité par les actes en encourageant l'intégration et en cherchant
à adopter des approches gagnant-gagnant ou des compromis ;

67
− Appliquer la législation et la réglementation gouvernementales, ainsi que les
politiques et les réglementations qui, portant sur la diversité, se rapportent à la
position d'une personne.
La diversité dans certaines sociétés est souvent perçue comme une menace à la
cohésion sociale. Interprétée de telle manière, elle devient une source de conflit,
d’injustice envers les minorités et de tentions sociales. Par contre, quand elle est
perçue comme richesse, elle devient source d’épanouissement et de développement

Etude de cas : Stratégie de la diversité chez Fannie Mae

Toute décision d'entreprise prise chez Fannie Mae est régie par dix engagements, qui
représentent les valeurs définissant l'esprit de la compagnie. Celui de la diversité stipule
: Nous nous engageons à favoriser la diversité. Fannie Mae s'est fixé pour objectif
d'assurer à tous ses salariés l'égalité des chances, pour leur permettre d'atteindre leur
plein potentiel. L'institution s'engage à assurer un climat dans lequel :
− Les salariés bénéficient d'un traitement équitable ;
− L'appréciation et les récompenses se fondent sur la compétence et le mérite ;
− Les salariés jouissent d'un accès égal à la promotion ;
− Ils se respectent et ne pâtissent pas de harcèlement, de discrimination et d'intolérance ;
− La diversité de la société se reflète à tous les niveaux de l'institution ;
− La progression des salariés est considérée essentielle au succès de l'organisation.
Fannie Mae a créé un bureau de la diversité qui travaille étroitement avec la division des
ressources humaines pour mettre en place des politiques de discrimination positive, au
règlement des conflits et à la diversité du personnel.
De nombreux employés partageant un intérêt commun fondé sur la race, l'ethnicité, le
sexe, l'orientation sexuelle, l'âge, la religion, l'origine nationale ou l'héritage culturel ont
décidé de former un groupe salarié de soutien ou d'adhérer à l'un de ceux qui existent.
Les représentants de ces groupes siègent au conseil consultatif pour la diversité de
l'entreprise.
http://w w w.fannie.mae.com

des personnes et levier de création et d’innovation.

3.4. Assurer une gestion morale
L'aptitude à assurer une gestion morale englobe la capacité générale d'intégrer
des valeurs et des principes distinguant le bien du mal dans la prise de décision
et le choix des comportements. L'éthique se compose des valeurs et des principes
qui distinguent le bien du mal. Cette aptitude se fonde sur les capacités suivantes :
− Identifier les principes de la prise de décision et du comportement moraux et
évaluer l'importance des problèmes éthiques en étudiant différentes lignes de
conduite ;
− Appliquer la législation et la réglementation gouvernementales, ainsi que le code
de conduite de l'employeur, dans la prise de décision et le lancement d'une
action relevant du niveau de responsabilité et de compétence d'une personne ;
− Faire preuve de dignité et de respect envers les autres dans les rapports de
travail, en agissant contre des pratiques discriminatoires, pour autant que les
mesures prises soient réalistes sur un plan individuel et qu'elles prennent en
compte le poste de l'intéressé ;
− Faire preuve d'une honnêteté et d'une ouverture limitées uniquement par des
considérations relevant du droit, du respect de la vie privée et de la concurrence.
Il est parfois difficile de définir la moralité d'un comportement surtout dans un
contexte de diversité des croyances et des pratiques. Les responsables d’une

68
organisation comme les salariés font face à des situations difficiles à cerner où la
distinction entre le bon et le mauvais et quasi impossible. Un dilemme éthique se
pose quand on doit prendre une décision faisant intervenir des valeurs multiples.

Trois cas de dilemmes étiques

Cas 1 : Aujourd'hui, un client nous a demandé un produit. Informé par nous de notre
prix, il a déclaré que c'était trop cher pour lui. Je sais qu'il pourrait acquérir le produit à
un moindre prix chez un concurrent. Dois-je lui parler du concurrent ou le laisser partir
sans qu'il obtienne ce dont il a besoin ? Que dois-je faire ?
Cas 2 : Un collègue de travail m'a dit qu'il envisage de quitter la société d'ici deux mois
et commencer le nouvel emploi qui lui a été garanti. Entre-temps, ma patronne m'a dit
qu'elle n'allait pas me confier une nouvelle fonction dans notre société, car elle allait la
donner maintenant à mon collègue. Que dois-je faire ?
Cas 3 : Mon patron m'a dit que l'un de mes employés faisait partie du petit nombre de
ceux qui allaient être prochainement licenciés et que, pour l'instant, je ne devais rien lui
dire, pour éviter qu'il n'en informe toute l'entreprise et que celle-ci ne soit bientôt en
ébullition. Entre-temps, j'ai appris de l'intéressé qu'il envisageait d'acheter un appareil
dentaire pour sa fille et un nouveau tapis pour sa maison. Que dois-je faire ?
Extrait de Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 21

3.5. Gérer l’interculturel

L'aptitude au management interculturel englobe la capacité générale de percevoir et
de comprendre les ressemblances et les différences qui caractérisent les nations et
les cultures et de poser les problèmes fondamentaux sur les plans organisationnel et
stratégique avec un esprit ouvert et curieux. La culture est le mode de vie, de pensée
et de croyance dominant que les gens créent et transmettent, consciemment ou
inconsciemment, aux générations qui suivent. Pour exister, une culture doit être :
− l'apanage de la grande majorité des membres d'un groupe important ou de
l'intégralité d'une société ;
− transmise de génération en génération ;
− le socle du comportement, des décisions et des perceptions du monde.
Les valeurs culturelles d'une culture en constituent une caractéristique essentielle -
les croyances embrassées, consciemment ou inconsciemment, définissant les
préférences générales et les comportements, ainsi que le bien et le mal. Elles se
reflètent dans la morale, les coutumes et les pratiques établies d'une société. La
gestion de l’interculturelle suppose l’existence des capacités suivantes :
− Comprendre les caractéristiques qui donnent à une culture son caractère
unique et repérer celles qui ont des chances d'influer sur le comportement
individuel (les valeurs liées au travail, l'individualisme et le collectivisme, etc.)
− Comprendre et motiver les salariés dont les valeurs et les attitudes diffèrent et
peuvent aller d'un style de travail occidental, plus individualiste, à des attitudes
paternalistes et non-occidentales jusqu'au summum de la mentalité collectiviste
selon laquelle « l'État prendra soin de moi» ;
− Communiquer dans la langue du pays avec lequel la personne entretient des
rapports de travail. Gérer dans des conditions extrêmes, en particulier en cas
d'affectation dans d'autres pays (l'instabilité économique, l'agitation politique,
les conflits culturels, les obstacles administratifs étatiques, l'absence de
législation, la colère ou le ressentiment du peuple à l'égard des étrangers etc.)

69
− S'attaquer aux problèmes avec une mentalité ouverte sur le monde. Cela
implique une capacité d'analyser le milieu dans une perspective mondiale, par
une étude permanente des tendances imprévues, susceptibles de créer des
menaces ou des opportunités (raisonner mondialement et agir localement).
Les comportements et les décisions des individus sont influencés par les valeurs
culturelles. Parmi ces valeurs en rapport avec le travail on peut mentionner
l’individualisme et le collectivisme, l’écart au pouvoir et le refus de l’incertitude.

