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DE BORD
DE LA DSI
P ilo t a g e , p e r f o r m a n c e e t b e n c h m a r k i n g
d u s y s t m e d 'i n f o r m a t i o n
C h r is t o p h e L e g r e n z i
P r s id e n t d e la s o c i t A ca d y s F ran ce
C h e r ch e u r a s s o c i l'In tern a tion a l S c h o o l o f M a n a g e m e n t
P h ilip p e R o s
R d a cte u r e n c h e f d e B e s t P r a ctice s S y s t m e s d 'in fo rm a tio n
M em b re d u c o m i t c o n s u lta tif d e C lO net F ran ce
O
c .
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T-H 3 dition
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Q.
O
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DUNOD
Cet ouvrage a obtenu le prix A F IS I
du meilleur livre dinformatique pour lanne 2 0 1 1 .
L A F IS I est lAssociation franaise dingnierie des systmes dinformation.
Les auteurs remercient M. Pierre Calvanse pour ses conseils et son aide au sujet des
indicateurs de la performance conomique et de laudit.
UD
T-H
O
fN Dunod, 2 0 1 1 , 2 0 1 3 ,2 0 1 6
5 , rue Laromiguire, 7 5 0 0 5 Paris
sz www.dunod.com
ai
> ISB N 9 7 8 -2 - 10 -0 7 4 5 1 3 -5
Q. Le Code de la proprit intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article
O
U L. 122-5, 2 et 3 a), d'une part, que les copies ou reproductions strictement
rserves l'usage priv ducopiste et nondestines une utilisationcollective
et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans unbut d'exempleet
d'illustration, toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite
sans le cansentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est
illicite (art. L. 1224).
Cette reprsentation oureproduction, par quelque procd que ce soit, constitue
rait danc une contrefaon sanctionne par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la proprit intellectuelle.
Avant-propos........................................................................................................................... XI
O
O
c. Chapitre 2 - Gouvernance et performance dentreprise : les indicateurs de maturit 9
=3
KD
rH 6.1 Une nouvelle approche du pilotage........................................................................ 45
O
(N
6.2 Le thorme de la varit requise dAshby............................................................. 47
sz
ai 6.3 Les principes de construction dun tableau de bord efficace............................... 49
v_
>
Q l
O 6.4 La non-gnricit du tableau de bord informatique............................................. 51
U
6.5 Lapproche cyberntique ...................................................................................... 52
6.6 Lapproche systmique ........................................................................................ 53
6.6.1 Les entrants du systme : les ressources informatiques......................................... 54
6.6.2 Les traitements du systme : les activits informatiques....................................... 54
6.6.3 Les sortants du systme : les produits et services informatiques........................... 54
Table des matires
6.7 Lapproche de ladministration amricaine ..................................................... 55
6.8 Lapproche fonctionnelle .................................................................................... 58
6.9 Lapproche de 1 audit ............................................................................................ 59
O
O 8.2 Les calculs dincertitude............................................................................................ 78
c:Z5 8.2.1 Incertitude absolue.................................................................................................. 78
UD
T-H
8.2.2 Incertitude rela tive.................................................................................................. 78
O
(N 8.2.3 Calcul d'incertitude pour une somme ou une d iffren ce..................................... 78
JZ
8.2.4 Calcul d'incertitude pour une multiplication ou une division............................... 79
ai
>- 8.2.5 Calcul d'incertitude pour une puissance................................................................ 80
Q.
O 8.2.6 Calcul d'incertitude d'une fonction multivariable................................................. 80
U
8.3 Illustrations................................................................................................................. 80
8.3.1 Consolidation budgtaire........................................................................................ 80
H
8.3.2 Estimation du cot d'un p ro jet.............................................................................. 81
8.4 Lincertitude applique la gestion........................................................................ 83
Q Les tableaux de bord de la D SI
Conclusion............................................................................................................................... 207
Annexes................................................................................................................................... 209
Les indicateurs systmiques.................................................................................................. 209
Introduction........................................................................................................................... 209
TO3 Les indicateurs de ressou rces................................................................................................ 209
c.
Z5
Les indicateurs dactivits...................................................................................................... 213
UD
T-H
O Les indicateurs de produits et services.................................................................................. 215
(N
Les indicateurs CobiT........................................................................................................... 219
xz
ai Introduction........................................................................................................................... 219
>-
Q.
O
U Bibliographie........................................................................................................................... 247
Index......................................................................................................................................... 249
Pourquoi un tableau de bord de la direction informatique
Lpistmologie, qui fait rfrence lhistoire des sciences, nous a montr que le
progrs est bien souvent indissociable de la mesure. Comment voluer sans point de
rfrence ? Quels objectifs de performance fixer si lon ne sait pas do lon part ? Cest
ainsi que toute une instrumentation de mesure a t dveloppe et quune science est
ne : la mtrologie.
Il est encore bien plus important de se rappeler que le systme de mesure devance
souvent le progrs. C est en cherchant comprendre ou matriser de nouveaux
phnomnes que lon dveloppe des outils plus ou moins sophistiqus. Il ny a qu
penser au microscope ou au tlescope pour sen convaincre.
Les systmes dinformation et plus gnralement le numrique sont devenus le
premier levier de comptitivit des organisations modernes. Ils percutent les modles
traditionnels. Comme laffirme Grard Balantzian : lincertain fait maintenant partie
de notre quotidien . C est pourquoi le pilotage des systmes dinformation et de
la transformation numrique de nos entreprises est devenu indispensable pour nos
nouveaux managers.
TO
D
c
Z5
part dune bonne ide mais cela se traduit souvent par des modles dorganisation faux
et dchecs patents. Il est, pour ces raisons, ncessaire de repositionner linformatique
par le
JP' * haut, celui de
^ ^ la gouvernance des systmes dinformation, limage de la
Gouvernance dentreprise.
Lapproche recommande repose sur la ncessit davoir une vision densemble.
Dans ces conditions, il ne faut pas se limiter la seule gouvernance informatique
mais prendre en compte lensemble du systme dinformation et donc privilgier la
gouvernance des systmes dinformation.
Comme laffirmait Paul Strassmann , en son temps le plus grand DSI de la plante,
ancien CIO du DOD et de la NASA : C est ce qui fait aujourd'hui la diffrence entre
l'excellence et la mdiocrit .
T-H
O Rgulirement, il rapporte la direction financire ou au contrle de gestion, ce qui
(N
est symptomatique.
xz
ai L'incapacit des directions informatiques dmontrer leur direction gnrale l'apport
>
Q. de leurs activits et de leurs investissements engendre une crise de confiance qui se
O
U traduit par une certaine prcarit de leur fonction ainsi qu'un positionnement au sein
de l'entreprise qui ne correspond souvent pas aux nouveaux enjeux conomiques
l're de l'information.
1. Cf. www.strassmann.com
Paul Strassmann : le plus grand DOl du monde
LInformatique Professionnelle - 104, 1992, Christophe Legrenzi.
Avant-propos XVI
Progrs et mesure
En tudiant dautres domaines, on constate que la physique avant 1910, lingnierie
chimique il y a cinquante ans, la gologie il y a cent ans, ont connu leur dbut exacte
ment les mmes problmes que linformatique actuellement. Les dysfonctionnements
observs semblent tre une pathologie commune toutes les disciplines mergentes.
Nanmoins, et comme dj voqu, ltude pistmologique rvle un aspect capital :
la dualit science-mesure. En effet, tous les progrs sont intimement dpendants de la
possibilit de les mesurer prcisment. Lvolution des connaissances en astronomie
par exemple est impensable sans lexistence du tlescope.
Si lon revient au contexte de lentreprise, il nexiste aujourdhui aucune mtrique
suffisamment globale et volue, susceptible de contrler la complexit de la fonction
informatique. Ceci pourrait contribuer expliquer la faiblesse de sa gestion ainsi que
ses problmes de communication avec les directions gnrales.
Lide de mesure et de contrle du travail, pour le rendre plus efficace, semble bien
avoir t le propre de Vhomo faber. Compte tenu des moyens de lpoque, lrection des
mgalithes ou des pyramides gyptiennes na pu tre envisage sans une organisation
et une planification minutieuses.
Plus rcemment, lre industrielle a connu une forte croissance principalement
grce lusage de mthodes bases sur la mesure du travail (cf. organisation scientifique
du travail (OST)). Les progrs ont t tels que les principaux biens de consommation
sont devenus accessibles une grande majorit. Ainsi, lutilisation doutils de mesures
et de contrles pertinents peut avoir un impact considrable sur lorganisation et la
productivit du travail.
Pilotage
TO
3
c Jacques Melse, spcialiste de lanalyse modulaire des systmes, introduit le terme de
Zi
-O pilotage de lentreprise par analogie la conduite dengins^ : Piloter un engin, c est
c
T-H choisir un objectif, dfinir la meilleure trajectoire, lancer lengin, puis corriger en permanence
O
P4j ses carts par rapport la trajectoire ; ventuellement aussi, c est modifier en cours de route
la trajectoire, ou mme lobjectif, lorsque les informations sur ltat de lunivers extrieur et
sz
ai sur le comportement de lengin montrent que le plan initial ne peut tre maintenu .
>
CL Ainsi, la dfinition de lobjectif et le calcul thorique de la trajectoire ne sont
O pas suffisants, et ce dautant moins que lenvironnement est variable, cest--dire
U
-O susceptible de modifier la position de lobjectif et le droulement de la trajectoire.
.
Cette proposition est particulirement vraie pour lentreprise qui volue dans le milieu
H
conomique, minemment instable. Un bon pilotage doit donc permettre un contrle
I permanent de lentreprise sur elle-mme, faute de quoi comme lnonce Hubert
c
O
1. Melse (J), Lanalyse modulaire des systm es AMS, ditions dOrganisation, 1991, 290 p.
g Les tableaux de bord de la D SI
1. Cf. www.cegsi.eu
Les tableaux de bord de la D SI
F
:
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)
>
Q.
O b | e c t if
Lobjectif de ce chapitre est de dresser un tat des lieux et de proposer une analyse
critique des tableaux de bord classiques, en distinguant la direction informatique, les
tudes et la production informatiques.
O
O 1 .1 L 'E T A T D E S L IE U X
cZJ
En fait, plutt quun tableau de bord unique, nous en avons identifi trois qui se
rsument aux trois grandes fonctions de lorganisation informatique :
la production,
les tudes,
la direction informatique.
1 . 2 LE T A B L E A U D E B O R D S T A N D A R D
D E L A D I R E C T IO N I N F O R M A T I Q U E
1 . 3 LE T A B L E A U D E B O R D S T A N D A R D
D E S T U D E S ET P R O JE T S IN F O R M A T IQ U E S
1 .4 LE T A B L E A U D E B O R D S T A N D A R D
DE L A P R O D U C T IO N IN F O R M A T IQ U E
TO
3
c
Zi
Le dpartement de la production informatique regroupe lensemble des activits lies
la gestion du centre de calcul. Ainsi, le tableau de bord standard de la production
O informatique a pour objectif principal de recenser les chiffres cls lis linfrastructure
fN
matrielle (tableau 1.3). Ces informations sont rgulirement communiques la
sz direction informatique, pour justifier notamment de nouveaux investissements.
DI
>-
Q.
O
(J
1.4 Le tableau de bord standard de la production informatique
Tableau 1.1
Le budget/les cots
- Le budget/le cot informatique total
- La dpense informatique compare au chiffre d'affaires, la valeur ajoute ou l'ensemble des
frais gnraux de l'entreprise
- La dpense informatique par salari, par informaticien
- La dpense informatique par unit de production (baril de ptrole, tonne d'acier, automobile,
etc.)
- La rpartition de la dpense informatique par poste : matriel, logiciel, personnel, rseau,
formation, fournitures, sous-traitance ou infogrance
Les effectifs
- Les effectifs informatiques
- Les effectifs informatiques compars aux effectifs de l'entreprise
- La rpartition des effectifs informatiques par fonction : direction, projets, exploitation, services
utilisateurs
- Le turnover informatique
Le matriel
- La capacit totale de traitement du centre de calcul (en million d'instructions par seconde, MIPS)
- La capacit totale de stockage (en TB)
- Le nombre d'crans par utilisateur
O
O
c:ZJ
UD
T-H
O
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JZ
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Q.
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U
Chapitre 1. Les tableaux de bord classiques de l'informatique : pratiques actuelles
Tableau 1.2
Le dveloppement
- L'estimation initiale de la dure et de la charge par projet (en hommes-jour/mois)
- La consommation effective courante de la charge
- Le calcul du dpassement ou de l'avancement du projet (charge/dlai) compar aux estimations
La maintenance
- Le nombre de demandes de maintenance
- La charge totale de maintenance en attente
- La charge de maintenance par application
O
O
c
- Le nombre de demandes de maintenance compar aux effectifs informatiques
3 - Les temps de formation (par applicatif, infocentre, etc.) consacr aux utilisateurs
KD
O
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>.
Q.
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1.5 Analyse critique
Tableau 1.3
La production
- La capacit totale de traitem ent du centre de calcul (en M IPS)
- Le nom bre de M IPS par informaticien, par em ploy
- Le cot m oyen annuel du M IP S
- La capacit de stockage (en TB)
- Le cot m oyen annuel du TB
- La capacit de stockage utilise par applicatif
- Le suivi dans le temps (par jour, mois, anne) de la consommation des ressources de l'ordinateur
central (tem ps de l'unit centrale de traitem ent, U C T (angl. C PU ), nom bre d'entres/sorties
(angl. I/O ))
- Le pourcentage de charge dans le temps de l'U C T (consomm ation, capacit)
- Le cot d'une unit U C T (par seconde, m inute, heure)
- La consom m ation U C T par m ode de fonctionnem ent/utilisation : TP (Tlprocessing ou
conversationnel). Batch
- La consom m ation U C T par applicatif : gestion de production, comptabilit, etc.
- La consommation U C T en TP suivant les diffrents systmes : VSPC, TS O , CICS test, CICS, etc.
- La rpartition de la consom m ation U C T en batch suivant le dveloppem ent, les tests et la
production
r- 1 .5 A N A L Y S E C R IT IQ U E
1 .6 SY N T H E SE
En r s u m
Les tableaux de bord informatiques historiques et traditionnels ignorent le plus
souvent les produits et services de la fonction informatique qui sont dlivrs
lentreprise. Seules les dimensions technologiques et financires sont correctement
reprsentes dans ces tableaux. De plus, il informe principalement sur les activits
internes de la fonction informatique (endognit) et trs faiblement sur les apports
lentreprise (exognit).
O
O
c
UD
T-H
O
(N
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DI
>.
Q.
O
U
:
XZ
)
>
Q.
Gouvernance
e t perform ance d'entreprise :
les indicateurs de m aturit
O b je c t if
Le tableau de bord de la DSI doit sinscrire dans une dmarche globale de gou
vernance. Lobjectif de ce chapitre est de proposer un modle gnral unifi
de la gouvernance de linformatique et du SL II permet galement de replacer
la gouvernance du systme dinformation dans le contexte plus gnral de la
gouvernance dentreprise.
O
O
c
Zi
c
D 2 .1 L 'O R I G I N E D E L A G O U V E R N A N C E
O
fN
Toutes les rflexions actuelles sur la gouvernance dentreprise trouvent leur origine
JZ dans des travaux qui datent de prs de 2 500 ans. Dans la Grce antique, les philo
DI
>- sophes prsocratiques tels Hrodote, las de subir les affres de leur souverain, se sont
Q. pos la question suivante : Quelles sont les rgles et conditions qui doivent tre runies
O
U pour assurer que la Cit soit bien dirige la fois pour ses citoyens, ses partenaires mais aussi
5
G. pour elle-mme ? Cest Platon qui a rassembl et synthtis toutes les rflexions dans
un ouvrage qui est la rfrence par excellence et reste dune modernit remarquable :
H La Rpublique . Cest ici que les termes de gouverner et gouvernement sont
Z3I apparus en rfrence au terme du grec ancien gubernare qui signifie piloter un
navire. Cest clairement dans le domaine public que les fondements de la gouvernance
ont t labors. Il faut savoir que La Rpublique de Platon a t la principale
g Chapitre 2. Gouvernance et performance d'entreprise : les indicateurs de maturit
TO
3 2 . 2 L A G O U V E R N A N C E D 'E N T R E P R I S E
c
Zi
Le terme de gouvernance dentreprise inspir de gouvernement est apparu pour la
eD premire fois en 1932 sous la forme de Corporate Governance , dans la thse dAdolf
O
fN Berle et Gardiner Means ( The Modem Corporation and Private Property ) et dans un
article de Ronald Coase ( The Nature o f the Firm ). C est la fameuse crise de 1929
sz
ai qui en est lorigine, pointant du doigt labsence ou la dfaillance des systmes de
> contrle.
Q.
O
U En 1985, le COSO^ ( COmmittee o f Sponsoring Organizations ) linitiative de
cinq associations de professionnels de laudit, a dfini les rgles du contrle interne. En
1992, le COSO publia un document intitul Internai Controls - Integrated Framwork
(contrle interne : cadre de rfrence intgr) qui est la rfrence aujourdhui. On y
retrouve en particulier, les notions suivantes :
1. C f www.coso.org
2.2 La gouvernance d'entreprise
Au dbut des annes 2000, les scandales Enron et Worldcom ont t loccasion de
transformer toutes les rflexions en obligation lgale en promulguant en juillet 2002
aux tats-Unis la loi Sarbanes Oxley (SOX). Cette loi visait clairement rtablir
la confiance des investisseurs dans les socits amricaines. Ce texte engage la
responsabilit des gestionnaires, leur thique, en assurant notamment lexactitude
et laccessibilit aux informations ainsi que lindpendance des vriiicateurs/auditeurs.
SOX a donc t un tournant majeur en imposant pour la premire fois un vritable
cadre juridique et lgislatif autour des principes de bonne gouvernance des entreprises
prives. Depuis avril 2005, SOX sapplique lensemble des entreprises trangres
oeuvrant sur le sol amricain.
La France, forte de ses rapports Vienot et Bouton, nest pas reste sans raction.
Le 17 juillet 2003, le Parlement a adopt la Loi sur la Scurit Financire (LSF)
promulgue le U aot 2003 (loi LSF n 2003-706) en modifiant le Code de commerce
dans le sens dune plus grande transparence du fonctionnement des socits anonymes.
Dans le secteur financier il faut bien entendu voquer Ble II qui a pour objectif de
limiter les risques pris par les institutions bancaires et financires en fixant un montant
minimum de leurs fonds propres. Dans la ligne de Ble II puis Ble III, les assureurs
ont prsent Solvency II ou Solvabilit IL
Aujourdhui, Frdric Georgel auteur du livre ZT G ouvernance ; Management
stratgique d un systme dinformation G distingue dans la famille gouvernance, la
gouvernance publique issue directement de La Rpublique de Platon et la
gouvernance prive dentreprise. Cette dernire se dcompose en trois courants :
la gouvernance financire dans laquelle on retrouve COSO, SOX et la LSF notam
ment ; la gouvernance informatique et enfin la gouvernance socitale qui intgre le
"O
O dveloppement durable.
c
Zi
-O LIT Governance Institute^ (voir ci-aprs) dfinit de manire gnrique la gouver
(T) c nance dune entreprise ou dune organisation, publique ou prive, comme ayant pour
tH
O but de fournir lorientation stratgique, de sassurer que les objectifs sont atteints, que
fNJ
les risques sont grs comme il faut et que les ressources sont utilises dans un esprit
JZ responsable.
O)
>.
Q.
O
U
O
a
2 .3 L E S L E O N S D E L A G O U V E R N A N C E D 'E N T R E P R I S E
Figure 2.2
La premire dfinition rpertorie et celle qui est encore de loin la plus connue est
celle de lIT Governance Institute (ITGI). Elle est parfaitement conforme lesprit
du concept de gouvernance en phase avec cette vision exogne. Il sagit bien dassurer
aux acteurs externes, direction gnrale et conseil dadministration notamment, que la
fonction informatique est bien gre. La dfinition de lITGl sest rapidement impose
2.5 La gouvernance et la gestion informatique selon C O B IT 5 (Isaca)
[3
et a immdiatement pris un caractre officiel dans la mesure o lITGI est affilie
riSACA, seule organisation habilite certifier des auditeurs informatiques.
Les cinq piliers de la gouvernance informatique dfinis par lITGI sont les suivants :
Lalignement stratgique ( JT Stratge Alignment ).
La cration de valeur ( JT Value Delivery ).
La gestion du risque informatique ( IT Risk Management ).
La mesure de la performance ( Performance Measurement ).
La gestion des ressources ( IT Resource Management ).
Pour chaque pilier, il sagit de faire un tat des lieux, dlaborer des recommanda
tions et enfin tablir un plan dactions :
Lalignement stratgique : il sagit danalyser le schma directeur ainsi que les
plans informatiques oprationnels, la repositionner par rapport la stratgie et
aux objectifs dentreprise, les portefeuilles de projets, etc.
La cration de valeur : les mthodes de gestion de la valeur des systmes dinfor
mation tant au niveau des projets que des activits sont tudies (justification
conomique des projets, typologie de bnfices, matrices de portefeuilles, analyse
de la valeur, etc.).
La gestion du risque : elle consiste analyser la connaissance du risque pris
par lentreprise au travers ses systmes informatiques (cartographie du risque
informatique), en termes dimpact mtier.
La mesure de la performance : cest lanalyse des pratiques en matire de pilotage
et de contrle de gestion informatique (tableaux de bord, reporting, etc.).
La gestion des ressources : elle correspond lanalyse de la connaissance et des
principes de gestion des actifs matriels et logiciels, des ressources humaines,
ainsi que des politiques de sous-traitance et dexternalisation.
TO3 2 . 5 L A G O U V E R N A N C E ET L A G E S T IO N I N F O R M A T I Q U E
c
ZJ -O S E L O N C O B I T 5 (I S A C A )
c
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T-H
O
(N Avec COBIT5, lISACA publie une version majeure de son rfrentiel qui date de
1996 dans sa premire version, et qui renforce lintgration de la gouvernance du SI
JZ
Ol dans la gouvernance de lentreprise.
>
Q. COBIT5 devient ainsi un rfrentiel unique et intgr conu pour aider les
O entreprises, du PDG au DSI en passant par les directions mtier, atteindre leurs
U
objectifs de gouvernance et de gestion des Systmes dinformation.
Lenjeu principal pour les organisations, travers ses diffrentes parties prenantes,
F est la cration de valeur. Elle est dfinie en assurant un quilibre entre la ralisation
de bnfices (financiers et autres), loptimisation des niveaux de risque et lutilisation
efficiente des ressources, tout en assurant une parfaite transparence envers les parties
prenantes.
0 C ha p itre 2. G o u ve rn a n c e et p erfo rm a n ce d'entreprise : les indicateurs d e m aturit
B e s o i n s ('suaires
Gouvernance
Gestion
T-H
O Un premier niveau Foundation qui value la connaissance gnrale du rfren
rsj tiel et la bonne comprhension des grands principes de gouvernance et de gestion des
SI;
JZ
ai
Un deuxime niveau Implmentation qui met en pratique la mise en uvre
>
Q.
O oprationnelle de COBIT5 partir de situations Mtiers complexes ou risques au
U sein dune organisation.
Enfin un troisime niveau Evaluateur qui fournit des mthodes pour aider
la mise en uvre des activits et soutenue par plusieurs tudes de cas. Les candidats
apprennent effectuer une valuation des processus et la faon danalyser les rsultats
pour fournir une dtermination claire de leur capacit, notamment dans la matrise
du Modle dEvaluation Processus (PAM).
2.6 L a g o u ve rn a n c e in fo rm atiqu e selon l'IS O 3 8 5 0 0
3
2 . 6 L A G O U V E R N A N C E I N F O R M A T I Q U E S E L O N L 'I S O
38500
DE L A G O U V E R N A N C E
que les objectifs sont atteints, que les risques sont grs com m e il faut et que les ressources
sont utilises dans un esprit responsable . Ainsi, les six principes sont valids laulne
de cette dfinition.
Sur un autre plan, considrons les trois principes retenus de la gouvernance
dentreprise, savoir :
Les principes et rgles dorganisation.
Les principes et rgles de comportement.
Les principes et rgles de transparence.
Les deux premiers sont couverts par les principes 1 et 6 de lISO 38500. Seul le
principe de transparence ou de traabilit doit tre retenu.
Si nous prenons prsent les principes de COSO :
Le respect des lois et rglements.
La fiabilit des informations financires.
La gestion des risques.
Lenvironnement de contrle.
Le premier est couvert par le principe 5 de conformit. Les trois suivants ne sont
pas couverts en tant que tel. Ainsi, nous retenons
La fiabilit des informations financires.
La gestion des risques.
Lenvironnement de contrle.
Les principes et rgles de transparence identifis au niveau de la gouvernance
dentreprise peuvent trs bien tre assimils la fiabilit des informations financires,
puisquil sagit du mme thme.
A prsent, il ne reste plus qu comparer lISO 38500 aux cinq dimensions de
riTGI :
"O
O alignement stratgique ( IT Strategie Alignment ),
c
Zi
cration de valeur ( JT Value Delivery ),
'1-H
D gestion du risque informatique ( IT Risk Management ),
O
fN mesure de performance ( Performance Measurement ),
gestion des ressources ( IT Resource Management ).
SI
DI
's_
>- Au passage, nous privilgions lapproche historique de lITGI plutt que celle
CL
O plus rcente de COBIT5 qui place lalignement stratgique dans un processus de
U
management plutt que de gouvernance. Les points 1 et 4 sont repris quasiment tels
quels avec stratgie (principe 2) et performance (principe 4). La valeur et la gestion des
risques ne sont pas mentionnes en tant que telles. Quant la gestion des ressources,
elle ne lest que trs partiellement au niveau de lacquisition (principe 3).
Ainsi, nous gardons les principes suivants :
cration de valeur ( JT Value Delivery ),
2 .7 Vers un m o d le g n ra ! unifi de la g o u ve rn a n c e
0
gestion du risque informatique ( JT Risk Management ),
gestion des ressources ( IT Resource Management ).
tH la conformit ( IT Compliance )
O
la dontologie ( IT Human Behaviour )
lenvironnement de contrle ( IT Control )
sz
O)
'i
>. Ce rfrentiel, issu de toutes les coles de la gouvernance, peut tre considr
CL
O comme un modle gnral unifi . Il a lavantage de runir tous les fondamentaux
U
et dtre compatible autant par rapport aux rfrentiels de la gouvernance dentreprise
que de la gouvernance informatique.
Seule difficult : quid de la gouvernance des systmes dinformation ? Est-ce le
mme primtre ? Les mmes enjeux ?
Pour y rpondre, nous sommes obligs de donner une dfinition de linformatique
et des systmes dinformation.
C ha p itre 2. G o u ve rn a n c e et p erfo rm a n ce d'entreprise : les indicateurs de m a tu rit
OO Figure 2 .4
cZJ
Ainsi, la notion de gouvernance des systmes dinformation (SI) est beaucoup plus
T-H large que la gouvernance informatique. C est la raison pour laquelle il nous semble
O
(N essentiel de distinguer les deux notions, car le primtre de lgitimit et les enjeux
sont fondamentalement diffrents. La gouvernance informatique est une sous-partie
xz
ai de la gouvernance SL
>
Q. En termes de montants annuels, le primtre de la gouvernance informatique est
O
U environ dix fois infrieur celui de la gouvernance SI, et prs de cent fois infrieur
si lon intgre linformation et la connaissance en tant que patrimoine accumul au
cours du temps.
Pour se familiariser avec toutes ces notions, nous recommandons deffectuer un
audit du niveau de maturit de la gouvernance informatique et de la gouvernance
SI de son entreprise en partageant les rsultats avec la direction gnrale et en lui
expliquant son rle et sa responsabilit.
2.7 Vers un modle gnra! unifi de la gouvernance
Figure 2.5
Voil pour illustration (tableau 2.1) les rsultats dune tude mene au sein dune
TO
3 collectivit rgionale.
c
Zi
Ce qui nous donne les reprsentations des figures 2.5, 2.6 et 2.7. Ces diffrentes
eD formes de reprsentation constituent un excellent support de communication avec
O la direction gnrale afin dvaluer sur des bases solides et reconnues, le niveau de
fN
maturit de la gouvernance informatique et systmes dinformation.
SI
DI
i_
>-
Q.
O
U
1. C f w w w .sei.cm u .edu
20 I C h a p itre 2. G o u v e rn a n c e e t p e rfo rm a n c e d 'en trep rise : le s in d ica teu rs d e m a tu rit
G ouvernance IT G ouvernance SI
Stratgie 3 1
V aleur 1 0
Risque 3 2
Perform ance 5 0
Acquisition 4 2
Ressource 4 2
Responsabilit 4 3
Dontologie 5 4
Conform it 4 4
Contrle 1 0
-aO
ca
KD
O
rNj
sz
ai
>
Q.
O Figure 2 .6 Reprsentation selon le modle gnral unifi
U
des rsultats de la gouvernance IT et SI
2 .8 Q u estionnaires s u r la g o u v e rn a n c e in fo rm atiqu e et systm e d'inform ation
Q
Rfrentiel ITGI de la Gouvernance IT/SI
Performance Risque
Stratge
Acquisition
T3
O
c:
Z5
T3
C
U D
T-H
Figure 2 .8 Reprsentation selon le modle de l'ISO 38500
O
fN des rsultats de la gouvernance IT et SI
SI
DI
>
Q.
O 2 .8 Q U E S T IO N N A IR E S S U R L A G O U V E R N A N C E
U
I N F O R M A T I Q U E E T S Y S T M E D 'I N F O R M A T I O N
a
3 Chacun des dix axes du modle gnral unifi de la gouvernance sera valu selon
lchelle de maturit issue de CMMI.
22 I C ha p itre 2. G o u ve rn a n c e et p erfo rm a n ce d'entreprise : les indicateurs de m a tu rit
0 1 2 3 4 5 Rem arques
VD
O
fN
JZ
DI
i_
>
Q.
O
U
2 .8 Q u estionnaires s u r la g o u v e rn a n c e in fo rm atiqu e et systm e d'inform ation 23 I
0 1 2 3 4 5 Rem arques
En r s u m
La gouvernance a fait lobjet de rflexions historiques avec trois ensembles de rgles
fondamentales : lorganisation, le comportement et la transparence. En termes de
montants, le primtre de la gouvernance informatique est environ dix fois infrieur
celui de la gouvernance SI et prs de cent fois infrieur si lon intgre linformation
et la connaissance en tant que patrimoine accumul au cours du temps.
Le modle gnral unifi de la gouvernance informatique et du systme dinformation
sappuie sur dix principes fdrateurs : lalignement stratgique, la cration de valeur,
la gestion du risque, la performance, lacquisition des solutions, les ressources, les
responsabilits, la conformit, la dontologie et lenvironnement de contrle.
O
D
C
n
O
P4j
sz
ai
>
Q.
O
U
L e s v r a is - f a u x in d ic a te u r s
d e la D S I :
a n a ly s e c r itiq u e
O b je c t if
Lobjectif de ce chapitre est de remettre en cause la pertinence de certains indicateurs
trop souvent utiliss, en distinguant les indicateurs partiels (budget informatique,
cot de possession (TCO), cots des projets) et les indicateurs muets et erro
ns . Il dtaille galement les principaux cueils viter.
"O
O
c
Zi
'tX
H
) 3 .1 L A P E R T IN E N C E D E S I N D I C A T E U R S
O
(N
Toute mesure, toute information, nest pas forcment pertinente et ne doit pas tre
JZ prise la lettre. Or les dirigeants de la fonction informatique, des finances ou de
CT)
> la direction gnrale, qui sont en qute de repres, nhsitent pas faire appel aux
CL
O services de socits spcialises ou de cabinets dtudes. Ce crneau qui a pour mission
(J
-O de donner des indications aux dcideurs est florissant. Or, certaines informations
U
O. peuvent tre dangereuses si lon ny prend pas garde.
Pour ne citer que quelques exemples :
Combien dentreprises confondent encore dpense informatique avec dpense
de la fonction informatique ou de la DSI, nayant ainsi quune vision partielle
des enjeux ?
