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Gouvernance stratégique et organisationnelle : diagnostic

sur les pratiques de gouvernance de CoeffiScience

Travail dirigé dans le cadre de la maîtrise en administration publique profil

analyste en développement des organisations

Présenté par :
Jean-Franço is Poirier

Novembre 2012
Ta bl e des ma tiè res

Introduction .... .............. ..... ....... ............. ................................... ............ ................................ .... ........ 3

De scription du mandat .......... ... .... ..... ..... ............... ...... ....... ............. ... ...... ... ....... .... ..... ... .. .. ...... ..... .. .. 3

Pré sentation de l'orga nisation ... .. .. .. ... ......... .. ..... .... .......... ..... ....................... .... ...................... .......... 5

Thé ori e sur la gouvernance ... .. .. ...... .... ....... ...... .. ....... ... .. ........... ..... ......................... .......... .......... ... .. . 7

Défini t ion de la gouve rnance . "" "" '"" " """ "" " .. .. .. "" ..... 8

Les rôles des différentes instances .. ............. .... .. ......... .. .......... ... ............ .. .... ... ... ..... ....................... . 10

Le profil de com péte nce et l'expérie nce des adm inist rateurs ....... ...... ...... .. .. .. ..... ... .. ....... . .13

Contrô le de gestion et gouvern ance . ............ .. .. .. .. .. .... ... .... ... .. .. ........ ... .. .. .... ... .. ... .......... ........... 15

La gouvernance : un processus dynamique .... ......... ............ .. ...... ... ... ........ .. ... .. .. ..... .... ... ... .. .. . ...... .... 16

Les rése aux de consei l d'adm inistration dan s l'adoption de s pratiqu es de gouvern an ce . 17

M éthod ologie .... .. .. ......... .. ... .... ...... ... ...... ...... ........... ... .. ..... ... .... .................................. .. ................... 17

Résul tats ............ ..... .. ....... .... .. .. ... .... .. ....... ... .... ... ......... ... ... .... ...... .. ... ...... .. ... .... ......... ... ..... ... ... .. .... ... . 20

Rôle du co nseil ... .... .... ... .. .. ... .. 20

Objet des réu nions .. ... .. ...... ...... .. ................ .. .... .. ... ............ .. ... .. .. ... ............... .. .. ..... ............. .. .. .... ...... 22

Fo nction nement du conse il ..... .. " ... 26

Responsab ilité des ad minis trateurs ...... .... .... .. ... .. ..... . ...... ..... ..... .. ... .. ....... ........... .. .. .. ... .. 31

Recommandations ..... .............. ..... ...... .. ........... ..... ............... .... ...... .............. ..... ................. ..... .... ... . 33

Con clusion ... ...... .. ..... ... ...... ....... ..... .... .......... .... ...... ....... ....... ..... .... .. ........... ...... ... ... .... ... .. ... ...... ... ..... 35

Bibliographie ....................... .. .................................................................................... ...................... 37

Ann exe .... ...... ....... ... ... ..... ........ .. ... .. ..... ............ ... .... .... ...... ... ... ..... .. .. .......... ... .. .. .. ... .. ......... .. ... .......... 39

2
Dans le cadre de la réalisation de ma maîtrise en administration publiq ue profil analyste en
développement des organisations, j'ai décidé de réaliser un travail dirigé à l'intérieur de
J'organisation qui m ·emploi depuis novembre 2010 , CoeffiScience, le comité sectoriel de
main-d' œuvre de la chimie, pétrochimie, ra ffinage et gaz. L'organisatio n, qui sera déc rite en
profondeur dans les prochame s pages, a subit plusieurs changements dep uis sa création en
1997. Ces changements ont touchés autant la pem1anence de J'organisation que le conseil
d'admin istration. C'est à travers ces bouleversements importants, mais aussi dans la
mouvance de l'a mél ioration des pratiques de gouvernance imposées par les nombreux
scandales financiers ct par la population en général qui demande une plus grande transparence
lorsqu ·il est question de dépenses gouvernementales. que les administrateurs de CoeffiScience
ont amorcé une réf1exion sur les pratiques de gouvernance propre à l'organisati on.

Le présent travail tentera donc de répondre à cet enjeu en posant entre autre un diagnostic sur
les h1çons de üùre actuelles de CoeffiScience et en proposant quelq ues pistes d'a ctions qui
pourraient éventuellement être mises en p lace. Pour y parvenir, j'a1 évidemment épluché
plusieurs articles et ouvrage qui traitent de la question de la gouvernance. À partir de ces
lec tures, j'ai tenté d ' établir un profil des mei lle ures pratiques en gouve rnanc e. Par la suite, j 'ai
rencontré les administrateurs du comité lors d ' une séance du conseil d'adm inistration et nous
avons fait une réflexion à partir d'un questionnaire. De plus, j'ai aussi rencontré plusieurs
administrateurs ind ividuellement afin de d · approfèmdir cette réflexion et mettre de l'avant
certa ines pistes d'amélioration. Une partie du travail portera donc sur les résultats de cette
réflexion el sur i'adéquation avec la théorie. Pour conclure, je ferai des recommandations qui
viseront 1'améliora tion de la gouvernance au sem de CoeffiScience.

De$çription du mandat

Suite à une analyse de !a situation que j'ai pu réalisée dans rorganisation depuis novembre
2010 au moment de mon embauche comme directeur général, mais aussi à pa rtir d ·une
réflexiOn tenue da ns le cadre d ' une planification stratégique triennale en 20 10. j'ai déposé une
offre de service au co-président du comité afin de réaliser une intervention dans

3
l'organisation. Afin de déterminer les objectifs du mandat et trouver une entente commune
avec l' organisation , je me suis appuyé sur les résultats de la p lanification stratégique réalisée
en 20 I O. Lors de cette activité de réflexion, les administrateurs ont retenu 5 axes
d' intervention qui ont été j ugés prioritaires :

Maintien et développement de la main-d' œuvre qualifié;

Mise en place de processus de gestion (p lanification, prise de décision et gestion de
projets);
Mobilisation des entreprises et des travailleurs du secteur;
Promouvoir les carrières du secteur;
Favoriser la circu lation d'infèmn ation con tinue et bidirectio nnelle.

Le deu xième axe, mise en place de process us de gestion, est celui qui rn 'interpelle le plus
puisqu 'il est en lien direct avec l'in tervention réalisée et le mandat proposé. En effet, les
administrateurs ont conclu que le comité deva it mettre en place une structure de
fo nctionnement efficace ct fl exible pour la réalisati on des activités de l'organisation,
pri nc ipalement en bonifiant le modèle de gouvernance. Les participants à cette planification,
soit les admmistrateurs du comité de l 'époque, ont mdiqués qu'il était Important de
positionner Coeffiscience auprès des entrep rises, des synd icats et des partenaires et de
favoriser leur participation selon la diversité de leurs intéréts. De plus, il importait de faire
connaitre la valeur ajoutée du comité auprès des PME et de travailler en partenariat avec les
acteurs concernés . Les me mbres du conseil d'admmistration qui ont participés à cette
planifica tion stratégique ont au ssi m1s de l'avant le fait qu'i l n' était pas évident de des
décisions éclairées puisqu 'il pou va it exister certaines zones d'ombre quant aux rôles et
responsabilités des administrateurs et qu ' il était difficile d'évaluer J'impact de leurs décisions
sur le secteur. Le but étant de faire en sorte que le comité sectoriel démontre une valeur
ajoutée pour le secteur en prenant des déciswns éclairées en fonction des priorités, en
démontrant des résultats concrets ct en évaluant la performance des projets . Une des actions
ains1 re tenue est de mettre en une structure de fonctionnement cffïcace et fle xible pour
la réalisation des activités et du ma ndat du comité, entre autre, en bonifiant le modèle de
gouvernance.

Le mandat ainsi confié au stagiaire a été de réfléchir sur les meilleurs modèles de
gouvernan ce corporative, d'analyser les façons de faire de CoeffiScience et de proposer au

4
comité des pistes d'amélioration. Afin de répondre à cet objectif. l'intervention réalisée a été
basée sur les pratiques reconnues de gouvernance stratégique.

L'objectif de l'organisation étant de réf1échir sur ses propres pratiques et tenter d'améliorer
ses façons de faire, les attentes envers le stagiaire sont qu 'il soit en mesure de fournir un
rapport incluant des pistes d'amélioration au con..:;eil d'administration de CoeffiScience afin
que le comité puisse éventuellement prendre des décisions.

Les comités sectoriels de ma m-d' œuvre (CSMO) sont des organisations à but non lucratif qui
font partie du réseau des partenaires de la Commission des partenaires du marché du travail
(CPAH ). Leur création a été déclenchée par l'élaboration et la mise en p lace de la politique
d'intervention sectorielle par la Société québécoise de développemenl de la main-cl 'œuvre
(SQDM ) à la fin de 1995 et par l'adoption, en cette même année, de la Loi fàvorisant le
développem ent de la fôn na lion de la 1nain-d 'œuvre (loi du 1 (/'(1). Les CSMO sont des
organismes autonomes forme ll ement reconnus par la Commission des partenaires du marché
du travail en vertu de la Loi fàvorisant le développement et la reconnaissance des
compétences de la main-d'œuvre. Leur rôle est de définir les besoins en développement de la
main-d' œuvre de leur sec te ur d'activité économique et de soutenir le développement des
compétences de celle-ci.

A cet effet. les CSMO posent un diagnostic sur les principaux problèmes de main-d 'œuvre
dans leur secteur d'activité, puis élaborent et mettent en œuvre les actions nécessaires pour y
remédier. En outre, ils ont des responsabilités importantes dans le développement et la mise
en œuvre des nonnes professionnelles à l'intérieur du Cadre de développement et de
reconnaissance des compétences de la rnain-d 'œuvre. Les pri ncipaux mandats qui leur sont
déc oulent de la d Intervention et peuvent évoluer en fonctio n
des orientations stratégiques de la Commission. Afin de les réaliser, les CSMO collaborent
étroitement avec les autres instances du réseau des partenaires du marché du travaiL
notamment avec les conseils régionaux des partenaires du marché du travail et Emploi-
Québec.

5
Les 30 comités sectoriels fonctionnent grâce à la participation active de près de 400
partenaires du marché du travail. Ils regroupent des représentants des employeurs ou
d'associations d'employeurs et des représentants des syndicats ou d'autres représentants de
trava illeurs du secteur. S'y JOignent également des représentants sans drmt de vote de
ministères et d'organismes à vocation sectorielle. Généralement présidés par un partenaire
patronal et un partenaire syndicaL les comités sectoriels fonctionnent selon une approche
consensuelle.

Coeffisicence est l'un des 30 comités sectoriels présents au Québec et c'est à l'intérieur de ce
comité que 1'intervention a été effectuée. Plus précisément, CoeffïScience est un organisme
de concertation, de coordinati on, d'orientation et de référence sur les questions de main-
d' œuvre dans le secteur de la chimie, la pétrochimie, le raffinage et le gaz. Le comité réunit
les entreprises, les travailleurs et les partenaires pour identifier les besoins communs en
matière de développement de la main-d'œuvre et mener des actions concertées pour y
répondre. Les proJets ainsi développés sont destinés aux entreprises et aux travailleurs de ce
secteu r.

