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Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
L
A NCESSIT DE MENER DES DMARCHES QUALIT sest impose dans le secteur des services
la personne. Dbut 2000, peine avions-nous besoin des deux mains pour compter les
structures certifies. Nous en sommes aujourdhui prs de quatre cents. Ce simple constat
tmoigne que la qualit sest impose comme ncessaire. Chacun reconnat aujourdhui
limportance dallier travail social et qualit. Ceci est bien sr aussi vrai pour cette relation
de travail particulire qui sexerce au domicile des personnes.
Conduire une dmarche qualit est ncessaire car celle-ci permet de rduire les risques lis la
production de services. Elle contribue matriser et homogniser le contenu des rponses au domicile
des personnes. Elle constitue videmment un moyen pour gnrer, et mesurer, la satisfaction des clients.
Le lgislateur a renforc lintgration de la qualit dans les dispositifs. Dune part, au travers des
conditions relatives au cahier des charges de lagrment qualit, dont le renouvellement est dactualit ;
mais galement par les travaux que pilote lAgence Nationale de lvaluation et de la qualit des
tablissements et des services Sociaux et Mdico-sociaux (ANESM). La dmarche qualit y devient
incontournable. Elle est constitutive des valuations interne et externe que doivent mener les structures
autorises et prvues dans le cadre de la loi du 2 janvier 2002 rnovant laction sociale et mdico-sociale.
Le prsent ouvrage se prsente, de par son caractre oprationnel et didactique, comme un vritable
guide qui doit accompagner les directeurs et responsables de structures. Il sadresse galement aux
responsables de laction politique en qute doutils pertinents permettant dapprcier le fonctionnement,
lorganisation et les pratiques des structures et associations dispensant aides, soins et services domicile.
Surtout, il fait de la qualit un vrai outil de pilotage et de management qui permet dimpliquer
lensemble des quipes. Il est le fruit de lexprience de Christophe PELLETIER, tant lAfnor quauprs
des structures quil accompagne UNA.
Et cest l tout son intrt. La qualit nest pas simplement le fait datteindre telle ou telle
reconnaissance, telle ou telle certification, mais bien une dmarche projet continue qui permet
celui qui pilote une organisation de travail de mettre au cur de son management la qualit, conue
comme une dmarche structurante pour lensemble des collaborateurs de lorganisme dans leur travail
quotidien afin de rpondre aux besoins des personnes dans les meilleures conditions.
Cet ouvrage arrive au moment opportun.
Pierre DEMORTIRE
Directeur Dveloppement, Sant et Action Sociale, fdration UNA
Introduction
L
A PARUTION DE LA LOI N 2002-2 DU 2 JANVIER 2002 rnovant laction sociale et mdico-
sociale (rgime de lautorisation) puis celle de la loi n 2005-841 du 26 juillet 2005 relative
au dveloppement des services la personne (rgime de lagrment) sont lorigine
dune mtamorphose rapide et notable du secteur social et mdico-social. une volution
importante des textes composant lenvironnement rglementaire actuel ont t associs un
dveloppement considrable du nombre de structures daide, de soins infirmiers et daccompagnement
domicile et, plus globalement, des structures de services la personne (il est pass de 5 000 15 200
entre 2005 et 2008 rapport dactivit ANSP 2008), ainsi quune volont forte du lgislateur de voir, chez
les prestataires de services de ce secteur, une consolidation de leur organisation interne, une meilleure
matrise des risques, une harmonisation des pratiques professionnelles, et une amlioration de la qualit
des prestations dlivres aux personnes aides dans une logique defficacit et mme defficience. La
loi n 2009-879 du 21 juillet 2009 portant rforme de lhpital et relatif aux patients, la sant et aux
territoires, dite loi HPST, raffirme les exigences lgales et rglementaires qui lont prcde.
Depuis une dizaine dannes, les structures sont par consquent soumises aux lments contextuels
suivants :
une rglementation de plus en plus contraignante se manifestant notamment par la ncessit pour les
structures de mettre en place des dispositions organisationnelles, humaines, techniques, matrielles
et documentaires multiples ;
un accroissement des attentes des clients quant au contenu et au droulement des prestations reues,
ainsi que sur la qualification du personnel dintervention ;
une volont de plus en plus souvent exprime par les organismes financeurs de disposer dune
plus grande transparence sur le fonctionnement des structures et dune valuation de limpact des
prestations sur les bnficiaires ;
une professionnalisation et une modernisation du secteur voulues par les professionnels eux-mmes ;
un environnement de plus en plus concurrentiel.
Afin de mieux prendre en compte ces diffrents lments, depuis le dbut des annes 2000, les
structures se sont engages progressivement dans des dmarches qualit conduisant la certification.
En effet, ces dmarches constituent une approche globale et offrent un cadre structur permettant
dintgrer et de satisfaire lensemble de ces lments. Ainsi, dans le secteur des services la personne, la
mise en place dune dmarche qualit est devenue une caractristique essentielle de laffirmation dune
volont managriale forte, dun rel professionnalisme des quipes et dune meilleure oprationnalit
et ractivit de la structure. Cest pourquoi les pouvoirs publics et les organismes financeurs se sont
aujourdhui, pour la plupart, empars de la question des dmarches qualit, en ont apprhend les
enjeux et les bnfices, et par consquent les prconisent fortement voire mme les imposent parfois.
La dmarche qualit joue un rle essentiel dans lamlioration de lorganisation dune structure pour
les deux raisons suivantes :
INTRODUCTION
elle va sappuyer sur un rfrentiel qui tablit, pour avoir gnralement bnfici dun retour
dexprience du terrain lors de son laboration, les critres optimaux en matire dorganisation qui
permettent la structure de fonctionner et de raliser ses activits dans des conditions de qualit et
de scurit pour les clients comme pour les professionnels ;
elle va conduire la direction mieux piloter la structure en exerant une surveillance continue de
son fonctionnement et de son organisation. Ainsi, par lintermdiaire notamment dindicateurs de
suivi des activits et par les remontes dinformation en provenance du personnel dintervention
et des personnes aides, le manager va disposer de donnes sans cesse ractualises permettant
dapprcier la bonne marche de la structure et bnficier dune aide prcieuse la prise de dcisions.
La mise en place dune dmarche qualit saccompagne le plus souvent dune reconsidration
des pratiques existantes au sein de la structure et de rajustements dans le fonctionnement et
lorganisation de celle-ci. Dans un secteur social et mdico-social en pleine volution, la dmarche
qualit reprsente un levier appropri et reconnu pour rpondre favorablement aux enjeux suivants qui
vont immanquablement se confirmer dans les prochaines annes :
mieux couvrir les attentes et besoins des personnes aides, dvelopper une communication
destination de ces personnes pour mieux faire connatre nos mtiers et nos champs dintervention,
et leur donner confiance quant au recours nos services ;
dvelopper les comptences et la qualification des salaris des structures, notamment sur la prise en
charge des personnes vulnrables dans le cadre des situations dites complexes (maladies chroniques,
Alzheimer, fin de vie, handicap, troubles psychiques...) ;
amliorer et harmoniser les pratiques professionnelles et scuriser les conditions dintervention des
professionnels ;
2 rduire le cot dobtention de la qualit pour les structures en repensant les processus de ralisation
des prestations travers une optimisation des moyens et des ressources ncessaires au dploiement
de ces prestations, et faisant parfois mme appel une approche collective rapprochant plusieurs
structures ;
prenniser les structures.
Dans la majorit des cas, la dmarche qualit est associe une procdure de certification par un
organisme externe, neutre et indpendant qui va, au cours dun audit, attester du respect par la structure
des exigences du rfrentiel de certification et, indirectement, de la rglementation. Cette certification
reprsente une incontestable garantie pour les clients de cette structure en leur donnant lassurance que
tout sera bien mis en uvre par les professionnels pour rpondre leurs besoins et leurs attentes dans
une dmarche personnalise. La reconnaissance rcente des dmarches qualit et de la certification par
le lgislateur (dcret n 2006-912 du 24 juillet 2006 relatif lvaluation applicable aux services daide
et daccompagnement domicile) va dans les prochaines annes encourager et acclrer la mise en
place des dmarches qualit dans le secteur social et mdico-social.
Pour toutes les raisons voques ci-dessus, le prsent ouvrage apporte la preuve que la mise en
place dune dmarche qualit utilisant la norme NF X 50-056 Services aux personnes domicile dont
le champ dapplication sinscrit pleinement dans les mtiers des services la personne, constitue pour
la direction des structures un formidable levier pour :
se mettre en conformit avec les exigences lgales et rglementaires auxquelles les structures sont
soumises ;
Introduction
D
ANS LE SECTEUR DES SERVICES LA PERSONNE, de nombreux risques peuvent entraver le
fonctionnement dune structure, contrarier les professionnels dans la bonne excution de
leurs tches et compromettre la qualit des prestations offertes aux clients. La figure 1
donne une reprsentation schmatique des diffrents processus identifiables au sein dune
structure. Il convient de rappeler quun processus est un ensemble dactivits et de tches
qui, mobilisant moyens et ressources de la structure, participe laccomplissement dune tape
valeur ajoute concourant grandement la ralisation de lune ou de plusieurs fonctions ou missions
de cette structure. La littrature semble indiquer que ce dcoupage est relativement proche chez la
plupart des auteurs. Son analyse indique cependant quil est toujours rvlateur de limportance plus
particulirement donne certaines caractristiques et orientations stratgiques et politiques de la
structure. Dans notre exemple, la structure attribue une place omniprsente et centrale au client, marque
son dsir de se remettre en question et de progresser, et affiche clairement son positionnement en
matire de dveloppement et de communication. En dautres termes, elle souvre rsolument vers
lextrieur sans ngliger pour autant ses valeurs et accorder une importance au management interne.
Dans la figure 1, trois types de processus peuvent tre identifis :
les processus lis la direction : ces processus appels aussi processus de management ,
contribuent au pilotage de la structure et dfinissent la position quelle doit adopter dans son
environnement. Ils permettent la direction dtablir sa politique et de la dcliner au niveau de tout
lorganisme, tout en sassurant de la pertinence et de la cohrence de lensemble des processus ;
les processus lis au cur de mtier : ces processus regroupent les activits (et les moyens)
permettant la production des services la personne ; leur mise en uvre conduit la dlivrance de
prestations auprs des clients ;
les processus lis lamlioration continue du service rendu : un processus est affect lcoute
client incluant ladministration, lanalyse et lexploitation des enqutes de satisfaction. Trois processus 7
confrent une relle ractivit de la structure vis--vis des vnements indsirables (rclamations et
conflits avec le client, incidents chez le client, dysfonctionnements internes), par la mise en place
dactions correctives et prventives pour pallier ces vnements. Un processus revt un rle cl
dans la mesure et la surveillance des autres processus ; il comprend la mise en place dun dispositif
dvaluation (auto-valuation, audits internes...) et dindicateurs qui procurent la direction tous
les lments daide au pilotage et la prise de dcisions. Ce processus confre, la direction, la
capacit dapprcier ltat de sant de la structure et la performance (efficacit, efficience...) des
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Comme cela est suggr sur la figure 1, tous les processus et particulirement ceux lis au cur
de mtier trouvent leur origine et les raisons de leur existence dans lvaluation adquate et complte
des besoins des personnes aides (ce qui est indispensable et parfois vital pour le client et qui ncessite
imprativement une rponse adapte) et de leurs attentes (ce qui relve plus du souhait et de lesprance
de la part du client, et quil convient cependant de ne pas ngliger car la prise en compte de ces attentes
concourent fortement la satisfaction finale du client). Cest une manire de positionner le client par
rapport aux missions de la structure et de placer le client au cur des proccupations des quipes. En
fin de parcours, lorsquune rponse a t apporte au client, plusieurs questions mergent : quelle est
la perception du client sur la qualit des prestations reues ? Est-il satisfait ? Quels sont limpact et les
effets bnfiques des prestations pour les bnficiaires ?
8
Les processus lis la direction
Gestion, Systme
Gouvernance Marketing
comptabilit, achats dinformation
Clients
Clients
Des risques peuvent tre rpertoris sur la plupart des processus dune structure dlivrant des
services la personne. Les tableaux 1 4 identifient la typologie des risques rencontrs respectivement
dans les processus lis la direction, au mtier et lamlioration continue de la qualit, ainsi que
ceux plus particulirement prsents pour certaines activits. La nature, loccurrence et la gravit de
ces risques peuvent gnrer des consquences oprationnelles, conomiques et juridiques qui soient
prjudiciables pour la structure, et la placer ainsi en grande difficult.
Par consquent, il semble indispensable que la direction dune structure apprhende ces risques,
leur diversit et leur complexit, afin de mieux les prvenir et de les matriser par des dispositions
organisationnelles, humaines, techniques, matrielles ou documentaires prises le plus en amont possible
de la ralisation des activits.
De faon fortuite et alatoire , les exigences lgales et rglementaires procurent les premiers
critres de matrise de ces risques. Ainsi, la loi du 2 janvier 2002 et ses dcrets dapplication conduisent
une structure autorise mettre en place un livret daccueil pour informer le client du droulement
de sa prise en charge, de ses interlocuteurs et de la nature des relations quil va entretenir avec la
structure, un rglement de fonctionnement pour prciser les droits et obligations des deux parties,
un document individuel de prise en charge pour dtailler le contenu dune prestation, un conseil de
la vie sociale pour favoriser la participation et limplication de lusager dans la dfinition de sa prise
en charge et dans la vie de la structure, une personne qualifie pour grer tout conflit qui natrait
entre un client et son prestataire. De la mme manire, larrt du 24 novembre 2005 exige dune
structure agre qualit, la mise en place dun accueil favorisant la confidentialit des informations
changes, dun devis et dun contrat pour garantir la protection des droits juridiques des deux parties,
de dispositions organisationnelles pour assurer la continuit du service les week-ends et les jours fris,
dun dispositif de formation et dvaluation du personnel pour sassurer de la qualification du personnel
dintervention...
9
Si le lgislateur apporte plusieurs lments de matrise des processus, aucune approche globale nest
recherche et la cohrence densemble avec les diffrents processus interagissant au sein dune mme
structure, semble oublie. Cest pourquoi les dmarches qualit se sont considrablement dveloppes
car elles apportent une vision systmique, une structuration la matrise des processus et la prvention
des risques, ainsi quune stabilit au fonctionnement et lorganisation de la structure tout en prservant
souplesse et ractivit aux processus. Ainsi, cette organisation, continuellement revisite dans le cadre
de la mise en place puis de lentretien de la dmarche qualit, rgulirement value en interne
et en externe, a pour finalit de garantir la permanence de la qualit des prestations dlivres aux
bnficiaires.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Tableau 3. Risques sur les processus lis lamlioration continue de la qualit du service rendu
Processus Principaux risques
Remontes dinformation pas de traabilit des remontes dinformation en provenance du personnel
(risques organisationnels) dintervention
pas de prise en compte des remontes dinformation
valuation du service pas de conseil de la vie sociale (ou toute autre forme de participation des usagers)
et enqute de satisfaction
(risques organisationnels) pas denqutes de satisfaction
pas danalyse et dexploitation des enqutes de satisfaction
Traitement des rclamations pas de traitement des rclamations client et des conflits
et des conflits (risques pas de rfrent de la structure pour le client dans le cadre de la relation triangulaire
organisationnels)
Actions correctives pas dactions correctives pour solutionner les vnements indsirables
et prventives (risques pas de suivi des vnements indsirables
organisationnels) pas de vrification de lefficacit des actions correctives
valuation et performance pas de dispositions pour sauto-valuer
(risques organisationnels) manque de pertinence de loutil dauto-valuation
pas de dispositions pour sassurer le respect des recommandations de bonnes
pratiques professionnelles
pas de dispositions pour mettre en uvre lvaluation interne et externe
Portage de repas pas de dispositions (tiquetage...) permettant de distinguer le rgime des clients (diabtique,
sans sel, sans rsidu, sans graisse, complet...)
absence de relevs de la temprature dans les vhicules rfrigrs ou dans les barquettes
non-respect des rgles dhygine (HACCP, liaison froide, tenue de travail...)
pas danalyses microbiologiques des aliments
pas de surveillance de ltat de sant du client et de son niveau dalimentation
pas de surveillance de ltat de propret du rfrigrateur du client
14
Chapitre 2
Choisir un rfrentiel
pour impulser une dmarche de progrs
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
PLAN DU CHAPITRE
16
2 Choisir un rfrentiel
la participation de tous les acteurs socio-conomiques du secteur son laboration entre 1998 et 2000
(unions et fdrations du secteur social et mdico-social, reprsentants des usagers, pouvoirs publics
(DGCCRF, DGAS, ANSP...), financeurs...), puis lors de sa rvision entre 2007 et 2008 ;
un consensus entre tous les participants de la commission de normalisation sur le contenu de la
norme ;
sa conformit aux exigences lgales et rglementaires en provenance des rgimes de lagrment et
de lautorisation ;
des critres qualit fixs collectivement qui sont le reflet du travail au quotidien des professionnels,
lesquels critres procurent un statut de rfrentiel mtier la norme ;
une homologation de la norme aprs enqute publique auprs de tous les acteurs socio-conomiques
et des ministres, puis publication de la rfrence du document au Journal Officiel ;
un retour dexprience positif des structures certifies aprs neuf annes dutilisation de la norme NF
(voir paragraphe 2.2. du prsent chapitre).
La norme NF est actuellement le seul document disponible avoir bnfici dun tel travail de
rflexion et de concertation. Ceci explique la fois pourquoi elle a t choisie par la quasi-totalit des
structures adhrentes aux unions et fdrations dans la mise en place dune dmarche qualit et, dautre
part, pourquoi les partenaires et financeurs des structures sont de plus en plus sensibles son adoption
et sa mise en uvre par les professionnels.
Enfin, du fait que la norme NF X 50-056 couvre les principales activits et fonctions rencontres
dans les entits et par le niveau dexigence particulirement lev des critres qui la constitue, la mise
en conformit avec ce rfrentiel facilite grandement :
lapplication de la loi du 2 janvier 2002 (dont une grande partie du dcret du 15 mai 2007, voir sous-
paragraphe ci-aprs) et de la loi du 26 juillet 2005 (dont larrt du 24 novembre 2005 fixant le cahier
des charges relatif lagrment qualit ) avec lesquelles existe une relle convergence. En effet,
ces deux lois (et leurs dcrets dapplication) et la norme poursuivent les mmes objectifs : protection
des droits des usagers, clarification de la relation contractuelle entre les parties, harmonisation des
pratiques et des outils de travail, mise en place de dispositions organisationnelles pour matriser
les risques et mieux fonctionner, valuation des structures et transparence sur leurs ressources
(humaines, matrielles...), formation et qualification des professionnels, amlioration continue de la
18 qualit des prestations dispenses aux usagers ;
la satisfaction, en grande partie, aux obligations du dcret n 2007-975 du 15 mai 2007 fixant le
contenu du cahier des charges pour lvaluation (interne et externe) des activits et de la qualit
des tablissements et Services Sociaux et Mdico-sociaux (ESSMS). Il est important de rappeler que
cette satisfaction au cahier des charges conditionne le renouvellement de lagrment qualit et de
lautorisation.
Par consquent, la norme NF Services aux personnes domicile apporte une vritable cohrence
densemble et harmonise les divers dispositifs qui coexistent. Dans le cadre dune certification, la norme
est complte par les rgles de certification NF311 dAfnor Certification qui prcisent les dispositions
organisationnelles, ainsi que les procdures et formulaires que lon doit retrouver dans une structure
certifie.
La norme NF sintresse non seulement toutes les tapes dune prestation (accueil, valuation des
besoins de la personne aide, contractualisation, prparation de lintervention, ralisation du service)
mais aussi des aspects plus gnraux comme la gestion des ressources humaines (recrutement,
valuation et formation des salaris), le traitement des dysfonctionnements et des rclamations clients,
le respect de la dontologie, les dispositions en matire de communication interne et externe, la
coordination des activits entre services, structures et partenaires externes (hpitaux, professionnels
libraux, la continuit de service...). Les diverses exigences de la norme seront ultrieurement dtailles
et explicites dans les chapitres 4 et 5 du prsent ouvrage.
Ces diverses activits entrent dans la dtermination du champ de la certification. Il est important
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
de prciser que les services prcdemment cits sadressent lensemble de la population et, plus
particulirement, aux personnes ges, aux personnes handicapes, aux familles rencontrant des
difficults temporaires de nature mettre en pril leur autonomie et leur quilibre, la population
active...
Dautres activits telles que les services aux tutelles et curatelles, la tl-assistance ainsi que les
activits dites culturelles et de loisirs (excursions, jeux de socit...) peuvent tre intgres dans un
systme qualit. En revanche, elles ne sont pas soumises la certification.
Pour une structure donne, le primtre de la dmarche qualit va prendre en considration tous
les sites (sige, antennes et permanences) o les exigences du rfrentiel de certification sappliquent.
En conclusion, pour toutes les raisons voques ci-dessus, la norme NF dont le champ dapplication
intresse tous les services la personne et tous les publics, constitue pour les structures un formidable
levier pour reconsidrer et amliorer leur organisation et leur fonctionnement, se mettre progressivement
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
en conformit avec les exigences lgales et rglementaires auxquelles elles sont soumises, et anticiper
les futures exigences de leurs partenaires et financeurs. La reconnaissance rcente des dmarches qualit
et de la certification par le lgislateur (dcret du 24 juillet 2006), ainsi que la dmonstration de leur
efficacit sur le management des structures, vont dans les prochaines annes encourager et acclrer la
mise en place des dmarches qualit dans le secteur social et mdico-social.
1. Les rsultats complets et dtaills sont directement disponibles sur le site dAFNOR Certification.
2 Choisir un rfrentiel
22
Chapitre 3
Structurer
sa dmarche de progrs
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
PLAN DU CHAPITRE
24
3 Structurer sa dmarche de progrs
Un projet se distingue du travail quotidien. Il reprsente une activit nouvelle qui vient sajouter
aux activits courantes. De ce fait, il peut motiver par lintrt quil prsente et la nouveaut quil
apporte. Nanmoins, il perturbe galement les habitudes de travail. Il prsente ainsi le risque dtre
progressivement et imperceptiblement relgu au second plan en raison dimpratifs quotidiens valus
comme prioritaires. Lanimateur du projet qualit (gnralement le responsable qualit) doit rester
extrmement vigilant sur les risques de drive possibles. Il doit gnralement dployer une relle
nergie pour garantir que les tches du projet soient effectivement menes en parallle du travail
quotidien, selon les modalits fixes.