C h a p itre 3. Les vrais-faux indicateurs de la D S I : analyse critique
Combien dindicateurs mesurs sont muets tout simplement car aucun objectif
na t fix ?
Combien de dirigeants comparent leur budget informatique ramen au chiffre
daffaires avec ceux de leur secteur alors que dans la trs grande majorit des cas
cela ne veut strictement rien dire et est fondamentalement erron ?
Il y a certes un besoin dinformations, mais il ne faut pas non plus perdre toute
lucidit et prendre le moindre indicateur publi pour argent comptant. Or, trop
souvent des responsables, pourtant intelligents, dcident plus vite que leur ombre, sur
la base de chiffres sans forcment sassurer de la pertinence et de lintgrit de ceux-ci.
3 .2 L E S I N D I C A T E U R S c P A R T I E L S >>
dpenses
b u d g ets des in fo rm a tiq u e s
a u tre s d p ts a u tre s d p ts
in fo rm a tiq u e s d e le n t r e p r i s e
O
O
c
Zi
Q
T-H
O
fN
ai
>
Q.
O
U
Pour tre encore plus prcis, on considre que dans les grandes structures de plus
de 5 000 employs, il ny aurait quun tiers des directeurs informatiques qui peuvent
estimer 5 % prs la dpense informatique totale de leur entreprise. Cest peu.
3.2 Les indicateurs partiels
1
O
O
c=3
Q
eD
O
fN
sz
DI
>
Q.
O
U
Figure 3.2
28 I C h a p itre 3. Les vrais-faux indicateurs de la D S I : analyse critique
La figure 3.2 prsente une analyse des diffrentes socits vendant des tudes
de benchmarking qui est parue il y a quelques annes dans la plupart des revues
informatiques.
Avouons que de moins de 2 000 dollars prs de 12 000 dollars, lcart, pour ne
pas dire le grand cart, est large. Qui faut-il croire ?
T-H
O des deux ratios comme par exemple les frais dinfrastructure qui sont compts dans
(N
un cas mais pas dans lautre dans la mesure o les informaticiens externes utiliseront
sz
peut-tre le matriel de lentreprise. Ces petits dtails sont mme de distordre de
gi manire significative les ratios.
>
Q
Ol Mais il y a pire. Des lments trangers la dcomposition du cot peuvent avoir
U
une influence encore plus importante et doivent absolument tre considrs dans
toute comparaison interne-externe :
Niveau dexpertise/de comptence,
Nombre dannes dexprience,
Temps dapprentissage ncessaire,
Taux de rotation/turn over du personnel.
3.3 Les indicateurs muets voire errons
Q
Frais
i Marge de la socit
de fonctionnement
(dplacement,
formation, etc.
! : Charges incombant
la mission
Cotadministratif
& Management
! : Management
et administration
Infrastructure des quipes/personnes
(quipement, place
de travail, etc.) ! : Infrastructure
paye par lentreprise
Interne Extern e
Figure 3.3
Cest en cela que la comparaison froide de deux chiffres est bien insuffisante et
simplifie abusivement une situation.
sz
ai
> 3 .3 L E S IN D IC A T E U R S M U E T S V O IR E E R R O N E S
Q.
O
U
Un indicateur partiel est forcment muet . On ne peut rien en faire. Il est au
a mieux indicatif. Reprenons lexemple des fameux ratios, sans doute les plus utiliss :
D Budget informtique/Chiffre daffaires,
Budget informatique/Budget de fonctionnement,
Budget informatique/Effectifs totaux de lentreprise,
Budget informatique/Effectifs informatiques.
30 I C h a p itre 3. Les vrais-faux indicateurs de la D S I : analyse critique
Bien que ces informations soient le plus souvent cites dans les rapports dactivits
de la fonction informatique, qui de plus sont, destins aux dirigeants, il faut bien
convenir quelles napportent que peu dclairage. De plus, tout arbitrage savre
particulirement difficile.
Dautre part, en labsence de dfinition unanimement accepte, chaque entreprise
comptabilise suivant ses propres rgles rendant caduque toute comparaison avec des
moyennes sectorielles.
Quel est le primtre de calcul du montant du budget informatique ? Linformatique
dcentralise est^elle considre dans ce montant ? Le copieur numrique ou les
tlcommunications en font-elles partie ?
Autant de questions qui dmontrent linutilisabilit de ce type dinformations en
tant qulments de benchmarking ou de support la dcision.
En prenant le premier de la liste ( Budget informatique/Chiffre daffaires ) et
en supposant que les dfinitions sont correctes et homognes cette fois, ce qui est
rarement le cas, pouvons-nous comparer le ratio dune Entreprise A avec le mme
ratio sectoriel dun institut dtude ou de benchmarking ? En tirer des conclusions pour
prendre des dcisions de gestion ?
Disons que lEntreprise A dpense 3 %, alors que le secteur est 2,4 %. Cela
signifie-t-il que A est 25 % plus chre en moyenne que les autres entreprises du mme
secteur ? Par consquent 25 % moins productive ? C est ce que laisserait entendre le
rsultat de la confrontation de ces deux pourcentages.
Et pourtant la rfutation nest pas complique. Pour ce faire rappelons, la dfinition
X
O3 la plus simpliste de la performance, mais aussi la plus usite quel que soit le domaine.
sz
Z5
La performance est base sur le ratio : Output/lnput ou sortants/entrants ou
tH linverse dans certains cas. Dans une logique de gestion, il sagirait de considrer les
O ralisations comme sortants, et les ressources en entrants. Autant on a pris lhypothse
fN
que les ressources taient homognes, ce qui est rarement le cas, rappelons-le, autant
. loutput est matrialis par le chiffre daffaires, ce qui ne veut absolument rien dire.
DI
>> Lquation habituelle de la performance a t totalement dtourne.
Q.
O Ainsi, le ratio utilis pour juger une informatique ne tient nullement compte de ce
U
qui est effectivement ralis. Ainsi, je peux dpenser 2,4 % et donc tre exactement
dans la norme, alors que je suis un bien pitre manager faisant chouer la plupart de
mes projets, achetant mal et avec une mauvaise qualit de service...
De mme, je peux dpenser plus mais raliser aussi beaucoup plus que la moyenne
du secteur. On ne voit jamais dans ces chiffres ce que grent les entreprises tant au
niveau de leur patrimoine informatique que de leurs projets en cours. Est-ce un crime
3.4 Les cueils
0
de dpenser plus que la moyenne si on est en train de prparer des solutions que la
concurrence na pas et qui seront synonymes davantage comptitif ?
Reconnaissons que les indicateurs cits plus haut donnent limpression dtre
pertinents alors quil nen est strictement rien en ralit. Il est temps dailleurs que
nos DSI, nos directions financires et nos directions gnrales sen rendent compte
pour viter des dcisions trop htives et surtout contre-productives.
3 . 4 L E S E C U E IL S
sz
DI
>-
Q.
O
U
32 I C h a p itre 3. Les vrais-faux indicateurs de ta D S ! : analyse critique
En r s u m
Nombre dinformations que contient le tableau de bord informatique ne sont pas
dfinies prcisment et ne permettent pas de prendre de dcisions pertinentes.
Dautres indicateurs qui sont toujours utiliss, notamment dans le domaine de la
quantification de la productivit et de la performance informatique, sont parfaite^
ment incorrects.
Cest la raison pour laquelle il faut tre extrmement vigilant et rfuter la pertinence
dindicateurs tels que Budget informatique/Chiffre daffaires auprs des dcideurs
qui, mal inspirs ou conseills, seraient tents de les utiliser comme objectifs de
performance.
a
O
c:Z5
UD
TI
O
(N
JZ
ai
>-
Q.
O
U
G e s tio n b u d g ta ir e :
m a u v a is e s p r a tiq u e s
e t p i g e s v it e r
O b je c t if
Lobjectif de ce chapitre est de dtailler les mauvaises pratiques en matire de
gestion budgtaire. Parmi les mauvaises pratiques quil convient de combattre :
loubli du volet stratgique, la difficult de concevoir des budgets annuels dans un
"O
O cadre stratgique ncessairement pluriannuel, le flou dans le calcul du retour sur
c. investissement, les confusions dans les primtres des budgets, la question du partage
ZJ
c des responsabilits... Pour chacune de ces mauvaises pratiques, ce chapitre propose
UD
O des pistes de solutions.
fN
4->
sz
DI
>-
Q. 4 .1 L 'E T A T D E S L IE U X
O
U
Les temps sont durs. Les DSI doivent, plus que jamais, dmontrer leur capacit de
gestionnaire. Le temps des augmentations deux chiffres des budgets informatiques,
r- sans grande justification, semble rvolu. Ce qui est vrai pour linformatique, ne lest
pas forcment pour le numrique o des budgets consquents sont allous. Malheu
reusement, ce nest pas toujours la DSI qui en hrite, devance par le Marketing ou
le nouveau-n : Directeur du digital . Pourtant, les besoins nont pas disparu pour
C ha p itre 4. Gestion b udg taire : m auvaises pratiq ues et p iges vite r
autant. Au contraire. Comment raliser le grand cart entre des ressources souvent
attendues en diminution, et des besoins en augmentation ? Un beau dilemme.
Le budget est en gnral la consquence dun processus de planification stratgique
qui dfinit la fois :
la vision moyendong terme,
les objectifs,
les orientations,
la cible, se traduisant par :
- des activits assurer,
- des projets,
- une organisation,
- des ressources.
4 .2 LE S M A U V A IS E S P R A T IQ U E S
Au-del des incomprhensions cites plus haut, plus dune dizaine de mauvaises
pratiques peuvent tre identifies en matire de gestion des budgets informatiques.
Uoubli de la stratgie - Rappelons que le budget nest pas une fin en soi, mais la
consquence dun processus de planification stratgique tant pour les activits
rcurrentes que les nouveaux projets. Aussi, fixer arbitrairement un montant
du budget informatique indpendamment des objectifs fixs, cest ignorer, voire
renier, la stratgie de lentreprise et celle de la fonction informatique.
Vision annuelle versus pluriannuelle - Dcoulant de la stratgie, forcment
moyen-long terme, les budgets, quils soient de fonctionnement ou dinvestisse
ment, ne peuvent pas tre apprhends sans une vision pluriannuelle.
Uabsence de bnfices/recettes - Tout budget doit tre en gnral quilibr
avec une colonne de charges et une colonne de produits. Aprs la stratgie, les
gains/recettes attendus sont les plus importants considrer car ils permettent
bien souvent de justifier les charges/dpenses pour lexercice venir. Ne pas le
faire gnre inluctablement une logique de gestion de la fonction informatique
en centre de cots peu pertinente.
Reconduction budgtaire amnage - Bien souvent, le budget informatique
de lanne n+1 est identique celui de lanne n, quelques modifications
prs correspondant lvolution des cots unitaires et la croissance de
lorganisation. Ceci clipse largement les aspects stratgiques et conomiques, et
entrane bien souvent une ccit managriale sur les vrais enjeux informatiques.
Dautres techniques existent telles que le BBZ (Budget Base Zro), qui consiste
partir dune feuille blanche pour laborer un budget. En outre, il a t
dmontr que la reconduction budgtaire avait une forte tendance diminuer
la part des projets par rapport aux activits de fonctionnement (maintenance,
exploitation, service, etc.).
Absence de corrlation entre budget informatique et budget mtier - Les
"O O activits et projets informatiques introduisent des changements dans lorgani
c
3 sation et les processus mtiers, et donc modifient le budget et les ressources
c ncessaires ces processus. Leurs impacts sont en gnral de deux natures :
'1-H
D
O revenus supplmentaires, cots de gestion infrieurs et/ou apports qualitatifs.
(N
Ainsi, une nouvelle application ou un nouveau service va augmenter les cots au
@ niveau de linformatique, quil sagisse de cots des infrastructures, des licences
sz
gi logicielles ou des services associs. Or, cette hausse des cots est rarement mise
>
Q. en perspective avec les bnfices apports au mtier. Il ny a que rarement une
O vision transversale avec une logique de vases communicants , ce qui devrait
U
U
tre le propre dune fonction de support.
Le primtre du budget informatique amput - Celui-ci est souvent rduit au
H primtre de la fonction informatique, ce qui est particulirement rducteur. En
I
particulier dans les moyennes et grandes structures, le budget du dpartement
informatique ne reprsente quune partie de la dpense variant de 20 80 %
selon les cas. Navoir quune vision partielle est souvent la cause dune gestion
36 I C ha p itre 4. G estion b udg taire : m auvaises pratiq ues et p iges viter
tH
O des infrastructures et autres services, le DSI est forcment responsable et
redevable des dpenses. Pour ce qui est des nouveaux projets, moins quil
JZ
soit explicitement nomm matre douvrage, ce nest pas lui den assumer la
ai responsabilit globale, et de dfendre ces budgets. On pourrait mme tendre
>>
Q. cette rflexion aux applications si lon considre quelles sont la proprit des
O
U metiers.
1. Cf. Best practices revues et corriges : MOA-MOE , Best Practices Systmes dinformation,
n 11.
4.3 Les pistes de solution
E]
Uutilisation de comparatifs ou benchmarks errons - Ce sujet sensible amne
bien souvent des difficults et des dcisions fausses en labsence de pratiques
rigoureuses et partages.
Le contrle budgtaire - Bien souvent, ce contrle est li la consommation des
ressources durant lanne sans pour autant mettre les ralisations en perspective.
De plus, il a galement du mal intgrer les volutions de primtre et se
cantonne aux hypothses fixes un an auparavant en moyenne. En cela, il est
autiste et peu pertinent.
4 .3 L E S P IS T E S DE S O L U T IO N
En r s u m
Sans rappeler tous les travers mentionns plus haut, il est clair quune gestion
performante des budgets informatiques est caractristique du niveau de maturit
managriale de lentreprise en matire de systmes dinformation. Aussi, nous
U
O
c
recommandons avant toute chose de raliser une revue ou un diagnostic des bonnes
Z
pratiques en matire de gestion budgtaire informatique afin de sensibiliser tous les
acteurs de lorganisation sur les vritables enjeux lis aux systmes dinformation, ce
O
fN qui permettra de mieux utiliser le levier informatique pour amliorer la performance
actuelle et future de son entreprise.
xz
DI
>-
Q.
O
U
:
XZ
)
>
Q.
P r n c ip e s d e c o n s tr u c tio n
d u ta b le a u d e b o r d
d e la D S I
O b je c t if
Lobjectif de ce chapitre est dexpliquer les principes de construction dun tableau de
bord efficace, en distinguant les proprits du contenu (le fond) et les proprits du
contenant (la forme). Cinq approches sont dtailles : lapproche cyberntique ,
lapproche systmique , lapproche de 1 administration amricaine , lapproche
X
OJ fonctionnelle et lapproche de laudit .
c.
13
-O
cD
UD
T-H
O
fN 5 .1 Q U E D O IT A P P O R T E R U N B O N T A B L E A U D E B O R D ?
xz
ai Les bnfices des tableaux de bord sont nombreux : grer, contrler, anticiper. La
>.
Q. question nest pas de justifier leur lgitimit, mais plutt de comprendre pourquoi
O certaines organisations nont pas de bons tableaux de bord ou de pitres copies plus
U
proches du rapport dinformation que dun vritable outil de pilotage.
D
Il est difficile dimaginer la fonction managriale sans instrumentation de gestion.
A moins davoir une vision trs artisanale des activits professionnelles. Cela a
peut'tre un sens dans les domaines artistiques ou individuels, mais pas dans une
organisation qui se veut tre au service de lactionnaire ou de la communaut sans
oublier ses salaris.
Q C h a p itre 5. Principes de construction d u tableau de b o rd de la D S I
5 .2 S T R A T E G IE ET P IL O T A G E
Cest pourquoi les gourous de la science managriale ont dfini les deux seules
vritables activits de direction savoir : la stratgie et le pilotage, matrialiss par le
schma directeur ou business plan, et les tableaux de bord ou le contrle de gestion
(figure 5.1).
La Stratgie ; Schm a
Le Pilotage : Tableau de
Bord / CG
M esurer que lon va y arriver
Figure 5.1
La stratgie consiste dfinir o lon veut tre moyen et long termes et dfinit le
chemin pour y parvenir au travers des objectifs et des stratgies voire des facteurs cls
de succs.
Le pilotage a pour premire mission de sassurer que les objectifs seront bien atteints
et quaucun problme oprationnel ne vienne entraver ce dessein.
Ne pas avoir de stratgie cest comme si lon monte sur un bateau sans savoir o
TO3 il va. Or comme le disait si bien Snque : Il nest point de vent favorable pour qui ne
c
Zi
connat pas le port .
5 .3 O B JE C T IF S D U T A B L E A U DE B O R D
TO
D En tant quinstrument privilgi de pilotage, les caractristiques et apports dun bon
c tableau de bord sont divers et varis. Sans forcment tre exhaustif, le tableau de bord
Zi
-O
cD est le systme dinformation qui permet au dcideur de :
O
fN piloter lorganisation,
tre inform,
JZ identifier les tendances, les volutions,
DI
i_
>-
Q. mesurer latteinte des objectifs (prvisionnel/rel),
O
U analyser les carts (causes/effets),
-O
& communiquer avec lensemble de lorganisation,
responsabiliser tous les acteurs sur la base dobjectifs clairs,
dvelopper des axes de progrs et samliorer.
5 . 4 LE K A IZ E N
On peut constater que dans la liste, toutes les caractristiques sont importantes.
piloter et tre inform constituent la base de la gestion et du rle du manager.
Identifier les tendances, les volutions , mesurer latteinte des objectifs
et analyser les carts permettent de mieux matriser les lments et dassurer
que les objectifs seront atteints.
Communiquer est essentiel pour partager les indicateurs avec les autres
acteurs et viter un management autiste.
Responsabiliser pour impliquer les acteurs sur leur rle et devoir respectifs
vis--vis de lorganisation.
TO3 videmment on ne peut pas parler damlioration sans voquer le fameux Kai
c zen cher lcole TQM du Total Quality Management fonde par juran et Deming.
=3
Cette cole rsume dans le fameux cercle vertueux de la qualit (figure 5.2) : Plan -
UD
T-H Do - Check - Act symbolise merveille le mcanisme de tout systme de pilotage
O
rM russi.
Cest cette philosophie qui a permis lindustrie japonaise ravage par la guerre,
sz
de devenir en peu de temps la rfrence en matire de productivit amenant le pays
>.
Q.
la deuxime place mondiale des pays les plus riches. Certes la base, a manquait
O un peu dinnovation et lon singeait le modle copi-coll . Aujourdhui il a fait
U
ses preuves et nombre de tnors occidentaux, aprs avoir vu leur produit copi ont
commenc sinquiter aprs avoir constat que les prix de leurs homologues japonais
taient bien infrieurs leur propre cot de production. Ceci a t obtenu au bout de
quelques voire de nombreuses itrations, mais cest une dmarche imparable terme.
Qui plus est, elle repose sur certains concepts proches de philosophies orientales
propres Sun Tzu et Confucius comme :
5.4 Le Kaizen
En r s u m
Les bnfices des tableaux de bord sont nombreux pour grer, contrler et anticiper.
La stratgie consiste dfinir o lon veut tre moyen et long termes et dfinit le
chemin pour y parvenir au travers des objectifs et des stratgies voire des facteurs
Xi
cls de succs. Le tableau de bord est un vritable outil de management qui doit
: constituer le rfrentiel privilgi de gestion/dcision des responsables. On peut
Z5
-
sinspirer utilement de lapproche Kaizen dveloppe par les Japonais.
fN
XI1
D
>-
.
&
c
O
:
XZ
)
>
Q.
L e s p r in c ip e s d e c o n s tr u c tio n
d e s in d ic a te u rs
d e p e rfo rm a n c e
O b f e c tif
Lobjectif de ce chapitre nest pas de vendre une mthode en particulier, mais de
montrer la multitude et la diversit des approches, preuve sil en est de la complexit
du pilotage. Bien entendu, le thorme de la varit requise dAshby est la pierre
O
O angulaire thorique de tout systme de pilotage et doit tre gard prcieusement en
c.
Z5
mmoire. Grce lcole de la cyberntique, de Norbert Wiener Stafford Beer, nous
-O possdons prsent une rgle conditionnant de manire structurelle tout systme
c
O de pilotage par rapport au systme pilot. Le pilotage ne doit pas tre vu comme
fN une discipline part, mais bien comme le reflet du systme piloter. Ainsi, systme
pilotant et systme pilot doivent tre en symbiose.
sz
DI
>-
Q.
O
U
-O 6 .1 U N E N O U V E L L E A P P R O C H E D U P IL O T A G E
ka
O.
Qui plus est, la dimension systme dinformation est totalement obre alors que la
grande majorit des directions informatiques (DI) sont passes, au cours de la dernire
dcennie, de DI DSI (Directions systme dinformation). Pourtant, les systmes
de pilotage nont jamais intgr cette nouvelle dimension, croire que systme
dinformation nest quun synonyme plus la mode qu informatique , et que les
primtres de lgitimit de la fonction nont pas volu. Que dire encore du vocable
numrique qui semble mlanger allgrement les notions informatiques et systmes
dinformation ?
Sur la base des indicateurs actuels, il est ainsi difficile de rpondre des questions
aussi essentielles pour les dirigeants dentreprise que :
Quels sont mes informations et systmes dinformation stratgiques ?
Quelle est la contribution des technologies de linformation mes diffrents
mtiers et la performance globale de mon entreprise ?
Quel est le capital informatique et informationnel de mon entreprise ?
Quels dpartements possdent quelles informations ?
Sont-elles correctement protges ?
Combien me cotent mon informatique au total, mes informations, mon
systme dinformation ?
Qui consomme les ressources informatiques ?
Quels sont mes fournisseurs, mes prestataires de service les plus critiques ?
Quelles sont mes comptences informatiques les plus sensibles ?
Suis-je comptitif par rapport mes concurrents et aux diffrents fournisseurs ?
Quelles sont les informations utiles mon entreprise prsentes lextrieur ?
Quel est mon niveau de maturit en matire de gouvernance informatique ?
Suis-je bien protg par rapport toutes les malveillances potentielles ?
Quels sont les avantages utiliser le cloud computing ou le big data voire
faire du byod 1
OO Les rseaux sociaux reprsentent-ils une opportunit ou un risque pour notre
cn
entreprise ?
T-H
O Que ce soit pour laborer le systme de pilotage du systme informatique ou du
(N
systme dinformation , il est important de sappuyer sur des mthodes et principes
JZ
prouvs qui soient mme dintgrer la complexit inhrente linformatique et aux
ai systmes dinformation. Cest bien toute la difficult dautant plus que les sciences de
>
Q. gestion sont somme toute rcentes.
O
U
Nous allons donc dans ce chapitre aborder tout ce quil faut savoir pour laborer
ses propres tableaux de bord et indicateurs de performance.
6.2 Le thorm e de la varit requise d'Ashby
6 . 2 L E T H E O R E M E D E L A V A R I E T E R E Q U I S E D 'A S H B Y
Tout bon systm e d e pilotage d'un systm e doit tre un m od le d e c e systm e : tout
systm e d e pilotage, la fois russi e t le plus simple possible, doit tre isom orphe ou
systm e a piloter.
6 . 3 L E S P R I N C I P E S D E C O N S T R U C T I O N D 'U N T A B L E A U
D E B O R D E F F IC A C E
Tout tableau de bord est soumis fondamentalement des contraintes sur son contenu
et sur son contenant. Les proprits du contenu lui imposent de possder une varit
quivalente celle de la fonction informatique dans son environnement selon le
thorme dAshby. Les proprits du contenant ou encore de la forme noncent les
caractristiques respecter afin quautour des informations du tableau de bord, un
consensus puisse tre tabli.
Les proprits du contenu (le fond) - Nous prsentons dans le tableau 6.1
une typologie possible de proprits ou de dimensions que peut ou doit intgrer
tout systme de pilotage. Celle-ci nest bien videmment pas unique, mais elle
possde lavantage de pouvoir identifier les forces et faiblesses dun tableau de
bord existant. De mme, et comme nous le verrons dans le chapitre suivant, elle
peut tre utilise pour la conception de tout nouveau tableau de bord.
Les proprits du contenant (la forme) - Paralllement au contenu, le
contenant a aussi son importance. A nouveau, le tableau 6.2, sans tre exhaustif
et unique, permet trs rapidement dvaluer si tous les paramtres de dfinition
et de caractrisation des indicateurs ont bien t considrs. Les proprits du
contenant ont pour objectif principal de crer le consensus sur linterprtation
des donnes en amliorant la qualit des informations prsentes.
O
O
c
'1-D
H
O
fN
SI
DI
>-
Q.
O
U
g Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance
Afin d'tre reprsentatif des diffrentes dimensions concernes par la fonction informatique
au sein de l'entreprise, un tableau de bord efficace doit intgrer, en premire approche, des
indicateurs de type suivant :
- Stratgiques en faisant rfrence la stratgie de la DSI voire de l'entreprise.
- Oprationnels qui caractrisent l'activit et la performance des mtiers.
- Financiers qui concernent les ressources mais aussi la valeur gnre.
- Humains pour les comptences.
- Organisationnels dfinissant les rles et responsabilits interne et externe.
- Capital informatique ou informationnel :
Infrastructures matrielles, rseau, postes de travail, tlphones, portables, imprimantes,
copieurs numriques, etc.
Applications systme, monitoring, antivirus, bureautiques, progiciels mtier, etc.
Informations
Documents.
- Activit de la fonction informatique.
tudes.
Projets.
Exploitation.
Service utilisateurs.
Administration.
- Pour toutes ces dimensions, un certain nombre de rgles doivent tre respectes. Les indicateurs
doivent ;
- intgrer toutes les dimensions temporelles : pass, prsent et futur (gestion prvisionnelle) ;
- tre non seulement des mesures de rsultats mais aussi de processus (statique vs. dynamique) ;
- tre exploitables et comparables {b e n c h m a rk in g ).
OO
cn
O
rNj
sz
ai
>
Q.
O
U
6.4 La non-gnricit du tableau de bord informatique
a
Tab leau 6 .2
Nom de l'indicateur - Un nom doit tre donn chaque indicateur du tableau de bord qui
sera officialis et connu par toute l'organisation.
D finition - Chaque indicateur doit tre dfini sans ambigut en une ou plusieurs phrases.
O bjectif - Il est fondamental qu'un objectif soit assign chaque indicateur. L'absence d'objectif
rend l'indicateur caduc.
M ode de calcul - Ds qu'un indicateur est issu d'un calcul, celui-ci doit tre indiqu en toute
transparence.
Prcision - Le niveau de prcision de l'indicateur, souvent li une unit de mesure, doit tre
clairement dtermin car il conditionnera le processus de collecte instrument ou non.
Fiabiiit - Chaque information possde un niveau de fiabilit propre et doit tre associe son
incertitude avant d'tre transmise aux dcideurs.
Source - La source de l'information doit tre prcise car elle peut influencer sa pertinence et
sa fiabilit.
Frquence - La frquence de mise jour de l'indicateur peut varier d'un tat purement statique
(une fois l'an) un tat totalement dynamique (plusieurs fois par jour).
volutivit - Le tableau de bord doit tre en mesure d'intgrer toute modification ou volution
de l'activit informatique ou du primtre couvert.
6 . 4 L A N O N -G E N E R IC IT E D U T A B L E A U D E B O R D
TO3 IN F O R M A T IQ U E
c:
ZJ
-O
c
T-H Bien souvent, les managers ou les personnes en charge du contrle de gestion
O
(N informatique pensent quil existe un tableau de bord informatique gnric]ue quil
suffit dappliquer pour grer de manire optimale linformatique. Or il nen est rien.
x:
ai Compte tenu de la spcificit des organisations caractrise par leur secteur
>-
Q. dactivit, leur stratgie, leur march, leur niveau de maturit informatique, mais
O aussi leur organisation, leur fonctionnement, leur niveau dexternalisation, et sachant
U
quaucune entreprise ne ressemble aucune autre, il semble logique quil nexiste pas
un tableau de bord unique qui puisse rpondre aux besoins de chaque entreprise.
F Except si lon dfend lhypothse hardie que quelles que soient sa stratgie, ses
activits, son organisation, etc., toute entreprise rpond aux mmes indicateurs de
gestion avec le mme niveau de prcision. Dailleurs, quelle entreprise suivrait la
lettre la politique stratgique dune autre ?
0 Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance
Aussi, il faut tordre le cou cette illusion. Le syndrome du one size fits all
(une seule taille pour tout le monde) est une chimre combattre. Un systme de
pilotage pertinent doit forcment tenir compte des caractristiques et des spcificits
de lentreprise, sans parler du style de management et de ses niveaux de sensibilit.
Cest tout lart, dailleurs, du management que dlaborer des indicateurs pertinents.
Mais cela ncessite dy passer du temps et dtre ingnieux voire cratif.
Ainsi, il ne peut exister un ensemble normatif dindicateurs couvrant la totalit
de la complexit et de la spcificit de chaque organisation, et par consquent, cest
chaque entreprise de construire son ensemble de mesures qui lui est le mieux adapt.
Par contre, il ne fait aucun doute quun certain nombre dindicateurs peuvent tre
gnriques pour suivre une problmatique donne.
6 . 5 L 'A P P R O C H E C Y B E R N E T I Q U E
En synthse, lapproche cyberntique nest pas innovante en tant que tel, mais
est caractrise par son bon sens et sa solidit. C est une mthode, certes brute de
fonderie , mais juste dans son droulement. Si on la suit dans la forme et dans lesprit,
on ne peut pas faire derreur.
6 . 6 L 'A P P R O C H E S Y S T E M I Q U E
F o n c tio n in fo rm a tiq u e
P ro d u its &
O
O R e s s o u rc e s
c=3 s e rv ic e s
-O
U D c A c tiv it s &
T-H
O
(N T ra ite m e n ts
sz matriel
ai
logiciel
> - applications
Q. communication -gestion de linfrastructure
O - support utilisateur
U sous-traitance - dveloppement des applications
personnel - helpdesk
- management & administration
autres - formation
H
I
Ils reprsentent les matires premires de la fonction informatique. Ce sont les mat
riels, logiciels, moyens de communication, sous-traitance et main-duvre ncessaires
la production de produits et services informatiques.
Ces matires premires sont les suivantes :
matriel : mainframe, serveurs, micro-ordinateurs, terminaux, imprimantes,
copieurs numriques, priphriques, cloud computing, etc.
logiciel : outils bureautiques (traitements de texte, tableurs, outils graphiques),
messagerie lectronique ou instantane, applications et progiciels ou SaaS, outils
de dveloppement, outils dadministration du poste de travail, etc.
rseau : lignes loues, routeurs, concentrateurs, etc.
sous-traitance et autres prestations : consultance, socit de service, infogrance,
etc.
personnel de la fonction informatique
consommables (papier, cartouches dencre, etc.), nergie, espace de travail, etc.
6 . 7 L 'A P P R O C H E D E L 'A D M I N I S T R A T I O N
O A M R IC A IN E
O
cU
Face lexplosion des budgets informatiques, ladministration amricaine a commenc
tH sinquiter, ne comprenant pas lvolution de ces dpenses dans ces nouvelles
O
(N
technologies alors que lactivit restait somme toute constante. Aprs de nombreuses
rflexions et tudes menes par les meilleurs experts, elle a dcid de lancer en 1996
sz
ai un grand programme afin de mieux acqurir et grer les technologies de linformation.