Etude de cas : June Delano d’Eastman Kodak

Nous avons élaboré un manuel à l'intention de dirigeants assurant la gestion d'équipes
mondiales. Ce manuel explique en termes simples les rôles des membres et des chefs
des équipes dans des cultures différentes à l'aide de critères qui, relevant des valeurs
culturelles, sont, entre autres, l'individualisme-collectivisme, les écarts de pouvoir et le
refus de l'incertitude. Notre manuel propose aussi l'avis suivant : Ce n'est pas parce
qu'une personne faisant partie d'une équipe vient d'un pays caractérisé par une
orientation spécifique qu'elle incarnera nécessairement cette orientation.
Les outils interculturels ne sont pas parfaitement prophétiques. Il faut donc être
préparé à des surprises et à des contradictions individuelles. J'insiste beaucoup pour
que l'on n'affecte pas « des penseurs en noir et blanc à des missions interculturelles.
Lorsqu'un dirigeant s'interroge sur les règles de fonctionnement dans une culture
donnée et les accepte ensuite comme parole d'Evangile, je doute de son aptitude à
réussir dans cette culture ou dans toute culture autre que la sienne. Je ne pense pas
que tout le monde soit adapté à un travail interculturel.
Kodak sélectionne les cadres de direction qui effectueront des missions interculturelles
en fonction de leur aptitude à faire face au paradoxe, à des réalités conflictuelles, à
l'ambiguïté et à la contradiction. L'entreprise ne croit guère que des managers
dépourvus de ces qualités pourront effectuer un travail efficace en milieu interculturel.
http://www.kodak.com

L'individualisme et le collectivisme constituent deux des valeurs fondamentales liées au

travail qu'il faut comprendre et exploiter intégralement pour renforcer son aptitude au
management interculturel. L’individualisme est une valeur qui favorise la
concentration de l’individu sur ses intérêts. Cette culture domine le monde occidental.
A l'inverse, le collectivisme donne la priorité aux intérêts du groupe. Cette valeur
domine les pays ex-socialistes et certains pays asiatiques comme l'Indonésie, le Japon
et la Corée du Sud.
Un écart de pouvoir s’entend le degré d'acceptation par les gens des inégalités de
statut et de pouvoir, en tant qu'aspect normal et fonctionnel de la vie. Dans les pays
ayant un grand écart de pouvoir, les gens tendent à adopter un comportement
soumis envers les dirigeants et à éviter des désaccords avec eux. Par contre, dans
les pays où les écarts de pouvoir sont faibles, l'on attend des salariés qu'ils court-
circuitent un responsable afin d'effectuer leur tâche.
Le refus de l'incertitude est une valeur qui partage les sociétés. Dans les pays où
domine un fort refus d'incertitude, les personnes sont soucieuses d'approches
méthodiques, de cohérence, de structures, de procédures formalisées et de lois pour
régir les situations marquant leur vie quotidienne. C’est le cas des sociétés
allemande, japonaise et suédoise. Par contre, des pays comme le Canada, les
États-Unis et Hong-kong sont très tolérants envers l'ambiguïté et l'incertitude. Les
emplois plus stables et à long terme sont courants dans les pays à fort refus de
l'incertitude. Inversement, la mobilité professionnelle et les licenciements sont plus
couramment acceptés dans les pays où le refus de l'incertitude est faible.

70
3.6. Conduite des équipes
L'aptitude à la conduite d'équipes englobe la capacité générale de constituer, de
soutenir, d'aider et de conduire des groupes pour atteindre les objectifs de
l'organisation. Cette compétence inclut les capacités de
− Déterminer les circonstances dans lesquelles la stratégie est adaptée à l’équipe à
mobiliser. Engager ou diriger le processus visant à fixer à l'équipe des objectifs
d'action clairs. Prendre part à la direction ou assurer l'impulsion dans la définition
des responsabilités et des tâches de l'équipe et de ses membres pris
individuellement.
− Faire la preuve d'un sens de responsabilité mutuelle et personnelle pour
atteindre les objectifs de l'équipe, et non uniquement ceux d'une personne.
Autrement dit la personne ne doit pas avoir pour état d'esprit que celles-ci ne
relèvent pas de sa responsabilité ou ne la regardent pas.
− Appliquer des méthodes et des techniques de prise de décision adaptées aux
objectifs, aux tâches et aux problèmes devant lesquels l'équipe est placée.
Résoudre les conflits personnels et professionnels.
− Évaluer la productivité individuelle et celle de l'équipe par rapport aux objectifs, en se
montrant notamment apte à prendre les mesures rectificatives qui pourraient s'imposer.
Les équipes et les individus peuvent poursuivre des objectifs incompatibles, mais
ceux-ci ne sont pas toujours nécessairement en contradiction et sont fréquemment
compatibles. C’est le cas notamment si les équipes peuvent générer des résultats
tant positifs que négatifs (Voir étude du cas ci-dessus).

Etude de cas : Les équipes dans l’usine Green Giant de la société Pilsbury
L'organisation de l'usine Green Giant se fonde sur 48 équipes. Le directeur de l'usine se
rappelle que, lors du lancement d'équipes par la direction «il s'agissait prioritairement
d'amener les équipes à se diriger ou à se gérer».
Le chef de l'équipe de distribution se rappelle comment avec ses équipes de conducteurs
d'élévateurs, il a récemment intégré la distribution des légumes surgelés et secs dans un
centre unique de répartition centralisée, avec l'appui d'équipes fonctionnelles transversales.
«Nous avons assuré pendant six mois la formation de nos conducteurs d'élévateurs, qui
faisaient la navette entre les légumes secs et les légumes surgelés, mais, aujourd'hui,
nous assistons à une réduction significative des coûts. De plus, nous utilisons mieux
notre personnel, en réduisant le nombre d'heures supplémentaires ». Il remarque que le
nombre de caisses par heure payée est actuellement supérieur aux prévisions, et il ne
s'est produit aucun accident dans la distribution depuis 27 mois.
La direction de l'usine a mis en œuvre un programme d'intéressement dans lequel 50% du
potentiel de rentabilité de l'usine sont affectés à une caisse dont le montant est partagé entre
tous les membres des équipes. L'usine a également lancé un programme de récompenses pour
la sécurité, fondé sur le nombre de mois que les salariés mettent à leur actif sans blessure. Au
bout de trois mois, ils reçoivent un bon d'achat pour un lecteur multimédias d'une valeur de 15
$, de six mois un dîner préparé par un traiteur, et de 12 mois un jour de congé.
http://www.pillsbury.com

3.7. Piloter le changement

L'aptitude à piloter le changement englobe la capacité générale de procéder, aux
adaptations nécessaires, voire aux transformations totales, des gens, des tâches,
des stratégies, des structures ou des techniques dans le domaine de responsabilité
de quelqu'un. L'aptitude à piloter le changement inclut les compétences suivantes :
− Appliquer les six compétences analysées antérieurement au diagnostic, à la mise au
point et à la réalisation des changements nécessaires ;

71
− Assurer l'impulsion dans le processus de planification du changement (alternance
des styles autocrate dominateur VS démocratique) ;
− Diagnostiquer la pression pour le changement et la résistance à celui-ci (voir section 4.2) ;
− Appliquer des processus pour lancer et réaliser le changement de l'organisation
(qui, quoi, pourquoi, quand, où et comment) ;
− Rechercher, acquérir, partager et appliquer de nouvelles connaissances à un effort
de modernisation permanente, de créativité et de mutation des stratégies ou des
objectifs. Ce sont des comportements qui nécessitent la prise de risque, c'est-à-dire
la volonté de prendre des risques raisonnables en repérant des possibilités et en
capitalisant sur elles, tout en reconnaissant leurs résultats potentiellement négatifs
et en assurant le suivi de la progression vers les objectifs.

Etude de cas : Santin engineering se lance dans la vitesse

L'entreprise Santin Engineering assure la fabrication rapide de prototypes destinés à des
industriels. Ses clients comptent sur elle pour les aider à satisfaire l'exigence de leur
clientèle. L’un d’eux précise « J'ai affaire à une industrie de composants d'ordinateurs
personnels, où la période de mise au point d'un nouveau produit, qui était de deux ans il
n'y a pas longtemps, s'établit désormais à six mois, voire moins. De plus, dans certains cas,
nous devons être capables d'aider nos clients à faire volte-face dans un délai susceptible
d'atteindre un maximum d'un mois. L'industrie de la mode fonctionne de même : l'on peut y
voir des articles démolis par des concurrents avant même leur entrée sur le marché. C'est
dire que notre aptitude à trouver une solution personnalisée face au client est cruciale.
Nous subissons une pression constante pour réduire leurs délais et pour les aider à obtenir
un produit en fonctionnement dans un délai aussi court que possible.
Au lieu d'esquiver l'impératif de la vitesse d'un albatros, les 60 salariés et le patron s'y
lancent et font de Santin Engineering une entreprise rapide. Les salariés travaillent
couramment pendant la nuit et les week-ends pour aider les clients à raboter des
heures et des jours précieux dans le processus de mise au point. Santin assure la
formation continue de ses salariés afin de garantir une flexibilité maximale pour ses
clients. Les logiciels informatiques permettent aux ingénieurs de réaliser rapidement - et
même pendant une réunion avec un client - des représentations en plastique des
éléments du produit sur place.
http://www.santineng.com

