Théorie et management des organisations

Modalités contrôle : épreuve sur table de 3h fin semestre ( janvier ) CM sous forme de questions de
définition et de réflexion, si reconfiné devoir en ligne d’1h30 ( capacité à synthétiser ). TD en contrôle
continu ( deux notes ( individuel à l’écrit et collectif ) à l’oral + bonification à l’oral ( participation,
assiduité, progrès )). Coeff 4 CM, 2 TD.

Objectif du cours :

- Mieux comprendre les organisations et leur fonctionnement en étudiant de l’intérieur les

processus organisationnels à l’œuvre
- Identifier et comprendre les leviers de l’efficacité et de la performance dans les organisations
( confrontation génération, ménager les équipes de travail pour fédérer l’action collective
malgré l’individualité )
- Améliorer la compréhension des situations de gestion et la prise de décision dans un
environnement toujours plus complexe

Un champ d’étude utile, pratique et passionnant compte tenu de la diversité et de la richesse des
perspectives utiles. Des théories qui nous fournissent des grilles de lecture pour « construire » une
entreprise.

1.1 Une approche multidisciplinaire des organisations

Années 1980 : la TDO (théorie des organisation) comme une discipline à part entière ... Fondée par
des praticiens, des ingénieurs, des dirigeants d’entreprise mais aussi avec le concours d’universitaires
et de chercheur elle s’est imposé comme une véritable science de l’administration. Influencé par
d’autres sciences humaines comme :

- Economie : l’organisation dans une économie de marché, l’évolution des organisations ...
- Sociologie : le pouvoir, la négociation, la coopération, l’identité ...
- Psychologie : la motivation, le leadership, la dynamique de groupe ...
- Gestion : l’amélioration de la performance, l’influence de l’environnement et autres facteurs
de contingence sur la structure des organisations …

Ces disciplines tentent de répondre aux questions suivantes :

- Pourquoi existe-t-il des organisations ?

- Quels sont les différents types d’organisations ?
- Qui détient le pouvoir dans l’organisation ?
- Comment motiver les membres d’une organisation ?
- Etc …

Utile de combiner les approches qui sont plus souvent complémentaires que contradictoires !
1.2 Une ou des visions du monde ?
L’étude des organisations peut être basée sur plusieurs paradigmes, c’est-à-dire des visions du
monde spécifiques ( Morgan, 1987 ).

Les leaders et les managers gèrent les organisations de différentes manières, en fonction de leur
vision du monde.

Mary Jo Hatch : plus le manager connaîtra ses approches et ses perspectives, plus il sera en mesure
de choisir l’approche la plus adapté au contexte.

1.3 L’intérêt de perspectives multiples

 Mieux cerner la complexité et l’incertitude des situations souvent contradictoires qui

caractérisent les organisations actuelles.
 Être plus sensible aux valeurs et présupposés qui sous-tendent l’action des managers. Cela
permet de comprendre pourquoi certaines décisions sont prises ou non mais aussi de
comparer les différentes manières de manager.
 Mieux interpréter les réalités organisationnelles afin de devenir des acteurs plus avisés dans
l’organisation.
Table des matières
1.1 Une approche multidisciplinaire des organisations................................................................1
1.2 Une ou des visions du monde ?..............................................................................................2
1.3 L’intérêt de perspectives multiples.........................................................................................2
Introduction...........................................................................................................................................5
1. Les 2 sens « d’organisation »......................................................................................................5
2. Définitions d’une organisation...................................................................................................5
Chapitre 1 : organisation et rationalisation............................................................................................7
Contexte.........................................................................................................................................7
1. Le modèle taylorien-fordien.......................................................................................................7
1.1. L’organisation scientifique du travail ( OST ), Taylor...........................................................7
1.2. Le fordisme, Ford..............................................................................................................10
1.3. Apports et limites du modèle taylorien-fordien...............................................................12
2. Le modèle d’administration du travail de Fayol........................................................................13
2.1. Les fonctions du gestionnaire...........................................................................................13
2.2. Les principes de l’administration......................................................................................15
2.3. Apports et limites du modèles de Fayol............................................................................15
3. Le modèle bureaucratique de Weber.......................................................................................16
3.1. Les formes de l’autorité dans l’organisation.....................................................................16
3.2. La théorie de la bureaucratie............................................................................................17
3.3. Limites de la bureaucratisation.........................................................................................18
Conclusion........................................................................................................................................19
Bilan final..........................................................................................................................................20
Chapitre 2 : organisations et relations humaines.................................................................................21
1. Les fondements de l’école des relations humaines..................................................................21
1.1. Les écrits précurseurs de Mary Parker Folett....................................................................21
1.2. Les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric.........................................................21
1.3. Bilan critique de l’école des relations humaines...............................................................22
2. L’étude des groupes.................................................................................................................23
3. Les théories du leadership........................................................................................................23
4. Les théories de la motivation....................................................................................................23
Méthodologie.......................................................................................................................................24
Exercices de synthèse.......................................................................................................................24
Objectifs visés...............................................................................................................................24
Similitudes et différences entre le résumé et la synthèse............................................................24
 Introduction

Pourquoi cet intérêt pour les organisations ?

« Notre société est une société d’organisations. Tout ce qui se produit dans notre société se produit
dans un contexte d’organisations, de notre naissance à l’hôpital à notre enterrement par un
compagnie de pompes funèbres, y compris l’essentiel de notre travail et de notre temps libre entre
ces deux moments » ( Mintzberg, 1990 )

Mintzberg souligne l’importance des organisations dans notre vie, ces dernières faisant partie de
notre environnement. Elles ne sont pas une donnée naturelle, au contraire, elles sont un construit
social.

1. Les 2 sens « d’organisation »

Action d’organiser

 Processus plus ou moins volontaire qui consiste à mettre un ordre dans une situation
considérée comme en désordre

Résultat d’une certaine action

 Réalité sociale, économique et technique relativement stabilisée ( Livian, 2008 )

L’organisation d’une entreprise répond tant à une volonté stratégique qu’à un besoin de l’action
économique.

2. Définitions d’une organisation

« Forme sociale qui, par l’application d’une règle et sous l’autorité de leaders, assure la coopération
des individus à une œuvre commune, dont elle détermine la mise en œuvre et répartit les fruits » (
Bourricaud, 1989 )

« Des unités sociales avec un but » ( Parsons & Talcott, 1964 )

« Une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune » ( Mintzberg, 1989 )

Au travers de ces définitions, il s’agit de considérer au sein d’une organisation la présence de

membres ( action collective ), la coopération et la répartition des tâches entre les individus ( action
organisée ), un ou plusieurs buts collectifs ( action finalisée ) ainsi qu’une hiérarchie ou un contrôle
social de certains membres ( action hiérarchisée ).

Mintzberg ( 1982) : l’organisation exprime les façons de diviser le travail entre ses membres et de
coordonner les résultats des tâches.

Pour définir de manière simple l’organisation :

- 1. Pourquoi, dans quel but agissons-nous ?

Quel est l’objectif commun ?
Division /
- 2. Qui fait quoi ?
Division du travail. Coopération
 - 3. Comment ?
Coordination des tâches : convergence des efforts.

Ecole classique ( Taylor, Ford, Fayol, Weber ): organiser pour produire efficacement, apparition vers
1875. Système fermé.

Ecole des relations humaines ( Mayo, Maslow ) : motiver l’individu, apparitions vers 1920.
Expériences de Mayo dans l’usine Hawthorne, approche sociale de l’entreprise qui va démontrer la
motivation de l’individu et la compréhension de ses besoins sont favorables à l’atteinte des objectifs
organisationnels. Recherche d’efficacité en considérant l’homme. Système fermé.

Ecole de la contingence ( Mintzberg ) : adapter la structure, apparition vers 1960. Changement

radical avec une remise en cause d’un idéal type organisationnel en toute circonstance.
Contrairement à ce que pense les écoles précédentes, la structure dépend aussi de son
environnement externe, ce qui va impacter son fonctionnement interne. Système ouvert.

Approche sociologique : mobiliser et faire participer, apparition vers 1970. Elle va donner à l’homme
une place importante dans un système ouvert donc technique et complexe. L’homme est un acteur
social avec ses forces et ses faiblesses.
 Chapitre 1 : organisation et rationalisation.

Contexte

Accélération de l’industrialisation, et apparition de la grande entreprise à la fin du 19 ème siècle –

début 20° siècle.

