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LES TA BLEA U X

DE BORD
DE LA DSI
P ilo t a g e , p e r f o r m a n c e e t b e n c h m a r k i n g

d u s y s t m e d 'i n f o r m a t i o n

C h r is t o p h e L e g r e n z i
P r s id e n t d e la s o c i t A ca d y s F ran ce
C h e r ch e u r a s s o c i l'In tern a tion a l S c h o o l o f M a n a g e m e n t

P h ilip p e R o s
R d a cte u r e n c h e f d e B e s t P r a ctice s S y s t m e s d 'in fo rm a tio n
M em b re d u c o m i t c o n s u lta tif d e C lO net F ran ce

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DUNOD
Cet ouvrage a obtenu le prix A F IS I
du meilleur livre dinformatique pour lanne 2 0 1 1 .
L A F IS I est lAssociation franaise dingnierie des systmes dinformation.

Les auteurs remercient M. Pierre Calvanse pour ses conseils et son aide au sujet des
indicateurs de la performance conomique et de laudit.

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T-H
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O
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rait danc une contrefaon sanctionne par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la proprit intellectuelle.
Avant-propos........................................................................................................................... XI

Chapitre 1 - Les tableaux de bord classiques de linformatique : pratiques actuelles 1


1.1 Ltat des lieux............................................................................................................. 1
1.2 Le tableau de bord standard de la direction informatique........................... 2
1.3 Le tableau de bord standard des tudes et projets informatiques................ 2
1.4 Le tableau de bord standard de la production informatique....................... 2
1.5 Analyse critique.......................................................................................................... 5
1.6 Synthse........................................................................................................................ 6

O
O
c. Chapitre 2 - Gouvernance et performance dentreprise : les indicateurs de maturit 9
=3

UD 2.1 Lorigine de la gouvernance...................................................................................... 9


T-H
O
(N 2.2 La gouvernance dentreprise.................................................................................... 10
sz 2.3 Les leons de la gouvernance dentreprise............................................................. 12
ai
>-
Q. 2.4 La gouvernance informatique selon lITGI........................................................... 12
O
U
-O 2.5 La gouvernance et la gestion informatique selon COBIT5 (Isaca).............. 13
O.
2.6 La gouvernance informatique selon lISO 38500 ................................................. 15
2.7 Vers un modle gnral unifi de la gouvernance......................................... 15
2.8 Questionnaires sur la gouvernance informatique et systme dinformation .. . 21
Q Les tableaux de bord de a D SI

Chapitre 3 - Les vrais-faux indicateurs de la DSI : analyse critique....................... 25


3.1 La pertinence des indicateurs.................................................................................... 25
3.2 Les indicateurs partiels ........................................................................................ 26
3.2.1 Le cas du budget informatique................................................................................ 26
3.2.2 Le cas du PC TCO ou Total Cost o f Oumership................................................. 27
3.2.3 Le cas du TJM ou Taux Journalier M oyen ........................................................... 28
3.2.4 Le cas du cot des projets........................................................................................ 29
3.3 Les indicateurs muets voire errons ............................................................ 29
3.4 Les cueils...................................................................................................................... 31

Chapitre 4 - Gestion budgtaire : mauvaises pratiques et piges viter................ 33


4.1 Ltat des lieux............................................................................................................. 33
4.2 Les mauvaises pratiques............................................................................................... 35
4.3 Les pistes de solution................................................................................................... 37

Chapitre 5 - Principes de construction du tableau de bord de la D SI...................... 39


5.1 Que doit apporter un bon tableau de bord ?........................................................... 39
5.2 Stratgie et pilotage.................................................................................................... 40
5.2.1 La vraie responsabilit des m anagers.................................................................... 41
5.2.2 Pilotage stratgique et oprationnel........................................................................ 41
5.3 Objectifs du tableau de bord.................................................................................... 41
5.4 Le Kaizen..................................................................................................................... 42
T3
O
c
=5 Chapitre 6 - Les principes de construction des indicateurs de performance.......... 45

KD
rH 6.1 Une nouvelle approche du pilotage........................................................................ 45
O
(N
6.2 Le thorme de la varit requise dAshby............................................................. 47
sz
ai 6.3 Les principes de construction dun tableau de bord efficace............................... 49
v_
>
Q l
O 6.4 La non-gnricit du tableau de bord informatique............................................. 51
U
6.5 Lapproche cyberntique ...................................................................................... 52
6.6 Lapproche systmique ........................................................................................ 53
6.6.1 Les entrants du systme : les ressources informatiques......................................... 54
6.6.2 Les traitements du systme : les activits informatiques....................................... 54
6.6.3 Les sortants du systme : les produits et services informatiques........................... 54
Table des matires

6.7 Lapproche de ladministration amricaine ..................................................... 55
6.8 Lapproche fonctionnelle .................................................................................... 58
6.9 Lapproche de 1 audit ............................................................................................ 59

Chapitre 7 - Pilotage : de la gestion informatique la performance dentreprise.. 63


7.1 Les dfinitions de linformatique et dusystme dinformation............................. 63
7.1.1 Informatique........................................................................................................... 63
7.1.2 Systme d'information............................................................................................ 64
7.2 Les enjeux budgtaires................................................................................................ 66
7.3 La structuration budgtaire...................................................................................... 68
7.4 Les consquences pour la DSI.................................................................................. 69
7.4.1 De la responsabilit du dpartement informatique celui de la fonction
inform atique............................................................................................................ 69
7.4.2 Des cots informatiques visibles aux cots ca ch s................................................. 70
7.4.3 Des cots informatiques aux cots systmes d'information................................. 71
7.4.4 La ncessit de modliser afin de piloter les cots informatiques......................... 72
7.4.5 Un changement de paradigme aux consquences importantes............................. 73
7.4.6 Un lment cl : le positionnement du DSI dans l'organisation......................... 74
7.4.7 Une condition sine qua non : la mutation de la fonction de D SI........................ 74

Chapitre 8 - Le degr dincertitude des indicateurs : intgrer les alas.................... 77


8.1 Les fondements de lincertitude.............................................................................. 77

O
O 8.2 Les calculs dincertitude............................................................................................ 78
c:Z5 8.2.1 Incertitude absolue.................................................................................................. 78

UD
T-H
8.2.2 Incertitude rela tive.................................................................................................. 78
O
(N 8.2.3 Calcul d'incertitude pour une somme ou une d iffren ce..................................... 78
JZ
8.2.4 Calcul d'incertitude pour une multiplication ou une division............................... 79
ai
>- 8.2.5 Calcul d'incertitude pour une puissance................................................................ 80
Q.
O 8.2.6 Calcul d'incertitude d'une fonction multivariable................................................. 80
U
8.3 Illustrations................................................................................................................. 80
8.3.1 Consolidation budgtaire........................................................................................ 80
H
8.3.2 Estimation du cot d'un p ro jet.............................................................................. 81
8.4 Lincertitude applique la gestion........................................................................ 83
Q Les tableaux de bord de la D SI

Chapitre 9 - La Balanced Scorecard applique la D S I............................................. 85


9.1 Les origines de la Balanced Scorecard.................................................................... 85
9.2 Les principes structurels de la Balanced Scorecard............................................... 86
9.3 La traduction en franais dquilibre prospectif................................................. 88
9.4 Lquilibre multi-dimensionnel de la B SC ............................................................. 88
9.5 Gouvernance informatique et B SC ........................................................................ 89
9.6 Mthode et problmatiques de la Balanced Scorecard pour la D SI.................. 89
9.7 Quelques indicateurs gnriques pour commencer............................................... 92
9.7.1 Finances................................................................................................................... 92
9.7.2 Processus internes.................................................................................................... 93
9.7.3 C lients..................................................................................................................... 93
9.7.4 Innovation et apprentissage.................................................................................... 93
9.8 La dclinaison organisationnelle de la BSC........................................................... 94
9.9 LaBSC++................................................................................................................... 94
9.10 Recommandations..................................................................................................... 95

Chapitre 10 - Le benchmarking : bonnes et mauvaises pratiques............................. 97


10.1 La valeur des systmes dinformation : privilgier les bnfices plutt que les
ressources..................................................................................................................... 97
10.1.1 Approcher la valeur des SI : une question de responsabilits............................... 97
10.1.2 Les critres de performance de lentreprise les plus impacts par les N TIC....... 98
10.1.3 Capacit mesurer les indicateurs de perform ance.............................................. 99
TO
D
c
Zi 10.2 Le benchmarking, une mthode dorigine empirique........................................... 99

(T) 10.3 Les dix tapes du benchmarking.............................................................................. 100


O
fN
10.4 Lapplication au domaine informatique.................................................................. 101
sz
DI 10.5 Conseils dutilisation.................................................................................................. 103
>.
Q. 10.5.1 Que penser des ratios sectoriels 1 .......................................................................... 103
O
U
10.5.2 Quelle mthode de benchmarking : interne ou externe ? ..................................... 104
10.5.3 Que faut'il benchmarker : linformatique, le SI ou es mtiers 1.......................... 104
10.6 Lillustration dune vraie mauvaise pratique........................................................... 105
10.7 Exemples de ratios cls de performance.................................................................. 106
Table des matires
3
Chapitre 11 - Le pilotage des projets : matriser la gestiondes investissements. . . 107
11.1 Le constat..................................................................................................................... 107
11.2 Les vritables dangers de la gestion de projet......................................................... 109
Il .2.1 La notion de projet informatique............................................................................ 109
Il .2.2 L autisme de la gestion de projet informatique....................................................... 109
11.2.3 La dresponsabilisation des acteurs........................................................................ 110
Il .2.4 La sgrgation entre informatique et m tier........................................................... 110
11.2.5 La ralisation des bnfices de projet...................................................................... 111
11.3 Lindispensable repositionnement de la gestion de projet................................... 111
11.4 Les principes fondateurs de la gestion de projet................................................... 112
11.5 Vers un tableau de bord idal de la gestion de projet................................... 113
11.5.1 La caractrisation du p rojet.................................................................................... 113
11.5.2 Les indicateurs classiques........................................................................................ 114
11.5.3 La simplification abusive : le suivi des charges....................................................... 114
I l .5.4 La diffrence fondamentale entre tableau de bord de la matrise d uvre et
tableau de bord de la matrise douvrage................................................................ 115
11.6 Le tableau de bord fdrateur de la gestion de projet........................................... 117
11.7 Les diffrentes dimensions du tableau de bord fdrateur de lagestion de projet 118
11.7.1 Budget et ressou rces................................................................................................ 119
11.7.2 Planning................................................................................................................... 120
11.7.3 Cots futurs de fonctionnem ent............................................................................ 122
11.7.4 Bnfices futurs de fonctionnem ent...................................................................... 123
XI
O ] i .7.5 La gestion des risques.............................................................................................. 123
c
13
11.8 Le cas des mthodes agiles........................................................................................ 124
O
rsj
Chapitre 12 - Pilotage des fournisseurs, des infogrants etdu cloud computing.. 127
ai 12.1 Le pilotage des fournisseurs...................................................................................... 127
'v_
>.
Q. 12.1.1 Les critres prendre en compte avant le p ro jet................................................... 132
O
U
12.1.2 Les critres prendre en compte pendant le p ro jet............................................... 134
12.1.3 Les critres prendre en compte aprs le projet..................................................... 135
H 12.2 Le pilotage des infogrants........................................................................................ 136
I
12.2.1 Le recours lin fogran ce...................................................................................... 136
12.2.2 Tableau de bord de linfogrance : dfinir les niveaux de services (SLA)............. 139
g Les tableaux de bord de la DSI

12.2.3 Dfinition des indicateurs........................................................................................ 140


12.2.4 tude CIGREF - CRAl : les indicateurs des achats........................................... 141
12.3 Le cloud computing.................................................................................................... 141

Chapitre 13 - Pilotage et indicateurs pour les principales fonctions de la D S I.. . . 145


13.1 Le pilotage de la relation avec les utilisateurs....................................................... 145
13.2 Le pilotage des tudes et projets.............................................................................. 151
13.3 Le pilotage de la maintenance.................................................................................. 153
13.3.1 Le tableau de bord par application......................................................................... 155
13.3.2 Le tableau de bord global de m aintenance............................................................. 156
13.4 Le pilotage de lexploitation...................................................................................... 158

Chapitre 14 - Analyse critique des tableaux de bord : mthode et outils de


diagnostic................................................................................................................................. 161
14.1 Analyse et tat des lieux............................................................................................ 161
14.1.1 A nalyse................................................................................................................... 161
14.1.2 tat des lieux............................................................................................................ 162
14.2 Lanalyse des pratiques existantes............................................................................ 162
14.2.1 Le positionnement des TDB par rapport la DG et aux m tiers......................... 162
14.2.2 Le taux de couverture des diffrents domaines co u verts........................................ 163
14.2.3 Dquilibre selon les quatre dimensions de la BSC................................................. 164
14.2.4 La manire dont sont construits les indicateurs..................................................... 165
14.2.5 Une analyse critique de type SW OT.................................................................... 166
TO
D
c.
ZJ
Chapitre 15 - Les indicateurs pro'actifs'participatifs'prospectifs............................. 169
(T)
O
(N
15.1 Historique du pilotage de la performance.............................................................. 169
15.1.1 Uapproche industrielle............................................................................................ 169
sz
ai 15.1.2 Lorganisation scientifique du travail.................................................................... 170
>
Q.
O 15.1.3 Lm ergence des sciences de g estio n ...................................................................... 171
(J
15.2 Les leons de lexprience dHawthorne................................................................ 172
15.2.1 Le con tex te............................................................................................................. 172
15.2.2 Les facteurs favorisant la productivit.................................................................. 172
15.2.3 Linfluence du contrle et d el co n fia n ce............................................................. 173
15.2.4 Le rle de lencadrement et de la dfinition des objectifs....................................... 174
Table des matires
Q
15.2.5 Leffet Pygm alion................................................................................................... 174
15.3 De lexprience dHawthorne la sociologie du travail....................................... 175
15.3.1 Limportance du facteur humain............................................................................ 175
15.3.2 Limportance des ob jectifs...................................................................................... 175
15.4 Lcole des relations humaines mise en pratique................................................... 177
15.5 Les bnfices incomparables de lapproche qualitative....................................... 177
15.5.1 Mesure des signaux faibles et donc pro actifs ................................................. 178
15.5.2 MultLacteurs et donc participatifs .................................................................. 178
15.5.3 Fdrateur et multi-acteurs et donc prospectifs ............................................... 179
15.5.4 Synthse................................................................................................................... 179
15.6 Illustrations concrtes par typologie dacteur......................................................... 179
15.6.1 Les indicateurs d innovation.................................................................................. 180
15.6.2 Les indicateurs de projet ou encore les indicateurs de dveloppement de la solution 180
15.6.3 Les indicateurs de mise en o eu vre.......................................................................... 181
15.6.4 Les indicateurs dexploitation ou de gestion de lexistant..................................... 182
15.7 Mise en uvre............................................................................................................. 182
15.7.1 Cas du radar........................................................................................................... 182
15.7.2 Approche quanti - quali ............................................................................ 184
15.7.3 Cas de la motivation des quipes dans la gestion de projet................................... 185
15.8 Avantages..................................................................................................................... 186
15.8.1 Une approche naturelle et intuitive........................................................................ 186
15.8.2 Cot et rapidit dobtention plus faibles................................................................. 187
O
D 15.8.3 Lexhaustivit porte de m ain.............................................................................. 187
C
-O 15.8.4 Suivi dans le temps................................................................................................... 187
c
v 15.8.5 Confiance dans le jugem ent des acteu rs................................................................ 187
O
(N
@ 15.9 Inconvnients............................................................................................................. 188
xz 15.9.1 Difficult rationaliser certains lm ents............................................................... 188
CT
>
Q.
15.9.2 Jeu des acteurs.......................................................................................................... 188
O
U
Chapitre 16 - La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet
dentreprise............................................................................................................................. 191
H
I
16.1 La communication et le pilotage............................................................................... 191
16.1.1 Un outil de communication factuel et puissant.................................................... 191
16.1.2 La base et le c u r du dialogue de gestion............................................................... 192
Les tableaux de bord de la DSI

16.2 Plan de mise en uvre.............................................................................................. 193


16.3 Conditions de mise en uvre.................................................................................. 193
16.4 Conseils de mise en uvre........................................................................................ 194
16.5 Les partenaires indispensables.................................................................................. 195
16.6 Calendrier type de mise en uvre.......................................................................... 196
16.7 Efficacit dun tableau de bord.................................................................................. 197
16.8 Les ressources pour laborer et grer les tableaux de bord................................... 197
16.9 Institutionnalisation des tableaux de bord............................................................. 198
16.10 Impact de la culture de gestion................................................................................ 198
16.11 Cercle de qualit....................................................................................................... 199

Chapitre 17 - La gestion en tempsde crise...................................................................... 201


17.1 Anatomie de la crise.................................................................................................. 201
17.2 Autopsie des pratiques actuelles.............................................................................. 202
17.3 Les bonnes pratiques.................................................................................................. 203
17.4 Les propositions......................................................................................................... 204

Conclusion............................................................................................................................... 207

Annexes................................................................................................................................... 209
Les indicateurs systmiques.................................................................................................. 209
Introduction........................................................................................................................... 209
TO3 Les indicateurs de ressou rces................................................................................................ 209
c.
Z5
Les indicateurs dactivits...................................................................................................... 213
UD
T-H
O Les indicateurs de produits et services.................................................................................. 215
(N
Les indicateurs CobiT........................................................................................................... 219
xz
ai Introduction........................................................................................................................... 219
>-
Q.
O
U Bibliographie........................................................................................................................... 247