La dmarche qualit est, par consquent, une activit nouvelle, mme si elle sera par la suite intgre
pleinement aux pratiques de la structure. Elle exige la mise en uvre de runions de rflexion sur
lorganisation des services et llaboration de procdures visant lamlioration de lactivit courante. Ce
travail de rflexion et de rorganisation doit tre ralis tout en maintenant le flux habituel de lactivit.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
26
Un projet ncessite limplication de diffrents acteurs
Un projet implique diffrents types dacteurs :
des instances de dcision : tout au long du projet qualit, il faut prendre des dcisions. Certaines
sont mineures et peuvent tre prises par les acteurs mmes de laction. Dautres ont un impact
majeur et doivent tre prises par des responsables voire un collectif de responsables. Une structure
engage doit ainsi mettre en place un comit de pilotage ayant pour mission de prendre les dcisions
stratgiques concernant la planification et la mise en uvre du systme qualit ;
des conducteurs ou coordinateurs : ceux-ci ont pour mission de diriger et dorchestrer les actions tout
au long du projet. Ainsi, cest le responsable qualit qui pilote la dmarche. Une structure multi-sites
aura nommer un correspondant qualit dans chaque site qui, en coordination avec le responsable
qualit au sige, veillera la mise en uvre du systme qualit au niveau de son antenne ;
des acteurs-excutants de la qualit : ce sont les personnes (responsable de secteur, infirmier
coordinateur...) qui mettent en uvre la qualit dans lactivit quotidienne de la structure. Leur avis
et leur bonne comprhension sont essentiels. Ce sont ces acteurs qui appliqueront les rgles qui
feront que la qualit sera une ralit concrte et non pas un systme thorique ;
des personnes ressources : elles participent aux groupes de travail ; ce sont les professionnels
mandats par la structure pour rflchir sur des thmes spcifiques lors de la mise en uvre du
systme qualit. Ces personnes occupent un poste et possdent une bonne exprience dune activit.
Elles peuvent ou doivent tre consultes lorsque la structure aborde un thme particulier. Ce peut
3 Structurer sa dmarche de progrs
Un projet doit impliquer ces diffrents acteurs. Il doit sassurer que leurs logiques sont prises en
compte, quils sont rgulirement informs voire sollicits, directement ou indirectement, sur les parties
du projet qui les concernent.
Un responsable qualit, soutenu par la direction de la structure, doit tre vigilant intgrer les
contraintes et les faire respecter.
ralises avant les autres. Une fois lordre dfini, les tches peuvent tre inscrites sur un planning. Pour
raliser un planning, il est possible de raisonner de faon chronologique ou par rtro-planning. Il peut
tre intressant de disposer de deux plannings :
un planning gnral long terme, prsentant les grandes tapes du projet et les objectifs intermdiaires.
Il va sagir dans notre cas de dfinir le programme de travail et larticulation entre tous les projets
(qualit, dveloppement, formation...) de la structure ;
un planning dtaill entrant dans une description prcise des tches raliser pour chaque projet.
28 Un planning bien conu et bien gr est un facteur important de motivation des quipes. Des dlais
trop longs ont un effet dmotivant. Les professionnels se disent : on a tout le temps pour y penser
plus tard . Des dlais trop courts ont galement un effet dmotivant : on ny arrivera jamais, ce nest
pas raliste . Lobjectif doit tre ralisable tout en instaurant une dynamique pour les actions engages.
Un planning est galement un outil de suivi. Il convient de ne jamais accepter de glissement de
dlai sans ragir, mme si les retards sont justifis. Il est important de toujours rechercher des solutions
pour rattraper les retards. Cest la seule attitude qui puisse montrer aux acteurs du projet limportance
de tenir les dlais. Une succession de glissement des dlais enlve toute crdibilit au planning qui
perd alors sa fonction de mobilisation des acteurs.
Animer un projet
Un projet ne peut vivre que si le responsable du projet lanime. Que signifie animer un projet ?
tymologiquement, animer signifie mettre en mouvement , et par consquent motiver et donner
envie .
Un projet comporte en soi un fort potentiel de mobilisation :
il constitue une nouvelle aventure avec de nouvelles personnes, autour dun but commun et
solidaire ;
il offre de nouvelles responsabilits qui poussent prendre en charge de nouvelles tches, trouver
des solutions, faire des choix ;
3 Structurer sa dmarche de progrs
Ainsi, la conduite et lanimation dun projet exige la prise en compte de dimensions techniques et
relationnelles qui doivent tre gres en synergie :
un axe technique : grer un ensemble de tches (prvoir, planifier, suivre, contrler, ajuster) ;
un axe relationnel : animer des personnes individuellement ou en groupe (tre prsent, encourager,
soutenir, changer, communiquer, coordonner).
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
renseigner les acteurs du projet sur le niveau de ralisation des actions engages ;
informer rgulirement lensemble du personnel sur lavancement du projet de faon ce que les
utilisateurs du projet intgrent progressivement les nouveaux principes et les nouvelles pratiques
labors.
russir ;
la communication, comme toute autre tche, doit tre planifie ;
il convient dadapter la communication sur le projet en fonction des enjeux et des besoins des
destinataires ;
une communication rgulire rassure ;
une communication rgulire dmontre limplication active et permanente des membres du projet ;
la communication possde une dimension pdagogique : en expliquant et en rptant linformation,
celle-ci sinfuse dans les esprits ;
il est essentiel de bien doser la communication : ni trop ni trop peu ;
chaque tape davancement du projet doit tre marque par une communication crite ;
une personne peut tre nomme responsable de la communication ;
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
il est souvent utile de panacher la communication orale et crite. La communication orale cre un
lien vivant avec les destinataires qui se sentent ainsi partie prenante du projet. La communication
crite laisse des traces et peut tre consulte tout moment.
Le rle et limportance de la communication dans la valorisation dune dmarche qualit sont plus
longuement dvelopps dans le chapitre 6.
amliorer la satisfaction des personnes aides : alors le systme qualit sera orient client ;
harmoniser les pratiques : alors il sera structurant et procdurier ;
professionnaliser le personnel : alors il sera orient comptence et qualification ;
fiabiliser le fonctionnement : alors il sera prventif ;
mieux piloter la structure : alors il sera orient vers la gouvernance, ainsi que la surveillance et la
mesure de la performance de la structure laide dindicateurs et de tableaux de bord. Ces diffrents
aspects sont abords dans le chapitre 8.
Bien entendu, rien nempche dtre ambitieux et dassocier plusieurs caractristiques dans le
dimensionnement de son systme qualit (voir figure 1). Cependant, un peu de patience et une
familiarisation avec les multiples composantes et subtilits de la dmarche qualit sont recommandes.
Chaque chose en son temps !
Une dmarche qualit nest pas un carcan gnrateur de cots supplmentaires ; cest tout simplement
agir en bon professionnel au quotidien et de faon structure. Le seul investissement rel faire pour
les structures est celui de lengagement personnel de ses dirigeants, pralable incontournable la mise
en uvre russie dune telle dmarche. Rien ne pourra se faire sans une volont indfectible de la
direction car le management est et restera le meilleur garant de la prennit de la dmarche qualit.
Enfin, cest ce stade, correspondant au dmarrage du projet, que lengagement qualit de chaque
direction va tre formalis et communiqu aux clients de la structure, au personnel, aux partenaires et
aux sous-traitants. Cet engagement est dat et sign du prsident et du directeur.
De mme, une structure recherchera une solution toute difficult qui pourrait surgir en cours
de dmarche. Cette ventualit donne de limportance au choix dune approche collective (voir
paragraphe 3.6) puisquil est souvent plus facile de faire face un problme plusieurs.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Une fois nomm, il semble opportun de former le professionnel en charge de la qualit afin quil
puisse :
connatre les exigences de la norme NF ;
acqurir les outils et mthodes utiles la mise en place dune dmarche qualit ;
planifier et mettre en uvre les actions de mise en conformit ;
animer un groupe de travail ;
mieux matriser les risques lis au projet ;
34 suivre le projet ;
valuer la conformit du systme qualit de la structure au rfrentiel de certification.
Contexte du projet
Cette premire partie a pour objet de mieux identifier les lments conditionnant la planification et
la mise en uvre de votre dmarche qualit.
3 Structurer sa dmarche de progrs
Actualit du secteur
souhait des organismes financeurs (conseil gnral...) de voir les structures sengager dans une
dmarche de progrs ;
souhait des organismes financeurs (conseil gnral...) de ne travailler court ou moyen terme quavec
des structures certifies ;
volont du conseil gnral davoir peu dinterlocuteurs sur le dpartement ;
chances proches de lvaluation interne et externe pour le renouvellement de lagrment ou de
lautorisation.
dcret n 2004-613 du 25 juin 2004 relatif aux conditions techniques dorganisation et de fonctionne-
ment des services de soins infirmiers domicile, des services daide et daccompagnement domicile
et des services polyvalents daide et de soins domicile.
Environnement normatif
norme NF X 50-056 Services aux personnes domicile (version mai 2008) ;
rgles de certification NF311 (version dcembre 2008).
Objectifs du projet
Ce sont les objectifs viss travers la dmarche qualit : il est indispensable dexprimer ce que lon
attend rellement dun tel projet, ceci afin de mieux cibler les ressources mobiliser pour atteindre ses
objectifs. Une structure peut distinguer, dans son projet, des objectifs prioritaires et secondaires :
mieux rpondre la rglementation et se prparer aux volutions de son environnement rglementaire
et socio-conomique ;
mieux prendre en compte les besoins et attentes des personnes aides et renforcer leur confiance ;
se dmarquer des concurrents ;
dynamiser lorganisation des quipes, accrotre la synergie entre les services et fdrer le personnel
autour dun projet commun ;
structurer lorganisation et amliorer son fonctionnement ;
clarifier les missions et responsabilits des professionnels de la structure ;
harmoniser les pratiques professionnelles ;
36
dvelopper la professionnalisation du personnel ;
optimiser les ressources de la structure ;
donner un cadre de travail plus lisible pour tous et favoriser lintgration des nouveaux arrivants ;
mieux prvenir les situations durgence et situations risque, et instaurer une vritable gestion des
risques ;
prenniser la structure.
Champ du projet
Ce sont les activits de la structure obligatoirement concernes par la dmarche de certification :
aide domicile (mode prestataire, mode mandataire), soins infirmiers domicile, portage de repas,
petits bricolages, jardinage, garde itinrante de nuit...
Primtre du projet
Il sagit de dfinir le(s) lieu(x) gographique(s) dexercice des activits, encore appels les sites
(sige, antennes, permanences) de la structure. Dans le cadre de la certification, un site est dfini
comme tel ds linstant o une exigence du rfrentiel de certification est satisfaire.
3 Structurer sa dmarche de progrs
Structures du projet
Une dmarche qualit ncessite une organisation efficace, qui va sarticuler autour dune instance
de pilotage et de plusieurs dispositifs oprationnels comme la cellule qualit et les groupes de travail.
Tout le personnel doit tre associ pleinement au projet ds le dbut de la dmarche, et ce dautant
plus quil est motiv et souhaite simpliquer.
Cellule qualit
Place sous lautorit du comit de pilotage, cette structure oprationnelle, compose le plus souvent
du seul responsable qualit, ventuellement associ une tierce personne (administrateur, responsable
de secteur...), exerce une mission transversale de coordination et de ralisation des composantes de
la dmarche qualit avec tous les professionnels de la structure. Une fiche de poste du responsable
qualit est propose en annexe 8.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Groupes de travail
Cest gnralement au sein dun groupe de travail dont le nombre de participants est restreint,
que lon va rflchir chacun des processus de la structure (accueil, analyse de la demande, offre de
service, prparation de lintervention...). Un groupe de travail se compose habituellement des personnes
suivantes : le responsable qualit (il apporte la mthodologie et anime les runions), un ou plusieurs
reprsentants du personnel dencadrement (responsable de secteur, infirmier coordinateur...), un ou
38 plusieurs reprsentants du personnel dintervention (AVS, AS, TISF...).
Ressources financires
soit cest le budget propre de la structure ;
soit il faut solliciter une aide externe. Plusieurs pistes de financement sont rpertories dans le
paragraphe 3.5 du prsent chapitre.
tapes du projet
Ds le dmarrage du projet qualit, la structure doit dterminer la chronologie, la nature et le
volume des actions mener, les personnes impliques, la mthodologie poursuivie, les ressources
ncessaires, et le calendrier envisag (dure, date de dbut, date de fin de chaque tape). Un exemple
de planification des tapes et actions dun projet qualit vous est donn dans le tableau 5, en lien avec
le tableau 8. Nous vous recommandons de particulirement dtailler ces tapes lors de la prparation de
votre projet qualit. Des lments complmentaires permettant dtoffer ce plan de travail sont voqus
dans les chapitres 4, 5 et 7.
Tableau 5. tapes du projet qualit
2 Formation la qualit le responsable qualit suit une formation lui permettant dacqurir les 1er mois
du responsable outils et la mthodologie ncessaires la mise en uvre dune
qualit dmarche de progrs ;
la direction assiste ventuellement la mme formation.
3 tablissement du la direction, avec laide du responsable qualit, ou le comit de pilotage 1er mois
plan de travail de la structure, procde la structuration du projet.
4 Sensibilisation du le responsable qualit organise des prsentations internes sur la 1er mois
personnel dmarche qualit auprs de lensemble des salaris de la structure ;
la direction est prfrentiellement prsente ces moments
dinformation des salaris, dmontrant ainsi son engagement et
limportance quelle accorde la dmarche qualit.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Dpenses prvisionnelles 41
recrutement dun responsable qualit ou participation de plusieurs structures pour une mutualisation
des ressources (par exemple, pour un coordinateur qualit au niveau dune instance dpartementale
ou rgionale de votre union/fdration) ;
prestataire externe de formations et de conseil ;
logiciel de gestion des documents ;
cot dun imprimeur pour le livret daccueil, la plaquette de communication... ;
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
papier pour les procdures et formulaires, matriel de reliure, cartouches dencre couleur... ;
plaque signaltique externe, panneau daffichage interne... ;
location de matriels (par exemple, vido-projecteur ou rtroprojecteur pour les sances dinforma-
tion...) ;
droits dinscription (auprs dAfnor Certification) ;
tude de recevabilit (auprs dAfnor Certification) ;
audit blanc (cet audit peut tre ralis par le responsable qualit de lunion/fdration ou un
consultant externe) ;
audit de certification (par Afnor Certification) ;
droits dusage de la marque NF Service (auprs dAfnor Certification).
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Calendrier du projet
Un planning de Gantt peut offrir une vision globale du droulement du projet et de larticulation
entre les diffrentes tapes (voir tableau 8).
Rsistance au changement communiquer sur les bnfices apports par la dmarche qualit
42 (voir paragraphe 5.4).
Complexit du langage qualit et difficult suivre les formations spcialises.
pour sapproprier les exigences de la norme
Lourdeur du systme documentaire crire le juste ncessaire.
Manque de communication informer rgulirement les professionnels de lavance de la
dmarche lors des runions, par lintermdiaire dun journal
interne.
Multitude de sites et loignement disposer dun systme informatique en rseau ;
gographique
assurer une bonne communication en interne et en externe.
valuation du projet
Le Comit de pilotage pourra valuer le bon droulement du projet qualit partir des lments
suivants :
le nombre de processus mis en conformit en fonction du temps ;
le taux de conformit atteint certaines tapes (par exemple, un taux attendu de 30 %, 70 % et 100 %,
respectivement 6, 12 et 16 mois) ;
le respect des chances dont la date prvisionnelle de certification ;
3 Structurer sa dmarche de progrs
offrir plus de lisibilit dans le travail effectu en clarifiant les missions et responsabilits de chacun ;
prendre en compte les ides damlioration en provenance des professionnels ;
harmoniser les pratiques ;
dtecter les dysfonctionnements en interne pour ensuite mieux les solutionner ;
veiller ladquation des matriels et des quipements avec les objectifs que lon sest fixs ;
garantir et renforcer la scurit des intervenants et des personnes aides.
Formation laudit
du responsable qualit
Mise en Processus
conformit de Gestion des documents
la structure, Processus
processus Accueil
par processus Processus Analyse
de la demande
Processus
Offre de service
Processus Prparation
de lintervention
Processus Ralisation
du service
Processus Enqute
de satisfaction
Processus Gestion
des ressources humaines
Processus Prvention et signalement
de la maltraitance
Processus Mesure et amlioration
continue de la qualit
Processus Politique
et objectifs qualit
Processus
Audits internes
Certification Audit
blanc
Actions correctives
de leve des carts
Prparation du dossier
de recevabilit
Audit
de certification
3 Structurer sa dmarche de progrs
45
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
tout le monde se prcipite pour lire des livres ! Et bien l, cest pareil. Une petite partie du personnel
va tout de suite adhrer la dmarche et la plupart des autres professionnels suivra au fil du temps.
En revanche, quelques rfractaires prouveront le plus grand mal comprendre o lon va et ce que
cela peut apporter. Dans ce cas, il faut sarmer de courage et ne pas hsiter pas prendre son bton de
plerin, en expliquant et en rexpliquant.
Sur quoi et comment communiquer ? Informer le personnel demandera la ralisation de quelques
transparents ou diapositives, selon le mode de projection retenu, sur les aspects suivants :
les principes, enjeux et objectifs de la dmarche qualit ;
le contexte et les raisons pour la structure dy aller ;
les consquences et bnfices pour la structure et les professionnels ;
les consquences pour les clients ;
le contenu de la norme dans les grandes lignes ;
le calendrier de travail pour la structure.
Un objectif doit imprativement tre atteint au cours des sances dinformation (sances qui vont se
drouler du dbut jusquau terme du projet) : faire du thme de la qualit un sujet attractif et accessible
tous. Par consquent, la toute premire chose faire est de dfinir le terme qualit en prenant,
pour cela, quelques exemples concrets de la vie quotidienne tels que :
la simplicit des dmarches administratives ;
la ponctualit des transports aux horaires prvus ;
le respect de la rglementation ;
Questionns, les participants indiqueront gnralement que, pour eux, la qualit se matrialise par
un accueil courtois du client au tlphone, un planning dintervention jour, un dossier du personnel
complet, le respect des horaires dintervention... La dmarche qualit leur sera alors prsente comme
toutes les dispositions mises en uvre dans la structure pour atteindre cette qualit et faire en sorte
quelle ne soit pas le fruit du hasard mais une situation, un rsultat, un fait, un tat dont on est assur
de la permanence.
Il serait avis de laisser repartir les participants aprs leur avoir demand ce quils pensent
globalement du projet et sils sont intresss pour y participer travers les groupes de travail lorsque
ces derniers se mettront en place. Avouons que cest particulirement rassurant et stimulant de voir des
personnes proposer spontanment leur contribution !
Structurer le projet qualit Raliser lauto-valuation initiale Btir son plan dactions
Manuel qualit
Procdures
Formulaires
47
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Quest-ce qui doit pousser le conseil dadministration et le bureau simpliquer dans la dmarche
qualit ? En tant quorganes de gouvernance, ces instances ont la responsabilit de dterminer les
orientations politiques et stratgiques, et de veiller leur mise en uvre. La prennit et la russite
dune structure reposent fondamentalement sur la qualit de la rponse aux attentes et besoins des clients.
Les clients satisfaits de cette rponse sont les meilleurs prescripteurs auprs de leur environnement et
des pouvoirs publics. Or, la dmarche qualit recentre justement le personnel sur une culture et une
organisation dans lesquelles la satisfaction des clients est mise au premier plan. Elle constitue ainsi lun
des axes les plus stratgiques. De ce fait, le conseil dadministration doit tre pleinement partie prenante
de la dmarche. Il lgitime le projet, co-rdige la politique qualit avec le directeur, apporte son soutien.
Le directeur a ensuite la responsabilit de sassurer que les orientations choisies et les pratiques qui
en dcoulent se concrtisent dans le quotidien des services. Mme sil en dlgue la mise en uvre
48 oprationnelle au responsable qualit, il reste un acteur stratgique qui initie la dmarche et veille ce
que la dynamique mise en place se dveloppe et soit intgre par chacun.
La dmarche qualit fournit au directeur de nombreuses occasions de manifester son engagement.
Ds le dbut, il a pour mission de sensibiliser les salaris sur les enjeux en leur communiquant
limportance de mettre la satisfaction du client au centre de leurs proccupations. Il participe
llaboration de la politique qualit et sa diffusion, prside les comits de pilotage internes, participe
occasionnellement aux groupes de travail. travers ces diffrentes runions, il prend les dcisions
majeures concernant lavancement de la dmarche. Il participe la dtermination et la planification
des objectifs qualit, ainsi qu leur suivi, et veille la meilleure adquation possible entre les objectifs
fixs et les ressources mobilises par la structure pour les atteindre. Il communique galement avec
le personnel sur les diffrents sous-thmes de la qualit autant que ncessaire (respect des horaires,
compltude des dossiers, bonne transmission des informations...).
Le directeur suit rgulirement avec la plus grande attention les indicateurs de mesure de la
qualit perue par les clients. Il prend part lanalyse et lexploitation des enqutes de satisfaction,
des rclamations, des dysfonctionnements, et la recherche de solutions (actions correctives ou
prventives...). En fonction des rsultats, il dcide des raffectations des ressources de faon la plus
approprie.
Lors de laudit de certification, les auditeurs examineront attentivement la faon dont la direction :
simplique dans le dveloppement dune culture qualit ;
soutient lamlioration continue en fournissant des ressources appropries ;
3 Structurer sa dmarche de progrs
intervient auprs des clients, des partenaires et des salaris pour rsoudre certaines difficults ;
reconnat, apprcie et encourage les efforts et les ralisations du personnel.
Une relle volont de la direction se manifeste par des comportements et des actions visibles et
concrtes. En labsence dun soutien du Conseil dAdministration et dune forte motivation du directeur,
une structure doit rflchir deux fois avant de se risquer dans une dmarche qualit. Sans ces lments
moteurs, la probabilit est forte dun chec ou dun enlisement dans la dure ou bien dune mise en
place dun systme qualit formel sans rel impact sur les pratiques des salaris et par consquent sur
la satisfaction des clients.