À l'heure actuelle, 14 représentants d'entreprises, 3 représentants syndicaux et 4 observateurs

(Institut des procédés industriels, CPMT, Ministère du développement économique, de
l'innovation et exportation ct Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport) forment le
Conseil d'administration du comité. Du côté de la pennanence, nous retrouvons un directeur
général et 3 chargés de projets .

La mission de CoeffiScience se rattache aux cinq objectifs suivants :

• Contribuer au développement continu des compétences ct de la fom1ation de la main-
d'œuvre.
• Identifier les besoins spécifiques du secteur en matière de gestion des ressources
humaines et d'organisation du travail et développer des pistes ct des movens
aux problématiques identifiées.
• Défïnir et réaliser des actions pertinentes pour la main-d'œuvre et pour les entreprises
afin de permettre le maintien, la stabilisation et ia création d 'emploi pour ainsi
accroître le taux d'emploi dans le secteur.

6
 • Prendre en compte les problématiques des clientèles cibles (personnes handicapées,
persotmes immigrantes, les jeunes, les femmes, les travailleurs de 45 ans et plus et la
clientèle judiciarisée adu lte) et proposer aux entreprises du secteur des pistes de
solution pour favori ser leur intégration au travail.
• Faire la promotion et fa ire connaître auprès des entreprises et des travailleurs du
secteur les diagnostics, plans d'action, études. outils et toutes autres infonnations ou
documents produits.
• Faire la promotion du secteur et des métiers de l'industrie auprès des jeunes.

La littérature managériale regorge d'ouvrages sur la gouvernance et la gestion stratégique des

organisations. À travers cette littérature, nous avons pu constater que beaucoup d'auteurs
parlent de la gouvernance des organisations sans vraiment faire de distinction entre les types
d 'organisa ti ons. Youssofzai s' est intéressé à cette di fférence dans son étude de
recension des écrits portant sur la gouvernance stratégique des organisations. II adhère amsi
au regroupement proposé par certains auteurs qui classent les organisations sous trois fmmes
soit les organisations commerciales, les organisations gouvernementales et les organisations
non productrices de profits . Il est important de séparer ces trois types d 'organisations puisque
la gou ver:nance ne s'exerce pas de !a même façon lorsqu 'une organisation doit fou mir un
ren den1ent à des actionnaires et lorsqu 'une organisation doit produire un service de quali té à
sa clientèle sans nüre de profits . De plus, la plupart des organisations non prod uctrices de
profits reçoivent un financement externe pour la réalisation de leurs activités, financement qui
provient soit de donateurs ou encore de l'État. Comme CoeffiSc1ence entre dans cette
catégorie d'organisation, cette différence mise de l'avant par Y oussofzai servira de toile de
fond pour l'analyse et l'interprétation des résultats. Aussi, tl est important de mentionner que
la théorie étudiée servira de po int de repère et ne sera pa s une fin en soi. Comme le mentionne
Momeau ( 2007), il ne s'agit pas copier les bonnes sans ajustement pour avo ir une
bonne gouvernance. Il faut que chaque conseil prenne le temps d'évaluer les impacts sur leur
fonctionnement et d'évaluer i'environnement général afin de détenniner quelles pratiques
sont le mieux adaptées pour leur organisation.

7
Définition de la gouvernance
La recension des écrits et les recherches sur la gouvernance sont assez récente, bien que
1'expresswn elle-même ait été utilisée il y de cela plusieurs siècles. Dans son livre
Gou verna nce . Concepts et applications (Corkery 1999), 1'auteur fait mention de 1' utilisation
dans la littérature anglaise du terme anglais « governance >> par Chaucer et Shakespeare et de
son évolution jusqu'à signifier, au 17e siècle, une méthode de gestion. L'auteur mentimme
aussi l'utilisation du terme gouvernance dans la littérature françai se au cours du 18e siècle.
Mais l'utilisation de cette expression dans les différentes sphères académiques comme la
science politique et l'administration ne se fait vraiment qu'à partir de 1989 au moment du
dépôt d' un rapport pivot sur les perspectives de développement de I'Afrique. Une des
définitions intéressante de la gouvernance est celle de Paquet (2008) qui définit la
gouvernance comme la coordination efficace quand pouvoir. ressources et information sont
vastement distribués entre plusieurs mains. Pour l'auteur, cette définition pousse les
organisations à mettre en place des mécanismes de coordination perforn1ants si nous voulons
nous assurer que cette dernière soit performante. Pour Létoumeau (2009), le concept de
gou verna nce est beaucoup plus co mplexe et renvoi à une multitude d'approches. Cependant,
l'auteur indique que quel que soit le rôle des théories explicites, la compréhension que nous
avons de la gouvernance aura un effet sur les prises de décisions concrètes. Cet aspect
m ·apparaît très important d'autant plus que l'auteur ajoute que si les rôles et les
responsabilités de chacun dans une organisation ne sont pas clairs, il peut suivre des
flottements, des hésitations et des actions contradictoires de plusieurs acteurs . Comme nous le
verrons plus tard, la définition des rôles est donc pri mordiale pour une bonne gouvernance.
Deux autres définitions de la gouvernance sont aussi très intéressantes et décrivent
parfaitement la gouvernance dans les organisations :

«La bonne gouvernance consiste à assurer le pilotage strmégique et la surveillance

effèctive de la gestion d'une entreprise par un conseil d 'administrarion indépendant.
loyal, compétent, dilige nt et éthique. » selon le Collège des admin istrateurs des

« La gouvernance u};jère aux règles et pratiques de gestion qu'une organisa/ion se

donne, à la structure organisationnelle qu'elle met en place et au partage clair des
responsabilités entre les différents acreurs qu'elle établit pour que sa gestion soit

8
 efficace et efficiente. i> selon Jean Asselin et Céline Vézina de 1'École nationale
d'administration publique.

Il existe donc une multi tude défînition de la gouvernance, mais pour Asse lin et Vézina
(2007), la gouvernance c'est d 'abord et avant tout une philosophie qui veut que la gouverne
d'une organisation satisfasse à de hauts standards de transparences, d'intégrité et d'efficacité.

Comme il a été mentiormé dans la présentation de Coeffiscience, l'organisation reçoit un

financement public pour son f(mctionnem ent. En plus de ce financement, une partie des
activités des comités sectoriels sont reconnues par la Loi jàvorisant le développement et la
recon naissance des compétences de la nwin-d 'œuvre 1 Cette reconnaissan ce officielle
entraîne donc un enjeu pubhc et c'est pourquoi il est intéressant de regarder les auteurs qui
ont traités de la question. Rigaud et Jacob (20 11) propose une définition intéressante de la
gouvernance publique basée sur l'étude de 4 approches, soit l'approche normative, l'approche
économique, l'approche systémique et l'approche interprétative. Suite à cette analyse, les
auteurs définissent la gouvernance pub lique comme un domaine d'étude mterdisciplinaire
concernant les relations de pouvcm entre les autorités publiques, la société civile et le marché
dans un contexte de transfo rmations de J'aptitude des communautés politiques à se diriger
légitimement et à agir efficacement. Comme les pouvoirs publics ont cette obligation de
bonne gouvernance face aux citoyens, une organisation financée par l"État comme
Cocffi science doit donc nécessairement intégrer cette vision dans sa gouvernance.
finalement, pour cc qui est de la définition du concept même de gouvernance, les travaux
lors de la conference La gouvernance au XXIe siècle : les pouvoirs dans
l'éco nomie et la société mond iale du savoir » (OCDE 2001) sont très instructifs. Lors de cette
conférence, trois grands messages se sont dégagés des débats ct des analyses. Tout d"abord,
tant dans le secteur public que privé, les formes de gouvernance héritée du passé perdent de
leur efficacité. Les nouvelles formes de gouvernance qui émergent de cette transformation ou
celles qu i venont le jour dans les procha ines décenmes, font intervenir un plus large éventail
cl' ce qui pose un grand défi au niveau de la gouvernance. Il semble aussi que les
pnnc1paux piliers sur lesquels s' appuient les systèmes actuel s de gouvernance, smt la
répartition généralement pern1anente et immuable des pouvoirs qm est inscrite dans les
structures et les statuts de nombreux organismes et la tendance à conférer le pouvoir

1
http: !www .cpmt.gouv. qc.ca/publ ications/pdf/Gabarit-Doc- K. pdf

9
d'initiative exclusivement à ceux qui occupen t des positions élevées dans la hiérarchie,
paraissent devoir subir des changements fondamentaux.

Les rôles des différentes instances

Les différentes définitions de la go uv emance qui viennent d'êtres présentées ont fait ressortir
un élément central. Les nouvelles formes de gouvernance impliquent un grand nombre
d'acteurs et la définition des rôles et des responsabilités de chacun est essentiel afin d'étab lir
des mécanismes de gouvemance efficaces. De plus, la spécificité liée aux organisations non
productrices de profits (ONP) fait en sorte que les rôles et responsabilités des acteurs sont
différents des autres types d 'organisations. Pour Youssofzai (2000), la différen te littérature
étudiée nous apprend que la gouvernance des ONP est différente de celle des autres fi:m11 es
d'organisation. Dans les ONP, les dirigeants doivent être proactifs, engagés pour 1'action et
prêt à relever les défi s. Pour 1'Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) (2006), les
administrateurs de ces organismes sont des bénévoles non rémunérés et leurs services
commandent le respect et 1'appréciation. Pour remplir leurs rôles et leurs responsabilités, ils
doivent donc disposer d'outils de gouvernance qui les encouragent à œuvrer avec efficacité et
co nfiance. Pour ce faire, il doit y avoir une adéquation entre les intérèts des personnes et
J'organisation dans laquelle ils s'impliquent.

La litté rature sur la gouvernance met en évidence 1mp01ianœ du rôle du conseil

d'administration. Dépendamment des auteurs que nous avons consultés. la complexité des
rôles des acteurs peut varier. Pour Oster (1995), le rôle d'un conseil d'administration se
rés ume à cinq (5 ) éléments:
l. Sélectionner et évaluer le directeur général;
2. Définir et réévaluer la mission de l'organisation
3. Développer un plan pour l'organisatio n;
4 Approuver les budgets;
5. Aider à obtenir des ressources.