Epoque convaincue des bienfaits du progrès, de la science et de la rationalité ( héritage du 19 ème

siècle ).

 Volonté de mettre en place une gestion scientifique du travail dans les usines ( rationalisation
de la production ). L’entreprise industrielle doit être organisée de la manière possible et c’est
pourquoi elle doit devenir un objet d’étude.

1. Le modèle taylorien-fordien
1.1. L’organisation scientifique du travail ( OST ), Taylor.

L’organisation est ici considérée comme une machine à faire quelque chose, où chacun doit être à sa
place. Il ne doit y avoir ni panne, ni perte, et tout doit être contrôlable.

Recherche d’un ensemble de rapports harmonieux entre des éléments clairement définis, selon un
ordre donné. Fonctionnement routinier, efficace, prédictible, et contrôlable.

L’entreprise va donc être considérer comme un énorme mécanisme où les individus sont les rouages
et d’autre part l’entreprise est composé par des individus et du matériel pouvant être maîtrisé par
l’esprit de l’organisateur.

Leur postulat : il existe un modèle idéal d’organisation…

- Dont l’efficacité repose sur une division ( parcellisation 1) des tâches.

- Qu’il convient d’organiser, d’autant que l’individu au travail ne répond qu’à des tâches
d’exécution et qu’il ne peut pas faire preuve d’initiative.
- Cette organisation verra son fonctionnement régulé et coordonné par la hiérarchie.

1. Biographie Taylor
Né en 1856 dans une famille aisée, ses études sont interrompues par des problèmes de santé.
Adolescent, il est remarqué par son soucis d’efficacité et sa volonté de changer les règles du base-ball
pour le rendre plus efficient. Débute sa carrière en 1878 comme ouvrier à la Midvale Steel
Company et il gravit très vite les échelons pour devenir ingénieur en 1883. Il va ensuite devenir
consultant en organisation industrielle. Il a accompagné et contribué à l’évolution de la société
industrielle de l’époque.

Principaux ouvrages : ouvrages techniques et brevets, principles of scientific management (1911).

1
« travail en miettes » de Friedmann, le travail à la chaîne détruit l’individu dans sa simple tâche
 2. Fondements de la pensée de Taylor.
 Une méthode de direction scientifique des entreprises.
Révolution complète de l’état d’esprit des ouvriers et de la direction.
 Une tentative de pacification de l’entreprise.
Recherche des conditions de comptabilité entre dirigeants et ouvriers pour une plus grande
prospérité et une paix sociale durable.

3. Un postulat majeur
La faible productivité s’explique par la flânerie systématique des ouvriers.

Les 4 causes de cette « flânerie » selon Taylor :

- Les ouvriers font un lien direct entre l’augmentation de la productivité et le chômage.

- Les modes de rémunération ne sont pas incitatifs. A l’époque, les salaires sont à la journée.
- Les ouvriers ont recours à des pratiques professionnelles empiriques et non rigoureuses.
- L’encadrement est ignorant des modes et des temps opératoires. Ils ne maîtrisent pas la
capacité la science de l’organisation.

4. Les principes d’organisation de Taylor

Etude scientifique du travail ( efficacité des gestes et standards de performance ).

- Division verticale du travail : distinction entre conception et exécution ( « the right

man in the right place » ).
- Division horizontale du travail : parcellisation des tâches et spécialisation ( the « one
best way » ).

GRH : sélection, formation et rémunération des ouvriers ( salaire au rendement ). Plus de salaire à la
journée. Etablissement d’un salaire à la pièce pour motiver les ouvriers qu’il considère comme étant
des agents rationnels visant à maximiser leur budget.

Système de contrôle du travail ( contremaîtres ) : encadrement qui est spécifiquement dédié à la

supervision.

5. Synthèse des principes tayloriens.

Pour combattre la flânerie systématique des ouvriers.

 Il faut renforcer la standardisation, le contrôle et l’autorité.

Pour définir et mettre en place LA meilleure méthode d’organisation.

 Il faut clairement distinguer la conception de l’exécution.

Pour assurer l’exécution stricte des normes standardisées.

 Il faut une sélection et une formation scientifique des ouvriers.

Pour créer l’incitation, chacun doit faire se part et recevoir son dû.

 Il faut une adéquation entre l’effort dans la tâche et le salaire, en individualisant les
rémunérations.
 6. Le succès économique de l’OST
Exemple de l’efficacité des méthodes tayloriennes : 3 ans après l’arrivée de Taylor à l’usine de
Bethléem ( 1901 ), voici les résultats :

Anciennes méthodes Nouvelles méthodes %

Rendements en 10 59 490
tonnes par ouvrier par
jour
Gains journaliers d’un 1.15$ 1.88$ 63.5
ouvrier
Coût moyen de 0.072$ 0.033$ -54.2
manutention

Bethléem ( sidérurgie ) d’augmenter de manière considérable les rendements par ouvrier par jour de
près de 500%. Ce qui a eu pour conséquence d’augmenter les gains journaliers d’un ouvrier d’1.15$ à
1.88$ mais aussi de diminuer le coût moyen de manutention de près de 55%.

7. Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut

Ce courant adapte le taylorisme à l’époque contemporaine.

Pizza Hut débute en 1958 avec un kiosque à pizza. On parle aujourd’hui de leader mondial de la pizza,
c’est une filiale du groupe Yum :

- Plus de 16500 restaurants dans 104 pays

- 240 000 salariés
- Près de 150 Pizza Hut en France et 3000 salariés en 2017
- 64 M€ de CA en 2013.

Depuis 2000, organisation scientifique de l’activité : forte homogénéisation des services et des
produits à l’échelle nationale.

 Manuel de procédure ( fabrication et livraison ) : « bible des standards » = 945 points à

respecter.
 Gold standard comme standard de qualité international ( couleur, coupe, texture, cuisson,
goût.. ).
 Les décisions stratégiques, la définition des standards, et l’élaboration de normes sont
centralisées au siège ( Texas ).

Quelle forme de standardisation ?

- Les commandes sont centralisées par continent.

- Les employés doivent connaître le manuel de procédures.
- Un logiciel d’aide au recrutement permet de confronter la personnalité du candidat à
l’esprit et aux exigences de l’entreprise.
- Au niveau de la production, une marge de manœuvre est accordée au niveau local
( prix, recettes ).
- Tous les trimestres, un superviseur réalise un audit de contrôle de procédures.

En 2003, le groupe connait au niveau mondial un fléchissement de ses résultats commerciaux et

financiers.
Les principales revendications :

- Application du 13ème mois et revalorisation des salaires de 10%

- Amélioration des conditions de travail ( en cuisine : 60°C été, 10°C hiver )
- Retour au principe « un manager = un restaurant
- Respect des contrats de travail et droit à la vie privée

Nécessité d’un assouplissement de l’organisation ( davantage d’autonomie au niveau local ).

1.2. Le fordisme, Ford.

Il introduit dans ses usines « le travail à la chaîne » en adaptant l’automobile les principes de
rationalisation de Taylor.

Parcellisation des tâches, séparation entre le travail de conception et d’exécution, rationalisation des
gestes sont poussés à l’extrême.

« L’homme ne doit pas être contraint à la précipitation : il ne doit pas avoir une seconde de moins
qu’il ne lui faut, ni une seconde de plus »

Ford a intégré la standardisation des pièces afin de favoriser la production en grandes séries et
réaliser des économies d’échelle.

Baisse du prix de la Ford T de 825$ en 1908 à 260$ en 1924.

« En 1909, j’ai annoncé que dans le futur nous ne ferions plus qu’un seul modèle, que ce modèle
serait la Ford T.., que tout consommateur pourrait avoir sa voiture peinte dans n’importe quelle
couleur pourvu qu’il veuille du noir »

Ford a développé une politique d’augmentation significative des salaires :

Augmenter les
salaires de 2.7$
à 5$ /jour

Les raisons internes : Les raisons externes :

Incitation à la productivité Incitation à la consommation

Il crée une logique de contrôle social fort à travers d’une part le contrôle exercé sur les chaînes de
comptage dans les usines et d’autre part le contrôle externe des modes de consommation. A
l’inverse de Taylor, Ford pense que l’argent est le seul moyen de motiver les ouvriers à la production.

Cercle vertueux fordien : production de masse / consommation de masse.