Dautres lments constituent des points de vigilance auxquels la structure doit porter une attention
toute particulire pour russir le dploiement de sa dmarche qualit :
tre consciente des efforts consentir et tre prte mobiliser les ressources ncessaires latteinte
des objectifs fixs ;
raliser les auto-valuations avec objectivit car cela permet de dterminer avec exactitude les actions
de mise en conformit mener, ainsi que la charge de travail et les ressources mobiliser ;
sensibiliser lensemble du personnel la dmarche qualit toutes les tapes du projet pour sassurer
de sa comprhension et de son implication ;
planifier les actions raliser ;
maintenir une dynamique pour le projet avec des runions (comit de pilotage, groupe de travail...)
adaptes aux besoins (dchanges, de soutien technique et mthodologique) des acteurs du projet ;
suivre rgulirement lavancement avec rigueur et mthode, dans le but didentifier un retard dans
latteinte des objectifs et de solutionner dventuelles difficults ;
veiller lappropriation des nouvelles rgles par les personnels par lobservation des pratiques sur 49
le terrain (audits internes du responsable qualit, observation des pratiques des intervenants par le
personnel dencadrement intermdiaire...) ;
respecter les chances ;
favoriser la communication entre tous les acteurs car se conjuguent sur une mme priode des projets
collectifs et des proccupations individuelles (prise de dcisions, degr davancement des projets,
difficults rencontres et solutions apportes, coordination et mutualisation des moyens entre les
acteurs impliqus sur un mme projet, changes dexprience...) ;
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
mettre en place les indicateurs pertinents permettant de faire le point sur latteinte des objectifs que
la structure sest fixe.
une capacit (r)instaurer une dynamique daction et ramorcer la motivation des acteurs ;
la possibilit dun financement de lintervention du cabinet conseil, avec ses propres ressources ou
par un financement externe (voir paragraphe 3.5).
dune certification multi-sites en rseau . Dans ce cas de figure, les diffrentes structures demeurent
des entits juridiquement indpendantes, tout fait autonomes quant leur stratgie et leur gestion
financire. Elles conservent pleinement leur spcificit et leur originalit. Le tableau 9 prsente les
avantages et inconvnients de chacune des options du mode de certification offertes aux structures
engages dans un projet collectif.
53
Chapitre 4
Analyser lexistant
par lauto-valuation
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
PLAN DU CHAPITRE
56
4 Analyser lexistant par lauto-valuation
En ralisant un examen complet de lensemble des processus et des activits concerns au regard
des exigences du rfrentiel de certification (norme NF X 50-056 et rgles de certification NF311),
une structure peut ainsi se situer, apprcier les efforts dj fournis et identifier le chemin qui reste
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
parcourir. Or, les structures des services la personne sont dj peu habitues recevoir la puissance
publique pour des visites dinspection pourtant prvues et qui se veulent rgulirement conduites (voir
tableau 10), et pour lesquelles le dernier rapport de juillet 2009 de lIGAS1 en souligne la dfaillance
et la dficience en prcisant que les contrles ne sont pas tous effectus et, surtout, pas de manire
coordonne et conjointe. Il est par consquent facile de comprendre que sinterroger en interne et se
questionner de faon approfondie sur son fonctionnement et son organisation, nest vraiment pas une
pratique naturelle en termes de culture et de mthodologie pour les professionnels dune structure. Et
pourtant, les techniques de lvaluation et de lauto-valuation vont invitablement sinstaller dans les
annes venir au sein des structures, avec la mise en place de la procdure dvaluation interne et
Dans le cadre dune dmarche qualit, la ralisation dune auto-valuation par rapport aux exigences
58 du rfrentiel de certification va ncessiter la participation des professionnels de la structure. Une
dmarche participative doit les amener observer la ralit de leurs pratiques au sein de la structure et
leur permettre dvaluer par eux-mmes leur propre faon de travailler et de sorganiser. Cette valuation
effectue en interne est une formidable occasion de faire exprimer les salaris et de recueillir leurs
impressions du quotidien. Les professionnels ont ainsi le sentiment de devenir acteurs dans lvolution
de la structure.
Cette tape reprsente une opportunit pour la direction et le personnel dencadrement intermdiaire
didentifier ce qui se passe bien, ainsi que de faire remonter les difficults rencontres en intervention
auprs des clients et de reprer des situations risque. Cest pourquoi, cette valuation interne doit
tre conduite dans les meilleures conditions possibles en offrant aux participants une totale libert
de parole dans une ambiance conviviale. La composition du groupe en charge de lvaluation revt
aussi une grande importance, avec une reprsentation de toutes les catgories du personnel. Cette
pluridisciplinarit est essentielle et apporte lgitimit et crdibilit au groupe de travail et aux rsultats de
lauto-valuation. Par ailleurs, il peut tre intressant denvisager une courte formation des participants
du groupe de travail en charge de lvaluation.
Plusieurs prcautions sont utiles pour garantir lefficacit des runions :
dterminer la composition et les missions du groupe de travail, les personnes mobilises sont
directement parties prenantes du processus tudi ; le nombre idal de participants est 6-8
personnes ;
sassurer que le groupe est bien mandat par la direction ;
4 Analyser lexistant par lauto-valuation
Dans cet ouvrage, afin de faciliter lauto-valuation de la structure, les exigences du rfrentiel ont
t regroupes par thme, lui-mme se composant dun ou de plusieurs processus (figure 3). Il est
important de ne pas surestimer la satisfaction aux critres du rfrentiel de certification afin dvaluer le
plus correctement possible le chemin parcourir pour se mettre niveau. Lexactitude et la prcision
du futur plan dactions pour se mettre en conformit dpendent de cette tape.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
(suite)
Organisation en multi-sites ou reseau
Dispositions gnrales : exigences 216 223
Audits et amlioration continue : exigences 224 229
Gestion des documents
Dispositions gnrales : exigences 230 236
Documents du systme qualit : exigence 237
Cette tape indique que le projet est dfinitivement lanc. Plusieurs autres mesures du taux de
conformit au rfrentiel, toujours par auto-valuation avec un groupe de travail pluridisciplinaire sur un
mode participatif, peuvent tre effectues au cours du projet qualit (voir paragraphe 3.2, tableau 8).
Dans loutil dauto-valuation propos (tableau 11), dans la colonne modes de preuves sont
indiqus le plus souvent les documents dans lesquels sont prcises les dispositions organisationnelles,
humaines, techniques, matrielles et documentaires mises en uvre par la structure afin de satisfaire
lexigence du rfrentiel de certification. La liste des preuves proposes dans les grilles nest pas
exhaustive ; elle indique nanmoins les possibilits les plus frquemment rencontres en dmarche
qualit et demandes en audit (interne et externe). Lentit peut avoir recours dautres moyens pour
dmontrer sa conformit lexigence.
Lauditeur sappuie gnralement sur un faisceau dindices pour apprcier la satisfaction chaque
exigence spcifie (observation des pratiques des professionnels, examen de documents tels que
le renseignement correct des formulaires, la compltude des dossiers (dossiers clients, dossiers du
personnel...), la bonne application des procdures...). Ceci est notamment le cas lorsquaucun mode 61
de preuve nest indiqu dans les grilles. Par ailleurs, la formulation de lexigence normative satisfaire
impose parfois explicitement le mode de preuve fournir.
Dans la colonne Commentaires et actions mener pour se mettre niveau sont indiques
les situations pour lesquelles lexigence est seulement rencontre ou lorsque lexigence peut tre
exclue. Lorsquune exigence est non applicable pour la structure, lexclusion de cette exigence devra
ultrieurement tre justifie dans le manuel qualit ou une procdure correspondant au processus tudi.
Dautre part, cest dans cette mme colonne que, lorsque lauto-valuation est ralise, la structure
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
indiquera la ou les action(s) mener afin de se mettre en conformit si une exigence nest pas ou que
partiellement satisfaite.
Loutil propos respecte scrupuleusement les exigences de la norme NF X 50-056 Services aux
personnes domicile version mai 2008 et des rgles de certification NF311 version dcembre 2008,
ainsi que les exigences rglementaires en vigueur des deux rgimes juridiques existants (autorisation
et agrment), ainsi que celles du code de la consommation et du CASF (Code de lAction Sociale et
des Familles). Lorsquune exigence a t dcompose en plusieurs sous-critres, celle-ci apparat en
pointills dans les grilles dauto-valuation.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
63
64
(suite)
Lentit a identifi le personnel dencadrement en charge de la 3.1.1.a* Fiches de poste, notes de service
prvention et du signalement des cas de maltraitance. 5*
9 6.3*
2.1.1.2**
2.1.2.3**
Un rfrent de lentit pour le client veille assurer, dans le 3.1.1.c* Manuel qualit, procdure analyse de la
cadre de la relation triangulaire , une fonction de 5* demande, procdure ralisation et suivi
10 protection du client et de lintervenant. Un rfrent de lentit 6.3* du service, procdure offre de services,
pour le client veille la bonne ralisation du service dans le 2.1.1.2** livret daccueil des clients, fiche de
respect des rgles professionnelles et dontologiques. 2.1.2.3** poste...
Lentit prend en compte les recommandations de bonnes 3.1.2.* Procdure de prvention et de Prise en compte des
pratiques professionnelles valides par lANESM. 1.1.1** signalement de la maltraitance, manuel recommandations de bonnes
11 qualit pratiques professionnelles de
lANESM, guides de bonnes
pratiques UNA
Pour les interventions relevant de lagrment qualit, lentit connat :
le contexte local, social et mdico-social correspondant au 3.1.2* Schma dpartemental dorganisation
12
public auquel il sadresse ; 2.1.1.5**
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
les diffrentes sources et conditions de financement relatives 3.1.2* Schma dpartemental dorganisation
13
ses interventions. 2.1.1.5**
Lentit dcrit dans son manuel qualit ses diffrents 3.1.2* Procdure offre de services, barmes
partenaires, leurs comptences, leurs missions, les liens 6.4* caisses de retraite, taux de prise en
14 relationnels et fonctionnels quelle entretient avec eux 2.1.2.4** charge des mutuelles, procdure
(convention, groupe de travail, coordination....). analyse de la demande (montage des
dossiers de financement)
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Principes & Cadre dintervention
Nombre dexigences satisfaites / nombre total dexigences ... / 14 ... %
* norme NF X 50-056 mai 2008 / ** rgles de certification NF311 dcembre 2008
Thme : Politique et objectifs qualit, ressources humaines et communication
65
66
(suite)
Manuel qualit, organigramme
27 Un organigramme hirarchique et fonctionnel est tabli. 2.1.1.3**
hirarchique et fonctionnel
Lentit a nomm un rfrent qualit, chef dorchestre
Organigramme hirarchique et
responsable de la bonne application des rgles et de
28 2.1.1.3** fonctionnel, fiche de poste, lettre
lorganisation mise en place, qui centralise lensemble de la
dengagement qualit, manuel qualit
dmarche qualit.
Procdure de gestion ressources
Lentit recrute le personnel en fonction de son aptitude
5* humaines, critres de recrutement
rpondre aux critres requis pour sa mission et mettre en
29 2.1.2.1** dfinis, fiche dentretien dembauche,
place des dispositions dintgration lemploi dans lentit et
2.1.2.3** document dintgration et de suivi des
au poste de travail.
nouveaux salaris
5*
Lentit met en place un dossier du personnel pour chaque 6.4* Dossiers du personnel, procdure de
30
salari et le tient jour. 2.1.2.1** gestion des documents...
2.1.2.4**
Lentit a tabli les fiches de poste pour lensemble du 5*
personnel (intervenants, personnel dencadrement, 6.3*
31 Fiches de poste, dossiers du personnel
dirigeants, personnel administratif, bnvoles intervenant 2.1.2.1**
dans la prestation de service). 2.1.2.3**
Les fiches de poste renseignent a minima sur lidentification 5*
du poste, les particularits de la fonction, les missions, les 6.3*
32 Fiches de poste, dossiers du personnel
comptences requises (capacits relationnelles et 2.1.2.1**
techniques). 2.1.2.3**
5*
Preuve de remise des fiches de poste
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
67
68
Thme : Accueil
Modes de preuves (dispositions Constat Commentaires
du
N Exigence spcifie organisationnelles, humaines, et actions mener
rfrentiel
matrielles et documentaires) C NC pour se mettre niveau
Livret daccueil, plaquette de
Lentit indique clairement ladresse du ou des lieu(x)
48 3.2.b* prsentation, site Internet, marquage des
daccueil du public et son (leur) accessibilit.
locaux
Lentit signale de faon visible pour le client les locaux
49 3.2.b* Panneau de signalisation, vitrophanie...
ouverts au public.
Lentit met en place une signalisation extrieure claire qui
comporte au minimum :
50 la raison sociale / le nom commercial, 3.2.b* Panneau de signalisation
les coordonnes tlphoniques et tlmatiques,
les jours et heures douverture des locaux.
Carte professionnelle, procdure de
Tout le personnel en contact avec le client bnficie dun
51 3.2.c* gestion des cartes professionnelles,
moyen didentification.
badge, chevalet, document en braille...
Cohrence entre les services proposs,
La permanence daccueil est cohrente avec les services le nombre de clients, le territoire
52 3.2.c*
proposs. dintervention, et les plages horaires
douverture
Lentit assure un accueil tlphonique personnalis au uniquement pour les services
Panneau de signalisation, livret daccueil,
53 minimum 5 jours sur 7, sur une plage horaire de 7 heures par 3.2.c* relevant de lautorisation ou de
plaquette de prsentation...
jour. lagrment qualit
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
69
70
Thme : Analyse de la demande
71
72
Thme : Offre de services
73
74
(suite)
la date de rdaction ;
la date de rdaction ;
le nom du client ;
la quantit prvue, le nombre de passages, la frquence ; 3.3.2.1.b* Document individuel de prise en charge
la dure initiale prvue de la prestation ;
lindication de la prise en charge financire 100 % par le
rgime dassurance maladie dont est ressortissant le client.
(suite)
Lentit sassure que :
Contrat, procdure offre de service,
3.3.2.1.c*
108 un contrat est tabli avant lexcution de la prestation ; document danalyse des besoins,
2.1.2.1**
planning dintervention
elle a dfini ce quest une situation durgence (pour les
dfinition dune situation
109 situations durgence, le contrat est tabli au plus tard dans les 3.3.2.1.c* Procdure offre de service
durgence
8 jours ouvrs aprs le dbut de la premire intervention) ;
dans lattente de la rponse de prise en charge totale ou
110 partielle de lorganisme financeur, le prix payer par le client 3.3.2.1.c* Contrat
est le prix annonc sans prise en charge ;
le prix est rajust ds lobtention de laccord de prise en
111 3.3.2.1.c* Nouveau devis, avenant au contrat
charge ou dexonration ;
Copie de la prise en charge annexe au
112 la notification de prise en charge est annexe au contrat. 3.3.2.1.c*
contrat
Pour les services prestataires concerns par le droit doption entre lautorisation et lagrment, le rgime applicable est prcis sur
chaque contrat par lune des mentions suivantes :
prestations de services soumises la rglementation
applicable aux services autoriss et tarifs par le prsident du
113 3.3.2.1.c* Contrat
conseil gnral ou finances par un organisme de scurit
sociale ;
prestations de services soumises aux dispositions de larrt
114 annuel fixant le taux dvolution des prix prvu larticle 3.3.2.1.c* Contrat
L.347-1 du CASF.
les contrats des services daide
et daccompagnement
domicile agrs destination
des personnes ges, des
personnes handicapes ou
La dure totale du contrat ne peut excder une anne de date
115 3.3.2.1.c* Contrat atteintes de pathologies
date.
chroniques, ou des personnes
relevant de laide sociale
lenfance, viss larticle
L.313-1-1 du CASF sont
dure indtermine
Sauf en cas de dispositions spcifiques lorganisme
116 3.3.2.1.c* Contrat disposition de la loi Chatel
financeur, le contrat est renouvelable par tacite reconduction.
dans le cadre de services
Les modalits de rsiliation ou de suspension, procdure et mandataires, le licenciement
117 contrepartie financires sont inscrites dans les conditions 3.3.2.1.c* Contrat de lemploy nannule pas pour
gnrales du contrat. autant le contrat de
mandatement
4 Analyser lexistant par lauto-valuation
75
76
(suite)
Lentit sengage proposer au client la possibilit de modifier
ou de rsilier son contrat tout moment, sans pnalits
financires, moyennant un dlai de pravis qui nexcde pas
dans le mode prestataire :
2 mois pour les contrats reconductibles par tacite uniquement pour le mode
118 3.3.2.1.c* Contrat
reconduction ou les contrats dure indtermine ; prestataire
1 mois pour les contrats qui ne sont pas reconductibles par
tacite reconduction ;
48 heures pour les contrats de moins d1 mois.
la date de signature ;
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
la dure du contrat ;
79
80
Thme : Ralisation du service et coordination
Modes de preuves (dispositions Constat Commentaires
du
N Exigence spcifie organisationnelles, humaines, et actions mener
rfrentiel
matrielles et documentaires) C NC pour se mettre niveau
Lentit sengage :
prsenter ou annoncer au client lintervenant ou lquipe Contact tlphonique, prsentation
144 3.4.2.1*
dintervenants ; physique
Carte professionnelle, procdure de
permettre au client didentifier lintervenant laide dun signe 3.2.c*
145 gestion des cartes professionnelles, badge,
de reconnaissance ; 3.4.2.1*
document en braille...
3.4.2.1*
146 rappeler lintervenant le contenu de la mission prvue ; Fiche mission
2.1.2.1**
Procdure accueil, procdure ralisation de
lintervention, modalits de permanence
obligation dune continuit de
147 assurer la continuit du service prvu ; 3.4.2.1* tlphonique pendant les heures
services pour SSIAD et SAAD
dintervention en dehors des heures
douverture de la structure au public
grer les changements dintervenants pour assurer la Plannings, procdure prparation de
148 3.4.2.1*
continuit du service ; lintervention
Enregistrement du contact tlphonique,
149 prvenir le client en cas de changement dintervenant ; 3.4.2.1*
courrier, email
Procdure analyse de la demande,
rajuster la prestation en fonction de la situation du client par procdure ralisation du service, modalits
150 3.4.2.1*
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
81
82
(suite)
3.4.2.1*
3.4.2.2*
6.4*
2.1.2.1**
Les dispositions de lentit en matire de ralisation du
2.1.2.4**
170 service (suivi, continuit, coordination, ajustement) sont Procdure ralisation du service
3.1.1.b*
dfinies et formalises dans une procdure.
3.1.2*
3.3.2.1.b*
3.3.2.2*
3.4.1*
Dans le cadre de la gestion des sous-traitants de ses activits, lentit sengage :
tablir une liste rgulirement mise jour des sous-traitants, non applicable pour les
171 2.1.2.2** Liste des sous-traitants
en distinguant les habituels des ponctuels ; SSIAD
172 dterminer les critres de slection des sous-traitants ; 2.1.2.2** Procdure gestion de la sous-traitance
dfinir les modalits qui participent lintgration des
Procdure gestion de la sous-traitance,
173 mthodes et organisation de travail du demandeur par le 2.1.2.2**
cahier des charges
sous-traitant ;
dterminer les critres de suivi annuel des sous-traitants, et Procdure gestion de la sous-traitance,
174 notamment analyser et exploiter les rclamations et les 2.1.2.2** manuel qualit, procdure amlioration
enqutes de satisfaction ; continue
dfinir les modalits de contractualisation entre lentit et Procdure gestion de la sous-traitance,
175 2.1.2.2**
chaque sous-traitant. manuel qualit, contrat de sous-traitance
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Ralisation du service & Coordination
Nombre dexigences satisfaites / nombre total dexigences ... / 35 ... %
* norme NF X 50-056 mai 2008 / ** rgles de certification NF311 dcembre 2008
Thme : Systme qualit et amlioration continue
83
84
(suite)
Pour toute rclamation crite, dfaut de rponse immdiate,
lentit adresse au client une rponse dattente sous 15 jours 4.1*
187 ouvrs. Chaque rponse indique le nom de linterlocuteur en 2.1.3.1** Courrier dattente
charge du dossier et le dlai de traitement prvisible de la 2.1.4**
rclamation.
4.1*
Lentit tient le client inform du traitement de sa rclamation
188 2.1.3.1** Courrier, procdure amlioration continue
lorsquun dlai est ncessaire.
2.1.4**
4.2*
Lentit gre les conflits entre les intervenants et les clients. 6.4* Procdure amlioration continue,
189 Les dispositions de lentit en matire de gestion des conflits 2.1.2.4** formulaire denregistrement des
sont dfinies et formalises dans une procdure. 2.1.3.2** remontes dinformation
2.1.4**
En cas de conflit non rsolu, le client peut choisir une Livret daccueil, liste des personnes
4.2* uniquement pour les services
personne qualifie au sein dune liste annexe au livret qualifies tablie par le prfet de
190 2.1.3.2** relevant de lautorisation ou
daccueil, en vue de laider faire valoir ses droits, lorsque dpartement et le prsident du conseil
2.1.4** de lagrment qualit
cette liste existe. gnral
Lvaluation de la satisfaction du client porte sur :
4.3*
191 le niveau de satisfaction globale ; Questionnaire de satisfaction
2.1.3.3**
4.3*
192 les diffrents lments du service prvu au contrat ; Questionnaire de satisfaction
2.1.3.3**
4.3*
193 la relation du client avec le(s) intervenant(s) et lentit. Questionnaire de satisfaction
2.1.3.3**
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
85
86
(suite)
4.4* Procdure amlioration continue,
Chaque action corrective prend en compte la nature du
210 2.1.2.1** formulaire denregistrement des actions
problme rencontr, sa gravit et ses consquences.
2.1.4** correctives et prventives
Chaque action corrective comprend :
4.4* Procdure amlioration continue,
une rponse dans les plus brefs dlais pour les rclamations
211 2.1.2.1** formulaire denregistrement des actions
et les situations le ncessitant ;
2.1.4** correctives et prventives
4.4* Procdure amlioration continue,
la recherche dune solution ventuellement construite avec le
212 2.1.2.1** formulaire denregistrement des actions
client ;
2.1.4** correctives et prventives
4.4* Procdure amlioration continue,
le traitement du dysfonctionnement pour viter quil ne se
213 2.1.2.1** formulaire denregistrement des actions
reproduise en agissant sur les causes.
2.1.4** correctives et prventives
Un plan des actions correctives et prventives engages est
4.4* Procdure amlioration continue, plan des
214 oprationnel au sein de lentit. Un suivi rgulier de ce plan
2.1.4** actions correctives et prventives
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Systme qualit & Amlioration continue
Nombre dexigences satisfaites / nombre total dexigences ... / 37 ... %
* norme NF X 50-056 mai 2008 / ** rgles de certification NF311 dcembre 2008
Thme : Organisation en multi-sites et rseau ( partir de deux sites et plus)
Modes de preuves (dispositions Constat Commentaires
du
N Exigence spcifie organisationnelles, humaines, matrielles et et actions mener
rfrentiel
documentaires) C NC pour se mettre niveau
La politique qualit prcise la volont de la structure doffrir un niveau 6.2*
216 Politique qualit
de service quivalent sur lensemble des sites. 2.2**
Dans le cas dun multi-site avec entits juridiques distinctes, un contrat
217 1.2.2** Contrat
est pass entre la structure centrale et les structures rattaches.
Le contrat entre la structure centrale et les structures rattaches
prcise : lidentification de la structure centrale en matire de matrise
de la prestation ralise par les entits rattaches, les engagements 1.1.2.3**
218 Contrat
relatifs la qualit, la conformit la norme et aux rgles de 1.1.2.4**
certification, la relation tablie entre la structure centrale et chacune des
entits rattaches.