Pour d' autres auteurs, les rôles que doivent JOuer les admmistrateurs d ' une organisation sont
plus complexes. Un des gïands expeïts québécois de la question est assurément Roméo
Malen fan t qui s'intéresse à cette question depuis de nombreuses années . L·auteur (Malenfant
2002) éc rit, à juste titre, que tou t le secteur des ONP est administré par des bénévoles siégeant
à des conseils d'administration. Pour ce dernier, il n'y a pas d'école où apprendre à

10
administrer adéquatement une association. Les bénévoles ont des formations personnelles très
variées. proviennent de milieux très différents et partagent des valeurs souvent
contradictoires. Toujours se lon Malenfant, il est clair que la plupart des administrateurs de ces
organisations ne savent pas trop en qu01 consiste leur rôle. Ils tentent donc, généralement, de
prendre modèle sur le directeur général en voulant approuv er tout ce que fait le directeur
général. C'est pourquoi dans beaucoup d'organisations le conseil d'administration aime
contrôler de très près le budget en insistant entre autre sur la signature des chèques . Au
contraire, l'auteur mentionne que le vrai contrôle devrait s'effectuer avant la dépense. Le
conseil d 'administration doit remp lir à la fois une fonction mo ra le, une fonctio n légal e, une
fonctio n de planification et une fon ction d'évaluation. Il ains i un rôle spécifique dans
l'organisation, différent de la perma nence et apportant une valeur ajoutée non seulement à
l'organism e mais éga lement à la société entière. Dans une approche de gouvernance
stratégique, le co nseil d'administration a des rôles qui lui sont propres, 1'apport des membres
du conseil constitue une valeur ajoutée à l'ensemble organisationne l et toute politique écrite
pem1et d 'augmenter I'etTicacité du Conseil en diminuant les zones d'incertitude. Dans
pl us ieurs organisations, il ex iste un comité exécutif. Dans les organisations commerciales, ce
comi té est composé de personnel de l'organisation et vo it à exécuter les mandats du consei l
d 'administration. Dans un ONP, les comités exécutifs sont souvent composés
d'administrateurs et le directeur général ne joue qu'un rôle d'observa teur. Pour Malenfant
(2002), l'existence de ces comités devrait être remise en question puisqu'ils n ·apportent
aucune valeur ajoutée. Pour l'ICCA (2006 ), la présence d 'un comité directeur (o u comité
exécu tif) n'est plus préconisée, mais si les membres du conseil de l' organisation s'entendent
sur la n écessité d'un tel comité, le rô le et les pouvoirs de celui-ci concemant les question s
confidentielles ou sensibles devra ient être limités. De plus, lorsqu'une question clé est tra itée
au comité exécutif, elle devrait automatiquement faire l'objet d'un point lors d'une séance du
conseil d'administration suivant. Comme les conseils d'administration ne peuvent souvent
réaliser des études approfondies sur un sujet, les différents auteurs proposent la mise en place
de comités ad hoc ou des gro upes de travail avec des mandats spécifiques qui lorsqu 'ils ont
atteint le urs objectifs, sont

Pour Malenfant (2002), les conseils d'administrations ont donc 8 rôles plus précis à jouer ·
1. Foumir des onentations stratégiques

2. Engager et évaluer le rendement du directeur général

11
 3, Développer et mettre en place un encadrement de ses activités, des comités et de la
pennanence
4. Statuer sur les choix stratégiques
5. Approuver annuellement programmes et budge ts
6. S'assurer de l'intégrité des processus suivis
7. Développer et garder un contact constant avec la communauté
8. Se préoccuper de la pérenni té de l'orgamsation

Pour Asselin et V ézina (2007), le conseil d'administration a la responsabilité générale de :

Participer à l'élaboratio n et adopter les plans stratégiques et les plans d'actio n;
2. Encadrer et superviser la conduite des affaires de l'organisation:
3. Se doter de politiques et de pratiques de gouvernance efficaces, efficientes et
transparentes;
4. Assurer le suivi de ses décisions et répondre de ses résultats.

Pour ces auteurs, le conseil d' ad ministration agit en matière de décis ions, de vi gie et de
gestion. Tous ces auteurs regro upent donc les rôles et les responsabilités autour des mêmes
thématiques et pour eux, le conseil d ' administration et ses administrateurs JOUent un rôle
centra 1 dans le développement et la gouvernance de 1'organisation. En plus du rôle du conseil
d'administration, les administrateurs ont aussi des responsabilités envers l'organisation. Pour
Asselin et Vézina (2007), chaque membre du conseil d'administration a le devoir de
s'acquitter de ses responsabilités honnêtement, de bonne foi, avec toute la diligence et le soin
requis, ct de rendre compte de ses actions. Le membre du co nseil à une responsabilité sociale
à assumer face au conseil pour lui pennettre de s'acquitter correctement de ses rôles et
responsabilités.

Mais pour avoir une bonne gouvernance au sein d'une orgamsation, il ne faut pas oublier le
directeur général qui lui aussi à des rôles bien précis. Mintzberg ( 1973) mentionne que le
directeur général est le seul emp loyé du Conseil d 'admimstra tion, principe qUI préva ut encore
aujourd 'hui et que la littérature sur la gouvemance confinne. Pour ce dermer, les rôles d'un
directeur général se retrouvent dans trois grandes catégories que sont les rôles interpersonnels,
les rôles liés à l'inf(Jrn1ation et rôle s décisionnels. Malenfant (2002 ) a repris à son co mpte
ces différents rôles pour en retenir six qui donnent tout son sens à la bmme gouvemance. Pour
l' auteur, un directeur général doit être visionnaire. C'est-à-dire qu ' il doit avoir la capacité de

12
se projeter dans 1' a venir et donner une direction à l'organisation. Cette vision doit aussi être
partagée par le conseil. Évidemment, le directeur général doit aussi être leader. A voir une
visio n, c'est une chose, mais être en mesure de faire adhérer tous et chacun à cette v1sion, que
se soit les employés, les bénévoles ou les bénéficiaires des services, démontre du leadership.
Un autre rôle attribué au directeur général est celui d'animateur, soit d'avoir la capacité à
maintenir la motivation de tous les partenaires en vue de l'atteinte des objectifs. Il faut aussi
qu'il soit entrepreneur pour prendre les bonnes décisions qui mèneront vers le développement
de l'association et ainsi agir comme agent de changement. Le directeur général doit être
communicateur afin de transmettre les bonnes informa tions qu'il recueillera sur
l'environnement de l'organisation. Finalement, le dernier rôle du directeur général est d'être
un gestionnaire. 11 doit pouvoir contrôler les grandes fonctions de la gestion que sont la
planification, l'organisation, la direction et l'évaluation-contrôle. Afin de créer un climat
propice à la bom1e gouvernance, la confiance mutuelle et J'ouverture d'esprit sont essentielles.
Cela permet des relations efficaces entre le conseil d'administration et la pem1anence. Pour
I'ICCA (2006), lorsque le conseil délègue des pouvoirs à des membres du personnel, il doit
avo ir suffisamment confiance en eux pour les laisser agir sans in tervenir. En retour, il est clair
que la permanence doit mener à bien les stratégies appro uvées par le consei l dans le respect
des valeurs, de la mission ct de la vision de 1'organisation, tout en tenant informé
régulièrement le conseil de l'avancement ou des problèmes rencontrés lors de la mtse en
œuvre des décisions du conseil.

La bonne gouvernance, ou plus précisément la gouvernance stra tégique, implique une bonne
compréhension des rôles et responsabilités des principaux acteurs d'une organisation. Les
différents auteurs consultés parlent abondamment du conseil d'administration et du directeur
général, mais certains vont aussi plus loin et abordent les autres instances d'une organisation
comme l'assemblée générale, le comité exécutif, les comités de travail, etc .... Cependant,
leurs rôles respectifs seront définis dans la grande majorité des cas à travers les mécanismes
de bonnes gouvernance que se dotera le conseil d'administration. C'est donc à travers cette
mstance que se fom1ent les pra tiques de gouvernance.

Le profii de compétence et i'expérience des adminisîruieurs

La littérature portant sur la gouvernance fait aussi état de l'importance de bien choisir les
administrateurs qui siègcront au conseil selon un profil de compétences déterminé et
J'expérience du candidat visé. La section précédente portant sur la définition de la

13
 gouvernance et les rôles et responsabilités du conseil d'administration et des administrateurs,
démontre clairement que ces derniers jouent un rôle central dans la bonne conduite et dans le
développement de l'organisation. Comme le souligne Asseli n et Vézina (2007) , le conseil
d 'administration représente 1' supérieure et la plus haute autorité de 1'organisation.
C'est pourquoi les membres qUJ composent le conseil doivent prendre conscience qu'ils
exercent une responsabilités collective et soc iale et gue l'entité à laquelle ils appartiennent
doit satisfaire à des obligations d'efficacité, de transparence et dïmputabilité. Pour l'ICCA
(2006), le conseil d'administration devrait être co nstitué d'administmteurs qui appuient
perso nn ellement la stratégie de r organisation et qui possède collectivement les compétences,
les connaissances et 1'expérience dont JI a besoin. Pour ce qui est de la représentativité,
l'I nstitut suggère dans son guide que la taille d'un conseil infl ue fortement sur son efficacité
et que lorsque le nombre d 'administrateur dépasse 10, il devient plus difficile pour chacun de
participer activement aux débats qui conduisent à des décisions éclairées. C'est pourquoi
plusieurs auteurs sur Je sujet de la gouvernance indiquent qu'il est important que tous les
administrateurs sachent pourquoi ils désirent être membre d'un conseil et pourquoi le conseil
de l'organ isation souhaite leur parti cipation. Pour Asselin et Vézina (200 7), les membres qui
siègent au conseil devraient être représentatif et correspondre le plus possible à J' univers des
réalités de l'organisation visée. De plus, il est important que le conseil s'assure que les
membres sont au service des intérêts de 1'orga nisation et ne siègent pas sur le conseil pour des
intérêts personnels. Pour parvenir à mettre sur pied un conseil d'administration efficace et
efficient, Asselin et Vézina (2007) ont mis de J'avant 17 compétences se rattachant au savoir-
être et au savoir- ü.lire. V01ci cl' ailleurs un tableau tiré de le ur guide de référence :

[ __ Les compéi~;;;,es ué~_au sa, oi<-êÙé

Les compétences intrapersonnelles
La motlvatJon
f Les compété;;-c-~sÜées ~lai<~
Les compétences interpersonnelles
L'esprit d'équipe
1
[
L 'mtégnté L'écoute et la sensibilité 1

[_ ::,:;:~"~" _li__ ~~.:~:~~:·::____ !

Les compétences cognitives Les compétences fonctionne lles 1
1
L et synthèse la
L ' objectivité le sens politique
L ' ouvert ure d ' esprit le sens des responsabilités
Le sens de l'éthique l'esprit de décision et de solidarité
le sens de la gestion

14
Évidemment, ces compétences ne sont pas exhaustives et ne doivent pas tous être détenus par
les administrateurs. C'est à partir d 'une réflexion effectué par chaque conseil qu'un profï1 de
compétences peut être élaboré et servir pour le recrutement de candidats futurs.