72
 Test 04
NB : Voir Test 04 MDMORG 2022 sous Forms.
Rédaction en cours

73
 4. Les fondements d’une direction efficace
et de gestion du changement16
Ce chapitre explore les fondements théoriques et pratiques d’une direction efficace à
travers l’examen des diverses approches d’analyse des comportements du
leadership et du manager. Il suggère une synthèse des défis qu’imposent les
changements des structures organisationnelles, identifie les principales raisons de
résistance au changement et suggère des pistes pour les dépasser.
4.1. Les fondements d’une direction efficace
Cette section explore les différences entre les approches de leadership et du
manager avant de présenter succinctement les différentes écoles de caractérisation
du leadership et de son rôle dans la gestion des entreprises.
4.1.1. Leadership versus manager
Les différences entre un leadership et un manager sont très subtils mais on peut les
résumer en quatre principales. La première concerne le processus de réflexion. Chez le
leadership le processus de réflexion est orienté vers la créativité et l’identification des voies de
l’avenir. Il donnera la priorité aux personnes et il est ouvert sur l’extérieur. Chez le
manager, le processus de réflexion est orienté vars l’initialisation des actions. Il
s’intéresserait plus aux choses (indicateurs, performances, etc.) qu’aux personnes. Il est
plus préoccupé par les performances internes de l’organisation que par les évolutions et les
changements du monde extérieur.
La deuxième différence a trait à la manière de fixation des orientations. Le leadership
développe une vision pour créer l’avenir. Il a une vision large qui couvre toute la forêt.
Le manager, par contre développe des plans opérationnels qui pourrait améliorer le
présent. Sa vision est limitée aux arbres et n’englobe pas toute la forêt.
La troisième différence porte sur les rapports avec les salariés. Le leader délègue les
pouvoirs, considère les salariés comme des associés, leur fait confiance et développe
l’avenir avec eux. Le manager exerce un pouvoir de contrôle sur les salariés et les
considère comme des subordonnés et dirige et coordonne leurs tâches.
En matière des méthodes opérationnelles, le leadership fait généralement les bons
choix et agi à bon escient, il génère le changement et sert les clients et les usagers.
Le manager, pour sa part, agit avec efficacité et fait les choses bien, gère le
changement et sert les associés de l’entreprise.
Les managers et les leaders exploitent trois sources de pouvoir pour mener à bien
leurs projets et leurs équipes. La première source du pouvoir découle de la
légitimité des décisions prises par le leader et le manager. Cette légitimité résulte de
leur position dans la hiérarchie de l’organisation du degré de confiance que leur
accordent le personnel. En effet, ni le manager ni le leadership ne peut prendre de
décisions s’il n’est pas habilité par les statuts de l’organisation à le faire. Par
contre, le niveau d’adhésion du personnel à ces décisions dépend de la perception
du personnel de la nature du leadership et du degré de confiance qu’il leur accorde.
La deuxième et troisième sources de pouvoir vont de pair car il s’agit de la capacité des
leaders et des manager à gratifier et à sanctionner. En effet, on ne peut jamais gérer des
équipes sans les pouvoirs de gratification (qui récompense les performances et les meilleurs
résultats) et de coercition (qui sanctionne les égards et les mauvais résultats). Ces deux
pouvoir permettent d’instaurer le système d’incitation et de motivation du personnel.

16 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 355-402

74
4.1.2. Modèles traditionnels du leadership
En matière de modèles traditionnels du leadership on distingue entre le modèle de
leadership des traits de caractère et celui comportemental. Comme l’indiquent
leurs noms le premier s’intéresse à la détermination des traits de caractères de la
personnalité du leadership alors que le second se focalise sur la typologie des
comportements que doit respecter le leadership.
En effet, le modèle des traits de caractère spécifie au moins quatre traits de
caractère dont doit disposer un leadership qui réussit ses ambitions à savoir :
l’intelligence, la maturité et la largeur de vue, la volonté de réaliser la vision ainsi
que l’honnêteté. Les deux premiers traits de caractères permettent au leader d’être
un visionnaire capable de développer des projets d’avenir. Le troisième lui permet
de motiver, d’orienter et de conduire les équipes à réaliser la vision alors que sans le
quatrième les équipes ne peuvent pas faire confiance aux leaders et par conséquent
ne peuvent pas adhérer à son projet et fournir les efforts nécessaires pour les
réaliser.
Cette approche souffre cependant de trois limites fondamentales. La première a
trait au fait que le modèle ne peut pas prévoir avec exactitude l’efficacité réelle des
leaders du fait qu’on ne peut pas démonter avec exactitude une corrélation parfaite
entre les traits de caractères spécifiés ci-dessus et l’efficacité. En d’autres termes
on peut disposer de ces caractères sans pour autant être efficace.
La deuxième limite découle du fait que le modèle attribue parfois des
caractéristiques physiques au leadership ayant trait à la taille la morphologie ou
autres or, à titre d’exemple, être petit de taille n’est pas synonyme d’être inefficace
ou incapable de gérer des équipes.
La troisième limite concerne la complexité de l’être humain car il ne suffit pas d’avoir
ou ne pas avoir les traits de caractère souhaités pour être un leadership. Parfois
d’autres trait de caractères peuvent être déterminants dans l’émergence du
leadership dont, entre autre, la façon de se comporter avec le personnel.
Le modèle de leadership comportemental tente de répondre d’ailleurs à cette
préoccupation en donnant la priorité au contenu concret et aux modalités de
l’action menée par les leaders. Selon ce modèle, les patrons efficaces doivent avoir la
capacité d’aider les équipes à atteindre leurs objectifs en érigeant des salariés des
rapports axés sur la qualité et la quantité du travail fourni et en prenant en compte
les tentatives faites par les salariés pour atteindre des objectifs personnels
(satisfaction au travail, promotions et reconnaissance).
Les travaux de recherches menés à l’université d’Etat de l'Ohio se sont fixés comme
objectifs d’identifier les comportements qui jouent un rôle important dans la réalisation
des objectifs des équipes et des organisations. Deux principaux comportements
émergent de ces travaux : la considération et la capacité d’initiation structurelle.
La considération implique une capacité du leader à établir avec les salariés des
"relations de confiance mutuelle, de communication réciproque, de respect pour les
idées des salariés et de compréhension de leurs sentiments".
La capacité d’initiation structurelle implique le "degré auquel les leaders définissent
et prescrivent les rôles de leurs subordonnés afin de leur permettre de fixer et de
réaliser des objectifs dans leurs domaines de compétences". Plus le leadership est
doté de cette capacité plus il est à même d’être efficace. Il est démontré, par
ailleurs, qu’un haut niveau d’efficacité serait atteint si la capacité d’incitation
structurelle du leadership est combinée à d’autres facteurs dont notamment :

75
 − L’existence d’un manager qui fait fortement pression pour obtenir des
résultats ;
− La tâche satisfait les salariés ;
− Les salariés dépendent des informations et des directives de leader sur la
modalités d’exécution du travail ;
− Les salariés sont psychologiquement prêts à recevoir des instructions sur le
contenu et les modalités des tâches.
Il convient de préciser, par ailleurs, que le modèle du leadership comportemental ne
considère pas que la considération et la capacité d’incitation doivent nécessairement
exister conjointement pour favoriser l’efficacité ou faire émerger un leadership. Ces
caractéristiques ne sont à ce titre ni nécessairement complémentaires ni
obligatoirement exclusives. Elles peuvent guider à des degrés différents les
comportements des leaderships.
4.1.3. Modèle situationnel de Hersey et Blanchard
Le modèle de leadership situationnel se réfère à deux types de comportement que
peuvent adopté les leaderships : la sociabilité (comportement de soutien aux équipes)
et la fixation des tâches (comportement directif des équipes). Selon le modèle, le choix
de la combinaison des degrés de ces deux comportements que peut adopter le
leadership dépend de la situation (d’où le qualificatif situationnel du modèle) degré de
maturité des subordonnés qui peut être stratifié en quatre niveaux de "zèle" : .
− R1 : peu compétents et non motivés17 ;
− R2 : peu compétents et motivés ;
− R3 : compétents et peu motivés ;
− R4 : compétent et motivés
Dans la situation R1 le leader doit
adopter un style directif "éloquent" qui
donne la priorité à la fixation des
tâches à des subordonnés incapables
ou refusent de réaliser les tâches. Il
doit exercer un contrôle étroit et
donner des instructions précise.
Dans la situation R2 le leader doit
adopter un comportement persuasif
"éloquent" qui combine des niveaux
élevés tant de sociabilité que de
fixation des tâches pour faire face à
des collaborateurs peu compétents
mais motivés.
Dans la situation R3 le leader doit
adopter un comportement participatif
avec un niveau inférieur de fixation
des tâches et un degré élevé de
sociabilité et ce pour donner l’occasion
des collaborateurs compétents mais
peu motivés de faire appel à leur
créativité et ouvrir ainsi la voie pour
les motiver par la considération qu’il
leur accorde.