6.4*
Dans le cas dun multi-site avec entits juridiques distinctes, le systme
219 2.1.2.4** Manuel qualit, procdures
qualit est commun (mme manuel, mmes procdures).
2.2**
Le plan de diffusion de loffre prcise clairement les liens entre le sige
220 2.2** Plan de diffusion
et les antennes.
221 Un correspondant qualit est nomm dans chaque antenne. 2.2** Organigramme, fiche de poste
Un plan de formation annuel global est tabli par le sige, ainsi quun 2.1.2.3**
222 Plan de formation
systme dvaluation des ressources humaines. 2.2**
6.4*
Les rgles applicables par les sites en matire de gestion documentaire
223 2.1.2.4** Procdure de gestion des documents
sont dfinies.
2.2**
Des audits internes permettent la structure centrale de sassurer de
224 2.2** Procdure daudits internes
lunicit du systme qualit sur lensemble des sites.
225 Tous les sites sont audits dans une priode de deux ans. 2.2** Rapports daudit
87
88
Thme : Gestion des documents
Modes de preuves (dispositions Constat Commentaires
du
N Exigence spcifie organisationnelles, humaines, et actions mener
rfrentiel
matrielles et documentaires) C NC pour se mettre niveau
6.3*
Lentit a identifi le nom, la fonction et les responsabilits de 6.4* Fiche de poste, procdure de gestion des
230
la personne en charge de la gestion des documents. 2.1.1.3** documents
2.1.2.4**
Les rgles de gestion (rdaction, vrification, approbation,
identification, diffusion, classement, mise jour, archivage)
6.4*
231 des documents (manuel qualit, projet de service, livret Procdure de gestion des documents
2.1.2.4**
daccueil, procdures, instructions, enregistrements...) sont
dfinies dans une procdure.
6.4*
La structure a dfini un systme de classement des dossiers
232 2.1.2.3** Procdure de gestion des documents
clients.
2.1.2.4**
6.4*
La structure a dfini un systme de classement des dossiers
233 2.1.2.3** Procdure de gestion des documents
salaris.
2.1.2.4**
Tous les enregistrements sont conservs au minimum 2 ans.
6.4*
234 Les rgles darchivage sont conformes aux dispositions Procdure de gestion des documents
2.1.2.4**
rglementaires.
Une liste reprenant lensemble des documents qualit
6.4* Procdure de gestion des documents, liste
235 (procdures, instructions, enregistrements...) de la structure
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
un livret daccueil ;
89
90
(suite)
une fiche action corrective et prventive ;
un contrat de sous-traitance ;
un plan daudit ;
un rapport daudit ;
91
Chapitre 5
Redfinir
son organisation
et se mettre en conformit
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
PLAN DU CHAPITRE
94
5 Redfinir son organisation
Par ailleurs, il convient de disposer dune vision globale, processus par processus, de la charge de
travail et de dfinir un ordre logique de ralisation des diverses actions conduire. En effet, si certains
processus peuvent tre traits indpendamment les uns des autres (dontologie, communication en
interne et en externe...), en revanche dautres processus vont ncessiter une mise en conformit avant
denvisager le suivant : cas des rgles gnrales de gestion documentaire avant de formaliser les autres
processus (voir annexes 1 et 2), ordre des processus li au cur de mtier (accueil, analyse de la
demande, offre de service, prparation de lintervention, ralisation du service). La trame dun planning
(par exemple, planning des tapes dun projet, planning des processus tudier...) dit planning de
Gantt est propose dans le tableau 13. Un exemple concret est donn dans le tableau 8.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Comment
Comment conduire laction ; Sur quelle dtermine-t-
Rsultat
Ce quil faut Professionnels avec quelles ressources priode mener on latteinte
attendu, risque
mettre en sollicits par disponibles (humaines, laction ; de lobjectif ;
matriser
place ou la mise en place matrielles et financires) ; date de comment
ou lacune
amliorer de laction sur quelle base de dpart ; dbut ; date sait-on que
combler
quel est lexistant de fin laction est
efficace
tape 1
96
tape 2
tape 3
tape 4
souvent rcurrentes lorsque lon a structur son projet qualit et ralis lauto-valuation initiale et que
lon attaque la mise en uvre des actions.
Le tableau 8 propose un ordre logique pour aborder les diffrents processus qui constituent les
activits dune entit. Par exemple, il semble important de sintresser au processus Accueil avant
de poursuivre par le processus Analyse de la demande . Nous vous invitons fortement rflchir
au fonctionnement dun processus en y associant les principaux acteurs. Ainsi, rflchir laccueil
des usagers au sein de lentit va probablement mobiliser le responsable qualit (il est le garant de
lefficacit du groupe de travail en apportant gnralement mthodologie et technique danimation),
lhtesse daccueil ou la secrtaire, une responsable de secteur, le coordinateur de soins... Plusieurs
conseils vous sont donns dans le paragraphe 4.1 pour constituer et animer un groupe de travail.
Se rfrer aux principes techniques de lapproche processus confre un rel avantage lors de la mise
niveau de lorganisation de la structure. En effet, cette approche conduit le qualiticien sinterroger
avec prcision et rigueur sur :
les missions et les objectifs de chaque processus ;
les activits du processus ;
la place et le rle du client ;
les fonctions concernes ;
les ressources mobilises ;
les donnes dentre du processus , qui sont les donnes de sortie du processus prcdent, ainsi
que les autres sources dinformation alimentant le processus tudi (voir paragraphe ci-aprs) ;
les rsultats attendus du processus ( donnes de sortie du processus ou produits du processus )
en matire de moyens, de mthodes et de comptences, aprs mise en uvre des activits du
processus (voir paragraphe ci-aprs) ; 97
le dispositif de mesure et de surveillance du processus qui permet dvaluer leffectivit, lefficacit
et parfois mme lefficience du processus.
Une valuation de lefficacit des actions menes et de la bonne mise en conformit au rfrentiel de
certification sera apprcie au cours daudits, quils soient internes (raliss par le responsable qualit
qui a t pralablement form) ou externes (effectus par le responsable qualit de lunion/fdration
ou le rfrent qualit dune autre structure dans ce dernier cas, on parle daudit crois ). La leve
des carts ventuellement constats en audit, ainsi que le traitement des remontes dinformation en
provenance du terrain, des dysfonctionnements internes et des rclamations clients, permettront de
samliorer progressivement dans une approche centralise par le processus mesure et amlioration
continue de la qualit (voir annexes 3 7).
98
Formaliser la nouvelle organisation
lissue des rflexions du groupe de travail, des rponses ont t trouves aux questions suivantes :
les ventuels dysfonctionnements actuels du processus ont-ils t reprs et solutionns ?
avons-nous intgr les exigences rglementaires, conventionnelles et normatives dans le fonctionne-
ment du processus ?
les exigences de la direction et de la prsidence de la structure sont-elles prises en compte ?
les retours dexprience des professionnels ainsi que les souhaits et rclamations des personnes
aides ont-ils t identifis et traits ?
avons-nous vrifi la cohrence de lensemble du processus avant de le formaliser dans un document ?
avons-nous prvu de faire vivre quelques mois le processus avec sa nouvelle organisation et planifi
un audit dans le but den apprcier lefficacit et de rajuster si des carts sont constats ?
Au final, une procdure vient habituellement dcrire les nouvelles dispositions retenues pour
fonctionner ; dautres documents tels que des modes opratoires, instructions et formulaires peuvent
tre associs cette procdure. titre dexemple, les processus Accueil et Analyse de la demande
conduisent les professionnels renseigner une plaquette de prsentation de la structure, un livret
daccueil, un enregistrement des contacts physiques et tlphoniques, un enregistrement des valuations
des besoins clients, un dossier client. La plupart des documents mis par la structure devront se
5 Redfinir son organisation
conformer aux rgles gnrales de matrise des documents prcdemment dfinies dans une procdure
(voir annexes 1 et 2).
Ltat de fonctionnement de chaque processus, son niveau de formalisation et son articulation avec
les autres processus sont notifis dans le manuel qualit, document cl de la dmarche qualit puisquil
dcrit succinctement les dispositions de la structure pour grer la qualit (voir figure 2). Le manuel
qualit est galement un outil de communication part entire qui constitue la vitrine de la structure ;
il peut ainsi tre adress vos diffrents partenaires et organismes financeurs. Chaque structure est
libre dlaborer son manuel qualit au fur et mesure de la mise en place de sa dmarche qualit, ou
dattendre que le systme qualit soit construit pour le dcrire.
Concernant linformatisation du systme qualit, une aide apprciable peut tre apporte par
linformatique. Ainsi, il est aujourdhui possible de disposer de logiciels permettant de prendre en
charge certaines tches telles que lvaluation des besoins des clients, lenregistrement des contacts,
la slection du personnel dintervention, la planification des prestations, lanalyse et lexploitation des
questionnaires de satisfaction... Plusieurs fournisseurs de logiciels ont directement intgr les exigences
du rfrentiel de certification NF dans leurs produits.
Plusieurs outils immdiatement oprationnels vous sont proposs en annexes et peuvent grandement
vous aider dans la construction dune dmarche qualit. Ces outils sont lis deux des processus les
plus complexes dune organisation de services la personne :
la gestion des documents et des enregistrements (annexes 1 et 2) ;
la mesure et lamlioration continue de la qualit du service rendu au client (annexes 3 7).
99
5.3 CONNATRE LES MODALITS DE TRAVAIL POUR TRE
EFFICACE DANS SA MISE NIVEAU
La russite de ltape visant mettre en conformit la structure avec les diverses exigences satisfaire,
va reposer sur la bonne articulation entre les runions des groupes de travail et celles du comit de
pilotage du projet, ainsi que sur lefficacit de ces runions. Les runions vont se succder selon un
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
ordre prcis qui est fonction du rle et missions de chaque instance. Le prsent paragraphe a pour objet
de vous apporter les conseils utiles la bonne marche dun tel dispositif.
Le groupe de travail, aid du responsable qualit, remplit les missions suivantes :
mise en uvre du plan dactions approuv par le comit de pilotage, processus par processus ;
vrification de lefficacit des actions menes ;
formalisation des documents du processus (procdures, instructions, formulaires) ;
sensibilisation et formation du personnel concern par les nouvelles dispositions du processus tudi.
approuver les documents du systme qualit labors par le responsable qualit, en concertation
avec les groupes de travail ;
sassurer du respect du cahier des charges du projet (maintien des activits de la structure, droulement
des tages du projet, ressources mobilises, calendrier...).
Afin de maintenir une vraie dynamique de projet, il est recommand dorganiser deux quatre
runions du groupe de travail et une runion mensuelle du comit de pilotage, tout en veillant
optimiser le temps de runion (2 heures par runion au maximum). La taille et la composition dun
comit de pilotage ou dun groupe de travail est adapte en fonction de la taille et des activits de la
structure, du nombre de sites, des capacits de mobilisation des acteurs sur le projet, des ventuels
autres projets conduits par la structure...
Vritable point critique de ltape, la mise en conformit dun processus donn avec la mise en
place dactions cibles, la formalisation des dispositions et lapprobation des documents par le comit
de pilotage (ou la direction), peuvent concider et tre conjointement conduites avec ltude dun autre
processus au niveau dun second groupe de travail. Cela ncessite une planification rigoureuse du
fonctionnement et de lorganisation des diffrents groupes de travail et du comit de pilotage.
dans un deuxime temps, ils informeront des changements qui ont t dcids au cours de la
construction du systme qualit.
Il est important de souligner que la feuille de prsence des participants aux diverses runions doit
tre signe afin de pouvoir attester de la sensibilisation du personnel.
3. Faire participer le personnel aux changements qui les concernent. Les professionnels vivent
dautant plus mal le changement que celui-ci leur semble impos. Le fait de faire participer les
professionnels ou du moins des reprsentants des professionnels la reconfiguration des activits
qui les concernent, offre une meilleure garantie de leur appropriation et de leur respect.
4. Veiller lappropriation des nouvelles rgles par les personnels par lobservation des pratiques
sur le terrain. Il est important que la direction, le responsable qualit et les chefs de service veillent
ce que le changement soit rel et durable. Des mauvaises habitudes peuvent rapparatre, suite
aux pressions du quotidien. Le dveloppement dune culture qualit exige de la dtermination et de
la patience.
101
Chapitre 6
valuer sa nouvelle
organisation
par laudit interne
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
PLAN DU CHAPITRE
104
6 valuer sa nouvelle organisation
une runion de clture qui permet de prsenter aux audits les ventuels carts quil faudra
invitablement lever, dautant plus sil sagit dun audit de certification.
Un audit interne et un audit blanc comportent plusieurs avantages en permettant notamment :
de sassurer de leffectivit du systme qualit ;
de dterminer le niveau de conformit de la structure au rfrentiel de certification et de rajuster si
besoin en fonction des carts constats ;
de familiariser et de prparer lensemble des quipes aux conditions relles de laudit de certification.
un audit de suivi et un audit de renouvellement vont alternativement se succder tous les ans. Cette
frquence annuelle, relativement soutenue, a pour objectif de limiter les drives possibles du systme
qualit et dviter un relchement des pratiques habituellement observ chez les professionnels. Lors
de chaque runion de clture, les auditeurs prsentent leurs conclusions la structure et formulent par
crit les ventuels carts relevs au cours de laudit. lissue de laudit, des fiches dcart sont laisses
la structure partir desquelles, en attendant le rapport daudit, elle peut commencer envisager une
rponse en vue de lever les carts ( non-conformit ou remarque ) notifis pendant laudit.
En interne, le responsable qualit, ou tout professionnel (dont la direction) form non seulement
aux techniques de lvaluation et de laudit, mais galement sensibilis la dontologie de lauditeur
(qualits requises : bienveillance, respect, impartialit, empathie, professionnalisme), peut effectuer les
audits internes. Comme cela a t voqu plus haut, les audits peuvent tre effectus processus par
processus, au fur et mesure de la construction du systme qualit. Cest pour cela que, dans notre
exemple, le responsable qualit est form au dbut du projet (voir paragraphe 3.2, et tableau 8).
Il est fortement recommand de se former laudit avant de procder un audit, et dtre
mme accompagn par un auditeur expriment lors de sa premire valuation sur le terrain. Les
questionnaires daudit , encore appels grilles daudit , proposs ci-aprs peuvent permettre au
responsable qualit comme toute direction qui le souhaite, de raliser des audits de la structure visant
valuer le fonctionnement et lorganisation de la structure. Ils permettent dauditer une structure de
services la personne qui a mis en place une dmarche qualit en conformit avec la norme NF X 50-056
Services aux personnes domicile (version mai 2008) et les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Ces questionnaires intgrent galement lapproche processus, telle quelle apparat
dans certains rfrentiels comme la norme ISO 9001, afin de rendre votre technique de lvaluation
plus oprationnelle, plus pertinente, avec une orientation plaant les personnes aides au cur des
proccupations des professionnels de la structure ds que cela est possible.
107
de suivi ou de renouvellement. Labsence dune visite du client son domicile par lauditeur avait t
montre, par plusieurs organismes publics tels que lIGAS (rapport de juillet 2009) et lANESM, comme
une lacune importante dans la procdure de certification pour la marque NF Service, comme pour les
autres labels galement. Il est utile de rappeler quaujourdhui, le domicile des personnes nest pas
accessible aux autorits de contrle (voir paragraphe 4.1).
Cette opration permet principalement de valider les informations recueillies pendant lvaluation
du fonctionnement et de lorganisation de la structure, et de mieux connatre la perception du client sur
la qualit des prestations quil reoit. Cette tape, certes dlicate car mise en uvre au domicile priv
des bnficiaires des prestations, a pour objet de complter linformation en provenance des enqutes
de satisfaction. Le client, chez lequel la structure intervient depuis au moins un an, est sollicit par
un courrier de la structure lui demandant si une visite est possible son domicile, dans le cadre de la
certification de son prestataire de services. Son acceptation fait lobjet dun document prpar par la
structure (formulaire type), qui est dat et sign par le client. Dautre part, la prsence du personnel
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
dencadrement intermdiaire, lequel occupe le rle de rfrent au sein de la relation triangulaire qui
assure une protection des clients et des intervenants, est requise. En aucun cas, le travail de lintervenant
nest valu. Les clients ayant particip ces audits leur domicile, ont t dans un premier temps
surpris avant dtre satisfaits. Ils ont le sentiment dtre plus acteur car leur avis sur les prestations quon
leur dlivre, a t recueilli. Ils se sentent valoriss.
Au regard de toutes ces informations, rien ne soppose par consquent ce que la structure ralise
une visite chez quelques-uns de ces clients, bien au contraire ! Bien sr, il vous incombe de prendre un
certain nombre de prcautions pour rassurer vos clients. Le profil et le nombre des personnes rencontres
ainsi que les conditions de ralisation des visites, doivent faire lobjet dune rflexion attentive. Le temps
de visite ne doit pas excder une trentaine de minutes, ce qui peut paratre relativement long pour
un client. Pour vous conseiller dans cette dmarche, plusieurs questions sont proposes ci-aprs qui
peuvent tre exploites lors de votre visite chez vos propres clients :
depuis quand tes-vous aid et accompagn ?
que fait-on chez vous ? quels services (ou activits) vous sont dispenss ?
tes-vous rgulirement en contact avec la structure ? avec qui ? sagit-il de votre rfrent ?
a-t-on bien valu vos besoins ?
comment la prestation sest mise en place ?
quels sont vos changes avec votre intervenant ?
vient-on vous voir ?
avez-vous dj eu un problme ? si oui, qui en avez-vous parl ?
tes-vous satisfait ?
si vous aviez conseiller la structure votre entourage, que diriez-vous ?
108
Questionnaire daudit / thme : Prsentation de la structure
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
6.1* Pourriez-vous prsenter brivement votre structure ? Ses Projet de service
2.1.1.1** activits ? Sa zone dintervention ? Le public aid ? Leffectif de
2.1.1.5** la structure ? Vos partenaires ? Les modalits dorganisation Projet associatif
et de fonctionnement de la structure ?
2.1.2.1**
Pourriez-vous revenir sur lhistorique de la structure et sur
2.1.2.2** Manuel qualit
les principaux vnements qui ont conduit la structure se
2.2** dvelopper ? Par rapport ces vnements, comment avez-
vous ragi ? Quels projets ? Schma
Fonction audite : Quelle rglementation sapplique votre structure ? Avez- dpartemental
direction vous une autorisation de fonctionnement pour chaque activit dorganisation
exerce ? (type dagrment et n dagrment et dautorisation,
texte de loi correspondant, organisme autorisant, date dautori- Formes de
sation) participation des
Quelle(s) convention(s) collective(s) sapplique(nt) votre usagers
structure ?
Confiez-vous certaines activits des sous-traitants ? Liste des
Quelles activits et avec qui ? Disposez-vous dune liste de ces sous-traitants,
sous-traitants ? quelle occasion cette sous-traitance est-elle contrats de
mise en place ? Est-elle contractualise ? Quels sont les cri- sous-traitance
tres de slection de ces sous-traitants ? Comment partagez-
vous avec eux, vos propres mthodes de travail et dorganisa-
tion ? Assurez-vous un suivi de ces sous-traitants ? Quelle
forme adopte ce suivi ?
Quel est votre lien avec la structure centrale ? Menez-vous
des actions communes ? Si oui, lesquelles ? (cas dune proc-
dure multi-sites)
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
6 valuer sa nouvelle organisation
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110
Questionnaire daudit / thme : Dontologie, prvention et signalement de la maltraitance
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectueret organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
3.1* La norme prvoit pour la structure davoir identifi les prin- Manuel qualit
2.1.1.2** cipes de dontologie (attitude gnrale de respect, intervention
individualise, relation triangulaire) pour son secteur. Comment Livret daccueil
ces principes ont t dtermins ?
Fonction audite :
Les trois principes noncs dans la norme sont-ils respec-
direction Charte des droits
ts ? Comment ces principes ont t communiqus auprs du
et liberts de la
personnel ? auprs des clients ?
personne
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Plaque indiquant a
minima la raison
sociale et les
coordonnes
tlphoniques et
tlmatiques,
jours et heures
douverture des
locaux
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
6 valuer sa nouvelle organisation
111
112
Questionnaire daudit / thme : Engagement qualit, politique et objectifs qualit
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
6.1* Quest-ce qui vous a conduit mettre en place une dmarche Manuel qualit
6.2* qualit ? Comment votre engagement dans la dmarche qua-
2.1.1.1** lit se concrtise ? Est-il formalis ? Sous quelle forme ? Projet de service
Lengagement de la direction est-il communiqu auprs du
2.2**
personnel ? auprs des clients ? auprs des partenaires ?
Livret daccueil
auprs des sous-traitants ? Comment savez-vous que cet
Fonction audite : engagement est compris de tous ?
direction Quels sont les primtre et champ de la dmarche qualit et Lettre
de la certification ? Lexclusion des exigences non applicables dengagement
est-elle justifie ? qualit de la
Quels sont les objectifs (engagements clients, objectifs
direction
internes) de votre politique qualit ? Sur quels supports sont-ils
formaliss ? Comment ces objectifs sont-ils dploys au sein Journal interne,
de la structure ? Comment vous assurez-vous de ladquation affichage,
des ressources latteinte des objectifs ? Comment valuez- sensibilisation et
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
113
114
Questionnaire daudit / thme : Accueil
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
3.2.c* Depuis combien de temps occupez-vous ce poste lac- Moyens
2.1.2.1** cueil ? Pourriez-vous me dire comment vous tes organis ? didentification de
En quoi consiste votre travail ? Avez-vous des consignes pour la personne
laccueil ? charge de
Fonctions
Quelle est la permanence de laccueil ? Combien de per- laccueil
audites :
htesse daccueil, sonnes assurent cette permanence ? Que pensent les clients
secrtaire, autre des horaires douverture de la structure ? Les horaires dou- Enregistrements
personnel en verture mentionns dans le livret daccueil, sur la plaque des contacts
charge de signaltique et dans les plaquettes sont-ils les mmes ?
laccueil Comment se passe laccueil tlphonique pendant les heures
Fiche de
douverture ? Enregistrez-vous tous les appels ? Sur quel transmission des
support ? Comment orientez-vous les appels ? Pour vous, contacts
quest-ce quun appel urgent ? Si tel est le cas, que faites- physiques et
vous ? tlphoniques
Comment cela se passe-t-il en dehors des heures douver-
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
115
116
Questionnaire daudit / thme : valuation individualise des besoins des clients
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
3.3.1.b* Avez-vous dtermin des critres de ralisation dune va- Cartes
2.1.2.1** luation domicile ? Dans quelles conditions cette valuation professionnelles
nest-elle pas ralise ? Ces dispositions sont-elles formalises ou de visite
dans une procdure ?