Index......................................................................................................................................... 249
Pourquoi un tableau de bord de la direction informatique
Lpistmologie, qui fait rfrence lhistoire des sciences, nous a montr que le
progrs est bien souvent indissociable de la mesure. Comment voluer sans point de
rfrence ? Quels objectifs de performance fixer si lon ne sait pas do lon part ? Cest
ainsi que toute une instrumentation de mesure a t dveloppe et quune science est
ne : la mtrologie.
Il est encore bien plus important de se rappeler que le systme de mesure devance
souvent le progrs. C est en cherchant comprendre ou matriser de nouveaux
phnomnes que lon dveloppe des outils plus ou moins sophistiqus. Il ny a qu
penser au microscope ou au tlescope pour sen convaincre.
Les systmes dinformation et plus gnralement le numrique sont devenus le
premier levier de comptitivit des organisations modernes. Ils percutent les modles
traditionnels. Comme laffirme Grard Balantzian : lincertain fait maintenant partie
de notre quotidien . C est pourquoi le pilotage des systmes dinformation et de
la transformation numrique de nos entreprises est devenu indispensable pour nos
nouveaux managers.
TO
D
c
Z5

Les vritables enjeux de l'informatique et des systm es d'information


tH
O
(N Linformatique et les tlcommunications sont devenues en peine quelques dcennies
@ le premier secteur conomique mondial avec un total annuel des dpenses avoisinant
JZ les 5000 10 000 milliards de dollars. Le PIB cr par les technologies de linformation
gi
>-
Q.
et de la communication (TIC) incluant tous les services associs reprsente un peu
O moins de 10 % du PIB mondial et plus de 5 % du total des emplois. Limportance de
U
-O ce secteur nest plus dmontrer. Les investissements informatiques slvent prs
U
O.
de 30 % des investissements productifs aux Etats-Unis. En Europe, le ratio est plus
faible. Il varie de 10 % 25 %. Il est probable qu terme on atteindra les 40 50 %.
Dj, dans certains secteurs comme la banque et lassurance, on avoisine les 50 %. Les
TIC sont omniprsentes et reprsentent, ni plus ni moins, que le premier levier de
modernisation et de comptitivit des conomies modernes.
XII I Les tableaux de bord de la DSI

Du point de vue microconomique, on nutilise pas ces ratios, mais le traditionnel


rapport du budget informatique au chiffre daffaires de lentreprise. Il varie selon
les secteurs de 1 5 %, exception faite des secteurs o linformatique est loutil de
production. Il est trs souvent utilis mme sil ne permet pas dapprcier le vritable
enjeu des TIC au sein de nos organisations. Il a toutefois lavantage dattirer lattention
des dirigeants. Mais est^ce le bon indicateur ? Pas ncessairement, car il tend se
concentrer sur les dpenses et non sur les investissements. Il se focalise sur loutil et
minore limportance de lusage qui en est fait et de ses incidences sur lorganisation et
les nouvelles manires de travailler.
Cependant, tout change. Jadis, les cols blancs nemployaient loutil informatique
que quelques pour-cent de leur temps de travail. Au dbut des aianes 2000, le
taux dutilisation de loutil informatique a dpass la barre symbolique des 50 %.
Ainsi, prs de 30 % de la masse salariale dans lindustrie, et plus de 50 % dans le
tertiaire, est consomme devant un ordinateur. Or, dans la plupart des conomies
dveloppes et des organisations modernes, le premier poste de dpenses est justement
la masse salariale. Par consquent, le cot du systme dinformation, qui intgre lusage,
slve de 10 25 % du total des dpenses de fonctionnement des organisations dans
lindustrie, et plus de 50 % dans le tertiaire, soit 10 fois plus que le simple budget
informatique.
Que nos dirigeants ne sintressent pas la fonction informatique car elle ne
consomme quune modeste partie des ressources est comprhensible. Mais ne pas
sintresser au systme dinformation, premier budget de lentreprise numrique
est extrmement proccupant.

L'incapacit des systm es traditionnels de gestion


Or, nos systmes traditionnels de gestion, comme la comptabilit analytique ou le
contrle budgtaire, sont trs loin dapprhender ces enjeux. Cest normal. Lexpli
cation est simple et historique. Ils sont issus du monde industriel et ont t conus
pour piloter les activits productives qui reprsentaient la grande majorit des cots au
TO
D dbut du sicle dernier. Par construction, ils sont verticaux , isolant et dcoupant
c chaque unit organisationnelle en parties plus petites afin daccumuler lensemble
13
des ressources consommes pour connatre le cot de revient. Malheureusement,
KD aujourdhui, ils sont, en grande partie, inadapts pour apprhender correctement des
O
fM activits transverses comme les systmes dinformations. Cest la raison pour laquelle la
O plupart de nos systmes de gestion doivent tre repenss sous peine de ne pas percevoir
sz
et donc de ne pas matriser les enjeux rels lis au traitement de linformation, source
>. nouvelle et majeure de performance et de comptitivit.
Q.
O
U
L'importance de la gouvernance et du pilotage
Dans ce contexte, la gouvernance informatique revt une importance toute particu
lire. Dautant plus que les bonnes pratiques managriales sont loin dtre usuelles. On
voit bien la difficult de faire appliquer des notions aussi discutables voire errones que
celles de projet informatique, de ROI (retour sur investissement) des investissements
informatiques ou le modle matrise douvrage - matrise duvre. Au dpart, cela
Avant-propos

part dune bonne ide mais cela se traduit souvent par des modles dorganisation faux
et dchecs patents. Il est, pour ces raisons, ncessaire de repositionner linformatique
par le
JP' * haut, celui de
^ ^ la gouvernance des systmes dinformation, limage de la

Gouvernance dentreprise.
Lapproche recommande repose sur la ncessit davoir une vision densemble.
Dans ces conditions, il ne faut pas se limiter la seule gouvernance informatique
mais prendre en compte lensemble du systme dinformation et donc privilgier la
gouvernance des systmes dinformation.

L'informatique est la fonction la plus complexe a grer


Linformatique est aujourdhui la fonction de lentreprise la plus complexe grer. Cela
peut tre dmontr sur deux dimensions distinctes ; la complexit technologique et les
domaines dapplication. En cela, elle possde des caractristiques qui la diffrencient
des domaines classiques que sont par exemple la recherche, le dveloppement, la
production, le marketing et la comptabilit.
En effet, elle a connu et connat toujours une volution technologique fulgurante
se traduisant par des mutations rapides. Ses formes sont diverses et varies : du matriel
jusquaux applications grand systme en passant par les moyens de communication sans
oublier les nouveaux Webservices, les imprimantes 3D, les objets connects et autres
puces intelligentes. De plus, on la retrouve intimement lie la plupart des activits
humaines quelles soient professionnelles ou du domaine priv. Concrtement, pas
un domaine ne gnre autant dinnovations technologiques que linformatique et les
tlcommunications. Le fameux CES - Computer Electronic Show, de Las Vegas, est
l pour nous le rappeler chaque anne.
Nayons pas peur de laffirmer : la fonction de DSI est aujourdhui lune, voire
la plus complexe qui soit. Quel autre dirigeant dentreprise voit les produits ou
services quil gre devenir obsoltes aussi rapidement tout en largissant son primtre
dintervention ? Il sagit la fois de matriser des technologies et services, toujours plus
X3 performants mais aussi phmres, tout en comprenant leurs domaines dapplication,
O
c cest--dire tous les domaines de lentreprise. C est la deuxime dimension : les
U -O
c domaines dapplication. Ces derniers sont devenus si nombreux quils couvrent
(X) D
tH dsormais lentreprise tout entire si ce nest son cosystme. Dailleurs, bien souvent,
O
(N le DSI na pas encore fini de construire quil doit dj passer la version suivante. Le
@ mythe de Sisyphe en quelque sorte. Seule diffrence : le rocher dplacer grossit
sz
ai chaque fois !
>
Q.
O Comme son titre lindique, sa responsabilit sest largement alourdie. Il nest
(J plus uniquement le patron de lusine informatique, mais aussi le garant du systme
-O
U.
&
W
dinformation de lentreprise. La diffrence est de taille.
U.
V
3 Aussi, le DSI se doit dutiliser ce qui se fait de mieux en matire de mthodes et
doutils de gestion autant pour en matriser la complexit que den identifier la valeur.
"5I
c
X l^ Les tableaux de bord de la D SI

Comme laffirmait Paul Strassmann , en son temps le plus grand DSI de la plante,
ancien CIO du DOD et de la NASA : C est ce qui fait aujourd'hui la diffrence entre
l'excellence et la mdiocrit .

Les spcificits de la fonction informatique font qu'elle est incontestablement la fonction


de l'entreprise la plus difficile matriser et grer.

Des opportunits d'amlioration


lre de linformation, les outils informatiques sont devenus des outils incontour
nables qui peuvent savrer particulirement efficaces sils sont bien utiliss.
Ce nest malheureusement pas encore systmatiquement le cas. Les exemples
de projets qui chouent ou les achats en matriels, logiciels ou services qui se
retrouvent rapidement inutiliss sont lgions dans les organisations. Il semblerait
aussi que dans bon nombre de cas ces acquisitions auraient eu un impact ngatif
sur la productivit des utilisateurs. tel point quau]ourdhui certains experts, en
observant les rsultats dtudes macroconomiques, se demandent si globalement
les entreprises ont rellement tir un quelconque bnfice de leurs investissements
informatiques. Malgr les progrs technologiques importants qui ont t raliss, les
entreprises semblent dans lincapacit de dmontrer les apports de ces nouveaux outils.
Les conomistes qualifient cette situation de paradoxe de la productivit ou paradoxe de
Solow (prix Nobel 1987 dconomie).
Estimer les bnfices de linformatique lchelle macroconomique ou simple
ment dun dpartement est un exercice obligatoire mais surtout redoutable. Les
avances dans ce domaine sont particulirement dcevantes. Il nexiste aujourdhui
aucune rponse satisfaisante. Dautant plus, comme le souligne Jean-Louis Peaucelle :
En mme temps que la productivit augmente, souvent, le travail se complique, la
charge par unit duvre augmente.
Ainsi, le doute sest install au sein des directions gnrales. Les projets sont de
plus en plus difficiles justifier et lon constate quavec la crise, les investissements
U
O reculent en Europe. En outre, le directeur informatique possde, parmi ses collgues
c
Zi dirigeants, lesprance de vie dans sa socit la plus courte, et il est souvent dans une
position de responsabilit qui nest pas en adquation avec les enjeux de sa fonction.

T-H
O Rgulirement, il rapporte la direction financire ou au contrle de gestion, ce qui
(N
est symptomatique.
xz
ai L'incapacit des directions informatiques dmontrer leur direction gnrale l'apport
>
Q. de leurs activits et de leurs investissements engendre une crise de confiance qui se
O
U traduit par une certaine prcarit de leur fonction ainsi qu'un positionnement au sein
de l'entreprise qui ne correspond souvent pas aux nouveaux enjeux conomiques
l're de l'information.

1. Cf. www.strassmann.com
Paul Strassmann : le plus grand DOl du monde
LInformatique Professionnelle - 104, 1992, Christophe Legrenzi.
Avant-propos XVI

Progrs et mesure
En tudiant dautres domaines, on constate que la physique avant 1910, lingnierie
chimique il y a cinquante ans, la gologie il y a cent ans, ont connu leur dbut exacte
ment les mmes problmes que linformatique actuellement. Les dysfonctionnements
observs semblent tre une pathologie commune toutes les disciplines mergentes.
Nanmoins, et comme dj voqu, ltude pistmologique rvle un aspect capital :
la dualit science-mesure. En effet, tous les progrs sont intimement dpendants de la
possibilit de les mesurer prcisment. Lvolution des connaissances en astronomie
par exemple est impensable sans lexistence du tlescope.
Si lon revient au contexte de lentreprise, il nexiste aujourdhui aucune mtrique
suffisamment globale et volue, susceptible de contrler la complexit de la fonction
informatique. Ceci pourrait contribuer expliquer la faiblesse de sa gestion ainsi que
ses problmes de communication avec les directions gnrales.
Lide de mesure et de contrle du travail, pour le rendre plus efficace, semble bien
avoir t le propre de Vhomo faber. Compte tenu des moyens de lpoque, lrection des
mgalithes ou des pyramides gyptiennes na pu tre envisage sans une organisation
et une planification minutieuses.
Plus rcemment, lre industrielle a connu une forte croissance principalement
grce lusage de mthodes bases sur la mesure du travail (cf. organisation scientifique
du travail (OST)). Les progrs ont t tels que les principaux biens de consommation
sont devenus accessibles une grande majorit. Ainsi, lutilisation doutils de mesures
et de contrles pertinents peut avoir un impact considrable sur lorganisation et la
productivit du travail.

La situation dans laquelle se trouve l'informatique aujourd'hui semble s'expliquer par


la faiblesse des outils de mesure et de contrle, ce qui est en gnral le cas pour une
discipline nouvelle.

Pilotage
TO
3
c Jacques Melse, spcialiste de lanalyse modulaire des systmes, introduit le terme de
Zi
-O pilotage de lentreprise par analogie la conduite dengins^ : Piloter un engin, c est
c

T-H choisir un objectif, dfinir la meilleure trajectoire, lancer lengin, puis corriger en permanence
O
P4j ses carts par rapport la trajectoire ; ventuellement aussi, c est modifier en cours de route
la trajectoire, ou mme lobjectif, lorsque les informations sur ltat de lunivers extrieur et
sz
ai sur le comportement de lengin montrent que le plan initial ne peut tre maintenu .
>
CL Ainsi, la dfinition de lobjectif et le calcul thorique de la trajectoire ne sont
O pas suffisants, et ce dautant moins que lenvironnement est variable, cest--dire
U
-O susceptible de modifier la position de lobjectif et le droulement de la trajectoire.
.
Cette proposition est particulirement vraie pour lentreprise qui volue dans le milieu
H
conomique, minemment instable. Un bon pilotage doit donc permettre un contrle
I permanent de lentreprise sur elle-mme, faute de quoi comme lnonce Hubert
c
O
1. Melse (J), Lanalyse modulaire des systm es AMS, ditions dOrganisation, 1991, 290 p.
g Les tableaux de bord de la D SI

Tardieu : On se condamne des actions disjointes, improvises, sans cohrence long


terme et on rend impossible la dlgation et la participation vraies des hommes concerns .
Ainsi, quelles que soient les critiques mises lencontre des systmes de mesure
et de contrle, ils sont indispensables au bon fonctionnement de toute organisation.
ce sujet, Peter Drucker a eu cette phrase danthologie : Les compteurs de haricots
n ont pas bonne presse ces derniers temps. Tous les maux de lindustrie amricaine leur sont
imputs. Mais les compteurs de haricots auront le dernier mot. Dans lusine de 1999, la
comptabilit analytique jouera un rle aussi important, et mme probablement plus important
que jamais. Mais les haricots seront compts diffremment ! .
Ainsi, de nouveaux outils sont ncessaires. Parmi ces outils, le tableau de bord est
loutil privilgi de pilotage de toute direction oprationnelle ou fonctionnelle. Son
objectif est de synthtiser les informations pertinentes du domaine contrl, afin de
fournir un support efficace de dcision. 11 constitue, par ailleurs, un lment cl du
contrle de gestion.

Le tableau de bord informatique peut devenir l'outil principal de pilotage de la fonction


informatique s'il est pertinent.

Le tableau de bord, outil de communication


Le tableau de bord peut tre aussi un support essentiel de communication avec les
employs de la fonction informatique. Pour cela, il doit obrer toute terminologie trop
technique ou complexe. Il savrera alors un excellent outil de fixation des objectifs et
de motivation.
Une des causes de russite dun systme de gestion est son adaptation et sa facult
de motiver, non une lite minoritaire, mais lorganisation tout entire.
Il est symptomatique de constater lors de la prsentation annuelle des rsultats
o sont souvent prsents lensemble des salaris, que la majorit des personnes est
dans limpossibilit de comprendre les discours tenus par les dirigeants. En effet, les
O thmes abords sont laccroissement du cash-flow, lEBITDA, la profitabilit, les parts
O
sz de march, le niveau des fonds propres, la gestion prudentielle. Autant dinformations
ZJ
parfaitement iiautiles pour les tches quassument quotidiennement la plupart des
employs.
O
fN
Le tableau de bord informatique peut se rvler tre un excellent outil de communica
xz
gi tion et de motivation si son utilisation ne reste pas confidentielle.
>-
Q.
O Penser la gouvernance des systm es d'information
U
Mais, au-del de la gouvernance informatique, il ne faut pas perdre de vue que
la finalit de linformatique est damliorer la performance et la comptitivit de
nos organisations. Au-del de la gouvernance informatique il faut se proccuper en
priorit de la gouvernance des systmes dinformation. Le but nest plus doptimiser
linformatique mais de dvelopper des systmes dinformation performants en mesure
daccrotre la capacit de lentreprise crer de la valeur ajoute. Cela se traduit par :
Avant-propos
3
une marge dexploitation plus importante,
des retours sur investissement plus levs,
une croissance du montant de la valeur ajoute cre par salari,
une capacit de lentreprise crer la richesse qui permet daugmenter le PIB
(cercle vertueux de la croissance),
une meilleure apprhension des risques.