17 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 369

76
Dans la situation R4 le leader doit un comportement axé sur la délégation car il fait
face à des collaborateurs compétents et motivés. Il est à relever que le niveau de
contrôle doit se réduire en fonction de la montée en compétence des équipes.
Le modèle se fonde sur un hypothèse d’homogénéité des comportements des
personnes constituant les équipes à diriger or dans la réalité les équipes sont
hétérogènes et souvent constituées de personnes ayant des degrés de compétence et
de motivation différents. Cette limite fait que dans certains cas d’hétérogénéité forte
le leader se trouverait dans une situation de difficulté de définition de la nature du
comportement à adopter sauf s’il adopte des démarches personnalisées.
De même, les facteurs de compétence et de motivation ne sont pas exclusifs dans la
définition de la situation des équipes. D’autres facteurs peuvent influencer cette
situation et peuvent avoir traits à des externalités comme le situation social, l’état de
santé ou tout autre. Ceci constitue une autre limite du modèle de comportement
situationnel.
4.1.4. Modèle de leadership Vroom-Jago
Victor VROOM et Arthur JAGO ont développé un modèle de comportement de
leadership dans un contexte de prise de décision. Ils identifient, à cet effet, cinq
style de leadership :
− Le style du décideur se base sur la prise, l’annonce et la vente de la décision à
l’équipe en exploitant la compétence et en collectant des informations précises
fournis par les salariés et demandés par le leader ;
− Le style de la consultation personnelle qui consiste à exposer le problème au
membres de l’équipe pris individuellement, en recueillant leurs idées et leurs
suggestions, sans les réunir en groupe pour prendre une décision qui peut ou
non refléter l’influence des subordonnés ;
− Le style de la consultation de l’équipe qui consiste à exposer le problème aux
membres de l’équipe dans une réunion inclusive et écouter leurs suggestions en
vue de prendre une décision qui n’est pas nécessairement conforme aux
recommandations de l’équipe ;
− Le style de conciliateur où le leader se positionne comme conciliateur pour
rapprocher les divergences qui peuvent surgir lors de la consultation de l’équipe
et ce dans l’objectif de prendre une décision qui a l’adhésion de toute l’équipe ;
− Le style de la délégation consiste à permettre à l’équipe de prendre la décision
dans un cadre prescrit. L’équipe s’attelle à l’identification et au diagnostic du
problème, élabore une gamme de procédures pour le résoudre et adopte une ou
plusieurs des solutions possibles.
Le modèle de base de Vroom-Jago développé ci-dessus a été amélioré pour l’axer
sur le facteur temps qui a, dans certains contextes, une grande influence sur la
qualité des décisions. Dans cette variante du modèle on accorde la priorité à sept
situations que le leader doit apprécier pour identifier le style de comportement à
adopter. Il s’agit d’apprécier :
− l’importance de la qualité technique de la décision ;
− l’importance de l’adhésion des subordonnées à l a décision est grande ;
− le niveau d’expertise du leader et sa capacité de prendre la bonne décision
compte tenu de ses compétences et de la qualité de l’information disponible ;
− la probabilité de l’adhésion des subordonnés à la décision ;
− le soutien et l’adhésion de l’équipe aux objectifs à atteindre par la décision ;
− le niveau d’expertise de l’équipe

77
 Matrice des choix de style de leader de Victor VROOM et Arthur JAGO

Compétence de
Importance de

Importance de

Probabilité de

l’ équipe
Expertise du

Expertise de
Note : Le tiret (-)
l’ adhésion

l’ adhésion
la décision

Soutien de
leadership
signifie que le facteur

l’ équipe

l’ équipe
ne joue pas

G - - - Décide
Enoncé du problème

G Délègue
G
G G F
F
F - Consulte le groupe
F - -
G Concilie
G
G G F Procède à une
G
F - consultation
F - - individuelle
G F
G Concilie
G
G F
F
F - Consulte le groupe
F - -
G - - - - Décide
G Concilie
G
F G F Procède à une
F -
F - consultation
F - - individuelle
G - - - Décide
G - G Délègue
F F - -
F Concilie
F - - - - - Décide

En vue d’identifier le style du leadership à adopter en fonction de cet ensemble des

situations, le modèle suggère l’utilisation de la matrice ci-dessus. Le point de
départ serait d’identifier l’importance de la décision en précisant G pour grande
importance et F pour faible importance. Il faut procéder de même, dans l’ordre,
pour chaque colonne des situations auxquelles peut faire face le leadership. Dans
ce contexte, le leader doit adopter la décision tout seul si :
− l’importance de la décision est grande ;
− l’importance de l’adhésion des subordonnées à la décision est grande ;
− il dispose des compétences et des informations nécessaires à la prise de
décision ;
− la probabilité de l’adhésion des subordonnés à la décision est grande ;
− le reste des situations n’a aucune influence sur la décision.
La matrice ci-dessus a fait objet d’un logiciel sous Windows baptisé Expert system
qui permet de qualifié sur une échelle de 1 à 5 l’importance des différentes
situations en vue d’identifier le style du leadership à adopter.

78
4.1.5. Le leadership transactionnel et le leadership charismatique
Le leader transactionnel s’appuie sur l'utilisation de récompenses sous la forme de
rémunération ou de reconnaissance publique pour encourager les employés et
imposer sa place de leader. Il se base sur principaux éléments suivants :
− le récompenses contingentes qui consistent à corréler les récompenses à la
réalisation des objectifs tout en négociant les moyens et les ressources à mettre
à la disposition des équipes en vue d’atteindre les objectifs ;
− le management actif par exception qui consiste à contrôler les performances des
subordonnés par rapport à des normes établis et décide des récompense et
gratification en fonction des résultats ;
− le management passif par exception qui invite le leader à intervenir quand les
problèmes deviennent sérieux ou attendre jusqu’on lui rapporte les contours de
la situation et décider à postériori.
Le modèle de leadership charismatique implique, quant à lui, que le leader, motive
et dirige ses subordonnés en développant chez eux une forte adhésion émotionnelle
à une vision et à un ensemble de valeur partagées. On distingue entre le modèle
élargi et celui restreint. Le modèle élargi suppose l’existence des comportements
suivants chez le leader :
− Il met l’accent sur une vision et des valeurs partagées ;
− Il encourage une identité partagée ;
− Il adopte les comportements souhaités ;
− Il reflète la force.
Le modèle restreint suppose que leadership charismatique ne peut exister que si les
conditions suivantes sont réunies :
− Le leader dispose de qualités personnelles exceptionnelles ;
− Il y a une situation de crise ou une situation désespérée ;
− Le leader dispose d’une vision révolutionnaire ;
− La croyance de ceux qui suivent le leader dans les pouvoirs de celui-ci ;
− La réussite du leader.
4.1.6. Le leadership visionnaire
Le leadership visionnaire englobe l’anticipation des tendances à venir, l’inspiration des
subordonnées pour qu’ils adoptent une nouvelle vision du possible, la formation des
autres pour qu’ils accèdent au leadership ou améliorent leur pratique de celui-ci de et la
transformation de l’organisation ou du groupe en une communauté d’apprenants stimulés
et récompensés. On peut notamment trouver des leaders visionnaires à tous les niveaux
de l’organisation. Les éléments composant le leadership visionnaire sont la vision
inspirante, la stimulation intellectuelle, l’influence idéalisée et la considération
individualisée.
Par motivation inspirante l’on entend un comportement et une communication qui
guident les subordonnées en créant chez eux un sentiment de signification et défi.
Les leaders visionnaires manifestent un enthousiasme et un optimisme forts, qui se
transmettent aux vies de ceux qui les suivent et favorisent un esprit d’équipe. Les
leaders de ce type amène leurs troupes à voir un avenir meilleur.
La stimulation intellectuelle sous-entend un comportement du leader qui encourage
l’innovation. Les leaders visionnaires poussent leurs subordonnés à se remettre en
question en termes d’hypothèses, à explorer des idées et des méthodes nouvelles et
à aborder des situations anciennes avec de nouvelles perspectives. En outre ils
cherchent activement des idées nouvelles et des solutions créatives. Ils se montrent
relativement tolérants envers les erreurs des subordonnés et donnent la priorité à la
nature des problèmes, plutôt qu’à la personne critiquable à leur propos.