Fonctions
Quels sont vos outils dvaluation ? Sont-ils homologus et Attestation de
audites : cadre
et responsable de officiels ? Sur quels supports sont enregistrs les rsultats de formation aux
secteur, lvaluation ? Quelle est la dure de validit de lvaluation ? outils dvaluation
coordinateur de Qui ralise cette valuation ? La personne en charge de cette
soins valuation a-t-elle t forme ? Quel est le dlai moyen entre Documents daide
la prise de contact avec le client et la visite dvaluation ? lvaluation
Comment planifiez-vous les valuations domicile ? Com-
ment cela se passe-t-il en cas de retard ou dimprvu ?
Enregistrements
Concernant un ordre de mission en provenance dun donneur
des valuations
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
117
118
Questionnaire daudit / thme : Prparation de lintervention
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
3.4.1* Sur quels critres slectionnez-vous les intervenants en fonc- Fiches de poste
2.1.2.1** tion des missions ? Qui choisit lintervenant en mandataire ?
Quel est le choix de lemployeur ? Pour des clients difficiles , Dossiers des
comment se fait le choix de lintervenant ? Qui tient jour les intervenants
Fonctions
comptences de lintervenant ?
audites : cadre
Comment vous assurez-vous que lintervenant dispose des
et responsable de Critres de
secteur, moyens ncessaires la ralisation de lintervention ?
fragilit ou de
coordinateur de Comment planifiez-vous les interventions ?
vulnrabilit
soins En cas dindisponibilit dun intervenant, comment vous dun client
organisez-vous ? Peut-on simuler son absence imprvue et
son remplacement (vivier des intervenants disponibles, choix
Enregistrement
de lintervenant selon la problmatique du client, fiche mis-
des informations
sion) ?
humaines,
Quelles sont les dmarches administratives lies linterven-
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
logistiques et
tion planifie ? Qui les ralise ? techniques de
Avant la premire intervention, rappelez-vous au client que lintervention
vous allez intervenir ? Que lui dites-vous ?
Comment organisez-vous, avec lintervenant, la premire
Modle de
intervention ? Quelles sont les informations transmises planning
lintervenant ? Sur quel support ces informations sont-elles
enregistres ? Comment est gre la remise des cls ?
Intervenez-vous pour le recrutement des intervenants ? De
Modle de courrier
au client
quelle faon ?
Procdures
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
Questionnaire daudit / thme : Ralisation du service
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectueret organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
3.4.2.1* En cas dabsence prvisible, comment grez-vous le plan- Enregistrement de
4.3.2* ning pour assurer la continuit de lintervention ? En cas la ralisation de la
2.1.2.1** dabsence imprvisible, comment grez-vous le planning pour sance
assurer la continuit de lintervention ? Dans ces deux cas,
comment en informez-vous le client ? Enregistrement de
Fonctions Comment savez-vous que la situation du client volue ? Dans lvaluation de la
audites : cadre
ce cas, que faites-vous ? Y a-t-il des cas de rajustement situation du client
et responsable de
dune prestation suite une volution de sa situation ? Peut-on
secteur,
examiner des dossiers clients bnficiant de prestations dont
coordinateur de Enregistrement de
la dure est voisine ou suprieure un an ? Des rendez-vous
soins lhistorique du
sont-ils pris sur les agendas ?
client
Comment savez-vous ce que pense le client de linterven-
tion ?
Que fait lintervenant la fin de chaque sance ? Quels
Dossier client
sont les documents renseigns ? Quelles sont les formalits
administratives la fin dune intervention ? Procdures
Y a-t-il un suivi des dossiers ? Qui sen charge ? quel
rythme valuez-vous la situation du client ? Selon vous com-
bien de temps est valable une intervention ? Des visites de
courtoisie sont-elles effectues ?
En cas de dysfonctionnements constats dans le proces-
sus daide aux clients, quelle est la marche suivre ? Com-
ment synthtisez-vous linformation recueillie pour en tirer des
actions damlioration ?
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
6 valuer sa nouvelle organisation
119
120
Questionnaire daudit / thme : Coordination
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
3.1.2* Comment tes-vous organis quand plusieurs intervenants Plan de
3.4.2* sont impliqus dans la mme mission chez un client ? Un coordination avec
2.1.1.4** support de coordination (par exemple, cahier de liaison ou les partenaires
fiche relev des actes de soins) est-il en place ?
Comment tes vous organis lorsque des partenaires Liste de
Fonctions
externes co-interviennent chez un mme client ? Une conven- partenaires
audites : chef de
tion de partenariat est-elle tablie ? Existe-t-il un support faci-
service, cadre et
litant les changes dinformation pour une meilleure prise en
responsable de Conventions de
charge globale ? Des runions sont elles galement prvues ?
secteur, partenariat
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
coordinateur de
soins Cahier de liaison
Dossier de soins
Procdure
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
Questionnaire daudit / thme : Prparation de lintervention et ralisation du service
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit, remarque,
de certification attendues opportunit damlioration)
3.4.1* Combien de clients suivez-vous ? Depuis combien de temps exercez- Cartes
3.4.2* vous votre activit ? Pourriez-vous me dire comment vous tes organis ? professionnelles
Comment se passe une journe ? En quoi consiste votre travail ? Passez-
4.1*
vous par la structure ou allez-vous directement chez le client ? Que faites-
4.3* Fiches de poste
vous si vous ne pouvez pas vous rendre chez votre client ?
4.3.2* Comment savez-vous ce que vous devez faire lorsque vous prenez votre
2.1.2.1** service ? En quoi consistent vos interventions ? Quel public aidez-vous ? Enregistrement des
2.1.3.1** Quest-ce quun cas lger ? Et un cas lourd ou un client fragile ? Quel type informations
dchange avez-vous avec le client ? Comment faites-vous pour rester dans humaines, logistiques
2.1.3.3** un cadre professionnel ? Que faites-vous en fin de chaque sance sur le et techniques de
plan administratif ? lintervention
Fonction audite : Contactez-vous votre responsable de secteur ? quelles occasions ?
intervenants (aides quelle frquence ? Quelles informations faites-vous remonter ? Avez- Modle de planning
domicile, vous quelques exemples ? Comment ragissez-vous lors de situations
aides-soignants...) durgence ? Quest-ce qui est de votre ressort ? Alertez-vous la structure ?
Comment cela se passe-t-il avec les libraux ? Enregistrement de la
ralisation de la
Comment prenez-vous vos vacances ? Vous faites-vous remplacer ? sance
Comment se fait le passage du relais ? La fiche de poste a-t-elle t porte
votre connaissance ? quel moment ? Quelles sont selon vous les qualits
dun intervenant domicile ? Critres de fragilit
Y a-t-il un document dcrivant ce que vous avez faire ? Y a-t-il une ou de vulnrabilit
procdure qui vous concerne ? Votre travail a-t-il volu ces dernires dun client
annes ? Si oui, comment ? Est-ce que la dmarche qualit a chang
votre faon de travailler ? Quest-ce qui est mieux depuis le dbut de cette Procdure de
dmarche ? prparation de
lintervention et
dinformation du client
et de lintervenant
Procdure
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
6 valuer sa nouvelle organisation
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122
Questionnaire daudit / thme : Projet dintervention pour les prestations daide aux familles rencontrant des difficults
temporaires de nature mettre en pril leur autonomie et leur quilibre
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
3.3.2.2* Comment se passe la prise en charge des familles rencon- Modle de projet
3.4.2.2* trant des difficults temporaires de nature mettre en pril leur dintervention
2.1.2.1** autonomie et leur quilibre ? Que faites-vous dans ces cas-l
en matire de contractualisation avec ces clients ? Dossier client,
Disposez-vous dun modle de projet dintervention ? Quels exemples de projet
Fonctions
sont les lments constitutifs dun projet dintervention ? Dans dintervention
audites : cadre
quelles conditions un projet dintervention est-il revu ? Pouvez-
et responsable de
vous me dcrire un ou deux exemples de projets dinterven-
secteur, Procdures
tion ?
coordinateur de
Le projet dintervention implique-t-il dautres intervenants
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
soins
mdico-sociaux ? Si oui, comment tes-vous coordonn ?
Avez-vous des clients qui ne respectent pas les tapes de
leur projet dintervention ? Dans ce cas, que faites-vous ?
tablissez-vous des bilans de ces projets dintervention ?
Quels sont les objectifs de ces bilans ? Comment ces bilans
sont-ils exploits ? Dans quelle mesure ces bilans peuvent-ils
modifier le projet dintervention ?
Qui est inform des suites donnes et comment ?
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
Questionnaire daudit / thme : Autorit, responsabilits, gestion des ressources humaines
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit, remarque,
de certification attendues opportunit damlioration)
5* Comment sont dfinies les missions et responsabilits des profession- Organigramme
6.3* nels ? Existe-t-il un organigramme et des fiches de postes ? Comment les
fiches de poste ont-elles t tablies ? Ces fiches comportent-elles des
2.1.1.3** Fiches de poste
indications sur les missions, les responsabilits, les relations hirarchiques,
2.1.2.1** les comptences ou capacits relationnelles et techniques requises pour le
2.1.2.3** poste ? Y a-t-il des fiches des postes pour toutes les fonctions ? Les fiches Fiches de dlgation
de poste sont-elles portes la connaissance de tous les professionnels ?
Sont-elles intgres au systme documentaire ? Comment sont formalises
Fonctions audites : les dlgations ? Dossier de
direction, candidature et grille
responsable des Avez-vous des bnvoles ? Comment interviennent-ils ? Bnficient-ils de dentretien
ressources humaines, la mme information et des mmes actions de formation que les salaris ? dembauche
chef de service Quelle est la politique en matire de recrutement ? Comment recrutez-
vous le personnel ? Utilisez-vous les fiches de poste pour le recrutement ?
Des critres de slection, des mises en situation ainsi que des tests sont-ils Livret daccueil du
en place ? Comment se droule lintgration dun nouveau salari ? Existe- salari
t-il un tutorat ?
Certaines tches font-elles lobjet dune qualification particulire du per- Plan de formation
sonnel ? Comment lobtiennent-ils ?
Comment vous assurez-vous des comptences du personnel ? Comment Rapports des
procdez-vous lvaluation du personnel ? Avez-vous planifi les entretiens entretiens annuels
annuels dvaluation ? Quelle est la politique en matire dvaluation ? Les dvaluation
informations recueillies sont-elles suffisantes pour envisager des forma-
tions ?
Planning des
Quelle est la politique en matire de formation ? Comment identifiez-vous entretiens annuels
vos besoins en formation ? Comment le personnel exprime ses souhaits en
formation ? Avez-vous un plan de formation ? Ce plan intgre-t-il le person-
nel dintervention, le personnel administratif et le personnel encadrant ? Le Dossier du personnel
plan de formation comprend-il au moins une des trois catgories savoir
Actions dAdaptation au poste de travail , Actions lies lvolution Procdures
dans lemploi ou maintien dans lemploi , Actions de dveloppement
des comptences ? Les formations programmes correspondent-elles
de vrais besoins (faiblesses (rclamations, dysfonctionnements...) ou
nouveauts (nouveaux projets ou quipements...) des services) ?
Comment assurez-vous le suivi du plan de formation ? quelles occasions
analysez-vous la partie prvisionnelle de la partie dj ralise ? Comment
en tirez-vous des conclusions ?
Quel est le contenu-type dun dossier du personnel ? quelles sont les
modalits de classement et darchivage des dossiers du personnel ?
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
6 valuer sa nouvelle organisation
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124
Questionnaire daudit / thme : Gestion documentaire
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
6.4* Quels types de documents sont en circulation ? O se Manuel qualit
2.1.2.4** trouvent les versions prcdentes ? Sont-elles archives ?
Peut-on visualiser les documents dans leur version informa- Liste des
tique ? Toutes les procdures exiges dans le rfrentiel documents en
Fonction audite :
sont-elles disponibles ? vigueur
responsable
Disposez-vous dune liste des documents en vigueur ? Peut-
qualit
on la voir ?
Systme
Comment seffectue la gestion des documents internes et
informatique
externes ? Quelles sont les modalits de rdaction, validation,
approbation, identification, diffusion, accessibilit, protection,
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Lettres de
rponse, courriers
Procdures
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
6 valuer sa nouvelle organisation
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Questionnaire daudit / thme : Satisfaction des clients
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectueret organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
4* Que veulent vos clients ? quelles sont leurs attentes et leurs Modles de
4.3.1* proccupations ? comment les avez-vous recueillies ? questionnaires,
4.4* Comment valuez-vous la satisfaction de vos clients ? Quelle exemples de
2.1.3.3** est la priodicit de cette valuation ? Quattendez-vous des questionnaires
enqutes de satisfaction ? Peut-on consulter les questionnaires
2.1.4**
de satisfaction renseigns par les clients lors de la dernire Procdure
2.2** enqute de satisfaction ?
Comment procdez-vous en termes de diffusion et de retour
Fonction audite : des enqutes ? Auprs de qui ?
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
127
128
Questionnaire daudit / thme : Amlioration continue du service rendu, actions correctives et prventives
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
4* Comment identifiez-vous vos dysfonctionnements internes Enregistrement
4.4* ou externes ? Ces dysfonctionnements font-ils lobjet dun des dysfonctionne-
2.1.2.1** enregistrement ? Comment ces dysfonctionnements sont-ils ments et des
traits ? actions correctives
2.1.4**
Comment apprciez-vous lefficacit des solutions correctives apportes
2.2**
mises en uvre ?
Ces diffrentes dispositions sont-elles formalises ? Tableau de bord
Fonction audite :
quelles occasions menez-vous des actions prventives ? des actions,
responsable indicateurs
Quels sont les risques identifis qui ont ncessit une organi-
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
qualit
sation particulire ?
Comment transcrivez-vous les diffrentes informations en Procdure
objectifs pour llaboration de la politique qualit ?
Faites vous remonter toutes ces informations auprs de
lentit centrale ou seulement en partie (cas dune procdure
multi-sites) ?
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
Questionnaire daudit / thme : Certification multi-sites ou rseau ( partir de deux sites et plus)
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit, remarque,
de certification attendues opportunit damlioration)
1.1* Quelle est la structure centrale ? Quels sont les sites rattachs ou entits Projet de service
1.2.2** secondaires ? Sont-ils juridiquement dpendants ou indpendants ? Quel
est le primtre et le champ de certification ? Y a-t-il unicit dactivit ?
2.2** Manuel qualit
Un contrat est-il pass entre la structure centrale et les entits ? Ce
contrat prcise-t-il 1) lidentification de la structure contractuelle en matire
Fonctions audites : de matrise de la prestation ralise par les entits rattaches ? 2) les Procdures
direction, engagements relatifs la qualit, la conformit la norme et aux rgles
responsable qualit de certification ? 3) la relation tablie entre la structure centrale et chacune Contrat entre entit
des entits rattaches ? 4) le droit pour la structure centrale de mettre en centrale et entits
place des actions correctives si elles sont juges ncessaires dans lune secondaires
des entits ?
Y a-t-il unicit du systme qualit ? (gestion structure et centralise
par la structure centrale, existence de contrles internes des sites secon- Tableaux de bord pour
daires/entits rattaches par la structure centrale). Un manuel qualit rclamations clients,
commun est-il disponible ? remontes
dinformation,
La structure centrale exerce-t-elle une fonction centrale sur les activits dysfonctionnements,
planifies, contrles ou diriges suivantes : organisation et responsabilits actions correctives et
(objectif de fournir un niveau de service similaire dans chacun des sites, prventives
correspondant qualit dsign dans chaque site qui est responsable de
lapplication des procdures sur son site et charg de remonter les infor-
mations la structure centrale), dispositions relatives au service dfinies
dans le manuel qualit applicables lensemble des sites, gestion des
ressources humaines (plan de formation annuel global, systme dvaluation
des ressources humaines), gestion des documents qualit (gestion relevant
directement de la structure centrale), gestion des rclamations clients (ana-
lyse centralise et globale des dysfonctionnements) et des conflits, enqute
de satisfaction (analyse centralise et globale de la satisfaction des clients),
amlioration de la qualit de service (analyse centralise et globale des
dysfonctionnements, des remontes dinformation, des questionnaires de
satisfaction ; capacit dinstaurer toute modification du systme, y compris la
documentation), audits internes (qualification des auditeurs, programmation
des audits sur deux ans, tous les sites audits avant laudit dadmission,
exploitation des rsultats)
La structure centrale a-t-elle le pouvoir dimposer des mesures correctives
sur tout site ? Peut-elle prouver son autorit et aptitude pour dcider de
mettre en place des actions damlioration ? Lorsquun dysfonctionnement
interne survient ou une rclamation client, une analyse et une recherche
systmatiques sont-elles faites pour lensemble des sites ?
La structure centrale sassure-t-elle, par des audits internes, que le
systme qualit rpond aux exigences et est appliqu ? Tous les sites ont-ils
t audits avant ladmission ?
La structure centrale centralise-t-elle les informations en provenance de
tous les sites et en particulier, le plan de formation, lanalyse et le traitement
des rclamations et des enqutes de satisfaction, le plan damlioration ?
6 valuer sa nouvelle organisation
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
129
Chapitre 7
Valoriser sa dmarche
de progrs
par une communication approprie
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
PLAN DU CHAPITRE
132
7 Valoriser sa dmarche de progrs
lassurance dchanges rguliers, de prise en compte des remarques des diffrents acteurs et par
consquent dune coordination efficace.
Lengagement qualit vers lextrieur a par ailleurs un impact en retour sur les salaris en
responsabilisant leur travail. Si la structure communique son engagement auprs des clients et des
partenaires, les salaris sont de fait engags en tant quacteurs de cet engagement car ralisateurs directs
des prestations. Cet engagement pose demble un principe de confiance dans la relation client ; il
constitue ainsi un levier fort de management auprs des salaris.
La communication de la direction joue galement une fonction dexemplarit. Le personnel
dintervention et le personnel dencadrement simpliqueront dautant mieux dans leur part de la qualit
quils sentiront que la direction assume galement la sienne. La communication interne et externe
apporte la preuve dune implication de la direction dans la dmarche. La direction doit tre porteuse
dune vision de ce que doit tre le service rendu. Son rle consiste faire vivre cette vision dans lesprit
des salaris, des clients, des partenaires, des organismes financeurs et du grand public.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
tant donn son importance stratgique, la communication ne peut tre laisse au hasard. Elle doit
tre rflchie et structure. La direction, ou le comit de pilotage qualit par exemple, a pour mission
dlaborer un plan de communication visant mettre en avant la dmarche qualit auprs du personnel,
des clients et des instances extrieures. Un plan de communication doit rpondre aux spcifications
suivantes :
vers quelles cibles veut-on communiquer ?
que va-t-on communiquer ?
quelle frquence ?
par quels moyens ?
quel moment ?
qui va communiquer ?
134
136
7 Valoriser sa dmarche de progrs
Partenaires
Financeurs
Personnel
Clients
- Lettre
Exposer les enjeux - Runion de service
Prsenter la dmarche - Assemble gnrale
x
Donner le planning - Bulletin Qualit
Expliquer le rle de chacun - Affichage
Lancement - Livret daccueil salari
de la dmarche - Lettre
- Communiqu de presse
Exposer les enjeux - Invitation lassemble
X X X
Prsenter la dmarche gnrale
- Livret daccueil client
- Rapport dactivit
Prsenter les actions en cours - Lettre aux clients
Mettre en valeur les efforts, les - Runion de service
avances, les russites, les rsultats - Bulletin qualit
En cours de Donner des tmoignages de - Communiqu de presse
x x x x
dmarche professionnels et de clients - Entretien dembauche
Prsenter certains rsultats (audits, - Entretien dvaluation
enqutes de satisfaction...) - Assemble gnrale 137
Informer sur ce qui reste faire - Rapport dactivit
Avertir de limminence des audits - Lettre au personnel
internes, de laudit blanc et de laudit de - Runion de service
certification - Affichage
Informer et fliciter lensemble du - Bulletin qualit
x
personnel - Communiqu de presse
Expliquer la suite de la dmarche - Manifestation loccasion
Donner des tmoignages de clients et de la remise du certificat
Certification de professionnels - Livret daccueil salari
- Lettre
Annoncer lobtention du certificat
- Livret daccueil client
Renouveler lengagement qualit de la
- Communiqu de presse
x x x direction
- Assemble gnrale
Prsenter les rsultats de la mesure de
- Manifestation loccasion
la qualit perue par les clients
de la remise du certificat
Prsenter les rsultats de la mesure de
la qualit perue - Lettre
Priode post-
x x x x Prsenter les actions projetes ou mises - Communiqu de presse
certification
en place pour amliorer la qualit du - Article de presse
service rendu
Chapitre 8
Poursuivre lamlioration
de lorganisation
et le dveloppement
de la structure
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
PLAN DU CHAPITRE
140
8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement de la structure
La priode post-certification
Comment amliorer le systme qualit existant ? Comment apprhender laprs-certification ?
Comment maintenir la motivation et limplication du personnel ? Comment viter cette priode de
dpression post-certification rencontre chez les professionnels qui pour certains staient beaucoup
investis dans le projet ? Ces questions bien lgitimes se posent inluctablement aux dirigeants de la
structure. Et pourtant, il existe une manire simple de rpondre et ceci en se posant dautres questions.
Larchitecture du systme qualit et lorganisation en interne rpondent-elles aux besoins et orientations
de la structure ? Le systme qualit permet-il la direction de mieux piloter la structure ? Le personnel
est-il satisfait des dispositions actuelles ? Quelle est la nature du mcontentement de certains clients ?
100 % des vnements indsirables sont-ils traits temps ? Les solutions qui y sont apportes se
rvlent-elles toutes efficaces ? Si ce nest pas le cas, cest quil reste encore des pistes damlioration.
Ds lors, quelques questions permettent dorienter le programme de travail pour les mois et annes
venir :
Les diverses exigences lgales et rglementaires sappliquant la structure sont-elles toutes intgres ?
Sommes-nous organiss pour raliser une veille rglementaire, se mettre niveau et sassurer de
lapplication effective des exigences obligatoires en interne ?
Les exigences de la structure (assemble gnrale, conseil dadministration, bureau, prsident,
direction) sont-elles prises en compte ?
141
Les exigences des organismes financeurs et des partenaires ont-elles fait lobjet dune analyse en vue
dy apporter une rponse ?
Des vnements indsirables et des dysfonctionnements en interne subsistent-ils (voir annexes 3
7) ?
Les besoins et attentes des clients ont-ils trouv une rponse ? Ne peut-on pas mieux couter nos
clients et mesurer leur niveau de satisfaction ? Les questionnaires de satisfaction sont-ils analyss et
exploits ? Le retour des questionnaires de satisfaction est-il correct pour une analyse statistique ?