>
CL Celui-ci a t confi lOMB (Office of Management and Budget) directement
O rattach la Maison Blanche.
U
En France, la LOLF a le mme objectif mais il est noter que le volet informatique
na pas encore t publi.
En particulier, ladministration amricaine insiste sur la dimension contribution de
linformatique la performance des agences. Par obligation lgale, les agences doivent
implmenter des mesures de performance informatique, considrer les rsultats attendus dans
les dcisions dacquisition, et conduire des audits pour dterminer latteinte des objectifs .
Pour accompagner les diffrentes agences de ladministration amricaine, les rgles
suivantes de slection des indicateurs ont t proposes aux responsables.
1. Stratgiquement fonds
- sur des facteurs influents, diffrenciateurs
- permettant lamlioration continuelle
- centrs sur le client : Comment jugez-vous nos performances ?
- en accord avec tous les partenaires
2. Courts, clairs, et comprhensibles
- limitation ceux apportant un plus
TO3 3. Ralistes
c
Zi
- appropris au niveau organisationnel
1-H - mesurable de manire prcise et fiable
O
fN
4. Domaine de validit
sz
DI
- lis une activit de manire tablir un lien entre cause et effet
>-
Q.
- suppression lorsque lutilit a disparu ou ds que des mesures plus efficaces
O apparaissent
U
Dans cette approche, plusieurs caractristiques sont relever.
Se concentrer sur les indicateurs stratgiques et les plus pertinents en privil
giant la qualit la quantit
Eviter tous les indicateurs techniques incomprhensibles pour le mtier. Seules
des informations exprimes en termes dentreprise sont acceptes
6.7 L'approche de l'administration amricaine
a
Rencontrer les clients pour leur demander quels sont leurs yeux les critres les
plus pertinents par opposition lapproche o la fonction dfinit elle-mme ses
indicateurs de performance
Focaliser les indicateurs l o cela ne va pas
Supprimer les indicateurs sans valeur ajoute voire l o cela va bien
La consquence des deux derniers points est que lon vite 90 % des indicateurs.
On se concentre principalement sur les domaines qui ne fonctionnent pas. Cela a
pour consquence davoir bien moins de donnes collecter et traiter, ce qui rduit
dautant le cot de la fonction de pilotage tout en donnant des rsultats plus rapides.
En pensant Ashby, on peut penser que les domaines qui ne sont pas mis sous
tension, auront tendance driver au cours du temps. Ce qui est une tendance gnrale
bien connue.
Or, pour viter cela le management amricain utilise une arme redoutable, mme
dviter cela : laudit ! En effet, priodicit rgulire disons tous les 18 24 mois un
audit gnral de la fonction informatique est command. C est l que lon constate
si un domaine a driv ou non. Les managers sachant que des audits sont mens, ils
auront tendance tre plus vigilants. Lavantage est que le cot de ces audits sera
bien infrieur au cot de collecte de 90 % des indicateurs qui nauront quune valeur
ajoute relative compte tenu du fait que les domaines ont des niveaux de performance
corrects.
Pour aller plus loin, les experts du budget amricain ont mme propos les formes
de reprsentation des indicateurs (cf. figure 6.2). En particulier, lon doit indiquer
clairement o nous en sommes aujourdhui et quel est lobjectif terme, en spcifiant
les objectifs intermdiaires le cas chant. Les donnes historiques sont souvent
occultes dans la mesure o dans cet esprit on ne peut plus les influer.
a>
O
c X o b je c tif fin a l
O
O E
L_
c: O
=3
0Q1). X 2"^ objectif
tH
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0)
*->
ro
X 1
"^objectif
JT O
DI c.
i_
>
Q.
- Rfrence
O
U
Temps
P
Figure 6 .2 Approche de l'administration amricaine
qualit/prix. Elle peut tre employe lorsque les ressources alloues au pilotage sont
insuffisantes pour couvrir lentiret de la fonction informatique.
6 .8 L 'A P P R O C H E F O N C T IO N N E L L E
Lapproche fonctionnelle est la plus frquente car elle sadapte naturellement aux
responsabilits organisationnelles. On trouve alors des tableaux de bord par grande
fonction de linformatique (figure 6.3).
Fonction informatique
Il est donc vital dviter leffet rverbre qui relate lanecdote dun passant
lme charitable, dsespr aprs avoir pass plusieurs minutes aider un fou ayant
perdu ses cls de voiture accroupi sous un luminaire, linterroge finalement pour lui
demander si cest bien l quil les a perdues. Celui-ci rpond dun ton premptoire :
Non ! Mais cest l o jy vois le plus clair . Certes, cette histoire fait sourire,
mais combien de managers souffrent de leffet rverbre et se contente uniquement
6.9 L'approche de !' audit g
des informations quils sont capables de collecter dans leur propre dpartement
obrant de fait toute une panoplie dindicateurs de performance trs pertinents. Cest
pourquoi la fonction de pilotage est par dfinition transversale. Elle doit avoir la
lgitimit de chercher les donnes l o elles sont, indpendamment des structures
organisationnelles en place et des responsabilits hirarchiques.
Figure 6 .4
6 . 9 L 'A P P R O C H E D E L ' A U D I T
UD
T-H
4, un modle de dmarche est propos (figure 6.5).
O
(N Partant dobjectifs mtier, il sagit de les traduire en objectifs gnraux pour la
fonction informatique, puis en objectif de processus et enfin dactivit. Ensuite, chaque
JZ objectif est traduit en indicateur et ce aux diffrents niveaux.
DI
i_
>
Q. Lide est daller du gnral au particulier en identifiant les indicateurs chaque
O
U niveau de responsabilit.
-O
a
i..
Ainsi, pour chaque processus de COBIT, les indicateurs sont proposs. Certes ils
sont discutables et ne sont pas forcment exhaustifs, mais lapproche systmatique
r- selon la logique des poupes russes partant des objectifs du mtier et allant jusquaux
indicateurs oprationnels est indniablement une bonne ide. Lapproche globale
manque encore dexprience du fait de sa jeunesse puisquon ne recense que peu de
ralisations ce jour, mais peut aussi tre intgre dans la mthode choisie.
60 I Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance
Comprendre
les exigences
de scurit,
les vulnrabilits
et les menaces
Induire la performance
Figure 6 .5
En r s u m
Les informations que contient le tableau de bord informatique ne peuvent tre gn
riques lensemble des entreprises. Cependant, certains indicateurs sont rcurrents.
La fonction informatique peut tre modlise en trois parties : les ressources (les
entrants), les activits (les traitements) et les produits et services (les sortants).
Les ressources informatiques sont les matires premires de la fonction informatique.
Les activits informatiques regroupent lensemble des traitements effectus en vue
de lobtention dun produit ou dun service. C est le domaine de la production
Xi
O
c: informatique incluant lingnierie applicative et technique, la logistique et le
Z5
contrle qualit. Les produits et services informatiques sont le rsultat du processus
KD de production informatique. Ils sont consomms par les diffrentes fonctions de
O lentreprise.
fN
Chacune des approches prsente des intrts indniables que lon ne retrouve pas
ai forcment dans les autres.
>-
Q. - L approche cyberntique nous prsente une dmarche rigoureuse en prsentant
O
U les diffrentes tapes de la dfinition du primtre aux plans dactions, en passant par
la prcision des standards de performance.
- Lapproche systmique nous rappelle lintrt dune vision quilibre ne
privilgiant pas une dimension au dtriment des autres. En particulier la dimension
output est particulirement intressante dans la mesure o elle stigmatise les
apports de la fonction informatique par opposition lapproche classique en centre
de cots .
6.9 L'approche de !' audit
Oa
c:
Z5
U D
TI
O
(N
JZ
ai
>-
Q.
O
U
:
X
Z)
>
Q.
Pilotage : de la gestion
inform atique la
perform ance d'entreprise
O b je c t if
Lobjectif de ce chapitre, travers les diffrentes dfinitions de linformatique et du
systme dinformation, est dexpliquer les enjeux budgtaires, les consquences pour
la DSI (responsabilit du dpartement informatique par rapport celle de la fonction
informatique, cots informatiques visibles ou cots cachs, positionnement du DSI
dans lorganisation).
O
O
c
D
c
UD 7 .1 L E S D E F IN IT IO N S D E L I N F O R M A T I Q U E
O
fN
ET D U S Y S T M E D 1 N F O R M A T IO N
4->
xz
DI
7.1.1 In form atique
>
Q.
O Le terme informatique est apparu pour la premire fois en France en 1962. 11 est
U
issu dun nologisme construit partir des termes informatmi et automatique
dont on donne la paternit Philippe Dreyfus, ancien directeur du Centre national
de Calcul Electronique de Bull. Aussi, le terme informatique signifie en premire
approche : Traitement automatique de linformation .
Il faut savoir que ce terme a t officialis par le gnral Charles de Gaulle, qui,
en Conseil des ministres, a prfr informatique ordinatique . Le mot a t
64 I Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la performance d'entreprise
L www.cegsi.eu
2. Von Bertalanffy (L), Thorie gnrale des systm es, Dunod, 1973.
7.1 Les dfinitions de l'informatique et du systme d'information 65 I
Si lon prend cette fois-ci une rfrence plus internationale comme lencyclopdie
Britannica :
An integrated set o f components for collecting, storing, processing, and communicating
information. Business firms, other organizations, and individuals in contemporary society
rely on information systems to manage their operations, compete in the marketplace, supply
services, and augment personal lives. For instance, modem corporations rely on computerized
information systems to process financial accounts and manage human resources ; municipal
governments rely on information systems to provide basic services to its citizens ; and
individuals use information systems to study, shop, bank, and invest.
On peut observer quelle reste dans une logique quivalente tout en tant rcursive,
preuve, sil en est, de la difficult donner une dfinition claire et prcise.
Passons prsent lencyclopdie Universalis : Un systme dinformation peut tre
dfini comme un ensemble de ressources (personnel, logiciels, processus, donnes, matriels,
quipements informatiques et de tlcommunication...) permettant la collecte, le stockage, la
structuration, la modlisation. Ingestion, la manipulation, lanalyse, le transport, lchange
et la diffusion des informations (textes, images, sons, vid o...) au sein dune organisation.
Parmi les ressources infonnatiques figurent en particulier les fichiers de donnes, bases de
donnes et systme de gestion de bases de donnes (S.G .B.D .), les progiciels de gestion
intgrs (P.G.I., en anglais ERP : enterprise resource planning), les outils de gestion des
clients (CRM : customer relationship management), de la chane logistique (SCM : supply
chain management) ou des collaborateurs (ERM : employee relationship m anagem ent).
Cette dfinition est certes plus dtaille mais pas forcment plus large que les
prcdentes.
Il faut donner la parole aux vritables experts francophones du management des
systmes dinformation pour entrevoir des propositions plus pertinentes commencer
par Jean-Louis Peaucelle : Le systme dinformation (SI) peut tre dfini com m e un
langage servant reprsenter de manire fiable et conomique des aspects de lactivit de
lorganisation.
O Frantz Rowe et Robert Reix donnent la dfinition suivante : Un systme
O
c:n dinformation est un ensemble dacteurs sociaux qui mmorisent et transforment des
c
reprsentations via des technologies de linformation et des modes opratoires.
UD
O Enfin, Robert Reix dans son ouvrage Systmes dinformation et management des
(N
organisations paru en 2004 propose : Un systme dinformation est un ensemble
SI
organis de ressources : matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures... permettant
1
dacqurir, de traiter, de stocker des informations (sous form e de donnes, textes, images,
>.
Q. sons, etc.) dans et entre des organisations.
O
U
Aussi, nous proposons la dfinition suivante : Le systme dinformation reprsente
lensemble des ressources (utilisateurs, outils informatiques, donnes) ddies au traitement
numrique ou non de linformation au service des processus et de la performance dentre
H prise.
1. Reix (R), Systmes d information et management des organisations, Vuibert, 2004, 486 p.
g Chapitre 7. Pilotage : de ta gestion informatique la perform ance d'entreprise
Figure 7.1
TO3
c
Zi
7 .2 L E S E N JE U X B U D G E T A IR E S
L e s y s t m e d i n f o r m a t i o n ____
TO3 B u d g e t SI B u d g e t In fo rm a tiq u e
c
Zi
= 10 50 % du b u d g e t / = 1 5 % du b u d g e t
-O a n n u el d e fo n c tio n n e m e n t a n n u e l d e fo n c tio n n e m e n t/
cD
O
fN
D F ig u re 7.2
1. Boulding (K), The Meaning o f the Twentieth Century : the Great Transition, Harper & Row, 1964.
68 I Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la perform ance d'entreprise
Ce qui est intressant dans la prsentation de la figure 7.2 est que lon constate
aisment la disparit des enjeux entre informatique et systme dinformation sur la base
dune valorisation montaire. Ainsi, les cots du systme dinformation sont beaucoup
plus importants que les seuls cots informatiques (de lordre de 10 fois plus). Mieux,
les donnes stockes sur les systmes informatiques constituent un actif immatriel
trs important et dont le rle est croissant puisque, cumuls depuis des annes, les
montants reprsentent prs de dix fois le budget annuel des systmes dinformation et
cent fois le budget annuel informatique.
Aussi, la vritable question est de savoir sil faut piloter linformatique, le systme
dinformation ou linformation ? C est une question fondamentale, lourde de cons
quences. Si lon rpond par la positive il faut encore dsigner qui en a la charge.
Est-ce le DSI qui en porte pourtant le titre, ou alors est-ce du ressort dun collge
de managers dans une logique de responsabilit collective ? Aux Etats-Unis, le CIO
(Chief Information O fficer) est par dfinition en charge de grer linformation. Est-ce
le cas dans la ralit ? Pas vraiment ou du moins, pas encore.
7 .3 L A S T R U C T U R A T IO N B U D G E T A IR E
La DSI a besoin pour piloter son activit par les cots dune vue budgtaire diffrente
ou plutt adapte de la vision que lui offre classiquement le contrleur de gestion. Il lui
faut donc reprsenter son budget et le ventiler suivant des rubriques et sous-rubriques
qui lui sont propres et qui ont pour avantage de suggrer par cette approche des
mtriques lui permettant de mieux comprendre tout en pondrant les rubriques les
unes par rapport aux autres.
Notamment sur :
Le Budget informatique /CA ;
Le Cot informatique/effectifs de lentreprise ;
Le poids relatif de chaque rubrique ;
TO3
c
Zi
Lapproche Interne vs externe ; etc.
Le CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises) a beaucoup
O oeuvr dans ce sens, notamment travers une publication qui a dbut en 2006
fN
intitule Modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques, rvise en
sz
2009 et actualise rcemment en 2014 et qui est devenu un standard du genre.
CT
L_
>- Ce modle propose en effet de dcliner le budget informatique dune entreprise en
Q.
O 6 grandes rubriques :
U
Personnel (Salaires, Charges sociales, ...) ;
Prestations externes (Forfaits, assistance technique) ;
Matriels (Achats, maintenances, ...) ;
Logiciels (Achats, maintenances, ...) ;
Tlcom (Data, Voix, ...) ;
7.4 Les consquences pour la DSI
0
Frais de structure (Locaux, assurances, ...).
Ces ressources budgtaires reprsentent en fait les natures de dpenses de la
DSI indpendamment du traitement comptable appliqu (hors amortissements et
investissements pour les matriels et logiciels) mais davantage dans le sens achats .
7 .4 L E S C O N S E Q U E N C E S P O U R L A D SI
En dautres termes, la lgitimit du DSI est souvent matrialise par le primtre des
ressources gres. Le manager de la fonction SI est-il responsable de son seul centre
de cots, du budget global de la fonction informatique au sein de son entreprise ou du
cot du systme dinformation ? Cette question est fondamentale en terme de pilotage
et caractrise inluctablement le niveau de maturit de nos entreprises.
La distinction entre pilotage informatique et pilotage du systme dinformation
rconciliant les visions technicistes avec les enjeux mtier. Il est fondamental dtre
en mesure de matriser la fois les activits et projets informatiques, mais aussi dtre
toujours en mesure de les remettre en perspective par rapport lorganisation en met
tant en exergue les vritables valeurs et finalits de toute action lie linformatique.
Pour ce faire il faut absolument arrter les dfinitions entre informatique et systme
dinformation (SI) en dmontrant que les montants en jeu varient de 1 5 % du
budget global de fonctionnement 10 50 % dans le cas dune perspective SL Aussi,
un management moderne ne peut plus occulter cette dimension combien vitale
qui intgre la fois lutilisateur en tant quacteur privilgi, les processus de travail,
lorganisation, ainsi que la dimension informationnelle matrialise par la gestion de
la connaissance.
Concrtisation/matrialisation : des indicateurs de pilotage qui ne suivent pas
uniquement les projets et activits informatiques mais qui mettent toujours en
perspective les consquences mtier en particulier en matire de valeur.
d p en se s
budgets des inform atiques
autres dpts autres dpts
inform atiques ^e lentreprise
Faut-il sarrter l pour autant ? Est-ce suffisant ? Malheureusement non. Il ne faut pas
occulter le fait que les utilisateurs peuvent aisment se substituer aux informaticiens.
Que penser demploys dveloppant leurs propres applications, administrant des
serveurs, ralisant le support de leurs collgues ? Cette charge est rarement value
au sein de nos organisations. Pourtant elle fait bel et bien partie du cot rel de la
7.4 Les consquences pour la DSI
a
fonction informatique et peut reprsenter des montants consquents. Dautant plus
quelle est intimement lie la partie dite visible du budget informatique. Le souS'
dimensionnement voire llimination dune activit du dpartement informatique
qui savre ncessaire, sera automatiquement recre au sein des mtiers. Un simple
transfert en quelque sorte ? Pas tout fait. Certes les vases communicants existent,
mais il faut leur rajouter un facteur multiplicateur. On estime empiriquement quune
activit transfre ncessite une charge totale trois fois suprieure en moyenne
quand elle est assume par des personnels non qualifis sans voquer la qualit des
solutions apportes.
11 est par consquent critique dvaluer cette informatique sauvage et de la
suivre au cours du temps notamment dans les priodes de restriction budgtaire.
dpenses
T3
O A ce stade, les DSI doivent avoir une bonne vision de la dpense informatique
cZJ au sein de leur entreprise. Pouvons-nous assimiler cette dpense celle du budget du
-73
c SI comme certains lentendent ?
'
O
(N
7.4.3 Des cots in fo rm atiq u es a u x cots sy st m e s d'inform ation
xz
ai Cette question revient discuter la problmatique informatique versus systme
>
Q.
O dinformation (SI). Ne nous le cachons pas, il sagit l dune ambigut de taille
U qui cache des enjeux de la plus haute importance. En rsum, la notion de SI est bien
plus vaste que celle dinformatique. Si lon fait le parallle avec la production, on
constatera que dans le calcul du cot de revient du produit, un paramtre dimportance
F est systmatiquement occult : lutilisateur ! Or, il est impensable dans le domaine de
la production dcarter loprateur des machines dans la comptabilisation analytique
des dpenses. Ce serait enlever lacteur principal du processus et obrer une source
considrable damlioration.
0 Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la performance d'entreprise
T l co m
E n a b le
Data Build
Voix
ADMMGT TPR- Projets
TO3 AOMINI AOMCOS
Techniques
Projets techniques
c
F ra is d e s t r u c t u r e
Zi
locaux
VD Assurances
-
O
(N
JZ Figure 7 .5
>.
Q.
O Le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques rpond
U deux objectifs :
Le modle doit faciliter ou amliorer lanalyse et le pilotage des cots dune DSI ;
Le modle doit permettre de raliser un benchmark des cots entre plusieurs DSI
layant implment.
Dans la version 2014 du modle, nous avons port une attention particulire
concilier ces deux objectifs. En effet, par rapport la version 2009, la granularit des
7.4 Les consquences pour la DSI
3
activits proposes a t affine dans lobjectif damliorer lanalyse et le pilotage des
cots.
La rpartition des cots vers les activits puis vers les services se fait grce des
cls dallocation ou dinducteurs dans une logique Activity Based Costing, ABC
seffectuant au niveau de granularit de lActivit.
Le niveau Ressources correspond ce que la DSI dpense.
Le niveau Activits correspond ce que la DSI ralise (le rcurrent, les projets,
la maintenance, le support, etc.).
Le niveau Services correspond ce que la DSI dlivre (les services).
La rgle structurante ABC oblige de dverser 100 % des dpenses de la DSI sur les
Activits puis sur les Services.
S ervices
Inducteurs
d'activit
B
A ctivits
T
Inducteurs
de ressources
R essources
Figure 7 .6
O
O
c.
ZJ
c 7.4.5 Un ch an g em e n t d e p ara d ig m e a u x co n sq u en ces im p o rtan tes
UD
O
r\J
Nous avoiis vu que, ramen lchelle de lentreprise, le budget informatique tradi
(y) tionnel slve en moyenne de 1 5 % du budget de fonctionnement de lentreprise
sz
ai et que le budget du SI reprsente, en ralit, pas moins de 10 50 % du budget total
>-
Q. de fonctionnement de lorganisation, soit 10 fois plus que le budget informatique.
O
U Dvolution smantique informatique-systme dinformation marque la gense
a. dune prise de conscience des vritables enjeux et dun changement de paradigme.
Elle symbolise le passage du contenant au contenu en quelque sorte. La technologie
deviendrait prsent moins importante que son utilisation, signe indniable de
~o
G
maturit. La gestion de linformation, vritable finalit des nouvelles technologies de
C
OG linformation et de la communication (NTIC), doit tre replace au centre des dbats.
Cest un enjeu considrable.
Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la perform ance d'entreprise
3 -----------------
Toujours daprs le cabinet de chasseur de ttes Heidrick and Struggles, dans son tude
pour mieux comprendre le positionnement actuel et futur du directeur informatique
au sein de lentreprise a trouv, aussi tonnant que cela puisse paratre, que les
comptences techniques et la capacit de travail du DSI, qui taient obligatoires
pour grer les chantiers passs, ne lui serviront plus pour la suite de sa carrire. Au
contraire, elles risquent mme de le desservir. Le Directeur informatique doit prsent
possder des qualits managriales, une excellente connaissance du mtier et tre
capable datteindre les objectifs fixs. Sa matrise de la technologie ne constituera plus
TO3 un avantage diffrentiateur.
c
Zi
O
(N
JZ
1
>.
Q.
O
U
7.4 Les consquences pour la DSI
0
Tab leau 7.1 Les comptences cls des DSI
Source : Heidhck & Struggles et Gartner.
En r s u m
Linformatique dsigne la fonction qui a pour but de concevoir, dvelopper, intgrer,
exploiter et maintenir les solutions matrielles et logicielles, ainsi que fournir
lensemble des services connexes. Le systme dinformation reprsente lensemble
des ressources (utilisateurs, outils informatiques, donnes) ddies au traitement,
numrique ou non, de linformation au service des processus et de la performance
dentreprise.
Linformation constitue lensemble des donnes et/ou des connaissances cres,
acquises, modifies, gres et dtenues par lentreprise. Elle reprsente son histoire,
son patrimoine, ses savoir-faire, ses comptences...
Pour reprsenter le systme dinformation, nous distinguons trois types de ressources.
Loutil informatique dune part, lutilisateur dautre part qui emploie loutil et enfin,
linformation qui reprsente la ressource la plus importante des conomies modernes.
La gestion de linformation doit tre replace au centre des dbats. Aujourdhui,
prs de 60 70 % de la population active des pays dvelopps est constitue de cols
blancs encore appels travailleurs de linformation. Do, pour les DSI, des enjeux
budgtaires considrables qui impliquent galement un repositionnement et une
volution des comptences.
"D
O
c
3
VD
O
(N
CT
>.
Q.
O
U
Le degr d'incertitude
des indicateurs :
intgrer les alas
O b je c t if
Partant du constat que lincertitude fait partie de toute organisation, lobjectif de
ce chapitre est de proposer des pistes pour calculer les niveaux dincertitude, et les
illustrer pour la consolidation budgtaire et lestimation du cot dun projet.
Contrairement dautres disciplines o la mesure est aussi trs prsente, les gestion
O
O naires intgrent rarement la notion de habilit des donnes, alors que les enjeux
c.
peuvent savrer critiques pour la vie de lentreprise.
KO
O
(N
@ 8 .1 L E S F O N D E M E N T S D E L 'IN C E R T IT U D E
sz
CT
>-
Q.
Toute mesure comporte des alas dus lappareil de mesure, la personne qui mesure
O ou tout simplement la dispersion statistique des donnes. C est pourquoi dans
U
de nombreuses disciplines telles que la physique, la mcanique, llectricit on a
naturellement introduit la notion dincertitude.
H
Ainsi, une grandeur physique qui nest pas accompagne de son incertitude ne
veut strictement rien dire.
c C est pour tenir compte de cette ralit que lon utilise le calcul d erreur, encore
O
appel calcul dincertitude. Le calcul dincertitude permet destimer lerreur ralise
0 C ha p itre 8. L e d e gr d'incertitude des indicateurs : in t gre r les alas
sur un rsultat partir des erreurs ralises sur les mesures qui ont permis dobtenir
ce rsultat. Il permet par consquent destimer la propagation des erreurs au fur et
mesure des calculs ou des traitements ce qui peut savrer fort utile voire indispensable
si lon veut bien matriser un phnomne.
Etrangement, cette discipline na pas franchi les portes des sciences de gestion.
Pourtant, elle peut tre plus que pertinente dans de nombreux cas. Une explication est
sans doute trouver dans le fait que nombre de donnes de gestion semblent reposer
sur les donnes comptables, qui sont censes tre justes 100 %. Mais cest oublier que
comptabilit et gestion n ont absolument pas la mme finalit. Au-del du contrle
budgtaire qui techniquement est plus apparent la comptabilit qu la gestion,
la gestion dispose dun spectre bien plus large et repose souvent sur des estimations
ou des mesures dont les sources sont loin dtre fiables. C est la raison pour laquelle
nous recommandons fortement de sintresser au calcul dincertitude afin de mieux
comprendre la cause des erreurs dvaluations mais aussi les raisons des drives.
8 .2 L E S C A L C U L S D 'IN C E R T IT U D E
Sans entrer dans le dtail de la discipline, il est cependant utile de rappeler les
techniques permettant de calculer lincertitude dune fonction qui repose fondamen
talement sur les calculs diffrentiels.
8 .2 .1 In c e r t it u d e a b s o lu e
8 .2 .2 In c e r t it u d e r e la t iv e
XI
O
c
Lincertitude relative se calcule selon le rapport / et A c/c. Elle est exprime en
KD pourcentage.
O
P4j Ainsi :
/ = 0,2/4,0 = 5,0 %
DZ
DI
i_ Ac/c = 0 ,1/2,5 = 4,0 %
>-
CL
O
U
8 .2 .3 C a lc u l d 'in c e r t it u d e p o u r u n e s o m m e o u u n e d if f r e n c e
Soit
8.2 Les calculs d'incertitude
Q
a = 4,0 + 2,5 = 6,5
Aa = 0,2 + 0,1 = 0,3
Aa/a = 4,6 %
a = 6,5 0,3
De mme :
a = b- et A a = A b + AC
Soit :
a = 4,0 - 2,5 = 1,5
A a = 0,2 + 0,1 = 0,3
A a la =20,0 %
a = 1,5 0 ,3
8 .2 .4 C a lc u l d ln c e it it u d e p o u r u n e m u lt ip lic a t io n o u u n e d iv is io n
Aa = bAc + CAb
Soit en reprenant les mmes nombres que prcdemment :
a = 4,0 X 2,5 = 10
A a/a= 5,0% + 4,0% = 9%
A a = 0,9
Autre mthode :
Aa = 4,0 X 0,1 + 2,5 X 0,2 = 0,4 + 0,5 = 0,9
O
O
c. De mme :
=3
UD
T-H
a = b/c
O
(N Aa/a = Ab/b + Ac/c
Aa = (bAc + ca 6)/c^
sz
ai
A Soit encore :
>.
Q.
O a = 4,0/2,5 = l,6
U
A a /a = 5,0 % + 4,0 % = 9 %
Aa = 0,144
H
I Autre mthode :
Aa = (4,0 X 0,1 + 2,5 x 0,2)/2,5^ = 0,9/6,25 = 0,144
a = 1,6 0,144
80 I Chapitre 8. Le degr d'incertitude des indicateurs : intgrer les alas
8 .2 .5 C a lc u l d 'in c e r t it u c le p o u r u n e p u is s a n c e
Autre mthode :
Aala = 3 X 0,2/4 = 0,6/4 = 15 %
a = 64 9,6
8 .2 .6 C a lc u l d 'in c e r t it u c le d 'u n e f o n c t io n m u lt iv a r ia b le
Dans le cas, plus rare en gestion, o une fonction x dpende de plusieurs grandeurs y
e t Za v e c les incertitudes Ay et A^. Posons x = i{y,z)^
8 .3 IL L U S T R A T IO N S
-a
O
c Prenons deux cas diffrents, savoir :
=j
DI 8 .3 .1 C o n s o lid a t io n b u d g t a ir e
i_
>.
CL
O Supposons que le budget de la DSI soit la simple consolidation des budgets des tudes,
U
de lexploitation et des services utilisateurs. Chaque budget possde des alas.
Prenons les hypothses suivantes :
Budget des tudes : 40 millions deuros dz 35 %, du fait des drives potentielles
des projets.
Budget de lexploitation : 60 millions deuros 10 % seulement car ce budget
est plus stable compte tenu de la rcurrence des activits.
8.3 Illustrations
0
Budget des services utilisateurs : 25 millions deuros 15 %, relativement
stable dans la mesure o les alas seront plus lis des problmatiques de
maintenance et dinterventions.
Ainsi, le budget global sera de : 125 millions deuros 24, ce qui signifie que le
budget pourrait potentiellement varier de 101 149 millions deuros, ce qui reprsente
une amplitude potentielle non ngligeable.
Certes, on peut considrer que dun point de vue statistique, si lon traitait cent
fois de suite ce budget, il y aurait de fortes chances, quen moyenne, nous soyons bien
125 millions deuros, mais sur un budget donn, latterrissage peut trs bien arriver
101 millions deuros et plus probablement 149 millions deuros. Pourquoi plus
que moins ? C est sans doute li au fait que si nous fixons officiellement 125 millions
deuros, les responsables nauront pas tendance chercher optimiser selon le principe
de la loi de Parkinson ou encore de celle des gaz parfaits. Ainsi, au mieux le budget
sera tenu, mais si les estimations sont, comme souvent sous'values ou du fait dalas
frquents sur les projets, il y a une probabilit non ngligeable de drive.
Mme si nous ne voyons pas encore des managers avoir le courage ou plutt la
lucidit de prsenter leur budget en disant quil sera de 125 plus ou moins 25 millions,
il faut nanmoins reconnatre quvoquer un risque de dpassement de 25 millions
deuros fait aujourdhui partie des bonnes pratiques de gouvernance en indiquant
ses dcideurs en toute transparence, et sur la base destimations tangibles, les drives
potentielles. Cela permettra aussi de montrer la qualit managriale dun responsable
qui tient des budgets avec des alas importants.
T3 8 .3 .2 E s t im a t io n d u c o t d 'u n p r o je t
O
c
Zi
T3
Cela nous donne pour le travail et pour les prestations externes une incertitude de :
Travail : 40 % + 30 % = 70 % ou encore 220 x 90 + 300 x 88 = 19 800 + 26 400
= 46 200 euros
Prestations externes : 60 % + 30 % = 90 % ou encore 330 x 135 + 450 x 198
= 44 550 + 89 100 = 133 650 euros
Le cot du projet est daprs les estimations de 264 500 euros, mais le calcul
dincertitude nous indique que le cot peut trs bien tre : 80 150 euros au minimum,
- mais aussi 448 850 euros. Lcart est trs important et mme de changer la logique
O
c de prise de dcision.