Il est dans ces conditions indispensable de dvelopper la rflexion sur la gou


vernance des systmes dinformation. Cr en 2009, lISG - GSB (Information
System Gouvernance - Gouvernance des Systmes dinformation) en complment des
dmarches classiques de gouvernance informatique est une association europenne
dexperts prside par Claude Salzman et le Professeur Almiro de Oliveira qui a pour
mission de :
clarifier le primtre de la gouvernance des systmes dinformation et de prciser
les notions de base qui lui sont lies,
laborer des concepts oprationnels permettant de matriser lvolution des
systmes dinformation,
construire des modles permettant de mettre en uvre de manire efficace la
gouvernance des systmes dinformation.

Comme on le voit, la gouvernance mrite dtre traite srieusement. Il est


important de ne pas succomber aux thories fantaisistes. Les entreprises se trouvent
aujourdhui un carrefour important. Les enjeux lis linformatique et aux systmes
dinformation sont tels quune direction gnrale ne peut pas ignorer le fait quune
gouvernance informatique et surtout quune gouvernance des systmes dinformation
est aujourdhui synonyme de performance conomique suprieure.

Les questions fondamentales


Quel doit tre le contenu dun tableau de bord permettant de mieux grer son
informatique ?
O
O
c: Comment choisir les indicateurs les plus pertinents ?
=3
Quelles sont les diffrences entre pilotage stratgique et pilotage oprationnel ?
U D
T-H
O Comment valuer le cot du systme dinformation et ainsi montrer les
(N
vritables enjeux sa direction financire et sa direction gnrale ?
sz Comment mesurer le niveau de performance et la qualit des prestations
ai informatiques ?
>
Q l
O Comment utiliser les tableaux de bord comme de vritables outils de pilotage et
U daide la dcision ?
Que faut-il mettre en place pour anticiper les drives et mettre contribution
tous les acteurs ?
H
I

1. Cf. www.cegsi.eu
Les tableaux de bord de la D SI

Comment mieux expliquer la direction gnrale et aux utilisateurs ce que fait


linformatique ?
Comment dterminer la contribution et les apports du systme dinformation
aux objectifs de lentreprise ?
Comment mettre aisment en place un tableau de bord prospectif (ou Balanced
Scorecard ) ?
Quels sont les principaux ratios du march ?
Que faut-il comparer et comment viter les principaux piges du benchmarking ?
Comment, concrtement, mettre en uvre les tableaux de bord au sein de son
entreprise J

Telles sont les questions auxquelles nous nous proposons de rpondre.


Cet ouvrage sarticule autour de seize chapitres :
Les tableaux de bord de linformatique - Nous dressons un tat de lieux et
proposons une analyse critique des tableaux de bord standards, en distinguant
les tudes et la production informatiques.
Les indicateurs de maturit de la gouvernance - Nous abordons lorigine de
la gouvernance (dentreprise, informatique et des systmes dinformation) et
proposons un modle gnral unifi de la gouvernance informatique et SI.
Les vrais faux indicateurs de la DSI - Nous nous interrogeons dans ce chapitre
sur la pertinence des indicateurs, en distinguant les indicateurs partiels
(budget informatique, cot de possession, cots des projets) des indicateurs
muets et errons.
La gestion budgtaire - Nous dtaillons les mauvaises pratiques en matire de
gestion budgtaire et proposons des pistes de solutions.
Les principes de construction du tableau de bord de la DSI - Un tableau de
bord est indispensable pour grer, contrler et anticiper, dans le cadre dune
stratgie de pilotage. Ce chapitre dtaille les objectifs dun tableau de bord.
T3
O Les principes de construction des indicateurs de performance - Ce chapitre
c.
=3
aborde les principes de construction dun tableau de bord efficace, en distin
UD
T-H
guant les proprits du contenu (le fond) et les proprits du contenant (la
O
fN forme). Cinq approches sont dtailles : lapproche cyberntique , lapproche
systmique , lapproche de ladministration amricaine, lapproche fonc
tionnelle et lapproche de laudit .
DI
>- De la gestion informatique la performance dentreprise travers les
Q.
O diffrentes dfinitions de linformatique et du systme dinformation, ce chapitre
U
aborde les enjeux budgtaires, les consquences pour la DSI (responsabilit
du dpartement informatique par rapport celle de la fonction informatique,
cots informatiques visibles ou cots cachs, positionnement du DSI dans
lorganisation).
Le degr dincertitude des indicateurs - Lincertitude fait partie de toute
organisation. Elle peut tre absolue ou relative. Ce chapitre propose des pistes
Avant-propos
3
pour calculer les niveaux dincertitude, illustrs pour la consolidation budgtaire
et lestimation du cot dun projet
La B alanced S corecard applique la DSI - Ce chapitre dtaille les principes
de la Balanced Scorecard (BSC) et propose quelques indicateurs gnriques pour
les finances, les processus internes, les clients et linnovation. La dclinaison
organisationnelle de la BSC conduit des recommandations.
Le ben chm ark in g : bonnes et mauvaises pratiques Ce chapitre suggre
les critres de performance les plus pertinents, des conseils dutilisation des
indicateurs et des exemples de ratios cls de performance pour les services
utilisateurs, pour lexploitation, les projets et la scurit.
Le pilotage des projets - Ce chapitre dresse le panorama des principaux cueils
en matire de gestion de projet et dmontre la ncessit dun repositionnement
de la gestion de projet. Il dessine les contours dun tableau de bord idal
de la gestion de projet, avec ses diffrentes dimensions (budget et ressources,
planning, cots futurs de fonctionnement, bnfices futurs de fonctionnement,
gestion des risques).
Pilotage et indicateurs pour les principales fonctions de la DSI - Ce
chapitre propose des exemples dindicateurs et dapproches pour le pilotage
des fournisseurs, des infogrants, de la relation avec les utilisateurs, des tudes,
de la maintenance et de lexploitation. En particulier, les nouveaux indicateurs
du cloud sont voqus.
Analyse critique des tableaux de bord informatiques - Ce chapitre dresse un
tat des lieux et analyse les pratiques existantes en matire de positionnement
des tableaux de bord par rapport la direction gnrale et aux mtiers, de taux
de couverture des diffrents domaines couverts, de construction des indicateurs.
Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs - Ce chapitre propose des
indicateurs pro-actifs (mesure des signaux faibles), participatifs (multi-
acteurs) et prospectifs (fdrateurs), ainsi quune illustration concrte, avec
les avantages et inconvnients dune telle approche.
La mise en uvre des tableaux de bord - Le tableau de bord de la DSI constitue
O
O
c: un outil de communication factuel et puissant, et il est la base du dialogue
ZJ -O de gestion. Ce chapitre dtaille les conditions de mise en uvre et des conseils
c
UD
T-H
pratiques pour bien choisir les partenaires, le calendrier de mise en uvre, les
O
(N ressources dgager et les manires dinstitutionnaliser le tableau de bord.
La gestion en temps de crise - Dans le contexte de crise, ce chapitre dgage
JZ
ai des pistes de rflexion et des propositions, partir de lobservation des pratiques
> actuelles.
Q.
O
U

F


:

XZ
)
>
Q.

Les tableaux de bord


classiques de rinform atique :
pratiques actuelles

O b | e c t if
Lobjectif de ce chapitre est de dresser un tat des lieux et de proposer une analyse
critique des tableaux de bord classiques, en distinguant la direction informatique, les
tudes et la production informatiques.

O
O 1 .1 L 'E T A T D E S L IE U X
cZJ

En France, la notion de tableau de bord et en particulier celle de tableau de bord


O
(N informatique nest pas nouvelle. Pourtant, dans le monde anglo-saxon, ce nest que
depuis peu que lon disserte intensment sur ces nouvelles techniques de management.
DI Comme ces outils existent et sont utiliss en pratique, nous prsentons ci-dessous
>-
Q.
une synthse des principales informations quils comportent.
O
U U
Ainsi, sur la base des tableaux de bord informatique le plus souvent rencontrs
-6
dans les entreprises nous avons construit un tableau de bord informatique standard
rsumant les informations les plus courantes.
D
Chapitre 1. Les tableaux de bord classiques de l'informatique : pratiques actuelles

En fait, plutt quun tableau de bord unique, nous en avons identifi trois qui se
rsument aux trois grandes fonctions de lorganisation informatique :
la production,
les tudes,
la direction informatique.

1 . 2 LE T A B L E A U D E B O R D S T A N D A R D
D E L A D I R E C T IO N I N F O R M A T I Q U E

Ce tableau de bord regroupe les informations gnrales consolides synthtisant lacti


vit du service informatique (tableau 1.1). Les informations sont souvent exprimes
sur une base annuelle et lvolution est compare aux annes prcdentes. Les plus
gnrales dentre elles sont communiques la direction gnrale.

1 . 3 LE T A B L E A U D E B O R D S T A N D A R D
D E S T U D E S ET P R O JE T S IN F O R M A T IQ U E S

Le dpartement des tudes et dveloppements a pour fonction de dvelopper, de


maintenir, et de mettre disposition des utilisateurs les applicatifs (logiciels, progiciels)
dont ils ont besoin. Par consquent, le tableau de bord standard des tudes
informatiques contient essentiellement des informations sur la gestion des projets
aux diffrents stades de leur cycle de vie (tableau 1.2).

1 .4 LE T A B L E A U D E B O R D S T A N D A R D
DE L A P R O D U C T IO N IN F O R M A T IQ U E
TO
3
c
Zi
Le dpartement de la production informatique regroupe lensemble des activits lies
la gestion du centre de calcul. Ainsi, le tableau de bord standard de la production
O informatique a pour objectif principal de recenser les chiffres cls lis linfrastructure
fN
matrielle (tableau 1.3). Ces informations sont rgulirement communiques la
sz direction informatique, pour justifier notamment de nouveaux investissements.
DI
>-
Q.
O
(J
1.4 Le tableau de bord standard de la production informatique

Tableau 1.1

Le tableau de bord standard de la direction inform atique

Le budget/les cots
- Le budget/le cot informatique total
- La dpense informatique compare au chiffre d'affaires, la valeur ajoute ou l'ensemble des
frais gnraux de l'entreprise
- La dpense informatique par salari, par informaticien
- La dpense informatique par unit de production (baril de ptrole, tonne d'acier, automobile,
etc.)
- La rpartition de la dpense informatique par poste : matriel, logiciel, personnel, rseau,
formation, fournitures, sous-traitance ou infogrance

- Le budget/le cot du dpartement production


- Les dpenses en sous-traitance : tim e-shoring, travaux batch faon, consultants et audits,
personnel, etc.

- Le budget/le cot du dpartement tudes


- La rpartition de la dpense par fonction : dveloppement de nouvelles fonctions, maintenance,
formation, assistance-support utilisateur, administration, etc.

Les effectifs
- Les effectifs informatiques
- Les effectifs informatiques compars aux effectifs de l'entreprise
- La rpartition des effectifs informatiques par fonction : direction, projets, exploitation, services
utilisateurs
- Le turnover informatique

Le matriel
- La capacit totale de traitement du centre de calcul (en million d'instructions par seconde, MIPS)
- La capacit totale de stockage (en TB)
- Le nombre d'crans par utilisateur

O
O
c:ZJ

UD
T-H
O
(N

JZ
ai
>
Q.
O
U
Chapitre 1. Les tableaux de bord classiques de l'informatique : pratiques actuelles

Tableau 1.2

Le tableau de bord standard des tudes inform atiques

Les cots des tudes et projets


- Le budget/le cot du dpartement tudes et projets
- Part du budget/cot tudes par rapport au budget/cot informatique total

- Le cot des effectifs


- Le cot de la sous-traitance compar au budget des tudes

- Le cot de dveloppement compar au cot de maintenance


- Le cot par projet/systme d'information

Le dveloppement
- L'estimation initiale de la dure et de la charge par projet (en hommes-jour/mois)
- La consommation effective courante de la charge
- Le calcul du dpassement ou de l'avancement du projet (charge/dlai) compar aux estimations

La maintenance
- Le nombre de demandes de maintenance
- La charge totale de maintenance en attente
- La charge de maintenance par application

L'activit des tudes et projets


- La rpartition (du temps) du personnel informatique par nature : gestion de projet, tude
pralable, analyse organique, programmation, tests, etc.
- La rpartition (du temps) du personnel informatique par objet : dveloppement de nouvelles
applications, extension d'applications, maintenance, refonte d'applications existantes, portage,
formation, assistance-support utilisateur, administration

- Le poids relatif de la maintenance par rapport au dveloppement


- Les charges d'tudes en attente (angl. le backlog )

O
O
c
- Le nombre de demandes de maintenance compar aux effectifs informatiques
3 - Les temps de formation (par applicatif, infocentre, etc.) consacr aux utilisateurs

KD

O
(N

sz

>.
Q.
O
U
1.5 Analyse critique

Tableau 1.3

Le tableau de bord standard de la production inform atique

Les cots de la production


- Le budget/le cot du dpartem ent production
- Part du budget/cot production par rapport au budget/cot inform atique total
- Le cot des effectifs
- Le cot de la sous-traitance ou de l'infogrance com par au budget de la production
- La rpartition de la dpense inform atique par poste : m atriel, logiciel, personnel, rseau,
formation, fournitures, sous-traitance et infogrance

La production
- La capacit totale de traitem ent du centre de calcul (en M IPS)
- Le nom bre de M IPS par informaticien, par em ploy
- Le cot m oyen annuel du M IP S
- La capacit de stockage (en TB)
- Le cot m oyen annuel du TB
- La capacit de stockage utilise par applicatif

- Le suivi dans le temps (par jour, mois, anne) de la consommation des ressources de l'ordinateur
central (tem ps de l'unit centrale de traitem ent, U C T (angl. C PU ), nom bre d'entres/sorties
(angl. I/O ))
- Le pourcentage de charge dans le temps de l'U C T (consomm ation, capacit)
- Le cot d'une unit U C T (par seconde, m inute, heure)
- La consom m ation U C T par m ode de fonctionnem ent/utilisation : TP (Tlprocessing ou
conversationnel). Batch
- La consom m ation U C T par applicatif : gestion de production, comptabilit, etc.
- La consommation U C T en TP suivant les diffrents systmes : VSPC, TS O , CICS test, CICS, etc.
- La rpartition de la consom m ation U C T en batch suivant le dveloppem ent, les tests et la
production

- Le temps total de connexion des utilisateurs l'U C T


- Le nom bre de comptes utilisateurs
To3 - Le nom bre de transactions (par jour, mois, an)
c
ZJ - Le nom bre d'interruptions/pannes de l'U C T
-o
c - Le temps d'interruption m oyen de l'U C T
o - Le nom bre de transactions rseau effectues entre les principaux sites
fN
- Le nom bre d'interruptions/pannes du rseau par site

- Le temps d'interruption m oyen du rseau par site


JZ
D1 - Le nom bre de program m es passs dans les centres de traitem ent
i_
>
Q. - Le nom bre de pages de listing dites annuellem ent
O
u
~9
a

r- 1 .5 A N A L Y S E C R IT IQ U E

Les tableaux de bord informatiques prsents ci-dessus ont t construits statistique


ment afin de pouvoir reprsenter les informations que les responsables informatiques
Chapitre 1. Les tableaux de bord classiques de l'informatique : pratiques actuelles

utilisaient le plus souvent en pratique. Ils ne prtendent en rien lexhaustivit.


Toutefois toutes les entreprises ne possdent pas de tableaux de bord informatiques et
quand elles en ont, ils nont que rarement la diversit de ceux-ci.
Il est instructif, dans un premier temps, danalyser les constituants des tableaux de
bord, cest--dire les diffrentes dimensions quils comportent.
Sur la base de ces trois tableaux de bord standard, on peut affirmer que le facteur
technologique est correctement reprsent ainsi que le facteur financier.
Cependant, les informations ayant trait la stratgie, lorganisation, les personnes,
le temps, la communication, etc. sont quasiment inexistantes. Le facteur temporel lui
aussi est biais. Les informations portent presque toujours sur le pass ou sur le prsent,
rarement sur le futur.
De manire gnrale, lendognit des informations que contient le tableau de
bord informatique est symptomatique. Il dcrit principalement les activits internes
de la fonction informatique au dtriment de son contexte. De plus, la proportion des
indicateurs de processus (dynamiques) est trop faible par rapport aux indicateurs de
rsultats (statiques).
En outre, un certain nombre dinformations couramment utilises sont muettes
voire errones.

1 .6 SY N T H E SE

Mme si les tableaux de bord actuels prsentent certaines informations intressantes,


leur dfaut fondamental rside dans leur inadquation avec les activits relles de
lentreprise.
Pour reprendre la comptabilisation des lignes de programmes ou le nombre
dentres-sorties comme exemples, on ne trouvera jamais, et malgr tous les efforts
que lon puisse dvelopper, un quelconque lien avec les activits de lentreprise. Et
TO
3 lon aura beau se concentrer pour amliorer la productivit lie cette unit, ceci ne
c
Zi
sera daucune utilit pour lentreprise. Cette critique, fondamentale nos yeux, reste
valable avec les points de fonction.

O En dfinitive, le tableau de bord informatique classique ne comporte principa


fN
lement que deux dimensions : la dimension conomique et la dimension technique,
JZ et aucune des deux ne savre satisfaisante.
DI
i_
>- La dimension conomique est critique pour son inadaptation reprsenter la
Q.
O ralit et tre un outil de gestion oprationnelle ou stratgique.
U
La dimension technique contient essentiellement des indicateurs endognes
tourns vers les activits internes de la fonction informatique. De bons indicateurs
de performance interne ne sont pas forcment synonymes dune bonne performance
externe. Et si lon ignore ces derniers, le risque de drive est alors lev.
Pour toutes ces raisons, les informations que comportait traditionnellement le
tableau de bord informatique sont le plus souvent inadaptes en tant trop loignes
1.6 Synthse

des vrais problmes de lentreprise. Ceci constitue notre avis le facteur principal
expliquant que les entreprises ont toutes les difficults grer leur outil informatique
et ont le plus grand mal en tirer tous les bnfices.