Compromis social fordiste

Acceptation du travail à la Institutionnalisation d’une
chaîne formule salariale
 Division horizontale et
verticale du travail
Taylorisme Productivité et croissance

( production de masse )
« The one best way »

Organisation
scientifique du
travail Régulation fordiste
Travail à la chaîne

Fordisme Standardisation
Consommation de masse

« Five dollars a day »

 Les Temps Modernes ( 1936 )

Rapports très militaire et hiérarchique. L’administration n’a que très peu de considération pour les
ouvriers. Forte pression. Cadence soutenue. Plus de savoir-faire car trop de spécialisation d’une
tâche unique. Rationalisation abrutissante du geste.

 Le travail à la chaîne moderne

Cette vidéo propose une approche évolutive du travail à la chaîne soit une forme d’organisation du
travail qui a été appliqué initialement à l’automobile puis à d’autres services même celui des dessin-
animés ( Simpson ). Le travail à la chaîne se caractérisant par des tâches de plus en plus simples et
répétitives qui ont eu des conséquences non négligeables sur les organisations : un turn-over ( taux
de roulement ) de 380% et un taux d’absentéisme de près de 11%.

Le turn-over est un danger pour une entreprise de ce type. L’augmentation de salaire pourrait faire
baisser le taux d’absentéisme car les salariés ne sont motivés quasi que par la rémunération.

Années 60 : apparition de l’école japonaise du toyotisme avec une vision semblable à celle de Ford.
Les salariés vont alors plus tendance de prendre le temps de vérifier leur travail, résoudre les
problèmes grâce à leur connaissance. On voit ensuite apparaître le travail à la chaîne dit moderne
avec l’apparition de postes plus ergonomiques pour lesquels les efforts physiques sont moindres
grâce aux progrès techniques.

Depuis 1989, les Simpson sont dessinés et coloriés en Corée du Sud pour leur qualité et pour une
main d’œuvre peu chères. Un travail à la chaîne qui s’oppose souvent au travail artisanal et qui exige
beaucoup plus d’heure de travail mais qui se distingue par une qualité parfois supérieure.

Principe de Kaizen selon lesquels les employés vont donner une réflexion sur leur erreur et vont
chercher à l’améliorer en continu.
 1.3. Apports et limites du modèle taylorien-fordien

Apports.

- Mettre de l’ordre dans les organisations : règles d’application générale.

- Proposer des outils : description de postes, contrôle de gestion, budgets, analyse
d’écarts, organigrammes, etc..
- Approche qui répondait aux besoins de l’économie du début du 20 ème siècle qui
s’avère être une approche pertinente en situation de forte expansion.

Limites.

- Conception réductive de l’homme.

Nie toute forme d’initiative et d’autonomie chez les ouvriers.
Dépossession des savoir-faire.
Séparation trop stricte entre concepteurs et exécutants.
Vision réductrice de la motivation au travail.
- Approche mécaniste de l’organisation.
- Travail à la chaîne comme une forme de travail jugée déshumanisante.

 L’avènement d’un nouveau modèle : le toyotisme.

L’école japonaise : le toyotisme. Cette école apparaît au moment où le fordisme est en baisse et n’est
plus aussi efficace. Le toyotisme consiste à produire ce que souhaite le client au moment même où il
le veut. Cette méthode sera élaborée par Taïchi Ono et mis en place dans les années 60 dans les
usines Toyota pour ensuite se généraliser à l’échelle mondiale après le choc pétrolier de 1973. Le
système de production va être performant dans la diversification.

En théorie, la méthode du toyotisme ne peut être réalisée qu’avec le respect des « cinq zéros » ( 0
délai, 0 stock, 0 défaut, 0 panne, 0 papier ).

Caractéristiques du Système de production de Toyota ( fabrication au plus près de la demande, ce qui

signifie que les pièces détachées sont amenées au bon moment, au bon endroit, en quantité
suffisante et sans gaspillage ) :

- Juste-à-temps
- Autonomie des machines ( ou Jidoka )
- Kaizen2
- Kanban3
- Cercle de qualité ( opérateurs et cadres en groupe de travail )
- Implication des salariés ( autonomie, rémunération attractive, travail en équipe, etc )

2
Philosophie d’une amélioration continue et pas à pas

3
Système d’étiquetage qui permet de connaître le stock en temps réel et donc de commander les pièces
manquantes
2. Le modèle d’administration du travail de Fayol

Fayol est considéré comme l’un des pères fondateurs du management. C’est un ingénieur français,
qui va étudier à l’école des mines. Il tente de caractériser le travail de management au sein d’une
entreprise minière qu’il dirige ( administration et problèmes de commandement ).

C’est son ouvrage Administration industrielle et générale ( 1916 ) qui va le rendre célèbre notamment
aux yeux des autres dirigeants et des politiques.

Il insiste sur la nécessité de faire évoluer la fonction de commandement dans les entreprises :

- 5 fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Il propose une approche fonction de l’organisation qui doit être régie par des règles rigoureuses.

 Décomposition des activités en 6 catégories : activité administrative, activité technique,

activité commerciale, activité financière, activité sécurité, activité comptable.
 La fonction administrative se situe au sommet de la hiérarchie.

« seul l’activité administrative doit être accompli par le dirigeant »

Fayol

La structure fonctionnelle

Direction générale

Direction Direction
Direction Direction
Marketing Finance et
Production des RH
Vente Comptabilité

Cette structure est claire et structurée. Le dirigeant seule assure la coordination des autres services.
Principe d’unicité de commandement. Il y a tout de même des limites : cette centralisation laisse peu
d’autonomie aux autres délégations, cela peut entraîner une formalisation, elle ne sera plus adaptée
s’il y a un vœu de diversification des produits. Drucker ( 1974 ) : la structure fonctionnelle est
adaptée aux PME, mais non à des entreprises plus complexes.

2.1. Les fonctions du gestionnaire

Les grandes fonctions de l’entreprise

Les six fonctions de toute entreprise selon Fayol

Technique Production, fabrication, transformation
Commerciale Achats, ventes, échanges
Financière Recherche et gérance des capitaux
Sécurité Protection des biens et des personnes
Comptabilité Inventaire, bilan, prix de revient, statistique…
Administrative Prévoyance, organisation, commandement,
coordination et contrôle
Pour Fayol, administrer c’est Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler ( PO3C ). Ce
sont les 5 fonctions clés applicable au management d’une organisation.
Prévoir est une activité essentielle ( « gouverner c’est prévoir » ), c’est le principal rôle de
l’administrateur, qui pour pouvoir l’assurer à besoin d’expérience et d’avoir un esprit créatif. Il faut
un plan d’action pour anticiper l’avenir.
Organiser signifie que l’entrepreneur doit savoir allouer les ressources au bon fonctionnement de
l’entreprise, il s’agit aussi de définir les procédures de décisions. Cela passe par l’autorité, la
communication au sein de l’entreprise avec des outils comme les organigrammes, l’activité de
recrutement choisi.
Commander consiste à tirer le meilleur parti possible de tous dans l’entreprise et pour se faire le
dirigeant doit entretenir des relations informelles, encourager l’initiative et l’implication dans
différentes activités.
Coordonner a pour but de garder la cohésion et l’efficacité de manière à piloter l’entreprise.
Contrôler pour voir si tout se conforme normalement au programme adopté. En cas de dérive, le
manager se doit d’adopter des mesures correctrices. Cela passe par des outils comme les rapports,
les inspections, les inventaires, la gestion budgétaire. Fayol recommande un contrôle rapide et
assortis de sanction.

Ces principes d’administration ont été édicté par Fayol car il a constaté que la très grande majorité
des dirigeants de l’époque, formé dans des écoles d’ingénieurs, ne disposaient pas de la culture
managériale nécessaire.

Les 14 principes d’administration de Fayol.

Ces principes doivent permettre à tout dirigeant d’exercer la fonction administrative. La volonté de
Fayol était de proposer la première doctrine administrative.