Contrôle de gestion et gouvernance

Dans la littérature managériale et dans les plusieurs études, les concepts de contrôle de gestion
et de gouvernance sont étudiés séparément. Mais les problématiques de mise en œuvre des
pratiques de gouvernance viennent renforcer l'idée que le contrôle de gestion est un espace
décisionnel au même titre que la gouvernance. Quemener (20 11) s'est intéressé à cette
question et a réalisé une étude qui tend à démontrer q u'entre déc ision et action, gouvernance
et contrôle de gestion peuvent également être conçus comme des « espaces pour penser >> où
émergent une action collective. Les travaux réalisés par l'auteur pennettent de co nstater que
le lien entre gouvemance et contrôle de gestion est toujours actuel. Cependant, il est
intéressant de noter qu'à travers ces deux concepts, une panoplie de rationalité se développe et
cette perspective montre que le contrôle de gestion n'est pas simplement une déclinaison
disc1plinarre de principes de gouvernance, mais auss i le résultat d 'un processus de conception
interactif engagé dans l'action. Et cette conceptualisa tion permet ainsi d 'évaluer la
perf()l-I11311Ce de 1'organisation. Cette conclusion de l'auteur vient ainsi se rattacher aux
travaux de Youssofzai (2000) qui mentionnait dans ses travaux que l'évaluation de la
performance fait partie de la rationalité de la prise de décision. Cette intégration du contrôle
de gestion comme un élément central de la bom1e gouvernance se retrouve aussi dans le
concept de reddition de compte qui est de plus en plus utihsé dans les ONP . Pour Paquet
la prise de décisio n est devenue tendu ct névrosée. Pour 1'auteur, il ümt recadrer la
notion de reddition de compte de façon que tous les intervenants concernés soien t activement
évoquées dans le dialogue créatif et dans l'expérimentation. Le système de contrôle, selon
Quemener (20 11) est bien l'un des domaines de la gouvernance si nous souhaitons que les
principes soient définis par les dirigeants et les instances de direction soient m1s en œuvre. Il
s'agit donc d'une des clés de la gouvernance, un levier essentiel manœuvré par les dirigeants,
la composante la plus subtile du contrôle interne . Pour Asselin et Vézina (2007), l évaluation
est une composante essentielle cl 'une saine gouvernance d'entrepri se. Elle permet de un
regard sur la façun du nt les décisions unt été p1 i~e:; et sut la manière d' exe1 ce1 la gestion des
activités de l'organisation et cc. dans une perspective d'amélioration continue. En fait,
lorsqu'il est question d ' efficacité du conseil et des membres, l'évaluation de la performance
constitue un moyen privilégié de se situer. La littérature sur le sujet semble se rejoindre sur

15
cet aspec t et indique qu'il n'est pas évident pour les conseils de s'évaluer et souvent, les
administrateurs ne voient pas cela comme un outil pem1anent Mais comme l'indique Lawler
et Finego ld (2005), les conseils qui évaluent leurs membres qui s'évaluent ont tendance à être
plus efficaces que ceux qui ne le font pas. Po ur L'ICCA (2006), l'idée d'être évalués ou
d'avoir à évaluer leurs collègues peut les mettre mal à l'aise. Il y a aussi la perspective de
démoraliser les membres du conseil s'ils jugent que leur travail n 'est pas apprécié à sa juste
valeur. Par contre, lorsque les évaluations sont effectuées conectement et avec tact, elles
peuvent être utiles et gratifiantes. Il existe évidemment plusieurs façon de procéder à ce geme
d'évaluation, soit par exemple l'évaluation des membres par le président, l'autoévaluatîon
personnelle ou l'évaluation par les pairs. Encore une il revient au conseil et à ses
membres de détenniner la meilleure façon de procéder afin que tous se sentent impliqué dans
Je processus et participent.

La gouvernance: un processus dynamique

Maintenant que le concept de gouvernance a été définit, que les rôles et responsabilités des
principaux acteurs dans l'établissement des bonnes pratiqu es de gouvernance a été établit, que
la question des compétences et de l'expérience des administrateurs a été abordée et que la
question de 1'évaluation et de la performance a été abordée, la littérature étudiée met de
l'avant l'idée que la gouvernance pouvait être un processus dynamique. De nombreux auteurs
et les différentes études considèrent la gouvernance comme étant une stratégie stabie et, par
conséquent la relation entre changement stratégique et la gouvernance est considérée comme
statique. Cependant, Khanchel (2005) a démontré que la gouvernance est un processus
dynamique. Sel on rauteur, la gouvernance des organisations est un processus sta ble ?l court
Lenne mais elle évolue à moyen tem1e, c'est-à-dire dans une perspective de 7 ans. De plus,
elle mentionne que la gouvemance affecte le changement stratégique et vice versa . C'est donc
dire que les mécanismes de go uvern ance stratégiques doivent évoluer au fil du temps et qu 'ils
ne sont pas figés. Les dirigeants des organisations doivent ainsi se préoccuper de cet aspect.
Dans cet ordre d'idée, l'JCCA (2008) indique que la vision d'une organisation doit expliquer
clairemen t ce qu 'elle attend fai re et accomplir Il est donc important de rapp eler constamment
au conseil cette vis10n et celle-ci peut évoluer en fonction de la stratégie décidée par le
conseiL De plus. i'organisalion ùoil avoir une mission qui explique en tennes généraux ce qui
sera fait pour atteindre la vision . Aussi, la littérature sur la gouvernance nous rappelle que la
plupart des organisa tions n 'agissent pas en vase clos. Elle est donc influencée par des
événements internes et externes qui influenceront la capacité à réaliser la mission et la vision

16
 la sera à

de
étudié nous a penms que les réseaux
conseils d 'adminis tration lieux très de de
récents travaux de la
gouvernance considèrent d'ad1ninistration comme un lieu un
de resso urces Cette auteure réa lisé une étude
cherchait à m1eux des réseaux de CA dans l de
gouvernance. Pour le rôle du conseil d'administration ne être rédu it la
dimension être considéré comme un groupe de dont
est essentiellement Les interactions entre les membres du conseil
et la constructio n de nouveaux savoirs au sein du
groupe. L auteur la des ad m inistrateurs au sem du
d'administration un mécanisme de entre les
Les conseil s d ~ adn1ii1istrat1on sont rnaintenant considérés con1n1e lieux de
transfert des non li eu x de contrô le. ams1 q ue
selon Del une
variété les membres
conseil d'
de gouvernance .
d 'un conseil devra1t ams1 en consK1ératwn dans la
la
reconnue d autres

gou vcrnance Cl

domaine d
Bien et 1 cette
. Pour qm était
d'amélioration à CoeffïScience en matière de gouvernance basées sur les bonnes pratiques
reconnues, une revue de la littérature sur Je sujet s ' est imposée et la partie précédente du
rapport en fait d'ailleurs un résumé. De plus, les plans d'actions annuels de l' organisme, le
rapport sur la planifîcation stratégique 2010-20 13, les statuts et règlements ainsi que le Guide
opérationnel de l'intervention sectorielle à l'intention des comités sectoriels de main-d'œuvre,
ont été analysés au cours de l'intervention. Cette méthode a pennis de brosser un état de la
situation concernant le sujet de la gouverna nc e et aussi d'a voir un prem ier regard su r les
pratiques établis chez CoeffiScience. Évidemment, le point plus faible de cette méthode est
qu'elle ne pennet pas de saisir les particularités liées aux interactions lors des séances du
conseil d 'administration ou encore de détenmner les façons de üüre non-éc rite s, mais qui sont
intégrées aux mécanismes de fonctionnement de l'organisatio n.

La revue d e la littérature n'a pas permis de trouver de questionnaires qui mesurent l' enïcacité
de la gouvernance dans les organisations, mais plutôt de se questimmer sur des grands
principes fondamentaux lorsqu ïi est question de gouvernance. Pour réaliser l'intervention,
nous avon s donc proposé une approche plu s qualitative afin d'être en mesure de poser un
diagnostic plus personnalisée à l' organisation. Pour se fai re, nous avons organisé, lors d' une
séance régulière du conseil d ' administratiOn, une discussion à partir d'une série de questions
envoyée à l'avance aux adm inistrateu rs de CoeffiScience. Cette technique s' apparente au
groupe de disc ussiO n. Nous av ions éta blit certaines lignes dnec tnces pour le bon
fonctionnement de la séance. Comme le mentiorme Gauthier (2009) dans son ouvrage, le
groupe discussion présente certains avantages. Tout cl 'abord, cette méthode permet de poser
des questions ouvertes et les participants sont amsi en mesure de nuancer leurs propos ce qui
entraîne une ce1iaine flexibilité. Deuxièmement, dans une discussion de groupe, nous pouvons
vérifier si les participants ont une compréhension commune de la question po sée. Si ce n ' est
pas le cas, l'animateur du groupe peut ainsi reformu ler la question et s'assurer que les
participants comprennent parfaitement la question. Un autre avantage à cette technique est
sans aucun doute que nous pouvons avoir une compréhension plus approfondie des réponses.
À partir d'une question, ranirnateur peut interro ger le groupe sur le pourquoJ de la réponse et
mieux comprendre rorigine de la réponse. AUSSI , le groupe de discussion permet une
interaction contrôlée entre les participants puisque comme en société, 1' opinion d'un
participant sur une question peut amener un autre partic ipant à interagir alo rs gu ' au début, li
n'avait pas d'opinion sur la question. Finalement, l'autre avantage que nous retiendrons dans
notre cas, c ' est que les groupes de discussions sont une méthode dont la flexibilité se

18
manifeste à plusieurs niveaux. À cet effet, il est important de noter que la méthode d'entrevue
est souple, et l'animateur peut à son gré étendre ou restreindre le cadre des discussions.
L'animateur est donc en mesure de changer son approche si la dynamique du groupe 1 amène
ailleurs.

Évidemment, cette teclmique comprend aussi quelques inconvénients qu'il est important de
souligner. Premièrement, les participants à un groupe de discussion ne sont pas
statistiquement représentatifs de l'ensemble de la population et les résultats ne peuvent pas
être généralisés. Dans notre cas, plusieurs administrateurs n'étaient pas présents à la rencontre
et n'ont pas été en mesure de s'exprimer. Deuxièmement, la dynamique de groupe peut avoir
des effets négatifs. Comme dans la société en générale, certaines personnes sont plus
réticentes à partager leurs opinions, surtout si nous abordons des sujets plus délicats. Des
participants pounaient donc volontairement décider de retenir de 1'information.
Troisièmement, malgré que le but du groupe de discussion soit de recréer un milieu social, il
n'en demeure pas moins que cela reste artificiel. Le groupe de discussion place les
partic ipants dans un milieu centré sur une seule question alors que dans 1'environnement
social naturel, les stimuli sont nombreux. 11 peut donc y avoir une déformation au niveau des
réponses des participants. Dans le cadre de 1'intervention avec CoeffiScience, une des limites
qui est apparues rapidement a été la contrainte de temps. Comme les travaux réguliers du
conseil se sont poursuivis au-delà de la période impartie. le temps alloué aux discussions a été
plutôt limité et moins long que détem1iné au départ.

Pour co mpléter la cueillette d'mformation, nous avons aussi procédé à des rencontres
individuelles avec un certains nombre d'administrateur et ce, sous forme d'entrevues semi-
structurées. Cela nous a permis d'aller recueillir des informations plus personnelles et plus
précises sur certains aspects de la gouvemance et rencontrer des administrateurs qui n'étaient
pas présent lors du groupe de discussion. Comme nous avions déjà plusieurs informations en
notre possession suite à la rencontre avec le conseil d'administration, ces rencon tres, au
nombre de 8, ont été utiles pour approfondir certaines questions que nous n'avio ns pas eu le
temps d'aborder lors de la séance du conseil, mais auss1 de tester certaines pistes de solution
qui pourraient être présentées aux administrateurs. Une des limites de ïentrevue que nous
avons tentée d'éviter a été reffet miroir. Malheureusement, il est difficile dans un contexte où
nous devons questimmer des personnes qui se trouvent être nos patrons. de mettre de côté
certaines affinités. Par contre, nous avons tenté, à travers ce rapport, de mettre en évidence

19
tous les points de vue, les commentaires et les suggestions exprimés en faisant abstraction de
l'effet miroir. Pour ce qui est des autres limites normalement assoctées à l'entrevue. elles
n'ont pas eu d 'in11uence au cours des rencontres.

