District Governance Training Handbook French

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Cours de renforcement
de la gouvernance
à l’intention des dirigeants et du personnel du bureau de santé de district
Manuel pour les animateurs de la formation
JUIN 2014
3
Sommaire
Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Plan d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Instructions à l’attention des animateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Présentation de la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Séance d’introduction : se connaître et se comprendre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Séance 1 : Accéder aux documents de référence sur la gouvernance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Séance 2 : Utiliser le modèle de défi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Séance 3 : Examiner les fonctions d’une instance décisionnaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Séance 4 : Renforcer la responsabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Séance 5 : Engager les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Séance 6 : Établir une orientation stratégique commune. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Séance 7 : Bien gérer les ressources. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Séance 8 : Évaluer et améliorer la gouvernance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Séance 9 : Promouvoir une gouvernance fondée sur les compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Séance 10 : Établir une infrastructure favorable à une gouvernance efficace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Séance 11 : Planifier l’amélioration de la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Séance 12 : Évaluer l’expérience d’apprentissage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Annexe 1 : Plan d’amélioration de la gouvernance pour une instance décisionnaire
du système de santé de district. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Annexe 2 : Étude de cas pour la réflexion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Annexe 3 : Pour en savoir plus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Le financement a été assuré par l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) dans le cadre
de l’accord de coopération AID-OAA-A-11-00015 dont le contenu, sous la responsabilité du Projet LMG (Leadership
Management and Governance), ne reflète pas nécessairement les opinions de l’USAID ou du gouvernement des États-Unis.
4 CO U R S D E R E N FO RC E M E N T D E L A G O U V E R N A NCE À L’INTENTION DES DIR IGEA NTS ET DU PER SONNEL DU B UR EAU DE SA NTÉ DE DISTR ICT
Remerciements
Ce travail a été financé par l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) grâce
au Projet LMG. L’équipe du Projet LMG remercie le personnel du Bureau USAID dédié à la population et à
la santé reproductive, et plus particulièrement la représentante du chef de projet et son équipe pour leur
soutien et leurs encouragements continus.
Les guides et manuels d’accompagnement sur la gouvernance concrétisent les efforts et les
investissements collectifs de nombreux experts en supervision, en gestion et en gouvernance de santé
publique. L’équipe du projet LMG est reconnaissante aux personnes qui ont permis la réalisation de ces
supports.
Nous aimerions remercier les membres de l’équipe du Projet LMG pour leur implication dans ce projet
éducatif et les supports le constituant. Le Docteur Mahesh Shukla, conseiller technique principal en
gouvernance, et le Docteur James A. Rice, directeur de projet, ont contribué à créer et à donner forme à
ces guides et à ces manuels sur la gouvernance. Ummuro Adano, Lourdes de la Peza, Stephanie Calves
et Sarah Johnson en ont été les réviseurs en interne et leurs suggestions se sont révélées éminemment
utiles. Le soutien de Xavier Alterescu, de Megan Kearns, de Laura Lartigue, de Jeremy Malhotra,
d’Elizabeth Walsh, de Dana Bos, d’Emily Porter et d’Alison Ellis a été également primordial dans la
concrétisation de ce projet.
Les remerciements de LMG s’adressent aussi à d’autres collègues spécialistes des Sciences de gestion
de la santé (MSH), et notamment Karen Chio et Sharon May, pour leur analyse conceptuelle et leur
contribution pédagogique. Nous sommes particulièrement reconnaissants à MSH Éthiopie de nous
avoir donné l’occasion d’expérimenter les guides et les manuels de gouvernance et d’avoir fourni les
informations essentielles sur leur application pratique en retour.
L’équipe du Projet LMG remercie également les centaines de responsables, dirigeants et personnes
régissant le secteur de la santé et ses institutions dans les pays à faible et moyen revenu, qui ont
consacré un temps précieux à la participation à nos enquêtes et à nos entrevues en 2012. Les cinq
pratiques efficaces en vigueur ont été identifiées grâce aux idées émises lors de ces études. Nos
remerciements s’adressent tout spécialement aux trois Comités provinciaux de coordination de la santé
publique et aux onze Comités de district de la coordination sanitaire d’Afghanistan qui ont éprouvé ces
cinq pratiques en vigueur et ont constaté que la gouvernance du système et les taux de visite prénatale
dans leurs provinces se sont améliorés.
Enfin, LMG tient à remercier toutes les personnes et les organisations qui s’efforcent d’améliorer la
gouvernance du secteur de la santé dans le monde entier. Nous espérons que les guides et les manuels
d’accompagnement s’avèreront des ressources utiles pour le soutien continu d’une bonne gouvernance.
introduction 5
Introduction
Une bonne gouvernance est le meilleur outil à la disposition des personnes qui dirigent, gèrent ou
assurent des services de santé en vue d’améliorer les soins médicaux et de la santé publique. Ce manuel
de formation appuie l’orientation initiale ainsi que la formation continue et le renforcement des capacités
en matière de gouvernance des personnes invitées à siéger aux instances décisionnaires des bureaux et
systèmes de santé de district. Des manuels similaires de renforcement de la gouvernance existent au
niveau des systèmes de santé régionaux, de districts, des hôpitaux et des centres de soins. Les manuels
de formation, à l’intention des animateurs, doivent être utilisés conjointement avec les cinq guides sur
les pratiques de bonne gouvernance.
Conception des expériences d’apprentissage en matière de gouvernance

Les expériences d’apprentissage présentées dans ce manuel ont les caractéristiques essentielles
suivantes :
• Elles sont pratiques et intéressantes pour les personnes à tous les niveaux d’instruction et
d’expérience.
• Elles traitent de problèmes importants particulièrement frustrants ou aident à améliorer la
gouvernance au sein de diverses instances décisionnaires.
• Elles appliquent des méthodes d’apprentissage empirique selon lesquelles les participants tirent
les leçons de leurs propres situations, problèmes et expériences pour comprendre les concepts,
outils et documents de la formation.
• Guidés par les exemples de solutions probantes dans des pays à revenu faible et intermédiaire, les
participants renforcent leurs connaissances et expériences menant ainsi à une gouvernance plus
efficace des organisations de services de santé.
Public destinataire
De nos jours, les pays invitent des milliers de leaders en santé, sociaux et communautaires, ainsi que
des chefs d’entreprise à siéger dans des instances décisionnaires du secteur de la santé. Ces instances
décisionnaires sont investis de divers degrés d’autorité et de responsabilité pour assurer que les
services de santé de leur organisation soient bien conçus, compris, gérés et utilisés par les familles et
communautés qu’elles ont pour mission de servir.
Les expériences d’apprentissage dans cette série sont conçues pour répondre aux besoins des instances
décisionnaires de projets, programmes, centres de soins, hôpitaux, conseils de province et de district,
organismes de réglementation de la santé, associations médicales professionnelles et organisations de la
société civile actives dans les domaines suivants :
• Santé
• Paludisme
• Tuberculose (TB)
• VIH et sida
• Santé maternelle, néonatale et infantile
• Planification familiale et santé de la procréation
• Autres services de santé
Les dirigeants et membres des instances décisionnaires sont le public cible des expériences
d’apprentissage décrites dans ce manuel. Les administrateurs et professionnels de la santé qui
collaborent avec ces leaders siégeant aux instances décisionnaires prendront également certainement
part à ces expériences d’apprentissage. Les participants seront probablement issus de milieux très divers
et auront des compétences extrêmement diverses. Certains auront des diplômes universitaires poussés
tandis que d’autres seront des néophytes en matière de santé publique et les participants provenant
de zones reculées n’auront eu que des possibilités limitées de formation ou d’instruction formelle.
Tous peuvent toutefois contribuer utilement à la gouvernance efficace de leur organisme de santé et
tous seront des participants aux expériences d’apprentissage respectés et appuyés par cette série de
manuels.
Ressources d’apprentissage en matière de gouvernance

Ce manuel ne doit pas être pris isolément. Il doit être utilisé conjointement avec un engagement envers
l’apprentissage et d’autres ressources :
1. Un engagement personnel et de l’organisation toute entière à s’impliquer et participer pleinement

en vue de tirer un maximum de l’expérience d’apprentissage.
2. D’autres manuels conçus spécialement pour chaque type d’environnement (instances
décisionnaires ou dirigeants des ministères de la santé, systèmes de santé provinciaux, systèmes
de santé de district, hôpitaux et centres de soins).
3. Cinq guides d’application des pratiques de bonne gouvernance (renforcer la responsabilité,
engager les parties prenantes, établir une orientation stratégique commune, gérer les ressources
et enfin, évaluer et améliorer continuellement la gouvernance) qui contribuent à la bonne
gouvernance, au renforcement des services de santé et à l’amélioration des résultats en matière
de santé.
4. Une bibliothèque de références sur le portail Internet, continuellement mise à jour avec des
informations sur les tendances et preuves de la valeur d’une gouvernance efficace.
5. Le portail Internet de LMG contient des documents de référence et autres documents,
notamment les expériences et conseils de tiers qui ont amorcé avec succès le renforcement de
leur gouvernance. LMG prévoit d’étendre dans l’avenir cette gamme de ressources pour aider à
renforcer les capacités des dirigeants et membres des instances décisionnaires qui cherchent à
améliorer la performance et les résultats des systèmes de santé dans les pays à revenu faible et
intermédiaire. LMG prévoit d’ajouter (1) une trousse pour atelier d’apprentissage, comportant
divers outils, modèles et feuilles de travail, que les animateurs peuvent utiliser pour intéresser
les participants et (2) des études de cas, scénarios et outils pour l’apprentissage empirique et en
équipe ainsi que des lectures choisies et commentaires filmés pour les participants moins instruits.
Nous espérons que les dirigeants et instances décisionnaires apprécieront le cheminement vers la
maîtrise d’une gouvernance efficace grâce à ces ressources.
Qui peut être animateur ?

Les formateurs en leadership, gestion et gouvernance peuvent animer ces séances d’expériences
d’apprentissage. Les hauts dirigeants d’organisations dont l’instance décisionnaire souhaite apprendre
et bénéficier de ces expériences d’apprentissage sont également de bons animateurs potentiels.
L’animateur ou l’animatrice sélectionné(e) peut se préparer de deux façons : en lisant les documents
ou en suivant le programme à l’intention des formateurs à la gouvernance proposé par le Projet LMG.
Vous pouvez contacter le directeur de projet, Jim Rice (jrice@msh.org), pour plus de détails sur les
programmes de formation à l’intention des dirigeants en matière de gouvernance, la formation des
formateurs, ou pour de l’aide sur comment utiliser ces documents.
Continuum d’apprentissage de la gouvernance

Les dirigeants chargés de la gouvernance et les instances décisionnaires peuvent également utiliser les
cinq guides pour l’autoapprentissage et l’application des pratiques de gouvernance. L’apprentissage est
toutefois plus efficace s’il s’effectue dans le cadre d’un programme structuré de formation utilisant le
introduction 7
manuel de formation et suivant le continuum d’apprentissage. Le continuum d’apprentissage consiste

en une expérience d’apprentissage soigneusement conçue comprenant : une orientation générale pour
les nouveaux membres des instances décisionnaires, des lectures, une réflexion et une autoévaluation
collective de l’instance décisionnaire, un séminaire de trois jours sur la gouvernance expliquant comment
appliquer les cinq pratiques de bonne gouvernance, la mise en œuvre d’un plan de renforcement
de la gouvernance et d’un plan d’action en vue d’améliorer certains indicateurs choisis mesurant la
performance de l’organisation, et enfin, la présentation des enseignements tirés et des résultats dans le
cadre d’une réunion régionale. Toutes ces activités sont appuyées par une formation continue en matière
de gouvernance bénéficiant de ressources disponibles sur le site Internet de LMG (www.lmgforhealth.
org/expertise/governing).
Continuum d’apprentissage de la gouvernance
Séminaire Mise en place Résultats

Lectures sur la d’un plan présentés en
Orientation
et réflexion gouvernance d’amélioration de conférence
(3 jours) la gouvernance régionale
Enseignement continu de la gouvernance via portail web / bibliothèque
L’illustration ci-dessous décrit comment la formation dans le domaine de la gouvernance aide les leaders
du secteur de la santé à connaître et appliquer les cinq pratiques de bonne gouvernance et obtenir ainsi
une meilleure performance de leurs systèmes de santé.
Vision de systèmes de
santé intelligents et
d’une meilleure santé
• Responsables, prestataires et
agents de santé mobilisés
• Systèmes de gestion solides
• Utilisation efficace des médicaments,
des ressources humaines, des
financements et de l’information
Les instances décisionnaires facilitent le travail des

responsables, prestataires et agents de santé parce
qu’ils comprennent et appliquent les cinq pratiques
essentielles de bonne gouvernance suivantes qui
appuient la mission de service public de l’organisation
P R AT I Q U E S D E G O U V E R N A N C E
1. Renforcer la responsabilité
2. Engager les parties prenantes
3. Établir une orientation stratégique
4. Bien gérer les ressources
5. Amélioration continue de la gouvernance
Le modèle de défi suit le continuum d’apprentissage

Plan d’apprentissage
Le tableau ci-dessous présente à titre d’exemple un plan d’apprentissage qui suit le continuum
d’apprentissage décrit ci-dessus.
Orientation initiale de nouveaux membres nommés à l’instance décisionnaire
Lectures choisies sur la gouvernance et les pratiques de bonne gouvernance
Autoévaluation collective de la performance de l’instance décisionnaire Avant le séminaire

au cours d’une réunion spécialein a special meeting sur la gouvernance
Réflexion sur l’état actuel de la gouvernance

Les participants appliquent le modèle de défi à la gouvernance dans
Formation permanente sur la gouvernance grâce à la bibliothèque de la gouvernance

leur propre contexte
Séminaire sur la gouvernance
Jour 1 Jour 2 Jour 3
Accéder à l’ensemble Engager les parties Gouvernance fondée sur

des ressources sur la prenantes les compétences Séminaire de
gouvernance 3 jours sur la
Les participants Établir une orientation Infrastructure pour une gouvernance pour
appliquent le stratégique commune gouvernance efficace bien maîtriser
modèle de défi à la l’application des
gouvernance dans leur cinq pratiques
contexte propre. de bonne
gouvernance
Fonctions d’une Bien gérer les Planifier l’amélioration
instance décisionnaire ressources de la gouvernance
Renforcer la Évaluer et améliorer la Évaluer l’expérience

responsabilité gouvernance d’apprentissage
Application systématique des cinq pratiques de gouvernance et mise en œuvre

d’un plan d’action pour l’amélioration de la gouvernance sur une période de 3 à
6 mois pour influencer 2 ou 3 indicateurs stratégiques reflétant la performance
de l’organisation
Suivi régulier de la mise en œuvre du plan d’action pendant les réunions de

Après le séminaire
l’instance décisionnaire.
sur la gouvernance
Présentation des résultats et enseignements tirés dans le cadre d’une
conférence régionale
Évaluation périodique constante de la gouvernance à tous les niveaux (instance

décisionnaire dans son ensemble, ses comités et ses membres individuels)
Le président et le comité de gouvernance sont responsables de l’amélioration

continue de la gouvernance
L’instance décisionnaire se renouvelle de temps en temps en recrutant de Application

nouveaux membres et le cycle de formation se poursuit. permanente
plan d ’apprentissage 9
Quels sont les avantages pour vous ?

Avantages pour les animateurs
Cette tâche est difficile du point de vue professionnel pour les animateurs. Ils en retireront une
connaissance approfondie de la gouvernance et des pratiques de bonne gouvernance. Ils auront
l’occasion d’échanger des idées avec des leaders de très haut niveau du système et du secteur de la
santé. Il s’agit de personnalités très occupées et chargées de lourdes responsabilités. Travailler avec
eux pour les aider à atteindre des résultats tangibles constitue une épreuve décisive des talents de
l’animateur. L’objectif ultime de l’animateur est de convaincre les participants à adopter personnellement
les cinq pratiques d’une gouvernance efficace. Leurs services d’animation seront d’autant plus
recherchés que la gouvernance des systèmes de santé sera davantage reconnue comme un fondement
des systèmes de santé qu’il faut absolument renforcer.
Avantages pour les participants

L’amélioration de la gouvernance est essentielle pour obtenir un système de santé robuste avec un
meilleur impact sur la santé publique. Une bonne gouvernance permet d’utiliser efficacement les
médicaments, les informations, le capital humain et les fonds afin de produire de meilleurs services
de santé et d’obtenir de meilleurs résultats de santé publique. Des éléments de preuve de plus en
plus concluants indiquent qu’une gouvernance efficace améliore les résultats de santé publique. Une
mauvaise gouvernance, par contre, sape la vitalité du système de santé, le rendant moins efficace, moins
équitable et moins réceptif aux besoins de la population qu’il est censé desservir.
Cette formation donne l’occasion aux participants de découvrir, d’adapter, d’adopter et d’appliquer les
cinq principes éprouvés de gouvernance. Le programme les aidera également à évaluer périodiquement
leur gouvernance et à l’améliorer continuellement. Les cinq pratiques, lorsqu’elles sont appliquées dans
les systèmes de santé, permettent d’améliorer leur performance et de mieux protéger, promouvoir et
rétablir la santé. Et surtout, les cinq pratiques aident les dirigeants à obtenir une meilleure performance
pour leur organisation et de meilleurs résultats pour leurs parties prenantes.
Les dirigeants doivent gouverner en collaboration étroite avec les gestionnaires de santé, les prestataires
de soins de santé, les agents de santé, les leaders communautaires, les patients et les leaders en matière
de gouvernance dans d’autres secteurs. Ils facilitent le travail des gestionnaires, lesquels, à leur tour,
facilitent le travail du personnel médical et des agents de santé publique. Ce séminaire, si l’ensemble
des membres des instances décisionnaires, les hauts dirigeants et le principal personnel médical y
participent, aura un effet de synergie sur la performance de l’organisation.
Après avoir suivi ce séminaire, les responsables de la gouvernance seront à même d’opérer des
changements de gouvernance propres au vingt-et-unième siècle.
Changements dans la gouvernance
# Passer de… À…
1 Gouvernance du 20e siècle à forte intensité en Processus de gouvernance du 21e siècle appuyée
main d’œuvre par la technologie
2 Gouvernance routinière Recherche d’efficacité et de durabilité pour les

systèmes de santé
3 Gouvernance axée sur les intrants Accent sur les résultats : culture de mesure et de
présentation des résultats
4 Processus décisionnels arbitraires Processus décisionnels transparents
5 Gouvernance fondée sur l’intuition et les opinions Gouvernance fondée sur les faits
6 Prise de décision autoritaire Implication des parties prenantes à la prise de

décision en matière de gouvernance
7 Planification stratégique décidée par la direction Planification stratégique fondée sur les besoins
des parties prenantes
8 Nominations aux postes de direction selon les Nominations aux postes de direction en fonction
relations personnelles des compétences
9 Processus de gouvernance statique Amélioration continue de la gouvernance
10 Gouvernance principalement masculine Postes de gouvernance détenus par des femmes
11 Ministère de la Santé compartimenté Gouvernance tenant compte de l’ensemble de la

société et du gouvernement
12 Contrôle centralisé par le ministère de la Santé Instances de santé décisionnaires décentralisées

au niveau des provinces et des districts
[Source : MSH. 2014. Health Systems in Action: An eHandbook for Leaders and Managers [Systèmes de santé en action : manuel en ligne
pour leaders et managers]. Cambridge, MA.
Instructions à l’attention des animateurs

Consignes générales
Familiarisez-vous avec les différents domaines d’apprentissage de la formation sur la gouvernance. Ces
domaines ont des dimensions cognitives, affectives et interpersonnelles.
Domaine cognitif
Le domaine cognitif concerne les compétences intellectuelles (connaissances, compréhension,
application, analyse, synthèse et évaluation), lesquelles deviennent plus complexes au fur et à mesure
que les étudiants ou participants progressent. Ce domaine est à la base de l’apprentissage. Des travaux
de groupe, pendant les différentes séances du séminaire sur la gouvernance par exemple, aident les
participants à parfaire leurs compétences intellectuelles comme l’application, l’analyse et la synthèse.
Les séances du séminaire sont conçues de façon à ce que les participants se familiarisent avec les cinq
principes de bonne gouvernance, les appliquent dans leur contexte particulier et s’autoévaluent ou
évaluent leur instance décisionnaire au sujet de ces pratiques.
instructions à l’attention des animateurs 11
Domaine affectif
Le domaine affectif est essentiel pour l’apprentissage. Ce domaine concerne les attitudes, la motivation,
le désir de participer, l’intérêt pour les connaissances acquises et, à terme, l’intégration de ces valeurs
dans le mode de vie. Les éléments de ce domaine sont les suivants :
• Recevoir (être disposé à écouter)

• Répondre (être disposé à participer)
• Apprécier (être disposé à s’impliquer)
• Organiser (être disposé à militer)
• Caractériser (être disposé à changer son attitude, son comportement, ses pratiques ou son mode
de vie)
Les animateurs devraient savoir que les facteurs suivants facilitent l’apprentissage affectif : informer
les participants sur l’utilité du séminaire, demander à des personnes qui ont suivi le séminaire et en
utilise les enseignements dans leurs fonctions de gouvernance, d’en expliquer l’utilité, faire un tour
d’horizon des ressources et des personnes disponibles pour aider les participants, donner l’occasion aux
participants de soulever des questions et de soumettre des commentaires et les encourager à se fixer
des objectifs raisonnables.
Domaine interpersonnel
Le domaine interpersonnel s’attache aux relations humaines. Les compétences dans ce domaine
concernent les activités suivantes :
• Rechercher/donner des informations

• Proposer (présenter une idée)
• Bâtir et appuyer (aider une autre personne à mettre son idée en avant)
• Induire (faire participer une autre personne)
• Être en désaccord (présenter correctement une divergence de vues)
• Résumer (répéter sous forme compacte une discussion ou un ensemble d’idées)
• Autres activités, comme notamment négocier, trouver un compromis, animer et diriger
• Les participants utiliseront plusieurs de ces compétences interpersonnelles dans le travail de
groupe pendant les différentes séances. Les animateurs doivent encourager les groupes à utiliser
des compétences interpersonnelles positives.
Les manuels et séances sont conçus de manière à encourager l’apprentissage dans les trois domaines.
Ils comportent les caractéristiques suivantes : questionnement critique, réflexion, commentaires sur les
processus d’équipe et la dynamique de groupe, élaboration de plans d’amélioration de la gouvernance,
discussion, participation des pairs, apprentissage centré sur la résolution des problèmes, analyse
en groupe et synthèse des pratiques de gouvernance, et échange des points de vue. Les animateurs
devraient utiliser et encourager l’utilisation de ces caractéristiques.
Utilisation des cinq guides et de ce manuel de formation

Nous avons créé des guides pour aider les membres d’instances décisionnaires et les responsables de la
gouvernance à adopter les cinq pratiques de bonne gouvernance dans une organisation du secteur de la
santé. Les pratiques sont les suivantes :
3. Établir une orientation stratégique commune
5. Évaluer et améliorer continuellement la gouvernance
Ce manuel de formation accompagne les cinq guides. Les formateurs/animateurs peuvent l’utiliser
comme ressource d’animation pour renforcer la capacité des responsables de la gouvernance du bureau
et système de santé de district ainsi que les leaders chargés de la gestion système de santé qui appuient
les bonnes pratiques de gouvernance. Un volet important du plan d’apprentissage de gouvernance est
l’atelier de trois jours intitulé séminaire sur la gouvernance. Le manuel donne des conseils détaillés sur
la préparation et le déroulement du séminaire sur la gouvernance qui dispense les connaissances et les
compétences nécessaires pour utiliser les cinq pratiques de gouvernance.
Avant le séminaire sur la gouvernance

Un exemple de lettre d’invitation se trouve à la fin de ce chapitre. Il faut envoyer cette lettre d’invitation
modifiée selon les besoins aux participants, bien à l’avance, de préférence trois mois avant le séminaire
sur la gouvernance. Les participants utiliseront ce délai pour faire les lectures essentielles, réfléchir
et effectuer l’autoévaluation collective qui servira de base à l’utilisation du modèle de défi pour leur
gouvernance.
Avec la lettre d’invitation, il faut envoyer le plan d’apprentissage, le continuum d’apprentissage, le

programme pour le séminaire de trois jours, les documents à lire obligatoirement et le mode d’emploi du
modèle de défi.
Lectures préalables et travail préalable détaillé lié aux lectures :