=3
8 .4 L 'IN C E R T IT U D E A P P L IQ U E E A L A G E S T IO N
La gestion nest pas une science exacte, loin sen faut. La gestion trouve son origine
dans la comptabilit analytique. Or la comptabilit a une obligation dexactitude. Les
chiffres publis sont donc justes 100 %, au moins dans le principe et en thorie. Mais
ds que lon rentre dans le monde de la gestion, nous sommes de fait dans un monde
o les alas existent et sont plus ou moins importants selon les cas.
Or ces alas doivent tre valus systmatiquement linstar des grandeurs
physiques qui sont inutilisables si elles ne sont pas accompagnes dune incertitude.
Leur signification et leur pertinence peuvent varier du tout au tout.
En phase avec les meilleures pratiques de gouvernance, nous plaidons pour que
tous les chiffres sensibles de gestion soient systmatiquement accompagns dune
incertitude. Il est fondamental que cette transparence soit tablie dans un monde
devenu de plus en plus complexe, et o le nombre de dcisions structurantes prises
chaque anne a augment.
En particulier, dans les systmes de pilotage, o nous parlons de KPI, dindicateurs
de performance, il est crucial dintgrer le calcul dincertitude afin dclairer la fois
les dcideurs mais aussi les gestionnaires.
E n r s u m
Toute mesure comporte des alas. C est pour remdier cela que lon utilise le calcul
derreur, encore appel calcul dincertitude. Il est de fait indispensable que toutes les
mesures de gestion soient accompagnes dun calcul de leur incertitude.
"D
O
c
v
tH
O
ai
>
Q.
O
U
XZ
)
>
Q.
L a B a la n c e d S c o re c a rd
a p p liq u e la D S I
O b je c t if
9 .1 L E S O R IG IN E S D E L A B A L A N C E D S C O R E C A R D
XI
O
c
3 't:
C
Ce sont deux professeurs de la fameuse Harvard Business School, Robert Kaplan
UD et David Norton^ qui sont lorigine de ce nouveau concept. Cette mthode
T-H
O
(N dlaboration et de structuration des indicateurs de performance est apparue pour
la premire fois en 1992 dans un article de la Harvard Business Review, puis dans un
n ouvrage, devenu clbre, paru un an plus tard.
CTI
> la base, Robert Kaplan, sans doute le meilleur expert actuel des sciences
Q.
O
U de gestion, gniteur de la mthode ABC (Activity Based Costing)/ABM (Activity
-O
ka
&.
Based Management), a souvent critiqu la communaut managriale amricaine qui
V
1. Kaplan (R), Norton (P), Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2003, 311 p.
86 I C hapitre 9. La Balanced Sco reca rd appliqu e ta D SI
dimension montaire. Pire, ne se concentrer que sur elle peut tre source de ccit et
obrer des opportunits intressantes.
C est sur ces rflexions que Kaplan et Norton ont labor le modle qui va
rapidement devenir la rfrence en matire de mthode et de structuration des
indicateurs de performance.
9 .2 L E S P R IN C IP E S S T R U C T U R E L S D E L A B A L A N C E D
S C O R E C A R D
Pour Kaplan et Norton, ces quatre dimensions reprsentent les enjeux critiques de
T3 toute organisation. Les finances car il sagit des ressources mais aussi des rsultats de
O
c
Zi
lactivit de lentreprise au travers le chiffre daffaires. Les clients parce que sont eux
Q qui achtent les produits et services et font vivre lentreprise. Les processus internes
UD
T-H car cest l o on fabrique et que la comptitivit se joue. Enfin, linnovation et
O
(N
Papprentissage car il faut toujours veiller prparer lavenir que ce soit par rapport au
renouvellement de son offre ou pour lvolution de ses comptences.
sz
ai
>
Au dpart, la Balanced Scorecard tait voue sappliquer au niveau de lentreprise.
Q.
O On parlait donc de Business Balanced Scorecard . Or, trs rapidement lon sest
U
aperu quelle pouvait parfaitement sappliquer toutes les fonctions de lentreprise.
On reprsente la Balanced Scorecard comme sur la figure 9.2.
9.2 Les prncipes structurels de la B ala n ce d S corecard
Q
Figure 9.1
Tableau de bord e t B a l a n c e d S c o r e c a r d
UD dans une logique d'apprentissage (analyse aprs coup des indicateurs pour amliorer
T-H
O les processus).
(N
JT La B a l a n c e d S c o r e c a r d en quatre points :
DI
G ense : n aux tats-Unis dans les annes 1990.
>
Q.
O M odle sous-jacent : modle causal de la performance dfini par Robert Kaplan et
U
David Norton. Part d'une stratgie claire et consensuelle d'entreprise dcline suivant
i..
a
1) un modle gnrique incluant des facteurs de performance et des relations de causalit.
U.
VJ
U Lesquels se dclinent en quatre perspectives de mesure : Financire, Clients, Processus
D
Internes et Croissance et dveloppements.
I
M ise en uvre : destin initialement la direction gnrale, se dploie mcani
c
O quement de faon top-down , du haut de la hirarchie vers le bas. Chaque unit
oprationnelle devant dvelopper sa stratgie mtier dans le cadre initial.
Chapitre 9. La Balanced Scorecard applique la DSI
Finalit : reflter dans chaque unit la stratgie et les responsabilits dfinies en amont,
en termes d'objectifs et de plans d'actions puis mesurer les carts entre actions ralises
et actions prescrites. Mais aussi fonder le systme de rmunration des managers, via
valuation de leur performance.
9 .3 L A T R A D U C T IO N EN F R A N A IS D 'E Q U IL IB R E
P R O S P E C T IF
9 .4 L 'E Q U IL IB R E M U L T I- D IM E N S IO N N E L D E L A B S C
Pour ses auteurs, il tait important que le tableau de bord soit justement reprsentatif
et fidle des enjeux de lentreprise. C est en cela quils souhaitaient un tableau de
bord quilibr , balanced en anglais. On retrouve cet quilibre de diffrentes
O manires.
O
c
13
Tout dabord, il est noter que lon retrouve bien la logique systmique dans la
KO Balanced Scorecard avec les inputs - les ressources, les processus et enfin les
O
rNj outputs avec les produits et services au niveau du client. En cela, la BSC assure
un quilibre par construction tout en rajoutant la dimension de linnovation et de
oz lapprentissage.
> On retrouve un autre quilibre selon un axe temporel. Les indicateurs finan
Q.
O
U ciers ont tendance comporter plus de donnes du pass alors que les indicateurs
processus internes et clients font plus rfrence au prsent, et 1 innovation et
lapprentissage sont explicitement tourns vers le futur.
Il y a un autre quilibre, de part et dautre dune mdiane virtuelle coupant
le modle en deux parties, commenant en bas gauche et terminant en haut
droite. Les dimensions financires et clients sadressent principalement des
acteurs externes comme lactionnaire et le client, alors que les dimensions processus
9.5 G o u ve rn a n c e in fo rm atiqu e et B S C 89 I
9 .5 G O U V E R N A N C E IN F O R M A T IQ U E E T B S C
9 .6 M E T H O D E E T P R O B L E M A T IQ U E S
D E L A B A L A N C E D S C O R E C A R D
U
O
c P O U R L A D S I
Zi
O Les tableaux de bord informatiques (TDBI) sont labors sans mthode particulire
fN dans prs de 80 % 90 % des cas selon les tudes. Le tableau de bord prospectif ou
BSC merge tout juste dans le monde informatique.
xz
ai
>
Llaboration dun tableau de bord informatique selon la mthode BSC est assez
Q. intuitive une fois le modle compris. Il sagit de procder de la manire suivante :
O
U
U*
Indiquer la stratgie ou la raison dtre de la DSI au sein de lentreprise.
O.
Dterminer pour chacune des quatre dimensions ce que cela signifie en matire
dobjectifs atteindre.
Identifier les indicateurs de performance associs.
c
O Indiquer le niveau de performance actuel ainsi que le niveau de performance
souhait.
90 I C hapitre 9. La Balanced Sco reca rd appliqu e la D SI
Figure 9.2
On peut aussi prsenter la Balanced Scorecard comme sur la figure 9.4 en dtaillant
ce que lon attend de chaque phase.
Par exprience, nous pouvons citer un certain nombre de problmatiques qui sont
rencontres lors dune mise en uvre de la BSC :
La stratgie et le positionnement de la DSI sont-ils vraiment clairs et valids
par la direction gnrale ?
Qui sont les clients de la DSI ?
Faut-il un tableau de bord informatique ou du SI ?
T3
O En ralit, lexercice n est pas aussi trivial quil n y parat. Indiquer la stratgie
c
a
Q explicite ou implicite de la DSI nest pas chose aise, tout simplement car elle est
K rarement dfinie. Or, cette premire tape conditionnera tout le reste. Ne pas avoir
O de stratgie ou de mission claire, cest accepter de tout faire et de laisser perdurer des
(N
antagonismes tels qutre comptitif et offrir les meilleurs services. Ou encore tre
xz
ai
peu dispendieux et tre un partenaire stratgique, force de propositions et acteur du
>- changement et de la modernisation de lentreprise. Nous en revenons la fable de
Q.
O Perrette et le pot au lait qui sapplique souvent la DSI...
U
Une fois la stratgie pose, une question dlicate quand on aborde la perspective
clients est de savoir qui est le vritable client de la DSI. Ce qui est naturel voire
implicite au niveau de lentreprise lest beaucoup moins pour la fonction informatique.
A priori on pense dabord aux utilisateurs. En fait, il y en a dautres, tout aussi
importants, voire plus, comme les responsables mtier, la direction gnrale, le client
final sil utilise des applications mises sa disposition, les fournisseurs sils ont accs
9.6 M th o d e et p ro b l m a tiq u e s de la B a lanced S corecard p o u r la D S I
fO
0^
U
3
O)
c
O
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> > O Q.
Q. O 0 en
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O > O Q.
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O Q. Q.
0) en 0
CL L_ Q.
d) O
k.
O
.
Q.
C hapitre 9. La Balanced Sco reca rd applique la D SI
9 .7 Q U E L Q U E S IN D IC A T E U R S G E N E R IQ U E S
P Q U R C O M M E N C E R
9 .7 .1 F in a n c e s
9 .7 .2 P r o c e s s u s in t e r n e s
9 .7 .3 C lie n t s
9 .7 .4 In n o v a t io n e t a p p r e n t is s a g e
1. www.cigref.fr
Q C hapitre 9. La Balanced Sco reca rd applique la D SI
9 .8 L A D E C L IN A IS O N O R G A N IS A T IO N N E L L E D E L A B S C
T3
O
c
Zi
O
fN 9 .9 L A B S C + +
sz
DI Un jour, la fin des annes quatre-vingt-dix, lorganisateur dun symposium interna
>- tional Anvers intitul IT BSC - Alignment o f Business and IT en prsence de
Q.
O
U David Norton qui dbutait une de ses toutes premires tournes europennes pour la
promotion du modle, nous a invit pour faire une des confrences douverture.
Cette confrence intitule The IT Balanced Scorecard : Service Provider or Strategie
Partner ? avait pour but de montrer que suivant la position de linformatique au sein
de son entreprise, les indicateurs pouvaient se rvler fondamentalement diffrents,
voire contradictoires. Si la DSI est plutt vue comme un simple fournisseur de services
alors les indicateurs oprationnels domineront, alors que si elle est vue comme un
9.10 R e co m m a n d a tio n s g
partenaire stratgique, des indicateurs plus stratgiques et intressants pour les mtiers
seront utiliss. Les conclusions de diffrentes expriences menes indiquaient que
la DSI doit jouer les deux rles : tre la fois un partenaire stratgique et un
fournisseur de services . Quand deux indicateurs sont en contradiction, alors cest
toujours celui qui mane de la partie partenaire stratgique qui doit prendre le pas
sur lautre.
Pour finir notre propos, nous avons indiqu que la pratique montrait que le modle
de Balanced Scorecard ntait pas quilibr dans les dtails ! En particulier quand
on lappliquait la fonction informatique. Nous ne sommes pas srs, au vu de lair pris
par David Norton, trs srieux au demeurant, que notre modeste discours ne lait pas
un peu surpris, voire indispos... Et pourtant, nous apportions de leau son moulin !
En fait nous expliquions simplement que quand on appliquait la ESC au domaine
informatique, on retrouvait essentiellement selon les diffrentes dimensions, des
informations sur :
Les cots pour la perspective financire,
Les utilisateurs pour la perspective client,
La performance interne pour la perspective interne,
La veille pour la perspective prospective.
C est ainsi que nous avons conseill daller encore plus loin en proposant la
BSC++. C est l que David Norton nous a regard avec un regard quelque peu critique.
Pourtant, le conseil nous semblait fond dans la mesure o Perspective financire
ne signifie pas cot . Ainsi, nous proposions de donner autant dobjectifs et
dindicateurs de valeur , plus positifs, quil ny avait dindicateurs de cots . De
mme pour la perspective Client . Il nous semblait tout aussi important de satisfaire
le Management que les Utilisateurs . Pour les processus internes, ne pas intgrer
les prestataires externes qui reprsentaient dj pas loin de la moiti des dpenses
nous semblait tout aussi injuste, tout comme pour la dimension prospective o la
composante humaine est fondamentale. C est ainsi que ce nouvel quilibre amne de
T3
O
nouvelles perspectives dans lintrt de la DSI mais aussi de la Direction gnrale.
c
13
T3
C
tH
O 9 .1 0 R E C O M M A N D A T IO N S
fNJ
(y)
sz Dans la dmarche dlaboration des indicateurs de performance destination de
gi
's_
>-
la DG, nous recommandons de sadresser eia priorit aux intresss eux-mmes, les
Q. responsables de lentreprise, pour leur demander quels sont leurs yeux la valeur
O
U
ajoute de la DSI et les critres les plus importants dvaluation de sa performance .
c. C est une occasion pour revisiter avec eux la raison dtre de la DSI, son position
nement stratgique et son primtre de lgitimit. Souhaitent-ils avoir une fonction
H informatique, dans une logique client-fournisseur, qui forcment sera de plus en plus
I
en concurrence avec les SSII externes ou au contraire raffirmer une vritable DSI
c
O qui travaillera en partenariat avec les mtiers sur les grandes thmatiques dentreprise.
Un bon systme dindicateurs doit forcment sancrer sur un positionnement et une
Q Chapitre 9. La Balanced Scorecard applique la DSI
Figure 9.5
stratgie clairs. C est sur la base de la rponse ces questions que lon identifiera en
accord avec la DG et les mtiers les indicateurs les plus pertinents.
Rappelons que les tableaux de bord informatiques sont labors sans exploiter de
mthode particulire et ce dans prs de 80 % des cas. Le tableau de bord prospectif est
donc une opportunit intressante pour les DSI.
E n r s u m
b o n n e s e t m a u v a is e s
p r a tiq u e s
O b je c t if
O 1 0 .1 L A V A L E U R D E S S Y S T E M E S D IN F O R M A T IO N :
rsj
P R IV IL G IE R L E S B N F IC E S P L U T T Q U E L E S
xz
oi
R E S S O U R C E S
>
Q.
O
U
1 0 .1 .1 A p p r o c h e r la v a le u r d e s S I : u n e q u e s t io n d e r e s p o n s a b ilit s
Une difficult, bien relle et de taille, est la capacit de la DSI calculer sa valeur
ajoute si elle ne veut pas tre rduite un simple centre de cots. Prs de 90 % des
DSI avouent ouvertement leur incapacit le faire. Ils sont incapables de dmontrer
c
la rentabilit des investissements effectus jusqu prsent sans parler des activits de
fonctionnement. Pourtant, des mthodes existent comme nous lavons dj voqu
0 C h a p itre 10. L e b e n ch m a rk in g : b onn es et m auvaises pratiques
prcdemment. Le principe est de mettre la valeur (la finalit) en avant plutt que les
ressources consommes (les moyens).
La raison est simple. La valeur cre par les investissements se trouve quasi sys'
tmatiquement chez les utilisateurs. Lorganisation traditionnelle, fonde sur le
modle industriel et taylorien, a ceci de singulier qu un domaine est assigne une
responsabilit. Or, la DSI est une fonction transversale et se retrouve confronte aux
responsabilits fixes. Malgr son titre, elle na pas de lgitimit relle par rapport aux
fonctions primaires, clairement verticales . Pourtant, son primtre dinfluence est
horizontal . Et correspond bien mieux au fonctionnement naturel de lentreprise.
Elle a donc du mal valuer les bnfices dune nouvelle solution par rapport la
situation existante. Pire, elle na pas le droit de prendre les dcisions ncessaires pour
assurer que les bnfices accompagnant la mise en uvre dune nouvelle application
soient rellement atteints. Mais ceci volue. Larrive du digital engendre une prise de
conscience de plus en plus importante de la part des dirigeants dentreprise.
1 0 .1 .2 L e s c r it r e s d e p e r f o r m a n c e d e l'e n t r e p r is e le s p lu s im p a c t s
T3
O p a r le s N T IC
c
Z5
Les visions des DSI et des DG, dtaches de toute vrit tangible, deviennent
un indicateur pertinent de leur perception et de leur sentiment vis--vis du SL
Malheureusement, les domaines les plus impacts par la fonction informatique (gestion
de linformation, rduction des dlais et productivit individuelle) sont aussi les plus
difficiles justifier conomiquement.
1 0 .1 .3 C a p a c it m e s u r e r le s in d ic a t e u r s d e p e r f o r m a n c e
Sur ce point, les DSI et les DG sont daccord puisque la grande majorit affirme
tre incapables de mesurer les bnfices de linformatique quils soient montaires
ou non. Ils estiment plus de 80 % pour lensemble des critres ne pas avoir la
capacit de mesurer limpact de linformatique, ce qui na pas chang par rapport
la premire tude mene au dbut des annes 2000-2001. Seulement 21 % dentre
eux estiment ainsi pouvoir mesurer la diminution des dlais engendre par le SL Les
DG sont beaucoup plus optimistes, puisque 35 % dentre eux pensent tre en mesure
dvaluer la diminution des dlais, 27 % dvaluer laugmentation de la productivit
des utilisateurs.
lvidence, la mtrologie de limpact du SI sur lentreprise est, en dpit des
enjeux, ltat de balbutiements. Au-del des techniques de mesure, il reste encore
dfinir qui a la lgitimit destimer cet impact : la DSI, les Directions oprationnelles
ou la Direction gnrale ? Vraisemblablement les trois la fois. partir du moment o
les systmes dinformation participent au patrimoine de lentreprise, leur responsabilit
ne peut tre que partage.
1 0 .2 L E B E N C H M A R K IN G , U N E M E T H O D E D 'O R IG IN E
E M P IR IQ U E
SI
des dirigeants est de vouloir se situer par rapport aux autres. Sommes-nous dans la
DI moyenne ? Quel cart nous spare des meilleurs ? Ceci permet didentifier le potentiel
>-
Q. damlioration existant sur une base qui semble factuelle. La fixation des objectifs
O
U atteindre devient alors plus naturelle. C est cette qute de recherche des meilleures
pratiques qui est rsume en anglais par le vocable : benchmarking . Ce concept est
gnrique et universel. Il sapplique tous les domaines. Linformatique ne fait pas
D exception.
h
En franais, comment traduit-on benchmarking ? Naturellement on cite com
paraison , voire talonnage . La vraie traduction est parangonnage ! Du latin
parangonare , qui a donn plus tard le parangon , utilis largement chez Molire.
C ha p itre 10. Le b e n ch m a rk in g : b onn es et m auvaises p ratiques
Rappelons que le parangon est considr comme ltre de rfrence. Celui quil
faut prendre comme modle.
Le concept de benchmarking a t dvelopp dans des circonstances singulires.
Dans les annes 1960, et jusquau dbut des annes 1980, lentreprise Xerox tait le
leader incontest de lindustrie du copieur. Un beau jour, le destin de la socit bascula.
A linstar de toute socit devenue leader sur son march et ayant atteint ses objectifs,
elle fut victime de sa russite.
Ce syndrome a t tudi par les travaux dHEC Montral qui se rsument ainsi :
Toute entreprise leader porte en son sein les germes de son chec . Ainsi, Xerox
a profit de son succs sans forcment se remettre en question. Quel nouvel objectif
fixer alors quon est leader ? La tendance est de se reposer sur ses lauriers. C est ce
qui est justement arriv Xerox, jusquau jour o, au dbut des annes quatre-vingt,
les Japonais se sont mis vendre des copieurs comparables, mais des prix bien plus
comptitifs.
La ralit est, qu modle comparable, le prix des copieurs japonais tait encore
infrieur ce quil en cotait Xerox pour les produire ! Dans ce cas de figure, les
perspectives ne sont gure rjouissantes. Si rien n est fait, la chute est inluctable.
Perte de parts de march, chute du chiffre daffaires, etc.
Lentreprise sest alors aperue quelle avait perdu la vision du client. Elle concen
trait son nergie sur son fonctionnement interne. Les procdures taient complexes
et les niveaux hirarchiques nombreux. Les cots dadministration avaient consid
rablement augment. Malgr sa position sur le march, sa marque, ses produits et sa
trsorerie, son avenir tait largement compromis. Son patron, Robert Camp, a alors
fait amende honorable, et a propos son conseil dadministration, juste avant dtre
remerci, un tout nouveau concept : le competitive benchmarkitig , seule mthode
daprs lui mme de redresser temps lentreprise.
1 0 .3 L E S D IX E T A P E S D U B E N C H M A R K IN G
a
O
c Robert Camp a dfini une dmarche de benchmarking en dix tapes (cf. encadr
ci-aprs) qui repose sur lanalyse de ses propres processus et de la comparaison par
v
O rapport aux meilleures entreprises, les fameuses best in class , afin didentifier le
(N
diffrentiel de productivit existant. Loriginalit rside notamment dans le fait que
lentreprise choisie ne fait pas forcment partie du mme secteur dactivit. Cette ide
JZ
est brillante. A quoi bon se comparer au sein de son propre domaine, alors quil ne
>. comprend pas les meilleures pratiques, qui plus est avec des entreprises qui auront
Q.
O
U tendance masquer les vrais chiffres et jouer au poker menteur ?
Il sagit de choisir la meilleure entreprise, tous secteurs confondus, possdant
dans labsolu les meilleurs niveaux de performance. Si lon prend lexemple du
processus transport et logistique , les candidats seront sans doute chercher chez
les logisticiens voire la grande distribution. A lvidence, ceux qui ont le transport
et la logistique au cur de leur activit mtier. Sil sagit damliorer la gestion de sa
trsorerie, on se tournera plus naturellement vers les banques.
10.4 L'application au domaine informatique
Une fois les acteurs identifis, un contrat de confidentialit est sign. Pour assurer la
neutralit de lexercice, une tierce partie peut tre choisie pour coordonner lexercice.
Une quipe mixte, compose de reprsentants de chaque entreprise, va dfinir le
primtre dintervention en prnant une seule et unique dfinition. Cette mme
quipe ira ensuite de site en site pour mesurer les niveaux de performance. Ainsi, on
assure lhomognit et lintgrit des mesures.
La mthode ne sarrte pas simplement lidentification du niveau de performance
du meilleur qui sera fix comme rfrence, mais imaginer un niveau de performance
suprieure . En effet, Robert Camp demandait systmatiquement ses quipes, une
fois le rsultat de ltude connu, de profiter de leurs expriences du terrain, et ayant
t confronts diffrentes pratiques, dimaginer une solution qui soit encore plus
performante dans labsolu que celle des meilleurs.
Lide tait de combiner diffrentes approches et de rflchir de nouvelles
solutions. Si rien de probant ntait trouv, alors il prenait comme objectif de rfrence
celui des meilleurs mais une nuance prs. Il tenait compte du dlai ncessaire de
mise en uvre et se projetait l o le meilleur serait, ce dlai coul. C est cet objectif
quil fixait alors ses quipes.
Rappelons que lapplication de cette mthode a non seulement permis de sauver
la socit Xerox, mais aussi de lui conserver sa position de leader.
L e s d ix ta p e s d u b e n c h m a r k in g s e lo n R o b e r t C a m p
- Planification de Ttude
1. Dfinir ce qui doit tre benchmark .
2. Identifier les entreprises benchmarker qui serviront de rfrence.
3. Planifier et lancer l'tude.
- Excution et analyse des rsultats
4. Dterminer les carts de performance.
5. Dfinir les nouveaux objectifs de performance de l'entreprise.
T3 - Com m unication
O
c 6. Communiquer les rsultats en interne afin de sensibiliser les diffrents acteurs.
Zi
-O
c 7. Revoir et reconcevoir le fonctionnement.
O - Action
fN
8. laborer les plans d'action.
JZ 9. Lancer des actions concrtes et mesurer les progrs.
CTI
i_
> 10. Revoir la procdure de benchm arking.
Q.
O
U
1 0 .4 L 'A P P L IC A T IO N A U D O M A IN E IN F O R M A T IQ U E
Force est de constater que les fondements de la mthode de dpart ne sont pas toujours
respects, voire sont dvoys, ds quil sagit de lapplication du benchmarking au
monde informatique.
C ha p itre 10. Le b e n ch m a rk in g : b onn es et m auvaises pratiques
Malheureusement, ces deux approches se heurtent des cueils de taille. Pour les
principaux ratios du march, il faut avoir conscience des limites suivantes :
La dfinition unique et commune chaque entreprise de la dpense informa
tique.
Le primtre de linformatique : faut-il sarrter linformatique de gestion
ou aller jusqu linformatique industrielle ou embarque ? Doit-on inclure la
tlphonie ? Jusquo ? Jusquau central tlphonique numrique ou faut-il aussi
intgrer les consommations ?
La difficult dapprhender la totalit de la dpense informatique. Une tude
a rvl que seules 35 % des entreprises (moyennes et grandes) avaient une
connaissance exhaustive de leurs dpenses.
Ainsi, sans une clarification des lments prcdents, toute comparaison ne peut
tre querrone. Rgulirement, les chiffres publis sont sous-estims dau moins 30
50 % par rapport aux chiffres rels. La raison est que linformatique est diffuse. Elle se
retrouve potentiellement partout, dans toutes les fonctions de lentreprise.
Ceci nest pas sans crer des problmes aux directions informatiques annonant
des cots complets leur direction gnrale, qui ont tendance prendre pour argent
comptant ces indicateurs publis, forcment minors. Et l, besoin est de se justifier
O
O
c:
alors que les hypothses de travail sont soit fausses, soit incomprises.
=3
Pour les principales fonctions informatiques, dautres limites se rajoutent aux
prcdentes :
O
fN
La partialit des responsables dtudes qui sont, dans la majorit des cas, les chefs
JT du projet benchmarking de leur propre fonction, ce qui est, dun point de vue
DI
i_ mthodologique et dontologique, purement et simplement inacceptable. Que
>-
Q. penser de la qualit des donnes, lorsque lon est juge et partie, et que lon a tout
O
U intrt apparatre sous son meilleur jour ? C est ainsi que de nombreux postes
de dpenses sont volontairement omis, ce qui a pour consquence de falsifier les
donnes des socits de benchmarking.
Le manque de transparence de la mthode et des calculs. Les mthodes sont
propritaires et ne sont pas communiques. Ainsi, lentreprise cliente na
quasiment aucune chance dtablir le lien entre ses donnes de base et les
rsultats prsents.
70.5 Conseils d'utilisation
O 1 0 .5 C O N S E IL S D U T IL IS A T IO N
fN
xz 1 0 .5 .1 Q u e p e n s e r d e s r a t io s s e c t o r ie ls ?
ai
> Les indicateurs agrgs sont souvent les plus tentants aborder, mais aussi de loin
Q.
O
U les plus dangereux manipuler sans un il averti. part donner des proportions de
dpenses informatiques par rapport au chiffre daffaires ou au budget de fonctionne
ment, ils napportent rien de pertinent.
H Nanmoins, si lon veut les utiliser, il faut absolument sassurer que les prestations
ralises ainsi que les ressources employes sont comparables. Dautres facteurs comme
C
O les effets de taille et lhistorique dinformatisation de lorganisation ont un impact
significatif sur les rsultats. Il faut donc tre trs vigilant.
C ha p itre 10. L e b e n ch m a rk in g : bonnes et m auvaises p ratiques
1 0 .5 .2 Q u e lle m t h o d e d e b e n c h m a r k in g : in t e r n e o u e x t e r n e ?
1 0 .5 .3 Q u e f a u t ' i l b e n c h m a r k e r : r in f o r m a t iq u e , le 51 o u le s m t ie r s ?
En fait, diffrents domaines peuvent tre benchmarks commencer par les fonctions
informatiques traditionnelles avec les limites voques ci-dessus. Cependant, elle
amne une vision endogne de la fonction informatique particulirement restrictive
T3
O
c
et peu pertinente. En particulier, la mthode a tendance se focaliser sur les ressources
D consommes plus ou moins indpendamment des prestations ralises.
Q
UD
T-H Dautres domaines aux enjeux bien plus importants en montants peuvent faire
O
(N lobjet de benchmarking tels que :
xz La productivit individuelle des utilisateurs qui passent une partie importante
ai
de leur temps de travail devant leur ordinateur.
>
Q.
O La gestion et le traitement de linformation qui reprsente le facteur de cot
U
principal des conomies modernes.
Les processus de lentreprise qui intgrent les lments prcdents.
1 0 .6 L 'IL L U S T R A T IO N D 'U N E V R A I E M A U V A IS E
P R A T IQ U E
Sur ce registre, une organisation A a failli faire une grave erreur de gestion lorsquen
comparant les montants informatiques investis dans la fonction ressources humaines,
elle sest aperue quelle dpensait deux fois plus que son homologue B de mme taille
et mme complexit. Mais les dpenses informatiques sont-elles bien en cot complet
chez A et chez B ? Les prestations en matire de nombre de bulletins de paie, de taille
de base de donnes, etc. sont'clles bien identiques ?
Dans les deux cas, les rponses furent positives. Le directeur informatique de A
incapable de donner une quelconque explication a failli perdre son emploi. Le seul
argument, malheureusement mauvais, tait dexpliquer la direction gnrale quil
disposait doutils plus modernes, de type progiciel intgr, que son confrre de B, qui
avait plusieurs outils diffrents, dont certains dvelopps en interne, ce quoi, il
sexposait de graves critiques sil ntait pas en mesure den dmontrer les bnfices
concrets (cas dune volution rglementaire par exemple).
Il a fallu du temps pour quune personne lucide rappelle que la fonction informa
tique est avant tout une fonction de support et quen cela sa performance ne peut
en aucun cas tre juge de manire endogne, mais toujours par rapport au domaine
support. C est alors que lon sest pos la question, pas naturelle priori, de connatre
quels taient les cots complets de la fonction RH de A et de B. Et l, bingo !
La socit A qui dpensait deux fois plus en informatique que B avait des cots
totaux de sa fonction RH 30 % infrieurs sa voisine. Qui est le plus performant ?
lvidence, cest A. Explication : A avait mis en uvre son progiciel SIRH environ
cinq ans auparavant, remplaant du mme coup toutes ses anciennes applications et
en vitant autant que possible les traitements particuliers. En parallle, la DRH avait
pris toute la mesure de ce nouvel outil et avait la fois modifi ses pratiques de travail
et rorganis son dpartement. Les bnfices venaient de l : nouvel outil et nouvelle
organisation. Voil lalchimie gagnante de la performance !
T3
O
c
Zi
linstar de cet exemple qui a failli tre fatal pour A, les tudes de benchmarking
ainsi positionnes de la fonction informatique peuvent considrablement contribuer
O
la performance dentreprise.
fN
JZ L e s fa c t e u r s c r it iq u e s d e s u c c s d 'u n e t u d e d e b e n c h m a r k i n g s e lo n
DI
R o b e rt C a m p
>.