79
L’influence idéalisée reflète les comportements des leaders avec lesquels leurs
subordonnés s’attachent à rivaliser ou qu’ils veulent limiter. Classiquement ceux-ci
admirent et respectent les leaders de ce type et ont confiance en eux. Ils s’identifient
à eux en tant que personnes, ainsi qu’à la vision et aux valeurs qu’ils préconisent.
Une influence idéalisée positive leur permet de se sentir livrés de s’interroger sur les
orientations proposées.
Par considération individualisée l’on entend l’attention particulière portée par un
leader visionnaire à la demande de la réalisation et de progression de chacun de ses
subordonnés. Les leaders de ce type peuvent jouer un rôle d’entraineur, de mentor,
d’enseignant, de conciliateur, de confident et de conseiller. Ils encouragent leurs
subordonnés et leurs collègues à porter par étape leur potentiel à des niveaux plus
élevés. Ils intègrent et récompensent les différences individuelles pour augmenter la
créativité et l'innovation.
4.2. La gestion du changement
Afin de s’adapter à l’environnement global et spécifique les entreprises opèrent des
changements fréquents et parfois profonds de leur structure organisationnelle. En
général, les entreprises préfèrent adapter en douceur l’organisation existante pour
éviter des bouleversements traumatisants. Mais des changements en profondeur
apparaissent parfois nécessaires en raison de l’accumulation de contre-
performances.
Le changement organisationnel est souvent conduit sur la base d’un diagnostic des
dysfonctionnements observés et il est guidé par les orientations stratégiques de la
direction. L’efficacité et la mise en œuvre ce qu’elle considère comme la nouvelle
organisation optimale dépend du degré de résistance au changement des membres
de l’organisation et du degré d’urgence du changement.
Dans les situations de crise, les résistances au changement ont tendance à
s’affaiblir. Lorsque les dérives de l’organisation (centralisation, bureaucratisation)
génèrent une trop forte inertie, la crise est parfois le seul moyen de mettre en œuvre
des changements radicaux.
Souvent on constate un écart entre l’organisation optimale souhaitable par un
changement structurel et l’organisation mise en œuvre effectivement. Cet écart
dépend généralement de la résistance au changement. En vue de limiter ce risque,
des approches participatives du changement structurel peuvent être envisagées
dont entre autres le développement organisationnel.
Le développement organisationnel est une méthodologie qui s’inscrit dans la durée,
et qui met davantage l’accent sur le processus de changement que sur le modèle de
structure proprement dit. Il vise une modification des comportements et de la
culture organisationnelle en associant les membres de l’entreprise à toutes les
phases de la réflexion. Il n’en reste pas moins que le choix de structure relève, en
définitive, de la direction générale et que les enjeux politiques liés à la
transformation de l’organisation, notamment en termes de redistribution des
pouvoirs, limitent l’impact des procédures participatives de gestion du changement
structurel.
4.2.1. Défis et stratégies du changement
Le changement organisationnel consiste à réaliser une transformation au sein de
l’entreprise afin d’améliorer ses performances. Généralement, la nécessité du
changement est dictée par une situation de crise au sein des organisations. Celle-ci
peut résulter des défaillances intérieures à l’organisation ou elle peut être due à un
changement de l’environnement de l’entreprise.

80
Les pressions de l’environnement global et spécifique de l’entreprise qui favorisent
le changement des organisations sont multiples. Elles peuvent concerner tous les
facteurs identifiés dans la section 2.2. Néanmoins, trois tendances de fond dans
l’environnement global des entreprises exercent des pressions continues en faveur
des transformations des entreprises : la mondialisation des marchés, la
digitalisation des économies et des sociétés et les transformations du marché du
travail.
Le phénomène de mondialisation des marchés incite les entreprises à élaborer des
stratégies de positionnement mondial de leurs produits. L’ouverture des marchés et
le démantèlement des barrières tarifaires et non tarifaires ont accru la concurrence
sur les marchés nationaux. L’émergence de nouvelles puissances industrielles
contribue, par ailleurs, à l’accentuation de la concurrence et exigent des entreprises
de prendre des décisions de transformation pour s’adapter en continue aux
changements induits par la mondialisation.
A ce titre, plusieurs entreprises ont été obligées de s’adapter à la concurrence mondiale
en passant d’une organisation géographique accès sur des divisions par régions à une
stratégie de ligne de production mondiale qui permettent de concevoir et produire des
produits ou des services qu’elles commercialisent à l’échelle mondiale.
C’est le cas, à titre d’exemple de Gillette, qui avait une organisation par division
régionale qui lui permettait de concevoir des produits et de les positionner
progressivement sur les marchés. Avec le rasoir Sensor, l’entreprise a abandonné son
organisation régionale en faveur d’une organisation par ligne de produits. Ainsi, Sensor
a été commercialisé sur tous les marchés à la fois sous la responsabilité de la ligne
produit et non à travers les responsables des divisions régionales qui ont été supprimées
de l’organisation de l’entreprise.
Par ailleurs la digitalisation des économies et des sociétés exerce plusieurs pressions en
faveur des transformations et du changement des organisations des entreprises. A ce
titre on relève plusieurs changements majeurs dont notamment :
− Le commerce électronique a induit des changements majeurs dans les politiques
de spécialisation, de commercialisation et de distribution des produits.
Certaines entreprises ont abandonné complétement des lignes de produits et
supprimé certains départements (comme la logistique et distribution ou
systèmes d’informations) en externalisant ces activités en faveur des sociétés
spécialisées ;
− La digitalisation des entreprises introduit une démocratisation de l’entreprise
parce que les salariés disposent d’une information plus large et peuvent parler à
tout le monde dans la société ;
− En recourant aux technologie de l’information les entreprises se doivent être
plus réactives que jamais aux exigences des clients et deviennent, également,
plus vulnérables au sabotage, espionnage et vandalisme ce qui a donné
naissance à de nouveaux métiers et nouveaux besoins d’organisation.
La mondialisation et la digitalisation des entreprises génèrent des transformations
profondes du marché du travail. Les entreprises optent de plus en plus pour des
organisations en réseaux favorisant le travail temporaire au détriment des emplois
stables. On offre de plus en plus d’emplois à des compétences pour participer à des
projets limités dans le temps que des offres de recrutements pour des emplois stables.
Ce faisant, ces tendances génèrent de nouvelles divisions sociales entre les gens ayant
eu la chance de développer de solides compétences et ceux ayant été privés de cette
chance

81
Face à ces défis, deux stratégies radicalement différentes ont étés souvent mises en
œuvre en vue d’opérer les changements des organisations des entreprises : La
stratégie fondée sur les performances économiques et celle de progression
organisationnelle. Le tableau ci-après récapitule les principales caractéristiques de
ces deux types de stratégies.
Stratégies de changement18
Stratégie de progression
Moyens Stratégie économique
organisationnelle
Objectif Profit Développement des compétences
Direction Verticale Participative
Priorité Structure et stratégie Culture de l’entreprise
Incitations en retard sur la
Motivation Productivité par les incitations
productivité
Ainsi, la stratégie économique a pour principal objectif la réalisation d’un profit
économique ou l’amélioration des ratios de profitabilité de l’entreprise dans un délai le
plus court possible. La transformation est menée par le top management sinon par
une personne sans aucune concertation ni avec les salariés ni avec les responsables
des départements. La transformation porte sur des coupures drastiques des postes de
travail pour réduire les coûts et sur la suppression des unités de production ou des
départements non rentables. Elle est accompagnée, généralement, par la mise en
place d’un système d’incitation fondé sur la productivité.
La stratégie de transformation structurelle a pour objectif de mettre à niveau les
compétences de l’entreprises pour qu’elle soient en mesure de répondre aux défis
qu’impose l’environnement de l’entreprise. Pour ce faire, on adopte, généralement,
une démarche participative impliquant tout le personnel dans le processus de
transformation. La priorité est accordée à la mise en place d’une nouvelle culture
de l’entreprise ayant comme principale objectif d’améliorer les performances des
individus et des équipes. Souvent dans ce genre de transformations les incitations
(sous formes d’augmentation de salaires ou de gratification) sont conçues et mises
en œuvre de manière participative après la réalisation de la transformation et
l’amélioration de la productivité.
Il convient de noter que les deux
types de stratégies mentionnées ci-
dessus ne sont pas exclusives. Dans
certains cas, elles sont combinées
dans une stratégie de transformation.
Souvent on opère par la mise en
œuvre d’une stratégie économique
pour améliore les performances à
court terme avant de s’attaquer à la
mise en œuvre d’une stratégie de
progression organisationnelle qui vise
la restructuration à moyen et long terme de l’entreprise.
La mise en œuvre des stratégies de transformation est souvent précédée par un
diagnostic organisationnel qui permet de déterminer les dysfonctionnements et les
faiblesses de l’organisation dans son ensemble, des départements, des équipes et
parfois du personnel pris individuellement. Le diagnostic est opéré par une collecte