Il est crucial que les participants lisent les trois publications suivantes à l’avance :
1. Le numéro du magazine eManager sur « Comment gouverner efficacement le secteur de la santé

et ses institutions » disponible sur le site Internet www.lmgforhealth.org/expertise/governing.
2. Le chapitre 3 de Systèmes de santé en action : manuel en ligne pour les leaders et managers
disponible sur le site Internet www.msh.org/resources/health-systems-in-action-an-ehandbook-
for-leaders-and-managers. Une nouvelle version du manuel en ligne est également disponible sur
le site Internet de LMG (www.lmgforhealth.org).
3. Les cinq guides (renforcer la responsabilité, engager les parties prenantes, établir une orientation
stratégique commune, gérer les ressources et enfin, évaluation continue de la gouvernance). Ces
guides se trouvent sur le site Internet www.lmgforhealth.org/expertise/governing.
Il est préférable de lire en premier eManager puis le chapitre du manuel en ligne sur la gouvernance
puis enfin les guides. Les guides donnent l’occasion aux participants de réfléchir en profondeur aux
nouveaux comportements à adopter et aux moyens d’appliquer les pratiques de bonne gouvernance
dans leur propre contexte. Les lectures jettent également les bases du travail préparatoire en vue des
autoévaluations.
Travail préparatoire aux autoévaluations et le modèle de défi

À l’approche du séminaire de trois jours sur la gouvernance, l’instance décisionnaire devrait effectuer
une autoévaluation collective de l’accomplissement de ses fonctions. Elle peut adapter et utiliser l’un
des nombreux modèles présentés en annexe du Guide d’amélioration continue de la gouvernance ou l’outil
d’évaluation en annexe 1 du présent manuel. Cette autoévaluation devra être communiquée à l’animateur
pour lui permettre de préparer correctement l’expérience d’apprentissage.
En outre, l’instance décisionnaire dans son ensemble doit appliquer le modèle de défi à sa gouvernance.
(L’utilisation du modèle de défi est présentée dans le Guide d’établissement d’une orientation stratégique
commune et décrite plus en détail dans la publication de MSH intitulée Managers Who Lead : A Handbook
for Improving Health Services [Gestionnaires qui savent diriger : manuel pour améliorer les services de
santé] disponible sur le site Internet www.msh.org/resource-center/managers-who-lead.cfm.) En
utilisant le modèle de défi, les membres de l’instance décisionnaire définiront leur vision d’une bonne
gouvernance à la lumière de la mission de l’organisation. Puis ils appliqueront le modèle de défi à la
gouvernance dans leur contexte propre. Sur la base de leur expérience, ils évalueront l’état actuel de
la gouvernance, identifieront les obstacles et causes profondes entravant une bonne gouvernance,
définiront deux ou trois mesures stratégiques de performance organisationnelle qu’ils souhaitent
améliorer grâce à une bonne gouvernance, et préciseront les mesures qu’ils prendront pour surmonter
les obstacles.
Lorsqu’ils appliqueront le modèle de défi, les membres réfléchiront à ce qui empêche et ce qui facilite
la bonne gouvernance dans leur contexte et à la façon de surmonter les obstacles. Ils réfléchiront
également aux besoins de renforcement des capacités en matière de gouvernance.
Les animateurs doivent se préparer soigneusement au cours de gouvernance en se familiarisant avec

l’utilisation du « modèle de défi » et les techniques d’« analyse des causes profondes ». (Ceux-ci sont
bien décrits dans le document Transformer les managers en leaders : guide pour l’amélioration des services de
santé disponible en ligne à www.msh.org/resource-center/managers-who-lead.cfm. L’analyse des causes
profondes est également décrite dans l’annexe du Guide pour l’établissement d’une orientation stratégique
commune.) Si les participants appliquent ces techniques avec succès à leur propre gouvernance,
ils seront plus à même d’apprécier les bénéfices d’une meilleure gouvernance et l’utilité de cette
expérience d’apprentissage pour les aider à renforcer leur gouvernance, essentielle pour permettre à leur
organisation de remplir sa mission.
Les animateurs devront également apprendre à diriger une séance d’analyse SWOT (Strengths [forces],
Weaknesses [faiblesses], Opportunities [opportunités], Threats [menaces]). Les opportunités sont les
facteurs externes de l’environnement susceptibles d’améliorer la performance et les menaces sont les
facteurs externes de l’environnement susceptibles de représenter des obstacles, tandis que les forces et
faiblesses (points forts et points faibles) sont les caractéristiques internes de l’instance décisionnaires.
L’Université du Kansas propose une ressource en ligne gratuite sur son site d’outils pour la communauté,
décrivant comment mener une analyse SWOT : ctb.ku.edu/en/table-of-contents/assessment/assessing-
community-needs-and-resources/swot-analysis/main.
Lectures et documents de travail à distribuer

Les animateurs devraient consulter les plans de séance, obtenir tous les documents à lire auprès du
projet LMG (disponibles en ligne sur www.lmgforhealth.org/expertise/governing) et les imprimer et en
faire suffisamment de copies pour tous les participants. Ils doivent décider ce qui est le plus approprié
dans leur situation : distribuer un exemplaire de tous les documents sur une clé USB ou en papier ou
les deux. Les participants devront avoir accès au guide pertinent comme référence pendant les séances
touchant à la pratique de gouvernance particulière. Les documents de travail à distribuer pendant les
séances sont clairement décrits ou présentés dans ce manuel de formation.
Pendant le séminaire sur la gouvernance

Le séminaire sur la gouvernance est une expérience d’apprentissage intensive d’une durée de trois
jours exigeant l’entière attention et disponibilité de tous les participants. Les participants doivent
le savoir et s’engager à réserver ces trois jours au programme en vue de renforcer leur capacité de
gouvernance. L’accomplissement du séminaire les aidera à disposer d’un plan pratique d’amélioration
de la gouvernance et d’un plan d’action pour influencer deux ou trois indicateurs stratégiques de la
performance de l’organisation. Ils mettront ces plans en œuvre sur une période de six à douze mois et
parviendront à des résultats mesurables au bénéfice de leurs parties prenantes.
Les animateurs devraient donner le temps aux participants de poser des questions et de faire leurs
commentaires tout au long du séminaire de trois jours. Ceci les encouragera à écouter, à participer et à
adopter les cinq pratiques de bonne gouvernance.
Séances
L’animateur devra planifier et mener les 12 séances du séminaire sur la gouvernance. Le séminaire est
conçu pour aider les responsables de la gouvernance et le personnel de haut niveau dubureau et système
de santé de district à comprendre, maîtriser, et se sentir plus à l’aise et en confiance pour appliquer les
cinq pratiques de bonne gouvernance dans leur contexte propre. Les séances renforceront également les
compétences de gouvernance des responsables de la gouvernance et du personnel. Les séances suivent
les grandes lignes ci-dessous :
Sujet : Le thème ou sujet est indiqué dans l’intitulé de chaque séance.
Contenu : Une séance sur chacune des cinq pratiques de bonne gouvernance ainsi que d’autres
séances préparatoires et d’appui.
Durée : La durée des séances varie. Certaines durent une heure, celles sur les pratiques de
gouvernance durent deux heures et celle sur la planification de l’amélioration de la gouvernance
dure trois heures.
Buts et objectifs : Les buts et objectifs précis d’apprentissage du formateur sont énoncés dans la
description de la séance.
Participants : Les participants aux séances sont les leaders et le personnel du bureau et système
de santé de district responsables de la gouvernance.
Plan : Le plan de la séance précise une série d’activités pour les participants (comment ils
atteindront les objectifs du cours) et les questions principales (les questions centrales auxquelles
les participants devront répondre au cours de la séance).
Ressources : Les lectures préliminaires et documents de travail distribués décrivent les ressources
que l’animateur doit utiliser pour aider les participants à réaliser le programme du cours.
Activités d’évaluation : Les documents de travail à distribuer pour la séance et les activités
d’évaluation sont suggérés. L’animateur note les présentations de groupes. Un outil de notation
est mis à la disposition des animateurs pour les aider à noter les présentations et déterminer si
les participants : a) ont atteint les objectifs de la séance et b) peuvent répondre aux questions
fondamentales sur le sujet de la séance. L’animateur peut utiliser les notes des groupes de diverses
façons à la conclusion de la séance : pour motiver les groupes et les membres individuels à
participer, suivre attentivement, faire le travail, etc.
Le séminaire sur la gouvernance doit être mené sous forme d’un atelier de trois jours entiers. Il faut
prévoir environ huit heures d’activités de formation par jour. En plus des séances de formation, il faut
prévoir du temps pour un passage en revue de la veille, des pauses entre les séances et des discussions
en fin de journée. Tout l’apprentissage doit se faire de manière hautement interactive, avec de
nombreuses discussions en petits groupes ou en séance plénière et avec des échanges d’idées.
Pendant chaque séance :

• Les participants seront répartis en petits groupes d’apprentissage.
• Chaque groupe comprendra entre cinq et six participants.
• Entre deux et quatre groupes participeront à des séances individuelles dirigées chacune par un
animateur. Le nombre total d’animateurs nécessaires dépend du nombre de participants invités à
participer au séminaire.
Un seul animateur sera suffisant pour former correctement 10 à 24 participants au séminaire.
Il faut deux animateurs pour 24 à 40 participants. Trois animateurs seront nécessaires si le
nombre de participants dépasse 40.
Chaque séance distincte devra disposer d’une salle ou d’un espace de rencontre. Il faudra par
exemple prévoir une salle de travail de groupe pour 15 participants, 2 salles pour 30 participants
et 3 salles pour 45 participants. Une grande salle est nécessaire pour les réunions plénières.
En général, le principe de base des séances est que deux à quatre groupes de cinq à six participants
chacun provenant du même contexte identifient leurs défis de gouvernance et élaborent des solutions.
Par exemple, les participants pourraient être issus de différents districts, mais ils devraient tous
appartenir au bureau et système de santé de district. Les participants discuteront des mêmes questions
fondamentales pendant une séance particulière et chaque groupe présentera aux autres groupes ce qu’il
propose de faire pour mettre en œuvre la pratique donnée de bonne gouvernance faisant l’objet de la
séance.
Les séances du séminaire sont toutes pratiques, selon le principe de l’apprentissage empirique,
et ne discutent pas des aspects théoriques.
Les textes de référence couvrent les concepts théoriques et les applications dans la pratique : les
cinq guides sur les pratiques de bonne gouvernance, le texte eManager sur « Comment gouverner
efficacement le secteur de la santé et ses institutions » et le chapitre 3 sur la gouvernance de la
publication de MSH de 2014 intitulée Systèmes de santé en action : Manuel en ligne pour leaders et managers.
Comme indiqué ci-dessus, nous recommandons d’envoyer ces textes de référence avec la lettre
d’invitation au séminaire sur la gouvernance. Les participants devraient prendre un moment dans leur
emploi du temps chargé pour lire et réfléchir à ces textes de référence. Ils pourront ainsi commencer à
comprendre les aspects théoriques et pratiques et seront mieux préparés à l’apprentissage empirique
pendant le séminaire.
Les résultats souhaités de la formation sont décrits en détail dans ce manuel. Pour atteindre ces résultats
efficacement, les organisateurs et instances parrainant le cours doivent tenir compte des facteurs
suivants :
• Le contexte d’apprentissage (quels obstacles prévoyez-vous ?)

• Expertise dans les sujets (de quels experts techniques disposez-vous pour vous aider ?)
• Expertise de formation (de quels experts en formation disposez-vous pour mener le séminaire ?)
• Besoins logistiques (selon la taille du séminaire et le nombre de participants)
• Langue de préférence des participants
Selon ces facteurs, il sera peut-être nécessaire de modifier le modèle proposé pour le séminaire sur la
gouvernance.
Après le séminaire sur la gouvernance

À la fin du séminaire sur la gouvernance, les participants auront élaboré deux plans : un « plan
d’amélioration de la gouvernance » et un plan d’action pour l’application des cinq pratiques de
gouvernance dans le but d’améliorer deux ou trois indicateurs stratégiques reflétant la performance
de leur organisation. Au cours des six à douze mois suivants, les participants devront appliquer
systématiquement les cinq pratiques de gouvernance et mettre en œuvre leur plan d’amélioration
de la gouvernance et leur plan d’action. Ils effectueront le suivi de la mise en œuvre de ces plans
pendant les réunions de leur instance décisionnaire. L’instance décisionnaire présentera les résultats et
enseignements tirés dans le cadre d’une conférence régionale organisée par les principaux leaders locaux.
L’un des résultats du processus d’apprentissage sera que les participants sauront mener des évaluations
périodiques de la gouvernance au niveau de l’instance décisionnaire dans son ensemble, de ses comités
et des membres individuels. Comme indiqué antérieurement, ils se serviront de ces évaluations pour
continuer à améliorer leur gouvernance et la performance de leur organisation. Le président et le
comité de gouvernance doivent se charger de la poursuite de la formation en matière de gouvernance
de l’instance décisionnaire et de l’amélioration continue de sa gouvernance. L’instance décisionnaire se
renouvelle régulièrement en recrutant de nouveaux membres. Ces nouveaux membres doivent bénéficier
d’une orientation initiale sur leurs fonctions ainsi que sur l’état du système de santé. Le président et le
comité de gouvernance doivent s’efforcer de proposer des mentors aux nouveaux membres.
Le plan d’amélioration continue de la gouvernance consiste à évaluer périodiquement les pratiques

de gouvernance et à continuellement essayer de les améliorer. L’amélioration continue de la
gouvernance s’obtient au moyen d’évaluations régulières de la gouvernance, de l’orientation initiale
et de la formation continue en matière de gouvernance, de l’établissement de la diversité au sein de
l’instance décisionnaire, du renforcement des compétences fondamentales pour la gouvernance, de
réunions productives, de l’établissement de politiques en matière de gouvernance et de l’utilisation de
technologies de gouvernance comme les tableaux de bord.
L’amélioration de la gouvernance a pour objectif ultime d’améliorer la performance de l’organisation.

C’est pourquoi les leaders en matière de gouvernance doivent collaborer avec les dirigeants et les
principales parties prenantes pour élaborer un plan d’action visant à améliorer deux ou trois indicateurs
stratégiques qui reflètent la performance de l’organisation. Pour ce faire, l’instance décisionnaire
doit utiliser à bon escient ses compétences et sa capacité en matière de gouvernance et appliquer
systématiquement les pratiques de bonne gouvernance apprises pendant la formation à l’amélioration
de la gouvernance. Si les responsables de la gouvernance constatent que leurs décisions se traduisent
par une meilleure performance de l’organisation, ils appliqueront plus volontiers systématiquement les
pratiques de bonne gouvernance. Un cycle vertueux sera ainsi engendré, une meilleure gouvernance
menant à une meilleure performance de l’organisation, ce qui à son tour poussera les responsables de la
gouvernance à améliorer leur gouvernance.
Modèle de lettre d’invitation

(Modèle de lettre envoyée par l’animateur aux membres de l’instance décisionnaire et de la haute direction les
invitant à participer à l’expérience d’apprentissage en matière de gouvernance. L’animateur doit modifier la
lettre selon le contexte et la situation locale.)
Bienvenue à votre rôle au sein de l’instance décisionnaire,
Félicitations pour votre nomination à l’instance décisionnaire et vos fonctions de gouvernance. Cette
invitation indique que vous êtes reconnu(e) comme leader avisé de votre communauté ou région, et
comme vivement intéressé(e) à appuyer la mission de votre organisation.
En tant que nouveau membre de l’instance décisionnaire, votre mandat vous confèrera prestige,
crédibilité, influence et satisfaction personnelle. Vous souhaitez vivement et consacrez beaucoup de
temps et d’effort à améliorer la santé dans votre communauté et à diriger les plans et la vitalité de votre
organisation.
Quels sont les cinq rôles les plus importants de votre instance décisionnaire pour cette organisation de
services de santé ?
1. Tenir compte des besoins des bénéficiaires dans les plans et les travaux de l’organisation.
2. Plaider pour les besoins de l’organisation devant les parties prenantes.
3. Appuyer la direction pour renforcer la qualité des services.
4. Aider la direction à renforcer la vitalité économique de l’organisation.
5. Aider la direction à protéger et à réaliser la mission de l’organisation.
Bien que le statut juridique de chaque instance décisionnaire lui confère différents droits dans différents
pays ou différents types d’organisations de services de santé ou d’établissements de santé, l’instance
décisionnaire légalement constituée a le devoir de gérer soigneusement la mission de l’organisation
et l’utilisation de ses nombreuses ressources par les personnes et le gouvernement pour le compte
des citoyens.
Aux yeux de la loi dans la plupart des pays, les membres des instances décisionnaires ont une obligation
déontologique qui ne peut être déléguée à des comités ou à la direction. En tant que membre de cette
instance décisionnaire, vous êtes tenu à une norme de conduite extrêmement rigoureuse. Vous-même
et les autres membres de l’instance décisionnaire avez le devoir de protéger la mission de l’organisation,
de préserver et renforcer ses actifs, de protéger les patients ou autres bénéficiaires contre tout préjudice
et de ne tirer aucun gain personnel de votre relation avec cette organisation, autre que la fierté d’utiliser
votre temps et vos talents à des fins judicieuses et utiles à autrui.
Leadership de l’instance décisionnaire

Vous avez été choisi(e) pour siéger à l’instance décisionnaire parce que vous apportez des
connaissances, talents et expériences précieux aux fins de l’élaboration des politiques et de la
supervision de l’organisation. C’est probablement le cas parce que vous avez fait preuve d’une aptitude à
mener et appuyer les autres.
Le leadership dans le cadre d’une instance décisionnaire dans le secteur de la santé présente des
caractéristiques particulières. Nous voulons qu’après avoir lu certains documents de référence et/
ou participé au programme d’orientation de votre organisation, vous puissiez ajouter quelques autres
caractéristiques de leadership à celles que vous possédez déjà. C’est pourquoi nous vous suggérons de
discuter de la version préliminaire des fonctions de l’instance décisionnaire, au moment de la rejoindre.
Vous aurez l’occasion d’en apprendre davantage sur le rôle de l’organisation en vue de protéger,
promouvoir et rétablir la santé des habitants de la région. Vous pourrez également suivre le séminaire
sur la gouvernance en appui de l’amélioration continue de vos capacités en tant que membre performant
de votre instance décisionnaire. Nous espérons que vous retirerez une grande fierté de votre service au
sein de l’instance décisionnaire et apprécierez l’occasion de collaborer avec vos collègues estimés de
l’instance pendant les années à venir.
Responsabilités de leadership de l’instance décisionnaire

À l’approche de votre mandat dans cette instance décisionnaire, nous espérons que vous adopterez une
conduite qui renforcera la confiance du personnel et des parties prenantes externes en :
• la qualité et l’innocuité des services de santé fournis par l’organisation,

• l’investissement des ressources de manière à obtenir les meilleurs résultats de santé possibles
pour les personnes desservies par cette organisation,
• l’accessibilité et la réceptivité du personnel médical et des services de santé de l’organisation,
• l’aptitude des bénéficiaires, patients et du public à définir les services de santé répondant à leurs
besoins,
• des fonds publics dépensés de façon équitable, efficace, efficiente et économique.
Pour assumer correctement ces responsabilités, vous devrez comprendre et appliquer au mieux quatre
pratiques essentielles :
1. Aider à établir une culture au sein de l’instance décisionnaire et de votre organisation qui exige de
son personnel et de ses partenaires des prises de décisions transparentes et la communication des
résultats de leur travail. Vous devez aider l’organisation à rendre compte de ses décisions et de sa
conduite, ceci étant le cas tant pour l’instance décisionnaire, que pour la direction, le personnel de
soins de santé et vous-même en tant que membre performant.
2. Vous devez prêter attention aux besoins, craintes, problèmes et attentes de toutes les parties
prenantes participant au travail de votre organisation. Vous devez engager efficacement la
participation des parties prenantes.
3. L’une des pratiques les plus importantes consiste à collaborer avec les autres membres de
l’instance décisionnaire et avec la direction de l’organisation pour établir une « feuille de
route stratégique » permettant à l’organisation d’obtenir une performance de haute qualité et
d’excellents résultats de santé. Vous devez agir efficacement pour établir l’orientation stratégique
de l’organisation.
4. Vous n’êtes pas propriétaire de cette organisation, mais vous en êtes le gardien pour les personnes
que l’organisation se doit de desservir. Vous devez gérer judicieusement les ressources limitées
de l’organisation — humaines, technologiques et financières.
Parmi les ressources auxquelles vous aurez accès pendant votre cheminement vers une amélioration
continue de la gouvernance figurent les guides d’application des cinq pratiques de bonne gouvernance.
Vous trouverez ci-joints à la présente lettre d’invitation le plan d’apprentissage, le continuum

d’apprentissage, le programme du séminaire sur la gouvernance d’une durée de trois jours, les
documents à lire avant le séminaire et les instructions d’utilisation du modèle de défi appliqué à votre
gouvernance. En tant qu’animateur, je vous aiderai par ailleurs à avoir accès à toutes les ressources utiles
en matière de gouvernance pendant le séminaire.
Lectures préalables et travail préparatoire détaillé lié aux lectures
Il est crucial de lire les trois publications suivantes à l’avance et de réfléchir à leur message :
1. Le numéro du magazine eManager sur « Comment gouverner efficacement le secteur de la santé

et ses institutions » disponible sur le site Internet www.lmgforhealth.org/expertise/governing.
2. Le chapitre 3 de Systèmes de santé en action : manuel en ligne pour leaders et managers disponible sur
le site Internet www.msh.org/resources/health-systems-in-action-an-ehandbook-for-leaders-and-
managers.
3. Les cinq guides (renforcer la responsabilité, impliquer les parties prenantes, établir une orientation
stratégique commune, gérer les ressources et évaluer et améliorer constamment la gouvernance).
Ces guides se trouvent à l’adresse URL suivante : www.lmgforhealth.org/expertise/governing.
Les guides vous aideront à réfléchir aux nouveaux comportements à adopter et aux moyens d’appliquer
les pratiques de bonne gouvernance dans votre propre contexte.
Travail préparatoire aux autoévaluations et au modèle de défi

À l’approche du séminaire de trois jours sur la gouvernance, votre instance décisionnaire tout entière
devrait effectuer une autoévaluation collective de l’accomplissement de ses tâches et responsabilités.
Vous pouvez adapter et utiliser l’un des nombreux modèles présentés en annexe du Guide d’amélioration
continue de la gouvernance ou l’outil d’évaluation en Annexe 1 du présent manuel. En outre, lorsque
l’instance décisionnaire dans son ensemble appliquera le modèle de défi à sa gouvernance et réfléchira
aux facteurs qui empêchent et à ceux qui facilitent la bonne gouvernance dans son contexte particulier et
à la façon de surmonter les obstacles. L’instance décisionnaire aura l’occasion d’examiner les résultats du
modèle de défi pendant le séminaire.
Vous pouvez toujours poser des questions au sujet de votre travail de gouvernance et de ce programme
d’orientation en nous contactant à l’adresse suivante :
L’animateur doit donner ses coordonnées ici.
(Fin de la lettre.)
L’animateur peut utiliser le programme illustratif suivant et le modifier selon les besoins pour établir un
programme adapté à la situation locale.
Programme illustratif du séminaire de trois jours sur la gouvernance

Horaire Activité Type d’activité
Jour 1
8 h – 8 h 30 Enregistrement et rafraîchissements
8 h 30 – 8 h 45 Prière Récitation
Discours d’introduction Discours en
• Discours 1 séance plénière
• Discours 2
8 h 45 – 9 h 45 Séance d’introduction Travail en groupe
9 h 45 – 10 h Pause-café Travail en groupe
10 h – 11 h Séance 1 : Accéder à l’ensemble des ressources sur la gouvernance Travail en groupe
11 h – 12 h Séance 2 : Appliquer le modèle de défi à la gouvernance à son Travail en groupe
propre contexte.
12 h – 13 h Déjeuner
13 h – 14 h Séance 3 : Fonctions d’une instance décisionnaire Travail en groupe
14 h – 14 h 15 Pause-café
14 h 15 – 16 h 15 Séance 4 : Développer une culture de responsabilité Travail en groupe
16 h 15 – 16 h 30 Évaluation de fin de journée (évaluation des séances 1 à 4) Évaluation
Jour 2
8 h – 8 h 15 Passage en revue de la veille Séance plénière

8 h 15 – 10 h 15 Séance 5 : Engager les parties prenantes Travail en groupe
10 h 15 – 10 h 30 Pause-café
10 h 30 – 12 h 30 Séance 6 : Établir une orientation stratégique commune Travail en groupe
12 h 30 – 13 h 30 Déjeuner
13 h 30 – 15 h 30 Séance 7 : Bien gérer les ressources Travail en groupe
15 h 30 – 15 h 45 Pause-café
15 h 45 – 17 h 45 Séance 8 : Évaluer et améliorer la gouvernance Travail en groupe
17 h 45 – 18 h Évaluation de fin de journée (évaluation des séances 5 à 8) Évaluation
Jour 3
8 h 30 – 8 h 45 Passage en revue de la veille Séance plénière

8 h 45 – 9 h 45 Séance 9 : Gouvernance fondée sur les compétences Travail en groupe
9 h 45 – 10 h Pause-café
10 h – 11 h Séance 10 : Infrastructure pour une gouvernance efficace Travail en groupe
11 h – 12 h Séance 11 : Compilation du plan d’amélioration de la gouvernance Travail en groupe
12 h – 13 h Déjeuner
13 h – 15 h Séance 11 : Compilation du plan d’amélioration de la gouvernance Travail en groupe
(suite…)
15 h – 15 h 30 Pause-café
15 h 30 – 16 h 30 Séance 12 : Évaluation de l’expérience d’apprentissage Clôture du
Conclusion du cours avec discussion en séance plénière sur ce que séminaire en
les participants ont appris et sur les prochaines étapes pendant les séance plénière
six à douze mois suivants
Objectifs d’apprentissage
Séance d’introduction
1. Faire connaissance.
2. Chaque participant enregistre un niveau de référence de connaissance en matière de bonne
gouvernance pour servir à l’autoévaluation.
3. Mieux apprécier l’importance d’une bonne gouvernance pour permettre l’amélioration de la
performance du système de santé.
4. Exprimer les besoins de formation et ce qu’on attend du cours.
5. Mieux comprendre le rôle des coparticipants dans l’apprentissage.
Séance 1
Accéder à l’ensemble des ressources sur la gouvernance
1. Découvrir l’ensemble des ressources sur la gouvernance et son contenu.