Q.
O Une mobilisation active de l'encadrement.
U
Une connaissance approfondie de ses propres processus pour pouvoir les comparer
aux meilleures mthodes.
La volont de changer et de s'adapter en fonction des conclusions de l'enqute de
benchm arking.
La conscience que la concurrence volue sans cesse et qu'il faut viser haut.
La volont de partager les informations avec les partenaires du benchmarking.
C ha p itre 10. Le b e n ch m a rk in g : b onn es et m auvaises p ratiques
La priorit donne la recherche des meilleures mthodes, avant celle des mesures
de performance.
La concentration des recherches sur les entreprises leaders ou les dpartements
reconnus comme les meilleurs dans leur domaine.
Le respect des dix tapes du processus de benchmarking.
Une ouverture aux ides nouvelles, de la crativit et de l'innovation dans leurs
applications aux mthodes existantes.
L'institutionnalisation du benchm arking.
1 0 .7 E X E M P L E S D E R A T IO S C L E S D E P E R F O R M A N C E
En fait, il est assez difficile dobtenir des chiffres car ils sont tout simplement la chasse
garde des cabinets de benchmarking. Par consquent, il existe peu de ratios standard
qui soient un tant soit peu accepts par la profession et stables dans les conomies
dveloppes.
Nanmoins, nous pouvons en citer quelques-uns en premire approche comme :
Estimation du budget informatique : 150 250 000 euros multiplis par le
nombre total dinformaticiens internes et externes
PC TCO (Total Cost o f Ownership) : 2 500 3 500 euros/an/poste (cots visibles)
Cot dun appel Helpdesk (H niveau) : 10 euros
Cot dun appel Helpdesk (2^ niveau) : 30 euros
Cot dun appel Helpdesk (3^ niveau) : > 300 euros
Nombre dappels traits par agent : 30 35 appels/jour
E n r s u m
U
O
c Il est encore difficile, pour une DSI, de calculer sa valeur ajoute, en particulier parce
Zi
que la valeur cre par les investissements se trouve quasi systmatiquement chez les
m a t r is e r la g e s t io n
d e s in v e s tis s e m e n ts
O b je c t if
sz 1 1 .1 L E C O N S T A T
ai
>
D.
O Malgr les enjeux, les projets informatiques sont loin dtre une sincure. Les taux de
U
russite ne sont toujours pas satisfaisants alors que linformatisation de nos entreprises
publiques et prives est devenue lun des principaux vecteurs de modernisation et de
comptitivit.
H
I Citons quelques chiffres manant des experts et cabinets les plus pointus et
reconnus sur le sujet :
108 C ha p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r ta gestion des investissements
Torn DeMarco constate, sur la base de ltude de plus de 500 projets, que prs de
15 % chouent. Dans le cas des projets plus importants (plus de 25 hommes'an)
le taux dchec monte 25 %.
Selon le Standish Group (Boston) prs de 23 % des projets sont abandonns, et
parmi ceux qui arrivent terme, 49 % dpassent les budgets dune moyenne de
40 %.
Capers Jones tudia des projets informatiques de grandes envergures ayant
abouti. En moyenne, ils comptent un retard de plus dun an et cotent presque
deux fois lestimation originelle. Et ceci pour les projets achevs !
La statistique la plus reprise est celle du Standish Group qui indique que seuls
28 % des projets se terminent dans les dlais, dans le budget, et la satisfaction des
utilisateurs. La bonne nouvelle est que nous progressons. Car il y a quinze ans seuls
16 % y arrivaient.
Sur un ton plus potique. Torn DeMarco, un des plus grands spcialistes de la
conduite de projets a mis laphorisme suivant : Quelque part aujourdhui, un projet
choue ! , et Laurence Putnam affirme : Cela arrive dans tous les pays, toutes les
nationalits. Il n y a pas dexception, aucune entreprise n est immunise . Ainsi, cette
pathologie nest pas endmique mais semble bien gnralise.
Plus tonnant, les mthodes agiles de type Scrum, pourtant bien bordes avec
leurs sprints et leurs budgets limits, n obtiennent pas de meilleurs rsultats. Le
Standish Group indique que leur taux de russite est en moyenne 3 5 % infrieur
aux mthodologies traditionnelles en cascade...
Q u est'Ce q ui exp liq u e une te lle situ a tio n ?
tiques sont nombreuses et existent depuis plus de quatre dcennies. Que ce soit dans le
O domaine de linformatique industrielle ou de linformatique de gestion, on ne compte
rNj
plus les mthodes aussi diverses que varies. Elles sont souvent compltes par de trs
nombreux outils, de la planification au recettage des livrables, signe indniable de leur
sz
gi professionnalisation.
>.
Q. Faible savoir-faire et incom ptence des informaticiens ? Difficile de crditer une
O
U
telle thse lorsque lon constate que les informaticiens disposent dun niveau de
formation initiale ou complmentaire bien suprieur la plupart des autres fonctions
dans lentreprise. L encore, les arguments de base sont immdiatement rfuts. Ny
aurait-il pas des causes plus fondamentales que lon n ose pias (ou pdus) remettre en
question ?
11.2 Les vritables dangers de la gestion de p ro je t
1 1 .2 L E S V E R IT A B L E S D A N G E R S D E L A G E S T IO N D E
P R O JE T
Nous sommes convaincus que la gestion de projet souffre de travers qui impactent
directement son activit et par extension son pilotage. Les tableaux de bord actuels de
gestion de projet ne sont que le reflet de cette situation o mauvaise comprhension
des enjeux, dfinition de primtre, rles et responsabilits, ambigut, etc. se ctoient.
Or, le pilotage est une science rigoureuse qui doit tre btie sur des fondations solides
et claires.
Nous citons dans ce qui suit les cinq cueils majeurs qui perturbent un pilotage
serein et efficace.
1 1 .2 .1 L a n o t io n d e p r o je t in f o r m a t iq u e
La notion mme de projet informatique mrite que lon sy attarde. Rappelons que la
fonction informatique nest pas, et ne sera jamais, une fonction primaire de lentreprise.
Elle est, par dfinition, une fonction de support au service des autres fonctions. On ne
la trouvera jamais au cur de la chane de valeur (cf. les travaux de Michael Porter
ce sujet). Aussi, sa finalit ne peut tre de nature informatique.
Pour illustration, des projets de type ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGl
(progiciel de gestion intgre), CRM (Customer Relationship Management) ou GRC
(gestion de la relation client), de cration dun portail internet ou de Big Data
sont, lvidence et avant tout, des projets dentreprise. Ce nest pas parce que la
composante informatique est importante voire prdominante quil faut pour autant
faire ce raccourci. C est un abus de langage qui peut avoir des consquences lourdes.
Prenons par analogie le domaine du btiment. Si, pour la construction ou la
rnovation dun ouvrage, la partie lectrique savre la plus complexe et/ou la plus
coteuse, ce nest pas pour autant que nous qualifions le projet, de projet lectrique.
O Malgr cette vidence, nous sommes la seule discipline qui donne au nom dun
O
c projet, le nom dune de ses composantes. Cela ne stait jamais vu auparavant. On ne
13
peut pas confondre moyen et finalit. Cette drive la fois lexicale et smantique que
KO
O nous avons tous pratique a des effets multiples et insouponns.
P4j
xz 1 1 .2 .2 L 'a u t is m e d e la g e s t io n d e p r o je t in f o r m a t iq u e
ai
'l.
>
Q. De fait, si lon parle de projet informatique la finalit naturelle est un produit
O
U
informatique. Ainsi, pour un projet, il sagira de livrer une solution informatique
compose dune ou plusieurs applications, dune infrastructure adapte et de services de
type assistance ou maintenance, le cas chant. Nous avons l notre livrable. Celui sur
lequel tout le monde se concentre. Dailleurs, la plupart de nos fameuses mthodologies
de gestion de projet nous amnent inluctablement la solution informatique, en
ignorant le reste, la partie mtier. A croire que la gestion de projet informatique
est devenue autiste. Si aujourdhui tout le monde saccorde dire que nos projets.
C h a p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atriser la gestion des investissements
y compris dinfrastructure, sont des projets dentreprise, alors pourquoi leur finalit
serait-elle informatique ? Cest un contresens vident.
La finalit dun projet dentreprise est forcment une solution dentreprise. Solution
dentreprise et solution informatique seraient alors synonymes. Il nen est rien... La
solution dentreprise couvre un primtre bien plus vaste. Elle intgre la fois la
nouvelle organisation, son nouveau mode de fonctionnement formalis au travers
ses processus, ses nouvelles tches et activits, son organisation, ses comptences et
ressources humaines, ses documents et informations gres, ses ressources financires,
etc.
Si lon occulte cette vidence, alors il nest pas surprenant de voir nos organisations
affubles, jour aprs jour, doutils de plus en plus modernes, sans pour autant que lon
ne change rien ou presque.
Tant que nous continuerons parler de projet informatique et les grer comme
tels, ne nous tonnons pas du manque dimplication voire de dresponsabilisation
des mtiers au fur et mesure que le projet avance. Lhomostasie, encore appele
rsistance au changement, est la premire pathologie de nos organisations. Le fait de
parler de projet informatique alors que la finalit est autre ne fait rien pour arranger
les choses...
Insidieusement, les informaticiens plutt que de sarrter purement et simplement,
faute de ressources et dimplication mtier, se mettent se substituer eux. Cette
pathologie ne doit pas se transformer en pandmie au risque de perdre tout le bnfice
de nos beaux projets de modernisation.
une sparation artificielle dans nos projets entre les mtiers et linformatique, ce qui
tH
O soppose aux rgles les plus lmentaires et fondamentales de la gestion de projet.
fNJ
(y) Il ny a aucune raison de sparer des composantes dun projet et de les grer
JZ
ai diffremment. Ceci se retrouve de manire caractristique avec lintroduction des
>> notions de chef de projet mtier ou utilisateur (CPU), et chef de projet informatique
Q.
O (CPI), en lieu et place du chef de projet (CP), seule fonction mme dassurer la
U
cohrence et la responsabilit du projet.
Dans le mme esprit, lide pertinente dappliquer le modle matrise d'ouvrage
matrise d u vre aux projets de nature informatique a t largement dvoye en
grande partie par lutilisation intensive de lexpression projet informatique .
11.3 L'indispensable rep osition n em en t de la gestion de p ro je t
a
11.2.5 La ralisation des bnfices de projet
Les tudes et projets reprsentent une vritable activit stratgique dans la mesure
o elles ont pour objectif fondamental de dvelopper les nouvelles solutions et ainsi
prparer la comptitivit future de lorganisation.
Une gestion la fois efficiente et efficace passe inluctablement par la matrise des
trois domaines suivants : mthodologie, pilotage et organisation.
La mthodologie a pour intention de fixer les rgles et les tapes de construction
dun projet (Comment faire ?)
Le pilotage mesure ltat davancement et la conformit par rapport aux objectifs
fixs (Comment mesurer ?)
Lorganisation dfinit les rles et responsabilits des diffrents acteurs du projet
(Qui fait quoi ?)
Ces trois domaines sont intimement lis. Si lun, voire deux des trois font dfaut,
alors cest tout le management qui est impact et qui en subit les consquences
(figure 11.1).
En labsence dune mthodologie de gestion de projet commune et accepte au sein
O de lentreprise, chaque chef de projet aura tendance conduire son projet sa guise.
O
c
Zi La consquence est que le systme de pilotage mettre en place devra tre calqu
au cas par cas sur chaque mthode spcifique, ses tapes, ses livrables, etc. Il faudra
O donc faire du sur-mesure. Ce nest pas impossible mais beaucoup plus coteux et
fN difficile suivre quune mthode gnrique pour tous les projets de lentreprise.
xz
ai De mme, si les responsabilits ne sont pas clairement tablies entre matrise
> douvrage et matrise duvre, il sera difficile de trouver un interlocuteur lorsquun
Q.
O dysfonctionnement est repr. Dans ce cas de figure, soit personne nest responsable,
U
soit tout le monde lest. Cest un autre travers que lon observe frquemment dans nos
organisations, source de runionite aigu et de perte de temps, qui plus est dans
une ambiance potentiellement tendue.
Cest pourquoi il est indispensable de remettre en cause le pilotage traditionnel de
projet.
11.5 Vers un tableau de b o rd id a l de la gestion de p ro je t 1 1 3|
Figure 11.1
Une bonne pratique est de systmatiquement replacer le projet dans son contexte
(objectifs, demandeur, sponsor, bnfices attendus, etc.) destination notamment des
lecteurs non initis.
"O
O
c Ainsi, on commencera par prsenter chaque projet sur la hase dun cartouche
13
M atre d'ouvrage
et les livrables fournis. Selon le thorme de la varit requise cela signifie que
la seule dimension des ressources suffirait pour matriser le droulement du projet.
Bien entendu, il nen est rien. Et cette approche doit tre vite car elle ne permet
nullement de matriser le projet.
TO3
c3
VD
O
rsj
sz
ai Le simple fait de prsenter un tel tableau va immdiatement montrer que les bases
>
Q. sur lesquelles le projet a t bti sont instables et quil vaut sans doute mieux tout
O
U arrter et clarifier de manire plus approfondie la solution. Dautant plus quune phase
de pr-tude est toujours bien moins coteuse quune phase de gestion de projet qui
emploie bien plus de ressources.
Moins les choses sont claires, plus cela va coter cher lentreprise. Les imprci
sions et autres turpitudes sont le vritable ennemi de la gestion de projet. En particulier
la phase de dveloppement ne peut tre envisage sans que les objectifs soient clairs
et stabiliss sous faute datermoiements aussi dangereux que dstabilisateurs.
11.6 L e tableau de b o rd fdrateur de la gestion de p ro je t
0
Si lon veut tre plus prcis, on peut aussi identifier le demandeur dans le
tableau. C est conseill car cela apporte de la transparence et engage les personnes.
On peut aussi voir que ce sont toujours les mmes personnes qui sont lorigine des
demandes, voire quelles se contredisent en lespace dun mois. Cest aussi en cela que
ce tableau est utile car il qualifie la matrise douvrage tout en protgeant les intrts
de la matrise duvre.
Par ailleurs, certains reprsentants des mtiers expriment des besoins sans doute
lgitime sur un plan individuel, mais qui peuvent tre tout fait improductifs
ou inutiles globalement. Rappelons que la somme des optimaux, ne donne jamais
loptimum global. Cest un leurre viter. Rpondre chacun des besoins individuels
est plus proche de la construction dune usine gaz que dune solution intelligente
cratrice de valeur ajoute pour lentreprise.
Q ualit %
(C f. C ahier des
charges)
XI
O
c Budget %
3 't: (C f. Ressources)
c
VD
Planning %
O
(N (C f. chances/dlai)
%
S I
1
>. Cots %
Q. de fonctionnem ent
O
U
valuation %
c.
des bnfices
La qualit.
Le budget,
Le planning.
0 C ha p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r ia gestion des investissements
Cest une rupture majeure dans le pilotage de projets dits informatiques . Mais
comme nous lavons vu au dbut du chapitre, il sagit dabord de projets dentreprise
ou de modernisation et ils se doivent dtre abords de manire complte pour tous
les acteurs, moins de considrer que la DSI nest quun simple prestataire de service
totalement dsintress de la valeur future des solutions dveloppes.
ne seront pas valus la mme frquence que les autres indicateurs dits de
matrise duvre . Nanmoins, chaque changement de primtre il faudra les
revisiter et au fur et mesure que nous avancerons dans le projet, fort de lexprience
acquise, les estimations initiales pourront tre revues.
Dailleurs, il se peut trs bien que lors dune rvaluation on arrive la conclusion
que les estimations de dpart taient errones remettant en question toute lquation
conomique qui a justifi le lancement du projet. Est-ce grave pour autant ? Pas
forcment. C est inhrent linnovation et lentreprenariat. 11 y a des choses qui
fonctionnent et dautres non. La rgle est toujours la mme. Le plus tt on en a
conscience, le mieux ce sera pour les dcideurs et la matrise douvrage qui pourra ainsi
XI
O
c
librer des ressources et les consacrer dautres projets dinvestissement plus attractifs.
Bien entendu, il ne faut pas tre naf. Les intrts du matre duvre et ceux du
VD
O matre douvrage ne sont pas toujours en phase. Si lconomie dun projet est remise en
rNj
question, ce nest videmment pas lintrt du matre duvre que darrter le projet
ce qui aura pour consquence de lui enlever une source importante dactivits et de
sz
ai chiffre daffaires. C est pourquoi, les matres duvre sont souvent peu enclins dans
>
Q. les modles actuels et tant quils ne sont pas intresss la valeur gnre signaler
O ce type de situations qui vont lencontre de leur intrt personnel.
U
Cest aussi le cas avec linflation des demandes laquelle on assiste dans certains
projets qui seront tout bnfice pour le matre duvre et engendreront de
vritables usines gaz pour le matre douvrage. La dmarche est simple. Il suffit
pour les consultants ou le matre duvre de faire du clientlisme de base en allant
faire le tour des utilisateurs pour revenir avec une shopping list aussi longue que
dsastreuse pour le budget.
11.7 Les diffrentes dim ensions d u tableau de b o rd fdrateur de la gestion de p ro je t g
11.7.1 Budget et ressources
Tableau 11.4
M atriels
Logiciels-progiciels ou W eb ser
vices
Form ation
et/ou coaching
11.7.2 Planning
Le planning dun projet ne suit pas la rgularit du calendrier avec des semaines et des
mois. 11 est tout simplement structur selon les diffrentes phases de la mthodologie
de projet suivie que ce soit dans des logiques classiques de modle en V ou en spirale
(cf. approche RAD) ou encore de modle agile type Extreme Programming ou
Scrum .
Ainsi, il nest pas toujours vident de synchroniser la frquence de reporting dun
tableau de bord de la DSI avec celui de la gestion de projet.
Si lon considre un cycle de vie classique , le pilotage dun projet doit se
concentrer dabord sur les moments cls du droulement de lactivit. Ces moments
sont le dbut ou la fin de chaque phase car un livrable concret est cens la ponctuer.
Cest partir de l que lon peut aussi valuer le dlai ainsi que les ressources qui ont
t consommes.
Si toutefois la dure de la phase semble trop longue et que lon veut viter le
fameux effet tunnel , la rgle est de dcouper en units plus petites mais toujours
avec une logique de livrables et de dlai. Ceci permettra de suivre ltat davancement
du projet de manire plus prcise tout en respectant les rgles de pilotage.
A contrario, le suivi des charges indpendamment des ralisations et du dlai nest
pas trs signifiant dun point de vue du pilotage. Cest un indicateur que nous qualifions
de muet .
Validation
O
O
cZJ Validation
U D
T-H
O
(N
Validation
xz Recettage
DI
>-
Q.
O ASSISTANCE
U
Figure 11.2
11.7 Les diffrentes dim ensions d u tableau de b o rd fdrateur de ta gestion de p ro je t 12l|
ro
eu
3
CD
O a
c:=3
UD
1
1
O
(N
xz
ai
>-
D.
O Ql -O (C
(J E
Q.
Q .
O O ro
>- = V)
UJ < <
3)
Q h-
izzj C ha p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r a gestion des investissements
Comme nous lavons vu cest un indicateur qui intresse avant tout la matrise
douvrage. En gnral, le matre duvre part aprs la mise en production de la
solution, une fois les validations ou recettages effectus. Il nest donc pas intress par
le cot futur de fonctionnement de la solution.
La DSI, quand elle joue le rle de matre duvre pour les projets de type systme
dinformation* rcupre bien souvent le bb une fois la solution dveloppe.
Ainsi, elle doit connatre quels en seront les impacts sur son budget (tableau 11.5).
Tableau 11.5
Inform atique Estim ation initiale Rvaluation Rel (quand il est disponible)
fin de projet
Matriels
Logiciels
Assistance
Help-desk
Etc.
Personnel
TO3
Matriels
c
Zi
Etc.
O
fN
Ainsi, il ny a pas, contrairement au projet, un budget de fonctionnement mais
4->
sz plusieurs, autant que de mtiers concerns par la nouvelle solution. Cest tout fait
DI
1. Ce point est discutable dun point de vue thorique (cf mlange des genres entre organisation de
projet et de fonctionnement).
11.7 Les diffrentes dim ensions d u tableau de b o rd fdrateur de la gestion de p ro je t izsj
C est la partie la plus sensible du projet, celle qui reprsente le mieux les finalits
du projet. Elle est dlicate traiter car elle revient discuter la contribution de
linformatique la performance dentreprise.
Pour cela, il est conseill de possder ce que lon appelle une typologie ou une
nomenclature de gains. C est une liste de bnfices potentiels que lon utilise de
manire standard pour chaque projet.
linstar des cots futurs de fonctionnement, on ne ractualise pas les chiffres
avec la mme frquence que les indicateurs de type : qualit-cot-dlai. On les revoit
par contre systmatiquement chaque changement de primtre et aux grandes tapes
du projet o lon a progress sur la comprhension des bnfices (tableau 11.7).
Tableau 11.7
Chiffres d'affaires
Rduction de cots
Augmentation
de la marge
Diminution
des dlais
Amlioration de la qualit, de
l'image...
Etc.
Le fait davoir suivi ces indicateurs au cours du temps nous permettra non seulement
"O
O de tracer ces estimations mais aussi de rappeler rgulirement aux diffrents acteurs la
= finalit et les enjeux du projet.
=3
-O
c En particulier, lors du transfert des cls de la solution aux oprationnels, les
V
TH
O responsabilits quant la gnration des bnfices seront bien dfinies.
fN
De plus, cela facilitera la ralisation dun bilan, qui doit se faire en gnral six mois
S I
DI
un an aprs la mise en production de la solution.
>-
Q.
O
U 11.7.5 La gestion des risques
a
Tous les projets et tous les investissements comprennent des risques. Pour arriver
les matriser il est ncessaire de les grer. Pour ce faire, il sagit de suivre une
r-
dmarche permettant didentifier et de rduire la probabilit des risques et de limiter
les consquences des dommages qui peuvent survenir.
Il faut procder en quatre tapes :
C h a p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r a gestion des investissements
Les risques peuvent tre de diffrentes natures. C est pour cela quune typologie
des risques est ncessaire. Pour illustration, nous indiquons un exemple ci-aprs :
Domaine fonctionnel et technique :
- Caractristiques fonctionnelles et non fonctionnelles
- Architectures fonctionnelle et technique
- Support fonctionnel et technique
Domaine de management :
- Implication du management
- Planification
- Politique de qualit
- Gestion des ressources
Domaine de changement :
- Impacts sur linfrastructure
- Impacts sur lorganisation et sur les processus
- Actions de formation et communication
Domaine de lenvironnement :
- Interoprabilit
- Relations avec les fournisseurs
- Aspects juridiques et rglementaires
TO
3 partir de l diffrentes formes danalyse ou de reprsentations sont envisageables,
c
Zi comme la cration dun index de risque ou des reprsentations sous forme de radar.
UD
T-H
O
(N
Ainsi, les approches les plus efficaces aujourdhui sont de partir de la valeur
attendue et de la dcomposer en fonctionnalits selon une dmarche classique
danalyse de la valeur. Ces fonctionnalits pourront tre classes : vitales, importantes
ou utiles, ce qui permettra de prioriser et mieux planifier les dveloppements et
optimiser la gestion des projets agiles .
En rsum
Les projets informatiques connaissent des taux de russite qui sont loin dtre
satisfaisants. Plusieurs cueils expliquent cette situation : la notion mme de projet
informatique, lautisme de la gestion de projet informatique, la dresponsabilisation
des acteurs, la sparation entre informatique et mtiers, la difficult destimer les
bnfices des projets.
Un repositionnement de la gestion de projet est indispensable, notamment pour
dfinir un tableau de bord idal de la gestion de projet pour la matrise douvrage
par opposition celui de la matrise duvre, articul autour de cinq indicateurs
incontournables : la qualit, le budget, le planning, les bnfices et les cots futurs
de fonctionnement.
Les mthodes agiles ne sont pas plus simples piloter et les taux de succs
sont infrieurs aux mthodes traditionnelles. Lapproche par la valeur est la seule
permettant doptimiser sa gestion de projet.
XI
O
c
3
VD
O
(N
S I
>.
Q.
O
U
Pilotage des fournisseurs, des
infogrants et du cloud
computing
Objectif
Une partie de plus en plus importante du budget de la DSI repose sur des prestations
externes. Aussi, lobjectif de ce chapitre est de proposer de nouvelles approches
issues de ltat de lart ainsi que des exemples concrets dindicateurs pour le pilotage
des fournisseurs et des infogrants, de la slection au suivi de la qualit des services
dlivrs.
O
O
c.
=3
DSI un pilotage prcis des fournisseurs ; et une relative insatisfaction des DSI lgard
de certains de leurs prestataires. Selon une tude IDC, plus de la moiti des DSI ont
rengoci leurs contrats avec leurs fournisseurs. La qualit des prestations dlivres
constitue lun des critres de ngociation en sus du prix. Aussi, un bon tableau de bord
de pilotage des fournisseurs permet didentifier et danticiper les ventuelles difficults,
en intgrant leurs points faibles et leurs points forts.
En particulier, les DSI se doivent dtre vigilantes sur diffrents plans :
Les prix : que ce soit pour les diteurs, qui multiplient les audits de licences, ou
pour les SSII rebaptises Socits du Numrique par le SYNTEC qui cherchent
reconstituer leurs marges avec leurs clients. En consquence, les entreprises
sont soumises une pression sur les prix. On pourrait penser que la priode de
crise est plutt favorable aux DSI mais pas forcment : les diteurs cherchent
vendre davantage de services et de maintenance, mme si le prix catalogue
dacquisition est bien ngoci. De leur ct, les SSII voient le prix la journe
baisser, mais se rattrapent sur les volumes et les profils proposs, de plus en plus
juniors.
La qualit : cest la consquence de la pression sur les prix. On observe une
baisse tendancielle de la qualit des prestations, selon de nombreuses DSL
Les comptences : cest lune des difficults rencontres notamment pour la
connaissance mtier.
Les difficults contractuelles : elles sont inhrentes la relation client-
fournisseur mais il semble que la crise rende ces relations un peu plus tendues
que par le pass.
Le tableau de bord de pilotage des relations avec les fournisseurs permet de partager
linformation, notamment pour les DSI tendues, avec de multiples implantations,
ainsi quavec les directions mtiers et les directions des achats.
La dmarche que nous proposons inspire de Best Practices^ repose sur un dcoupage
des projets en trois phases : avant le projet, pendant et aprs. Cette approche
TO3 sappuie largement sur le rfrentiel de lAe-SCM, Association Internationale pour
c
Zi
la promotion des bonnes pratiques de sourcing eSCM qui a t retravaill par
Best Practices International, socit ditrice de la revue Best Practices Systmes
(T) dinformation. Rappelons qu eSCM a t labor par luniversit de Carnegie
O
fN Mellon de Pittsburgh (Etats-Unis). Il couvre lensemble des pratiques du cycle de vie
des prestations externalises.
JZ
DI
i_ Pour chaque phase, nous suggrons un certain nombre de critres (dix pour la
>
Q.
- phase avant projet, seize pour la phase projet et huit aprs le projet).
O
U
Ce tableau de bord permet ainsi de visualiser les volutions de la relation fournis
seur pour chaque critre. Chacun fait lobjet dune notation de 0 (trs mauvais) 10
(trs bon). La liste des critres peut voluer en fonction du contexte de lentreprise. La
collecte des grilles de notation par projet/fournisseur donne lieu une consolidation et
1. Cf. www.bestratings.fr
12.1 Le p ilo ta g e des fournisseurs 129
une agrgation pour aboutir une note sur trois lettres proposes par Best Practices
SL
4 C
7 B-"
Exemples :
Une note B'^AC traduit le fait que le fournisseur est plutt performant pour
mener bien des projets malgr quelques points insuffisants lors de lavant-projet
mais une vigilance particulire simpose pour la phase aprs projet.
O
O Une note C'* D'^D doit inciter la prudence et conduire sinterroger sur
c les relles capacits du fournisseur rpondre aux besoins. Il faut notamment
vrifier les rfrences clients.
K
T-H
O Une note AAA correspond un fournisseur dont les clients, trs satisfaits,
(N estiment quil a parfaitement rpondu aux besoins.
sz
ai
'll-
>
Q.
O
U
C h a p itre 12. P ilota ge des fournisseurs, des infogrants et d u d o u d c o m p u tin g
Nom du fournisseur :
Logiciel concern :
Trs faib le Trs le v e
C r i t r e s d 'a p p r c i a t i o n Remarques
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A V A N T LE P R O JET
Clart de la roadmap technologique
Niveau de pression commerciale de l'diteur
Niveau de comptences des commerciaux
Qualit de l'obligation de conseil
Niveau de turn-over des commerciaux
Qualit de la rponse l'appel d'offres
Possibilit de ngociation des conditions
contractuelles
Clart des conditions tarifaires
Possibilit de ngociation des conditions
tarifaires
Visibilit / image de l'diteur
PEN D AN T LE P R O JET
Facilit de mise en uvre/dploiement de la
solution
Performances de la solution par rapport vos
attentes
Qualit de l'accompagnement de l'diteur pour
l'intgration
Ractivit du support de l'diteur
Qualit de la documentation remise
Niveau de comptences des consultants de
l'diteur
Qualit du transfert de connaissances
TO
3 Respect des engagements contractuels
c Qualit de la formation propose par l'diteur
Zi
Alignement des fonctionnalits de la solution
sur vos besoins
O
fN A PR S LE P R O JET
Rapport qualit-prix de la solution
SI Niveau des cots de maintenance
DI
>- Niveau global de satisfaction de vos utilisateurs
Q.
O Stratgie de versioning de l'diteur
U
Ractivit de la hot-line
Niveau de dpendance par rapport la solution
Niveau de pression commerciale de l'diteur
Respect des engagements contractuels
12.1 L e p ilo ta g e des fournisseurs g
Tableau 12.3 Un exemple fiche de notation
pour une socit de services / intgrateur / cabinet de conseil
(source : Ratings by Best Practices SI)
Nom du fournisseur :
Type de projet/prestation ;
Trs fa ib le Trs le v e
C ritres d'apprciation Remarques
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A V A N T LE P R O JET
PEN D AN T LE P R O JET
Qualit de l'accompagnement
Ractivit du prestataire
Qualit de la documentation
A PR S LE P R O JET
Ractivit du support
Liste et montants TT C des marchs notifis Connatre le volum e des marchs notifis M ensuel /
(par type) et les montants. Trimestriel
Dlai de ralisation du march (de la date de C onnatre la dure de suivi adm inistra Semestriel
notification la date de clture) tif de chaque m arch et grer le stock
march.
M o n ta n t ralis, disponible pour chaque C onnatre le suivi financier des marchs. M ensuel /
m arch trimestriel
Taux de ralisation (prvu et ralis) de chaque Avoir une vision financire pluri-annuelle. Trimestriel
budget
Variabiliser ses cots. Linfogrance, et cest lun des points cls des discours
des fournisseurs, permet de rduire les cots, en mutualisant les ressources
matrielles, logicielles et humaines. Mme si cet aspect est apprhender avec
prcaution, nc^tamment en intgrant le facteur temps, lorsc|ue le processus est
O
O bien men les cots peuvent tre diminus, ou stabiliss mais avec une qualit de
c service accrue. Ce nest dailleurs pas tant linfogrance elle-mme qui diminue
Z
c les cots mais la rorganisation quelle impose au sein des entreprises.
simplifie, car formalise dans des contrats ngocis qui, sils sont bien construits,
O balisent la plupart des problmes potentiels. Du ct du prestataire, son intrt
fN
lgitime et commercial est de conserver ses clients le plus longtemps possible,
JT surtout dans le domaine de linfogrance o les changements de fournisseurs ne
DI
i_ sont pas bons pour limage. Le prestataire devient donc, en principe, une force
>
Q. de proposition, qui ne peut tre que profitable lentreprise cliente.
O
U
Grer la complexit technologique et la scurit. Quelle DSI peut se targuer
de connatre sur le bout des doigts toutes les technologies et leurs impacts
sur les mtiers de son entreprise ? Bien peu et cest normal, car ce nest pas
son rle, surtout lorsquil se trouve confront des oprations de fusions de
systmes dinformation, cauchemar technologique pour parvenir rapidement
12.2 L e p ilo ta g e des infogrants 139
Les engagements de services, ou SLA (Service Level Agreements) formalisent les besoins
des utilisateurs de systme dinformation et les quantifie en indicateurs et mesurables
dans le temps. En dautres termes, cest le rsultat dun accord entre un prestataire
(interne ou externe) et un client pour dlivrer un service des conditions donnes.