En r s u m
Les tableaux de bord informatiques historiques et traditionnels ignorent le plus
souvent les produits et services de la fonction informatique qui sont dlivrs
lentreprise. Seules les dimensions technologiques et financires sont correctement
reprsentes dans ces tableaux. De plus, il informe principalement sur les activits
internes de la fonction informatique (endognit) et trs faiblement sur les apports
lentreprise (exognit).

O
O
c

UD
T-H
O
(N

xz
DI
>.
Q.
O
U


:

XZ
)
>
Q.

Gouvernance
e t perform ance d'entreprise :
les indicateurs de m aturit

O b je c t if
Le tableau de bord de la DSI doit sinscrire dans une dmarche globale de gou
vernance. Lobjectif de ce chapitre est de proposer un modle gnral unifi
de la gouvernance de linformatique et du SL II permet galement de replacer
la gouvernance du systme dinformation dans le contexte plus gnral de la
gouvernance dentreprise.
O
O
c
Zi
c
D 2 .1 L 'O R I G I N E D E L A G O U V E R N A N C E
O
fN
Toutes les rflexions actuelles sur la gouvernance dentreprise trouvent leur origine
JZ dans des travaux qui datent de prs de 2 500 ans. Dans la Grce antique, les philo
DI
>- sophes prsocratiques tels Hrodote, las de subir les affres de leur souverain, se sont
Q. pos la question suivante : Quelles sont les rgles et conditions qui doivent tre runies
O
U pour assurer que la Cit soit bien dirige la fois pour ses citoyens, ses partenaires mais aussi
5
G. pour elle-mme ? Cest Platon qui a rassembl et synthtis toutes les rflexions dans
un ouvrage qui est la rfrence par excellence et reste dune modernit remarquable :
H La Rpublique . Cest ici que les termes de gouverner et gouvernement sont
Z3I apparus en rfrence au terme du grec ancien gubernare qui signifie piloter un
navire. Cest clairement dans le domaine public que les fondements de la gouvernance
ont t labors. Il faut savoir que La Rpublique de Platon a t la principale
g Chapitre 2. Gouvernance et performance d'entreprise : les indicateurs de maturit

source dinspiration des principales constitutions des rgimes dmocratiques limage


de celles des Etats-Unis et de la France.
Depuis lAntiquit, la mission fondamentale de la gouvernance est dassurer quun
Etat, un systme ou une fonction sont justes, libres et dirigs efficacement, que ce soit
pour ses instances dirigeantes ou ses citoyens. Il y a donc une diffrence fondamentale
entre administrer qui est relatif la gestion interne de lorganisation, et
gouverner qui sadresse des instances externes. Ladministration ou la gestion
interne ont une perspective dite endogne , tourne vers la fonction elle-mme,
alors que par opposition, la direction ou la gouvernance ont une porte
clairement exogne.
Cest la raison pour laquelle il ne faut pas confondre bonnes pratiques et
gouvernance . Les finalits sont fondamentalement diffrentes.

TO
3 2 . 2 L A G O U V E R N A N C E D 'E N T R E P R I S E
c
Zi
Le terme de gouvernance dentreprise inspir de gouvernement est apparu pour la
eD premire fois en 1932 sous la forme de Corporate Governance , dans la thse dAdolf
O
fN Berle et Gardiner Means ( The Modem Corporation and Private Property ) et dans un
article de Ronald Coase ( The Nature o f the Firm ). C est la fameuse crise de 1929
sz
ai qui en est lorigine, pointant du doigt labsence ou la dfaillance des systmes de
> contrle.
Q.
O
U En 1985, le COSO^ ( COmmittee o f Sponsoring Organizations ) linitiative de
cinq associations de professionnels de laudit, a dfini les rgles du contrle interne. En
1992, le COSO publia un document intitul Internai Controls - Integrated Framwork
(contrle interne : cadre de rfrence intgr) qui est la rfrence aujourdhui. On y
retrouve en particulier, les notions suivantes :

1. C f www.coso.org
2.2 La gouvernance d'entreprise

Le respect des lois et rglements,


La fiabilit des informations financires,
La gestion des risques.
Lenvironnement de contrle.

Au dbut des annes 2000, les scandales Enron et Worldcom ont t loccasion de
transformer toutes les rflexions en obligation lgale en promulguant en juillet 2002
aux tats-Unis la loi Sarbanes Oxley (SOX). Cette loi visait clairement rtablir
la confiance des investisseurs dans les socits amricaines. Ce texte engage la
responsabilit des gestionnaires, leur thique, en assurant notamment lexactitude
et laccessibilit aux informations ainsi que lindpendance des vriiicateurs/auditeurs.
SOX a donc t un tournant majeur en imposant pour la premire fois un vritable
cadre juridique et lgislatif autour des principes de bonne gouvernance des entreprises
prives. Depuis avril 2005, SOX sapplique lensemble des entreprises trangres
oeuvrant sur le sol amricain.
La France, forte de ses rapports Vienot et Bouton, nest pas reste sans raction.
Le 17 juillet 2003, le Parlement a adopt la Loi sur la Scurit Financire (LSF)
promulgue le U aot 2003 (loi LSF n 2003-706) en modifiant le Code de commerce
dans le sens dune plus grande transparence du fonctionnement des socits anonymes.
Dans le secteur financier il faut bien entendu voquer Ble II qui a pour objectif de
limiter les risques pris par les institutions bancaires et financires en fixant un montant
minimum de leurs fonds propres. Dans la ligne de Ble II puis Ble III, les assureurs
ont prsent Solvency II ou Solvabilit IL
Aujourdhui, Frdric Georgel auteur du livre ZT G ouvernance ; Management
stratgique d un systme dinformation G distingue dans la famille gouvernance, la
gouvernance publique issue directement de La Rpublique de Platon et la
gouvernance prive dentreprise. Cette dernire se dcompose en trois courants :
la gouvernance financire dans laquelle on retrouve COSO, SOX et la LSF notam
ment ; la gouvernance informatique et enfin la gouvernance socitale qui intgre le
"O
O dveloppement durable.
c
Zi
-O LIT Governance Institute^ (voir ci-aprs) dfinit de manire gnrique la gouver

(T) c nance dune entreprise ou dune organisation, publique ou prive, comme ayant pour
tH
O but de fournir lorientation stratgique, de sassurer que les objectifs sont atteints, que
fNJ
les risques sont grs comme il faut et que les ressources sont utilises dans un esprit
JZ responsable.
O)
>.
Q.
O
U
O
a

1. IT gouvernance: management stratgique dun systme dinformation, par Frdric Georgel,


c
O Dunod, 2009, 286 pages.
2. Cf. www.itgi.org
1 Chapitre 2. Gouvernance et performance d'entreprise : les indicateurs de maturit

2 .3 L E S L E O N S D E L A G O U V E R N A N C E D 'E N T R E P R I S E

Si lon analyse les grands principes de la gouvernance dentreprise en particulier sur la


dimension financire, que ce soit Sarbanes-Oxley, ou la LSF, ou encore les principes
de lOCDE, trois grands thmes ressortent (figure 2.2) :
Les principes et rgles dorganisation,
Les principes et rgles de comportement,
Les principes et rgles de transparence.

Figure 2.2

Lorganisation se rfre notamment la dfinition des rles et des responsabilits


ainsi que de la commitologie , cest--dire des instances de pilotage ncessaires aux
O
O diffrents niveaux.
c
Zi
Le comportement des diffrents acteurs traite des rgles de dontologie, principale
parade aux risques et aux dysfonctionnements composante humaine.
O
(N
La transparence peut tre aussi associe de manire plus gnrique la traabilit
de linformation.
x:ai
>
Q.
O
U 2 . 4 L A G O U V E R N A N C E I N F O R M A T I Q U E S E L O N L 'IT G I

La premire dfinition rpertorie et celle qui est encore de loin la plus connue est
celle de lIT Governance Institute (ITGI). Elle est parfaitement conforme lesprit
du concept de gouvernance en phase avec cette vision exogne. Il sagit bien dassurer
aux acteurs externes, direction gnrale et conseil dadministration notamment, que la
fonction informatique est bien gre. La dfinition de lITGl sest rapidement impose
2.5 La gouvernance et la gestion informatique selon C O B IT 5 (Isaca)
[3
et a immdiatement pris un caractre officiel dans la mesure o lITGI est affilie
riSACA, seule organisation habilite certifier des auditeurs informatiques.
Les cinq piliers de la gouvernance informatique dfinis par lITGI sont les suivants :
Lalignement stratgique ( JT Stratge Alignment ).
La cration de valeur ( JT Value Delivery ).
La gestion du risque informatique ( IT Risk Management ).
La mesure de la performance ( Performance Measurement ).
La gestion des ressources ( IT Resource Management ).

Pour chaque pilier, il sagit de faire un tat des lieux, dlaborer des recommanda
tions et enfin tablir un plan dactions :
Lalignement stratgique : il sagit danalyser le schma directeur ainsi que les
plans informatiques oprationnels, la repositionner par rapport la stratgie et
aux objectifs dentreprise, les portefeuilles de projets, etc.
La cration de valeur : les mthodes de gestion de la valeur des systmes dinfor
mation tant au niveau des projets que des activits sont tudies (justification
conomique des projets, typologie de bnfices, matrices de portefeuilles, analyse
de la valeur, etc.).
La gestion du risque : elle consiste analyser la connaissance du risque pris
par lentreprise au travers ses systmes informatiques (cartographie du risque
informatique), en termes dimpact mtier.
La mesure de la performance : cest lanalyse des pratiques en matire de pilotage
et de contrle de gestion informatique (tableaux de bord, reporting, etc.).
La gestion des ressources : elle correspond lanalyse de la connaissance et des
principes de gestion des actifs matriels et logiciels, des ressources humaines,
ainsi que des politiques de sous-traitance et dexternalisation.

TO3 2 . 5 L A G O U V E R N A N C E ET L A G E S T IO N I N F O R M A T I Q U E
c
ZJ -O S E L O N C O B I T 5 (I S A C A )
c
UD D
T-H
O
(N Avec COBIT5, lISACA publie une version majeure de son rfrentiel qui date de
1996 dans sa premire version, et qui renforce lintgration de la gouvernance du SI
JZ
Ol dans la gouvernance de lentreprise.
>
Q. COBIT5 devient ainsi un rfrentiel unique et intgr conu pour aider les
O entreprises, du PDG au DSI en passant par les directions mtier, atteindre leurs
U
objectifs de gouvernance et de gestion des Systmes dinformation.
Lenjeu principal pour les organisations, travers ses diffrentes parties prenantes,
F est la cration de valeur. Elle est dfinie en assurant un quilibre entre la ralisation
de bnfices (financiers et autres), loptimisation des niveaux de risque et lutilisation
efficiente des ressources, tout en assurant une parfaite transparence envers les parties
prenantes.
0 C ha p itre 2. G o u ve rn a n c e et p erfo rm a n ce d'entreprise : les indicateurs d e m aturit

B e s o i n s ('suaires

Gouvernance

Gestion

Figure 2.3 Zone cl de gouvernance et de gestion, source COBIT5, ISACA'^

Le cadre de rfrence comporte 37 processus en tout dont 5 de Gouvernance


regroups dans le domaine EDM (valuer-Diriger-Surveiller) et 32 de gestion rpartis
dans 4 domaines distincts APO (Aligner, Planifier et Organiser), BAI (Btir, Acqurir
et Implmenter), DSS (Dlivrer, Service et Supporter) et MEA (Monitorer, Evaluer
et Apprcier).
Les bonnes pratiques issues de COBIT5 sont le fruit dun consensus dexperts
internationaux mais aussi de nombreux retours dexprience dentreprises. Elles ont
pour but doptimiser les investissements informatiques, dassurer la fourniture de
services et de proposer des mtriques et des RACI auxquelles se rfrer pour valuer
la capacit et le niveau de performance des processus IT. De plus, COBIT5 est en
permanence tenu jour et sharmonise avec la plupart des autres standards comme
par exemple ITIL, CMMi, Prince 2, TOGAE, ISO, etc.
TO3
c
Le programme de qualification que propose COBIT5 comporte ce jour
Zi
Q 3 niveaux :

T-H
O Un premier niveau Foundation qui value la connaissance gnrale du rfren
rsj tiel et la bonne comprhension des grands principes de gouvernance et de gestion des
SI;
JZ
ai
Un deuxime niveau Implmentation qui met en pratique la mise en uvre
>
Q.
O oprationnelle de COBIT5 partir de situations Mtiers complexes ou risques au
U sein dune organisation.
Enfin un troisime niveau Evaluateur qui fournit des mthodes pour aider
la mise en uvre des activits et soutenue par plusieurs tudes de cas. Les candidats
apprennent effectuer une valuation des processus et la faon danalyser les rsultats
pour fournir une dtermination claire de leur capacit, notamment dans la matrise
du Modle dEvaluation Processus (PAM).
2.6 L a g o u ve rn a n c e in fo rm atiqu e selon l'IS O 3 8 5 0 0
3
2 . 6 L A G O U V E R N A N C E I N F O R M A T I Q U E S E L O N L 'I S O
38500

Lorganisation mondiale de standardisation (ISO) conjointement avec la commission


internationale lectrotechnique (IEC) a publi en juin 2008 la premire version de la
norme ISO 38500. Elle trouve son origine dans la norme australienne (AS8015) qui
date de 2005 et sinspire des rgles de la gouvernance dentreprise de lOCDE de 1999,
revues en 2004.
LISO 38500 sadresse toutes les organisations, de la plus petite la plus
grande, des secteurs privs ou publics, indpendamment de leur finalit, structure
ou actionnariat, ou encore de leur utilisation de loutil informatique.
Selon lISO, il y a six principes directeurs pour la gouvernance informatique
dentreprise qui sappliquent la plupart des organisations. Les dcideurs doivent
exiger que ces principes soient appliqus.
Principe 1 : Responsabilit - Les individus et les groupes comprennent et
acceptent leurs responsabilits que ce soit au niveau de la fourniture ou de la
demande de services informatiques. Ceux qui ont la responsabilit des actions
doivent aussi possder lautorit pour les raliser.
Principe 2 : Stratgie - La stratgie dentreprise tient compte des possibilits
actuelles et futures de loutil informatique. Les schmas directeurs informatiques
rpondent aux besoins actuels et futurs de la stratgie dentreprise.
Principe 3 : Acquisition - Les acquisitions informatiques doivent tre justifies,
sur la base danalyses pertinentes et continues, avec un processus de dcision
clair et transparent. Un quilibre doit tre assur entre bnfices, opportunits,
cots et risques, que ce soit court ou long termes.
Principe 4 : Performance - Linformatique se doit dtre performante pour
lentreprise, en fournissant des services, des niveaux de service, et une qualit
suffisante pour satisfaire les besoins actuels et futurs des mtiers.
Principe 5 : Conformit - Linformatique doit tre en rgle avec toutes les
X
OJ
c lgislations et rglementations en vigueur. Les rgles et les pratiques sont
Zi
-O clairement dfinies, mises en uvre et suivies.
c
tH Principe 6 : Dontologie Les rgles, pratiques et dcisions respectent les
O
fN comportements humains, intgrant les besoins actuels et futurs de lensemble
des personnes concernes.
JZ
DI
i_
>
Q.
.
O 2 . 7 V E R S U N M O D E L E G E N E R A L U N IF IE >>
U

DE L A G O U V E R N A N C E

Si lon part de la dfinition de lISO 38500, la dernire en date, nous pouvons


considrer que chacun des six principes est lgitime. Rappelons la dfinition donne
c
O par riT Governance Institute et de lIACA : La gouvernance d'une entreprise ou d'une
organisation, publique ou prive, a pour but de fournir l'orientation stratgique, de s'assurer
g C ha p itre 2. G o u ve rn a n c e et p erfo rm a n ce d'entreprise : les indicateurs de m a tu rit

que les objectifs sont atteints, que les risques sont grs com m e il faut et que les ressources
sont utilises dans un esprit responsable . Ainsi, les six principes sont valids laulne
de cette dfinition.
Sur un autre plan, considrons les trois principes retenus de la gouvernance
dentreprise, savoir :
Les principes et rgles dorganisation.
Les principes et rgles de comportement.
Les principes et rgles de transparence.
Les deux premiers sont couverts par les principes 1 et 6 de lISO 38500. Seul le
principe de transparence ou de traabilit doit tre retenu.
Si nous prenons prsent les principes de COSO :
Le respect des lois et rglements.
La fiabilit des informations financires.
La gestion des risques.
Lenvironnement de contrle.
Le premier est couvert par le principe 5 de conformit. Les trois suivants ne sont
pas couverts en tant que tel. Ainsi, nous retenons
La fiabilit des informations financires.
La gestion des risques.
Lenvironnement de contrle.
Les principes et rgles de transparence identifis au niveau de la gouvernance
dentreprise peuvent trs bien tre assimils la fiabilit des informations financires,
puisquil sagit du mme thme.
A prsent, il ne reste plus qu comparer lISO 38500 aux cinq dimensions de
riTGI :
"O
O alignement stratgique ( IT Strategie Alignment ),
c
Zi
cration de valeur ( JT Value Delivery ),
'1-H
D gestion du risque informatique ( IT Risk Management ),
O
fN mesure de performance ( Performance Measurement ),
gestion des ressources ( IT Resource Management ).
SI
DI
's_
>- Au passage, nous privilgions lapproche historique de lITGI plutt que celle
CL
O plus rcente de COBIT5 qui place lalignement stratgique dans un processus de
U
management plutt que de gouvernance. Les points 1 et 4 sont repris quasiment tels
quels avec stratgie (principe 2) et performance (principe 4). La valeur et la gestion des
risques ne sont pas mentionnes en tant que telles. Quant la gestion des ressources,
elle ne lest que trs partiellement au niveau de lacquisition (principe 3).
Ainsi, nous gardons les principes suivants :
cration de valeur ( JT Value Delivery ),
2 .7 Vers un m o d le g n ra ! unifi de la g o u ve rn a n c e
0
gestion du risque informatique ( JT Risk Management ),
gestion des ressources ( IT Resource Management ).