 Division du travail. Fayol prône la spécialisation des travailleurs pour espérer un taux de
rendement optimal.
 Autorité. Chaque supérieur doit être en mesure de faire exécuter ses ordres mais sa
responsabilité doit être accepter et respecter par les salariés ( sanction / récompense ).
 Discipline. Elle correspond à l’obéissance, l’assiduité, les signes extérieur de respects établis
par convention. Personne ne doit déroger à la règle. Avoir de bons chefs à tous les degrés,
des conventions claires, des sanctions judicieusement appliquées.
 Unité de commandement. Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir d’ordre que
d’un seul chef. Tout manquement à ce principe conduit à un dépérissement de
l’organisation. Fayol n’exclut pas la présence de plusieurs dirigeants.
 Unité de direction. L’entreprise ne doit avoir qu’un seul objectif. Cette unité est essentielle
pour analyser les efforts et rendre cohérentes les actions de chaque acteur.
 Supériorité de l’intérêt général. Chaque employé doit avoir conscience que dans le cadre
professionnel, l’intérêt général doit primer. Pour se faire, l’affecte doit être strictement
limité.
 Juste rémunération. C’est reconnaître la valeur travail, les modes de rémunération doivent
encourager la création de valeur économique mais aussi le sort du personnel. La
rémunération doit être en rapport avec l’implication du travailleur dans l’entreprise.
 Centralisation. Tout leader doit mettre en place un système plus ou moins centralisé, ce qui
veut que certaines prises de décisions doivent être prises par la direction et d’autres peuvent
être déléguées. En encourageant l’initiative et l’implication du travailleur, l’entreprise est
plus à même d’utiliser les capacités de chacun.
 Clarté de la hiérarchie. Elle doit clairement être définie et identifiée pour éviter les
dysfonctionnements.
  Ordre matériel et social. Chaque homme doit être à sa place sociale ce qui veut dire que
chaque poste dispose d’une description exhaustive.
 Equité. Chaque supérieur doit se comporter avec justice et bonté pour susciter loyauté et
dévouement de la part du personnel.
 Stabilité du personnel. Il a considéré que l’instabilité du personnel refléter un problème
organisationnel, c’est la conséquence d’un dysfonctionnement social, ce qui est source de
non-performance.
 Prise d’initiative. La prise d’initiative est le moteur de l’activité humaine. L’encadrement doit
disposer de suffisamment de liberté et de marge de manœuvre afin de concevoir de
nouveaux projets. L’esprit d’initiative doit être encouragé.
 Union du personnel. Le personnel doit être rassemblé autour de symboles, de valeurs
communes. L’ambiance au travail doit être conviviale. Il faut un réel talent pour maîtriser cet
art de rassembler/ mobiliser les efforts.

2.2. Les principes de l’administration

Fayol va associer à la fois stratégie et théorie des organisations. Il montre véritablement la nécessité
de faire évoluer le commandement par le développement de certaines qualités propres au leader
qui selon lui sont des qualités qui ne sont pas innées.

Il dresse le portrait d’un bon leader/ manager avec une santé et une vigueur physique, une
intelligence et une vigueur intellectuelle, des qualités morales, une forte culture générale, une large
compétence dans la profession, des connaisses de gestion et avoir l’art de manier les hommes.

Un leader doit avoir le soutien de spécialistes ( Etat-major ) mais aussi savoir utiliser l’outillage
administratif ( PO3C ).

2.3. Apports et limites du modèles de Fayol

Taylor et Fayol sont souvent assimilés et sont considérés comme les fondateurs de l’école de la
théorie classique des organisations. On voit pourtant des contradictions comme Fayol qui critique
certaines idées tayloriennes :

- La violation du principe d’unité de commandement.

- Le contrôle étroit du travail des ouvriers. Pour Fayol il faut laisser aux ouvriers le
choix de l’outillage et de la méthode de travail.

Il y a pourtant des complémentarités entre eux :

- Taylor étudie et organise le travail depuis le poste de l’ouvrier.

- Fayol s’intéresse à l’administration des entreprises et au rôle clé des dirigeants.

Taylor propose une vision microscopique tandis que Fayol a une vision d’ensemble, il est plus
pragmatique et recommande la souplesse, la mesure des choses.
Fayol relève la nécessité d’enseigner le management à travers des principes servant à se repérer. Il va
estimer que les managers jouent un rôle clé dans le succès de l’organisation, il va les responsabiliser.
Il propose une vision « top-down ».

Fayol va mettre en garde l’excès de spécialisation et d’organisation du travail avec la démotivation,

l’abrutisme…

« Gouverner, c’est conduire l’entreprise vers son but, en tirant le meilleur parti possible de toutes les
ressources dont elle dispose »

« Un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le
sait pas »

« L’opération de recrutement est parmi les plus importantes et les plus difficiles des entreprises ; elle
influe beaucoup sur leur destinée »

Limites :

- Inertie et rigidités de la structure fonctionnelle

- Focus sur les attributions et les rôles de la direction, en négligeant souvent les autres
catégories d’agents
- Biais méthodologique ( recherche-action  subjectivité, interprétations, sélection,
une étude de cas non généralisable ), théorie basée sur une seule entreprise

3. Le modèle bureaucratique de Weber

Weber est un sociologue allemand et juriste de formation, il fit ses études à l’université de Berlin
avant de devenir professeur d’économie politique. Il est considéré comme l’une des « père de la
sociologie », il approche la notion d’organisation à partir des sciences humaines et sociales. Ses
principaux ouvrages : l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme ( 1905 ) : économique et société (
1922 ). Il va examiner la manière dont les individus réagissent à certaines formes d’autorité.

D’après son postulat :

- C’est en s’appuyant sur l’ordre et la logique que l’entreprise peut prospérer

- Les règles ont une place centrale et doivent être respectées car elles créent un cadre
dans lequel les individus vont devoir obéir aux instructions qu’ils reçoivent

3.1. Les formes de l’autorité dans l’organisation

Analyse de l’autorité dans l’organisation et sa légitimité :

- Distinction entre pouvoir ( aptitude à forcer l’obéissance ) et autorité ( aptitude à se

faire obéir volontairement ) ou pouvoir légitime
- Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent volontairement les ordres ou
obéissent aux règles parce qu’ils les croient légitimes ( logique de domination
légitime )
 Trois formes d’autorité

Autorité traditionnelle Autorité charismatique Autorité rationnelle légale

L’autorité traditionnelle est fondée sur le respect de l’héritage du passé :

- Respect des usages, des habitudes, des acquis et coutumes

- Le cas des entreprises familiales
- Logique d’action « rationnelle en valeurs »

L’autorité charismatique est fondée sur le développement des membres à un individu au regard de
ses qualités personnelles, son aura ou charisme :

- Type d’autorité non transmissible

- Influence affective qui obéit à la logique des sentiments
- Autorité instable

L’autorité rationnelle légale est fondée sur des règles écrites basées sur des critères objectifs :

- Elle dépend de la fonction et non de la personne qui l’occupe

- Elle dépend de la légalité des ordres et de la légitimité de ceux qui les donnent
- Le « règne par la règle », cette autorité va permettre l’exécution de règles /
procédures pour faire fonctionner l’entreprise rationnellement et efficacement
- Le cas des grandes administrations

L’autorité rationnelle-légale est la seule à être efficace dans l’organisation moderne selon lui.

- Ce modèle est le plus égalitaire car il permet une administration de masse où chaque
acteur se situe en termes de hiérarchie, de fonction, de compétences, et voit son
temps contrôlé.
- Seul loi, règles et mérite doivent être source de légitimité.
- Les actions sont réalisées pour répondre à un but spécifique, en fonction de règles,
et suite à une évolution logique de leurs conséquences.

3.2. La théorie de la bureaucratie

C’est une notion d’idéal-type avec une construction théorique. La bureaucratie est un idéal type de
l’autorité rationnelle-légale.

La souveraineté de la règle écrite et impersonnelle implique le contrôle des supérieurs sur les
inférieurs selon les compétences de ceux qui exercent les fonctions.
L’idéal type bureaucratique doit répondre à 10 critères :

- Les agents sont personnellement libres et n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de

leur fonction et son soumis à l’autorité en apport avec leurs obligations officielles.
- Les agents sont organisés dans une hiérarchie de leur fonction établie.
- Chaque emploi a une sphère de compétence légale qui repose sur des tâches
explicites et établies.
- L’emploi occupé est sur la base d’une liberté de relation contractuelle.
- Les candidats sont sélectionnées sur la base de leur qualification professionnelle,
attestée par un diplôme.
- Les agents sont rémunérées par un salaire fixe selon un échelon hiérarchique, avec
ancienneté et ont droit à une retraite.
- L’emploi est considéré comme seule occupation professionnelle de son titulaire.
- Cet emploi constitue une carrière assurant ainsi une sécurité de l’emploi
fonctionnaire.
- Les agents ne sont pas propriétaire des moyens d’administration et ne peuvent pas
s’approprier leur emploi ( séparation stricte entre la fonction et l’homme qui
l’occupe ).
- Les agents sont soumis à une discipline et un contrôle strict et systématique de leur
travail.