2. Apprendre comment y accéder, comment l’utiliser et quand les ressources sont disponibles.
3. Exprimer tout besoin d’autres documents de référence qui faciliteront l’apprentissage.
Séance 2
Appliquer le modèle de défi à son propre contexte
1. Parler de, définir et décrire la gouvernance et la bonne gouvernance.

2. Discuter de ce qui fonctionne bien et de ce qui fonctionne mal dans votre gouvernance et de ce qui
pourrait être fait pour l’améliorer.
3. Appliquer le modèle de défi MSH à la gouvernance dans votre propre contexte, discuter de votre
situation actuelle de gouvernance, identifier les obstacles et causes profondes entravant une bonne
gouvernance, définir vos deux ou trois indicateurs stratégiques de performance organisationnelle
que votre instance décisionnaire souhaite influencer grâce à une bonne gouvernance, et préciser
les mesures prioritaires que vous prendrez pour surmonter les obstacles.
4. Présenter vos besoins de renforcement de capacité en matière de gouvernance.
Séance 3
Fonctions d’une instance décisionnaire
1. Apprendre les fonctions d’une instance décisionnaire

2. Comparer votre rôle et vos responsabilités aux douze fonctions clés.
3. Identifier, discuter de, définir et internaliser les responsabilités clés en matière de gouvernance.
Séance 4
Développer une culture de responsabilité
1. Définir et décrire cette pratique de bonne gouvernance.

2. Rappeler et discuter des catalyseurs et des principes fondamentaux de cette pratique.
3. Lancer des idées et clarifier comment cultiver la responsabilité dans votre bureau et système de
santé de district, quelles mesures précises adopter.
4. Étudier un exemple d’autoévaluation de cette pratique.
Séance 5
Engager les parties prenantes

3. Lancer des idées et clarifier comment obtenir l’engagement les parties prenantes de votre bureau
et système de santé de district, quelles mesures précises adopter.
Séance 6
Établir une orientation stratégique commune

3. Lancer des idées et clarifier comment cultiver la responsabilité dans votre bureau et système de
santé de district, quelles mesures précises adopter.
Séance 7
Bien gérer les ressources

3. Lancer des idées et clarifier comment gérer les ressources de votre bureau et système de santé de
district, quelles mesures précises adopter.
Séance 8
Évaluer et améliorer la gouvernance
1. Décrire cette pratique de bonne gouvernance.

3. Comprendre les avantages présentés par des autoévaluations bien faites et les risques entraînés
par des autoévaluations mal faites ou trop peu fréquentes.
4. Lancer des idées et clarifier comment évaluer périodiquement et continuellement améliorer la
gouvernance, dans votre bureau et système de santé de district quelles mesures précises adopter
pour la mettre en pratique.
5. Étudier les diverses évaluations et autoévaluations de la gouvernance.
6. Lancer des idées pour adapter les évaluations de gouvernance que vous effectuerez dans votre
service.
Séance 9
Gouvernance fondée sur les compétences
1. Découvrir les vingt compétences clés d’une instance décisionnaire

2. Compiler le profil de compétences de votre instance décisionnaire et le comparer à la matrice des
vingt compétences clés.
3. Identifier, discuter de et décrire les compétences clés de gouvernance nécessaires dans votre
contexte particulier.
Séance 10
Infrastructure pour une gouvernance efficace
1. Découvrir les éléments clés de l’infrastructure de gouvernance dont une instance décisionnaire a
besoin pour gouverner efficacement.
2. Comparer votre propre infrastructure de gouvernance à ces éléments clés.
3. Identifier, discuter de et décrire l’infrastructure de gouvernance nécessaire pour bien gouverner et
les insuffisances de cette infrastructure dans votre contexte particulier.
Séance 11
Planification de l’amélioration de la gouvernance
1. Lancer des idées puis élaborer les grandes lignes d’un plan d’amélioration de votre instance
décisionnaire sur la base des discussions menées pendant le cours.
2. Identifier deux ou trois indicateurs stratégiques de performance organisationnelle que votre
instance décisionnaire souhaite améliorer grâce à une bonne gouvernance.
3. Élaborer les grandes lignes d’un plan d’action avec des mesures précises et concrètes que
l’instance décisionnaire prendra pour appliquer systématiquement les cinq pratiques de bonne
gouvernance au cours des six à douze prochains mois en vue d’améliorer les deux ou trois
indicateurs de performance organisationnelle.
4. Présenter le plan d’amélioration de la gouvernance et le plan d’action en matière de gouvernance.
Séance 12
Évaluation de l’expérience d’apprentissage
1. Évaluer l’expérience d’apprentissage

2. Suggérer des améliorations pour les futurs participants.
3. Discuter des prochaines étapes pour votre instance décisionnaire pour les six à douze
prochains mois.
Présentation de la gouvernance
La gouvernance est un processus de prise de décisions en groupe en vue d’assurer la vitalité et la
performance continues d’organisations ou des systèmes de santé qui protègent, promeuvent ou
rétablissent la santé des personnes. Les instances décisionnaires soutiennent l’organisation pour l’aider à
remplir sa mission.
La gouvernance consiste à (1) établir l’orientation stratégique et les objectifs, (2) énoncer les politiques,
lois, règles, réglementations ou décisions, et lever et déployer les ressources requises pour atteindre les
buts et objectifs stratégiques et (3) effectuer le suivi pour s’assurer que les buts et objectifs stratégiques
sont atteints.
Dans le domaine de la santé, la gouvernance a pour objectif de protéger et de promouvoir la santé des
personnes bénéficiant des prestations d’une organisation publique ou privée.
La gouvernance est robuste lorsque (1) les décisions s’appuient sur des informations exactes, des
données probantes et des valeurs communes, (2) le processus de gouvernance est transparent, inclusif
et réceptif aux besoins des personnes auxquelles le ministère ou l’organisation fournit des services, (3)
les personnes qui prennent les décisions et celles qui les appliquent en sont tenues responsables, (4)
les objectifs stratégiques sont atteints de manière efficace, efficiente, éthique, transparente et équitable
et (5) la vitalité du ministère ou de l’organisation est maintenue et renforcée tout au long de son
cheminement vers l’accomplissement de sa mission.
Le modèle conceptuel de MSH de leadership, gestion et gouvernance pour l’obtention de résultats,

présenté ci-dessous, décrit comment de bonnes pratiques de leadership, gestion et gouvernance peuvent
améliorer la performance des systèmes de santé en vue de sauver des vies et d’obtenir des améliorations
importantes et durables de l’état de santé des populations.
Illustration Modèle conceptuel de leadership, gestion et gouvernance pour la santé
Personnes et équipes
encouragées à diriger,
gérer et gouverner Meilleure performance du système de santé Résultats
Leadership
• Évaluer
• Focaliser
• Aligner/mobiliser Meilleur climat • Meilleur
• Inspirer de travail et accès aux
agents de santé
Gestion services
masculins et
• Planifier féminins • Disponibilité Résultats de
• Organiser autonomisés Systèmes de et utilisation santé durables
• Exécuter gestion HR, accrues des et impact aligné
• Suivre/évaluer financière et services sur les objectifs
informationnelle de santé nationaux
Gouvernance • Meilleure
Systèmes de robustes et les OMD
• Renforcer la qualité des
santé sensibles 3, 4, 5 et 6
responsabilité services
aux besoins qui
• Mobiliser les parties lèvent et affectent
prenantes prudemment • Moindre
• Établir une direction les ressources coût
commune
• Gérer les
ressources
[Adapté de : MSH. 2005. Health Systems in Action: An eHandbook for Leaders and Managers (Systèmes de santé en action : manuel en
ligne pour leaders et managers). Cambridge, MA.]
présentation de la gouvernance 25
Une importance accrue est accordée à la gouvernance dans le domaine de la santé depuis une dizaine
d’années. Elle est devenue l’un des facteurs essentiels dans la recherche de systèmes de santé plus
robustes, d’un meilleur impact sur la santé et d’une meilleure appropriation par les pays. Des éléments
de preuve de plus en plus concluants indiquent qu’une bonne gouvernance améliore les résultats de
santé publique. Inversement, une mauvaise gouvernance généralisée, surtout dans le secteur de la santé,
a entraîné de mauvais résultats pour la santé. Elle sape la vitalité du système de santé, le rendant moins
efficace, moins équitable et moins réceptif aux besoins de la population qu’il est censé desservir.
La recherche menée par Björkman et Svensson dans 50 communautés rurales d’Ouganda en fournit la
preuve concluante. Leur travail indique que le suivi communautaire des prestataires de soins de santé a
amélioré les résultats de santé. En outre, les communautés bénéficiant d’une bonne gouvernance ont vu
le poids des nourrissons augmenter substantiellement et les taux de mortalité des enfants âgés de moins
de cinq ans chuter grâce à l’intervention, parfois de 33 %.1
Pratiques de bonne gouvernance et leurs catalyseurs clés

Pour comprendre parfaitement la gouvernance et comment l’utiliser efficacement dans le contexte de
la santé, le projet LMG a mené en 2012 un sondage en ligne de 477 personnes dans 80 pays différents,
suivi par des entretiens avec 25 informateurs clés dans 16 pays. Les personnes interrogées détiennent
des postes de leadership, de gouvernance ou de gestion dans les ministères de la Santé de pays à revenu
faible et intermédiaire et appartiennent aux deux communautés de pratique en ligne appuyées par le
projet LMG à l’intention des leaders et gestionnaires du secteur de la santé.
Environ 90 pour cent des personnes interrogées ont défini la gouvernance en termes d’inclusion, de
participation et de collaboration. Elles ont par ailleurs identifié les catalyseurs de la gouvernance efficace
dans le contexte de la santé, par exemple l’utilisation de données sur la performance et de preuves
scientifiques, une gestion saine, des ressources financières suffisantes pour la gouvernance, l’ouverture
et la transparence, la reddition de comptes aux citoyens et aux clients, et l’intégrité. Les conclusions
du sondage et des entretiens ont alors été synthétisées en cinq pratiques de gouvernance. L’analyse
documentaire ainsi que le sondage et les entretiens avec des leaders de la santé sur le terrain ont défini
les cinq pratiques de gouvernance suivantes comme essentielles à une gouvernance efficace :
5. Évaluer et améliorer la gouvernance
Le tableau 1 ci-dessous indique les principaux catalyseurs et principes qui sous-tendent ces
cinq pratiques.
1 Björkman, M., Svensson, J. 2009. « Power to the People: Evidence from a Randomized Field Experiment on Community-Based
Monitoring in Uganda » [Le pouvoir au peuple : éléments probants d’une étude expérimentale de terrain randomisée sur le suivi
communautaire en Ouganda]. The Quarterly Journal of Economics, 124(2) : 735-769.
Tableau 1 : Catalyseurs et principes qui sous-tendent les cinq pratiques de bonne gouvernance
Pratique Principes de base Catalyseurs Ressource
Développer une culture Responsabilité, • Ouverture et Guide de renforcement

de responsabilité transparence, éthique et transparence de la responsabilité
intégrité morale, justice
sociale et surveillance
Engager les parties Participation, • Inclusion et Guide d’engagement des

prenantes représentation, participation parties prenantes
inclusion, diversité, • Sensibilité aux
égalité des sexes et questions liées au
résolution des conflits genre
• Collaboration
intersectorielle
Établir une direction Alignement des parties • Leadership et gestion Guide d’établissement
commune prenantes, leadership, efficaces d’une orientation
gestion et plaidoyer stratégique commune
Gérer les ressources de Responsabilité • Éthique et intégrité Guidede bonne gestion

manière responsable financière, morale des ressources
responsabilité sociale, • Recherche de
éthique et intégrité l’efficacité et de la
morale, initiative, durabilité
efficacité et efficience
• Mesure de la
performance
• Utilisation des
informations et
données probantes
Évaluer et améliorer la Mesure de la • Mesure de la Guide d’amélioration

gouvernance performance performance continue de la
• Utilisation des gouvernance
informations et
données probantes
• Utilisation de la
technologie pour la
gouvernance
séance d ’introduction : se conna î tre et se comprendre 27
Séance d’introduction : se connaître et se comprendre

Pendant cette séance, les participants — qu’ils se soient déjà rencontrés ou non — apprendront à
se connaître de diverses façons. Ils seront divisés en groupes de cinq ou six personnes chacun. Des
introductions permettront d’établir une identité individuelle et de groupe et donneront à chacun
l’occasion de définir ses besoins de formation et attentes en matière de renforcement de ses capacités
de gouvernance.
Objectifs de l’animateur
1. Aider les participants à faire connaissance et à établir une relation de confiance.
2. Identifier ce que les participants souhaitent retirer de la formation.
3. Présenter aux participants les objectifs de l’atelier.
4. Enregistrer leur niveau de référence de connaissance au sujet de la gouvernance efficace.
Objectifs des participants

1. Faire connaissance.
2. Évaluer votre niveau de référence de connaissance en matière de bonne gouvernance.
3. Mieux apprécier l’importance d’une bonne gouvernance pour permettre l’amélioration de la
performance du système de santé.
4. Exprimer vos besoins de formation et ce que vous attendez du cours.
5. Mieux comprendre le rôle des coparticipants et de l’animateur dans votre apprentissage.
Participants à la séance
Deux à quatre groupes de cinq ou six personnes.
Programme de la séance
Durée Activité Objet
10 minutes 1. Introduction par l’animateur 1. Présentation du programme de formation

2. Présentation des documents de la formation
10 minutes 2. Présentation des participants Présentations pour mieux se connaître
30 minutes 3. Discussion sur l’importance • Pourquoi la gouvernance est-elle importante ?

d’une bonne gouvernance • Quels sont les avantages d’une bonne gouvernance ?
comme catalyseur de
• Pouvez-vous donner des exemples d’une bonne
l’amélioration de la
gouvernance ?
performance du système de
santé. • Quels sont les risques et menaces posés par une
mauvaise gouvernance ?
• Pouvez-vous donner des exemples d’une mauvaise
gouvernance ?
5 minutes 4. Travail en groupe Discussion dirigée au sujet de ce que les participants

souhaiteraient apprendre pendant la formation.
5 minutes 5. Évaluation initiale des Avec l’outil d’évaluation des connaissances en matière de
connaissances en matière de gouvernance (présenté dans la séance 12 de ce manuel),
gouvernance les participants évaluent leurs connaissances en la
matière avant l’atelier.
Réalisations de la séance
1. Les participants et l’animateur apprennent à mieux se connaître.
2. Clarification des besoins de formation des participants
3. Bonne compréhension de ce que les participants attendent de l’atelier.
4. Compréhension bien claire de l’utilité d’une bonne gouvernance et des risques d’une mauvaise
gouvernance.
5. Évaluation de référence des connaissances des participants en matière de gouvernance
Séances du cours sur la gouvernance

1. Accéder à l’ensemble des ressources sur la gouvernance
2. Utiliser le modèle de défi
3. Examiner les fonctions d’une instance décisionnaire
4. Développer une culture de responsabilité
7. Gérer les ressources de manière responsable
8. Évaluer et améliorer la gouvernance
9. Promouvoir une gouvernance fondée sur les compétences
10. Établir une infrastructure propice à une gouvernance efficace
11. Planifier l’amélioration de la gouvernance
12. Évaluer l’expérience d’apprentissage
séance 1 : accéder aux documents de référence sur la gouvernance 29
Séance 1 : Accéder aux documents de référence

sur la gouvernance
Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants découvriront la série de documents de référence de LMG sur la
gouvernance et comment y accéder. La série de documents de référence sur la gouvernance comprend
actuellement :
1. Des manuels de formation sur la gouvernance conçus spécialement pour divers contextes
(ministères de la Santé, systèmes de santé provinciaux et de district, hôpitaux et centres de soins).
2. Cinq guides sur l’application des pratiques de bonne gouvernance.
La série de documents de référence est disponible en ligne à : www.lmgforhealth.org/expertise/

governing. Les participants pourront télécharger et personnaliser les outils et modèles disponibles dans
cette série.
À l’avenir, LMG prévoit d’étendre cette série de documents de référence en y ajoutant (1) une trousse à
outils pour laboratoires d’apprentissage, comportant divers outils, modèles et feuilles de travail que les
animateurs peuvent utiliser pour intéresser les participants et (2) des études de cas, scénarios et outils
pour l’apprentissage empirique et en équipe ainsi que des lectures choisies et commentaires filmés pour
les participants moins instruits.
Nous espérons que cette série de documents de référence encouragera les leaders d’instances
décisionnaires d’organisations de la société civile, d’organismes de ministères de la Santé (aux
niveaux nationaux, provinciaux, des districts et communautaires), d’hôpitaux publics, et d’instances
décisionnaires de projets consacrés à la planification familiale, le VIH et le sida, le paludisme et la
tuberculose, à envisager d’améliorer les structures, le style, les systèmes et l’efficacité de leurs modèles
et travail de gouvernance.
1. Présenter aux participants la série de documents de référence sur la gouvernance.
2. Enseigner aux participants comment y accéder, comment l’utiliser lorsque les documents sont
disponibles.

1. Découvrir la série de documents de référence sur la gouvernance et ce qu’elle contient.
2. Apprendre comment y accéder, comment l’utiliser lorsque les documents sont disponibles.
3. Exprimer tout besoin d’obtenir d’autres documents de référence qui faciliteront l’apprentissage.
Deux à quatre groupes de cinq ou six personnes chacun.
Documents utiles
Durée Activité Objet de référence
15 minutes 1. Introduction par 1. Objectifs d’apprentissage Série de

l’animateur 2. Présentation générale du sujet documents de
référence sur la
3. Présentation des documents de travail
gouvernance
distribués/lectures/guide
4. Présentation détaillée sur le sujet
15 minutes 2. Travail en petits Chaque groupe discute des éléments de la Voir ci-dessus
groupes série de documents de référence qu’ils trouvent
utiles, comment ils prévoient d’utiliser les
documents et quels autres documents seraient
utiles pour les aider à rendre leur gouvernance
plus efficace.
25 minutes 3. Discussion en Chaque groupe présente aux autres groupes Voir ci-dessus
séance plénière les éléments de la série de documents de
référence que ses membres trouvent utiles,
comment ils prévoient d’utiliser les documents
et quels autres documents seraient utiles
pour les aider à rendre leur gouvernance
plus efficace. Ceci est suivi de questions et
réponses. Chaque groupe fait de même.
5 minutes 4. Évaluation par L’animateur présente son évaluation des Voir ci-dessus
l’animateur en groupes et note par écrit si les participants ont
conclusion atteint leurs objectifs d’apprentissage ou non.
Lecture obligatoire
1. Guide d’amélioration continue de la gouvernance Disponible en ligne à : www.lmgforhealth.org/
expertise/governing.
Lecture générale
1. Competency-Based Governance: A Foundation for Board and Organizational Effectiveness [Gouvernance
fondée sur les compétences : fondement de l’efficacité organisationnelle et des conseils d’administration]
par Center for Healthcare Governance and Health Research & Educational Trust [Centre pour la
gouvernance de la santé et la fondation pour la recherche et information dans le domaine de la
santé] (Disponible en ligne à http://www.americangovernance.com/resources/reports/brp/2009/
brp-2009.pdf)
Documents de travail à distribuer pour la séance

1. Contenu de la série de documents de référence sur la gouvernance
2. Outil de planification de l’utilisation de la série de documents de référence sur la gouvernance
1. Présentation par les groupes sur les éléments de la série de documents de référence qu’ils trouvent
utiles, comment ils prévoient de les utiliser et quels autres documents leur seraient utiles pour
améliorer la gouvernance.
2. Notes de l’animateur sur son évaluation des groupes indiquant si les participants ont atteint leurs
objectifs d’apprentissage ou non.
séance 1 : accéder aux documents de référence sur la gouvernance 3 1
Contenu de la série de documents de référence sur la gouvernance

Cinq guides :
1. Guide de renforcement de la responsabilité
2. Guide d’engagement des parties prenantes
3. Guide d’établissement d’une orientation stratégique commune
4. Guide de bonne gestion des ressources
5. Guide d’amélioration continue de la gouvernance
Manuels pour animateurs:

Les manuels de formation aident les animateurs à présenter le contenu de ces guides aux leaders ou aux
instances décisionnaires gouvernant les ministères de la Santé, les hôpitaux publics, les systèmes de
santé provinciaux et de district, ainsi que les centres de soins.
Bibliographie de références (à adapter selon les besoins d’apprentissage des participants)

Pratiques de gouvernance :
1. Numéro d’eManager de MSH sur « How to Govern Health Sector and Its Institutions Effectively »
[Comment bien gouverner le secteur de la santé est ses institutions] (disponible à http://www.
lmgforhealth.org/expertise/governing)
2. Chapitre 3 de la publication de MSH Health Systems in Action: An eHandbook for Leaders and
Managers [Systèmes de santé en action : manuel en ligne pour leaders et managers]
3. Bibliographie annotée sur la gouvernance (disponible à http://www.lmgforhealth.org/expertise/
governing)
4. Synthèse des conclusions de l’enquête et des entretiens réalisés par LMG sur les pratiques de
gouvernance (disponible à http://www.lmgforhealth.org/expertise/governing)
5. Cinq stratégies de gouvernance des systèmes de santé décentralisés
Données probantes de l’impact sur la gouvernance* :
1. Björkman et Svensson, 2009

2. Olafsdottir et coll., 2011
3. Rajkumar et Swaroop, 2008
4. Maureen Lewis, 2006
5. Résultats de l’étude pilote de LMG dans 3 provinces et 11 districts en Afghanistan
Cadres de gouvernance** :
1. La gouvernance pour la santé au 21e siècle (OMS région Europe)

2. Veillard et coll., 2011 (La bonne intendance dans le domaine de la santé)
3. Siddiqi et coll., 2009
4. Mikkelsen-Lopez et coll., 2011 (La gouvernance du point de vue des systèmes de santé)
5. Brinkerhoff et Bossert, 2008
6. Code de bonne gouvernance de la FIPF
7. Code et guide de bonne gouvernance des NHS
Le genre et la gouvernance :
1. La question de genre en matière de leadership, gestion et gouvernance

2. Publications des Nations Unies sur le genre en matière de gouvernance
Gouvernance des médicaments*** :
1. Exemple de cadre GGM de l’OMS 2012

2. Instrument de l’OMS d’évaluation de la transparence pour les médicaments
3. Gouvernance pharmaceutique (Renforcement des systèmes pharmaceutiques)
Trousse à outils d’apprentissage avec divers outils, feuilles de calcul et modèles :
1. Exemple de charte
2. Profil idéal de compétences
3. Fonctions du président d’une instance décisionnaire
4. Fonctions des présidents des comités clés pour la planification, la finance, la qualité et
l’amélioration de la gouvernance
5. Fonctions des membres
6. Exemples d’ordres du jour de réunions
7. Exemples de calendriers de réunions
8. Exemples d’autoévaluations
9. Exemple de registres de réunion
10. Outils pour la mobilisation des parties prenantes
11. Outils pour appuyer l’établissement de l’orientation stratégique
* Björkman M, Svensson J. 2009. Power to the People: Evidence from a Randomized Field Experiment on
Community-Based Monitoring in Uganda [Le pouvoir au peuple : données probantes d’une expérience
randomisée sur le terrain du suivi communautaire en Ouganda]. The Quarterly Journal of Economics,
124(2), pp. 735-769.
* Olafsdottir A, Reidpath D, Pokhrel S, Allotey P. 2011. Health systems performance in sub-Saharan

Africa: governance, outcome and equity[Performance des systèmes de santé en Afrique subsaharienne :
gouvernance, résultats et équité]. BMC Public Health, 11(1), pp. 237.
* Rajkumar AS, Swaroop V. 2008. Public spending and outcomes: Does governance matter? [Dépenses
publiques et résultats : la gouvernance est-elle importante ?] Journal of Development Economics, 86(1),
pp. 96-111.
** Veillard JHM, Brown AD, Bariş E, Permanand G, Klazinga NS. 2011. Health system stewardship
of National Health Ministries in the WHO European region : Concepts, functions and assessment
framework [Bonne gestion des systèmes de santé des ministères de la Santé dans les pays européens
membres de l’OMS : concepts, fonctions et cadre d’évaluation]. Health Policy, 103(2–3), pp. 191-199.
** Siddiqi S, Masud TI, Nishtar S et coll. 2009. Framework for assessing governance of the health system
in developing countries: Gateway to good governance [Cadre d’évaluation de la gouvernance des
systèmes de santé dans les pays en voie de développement : ouvrir la voie à une bonne gouvernance].
Health Policy, 90(1), pp. 13-25.
** Mikkelsen-Lopez I, Wyss K, De Savigny D. 2011. An approach to addressing governance from a health

system framework perspective [Approche de la gouvernance du point de vue d’un système de santé].
BMC International Health and Human Rights, 11(1), pp. 13.
** Brinkerhoff DW, Bossert TJ. 2008. Health Governance: Concepts, Experience and Programming Options
[Gouvernance de la santé : concepts, expérience et options de programmation]. Soumis à l’USAID. Washington,
DC : Health Systems 20/20.
*** Anello E. 2008. Elements of a framework for good governance in the public pharmaceutical sector.
In : A framework for good governance in the pharmaceutical sector. GGM model framework. Working draft for
field testing and revision. [Éléments d’un cadre de bonne gouvernance pour le secteur pharmaceutique
public dans un cadre de bonne gouvernance pour le secteur pharmaceutique public. Cadre GGM. Version
préliminaire pour essais sur le terrain et révisions] Genève : Organisation mondiale de la santé, Division des
médicaments essentiels et politiques pharmaceutiques, pp. 19-30. En ligne à : www.who.int/medicines/
areas/policy/goodgovernance/GGMframework09.pdf, consulté le 13 juin 2012.
*** Strengthening Pharmaceutical Systems (SPS) [Renforcement des systèmes pharmaceutiques].