Afin de réaliser le mandat et comme cela a été spécifié dans la méthodologie, une rencontre
avec les membres du conseil d'administration a eu heu en juin 2012 lors d'une séance du
conseil de CoeffiScience et des rencontres individuelles ont été organisées durant les
semaines suivantes. Dans le but de proposer des pistes d'amélioration en termes de
gouvernance, un questionnaire basé sur les bonnes pratiques reconnues en matière de
gouvernance organisationnelle a été bâti. Vous en trouverez d'ailleurs une copie en mmexe du
présent rapport Dans ce questionnaire, quatre aspects ont été abordés. soit Je rôle du conseil
les objets des rencontres du conseil, le fonctiom1ement du conseil et les responsabilités des
administrateurs.

Rôle du conseil
Comme premier élément de réf1ex10n, nous avons abordé la question du rôle du conseil
d'administration. La définition et surtout la compréhension du rôle du conseil par les
administrateurs est un élément central dans la bonne gouvernance d'une organisation et nous
avons donc voulu questionner les administrateurs de CoeffiScience sur cette question. Pour
débuter ia réflexion. nous avons soumis aux membres du conseil deux définitions de la
gouvernance ·

«La bonne gouvernance consiste à assurer le pilotage stratégique et la surveillance

effective de la gestion d ·une entreprise par un conseil d·administroiion indépendant, loyal.
compétent, dt!igenr el éthique, »selon le Collège des administrateurs des sociétés~

La gouvernanc e Lill X et pra!iques de qu ·une organisation se à la

struc/ure orgonisatwnnel/e qu ·elfe met en place el au partage clair des entre
les difFérents acteurs qu ·elle établit pour que sa gestion soit et/îcace et efficiente >>selon Jean
Asse/in et Céline Vé:ina de l'École nationale d'administration publique.

A partir de ces définitions, nous avons posé quatre questions qui ont servies de base à la
discussion avec les administrateurs.

20
 1- À partir de ces définitions, quel serait selon vous les objectifs du conseil d'administration en
termes de gouvernance?
En sacha nl nous ne partons pas de zéro en matière gouverna nce au comité et qu'il y a
des bases très intéressantes, que pourrait-on améliorer à votre m'is?
3- Est-ce que le rôle d'administrateur est bien défini?
4- Quels sont l'OS insatisjàctions et vos satis/àctions au comité ?

Les membres du conseil d'administration ont souligné que leur principal objectif, en tennes
de gouvernance, était d'évaluer la pertinence du comité, mais surtout de l'impact de leurs
déciswns en tant qu'a dministrateur. Pour ces demiers, cette question est centrale, puisqu'à
titre de décideur d'un comité sectoriel, ils doivent s'assurer que les fonds publics auxquels le
comité a droit, sont bien dépensés. Comme la plupart des administrateurs de CoeffiScience
so nt néop hytes dans ce rôle, ils sc questionnent régulièrement sur le pourquoi des projets et
su1iout sur l'impact de ces projets sur l'industrie en généraL Dans un contexte où les dépenses
gou vernementales sont scrutées à la loupe par la population en général mais aussi dans
1'optique où le gouvernement québécois mise énormément sur la reddition de compte, ces
questions se retrouvent donc au cœur de la réflexion sur la gouvemance.

Po ur ce qui du rôle d'administrateur au sein de Coe ffî Science, nos discussions nous ont
pernüs de constater que cet aspect était assez bien compris par les membres du conseil.
Évidemment, pour certains, le rôle n'est pas toujours clair lorsque vient le temps de se
po sitionner sur un sujet parce que la distinc tion entre l' intérêt personnel ou celui de
1'entreprise et l'intérêt du secteur, n'est pas toujours évidente. Une des particularités d'un
comité sectoriel. comme CoeffiScience, est gue les membres du conseil agissent à titre de
partenaires du marché du travaiL Comme le mentionne l'lCCA (2006 ), tou s les membres du
conseil devraient agir dans les meilleurs intérêts de 1'organisation. C est donc dire que même
s'ils travaillent pour une entreprise en particulier, leur devoir est de représenter ct parler au
nom de 1'industrie en général autour de la table du conseil. Ce rôle est donc parfois f1ou pour
certains administrateurs. Po ur ce qui est des représentants des travailleurs, ceux-CJ
co1nprcruïcnt assez bien lcür rôle qüi est de représenteï les travâilleüïS âfin que ceüX-Cl
puissent bénéficier de projets voués au dé veloppement de leurs compétences . Le comité
sectoriel n'est do nc pas une mstance de négociation entre travailleurs et entreprises, ce qui est
bien compris de la part de tous et chacun. Cependant, les discussions avec les administrateurs

21
nous ont penn1s de constater que malgré cette connmssance de leur rôle, plusieurs se
questionnent sur 1'impact de leurs décisions au conseil d'administration sur le secteur et son
développement. Cette interrogation, bien que liée au rôle des administrateurs dans
l'organisation, se veut aussi un élément de réponse à la question précédente qm portait sur les
obj ectifs de gouvernance de CoeffiScience. À titre d'administrateurs, les membres du conseil
du comité aimeraient être capables de mesurer l'impact de leurs décisions sur le secteur.

Même si les rôles de chacun sont relativement bien compris, il reste que comme il n'existe pas
d 'association représentants le secteur, il n'est pas toujours facile pour les membres de
CoeffiScience de parler au nom de to ute une industrie alors qu ' ils n'ont pas de contact avec
l'ensemble des entreprises qui composent Je secteur. Cet aspect préoccupe donc les
administrateurs du comité lorsqu 'il est question de gouvemance. Les différentes discussions
que nous avons pu avoir avec les membres du conseil nous ont indiqué que ceux-ci n'avaient
pas nécessairement d'insatisfaction au comité, mais qu'ils avaient par contre un désir réel de
bien faire les choses et surtout de prendre des décisions éclairées qui profiteront à court,
moyen e t long terme, aux entrepnses et aux trava illeurs du secteur de la chimie. de la
pétrochimie. du raffinage et du gaz.

li est important de rappeler que la définition des rôles et des responsabilités de chacun est
essentiel afin d 'établir des mécanismes de gouvernance efficaces. Chez CoeffiScience, une
distinctwn se fait entre les administrateurs ayant plus d'ancienneté et ceux dont l'implication
est plus récente. Pour les administrateurs qui comptent davantage d'années d'ancienneté, les
rôles et les responsabilités qu ' ils doi vent jouer semblent mieux compris comparativement aux
autres administrateurs.

Objet des réunions

Comme deuxième élément de réflexion, nous nous sommes attardés aux objets des réunions
du conseil d'administration de CoeffiScience. En effet les scandales des demi ères années
dans les organisations chapeautées par des conseils d'administration ont clairement démontré
que les administrateurs ne prenaient pas nécessairement les bonnes décisions puisq ue les
sujets traités lors des rencontres ne permettaient pas de discuter des aspects stratégiques de
l'organisation. Nous avons donc posé les questions suivantes aux administrateurs :

22
 1- Est-ce que le conseil discwe de ce dont il del'rait: élémenrs et priorités stratégiques, budgets,
reddition de comple 7

'- Est-ce que le lemps imparti aux informations est trop lourd ?

3- Est-ce que le conseil a 1 pertinente pour Esr-elle conçuepour

4- Commen! es1-ce que le su ivi des décisions estfait?
5- Sur les enjeux dans le domaine, a-t-on accès à l'information nécessaire, a une veille
stratégique, un tableau de bord ?

6- Peut-on trouver les ressources pour prendre des décisions éclairées 7

Suite aux rencontres avec les administrateurs de CoeffiSeience, il semble que lors des
rencontres du conseil d'a dministration, les discussi ons portent en partie sur les éléments et les
priorités stratégiques, sur les budgets et sur la redditio n de compte. 11 est évid ent que le
mandat et le rôle de CoeffiScience ne donnen t pas vraiment le choix. Il fau t ainsi rappeler que
selon le Guide opérationnel de 1'intervention sectorielle à 1'intention des comités sectoriels de
nwin-d 'œuvri, l'approche sec torielle mise de l'avant par le gou vernement du Québec et la
Comm ission des partenaires du marché du travail, incite les principaux acteurs (représentants
des employe urs et représentants des travailleurs) d' un même secteur à se regrouper et à se
co ncerter pour développer et appliquer des solutions efficaces aux problématiques de main-
d'œuvre et de compétitivité d es entreprises du secteur concerné. Les admimstrateurs qui
siègent au conseil d 'administration de CoeffiScience jouent donc un rôle ünpmtant au niveau
du développement des projets et c'est une des raisons qui expliquent que les objets des
ren contres du conseil portent essen tiellement sur les priorités stratégiques. Cependant, il a été
mentJOnné que les nouveaux administrateurs n'étaient pas tOUJours mis au fait de ces priorités
d ' autant plus que Je comité travail sur un horizon et une planification stratégique tnennale.
Pour ces nouveaux administrateurs, cette méconnaissance des orientations stratégiques de
CoeffiScience fait en sorte qu'ils prennent souvent plusieurs rencontres avant d'avoir une
connaissance sommaire des priorités et souvent. ils sentent que leur apport aux débats et au
développement du secteur est limité. Les adnlinistrateurs ont donc souligné que l'organisation
de rencon tre de type Lac-à -/ constituait une excellente façon de regrouper le conseil
d' admimstration et de permettre à tous les admm istrateurs de débattre des priorités
stratégiques de l'organisation . Co mme les mandats de CoeffïS cience peuvent paraître abstraits

2
Commission des partenaires du marché du travail. Direction générale du développement de la main-d' œuvre.
Guide opérationnel de 1'intenention sectorielle à 1 Ï!71el11ion des comités seciOriels de mai n-d 'œurre {mise à
JOur effectuée le 25jam•ier 2007) [en ligne] http:!lwww.cOJmtes·
sectoriels.qc. ca! docrGU JDE%,200 PE RATIONNE L"o20 DE%20 L%2 71NTER VENT ION ~QO S ECTO RIELLP<>20C SM 0%2C~
<.~·o20jan v ier · o20 2 00 7 .pdf
0

23
 des de m ieux

même pour administrateurs

onr mentionnés qu au
de sur la

ans.

de lors des rencontres conseil. Ils servent souvent à mettre la table à une nr,u~r·nr

éventuelle de mais il semblerait que comme certains m1s de

avant par comité ne touchent pas 1 ensemble administrateurs autour de la
1' intérêt des administrateurs ont f~lit mention ce Ils ont moins
de difficulté 'absenter des conseils. Pour ce qm est de la durée des rencontres. les

admmistrateurs d'ancienneté ont que la durée des rencontres avait

au cours des demières <u••n""'" pour des discussions

les et sur orientations a donc eu
amélioration sur ma1s il a certainement à d'autres améliorations. Pour
est de détem1iner si les ad ministrateurs ont mms encore la
bonne information pour les commentaires recueillis des administrateurs du
()!Jt la bonne
des déc isions éclairées. un

années. Les administrateurs

doivent débattre.

la détailler la et les
rattachées se
poser lo rs des rencontres du ·administration.

Comme la redd ition trés

comité.

la route. Comme

contient des mesurables dés

CeU X-C l de un assez de 'avancement des

24
plus, des données qualitatives permettent aussi d 'expliquer certaines situations dans le projet,
ce qu i permet d'avoir un suivi de projet adéquat pour les administrateurs. Cependant, comme
cela a été mentionné, cette façon de faire peut devenir assez lourde po ur certams
administrateurs puisqu'ils ce sentent pas mis à 1'écart principalement dû au fait que les proj ets
n'ont pa s d' incidence dans leur milieu respectif.