Si ralise prsent une analyse critique du rfrentiel de lITGI par rapport


riSO 38 500, il faut reconnatre que les aspects responsabilit et organisation ont
t omis alors que cest un lment central de la gouvernance, sans parler des aspects
de conformit et de dontologie qui ne peuvent tre occults.
En consolidant les aspects manquants dans ISO 38500 issus de la gouvernance
dentreprise et de 1 Governance Institute, il nous reste les principes suivants :
cration de valeur,
gestion du risque,
gestion des ressources,
environnement de contrle.

On peut considrer que la fiabilit des informations financires ou la gestion


de la transparence peut tre assimile la gestion des ressources informationnelles.
Ainsi, sur la base de lensemble des principes de la gouvernance dentreprise, du
contrle interne, de la gouvernance informatique au sens de lITGI et de lISO 38500,
nous avons recens de manire quasi-exhaustive toutes les composantes dune bonne
gouvernance.
Appliqu au niveau informatique, nous retenons dix principes fdrateurs et
structurants de ce que devrait tre la gouvernance informatique reprise dans un ordre
logique :
lalignement stratgique ( JT Strategie Alignment )
la cration de valeur ( IT Value Delivery )
la gestion du risque informatique ( IT Risk Management )
la mesure de performance ( IT Performance Measurement )
lacquisition des solutions ( IT Acquisition )
T3
O la gestion des ressources ( IT Resource Management )
c
3 -O les responsabilits ( IT Responsibility )
c

tH la conformit ( IT Compliance )
O
la dontologie ( IT Human Behaviour )
lenvironnement de contrle ( IT Control )
sz
O)
'i
>. Ce rfrentiel, issu de toutes les coles de la gouvernance, peut tre considr
CL
O comme un modle gnral unifi . Il a lavantage de runir tous les fondamentaux
U
et dtre compatible autant par rapport aux rfrentiels de la gouvernance dentreprise
que de la gouvernance informatique.
Seule difficult : quid de la gouvernance des systmes dinformation ? Est-ce le
mme primtre ? Les mmes enjeux ?
Pour y rpondre, nous sommes obligs de donner une dfinition de linformatique
et des systmes dinformation.
C ha p itre 2. G o u ve rn a n c e et p erfo rm a n ce d'entreprise : les indicateurs de m a tu rit

Si lon reprend les diffrentes dfinitions existantes et acceptes, nous proposons


la dfinition suivante : informatique dsigne la fonction qui a pour but de concevoir,
dvelopper, intgrer, exploiter et maintenir les solutions matrielles et applications hgicielles,
ainsi que fournir lensemble des services connexes.
Pour ce qui est des systmes dinformation , ce terme quoique trs utilis laisse
la place de nombreuses interprtations ne se distinguant que trs peu de la dfinition
de linformatique ce qui nest pas sans poser des problmes (Cf. chapitre 7, 7.1.2).
Pour reprsenter le systme dinformation, nous distinguons trois types de res
sources (figure 2.3). Loutil informatique dune part, lutilisateur qui utilise loutil
et enfin linformation qui constitue la ressource la plus importante des conomies
modernes.

OO Figure 2 .4
cZJ
Ainsi, la notion de gouvernance des systmes dinformation (SI) est beaucoup plus

T-H large que la gouvernance informatique. C est la raison pour laquelle il nous semble
O
(N essentiel de distinguer les deux notions, car le primtre de lgitimit et les enjeux
sont fondamentalement diffrents. La gouvernance informatique est une sous-partie
xz
ai de la gouvernance SL
>
Q. En termes de montants annuels, le primtre de la gouvernance informatique est
O
U environ dix fois infrieur celui de la gouvernance SI, et prs de cent fois infrieur
si lon intgre linformation et la connaissance en tant que patrimoine accumul au
cours du temps.
Pour se familiariser avec toutes ces notions, nous recommandons deffectuer un
audit du niveau de maturit de la gouvernance informatique et de la gouvernance
SI de son entreprise en partageant les rsultats avec la direction gnrale et en lui
expliquant son rle et sa responsabilit.
2.7 Vers un modle gnra! unifi de la gouvernance

C est au travers de cette sensibilisation et de cette implication que des travaux


plus approfondis pourront tre mens. Si les dirigeants comprennent les enjeux et
surtout tout lintrt quils peuvent tirer dune bonne gouvernance informatique et du
SI alors ils seront de fait partie prenante dans les diffrents chantiers. Noublions pas
non plus que des tudes acadmiques rcentes indiquent quune bonne gouvernance
informatique ou SI est synonyme dentreprise plus performante et plus comptitive.
Pour raliser un tel audit, nous avons tabli un questionnaire qui traite aussi bien
des aspects de la gouvernance informatique que de la gouvernance SI (cf. annexes).
Chaque dimension de la gouvernance est value selon le rfrentiel de maturit
CMMI labor par le SEI (Software Engineering Institute) de Carnegie Mellon^ puis
gnralis par lISACA lensemble des processus et domaines/activits informatiques.

Inexistan t Initial R eproductible D fini G r Optim is

Figure 2.5

Les diffrents niveaux de maturit sont (figure 2.4) :


0 ' Inexistant : on ne fait rien .
1 - Initial : il y a des choses qui ont t inities .
2 ' Reproductible : la thmatique est plutt bien couverte avec des
mthodes .
3 ' Dfini : tous les rsultats et livrables existent et sont valids .
4 ' Gr : des indicateurs de performance sont utiliss systmatiquement .
5 ' Optimis : les pratiques font lobjet dune amlioration continuelle et sont
compares aux meilleures pratiques externes .

Voil pour illustration (tableau 2.1) les rsultats dune tude mene au sein dune
TO
3 collectivit rgionale.
c
Zi
Ce qui nous donne les reprsentations des figures 2.5, 2.6 et 2.7. Ces diffrentes
eD formes de reprsentation constituent un excellent support de communication avec
O la direction gnrale afin dvaluer sur des bases solides et reconnues, le niveau de
fN
maturit de la gouvernance informatique et systmes dinformation.
SI
DI
i_
>-
Q.
O
U

1. C f w w w .sei.cm u .edu
20 I C h a p itre 2. G o u v e rn a n c e e t p e rfo rm a n c e d 'en trep rise : le s in d ica teu rs d e m a tu rit

Tableau 2.1 Tableau rcapitulatif des valuations

G ouvernance IT G ouvernance SI

Stratgie 3 1

V aleur 1 0

Risque 3 2

Perform ance 5 0

Acquisition 4 2

Ressource 4 2

Responsabilit 4 3

Dontologie 5 4

Conform it 4 4

Contrle 1 0

M oyenne gnrale 3,4 1,8

M oyenne ITG I 3,2 1,0

M oyenne ISO 3 8 5 0 0 4,2 2,3

Rfrentiel Universel de la Gouvernance IT/SI


Stratgie

-aO
ca

KD
O
rNj

sz
ai
>
Q.
O Figure 2 .6 Reprsentation selon le modle gnral unifi
U
des rsultats de la gouvernance IT et SI
2 .8 Q u estionnaires s u r la g o u v e rn a n c e in fo rm atiqu e et systm e d'inform ation
Q
Rfrentiel ITGI de la Gouvernance IT/SI

Ressour .< Valeur

Performance Risque

Figure 2 .7 Reprsentation selon le modle de l'ITGI


des rsultats de la gouvernance IT et SI

Rfrentiel IS038500 de la Gouvernance IT/SI


Responsabilit

Stratge

Acquisition

T3
O
c:
Z5
T3
C
U D
T-H
Figure 2 .8 Reprsentation selon le modle de l'ISO 38500
O
fN des rsultats de la gouvernance IT et SI

SI
DI
>
Q.
O 2 .8 Q U E S T IO N N A IR E S S U R L A G O U V E R N A N C E
U
I N F O R M A T I Q U E E T S Y S T M E D 'I N F O R M A T I O N
a
3 Chacun des dix axes du modle gnral unifi de la gouvernance sera valu selon
lchelle de maturit issue de CMMI.
22 I C ha p itre 2. G o u ve rn a n c e et p erfo rm a n ce d'entreprise : les indicateurs de m a tu rit

Tableau 2.2 Questionnaire gouvernance informatique

0 1 2 3 4 5 Rem arques

Avez-vous un schma directeur informatique


our couvrant les aspects : infrastructures,
rseaux, applications, bases de donnes, porte
feuille de proiets, planning, budget, organisation
informatique, politique de sous-traitance ?

Possdez-vous des mthodes et procdures


pour valuer systmatiquement la valeur issue
des activits informatiques de fonctionnement
(exploitation et services) et de vos proiets ?

Disposez-vous d'une cartographie des risques


potentiels informatiques ?

Utilisez-vous des tableaux de bord informa


tiques et indicateurs de performance destina
tion de la DG et des mtiers ?

Possdez-vous des politiques et des procdures


d'acquisition et d'achats informatiques ?

Connaissez-vous le patrimoine informatique


(HW, SW, NW, & RH) de votre entreprise ?

Avez-vous dfini les rles et responsabilits


ainsi que les diffrents comits informatiques
qui doivent tre accepts par tous ?

Disposez-vous de dispositifs et de procdures


de contrle pour assurer la conformit rgle
mentaire en matire de droit informatique ?

Possdez-vous une politique de type charte


ou sminaire de sensibilisation destination
des employs informatiques et des utilisateurs
concernant les comportements humains vis-
-vis de l'outil informatique ?

Avez-vous mis en place une politique, des


procdures, ainsi qu'un environnement de
contrle interne et/ou externe avec des audits
TO
3 informatiques rguliers ?
c
Zi

VD
O
fN

JZ
DI
i_
>
Q.
O
U
2 .8 Q u estionnaires s u r la g o u v e rn a n c e in fo rm atiqu e et systm e d'inform ation 23 I

Tableau 2.3 Questionnaire systme d'information

0 1 2 3 4 5 Rem arques

Avez-VOUS un schma directeur systme


d'information our couvrant la fois les
aspects informatiques ainsi que les principaux
processus mtier, les nouveaux usages, la
veille march et concurrentielle, les produits
et services actuels et futurs de l'entreprise,
les interconnexions avec les acteurs externes :
clients, fournisseurs, partenaires, etc. ?

Possdez-vous des mthodes et


procdures pour valuer systmatiquement
la valeur induite par les SI au niveau de la
productivit des collaborateurs, la performance
des processus mtier, les nouveaux produits et
services d'entreprise ?

Disposez-vous d'une cartographie des risques


potentiels informationnels et systme d'informa
tion par rapport l'entreprise et ses mtiers ?

Utilisez-vous des tableaux de bord systmes


d'information et indicateurs de performance
en termes business destination de la DG et
des mtiers ?

Possdez-vous des politiques et des procdures


d'acquisition et d'achats d'informations et de
documentation ?

Connaissez-vous le patrimoine information


nel (informations, donnes, etc.) de votre entre
prise ?

Avez-vous dfini les rles et responsabilits


ainsi que les diffrents comits SI en matire
de gestion de l'information et de la connais
sance, d'amlioration de la performance des
processus et des nouveaux produits et services
de l'entreprise qui doivent tre accepts par
tous les acteurs ?
OO Disposez-vous de dispositifs et de procdures
cZ5 de contrle pour assurer la conformit rgle
mentaire en matire de droit de l'informa
U
T-H
D tion et de la proprit intellectuelle ?
O
(N Possdez-vous une politique de type charte ou
sminaire de sensibilisation destination des
JZ employs informatiques et des collaborateurs
ai concernant les comportements humains lis
>-
Q.
l'information et aux systmes d'information ?
O
U Avez-vous mis en place une politique, des
procdures, ainsi qu'un environnement de
contrle interne et/ou externe avec des audits
SI rguliers ?
H
C ha p itre 2. G o u ve rn a n c e et p erfo rm a n ce d'entreprise : les indicateurs d e m aturit

En r s u m
La gouvernance a fait lobjet de rflexions historiques avec trois ensembles de rgles
fondamentales : lorganisation, le comportement et la transparence. En termes de
montants, le primtre de la gouvernance informatique est environ dix fois infrieur
celui de la gouvernance SI et prs de cent fois infrieur si lon intgre linformation
et la connaissance en tant que patrimoine accumul au cours du temps.
Le modle gnral unifi de la gouvernance informatique et du systme dinformation
sappuie sur dix principes fdrateurs : lalignement stratgique, la cration de valeur,
la gestion du risque, la performance, lacquisition des solutions, les ressources, les
responsabilits, la conformit, la dontologie et lenvironnement de contrle.

O
D
C
n

O
P4j

sz
ai
>
Q.
O
U
L e s v r a is - f a u x in d ic a te u r s
d e la D S I :
a n a ly s e c r itiq u e

O b je c t if
Lobjectif de ce chapitre est de remettre en cause la pertinence de certains indicateurs
trop souvent utiliss, en distinguant les indicateurs partiels (budget informatique,
cot de possession (TCO), cots des projets) et les indicateurs muets et erro
ns . Il dtaille galement les principaux cueils viter.
"O
O
c
Zi

'tX
H
) 3 .1 L A P E R T IN E N C E D E S I N D I C A T E U R S
O
(N

Toute mesure, toute information, nest pas forcment pertinente et ne doit pas tre
JZ prise la lettre. Or les dirigeants de la fonction informatique, des finances ou de
CT)
> la direction gnrale, qui sont en qute de repres, nhsitent pas faire appel aux
CL
O services de socits spcialises ou de cabinets dtudes. Ce crneau qui a pour mission
(J
-O de donner des indications aux dcideurs est florissant. Or, certaines informations
U
O. peuvent tre dangereuses si lon ny prend pas garde.
Pour ne citer que quelques exemples :
Combien dentreprises confondent encore dpense informatique avec dpense
de la fonction informatique ou de la DSI, nayant ainsi quune vision partielle
des enjeux ?
C h a p itre 3. Les vrais-faux indicateurs de la D S I : analyse critique

Combien dindicateurs mesurs sont muets tout simplement car aucun objectif
na t fix ?
Combien de dirigeants comparent leur budget informatique ramen au chiffre
daffaires avec ceux de leur secteur alors que dans la trs grande majorit des cas
cela ne veut strictement rien dire et est fondamentalement erron ?

Il y a certes un besoin dinformations, mais il ne faut pas non plus perdre toute
lucidit et prendre le moindre indicateur publi pour argent comptant. Or, trop
souvent des responsables, pourtant intelligents, dcident plus vite que leur ombre, sur
la base de chiffres sans forcment sassurer de la pertinence et de lintgrit de ceux-ci.

3 .2 L E S I N D I C A T E U R S c P A R T I E L S >>

3.2.1 Le cas du b u d g e t in fo rm atiq u e

Reprenons la question prcdente : Combien dentreprises confondent encore dpense


informatique de lentreprise avec dpense de la fonction informatique n ayant ainsi quune
vision partielle des enjeux ?
Cest pourtant une erreur frquente de penser que les mtiers ne peuvent pas
dpenser dargent en informatique ou employer du personnel. De mme, il peut trs
bien y avoir, au moins dans les grosses structures des dpartements informatiques au
sein des mtiers. Ignorer leurs ressources, cest considrer que seule linformatique
centrale compte ce qui est lvidence faux (figure 3.1).

dpenses
b u d g ets des in fo rm a tiq u e s
a u tre s d p ts a u tre s d p ts
in fo rm a tiq u e s d e le n t r e p r i s e

O
O
c
Zi
Q

T-H
O
fN

ai
>
Q.
O
U

Pour tre encore plus prcis, on considre que dans les grandes structures de plus
de 5 000 employs, il ny aurait quun tiers des directeurs informatiques qui peuvent
estimer 5 % prs la dpense informatique totale de leur entreprise. Cest peu.
3.2 Les indicateurs partiels
1

Pire, en Amrique du Nord, on estime que la DSI centrale reprsenterait moins de


50 % de la dpense informatique totale. En Europe, nous serions environ 60 65 %.
Que penser alors des tudes de benchmarking qui interrogent les DSI sur leurs
dpenses en obrant lambigut et de la pertinence des ratios : dpense informatique
sur chiffre daffaires ?
Derrire la question de la dpense informatique et des ratios fantaisistes qui
circulent, il ny a pas simplement la pertinence des chiffres qui est en jeu, mais aussi
et surtout le primtre de lgitimit de la DSL En effet, le DSI est-il responsable
uniquement de linformatique centrale ou de lensemble de la fonction informatique ?
Par dfaut, et il faut sen convaincre, le DSI est bien responsable de lensemble de
la fonction. Ltre partiellement na aucun intrt. A quoi bon fixer des objectifs
de performance sur une partie de la fonction alors que le reste nest pas concern ?
Cela na pas de sens. Toute fonction doit tre gre de manire homogne sous peine
de voir des transferts insidieux oprs dun endroit un autre. Comme le disait si
bien Paul Strassmann : Les cots de Iinformatique ont tendance migrer l o ils sont
difficilement identifiables .