2011. Pharmaceuticals and the Public Interest: The Importance of Good Governance [Produits
pharmaceutiques et l’intérêt public]. Soumis à l’USAID par le Programme SPS. Arlington, VA : Management
Sciences for Health, pp. 7-16.
Outil de planification de l’utilisation de la série de documents de référence sur la gouvernance
Notation de Comment les participants

l’utilité prévoient d’utiliser la référence
1 2 3 4 5
Manuel de formation à la gouvernance
Pour les leaders responsables de la gouvernance et

les instances décisionnaires du MOH
Pour les leaders et instances décisionnaires des

systèmes de santé provinciaux
Pour les leaders et instances décisionnaires des

systèmes de santé de district
Pour les instances décisionnaires des hôpitaux
Pour les instances décisionnaires de centres de soins
Guides de gouvernance
Encourager la responsabilité
Engager les parties prenantes
Établir une orientation stratégique commune
Bien gérer les ressources
Amélioration continue de la gouvernance
Études de cas et scénarios pour l’apprentissage

empirique en équipe (à développer)
Bibliothèque de référence continuellement mise

à jour avec des informations sur les tendances et
preuves de la valeur d’une gouvernance efficace.
Trousse à outils d’apprentissage contenant

divers outils, feuilles de calcul et modèles que les
animateurs peuvent utiliser avec les participants
et que ceux-ci peuvent utiliser dans leur travail de
gouvernance (à développer)
Exemple de charte
Profil idéal de compétences
Fonctions du président d’une instance décisionnaire
Fonctions des présidents des comités clés pour la

planification, les finances, la qualité et l’amélioration
de la gouvernance
Fonctions des membres
Exemple d’ordre du jour de réunion
Exemple de calendrier de réunion
Exemples d’autoévaluation
Exemple de registre de réunions

Notation de Comment les participants

l’utilité prévoient d’utiliser la référence
1 2 3 4 5
Outils d’engagement des parties prenantes
Outils d’assistance à l’établissement de l’orientation

stratégique
Autres outils
Coordonnées de mentors en matière de langue et

de culture, à la disposition des participants
Tout autre outil, feuille de calcul ou modèle que

vous pensez pouvoir être utile
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Séance 2 : Utiliser le modèle de défi

Une bonne gouvernance crée des conditions dans lesquelles les gestionnaires sont plus à même de
renforcer leurs systèmes de santé et performance organisationnelle, permettant ainsi aux prestataires
de soins de santé et aux agents de la santé de fournir de meilleurs services de santé et d’obtenir de
meilleurs résultats de santé.
Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants apprendront les définitions de la gouvernance et de la bonne
gouvernance ainsi que les cinq pratiques de gouvernance (renforcer la responsabilité, engager
les parties prenantes, établir une orientation stratégique commune, bien gérer les ressources et
enfin évaluer et amélioration continue la gouvernance). Ils détermineront leur vision d’une bonne
gouvernance à la lumière de la mission de leur propre organisation. Puis ils appliqueront le modèle de
défi à la gouvernance dans leur contexte personnel. À la lumière de leur expérience, ils évalueront leur
situation actuelle de gouvernance, identifieront les obstacles et causes profondes entravant une bonne
gouvernance, définiront deux ou trois indicateurs stratégiques de performance organisationnelle que leur
instance décisionnaire souhaite améliorer grâce à une bonne gouvernance, et préciseront les mesures
qu’ils prendront pour surmonter les obstacles.
Les participants comprendront mieux ce qui entrave et ce qui facilite la bonne gouvernance dans leur
contexte particulier et comment surmonter ces obstacles. Ils pourront déterminer leurs besoins de
renforcement des capacités en matière de gouvernance.
1. Aider les participants à discuter, définir et décrire la gouvernance en général et la bonne
gouvernance en particulier.
2. Présenter les cinq pratiques de gouvernance.
3. Aider les participants à appliquer le modèle de défi à la gouvernance à leur contexte particulier, à
discuter de leur situation actuelle de gouvernance, à identifier les obstacles et causes profondes
entravant une bonne gouvernance, à définir leurs deux ou trois indicateurs stratégiques de
performance organisationnelle que leur instance décisionnaire souhaite influencer grâce à une
bonne gouvernance et enfin à préciser les mesures prioritaires qu’ils prendront pour surmonter les
obstacles.

1. Parler de, définir et décrire la gouvernance en général et la bonne gouvernance en particulier.
2. Discuter de ce qui fonctionne bien et de ce qui fonctionne mal dans votre gouvernance et de ce qui
pourrait être fait pour l’améliorer.
3. Appliquer le modèle de défi à la gouvernance dans votre contexte particulier, discuter de votre
situation actuelle de gouvernance, identifier les obstacles et causes profondes entravant une bonne
gouvernance, définir vos deux ou trois indicateurs stratégiques de performance organisationnelle
que votre instance décisionnaire souhaite influencer grâce à une bonne gouvernance, et préciser
les mesures prioritaires que vous prendrez pour surmonter les obstacles.
séance 2 : utiliser le mod è le de défi 37
Durée Activité Objet Documents utiles
de référence
15 minutes 1. Présentation 1. Objectifs d’apprentissage • Pages 1-4 d’eManager sur

par l’animateur 2. Présentation générale du sujet « Comment gouverner
efficacement le secteur
de la santé et ses
institutions »
• Chapitre sur la
gouvernance dans
Systèmes de santé en
action : manuel en ligne
pour leaders et managers.
• Modèle de défi
figurant dans le Guide
d’établissement d’une
orientation stratégique
commune
20 minutes 2. Travail en Avant le cours sur la gouvernance, Voir ci-dessus

petits groupes chaque groupe a appliqué le modèle
de défi à son contexte particulier, a
discuté de sa situation actuelle de
gouvernance, a identifié les obstacles et
causes profondes entravant une bonne
gouvernance, a défini les deux ou trois
indicateurs stratégiques de performance
organisationnelle que son instance
décisionnaire souhaite influencer grâce
à une bonne gouvernance et enfin a
précisé les mesures prioritaires qu’il
prendra pour surmonter les obstacles.
Les groupes passent en revue les
résultats de cet exercice et préparent
leur présentation de groupe.
20 minutes 3. Discussion Un groupe fait une présentation à l’autre Voir ci-dessus

en séance groupe sur sa situation actuelle de
plénière gouvernance, les obstacles et causes
profondes de la gouvernance imparfaite
de leur organisation, leur principal
défi en matière de gouvernance, les
deux ou trois mesures stratégiques
de performance organisationnelle que
leur instance décisionnaire souhaite
influencer et enfin les mesures
prioritaires qu’ils prendront pour
surmonter les obstacles. Ceci est suivi de
questions et réponses. Chaque groupe
fait de même.
5 minutes 4. Évaluation par L’animateur présente son évaluation Voir ci-dessus

l’animateur en des groupes et note par écrit si les
conclusion participants ont atteint leurs objectifs
d’apprentissage ou non.
Lecture obligatoire
1. Modèle de défi figurant dans le Guide d’établissement d’une orientation stratégique commune
2. Pages 1-4 d’eManager sur « Comment gouverner efficacement le secteur de la santé et ses
institutions »
Lecture générale
1. Chapitre sur la gouvernance dans Systèmes de santé en action : manuel en ligne pour leaders et
managers.

1. Sections pertinentes d’eManager
2. Section sur le modèle de défi figurant dans le Guide d’établissement d’une orientation stratégique
commune
3. Notes d’évaluation de l’animateur et règles de notation
1. Présentations par les groupes sur leurs défis en matière de gouvernance et les actions
prioritaires clés.
objectifs d’apprentissage ou non.
séance 2 : utiliser le mod è le de défi 3 9
Application du modèle de défi aux défis en matière de gouvernance
Mission/domaine de santé prioritaire
Vision
Résultat mesurable :
Actions
prioritaires
Obstacles
et
causes
profondest
Situation actuelle :
Défi :
(Comment allons-nous parvenir aux résultats souhaités étant donné les obstacles que nous devons surmonter ?)
Notes d’évaluation de l’animateur et règles de notation
Nom du groupe :
Noms de tous les membres du groupe :
Noms des membres du groupe qui ont fait des présentations ou répondu à des questions :
Règles de notation
Notes
# Élément Maximum obtenues
1. Dans quelle mesure le groupe a atteint les objectifs d’apprentissage 40
2. Présentation : 20
assurée, message bien clair, a stimulé l’intérêt de l’audience
3. Maîtrise du sujet 20
Faculté de répondre aux questions
4. Dans quelle mesure le groupe a généré de nouvelles idées 20
Total 100
Remarques d’évaluation
Nom de l’animateur/animatrice
Lieu Date
Signature de l’animateur/animatrice
séance 3 : e x aminer les fonctions d ’ une instance décisionnaire 41
Séance 3 : Examiner les fonctions d’une instance

décisionnaire
Plan de la séance
Les participants se souviendront des cinq fonctions d’une instance décisionnaire mentionnées dans leur
lettre d’invitation.
1. Tenir compte des besoins des bénéficiaires dans les plans et les travaux de l’organisation.
2. Plaider en faveur des besoins de l’organisation devant les parties prenantes financières.
3. Aider la direction à améliorer la qualité des services.
4. Aider la direction à renforcer la vitalité économique de l’organisation.
5. Aider la direction à protéger et à réaliser la mission de l’organisation.
Pendant cette séance, les participants découvriront la série détaillée des douze responsabilités clés des
instances décisionnaires.
1. Déterminer la mission et l’objectif de l’organisation

2. Choisir le directeur exécutif
3. Appuyer la direction et évaluer la performance du directeur exécutif
4. Établir une orientation stratégique et assurer une bonne planification organisationnelle
5. Dégager des ressources suffisantes et assurer la durabilité des services fournis par l’organisation
6. Gérer les ressources efficacement et assurer une surveillance financière
7. Renforcer et surveiller les programmes et services de l’organisation
8. Rehausser l’image publique de l’organisation
9. Entretenir de bonnes relations avec les communautés et parties prenantes
10. Instaurer dans l’organisation une culture d’ouverture et de transparence, d’obligation de rendre
compte, d’éthique et d’intégrité morale, d’inclusion et de participation, de réceptivité et de sécurité
des patients
11. Établir une culture de mesure et de communication de rapports sur la performance, et de
recherche de l’efficacité et de la durabilité au sein de l’organisation
12. Évaluer et améliorer sa propre performance
En faisant référence à leurs propres fonctions, les participants les compareront à ces douze fonctions. Les
participants renforceront leur compréhension des fonctions fondamentales des instances décisionnaires.
1. Présenter aux participants les fonctions clés d’une instance décisionnaire
2. Aider les participants à comparer leurs fonctions aux douze fonctions.
3. Aider les participants à identifier, discuter de, définir et internaliser les responsabilités clés en
matière de gouvernance.

1. Apprendre les fonctions d’une instance décisionnaire
2. Comparer vos propres fonctions à ces douze fonctions clés.
3. Identifier, discuter de, définir et internaliser les responsabilités clés en matière de gouvernance.
Documents utiles de
Durée Activité Objet référence
15 minutes 1. Présentation 1. Objectifs d’apprentissage • BoardSource : Ten

par l’animateur 2. Présentation générale du sujet Basic Responsibilities
of Nonprofit Board
[Dix responsabilités
de base des conseils
4. Présentation détaillée sur le sujet d’administration d’ONG]
• BoardSource : Board
Fundamentals —
Understanding Roles in
Nonprofit Governance
[Fondamentaux des
conseils d’administration
– Comprendre leur rôle
dans la gouvernance
des ONG]
• Termes de référence ou
fonctions des instances
décisionnaires auxquelles
siègent les participants
20 minutes 2. Travail en Chaque groupe compare ses propres Voir ci-dessus

petits groupes fonctions aux douze responsabilités
fondamentales. Chaque groupe discute
également des fonctions qui ne sont pas
expressément mentionnées dans leurs
termes de référence, mais nécessaires
pour remplir la mission de l’organisation,
en gardant à l’esprit la liste des douze
responsabilités de base.
20 minutes 3. Discussion Un groupe présente aux autres groupes Voir ci-dessus

en séance leurs fonctions actuelles et celles non
plénière expressément mentionnées dans leurs
termes de référence, mais qui doivent
être effectuées pour remplir la mission
de l’organisation. Ceci est suivi de
en fait de même.

d’apprentissage ou non.
Lecture obligatoire
1. BoardSource : Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Board [Dix responsabilités de base des conseils
d’administration d’ONG]
Lecture générale
1. BoardSource : Board Fundamentals — Understanding Roles in Nonprofit Governance [Fondamentaux des
conseils d’administration – Comprendre leur rôle dans les ONG]
séance 3 : e x aminer les fonctions d ’ une instance décisionnaire 4 3

1. Fonctions des instances décisionnaires auxquelles siègent les participants
(Remarque : les participants doivent apporter un exemplaire de leurs rôles et responsabilités en
matière de gouvernance.)
1. Présentations par les groupes sur leurs fonctions clés en matière de gouvernance.
objectifs d’apprentissage.
Nom du groupe :
Règles de notation
Notes
Total 100
Lieu Date
séance 4 : renforcer la responsabilité 4 5
Séance 4 : Renforcer la responsabilité

Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants parleront de, définiront et décriront la première pratique de bonne
gouvernance : renforcer la responsabilité. À la lumière de leur expérience et de la lecture du Guide de
renforcement de la responsabilité, ils rappelleront la définition, les catalyseurs et les principes de cette
pratique de gouvernance. Les participants auront l’occasion de lancer des idées et de clarifier comment
renforcer au mieux la responsabilité, quelles mesures prendre pour appliquer cette pratique dans leur
propre contexte. Ceci leur permettra de mieux comprendre comment s’autoévaluer en ce qui concerne
cette pratique de gouvernance.
1. Aider les participants à parler de, définir et décrire la première pratique de bonne gouvernance :
renforcer la responsabilité, ainsi que ses catalyseurs et principes fondamentaux.
2. Aider les participants à lancer des idées et clarifier comment renforcer au mieux la responsabilité
dans leur bureau et système de santé de district.
3. Aider les participants à mieux comprendre comment s’autoévaluer en ce qui concerne cette
pratique de gouvernance.

3. Lancer des idées et clarifier comment renforcer la responsabilité, quelles mesures précises adopter.
Documents utiles
10 minutes 1. Présentation 1. Objectifs d’apprentissage • Pages 1-7 d’eManager sur

par l’animateur 2. Présentation générale du sujet « Comment gouverner
de la santé et ses
institutions »
4. Explication des raisons pour lesquelles
• Chapitre sur la
cette pratique est importante pour la
gouvernance dans
bonne gouvernance
• Guide sur les moyens de
cultiver la responsabilité
10 minutes 2. Autoévaluation Chaque participant examine et remplit le Voir ci-dessus

individuelle formulaire d’autoévaluation.
Documents utiles
10 minutes 3. Travail en petit Chaque groupe discute de la première Voir ci-dessus

groupe pratique de bonne gouvernance qui
consiste à renforcer la responsabilité,
ainsi que de ses catalyseurs et principes
fondamentaux. Les participants discutent
également des avantages de cette
pratique et des risques encourus s’ils ne
l’appliquent pas.
40 minutes 4. Travail en petits Chaque groupe lance des idées et Les participants doivent
groupes clarifie les mesures et comportements avoir le Guide de renforcement
susceptibles de renforcer la responsabilité de la responsabilité sous
dans leur système de santé de district, les la main pour pouvoir le
mesures précises qu’il devrait prendre en consulter pendant cette
tant qu’instance décisionnaire du système séance. Ils doivent se mettre
de santé de district et service du système d’accord sur les mesures
de santé de district. Les participants génériques décrites dans
discutent également des mesures et le guide qui seraient le
comportements à éviter. plus utiles dans leur cas
particulier ainsi que de leurs
avantages et inconvénients.
45 minutes 5. Discussion en Un groupe présente aux autres les Voir ci-dessus

séance plénière mesures précises qu’il prendra en tant
qu’instance décisionnaire du système de
santé de district et haute direction pour
développer une culture de responsabilité
dans leur bureau et système de santé
de district. Ceci est suivi de questions
et réponses. Chaque groupe en fait de
même.
5 minutes 6. Évaluation par L’animateur évalue les groupes et note Voir ci-dessus
l’animateur en par écrit si les participants a) ont atteint
conclusion leurs objectifs d’apprentissage indiqués
ci-dessus et b) peuvent répondre aux
trois questions centrales suivantes :
1. Qu’est-ce que la responsabilisation ?
2. Quels en sont les catalyseurs et
principes de base ?
3. Qu’allez-vous faire pour renforcer la
responsabilité ?
Lecture obligatoire
1. Guide sur la responsabilisation (Disponible en ligne à www.lmgforhealth.org/expertise/governing)
Lecture générale
institutions »
Documets de travail à distribuer pour la séance

1. Pages 1-7 d’eManager
2. Guide sur la responsabilisation
séance 4 : renforcer la responsabilité 47
Nom du groupe :
Règles de notation
Notes
1. Si le groupe 40
a) a atteint ses objectifs d’apprentissage et
b) peut répondre aux questions centrales ?
Total 100
Lieu Date
Formulaire simplifié d’autoévaluation à l’intention d’une instance

décisionnaire ou d’un fonctionnaire au sujet de sa performance en matière
de responsabilité
Instructions à l’attention des animateurs : Bien que la bonne gouvernance soit un processus collectif ou
de groupe, les participants au processus de gouvernance doivent posséder certaines caractéristiques et
compétences et appliquer des pratiques de bonne gouvernance. Cet instrument permet aux participants
d’évaluer s’ils font preuve d’une bonne responsabilité personnelle, ce qui est la première étape vers
l’amélioration de la responsabilité interne et externe de l’organisation. Ce bref formulaire aide les
participants à réfléchir et à évaluer dans quelle mesure ils appliquent les éléments clés de cette pratique
de gouvernance.
Instructions à l’attention des participants : Vous pouvez répondre au questionnaire ci-dessous pour
autoévaluer votre ouverture, transparence et responsabilité. Vous devriez évaluer régulièrement votre
pratique de responsabilité personnelle.
Veuillez examiner l’échelle suivante de mesure et encercler le chiffre correspondant le mieux selon
vous à vos attitudes et comportements. N’encerclez qu’un seul chiffre par énoncé.
1. Mon comportement en public et en privé est identique.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. J’écoute les opinions divergentes des autres.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. J’explique les raisons de mes décisions, par exemple, j’explique aux parties prenantes pourquoi une
mesure donnée a été prise ou non.
Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Je parle directement et franchement avec les parties prenantes et je réponds à leurs questions.
Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Je permets aux parties prenantes d’avoir accès aux dossiers.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Je fais preuve d’un sens d’obligation envers les parties prenantes quand je prends des décisions.
Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. J’évite de blâmer les autres pour les erreurs et admets ouvertement mes erreurs aux parties prenantes.
Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
séance 4 : renforcer la responsabilité 49
8. Je suis prêt(e) à confronter la vérité, même si elle va à mon encontre ou à l’encontre de mes opinions.
Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. J’assume la responsabilité de la direction pour l’avenir et des réalisations de mon bureau et système de
santé de district.
Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. J’assume la responsabilité des résultats de mes décisions et actions.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Je me blâme en premier si les résultats de mon bureau et système de santé de district sont décevants.
Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. J’accepte volontiers des commentaires constructifs au sujet de mes actions.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Scores
Le score maximum possible est de 120.
• Score de 108 ou plus : indique une attitude et des comportements extrêmement ouverts,
transparents et responsables.
• Score de 61-107 : indique que vous remplissez la plupart des exigences.
• Score de 24-60 : indique que vous devez faire des progrès.
• Score inférieur à 24 : indique des résultats insuffisants en matière d’ouverture, de transparence et
de responsabilité.
Les participants doivent chercher à adopter des comportements ouverts, transparents et responsables et
utiliser cet instrument tous les trois ou six mois pour vérifier si leur score de responsabilité personnelle
s’améliore.
Évaluation des séances en fin de première journée

Les participants évaluent les quatre séances menées dans la journée à l’aide d’un bref questionnaire.
En plus du retour par écrit, l’animateur ou l’animatrice donne aux participants l’occasion de faire des
commentaires de vive voix.
Formulaire d’évaluation pour les séances 1 à 4

(Les participants peuvent faire des commentaires positifs et ne doivent pas hésiter à faire des critiques. Les
commentaires sur ce qui serait important pour améliorer les séances dans l’avenir sont particulièrement
importants.)
Les séances 1 à 4 ont-elles rempli les objectifs d’apprentissage et satisfait vos besoins ? Merci
d’expliquer.
Qu’est-ce que vous avez trouvé le plus utile dans ces quatre séances ? Qu’est-ce qui a été le moins
utile ? Veuillez expliquer pourquoi. Merci pour tout autre commentaire précis sur le contenu des
quatre séances.
Veuillez soumettre vos commentaires détaillés sur la structure des séances, leur format, le temps
imparti, la structure des exercices de groupe, les documents de référence et lectures/documents de
travail distribués/guides/manuels, etc.
séance 5 : engager les parties prenantes 51
Séance 5 : Engager les parties prenantes

Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants parleront de, définiront et décriront la deuxième pratique de
bonne gouvernance : engager les parties prenantes. À la lumière de leur expérience et de la lecture
d’eManager et du Guide pour développer une culture de responsabilité, ils pourront se rappeler de la
définition, des catalyseurs et des principes de cette pratique de gouvernance. Les participants auront
l’occasion de lancer des idées et de clarifier comment engager au mieux les parties prenantes en vue de
la coordination et de la collaboration, et quelles mesures prendre pour appliquer cette pratique dans leur
propre contexte. Ceci leur permettra de mieux comprendre comment s’autoévaluer en ce qui concerne
cette pratique de gouvernance.
1. Aider les participants à parler de, définir et décrire la deuxième pratique de bonne gouvernance :
engager les parties prenantes, ainsi que ses catalyseurs et principes fondamentaux.
2. Aider les participants à lancer des idées et clarifier comment engager au mieux les parties
prenantes en vue d’une bonne coordination et collaboration.