Finalement, pour conclure sur le point concernant les objets des rencontres du conseil
d'administration, nous avons cons taté que les administrateurs utilisent beaucoup la veille
sectonelle mise de 1'avant par le comité. Les sujets qui s'y retrouvent sont une autre source
d'infônnation sur laquelle les membres du conseil d 'administration s'appuient afin de prendre
des décisions éclairées. Par contre, pour ce qui est du suivi des priorités stratégiques, ii semble
que cela soit peu présent comme nous l'avons mentionné et la mise en place d 'une forme de
tableau de bord sur le sujet serait une bonne façon d'intéresser et d'informer les
administrateurs.

La maJorité de la théorie sur la gouvernance s'entend sur 1'aspect que le conseil

d' administra tion et ses administrateurs devraient fôurn ir les orientations stratégiques. Comme
nous l'avons décrit précéde1m11ent, cet aspect est abordé lors des séances du conseil, mais
lorsque nous avons rencontré les administrateurs de façon individuelle, p lusieurs ont insisté
sur ce point en mentiom1ant que nous devrions rappeler à chaque rencontre les orientations
stratégiq ues adoptées en 2010 afin de faire un suivi de l'avancement et réf1éch.i r à des actions
afin d'a tte indre les objectifs fixés Les membres du co nseil ont aussi mentionné qu ' ils ne
voyaient pa s tOUJOUrs le lien entre les projets mis de avant par CoeffïSCience et les
orientations stratégiques. Cet élément est encore plus marquant pour les nouveaux
administrateurs qui n'ont pas participés à la planification stratégique. Pour ce qui est des
autres fonctions du conseil, basées sur les travaux de Malenfant (2002), elles sont bien
présentes au conseil d'administration de CoeffiScience. De façon plus générale, les rencontres
avec administrateurs de l'o rganisation nous ont permis de déterminer que le conseil agit en
matière de décision, de vigie et de gestion. En tennes de pratiques de gouvernance, la
théone mentionne aussi que po ur créer un climat propice à la bonne gouvernance, la
confiance mutuelle et l'ouverture d'esprit entre le conseil d'administration et la permanence
est essentielle afin que cette dernière puisse mener à bien les stratégies approuvées par le
conseil. Au cours des rencontres avec les membres du conseil de CoeffiScience, nous avons

25
pu sentir qu'il existait un tel lien de confiance et que la permanence était en mesure d'assumer
pleinement ses responsabilités .

Fonctionnement du conseil
Après avoir abordé les questions du rôle du conseil et des objets discutés lors des réunions du
conseil d'administration de CoeffiScience, nous avons abordé les aspects plus spécifiques liés
au fonctionnement du conseil. Comme nous J'avons vu précédemment lors de la recension des
écrits sur le thème de la gouvernance, plusieurs auteurs suggèrent des façons de fonctionner
afin de maximiser et renforcer les pratiques de gouvernance. De notre coté, nous avons voulu
déterminer, à partir de ces éléments, SI certaines de ces façons de fonctionner seraient
applicables chez CoeffiScience tout en questionnant les membres sur certains pomts préc1s
favorisant une bonne gouvernance. Voici donc les questions auxquelles les administrateurs
ont été invités à répondre :

1- Présentement, Coeffiscience a un conseil d'administration et un conseil exécutif: Est-ce que la

jôrmule qui inclurazt un cmnité de gmn·ernance et d un cornité de vénjÎcatwn et un
comité des ressources hwnaines seraient adaptés à la de C'oef]iscience?
Est-ce que la particularité de Coefflscience qw est d'étre un organisme pari!aire est
conflictuelle ou atteml-on un consensu.sfacile ?

3- Est-ce que vous vous voye::: comme représentant de rotre organisation au sein du conseil ou
comme administrateur
4- Est-ce que le climat des rencontres est propice pour offrir son opinion ?

' ·· Que dire des procédures de vote ?

Que pensez-vous des quorwn 7

Comment 1'ordre du;our est-il établi 7

8- Les documents arrh ent-ils une semaine à l 'm·ance ou à temps pour préparer la réunion?
9- Est-ce que 1'absentéisme est un problème ? Trop de rotai ion 7 Remplacements souhaités 7

10- Quels sont les compétences recherchées che: un administrateur 7

J 1- Est-ce que le conseil est représentatif du secteur 7

12 - A-t-on des 1nécanismes d'évaluation du travail du conseil de ses co-présidents 7

La durée des mandats des admin istrareurs est-e!!e

14- Souhaiterie::.-vous que le conseil tienne des séances à huis clos?

15- Quelle démarcation établissez-vous entre le !rami! du conseil et celui de la directzon ?

Depuis l'éclatement de nombreux scandales au cours des dernières années, plusieurs sociétés
et organisations, quels soient publiques ou pnvées, ont modifié leur structure et adopté une

26
tàçon de fonctionner où le comité exécutif est remplacé par exemple par un comité de
gouvernance et d'éthique, un comité de vérification et un comité de ressources humaines.
Chacun de ces comités ont un rôle très précis et préparent le terrain entre les conseils
d 'administration. Cette structure permet entre autre à une majorité d'administrateurs de
s'impliquer plus spécifiquement dans un aspect de son organisation. Pour Malenfant (2002) et
l'ICCA (2006). la présence des comités exécutifs dans les organisations n'a plus sa place et
n'apporte pas nécessairement de valeur ajouté. Nous avons donc voulu déterminer si chez
CoeffiScience, ce genre de structure, à plusieurs sous-comités, serait adaptée et répondrait à
un besoin de la part des administrateurs. Les différentes rencontres avec les membres du
conseil d'administration du comité nous ont démo ntré que cette approche n 'est pas
privilégiée. Les administrateurs ont souligné que la mobilisation était déjà très difficile pour le
conseil d'administration et que l'ajout de sous-comités plus petits alourdirait assurément la
tâche des membres du conseil. De plus, les administrateurs ont souligné que les discussions de
fonds sur les projets et sur les aspects stratégiques de CoeffïScience devalent se faire au
co nseil d'administration puisque les membres du conseil représentent le secteur de la chimie,
de la pétrodumie, du raffinage et du gaz et ne sont donc pas là à titre de représentant de leur
entreprise. Le conseil d'administration doit demeurer décisionnel et le comité exécutif est une
instance appropriée pour faire avancer certains dossiers entre les rencontres du conseil
d'administration. Comme le mentionne le guide de l'ICCA (2006), si les administrateurs
d'une organisation décident de la nécessité d ' un comité exécutif. il est important de bien
définir le rôle et les pouvoirs de celui-ci et que lorsqu 'une question clé est traitée, elle devrait
automatiquement üùre l' objet d'un point lors de la prochmne séance du consei l
d ' ad mmistration. Chez Cocffi Science. c 'est exactement la façon de fonctionner. Lorsqu'une
décision sur un sujet d'importance est prise, celle-ci est assurément référée au conseil
d'administration. Par contre, il a été pem1is de constater qu ·à certaines occas10ns,
l'organisation a mise en place des comités ad hoc ou des groupes de travail avec des mandats
spécifiques et que lorsqu'ils avaient tàit rapport au conseil, le comité ou le groupe de travail
était dissout. Il s'agit en fait d'une pratique reconnue et proposée par l'ICCA (2006). Pour
sur ce point, les du conseil ont aussi soulevé le fait que CoeffiSc ience n'est
pas un très gros organisme ct qu 'il ne servait à rien d'alourdir la structure. Afin de répondre
aux récis besoms de 1ïndustne, Il est préférable d'avoir des façons de fonctionner simples ct
efficaces.

27
Comme nous venons de l'expliquer brièvement, CoeffiScience est un organisme paritaire qui
regro upe des représentants des entreprises et des représentants des travailleurs. Lors de la
création du comité et dans 1'optique où le gouvernement du Québec voulait créer des
instances décisionnelles composées des partenaires du marché du travail, le concept de
concertation mis de l'avant au départ n'a jamais causé de problème. Plusieurs administrateurs
ont en effet indiqué que cet aspect consensuel était la clé de leur implication sur le comité et
que cela permettait justement des débats constructifs et des prises de décision éclairées lors
des réunions du conseil d'administration. Comme chaque membre du conseil de
CoeffiScience travail au développement des compétences des travailleurs du secteur, l' atteinte
d 'un co nsensus n'est pas conflictuell e et cela n'engendre pa s de tensions lorsque certains
projets d iscutés suscitent dava ntage de controverses. Cette situation est aussi expliq uée dans
le fait que les membres du conseil se voient davantage comme des administrateurs et non
comme des représentants de leurs organisations, quelles quel soient. Évidemment, au cours de
nos discussions avec les administrateurs de CoeffiScience, nous avons pu constater que cette
ligne de démarcation entre le représentant de leur organisation et celui d'administra teur d 'un
orgamsme voué au développement des compétences de la mai n-d'ceuvre dans un secteur
industriel n'est pas touJours fac ile à tracer. En effet chaq ue organisation présente sur le
conseil d'administration du comité vit des situations propres ct il serait facile de généraliser ce
besoin à l'ensemble du secteur. C'est pourquoi les objectifs de chaque projet et de leur finalité
sont discutés en profondeur par l'ensemble des administrateurs du comité afin que l'impact
soit le plus grand possible lors de la réalisation de ces proJets.

En étant bien au fait du rôle du conseil et du rôle d'un administrateur, les membres du co nseil
cl' administration de CocffiSciencc ont su implanter un climat propice aux discussions.
Comme 1'ensemble des administrateurs représente les partenaires du marché du travail, il est
clair dans leur esprit qu'il n ·y a rien de personnel et que les décisions qw sont prises par le
conseil le sont dans 1'intérêt du secteur. Comme nous l'avons aussi mentionné précédemment,
il n'y a pas a proprement dit de vote lorsque vient le temps d'adopter une résolution. Les
statuts et règlements de CoeffiScicnce stipule qu'une réso lutwn doit être par
consensus. Comme les représentants des entreprises et les représentants des trava illeurs
détiennent un vote chacun, chaque groupe doit prendre une décis10n de tàçon consensuelle. Si
l'un ou l'autre des groupes s'oppose à une résolution. cette dernière n'est tout simplement pas
adoptée. Nous avons ainsi voulu savoir si cette façon de fonctionner semblait la plus
approp rié pour le comité. Les membres du conseil d'administration sont très à l' aise avec

28
cette fàçon de faire parce qu'elle pem1et d' éviter de porter les intérêts personnels avant ceux
de l'industrie. Cependant, les membres qui ont Je moins d'expérience au comité ont indiqués
qu 'ils ont eu de la difficulté à comprendre ce concept au début et qu 'ils auraient aimé que cela
leur soit expliqué lors d'une rencontre de fonnation avant leur première séance du conseiL
Pour ce qui est du quorum, les administrateurs ont aussi indiqué être à l'aise avec la règle du
un tiers puisque les décisions qui sont prises lors des conseils d'administration de
CoeffiScience ont un impact sur l'ensemble de l'industrie. Il ne faudrait donc pas qu'un petit
groupe de personne puisse faire adopter des projets qm viseraient encore une fois l'intérêt
individuel des membres au détriment du développement du secteur. C'est pourquo i, malgré
que cei1ams auteurs indiquent qu'un conseil d'administration de plus de 10 personnes peut
être difficile à gérer, CoeffiScience préfère au contraire avoir un plus grand nombre de
membres afin de refléter la diversité du secteur et éviter qu'une partie de l'industrie pousse
par la réalisation de projets spécifiques à ce sous-groupe. Pour ce qui est de la proposition de
1'ordre du jour, celle-ci est préparée par la direction générale après consultation auprès des co-
présidents. Il est possible pour les administrateurs du comité de faire des aJo uts à la
proposition avant la séance du conseil d'administratio n ou le jour même de la tenue de la
rencontre. Dans le même ordre d'idée. J'envo i des documents une semaine avant le conseil ne
cause pas de problème aux administrateurs. Plusieurs ont souligné Je fait que leur horaire était
déjà très chargé et que de toute manière, ils n'auraient probablement pas le temps de lire la
documentation plusieurs semaines avant la rencontre.