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
A-t-on trait toutes les rclamations des clients ? Dans un dlai raisonnable et infrieur quinze jours
pour les rclamations crites comme lexige le rfrentiel ? Ne pouvons-nous pas mieux associer
lentourage des bnficiaires dans la prise en charge de ces derniers ?
Les points sensibles de laudit de certification ont-ils aussi fait lobjet dune action corrective ?
Pouvons-nous harmoniser les pratiques et les documents entre nos diffrents services (aide et soins
infirmiers domicile, portage de repas...) ?
Ne pouvons-nous pas simplifier les documents existants ? Ces documents sont-ils consults par les
quipes ? Si non, pouvons-nous amliorer leur appropriation par les salaris ?
Ne pouvons-nous pas tendre le systme qualit dautres processus qui ne sont pas soumis la
certification (ralisation des achats, utilisation et entretien des vhicules de fonction, gestion du
systme dinformation, marketing...) ?
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Des risques peuvent-ils tre reprs et matriss sur certains processus tels que la scurit des
personnes et des biens, les infrastructures (quipement, matriels, logiciels...), lenvironnement de
travail (astreintes le week-end pour les personnes vulnrables...) ?
Une surveillance du fonctionnement et de la performance de chaque processus est-elle en place
(voir paragraphe 8.2) ? Des indicateurs (dlai moyen de mise en place dune intervention, frquence
de visite des responsables de secteur au domicile des personnes aides, taux de ralisation du plan
de formation du personnel, pourcentage de professionnels utilisant des gants de protection pour les
soins infirmiers domicile, pourcentage de compltude des dossiers clients...) sont-ils dtermins ?
Si oui, quindiquent-ils ?
La qualit des prestations dlivres aux clients fait-elle lobjet dune valuation rgulire ? La
satisfaction des clients ntant quune consquence de cette qualit, des indicateurs sont-ils dvelopps
pour apprcier cette dimension (voir paragraphe 8.2) ?
Limpact de la dmarche qualit sur les personnes aides fait-il lobjet dune estimation ? Des effets
bnfiques sont-ils nots (voir paragraphe 8.2) ?
Toutes ces sources sont susceptibles de conduire les quipes mener des actions (curatives,
correctives et prventives) en vue de corriger dventuelles difficults rencontres, et ceci avec une
ractivit dautant plus grande quun dispositif humain (vigilance et implication des professionnels pour
8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement de la structure
la dtection et le signalement des vnements ainsi que leur traitement par des actions appropries),
documentaire (traabilit des vnements) et matriel (gestion informatique), a t prvu en amont
(voir annexes 3 7). Ce dispositif doit tre capable de centraliser et dintgrer les multiples sources
dinformations et de donnes, et de sassurer de leur fiabilit. Il doit galement tre dimensionn pour
rgulirement alimenter la politique et les objectifs qualit (engagements clients, objectifs internes) que
se fixe la structure.
La figure 4 schmatise un dispositif damlioration continue de la qualit en sappuyant sur la
Roue de DEMING du nom de son concepteur, encore appele Roue de la qualit ou PDCA .
Cest un des principaux concepts rencontrs dans les dmarches qualit, o les initiales signifient
Plan , Do , Check et Act , cest--dire respectivement Planifier/Prvoir , Raliser/Mettre en
uvre , valuer/Contrler et Ragir pour amliorer . Toute action envisage poursuit un objectif
damlioration spcifique ; chaque action va tre planifie puis mise en uvre (voir annexes 3 7).
Lensemble des objectifs qualit sinscrit au sein de la structure dans une orientation de progrs plus
globale que lon appelle politique qualit, laquelle sarticule avec le projet de service de la structure. La
loi du 2 janvier 2002 prcise que le projet de service doit tre revu rgulirement (voir paragraphe 8.7).
Une mesure de lefficacit des actions ralises est ncessaire afin de clturer dfinitivement les actions
engages. Si les actions natteignent pas leur objectif damlioration, de nouvelles actions sont envisages.
Des actions correctives et/ou prventives inefficaces amnent les professionnels reconsidrer les
causes du problme ou de la situation risque ou la pertinence des solutions initialement entrevues. Au
cours de lvaluation dune structure, lauditeur veillera la cohrence entre les objectifs de la politique
qualit et ceux relatifs au projet de service. Il sassurera galement de la mise en place dactions de
progrs, de ladquation entre ressources et objectifs atteindre et de lefficacit des actions mises en
uvre.
143
aptitude amliorer le ou les objectifs qui lui sont assigns et/ou optimiser les activits planifies pour
les atteindre . La dfinition du Petit Larousse 1 donne un claircissement complmentaire : rsultat
obtenu par un athlte dans une preuve ; chiffre qui mesure ce rsultat, cette russite . Dans les
dmarches de progrs, la performance, cest la capacit samliorer. Cest aussi le rsultat, chiffr ou
non, obtenu dans lexcution dune tche ou dune activit qui caractrise les possibilits optimales
dun matriel, dune machine, dun processus, dun organisme.
La performance schelonne sous la forme de cinq niveaux reprsents schmatiquement sur la
figure 5 dont la signification est respectivement la suivante :
Enqutes Actions
oui
de satisfaction correctives A C oui
Nouvelle Efficacit
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Niveau 2 : conformit
Cela tmoigne de lengagement de la structure dans une dmarche qualit et de sa conformit
un rfrentiel comme la norme NF X 50-056 ou la norme ISO 9001. Cette conformit peut par ailleurs
faire lobjet dune reconnaissance impartiale par un organisme tiers et conduire la certification de la
structure, suite au constat par le certificateur dun respect des dispositions (organisationnelles, humaines,
techniques, matrielles et documentaires) exiges dans le rfrentiel ;
Niveau 3 : efficacit
La norme ISO 9000 dfinit lefficacit comme le niveau de ralisation des activits planifies et
dobtention des rsultats escompts . En dautres termes, il y a efficacit sil y a atteinte de lobjectif
(dun projet, dun processus, dune action corrective...). Lvaluation de cette atteinte dun objectif
requiert souvent la mise en place dun indicateur. Une valuation qualitative est galement possible,
mais peut tre sujette moins dobjectivit. titre dexemple, cette exigence defficacit est rencontre
pleinement dans la norme ISO 9001 et plus partiellement dans la norme NF X 50-056 sur certains critres
comme les objectifs de la politique qualit, les actions correctives du plan damlioration continue de la
qualit ou le traitement des rclamations ;
145
Niveau 4 : efficience
La norme ISO 9000 la dfinit comme le rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises ,
autrement dit comme lefficacit dans le respect des ressources alloues , ou encore latteinte de
lobjectif moindre cot . nouveau, des indicateurs peuvent permettre dapprcier cette dimension.
Mme si la norme ISO 9004 propose datteindre ce niveau, aucune procdure de certification ne vient
lattester ;
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Niveau 5 : excellence
Certains prix (EFQM) et concepts ( qualit totale ) se positionnent sur cette dimension qui conjugue
notamment optimisation des processus, exemplarit du management, enchantement des clients et
matrise des risques sur les 7 M (Milieu, Moyens, Main duvre, Mthodes, Management, Maintenance,
Matriels).
Lvaluation de la performance dune structure de services la personne fait lobjet dune attention
particulire de la part des pouvoirs publics, demandeurs dornavant dune plus grande transparence
vis--vis de ltat de fonctionnement des processus, de la prise en compte de la parole du bnficiaire
durant son parcours et du degr de sa satisfaction, de la qualit des prestations et de limpact des
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
prestations sur les personnes aides. Il sagit en particulier des finalits affiches dans la procdure
dvaluation interne et externe prvue par lANESM qui envisage dapprcier les ESSMS en matire
defficacit et defficience ; pour cela, des travaux sont engags pour fixer, travers des RBPP, des
repres, des critres et des indicateurs permettant aux professionnels de mieux se situer. En effet,
la mesure de la performance dune structure, de sa capacit atteindre ses objectifs et les faire
voluer, lvaluation de sa capacit samliorer et optimiser ses ressources, va dans la plupart des
cas ncessiter le recours un indicateur ( donne objective qui caractrisent une situation dun point
de vue quantitatif ) et dun seuil dexigence (valeur attendue de lindicateur permettant daffirmer que
lobjectif est atteint).
Si valuer objectivement lefficacit et lefficience dune structure demeurent encore aujourdhui peu
ais, plusieurs lments qualitatifs rassembls dans le tableau 17 mettent en vidence les bnfices dune
dmarche qualit selon la norme NF X 50-056 Services aux personnes domicile . Comme ce tableau
lindique, les avantages peuvent correspondre des dispositions (organisationnelles caractre juridique
ou non, techniques, documentaires), des comptences ou des moyens mis en uvre pour sassurer que
tout se passe bien au sein de la structure, des interfaces client-structure et structure-client , ainsi
que chez le client. Ces avantages, pour le client comme pour la structure, sont la rsultante des critres
de ce rfrentiel qui viennent maitriser les risques existant dans les mtiers des services la personne,
favoriser les relations entre les deux parties en reprcisant les devoirs et en renforant les droits de
chacun, et optimiser le droulement des activits ainsi que les conditions de travail et dintervention.
Ces lments se positionnent sur les trois dimensions dune structure (figure 6), cest--dire :
dimension politique et stratgique ; cest ce niveau que sont retrouvs les processus lis la
direction et les processus lis lamlioration continue du service rendu (voir figure 1) ;
dimension organisationnelle ; les dispositions organisationnelles, humaines, matrielles et docu-
146 mentaires rattaches aux processus lis au cur de mtier se positionnent dans cette dimension
(voir figure 1). Certaines recommandations de bonnes pratiques professionnelles de lANESM, ainsi
que le manuel qualit et les procdures du systme qualit trouvent leur place ce niveau (annexe 1) ;
dimension technique ; les gestes techniques des intervenants domicile peuvent tre dcrits
dans les instructions du systme qualit (voir annexe 1) et des conseils pour leur bonne excution
vont aussi tre mentionnes dans les recommandations de bonnes pratiques professionnelles en
provenance de lANESM et de lHAS.
Le paragraphe prcdent souligne les bnfices qualitatifs dune dmarche qualit. Mme ce
niveau, certains services rendus au client sont difficilement mesurables linstar dune prestation de
mnage : quest ce quun sol propre ? Quest-ce que des vitres bien nettoyes ? Aucun critre nexiste
pour caractriser une telle prestation. Par ailleurs, et cest un des aspects essentiels des services la
personne, cest que la perception du client sur la qualit des prestations va dpendre de sa personnalit,
de sa propre chelle de valeurs, de son histoire, de la qualit de sa relation avec lintervenant et
des changes avec la structure. Ainsi, son niveau de satisfaction, qui est apprci annuellement lors
des enqutes de satisfaction, ne repose pas seulement sur la qualit du geste technique (dimension
oprationnelle et technique de la figure 7 ), mais intgre aussi une part probablement non ngligeable
qui relve dune dimension relationnelle et affective (voir figure 7). Une personne aide nest pas
que le consommateur dune prestation ; cest un tre porteur daffects, qui va projeter vis--vis de la
structure des motions, des attirances, des mfiances. Cest pourquoi la satisfaction des clients (exprime
en pourcentage), consquence de la qualit des prestations quils reoivent et qui se rpartit dans ces
8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement de la structure
deux dimensions distinctes, et de faon diffrente entre deux clients (voir figure 7), ne peut tre la
seule donne pour valuer la qualit des prestations et lefficacit des activits dune structure. Dautres
indicateurs plus pertinents doivent tre recherchs.
personnel client
Formation et qualification du
personnel
Ralisation du plan de formation
Traitement des rclamations
clients
Dtermination dobjectifs
damlioration continue de la
qualit du service rendu
Traabilit
148
Performance P D
Excellence
A C
Efficience
Efficacit
Conformit
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Fonctionnement
de base
Temps
Dimension
politique et stratgique
Dimension
organisationnelle
Dimension technique
Dimension
relationnelle et affective
Dimension
oprationnelle et technique 149
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
travaux mens par le CNESM1 puis lANESM2 , et de donner ainsi du sens et une compltude notre
dmarche explicative.
Dans le cadre de la loi n 2002-2 du 2 janvier 2002, larticle L.312-8 du CASF (Code de laction
sociale et des familles) prvoit que les tablissements et services sociaux et mdico-sociaux (ESSMS)
procdent lvaluation de leurs activits et de la qualit des prestations quils dlivrent, au regard
notamment de procdures, de rfrences et de recommandations de bonnes pratiques professionnelles
(RBPP) valides par le CNESM, lequel est devenu lANESM en mars 2007.
Cette exigence est reprise dans la loi n 2009-879 du 21 juillet 2009, dite loi HPST (Chapitre III, 19
de larticle 124), qui prcise que les ESSMS :
procdent des valuations internes. Les rsultats sont communiqus lautorit ayant dlivr
lautorisation. Les tablissements et services mdico-sociaux rendent compte de la dmarche
dvaluation interne engage. Le rythme des valuations et les modalits de restitution de la dmarche
dvaluation sont fixs par dcret ;
sont tenus de procder deux valuations externes entre la date de lautorisation et le renouvellement
de celle-ci. Le calendrier de ces valuations sera fix par dcret. Par drogation, les ESSMS autoriss
et ouverts avant la promulgation de la loi procdent au moins une valuation externe au plus tard
deux ans avant le renouvellement de leur autorisation ;
quen cas de certification, un dcret dtermine les conditions dans lesquelles la certification peut
tre prise en compte dans le cadre de lvaluation externe.
Dans un premier temps, plusieurs textes ont t publis par le CNESM pour prciser les premires
dispositions organisationnelles et techniques pour conduire les deux valuations :
note dorientation n 1 du 10 novembre 2005, dfinissant le champ de lvaluation et la complmen-
150 tarit entre lvaluation interne et externe ;
note dorientation n 2 du 24 janvier 2006, dfinissant la terminologie et les modalits de validation
relatives aux procdures, rfrences et recommandations de bonnes pratiques professionnelles ;
tat des lieux des procdures, rfrences et recommandations de bonnes pratiques professionnelles
du 24 fvrier 2006 ;
lvaluation interne, Guide pour les tablissements et services sociaux et mdico-sociaux, sep-
tembre 2006.
Ces quatre premiers textes avaient apport les informations suivantes :
lvaluation constitue une dmarche qui vise une meilleure comprhension dun ESSMS dans toute
sa complexit et permet dentrevoir des pistes de progrs afin damliorer les pratiques et la qualit
des prestations ;
lvaluation interne et lvaluation externe portent sur le mme champ ;
lvaluation porte sur la capacit de lESSMS valuer les besoins et attentes des usagers ainsi que la
rponse qui leur est apporte ;
lvaluation est une tape qui vise instaurer un dbat sur les valeurs et les moyens des actions
conduites, produire une analyse collective et objective des carts et dfinir des priorits
damlioration ;
la ralisation de lvaluation interne sinscrit dans une dmarche participative et pluridisciplinaire
dauto-valuation qui va associer toutes les catgories de professionnels de lESSMS ainsi que les
usagers et leur entourage, les partenaires...
la formalisation dun cadre de rfrence, la dfinition dobjectifs prioritaires et de rsultats attendus,
et de ce fait, llaboration dun ou plusieurs outils dapprciation et de mesure ;
le constat dcarts par rapport ce cadre, la mise en place dactions correctives, et la vrification
de lefficacit des actions correctives engages, permettent dinstaurer une vritable dynamique de
progrs ;
les rsultats des valuations sont communiqus lautorit ayant dlivr lautorisation. En effet, les
rsultats de lvaluation externe conditionnent le renouvellement de lautorisation.
En avril 2008, lANESM publie une premire recommandation sur la Mise en uvre de lvaluation
interne dans les tablissements et services mdico-sociaux . Cette recommandation donne les prcisions
suivantes :
Le cadre et les principes de lvaluation : celle-ci reprsente loccasion de sinterroger sur la
cohrence, la pertinence, lefficacit et lefficience des dispositions de lESSMS relatives aux aspects
suivants :
ses principes dintervention, ses projets (projet associatif, de service...) ;
les attentes, besoins et apprciations des usagers ;
les activits, les missions et les objectifs poursuivis ;
151
son organisation et son fonctionnement ;
ses pratiques professionnelles ;
ses supports oprationnels ;
la qualit des prestations dlivres ;
les moyens mobiliss au regard des actions menes.
Les processus travailler : effectivit des droits des usagers, prise en compte des attentes et des
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Cette recommandation de juillet 2009 propose une ossature pour la structuration de la dmarche
valuative sur la base de plusieurs objectifs principaux :
la promotion de lautonomie et de la qualit de vie des personnes ;
la personnalisation de leur accompagnement ;
la garantie de leurs droits et de leur participation ;
la protection des personnes et la prvention des facteurs de risque lis la vulnrabilit ;
linsertion de lESSMS sur son environnement, et lintgration des diffrentes ressources internes et
externes ;
son organisation interne, ses ressources humaines et financires, son systme dinformation, la mise
en uvre de son projet de service ;
son plan damlioration et la rvision ventuelle du projet de service.
Le dcret n 2007-975 du 15 mai 2007 est, quant lui, venu fixer le contenu du cahier des charges
auquel doivent se soumettre les organismes indpendants missionns par lANESM pour raliser
lvaluation externe au sein des ESSMS. Ce cahier des charges ne concerne pas directement les ESSMS ;
il les informe nanmoins des principaux critres qui sont susceptibles dtre examins au cours de
lvaluation externe parmi lesquels :
8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement de la structure
envisager pour rendre effective lvaluation. Les RBPP encore paratre, labores pour proposer
une dclinaison des repres et des critres dvaluation pour les diffrents types daccompagnement ou
de publics, viendront enrichir le cadre valuatif maintenant fix par lANESM. En revanche, la mise
disposition dun rfrentiel pour les ESSMS nest ce jour pas envisage par lagence.
Il est important de souligner quaucun rsultat nest disponible pour les services daide et
daccompagnement domicile (SAAD) autoriss.
qualit en cas de certification (dcret n 2006-912 du 24 juin 2006 relatif lvaluation applicable aux
services daide et daccompagnement domicile ayant opt pour lagrment). En effet, larticle D. 347-3
mentionne que les services qui auront fait lobjet dune certification volontaire [...] sont dispenss de
lvaluation .
Pour le rgime de lautorisation, larticulation entre valuation et certification nest ce jour pas
clarifie par le lgislateur, mme si de nombreuses passerelles existent entre le contenu du dcret
n 2007-975 du 15 mai 2007 fixant le contenu du cahier des charges pour lvaluation des activits et
de la qualit des tablissements et Services Sociaux et Mdico-sociaux, et les exigences de la norme
NF Services aux personnes domicile . La loi n 2009-879 du 21 juillet 2009 (loi HPST) mentionne
seulement quen cas de certification, un dcret dtermine les conditions dans lesquelles la certification
peut tre prise en compte dans le cadre de lvaluation externe . Quel que soit le contenu de ce futur
dcret, la mise en place pralable dune dmarche qualit facilite la ralisation de lvaluation interne
et externe pour la structure car celle-ci a de fait pris des dispositions organisationnelles, humaines,
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
matrielles, techniques et documentaires permettant de mieux prendre en compte les attentes et besoins
des clients, et damliorer les activits et la qualit des prestations qui sont dlivres (voir chapitre 4 ;
voir paragraphes 8.1, 8.2, 8.5 et 8.6). Elle permet galement aux professionnels de se doter dune relle
capacit sinterroger sur leur fonctionnement et svaluer en pratiquant notamment les techniques
daudits internes (voir chapitre 6). ce titre, le rle important que peut jouer la mise en place dune
dmarche qualit et dun projet de certification est rappel dans la recommandation de lANESM publie
en juillet 2009 sur les bonnes pratiques professionnelles relative la conduite de lvaluation interne .
156 les moyens mis en uvre (organisation, encadrement, ressources humaines...) nous permettent-ils
dassurer une prestation prenne et de qualit ?
pensons-nous que les besoins de nos clients ont volu ?
souhaitons-nous nous positionner sur de nouveaux publics, de nouveaux marchs, de nouvelles
activits ?
Les techniques gnralement utilises dans les dmarches qualit pour raliser lcoute client
(questionnaire de satisfaction, entretien tlphonique, face--face...) peuvent se rvler intressantes.
Elles doivent ncessairement tre compltes dune tude de march sectorielle, dune analyse de
lvolution dmographique sur un territoire, dune connaissance accrue de lenvironnement concurrentiel
et de loffre de service propose par les structures de proximit.
Requestionner son offre de service va amener la structure reconsidrer son organisation et
ladapter sa nouvelle offre de service. Le marketing (ensemble des actions coordonnes (tude de
march, publicit, recherche de nouveaux produits/services...) qui concourent au dveloppement des
ventes dun produit/service, et dont le rle est dorganiser un change de valeur avec le client pour
dvelopper la valeur de lentreprise) est en effet un des processus li la dimension dcisionnelle dune
structure (voir figure 1), sarticule avec les autres processus existants, et est intgr lorganisation.
Enfin, toute action de marketing peut se positionner en amont dune dmarche qualit ou lui succder.
8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement de la structure
(suite)
Qualit des processus du cur de mtier
Reprage des points forts
Reprage des points faibles amliorer, des
dysfonctionnements
Phase 2 tape 1 Objectivit et fiabilit des informations recueillies et
Recueillir Diagnostiquer la distanciation ncessaire lanalyse
des disponibilit des Recherche documentaire et lecture de dossiers,
informations informations, et observations, entretiens, enqutes par questionnaires
fiables et identifier les sources Donnes sur le parcours des usagers, les effets de
pertinentes de donnes laccompagnement et la satisfaction des personnes aides,
sur les activits, sur le fonctionnement et lorganisation, sur
les pratiques professionnelles, les rsultats de la dmarche
qualit...