3. Lancer des idées et clarifier comment engager les parties prenantes de votre service pour une
bonne coordination et collaboration et quelles mesures précises adopter.
Documents utiles
10 minutes Présentation par Objectifs d’apprentissage • Pages 7-12 d’eManager

l’animateur Présentation générale du sujet sur « Comment gouverner
Présentation des documents de efficacement le secteur de la
travail distribués/lectures/guide santé et ses institutions »
Explication des raisons pour • Chapitre sur la gouvernance
lesquelles cette pratique est dans Systèmes de santé en
importante pour la bonne action : manuel en ligne pour
gouvernance leaders et managers.
• Guide pour impliquer les
parties prenantes
• Pages 197-199 de la
publication de MSH intitulée
Transformer les managers
en leader : guide pour
l’amélioration des services de
santé traitant des stratégies
utiles pour impliquer les
parties prenantes
10 minutes Autoévaluation Chaque participant examine et Voir ci-dessus

individuelle remplit le formulaire d’autoévaluation.
10 minutes Travail en petits Chaque groupe discute de la Voir ci-dessus

groupes première pratique de bonne
gouvernance qui consiste à engager
les parties prenantes, ainsi que
de ses catalyseurs et principes
fondamentaux. Les participants
discutent également des avantages
de cette pratique et des risques
encourus s’ils ne l’appliquent pas.
40 minutes Travail en petits Chaque groupe lance des idées et Les participants doivent
groupes clarifie qui sont les parties prenantes disposer du Guide sur
de leur service et quelles sont l’implication des parties
les mesures et comportements prenantes pour pouvoir y faire
susceptibles de les engager, les référence pendant la séance.
mesures précises qu’il devrait prendre Ils doivent discuter pour
en tant qu’instance décisionnaire déterminer, parmi les actions
du système de santé de district et génériques décrites dans le
haute direction. Les participants guide, lesquelles seront le
discutent également des mesures et plus utiles dans leur propre
comportements à éviter. contexte et quels sont les
avantages et les inconvénients
de les adopter dans leur propre
contexte.
Documents utiles
45 minutes Discussion en Un groupe présente aux autres Voir ci-dessus

séance plénière groupes les mesures précises qu’il
devrait prendre en tant qu’instance
décisionnaire et haute direction du
système de santé de district pour
impliquer ses parties prenantes. Ceci
est suivi de questions et réponses et
d’une discussion. Chaque groupe en
fait de même.
5 minutes Évaluation par L’animateur évalue les groupes et Voir ci-dessus

l’animateur en note par écrit si les participants
conclusion a) ont atteint leurs objectifs
d’apprentissage indiqués ci-dessus
et b) peuvent répondre aux trois
questions centrales suivantes :
Qu’est-ce qui permet d’impliquer les
parties prenantes ?
Quels en sont les catalyseurs et
principes de base ?
Qu’allez-vous faire pour impliquer les
parties prenantes ?
Lecture obligatoire
1. Guide pour l’implication des parties prenantes (Disponible en ligne à : www.lmgforhealth.org/
expertise/governing.)
Lecture générale
institutions »

2. Guide pour impliquer les parties prenantes
3. Sections pertinentes (chapitres 1 et 2 et pages 197-199) de la publication de MSH intitulée
Transformer les managers en leaders : guide pour l’amélioration des services de santé traitant des
stratégies utiles pour impliquer les parties prenantes
4. Formulaire simplifié d’autoévaluation à l’intention d’un membre d’une instance décisionnaire du
système de santé de district ou d’un membre du personnel du bureau de santé de district au sujet
de sa performance en matière de l’implication des parties prenantes
1. Présentations par les groupes sur les moyens d’impliquer les parties prenantes.
2. Notes de l’animateur sur son évaluation des groupes indiquant si les participants a) ont atteint
leurs objectifs d’apprentissage indiqués ci-dessus et b) peuvent répondre aux trois questions
centrales.
Nom du groupe :
Règles de notation
Notes
1. Si le groupe 40
Total 100
Lieu Date
Formulaire simplifié d’autoévaluation à l’intention d’un membre d’une

instance décisionnaire du système de santé de district ou d’un membre
du personnel du bureau de santé de district au sujet de sa performance en
matière de l’implication des parties prenantes
Instructions à l’attention des animateurs : Bien que la bonne gouvernance soit un processus collectif ou de
groupe, les participants au processus de gouvernance devraient posséder certaines caractéristiques et
compétences et appliquer des pratiques de bonne gouvernance. Grâce à cet instrument, les participants
pourront évaluer dans quelle mesure ils réussissent à impliquer les parties prenantes de l’organisation.
Ce bref formulaire aide les participants à réfléchir et à évaluer dans quelle mesure ils appliquent les
éléments clés de cette pratique de gouvernance.
Instructions à l’attention des participants : Vous pouvez répondre au questionnaire ci-dessous pour vous
autoévaluer en ce qui concerne l’implication des parties prenantes. Vous devriez évaluer régulièrement
votre pratique d’implication des parties prenantes.
Veuillez lire le questionnaire suivant et indiquer, avec une note de 1 à 3 (ou avec 1, 2 ou 3 icônes), ce qui
exprime le mieux à votre avis vos attitudes et comportements.
Bonne performance = 3, Performance moyenne = 2, Doit faire des progrès = 1 ou

Bonne performance = ☺☺☺, Performance moyenne = ☺☺, Doit faire des progrès = ☺
# Mesure de bonne gouvernance Performance
1. Je fais participer les personnes concernées ou leurs représentants à ma décision.
2. Je tiens compte des besoins des personnes démunies et vulnérables dans mes
décisions.
3. Je collabore avec des professionnels d’autres secteurs pour améliorer les

résultats de santé du public que je sers.
4. Je collabore avec des organisations du secteur privé pour améliorer les résultats
de santé du public que je sers.
5. Je collabore avec des organisations de la société civile pour améliorer les

résultats de santé du public que je sers.
6. Je collabore avec différents niveaux décisionnels – national, provincial, de district

et communautaire – pour améliorer les résultats de santé du public que je sers.
7. J’encourage le partage d’idées pour améliorer les résultats de santé du public

que je sers.
8. J’assure la participation des parties prenantes clés à la prise de décision.
9. Je donne la parole aux jeunes ou à leurs représentants dans les structures

décisionnelles officielles.
10. Je donne la parole aux femmes ou à leurs représentants dans les structures
décisionnelles officielles.
11. Je tiens compte des différents besoins des hommes et des femmes avant de
prendre des décisions.
12. Mes décisions sont dans l’ensemble sensibles aux différents besoins des
hommes et des femmes.
13. Avant de prendre des décisions, je tiens compte de leurs conséquences pour les
femmes en tant qu’utilisatrices de services de santé.
14. Avant de prendre des décisions, je tiens compte de leurs conséquences pour les
agentes de santé.
15. Je demande l’avis de femmes à des postes de direction et agents de santé avant
de prendre une décision.
16. J’étudie les données probantes par sexe avant de prendre une décision.
17. Mes décisions n’ont pas d’effet négatif sur les femmes et leur santé.
18. Mes décisions donnent l’autonomie nécessaire aux femmes pour prendre leur
propre décision les concernant ou concernant leur santé ou leur fertilité.
19. Mes décisions réduisent dans l’ensemble les inégalités entre les sexes.
20. Mes décisions sont dans l’ensemble équitables envers les femmes et favorisent
l’égalité entre les sexes.
Notation
• Score de 54 ou plus : indique une attitude et des comportements excellents en matière

d’implication des parties prenantes.
• Score de 31-53 : indique que vous répondez à la plupart des exigences.
• Score inférieur à 12 : indique une attitude et des comportements insatisfaisants en matière
d’implication des parties prenantes.
Les participants doivent chercher à adopter des comportements qui permettent d’impliquer les parties
prenantes et utiliser cet instrument tous les trois ou six mois pour vérifier si leur score d’implication des
parties prenantes s’améliore.
séance 6 : établir une orientation stratégi q ue commune57
Séance 6 : Établir une orientation stratégique commune

Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants discuteront de, définiront et décriront la troisième pratique de
bonne gouvernance : établir une orientation stratégique commune. À la lumière de leur expérience et de
la lecture d’eManager et du Guide : établir une orientation stratégique commune, ils pourront se rappeler
de la définition, des catalyseurs et des principes de cette pratique de gouvernance. Les participants
auront l’occasion de lancer des idées et de clarifier comment établir une orientation stratégique
commune, quelles mesures prendre pour appliquer cette pratique dans leur propre contexte. Ceci leur
permettra également de mieux comprendre comment s’autoévaluer en ce qui concerne cette pratique de
gouvernance.
1. Aider les participants à discuter de, définir et décrire la troisième pratique de bonne gouvernance :
établir une orientation stratégique commune, ainsi que ses catalyseurs et principes fondamentaux.
2. Aider les participants à lancer des idées et clarifier comment établir une orientation stratégique
commune.

3. Lancer des idées et clarifier comment établir une orientation stratégique commune dans votre
service, quelles mesures précises adopter.
Documents utiles
10 minutes 1. Présentation 1. Objectifs d’apprentissage • Pages 13-14 d’eManager

par l’animateur 2. Présentation générale du sujet sur « Comment gouverner
de la santé et ses
institutions »
• Chapitre sur la
gouvernance dans
bonne gouvernance
• Guide : établir une
orientation stratégique
commune

Documents utiles
10 minutes 3. Travail en petits Chaque groupe discute de la troisième Voir ci-dessus

groupes pratique de bonne gouvernance qui
consiste à établir une orientation
stratégique commune, ainsi que de ses
catalyseurs et principes fondamentaux.
Les participants discutent également
des avantages de cette pratique et des
risques encourus s’ils ne l’appliquent pas.
groupes clarifie les mesures et comportements disposer du Guide : établir
susceptibles d’établir une orientation une orientation stratégique
stratégique commune, les mesures commune pour pouvoir y
précises qu’il devrait prendre en tant que faire référence pendant la
membre d’une instance décisionnaire séance. Ils doivent discuter
du système de santé de district ou pour déterminer, parmi les
membre du personnel du bureau de actions génériques décrites
santé de district. Les participants dans le guide, lesquelles
discutent également des mesures et seront les plus utiles dans
comportements à éviter. leur propre contexte et quels
sont les avantages et les
inconvénients de les adopter
dans leur propre contexte.
45 minutes 5. Discussion en Un groupe présente aux autres groupes Voir ci-dessus

séance plénière les mesures précises qu’il devrait prendre
en tant qu’instance décisionnaire du
système de santé de district et personnel
du bureau de santé de district pour
établir une orientation stratégique
commune dans leur système de santé
et réponses et d’une discussion. Chaque
groupe en fait de même.
1. Qu’est-ce-que l’établissement d’une
orientation stratégique commune ?
2. Quels en sont les catalyseurs et
principes de base ?
3. Qu’allez-vous faire pour établir une
orientation stratégique commune ?
Lecture obligatoire
1. Guide : établir une orientation stratégique commune (Disponible en ligne à : www.lmgforhealth.org/
Lecture générale
institutions »

2. Guide : établir une orientation stratégique commune
3. Sections pertinentes (chapitres 1, 2 et 3) de la publication de MSH intitulée Transformer les
managers en leader : guide pour l’amélioration des services de santé
4. Formulaire simplifié d’autoévaluation à l’intention d’un membre d’une instance décisionnaire du
système de santé de district ou d’un membre du personnel du bureau de santé de district au sujet
de sa performance en matière d’établissement d’une orientation stratégique commune
1. Présentations par les groupes sur les moyens d’établir une orientation stratégique commune.
leurs objectifs d’apprentissage indiqués ci-dessus et b) peuvent répondre aux questions centrales.
Nom du groupe :
Règles de notation
Notes
1. Si le groupe 40
Total 100
Lieu Date

matière d’établissement d’une orientation stratégique commune
compétences et appliquer des pratiques de bonne gouvernance. Grâce à cet instrument, les participants
peuvent évaluer dans quelle mesure ils réussissent à établir une orientation stratégique commune.
Ce bref formulaire aide les participants à réfléchir et à évaluer dans quelle mesure ils appliquent les
éléments clés de cette pratique de gouvernance.
autoévaluer en ce qui concerne l’établissement d’une orientation stratégique commune. Vous devriez
évaluer régulièrement votre pratique d’établissement d’une orientation stratégique.

1. J’étudie l’environnement externe et interne pour identifier les points forts, points
faibles, opportunités et menaces pesant sur la santé des personnes que je sers.
2. Mon travail et celui de mon instance décisionnaire visent en priorité à améliorer

les résultats de santé des personnes que je sers.
3. Je mobilise des ressources humaines, matérielles et financières pour améliorer

les résultats de santé des personnes que nous servons.
4. J’encourage mon instance décisionnaire à s’efforcer d’améliorer les résultats de

santé du public que je sers.
5. J’ai contribué, en collaboration avec d’autres membres, à l’élaboration de

l’énoncé de mission et d’objectif de mon instance décisionnaire.
6. J’ai contribué à l’élaboration de la vision de l’avenir de mon instance

décisionnaire en vue de définir son orientation stratégique future.
7. J’ai tenu compte des besoins et préoccupations des personnes pour définir cette
vision de l’avenir ou orientation stratégique.
8. J’ai contribué à l’explication et la dissémination à grande échelle de cette vision

collective de l’avenir.
9. J’ai contribué à l’élaboration d’un plan d’action avec des objectifs mesurables en
vue de réaliser cette vision de l’avenir.
10. J’ai contribué à l’établissement d’un mécanisme de responsabilité pour la

réalisation d’objectifs dans le cadre de cette vision de l’avenir ou orientation
stratégique.
11. J’encourage mes collègues de l’instance décisionnaire à chercher à réaliser notre

vision commune de l’avenir.
12. J’encourage les autres parties prenantes à s’efforcer de réaliser notre vision
commune de l’avenir.
13. Je plaide en faveur de notre vision commune de l’avenir à différents niveaux

de la gouvernance, dans d’autres secteurs que celui de la santé et à d’autres
occasions.
14. J’observe, vérifie et documente en permanence la mise en œuvre du plan

d’action en vue de la réalisation de la vision commune.
15. J’ai contribué au suivi du plan d’action et à la réflexion sur son progrès.
16. J’informe mes parties prenantes sur les progrès de la mise en œuvre de ce plan
d’action.
17. J’implique les parties prenantes dans la quantification des résultats.
18. En collaboration avec les membres de mon instance décisionnaire, j’évalue les
résultats, ce qui a fonctionné ou pas, et ce qu’il faut changer.
19. J’utilise l’information et les données probantes pour le faire.
20. J’utilise la technologie moderne pour m’aider à le faire.
Notation
• Score de 54 ou plus : indique des comportements excellents en matière d’établissement d’une

orientation stratégique commune.
• Score inférieur à 12 : indique des comportements insatisfaisants en matière d’établissement d’une
orientation stratégique commune.
Les participants doivent chercher à adopter des comportements qui permettent d’établir une orientation
stratégique commune et utiliser cet instrument tous les trois ou six mois pour vérifier si leur score
d’implication des parties prenantes s’améliore.
séance 7 : bien gérer les ressources 63
Séance 7 : Bien gérer les ressources

Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants parleront de, définiront et décriront la quatrième pratique
de bonne gouvernance : bien gérer les ressources. À la lumière de leur expérience et de la lecture
d’eManager et du Guide : bien gérer les ressources, ils pourront se rappeler de la définition, des catalyseurs
et des principes de cette pratique de gouvernance. Les participants auront l’occasion de lancer des idées
et de clarifier comment gérer au mieux les ressources, quelles mesures prendre pour appliquer cette
pratique dans leur propre contexte. Ceci leur permettra également de mieux comprendre comment
s’autoévaluer en ce qui concerne cette pratique de gouvernance.
1. Aider les participants à parler de, définir et décrire la quatrième pratique de bonne gouvernance :
bien gérer les ressources, ainsi que ses catalyseurs et principes fondamentaux.
2. Aider les participants à lancer des idées et clarifier comment gérer au mieux les ressources.

3. Lancer des idées et clarifier comment gérer au mieux les ressources dans votre bureau et système
de santé de district, quelles mesures précises adopter.
Documents utiles
10 minutes 1. Présentation 1. Objectifs d’apprentissage • Pages 15-21 d’eManager

par l’animateur 2. Présentation générale du sujet sur « Comment
gouverner efficacement
le secteur de la santé et
ses institutions »
• Chapitre sur la
gouvernance dans
bonne gouvernance
• Guide : gérer les
ressources

Documents utiles
10 minutes 3. Travail en petits Chaque groupe discute de la première Voir ci-dessus

groupes pratique de bonne gouvernance : bien
gérer les ressources, ainsi que de ses
catalyseurs et principes fondamentaux.
Les participants discutent également
des avantages de cette pratique et des
risques encourus s’ils ne l’appliquent
pas.
groupes clarifie les mesures et comportements disposer du Guide : gérer les
susceptibles de gérer au mieux les ressources pour pouvoir y
ressources dans leur bureau et système faire référence pendant la
de santé de district, les mesures séance. Ils doivent discuter
précises qu’il devrait prendre en tant pour déterminer, parmi les
qu’instance décisionnaire bureau de actions génériques décrites
santé de district et personnel du bureau dans le guide, lesquelles
de santé de district. Les participants seront le plus utiles dans
discutent également des mesures et leur propre contexte et
comportements à éviter. quels sont les avantages
et les inconvénients de les
adopter dans leur propre
contexte.

bureau de santé de district et haute
direction pour gérer au mieux les
ressources dans leur système de santé
Qu’est-ce que la bonne gestion des
ressources ?
Quels en sont les catalyseurs et
principes de base ?
Qu’allez-vous faire pour gérer au mieux
les ressources ?
Lecture obligatoire
1. Guide : gérer les ressources (Disponible en ligne à : www.lmgforhealth.org/expertise/governing.)
Lecture générale
institutions »

2. Guide : gérer les ressources
3. Formulaire simplifié d’autoévaluation à l’intention d’une instance décisionnaire du bureau de santé
de district et personnel du bureau de santé de district au sujet de sa performance en matière de
bonne gestion des ressources
1. Présentations par les groupes sur les meilleurs moyens de gérer les ressources.
leurs objectifs d’apprentissage indiqués ci-dessus et b) peuvent répondre aux trois questions
centrales.
Nom du groupe :
Règles de notation
Notes
1. Si le groupe 40
Total 100
Lieu Date

matière de bonne gestion des ressources
compétences, et appliquer des pratiques de bonne gouvernance. Grâce à cet instrument, les participants
pourront évaluer dans quelle mesure ils réussissent à bien gérer les ressources de l’organisation. Ce bref
formulaire aide les participants à réfléchir et à évaluer dans quelle mesure ils appliquent les éléments
clés de cette pratique de gouvernance.
autoévaluer en ce qui concerne votre gestion des ressources. Vous devriez évaluer régulièrement votre
pratique de gestion des ressources.
Veuillez examiner l’échelle suivante de mesure et encercler le chiffre correspondant le mieux selon
vous à vos attitudes et comportements. N’encercler qu’un seul chiffre par énoncé.
1. Je veille à ce que mes actions soient toujours éthiques.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Je fais toujours passer les intérêts du public avant les miens.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Je fais ce que je déclare faire.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. On peut me faire confiance parce que je tiens mes promesses.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. J’autorise les personnes concernées par mes décisions à les influencer.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Je réexamine volontiers mes décisions à la demande des personnes concernées par mes décisions.
Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. J’autorise d’autres personnes à la prise de décision.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. J’utilise mon temps à bon escient.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. J’utilise le temps des autres à bon escient.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. J’essaie d’obtenir un résultat donné efficacement avec un minimum de gaspillage.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. J’essaie d’obtenir des résultats ou de créer des systèmes durables.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Je mesure régulièrement ma propre performance.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Je mesure régulièrement la performance de mon instance décisionnaire.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. J’utilise des données et des informations pour parvenir à mes décisions.
Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. J’utilise des données probantes pour parvenir à mes décisions.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. J’utilise la technologie pour m’aider à parvenir à mes décisions.

Jamais Toujours
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Notation
• Score de 144 ou plus : indique une attitude et des comportements excellents en matière de gestion
judicieuse des ressources.
• Score inférieur à 32 : indique une attitude et des comportements insuffisants en matière de gestion
judicieuse des ressources.
Les participants doivent chercher à adopter des comportements qui permettent une gestion judicieuse
des ressources et utiliser cet instrument tous les trois ou six mois pour vérifier si leur score d’implication
des parties prenantes s’améliore.
Séance 8 : Évaluer et améliorer la gouvernance

La gouvernance doit avoir un caractère dynamique parce que le contexte de l’organisation elle-même
est mouvant. Une bonne instance de gouvernance met en place une structure et des procédures
décisionnelles bien pensées. Les instances décisionnaires efficaces réévaluent constamment leur travail
pour continuellement améliorer leurs structures, systèmes, procédures, styles et compétences.
Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants discuteront de la cinquième et dernière pratique de bonne
gouvernance : l’évaluation et l’amélioration de la gouvernance. À la lumière de leur expérience et de la
lecture du Guide sur l’évaluation continue de la gouvernance, ils pourront se rappeler de la définition,
des catalyseurs et des principes de cette pratique de gouvernance. Les participants auront l’occasion
de lancer des idées et de clarifier comment évaluer et améliorer la gouvernance, quelles mesures
prendre pour appliquer cette pratique dans leur propre contexte. Des outils-modèles d’évaluation de la
gouvernance sont fournis.
1. Aider les participants à discuter de et à décrire la dernière pratique de bonne gouvernance :
l’utilité de l’évaluation et de l’amélioration de la gouvernance de façon à encourager un processus
d’amélioration continue de la gouvernance.
2. Aider les participants à lancer des idées et clarifier comment évaluer et améliorer la gouvernance.
3. Aider les participants à comprendre les divers outils et processus d’évaluation et d’autoévaluation
de la gouvernance.

1. Décrire cette pratique de bonne gouvernance.
3. Comprendre les avantages d’autoévaluations bien faites et les risques entraînés par des
autoévaluations mal faites ou peu fréquentes.
4. Lancer des idées et clarifier comment évaluer périodiquement et continuellement améliorer la
gouvernance de votre bureau et système de santé de district, quelles mesures précises adopter
pour la mettre en pratique.
6. Étudier les divers outils et processus d’évaluations et autoévaluations de la gouvernance.
7. Lancer des idées pour adapter les évaluations de gouvernance que vous effectuerez dans votre
système de santé de district.
séance 8 : évaluer et améliorer la gouvernance 7 1
Documents utiles
10 minutes 1. Présentation 1. Objectifs d’apprentissage Guide d’amélioration continue

par l’animateur 2. Présentation générale du sujet de la gouvernance

bonne gouvernance

individuelle formulaire simplifié d’autoévaluation en
10 minutes 3. Travail en petit Chaque groupe discute de la cinquième Voir ci-dessus

groupe pratique de bonne gouvernance :
impliquer les parties prenantes, ainsi
que de ses catalyseurs et principes
fondamentaux. Les participants
discutent également des avantages de
cette pratique et des risques encourus
s’ils ne l’appliquent pas.
groupes clarifie comment évaluer et améliorer disposer du Guide
la gouvernance dans son bureau et d’amélioration continue de la
système de santé de district, les mesures gouvernance pour pouvoir y
précises qu’il devrait prendre en tant faire référence pendant la
qu’instance décisionnaire du bureau de séance. Ils doivent discuter
santé de district et membre du personnel pour déterminer, parmi les
du système de santé. Les participants actions génériques décrites
discutent également des mesures et dans le guide, lesquelles
comportements à éviter. seront le plus utiles dans
leur propre contexte et
quels sont les avantages
et les inconvénients de les
adopter dans leur propre
contexte.

bureau de santé de district et membre
du personnel du système de santé pour
évaluer et améliorer la gouvernance dans
son service. Ceci est suivi de questions
Documents utiles
5 minutes Évaluation par L’animateur évalue les groupes et note Voir ci-dessus
Que signifie évaluer et améliorer
continuellement la gouvernance ?
Quels sont les principes de base de cette
pratique de gouvernance ?
Qu’allez-vous faire pour évaluer
et améliorer continuellement la
gouvernance dans votre institution ?
Lecture obligatoire
1. Guide d’amélioration continue de la gouvernance (Disponible en ligne à : www.lmgforhealth.org/

2. Diverses évaluations et autoévaluations de la gouvernance.
1. Présentations par les groupes sur la façon d’évaluer et d’améliorer la gouvernance.
leurs objectifs d’apprentissage indiqués ci-dessus et b) peuvent répondre aux questions centrales.
séance 8 : évaluer et améliorer la gouvernance 73
Nom du groupe :
Règles de notation
Notes
1. Si le groupe 40
Total 100
Lieu Date

instance décisionnaire du système de santé de district ou d’un membre du
personnel du bureau de santé de district sur la manière dont son instance
décisionnaire évalue et améliore la gouvernance
Instructions à l’attention des animateurs : Grâce à cet instrument, les participants pourront évaluer dans
quelle mesure leur instance décisionnaire réussit à évaluer et améliorer constamment la gouvernance de
leur organisation. Ce bref formulaire aide les participants à réfléchir et à évaluer dans quelle mesure leur
instance décisionnaire applique les éléments clés de cette pratique de gouvernance.
Instructions à l’attention des participants : Vous pouvez répondre au questionnaire ci-dessous pour
vous autoévaluer en ce qui concerne l’amélioration continue de la gouvernance. Vous devriez évaluer
régulièrement votre pratique d’amélioration continue de la gouvernance.