18 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 586

82
des informations moyennant des questionnaires, des entretiens et des observations
du fonctionnement de l’entreprise. L’information est traitée pour identifier les
dysfonctionnements et élaborer le plan de transformation.
Le diagnostic organisationnel se doit accorder une attention particulière à l’analyse de la
volonté de changement des salariés. Comme l’illustre les graphique ci-contre19 la volonté
du changement des salariés est fonction du niveau de mécontentement causé par la
situation actuelle de l’entreprise et la perception du risque individuel qu’induirait le
changement. Il y aurait donc une forte volonté de changement si les salariés sont
fortement mécontents de la situation actuelle et n’encourent aucun risque suit à la
transformation de l’entreprise. Il y aurait une fable volonté de changement si la situation
actuelle satisfait le personnelle et la transformation proposée est perçue comme
présentant un risque élevé. Entre ces deux situations extrêmes, la volonté de changement
des salariés tendrait vers un niveau moyen ou indéterminé soit du fait d’une satisfaction
de la situation actuelle combinée à un haut risque du changement ou inversement.
4.2.2. Identifier et convaincre les résistances au changement
La résistance au changement qui consiste à refuser la transformation ou un plan de
restructuration d’une entreprise peut être déclinée en deux principales catégories :
la résistance émanant des individus et celle émanant de l’organisation elle-même.
La résistance au changement émanant des individus est due généralement à un
ensemble de raisons qui doivent être prises en charge dans l’élaboration de la
stratégie de transformation de l’entreprise. Il s’agit de :
− La perception du changement proposé : les individus résistent aux changements
en interceptant uniquement les messages qui convergent vers leurs positions ce
qui rend difficile la perception des messages invitant au changement porteur de
la nécessité de changer de position ;
− Les trait de personnalité : certains individus présentant des problèmes de sous-
estime de soi ou qui sont lunatique ou nerveux résisteront fort probablement
aux changement plus que d’autres ;
− Les habitudes : il est difficile de demander à des individus installés dans des habitudes
pendant des années de changer d’habitudes pour opérer un changement ;
− Les menaces au pouvoir et à l’influence : les individus qui risquent de perdre un
pouvoir ou une influence présenteront plus de résistance au changement ;
− La peur de l’inconnu : l’inconnu est une source d’angoisse pour la majorité des
gens mais son niveau varie selon les personnes ; ceux présentant à niveau
d’angoisse élevé résisteront plus que d’autres au changement ;
− Les raisons économiques : il est tout à fait normal que les individus qui risquent
de perdre les plus importants revenus suite à un changement présentent le
maximum de résistance au changement.
La résistance au changement émanant de l’organisation peut résulter de plusieurs
facteurs. Parfois de la nature de l’organisation à transformer peut-être un facteur
de résistance au changement. En effet, une structure organisationnelle mécanique
dominée par une foultitude de règles et de procédures présenterait plus de
résistance au changement qu’une structure virtuelle.
Par ailleurs, une entreprise dominée par une culture de culte des responsables serait
difficilement transformable qu’une entreprise dominée par la culture d’innovation et de
socialisation positive mettant en valeur les compétences et les qualités individuelles
des personnes plutôt que leur positionnement dans la hiérarchie de l’entreprise.

19 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 592

83
Parfois des raisons économiques liée à l’organisation militent pour une résistance au
changement. C’est le cas des entreprises hautement capitalistiques fonctionnant avec des
immobilisations importantes qui imposent des structures organisationnelles difficilement
transformables. De même, parfois les entreprises se trouvent liées par des accords avec
des tiers nécessitant le maintien de certaines structures ou produits.
L’existence de résidence au changement quelle que soit son origine individuelle ou
organisationnelle est un phénomène naturel qui est généralement contré par les
facteurs militant pour le changement.

Les entreprises sont toujours tiraillées par les forces qui militent pour le changement et
celles qui résistent au changement comme l’illustre le graphique ci-dessus20 La vitesse de
la dynamique du changement résulterait donc de l’intensité de ces facteurs contradictoires.
L’accélération du changement exigerait des managers un effort intense en vue de renforcer
les facteurs militant pour le changement et gérer ceux qui y résistent. A cet effet, Kurt
Lewin21 un pilotage de changement en trois étapes :
− Une étape de dégèle qui consiste à déstabiliser les facteurs de résistance au
changement en diffusant à titre d’exemple des informations sur les écarts
entre les performances actuelles et celles souhaitées
− Une étape de changement qui permettrait d’atteindre un nouvel équilibre en
faveur de certains changements
− Une étape de regèle qui permettrait de consolider les acquis avant d’entamer
un nouveau processus par une étape de dégèle.
On peut également convaincre la résistance au changement par d’autre moyens
privilégiant la compréhension et le soutien, la communication et les démarche
participatives. De même, il serait opportun de promouvoir le changement tant auprès
des individus (à travers l’invitation du personnel aux ateliers de restitution et d’analyse
des résultats des enquêtes de diagnostic organisationnel et l’établissement des plans de
renforcement ou de transformation de carrières), des équipes (à travers l’engagement des
équipes dans la réalisation des objectifs en tant qu’équipe) qu’au niveau de l’organisation
(en modifiant les système de rémunération, les structures organisationnelles, etc.).
Enfin, il est important, également de prendre en charge les questions d’éthiques en matière
de transformation organisationnelle en évitant de cibler d’une inéquitable certains
département ou groupe d’individus, ou en fixant des objectifs irréalisables pour mettre en
difficultés des départements ou des individus ment ou en manipulant le personnel.

20 Voir Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 600

21 idem P 592

84
4.3. Digitalisation et défis de gestion
La digitalisation de l’entreprise permet aux organes dirigeants de disposer de
données multiples riches et diversifiées à même d’aider à la gestion si elles sont
exploitées avec les outils idoines de traitement des données. Plusieurs logiciels ERP
(Enterprise Resource Planning) permettent la réalisation de cet objectif.
L'utilisation de ces logiciels facilitent la prise de décision moyennant des tableaux
de bord et des modèles prévisionnels et de simulations des impacts.
Cependant, même avec ces outils de plus en plus sophistiqués, les défis de la
gestion induits par la transformation digitale, de l’entreprise et de la société dans
son ensemble, sont multiples et ne sont que partiellement maitrisés car le
processus de digitalisation est en cours et n’a pas révélé toutes ses implications.
Parmi ces défis on peut citer : la gestion des nouvelles conditions de travail et des
conflits intergénérationnels, l’adaptation à l’uberisation et au télétravail, la
transformation des rôles du leader et du dirigent, etc.
L’arrivée des technologies numériques transforme le monde du travail à l’instar ce
que l’avait fait auparavant l'industrialisation et la tertiarisation pour proposer de
nouvelles formes d’emploi et de nouveaux modes de travail.
En effet, la digitalisation implique des changements importants dans les
conditions du travail notamment en décloisonnant les espaces travail et de vie
familiale et ce à travers le développement du télétravail. Ce décloisonnement
détruit la notion du temps du travail et crée un temps de vie sociale hybride qui
combine entre la vie sociale et les tâches professionnelles. Elle permet plus que
jamais le travail nomade ou mobile et surtout en recourant de plus en plus
massivement à une main d’œuvre indépendante et à des formes de travail hybrides.
Cette hybridation engendre souvent une intensification du travail et invite à
reconsidérer, pour certains métiers et secteurs d’activités, le lien entre charge de travail
et mesure du temps de travail. Elle est souvent synonyme d’augmentation de l’activité
et de gestion simultanée d’activités parallèles. Elle invite, également, à prendre en
charge de nouvelles maladies professionnelles comme le burn out ou le « fear of
missing out », (rapport obsessionnel aux outils professionnels de communication).
De même, la digitalisation engendre une transformation des espaces de travail en
faveur des espaces ouverts et au détriment des espaces cloisonnés sous forme de
bureaux personnels ou pour un nombre limité d’employés. La gestion de ces
espaces commun nécessite, par ailleurs, la mise en place d’outils de gestion de la
proximité et de régulation de l’utilisation des outils numériques, comme
l’application du droit à la déconnexion, entre autres.
La digitalisation transforme, également, les relations de pouvoirs dans l’entreprise
en favorisant un sentiment d’indépendance, de compétence et de satisfaction chez
de nombreux employés. En outre, les garanties de carrières ne sont plus assurées
par l’entreprise. Elles sont plutôt le fait de la compétence de l’individu, ou du
collectif qui gère un projet novateur. De plus, grâce à la mise en place de la
flexibilité du temps de travail et des plates formes de travail collaboratif, on assiste
à une développement important du télétravail et de l’ubérisation.
Le télétravail introduit une rupture avec le modèle taylorien fondé sur la
spécialisation (division horizontale des tâches) et la hiérarchie (division verticale du
pouvoir). Il développe de nouveaux mode de management participatif comme le
management de projet à distance et l’animation des communautés. Ces modes sont
fondés sur l’agilité et la flexibilité du travail qui permettent d’adapter rapidement la
production et l'emploi aux fluctuations de plus en plus fréquentes de la demande.