Les avantages de modèle :

- Les règles et les normes forment un cadre structurant.

- La réalisation efficace et rapide permet une importante masse de temps.
- Avancées pour les salariés = salaire fixe et évolutif, sécurité de l’emploi, non-
discrimination.
- Proposition pour contrer arbitraire = proposition impartiale.

3.3. Limites de la bureaucratisation

Le cercle vicieux de la surveillance ( Gouldner, 1954 )

Renforcement du contrôle ( règles formelles )

Démotivation des ouvriers

Apathie
Passivité

Le cercle vicieux de l’impersonnalité et des pouvoirs parallèles ( Crozier, 1963 )

 - Disfonctionnement lié aux relations de pouvoir ( règles impersonnelles ) =
centralisation des décisions + isolement et conformise des individus = risque de
dépendance. Il peut y avoir des conflits de pouvoir et donc limiter l’entre aide et la
coopération entre individus car chacun cherche à se rendre indispensable au
détriment de l’intérêt organisationnel.
- Malgré la multiplication des règles et le devoir de la centralisation, il existe des zones
d’incertitudes que les individus cherchent à maîtriser. Les dirigeants n’ont pas
réellement conscience de ces dysfonctionnements et ce qui en ont conscience n’ont
pas de pouvoir décisionnel = décisions parallèles / déconnectées de la réalité.
- Cela provoque un manque d’efficacité d’initiative des salariés à cause de ses règles
de contrôle = pas d’efforts de changement.
- Mais les individus sont parfois incités à prendre le pouvoir = pouvoir parallèle qui va
contraindre l’organisation à établir de nouvelles règles pour régulariser cette prise de
pouvoir = retour de cette routine des salariés.

Remarque : ce type d’organisation pousse les individus à baisser les bras et l’organisation qui n’arrive
pas à se corriger en fonctions de ses erreurs ne peut pas tout prévoir et organiser.

Le cercle vicieux de la spécialisation.

- Fréquentation et cloisonnement entre différents exports ≠ coopération.

- Aujourd’hui, bureaucratie = gigantisme, immobilité et inefficacité + opposition aux
idées d’innovation / démocratie
 Hannah Arendt met en évidence que bureaucratie = machine au service des génocides
 Berneux en 2006 : « la multiplication des règles de contrôle empêche toute initiative et joue
contre l’innovation, la départementalisation aboutie au repli des groupes sur les objectifs au
détriment de ceux de l’organisation ».
 King Merton en 1965 met en avant le fait que des personnalités bureaucratiques poussent
les individus à se focaliser seulement sur les règles de l’entreprise. Conformisme = système
bureaucratique deshumanisant l’individu

Conclusion

 Modèles classiques

La théorie classique a dominé la théorie des organisations entre 1900 et 1930 et contribue toujours
aujourd’hui à influencer ce qui s’est construit dans l’essor des industries :

- Le taylorisme = réponse aux contradictions soulevées par le mode de production

artisanal
- L’OST a su faire preuve d’efficacité et a permis d’intégrer une main d’œuvre rurale
formée
- Fayol montre l’importance de l’activité de management
- Weber montre que l’importante d’un modèle rationnel d’organisation est fondé sur
des règles impersonnelles, sur des procédures et la nécessité de donner un cadre.

 Les postulats et les limites

La logique du One Best Way : oublie des interactions entre l’organisation et son environnement.

Théorie de la contingence

La sous-estimation de l’impact des conflits et de la complexité sociale des liens entre individus
( méfiance, démobilisation et démotivation des salariés ).

La vision simpliste et parfois naïve des individus, vus comme des homo-economicus rationnels.

Ecole des relations humaines

La sous-estimation de la complexité de l’organisation.

Bilan final

Sur l’entreprise Sur la société

1. En positif
Hausse de la productivité
Création d’outils de gestion
Hausse des profits
Amélioration des salaires
Bases du management moderne
Clarification des procédures
2. En négatif
Insatisfaction générale au travail
Perte de savoir-faire
Aliénation et perte du sens du travail
Déshumanisation et stress
Contrôle accru sur les salariés
Risque de rigidité et d’inadaptation
1. En positif
Amélioration des conditions matérielles
Développement des pays industriels riches
Création de la société de consommation
2. En négatif
Apparition des maladies professionnelles
( stress, souffrance, épuisement, burn out… )
Excès de consommation et gaspillage
Fissures sociales entre les riches et les pauvres (
pays, groupes, individus )
 Chapitre 2 : organisations et relations humaines

1. Les fondements de l’école des relations humaines

Contexte
L’industrialisation et les idéologies taylorienne et fordiste vont conduire à une déshumanisation du
travail.
Apparition de comportements nouveaux : conflits, manque d’initiative, moral en baisse…
La crise de 1929 va favoriser la contestation de la pensée traditionnelle : la dimension humaine
comme nouveau ressort à la croissance.

Comment revaloriser l’Homme au travail et améliorer, dans le même temps, ses performances ?

1.1. Les écrits précurseurs de Mary Parker Folett

Les fondements de la pensée de Folett

De nationalité américaine, sociologue de formation qui se spécialise en science politique.

Ses réflexions sont regroupées dans « Dynamic Administration » ( 1941 ) :

- Focus sur la dimension humaine dans les organisations.

- Concept de décentralisation organisationnelle.
- Rôle des groupes et de la psychologie des groupes dans le fonctionnement des
organisations.

La théorie des équipes de Folett

Elle suggère que l’activité des personnes ne peut être pertinente qu’en envisageant une activité de
groupe . Elle va énoncer 5 principes :

- Le principe de coordination des équipes.

- La synchronisation du travail.
- Une conception globale de l’activité de travail. Elle doit être multidimensionnelle,
elle doit prendre en compte l’ensemble des facteurs qui peuvent interférer.
- Un management de proximité.
- Une dimension conflictuelle.

C’est une théorie novatrice, en opposition avec le modèle taylorien-fordien. Elle est très en avance
sur son temps.

1.2. Les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric

Les travaux fondateurs de Mayo

Le « père fondateur » du courant…

Australien, émigré aux Etats-Unis ( professeur de psychologie industrielle ).

Il va très tôt s’intéresser à la question des répétitions des tâches et à ses conséquences.
Expériences menées entre 1927 et 1932 à la Western Electric Compagny dans l’usine Hawthorne.

Travaux sur les relations entre les conditions d’éclairage et la productivité des salariés.

Ses contributions apparaissent notamment dans son ouvrage The Human Problems of an Industrial
Civilization ( 1933 ). Il montre l’importance des relations humaines dans un groupe de travail.

Les expériences au sein de l’usine de Hawthorne ( 1924-1932 ).

Réalisées d’abord à l’initiative de la direction de l’entreprise ( 1924-1927 )… ils essaient sur 2 groupes
différents l’efficacité des agents avec un niveau d’éclairage différent :

- Un groupe expérimental avec un éclairage qui varie : leur productivité augmente.

- Un groupe témoin avec un éclairage fixe : leur productivité est la même.

La direction a été d’incapable d’analyser ses résultats a engagé des chercheurs dont Mayo ( 1927-
1932 ). C’est à partir de ses travaux qu’il donnera naissance à la théorie des relations humaines ou
d’effet Hawthorne.

L’effet « Hawthorne » ou la théorie des relations humaines

L’intérêt de la direction porté aux ouvriers augmente leur productivité.

Importante des relations interpersonnelles au sein d’un groupe pour la productivité ( cohésion,
bonnes relations de travail, communication, etc… ).

Existence de normes, de règles sociales informelles et de leaders informels au sein d’un groupe.

Entreprise comme un système économique et social.

Effet de groupe et de ses relations interpersonnelles, affectives, émotionnelles sur le comportement

des ouvriers et leur productivité au travail.

1.3. Bilan critique de l’école des relations humaines

Apports en termes de management

Importance de la dimension informelle dans une organisation, des motivations personnelles, et de la
dynamique de groupe.

Importance des récompenses non financières ( respect, attention, reconnaissance, dialogue ).

Importance d’un style de management participatif, et d’un bon climat de travail.

Mayo a été le premier à placer l’homme au centre de l’organisation contrairement à Taylor ( OST ).

« Tant que le monde des affaires se concentrera sur des méthodes de management qui ne prennent
pas en compte la nature humaine et les motivations sociales, nous ne pourrons attendre rien d’autre
que des grèves et du sabotage pour accompagner de façon ordinaire notre activité industrielle. »

Limites
Critiques méthodologiques : remise en cause du caractère scientifique des travaux ( Carey, 1967 ;
Franke et Kaul, 1978 ; Gillespie, 1991 ).