# Action Performance
1. Les membres de notre instance décisionnaire et la haute direction disposent

d’un document énonçant les compétences précises de gouvernance requises.
2. Nous disposons d’une déclaration relative à la diversité que notre instance

décisionnaire et la haute direction doivent appliquer.
3. Notre organisation est engagée à parvenir à la diversité au sein de son instance

décisionnaire et sa haute direction.
4. Notre organisation applique un programme officiel de formation continue des

membres de l’instance décisionnaire.
5. Notre instance décisionnaire s’appuie sur des critères de compétences pour

sélectionner ses nouveaux membres.
6. Les nouveaux membres de l’instance décisionnaire bénéficient d’une orientation

initiale approfondie avant de prendre leurs fonctions.
7. Notre instance décisionnaire évalue périodiquement sa performance.
8. Notre instance décisionnaire utilise les résultats de l’autoévaluation pour établir

ses objectifs d’amélioration de performance.
9. Notre instance décisionnaire évalue régulièrement la performance du directeur

général.
10. Les réunions de notre instance décisionnaire sont fructueuses.
11. L’instance décisionnaire utilise efficacement le temps et les talents de ses

membres.
12. Notre instance décisionnaire organise une réunion de réflexion annuelle sur sa
performance et ses projets d’amélioration.
13. Notre instance décisionnaire est dotée d’un règlement et de politiques en

14. Nous avons une politique en place en matière de conflits d’intérêts à l’intention
de l’instance décisionnaire et du personnel.
# Action Performance
15. Nous avons un code d’éthique professionnel à l’intention de l’instance

décisionnaire et du personnel.
16. Nous réalisons régulièrement des sondages de satisfaction du personnel.
17. Nous réalisons régulièrement des sondages de satisfaction des patients. Nous
évaluons toujours régulièrement la satisfaction des clients internes ou externes
qui utilisent nos services.
18. Notre instance décisionnaire est sensible aux préoccupations des utilisateurs de
nos services de santé.
19. Notre instance décisionnaire est sensible aux préoccupations du personnel et

des agents de santé.
20. Notre instance décisionnaire utilise des informations, des données probantes et
la technologie pour améliorer la qualité de sa gouvernance.
Notation
• Score de 54 ou plus : indique des comportements excellents en vue d’améliorer la gouvernance.

• Score de 31-53 : indique que votre instance décisionnaire remplit la plupart des exigences.
• Score de 12-30 : indique que votre instance décisionnaire doit faire des progrès.
• Score inférieur à 12 : indique des comportements insuffisants en vue d’améliorer la gouvernance.
Les participants doivent chercher à adopter des comportements qui permettent d’améliorer
constamment la gouvernance et utiliser cet instrument tous les trois ou six mois pour vérifier si leur
score d’amélioration de la gouvernance s’améliore.
Outil d’autoévaluation de la gouvernance dans le domaine de la santé à

l’intention des instances décisionnaires du système de santé de district :
exemple 1
Cet outil modèle d’autoévaluation selon les fonctions est à l’intention d’une instance décisionnaire
chargée de la surveillance d’un bureau et système de santé de district.
L’instance décisionnaire évalue sa propre performance sur une échelle de 0 à 10, selon laquelle 0
représente la pire performance et 10 la meilleure performance en ce qui concerne une responsabilité
donnée. Les opportunités sont les facteurs externes de l’environnement susceptibles d’améliorer la
performance et les menaces sont les facteurs externes de l’environnement susceptibles de représenter
des obstacles, tandis que les points forts et points faibles sont les caractéristiques internes de l’instance
décisionnaires.
Interne Externe
Performance
Responsabilité en matière Points Points sur une échelle
# de gouvernance forts faibles Opportunités Menaces de 0 à 10
1. Instaurer dans l’organisation

une culture d’ouverture
et de transparence, de
responsabilité, d’éthique et
d’intégrité morale, d’inclusion
et de participation, de
réceptivité et de sécurité des
patients
2. Établir une culture de

mesure et de communication
de l’information sur
la performance, et de
recherche de l’efficacité et
de la durabilité au sein de
l’organisation
3. Établir une orientation

stratégique, puis une
planification stratégique, pour
les trois à cinq ans à venir
4. Déterminer la mission et
l’objectif de l’organisation
5. Appuyer l’accomplissement
des résultats de santé, de
réceptivité, de satisfaction
des patients et de sécurité
des patients.
6. Entretenir de bonnes relations

avec les communautés et
personnes bénéficiant des
prestations.
Interne Externe
Performance
7. Bonne gestion des ressources

limitées
a. Utiliser les ressources
disponibles de façon
éthique et optimale afin
d’obtenir les résultats de
santé souhaités pour les
personnes bénéficiant
des prestations.
b. Assurer une vision

d’avenir et orientation
pour le service.
c. Exercer une influence

sur différents secteurs
pour obtenir les
meilleurs résultats de
santé possibles pour la
population.
d. Collecter et utiliser
les informations et les
données probantes sur la
performance du bureau
et système de santé de
district pour assurer
la responsabilité et la
transparence du service.
8. Assurer la disponibilité du
financement
9. Assurer la surveillance
financière.
10. Suivre la performance en vue

d’appuyer des services de
haute qualité.
11. Renforcer et surveiller les

programmes et services de
l’organisation
12. Améliorer constamment la

performance de l’instance
décisionnaire.
13. Bâtir une instance

décisionnaire compétente.
14. Choisir le directeur exécutif
15. Appuyer la direction et

évaluer la performance du
directeur exécutif
Interne Externe
Performance
16. Rehausser l’image publique

de l’organisation
17. Toute autre responsabilité

détenue par l’instance
décisionnaire.
Notation
• Score de 150 ou plus : gouvernance exceptionnelle.

• Score de 100-149 : satisfait la plupart des exigences.
• Score de 50-99 : des progrès sont nécessaires.
• Score inférieur à 50 : gouvernance insatisfaisante.
Outil d’autoévaluation de la gouvernance dans le domaine de la santé à

l’intention des instances décisionnaires du système de santé de district :
exemple 2
Voici un autre exemple d’autoévaluation fondée sur les normes de gouvernance, à l’intention des
instances décisionnaires de système de santé de district.
Guide de notation
Aucune activité 0 % ou absolument aucune activité.
Activité minime Pas nulle, mais au plus 25 % de l’activité décrite est réalisée.
Activité modérée Entre 26 % et 50 % de l’activité décrite dans la norme est réalisée.
Activité importante Entre 51 % et 75 % de l’activité décrite dans la norme est réalisée.
Activité optimale Plus de 75 % de l’activité décrite dans la norme est réalisée.
1- 26- 51- 76-

# Norme de gouvernance 0% 25 % 50 % 75 % 100 %
A. Surveillance de la situation de santé et évaluation des tendances
1. Faciliter l’accès aux ressources nécessaires pour le suivi de

l’état de santé dans la communauté et mobiliser les ressources
et l’appui pour les enquêtes.
2. Promouvoir une large participation et coordination entre

l’ensemble des entités qui recueillent, analysent et disséminent
les données sur l’état de santé dans la communauté.
3. Superviser et appuyer le suivi de l’état de santé dans la

communauté.
4. Guider les améliorations du suivi de l’état de santé dans la

communauté.
B. Supervision du suivi et de l’évaluation des services de santé
1. Faciliter l’accès aux ressources nécessaires pour mener un

suivi et des évaluations périodiques.
2. L’instance décisionnaire elle-même évalue les services de

santé.
3. Veiller à la réalisation d’une supervision, un suivi et une

évaluation utiles des services de santé.
4. Encourager toutes les parties prenantes concernées à fournir

leurs commentaires pour le suivi et l’évaluation.
5. Examiner les résultats des évaluations et les utiliser pour

améliorer la qualité des services de santé.
C. Surveillance de la gestion des données et de l’information
1. Faciliter l’accès aux ressources nécessaires pour la gestion des

données et de l’information.

toutes les entités qui gèrent les données et l’information.
3. Examiner trimestriellement la gestion des données et de

l’information et la surveiller et l’appuyer.
1- 26- 51- 76-

4. Guider les améliorations de la gestion des données et de

l’information dans son ensemble.
D. Surveillance de la prestation des soins de santé
1. Aligner les organisations publiques et non gouvernementales

et le secteur privé chargés de la prestation des services de
santé.
2. Autoriser le suivi communautaire de la prestation des services

de santé.
3. Inviter les communautés à participer à l’identification et à la

résolution des problèmes.
4. Mener des études périodiques de la prestation des services de

santé, surtout ceux à l’intention des populations vulnérables.
E. Surveillance des activités de coordination, de communication et de collaboration intersectorielle
1. Faciliter l’accès aux ressources nécessaires pour les activités

de coordination, de communication et de collaboration
intersectorielle
2. Établir et surveiller la mise en œuvre de politiques appuyant

les activités d’information, de formation et de mobilisation
au sujet des questions de santé, et évaluer ces activités à la
lumière des besoins de la communauté.
3. Veiller à ce que tous les sous-groupes de la population aient

l’occasion de fournir leurs commentaires sur les problèmes de
santé et les services de santé.
4. Exercer une influence intersectorielle dans le but de protéger

et de promouvoir la santé de la communauté.
F. Appui à la prestation des soins de santé
1. Assurer que l’organisation fournisse des services de santé de

haute qualité au moyen de visites conjointes, de l’évaluation de
la qualité des services et d’une assistance au recrutement et à
la formation du personnel.
2. Encourager le personnel et les agents de santé à signaler leurs

préoccupations promptement.
3. Mobiliser l’appui de la communauté en faveur de

l’organisation.
4. Appuyer la prestation de services de qualité aux populations

vulnérables.
G. Surveillance de la gestion des ressources pour la santé
1. Établir des politiques visant à assurer l’utilisation efficace et

efficiente des ressources matérielles, financières et humaines
ainsi que les médicaments et fournitures, et surveiller leur
application.
1- 26- 51- 76-

2. Établir des politiques visant à assurer le renforcement des

capacités du personnel, de la direction et du leadership, et
surveiller leur application.
3. Faciliter l’accès aux ressources requises pour la formation du

personnel, le développement du leadership et la formation
continue.
4. Assurer la formation initiale et la formation continue de

l’instance décisionnaire.
5. Aider à mobiliser les ressources nécessaires pour le système

de santé et les services de santé.
H. Supervision des soins préventifs et cliniques, des services de santé environnementale et des services
médicaux-légaux
1. Superviser et appuyer la prestation des soins préventifs et

cliniques, des services de santé environnementale et des
services médicaux-légaux
2. Faciliter le suivi communautaire de la prestation des services

de santé.
3. Encourager la participation communautaire à la prestation de

ces services.
4. Veiller à ce que la prestation de ces services soit effectuée

avec transparence, responsabilité et de façon éthique et
moralement intègre.
I. Supervision de la planification stratégique et annuelle
1. Détenir et réviser annuellement un document contenant

l’énoncé de mission.
2. Évaluer et plaidoyer pour des ressources suffisantes en vue de

la planification.
3. Appuyer la planification de l’amélioration de la santé de la

population et s’efforcer d’aligner sa stratégie avec celle de la
communauté.
4. Superviser la mise en œuvre des plans stratégiques et annuels.
J. Supervision de la gestion des urgences de santé publique
1. Appuyer la planification des interventions d’urgence et

s’efforcer d’aligner les ressources communautaires à cette fin.
2. Faciliter l’accès aux ressources nécessaires pour la gestion des

urgences de santé publique.

toutes les entités qui interviennent dans la gestion des
urgences de santé publique.
4. Superviser et appuyer la gestion des urgences de santé

publique.
1- 26- 51- 76-

K. Entretien de bonnes relations avec la communauté et encouragement de sa participation
1. Déterminer les préférences de la population en matière de

services de santé, les besoins, problèmes, défis et obstacles à
la prestation des services.
2. Mobiliser la participation de la communauté à la planification

et à la mise en œuvre des services de santé.
3. Mobiliser la participation de la communauté au suivi, à

l’évaluation et à la responsabilité pour la prestation des
services de santé.
4. Fournir un retour utile à ses parties prenantes internes et

externes et aux communautés desservies.
évaluation des séances en fin de deux i è me journée 83
Évaluation des séances en fin de deuxième journée


(Les participants peuvent faire des commentaires positifs et ne doivent pas hésiter à faire des critiques. Les
commentaires sur ce qui serait important pour améliorer les séances dans l’avenir sont particulièrement
importants.)
Les séances 5 à 8 ont-elles rempli les objectifs d’apprentissage et satisfait vos besoins ?
Merci d’expliquer.
quatre séances.
Séance 9 : Promouvoir une gouvernance fondée sur

les compétences
Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants découvriront les compétences clés de gouvernance : aptitudes,
connaissances et capacités requises pour s’acquitter efficacement de ses fonctions de gouvernance.
Aptitudes personnelles Connaissances et compétences
1. Responsabilité 1. Prestation et performance de soins de santé

2. Désir de réussir 2. Diplôme médical professionnel, formation et
3. Agent de changement pratique
4. Collaboration 3. Entreprise et finance
5. Orientation communautaire 4. Ressources humaines
6. Impact et influence 5. Expérience de haute direction
7. Recherche d’information
8. Innovateur
9. Gestion de la complexité
10. Sensibilité organisationnelle
11. Professionnalisme
12. Gestion relationnelle
13. Sens de la stratégie
14. Développement des talents
15. Direction d’équipe
(Source : Center for Healthcare Governance [Centre pour la gouvernance dans la santé]. 2010. Competency-Based Governance: A
Foundation for Board and Organizational Effectiveness [Gouvernance fondée sur les compétences : fondement de l’efficacité organisationnelle
et des conseils d’administration]. American Hospital Association, Health Research & Educational Trust, et Hospira. Chicago, IL.)
Les instances décisionnaires exigent que leurs membres détiennent collectivement cet ensemble de
compétences de base, souvent appelé « matrice de compétences ». Si possible, chaque personne
considérée pour siéger à l’instance décisionnaire devrait posséder au moins l’une de ces compétences
de base. Les membres de l’instance peuvent acquérir ces compétences par la formation et le
développement professionnel.
Pour gouverner efficacement, une instance décisionnaire doit se composer de membres disposant
de la gamme correcte de compétences (talents et expérience) et des caractéristiques personnelles
(comportement et attitude) nécessaires pour appuyer la mission de l’organisation, et capables de
collaborer dans le cadre d’une équipe hautement motivée.
Pendant cette séance, les participants feront référence au profil de compétences de leur instance
décisionnaire et le compareront à la matrice des vingt compétences clés. Les participants renforceront
leur compréhension des compétences fondamentales dont les instances décisionnaires doivent disposer
pour bien gouverner.
1. Présenter aux participants les vingt compétences clés de gouvernance.
2. Aider les participants à étudier le profil de compétences de son instance décisionnaire et le
comparer à la matrice des vingt compétences clés.
3. Aider les participants à identifier, discuter de et décrire les compétences clés de gouvernance
nécessaires dans leur propre contexte.
séance 9 : promouvoir une gouvernance fondée sur les compétences 85

1. Découvrir les vingt compétences clés d’une instance décisionnaire
2. Compiler le profil de compétences de votre instance décisionnaire et le comparer à la matrice des
vingt compétences clés.
3. Identifier, discuter de et décrire les compétences clés de gouvernance nécessaires dans votre
contexte particulier.
Documents utiles
15 minutes 1. Présentation 1. Objectifs d’apprentissage • Guide d’amélioration

par l’animateur 2. Présentation générale du sujet continue de la gouvernance
3. Présentation des documents de travail • Gouvernance fondée

distribués/lectures/guide sur les compétences :
fondement de l’efficacité
organisationnelle et des
15 minutes 2. Travail en Chaque groupe aide les participants à Voir ci-dessus

petits groupes étudier le profil de compétences de son
instance décisionnaire et à le comparer
à la matrice des vingt compétences clés.
Le groupe discute des compétences qui
lui manquent et des autres compétences
nécessaires pour bien gouverner et
remplir la mission de l’organisation.
20 minutes 3. Discussion Un groupe présente les compétences qui Voir ci-dessus

en séance lui manquent et les autres compétences
plénière nécessaires pour bien gouverner et
remplir la mission de l’organisation.
Ceci est suivi de questions et réponses.
Chaque groupe en fait de même.

d’apprentissage identifiés ci-dessus.
Lecture obligatoire
Lecture générale
1. Gouvernance fondée sur les compétences : fondement de l’efficacité organisationnelle et des conseils
d’administration

1. Outil de cartographie des compétences de gouvernance
2. Notes d’évaluation de l’animateur et grille de notation
1. Présentations par les groupes sur les compétences clés de gouvernance au sein de leur instance
décisionnaire.
objectifs d’apprentissage.
Outil de cartographie des compétences de gouvernance

Dans la matrice ci-dessous, les membres actuels de l’instance de gouvernance figurent sous les
intitulés 1, 2, 3, 4, 5, 6, et 7. Les participants peuvent indiquer leurs noms. Vous pouvez ajouter ou
supprimer des colonnes selon les besoins. Indiquer si la personne concernée possède la compétence
en question, par un « Oui » ou un « Non » dans la case correspondante. Les membres éventuels
apparaissent sous les intitulés A, B, C, D et E. Les participants peuvent indiquer leurs noms. À la fin
de cet exercice, les participants devraient pouvoir vérifier si leur instance dispose de suffisamment de
compétences. Collectivement, l’instance de gouvernance devrait disposer de la plupart des compétences
indiquées.
*Les informations sur l’âge, le sexe, la race/l’origine ethnique et le nombre d’années au sein de l’instance
décisionnaire ne sont pas liées aux compétences en matière de gouvernance. Elles figurent pour indiquer
la diversité de l’instance décisionnaire.
Membres actuels Membres éventuels
1 2 3 4 5 6 7 A B C D E
Âge*
19-34 ans
35-60 ans
51-65 ans
Plus de 65 ans
Sexe*
Masculin
Féminin
Race/origine ethnique
Nombre d’années de service dans l’instance

décisionnaire*
Aptitudes personnelles
Responsabilité
Désir de réussir
Agent de changement
Collaboration
Orientation communautaire
séance 9 : promouvoir une gouvernance fondée sur les compétences 87
Membres actuels Membres éventuels
1 2 3 4 5 6 7 A B C D E
Impact et influence
Recherche d’information
Innovateur
Gestion de la complexité
Sensibilité organisationnelle
Professionnalisme
Gestion relationnelle
Sens de la stratégie
Développement des talents
Direction d’équipe
Connaissances et compétences
Prestation et performance de soins de santé
Diplôme médical professionnel, formation et

pratique
Entreprise et finance
Ressources humaines
Expérience de haute direction
Autres compétences
Nom du groupe :
Règles de notation
Notes
Total 100
Lieu Date
séance 10 : établir une infrastructure favorable à une gouvernance efficace 89
Séance 10 : Établir une infrastructure favorable à une

gouvernance efficace
L’infrastructure de gouvernance comprend les personnes qui gouvernent, les structures de gouvernance
(instance décisionnaire, comités, etc.), les politiques relatives à la gouvernance, les réunions de
l’instance décisionnaire, les relations de gouvernance, le système d’information sur la gouvernance et les
technologies qui les appuient. Le tableau ci-dessous en donne des exemples.
Infrastructure de gouvernance
Réunions Technologies
Personnes Structures Politiques efficaces Relations de gouvernance
Membres L’instance Par exemple : • Calendrier • Avec la • Système

de l’instance décisionnaire, supervision, de réunions à direction d’information
décisionnaire ses comités, éthique thèmes • Avec les de l’instance
disposant des organes et conflit • Ordre du jour prestataires de décisionnaire
compétences consultatifs d’intérêts, des réunions soins de santé • Portail
nécessaires et groupes de définition claire et les agents Internet de
• Lieux de
pour remplir travail des fonctions, de santé l’instance
réunion
la mission de limitations publique décisionnaire
l’organisation de la durée
• Avec les
des mandats,
patients et les
orientations et
communautés
informations
des membres, • Avec d’autres
autoévaluation parties
des instances prenantes
décisionnaires
Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants découvriront vingt éléments de l’infrastructure de gouvernance
dont une instance décisionnaire a besoin pour gouverner efficacement.
1. Taille optimale de l’instance décisionnaire

2. Fonctions bien définies de l’instance décisionnaire
3. Compétences des membres
4. Limitation de la durée des mandats
5. Structure en comités de l’instance décisionnaire
6. Réunions de l’instance décisionnaire
7. Calendrier de réunions à thèmes
8. Ordre du jour des réunions
9. Lieux de réunion
10. Supervision du directeur général
11. Éthique et conflit d’intérêts
12. Orientation et information des membres
13. Autoévaluations de l’instance décisionnaire
14. Relation avec le ministère de la Santé
15. Relation avec d’autres prestataires
16. Relation avec les médecins
17. Relation avec les comités consultatifs
18. Relation avec les médias

19. Système d’information de l’instance décisionnaire
20. Portail Internet de l’instance décisionnaire
Les participants examineront leur propre infrastructure de gouvernance et la compareront aux vingt
éléments clés indiqués ci-dessus. Les participants renforceront leur compréhension de l’infrastructure de
gouvernance de base dont les instances décisionnaires doivent disposer pour bien gouverner.
1. Présenter les vingt éléments clés de l’infrastructure de gouvernance dont une instance
décisionnaire a besoin pour gouverner efficacement.
2. Aider les participants à comparer leur propre infrastructure de gouvernance à ces vingt
éléments clés.
3. Aider les participants à identifier, discuter de et décrire l’infrastructure de gouvernance nécessaire
pour bien gouverner et les lacunes de cette infrastructure dans leur contexte particulier.

1. Découvrir les éléments clés de l’infrastructure de gouvernance dont une instance décisionnaire a
besoin pour gouverner efficacement.
2. Comparer votre propre infrastructure de gouvernance à ces éléments clés.
3. Identifier, discuter de et décrire l’infrastructure de gouvernance nécessaire pour bien gouverner et
les lacunes de cette infrastructure dans votre contexte particulier.
Documents utiles
15 minutes 1. Présentation 1. Objectifs d’apprentissage • Guide to Good Governance

par l’animateur 2. Présentation générale du sujet for Hospital Boards
[Guide de bonne
gouvernance pour les
4. Présentation détaillée sur le sujet d’hôpital] par le Center
for Healthcare Governance
of the American Hospital
Association [Centre pour
la gouvernance de la
santé de l’Association des
hôpitaux américains]
Documents utiles
15 minutes 2. Travail en Le travail en groupe recherche des façons Voir ci-dessus

petits groupes pratiques d’améliorer l’infrastructure
disponible pour perfectionner la prise
de décision par l’instance décisionnaire
dans le contexte particulier des
participants.
Chaque groupe examine sa propre
infrastructure de gouvernance par
rapport aux vingt éléments clés
d’infrastructure dont une instance
décisionnaire a besoin pour gouverner
efficacement, et en discuter. Chaque
groupe discute également des
principales lacunes dans l’infrastructure
qui entravent sa bonne gouvernance
et l’accomplissement de la mission
de l’organisation. Chaque groupe
recommande une série de modifications
dans l’infrastructure de gouvernance,
susceptibles de les aider à mieux
gouverner.
20 minutes 3. Discussion Un groupe présente son infrastructure Voir ci-dessus

en séance actuelle de gouvernance et ses
plénière principales lacunes. Ceci est suivi de
en fait de même.

l’animateur en des deux groupes et note par écrit si les
d’apprentissage identifiés ci-dessus.
Lecture obligatoire
1. Guide to Good Governance for Hospital Boards [Guide de bonne gouvernance pour les conseils
d’administration d’hôpital] par le Center for Healthcare Governance of the American Hospital
Association [Centre pour la gouvernance de la santé de l’Association des hôpitaux américains]

1. Outil de cartographie de l’infrastructure de gouvernance
1. Présentations par les groupes sur leur infrastructure clé de gouvernance et ses lacunes.
objectifs d’apprentissage indiqués ci-dessus.
Outil de cartographie de l’infrastructure de gouvernance

Instructions à l’attention des participants Répondez si oui/non cet élément est essentiel pour accomplir
la mission de votre organisation et notez l’infrastructure actuelle de votre instance décisionnaire sur une
échelle de 1 à 5 dans laquelle 1 est la note la plus basse et 5 la note la plus élevée, et dans la dernières
colonne, notez les mesures concernant l’infrastructure que vous jugez faisables et utiles dans votre
cas, etc.
Critique pour Notation de

Élément de l’infrastructure de l’accomplissement l’infrastructure Que faut-il faire pour établir
gouvernance de la mission ou non actuelle cette infrastructure ?
1 2 3 4 5
Taille optimale de l’instance

décisionnaire
Fonctions bien définies de

l’instance décisionnaire
Compétences des membres
Limitation de la durée des

mandats
Structure en comités de
Réunions de l’instance
décisionnaire
Calendrier de réunions à
thèmes
Ordre du jour des réunions
Lieux de réunion
Supervision du directeur général
Politique en matière d’éthique

et de conflits d’intérêts et
mécanisme de mise en œuvre
Orientation et information des

membres
Autoévaluations de l’instance
décisionnaire
Relation avec le ministère de la

Santé
Relation avec d’autres

prestataires
Relation avec les médecins
Relation avec les comités

consultatifs
Relation avec les médias

Critique pour Notation de

Élément de l’infrastructure de l’accomplissement l’infrastructure Que faut-il faire pour établir
gouvernance de la mission ou non actuelle cette infrastructure ?
1 2 3 4 5
Système d’information de
Portail Internet de l’instance

décisionnaire
Autre infrastructure de
gouvernance nécessaire pour
bien gouverner dans votre
contexte
Nom du groupe :
Grille/règles de notation
Notes
Total 100
Lieu Date
séance 11 : planifier l’amélioration de la gouvernance 95
Séance 11 : Planifier l’amélioration de la gouvernance