Un autre point qui a été abordé avec les administrateurs a été celui sur l'absentéisme. Pour
plusieurs des membres du il est diffici le de juger cet aspect puisqu'ils ont tous des
contraintes de dernières minutes qui peuvent survenir et ains1 leur empêcher d'êtres présents.
Comme il s'agit d ' une implication bénévole et que les projets prennent souvent plusieurs
mois, voire plusieurs am1ées avant de voir le jour, la participation au conseil d'administration
passe souvent en dernier. Il est évident que tous aimeraient être présents à toutes les séances
du conseil, mais cela s'avère impossible. Pour ce qui est des compétences recherchées pour un
adm mistra teur, le fait d'avoir une bonne vision stratégique, c 'est-à-dire d'être en mesure de
s'élever au-dessus de la mêlée et penser un terme globaL et évidemment d'avoir un intérêt
marqué pour Je développement des compétences de travailleurs sont des atouts forts
importants. De plus, afin que les projets aient un impact majeur dans !"industrie, il faut que les
représentants qui siègent au conseil d'administration de CoeffiScience soit en mesure
d 'mfluencer la haute direction de leur entreprise, ce qui facilite grandement 1' appropriation

29
des projets par l'industrie. Les rencontres avec les membres du conseil et ranalyse des
documents de CoeffiScience a démontré que l'organisation n'avait pas de profil de
compétences pour les administrateurs. Par contre, leur du recrutement de nouveaux
adm inistrateurs, CoeffiScience assure de recruter des personnes qui appuient la mission et la
vision de l'organisation et qu 'i ls sont représentatifs de la réalité de 1'environnement de
l'organisation comme le mentionne Asselin et Vézina (2007). Pour ce qui est de savoir si le
conseil d ·administration de CoeffiScience est représentatif de son milieu, c'est évident qu'il y
a toujours place à l'amélioration. Comme 85% du secteur est composé de PME, il est souhaité
qu 'il y ait plus de représentants de ces entreprises autour de la table. Par co ntre, comme
certains administrateurs l'ont souligné, il faut que l' entreprise ait une certaine taille pour être
en mesure de déléguer un représentant qui peut s'absenter pendant plus d'une dem i-journée de
quatre à cinq fois par année. La réalité du tenain est que dans les PME, les responsables du
développement des compétences sont souvent appelé à po11er plusieurs chapeaux
simultanément. Il devient donc diffici le de laisser les opérations quotidiem1es de l'entreprise.

Les discussions réalisées avec les administrateurs de CoeffïScience nous ont aussi permis de
détenniner si le conseil s'évaluait à l'occasion. Il no us a été possible de conclure que ce
n 'était pas une pratique mise de l'avant au com.ité. Pour ce11ains administrateurs, cela po urrait
être bien puisqu'il n'est jamais mauvais de s'évaluer. Par contre, pour d'autres membres du
conseil, ils se verraient mal s ·évaluer et surtout évaluer le travail de pairs, quoi comme eux,
s'implique bénévolement dans l'organisation. Dans son guide, l'1CCA (2006) indique
effectivement que l'idée cl' être évalué ou d'avoir à évaluer des collègues peut mettre mal à
l'aise. Par contre, si les évaluations so nt faites de la bonne façon. cela permet au contraire de
renforcer le sentiment d'appa 11enance à l'organisation et pousse cette demière à s'améliorer
constamment. Pour ce qui est de la durée des mandats, il faut dire que Je comité a vécu
plusieurs changements au cours des demi ères années. Le recrutement n ·ayant pas toujours été
facile, il n'existe pas de règles fom1elles à cet égard. Il semble que les administrateurs ne
s'oppo seraient pas à ce que leur mandat ait une durée détemünée. Pour ce qui est de la tenue
de rencon tre à huis clos, le conseil d'administration de CoeffîScience en tient à
l'occas ion, entre autre lorsqu 'il est question des conditions de travail des employés et de
l'évaluation de la direction générale. Pour le reste, les administrateurs se sentent confortable
pour exprimer leur point de vue en présence des représentants de la pennanence. D'ailleurs,
nous avons pu constater que les membres du conseil font très bien la distinction entre leur rôle
et celui de la direction du comité. Il n'y a donc pas de conflits à ce niveau . Pour les

30
administrateurs, les décisions sont prises à travers les organes que sont le conseil
d'administration et le comité exécutif. Pour le reste, ils laissent à la permanence le soin de
mener à bon port les projets et la réalisa tion du plan d'action annuel.

Responsabilité des administrateurs

Comme dernier élément de réflexion lors de nos rencontres avec les membres du conseil
d'administration de CoeffiScience, nous avons abordé la question des responsabilités des
administrateurs. Plusieurs exemples récents de scandales nous ont encore une fois démontré
que les administrateurs des organisations publiques et privées ne sont pas toujours au fait de
leurs responsabilités et de ce que cela implique de üùre partie d'un conseil d'administration.
A notre avis, cela est encore plus vrai dans le cas d'une organisation à but non-lucratif comme
CoeffiScience où les administrateurs sont délégués par leur entreprise ou leur organisation et
où leur participation se fait de façon volontaire. Pour animer cette discussion, voici les
questions qui ont été posées aux administrateurs du comité :

l- Que sm·ez-vous des de gouvernance du comité ?

5'ouhaitez-vous un code d de déontologie. de responsabilité sociale ou de

développement durable ?

3- Pour les déclarauons publiques. qui peut parler au nom du comité ?

4- Que connaissez-vous de l'assurance responsabilité des administrateurs ?

Les nou\·eaux administrateurs sont-ils assez formés à leur arrivée :)

6- Devrions-nous avoir une politique sur la gestion des risques ?

Si le comité devait cesser qui solderait c·t comme/11 ?

Les rencontres et les discussions avec les administrateurs de CoeffiScience nous ont permis de
constater que les membres se divisent en deux groupes . Tout d'abord, il y a le groupe des
administrateurs qui siègent au comité depuis plusieurs années, allant de 4 ans jusqu 'à plus de
10 ans. Ces personnes, par leur expérience, sont bien au fait des règles de gouvernance du
com ité et particulièrement des statuts et règlements. Ces membres sont donc en mesure de
b1en comprendre ce qui peut être fait et sont aussi très au fait des orientations stratégiques de
l'organisation. Nous avons pu aussi constater qu'elles sont au courant de l'existence d 'une
assurance administrateur sans nécessa1rement en connaître sa po11ée et ce que cela signifie
réellement. Pour ce qui est de la formation des nouveaux administrateurs, les membres avec
plus d'ancienneté croient que le comité devrait améliorer ce point afin d'intégrer plus
facilement et plus rapidement les nouveaux membres afin que ces derniers puissent devenir

31
 aux
lors d'admin istration.

le et
ma is ne constitue pas une

Le deuxième d'administrateur est ams1 constitué membres mo ms

ancienneté. Pour ces la remarque qm est
autour doivent attendre rencontres avant d ., être
peu familier le fonctionnement du comité. Comme le conseil
d'administra ti on de ne se réunit que de 4 à 5 par
de que le d'un an. La lacune
identifîée par admin istra teurs est qu'ils n'ont pas reçu de avant
membres ont cla irement que cela n'était pas
nécessairement le faute du comité souvent le nouveau membre à
au comité. Par ils auraient assurément avoir une
afïn de b1en qu'ils ont vus et entendus lors de leur
rencontre. De les adnnnistrateurs ne semblaient pas connaître
la eux. ils le et les
de f(mctionnement du comité à travers différentes rPl">t'{""""'c du conse iL Pour qm
est de l assurance encore une d'un élément
a nouveaux membres consei L les
d' de n'est mal
mms comme ne constitue pas

il
d'activité bien détemünée. En vv ;>. LJ~'"'

par la direction a le
ne
le le L1it pour
la
ne
moment de étant de nature

32
Suite au diagnostic réalisé chez CoeffiSc ience, nous proposons certaines pistes d'am élioration
qui ont pour but de mettre en place des pratiques de gouvernance adaptées au foncti onnement
de l'organisation. Comme nous l'avons évoqué précédemment, il est bon de se questionner
régulièrement sur ses règles de gouvernance afm d'éviter de tomber dans un marasme qui
pourrait éventuellement mener à des problèmes plus graves. Les propositions mises de 1'avant
sont donc un début, mais nous conseillons à CoeffiScience de prendre le temps régulièrement
de se que stionner sur leurs pratiq ues en matière de gouvernance et d'adopter des mécanismes
qui leurs permettrons d'être plus efficaces et efficients.

La première proposition d'amélioration concerne la mise à jour du manuel d ' intégration qui
étaù remis aux nouveaux administrateurs. Depuis quelques années, ce manuel n'est plus remis
puisque plusieurs infom1ations qui s'y retrouvent ne sont plus à jour. Pourtant, le manuel
incluait une foule d'informations pertinentes qui permettait aux nou veaux administrateurs de
mieux conna ître le comité tout en étant mis au courant des règlements de régie interne et des
politiques de fonctionnement. Comme le mentionne :Malenfant (2002), toute politique écrite
pennet d'augmenter l'efficacité d'un conseil d'administration. Nous jugeons donc opportun
de mettre à jour ce manuel et d'en remettre une copie à tous les administrateurs. peut importe
le nombre d'année d ' ancienneté au conseil.

De nou s proposons d une formation personnal isée a ux nouveaux administrateurs

qlll seront éventuellement recrutée. Bien que la Commission des partenaires du marché du
travail (CPMT) offre une fonnation générale sur les comités sectoriels et leur fonctionnement,
nous proposons de bâtir une formation adaptée aux réalités de CoeffiScience à partir de la
formation déjà existante. Comme les formations de la CPMT ne se dom1ent pas régulièrement
et que les administrateurs n'o nt souvent pas le temps de se déplacer pour une JOUrnée
complète de f<:mmüion à extérie ur de leur bureau. la formation personnalisée de
CoeffîScience pourrait se fane de façon individualisée avec le no uvel administrateur sans que
celui-ci n'aH à se déplacer.