Les engagements de services prsentent plusieurs avantages : davantage de for^
malisme, de rigueur, donc de qualit dans le service rendu, la possibilit didentifier
les leviers de rduction de cots, doptimiser les cots unitaires, et llaboration plus
aise dune vision long terme. Cela permet notamment de dfinir des standards,
des objectifs ralistes de performance, de mettre en place des alertes et simuler
des changements dans le systme dinformation. Globalement, la mise en uvre
dengagements de service participe lalignement du systme dinformation sur les
besoins mtier, non pas sur le plan des principes, mais de faon oprationnelle, au
quotidien.
Les engagements dun prestataire en matire de fourniture de services font
obligatoirement lobjet dun accord contractuel. On distinguera trois phases : dabord,
O la dfinition des niveaux de services. Il sagit dune responsabilit du matre douvrage
O
sz et du ou des matres duvre qui dfinissent conjointement les niveaux de services
ZJ applicables, et dans quelles conditions ils le sont. Une fois formaliss, les niveaux de
UD services doivent faire partie intgrante du contrat au mme titre que les autres l
T-H
O
(N ments fondamentaux du contrat (obligations gnrales du fournisseur, prix, avenants,
conditions dexcution de la prestation, scurit, proprit intellectuelle...). Ensuite,
SZ lexcution des niveaux de service, phase o il faut prvoir les conditions (dlais,
>. responsabilits, moyens...) dans lesquelles se dclenchent les mesures de garantie de
Q.
O performances et/ou les pnalits. Enfin, lorsque le contrat se termine, les conditions de
U
sortie doivent tre anticipes, surtout si le prestataire est responsable. Dune manire
gnrale, les dispositions contractuelles concernant les niveaux de services doivent
viter trois cueils : tre trop dtailles, trop complexes et trop rigides.
Les indicateurs lis aux engagements de services doivent rpondre trois caractris
tiques :
tre clairs de faon ce quils soient compris par tous ceux qui auront les
consulter.
tre pertinents de manire reflter la ralit du fonctionnement du systme
dinformation et du comportement des fournisseurs.
tre comparables dans le temps, de manire identifier et anticiper les
ventuelles difficults, en noubliant pas dutiliser des indicateurs proactifs (cf.
chapitre prcdent).
Il convient dlaborer des indicateurs mtiers dans ces trois domaines. Pour chaque
domaine, les indicateurs sont videmment diffrents. Ainsi, on sintressera au cot
unitaire et au dlai de rsolution des incidents pour les postes de travail, au taux de
disponibilit et aux garanties de dbits pour les rseaux, aux temps de rponses pour
les applications. Pour chaque indicateur, on identifie les sources des informations
qui servent le construire, en particulier pour prendre en compte les donnes non
techniques et non informatiques.
Dans le cadre dune politique de SLM (Service Level Management), les outils
existent pour automatiser le calcul, le suivi et le pilotage des indicateurs. Il reste
indispensable de se mettre daccord avec le prestataire sur les indicateurs et les
O
O mthodologies de mesure : ces indicateurs doivent tre le moins ambigus possible
sz
=3 pour chaque partie. De mme, les donnes doivent tre aises collecter et analyser.
Il est donc inutile de prvoir des usines gaz avec des centaines dindicateurs dont
T-H
O
(N
une forte proportion sera au mieux inutilisable, au pire, impossible collecter avec
une prcision suffisante.
xz Rappelons que les quipes informatiques internes et celles du prestataire doivent
ai
>
Q.
adhrer et lgitimer les niveaux de services dfinis et les indicateurs qui les mesurent.
O Ces indicateurs doivent tre accepts et compris par tous. Cela permet dviter les
U
checs que lon observe le plus souvent avec les tableaux de bord, par exemple avec
un focus sur les mauvais indicateurs, limpossibilit dobtenir une vision globale,
des indicateurs trop simplistes ou trop globaux, rendant toute volont de reporting
caduque.
12.3 L e clo u d co m p u tin g 14l|
D
V) "O
c 12
(U (U
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C CO
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.1 3 TJ
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O
(J
12.3 Le cloud computing
C e u x qui valu en t l alignem ent des services par rapport aux exigences du m tier,
C e u x qui en v a lu e n t l ad ap tatio n l usage.
SupEKiislo des
contraintes
C o n fo rm lie
exigences igalc-
Rt-sprct du SLA
Ospontibt*
Ad aptation l
Figure 12.2
M triq u es d ag ilit
M triq u es de services de bout en bout
M triq u es de p ro d u c tivit
M triq u es de processus de bout en bout
C o m p te-ren d u q u a lita tif sur la satisfactio n des clie n ts
T3
O
c ( + ) les dlais de d p lo iem ent et de m ise en uvre des services
Zi
-O
c ( + ) l la sticit
En rsum
L e tableau de bord de la D S I d o it absolum ent intgrer le pilotage des fournisseurs,
q u ils so ien t tra d itio n n e lle m e n t de m atriels ou de lo g iciels, to ut en in t g ra n t les
socits de services du n um riq u e et les infogrants.
D e n o u ve lle s approches e x iste n t sapp u yan t sur des rfre n tiels prouvs de type
e S C M ou I T I L .
Les indicateurs du C lo u d sont largem ent dpendants du type de service offert et sont
encore lo in d tre standardiss.
T3
O
c
Zi
O
fN
JZ
DI
i_
>
Q.
O
U
Pilotage e t indicateurs
pour les principales fonctions
de la DSI
Obiectif
L o b je c tif de ce ch a p itre est de proposer des exem ples co n cre ts d in d ica te u rs et
des approches pour le pilotage des tudes et projets, de la m ain te n a n c e et de
l e x p lo ita tio n , c h a c u n de ces dom aines p o u va n t d o n n e r lieu l la b o ra tio n d un
tableau de bord spcifique. L e c h o ix a t fa it d e x p lic ite r les n o u ve lle s tend ances,
XI
O dom aine par dom aine, p lu t t que de dcrire en d tail les in dicateurs classiques, issus
c
3 des rfre n tiels de type C O B I T ou I T I L , d crits en an n exe s.
Q -O
c
KD
O
rsj
13.1 LE PILOTAGE DE LA RELATION A VEC LES
x:
ai UTILISATEURS
>.
Q.
O
U y L e service a u x u tilisateu rs est n o rm ale m e n t fo u rn i par le h e lp d e sk m ais aussi p ar les
-6
tudes et l e x p lo ita tio n . L e liv re sur l a m lio ra tio n c o n tin u e d I T l L V 3 (dans son
c h a p itre sur la m esure des n iv e a u x de se rv ic e ) p rconise de fo u rn ir une vue sur le
ressenti rel du c lie n t . L en jeu est essen tielle m e n t d id e n tifie r en tem ps rel une
I
dgradation critiq u e de la perform ance. C e s dgradations aggravent le risque de baisse
c
de p ro d u ctivit , vo ire de ch iffre daffaires des d irectio n s m tiers. A travers un tableau
de bord de la re la tio n a vec les u tilisate u rs, la m esure du ressenti des u tilisateu rs est
Chapitre 73. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI
fondam entale pour une bonne gestion des services. E lle est indispensable pour d livre r
les services et les am liorer. M ais la v irtu a lisa tio n , les arch itectures orientes services
( S O A ) , la d istrib u tio n des services et leu r partage ren d en t ces m esures de plus en
plus d ifficiles. L e risque est que les utilisateurs dveloppent un n iveau psychologique
de se rvice en lieu et p lace d u n h yp o th tiq u e n iv e a u d engagem ent de service
beaucoup plus o b je ctif.
In d ic a t e u r s m e s u r e r
I l est souhaitable de ne pas se co n ten ter d indicateurs purem ent techniques, car ils
ne refltent pas le ressenti des utilisateurs surtout pour les scnarios m tiers. Il im porte
de su ivre et de partager les in d ica te u rs, avec une approche cen tre sur les rsultats
O et l a ctio n . L a m esure des perform ances du systm e d in fo rm a tio n , avec l lab o ratio n
O
c.
=3 d in d icate u rs com prhensib les par tous :
Impression 100
75 %
Rseaux 94
69 %
Outils de
57
dveloppement 42 %
E-mails et
systmes de 52
communication 53 %
Mmoire 50
47%
Matriels 33
36 %
Outils
24
d'information 28 %
Bureautique 18
17%
Mots de passe 17
17%
Applications
15
mtiers 14 %
Autres
12
logiciels 11 %
O
O
c: Virus,
ZJ 3%
sabotage
UD
T-H
O
(N
L e rfrentiel I T I L est p articu lirem en t u tile quand il sagit de d finir et diden tifier
JZ
ai les indicateurs de service les plus p ertinen ts. A u ssi, nous cito n s dans la suite diffrents
> ta b le a u x p rsen tant lapproche et les reco m m an d atio n s de l I T S M E
Q.
O
U
F
1 4 s| Chapitre 13. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI
O
O
c
ZJ
UD
T-H
O
(N
xz
ai
>
Q.
O
U
13.1 Le pilotage de la relation avec les utilisateurs 149
Aligner les services - Optimiser les cots. - Qualit de service telle que
informatiques que les besoins - Assurer et garantir la ressentie par les utilisateurs.
mtiers. qualit de service. - Investissements en fonction des
- Besoin de planification priorits mtiers.
des ressources en fonction - Priorits associes chaque
de la valeur des mtiers. projet.
O
O
c:
ZJ
-O
C
UD
T-H
O
(N
13.2 LE PILOTAGE DES ETUDES ET PROJETS
x: L e tableau de bord des tudes regroupe l ensem ble des ta b lea u x de bord p ro jet et des
ai
>> autres o p rations. O n dispose a in si d une v is io n globale de l tat d a va n ce m e n t des
Q.
O tudes. C est un o u til p r cie u x de m anagem ent.
U
O n m esurera dans un p rem ier tem ps le vo lu m e que rep rsen ten t lensem ble des
oprations et leur statut (en-cours, fin is ou en a tte n te) en term es fin an ciers et charge.
Pu is, tout com m e pour le tableau de bord projet, on analysera l v o lu tio n des budgets,
H
des dlais et des charges (J / H ) dans le but de m esurer d ve n tu e lles d rive s.
Figure 13.1
tat global du portefeuille de projets (pas Possder une vision globale du portefeuille de
commenc, en cours, termin) projets
Budget initial, engag, estim pour terminer, Gestion budgtaire des projets
cart
Charge initiale, engage, estime pour finir, Gestion de la consommation des charges
O
O cart
c
ZJ
Rpartition de la charge Emploi et rpartition optimale des ressources
UD par projet
T-H - matrise d'ouvrage (interne, externe ?)
O
(N - matrise d'uvre (interne, externe ?)
xz Nombre de jours de formation/sminaire (par Suivi des jours passs en formation, sminaire,
ai type) salon/confrence par les agents de la DOSTI
's_
>- - par type (management, technique...)
CL
O
U - par population (chef de service, adjoint...)
- par forme (cours, confrences, salons...)
Nombre, objet, frquence, dure et cot des Rduction des cots de maintenance
interventions en maintenance Optimisation des temps d'intervention
- par application
13.3 Le pilotage de la maintenance
L e c h o ix des types de m ain te n a n ce seffectue l issue d une tude des besoins des
u tilisateu rs et du se rvice in fo rm a tiq u e, en lia iso n avec le responsable scu rit. L ob
je c tif, rappelons-le, est do b te n ir un tau x m axim u m de d isp o n ib ilit des quipem ents,
donc du systme din fo rm atio n . C e lu i- c i sera optim is lorsquune m ain tenance p rven
tive aura t assure (p ar exem ple, pour les m atriels, par des contrles priodiques des
pices stratgiques, u n e n tre tie n rgulier, le ch an g e m e n t de com posants en fo n c tio n
de leu r usure, e t c .).
C o td e m aintenance
= F (# interventions)
O
O
c:
=3
-O
C
uo
T-H
O
r\J
x:
ai
's_
>-
Q.
O
U
R appelons que, quel que soit le type de m ain tenance, ds lors quun tiers in te rv ie n t,
son a ctio n est rgie par u n c o n tra t. C e lu i- c i d o it aborder au m oins les trois lm ents
fo ndam entaux suivants. D abord, une description trs prcise des prestations qui seront
d livr es par le prestataire l u tilisate u r. S e lo n la norm e A F N O R , le rsu ltat de la
p restatio n peut tre e xp rim en u nits d usage, en d isp o n ib ilit ( x heures par jo u r),
en tat de rfrence m a in te n ir . E n su ite , le co n trat doit e x p lic ite r l ensem ble des
co n d itio n s d in te rv e n tio n du p restataire, par exem p le dans quels cas elle seffectue
par t lp h o n e , par t l m a in te n a n c e ou sur site, et quels cots. E n fin , le c o n tra t de
m ain te n a n c e prcise les dlais q ui sa p p liq u en t. O n m e n tio n n e ra n o ta m m e n t deux
cas de figure : le d la i d u ran t lequel le fo urn isseur m et d isp o sitio n ses quipes, et le
d la i m a x im a l de rem ise en tat des systm es ou des a p p lica tio n s.
1 3 .3 .1 L e t a b l e a u d e b o r d p a r a p p lic a t io n
A in s i, le tableau de bord par a p p lica tio n perm et de suivre l vo lu tio n dune ap p licatio n
prcise. O n pourra tudier le nom bre din terve n tio n s et le type (p r ve n tive , vo lu tiv e
ou c o rre c tiv e ) effectus sur cette a p p lic a tio n dans u n laps de tem ps d finis. O n
analysera a in si le tau x et la charge de m ain te n an ce dans le temps et on sassurera que
c e u x -c i d im in u e n t ou restent dans des lim ite s acceptab les. E n p a rtic u lie r, les phases
de m ise en p ro d u ctio n d une n o u v e lle a p p lic a tio n ou de fin de v ie (o bsolescence
cro issa n te) d o iv e n t tre l o b jet d une a tte n tio n toute p a rtic u li re .
Nom de l'application
Description
Propritaire
sz
ai
> Priode Priode 1 Priode 2 Priode 3 Priode 4 Priode 5 Priode 6 Priode 7
CL
O Nb d'interventions prventives 1 2 2 2 0 0 1
U Nb d'interventions volutives 2 2 0 0 1 3 2
Nb d'interventions correctives 2 3 6 4 6 2 1
Nb d'interventions totales 5 7 8 6 7 5 4
25%
42% Pr\nti\
E\)IUti\
CorrectiN^
"O
O 33%
=
Zi
VD
O
fN
Figure 13.7 Rpartition par maintenance
sz
DI
>
Q. 1 3 .3 .2 L e t a b l e a u d e b o r d g lo b a l d e m a i n t e n a n c e
O
U
L e tableau de bord de m ain te n an ce des ap p licatio n s regroupe lensem ble des tableaux
de bord p ar a p p lic a tio n . C e t o u til perm et d a v o ir une v is io n gnrale et syn th tiq u e
du nom bre din te rve n tio n s effectues, des dlais m oyens d in te rv e n tio n , de rsolution
et de so lution nem ent, ain si quune ide du cot m oyen dune in te rve n tio n . O n suivra
galem ent le type d in te rv e n tio n et les acteurs responsables du so lu tio n n e m e n t.
13.3 Le pilotage de la maintenance 15?!
Priode de validit
Nb Cot Nb
Applications Type de maintenance
d'interventions d'intervention d'intervention
Appli. 1 Prventive 2
Appli. 2 Evolutive 3
Appli. 3 Corrective 6
Nb
Rsolution du problme
d'intervention
Help Desk 4
Cellule tudes 5
Prestataires externes 4
O
O
c Figure 1 3 .1 0 Indicateurs cls(2)
Z5
UD
T-H
O
(N
JZ
ai
>- Priode Priode 1 Priode 2 Priode 3
Q.
O Nb d'interventions prventives 1 2 2
U
Nb d'interventions volutives 2 2 0
Nb d'interventions correctives 2 3 6
Nb d'interventions totales 5 7 8
Le s temps de rponse
L a d isp o n ib ilit
L a charge tra n sa ctio n n e lle
L a charge C P U
L espace disque
L e co t par o p ratio n
Le s d eux prem iers in dicateurs sont les plus im po rtants. Le s temps de rponse sont
des in d icate u rs fo n d a m en tau x pour les u tilisateu rs. C e s tem ps v a rie n t d a ille u rs en
cours de jo u rn e , a ve c , g lob alem en t, une courbe en dos de cham eau , a ve c deux
p ointes : 11 h 30 et 15 heures les tem ps de rponse v a rie n t galem ent d u n jo u r sur
l autre et d u n m ois l autre. Ils sont trs dpendants de la charge tra n sa c tio n n e lle ,
des b a tch s faits en p ara ll le et de la puissance d isp o n ib le des m a ch in e s. Le s temps
de rponse p e u ve n t tre m esurs la fois sur les serveurs et sur les postes de
tra v a il.
sz
DI E n m atire de d isp o n ib ilit , on peut la m esurer de trois m anires :
>
Q. L a v is io n tra d itio n n e lle (te c h n iq u e )
O
U
T a u x de d isp o n ib ilit serveu r =
(tem ps th o rique - tem ps de panne)/tem ps thorique
Gestion de l'espace disque de stockage des Grer et prvoir les volutions Jour/hebdo
serveurs
Nombre de pages consultes sur les sites Suivre l'utilisation des sites
Internet Internet
"5
c
Chapitre 13. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI
KD
tH
O
(N En rsum
L e tableau de bord de la D S I peut se d c lin e r en fo n c tio n des grands dom aines
ai
de la fo n c tio n in fo rm atiq u e : lassistance a u x u tilisate u rs, les tudes et projets, la
>.
Q.
O m a in te n a n c e , l e x p lo ita tio n . P o u r chaque d o m ain e, il est possible d lab orer des
U in d icateu rs spcifiques qui p erm etten t d o p tim iser la re la tio n , dans une perspective
d a m lio ra tio n co n tin u e .
Analyse critique des tableaux
de bord : m thode e t outils
de diagnostic
Objectif
L o b je c tif de ce c h a p itre est de dresser u n tat des lie u x et d an alyse r les pratiques
existan te s en m atire de p o sitio n n e m e n t des ta b lea u x de bord par rapport la
d ire c tio n gnrale et a u x m tiers. I l fo u rn it galem ent des in fo rm atio n s sur les tau x
de co u vertu re des diffrents dom aines, et sur la co n stru c tio n des in d ica te u rs.
"O
O
c
Zi
14.1 AN ALYSE ET ETAT DES LIEUX
-O
c
(T)
tH 1 4 .1 .1 A n a l y s e
O
fN
T o u te o rg an isatio n u tilise , de m an ire o fficie lle ou n o n , des in d ica te u rs de pilotage.
JZ L a d ifficu lt est de les reprer a u x d iffrents n iv e a u x de l o rg an isatio n et d en faire
oi
>- quelque chose de co h re n t et efficace. U t ilis e r des in d icate u rs ne signifie pas pour
Q.
O au tan t a v o ir une cu ltu re de pilotage efficace. C est b ie n l toute la d ifficu lt et les
U
e n je u x des tab leau x de bord.
1 4 .1 .2 t a t d e s lie u x
P o u r ra liser l tat des lie u x , il est ncessaire de recenser l ensem ble des docum ents
a yan t tra it au pilotage de la D S I. S a n s que la liste so it e x h a u stiv e , nous prsentons
ci-dessous u n c e rta in nom bre d o u tils ou de docum ents q ui p eu ven t p rsenter u n
in t r t pour la dm arche :
1 4 .2 .1 L e p o s i t i o n n e m e n t d e s T D B p a r r a p p o r t la D G e t a u x m t i e r s
Tableau 14.1
- - 0 + -l-l-
1. Les objectifs viss par les TDBI sont-ils clairs et par
tags par les diffrents acteurs comprenant la Direction
gnrale, les mtiers et la DSI ?
2. Les moyens sont-ils suffisants pour les laborer et les
faire vivre ?
3. Une cellule et^ou des personnes sont-elles officielle
ment charges d'y travailler ?
4 . Les oprationnels de la DSI et des mtiers ont-ils
conscience de l'importance des TDBI et jouent-ils le jeu ?
5. Les diffrents acteurs ont-ils t forms ou disposent-ils
d'une culture de pilotage suffisante ?
6. Les TDBI sortent-ils une frquence rgulire par
rapport aux besoins ?
7. Existe-t-il une mthodologie spcifique pour l'labora
tion des TDBI en particulier ceux destination de la DG
et des mtiers ?
8 . Le taux de participation des mtiers l'laboration
des TDB est-il satisfaisant ?
9. Le taux de couverture des TDBI existants est-il suffisant
d'aprs vous ?
10. Les TDBI sont-ils aussi labors en fonction des
objectifs de performance de l'entreprise ?
1 4 .2 .2 L e t a u x d e c o u v e r t u r e d e s d if f r e n t s d o m a in e s c o u v e r t s
I l est in tressant d observer quels sont les dom aines les m ie u x co u verts par les
in d icate u rs e xista n ts. P o u r c e la , nous proposons de co n fro n te r ces in d ica te u rs au x
catgories suivantes :
C-
G o u v e rn a n c e
L e rsultat peut tre prsent sous form e dhistogram m es ou de radars (figures 13.1
c
O et 1 3 .2 ).
Chapitre 14. Analyse critique des tableaux de bord : mthode et outils de diagnostic
Figure 14.1
Pilotage conomique et
budgets
O
O
c:
ZJ
T-H
O
(N
JZ
ai
Figure 14.2
>
Q.
O
U
1 4 .2 . 3 L ' q u i l i b r e s e lo n l e s q u a t r e d i m e n s i o n s d e la B S C
To u jo u rs dans une logique de rece n sem en t du nom bre d in d ica te u rs, nous pouvons
aussi les c o n fro n te r a u x quatre d im ension s de la B a la n c e d S c o re c a rd en fix a n t com m e
cib le de possder 25 % des in dicateurs par dom aine si l on ne souhaite pas p rivil g ie r
une p h ilo so p h ie de gestion spcifique (figure 1 3 .3 ).
14.2 L'analyse des pratiques existantes
0% 25%
Figure 14.3
O n peut a lle r en core plus lo in en rep rsentan t le nom bre d in d icate u rs selon la
logique de la B S C + + que nous avons cit e plus h au t (figure 1 3 .4 ).
-O
O
c
Zi
73
c
KD
O
rNj
12,5% I 0 % I 12,5% I 0 % I
sz
ai Figure 14.4
>
d
O
U
p
1 4 .2 .4 L a m a n i r e d o n t s o n t c o n s t r u i t s le s i n d i c a t e u r s
F
I
Pour analyser la p ertinen ce des diffrents in dicateurs, en p a rtic u lie r ceu x destins la
D ire c tio n gnrale nous proposons une g rille danalyse en d ix questions qui perm ettra
rap id em ent d estim er leu r q u a lit (tab lea u 1 3 .2 ).
Chapitre 14. Analyse critique des tableaux de bord : mthode et outils de diagnostic
Tableau 14.2
- - 0 + ++
1 4 .2 . 5 U n e a n a ly s e c r it iq u e d e t y p e S W O T
Tableau 14.3
sz
DI O pportunits M enaces
>-
Q. - X xxx - Xxxx
O
U - Xxxx
- X xxx
- Xxxx - Xxxx
- X xxx - Xxxx
14.2 L'analyse des pratiques existantes
En rsum
S i les ta b le a u x de bord c o n stitu e n t des o u tils indisp ensab les, il faut toujours
p o sitio n n e r l o u til dans son c o n te x te . C e la suppose, a v a n t d lab orer un tableau de
bord, de recenser les pratiques existan te s de m an ire id e n tifie r le p o sitio n n e m e n t
du tableau de bord par rapport la d ire c tio n gnrale et a u x m tiers, a in si que la
co u vertu re des diffrents dom aines co u verts (p a r exem p le les ressources h u m ain e s,
les fournisseurs, les a c h a ts ...).
a
O
c:
=5
T-H
O
(N
>
Q.
O
U
XZ
)
>
Q.
Obiectif
L o b je c tif de ce c h a p itre est de proposer des in d ica te u rs pro-actifs (m esure des
signaux fa ib les), p articip atifs (m ulti^acteurs) et prospectifs (fdrateurs), ain si quune
illu stra tio n co n cr te , avec les avantages et in c o n v n ie n ts d une te lle approche.
A d a m S m ith expliqu e p artir du fam eux exem ple de la p roduction d pingles que
des artisans qui assurent toutes les tches de bout en bout sont b ien m oins productifs
q u une o rg an isatio n qui a dcoup le tra v a il et spcialis ses o u vriers sur des
tches b ien prcises. L a d iv is io n du tra v a il , source essentielle pour S m ith de
cr a tio n de richesse, a lla it do n c d e v e n ir le p rin c ip e d o rg an isatio n d o m in a n t de ces
n o u ve lles entreprises.
F r d r ic J a p y , p r c u r s e u r d e l'O .S .T .
1 5 .1 .2 L 'o r g a n is a t io n s c ie n t if iq u e d u t r a v a il
TJ
L re in d u strie lle a rem is en question ce m odle o to ut le m onde fa isa it to ut
O
c pour o p tim iser la p ro d u ctio n to ut en rd u isan t les cots. L a consquence est aussi
Z5
o rg a n isa tio n n e lle . p a rtir du m om ent o l on dcoupe a rtific ie lle m e n t un processus
T-H et quon le rp artit entre diffrents m tiers spcialiss, il faut fo rcm ent une structure
O
(N de c o o rd in a tio n pour organiser et assurer la flu id it du tra v a il. U n nouveau m tie r
m erge.
xz
ai L ide p rem ire de lin g n ie u r ta it d in v e n te r et de c o n c e v o ir de n o u ve lles
>> m ach in e s de guerre ou des places fortes l image de L o n ard de V in c i ou de V a u b a n .
Q.
O
U A in s i, on le retrouvera souvent dans des fo n ctio n s de rech erche et de dveloppem ent.
M ais a ve c le dvelo p p em ent de l re in d u strie lle et la c o m p le x ific a tio n des o rg a n i'
sations son rle v a vo lu e r vers des fo n ctio n s de c h e f de p ro jet, de co o rd in a tio n et
de m anagem ent. Second par le co n tre m a tre , il a souvent t le garant du processus
o u till alors que les tches ta ie n t confies des o u vriers spcialiss.
C est d a ille u rs dans cette logique que des m ou vem ents com m e l O rg a n isa tio n
S c ie n tifiq u e du T ra v a il ( O S T ) , d o n t F r d ric W in s lo w T a y lo r a t le c h e f de file
in co n te st , o n t vu le jo u r en 1911. U n e rem arque en passant sur le taylo rism e
q ui a p lu t t m auvaise presse a u jo u rd h u i. O n n arrte pas de d crie r ces approches
a vilissa n tes qui d n atu re n t et asservissent l h om m e. M ais il ne fau t pas o u b lier que
grce S m ith et T aylo r, la pop ulatio n des pays dvelopps a pu a vo ir accs rapidem ent
ces no uveau x outils qui lu i ont perm is de lib rer l hom m e, et la femm e en p articu lie r,
de tches n o n m oin s asservissantes com m e la lessive ou d autres tches m nagres.
R appelons aussi que l o u vrier ta ylo rie n tra v a illa it m oins et gagnait plus car il tait plus
p ro d u ctif.
1 5 .1 . 3 L ' m e r g e n c e d e s s c ie n c e s d e g e s t io n
T-H
O to ut le systm e qui a perm is d augm enter s ig n ifica tiv e m e n t, pour la p rem ire fois, le
(N
p a trim o in e et la richesse des cito ye n s. R ap p elo n s que ju sq u l aube du X V I I R sicle
et de la r v o lu tio n in d u strie lle , la richesse par h a b ita n t n a v a it pas vo lu depuis le
sz
ai sicle de n otre re.
>
Q. C est do n c cette poque que les sciences de gestion o n t vu le jo u r avec nos
O
U
-O prem ires co m p tab ilits analytiques que l on appelait d ailleu rs com ptab ilits in du s
. trie lles qui o n t perm is de m ieu x apprhender les cots de re v ie n t et par consquent
do p tim iser les cots de p ro d uctio n . M m e si la co m p tab ilit tro uve son origine dans
H la n u it des tem ps chez les S u m rie n s, gyptiens, grecs et ro m ain s, la c o m p tab ilit
I
-a de gestion usage in te rn e n est apparue que vers la fin du X IX ^ sicle o quelques
entreprises ont senti la ncessit de calc u le r leur cot rel de p roduction afin dajuster
leu r p rix . C est v rita b le m e n t p a rtir de 1930 que la c o m p tab ilit a n a lytiq u e sest
1 7 2| Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs
E n synthse, retenons que l approche q u a n tita tive a largem ent dom in les pratiques
et la scie n ce de pilotage dom ine par l in g n ie u r so u ve n t issu et form a u x sciences
ra tio n n e lle s dites dures telles les m athm atiques, la physique ou encore la c h im ie .
D a ille u rs, les dirig eants des grandes entreprises in d u strie lle s ta ie n t a v a n t to ut des
ingnieurs souvent passs par la d irectio n de la production. C est pourquoi toute lcole
a ctu e lle de gestion a largem ent t in flu ence par l approche d ite q u a n tita tiv e .
1 5 .2 .1 L e c o n t e x t e
U n e prem ire tude fin ance par un c o lle c tif dentreprises du secteur de l nergie eut
lieu en 1924 au sein de lusine W e ste rn E le c t ric de C ic e ro H a w th o rn e , b an lieu e
p ro che de C h ic a g o . C ta it une usine de c o n stru c tio n de c e n tra u x tlp ho niq u es.
11 sagissait de d te rm in e r les co n d itio n s op tim ales d clairage pour a m lio rer la
p ro d u c tiv it tout en in tg ran t le fa it que lclairage des a teliers rep rsentait u n co t
so u ve n t im p o rta n t. D iff re n ts ateliers a v a ie n t t ch o isis pour l e x p rim e n ta tio n
savo ir le bobinage, l assemblage de relais, l in sp e ctio n des petites pices, etc.
T3
O
c
3 1 5 . 2 . 2 L e s f a c t e u r s f a v o r i s a n t la p r o d u c t i v i t
VD
O A u dpart, les usines ta ie n t claires n a tu re lle m e n t par des verreries ou des fentres.
rNJ
L e fa it d in sta lle r un d isp o sitif sp cial dclairage ta it la cl de l e xp rie n ce . Ds que
l clairage fut m is en route et la puissance son m a x im u m , la p ro d u c tiv it a cru fort
xz
ai logiquem ent par rapport a u x co n d itio n s in itia le s . Pas de surprise p a rtic u li re ce
'l.
> stade. Les exprim entateurs o n t d im in u peu peu la puissance de l clairage tout en
Q.