Critiques idéologiques ( idéologie patronale ).

Critique de l’abandon de l’hypothèse d’un homo economicus par les économistes.

La doctrine ne s’intéresse qu’aux homme sans se soucier des organisations.

2. L’étude des groupes

2.1. La notion de groupe

Les groupes sont une réalité de ma vie de chacun ( 6 groupes d’appartenance pour un individu ).

Un groupe se définit comme un ensemble d’individus en interaction directe ( groupes formels /

informels ).

Un groupe se caractérise par son degré de cohésion grâce :

- Au conformisme : uniformité dans le langage, les opinions, les conduites à tenir, etc…
- A la résistance aux déviants : un groupe va réagir de manière violente face à un
individu qui ne va pas respecter les règles du groupe.
- A l’agressivité potentielle vers l’extérieur : les déviants souvent en opposition du
groupe sont d’autant plus rejetés que les personnes extérieures aux groupes.

Mais la cohésion est-elle systématiquement bénéfique à l’organisation ?

Quand un groupe est uni, le moral de ses membres est généralement élevé, mais cet avantage ne se
traduit pas toujours en termes de performances ( Fischer, 1990 )  expérience de Schachter ( 1951 )
+ esprit critique neutralisé.

A l’inverse, une faible cohésion de groupe peur donner lieu à des performances élevées ( Hall &
Watson, 1970 ).

Les différences entres les membres d’une organisation enrichissent celle-ci d’opinions, de mode de
pensée, et de compréhension diverses…

2.2. Lewin et l’influence des groupes

Les travaux de Lewin

C’est un Allemand, émigré aux Etats-Unis où il va devenir professeur à l’université de Stanford. En
1935, il publie son célèbre ouvrage A dynamic theory of personnality, qui reste encore une œuvre de
référence pour les théoriciens et les praticiens du management.

Il est connu pour ses travaux sur le leadership et sur la dynamique de groupe, cette dernière désigne
l’ensemble des interactions et des comportements des individus.

Il va s’intéresser aux phénomènes de groupes humains restreints, de problèmes de leadership, de

climat social et de comportement de groupe.
 L’inventeur du terme « dynamique de groupe »
Les groupes ont une influence sur les attitudes et comportements de leurs membres.

Expérience relative à la dynamique de groupe de Lewin sur l’achat d’abats et de viande dans 2
groupes différents
Groupe de ménagères Groupe 1 Groupe 2
Animateur du groupe Conférence avec un médecin Discussions de groupe animé
1 et un nutritionniste par des psychologues
Intention d’achat Forte Partagés
Acte d’achat Groupe 2 > Groupe 1
Analyse Passivité du groupe lors de Débat animé renforçant
l’exposé l’implication et la
Faible mémorisation mémorisation
2 Peu d’impacts sur la Remise en cause collective
consommation Passage à l’acte
Conclusion Importance de la vie de groupe, des échanges
interpersonnels et des remises en cause collective pour
favoriser le changement

2.3. L’école sociotechnique

Les fondements
Etudes sur les groupes, et importance de leur composition.

Insistance sur le rôle de la technologie / système technique qui permet de définir un cadre
structurant pour les groupes.

Système social Système technique

La performance de l’organisation dépend de l’optimisation conjointe du système technique et du

système social.

Les études de Trist et Bamforth ( 1956 )

Expériences menées dans une mine de charbon.

La productivité dépend non seulement de la technique et de la mécanisation du travail, mais aussi de

la composition des groupes.

La productivité augmente lorsque les équipes se constituent d’elles-mêmes et restent autonomes

dans la répartition des tâches. La productivité est plus grande dans les équipes autonomes.
 Apports et limites
Cette analyse est tournée vers les besoins de l’homme et souligne l’importance de la participation
des salariés.

Les salariés ont plus d’autonomie ce qui leur permet de satisfaire un certain nombre de besoins
d’appartenance au groupe et de satisfaire les impératifs de production.

La promotion des groupes autonomes et semi-autonomes de travail va influencer l’organisation du

travail dans certains pays comme en Suède ( entreprise Volvo ).

Mais l’entreprise est aussi une construction sociale, elle est le fruit de l’activité humaine des individus
et des groupes qui la composent : existence de conflits.

Conception ancienne Conception sociotechnique

L’homme conçu comme une extension de la
machine
L’homme considéré comme une pièce de
rechange, à remplacer quand il est usé
Division maximum du travail en tâches
élémentaires demandant des qualifications
simplifiées et étroites
1.3.1.1 Contrôle externes ( contremaîtres,
procédures, fonction spécialisées )
Organigramme haut et étroit
Aliénation et faible prise de risques
L’homme conçu comme un complément de la
machine
L’homme considéré comme une ressource qui
doit être développé
Regroupement optimum des tâches demandant
des qualifications multipliées et larges
Contrôles internes, à base de systèmes
autorégulés
Organigramme plat
Engagement et innovation

3. Les théories du leadership

Introduction
« Le type de leadership est un facteur important pour le succès ou l’échec d’une organisation. Un
leadership fort et efficace crée un niveau élevé d’implication et d’engagement collectif qui va stimuler
les gens à surmonter les obstacles afin d’atteindre un résultat maximum »
Blake et Mouton

Le leadership se définit comme la capacité à entraîner des hommes.

 3.1. Les travaux fondateurs de Lewin

Les styles de leadership

Leadership autoritaire : suprématie du

leader qui impose.

Leadership démocratique : leader qui

décide avec les employés.

Leadership de délégation : leader qui

s’efface pour laisser un large poids de
décision aux salariés.

Le leadership démocratique se montre supérieur aux autres styles notamment sur la qualité et
l’ambiance de travail.

Conditions de mise en place d’un style de leadership démocratique :

- Dialogue
- Confiance dans les relations pédagogiques
- Responsabilisation d’un groupe face à des activités à réaliser.

Cependant, des limites : population d’enfants / populations d’adultes ( maturité, expérience, sens
des responsabilités, apprentissage, etc… ).

3.2. Likert et la supériorité du style de management participatif

Les travaux de Likert

Professeur de psychologie industrielle

Recherche sur les attitudes et les comportements humains au travail.

Dans la continuité des travaux de Mayo et Lewin : influence de la nature des rapports entre
supérieurs et subordonnés sur l’organisation. On verra notamment ces travaux dans son ouvrage Le
gouvernement participatif de l’entreprise ( 1961 ).
 Les 4 styles de management selon Likert

Style de management Caractéristiques

Manageur exploiteur-autoritaire Rapports distants avec les salariés.
Management par la peur. Pas d’esprit d’équipe.
Décisions imposées et hiérarchie forte. Peu de
communication ( surtout descendante ).
Manager autoritaire-bienveillant Commandement paternaliste. Proximité entre
le dirigeant et ses subordonnés. Système
arbitraire de récompenses. Décentralisation des
décisions peu importantes.
Manager consultatif Relations avec les salariés ( rôle consultatif dans
les décisions ). Communications ascendantes et
descendantes, et fidèles. Rapports de
coopération et travail d’équipe favorisés.
Manager participatif Commandement non directif. Forte implication
des salariés dans les prises de décisions ( travail
de groupe ). Esprit d’équipe en dynamique de
groupes prégnants. Forte communication
descendante, ascendante et transversale.

Pour Likert, le management participatif est le plus efficace :

- Rapports coopératifs entre tous les salariés

- Relations de confiance.

Un système complexe à mettre en place qui obéit au principe des relations intégrées qui privilégie
l’organisation par groupe de travail ( abandon de la relation man-to-man ).

Les limites de l’approche de Likert

Les collaborateurs font-ils toujours preuve de prise de recul, d’abstraction, de créativité …

Risques de stress, d’implication excessive..

Bilan de l’approche de Likert

+ -

Principes des relations Complexité des règles de

intégrées fonctionnement

Participation des salariés Quels sont les

comportements à adopter
 3.3. La grille managériale de Blake et Mouton

Les différentes façons d’exercer l’autorité en pratiquant le leadership.

2 dimensions :

- L’intérêt pour la production : préoccupation qui recouvre les résultats

- L’intérêt pour les relations humaines : fait d’obtenir des résultats par le respect et la
confiance…

L’adoption d’un style de management va dépendre des valeurs et de la conception de l’entreprise du

leader.