85
Si le télétravail perpétue les relations salariales au sein de l’entreprise,
l’ubérisation remis en cause le modèle économique d’une entreprise ou d’un
secteur d’activité en faveur des entrepreneurs individuels indépendant travaillant
pour eux-mêmes selon leurs propres objectifs et proposant des services à des
rapport qualité/prix plus compétitifs et ce souvent via des plates-formes digitalisées
d’offre de services.
Il convient, cependant, de relever que l’uberisation est aussi un vecteur
d’incertitudes et d’insécurité. La précarisation des « ubérisés », qui ne bénéficient
pas des protections liées au statut de salarié, est régulièrement dénoncée. Les
critiques dénoncent également un « salariat déguisé » qui accentuerait la sous-
traitance et serait un moyen pour les entreprises de se libérer des charges
patronales en employant de la main d’œuvre bon marché.
Par ailleurs, la digitalisation exacerbe la pression sur les dirigeants et deviennent
de plus en plus appelés à faire preuve de réactivité dans des organisations en quête
d’agilité, d’innovation, voire de capacité à surmonter les obstacles. De plus, les
dirigeants ne peuvent plus se contenter de suivre les tendances économiques et
commerciales, mais doivent les anticiper, les inventer.
Dans le contexte de digitalisation, le management doit être plus coopératif et plus
flexibles. Il doit créer de nouvelles activités et donner de l’énergie aux
organisations. Il doit agir dans des conditions où les employés et notamment les
cadres n’ont plus envie de se faire commander et où la structure pyramidale des
organisations a de plus en plus tendance à s’effacer pour laisser place à la
communication, à la capacité d’écoute et à l’encouragement qui se substituent aux
ordres et aux impératifs.

86
 Test 05
Rédaction en cours

87
 Annexe 1. Bibliographie supplémentaire : URL doc et vidéos
1. Survol des théories de gestion et d’organisation des entreprises
1.1. L’école classique de gestion
− https://youtu.be/nIGsTcEmqfI
− https://youtu.be/RFERYZ77wus
− https://youtu.be/1l3ndnnXDRA
− Fayol et l'organisation administrative du travail (xn--apprendreconomie-jqb.com)
− Théorie de la bureaucratie de Weber: ses idées et ses caractéristiques -
Psychologie - 2022 (warbletoncouncil.org)
1.2. L’école des relations humaines
− https://youtu.be/pY2z63w1Byo
− https://youtu.be/Qz-6TtKRhqg
− https://youtu.be/6Emxd5B3Hqo
− https://youtu.be/r5ouaJT3ajs
− https://youtu.be/wvaviPQyPQc
1.3. Les théories X, Y et le managerial grid
− https://youtu.be/lLjNXOZ9x2k
− https://youtu.be/g_SOTiMUSL8
− Explication du modèle de leadership de la grille managériale (iedunote.com)
− Grille de BLAKE et MOUTON : 5 grands types de management (manager-go.com)
1.4. Les tendances actuelles : la théorie Z et ses prolongements
− La théorie Z de William Ouchi (xn--apprendreconomie-jqb.com)
− OUCHI W. : "La théorie Z" (cnam.fr)
1.5. L’exercice du pouvoir dans l’entreprise
− Chapitre 3 L Exercice Du Pouvoir Dans L Entreprise Dissertation - Texte
Argumentatif Exemple - La These
− Types de pouvoir dans la gestion de projet PMHut - Articles de gestion de projet pour
les chefs de projet
2. Définitions, classification et formes usuelles d’organisation des entreprises
2.1. Les approches de définition de l’entreprise
− https://youtu.be/xbjQhbDJkWo
− L'entreprise, c'est quoi? | economie.gouv.fr
− Introduction (ummto.dz)
2.2. Les approches de classification des entreprises
− Classification des entreprises (juridique, par taille, par secteur d'activité et
économique...) (compta-cours.com)
− https://youtu.be/r4-M-KfYFkA
− Vous souhaitez connaître les caractéristiques de chaque type d'entreprise
(officeopro.com)
2.3. Les principales fonction au sein de l’entreprise
− Les grandes fonctions au sein de l'entreprise (creerpme.be)
− Gestion-dentreprise-chapitre-4-2SFC-section-B.pdf (ummto.dz)
− https://youtu.be/hY4K0tq7up0

88
2.4. Définition de la structure organisationnelle
− Thème 3 - Chapitre 1 : La structure de l'entreprise - YouTube
− https://www.ionos.fr/startupguide/creation/structure-organisationnelle/
− Structure organisationnelle | Entreprises Québec (gouv.qc.ca)
− Opérationnel, fonctionnel : logique d'organisation - Organisation,
management, politiques d'entreprise - relations humaines (anthelia.org)
− Fonctionnel ou Opérationnel (free.fr)
− Structure centralisée et décentralisée - Cours gestion gratuits (cours-gestion.com)
− Gestion centralisée ou décentralisée des achats ? (mooncard.co)
− CONCENTRATION & DÉCONCENTRATION DES POUVOIRS - Encyclopædia
Universalis
2.5. Les déterminants de l’organisation des entreprises
2.5.1. La caractérisation de l’environnement global des affaires
− Méthodologie (doingbusiness.org)
− Doing Business 2020 (worldbank.org)
− Analyse PESTEL : comment faire ? - Avec exemple (scribbr.fr)
− Analyse PESTEL (Exemple inclus) - Bing video
− Environnement de l'entreprise : macro et micro environnement (tifawt.com)
2.5.2. La caractérisation de l’environnement spécifique de l’entreprise
− Analyse de Porter, pour connaître sa concurrence et gagner son marché
(succes-marketing.com)
− Les 5 forces de Porter, exemple avec Apple - blog Etudes-et-analyses.com
− https://youtu.be/C49lzjjNgtY
− https://youtu.be/mGzPov-odyc
2.5.3. Les facteurs stratégiques et techniques
− Les impacts de la technologie sur l'organisation - Persée (persee.fr)
2.6. Les formes usuelles de l’organisation des entreprises
2.6.1. Organisation mécaniste versus organisation organique
− Différence entre la structure mécaniste et organique - expliquée!
(triangleinnovationhub.com)
− Organisations mécanistes et organiques : une distinction sous exploitée -
Questions de Management - Le blog d'Eric Delavallée (questions-de-
management.com)
2.6.2. L’organisation hiérarchique
− https://youtu.be/nQy86P2ovJo
− Organisation hiérarchique: signification, types, mérites et démérites
(triangleinnovationhub.com)
− De l'organisation hiérarchique à une structure plus plate - Avenir Coherence
(avenir-coherence.com)
− La hiérarchie pyramidale reste la norme dans les entreprises | Cadreo
2.6.3. L’organisation fonctionnelle
− Définition d'une structure fonctionnelle : avantages et inconvénients,
exemple (manager-go.com)
− https://youtu.be/v3hs7E-gufQ
2.6.4. L’organisation hiérarchico-fonctionnelle
− Staff and line — Wikipédia (wikipedia.org)
2.6.5. L’organisation par marché ou par ligne stratégique
− Définition d'une structure divisionnelle : avantages et inconvénients, (manager-go.com)
− Cours Structure Divisionnelle d'entreprise en PDF Gratuit (tutogestion.com)
− Qu'est-ce que la Structure divisionnelle ? | Fluphie