Une autre proposition que nous mettons de l'avant concerne davantage le fonctionnement et
les objets des séances du conseil à 'administration de CoeffiScience. Une des choses que nous

33
avons pu remarquer lors du diagnostic était que les membres du conseil n 'étaient pas tous au
courant des orientations stratégiques de l'organisation. De plus, une grande partie des
rencontres s'attarde sur le suivi des projets gérés par la pennanence. Comme chaque
administrateur a des intérêts et objectifs différents, il anive qu'ils aient mo ins d 'intérêt sur
certains projets ce qui peut amener une certaine démotivation face à son implication. C'est
pourquoi nous croyons qu'à chaque séance du conseil, les administrateurs devraient avoir
droit à suivi de l'atteinte et de l'évolution des orientations stratégiques et débattre des
solutions et des actions à prendre dans 1'optique où des problèmes seraient identifiés. Le
conseil d'administration pourrait ainsi développer un genre de tableau de bord qui permettrait
en un co up d'œil de voir l'é volution et de mettre l'emphase sur les orientations où les progrès
sont le moins importants. De cette façon, les membres du conseil joueraient exactement leur
rôle leur contribution au développement des grandes stratégies de 1'organisation rehausserait
sans aucun doute leur motivation. De plus, comme il est important de mettre au courant les
administrateurs du suivi des projets, il est aussi proposé qu'un rapport de d'avancement des
projets soit envoyé de façon mensuel aux membres du conseiL Lors des séances du conseil,
une période de question pourrait ams1 être allouée pour répondre aux intenogations plus
particulières sur les projets de 1'organisation. A us si, i1 est recommandé que les
administrateurs reçoivent à l'avance les résolutions qui doivent être débattues lors de la
prochaine séance du conseil avec toute 1'infonnation pertinente pour prendre une décision. De
cette façon, lors des rencontres du conseil, les discussions pourraient porter sur des questions
plus stratégiques et il y aurait assurément moins de temps perdu.

Finalement, nous croyons que le conseil d'administration de CoeffiScience devrait tro uver
une f~1çon de s'évaluer régulièrement. Même si 1'intervention auprès des administrateurs du
comité a laissé croire qu 'une évaluation du comité rencontrerait certaines réticences, cette
façon de faire permettrait au conseil d'identifier les points de frictions et ainsi trouver des
pistes d'amélioration pour le fonctionnement de J'organisation. Comme nous l'avons vu, il
existe plusieurs façons de procéder et une discussion au co nseil pennettrait sans aucun doute
de trouver la bonne méthode qui serait la plus appropnée pour CoeffiScience.

34
La gouvemance organisationnelle est un sujet délica t mais en même temps passionnant
Comme nous 1' avons démontré à travers ce rapport, il existe une littérature assez complète sur
le sujet malgré que cela soit très récent Le conseil d'administration de CoeffiScience et ses
administrateurs se sont ainsi questionné en 2010 sur la façon de positionner l'organisation
auprès des entreprises. des syndicats et des partenaires afin de favoriser leur participation
selon la diversité de leurs intérêts. Conune nous 1'avons vu lors de l'intervention, beaucoup
d'effort ont été déployés au cours des dernières années po ur atteindre cet objectif Le co nseil
d'administration s'est ainsi grandement renouvelé mais cela a fait ressortir le Ü:lit qu'il pouva1t
exister certaines zones d'ombre quant aux rôles et responsabilités des administrateurs et qu'il
était difficile pour eux d'évaluer l'impact de leurs décisions sur le secteur. Pour les membres
du conseil, une des priorités est de prendre des décisions éclairées en fonction des priorités, en
démontrant des résultats concrets et en évaluant la performance des projets. Une des actions
ains i retenue par le conseil d'adminis tration a été de mettre en place une structure de
fonct ionnement efficace et J1exible pour la réalisatio n des activités et du mandat du comité,
entre autre, en bonifiant le modèle de gouvemance. C'est donc à partir de cette réfïexion et de
cette volonté de l'organisation que nous avons étudié le fonctionnement de CoeffiScience et
proposé des pistes d'amélioration.

La li ttéra ture sur la gouvernance nous a amsi permis de comprendre que chaque conseil
d'administration doit prendre temps d'évaluer les impacts sur leur foncti onnement et
d ·évaluer l' envmmnement général afin de déterminer quelles pratiques sont le mieux adaptées
pour leur organisation. Il faut que la gouveme d'une organisation satisfasse à de hauts
standards de transparences, d'intégrité et d'efficacité. Comme nous l'avons vu , la tendance à
conférer le pouvo1r d ' initiative exclusivement à ceux qui occupent des positions élevées dans
la hiérarchie, paraissent devoir subir des changements fonda mentaux. Dans les organisations à
but non- lucratif (ou non productrice de profits), les dirigeants doivent être proactifs,
pour l action et prêt à relever les défis. Dans le cadre de notre diagnostic de CoeffiScienc e,
nous avons été en mesure de voir gue l'organisation allait dans cette direction. La discussion
et les échanges au conseil nous pennet en effet de conclure que le pouvoir dans le cas présent,
n ' est pas concentré dans les mains d 'un petit groupe, mais que chacun à la chance de faire
valoir son point de vue et ainsi faire avancer 1' organisation dans la bonne direction .

.35
Finalement, la littérature, mais aussi l'expérience sur le terrain, nous apprend que l'évaluation
de la perfom1ance fait partie de la rationalité de la prise de décision. 1' évaluation étant une
composante essentielle d'une same gouvernance d' entreprise. Nous croyons donc que
CoeffiScience devrait ass urément mettre des efforts dans cela afin de travailler dans une
perspective d'amélioration continue. La gouvernance étant un processus dynamique, stable à
cou11 terme, mais qui évolue à moyen tem1e, 1'importance de se questionner régulièrement sur
ses propres pratiques est essentielle. Il ne faut pas oublier non plus que chaque organisation
évolue dans un environnement qui lui ai propre et c ' est pourquoi il est important d'évaluer les
pratiques reconnues en fonction des intérêts de 1'organisation.

36
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38
Ankexe

39
 Comité sectone! rna,r>d'œuvre
de la thinw~, pètroCh!m te, rr,ff nage t!t 9az

Gouvernance stratégique et
rganisationnelle : une réflexio.n sur
les p 1 de iscience

Questionnaire pour la rencontre avec le conseil

d'administration

14 juin 2012

40
Suite à une réflexion tenue dans le cadre d'une planification stratégique triennale en 2010, les

participa nt s ont indiqu és qu'il ét ai t important de positionner Coeffiscience auprès des entreprises,

des syn d icats et des partenaires et de f avoriser leur partici pat ion se lon la diversité de leu rs intérêts.

De pius, il importait de faire conn aît re la valeur ajoutée du comité auprès des PME et de t ravailler en

partenariat avec les acteurs concernés. Les membres du conseil d' administration qui ont participé à

cette planification stratégique ont aussi mis de l'avant le fait qu'il n'était pas évident de prendre des

décisions éclairées puisqu'il pouvait exister certaines zones d'ombre quant aux rôles et

respon sab ilités des administrateurs et qu'il était difficile d' évalu er l'impact de leurs décisions sur le

sect eur. Les ad ministrateu rs de Coeffiscie nce ont ainsi déterm iné que l' un des axes à déve lopper

pour le co mit é était de mettre en pla ce un processus de gestion, de planification, de prise de décision

et de ge stion de projets. Le but étant de faire en sorte que le co mité sectoriel démontre une valeur

ajoutée pour le secteur en prenant des décisions éclairées en fonction des priorités, en démontrant

des résultats concrets et en évaluant la performance des proj ets. Une des actions ainsi ret enue est

de met t re en place une st ructure de fonctionnement efficace et flexible pour la réalisat ion des

activités et d u mandat du Comit é, entre autre, en bonifiant le modèle de gouvernance.

le présent document se veut don c un out il de réflexion qui permettra de poser un diagno sti c sur la

situation actuelle au comité et permettre après l'analyse de proposer des pistes d'amélioration aux

administrateurs de Coeffiscience.

Prem iè re ment, il est important de se questionner sur le rôle du cons eil d'administration et sur votre

perception de votre rôle au sein du comité . Pour débuter, voici 2 définitions de la gouvernance :

<< La bonne gouvernance consiste à assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la

gestion d'une entreprise par un conseil d'administration indépendant, loyal, compétent, dili gent et

éthiq ue. »selon le Collège des administrateurs de sociétés.

~ oanH\JPrn~nrP ·rPfPrP ~llY nr~tinltP<: nra:::.ni<:~tinn ~

1
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-·- ·- - _ , .. .....,,._._
~ -·-·- .,..._,. rPol
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'1 ..... - · · - --·o .... ,,,.. ........ ..
~
cP rl()nnP
..................... , , , ....... j !:.:li
. . . . . . .....

structure organisationnelle qu'elle met en place et au partage clair des responsabilités entre les

différents acteurs qu'elle établit pour que sa gestion soit efficace et efficiente. >> selon Jean Asselin et

Céline Vézina de l'École nationale d'administration publique.

41
5- À partir de ces définitions, quel serait selon vous les objectifs du conseil d' administration en
termes de gouvernance 7

6- En sachant que nous ne parto ns pas de zéro en mati ère de gouvernance au com ité et qu ' il y a
des bases très intéressantes, que pourrait-on améliorer à votre avis?

7- Est-ce que le rôle d'administrateur est bien défini?

8- Quels sont vos insatisfactions et vos satisfactions au comité ?

7- Est-ce que le conseil discut e de ce dont il devrait· élémen t s et priorités stratégiques,

budgets, reddition de compte 7

8- Est-ce que le temps imparti aux informations est trop lourd ?

9- Est-ce que le conseil a l'information pertinente pour décider? Est -elle conçue pour lui ?

10- Comment est-ce que le sui vi des décisions est fait 7

11- Sur les enjeux dans le a-t-on accès à l'informa tion nécessaire, à une vei ll e
stratégique, un tableau de bord ?

12 - Peut-on trouver les ressources pour prendre des décisions éclairées?

16 - Présentement, Coeffisci ence a un conseil d'administrati o n et un conse il exécutif. Est -ce que
la formule qui inclurait un co mité de gouvernance et d'éth ique, un comité de véri f ic atio n et
un comité des ressources humaines serait adaptée à la réalité de Coeffiscience 7

17- Est-ce que la particularité de Coeffiscience qui est d'être un organisme paritaire est
conflictuelle ou atteint-on un consensus facile ?

18- Est-ce que vous vous voyez comme représentant de votre organisation au sein du conseil ou
comme administrateur

19 - Est-ce que le climat des rencontres est propice pour offri r son opin ion?

20 - Que dire des procédures de vote 7

21- Que pensez-vous des règles de quorum 7

22- Comment l'ordre du JOur est-il établi?

23- Les documents arrivent-ils une semaine à l'avance ou à temps pour préparer la réunion?

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24- Est-ce que l'absentéisme est un problème 1 Trop de rotation? Remplacements souhaités?

25- Quels sont les compétences recherchées chez un administrateur 1

26- Est-ce que le conseil est re présentati f du secteur?

27- A-t -on des mécanismes d'évaluation du travail du co nsei l et de ses co-présidents 7

28- La durée des mandats des administrateurs est-elle définie?

29- Souhaiteriez-vous que le conseil tienne des séances à huis clos?

30- Quelle démarcation établissez-vous entre le travail du conseil et celui de la direction 7

1- Que savez-vous des règles de gouvernance du comité 1

2- Souhaitez-vous un code d'éthique, de déontologie, de responsabilité sociale ou de

développement durable 1

3- Pour les déclarations publiques, qui peut parler au nom du comité ?

4- Que conna issez-vous de l'assu rance responsabilité de s admi nistrate urs?

5- Les nouveaux administrateurs sont-ils assez formés à leur arrivée ?

6- Devrions-nous avoir une politique sur la gestion des risques?

7- Si le comité devait cesser ces activités, qui solderait et comment?

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