O
U m esurant la p ro d u ctio n des o u vriers pour id e n tifie r l o p tim u m en tre p ro d u c tiv it et
cot dclairage. C est en a rriv a n t aux co n d itio n s in itia le s, vo ire une quasi-pnom bre,
que les choses se sont gtes. Le s ch iffre s o n t t analyss dans tous les sens.
R su lta t : tran g em en t, la p ro d u c tiv it des o u vriers ne d im in u a it pas m ais ne cessait
de progresser.
C e tte tude a t rep roduite m ain tes fois en tre 1924 et 1927 dans des e n v iro n n e
m ents et ateliers diffrents sans que les rsultats ne soient fo ndam entalem ent m odifis.
15.2 Les leons de l'exprience d'Hawthorne 173|
Pour m ieu x com prendre ce phnom ne inattendu, une test ro o m encore appele
salle dessais a t mise en place, reproduisant l identique les co n d itio n s de tra v a il
relles, m ais su rve illes de prs par des exam in a te u rs.
1 5 .2 . 3 L ' i n f l u e n c e d u c o n t r l e e t d e la c o n f i a n c e
D a n s un p rem ier temps o n a com m enc com prendre et tro u ve r une e x p lic a tio n
quant ce phnom ne surprenant daugm entation de p ro d u ctivit dans des co n d itio n s
dtriores. L a c l se tro u va it dans lexprien ce elle-m m e. E n effet, on sest aperu que
les observateurs n taient pas neutres dans l exp rien ce. Plus les co n d itio n s dclairage
se dgradaient, plus ils ta ie n t obligs de se rap p ro ch er des o u vriers et o u vrires,
in d u isan t un double effet tro u b lan t : l association du co n tr le et de la reco nnaissance.
L e co n tr le tout dabord em p chait les ou vriers de perdre du temps dans des a ctiv it s
im p ro d u ctive s de type bavardage, pauses in ju stifies, etc. to ut en sach an t que le
nom bre d units produites tait mesur heure aprs heure. L e co n tr le tait forcm ent
vcu com m e n g a tif pour les o u vriers. E n p a ra ll le , les m m es o u vriers ta n t au
cen tre des tudes, ils ta ie n t la fois reco nn us et valo riss a in si que leu r p ro d u ctio n .
C o m m e ils ta ie n t l o b jet de toutes les a tte n tio n s, ils o n t m is n a tu re lle m e n t plus de
c ur l ouvrage. E t p lus, les observateurs sa p p ro ch aie n t d e u x, plus ils se se n ta ie n t
im p o rtan ts, et par con squ en t plus ils p ro d u isa ien t ! C est en cela que l e xp rien ce
"O
O d H a w th o rn e a m arqu tout ja m a is la co m m u nau t des g estio nn aires en rem etta n t
sz
ZJ
l hom m e au c ur du systm e et relguant les co n d itio n s m atrielles au second p lan .
UD
O I l se tro uve que dans une deu xim e phase les o u vriers et o u vrire s, se sen ta n t
fN
en c o n fia n ce , et a yan t m o n tr des gains sig n ificatifs de p ro d u c tiv it , suggraient de
nom breux am nagem ents tels que le nom bre et la dure des pauses, les c o lla tio n s, etc.
xz
ai Jusqu proposer la sem aine des c in q jours et la dure q u o tid ie n n e de tra v a il q ui est
Q. passe de 8 h 00 7 h 30 puis 7 h 00 tout en produisant plus. C o m m e elles taient de
O
U plus en plus im pliques dans l tude, elles p o u vaient m onnayer leur p ro d u ctivit en
gain de temps. A in s i, cette augm entation de la p ro d u ctivit ne se xp liq u a it n u llem en t
par les co n d itio n s m atrielles de tra v a il, m ais bel et b ie n p ar la c o n stitu tio n d un
groupe social organis qui se p ren ait en charge et tait force de propositions, co n scien t
r-
de ce que l on a tte n d a it de lu i.
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs
O Cest dans cette ligne que Douglas Mc Gregor (1906-1964), professeur au MIT, se
(N
situe avec sa fameuse thorie des X et des Y. Pour les X, il est important de fixer un
@ cadre, des objectifs et de les contrler sans quoi leur productivit sera faible. Cela
sz
ai rfre au fait que lhomme a besoin dtre dirig et contraint pour avancer. C est un
>-
Q. facteur qui nest pas forcment remettre en cause. Les Y au contraire peuvent, et
O doivent, se prendre en charge, et sautocontrler. Ils se ralisent alors, matriellement
U
-O et psychologiquement, par leur travail et au travers de leurs ralisations.
Le modle X tait lpoque largement dominant. Mc Grgor prconise de
favoriser le modle Y qui laisse plus de place au travail dquipe tout en se basant
sur les capacits individuelles. Cest un management tout autre. Historiquement, que
le modle X ait t dominant nest nullement tonnant dans la mesure o au dbut
de lre industrielle, nombre douvriers taient analphabtes et ntaient pas du tout
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs
familiariss avec les tches industrielles qui leur taient confies. Il est donc logique
et comprhensible quun management plus directif ait t le modle principal de
direction. On lexplique aussi par la prsence dominante dingnieurs, forms la
logique des chiffres.
Repensant lexprience dHawthorne, les deux modles doivent cohabiter. Dun
ct, la fixation dobjectifs rationnels et quantitatifs dits hard qui seront mesurs
au fur et mesure de lavancement. De lautre, une prise en compte du facteur H
( humain ) qui laissera aussi place linitiative individuelle tout en jouant la logique
du groupe et en soccupant des individus.
Dans la ligne de la dimension humaine, Henry Maslow (1904'1970), psychologue
de renom, a su prioriser les besoins de lhomme selon une pyramide en explicitant que
lhomme ne pouvait satisfaire un besoin de niveau suprieur, si le niveau de besoin
infrieur ntait pas satisfait au pralable. Les cinq niveaux de besoin de lhomme
sont :
les besoins physiologiques qui assurent sa survie comme se nourrir par exemple,
les besoins de scurit,
les besoins dappartenance un groupe,
les besoins destime
et enfin le besoin daccomplissement.
Que tironS'Hous comme conclusions de ses recherches qui ont rvolutionn toute la
science du pilotage et de la performance ? Tout dabord, que les aspects dits soft
dordre motionnel et intangible, sont souvent aussi importants, voire plus, que les
aspects dits hard dordre rationnel et tangible. Ils font rfrence directement
lacteur principal quest lhomme ainsi quau groupe qui est cens travailler ensemble
pour une certaine finalit. On saperoit au travers de ces tudes, que les structures
informelles et la cohsion sociale qui lient les individus sont souvent bien plus
importantes que les structures formelles.
Ceci ne remet pas en cause la logique de fixation dobjectifs et de contrle, mais
indique que les aspects soft sont des leviers souvent plus efficaces que les dispositifs
plus formels.
Le but nest pas de choisir ici lune ou lautre des philosophies, mais plutt de
concilier les deux en indiquant quelles sont indispensables si lon veut un tant soit
peu matriser un systme. Nen considrer aucune cest tre aveugle. Que lune des
deux cest tre borgne. Les deux cest tre en capacit de mieux voir et donc mieux
comprendre et matriser...
C est une conclusion forte quil faut continuellement rappeler et se rappeler.
En particulier dans un monde domin encore par la culture de lingnieur o
peu de mthodes intgrent la dimension humaine. Cn retrouvera cette ide dans
lapproche DPC (Direction par les objectifs) initi par Peter Drucker en 1954 dans
son ouvrage The Practice o f Management qui a volu plus tard en DPPC (Direction
Participative Par les Cbjectifs) o lobjectif est de travailler de manire intelligente et
collective .
"D
O 15.5 LES BENEFICES INCOMPARABLES DE L'APPROCHE
c13
-T3 QUALITATIVE
c
KO
O
P4j Les deux dimensions hard et soft ne sont pas sans nous rappeler le fonction
nement de notre cerveau. Dun ct, le cerveau gauche , dit rationnel, celui qui
raisonne. De lautre, le cerveau droit dit motionnel, celui qui ressent. Mme si les
1
>.
Q.
thories sur le fonctionnement du cerveau ont beaucoup volu ces dernires annes
O en montrant que les deux parties fonctionnaient en harmonie, il savre nanmoins
U
"P que lon constate clairement une spcialisation hmisphrique . Le meilleur
c.
exemple est celui du langage essentiellement localis dans lhmisphre gauche. Ainsi,
il existe une diffrence dans le traitement de linformation : lhmisphre gauche serait
H plus efficace pour effectuer un traitement local et squentiel de linformation tandis
I
'T3 que lhmisphre droit favorise un traitement holistique et parallle. Lhmisphre
droit serait donc avantag ds que lon est dans une logique complexe ou globale, et
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs
Ce que nous tirons de ces tudes issues de la neurologie est que les indicateurs
lis au cerveau droit, celui du ressenti, de lmotion, seront bien plus sensibles que
ceux lis au calcul ou la mesure. C est un avantage considrable qui peut savrer
fort utile pour le manager qui pourra, grce eux, voir une situation se dgrader avant
quil ne le constate dans ses propres indicateurs hard , cest--dire dans son budget,
ses dlais ou sa qualit par exemple. Cest en cela que les indicateurs qualitatifs
sont dexcellents marqueurs dune situation ou rvlateurs de signaux faibles.
Les observer, cest disposer dinformations essentielles qui permettent danticiper les
phnomnes et donc denrichir son processus de dcision et sa ractivit.
1 5 .5 .4 S yn th se
Mme si le ressenti nest toujours pas considr comme une dimension intgrer par
lcole scientifique, trs rationaliste qui ne croit quaux aspects factuels, les indicateurs
qualitatifs permettent dexplorer dautres dimensions tout aussi pertinentes. Dailleurs
de nombreuses tudes ont montr une corrlation forte entre les indicateurs qualitatifs
et quantitatifs. En fait, des indicateurs qualitatifs bien choisis seraient dexcellents
marqueurs dune situation. Ils peuvent constituer de vritables indicateurs au mme
titre que grer les ressources et les dlais. Des informations telles que :
la clart des objectifs,
la dmarche ou la mthodologie suivie,
la collaboration avec les autres membres de lquipe,
la communication avec le responsable de projets,
lambiance de travail,
la relation avec le demandeur ou le sponsor...
constituent lvidence des facteurs cls de succs incontournables sources
potentielles de drives.
Cest en cela que lapproche qualitative amne un plus indniable la science
du pilotage. Elle apporte des dimensions nouvelles de type pro active, participative et
"O
O prospective du pilotage de la performance. On parlera alors de lapproche 3P ou 5P.
c
Zi
T-H
O
(N 15.6 ILLUSTRATIONS CONCRETES PAR TYPOLOGIE
x:
D'ACTEUR
ai
>-
Q. Si lon est convaincu, ce stade, que les indicateurs qualitatifs doivent tre utiliss
O au mme titre que les indicateurs quantitatifs, alors nous pouvons trs bien intgrer
U
dautres leons issues de lcole des relations humaines et de la sociologie du travail
savoir :
H sur la base du cadre qui sera donn aux personnes, il peut tre intressant de
connatre limportance des critres proposs selon les diffrents acteurs. Ainsi,
ils pourront valuer selon eux limportance du critre : vital, important, utile,
inutile.
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs
toujours sur la base du cadre et des critres proposs, on pourrait les interroger
sur les critres daprs eux quil faudrait aussi considrer, on peut aussi poser
des questions sur lorganisation du travail (cf. Lewin : dcoupage des tches,
enrichissement du job, etc.).
ou sur ce quil faudrait faire pour lavenir.
Nous donnons donc dans la suite par grand domaine, un cadre de critres qui
pourrait tre utilis comme rfrence mais en aucun cas impos.
Pour le propritaire :
Exploitabilit de la solution
Facilit de mise en uvre
Prparation de lorganisation
Dlai de mise en uvre
Cot de mise en uvre
T3
O Risque de mise en uvre
cZJ
Bnfices de mise en uvre
U D
1-H Satisfaction globale
O
fNj
Pour le ralisateur/matre duvre :
Plan de migration/mise en uvre
>
Q. Dlai de mise en uvre
O
U
Cot de mise en uvre
Risque de mise en uvre
Formation des acteurs
F
"3I Documentation/formalisation
Satisfaction globale
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs
Pour le propritaire :
Capacit grer la solution
Cot global de gestion
Qualit de la solution
Satisfaction globale
Pour lexploitant :
Clart du cahier des charges
Respect/matrise des cots
Optimisation rgulire primtre constant
Respect de la qualit
Dlai de raction en cas de problme ou dune demande
Gestion des risques
Communication
Lutilisation des indicateurs qualitatifs peut tre faite tout moment dans le cycle de
vie de lactivit.
Pour le cas dun projet, on peut trs bien imaginer un premier sondage avant mme
de dbuter le projet, puis des mesures intervalle rgulier au fur et mesure que
le projet avance, et enfin des mesures la fin du projet. Simplement, ce ne seront
pas forcment les mmes acteurs qui seront interrogs aux diffrents moments et pas
forcment sur les mmes thmes.
U
O
c
Zi
CUrt du besoin
Figure 15.1
Revenons au cas o les acteurs pensent la mme chose, mais que cet avis commun
est erron. Cela peut arriver mme si ce cas est peu frquent et bien en dessous des
10 %. Nanmoins, il faut savoir le traiter. Or, la seule possibilit pour convaincre tous
les acteurs est dapporter un jugement extrieur, neutre et comptent voire expert.
Cest en cela que nous rajoutons une quatrime tape :
valuation par un expert extrieur
Si cela ne savre pas suffisant, alors il y a une dernire tape possible, mais
celle-ci ne sera plus du domaine du qualitatif, mais bel et bien du domaine
quantitatif :
valuation selon une dmarche daudit ou de manire quantifie
L, il sagit de manire rationnelle, en prenant par exemple un rfrentiel
daudit ou en mesurant concrtement, si cest possible, de noter les diffrentes
dimensions afin de mettre en perspective lvaluation des diffrents acteurs
avec un rfrentiel plus froid, mais aussi plus pertinent. Cela permettra de faire
prendre conscience aux diffrents acteurs de leur mauvaise perception souvent
due une mconnaissance des bonnes, voire meilleures pratiques, ou un
manque de rfrences extrieures.
Bien entendu, et dans labsolu, les cinq tapes peuvent tre menes afin dobtenir
une valuation quasi exhaustive et juste. En effet, il sera trs improbable de ne pas
tomber sur la ralit laide de cette dmarche qui allie la fois le jugement de groupe,
qui est dj un premier facteur de convergence et de pertinence, et, le jugement
dexpert, qui est un deuxime facteur fort de pertinence, et enfin les faits, qui sont le
troisime facteur dvaluation, qui lui fait rfrence aux meilleurs rfrentiels existants,
cest--dire ltat de lart.
Toujours dans la mme logique que celle du radar, on peut la fois mesurer quantitati
O
O vement des critres tels que le budget, le dlai et la conformit au cahier des charges
c=3 pour un projet, et interroger les diffrents acteurs tels le matre douvrage, le matre
UD duvre et lquipe sur leur niveau de confiance sur la tenue du budget, du dlai et du
O cahier des charges. Les rsultats peuvent tre intressants confronter, dabord entre
fN
les diffrents acteurs, ensuite, par rapport ce qui est constat et annonc aujourdhui.
Ce nest pas parce que les indicateurs sont tenus aujourdhui, quils le seront demain.
DI
i_
>. Aussi, lapproche qualitative peut tre associe lapproche quantitative classique,
Q.
O soit avec une partie des acteurs, soit en intgrant lensemble des parties prenantes,
U
savoir le matre douvrage, le matre duvre ainsi que lquipe. On pourrait aussi
envisager dinterroger les fournisseurs (diteurs, socit de conseil, intgrateur, etc.)
ainsi que les utilisateurs en tendant le cercle des acteurs.
15.7 M ise en uvre 185
TO3
c
Zi
O C
T-H
O
(N
JZ
ai
>-
Q.
O
U
H Figure 1 5 .2
'T3I
Ces travaux ont montr que ces indicateurs qualitatifs de satisfaction drivaient
bien avant les indicateurs quantitatifs de type budget ou dlai. C est aussi sous cet
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs
angle que pourra jauger de la qualit dun bon chef de projet. Il sentira le
moral de ses quipes baisser et sera prsent leurs cts pour attnuer la tendance.
Le mauvais chef de projet sera lui aussi trs prsent auprs de ses quipes quand tout
marche bien ce qui napporte que peu de valeur ajoute, et aux abonns absents dans
les priodes tendues.
Il est donc essentiel de reprer au plus vite le moment o le moral de lquipe sera
au plus bas afin de minimiser les risques dchecs. Un chef de projet aguerri le fera
naturellement. Mais un dispositif qui surveille ces signaux faibles rgulirement pourra
alerter de manire pro active les dcideurs et anticiper les dysfonctionnements venir
allant de la dmotivation de certains membres au dsamorage des conflits latents.
Les psychologues de Cranfield sont alls encore plus loin, en identifiant des profils
type qui sils sont prsents au sein des quipes augmentent la probabilit de succs du
projet. Ces profils sont dans lordre :
Le leader : il est fondamental davoir la tte du projet un dcideur. Il ny a
rien de pire dans nos projets systmes dinformation, comme tout autre projet
dailleurs, de ne pas prendre de dcision.
Le planificateur ou gestionnaire : il a pour mission de veiller au cadre cest--
dire suivre planning et ressources. Son rle est cl dans la mesure o il est le
garant par rapport au matre duvre mais aussi au matre douvrage des donnes
cls du projet.
Le ptillant ou professeur nimbus : il est particulirement utile pour traiter
les cas ardus. Ce nest pas forcment lui qui va amener la solution, mais par ses
ides il peut amener les quipes sur la piste.
Le drle : souvent oubli cest un profil particulirement utile dans les priodes
difficiles du projet stigmatis par la valle de la mort . De par son attitude il
remonte le moral des troupes et tendance minorer les crises et les dpressions.
tH
O
fN 15.8 AVANTAGES
JZ Lapproche qualitative compltant lapproche quantitative possde de nombreux
DI
i_
>- avantages au-del dtre lgitime par toute une srie de travaux scientifiques.
Q.
O
U
Dans la vie de tous les jours, quand on rencontre quelquun ou quand on veut senqurir
de la sant ou dune situation on pose dabord une question dordre qualitative du
type : Est-ce que a va ? . Qui, en fonction de la rponse, va engendrer dautres
questions plus prcises voire factuelles au fur et mesure du dialogue...
15.8 Avantages
En fait, ces indicateurs de type prise de temprature ou prise de pouls sont bien plus
simples collecter. C est donc la fois moins cher et plus rapide que de les mesurer.
11 suffit dinterroger les principaux acteurs pour sentir ce qui se passe. En gnral ceci
se fait sur la base de questions fermes o il suffit de cocher la case qui correspond le
mieux son ressenti. Ceci peut tre fait globalement, ce qui correspond une question
gnrale, ou sur diffrents axes. On vitera juste de dpasser la dizaine de questions
sous peine de dcourager les acteurs et de voir chuter le taux de rponse.
Si lon a un doute, on peut trs bien poser des questions ponctuelles. Le cot
dobtention du rsultat tant quasi marginal. Ainsi, une nouvelle dimension au sens
Ashby qui savrerait critique peut trs bien tre teste avec des indicateurs qualitatifs.
Or souvent les managers restent cantonns aux informations dont ils ont lhabitude.
Voire pire, aux informations quils sont en mesure de connatre.
Lintrt dun indicateur nest pas forcment la mesure unitaire, mais son volution
dans le temps. Pour de nombreuses dimensions, ce nest pas tant la mesure elle-mme
O
O qui est pertinente que de son volution dans le temps. Par exemple, savoir que vous
c3
-O pesez 80 kg est peut-tre intressant, mais sans doute moins que de savoir que vous
cD avez pris ou perdu 10 kg au cours des six derniers mois. C est toute la diffrence
()
O
fN entre informations statiques et informations dynamiques. Les deux sont porteuses
dinformations intressantes, mais lvolution dans le temps revt un caractre tout
sz particulier dautant plus si lon sest fix des objectifs.
DI
>
Q.
O
U
-O 15.8.5 C onfiance d ans le ju g e m e n t d es acteu rs
a1)
U.
VJ
U
D
Dun ct on entend que les ressources humaines reprsentent les actifs les plus
h importants de lentreprise, de lautre, on value la performance que sur des critres
I
purement rationnels encore dits froids privilgiant un mode de gestion, celui du
C
O cerveau gauche. Pour nous, il y a un antagonisme trs fort entre ce qui est dit et
ce qui est mesur. Une forme de contradiction entranant forcment des ractions
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs
15.9 INCONVENIENTS
Bien entendu, aucune dmarche nest parfaite. Lapproche qualitative na pas cette
prtention non plus. Simplement, elle veut combler un trou voire une contradiction
dans les approches managriales actuelles trop froides et trop cerveau gauche .
Elle possde forcment des inconvnients qui sont prsents dans les paragraphes
suivants.
15.9.2 J e u d es a cteu rs
Certains acteurs peuvent avoir intrt ne pas jouer le jeu et manipuler les
donnes quils remontent. Cest particulirement vrai lorsque le nombre de personnes
interroges est faible. Une rponse peut bien entendu changer la moyenne. Cest la
raison pour laquelle nous utilisons aussi la technique de lcart type. Plus lcart est
faible, plus le chiffre semble fiable lexception que nous avons mentionne plus
haut. On peut aussi utiliser la technique dite du Buchholz mdian o lon retire
lvaluation la plus forte et la plus faible.
TO3
c En gnral, il faut se rappeler la loi des grands nombres , plus le nombre de
ZJ
rponses est important plus lincertitude est faible, jusqu devenir ngligeable. Cest
T-H
O pourquoi si on a le choix il faut toujours privilgier les approches dmographiques
(N
plutt que statistiques qui ncessitent de savoir faire de lchantillonnage qui est une
vritable discipline part entire.
xz
ai
>
Q.
O
U
1. Le cas de France Telecom en 2009 relve de ce type de situation. Une direction gnrale dont
les qualits de visionnaire ne sont pas remettre en question, a purement et simplement oubli
la dimension humaine gnrant des drames alors que les conditions salariales taient considres
comme parmi les plus avantageuses du territoire franais.
15.9 Inconvnients 189
En rsum
Lutilisation dindicateurs sensibles qualitatifs de type signaux faibles parallle^
ment aux indicateurs classiques quantitatifs est largement conseille pour complter
lapproche de lingnieur avec celle de lhumaniste ou du sociologue.
Cest en remontant aux premiers travaux des sciences de gestion que lon observe
que les aspects intangibles, soft sont souvent tout aussi importants que les aspects
tangibles dits hard . Il faut se rfrer aux travaux dElton Mayo qui partir de
lcole productiviste et des behavioriste a rvolutionn la science managriale
au travers de lexprience dHawthorn qui la amen fonder plus tard lcole de la
sociologie du travail.
Ces travaux ont t largement prolongs avec la thorie des X et de Mc Grgor ou
ceux dAbraham Maslow. Ainsi, mesurer le niveau de satisfaction de lquipe projet
ou des autres acteurs peut tre extrmement pertinent car cela va rvler ce que lon
appelle des signaux faibles qui influencent irrmdiablement les indicateurs tangibles
ultrieurement. Il faut avant tout retenir que les indicateurs qualitatifs drivent
avant les indicateurs quantitatifs et constituent ainsi dexcellents marqueurs ou
rvlateurs dune situation qui risque de se dgrader.
Nous recommandons dutiliser systmatiquement les indicateurs de pilotage dits
qualitatifs ou soft pour les activits et projets car ils sont pertinents et peu
coteux. Lide est de mettre ce dispositif complmentaire de pilotage tous les
niveaux : matrise douvrage, matrise duvre ainsi quau niveau des quipes, afin de
fournir au manager un autre regard. Qui plus est, ces indicateurs sont assez simples et
peu coteux mettre en uvre.
a
O
c13
tH
O
fNj
gi
>-
Q.
O
U
:
XZ
)
>
Q.
Objectif
Lobjectif de ce chapitre est de montrer que le tableau de bord de la DSI constitue un
outil de communication factuel et puissant, et quil est la base du dialogue de gestion
entre les responsables des mtiers, les directions financires et les directions gnrales.
Ce chapitre dtaille les conditions de mise en oeuvre et des conseils pratiques pour
bien choisir les partenaires, le calendrier de mise en uvre, les ressources dgager
TO3 et les manires dinstitutionnaliser le tableau de bord.
c
Z
c
O
fN 16.1 LA COMMUNICATION ET LE PILOTAGE
DI
i_
16.1.1 Un outil d e com m unication factu el e t puissant
>
Q.
O Les tableaux de bord ne doivent pas tre vus uniquement comme des outils de gestion
U
au service de la performance dentreprise, mais aussi comme de formidables vecteurs
&
de communication. Bien penss, ils reprsentent les mtiers dune organisation, sa
stratgie, ses objectifs, sa culture, ses projets, son fonctionnement, ses hommes, ses
H
forces, ses faiblesses, etc.
Aussi, la communication est le moyen privilgi de fdrer tous les acteurs en
partageant avec eux ce que lentreprise a de plus intime. Cest une marque la fois de
Chapitre 16. La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet d'entreprise
O
O
c.
ZJ
I
TDButiliss
DIAGNOSTIC
Rfrentiel degestion
CAHIER DES CHARGES MAQUETTES
SYSTEMEDE
PILOTAGE
I
Communication
U D Culturede pilotage
T-H
O de lentreprise Inscriptionde ladmarche
(N Reporting dansla culturede pilotage
Communicationavec la Responsabilisation
Direction, les utilisateurs, des acteurs
xz les quipes
ai
>
Q.
O Figure 16.1
U
-O
a
O
SI
DI
>
CL
-
O
U
Chapitre 16. La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet d'entreprise
Direction
Gnrale
O b je c tifs
Direction Contrle
Informatique de Gestion
Im plh :a tio n
Personnel
Informatique
Figure 1 6 .2
a
O
c.
ZJ
O
(N
sz
DI
>
Q.
O
U
Figure 1 6 .3
16.7 Efficacit d'un tableau de bord
Cot
O
O
c:ZJ
Q c
tH
O
fN
VD Certains de ces indicateurs critiques sont affichs dans les couloirs ou dans
O
rNj les bureaux ou mentionns dans les communications de la DSL
(5)
sz
ai
>
Q.
16.10 IMPACT DE LA CULTURE DE GESTION
O
U
Comme la fort justement montr Michel Leroy auteur du livre Le Tableau de bord
au service de lentreprise, reconnatre la culture de pilotage de lorganisation a son
importance dans la mesure o elle conditionnera la russite du projet de mise en
oeuvre (figure 15.6).
Pour ce faire, il distingue quatre cultures diffrentes quil dcrit comme suit :
16.11 Cercle de qualit
Figure 1 6 .6
Culture administrative
La valeur principale est limmobilisme. Lorganisation refuse tous les outils de
pilotage ou nen ressent pas lutilit, selon elle inadapts au contexte de son activit.
Culture budgtaire
Le contrle budgtaire est loutil de gestion principal. Les carts par rapport au
budget sont analyss en dtail afin dviter toute drive. La rflexion long et moyen
termes est inexistante et les indicateurs non financiers sont rares.
Culture de contrle de gestion
Les tableaux de bord reposent sur les objectifs de lentreprise et les initiatives
en cours, et sont utiliss pour prendre des actions correctives amenant des progrs
importants au fil des annes dans la qualit de la gestion. Ce modle est gnralis
dans la plupart des grandes entreprises depuis une quinzaine dannes.
Culture de pilotage stratgique
-aO Les objectifs principaux sont lalignement avec la stratgie de lorganisation
ca
et linteractivit permanente vis--vis de lenvironnement. Les tableaux de bord
KD reprsentent des outils indispensables de la culture managriale.
O
rNj
sz
ai 16.11 CERCLE DE QUALIT
>
Q.
O Les tableaux de bord reprsentent une base idale pour la constitution de cercles de
U
-O
O qualit concernant linformatique afin de crer les conditions de ce que les Japonais
Ui
Q. appellent Kaizen : lamlioration continue.
F
I
20o| Chapitre 16. La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet d'entreprise
En rsum
Les tableaux de bord ne doivent pas tre vus uniquement comme des outils de gestion
au service de la performance dentreprise, mais aussi comme de formidables vecteurs
de communication. En ralit, une bonne communication va alimenter de manire
efficace et pertinente le dialogue de gestion.
Mettre en place des tableaux de bord est un vritable projet dentreprise et doit
tre conu comme tel avec les bons partenaires, des ressources suffisantes, dans une
dmarche damlioration continue.
O
O
c
Z
(T)
T-H
O
fN
CT
>-
Q.
O
U
La gestion en temps de crise
Objectif
Lobjectif de ce chapitre est de dgager des pistes de rflexion et des propositions,
partir de lobservation des pratiques actuelles, dans un contexte de crise conomique
et managriale qui atteint de plus souvent nos organisations prives ou publiques.
Dans le langage courant, la crise est un accident qui atteint une personne en
bonne sant apparente, ou une aggravation brusque d'un tat chronique .
Entre la fin du XVIP sicle et le dbut du XIX^ sicle, le terme de crise a commenc
tre appliqu la sphre conomique. La crise est alors une phase grave dans
l'volution des choses, des vnem ents, des ides. Perturbation, rupture (d'quilibre) .
Lon voque alors les difficults que rencontrent les entreprises, les faillites, krach ;
marasme, rcession , etc.
Charles Gide, conomiste franais, lun des principaux thoriciens du coopratisme
(cole de Nmes), oncle du non moins fameux Andr Gide, crivait dans son
cours dconomie politique : La crise, com m e le mot le dit assez clairement, c'est une
perturbation brusque dans l'quilibre conomique. Mais elle peut tre tudie sous deux
aspects trs diffrents et mme opposs. Les crises peuvent apparatre com m e des espces
de maladies de l'organisme conomique : elles prsentent des caractres tout pareils ceux
des innombrables maux qui affligent les hom mes. Les unes ont un caractre priodique, les
autres sont au contraire irrgulires. Les unes sont courtes et violentes comme des accs de
fivre ; elles se manifestent de mme par une forte lvation de temprature suivie d'une
brusque dpression, les autres sont lentes comme des anmies. Les unes sont localises un
pays dtermin, les autres sont pidmiques et font le tour du monde, comme le cholra.
Ainsi, lon retiendra, linstar dune maladie, que la crise engendre des perturba
tions et que cest une ralit que toute entreprise rencontre des niveaux plus ou moins
importants. Elle doit tre vue aussi bien comme une menace mme de remettre en
question la vie courante que comme une opportunit salvatrice. Par consquent, la
gestion de crise doit tre une discipline part entire. Les managers se doivent dtre
en mesure de soigner rapidement les maux afin dviter dgradations, rechutes, voire
issue fatale. Ils doivent tre aussi capables didentifier les signes avant-coureurs de la
crise. Lidal serait de matriser les causes profondes dclenchant les crises afin de les
viter.
tH pharmacie, science des remdes et des mdicaments, art de les prparer et de les contrler ,
O
fN intervient avec son fameux Codex qui est un recueil de formules pharmaceutiques
et de mdicaments autoriss par les organismes comptents.
JZ
DI
i_
ce stade, nous ne pouvons nous empcher de faire le parallle avec le Codex
>
CL
. managrial reprsent par les bonnes pratiques de gestion et de gouvernance. Que
O dit-il sur la gestion de crise ? Le chapitre est plutt tnu. A croire quen vitant den
U
parler on vite le mauvais il ... Pratique plus proche de lobscurantisme que dune
relle volont de matriser et soigner ces pathologies bien relles. Alors quen est-il
vraiment ?
Quand les temps sont troubls, il arrive que le premier rflexe du manager soit
de rduire la voilure en cherchant toutes les conomies possibles et imaginables.