« La plupart des managers ont non seulement un style dominant, mais ils ont aussi, voire plusieurs
styles de rechange »
Blake et Mouton, 1987

 Grande variété de combinaisons dominant/rechange.

 Il n’y a pas un style qui est préférable à tous les autres.

4. Les théories de la motivation

La motivation : un moteur pour l’action

La plupart des entreprises cherchent, par le biais de leur politique RH, à favoriser la motivation de
leurs salariés :

- Par la rémunération ( récompense individuelle et collective )

- En offrant des perspectives de carrières intéressantes ( promotion interne, formation )
- En développant la culture de l’entreprise
- En modifiant l’organisation du travail ( donner plus de responsabilités, direction par objectifs,
cercles de qualité )
 - Etc…

4.1. La pyramide des besoins de Maslow

Psychologue de formation, et spécialiste du comportement humain.

Travaux précurseurs sur les besoins et les motivations de l’homme ( au travail ) établi dans son
ouvrage Motivation and Personality ( 1954 ).

Sa théorie des besoins : le comportement humain ( au travail ) est d’autant plus coopératif et
productif qu’il trouve ( dans l’organisation ) une occasion de réalisation de soi et d’épanouissement
personnel.  Hiérarchie des besoins humains

Besoins supérieurs/
secondaires

Besoins inférieurs /
primaires

Que mettre en place pour répondre à ces besoins ?

Motivation extrinsèque Motivation intrinsèque

Rémunération directe Avantages sociaux Avancement Récompenses
professionnel intrinsèques
( carrière )
 Salaire Régime de retraite Formation et Programme de
Régime de primes à Soins de santé et perfectionnement reconnaissance du
court terme assurance collective Perspectives de service
Régime Vacances / horaires carrières Contenu du travail
d’intéressement à flexibles Mouvements Qualité des relations
long terme Gratifications Affections enrichies Leadership
Services, équipements Valeurs / culture /
et lieux de travail notoriété de
l’organisation
Conciliation travail /
vie personnelle
Apports
Mise en évidence de la complexité des besoins de l’homme au travail.

Nouvelle piste GRH : actions sur la politique salariale, enrichissement des tâches, amélioration des
rapports avec les collègues, environnement de travail rassurant, etc…

Outil marketing, elle permet aux entreprises d’identifier les besoins humains et tenter d’y répondre
en recherchant la satisfaction client.

Limites
Remise en cause du principe de hiérarchisation absolue des besoins.

Non prise en compte des besoins.

Evolution des besoins.

Théorie difficilement généralisable et incomplète.

4.2. La théorie bi factorielle de Herzberg

Les fondements
Né en 1923, psychologue du travail et professeur de psychologie industrielle aux USA.

Travaux sur la motivation humaine au travail, et l’enrichissement des tâches au travail.

Théorie des 2 facteurs ( 1969 ) : les réponses des individus sont différentes selon qu’on leur demande
ce qui provoque leur motivation au travail et ce qui déclenche leur insatisfaction.

Les facteurs qui sont sources de satisfaction au travail sont différents de ceux qui sont sources
d’insatisfaction.

Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

Facteurs de satisfaction ou Facteurs extrinsèques Facteurs d’insatisfaction ou

moteurs : au travail d’hygiène :
- Réalisation de soi - Salaire
- Reconnaissance - Conditions de travail
- Responsabilités Facteurs intrinsèques - Politique du personnel
- Intérêt au travail au travail - Système de
- Autonomie, etc… supervision
 - Relations entre salariés
Importance de l’enrichissement du travail
Nécessité d’une gestion des carrières dynamiques

 Il faut enrichir et élargir le travail, tout en améliorant les conditions environnementales des
individus.

4.3. La théorie du management des hommes de Mac Gregor

Pour un nouveau management

Docteur en psychologie en 1935, puis professeur de psychologie industrielle et de management
industriel aux USA ( MIT, Harvard… ).

Une véritable théorie du management des hommes dans son ouvrage La dimension humaine de
l’entreprise (1960 ).

L’adoption d’un style de management dépend de la vision de la nature humaine du manager. Il

estime que leur style découle de leur vision de la nature humaine en général et de l’homme au
travail.

Il va distinguer deux conceptions de l’homme au travail, elles vont aboutir à deux styles de
management très différente.

Les théorie X et Y : la mise en phase des besoins individuels et organisationnels

La théorie X
Conception de l’homme :
- Il n’aime pas travailler (paresseux)
- Il doit être contrôlé et dirigé
- Il a peu d’ambition, peu de créativité
- Il n’apprécie pas les responsabilités
- Il recherche avant tout la sécurité.
Rôle du manager et style de leadership :
- Obliger le salarié à travailler, en le
contrôlant et en le menaçant ( contrôle
externe, sanctions, externes au travail de
type carotte/bâton )
- Style de management autoritaire
Organisation de l’entreprise :
- Une organisation contraignante
- Mise en place de procédure détaillées
La théorie Y
Conception de l’homme :
- La dépense physique est naturelle
- Il peut se diriger et contrôler lui-même
- Il est créatif
- Il peut rechercher les responsabilités
- Engagement si satisfaction des besoins
sociaux.
Rôle du manager et style de leadership :
- Responsabiliser et donner de
l’autonomie aux collaborateurs ( auto-
contrôle, sanctions positives présentes
dans le travail )
- Style de management participatif
Organisation de l’entreprise :
- Organisation moins formelle
- Responsabilités décentralisées.

Conclusion
Le mouvement des relations humaines
Portées
 þ Emergence de nouveaux styles de management : proximité ( Follet ), participatif ( Likert,
Mayo ), démocratique ( Lewin ).
þ Nouvelles perspectives pour les politiques RH : intégrer les différents de l’homme au travail
( Maslow ), enrichir le contenu du travail ( Herzberg ), encourager le développement et la
formation ( Mc Gregor ).

Limites

þ Approche trop « psychologisante ».

þ Effets pervers liés au management participatif ( autres risques psychosociaux ).
þ Faible voire absence de prise en compte des conflits ( entreprise comme construit social ).

Chapitre 3 : organisation et sociologie

L’analyse stratégique de Crozier et Friedberg

Années 70-80. Ils analysent le comportement des acteurs en vue de l’action collective. Ces acteurs
ont une rationalité limitée, ils sont autonomes et entrent en interaction dans un système qui
contribue à structurer leurs relations.

Michel Crozier
Etudiant boursier, il part aux Etats-Unis faire une étude sur les syndicats américains. A son retour, il
rédige sa thèse.

Passion pour l’enquête de terrain : analyse du Centre des Chèques Postaux de Paris ( 1954 ), publiée
par les éditions du CNRS.

Directeur de recherche au CNRS, et membre de l’académie des sciences morales et politiques, et

fondateur du CSO.

Sa recherche : le fonctionnement et les dysfonctionnements des système bureaucratiques

( coopération / conflit ).

Connu pour sa critique de la bureaucratie dans le Phénomène bureaucratique ( 1963 ).

Co-écrit avec Friedberg, L’acteur et le système ( 1977 ) : une théorie organisationnelle de l’action
collective.

1. Les principaux concepts de l’analyse stratégique

1.1. L’acteur stratégique

L’individualisme méthodologique
Un acteur-sujet présentant 2 caractéristiques :

- Libre : marge de choix

- Actif : autonomie, capacité de calcul, de manipulation et d’adaptation.
L’acteur, doté d’une rationalité limitée, est certes soumis à des contraintes, mais il conserve
toujours une marge de manœuvre relative dans une situation donnée pour chercher à atteindre ses
propres objectifs.

L’acteur peut être collectif ( groupe d’individus aux enjeux communs ).

A la poursuite d’intérêts spécifiques

Un acteur qui poursuit ses propres objectifs :

- Des objectifs rarement clairs, et cohérents

- Des objectifs multiples, évolutifs, implicites

Le comportement des acteurs ne s’explique pas par un objectif général unique et lointain, mais par
des objectifs multiples, concrets et immédiats. Ces objectifs peuvent être évolutifs, implicites et
même contradictoires pour un même acteur.

Les ressources et contraintes de l’acteur

Un acteur qui élabore une stratégie :

- En fonction des ressources ( atouts ) et des contraintes ( handicaps ) perçues

- Des stratégies rationnelles mais imprévisibles
- Des stratégies différentes selon les acteurs.

Le comportement des acteurs ne peut pas être déterminé à l’avance.