Plan de la séance
Pendant cette séance, les participants élaboreront un « plan d’amélioration de la gouvernance » et un
plan d’action visant à améliorer deux ou trois indicateurs stratégiques qui reflètent la performance
de leur système de santé de district. À l’aide des cinq guides et des discussions menées pendant les
séances du cours sur la gouvernance, ils élaboreront un plan d’amélioration de la gouvernance et un plan
d’action, et détermineront comment assurer leur mise en œuvre et leur raffinement périodique.
Aider les participants à élaborer un plan d’amélioration de la gouvernance pour leur propre instance
décisionnaire et un plan d’action fondé sur les cinq pratiques de bonne gouvernance en vue d’améliorer
deux ou trois indicateurs stratégiques qui reflètent la performance de leur système de santé de district,
et également à comprendre l’importance de la mise en œuvre de ces plans.
1. Lancer des idées puis élaborer les grandes lignes d’un plan d’amélioration de votre instance
décisionnaire sur la base des discussions menées pendant le cours.
2. Identifier deux ou trois indicateurs stratégiques de performance organisationnelle que votre
instance décisionnaire souhaite améliorer grâce à une bonne gouvernance.
3. Élaborer les grandes lignes d’un plan d’action avec des mesures précises et concrètes que
l’instance décisionnaire prendra pour appliquer systématiquement les cinq pratiques de bonne
gouvernance au cours des six à douze mois à venir en vue d’améliorer les deux ou trois indicateurs
de performance organisationnelle.
4. Présenter le plan d’amélioration de la gouvernance et le plan d’action en matière de gouvernance.
À la fin de la séance 11, les participants auront élaboré un plan d’amélioration de la gouvernance et un
plan d’action visant à améliorer deux ou trois indicateurs stratégiques qui reflètent la performance de
leur service.
Documents utiles
20 minutes 1. Présentation 1. Objectifs d’apprentissage Guide d’amélioration continue

par l’animateur 2. Présentation générale du sujet de la gouvernance et les
quatre autres guides
30 minutes 2. Travail en Chaque groupe examine les modèles Voir ci-dessus

petits groupes de planification d’amélioration de la
gouvernance et en adapte un à son
contexte et à ses objectifs particuliers.
Documents utiles
60 minutes 3. Travail en Chaque groupe lance des idées puis Voir ci-dessus
petits groupes élabore un plan d’amélioration de la
gouvernance de leur propre instance
décisionnaire et un plan d’action visant
à améliorer deux ou trois indicateurs
stratégiques qui reflètent la performance
de leur système de santé de district.
10 minutes 4. Réflexion Chaque participant examine le plan Voir ci-dessus

individuelle d’amélioration de la gouvernance et le
plan d’action.
55 minutes 5. Discussion Un groupe présente son plan Voir ci-dessus

en séance d’amélioration de la gouvernance et son
plénière plan d’action. Ceci est suivi de questions
l’animateur en par écrit si les participants ont un plan
conclusion robuste et réalisable d’amélioration de
la gouvernance et de la performance de
l’organisation grâce à la gouvernance
dans leur contexte particulier.
Lecture obligatoire
3. Guide d’engagementt des parties prenantes
6. Les annexes 1 et 2 de ce manuel présentent des exemples de plans d’amélioration de la
gouvernance

2. Modèle illustratif de planification de l’amélioration de la gouvernance
1. Présentations par les groupes sur leurs plans d’amélioration de la gouvernance et plans d’action.
objectifs d’apprentissage indiqués ci-dessus.
séance 11 : planifier l’amélioration de la gouvernance 97
Nom du groupe :
Grille/règles de notation
Notes
Total 100
Lieu Date
Séance 12 : Évaluer l’expérience d’apprentissage

1. Évaluer l’expérience d’apprentissage.
2. Suggérer des améliorations pour les futurs participants.
3. Discuter des prochaines étapes pour votre instance décisionnaire au cours des six à douze mois à
venir.
Pendant l’heure consacrée à la séance de conclusion, les participants évalueront leur expérience
d’apprentissage pendant la formation à l’aide d’un instrument d’évaluation des connaissances en matière
de gouvernance. Les participants remplissent ce questionnaire pendant la séance d’introduction puis
pendant la séance finale d’évaluation pour pouvoir comparer le niveau de connaissance en matière de
gouvernance avant et après le cours.
Questionnaire d’évaluation des connaissances en matière de gouvernance à

remplir avant et après le séminaire
1. Je sais comment renforcer ma responsabilité personnelle.
Pas du tout 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tout à fait
2. Je sais quelles mesures les responsables de la gouvernance peuvent prendre pour améliorer la
responsabilité de l’organisation de santé envers ses parties prenantes externes.
3. Je sais quelles mesures essentielles les responsables de la gouvernance doivent prendre pour renforcer
la responsabilité interne dans leur organisation/système de santé.
4. Je sais comment les responsables de la gouvernance peuvent améliorer la responsabilité des agents
de santé, prestataires de soins de santé et responsables du secteur de la santé et les rendre plus
responsables de leurs actions.
5. Je sais quelles mesures les responsables de la gouvernance doivent prendre pour rendre leur
organisation et prise de décision plus transparentes.
6. Je connais trois mécanismes concrets pour établir la responsabilité sociale.
7. Je connais au moins deux façons concrètes d’utiliser la technologie en appui de la responsabilité.

séance 12 : évaluer l’e x périence d ’apprentissage 99
8. Je connais la différence entre la supervision effectuée par une instance décisionnaire et

la microgestion.
9. Je connais au moins trois différentes manières d’impliquer les parties prenantes.
10. Je sais ce que les responsables de la gouvernance doivent faire pour établir la confiance dans les
relations entre les communautés, les agents de santé, les prestataires de soins de santé, la haute
direction et l’instance décisionnaire.
COMMUNAUTÉS
RESPONSABLES DE AGENTS
LA GOUVERNANCE DE SANTÉ
ET HAUTE DIRECTION ET PRESTATAIRES
11. Je sais quelles mesures prendre pour obtenir une meilleure collaboration entre les nombreux
différents secteurs/organisations qui influencent la santé publique.
12. Je connais au moins trois différentes manières de rendre la prise de décision plus sensible au genre.
13. Je sais quelles mesures les responsables de la gouvernance doivent prendre pour établir une vision
stratégique commune pour l’ensemble des parties prenantes clés.
14. Je sais comment les responsables de la gouvernance créent un plan stratégique commun.
15. Je sais ce que les responsables doivent faire pour assurer le succès de la mise en œuvre de leur
plan stratégique.

10 0 CO U R S D E R E N FO RC E M E N T D E L A G O U V E R N A NCE À L’INTENTION DES DIR IGEA NTS ET DU PER SONNEL DU B UR EAU DE SA NTÉ DE DISTR ICT
16. Je sais ce que les responsables de la gouvernance doivent faire pour se comporter de façon éthique
et intègre.
17. Je sais ce que la haute direction peut faire pour rendre les services de santé fournis par l’organisation
plus efficaces et plus durables.
18. Je sais comment les responsables de la gouvernance peuvent utiliser l’information, les données
probantes et la technologie pour utiliser les ressources efficacement et dans le respect de l’éthique.
19. Je connais différentes mesures que les responsables de la gouvernance peuvent prendre pour lutter
contre la corruption dans une organisation de santé.
20. Je connais différentes façons d’utiliser la mesure des résultats pour améliorer la performance d’une
organisation/d’un système de santé.
21. Je connais les compétences requises pour une bonne gouvernance.
22. Je sais quelles mesures les responsables de la gouvernance doivent prendre pour assurer la diversité
au sein de leur instance décisionnaire.
23. Je reconnais la valeur d’une bonne orientation initiale pour les membres de l’instance décisionnaire et
de leur formation continue en matière de gouvernance.
24. Je connais plusieurs méthodes d’autoévaluation de l’instance décisionnaire.
25. Je sais comment utiliser les résultats des évaluations pour améliorer la gouvernance.
26. Je connais un processus pour planifier l’amélioration continue de la gouvernance.

séance 12 : évaluer l’e x périence d ’apprentissage 101
27. Je sais ce qu’un président d’instance décisionnaire ne doit pas faire lorsqu’il (ou elle) dirige
les réunions.
28. Je connais au moins le titre de plusieurs politiques en matière de gouvernance.
29. Je connais au moins deux technologies que les responsables de la gouvernance peuvent utiliser pour
rendre le processus de gouvernance plus efficace.
30. Je sais ce que les responsables de la gouvernance doivent faire pour bien gouverner.

Évaluation des séances en fin de troisième journée


(Les participants peuvent faire des commentaires positifs et ne doivent pas hésiter à faire des critiques.
Les commentaires aux animateurs sur ce qui serait important pour améliorer les séances dans l’avenir sont
particulièrement importants.)
Les séances 9 à 12 ont-elles rempli les objectifs d’apprentissage et satisfait vos besoins ?
Merci d’expliquer.
quatre séances.
annex e 1 : plan d ’amélioration de la gouvernance pour une instance décisionnaire du syst ème de santé de district 103
Annexe 1 : Plan d’amélioration de la gouvernance pour une

instance décisionnaire du système de santé de district
I—Structure de l’instance décisionnaire
Plan d’amélioration
# Élément Satisfaisant À améliorer Tâches Calendrier
Composition de l’instance
décisionnaire
1. L’instance décisionnaire
dispose d’un plan officiel de
recrutement soulignant les
besoins de l’organisation et les
compétences requises.
dispose d’un plan à long
terme visant à renforcer sa
composition, surtout avec des
personnes d’autres secteurs
apportant de nouvelles
compétences et des points de
vue variés (du point de vue
professionnel, démographique
et géographique) actuellement
non représentés dans l’instance.
Calendrier de réunions
a évalué la fréquence des
réunions pour en déterminer le
nombre et la durée optimale.
4. L’instance décisionnaire publie

et met à jour son calendrier au
début de chaque année.
5. L’instance décisionnaire tient

annuellement une réunion/
séance de réflexion pour
examiner et déterminer sa
stratégie.
6. L’instance décisionnaire dispose

d’un calendrier programmant
les réunions de ses comités.
7. Le calendrier annuel de
l’instance décisionnaire prévoit
au moins une réunion officielle
spéciale avec les décideurs
du gouvernement et au moins
une réunion spéciale avec les
leaders de la communauté.
Ordres du jour des réunions de

s’efforce de consacrer 60 %
de la durée des réunions aux
questions stratégiques et de
l’avenir plutôt qu’aux rapports
de la direction et des comités.
demande à la direction de
soumettre une synthèse
d’une page pour tous les
éléments d’information et les
propositions de mesures.

demande à la direction de
soumettre des synthèses
présentant les conclusions de
cette dernière, son évaluation
des aspects positifs et négatifs
et les mesures recommandées.
11. Les réunions de l’instance

de gouvernance réservent
périodiquement du temps à
l’information des membres sur
les questions d’actualité dans le
domaine de la politique de santé
publique, les préoccupations de
la communauté, les questions
d’ordre organisationnel, etc.
Informations

exige moins d’informations,
mais celles-ci doivent être de
meilleure qualité.

insiste sur l’utilisation accrue
d’indicateurs de tableaux de bord
et graphiques indicateurs.

utilise l’échange électronique
d’informations.
Autoévaluation

s’autoévalue annuellement
et cherche continuellement à
améliorer sa performance.

s’autoévalue annuellement
et cherche continuellement à
améliorer sa performance.

s’engage à rester au fait des
questions prioritaires et à venir
aux réunions bien préparée pour
les réunions et échanges.
Comités de l’instance de
gouvernance
18. Les comités et groupes de

travail de l’instance disposent
de chartes et fonctions bien
définies.
19. Les comités se composent de

membres qualifiés et l’instance
décisionnaire peut y nommer
des personnes n’appartenant
pas à l’instance de gouvernance.
20. Les comités disposent de règles

de fonctionnement efficaces.
21. Les comités ont une orientation

stratégique.
22. Les comités ont un plan d’action

annuel.
Information de l’instance
décisionnaire

applique un programme officiel
d’orientation et de formation
continue de ses membres.
24. L’instance décisionnaire met

en œuvre un plan annuel de
formation figurant dans le
budget de l’organisation sous la
rubrique « activités et appui »
de la gouvernance.
II—Caractéristiques de l’instance décisionnaire

Structure
25. L’instance décisionnaire est de

taille suffisante pour assurer
une diversité d’opinions tout en
restant efficace.
26. Les comités et groupes de

travail ont des chartes bien
définies, des membres qualifiés
et des règles de fonctionnement
efficaces.
27. L’instance décisionnaire modifie

la gouvernance en fonction
des possibilités d’améliorer les
résultats.
Efficacité du leadership
28. L’instance décisionnaire agit de

manière professionnelle.
29. L’instance décisionnaire n’hésite

pas à mettre en question la
stratégie proposée par la
direction.

comprend la différence entre
la gestion et la gouvernance, et
s’efforce de ne pas s’immiscer
dans les activités internes de
l’organisation et sa gestion au
quotidien.
31. L’instance décisionnaire travaille

en groupe et ses membres font
preuve d’un esprit d’équipe.
32. L’instance décisionnaire utilise

d’excellentes techniques de
prise de décision.

comprend les problèmes, défis
et effets de la politique de
santé.
34. Les membres sont des

leaders qui savent encourager
l’innovation et sont ouverts au
changement organisationnel.
35. L’instance décisionnaire cherche

à surmonter les barrières à la
transformation et à l’innovation
organisationnelle.
36. L’instance décisionnaire sait

répondre efficacement à tout
changement imprévu.
37. L’instance décisionnaire se

concentre sur la vision de
l’avenir et les résultats plutôt
que les programmes et les
activités.
38. Les membres de l’instance

décisionnaire sont ouverts à
des points de vue différents et
remettent en question les idées
reçues.

décisionnaire pensent à l’avenir
et peuvent envisager divers
scénarios et leurs implications.
Culture de l’instance
décisionnaire
40. L’instance décisionnaire a

une vision commune de la
gouvernance.
41. La culture de l’instance

décisionnaire est ouverte au
changement et recherche les
résultats.

changer d’opinion pour créer
de nouvelles possibilités au lieu
de percevoir le changement
comme une menace.
43. L’instance décisionnaire tire

profit du savoir, des réflexions
et de l’expérience de ses
membres.

s’adapter à un environnement
complexe et mouvant.
45. L’instance décisionnaire prend

des décisions rapidement et de
façon éclairée.

synthétise les informations
importantes au bénéfice de sa
stratégie.
Évaluation du directeur général

des critères détaillés et bien
définis dans l’évaluation du
directeur général.
48. L’instance décisionnaire et le

directeur général conviennent
de la portée et de l’objectif de
l’évaluation et de son lien avec
la rémunération de celle-ci.
49. L’évaluation s’appuie sur des

objectifs précis de performance
liés au succès stratégique.
50. Le processus d’évaluation est

efficace pour attirer/conserver
une direction de qualité.
Sélection des membres de


sélectionne ses membres selon
un processus fondé sur les
compétences correspondant à
ses besoins stratégiques.
52. Chaque membre est expert

dans un domaine.
53. Le processus de sélection

permet d’obtenir des membres
diversifiés, qualifiés et dévoués.
54. Le recrutement est effectué en

fonction des besoins futurs (à
un horizon d’au moins trois ans).

évalué si la limitation de la
durée des mandats est ou serait
favorable à sa performance
dans son ensemble.
Autoévaluation de l’instance
décisionnaire
56. L’instance décisionnaire mène

une autoévaluation générale
annuelle.
57. L’instance décisionnaire évalue

les membres individuellement
et utilise les résultats pour les
décisions de reconduction.

le processus d’évaluation pour
identifier des opportunités
précises d’améliorations
de la gouvernance, puis les
inclut dans un plan annuel
d’amélioration.
Prise de décision stratégique
59. Les ordres du jour des réunions

de l’instance décisionnaire
reflètent les problèmes et
priorités stratégiques.

consacre au moins 60 % de
son temps aux questions
stratégiques et de politique,
elle génère des réflexions et
conclusions clés au lieu de
tout simplement collecter les
informations.
61. Les discussions de l’instance

décisionnaire sont tournées
vers l’avenir.
62. La direction soumet à l’instance

décisionnaire des options et
alternatives bien raisonnées.
63. L’instance décisionnaire donne

des conseils stratégiques à la
direction.

constamment l’environnement
pour identifier les changements
importants pour l’organisation.

identifie par anticipation les
besoins des utilisateurs de
services de santé plutôt que d’y
réagir.
66. L’instance décisionnaire investit

stratégiquement dans de
nouvelles compétences clés.

modifier rapidement son
orientation stratégique si les
circonstances l’exigent.
Relations avec les parties

prenantes

comprend les points de vue des
parties prenantes.

propose des solutions aux
besoins des communautés.

clairement défini les valeurs de
l’organisation et s’est engagée
à dépasser les attentes des
parties prenantes et à rehausser
leur satisfaction.

sait bâtir des relations de
collaboration.

comprend et propose des
solutions efficaces en réponse
aux intérêts et besoins des
clients.

applique un programme
dynamique de plaidoyer
pour assurer que les leaders
de la société civile, d’État et
nationaux comprennent bien les
problèmes clés dans le secteur
de la santé.

défini les indicateurs de la
réussite suite aux changements
organisationnels et de la
gouvernance.
Orientation et information de

dispose d’une politique écrite
et d’un budget d’orientation et
d’information.
76. Les nouveaux membres

bénéficient d’une orientation
initiale approfondie.
77. L’instance décisionnaire met

en œuvre un programme actif
d’information continue liée aux
défis stratégiques.

d’un programme de mentorat
par des pairs.
79. Les réunions de l’instance

décisionnaire comprennent
généralement un élément
d’information.
80. Le processus de renforcement

de la gouvernance couvre
les difficultés en matière de
gouvernance, l’information des
membres et l’autoévaluation.
III—Pratiques de l’instance décisionnaire

Composition de l’instance
décisionnaire
Devoir de diligence
81. L’instance décisionnaire exige

que ses nouveaux membres
soient informés de leurs devoirs
fiduciaires.
82. L’instance décisionnaire révise

régulièrement (au moins tous
les deux ans) les politiques
précisant ses principales
responsabilités de supervision.
83. L’instance décisionnaire étudie

la faisabilité financière des
projets avant de les approuver.
84. L’instance décisionnaire vérifie

que les nouveaux projets
s’inscrivent dans le plan
stratégique de l’organisation
avant de les approuver.
85. L’instance de gouvernance

reçoit les documents
importants à lire au moins une
semaine avant les réunions.

précisé dans une politique
écrite le nombre minimum
de réunions auxquelles les
membres doivent participer.
87. Pour s’assurer de disposer de

comités efficaces, l’instance
décisionnaire actualise la charte
des comités chaque année.

supervise, mais ne refait pas le
travail de ses comités.
89. L’instance décisionnaire obtient

les conseils professionnels
d’experts avant de prendre des
décisions financières et/ou
stratégiques importantes.
Devoir de loyauté envers

l’organisation

adopté une politique en matière
de conflits d’intérêts.
91. La politique de l’instance

décisionnaire en matière de
conflits d’intérêts énonce
des conditions précises dans
lesquelles le conflit est si
important que le membre ne
peut plus siéger à l’instance.

décisionnaire soumettent
annuellement une déclaration
divulguant tout conflit
d’intérêts.

évalue au moins tous les
deux ans la pertinence de
sa déclaration en matière de
conflits d’intérêts.
94. L’instance de gouvernance a

adopté une politique détaillée
de conduite éthique.

applique une politique écrite de
confidentialité interdisant aux
membres de divulguer toute
information confidentielle de
l’instance.

applique une politique écrite
énonçant que toute violation
délibérée des dispositions en
matière de conflit d’intérêts
constitue un motif d’expulsion
de l’instance.

applique uniformément à tous
ses membres la politique de
l’organisation relative aux
conflits d’intérêts.
98. L’instance décisionnaire veille

à ce que les déclarations de
revenus respectent les normes
les plus rigoureuses d’intégralité
et d’exactitude.
Devoir de loyauté envers la

mission

supervise une évaluation
officielle au moins tous les
deux ans visant à assurer
que l’organisation remplit sa
mission.
100. L’instance décisionnaire veille

à ce que l’énoncé de mission
écrit de l’organisation décrive
correctement son objectif
fondamental.

rejette toute proposition
mettant en péril la mission de
l’organisation.

approuvé un « code d’éthique »
avec des politiques et
procédures précisant comment
doivent se comporter les
membres de l’instance, le
personnel et les consultants.

a approuvé une politique
relative aux « lanceurs
d’alerte » précisant comment
l’organisation traite les
plaintes des employés et
permettant à ceux-ci de
signaler confidentiellement tout
détournement du patrimoine
caritatif de l’organisation.
Supervision financière

approuve les plans financiers
et d’investissement de
l’organisation.

examine au moins sur une
base trimestrielle l’information
financière par rapport aux plans.

des mesures de correction en
cas de mauvaise performance
par rapport aux plans financiers
et d’investissement.

exige l’alignement des plans
stratégiques et financiers de
l’organisation.

effectue le suivi des titres de
créance et du portefeuille
d’investissement de
l’organisation.

décisionnaire chargés de la
supervision de la vérification
financière rencontrent les
vérificateurs externes, en
l’absence de la direction, au
moins une fois par an.

d’une politique écrite relative
à la vérification financière
externe lui conférant l’autorité
d’approuver le vérificateur ainsi
que d’approuver le processus de
supervision de la vérification.

créé un comité de vérification
distinct (ou un autre comité
ou sous-comité spécialement
pour la supervision de la
vérification) pour superviser les
fonctions internes et externes
de vérification.

adopté une politique précisant
que le comité de vérification
(ou tout autre comité/sous-
comité dont la principale
fonction est la supervision de la
vérification) doit être composé
exclusivement de personnes
indépendantes.
Qualité de la supervision

examine les indicateurs de
qualité de la performance (au
moyen de tableaux de bord, de
fiches d’évaluation équilibrée
ou d’autres mécanismes
courants de communication
d’information au niveau des
instances décisionnaires) au
moins une fois par trimestre
pour identifier les besoins de
mesures correctrices.

consacre une grande partie du
temps prévu à l’ordre du jour
aux questions/discussions
relatives à la qualité pendant la
plupart de ses réunions.

examine la qualité de son travail
actuel par rapport à sa propre
performance passée.

dispose d’un comité de qualité
permanent.

examine la satisfaction/
l’expérience des clients au
moins une fois par an.

participe au moins une fois
par an à un séminaire sur les
questions de sa responsabilité
pour la qualité du travail de
l’organisation.

adopté une politique exigeant
que l’organisation informe le
grand public de sa performance.
Définition de l’orientation
stratégique
120. L’instance décisionnaire au

complet participe activement
à la définition de l’orientation
stratégique de l’organisation,
notamment la création de
la vision à long terme, de
l’établissement des priorités et
de l’élaboration/l’approbation
du plan stratégique.

s’informe continuellement
au sujet des problèmes
stratégiques critiques
confrontant l’organisation.

exige que tous les plans de
l’organisation (financier,
d’investissement, opérationnel,
d’amélioration de la qualité)
s’alignent sur le plan/
l’orientation stratégique
d’ensemble.

les nouveaux programmes ou
services proposés à la lumière
de facteurs comme la viabilité
financière, le marché potentiel,
l’impact sur la qualité, etc.
125. L’instance décisionnaire discute

des besoins de toutes les
parties prenantes clés lors de
l’établissement de l’orientation
(clients, personnel, et la
communauté).
126. L’instance décisionnaire étudie

dans quelle mesure le plan
répond aux besoins des clients
avant de l’approuver.

que les principaux projets
stratégiques précisent des
critères mesurables de succès
et qui est responsable de la
mise en œuvre.
128. L’instance décisionnaire établit

des objectifs annuels appuyant
le plan/l’orientation stratégique
de l’organisation pour sa
performance et celle de ses
comités.
129. L’instance décisionnaire passe

la majeure partie de son
temps en réunion à parler des
questions stratégiques plutôt
que d’écouter des comptes
rendus.

adopté des politiques et
procédures qui définissent
comment élaborer et mettre à
jour les plans stratégiques (qui
y participe, les calendriers, et le
rôle de l’instance décisionnaire,
de la direction, des médecins et
du personnel).

exige que la direction
maintienne à jour un plan de
perfectionnement du personnel
identifiant les besoins de
l’organisation.

examine une évaluation
actualisée des besoins des
clients au moins une fois tous
les deux ans afin de comprendre
les problèmes rencontrés par
les clients de l’organisation.
Autoévaluation et
perfectionnement

évalue sa propre performance
par un processus structuré,
moins tous les deux ans.

les résultats du processus
pour établir ses objectifs
d’amélioration de performance.

applique un programme
structuré d’orientation initiale
de ses nouveaux membres.

s’assure que ses membres
obtiennent une formation
continue.