Pourtant, si lon se rfre prs dun sicle de management moderne, en particulier
17.3 Les bonnes pratiques 203|
X3
Ainsi, le bon manager nest pas celui, qui, la moindre brise, va se crisper et
O
c appuyer fortement sur la pdale de frein, mais celui qui reste lucide, tudie la situation,
Zi
c conserve ce qui doit ltre, modifie dessein, et initie de nouvelles choses qui ntaient
U D
T-H pas imaginables avant. En un mot, cest un leader et un manager la fois.
O
r\J Quelquun qui ne sacrifie pas les ides au profit des ressources.
JZ linstar de lexcellent livre de Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, deux professeurs
DI de Stanford, auteurs de Faits et Foutaises dans le Management - Mthode systmatique
>.
Q. pour dmolir les demi-vrits pernicieuses et les croyances idiotes qui empoisonnent trop
O
U souvent la vie des entreprises... , les sciences de gestion sont suffisamment matures
a.
pour nous dmontrer quune organisation gre en centre de cots est inluctablement
voue lchec sur le long terme. En rsum, cest privilgier lefficience au dtriment
H
de lefficacit. Or, lefficacit doit primer cote que cote !
I
Ainsi, nous sommes surpris quand nous observons une direction gnrale ou une
c
direction financire demander une DSI de rduire ses cots purement et simplement,
sans autre explication. Noublions pas que la DSI est avant tout une fonction de
2041 Chapitre 17. La gestion en temps de crise
support. Ne faudrait'il pas plutt la solliciter pour identifier les opportunits dcono'
mies quelle voit au niveau des mtiers quitte augmenter ses propres ressources... J
Les enjeux sont lvidence bien plus importants au niveau mtier quau niveau
informatique.
En rsum
La crise remet en cause certaines pratiques managriales. Or, les pratiques actuelles
restent marques par une vision court terme. En particulier, les managers conservent
souvent le rflexe, en temps de crise de rduire la voilure . Il importe de revenir
aux fondamentaux, ce qui suppose de les connatre et de les matriser.
-aO
c.
=3
U D
T-H
O
(N
sz
ai
>
Q.
O
U
:
XZ
)
>
Q.
-O
O
sz
ZJ
U
tH
D
O
fM
x:
ai
'l.
>
Q.
O
U
LES INDICATEURS SYSTEMIQUES
Introduction
Le personnel
Les effectifs informatiques.
Les effectifs informatiques compars aux effectifs de lentreprise ( titre dinfor
mation pas de benchmarking).
La rpartition des effectifs entre informatique centrale et dpartementale.
La rpartition des effectifs informatiques par fonction/domaine de lentreprise
(Recherche, Dveloppement, Production, Logistique, Marketing, Finance, etc.).
La rpartition des effectifs informatiques internes vs. externes.
La rpartition des effectifs informatiques par activit : direction, exploitation,
tudes et projets, support utilisateurs, administration, etc.
La rpartition des effectifs informatiques par fonction (cf. rfrentiel CIGREF).
Le cot informatique moyen des effectifs informatiques.
Le cot informatique moyen des effectifs informatiques par activit.
Le cot informatique moyen des effectifs informatiques par fonction.
Le turn over informatique.
Le turn over informatique par activit.
Le turn over informatique par fonction.
Le m othel
XI Le nombre de centres de calculs utiliss incluant le cloud.
O
c La capacit totale de traitement des centres de calcul (en million dinstructions
par seconde, MIPS) incluant le cloud.
KD
O La capacit totale de stockage des centres de calcul (en TB) incluant le cloud.
rNj
Le nombre de serveurs ainsi que le taux virtualis.
xz
ai La rpartition gographique. Par serveur :
>-
Q. - le modle,
O
U - le systme dexploitation,
- la capacit totale de traitement (MIPS),
- la capacit totale de stockage (en TB),
- la technologie de sauvegarde,
- le nombre de stations connectes,
- les applications principales.
Les indicateurs systmiques 2 1 l|
O
O Le logiciel
cn Inventaire des diffrents applicatifs et logiciels.
-O
c
'tH
Eonctionnalits principales (facturation, gestion de production .../..., outils
O
fM
bureautiques, etc.).
Par applicatif, logiciel :
sz
ai
v_
- le nombre de licences,
>-
Q. - rpartition gographique et par fonction/domaine de lentreprise,
O
U - le propritaire,
-O
&. - la plate-forme matrielle utilise.
Le degr dhtrognit du parc logiciel (par type de logiciel).
H
La communication
Inventaire des lignes de communication WAN (entre les diffrents pays) :
- technologie (liaisons terrestres, satellites,/rame-relays),
- capacit,
- utilisation/consommation.
Inventaire des diffrents matriels propres la communication WAN. Par
matriel (routeurs, etc.) :
- le propritaire,
- le modle,
- la capacit totale de traitement.
Inventaire des rseaux locaux (LAN)
- rpartition gographique,
- technologie,
- capacit,
- utilisation/consommation.
Inventaire des diffrents matriels propres la communication LAN. Par
matriel (concentrateurs, passerelles, etc.) :
- le propritaire,
-a
- le modle,
O
c - la capacit totale de traitement.
La sous-traitance
Linventaire des diffrents types de sous-traitance.
La rpartition de la charge de sous-traitance par fonction/domaine de lentre
prise (Recherche, Dveloppement, Production, Logistique, Marketing, Finance,
etc.).
La rpartition de la sous-traitance par activit informatique : direction, exploi
tation, projets et tudes, communication, support utilisateurs, administration,
etc.
La rpartition interne vs. externe par activit informatique.
La rpartition de la sous-traitance par fonction (au sens personnel) : oprateurs
de saisie, ingnieurs systme, spcialistes rseaux, chefs de projets, analystes-
programmeurs, etc.
La dure moyenne dintervention.
La liste des prestataires de service par type de service :
- tarifs (conditions, contrats),
- chiffre daffaires annuel,
- degr de dpendance (fort, moyen, faible).
Autres
Linventaire des consommables (papier, disquettes, cartouches dencre, etc.)
quantits consommes.
La liste des fournisseurs par type de consommable :
- prix unitaire par type (conditions, contrats),
- chiffre daffaires annuel.
La quantit dnergie consomme : rpartition par type de matriel.
Lespace de travail ncessit : rpartition par type de matriel.
TO3
c Les indicateurs d'activits
Zi
"TJ
c Les tudes et projets
O La dpense globale du dpartement tudes et projets.
fN
Part de la dpense des tudes et projets par rapport la dpense informatique
sz totale.
DI
> Le cot de la sous-traitance compar au budget des tudes et projets.
Q.
O Le poids relatif de la maintenance applicative par rapport au dveloppement.
U
"5 Le pourcentage de projets mens en mode agile.
&
Le respect des dlais et des charges (charge totale prvue, rajuste, consomme)
sur lensemble des projets.
c Par projet :
O
Cot global.
2t4| Les tableaux de bord de la D SI
Lo production
La dpense du dpartement production.
Part de la dpense de la production par rapport la dpense informatique totale.
Le cot de la sous-traitance compar au budget production.
O La capacit totale de traitement des centres de calcul (en MIPS).
O
c. Le cot moyen annuel du MIPS.
=3
La capacit de stockage (en TB).
UD
T-H
O Le cot moyen annuel du TB.
fN
La capacit de stockage utilise par applicatif.
sz Puissance nominale et puissance consomme.
CT
> Le suivi dans le temps (par jour, mois, anne) de la consommation des ressources
Q.
O de lordinateur central (temps de lunit centrale de traitement, UCT (angl.
U
CPU), nombre dentres/sorties (angl. I/O)).
Le pourcentage de charge dans le temps de lUCT (consommation, capacit).
Le cot dune unit UCT (par seconde, minute, heure).
La consommation UCT par mode de fonctionnement/utilisation : TP (Tlpro-
cessing ou conversationnel). Batch.
La consommation UCT par applicatif : gestion de production, comptabilit, etc.
Les indicateurs systmiques 21^
Capitol communicationnel
Le capital communicationnel de lentreprise (cot global de la communication
lectronique).
Nombre total de communications lectroniques.
Rpartition par fonction de lentreprise.
O
O
c13 Nombre de communications lectroniques internes.
Rpartition par fonction de lentreprise.
U
T-H
D
O Nombre total de communications lectroniques externes.
r\J
Rpartition par fonction de lentreprise.
Nombre de communications externes reues.
ai
>> Rpartition par fonction de lentreprise.
Q.
O Cot informatique dune communication lectronique.
U
Capitol informationnel
Le capital informationnel/de connaissance de lentreprise (cot global des bases
de donnes centrales/locales).
Nombre de bases de donnes internes et externes utilises.
Description des bases de donnes principales.
Les indicateurs systmiques
Support iutilisoteur
Nombre de nouvelles installations effectues.
Nombre de dmnagements organiss.
Temps moyen par installation.
Temps moyen par dmnagement.
Nombre de petits dveloppements (macros, banque de donnes, etc.) effectus
pour les utilisateurs.
Nombre dutilisateurs ayant suivi une formation.
Pourcentage par rapport au nombre total dutilisateurs.
Dure moyenne en formation par utilisateur.
Rpartition par type de formations proposes.
Rpartition formations internes vs. formations externes.
Cot moyen en formation par utilisateur par fonction.
Degr dadaptation des comptences des utilisateurs en fonction des besoins de
lentreprise.
Nombre de requtes/problmes utilisateurs traits (source : helpdesk).
Nombre de requtes/problmes utilisateurs traits (source : utilisateurs).
Degr de couverture des requtes/problmes par le helpdesk.
Logique de rsolution des requtes/problmes utilisateurs (collgue, groupe de
support, helpdesk, etc.).
O
O
cZJ Typologie des requtes/problmes annoncs par le helpdesk.
" Typologie des requtes/problmes annoncs par les utilisateurs.
c
T-H
O Temps moyen de rponse aux requtes/problmes par le helpdesk.
(N
Temps moyen de rponse par catgorie de problme.
JZ Temps de rponse par intervalle de temps (< 5 minutes, <15 minutes, < 1 heure,
ai < 4 heures, > 1 jour, etc.).
>
Q.
O Nombre total de requtes/problmes par utilisateur par an.
U
Nombre de requtes/problmes par 1 000 heures travailles.
a.
Temps moyen entre deux requtes/problmes (MTBF : mean time between
failure).
Nombre dinterventions sur place.
Temps moyen dune intervention (MTTl : mean time to intervene).
Dure moyenne de rsolution dun problme (MTTS : Mean Time To Solve).
2 is | Les tableaux de bord de la D SI
Tableau 17.1 Nous prsentons suivant la typologie audit voque plus haut les indicateurs
proposs par riSACA dans sa 2 version.
D fin ir la s tra t g ie p o u r fo u rn ir les o ffres d e services. % d 'in itia tiv e s in fo rm a tiq u e s d a n s le p la n tac
tiq u e SI q u i s o u tie n n e n t le p la n ta c tiq u e m tie r.
C o n trib u e r la g estio n d u p o rte fe u ille des in vestissem ents
d e l'e n tre p ris e c o m p o s a n te s in fo rm a tiq u e s . % d e p ro je ts in fo rm a tiq u e s d a n s le p o rte fe u ille
d e p ro jets q u 'o n p e u t d ire c te m e n t re lie r au plan
A s s u re r la tra n s p a re n c e e t la b o n n e c o m p r h e n s io n
ta c tiq u e SI.
d e s cots, b n fic e s , s tra t g ie , p o litiq u e s e t n iv e a u x d e
sen/ices d e l'in fo rm a tiq u e .
P ro c e s s u s % d ' l m e n ts d e d o n n e s q u i n e fo n t pas
ta b lir u n m o d le d e s d o n n e s d e l'e n tre p ris e . p a rtie d u m o d le d e d o n n e s d e l'e n tre p ris e .
In fo r m a t iq u e % d e satisfaction d es utilisateu rs d u m o d le
O p tim is e r l'u tilisatio n d e l'in fo rm a tio n . d 'in fo r m a tio n (p a r e x ., le d ic tio n n a ire d e
d o n n e s est-il facile u tilis e r ?).
A s s u re r u n e in t g ra tio n e n d o u c e u r d e s a p p lic a tio n s d a n s
les p rocessus m tie r. % d ' l m e n ts de donnes
r e d o n d a n ts /d u p liq u s .
R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n fo n c tio n d e la s tra t g ie
d 'e n tre p ris e .
D o n n e r d e l'a g ilit l'in fo rm a tiq u e .
A c tiv it /p e r fo r m a n c e F r q u e n c e d e s r u n io n s d u fo r u m s u r la te c h n o -
M e t t r e e n p la c e u n fo r u m d e s tin c o n s e ille r su r lo g ie .
l'a rc h ite c tu re e t v rifie r la c o n fo rm it . F r q u e n c e d es r u n io n s d u c o m it d 'a rc h ite c tu re
XI te c h n iq u e .
O F r q u e n c e des r v is io n s /a c tu a lis a tio n s d u p la n
c
3 d 'in fra s tru c tu re te c h n iq u e .
KD d ' l m e n ts n o n c o n fo rm e s a u x s ta n d a rd s
P ro c e s s u s %
O te c h n iq u e s .
rNj Id e n tifie r e t m e ttr e p ro fit les o p p o rtu n it s te c h n o lo -
g iq u e s . N b r e d e p la te s -fo rm e s te c h n iq u e s d iff re n te s p a r
-M D v e lo p p e r e t m e ttre e n p la c e u n p la n d 'in fra s tru c tu re s ervice d a n s l'e n tre p ris e .
te c h n iq u e .
U.
>- D fin ir les s ta n d a rd s d 'a rc h ite c tu re e t d e te c h n o lo g ie
ex p o u r l'in fra s tru c tu re in fo rm a tiq u e .
O
U
In fo r m a t iq u e N b r e e t ty p e d ' c a rts p a r ra p p o rt au p la n d 'in fra -
O p tim is e r l'in fra s tru c tu re , les ressources e t les capacits s tru c tu re te c h n iq u e .
in fo rm a tiq u e s .
A c q u r ir e t m a in te n ir d e s s ystm es a p p licatifs in t g r s
e t stan d ard iss.
Les indicateurs C o b iT 2 2 l|
In fo r m a t iq u e S atisfactio n d e s p a rtie s p re n a n te s (e n q u te s ).
R a g ir a u x e x ig e n c e s d e la g o u v e rn a n c e e n accord N b r e d 'in itia tiv e s m tie r re ta rd e s d u fait d e l'in e rtie
a v e c les o rie n ta tio n s d u conseil d 'a d m in is tra tio n . d e l'o rg a n is a tio n in fo r m a tiq u e o u d e l'a b s e n c e des
R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n s 'a lig n a n t s u r la c o m p te n c e s ncessaires.
s tra t g ie d 'e n tre p ris e . N b r e d e processus m tie r n o n s u p p o rt s p a r l'in fo r
D o n n e r d e l'a g ilit l'in fo rm a tiq u e . m a tiq u e m ais q u i d e v ra ie n t l' tre , d 'a p r s la stratg ie.
N b r e d 'activits in fo rm a tiq u e s essentielles e x t rie u re s
l'o rg a n is a tio n des SI e t q u i n e s o n t pas a p p ro u v e s
o u pas c o n fo rm e s a u x s ta n d a rd s d fin is p a r l'o rg a n i
sation d es SI.
OO
ca
KD
O
rNj
sz
ai
>
Q.
O
U
Les tableaux de bord de la D SI
3
P ro c e s s u s N b r e d ' c a rts p a r r a p p o rt au b u d g e t.
F a c ilite r les d c is io n s d 'in v e s tis s e m e n ts in fo rm a tiq u e s e t % d e l'cart b u d g ta ire p a r ra p p o rt au b u d g e t
d e p o rte fe u ille s . total.
ta b lir e t s u iv re les b u d g e ts in fo rm a tiq u e s e n lig n e a v e c % d e r d u c tio n d u c o t u n ita ire d e s services
la s tra t g ie e n SI e t les d c isio n s d 'in v e s tis s e m e n t e n SI. in fo rm a tiq u e s fo u rn is.
O p tim is e r les c o ts et m a x im is e r les b n fic e s % d 'in v e s tis s e m e n ts in fo rm a tiq u e s qui
in fo rm a tiq u e s . a p p o r te n t les b n fic e s p r d fin is .
In fo r m a t iq u e % d e s in v e s tis s e m e n ts in fo rm a tiq u e s q u i
A m lio r e r la re n ta b ilit d e l'in fo rm a tiq u e e t sa c o n trib u tio n a p p o rte n t o u d p a s s e n t les bn fices p r d fin is
la p ro fita b ilit d e l'e n tre p ris e . p o u r l'e n tre p ris e .
O
O
c.
ZJ
UD
T-H
O
(N
xz
ai
>
Q.
O
U
Les indicateurs C o b iT 2 ^
A c tiv it /p e r fo r m a n c e F r q u e n c e d e s r v is io n s /m is e s jo u r d es
D fin ir r f re n tie l d e c o n tr le d e s SI. p o litiq u e s .
P ro c e s s u s % d e parties p re n a n te s q u i c o m p re n n e n t la
D v e lo p p e r u n r f re n tie l d e c o n tr le d e s SI c o m m u n e t p o litiq u e in fo rm a tiq u e .
e x h a u s tif. % d e parties p re n a n te s q u i c o m p re n n e n t le
D v e lo p p e r un e n s e m b le c o m m u n e t e x h a u s tif d e p o litiq u e s r f re n tie l d e c o n tr le des SI d e l'e n tre p ris e .
in fo rm a tiq u e s . % d e p a rtie s c o n c e rn e s q u i ne se
C o m m u n iq u e r la s tra t g ie in fo r m a tiq u e , les p o litiq u e s e t le c o n fo r m e n t pas la p o litiq u e .
r f re n tie l d e c o n tr le .
O
cO
n
UD
O
fNj
sz
ai
>
Q.
O
U
224| Les tableaux de bord de la D SI
A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e q u i a m e n te r m e
R d u ire les risq ues d 'u n e d p e n d a n c e excessive d e u n p la n d e fo rm a tio n p ro fe s s io n n e lle .
ressources cls. % d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e d o n t l' v a lu a tio n des
v a lu e r les p e rfo rm a n c e s d u p e rs o n n e l. p e rfo rm a n c e s est v a lid e e t d o c u m e n t e e n te m p s
o p p o rtu n .
% d e postes in fo rm a tiq u e s assortis d 'u n e fic h e e t
d 'e x ig e n c e s d e q u a lific a tio n .
N b r e m o y e n d e jo u rs d e fo rm a tio n e t d e d v e lo p
p e m e n t p e rs o n n e l (y c o m p ris a c c o m p a g n e m e n t) p a r
p e rs o n n e e t p a r an.
T a u x d e ro ta tio n d u p e rs o n n e l in fo rm a tiq u e .
% d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e d o n t les d ip l m e s
c o rre s p o n d e n t a u x b eso in s d u poste.
N b r e m o y e n d e jo u rs p o u r p o u r v o ir les postes
in fo rm a tiq u e s d is p o n ib le s .
P ro c e s s u s % d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e d o n t le p ro fil d e
la b o re r d e s p ra tiq u e s p ro fe s s io n n e lle s d e m a n a g e c o m p te n c e s c o rre s p o n d a u x postes d fin is p a r la
m e n t R H p o u r les SI. s tra t g ie .
In fo r m a t iq u e N iv e a u d e satisfaction d e s p a rtie s p re n a n te s d e
S e p ro c u re r e t c o n s e rv e r les c o m p te n c e s n c e s l'e x p e rtis e e t d e s c o m p te n c e s d u p e rs o n n e l in fo r
saires la s tra t g ie in fo rm a tiq u e . m a tiq u e .
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Les indicateurs C o b iT 22^
G re r la qualit
P ro c e s s u s % d e d fa u ts d c o u v e rts a v a n t m is e e n p ro d u c tio n .
ta b lir des stan d ard s e t u n e c u ltu re q u a lit p o u r les % d e r d u c tio n d u n o m b r e d 'in c id e n ts g ra v e s p a r
p rocessus in fo rm a tiq u e s . u tilis a te u r e t p a r m ois.
ta b lir u n e fo n c tio n assu ran ce q u a lit in fo rm a tiq u e % d e p ro je ts in fo rm a tiq u e s rviss e t avaliss p a r
e ffic ie n te e t efficace. l'a s s u ra n c e q u a lit q u i a tte ig n e n t le u r c ib le e t les
S u rv e ille r l'e ffic a c it d e s p rocessus e t d e s p ro je ts o b je c tifs q u a lit .
in fo rm a tiq u e s . % d e p rocessus in fo rm a tiq u e s fo r m e lle m e n t e t r g u
li re m e n t rviss p a r l'assurance q u a lit q u i a tte ig n e n t
le u r c ib le e t les o b je c tifs q u a lit .
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226| Les tableaux de bord de la D SI
M o n tr e r c la ire m e n t les c o n s q u e n c e s p o u r l'e n tre p ris e % d ' v a lu a tio n s des risq u es in t g r e s l'a p p ro c h e
d e s risq u es lis a u x o b je c tifs e t a u x ressources in fo r m a d ' v a lu a tio n d e s risq ues in fo rm a tiq u e s .
tiq u es.
P ro t g e r to u s les actifs in fo rm a tiq u e s et en tre
c o m p ta b le .
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Les indicateurs C o b iT 22?!
G re r les projets
P ro c e s s u s % d e p ro je ts re s p e c ta n t d lais e t cots.
M e t t r e e n p la c e u n suivi d e p ro je t e t d e s m c a n is m e s % d e s p ro je ts r p o n d a n t a u x a tte n te s d e s p arties
d e c o n tr le d e s c o ts /te m p s . p re n a n te s .
R e n d re tra n s p a re n te la situ a tio n d u p ro je t.
P re n d re te m p s les d cisio n s d e g e s tio n d e p ro je t a u x
jalons c ritiq u e s .
A c tiv it /p e r f o rm a n c e % d e p ro je ts d u p la n in fo r m a tiq u e a n n u e l s o u m is
D fin ir les e x ig e n c e s m tie r e t les im p ra tifs te c h n iq u es. u n e tu d e d e faisabilit.
P re n d re e n c o m p te t t les e x ig e n c e s d e s c u rit e t d e
c o n tr le .
A p p r o u v e r (o u re je te r) les rsultats d e s tu d e s des
e x ig e n c e s e t d e la faisabilit.
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c P ro c e s s u s % d e p a rtie s p re n a n te s satisfaites d e l'e x a c titu d e d e
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Id e n tifie r les so lu tio n s q u i satisfont les e x ig e n c e s utilisa- l' tu d e d e faisabilit.
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teurs. D iff re n c e d ' v a lu a tio n des b n fices e n tre l' tu d e d e
O V Id e n tifie r les s o lu tio n s te c h n iq u e m e n t faisab les e t re n - fa isab ilit e t l'im p l m e n ta tio n .
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V(U tables. % d u p o rte fe u ille d 'a p p lic a tio n s in c o h re n t a v e c l'a r-
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T r a n c h e r e n tr e a c h e te r o u fa ire d e fa o n o p tim is e r la c h ite c tu re .
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v a le u r e t m in im is e r les risq ues. % des tu d e s d e faisab ilit fo u rn ie s d an s les d lais e t
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O In fo r m a tiq u e N b r e d e p ro je ts d o n t les b n fic e s a n n o n c s n 'o n t
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pas t raliss c a u s e d ' v a lu a tio n s in c o rre c te s d e
D te r m in e r c o m m e n t tra d u ire les e x ig e n c e s m tie r d e
U* fo n c tio n n e m e n t e t d e c o n tr le e n solutions a u to m a tis e s la faisabilit.
U efficaces e t e ffic ie n te s . % d 'u tilis a te u rs satisfaits d es fo n c tio n n a lit s fo u rn ie s .
Z R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n lig n e a v e c la s tra t g ie
m tie r.
1
2^ Les tableaux de bord de la D SI
XI
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Les indicateurs C o b iT 229|
P ro c e s s u s % d e p la te s -fo rm e s n o n c o n fo rm e s a u x s ta n d a rd s
F o u rn ir les p la te s -fo rm e s a p p ro p ri e s a u x a p p lic a tio n s in fo rm a tiq u e s e t d 'a rc h ite c tu re te c h n iq u e d fin is.
m tie r c o n fo rm e s l'a rc h ite c tu re te c h n iq u e d fin ie e t N b r e d e p la te s -fo rm e s te c h n iq u e s p a r fo n c tio n d a n s
a u x s ta n d a rd s te c h n iq u e s . l'e n tre p ris e .
F o u rn ir u n e in fra s tru c tu re te c h n iq u e fia b le e t scurise. % d e c o m p o s a n ts d 'in fra s tru c tu re a c h e t s e n d e h o rs
d u p rocessus d 'a c q u is itio n .
N b r e d e c o m p o s a n ts d 'in fra s tru c tu re d o n t la m a in te
n a n c e est d e v e n u e im p o s s ib le o u q u i le sera b ie n t t.
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2 ^ Les tableaux de bord de la D SI
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Les indicateurs C o b iT 2 3 l|
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Les tableaux de bord de la D SI
3
P r p a re r les utilisateu rs m tie r e t l'e x p lo ita tio n u tilis e r les A p p e ls a u service d'assistance d us u n e fo rm a tio n
a p p lic a tio n s e t les so lu tio n s in fo rm a tiq u e s . in a d q u a te .
S 'assu rer q u e les n o u v e lle s ap p lic a tio n s m tie r e t les m o d i In d is p o n ib ilit d es a p p lic a tio n s e t correctifs a p p o r
ficatio n s a u x a p p lic a tio n s e x is ta n te s s o n t libres d 'e rre u rs . ts d u fait d e tests in a p p ro p ri s .
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Les indicateurs C o b iT 2 3 |
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Les tableaux de bord de la D SI
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Les indicateurs C o b iT 23s|
A c tiv it /p e r fo r m a n c e F r q u e n c e d e s p r v is io n s d e p e r fo r m a n c e e t d e
P la n ifie r la c a p a c it e t la d is p o n ib ilit d e s sy s t m e s e t y c a p acit.
s u b v e n ir. % d'actifs in clus d a n s les re v u e s d e capacits.
S u rv e ille r les p e rfo rm a n c e s s y s t m e s e t e n r e n d re % d'actifs surveills p a r d e s outils centraliss.
c o m p te .
M o d lis e r e t e n p r v o ir les p e rfo rm a n c e s systm es.
In fo r m a t iq u e N b r e d 'in c id e n ts q u i o n t u n im p a c t m tie r.
S 'assu rer q u e les d o n n e s c ritiq u es e t c o n fid e n tie lle s n e N b r e d e s y s t m e s q u i n e r p o n d e n t pas a u x e x i
sont pas accessibles c e u x q u i n e d o iv e n t pas y accd er. g e n c e s d e scu rit.
S 'assurer q u e les transactions m tie r a u to m a tis e s e t les D la i p o u r a ttrib u e r, m o d ifie r e t a n n u le r les p rivilg es
c h a n g e s d 'in fo rm a tio n s s o n t fiables. d'accs.
M a in te n ir l'in t g rit d e l'in fo rm a tio n et d e l'in fra s tru c tu re
d e tra ite m e n t.
P ro t g e r tous les actifs in fo rm a tiq u e s e t e n tre re s p o n
sable.
S 'assurer q u e les services e t l'in fra s tru c tu re in fo rm a tiq u e
p e u v e n t rsister u n e p a n n e d u e u n e e rre u r, u n e
a tta q u e d lib r e o u u n sinistre, e t se r ta b lir.
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Les indicateurs C o b iT 23?!
P ro c e s s u s % d e s carts e n tr e les c o ts b u d g t s , p r v is io n n e ls , e t
la b o re r u n e d fin itio n lo y a le et q u ita b le d es cots rels.
e t des services in fo rm a tiq u e s . % d e s c o ts in fo rm a tiq u e s g lo b a u x q u i s o n t a ffects
C a lc u le r a v e c p r c is io n les c o ts d e s services in fo r c o n fo r m m e n t a u x m o d le s d e co ts a g r s .
m a tiq u e s . % d e s co ts co n te s t s p a r le m tie r.
Im p u te r lo y a le m e n t e t q u ita b le m e n t les co ts
in fo rm a tiq u e s a u x c o n s o m m a te u rs d e services
in fo rm a tiq u e s .
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23s| Les tableaux de bord de la D SI
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Les indicateurs C o b iT 239|
G re r la configuration
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2^ Les tableaux de bord de la D SI
G re r les problm es
G re r les donnes
matriel.
KD
O Processus % de restaurations de donnes russies
S'assurer que les donnes stockes restent compltes. Nbre d'incidents au cours desquels des donnes
4- exactes, valides et accessibles. sensibles ont t rcupres aprs la mise au rebut
sz Assurer la scurit des donnes lors de la mise au rebut des mdias
ai
des mdias. Nbre de pannes ou d'incidents affectant l'intgrit des
Q. Grer efficacement le stockage des mdias. donnes du fait de capacits de stockage insuffisantes.
O
U
Informatique Cas o il a t impossible de rcuprer des donnes
Optimiser l'utilisation de l'information. vitales pour l'activit mtier.
S'assurer que l'information critique et confidentielle n'est Satisfaction des utilisateurs concernant la disponibilit
pas accessible ceux qui ne doivent pas y accder. des donnes.
Assurer la conformit des SI aux lois et rglements. Incidents de non-conformit aux lois cause de
problmes de gestion des donnes.
Les indicateurs C o b iT 2411
TO3
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2421 Les tableaux de bord de ta D SI
G re r l'exploitation
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Les indicateurs C o b iT 2431
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244| Les tableaux de bord de la D SI
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Les indicateurs C o b iT 2451
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2 ^ Les tableaux de bord de la D SI
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Q.
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U
Anthony (R), La fonction contrle de gestion, Publi-Union, 1993
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Balantzian (G) et autres, Tableaux de bord, pour diriger dans un contexte incertain.
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To3 Piloter - Amliorer, Eyrolles, 2012
c
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1-H Kaplan (R), Norton (P), Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2003
o
fNj
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x: nal, 2010, 78 p.
OI
'i
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Q.
Le tableau de bord, un outil pour dfendre le DSI , Best Practices Systmes
O d'information, n 9, septembre 2008.
(J
a Le tableau de bord, vecteur de communication de la stratgie , Best Practices
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CobiT 59, 93
approche comit de pilotage 116
cyberntique 52 communication 191
de ladministration amricaine 55 Conant Roger 47
de laudit 59 consolidation budgtaire 80
fonctionnelle 58 consultants 3
qualitative 177 cot 122
systmique 53 dun projet 81
Ashby Ross 47 informatique 70, 71
audit 3, 59 crise 201
critres de performance 98
culture de gestion 198
B cyberntique 52
Balanced Scorecard 89
Balanced Scorecard 85, 164
o D
o BBZ35
c.
ZJ '(U Beer Stafford 47 dpense informatique 25
U D c
benchmarking 28, 99, 100, 104 DSI 74
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o V
(N V
V
(X
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BSC 164
O B SC ++94 E
xz c5
budget 34, 36, 114,119
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prospectif 88
SarbaneS'Oxley 12 standard 2
signaux faibles 178 taux journalier moyen 28
SLABS TCO 27
TDBI3T
SLM 140
standards de performance 3T thorme
Standish Group 108 de la varit requise 47
de la varit requise dAshby 48
Strassmann Paul 27
time'sharing 3
stratgie et pilotage 40
TJM28
suivi des charges 114
Total Cost o f Ownership 27
SW O T W
travaux batch
systme dinformation 63, 64
faon 3
U
tableau de bord utilisateurs 145
construction 49
efficacit 197
V
non-gnricit 51
objectifs 41 valeur 97