Dontologie avec consentement libre et clair des
rpondants, confidentialit des donnes, autorisation de
lentourage si besoin, anonymisation du traitement
tape 2 Classement des informations en diffrentes rubriques telles
Recueillir et classer que les effets des interventions sur les usagers, la
des informations satisfaction des usagers, la nature et la qualit des
quantitatives et processus, la mobilisation des ressources...Analyse fine
qualitatives des situations individuelles
Frquence de la mise jour des donnes
Phase 3 tablir les constats et Dtermination de critres et dindicateurs
Analyser et reprer les causes Analyse critique et systmique des donnes
158 comprendre des carts en
tablissement de statistiques
les valuant les
conditions de Identification dcarts et de causes de dysfonctionnements
informations
faisabilit par rapport aux critres et indicateurs ; dtermination de
recueillies
marges de progression
Pertinence, cohrence, effectivit, efficacit, efficience des
dispositions (organisationnelles, humaines, matrielles,
techniques, documentaires, financires...) de lESSMS
Rdaction du rapport dvaluation interne
Validation par les instances dlibratives et dirigeantes de
lESSMS
Phase 4 laborer le plan Dfinition et priorisation des objectifs damlioration, des
Piloter les damlioration actions mener, des volutions structurelles, des moyens
suites de mobiliser et les services concerns, des rsultats et des
lvaluation effets attendus
Association des parties prenantes lidentification et
llaboration de prconisations damlioration
Transmission du rapport dvaluation interne aux autorits
Prennisation de la dmarche dvaluation interne et
intgration dune culture de lvaluation au fonctionnement
habituel de lESSMS
8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement de la structure
la structure est-elle prte mettre pour souvrir pleinement cette valeur de citoyennet ? Comment
les structures de services la personne peuvent-elles adopter une posture berce entre humanisme
et mtier ? Comment revoir son fonctionnement et son organisation pour que chaque bnficiaire
donne son avis, par exemple, sur lvaluation de sa situation et de ses besoins, que ce soit lors de la
demande initiale comme durant la priode de suivi des prestations ? Comment rgulirement interpeller
les clients ? Plusieurs formes de mobilisation, de participation et de contribution peuvent tre envisages.
Les groupes de parole et le conseil de la vie sociale (dcret n 2004-287 du 25 mars 2004 relatif au
conseil de la vie sociale et autres formes de participation) constituent des pistes intressantes. Les
mthodes dcoute client propres aux dmarches qualit (enqutes de satisfaction, face--face, entretiens
tlphoniques, runion de groupe, enqutes auprs du personnel, rclamations clients...) sont autant de
moyens complmentaires susceptibles de mieux recueillir les besoins et attentes des diffrents acteurs,
et de les intgrer aux pratiques des structures.
des ressources humaines, gestion financire et comptable, et coordination avec les institutions et
intervenants extrieurs, dcret n 2007-221 du 19 fvrier 2007 relatif aux modalits de dlgation et au
niveau de qualification des professionnels chargs de la direction dun ou plusieurs tablissements ou
services sociaux ou mdico-sociaux).
Les trois paragraphes ci-dessous ont pour objectifs de montrer les points dancrage des trois
dimensions dune bonne gestion dun organisme dont les critres sont notamment identifis dans le
label Gouvernance et gestion responsable des associations et des fondations dAfnor Certification
daot 2007, et reformuls dans le rfrentiel ESSEC Bonnes pratiques et transparence Associatives de
la Chaire Entreprenariat Social de septembre 2006, avec les points de vigilance dune dmarche qualit
comme celle rencontre pour la norme NF Services aux personnes domicile .
gestion des ressources humaines (politique vis--vis des salaris (recrutement, valuation, formation)
et des bnvoles (formation, suivi, accompagnement) ;
gestion des activits ;
gestion de la sous-traitance ;
partenariats et relations externes.
Interroger sa gouvernance
Au cours dun audit, lvaluation de la gouvernance , mme partiellement et dans la limite du champ
couvert par laudit, conduit lauditeur entrevoir un certain nombre de questions complmentaires
celles proposes dans les questionnaires daudit du chapitre 6, lesquelles ont souvent t illustres
dexemples concrets pour en faciliter la comprhension et le positionnement :
Quelles sont les missions de la structure (maintenir lautonomie des personnes aides, faciliter,
maintenir ou amliorer la vie domicile, prvenir la dgradation de ltat de sant...) ?
Quels sont les principes dintervention (ou valeurs) ? Comment ces principes sont-ils communiqus ?
Comment vous assurez-vous que ces principes sont compris par les diffrents acteurs (professionnels
de la structure, clients...) ?
Disposez-vous dun projet de service ? dun projet associatif ?
Les attributions, responsabilits et autorits des acteurs sont-elles dfinies au sein de la structure ?
Comment ces responsabilits et autorits sont-elles communiques : statuts, rglement intrieur,
organigramme, manuel qualit, procdures, fiches de poste... ?
En labsence du prsident et du directeur, quelle personne manage la structure ? Un systme de
dlgations est-il prvu ? Quelles dispositions concernent-elles ?
Quels sont les processus de dcision entre assemble gnrale, CA, bureau, prsidence, direction ?
162 Rencontrez-vous des difficults (circuit pas efficace, personnel insuffisant, non-respect de la
rglementation, mauvaises relations entre la direction et le CA, absence de certaines fonctions...) ? La
structure se donne-t-elle les moyens de prendre ses dcisions selon les rgles de bonne gouvernance
et conformment aux dispositions statutaires, et ce dans le respect de la rglementation et des
conventions collectives ? Les dcisions prises sinscrivent-elles dans les missions de lorganisme ?
Lexercice de la dmocratie dans le processus dcisionnel de lorganisme est-il une ralit ?
Quels sont les axes stratgiques (ou lignes directrices, ou orientations) de votre politique ? Comment
est labore la politique ? Comment sassure-t-on que la politique est tablie dans le respect des
missions et des valeurs de la structure ? Cette politique est-elle documente ? Comment sont fixs
les axes stratgiques et les objectifs oprationnels ? La politique intgre-t-elle les attentes et besoins
des clients (personnes aides, salaris, sous-traitants, partenaires, financeurs) et comment ? La
politique intgre-t-elle les volutions de son environnement et comment ? Comment sassure-t-on que
la politique est connue, comprise, mise en uvre et entretenue tous les niveaux de la structure ?
Quelles sont les dispositions mises en place ? Comment la politique est dploye et dcline en
objectifs oprationnels au niveau des processus et des activits ? Les objectifs sont-ils en cohrence
avec la stratgie de lorganisme ? Comment sest-on assur de ladquation des ressources latteinte
des objectifs ? La politique est-elle revue ? (CA, bureau, comit de direction, comit de pilotage...)
Avec quelle frquence ?
Comment vous assurez-vous de la matrise des projets susceptibles davoir une incidence et un impact
sur le fonctionnement et lorganisation de la structure ? Tenez-vous compte des risques potentiels
gnrs par les changements dorganisation au sein de lorganisme ?
8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement de la structure
Que pensent vos clients de la structure, de leurs relations avec les professionnels et des prestations
dlivres ?
Quelles relations entretenez-vous avec vos partenaires (conseil gnral, mutuelles, caisses de retraite,
rseau de soins...) ?
Comment valuez-vous et planifiez-vous les besoins en ressources pour le bon fonctionnement des
processus ? Par quel moyen sassure-t-on de ladquation des ressources latteinte des objectifs ?
Les ressources et les informations ncessaires au fonctionnement et lefficacit des processus
sont-elles identifies (comptences du personnel, systmes dinformation, audits, revues, fiches de
processus...) ?
Comment lorganisme cherche-t-il amliorer ses pratiques ? Comment surveillez-vous les processus ?
Comment latteinte des objectifs est-elle mesure ? Quels sont les indicateurs ? Sont-ils pertinents ?
Quest-ce qui vous amne dire quils sont pertinents ? Sont-ils bien des signaux dalerte grce
des seuils pralablement fixs ? Quelle est la frquence de la mesure ? Dclenchez-vous des actions
damlioration lorsque les indicateurs se dgradent ? Quel reporting est ralis sur les rsultats des
processus ?
Lintrt de la dmarche qualit rside dans le fait que, naturellement, progressivement, elle va
apporter de la rationalit, du sens et de la mthode la bonne gestion de la structure . Elle conduit
la structure sinterroger sur la pertinence de sa gouvernance, et ventuellement la reconsidrer en
vue de lamliorer. En sintgrant la stratgie de la structure, en limitant la place parfois donne
limprovisation, elle devient ainsi un outil de management part entire la disposition des instances
dirigeantes.
163
8.7 REXAMINER SON PROJET DE SERVICE
Larticle L.311-8 du CASF stipule que pour chaque tablissement ou service social ou mdico-social,
il est labor un projet dtablissement ou de service, qui dfinit ses objectifs, notamment en matire
de coordination, de coopration et dvaluation des activits et de la qualit des prestations, ainsi que
ses modalits dorganisation et de fonctionnement. Ce projet est tabli pour une dure maximale de
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
cinq ans aprs consultation du conseil de la vie sociale ou, le cas chant, aprs mise en uvre dune
autre forme de participation . Si le projet de service sarticule avec la procdure dvaluation interne
et externe, seul le dcret du 15 mai 2007 sy rfre explicitement. Pour cela, il intgre, lors de son
laboration, les rsultats de lvaluation antrieure (interne/externe), notamment en termes de pistes
damlioration de la qualit des interventions et des services rendus. Il constitue ainsi un des lments
essentiels conditionnant la satisfaction de la structure la procdure dvaluation et au renouvellement
de son autorisation de fonctionnement.
Plusieurs prcisions peuvent tre apportes sur les finalits et le contenu du projet de service dune
structure, dont la plupart provient de la recommandation de bonnes pratiques de lANESM laboration,
rdaction et animation du projet dtablissement ou de service (avril 2010) :
le projet dtablissement ou de service est un outil qui conforte le droit des usagers. Il le conforte
en ce sens quil dfinit des objectifs en matire de qualit des prestations , et quil rend lisible les
modes dorganisation et de fonctionnement du service ;
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
A
U COURS DES DIX DERNIRES ANNES, comme dans de nombreux autres secteurs conomiques
auparavant, les dmarches qualit se sont progressivement imposes au secteur social et
mdico-social. Elles savrent aujourdhui incontournables. Leur essaimage et leur adoption
rsultent de la combinaison de la volont des pouvoirs publics de renforcer le droit des
personnes aides et de sassurer que des prestations de qualit leur sont dlivres, du dsir
des acteurs du secteur de voir reconnatre leur professionnalisme, et dun niveau croissant dexigences
de la part des bnficiaires des structures de services la personne.
La dmarche qualit est expose dans cet ouvrage comme un vritable projet o le management
dune structure joue un rle essentiel dans son initialisation, sa mise en place puis sa prennisation.
Cette dmarche conduit les structures dfinir, planifier et mettre en uvre un certain nombre de
dispositions en matire dorganisation, de moyens et de documents, qui vont assurer la permanence de
la qualit des services rendus aux clients. Cela reprsente une avance considrable dans la culture et
les mtiers du secteur. Cette dmarche amne les quipes reconsidrer la fois leur faon de travailler
et les relations quils entretiennent avec toutes les parties intresses, cest--dire les personnes aides,
les partenaires, les lus et les organismes financeurs.
Des notions nouvelles telles que client , consommateur , communication , continuit de
service , coordination et traabilit , apparaissent progressivement et modifient les comportements.
Au scepticisme et linquitude du dbut succde lenthousiasme. En effet, la dmarche qualit confre
de nombreux avantages. Elle permet de mieux travailler, avec plus de confort, et offre une plus grande
lisibilit du rle de chacun. Les responsabilits et les missions sont dfinies, les objectifs de travail
sont clairement fixs. Par ailleurs, la qualit offre galement la direction un check-up rgulier des
grandes composantes de la structure : le respect des valeurs, linscription de la politique dans ses
missions, le niveau de dploiement et datteinte des objectifs de sa politique (dont la politique qualit),
le degr dimportance de la place occupe par les personnes aides et leur niveau de satisfaction, le
professionnalisme des quipes, ltat de fonctionnement des activits et des processus, la survenue
dventuelles dfaillances au sein de lorganisation et la pertinence des solutions apportes. Quand ce
stade de maturit est atteint, cest que la fonction qualit est devenue un instrument cl de pilotage qui
procure la direction des informations fiables sur la bonne marche de la structure et une aide prcieuse
la prise de dcisions.
Il est vident que les bnfices de la dmarche qualit ne se manifestent pas immdiatement. Cela
passe par une formation des professionnels, une appropriation des mthodes et outils disponibles, une
remise en question des pratiques existantes, avec une direction omniprsente qui affiche continuellement
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
La notion defficacit , ainsi que celles de performance technique et de ractivit qui lui
sont proches, devraient dores et dj retenir pleinement lattention dune direction. Or, mthodes
et outils manquent encore cruellement pour apprcier objectivement ces diffrents paramtres. La
structure est-elle efficace ? En dautres termes, atteint-elle les objectifs de ses missions, de sa politique,
de ses activits et processus, de ses prestations ? Concernant les prestations dlivres, comment la
structure mesure-t-elle leur impact sur les clients et comment sassure-t-elle des effets bnfiques du
service rendu ? Un dispositif dvaluation est-il en place permettant dapprcier la valeur ajoute des
services la personne lorsque les missions de la structure voquent un maintien de lautonomie des
personnes aides ? Des indicateurs defficacit ou dimpact client sont-ils dvelopps ? Ces questions
vont invitablement se retrouver au cur de lvaluation interne et externe ? La notion defficience
sinvite aussi la procdure dvaluation mise en uvre par lANESM, associe celle de performance
financire . Les pouvoirs publics et les organismes financeurs ne manqueront pas dinterpeller les
structures sur leur capacit raliser des prestations dun niveau de qualit lev et dtre efficace, et
ceci moindre cot. De nouveau, les structures de services la personne se doivent danticiper cette
exigence galement spcifie dans le dcret du 15 mai 2007. Mme si un travail de rflexion et danalyse
peut amener une optimisation des ressources, les enjeux de la mutualisation (CPOM, GCSMS, plateformes
de services, approche collective et stratgique de plusieurs structures dune union/fdration...) vont
venir rapidement jouer un rle important dans la faon dont le management doit reconsidrer le
fonctionnement et lorganisation de la structure afin dassurer sa prennit. La mise en place dune
dmarche qualit saccompagnant le plus souvent de rajustements rguliers au sein des pratiques
existantes de la structure, elle permet celle-ci dexercer une vigilance accrue sur son environnement
et lui procure une indniable capacit mieux en grer les volutions et les changements.
167
Annexes
Annexe 1. Procdure de gestion des documents
et des enregistrements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Annexe 2. Liste des documents en vigueur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Annexe 3. Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit
du service rendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Annexe 4. Fiche progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Annexe 5. Instruction pour le renseignement de la fiche progrs . . . . . . . . . . 215
Annexe 6. Tableau de suivi des fiches progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Annexe 7. Formulaire de mise en place dun plan dactions . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Annexe 8. Fiche de poste dun responsable qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Annexe 1
Procdure de gestion
des documents
et des enregistrements
1 Procdure de gestion des documents et des enregistrements
Lexemple de procdure reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune
dmarche qualit. Le contenu du document est en conformit avec les exigences rglementaires, les
critres de la norme NF X 50.056 (version mai 2008) ainsi que les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Le prsent document constitue un outil pour vous aider, quil est indispensable de
personnaliser la ralit des pratiques de votre structure.
PROCDURE P 01 Version A
173
1.2 DOMAINE DAPPLICATION
Cette procdure sapplique lensemble des documents qualit : manuel qualit (MQ), procdures
(P), instructions (I), formulaires (F).
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
1.3 RESPONSABILITS
Chaque membre du personnel administratif est responsable de la bonne application de cette
procdure dans les domaines qui le concernent.
La gestion de cette procdure ainsi que la vrification de son application sont de la responsabilit
du Responsable Qualit (RQ).
1.4 DESTINATAIRES
Tout le personnel administratif et dencadrement est destinataire de la prsente procdure.
Instruction (I)
Elle dtaille une tche mentionne dans une procdure. Elle permet de garantir la continuit de
lexcution dune tche quel que soit lexcutant et de disposer dune information formalise. La mise
en forme dune instruction est donne en notice 2 de la prsente procdure. Linstruction permet
la traduction des Recommandations de Bonnes Pratiques Professionnelles (RBPP) en provenance de
lANESM (Agence nationale de lvaluation sociale et mdico-sociale) en pratiques oprationnelles pour
les salaris de lassociation.
Formulaire (F)
Un formulaire (encore appel formulaire denregistrement) est un modle de document de travail.
Une fois renseign, ce formulaire devient un enregistrement (encore appel enregistrement relatif la
qualit (ERQ)) qui assure la traabilit des actes et/ou des dcisions.
175
Rdaction
Le RQ est responsable de la rdaction et de la gestion des documents. Toute personne au sein de la
structure peut proposer, par lintermdiaire de son responsable de service, la cration dun nouveau
document ou la modification dun document existant. Elle doit pour ce faire remplir une Fiche progrs
(F 02) quelle transmet au RQ. Le RQ, aprs avoir vrifi la pertinence du besoin, rdige le document
avec les personnes concernes et informe linitiateur des suites donnes sa demande.
Vrification (validation)
Cette tape permet de sassurer de la faisabilit technique des dispositions dcrites dans le document
176 ainsi que du respect des exigences rglementaires, normatives et conventionnelles, mais galement des
ventuelles recommandations de bonnes pratiques professionnelles.
Approbation
En approuvant les documents nouvellement crs ou rcemment modifis, le comit de pilotage
qualit ou la direction autorise lapplication de ces derniers.
Diffusion
La diffusion des documents est la charge du RQ. Elle seffectue sur les supports appropris (papier
et informatique). Dans chaque site, la diffusion des documents est de la responsabilit du correspondant
qualit.
1 Procdure de gestion des documents et des enregistrements
Accessibilit et classement
Les documents du systme qualit sont accessibles tout le personnel de deux faons :
un classeur qualit contenant tous les documents qualit sous forme papier est mis disposition
dans chaque service au niveau de la secrtaire ou de lassistance,
une consultation de lensemble des documents est possible sur le serveur en mode lecture seulement
et ce, pour tous les professionnels. Larborescence [Serveur] > [Qualit] > [Systme documentaire en
vigueur] permet chacun daccder aux documents.
Les Correspondants qualit des antennes sont chargs de retirer et de dtruire les anciens documents,
de les remplacer par les nouveaux documents en vigueur et den informer les professionnels concerns
pour application.
Important : Aucune photocopie partir des fichiers informatiques nest permise lexception des
formulaires.
177
Les dossiers des clients sont conservs dans des armoires fermes cl. Ils sont classs par ordre
alphabtique. Un code couleur permet de distinguer les personnes aides gs et handicapes (jaune),
les patients du SSIAD (vert), les familles aides (bleu), les clients du portage de repas (orange), et les
clients de la garde denfants (violet). Les pices obligatoires et facultatives composant le contenu dun
dossier client sont listes ci-aprs.
Les dossiers du personnel sont galement classs par ordre alphabtique.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Mise jour
Tous les documents qualit sont revus autant que de besoin. Seul le RQ peut modifier, mettre jour
ou supprimer tout document qualit dans le respect des conditions de consultation, de vrification et
dapprobation de ces mmes documents.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Archivage
Les documents qualit (manuel qualit, procdures, instructions, enregistrements) sont conservs
en conformit avec la rglementation en vigueur. Un seul exemplaire de chaque ancien document est
conserv par le RQ au niveau du sige ; les autres exemplaires prsents dans les antennes sont dtruits
par les Correspondants qualit.
La destruction des documents papier confidentiels est assure en interne par broyage. Dans le cadre
de sa politique de dveloppement durable, lentit opre un recyclage du papier par tri slectif.
Mutuelles
Ouverture de droits plan daide (APA...) / ordre de mission des mutuelles / rcpiss des prises en
charge des caisses de retraite et prolongations (diagnostic mdical)
Formulaire valuation des besoins (grille AGIR, dmarche DESIR...)
Document individuel de prise en charge
Devis
Contrat
Correspondances entre le client et lassociation (demande et rclamation, rponses de lassociation...)
1.11 NOTICES
Notice 1 : Mise en forme dune procdure
Une procdure doit comprendre les chapitres suivants :
Objet : dcrire succinctement le but de la procdure
Domaine dapplication : prciser les activits concernes par la procdure
Responsabilits : indiquer les responsabilits relatives aux activits dcrites par la procdure
Destinataires : indiquer qui doit tre diffuse la procdure et si cest pour information, validation,
approbation, application...
1 Procdure de gestion des documents et des enregistrements
Rfrences : indiquer sil y a lieu les documents de rfrence (rfrentiels souvent externes tels que
norme et texte de loi) et documents associs (rfrentiels souvent internes) qui rgissent la procdure
et en facilitent la comprhension
Lexique (facultatif) : dfinir les abrviations spcifiques lactivit de la structure
Tableau de version du document : rsumer lhistorique, la nature de lvolution et la date dapplication
de chacune des versions du document
Tableau de mise en application du document : dtailler par qui et quand le document a t rdig,
vrifi et approuv
Contenu : dfinir de manire prcise lorganisation du processus ainsi que les responsabilits mises
en uvre, ventuellement sous forme de logigramme
Dfinitions : dfinir les termes spcifiques lactivit de la structure
Notices (facultatif) : prsenter les documents associs la procdure et/ou ceux en facilitant la
comprhension
o o o o
Remarque :
Lattribution dun numro se fait par chronologie de production des documents
Lattribution de lindice est fonction de lvolution des diffrentes versions dun mme document
Exemple :
P 01 A : 1re procdure (P) rdige dans le systme documentaire (01) ; il sagit dune cration
(version A)
Symboles Significations
(suite)
Non
Oui
PROCDURE P 01 Version A
Page x sur y
Titre du document Pagination du document
Logo
(en majuscule (numro de la page / nombre
de lorganisme
et en italique) total de pages)
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Nom, fonction et visa Nom, fonction et visa Nom, fonction et visa
du rdacteur du vrificateur de lapprobateur
184
Numro de version Nature de la modification Date de cration ou de
du document du document modification du document
Annexe 2
Lexemple de document reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune
dmarche qualit. Le contenu du document est en conformit avec les exigences rglementaires, les
critres de la norme NF X 50.056 (version mai 2008) ainsi que les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Le prsent document constitue un outil pour vous aider, quil est indispensable de
personnaliser la ralit des pratiques de votre structure.
FORMULAIRE F 01 A
Code didentification
Date
Titre du document du document
dapplication
et indice
189
Annexe 3
Procdure de mesure
et damlioration
continue de la qualit
du service rendu
3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du service rendu
Lexemple de procdure reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune
dmarche qualit. Le contenu du document est en conformit avec les exigences rglementaires, les
critres de la norme NF X 50.056 (version mai 2008) ainsi que les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Le prsent document constitue un outil pour vous aider, quil est indispensable de
personnaliser la ralit des pratiques de votre structure.
PROCDURE P 02 Version A
3.1 OBJET
Cette procdure a pour but de dfinir les modalits dorganisation retenues par la structure en vue
de prendre en compte :
les enqutes de satisfaction,
les rclamations clients,
les conflits avec les clients,
les remontes dinformation des intervenants et des rfrents,
les vnements indsirables ou situations risques,
les carts constats en audit,
les suggestions damlioration proposes par le personnel, 193
la mise en place des actions curatives, correctives et prventives.