évalue au moins tous les
trois ans son règlement/ses
structures.

des critères de compétences
dans la sélection de ses
nouveaux membres.

utilise un processus formel
d’évaluation de chacun de ses
membres.
140. L’instance décisionnaire a établi

des critères de performance
pour la reconduction de ses
membres.

applique un programme de
mentorat à l’intention de ses
nouveaux membres.

un processus explicite de
planification de la succession
pour recruter, perfectionner et
choisir les futurs présidents de
l’instance et de ses comités.
Gestion de la supervision

utilise un processus formel
d’évaluation du directeur
exécutif.
144. L’instance décisionnaire et le

directeur exécutif conviennent
par écrit des objectifs de
performance de ce dernier
avant l’évaluation.

que la rémunération globale du
directeur exécutif soit fondée,
en partie, sur l’évaluation de sa
performance.

convoque périodiquement
des séances à huis clos pour
discuter de la performance du
directeur exécutif sans qu’il ne
soit présent.
Plaidoyer

examine une enquête sur les
perceptions des clients de
l’organisation au moins une fois
tous les trois ans.

formulé une politique écrite
précisant son rôle dans la
mobilisation des ressources.
149. L’instance décisionnaire s’attend

à ce qu’individuellement, ses
membres participent à des
efforts de plaidoyer auprès de
législateurs et décideurs.

adopté une politique relative à
la transparence de l’information,
pour expliquer en termes clairs
sa performance en ce qui
concerne divers indicateurs de
qualité, prix et service au client.
(Source : Adapté de The Governance Institute[Institut de gouvernance]. 2010. Elements of Governance [Éléments de gouvernance].
Governance Development Plan [Plan d’amélioration de la gouvernance]. San Diego, CA.)
Annexe 2 : Étude de cas pour la réflexion

Obstacles à la mise en œuvre de la décentralisation du secteur de la santé
au Ghana
Sakyi, Awoonor-Williams et Adzei (2011) se sont servis d’une étude de cas de l’équipe de gestion de
la santé de district (EGSD) de Nkwanta afin d’obtenir des observations empiriques sur les problèmes
rencontrés lors de la mise en œuvre de la réforme de décentralisation du secteur de la santé au niveau
des districts au Ghana. L’étude de cas met en évidence dans quelle mesure le personnel de santé du
district comprend les objectifs de décentralisation et quels sont les obstacles majeurs qu’il rencontre à sa
mise en œuvre.
En général, la majorité des répondants ont déclaré être informés sur le processus de décentralisation
dans le district. Les personnes interrogées ont donné diverses raisons pour justifier la décentralisation
de l’administration du système de santé : l’amélioration de la circulation de l’information, la participation
des parties prenantes à la prise de décision ; la délégation des pouvoirs de la direction, la redevabilité
et le partage de responsabilité parmi les parties prenantes. L’opinion générale était que le contrôle de
l’EGSD sur les décisions financières et relatives au personnel, et la participation et l’appui des parties
prenantes s’étaient améliorés dans le district grâce à la décentralisation. Parallèlement, la planification
et la prise de décision du district en matière de santé avaient fait l’objet de changements positifs. Les
entretiens en groupe ont aussi révélé que les fonctions, rôles et responsabilités assurés par les EGSD à la
suite de la décentralisation ont eu un impact sur les prestations de santé dans le district.
Les participants ont mentionné que l’insuffisance de financement était un obstacle majeur à la mise en
œuvre de la décentralisation dans le district. La majorité des personnes interrogées a indiqué que cette
insuffisance de fonds, surtout pour la direction de la santé du district, a entravé la mise en œuvre de
la décentralisation dans le district. D’autres problèmes énumérés comprenaient : le comportement et
les attitudes du personnel face au travail, les relations du personnel de santé avec les utilisateurs et les
parties prenantes concernées, ainsi que les problèmes structuraux/organisationnels.
Afin de déterminer les formes de décentralisation pratiquées au niveau des districts, on a demandé
aux répondants d’indiquer quelles activités et procédures administratives et de gestion spécifiques ils
considèrent représenter une décentralisation. Les personnes interrogées ont défini des groupes de cinq
indicateurs généraux comme des signes de décentralisation :
1. changements dans la prise de décision ;

2. plus grande autonomie en matière de gestion financière ;
3. gestion des ressources humaines ;
4. informations et communications ; et
5. changements structurels/fonctionnels et opérationnels.
Les réponses indiquent que la preuve de la décentralisation administrative réside dans l’aptitude de
l’EGSD à gérer ses propres ressources humaines. Par ailleurs, de nombreux répondants ont observé
que l’indépendance relative accordée aux EGSD en matière de gestion et contrôle des finances est
aussi une indication de la décentralisation. La prise de décision concernant la planification de la santé
ainsi que la conception et l’exécution des programmes de santé sont aussi perçues comme un signe
de décentralisation. Une meilleure circulation de l’information en amont et en aval et intersectorielle,
des audits internes, des contrôles financiers et des mécanismes de redevabilité au moyens de centres
de gestion budgétaire, et le degré d’autonomie accordée à l’EGSD pour le lancement et l’exécution de
programmes de santé au niveau des districts, sous-districts et communautés, indiquent aussi que la
décentralisation administrative est pratiquée.
annex e 2 : étude de cas pour la réfle x ion 121
En réponse à la question sur les obstacles à la décentralisation du programme d’administration de la

santé dans le district, une majorité écrasante a cité l’insuffisance de fonds, une autre majorité a cité le
manque de personnel qualifié, et des ressources et équipements logistiques et matériels inadéquats au
niveau du district. Un nombre moins important de personnes interrogées cite des facteurs humains et
comportementaux tels que de mauvaises relations interpersonnelles, un manque de mesures incitatives
et de motivation du personnel, l’absence de la libre circulation de l’information et de la communication,
un manque de transparence, le favoritisme et une structure opérationnelle précaire de l’administration de
la santé du district comme obstacles à la décentralisation. Un plus petit nombre de répondants a perçu
l’interférence politique, les mauvais réseaux routiers, un taux élevé d’analphabétisme, une mauvaise
attitude du personnel de santé et une crainte de perdre des pouvoirs ressentie surtout par les dirigeants
comme des obstacles au processus de décentralisation.
Les répondants ont suggéré les actions de correction suivantes pour augmenter les chances de succès de
la décentralisation des services de santé dans le district :
1. prévoir une bonne infrastructure surtout de bonnes routes ;

2. encourager une circulation plus libre des informations dans les deux sens avec le personnel de
santé ;
3. améliorer les conditions de travail et les programmes de motivation pour les agents ;
4. fournir une logistique, des ressources et équipements adéquats ;
5. recruter une main-d’œuvre plus qualifiée ;
6. encourager la participation des parties prenantes à la planification et à la mise en œuvre en
matière de santé ;
7. fournir des ressources financières adéquates à l’EGSD ;
8. aborder la disparité et la discrimination en matière de salaires du personnel de santé ;
9. lancer des programmes visant la transformation des attitudes et comportements du personnel ;
10. prendre des mesures pour augmenter l’encadrement, la supervision et la surveillance niveau du
district.
[Adapté de Sakyi EK, Awoonor-Williams JK, Adzei FA. Obstacles à la mise en œuvre de la décentralisation administrative du secteur
de la santé au Ghana : une étude sur l’équipe de gestion de la santé de district de Nkwanta. J Health Organ Manag. 2011 ; 25(4) :
400-19.]
Annexe 3 : Pour en savoir plus

Govern4Health App
(Disponible sur l’App Store d’Apple et sur Android Market)
Cette application a été créée pour fournir aux dirigeants de la santé des informations de base sur
les pratiques essentielles d’une bonne gouvernance. L’appli « Govern4Health » vise à démystifier
la gouvernance de la santé en suggérant des mesures pratiques aux dirigeants, responsables de
santé et responsables de la gouvernance dans le secteur de la santé. Contrairement aux méthodes
d’apprentissage traditionnelles, l’appli Govern4Health fournit aux utilisateurs un moyen extrêmement
interactif d’apprendre comment mettre en œuvre une bonne gouvernance au moyen de jeux-
questionnaires, forums de discussion et conseils pour gouverner accessibles à tout moment. L’appli
présente aussi des données probantes sur l’importance de la gouvernance, ainsi qu’un outil pour évaluer
la réceptivité à la problématique hommes-femmes et des conseils pour améliorer continuellement la
gouvernance.
Guides et manuels de gouvernance de LMG

Les guides contiennent les meilleures pratiques, des outils et références, ainsi que des ressources pour
une bonne gouvernance. Les manuels d’animation de formations sont conçus pour accompagner les
guides et sont destinés aux animateurs de formations pour leur permettre d’enseigner le contenu des
guides en suivant une méthodologie structurée. D’autres manuels sont disponibles pour former les
gouvernants des (1) ministères de la santé, (2) départements de la santé provinciaux ou systèmes de
santé provinciaux, (3) bureaux de santé de district ou systèmes de santé de district, (4) hôpitaux, et (5)
centres de santé. Les guides et manuels de gouvernance de LMG sont disponibles sur www.lmgforhealth.
org/expertise/governing
Guides

2. Guide d’engagement des parties prenantes
5. Guide d’amélioration continue la gouvernance
Manuels
1. Manuel d’animation de formations pour les responsables de la gouvernance et le personnel du

ministère de la Santé
bureau de la Santé provincial
bureau de la Santé du district
4. Manuel d’animation de formations pour les responsables de la gouvernance et le personnel des
hôpitaux
centre de santé
annex e 3 : pour en savoir plus 123
LeaderNet
LeaderNet est une communauté virtuelle de professionnels de la santé, responsables, animateurs et
experts techniques qui s’intéressent à l’amélioration de l’encadrement, de la gestion et de la gouvernance
des systèmes et programmes de santé. LeaderNet offre des séminaires, outils et ressources multilingues
en ligne sur l’encadrement, la gestion et la gouvernance, les possibilités de coopération en réseau pour
les professionnels de la santé à travers le monde. Vous pouvez rejoindre la communauté des pratiques de
LeaderNet sur leadernet.msh.org !
Guides et manuels de gouvernance d’autres organisations

1. Healthy NHS Board (Conseil de la santé du NHS)
http://www.leadershipacademy.nhs.uk/discover/the-healthy-nhs-board/
2. Good Governance Institute (Institut de bonne gouvernance)

http://www.good-governance.org.uk/publications/
3. Healthcare Quality Improvement Partnership (Partenariat pour l’amélioration de la qualité des soins
de santé)
http://www.hqip.org.uk/assets/Guidance/GGI-HQIP-Good-Governance-Handbook-Jan-2012.pdf
4. Institute of Healthcare Improvement (Institut pour l’amélioration de santé)

http://www.ihi.org/resources/Pages/Tools/HowtoGuideGovernanceLeadership.aspx
5. Governance Center of Excellence (Centre d’excellence pour la gouvernance)

http://www.thegce.ca/Pages/default.aspx#5
6. IPPF Code of Good Governance (Code de bonne gouvernance de la Fédération internationale pour la
planification familiale)
http://www.ippf.org/resource/IPPF-Code-Good-Governance
7. Manuel de gouvernance de l’IPPF

http://www.ippf.org/resource/Welcome-Board-governance-handbook
8. Center for Healthcare Governance (Centre de gouvernance des systèmes de santé)

http://www.americangovernance.com/americangovernance/resources/blueribbon.html
http://www.americangovernance.com/resources/reports/guide-to-good-governance/
9. CDC Local Public Health Governance Performance Assessment (Évaluation de la performance en

matière de gouvernance locale dans le secteur de la santé publique du CDC)
http://www.cdc.gov/nphpsp/documents/final-governance-ms.pdf
http://www.cdc.gov/nphpsp/documents/governance/07_110300-gov-booklet.pdf
10. OMS
http://www.who.int/healthinfo/statistics/toolkit_hss/EN_PDF_Toolkit_HSS_Governance.pdf
11. MSH Pharmaceuticals and the Public Interest: The Importance of Good Governance (Les produits
pharmaceutiques MSH et l’intérêt public : l’importance de la bonne gouvernance)
https://www.msh.org/resources/pharmaceuticals-and-the-public-interest-the-importance-of-good-
governance
12. Effective Governance for Quality and Patient Safety in Canadian Healthcare Organizations (Une
gouvernance efficace pour la qualité et la sécurité des patients dans les organismes de santé
canadiens)
FR : http://www.patientsafetyinstitute.ca/French/toolsresources/GovernancePatientSafety/Pages/
default.aspx
13. Governance Guide for Primary Health Organizations (Guide de gouvernance pour les organisations)
http://www.nzdoctor.co.nz/media/265830/governanceguideforphosdraft07.pdf
14. Good governance guide helping local governments govern better (Guide de bonne gouvernance pour
aider les gouvernements locaux à mieux gouverner)
http://www.goodgovernanceguide.org.au/
15. Good Governance Institute of Australia (Institut de bonne gouvernance d’Australie)

http://www.governanceinstitute.com.au/knowledge-resources/good-governance-guides/
16. Good governance guide for public sector agencies (Guide de bonne gouvernance pour les agences
du secteur public)
http://www.publicsector.wa.gov.au/public-administration/public-sector-governance/good-
governance-guide-public-sector-agencies
17. Practical Guide to Collaborative Governance and Training Manual (Guide pratique de gouvernance
collaborative et manuel de formation)
http://www.policyconsensus.org/publications/practicalguide/collaborative_governance.html
18. ELDIS
http://www.eldis.org/go/topics/resource-guides/health-systems/governance-and-health#.U3mtp_
YU-wl
19. DIY committee guide (Guide du comité DIY)

http://www.diycommitteeguide.org/resource/governance-health-check
20. National Association of Local Boards of Health (Association nationale des conseils de la santé locaux)
http://nalboh.org
21. National Association of Public Hospitals and Health Systems (Association nationale des hôpitaux et
systèmes de santé publics)
www.naph.org
22. National Center for Healthcare Leadership (Centre national pour l’encadrement en matière de soins
de santé)
http://www.nchl.org/
23. Great Boards

http://www.greatboards.org/
24. BoardSource
https://www.boardsource.org/eweb/DynamicPage.aspx?Site=bds2012&WebKey=6d3c3e6f-9d8c-
441b-946c-f5a41d1e4b86
25. Assessing Governance to Achieve Health and Education Goals published by UNDP Oslo Governance
Center (Évaluation de la gouvernance pour remplir les objectifs de santé et d’éducation publiée par
le Centre de gouvernance d’Oslo du PNUD)
Possibilités d’éducation continue sur la gouvernance

De nombreuses possibilités d’éducation continue sur la gouvernance sont actuellement disponibles si
vous souhaitez approfondir votre formation. Nous avons dressé une liste de ces possibilités ci-dessous.
e-Institute de la Banque mondiale
1. e-courses (cours en ligne)

a. Introduction to Social Accountability (Introduction à la responsabilité sociale)
b. Social Accountability Tools for the Africa Region (Outils de responsabilité sociale pour la région
d’Afrique)
c. ICT for Social Accountability (TIC pour la responsabilité sociale)
d. Gender Equality and Development (Égalité des sexes et développement)
e. Health Outcomes and the Poor (État de santé et pauvreté)
f. Management in Health (La gestion dans le domaine de la santé)
g. Results Based Financing in Health (Financement axé sur les résultats)
h. Strengthening the Essential Public Health Functions: Part I, II and III (Renforcer les fonctions de
santé publique essentielles : partie I, II et III)
La partie I comprend un module d’introduction et des bases, et l’organisation des systèmes

de santé : (i) contrôle de la situation de santé ; (ii) surveillance et maîtrise des risques ; (iii)
développement des ressources humaines ; (iv) situations d’urgence et catastrophes.
La partie II porte sur les stratégies et les politiques : (v) élaboration de politiques ; (vi)
réglementations ; (vii) promotion de la santé ; et (viii) recherches.
La partie III comprend le Cours 3 : Accès et qualité : (ix) qualité des services ; (x) accès
équitable ; (xi) participation sociale ; et (xii) action intersectorielle pour la santé.
2. Webinaires
a. Introduction to Principles and Guidelines for Better Governance in Hospitals (Introduction aux
principes et directives pour une meilleure gouvernance dans les hôpitaux)
http://einstitute.worldbank.org/ei/webinar/themes/improving-governance-and-social-
accountability-in-health-care-services-delivery
b. Improving Health Service Delivery in Uganda: A Multistakeholder Approach (Améliorer la
prestation des services de santé en Ouganda : une approche multipartite)
http://einstitute.worldbank.org/ei/webinar/improving-health-service-delivery-uganda-
multistakeholder-approach
3. e-Communautés (communautés virtuelles)

http://einstitute.worldbank.org/ei/community
Une e-communauté est un site Web permettant aux particuliers et aux praticiens du monde
entier qui ont les mêmes préoccupations de se retrouver pour échanger des idées, expériences,
ressources, difficultés et solutions potentielles, et des outils sur un sujet spécifique. Vous
trouverez plusieurs communautés d’apprentissage en ligne dans le site susmentionné.
« Governance and Health Systems » (systèmes de gouvernance et de santé par Electronic
Network of Procurement Practitioners (eNePP)) et « Governance » (Gouvernance par le réseau
Voices against Corruption Youth Network) en sont deux exemples. Vous pouvez rejoindre les
communautés des pratiques de votre intérêt.
Cours en ligne d’autres organismes
1. Université de Maastricht
http://mgsog.merit.unu.edu/education/onlinecourses.php?cat=governance
La gouvernance est un concept complexe souvent employé, mais pas toujours compris
correctement. C’est une notion intangible, définie et mesurée de différentes manières. Ce cours
guide les participants à travers des débats théoriques sur la gouvernance tout en présentant divers
exemples empiriques pour illustrer le fonctionnement de la gouvernance en pratique. Le cadre de
ce cours comprend et aborde les aspects suivants de la gouvernance : la gouvernance en termes
analytiques, la gouvernance et l’administration publique, la gouvernance et la mondialisation, la
gouvernance pour la prise de décision, la gouvernance et les organisations internationales. Le
groupe cible de ce cours comprend les étudiants, les décideurs, le personnel d’ONG ainsi que
les fonctionnaires nationaux et internationaux. Le cours est organisé en cinq modules répartis
sur dix semaines. Le processus d’apprentissage se compose d’une série de conférences en ligne,
supervision de travaux pratiques, projection de films en ligne, et devoirs.
2. Wisdom center
http://www.wisdomnet.co.uk/courses/clinical-governance
Ce cours de formation rapide s’adresse aux cliniciens et aux responsables des services de santé.
Il fournit une introduction complète à la gouvernance clinique et à la gestion des risques, et aux
différents moyens disponibles pour assurer l’excellence des soins cliniques. La formation est
offerte entièrement en ligne. Vous pouvez la démarrer à tout moment et prendre le temps que
vous voulez pour terminer la formation. La plupart des participants préfèrent étudier un thème par
semaine (environ deux heures d’étude), étalé sur une période de dix semaines.
Le cours a été divisé en dix thèmes, abordant les éléments clés de la gouvernance clinique et
la gestion des risques qui comprennent : trouver et utiliser les données probantes ; pratique
factuelle et directives ; participation des patients et du public ; recevabilité, performance et sous-
performance ; gestion des risques ; bilan, efficacité et codage ; sécurité des patients et bilans des
événements importants ; sécurité et confidentialité des données.
3. UNESCO
Cours en ligne sur la gouvernance de l’assainissement décentralisé
http://www.unesco-ihe.org/online-course-governance-decentralized-sanitation
L’objectif global de ce cours est d’exposer les participants aux difficultés en matière de politiques
et de gestion liées aux services d’assainissement périurbains.
4. The Governance Institute (Institut pour la gouvernance)

http://www.governanceinstitute.com.au/learning/short-courses-certificates/
Les cours de certificat du Governance Institute fournissent les connaissances et compétences

nécessaires aux personnes qui exercent un rôle de gouvernance pour les fonctions de
responsabilité au sein d’une organisation et doivent acquérir des connaissances étendues sur leurs
responsabilités de gouvernance et les compétences requises pour les exécuter. Il peut s’agir d’une
société publique ou privée, une association, une organisation du secteur public ou autre.
5. Online Health Governance Development Program (Programme de développement de la

gouvernance de la santé en ligne)
http://www.cha.ca/online-health-governance-development-program-to-launch/
L’Association canadienne des soins de santé (ACS) a lancé le Programme de développement de la

gouvernance (GDP pour « Governance Development Program »), un programme d’enseignement
à distance conçu pour compléter la formation des conseils d’administration du secteur de la
santé. Le GDP est une série de cours en ligne visant le développement et le renforcement des
compétences clés en gouvernance de la santé. Cette série de cours porte sur des compétences et
connaissances essentielles en matière de gouvernance. L’ACS offre un autre cours dans la série :
« Governing for Quality and Safety » (Gouverner pour la qualité et la sécurité).
Leadership, Management, and Governance Project
Management Sciences for Health
4301 N. Fairfax Drive, Suite 400
Arlington VA 22203 USA
www.lmgforhealth.org
Par email : jrice@msh.org
Par téléphone : 001-612-703-4687

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Manuel pour les animateurs de la formation

Conception des expériences d’apprentissage en matière de gouvernance

Ressources d’apprentissage en matière de gouvernance

1. Un engagement personnel et de l’organisation toute entière à s’impliquer et participer pleinement

Qui peut être animateur ?

Continuum d’apprentissage de la gouvernance

manuel de formation et suivant le continuum d’apprentissage. Le continuum d’apprentissage consiste

Continuum d’apprentissage de la gouvernance

Séminaire Mise en place Résultats

Enseignement continu de la gouvernance via portail web / bibliothèque

Les instances décisionnaires facilitent le travail des

Le modèle de défi suit le continuum d’apprentissage

Orientation initiale de nouveaux membres nommés à l’instance décisionnaire

Lectures choisies sur la gouvernance et les pratiques de bonne gouvernance

Autoévaluation collective de la performance de l’instance décisionnaire Avant le séminaire

Réflexion sur l’état actuel de la gouvernance

Formation permanente sur la gouvernance grâce à la bibliothèque de la gouvernance

Séminaire sur la gouvernance

Jour 1 Jour 2 Jour 3

Accéder à l’ensemble Engager les parties Gouvernance fondée sur

Renforcer la Évaluer et améliorer la Évaluer l’expérience

Application systématique des cinq pratiques de gouvernance et mise en œuvre

Suivi régulier de la mise en œuvre du plan d’action pendant les réunions de

Évaluation périodique constante de la gouvernance à tous les niveaux (instance

Le président et le comité de gouvernance sont responsables de l’amélioration

L’instance décisionnaire se renouvelle de temps en temps en recrutant de Application

Quels sont les avantages pour vous ?

Avantages pour les participants

Changements dans la gouvernance

2 Gouvernance routinière Recherche d’efficacité et de durabilité pour les

4 Processus décisionnels arbitraires Processus décisionnels transparents

6 Prise de décision autoritaire Implication des parties prenantes à la prise de

9 Processus de gouvernance statique Amélioration continue de la gouvernance

10 Gouvernance principalement masculine Postes de gouvernance détenus par des femmes

11 Ministère de la Santé compartimenté Gouvernance tenant compte de l’ensemble de la

12 Contrôle centralisé par le ministère de la Santé Instances de santé décisionnaires décentralisées

Instructions à l’attention des animateurs

• Recevoir (être disposé à écouter)

• Rechercher/donner des informations

Utilisation des cinq guides et de ce manuel de formation

Avant le séminaire sur la gouvernance

Avec la lettre d’invitation, il faut envoyer le plan d’apprentissage, le continuum d’apprentissage, le

Lectures préalables et travail préalable détaillé lié aux lectures :

1. Le numéro du magazine eManager sur « Comment gouverner efficacement le secteur de la santé

Travail préparatoire aux autoévaluations et le modèle de défi

Les animateurs doivent se préparer soigneusement au cours de gouvernance en se familiarisant avec

Lectures et documents de travail à distribuer

Pendant le séminaire sur la gouvernance

Sujet : Le thème ou sujet est indiqué dans l’intitulé de chaque séance.

Pendant chaque séance :

• Le contexte d’apprentissage (quels obstacles prévoyez-vous ?)

Après le séminaire sur la gouvernance

Le plan d’amélioration continue de la gouvernance consiste à évaluer périodiquement les pratiques

L’amélioration de la gouvernance a pour objectif ultime d’améliorer la performance de l’organisation.

Modèle de lettre d’invitation

Bienvenue à votre rôle au sein de l’instance décisionnaire,

Leadership de l’instance décisionnaire

Responsabilités de leadership de l’instance décisionnaire

• la qualité et l’innocuité des services de santé fournis par l’organisation,

Vous trouverez ci-joints à la présente lettre d’invitation le plan d’apprentissage, le continuum

Lectures préalables et travail préparatoire détaillé lié aux lectures

1. Le numéro du magazine eManager sur « Comment gouverner efficacement le secteur de la santé