1.2. Pouvoir et incertitude

Conception relationnelle du pouvoir :

- Le pouvoir de l’acteur dans une relation dépend de sa capacité à faire en sorte que les
termes de l’échange lui soient favorables
- Le pouvoir est relié au concept de zone d’incertitude

4 sources de pouvoir :

Zone d’incertitude maîtrisée Type de pouvoir

Savoir, savoir-faire « Expert »
Environnement « Marginal sécant »
Information et communication « Portier », « aiguilleur »
Pouvoir de récompense « Hiérarchique »
Pouvir de coercition
Pouvoir légitime

La maîtrise d’une zone d’incertitude, condition d’existence du pouvoir.

 « Le système organisationnel manipule les acteurs, mais les acteurs manipulent le système ».
Exemple : votre connexion internet ne marche plus.
A. seule l’information ( par ailleurs « très occupé » ) peut résoudre votre problème, il a donc :
- la maîtrise de la ressource nécessaire : le savoir-faire technique pour résoudre votre problème
- la marge de manœuvre ( zone d’incertitude ) pour intervenir plus ou moins rapidement
B. vous attendez un mail important
Son pouvoir sur vous = A*B.

Quatre caractéristiques de la relation du pouvoir

Des acteurs sociaux.

Dans une relation instrumentale.

Non transitive.

Réciproque mais déséquilibrée.

2. L’analyse des organisations

a. L’intégration des stratégies, un système d’action concret

Les stratégies d’acteurs

Chaque acteur peut avoir du pouvoir.

Les acteurs cherchent à étendre les zones d’incertitude qu’ils maîtrisent, tout en diminuant celle des
autres acteurs.

 « L’acteur tentera à tout instant de mettre à profit sa marge de liberté ( zone d’incertitude ) pour
négocier sa participation, en s’efforçant de manipuler ses partenaires et l’organisation dans son
ensemble de telle sorte que cette participation soit payante pour lui » ( Crozier et Friedberg, 1977 )

L’intégration des stratégies

L’organisation = un réseau de pouvoir et un lieu de négociations permanentes.

Les stratégies des acteurs qui s’intègrent entre elles pour constituer les jeux entre acteurs.

L’organisation vue comme un jeu de coopération entre acteurs dans lequel chacun cherche à
réaliser ses objectifs, c’est un « système d’actions concret ».

2.2. La grille d’analyse stratégique, un outil managérial

Objectifs :

- Comprendre l’organisation ( stratégies des acteurs aux intérêts divergents )

- Comprendre les décisions et prévoir les stratégies des acteurs en fonction de leurs logiques
propres.

Existence de rationalités différentes au sein d’une organisation.

L’acteur et le système :

- Lister les acteurs

- Repérer les relations entre acteurs
- Définir les objectifs et enjeux des acteurs

Exemple de grille :

Actions - dates
Acteur Mission ou Enjeux Atouts / Relations aux Stratégies
objectif handicaps autres acteurs prévisibles
…. ….. …. …. ….. …..
….. ….. ….. …… ….. …..

3. Forces et faiblesse de l’analyse stratégique

3.1. Les forces de l’analyse stratégique

D’un point de vue théorique :

Le pouvoir ( et conflits ) au centre de l’analyse des organisations.

Approche qui réconcilie liberté individuelle et déterminisme structurel : « le système organisationnel

manipule les acteurs, mais les acteurs manipulent le système ».

L’irrationnalité de l’imprévisibilité des individus.

L’individu : une main ( OST ), un cœur ( école des relations humaines ) et une tête ( stratégie )…

Cette approche aide à accepter la réalité politique de toute organisation et à prendre en compte le
rôle des intérêts personnels sur l’acticité organisationnelle et du pouvoir détenu par les différents
acteurs.

þ Grille de lecture pour comprendre l’organisation

þ Remise en cause de l’idée d’une organisation rationnelle
þ Image plus réaliste d’une organisation pluraliste qui fait face à des coalitions d’intérêts
þ Utile pour comprendre et accompagner le processus de changement
þ Utile pour résoudre des problèmes récurrents

3.2. Les faiblesses de l’analyse stratégique

Au niveau individuel
Marge de manœuvre des acteurs limités ( Courpasson ).

Vision utilitariste ( étroite ) de l’homme.

Au niveau organisationnel
Risque de concevoir toute activité politique, orientée par des objectifs personnels.

Le rôle de l’organisation sur les jeux d’acteurs ( choix en termes de division du travail et de
répartition des responsabilités ).
 Chapitre 4 : organisation, structure et environnement

1. Les structures organisationnelles

Qu’est qu’une structure ?

D’un point de vue général :

- L’architecture de l’entreprise, son ossature

- Elle assure l’agencement et l’articulation entre les différents services et oriente les
comportements des individus
- Représentée par un organigramme ( + relations informelles entre acteurs )

D’un point de vue organisationnel :

- Les rapports des différents services entre eux et les liaisons hiérarchiques entre les différents
niveaux
- Les éléments formels et informels qui stabilisent le fonctionnement de l’organisation à un
moment donné

« La somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour assurer
la coordination nécessaire entre ces tâches » ( Mintzberg )

2. Les déterminants de la structure : l’école de la contingence

2.1. Les principaux facteurs de contingence interne : taille, technologie, stratégie

Principaux postulats
Abandon du “one best way “.

L’adoption d’un type de structure contingente.

Le changement dans ces variables provoque des évolutions dans la structure organisationnelle.

La performance d’une organisation est fonction de l’adéquation entre sa structure et les éléments de
son environnement.

Véritable changement de paradigme ( Lawrence & Lorsch, 1986 ).

Types de facteurs de contingence

Facteurs internes :

- Age
- Taille
- Technologie
- Stratégie

Facteurs externes :
- Stabilité / instabilité de l’environnement de l’entreprise
- Technique
- Economique
- Politique
- Social…

2.2. La contingence externe : la prise en compte de l’environnement

2.3. Forces et faiblesses de l’école de la contingence

3. Les configurations structurelles de Mintzberg

 Méthodologie
Exercices de synthèse

Objectifs visés

Savoir lire un document, prendre des notes, repérer les informations pertinentes, retenir les idées
importantes  résumé, synthèse, répondre à une question.

 Assimilation de concepts/ d’idées pour mieux le mobiliser

Similitudes et différences entre le résumé et la synthèse

« Dans les deux cas, il s’agit de faire bref, de produire un texte écrit qui soit plus court que le matériau
donné au départ et qui permettrait à un lecteur pressé de s’approprier l’essentiel du contenu sans
devoir s’y référer personnellement »

Brassart, 1993, p.97

Résumé  un seul texte ( ou vidéo ) à traiter. Maintenir l’ossature du document. Pas de réponse à
une question/ problématique ( ≠synthèse ).

Synthèse  ensemble de documents à traiter ( parfois sources différentes ). Pas d’ordre à suivre.
Réappropriation du contenu en restant fidèle aux documents. Réponse à une problématique/
question. Des idées personnelles peuvent être présentées dans la conclusion pour ne pas mélanger
les idées des auteurs.

- 1, lecture seule : se faire une idée générale en veillant à ne pas être hors-sujet par
rapport à la question posée.
- 2, lecture seule + : faire ressortir les mots porteurs d’idées… Mettre sur un brouillon.
- 3, brouillon : organiser et hiérarchiser les idées.
- 4, rédaction.

Synthèse

Introduction : présentation sujet, contexte, intérêt, problématique, annonce du plan.

Moment clé pour intéresser le lecteur ou non. Elle justifie la pertinence du projet.

Développement : forme homogène, plan découpée en partie ( chapitre, section paragraphes A) B)...
1, 1.1, 1.1.1… ), éviter I. Théorie II. Pratique, soigner les transitions, chapeau important, conclusions
partielles. 1 paragraphe = 1 idée en veillant à l’articulation entre chaque idée.

Adopter son propre style rédactionnel pour montrer sa capacité de réappropriation et de prise de
recul sur le projet. Connecteurs logiques :

- Pour indiquer l’ordre des arguments dans le discours : d’abord, puis, ensuite, enfin,
en premier lieu, d’une part, en conclusion, en fin de compte, en définitive…
 - Pour introduire une idée : ensuite, d’ailleurs, encore, de plus, quant à, de surcroit, en
outre…
- Pour réfuter l’argument opposé : cependant, pourtant, toutefois, néanmoins, en
revanche, au contraire, malgré tout, certes…

Conclusion : pas d’élément nouveau à apporter, réponse finale, peut comporter des ouvertures.

Eviter les paraphrases, les copier-coller de cours.