La procdure a pour but de dfinir les dispositions retenues par la structure en vue de raliser
les enqutes de satisfaction. La procdure sintresse llaboration des questionnaires de satisfaction
jusqu leur administration auprs des clients, de leur analyse jusqu leur exploitation par la structure.
La procdure couvre galement les pratiques existantes en matire dvnements indsirables, allant de
la dtection de la situation indsirable jusqu la vrification de lefficacit de laction curative, corrective
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
ou prventive mise en uvre. Elle permet galement la structure de disposer dune vision globale
de lensemble des vnements qui sont survenus et des solutions qui ont t apportes. Ces solutions
constituent la base dun plan dactions visant amliorer le fonctionnement et lorganisation de la
structure.
Version du document Nature de la modification Date application
A Cration 20 octobre 2009
3.3 RESPONSABILITS
La gestion de cette procdure ainsi que la vrification de son application est sous la responsabilit
du Responsable Qualit (RQ). Le RQ est responsable de la gestion des enqutes de satisfaction tant
dans leur administration que dans leur analyse et leur suivi. Il peut, si besoin, dlguer dautres
personnes lenvoi des questionnaires de satisfaction ou leur saisie. Il reste responsable de lanalyse
et de lexploitation de ces questionnaires. Lensemble du personnel est responsable de la dtection
et du signalement de tout vnement indsirable ou situation risques. Le personnel administratif et
dencadrement est responsable de la mise en uvre des actions curatives, correctives ou prventives, et
de la vrification de leur efficacit, en lien avec le RQ.
3.4 DESTINATAIRES
Le personnel administratif et dencadrement est destinataire de la prsente procdure pour application.
Il participe lorganisation prvue pour raliser les enqutes de satisfaction et doit mettre en place les
194 temps dchanges ncessaires avec le personnel dintervention, pour faciliter la bonne appropriation
des dispositions figurant dans cette procdure.
3.6 DFINITIONS
Action corrective Non-conformit (en audit)
Action visant liminer la cause dune non- Non satisfaction dune exigence de la norme qui
conformit ou dune autre situation indsirable prsente un risque majeur
dtecte Personne qualifie
Action curative Personne nomme par le prfet de dpartement 195
Action immdiate visant apporter une solution et le prsident du conseil gnral qui, dans le
simple un vnement indsirable sans en recher- cadre de lautorisation et de lagrment qualit,
cher la cause est en charge dapporter une solution un conflit
Action prventive non rsolu entre un client et une entit
Action visant liminer la cause dune non- Rclamation
conformit potentielle ou dune autre situation Expression dun mcontentement formul par le
potentielle indsirable client lgard de son fournisseur
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Lensemble de ces caractristiques permet de savoir si les prestations dlivres correspondent aux
besoins et attentes du client (quantit daide, tches effectues, horaires adapts...) et dvaluer la
prestation (qualit du travail effectu, qualits humaines...).
Les questionnaires de satisfaction sont adapts aux prestations offertes par la structure. Trois types
de questionnaires sont utiliss :
3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du service rendu
pour le mode prestataire (activits propres laide et aux soins infirmiers domicile) : formulaire
Questionnaire de satisfaction prestataire (F 05) ;
pour le mode mandataire : formulaire Questionnaire de satisfaction mandataire (F 06) ;
pour les mutuelles : formulaire Questionnaire de satisfaction mutuelle (F 07).
Les questionnaires sont administrs par courrier, de prfrence conjointement avec lenvoi de la
facture par le comptable, avec le courrier daccompagnement prvu cet effet (formulaire Courrier
enqute de satisfaction (F 08)).
Pour des raisons dontologiques, lintervenant ne peut pas renseigner le formulaire la place du
client. Pour le retour des questionnaires, il est propos au client de renvoyer directement le document par
courrier au service qualit de la structure laide de lenveloppe qui lui a t remise avec le questionnaire.
Le client a galement la possibilit de retourner le questionnaire renseign dans lenveloppe cachete
en mme temps que le rglement de la facture, par lintermdiaire des intervenants domicile. Un
retour de 30 % minimum est souhait pour une exploitation statistique correcte des questionnaires.
Les questionnaires peuvent tre administrs galement par tlphone ou par entretien physique
(par exemple, lors de la visite domicile de rvaluation annuelle des besoins). Seul le personnel
dencadrement est habilit administrer les questionnaires par entretien et par tlphone.
Une analyse est effectue par le RQ et le personnel dencadrement, partir des questionnaires
retourns par les clients. Tout positionnement du client sur la case trs insatisfait , quel que soit le
thme, est considr comme une rclamation. Ce constat conduit systmatiquement louverture dune
fiche progrs (F 03). Cette fiche progrs est ds lors traite selon les dispositions prvues dans la
prsente procdure.
Les valuations qualitatives du client partir des questions ouvertes font lobjet dune tude au
cas par cas. Une valuation quantitative sur la totalit des questionnaires est galement effectue.
197
Un tableau permet de rassembler lensemble des donnes obtenues. Les rsultats obtenus pour les
modes prestataire et mandataire, pour une activit donne, sont examins sparment. Un pourcentage
est calcul sur tous les critres. Une comparaison des rsultats avec les annes prcdentes permet
dapprcier lvolution de la perception des clients.
Lensemble des rsultats est prsent par le RQ la direction lors des runions du Comit de pilotage
qualit. Lexploitation des enqutes de satisfaction vient alimenter la politique et les objectifs qualit de
la structure. Une prsentation synthtique des rsultats est communique lensemble du personnel
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
par le biais du journal interne trimestriel et de la note qualit qui est affiche aux emplacements
prvus. Mme si cela nest pas exig dans le rfrentiel de certification, les clients sont informs des
rsultats des enqutes par courrier. Les questionnaires de satisfaction sont conservs pendant deux ans
dans des botes archives.
Conseil complmentaire au lecteur
Une structure peut choisir comme mode dadministration des questionnaires la remise en mains
propres par les intervenants lors de leur passage au domicile du client. Chaque questionnaire doit,
dans ce cas, tre remis au client ou son entourage avec quelques informations sur les objectifs
de la dmarche et lutilisation qui est ultrieurement faite des questionnaires. Pour faciliter le retour,
une enveloppe T peut tre utilise mais cela reprsente un cot. On peut, au moins remettre au
client une enveloppe avec les coordonnes de la structure pour faciliter le retour du questionnaire. Le
questionnaire peut galement tre renseign lors de la visite annuelle dvaluation de la situation du
client ralise par le personnel dencadrement.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Un traitement informatique des questionnaires avec un logiciel adapt est souhaitable. Ltablissement
dun questionnaire spcifique par activit (aide, soins, portage de repas...) et une considration des
rsultats des enqutes par secteur dintervention, peuvent savrer intressants.
Un chantillonnage est possible (par type de population et/ou par type dactivit) si celui-ci respecte
les rgles statistiques en vigueur. Un retour de 30 % est estim comme un minimum par la structure
pour une exploitation correcte des rsultats, en cohrence avec les rgles statistiques en vigueur.
Il est intressant de communiquer les rsultats des enqutes de satisfaction auprs des clients. Pour
cela, une lettre dinformation destine au client peut tre utilise et les rsultats peuvent tre affichs
dans la salle dattente.
Toute rclamation fait lobjet dune investigation approfondie (recherche et analyse des causes,
tude des solutions possibles...) par les professionnels de la structure. Pour les rclamations crites
dfaut de rponse immdiate, le formulaire Courrier de rponse dattente une rclamation client (F
09) est adress sous 15 jours ouvrs au client, avec indication du nom de linterlocuteur (gnralement
le rfrent du client) et du dlai prvisible de traitement de la rclamation. Dans le cas o une action
immdiate (curative) est possible, elle est mise en place sans dlai. Le client est toujours inform des
suites donnes sa requte et en particulier les raisons de lvnement indsirable ayant entran son
mcontentement.
Les rclamations crites des clients et les courriers de rponse de la structure sont annexs aux
fiches progrs ; lensemble de ces documents est conserv pendant 5 annes (ou dune dure conforme
la rglementation) dans des boites archives.
Le RQ assure le suivi de toutes les rclamations parvenues la structure. Ce suivi (formulaire
Tableau de suivi des fiches progrs F 03) est prsent la direction lors des runions du Comit de
3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du service rendu
pilotage qualit, et vient alimenter la politique avec des objectifs qualit dclins au sein de la structure.
Lensemble du personnel est inform des principales causes des rclamations par le biais du journal
interne trimestriel et de la note qualit qui est affiche aux emplacements prvus.
Lorsquune situation semblable est constate, lintervenant doit en informer sans tarder son rfrent
par tlphone ou lors de son passage dans les locaux de la structure. Ds lors, une Fiche progrs
(F 02) est renseigne et une action est enclenche au sein du service. Cette fiche progrs est ds lors
traite selon les dispositions prvues au 3.7.8 de la prsente procdure. Laction envisage peut dans
certains cas ncessiter une approche coordonne avec les autres services de la structure. Lorsque le
rfrent est absent de la structure, lintervenant est mis en relation avec une fonction quivalente du
personnel dencadrement.
Selon la situation constate, une vigilance particulire de la part du personnel dintervention peut
tre maintenue pendant plusieurs semaines voire plusieurs mois (par exemple, cas de malnutrition ou
de dshydratation constate chez une personne aide).
Lorsquune situation semblable est constate, le personnel doit en informer sans tarder son rfrent.
Une Fiche progrs (F 02) est renseigne et une action est enclenche au sein du service concern.
Cette fiche progrs est ds lors traite selon les dispositions prvues au 3.7.8 de la prsente procdure.
Laction envisage peut, dans certains cas, ncessiter une approche coordonne avec les autres services
de la structure.
3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du service rendu
propositions damlioration laide de la Fiche progrs (F 02). Les suggestions damlioration peuvent
autant concerner les infrastructures de la structure que lorganisation du travail dans les locaux de
lassociation ou les modalits dintervention auprs des clients.
Chaque fiche progrs est traite selon les dispositions prvues au 3.7.8 de la prsente procdure.
Laction envisage peut dans certains cas ncessiter une approche coordonne avec les autres services
de la structure.
Les fiches progrs collectes relatives aux suggestions damlioration font lobjet dun examen
mensuel (formulaire tableau de suivi des fiches progrs F 03) lors des runions du Comit de pilotage
qualit. Les salaris sont informs du devenir de leurs propositions. Lorsque celles-ci sont retenues, ils
peuvent ventuellement tre sollicits dans la mise en place dune action. Lexploitation des propositions
vient alimenter la politique et les objectifs qualit de la structure. Une prsentation synthtique des
suites donnes aux suggestions damlioration est communique lensemble du personnel par le biais
du journal interne trimestriel et de la note qualit qui est affiche aux emplacements prvus.
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Amlioration continue
3.7.8. Mise en place dactions curatives, correctives et prventives
Comme dcrit dans les 3.7.1 3.7.7 de la prsente procdure, le besoin de ragir face un
vnement indsirable , encore appel problme ou dysfonctionnement , peut venir de tout le
personnel. Il dbute par le renseignement de la Fiche progrs (F 02). Linstruction Renseignement
de la fiche progrs (I 01) permet de mieux dcrire les situations indsirables rencontres ainsi que les
actions curatives, correctives et prventives engages.
Ltablissement et le traitement dune fiche progrs (F 02), quelle quen soit lorigine, va comporter
plusieurs tapes :
Identification de lvnement : la description de la situation et la mise en place dun traitement
immdiat (action curative) si ncessaire
Analyse du problme rencontr : la dtermination de la criticit (caractre rcurrent et/ou grave) de
lvnement constat et lanalyse des causes de cet vnement
Amlioration continue : recherche et mise en place de solutions (action corrective et/ou
prventive), dtermination de lefficacit des actions mises en
uvre, clture de la fiche progrs et renseignement du Tableau
de suivi des fiches progrs (F 03)
Identification de lvnement Lensemble du personnel est responsable de la dtection et du
signalement de tout vnement indsirable ou situation risques. De par ses missions, le personnel
dintervention joue un rle important dans le dispositif de mesure et damlioration continue de la
qualit des prestations. Ainsi, toute personne peut complter la partie I Identification de lvnement
202 de la fiche progrs (F 02). Cette fiche est ensuite adresse sans dlai au RQ de la structure.
Si la situation le ncessite, un traitement immdiat (action curative) peut tre envisag pour apporter
une solution provisoire et efficace au problme survenu.
Analyse du problme rencontr Le RQ, le plus souvent avec laide dun responsable de service ou
de la direction, va dfinir le niveau de criticit de lvnement indsirable en fonction de la gravit et
de la rcurrence de ce dernier. La gravit est avre si lvnement survenu a notamment mis en danger
physique les individus. La rcurrence est avre si lvnement sest reproduit plusieurs reprises dans
un dlai trs court, par exemple trois fois en une semaine.
Chaque structure peut tablir sa propre liste de critres permettant de dterminer le niveau de criticit
dune situation.
3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du service rendu
Amlioration continue Si le caractre important et urgent dune situation est avr, une action
curative nest par consquent pas suffisante. En effet, cette action agit sur le problme et non sur les
causes de celui-ci qui peut, de facto, se reproduire tout moment. Dans ce cas, la structure va rechercher
les causes de lvnement indsirable avant dengager une action corrective ou une action prventive.
Les actions correctives (AC) ou prventives (AP) ont respectivement pour objet de traiter les causes des
vnements indsirables, relles ou potentielles.
Toute rclamation identifie par la structure fait lobjet dune investigation approfondie (recherche
des causes, tude des solutions possibles...) par les professionnels de la structure.
Lanalyse des causes de lvnement indsirable constat et la recherche de solutions (action
corrective et/ou prventive) sont conduites au sein dun groupe de travail participatif anim par le RQ
au sein de la structure. En effet, le RQ, le plus souvent avec laide dun responsable de service ou de
la direction, va identifier la ou les personnes charges de conduire lAC ou lAP. Un dlai de mise en
place de lAC ou lAP est fix.
Le personnel administratif et dencadrement, le responsable qualit et la direction sont responsables
de la mise en uvre des actions correctives ou prventives, et de la vrification de leur efficacit. La
fiche progrs ne peut tre clture que si lefficacit de lAC ou lAP a t dmontre. Pour cela, une
valuation qualitative ou quantitative (indicateur) est programme et lefficacit est vrifie. Le Tableau
de suivi des fiches progrs (F 03) permet de rcapituler tous les vnements survenus et de suivre
ltat davancement des actions engages. Ce tableau fait lobjet dun examen mensuel lors des runions
du Comit de pilotage qualit.
En rsum, trois situations peuvent tre rencontres qui sont identifies dans le tableau ci-dessous.
204
3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du service rendu
3.8 NOTICES
Notice 1 : Logigramme global de la prise en compte et du traitement dun vnement indsirable
COMMENT ?
QUI ? FAIT QUOI ?
AVEC QUOI ?
Questionnaires Remontes
Rclamations Conflits
de satisfaction dinformation
Suggestions
Audits Dysfonctionnements internes
damlioration
Fiche progrs
(F 02)
Renseigner la fiche progrs Courrier
Tout le personnel Mettre en uvre les actions curatives appropries de rponse
Transmettre la fiche progrs au RQ dattente
une rclamation
client (F 09)
II Analyse de lvnement
de laction (F 02)
Responsable et valuer lefficacit Tableau de suivi
qualit Dfinir des objectifs qualit des fiches progrs
+ et les intgrer (F 03)
Direction dans la politique qualit Mise en place
Dployer la politique d'un plan d'actions
qualit (F 04)
Communiquer
Responsable
la politique qualit
qualit Manuel qualit
aux clients,
+ Projet de service
au personnel
Direction
et aux partenaires
Annexe 4
Fiche progrs
4 Fiche progrs
Lexemple de document reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune
dmarche qualit. Le contenu du document est en conformit avec les exigences rglementaires, les
critres de la norme NF X 50.056 (version mai 2008) ainsi que les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Le prsent document constitue un outil pour vous aider, quil est indispensable de
personnaliser la ralit des pratiques de votre structure.
FORMULAIRE F 02 A
Nature de la situation
q Cration ou modification dun document
q Suggestion damlioration
q Problme / dysfonctionnement interne
q Remontes dinformation du personnel (intervenants, rfrents...) en contact avec le client 209
q Rclamation client
q Non-conformit ou remarque la suite dun audit
Description de la situation
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Rcurrence :
Cet vnement sest-il dj produit ? q oui q non nombre : ....
Chez le mme client ? q oui q non nombre : ....
Chez dautres clients ? q oui q non nombre : ....
En interne ? q oui q non nombre : ....
Gravit :
Lvnement est-il grave ? q oui q non
Si oui, prcisez les consquences :
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Instruction pour
le renseignement
de la fiche progrs
5 Instruction pour le renseignement de la fiche progrs
Lexemple de document reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune
dmarche qualit. Le contenu du document est en conformit avec les exigences rglementaires, les
critres de la norme NF X 50.056 (version mai 2008) ainsi que les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Le prsent document constitue un outil pour vous aider, quil est indispensable de
personnaliser la ralit des pratiques de votre structure.
INSTRUCTION I 01 A
215
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Donnes fournir
tapes Acteurs de lentit
(propositions non exhaustives)
I Identification de lvnement
Nature Quelle est la nature de la situation ? Tout le personnel
de la situation
Description De quoi sagit-il ? Quest-ce qui a t observ ? Tout le personnel
de la situation Qui est concern (client, personnel, service...) ?
quel moment cela sest-il pass ?
O cela sest-il pass ?
Qui a t tmoin de la situation ?
Qui a dcrit la situation ?
Traitement immdiat Quel traitement immdiat ? Tout le personnel
quel moment ?
quel endroit, dans quel service ?
Qui sest charg de ce traitement immdiat ?
Tableau de suivi
des fiches progrs
6 Tableau de suivi des fiches progrs
Lexemple de document reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune
dmarche qualit. Le contenu du document est en conformit avec les exigences rglementaires, les
critres de la norme NF X 50.056 (version mai 2008) ainsi que les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Le prsent document constitue un outil pour vous aider, quil est indispensable de
personnaliser la ralit des pratiques de votre structure.
FORMULAIRE F 03 A
a. tat davancement de la fiche progrs F 02 (Traitement immdiat, Analyse des causes, Action corrective / prventive, valuation de lefficacit de laction
et suivi).
219
Conseil complmentaire au lecteur
Il est possible de distinguer les types de processus concerns par lamlioration continue (par exemple,
accueil, systme informatique, relation contractuelle, intervention, gestion des ressources humaines,
systme documentaire...) laide dun code couleur diffrent, et ce pour chaque ligne du tableau. Cela
peut ainsi faciliter lanalyse globale. De plus, un lien hypertexte peut tre mis en place entre le tableau
de suivi des fiches progrs (F 03) et les fiches progrs elles-mmes (F 02) et permettre rapidement la
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Formulaire
de mise en place
dun plan dactions
7 Formulaire de mise en place dun plan dactions
Lexemple de document reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune
dmarche qualit. Le contenu du document est en conformit avec les exigences rglementaires, les
critres de la norme NF X 50.056 (version mai 2008) ainsi que les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Le prsent document constitue un outil pour vous aider, quil est indispensable de
personnaliser la ralit des pratiques de votre structure.
FORMULAIRE F 04 A
223
Annexe 8
Fiche de poste
dun responsable qualit
8 Fiche de poste dun responsable qualit
raliser les valuations internes (auto-diagnostics, audits internes) et garantir la conformit du systme
qualit au rfrentiel et la qualit des prestations offertes par lentit
prparer les valuations externes de lentit et accompagner les auditeurs lors des audits dadmission,
de suivi et de renouvellement
faire voluer constamment le systme qualit en recherchant les pistes damlioration
connaissance des principaux rfrentiels qualit (norme NF X 50-056, norme ISO 9001...)
bonne coute et bon communiquant, bon relationnel
disponibilit
esprit de synthse, sens de lorganisation
rigueur, obligation de rserve et de confidentialit
228
Glossaire
AD CNSA
Aide domicile Caisse nationale de la solidarit lautonomie
Afnor COFRAC
Association franaise de normalisation Comit franais daccrditation
AGGIR
CPOM
Autonomie grontologique groupes iso
Convention pluriannuelle dobjectifs et de
ressources
moyens
ANAES
Agence nationale daccrditation et dvaluation CRAM
en sant Caisse rgionale dassurance maladie
ANESM DGAS
Agence nationale de lvaluation et de la qualit Direction gnrale de laction sociale
des tablissements et des services sociaux et
mdico-sociaux DGCCRF
Direction gnrale de la consommation, de la
ANSP concurrence, et de la rpression des fraudes
Agence nationale des services la personne
DLA
AS
Dispositif local daccompagnement
Aide soignant
AVS DDTEFP
Auxiliaire de vie sociale Direction dpartementale du travail, de lemploi,
et de la formation professionnelle
CA
Conseil dAdministration DREES
Direction de la recherche, des tudes, de
CASF lvaluation et des statistiques
Code de laction sociale et des familles
DRTEFP
CLIC
Direction rgionale du travail, de lemploi, et de
Cellule locale dinformation et de coordination
la formation professionnelle
CNAV
Caisse nationale de lassurance vieillesse DSV
Direction des services vtrinaires
CNESM
Conseil national de lvaluation sociale et DUD
mdico-sociale Document unique de dlgations
GLOSSAIRE
EDEC NF
Engagements de dveloppement des emplois et Norme franaise
des comptences
ODAS
ERQ Observatoire dpartemental de laction sociale
Enregistrement relatif la qualit
OPCA
ESSMS
Organismes paritaires collecteurs agrs
tablissements et services sociaux et
mdico-sociaux PAJE
ETP Prestation accueil jeune enfant
quivalent temps plein
PDCA
FSE Plan, do, check, act
Fonds social europen
RBPP
GCSMS Recommandations de bonnes pratiques
Groupements de coopration sociale et professionnelles
mdico-sociale
RQ
HAS Rfrent qualit ou responsable qualit
Haute autorit de sant
SSIAD
IGAS
Service de soins infirmiers domicile
Inspection gnrale des affaires sociales
INSEE TISF
230 Institut national des statistiques et des tudes Technicien dintervention sociale et familiale
conomiques
UNA
MQ Union nationale de laide, des soins et des
Manuel qualit services aux domiciles
Bibliographie
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la qualit. Exigences, novembre 2008. systmes de management et exigences pour
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234
Liste des figures
et tableaux
Figure 1. Les diffrents processus dune structure
Figure 2. Synoptique des tapes cls de construction dun systme qualit
Figure 3. Thmes et processus de loutil dautovaluation
Figure 4. Dispositif damlioration continue de la qualit
Figure 5. Niveau de performance dun processus ou dune structure
Figure 6. Diffrentes dimensions dune structure
Figure 7. Rpartition de la satisfaction dun client
Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231