89
 − Structure divisionnelle : intérêts, avantages et inconvénients (reussir-son-
management.com)
− Organisation : la logique divisionnelle - Questions de Management - Le blog
d'Eric Delavallée (questions-de-management.com)
2.6.6. L’organisation matricielle
− Titre (ulaval.ca)
− Les structures matricielles : description, avantages et inconvénients – petite-
entreprise.net
− Organisation matricielle : présentation et fonctionnement • Asana
− https://youtu.be/2-jZ7HH2-Fg
− https://youtu.be/OcPTkTPHy3U
− Titre (ulaval.ca)
− Comprendre les organisations matricielles en 3 minutes (linkedin.com)
2.6.7. Les nouvelles tendances d’organisation des entreprises
− La structure organisationnelle d'une entreprise multinationale / condexatedenbay.com
− La structure en réseau (e-marketing.fr)
− Organisation en réseau: caractéristiques, avantages et limites
(triangleinnovationhub.com)
− L’entreprise « sans hiérarchie » (dynamique-mag.com)
− Le management sans hiérarchie | CIEFA Paris
− https://youtu.be/uUajogxeiCg
− https://youtu.be/D8jTR2ATYOc
− Types d'organigrammes : Types de structure pour les entreprises | Creately
− Sans titre (edouard-barreiro.fr) modulaire
− Qu'est ce qu'un gestionnaire de cas ? - Vidéo Dailymotion (gestion par cas)
− L’entreprise « sans hiérarchie » (dynamique-mag.com)
− Fiche B : Mode d'emploi - Mon portefeuille de compétences - Bing video
− Découvrez votre portefeuille de compétences - Construisez votre projet
professionnel - OpenClassrooms
− ▷ L'impartition : clé de croissance de votre entreprise | Officéo
(officeopro.com)
− En quoi consiste une stratégie d'impartition ? (chefdentreprise.com)
2.7. Digitalisation et organisation des entreprises
La digitalisation des entreprises : qu'est-ce que c'est ? (foldr.fr)
Comment la digitalisation de l’entreprise aide-t-elle à améliorer son organisation ?
(votre-it-facile.fr)
L’impact de la digitalisation sur l’organisation du travail (rhmatin.com)
Autres
Avantages et inconvénients des principaux types de structure organisationnelle
pour une entreprise - Ad Valoris :
3. Compétences de base de la gestion des entreprises
3.1. Savoir se gérer
− Avoir le sens de l'organisation - un soft skill important (manager-go.com)
− Comment gérer ses émotions : 6 techniques d’intelligence émotionnelle
(reussir-son-management.com)
− Savoir gérer votre niveau d'échelle dans votre organisation - La clé c'est le
temps (laclecestletemps.com)
− Se connaître et savoir gérer ses émotions (medoucine.com)

90
 − SAVOIR GERER SES EMOTIONS NEGATIVES (pourquoi, comment, quelles
solutions ?) - Bing video
3.2. Gérer la communication
− LA COMMUNICATION DANS L’ORGANISATION – M'SIEUR (pascalkermarrec.com)
− La communication interne et externe dans les organisations - Maxicours
− Les types, les composantes et les enjeux de la communication - Maxicours
− Les douze obstacles à la communication - Bing video
− Les étapes d’une stratégie de communication réussie (dynamique-mag.com)
3.3. Gérer la diversité
− Microsoft Word - V4N2.doc (usherbrooke.ca)
− Microsoft Word - DIVERSITE CA V3.doc (ac-versailles.fr)
− L’art de gérer la diversité : le cas de l’intégration des réfugiés [Michel Berry] |
Watch (msn.com)
− Gestion de la diversité : Quelles sont les nouvelles compétences à
développer? (ordrecrha.org)
− Les politiques de gestion de la diversité dans les organisations : Proposition
de typologie à l’usage des chercheurs et des entreprises (erudit.org)
3.4. Assurer une gestion morale
− Ghislain Deslandes - Une morale dans les affaires et une éthique dans le
management 12-04-16 - Vidéo Dailymotion
− Pratiques_de_gestion._Morale_et_efficacit___conflit_compromis_convergence._
Le_point_1130160385718_1.pdf (institut-entreprise.fr)
− Le rôle de l’éthique et de la morale dans la gestion des organisations | HEC Paris
− La morale est-elle soluble dans l’entreprise ? | Philosophie magazine (philomag.com)
3.5. Gérer l’interculturel
− L'interculturel en entreprise : un laboratoire du « vivre ensemble ». Par
Nathalie Gormezano - Focus RH
− La définition du management interculturel en entreprise (marc-prager.com)
− https://youtu.be/2o0rBRtcEaQ Indice de distanciation hiérarchique
− Management interculturel - diriger une équipe multiculturelle (manager-
go.com)
− 33 vidéos pour explorer les thématiques interculturelles – Gestion des
Risques Interculturels (gestion-des-risques-interculturels.com)
3.6. Conduite des équipes
− Conduite et gestion des équipes en entreprise - FR.pdf (caci.dz)
− Gestion d'équipe : 5 techniques de management pour piloter efficacement
son personnel (appvizer.fr)
− Gestion d'équipe : Techniques, méthodes et outils (blog-gestion-de-
projet.com)
− Outils pour gérer le travail des équipes et coordonner les projets -
Wikipreneurs
−
3.7. Piloter le changement
− En quête de légitimité : la gestion du changement organisationnel comme
processus de légitimation (erudit.org)
− Charpentier2 (iman.sn)
− Microsoft PowerPoint - nlemieux-role gestionnaire-ceto-mars-03 (hec.ca)

91
 − Gestion du changement : gérer au sein de votre entreprise
(supplychaininfo.eu)
4. Les fondements d’une direction efficace et de gestion du changement 46
4.1. Les fondements d’une direction efficace
4.1.1. Leadership versus manager
− https://youtu.be/pY94KOu5-QU
− https://youtu.be/PS5lDyaIEBg
− Quelle est la différence entre leadership et management ? (reward-process.com)
− Leadership et Management : quelle différences entre ces styles ?
(creerentreprise.fr)
− La différence entre leadership et management (openwork.co)
− Leader vs Manager : quelles sont les différences ? (dynamique-mag.com)
− Management et leadership : quelle est la différence ? | WOM Recrutement
Lyon (wom-recrutement.com)
4.1.2. Modèles traditionnels du leadership
− owens.pdf (af.edu)
− PERSONNALITÉ ET LEADERSHIP : EST-CE QUE LE MODÈLE DES « GREAT
EIGHT » PERMET DE PRÉDIRE LE LEADERSHIP DES GESTIONNAIRES?
(erudit.org)
− https://epsi-inc.com/concepts-et-theories-sur-le-
leadership/?msclkid=13466d2fbe4e11ec9e4033528a7d8db0
− leardership.pdf (ac-versailles.fr)
− Types de leadership, traits de personnalité leader et conseils (cognifit.com)
4.1.3. Modèle situationnel de Hersey et Blanchard
− Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel - Définition et concept
(wikiberal.org)
− Les styles de leadership selon Hersey et Blanchard - Antonin GAUNAND
(antonin-gaunand.com)
− La théorie du leadership situationnel selon Hersey et Blanchard
(managementvisuel.fr) Important
− Théorie du leadership situationnel - Situational leadership theory -
abcdef.wiki
4.1.4. Modèle de leadership Vroom-Jago
− Modèle de contingence Vroom-Jago (zenbo.com)
− modèle décisionnel de vroom-jago - Bing video
− Résumé sur le modèle décisionnel de VROOM et JAGO - YouTube
− https://youtu.be/XKUPDUDOBVo
− Modèle de décision Vroom-Jago - Apprenez à le parcourir rapidement.
(decision-making-confidence.com)
4.1.5. Le leadership transactionnel et le leadership charismatique
− Différence entre le leadership transactionnel et transformationnel (gadget-
info.com)
− Leadership transformationnel 15 Caractéristiques, avantages et
inconvénients | Thpanorama - Deviens mieux maintenant
− Leadership Transactionnel (topformation.fr)
− Qu'est-ce que le leadership transactionnel ? - Spiegato

92
4.1.6. Le leadership visionnaire
− Tout savoir sur le leadership visionnaire en 5 minutes - Destination
Leadership (destination-leadership.fr)
− Leadership visionnaire : pourquoi ? Comment ? (manager-go.com)
− Qu'est-ce que le leadership visionnaire? - La Saga des Audacieux
− Leadership visionnaire — Wikiberal
− https://youtu.be/zU5zQc5olDU
4.2. La gestion du changement
4.2.1. Défis et stratégies du changement
− Les 9 défis du changement dans l'entreprise aujourd'hui - connecsens
− Management et conduite du changement : enjeux et outils (manager-go.com)
− Le défi du changement en entreprise - Ubiconseil : Conseil, Fiscalité,
Comptabilité
− Comment gérer le changement stratégique d'une entreprise ? (reactive-
executive.com)
− 10 étapes pour un bon processus de gestion du changement (lumapps.com)
− Modèles et visuels pour vos stratégies de gestion du changement
(venngage.com)
4.2.2. Identifier et convaincre les résistances au changement
− Conduite du changement : comment l'accompagner ? (reactive-
executive.com)
− Conduite du changement : 6 étapes pour la mettre en place (blog-gestion-de-
projet.com)
− https://youtu.be/mwDvg5OY78A
− Conduite du changement : les étapes à suivre pour la réussir (solutions-
horizon.com)

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