3.2.2 Le cas du PC TCO ou T o ta l C o s t o f O w n e r s h ip

Le fameux cot complet de possession du poste de travail informatis a fait couler


beaucoup dencre mais sest aussi rapidement impos comme lun des indicateurs
majeurs de la fonction informatique. Autant nous ne discutons pas la pertinence du
concept, autant les chiffres qui circulent laissent perplexes...

O
O
c=3
Q
eD
O
fN

sz
DI

>
Q.
O
U

Figure 3.2
28 I C h a p itre 3. Les vrais-faux indicateurs de la D S I : analyse critique

La figure 3.2 prsente une analyse des diffrentes socits vendant des tudes
de benchmarking qui est parue il y a quelques annes dans la plupart des revues
informatiques.
Avouons que de moins de 2 000 dollars prs de 12 000 dollars, lcart, pour ne
pas dire le grand cart, est large. Qui faut-il croire ?

3.2.3 Le cas du TJM ou Taux Jo u rn a lier M oyen


Un indicateur trs utilis est le fameux Taux Journalier Moyen . Il reprsente le
cot de cession interne ou le prix factur par jour par une socit externe. Dailleurs,
la connaissance du cot complet dun informaticien peut tre utile pour diffrentes
raisons :
Bencfimar/cing (interne ou externe).
Estimation du cot dun projet.
Politique de recrutement.

Le calcul du TJM ne prsente en apparence aucune difficult majeure. En premire


approche, cest le rapport entre les cots salariaux du personnel plus les frais gnraux
induits diviss par le nombre dinformaticiens.
Cot complet dun informaticien =
(Cot de personnel + cots dadministration/Nombre dinformaticiens)
Apparemment, rien de plus simple que de calculer un TJM ou de comparer deux
TJM ensemble, un interne et un externe. Prenons lexemple dun Projet A dune
direction mtier qui peut aussi bien tre dvelopp avec des ressources internes de
la fonction informatique quavec des ressources externes. La direction mtier a donc
le choix. Supposons que la DSI propose un TJM 500 euros, et la socit externe
450 euros. Si le nombre de jours est important, il se peut que le mtier dcide de
slectionner loffre externe apparemment plus comptitive.
O Or les TJM annoncs sont-ils vraiment comparables ?
O
c=3 En fait, lanalytique des deux TJM nest pas forcment comparable. Mme si cer
tains lments sont similaires, dautres peuvent tre absents modifiant la comparabilit

T-H
O des deux ratios comme par exemple les frais dinfrastructure qui sont compts dans
(N
un cas mais pas dans lautre dans la mesure o les informaticiens externes utiliseront
sz
peut-tre le matriel de lentreprise. Ces petits dtails sont mme de distordre de
gi manire significative les ratios.
>
Q
Ol Mais il y a pire. Des lments trangers la dcomposition du cot peuvent avoir
U
une influence encore plus importante et doivent absolument tre considrs dans
toute comparaison interne-externe :
Niveau dexpertise/de comptence,
Nombre dannes dexprience,
Temps dapprentissage ncessaire,
Taux de rotation/turn over du personnel.
3.3 Les indicateurs muets voire errons
Q
Frais
i Marge de la socit
de fonctionnement
(dplacement,
formation, etc.
! : Charges incombant
la mission
Cotadministratif
& Management
! : Management
et administration
Infrastructure des quipes/personnes
(quipement, place
de travail, etc.) ! : Infrastructure
paye par lentreprise

Salaire brut charg Salaire brut charg

Interne Extern e

Figure 3.3

Temps/problme de recouvrement (cf. clause de rversion),


Niveau de dpendance par rapport la personne/socit externe.

Cest en cela que la comparaison froide de deux chiffres est bien insuffisante et
simplifie abusivement une situation.

3 .2 .4 Le cas du cot d es profets


Le cas du cot des projets informatiques peut aussi rentrer dans cette catgorie
dindicateur partiel. Trop souvent, les estimations nintgrent pas les ressources mtier
TO
3 indispensables pour raliser le projet, minorant du mme coup le montant global de
c
Zi linvestissement. C est une erreur trs frquente, croire que nous sommes encore
et toujours dans une logique de projet informatique alors que la finalit est bien
UD
T-H
O mtier.
(N

sz
ai
> 3 .3 L E S IN D IC A T E U R S M U E T S V O IR E E R R O N E S
Q.
O
U
Un indicateur partiel est forcment muet . On ne peut rien en faire. Il est au
a mieux indicatif. Reprenons lexemple des fameux ratios, sans doute les plus utiliss :
D Budget informtique/Chiffre daffaires,
Budget informatique/Budget de fonctionnement,
Budget informatique/Effectifs totaux de lentreprise,
Budget informatique/Effectifs informatiques.
30 I C h a p itre 3. Les vrais-faux indicateurs de la D S I : analyse critique

Quelles conclusions peut'On en tirer ?


Est'Ce que lon in ve stit suffisam m ent ou au co n traire trop peu ?
Engage-t'On les ressources au bon endroit de lentreprise ?
Comment valuer son niveau de performance par rapport la concurrence ?
Quelles actions faut-il entreprendre ?

Bien que ces informations soient le plus souvent cites dans les rapports dactivits
de la fonction informatique, qui de plus sont, destins aux dirigeants, il faut bien
convenir quelles napportent que peu dclairage. De plus, tout arbitrage savre
particulirement difficile.
Dautre part, en labsence de dfinition unanimement accepte, chaque entreprise
comptabilise suivant ses propres rgles rendant caduque toute comparaison avec des
moyennes sectorielles.
Quel est le primtre de calcul du montant du budget informatique ? Linformatique
dcentralise est^elle considre dans ce montant ? Le copieur numrique ou les
tlcommunications en font-elles partie ?
Autant de questions qui dmontrent linutilisabilit de ce type dinformations en
tant qulments de benchmarking ou de support la dcision.
En prenant le premier de la liste ( Budget informatique/Chiffre daffaires ) et
en supposant que les dfinitions sont correctes et homognes cette fois, ce qui est
rarement le cas, pouvons-nous comparer le ratio dune Entreprise A avec le mme
ratio sectoriel dun institut dtude ou de benchmarking ? En tirer des conclusions pour
prendre des dcisions de gestion ?
Disons que lEntreprise A dpense 3 %, alors que le secteur est 2,4 %. Cela
signifie-t-il que A est 25 % plus chre en moyenne que les autres entreprises du mme
secteur ? Par consquent 25 % moins productive ? C est ce que laisserait entendre le
rsultat de la confrontation de ces deux pourcentages.
Et pourtant la rfutation nest pas complique. Pour ce faire rappelons, la dfinition
X
O3 la plus simpliste de la performance, mais aussi la plus usite quel que soit le domaine.
sz
Z5
La performance est base sur le ratio : Output/lnput ou sortants/entrants ou

tH linverse dans certains cas. Dans une logique de gestion, il sagirait de considrer les
O ralisations comme sortants, et les ressources en entrants. Autant on a pris lhypothse
fN
que les ressources taient homognes, ce qui est rarement le cas, rappelons-le, autant
. loutput est matrialis par le chiffre daffaires, ce qui ne veut absolument rien dire.
DI
>> Lquation habituelle de la performance a t totalement dtourne.
Q.
O Ainsi, le ratio utilis pour juger une informatique ne tient nullement compte de ce
U
qui est effectivement ralis. Ainsi, je peux dpenser 2,4 % et donc tre exactement
dans la norme, alors que je suis un bien pitre manager faisant chouer la plupart de
mes projets, achetant mal et avec une mauvaise qualit de service...
De mme, je peux dpenser plus mais raliser aussi beaucoup plus que la moyenne
du secteur. On ne voit jamais dans ces chiffres ce que grent les entreprises tant au
niveau de leur patrimoine informatique que de leurs projets en cours. Est-ce un crime
3.4 Les cueils
0
de dpenser plus que la moyenne si on est en train de prparer des solutions que la
concurrence na pas et qui seront synonymes davantage comptitif ?
Reconnaissons que les indicateurs cits plus haut donnent limpression dtre
pertinents alors quil nen est strictement rien en ralit. Il est temps dailleurs que
nos DSI, nos directions financires et nos directions gnrales sen rendent compte
pour viter des dcisions trop htives et surtout contre-productives.

3 . 4 L E S E C U E IL S

Les TDBl couvrent principalement les budgets de fonctionnement et dinvestissement


de la DSI, ainsi que les fonctions traditionnelles telles que lexploitation, les services
utilisateurs et les projets. A contrario, le cot et la qualit de linformation, la produC'
tivit de lutilisateur, la performance des processus et la valeur pour lentreprise sont
peu abords en dpit denjeux conomiques bien plus importants. Ils seraient pourtant
dexcellents indicateurs du systme dinformation selon la dfinition prcdemment
cite.
Ce nest pas tonnant dans la mesure o les mtiers sont peu impliqus dans
llaboration des tableaux de bord, ce qui traduit un manque dappropriation vident
de linformatique par les responsables et les utilisateurs. Ce dfaut dimplication nest
pas sans influence sur lorientation exclusivement technologique et budgtaire.
dfaut danalyser les produits et services de la fonction informatique, lon se concentre
sur ce que cela cote. Preuve dun autisme certain.
Ainsi, lapproche du pilotage de linformatique par les cots est prpondrante :
la notion de budget est reprise systmatiquement l o la recherche de mesure de
la valeur nest voque que par une entreprise sur cinq. croire que le mode de
fonctionnement standard privilgi de la fonction informatique est le fonctionnement
en centre de cots.
TO
3 De fait, il est comprhensible que SI et Informatique soient principalement perus
c comme des centres de cots dans la mesure o les entreprises matrisent moins les
Zi
phnomnes de cration de valeur. La difficult rside dans labsence de mthodes et
doutils pertinents permettant sinon de la mesurer, au moins de lapprocher.
O
fN

sz
DI
>-
Q.
O
U
32 I C h a p itre 3. Les vrais-faux indicateurs de ta D S ! : analyse critique

En r s u m
Nombre dinformations que contient le tableau de bord informatique ne sont pas
dfinies prcisment et ne permettent pas de prendre de dcisions pertinentes.
Dautres indicateurs qui sont toujours utiliss, notamment dans le domaine de la
quantification de la productivit et de la performance informatique, sont parfaite^
ment incorrects.
Cest la raison pour laquelle il faut tre extrmement vigilant et rfuter la pertinence
dindicateurs tels que Budget informatique/Chiffre daffaires auprs des dcideurs
qui, mal inspirs ou conseills, seraient tents de les utiliser comme objectifs de
performance.

a
O
c:Z5

UD
TI
O
(N

JZ
ai
>-
Q.
O
U
G e s tio n b u d g ta ir e :
m a u v a is e s p r a tiq u e s
e t p i g e s v it e r

O b je c t if
Lobjectif de ce chapitre est de dtailler les mauvaises pratiques en matire de
gestion budgtaire. Parmi les mauvaises pratiques quil convient de combattre :
loubli du volet stratgique, la difficult de concevoir des budgets annuels dans un
"O
O cadre stratgique ncessairement pluriannuel, le flou dans le calcul du retour sur
c. investissement, les confusions dans les primtres des budgets, la question du partage
ZJ
c des responsabilits... Pour chacune de ces mauvaises pratiques, ce chapitre propose
UD
O des pistes de solutions.
fN
4->
sz
DI

>-
Q. 4 .1 L 'E T A T D E S L IE U X
O
U
Les temps sont durs. Les DSI doivent, plus que jamais, dmontrer leur capacit de
gestionnaire. Le temps des augmentations deux chiffres des budgets informatiques,
r- sans grande justification, semble rvolu. Ce qui est vrai pour linformatique, ne lest
pas forcment pour le numrique o des budgets consquents sont allous. Malheu
reusement, ce nest pas toujours la DSI qui en hrite, devance par le Marketing ou
le nouveau-n : Directeur du digital . Pourtant, les besoins nont pas disparu pour
C ha p itre 4. Gestion b udg taire : m auvaises pratiq ues et p iges vite r

autant. Au contraire. Comment raliser le grand cart entre des ressources souvent
attendues en diminution, et des besoins en augmentation ? Un beau dilemme.
Le budget est en gnral la consquence dun processus de planification stratgique
qui dfinit la fois :
la vision moyendong terme,
les objectifs,
les orientations,
la cible, se traduisant par :
- des activits assurer,
- des projets,
- une organisation,
- des ressources.

La gestion budgtaire est donc lexpression dun processus dallocation et de


contrle des moyens financiers mis en uvre par une entreprise pour grer son
fonctionnement et piloter ses actions de modernisation.
Au dpart, un budget dentreprise est ncessairement prvisionnel. Il doit tre en
gnral quilibr avec une colonne de charges et une colonne de produits. Le budget
prvisionnel rsulte de la prvision des charges (les dpenses) et des produits (les
recettes) pour lexercice venir.
Il est gnralement tabli par exercice comptable. Il traduit en termes financiers
lensemble des activits de fonctionnement et des projets de lorganisation. Ainsi, on
distingue le budget de fonctionnement, qui couvre les charges de fonctionnement
lies aux activits rcurrentes, du budget dinvestissement qui couvre les projets de
modernisation de lentreprise en incluant les volutions rglementaires.
En matire de gestion budgtaire, la fonction informatique se heurte souvent aux
incomprhensions suivantes de la part des dcideurs dentreprise, et plus particulire^
X3
O ment des directions financires et des contrles de gestion :
c
Z3
une augmentation de son budget bien suprieure la moyenne des autres
fonctions de lentreprise, depuis plusieurs dcennies ;
O
fN une incomprhension sur lutilit de ces nouvelles technologies de linformation
et de la communication ;
sz
DI une incapacit mesurer la contribution de linformatique au fonctionnement
>-
Q. et la modernisation de lentreprise ;
O
U une gestion en centre de cots ;
lutilisation abusive de comparatifs sur des ratios de type : dpense informatique
sur chiffre daffaires, dpense informatique par employ, effectifs informatiques
compars aux effectifs totaux, etc.
4.2 Les m auvaises p ratiques
E l

4 .2 LE S M A U V A IS E S P R A T IQ U E S

Au-del des incomprhensions cites plus haut, plus dune dizaine de mauvaises
pratiques peuvent tre identifies en matire de gestion des budgets informatiques.
Uoubli de la stratgie - Rappelons que le budget nest pas une fin en soi, mais la
consquence dun processus de planification stratgique tant pour les activits
rcurrentes que les nouveaux projets. Aussi, fixer arbitrairement un montant
du budget informatique indpendamment des objectifs fixs, cest ignorer, voire
renier, la stratgie de lentreprise et celle de la fonction informatique.
Vision annuelle versus pluriannuelle - Dcoulant de la stratgie, forcment
moyen-long terme, les budgets, quils soient de fonctionnement ou dinvestisse
ment, ne peuvent pas tre apprhends sans une vision pluriannuelle.
Uabsence de bnfices/recettes - Tout budget doit tre en gnral quilibr
avec une colonne de charges et une colonne de produits. Aprs la stratgie, les
gains/recettes attendus sont les plus importants considrer car ils permettent
bien souvent de justifier les charges/dpenses pour lexercice venir. Ne pas le
faire gnre inluctablement une logique de gestion de la fonction informatique
en centre de cots peu pertinente.
Reconduction budgtaire amnage - Bien souvent, le budget informatique
de lanne n+1 est identique celui de lanne n, quelques modifications
prs correspondant lvolution des cots unitaires et la croissance de
lorganisation. Ceci clipse largement les aspects stratgiques et conomiques, et
entrane bien souvent une ccit managriale sur les vrais enjeux informatiques.
Dautres techniques existent telles que le BBZ (Budget Base Zro), qui consiste
partir dune feuille blanche pour laborer un budget. En outre, il a t
dmontr que la reconduction budgtaire avait une forte tendance diminuer
la part des projets par rapport aux activits de fonctionnement (maintenance,
exploitation, service, etc.).
Absence de corrlation entre budget informatique et budget mtier - Les
"O O activits et projets informatiques introduisent des changements dans lorgani
c
3 sation et les processus mtiers, et donc modifient le budget et les ressources
c ncessaires ces processus. Leurs impacts sont en gnral de deux natures :
'1-H
D
O revenus supplmentaires, cots de gestion infrieurs et/ou apports qualitatifs.
(N
Ainsi, une nouvelle application ou un nouveau service va augmenter les cots au
@ niveau de linformatique, quil sagisse de cots des infrastructures, des licences
sz
gi logicielles ou des services associs. Or, cette hausse des cots est rarement mise
>
Q. en perspective avec les bnfices apports au mtier. Il ny a que rarement une
O vision transversale avec une logique de vases communicants , ce qui devrait
U
U
tre le propre dune fonction de support.
Le primtre du budget informatique amput - Celui-ci est souvent rduit au
H primtre de la fonction informatique, ce qui est particulirement rducteur. En
I
particulier dans les moyennes et grandes structures, le budget du dpartement
informatique ne reprsente quune partie de la dpense variant de 20 80 %
selon les cas. Navoir quune vision partielle est souvent la cause dune gestion
36 I C ha p itre 4. G estion b udg taire : m auvaises pratiq ues et p iges viter

htrogne avec des logiques de gestion non cohrentes globalement au niveau


de lentreprise.
La non-considration de dvolution des hypothses entre la prparation-
validation du budget et son excution - Au dpart, un budget est par dfinition
prvisionnel. Particulirement dans le cadre de la fonction informatique, avec
lvolution des technologies, mais aussi des besoins, il se trouve quentre le
moment o le budget est prpar, plus dun an lavance en moyenne, et le
moment o les ressources sont consommes, le cadre peut changer. Ceci peut
engendrer des problmes au niveau du dimensionnement et de ladquation des
ressources existantes.
La confusion entre budget dexploitation et budget de projet - La distinction
exploitation-projet spare les activits rcurrentes de lentreprise de len
semble des charges ddies aux projets. Ceci est une bonne chose car ce sont
la fois des enjeux (rcurrent versus nouveau), des primtres (informatique
versus mtier) et des responsabilits (DSI, mtiers voire DG) diffrents. Ne
pas les distinguer peut savrer dangereux. De mme, les budgets de projet sont
dans une vision pluriannuelle forcment lis aux budgets de fonctionnement.
Ainsi, un projet doit tre corrl dans le temps une augmentation du budget
de fonctionnement informatique.
La confusion entre budget de fonctionnement et budget dinvestissement - La
notion fonctionnement-investissement est une vision comptable, limitant la
part des projets la partie amortissable. On en exclut les pr-tudes, la formation,
linstallation ou la mise en exploitation, qui sont intgres comptablement dans
le budget de fonctionnement. La logique comptable et la logique gestion ne
font pas forcment bon mnage.
Les diminutions arbitraires - Dans le cas de restriction budgtaire, ce sont
souvent les projets qui en font les frais. Or, noublions pas que les projets repr
sentent lavenir. Arrter les projets, cest geler son processus de modernisation.
Quand il sagit de rduire les activits de fonctionnement, et donc la qualit
de service rendu lutilisateur, il faut se poser la question si limproductivit
TO
D gnre au sein de lorganisation (cots cachs) nest pas bien suprieure aux
c
Zi conomies ralises (cots visibles). Cest bien souvent le cas.
La responsabilit ambigu des budgets informatiques - Pour ce qui est

tH
O des infrastructures et autres services, le DSI est forcment responsable et

redevable des dpenses. Pour ce qui est des nouveaux projets, moins quil
JZ
soit explicitement nomm matre douvrage, ce nest pas lui den assumer la
ai responsabilit globale, et de dfendre ces budgets. On pourrait mme tendre
>>
Q. cette rflexion aux applications si lon considre quelles sont la proprit des
O
U metiers.

1. Cf. Best practices revues et corriges : MOA-MOE , Best Practices Systmes dinformation,
n 11.
4.3 Les pistes de solution
E]
Uutilisation de comparatifs ou benchmarks errons - Ce sujet sensible amne
bien souvent des difficults et des dcisions fausses en labsence de pratiques
rigoureuses et partages.
Le contrle budgtaire - Bien souvent, ce contrle est li la consommation des
ressources durant lanne sans pour autant mettre les ralisations en perspective.
De plus, il a galement du mal intgrer les volutions de primtre et se
cantonne aux hypothses fixes un an auparavant en moyenne. En cela, il est
autiste et peu pertinent.

4 .3 L E S P IS T E S DE S O L U T IO N

En premier lieu, il faut conserver le lien avec la stratgie et tablir la transparence


sur lensemble des budgets, de manire dynamique : de llaboration lexcution du
budget. Il est vital de considrer la totalit des dpenses informatiques et ne pas se
focaliser uniquement sur celles du dpartement informatique, afin dassurer une unit
de gestion. Cette tape ne peut se faire sans considrer la valeur induite au niveau
des mtiers, sous peine de tomber dans une logique de centre de cots, forcment
rductrice. Cest une condition sine qua non dquilibre. A minima, les actifs de nature
informatique, prsents au bilan, devraient tre suivis.
Puis, il faut la fois distinguer court terme le budget de fonctionnement du
budget de projets, mme si dans une vision pluriannuelle moyen-long terme, le lien
entre les projets et les dpenses futures de fonctionnement doit tre tabli.

En r s u m
Sans rappeler tous les travers mentionns plus haut, il est clair quune gestion
performante des budgets informatiques est caractristique du niveau de maturit
managriale de lentreprise en matire de systmes dinformation. Aussi, nous
U
O
c
recommandons avant toute chose de raliser une revue ou un diagnostic des bonnes
Z
pratiques en matire de gestion budgtaire informatique afin de sensibiliser tous les
acteurs de lorganisation sur les vritables enjeux lis aux systmes dinformation, ce
O
fN qui permettra de mieux utiliser le levier informatique pour amliorer la performance
actuelle et future de son entreprise.
xz
DI
>-
Q.
O
U


:

XZ
)
>
Q.

P r n c ip e s d e c o n s tr u c tio n
d u ta b le a u d e b o r d
d e la D S I

O b je c t if
Lobjectif de ce chapitre est dexpliquer les principes de construction dun tableau de
bord efficace, en distinguant les proprits du contenu (le fond) et les proprits du
contenant (la forme). Cinq approches sont dtailles : lapproche cyberntique ,
lapproche systmique , lapproche de 1 administration amricaine , lapproche
X
OJ fonctionnelle et lapproche de laudit .
c.
13
-O
cD
UD
T-H
O
fN 5 .1 Q U E D O IT A P P O R T E R U N B O N T A B L E A U D E B O R D ?
xz
ai Les bnfices des tableaux de bord sont nombreux : grer, contrler, anticiper. La
>.
Q. question nest pas de justifier leur lgitimit, mais plutt de comprendre pourquoi
O certaines organisations nont pas de bons tableaux de bord ou de pitres copies plus
U
proches du rapport dinformation que dun vritable outil de pilotage.

D
Il est difficile dimaginer la fonction managriale sans instrumentation de gestion.
A moins davoir une vision trs artisanale des activits professionnelles. Cela a
peut'tre un sens dans les domaines artistiques ou individuels, mais pas dans une
organisation qui se veut tre au service de lactionnaire ou de la communaut sans
oublier ses salaris.
Q C h a p itre 5. Principes de construction d u tableau de b o rd de la D S I

5 .2 S T R A T E G IE ET P IL O T A G E

Cest pourquoi les gourous de la science managriale ont dfini les deux seules
vritables activits de direction savoir : la stratgie et le pilotage, matrialiss par le
schma directeur ou business plan, et les tableaux de bord ou le contrle de gestion
(figure 5.1).

La Stratgie ; Schm a

Dfiniro veut aller


O D irecteu r

Le Pilotage : Tableau de
Bord / CG
M esurer que lon va y arriver

Figure 5.1

La stratgie consiste dfinir o lon veut tre moyen et long termes et dfinit le
chemin pour y parvenir au travers des objectifs et des stratgies voire des facteurs cls
de succs.
Le pilotage a pour premire mission de sassurer que les objectifs seront bien atteints
et quaucun problme oprationnel ne vienne entraver ce dessein.
Ne pas avoir de stratgie cest comme si lon monte sur un bateau sans savoir o
TO3 il va. Or comme le disait si bien Snque : Il nest point de vent favorable pour qui ne
c
Zi
connat pas le port .

KD De mme, ne pas avoir de tableau de bord ou dindicateurs cest comme avoir


O un responsable la barre sans aucune information.
P4j
Qui monterait bord dun avion ou dun bateau sans savoir o il va, qui plus est
sz
ai sans indicateurs et instruments de bord ? Personne !
>
Q. Il est intressant de noter que la stratgie est une activit ponctuelle qui se fait
O un moment prcis pour une priode donne variant de 3 ans 7 ans selon les cas. Elle
U
prend en moyenne de 2 6 mois. Une fois valide au plus haut niveau de lorganisation,
elle nest plus modifie, si ce nest quelques volutions ou amnagements en gnral
chaque exercice budgtaire lorsque lon prpare les budgets de fonctionnement et
surtout dinvestissement pour lanne venir.
En revanche, le pilotage est une activit dite continue . Elle doit se faire
constamment.
5.3 Objectifs du tableau de bord

5.2.1 La v ra ie resp o n sab ilit d es m a n ag ers
Quand on devient manager, on vous explique que vous pouvez tout dlguer, sauf votre
responsabilit. On oublie de dire quil y a autre chose que lon ne peut pas dlguer et
quon doit assumer intuitu personae , cest la stratgie et le pilotage.
Quel que soit soia niveau hirarchique, un responsable ne peut attendre de son
propre management ou de ses collaborateurs quils rflchissent sa place sur le futur de
lorganisation et sur son systme de gestion. Cest en cela que cest une responsabilit
intime du manager qui ne peut se dlguer.

5 .2.2 P ilo tag e stra t g iq u e e t o p ratio n n el


Il faut absolument clarifier les notions de pilotage stratgique et de pilotage opra
tionnel. Certains auraient tendance privilgier le premier. En fait les deux sont
indispensables et de mme importance.
Le pilotage stratgique a pour mission dassurer que les objectifs stratgiques issus
du schma directeur sont bien atteints. Ce sont les objectifs moyen et long termes
de lorganisation. Il se concentre donc sur le suivi des projets et actions qui ont t
valids par la direction et qui doivent permettre datteindre les objectifs stratgiques.
Le pilotage oprationnel consiste piloter les activits de fonctionnement et
les objectifs court terme de lorganisation. Sassurer que lorganisation fonctionne
correctement sans heurts au quotidien.
Ainsi, les tableaux de bord doivent intgrer ces deux dimensions. Par dfaut, les
indicateurs oprationnels dominent trs largement. Ils sont plus naturels. Or ce ne sont
pas forcment ceux qui intressent le plus le haut management ou les actionnaires.

5 .3 O B JE C T IF S D U T A B L E A U DE B O R D

TO
D En tant quinstrument privilgi de pilotage, les caractristiques et apports dun bon
c tableau de bord sont divers et varis. Sans forcment tre exhaustif, le tableau de bord
Zi
-O
cD est le systme dinformation qui permet au dcideur de :
O
fN piloter lorganisation,
tre inform,
JZ identifier les tendances, les volutions,
DI
i_
>-
Q. mesurer latteinte des objectifs (prvisionnel/rel),
O
U analyser les carts (causes/effets),
-O
& communiquer avec lensemble de lorganisation,
responsabiliser tous les acteurs sur la base dobjectifs clairs,
dvelopper des axes de progrs et samliorer.

En cela cest un vritable outil de management qui doit constituer le rfrentiel


par excellence de gestion/dcision des responsables.
Q C ha p itre 5. Principes de construction d u tableau de b o rd de a D S I

5 . 4 LE K A IZ E N

On peut constater que dans la liste, toutes les caractristiques sont importantes.
piloter et tre inform constituent la base de la gestion et du rle du manager.
Identifier les tendances, les volutions , mesurer latteinte des objectifs
et analyser les carts permettent de mieux matriser les lments et dassurer
que les objectifs seront atteints.
Communiquer est essentiel pour partager les indicateurs avec les autres
acteurs et viter un management autiste.
Responsabiliser pour impliquer les acteurs sur leur rle et devoir respectifs
vis--vis de lorganisation.

Et enfin pour finir dvelopper des axes de progrs et samliorer . Ce dernier


point nous semble fondamental car il constitue ni plus ni moins, la finalit des tableaux
de bord.
Cest important. Car souvent lon voit des tableaux de bord qui quand on pose la
question cl : quen faites-vous rellement avec ? La rponse est : je communique
mes clients et la direction gnrale . Et ensuite ? Et bien je prpare la version
suivante...
Et l, le diagnostic tombe lourdement : Vous appelez cela un tableau de bord , a
a effectivem ent le nom de tableau de bord , a ressemble un tableau de bord , c est
fait comme un tableau de bord , mais ce nest pas un tableau de bord ! Cest ce quon
appelle le syndrome Canada Dry .
Alors quest-ce, si ce nest pas un tableau de bord ? Et bien tout simplement un
rapport ou un bilan dactivit . C est bien, car a permet dtre transparent, mais
ce nest pas un tableau de bord. Car dans ce dernier cas la finalit est de prendre des
dcisions pour samliorer, progresser, etc. C est toute la diffrence entre tableau de
bord qui pilote et rapport dactivits qui informe .

TO3 videmment on ne peut pas parler damlioration sans voquer le fameux Kai
c zen cher lcole TQM du Total Quality Management fonde par juran et Deming.
=3
Cette cole rsume dans le fameux cercle vertueux de la qualit (figure 5.2) : Plan -
UD
T-H Do - Check - Act symbolise merveille le mcanisme de tout systme de pilotage
O
rM russi.
Cest cette philosophie qui a permis lindustrie japonaise ravage par la guerre,
sz
de devenir en peu de temps la rfrence en matire de productivit amenant le pays
>.
Q.
la deuxime place mondiale des pays les plus riches. Certes la base, a manquait
O un peu dinnovation et lon singeait le modle copi-coll . Aujourdhui il a fait
U
ses preuves et nombre de tnors occidentaux, aprs avoir vu leur produit copi ont
commenc sinquiter aprs avoir constat que les prix de leurs homologues japonais
taient bien infrieurs leur propre cot de production. Ceci a t obtenu au bout de
quelques voire de nombreuses itrations, mais cest une dmarche imparable terme.
Qui plus est, elle repose sur certains concepts proches de philosophies orientales
propres Sun Tzu et Confucius comme :
5.4 Le Kaizen

La perfection nexiste pas mais on peut toujours samliorer.


Le but est de ne jamais sarrter.
Il faut toujours se remettre en question en fixant des objectifs toujours plus
ambitieux.
Rapprocher la planification et le contrle de gestion, la stratgie et le pilotage.
Progresser harmonieusement en quipe avec toutes ses individualits pour en
faire un projet dentreprise.

En r s u m
Les bnfices des tableaux de bord sont nombreux pour grer, contrler et anticiper.
La stratgie consiste dfinir o lon veut tre moyen et long termes et dfinit le
chemin pour y parvenir au travers des objectifs et des stratgies voire des facteurs
Xi

cls de succs. Le tableau de bord est un vritable outil de management qui doit
: constituer le rfrentiel privilgi de gestion/dcision des responsables. On peut
Z5
-
sinspirer utilement de lapproche Kaizen dveloppe par les Japonais.

fN

XI1
D
>-
.

&

c
O


:

XZ
)
>
Q.

L e s p r in c ip e s d e c o n s tr u c tio n
d e s in d ic a te u rs
d e p e rfo rm a n c e

O b f e c tif
Lobjectif de ce chapitre nest pas de vendre une mthode en particulier, mais de
montrer la multitude et la diversit des approches, preuve sil en est de la complexit
du pilotage. Bien entendu, le thorme de la varit requise dAshby est la pierre
O
O angulaire thorique de tout systme de pilotage et doit tre gard prcieusement en
c.
Z5
mmoire. Grce lcole de la cyberntique, de Norbert Wiener Stafford Beer, nous
-O possdons prsent une rgle conditionnant de manire structurelle tout systme
c
O de pilotage par rapport au systme pilot. Le pilotage ne doit pas tre vu comme
fN une discipline part, mais bien comme le reflet du systme piloter. Ainsi, systme
pilotant et systme pilot doivent tre en symbiose.
sz
DI

>-
Q.
O
U
-O 6 .1 U N E N O U V E L L E A P P R O C H E D U P IL O T A G E
ka
O.

H Comme nous lavons vu prcdemment, le dfaut majeur du tableau de bord infor


I
matique est quil repose sur des indicateurs trop techniques dont la plupart des
informations sont inexploitables voire errones, et sur la comptabilit classique dont
les fondements anciens ne correspondent plus aux enjeux actuels de gestion.
46 I Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance

Qui plus est, la dimension systme dinformation est totalement obre alors que la
grande majorit des directions informatiques (DI) sont passes, au cours de la dernire
dcennie, de DI DSI (Directions systme dinformation). Pourtant, les systmes
de pilotage nont jamais intgr cette nouvelle dimension, croire que systme
dinformation nest quun synonyme plus la mode qu informatique , et que les
primtres de lgitimit de la fonction nont pas volu. Que dire encore du vocable
numrique qui semble mlanger allgrement les notions informatiques et systmes
dinformation ?
Sur la base des indicateurs actuels, il est ainsi difficile de rpondre des questions
aussi essentielles pour les dirigeants dentreprise que :
Quels sont mes informations et systmes dinformation stratgiques ?
Quelle est la contribution des technologies de linformation mes diffrents
mtiers et la performance globale de mon entreprise ?
Quel est le capital informatique et informationnel de mon entreprise ?
Quels dpartements possdent quelles informations ?
Sont-elles correctement protges ?
Combien me cotent mon informatique au total, mes informations, mon
systme dinformation ?
Qui consomme les ressources informatiques ?
Quels sont mes fournisseurs, mes prestataires de service les plus critiques ?
Quelles sont mes comptences informatiques les plus sensibles ?
Suis-je comptitif par rapport mes concurrents et aux diffrents fournisseurs ?
Quelles sont les informations utiles mon entreprise prsentes lextrieur ?
Quel est mon niveau de maturit en matire de gouvernance informatique ?
Suis-je bien protg par rapport toutes les malveillances potentielles ?
Quels sont les avantages utiliser le cloud computing ou le big data voire
faire du byod 1
OO Les rseaux sociaux reprsentent-ils une opportunit ou un risque pour notre
cn
entreprise ?

T-H
O Que ce soit pour laborer le systme de pilotage du systme informatique ou du
(N
systme dinformation , il est important de sappuyer sur des mthodes et principes
JZ
prouvs qui soient mme dintgrer la complexit inhrente linformatique et aux
ai systmes dinformation. Cest bien toute la difficult dautant plus que les sciences de
>
Q. gestion sont somme toute rcentes.
O
U
Nous allons donc dans ce chapitre aborder tout ce quil faut savoir pour laborer
ses propres tableaux de bord et indicateurs de performance.
6.2 Le thorm e de la varit requise d'Ashby

6 . 2 L E T H E O R E M E D E L A V A R I E T E R E Q U I S E D 'A S H B Y

La pierre angulaire de la construction de tout systme de pilotage se trouve dans les


travaux des cybernticiens, en particulier de Ross Ashby.
Ross Ashby' est un psychiatre anglais n en 1903 qui a t lun des pionniers
de la cyberntique, la thorie des systmes et de ltude des systmes complexes, au
mme titre que le mathmaticien Norbert Wiener^. Ce dernier a introduit le terme
de cyberntique en 1947 en sinspirant des termes grecs kubernetes qui signifie
pilote et kubemesis qui voque laction de diriger ou de gouverner. Avec le verbe
gubemare , ces trois terminologies ont engendr plus tard les termes de gouverner ,
gouvernem ent et gouvernance .
Aujourdhui, la cyberntique est dfinie par Wikipedia comme : La science
constitue par lensemble des thories sur les processus de commande et de communication
et leur rgulation chez l'tre vivant, dans les machines et dans les systmes sociologiques et
conomiques .
Elle a pour objet principal ltude des interactions entre systmes gouvernants
(ou systmes de contrle) et systmes gouverns (ou systmes oprationnels), rgis
par des processus de rtroaction ou feed-back. Cest en cela que cette science est
fondamentale pour toute rflexion sur le pilotage de la performance quel que soit le
domaine dapplication.
Dans son clbre ouvrage : An Introduction to Cybernetics , Ashby a formul sa
fameuse Loi de la Varit Requise . Il mit le postulat que la varit absorbe la
varit dfinissant ainsi le nombre minimal dtats ncessaires pour matriser un
nombre donn dtats. Cette loi peut sappliquer tout systme quel quil soit.
Dans la continuit dAshby, Roger Conant a labor en 1970 ce quil appelle
un systme parfaitement rgul ( Good Regulator theorem )^ affirmant que chaque
rgulateur dun systme doit tre un modle de ce systme.
Stafford Beer"' utilisa ces travaux pour fonder la cyberntique managriale la fin
TO3 des annes 1950 qui concerne plus prcisment le management et les organisations.
c
=3 Stafford Beer a donc t le premier chercheur appliquer la cyberntique la gestion
en dfinissant la cyberntique comme la science des organisations performantes. Il
U D
T-H
O a aussi dvelopp le Modle du systme viable qui diagnostique les erreurs dans tout
r\J
systme organisationnel.
(y)
SI
DI
Ainsi, sur la base des travaux des cybernticiens Ashby, Conant et Beer on peut
i_
>- noncer la loi fondamentale de tout systme de pilotage ou encore le systme optimal
Q. voire idal de gestion :
O
U
~9
O.

1. Ashby (W. R.), Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, 1956.


2. Wiener (N), C ybernetics, or Control and Communication in the Animal and the Machine, he MU'
Press, Wiley, 1948.
3. Cf. WWW.goodregulatorproject.org
4. Cybernetics and Management, English Universities Press, 1959.
Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance

Tout bon systm e d e pilotage d'un systm e doit tre un m od le d e c e systm e : tout
systm e d e pilotage, la fois russi e t le plus simple possible, doit tre isom orphe ou
systm e a piloter.

Cette rgle, connue sous le nom de Thorme de la varit requise dAshby ,


est parfaitement transposable au domaine de la gestion. Ce thorme exprime alors
que la varit ou la complexit, cest--dire le nombre dtats, de dimensions ou de
paramtres critiques du systme pilotant, doit tre quivalent la varit du systme
pilot. Cette rgle est finalement assez intuitive. Mieux, elle constitue LA condition
sine qua non de pertinence et de vracit des systmes de pilotage.
Ainsi, un systme de pilotage comportant plus de dimensions que le systme
piloter possdera des indicateurs non diffrenciateurs qui napporteront pas forcment
de valeur ajoute aux dcideurs. On peut alors se poser la question de leur pertinence
eu gard aux cots engendrs pour les obtenir. De plus, ils auront tendance noyer les
indicateurs lgitimes , en crant une forme de bruit , dans une logique ou trop
dindicateurs tuent les indicateurs .
De mme, si un indicateur critique est occult, alors comme lindiquait Ross Asbby,
il y a de fortes chances que cet indicateur drive sans que personne ne sen aperoive.
Par consquent, tout lart de la construction dun bon systme de pilotage est
didentifier toutes les dimensions critiques du systme au sens dAshby et de les mettre
sous tension afin de pouvoir disposer de toutes les informations pour matriser le
systme.
Or, dans le cadre de la fonction informatique, la varit ne se rduit en aucun cas
aux composantes technique et conomique. Dautres dimensions interviennent aussi et
sont donc considrer, comme par exemple, les facteurs stratgiques, organisationnels,
informationnels et humains.
Que penser aussi des tableaux de bord qui se rduisent la simple dimension bud
gtaire ? Ils donnent limpression quun bon manager est celui qui dpense exactement
TO
3
sz
la somme qui a t prvue au dpart. Cette cole qui se veut du domaine de la gestion,
=3
a fond la discipline du contrle budgtaire. Elle est malheureusement encore trs
UD
T-H prsente. En particulier au niveau des grandes structures o le contrle de gestion
O
(N central rduit son activit consolider les budgets et suivre leur consommation.
Or, quoi de plus rducteur que de juger une organisation ou son responsable sur la
xz
ai seule consommation des ressources ? Je peux tre un pitre manager, faisant chouer
>
Q. la plupart des projets sous ma responsabilit, tout en ayant une mauvaise qualit
O de services avec de nombreux dysfonctionnements, et pourtant tre irrprochable
U
laulne de la consommation budgtaire. Cest bien cela que suggre Asbby, ne
pas rduire la complexit dun systme une dimension ou quelques dimensions,
crant une forme dautisme gnralis au sein de nos organisations. Cest ce que nous
qualifions de pauprisation managriale .
Pour pallier toutes ces faiblesses, un tableau de bord informatique efficace doit
reposer sur un ensemble dinformations reprsentatif de la fonction informatique dans
6.3 Les principes de construction d'un tableau de bord efficace 49 I

le contexte de lentreprise. Il en est videmment de mme pour un tableau de bord


des systmes dinformation.

6 . 3 L E S P R I N C I P E S D E C O N S T R U C T I O N D 'U N T A B L E A U
D E B O R D E F F IC A C E

Tout tableau de bord est soumis fondamentalement des contraintes sur son contenu
et sur son contenant. Les proprits du contenu lui imposent de possder une varit
quivalente celle de la fonction informatique dans son environnement selon le
thorme dAshby. Les proprits du contenant ou encore de la forme noncent les
caractristiques respecter afin quautour des informations du tableau de bord, un
consensus puisse tre tabli.
Les proprits du contenu (le fond) - Nous prsentons dans le tableau 6.1
une typologie possible de proprits ou de dimensions que peut ou doit intgrer
tout systme de pilotage. Celle-ci nest bien videmment pas unique, mais elle
possde lavantage de pouvoir identifier les forces et faiblesses dun tableau de
bord existant. De mme, et comme nous le verrons dans le chapitre suivant, elle
peut tre utilise pour la conception de tout nouveau tableau de bord.
Les proprits du contenant (la forme) - Paralllement au contenu, le
contenant a aussi son importance. A nouveau, le tableau 6.2, sans tre exhaustif
et unique, permet trs rapidement dvaluer si tous les paramtres de dfinition
et de caractrisation des indicateurs ont bien t considrs. Les proprits du
contenant ont pour objectif principal de crer le consensus sur linterprtation
des donnes en amliorant la qualit des informations prsentes.

O
O
c

'1-D
H
O
fN

SI
DI
>-
Q.
O
U
g Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance

Tab leau 6.1

Pro prits d'un tableau de bord efficace (le contenu)

Afin d'tre reprsentatif des diffrentes dimensions concernes par la fonction informatique
au sein de l'entreprise, un tableau de bord efficace doit intgrer, en premire approche, des
indicateurs de type suivant :
- Stratgiques en faisant rfrence la stratgie de la DSI voire de l'entreprise.
- Oprationnels qui caractrisent l'activit et la performance des mtiers.
- Financiers qui concernent les ressources mais aussi la valeur gnre.
- Humains pour les comptences.
- Organisationnels dfinissant les rles et responsabilits interne et externe.
- Capital informatique ou informationnel :
Infrastructures matrielles, rseau, postes de travail, tlphones, portables, imprimantes,
copieurs numriques, etc.
Applications systme, monitoring, antivirus, bureautiques, progiciels mtier, etc.
Informations
Documents.
- Activit de la fonction informatique.
tudes.
Projets.
Exploitation.
Service utilisateurs.
Administration.

- Pour toutes ces dimensions, un certain nombre de rgles doivent tre respectes. Les indicateurs
doivent ;
- intgrer toutes les dimensions temporelles : pass, prsent et futur (gestion prvisionnelle) ;
- tre non seulement des mesures de rsultats mais aussi de processus (statique vs. dynamique) ;
- tre exploitables et comparables {b e n c h m a rk in g ).

OO
cn

O
rNj

sz
ai
>
Q.
O
U
6.4 La non-gnricit du tableau de bord informatique
a
Tab leau 6 .2

Les d ix proprits d'un tabieau de bord efficace (la fo rm e)

Nom de l'indicateur - Un nom doit tre donn chaque indicateur du tableau de bord qui
sera officialis et connu par toute l'organisation.

D finition - Chaque indicateur doit tre dfini sans ambigut en une ou plusieurs phrases.

O bjectif - Il est fondamental qu'un objectif soit assign chaque indicateur. L'absence d'objectif
rend l'indicateur caduc.

M ode de calcul - Ds qu'un indicateur est issu d'un calcul, celui-ci doit tre indiqu en toute
transparence.

Prcision - Le niveau de prcision de l'indicateur, souvent li une unit de mesure, doit tre
clairement dtermin car il conditionnera le processus de collecte instrument ou non.

Fiabiiit - Chaque information possde un niveau de fiabilit propre et doit tre associe son
incertitude avant d'tre transmise aux dcideurs.

Source - La source de l'information doit tre prcise car elle peut influencer sa pertinence et
sa fiabilit.

Frquence - La frquence de mise jour de l'indicateur peut varier d'un tat purement statique
(une fois l'an) un tat totalement dynamique (plusieurs fois par jour).

volutivit - Le tableau de bord doit tre en mesure d'intgrer toute modification ou volution
de l'activit informatique ou du primtre couvert.

Prsentation - De manire gnrale, une prsentation neutre dfinie pralablement la


mesure doit tre prfre afin de n'influer en aucun cas sur l'interprtation possible des rsultats.
Nanmoins, des formes, symboles ou couleurs connotes peuvent tre employes pour rvler
un phnomne ou pour alerter.

6 . 4 L A N O N -G E N E R IC IT E D U T A B L E A U D E B O R D
TO3 IN F O R M A T IQ U E
c:
ZJ
-O
c

T-H Bien souvent, les managers ou les personnes en charge du contrle de gestion
O
(N informatique pensent quil existe un tableau de bord informatique gnric]ue quil
suffit dappliquer pour grer de manire optimale linformatique. Or il nen est rien.
x:
ai Compte tenu de la spcificit des organisations caractrise par leur secteur
>-
Q. dactivit, leur stratgie, leur march, leur niveau de maturit informatique, mais
O aussi leur organisation, leur fonctionnement, leur niveau dexternalisation, et sachant
U
quaucune entreprise ne ressemble aucune autre, il semble logique quil nexiste pas
un tableau de bord unique qui puisse rpondre aux besoins de chaque entreprise.
F Except si lon dfend lhypothse hardie que quelles que soient sa stratgie, ses
activits, son organisation, etc., toute entreprise rpond aux mmes indicateurs de
gestion avec le mme niveau de prcision. Dailleurs, quelle entreprise suivrait la
lettre la politique stratgique dune autre ?
0 Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance

Aussi, il faut tordre le cou cette illusion. Le syndrome du one size fits all
(une seule taille pour tout le monde) est une chimre combattre. Un systme de
pilotage pertinent doit forcment tenir compte des caractristiques et des spcificits
de lentreprise, sans parler du style de management et de ses niveaux de sensibilit.
Cest tout lart, dailleurs, du management que dlaborer des indicateurs pertinents.
Mais cela ncessite dy passer du temps et dtre ingnieux voire cratif.
Ainsi, il ne peut exister un ensemble normatif dindicateurs couvrant la totalit
de la complexit et de la spcificit de chaque organisation, et par consquent, cest
chaque entreprise de construire son ensemble de mesures qui lui est le mieux adapt.
Par contre, il ne fait aucun doute quun certain nombre dindicateurs peuvent tre
gnriques pour suivre une problmatique donne.

6 . 5 L 'A P P R O C H E C Y B E R N E T I Q U E

Lcole de la cyberntique a dfini une mthode de construction du systme de pilotage


ou dune fonction de contrle. Elle pourra paratre au premier abord comme assez
rustique . Nanmoins, comme cest lcole contemporaine qui a thoris le mieux
le pilotage sur des bases empiriques et qui est de loin la plus pointue en matire
dexprimentation, il nous parat important de prsenter leur dmarche. Elle se droule
en plusieurs tapes :
Dtermination de Pentit contrler - Il sagit ici de dfinir avec tous les
acteurs, le primtre dtude ainsi que les objectifs de contrle. Cette premire
tape reprsente, ni plus ni moins, une opration de cadrage qui a pour but
dviter de partir dans tous les sens sans avoir au pralable dfini les intentions
et le contexte dapplication du systme de pilotage. Ceci doit tre valid par la
direction et communiqu tous les acteurs concerns.
Identification des paramtres de contrle - Cette deuxime tape fait directe
ment rfrence au thorme de la varit requise dAshby. Cest une tape cl
"O
O qui conditionnera toute la suite. Lensemble des dimensions selon lesquelles le
c
=3
systme pilot peut varier doivent tre identifies et suivies.
Dtermination des standards de performance - Une fois les indicateurs valids,
UD
O on dfinira les valeurs acceptables ainsi que les seuils dalerte partir desquels
r\J
une action sera attendue. Ces standards de performance doivent toujours tre
dfinis pralablement aux mesures concrtes. Ils pourront voluer au cours du
DI temps.
>.
CL
O Mesure des paramtres de contrle - Ensuite il faudra mesurer concrtement
U chaque indicateur, non sans avoir mis en place un dispositif idoine si les
informations nexistent pas. C est une opration qui peut savrer coteuse
mais qui ne peut pas se raliser sans une instrumentation pralable du systme
de pilotage.
Communication des rsultats lunit de contrle Le tout nest pas de
mesurer localement les indicateurs mais aussi dassurer leur transmission aux
instances de dcision en temps et en heure.
6.6 L'approche systmique
S
Comparaison par rapport aux standards de performance - C est ici quon
analysera soigneusement les donnes collectes en les comparant notamment
aux standards de performance.
Dclenchement dune action corrective si un cart est constat - Cest toute
la finalit du tableau de bord que de lancer des plans daction ds que le systme
ne ragit pas comme planifi afin de ne pas scarter des objectifs fixs.

En synthse, lapproche cyberntique nest pas innovante en tant que tel, mais
est caractrise par son bon sens et sa solidit. C est une mthode, certes brute de
fonderie , mais juste dans son droulement. Si on la suit dans la forme et dans lesprit,
on ne peut pas faire derreur.

6 . 6 L 'A P P R O C H E S Y S T E M I Q U E

Comme toute fonction de lentreprise, linformatique peut tre reprsente comme


un ensemble dactivits et de traitements ncessitant en entre des ressources afin de
gnrer en sortie des produits et services. C est une vision dite systmique de la
fonction informatique.
Les tableaux de bord classiques ont tendance mettre laccent principalement sur
les ressources utilises et les activits informatiques. Or, le plus important est occult :
ce sont bien les produits et services fournis lentreprise.
Un tableau de bord qui se veut quilibr doit ncessairement intgrer ces trois
aspects (figure 6.1).

F o n c tio n in fo rm a tiq u e

P ro d u its &
O
O R e s s o u rc e s
c=3 s e rv ic e s
-O
U D c A c tiv it s &
T-H
O
(N T ra ite m e n ts

sz matriel
ai
logiciel
> - applications
Q. communication -gestion de linfrastructure
O - support utilisateur
U sous-traitance - dveloppement des applications
personnel - helpdesk
- management & administration
autres - formation
H
I

Fig ure 6.1


Q Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance

6.6.1 Les en tran ts du s y s t m e : les resso u rces in fo rm atiqu es

Ils reprsentent les matires premires de la fonction informatique. Ce sont les mat
riels, logiciels, moyens de communication, sous-traitance et main-duvre ncessaires
la production de produits et services informatiques.
Ces matires premires sont les suivantes :
matriel : mainframe, serveurs, micro-ordinateurs, terminaux, imprimantes,
copieurs numriques, priphriques, cloud computing, etc.
logiciel : outils bureautiques (traitements de texte, tableurs, outils graphiques),
messagerie lectronique ou instantane, applications et progiciels ou SaaS, outils
de dveloppement, outils dadministration du poste de travail, etc.
rseau : lignes loues, routeurs, concentrateurs, etc.
sous-traitance et autres prestations : consultance, socit de service, infogrance,
etc.
personnel de la fonction informatique
consommables (papier, cartouches dencre, etc.), nergie, espace de travail, etc.

Sans ces ressources, aucune production nest possible. Aujourdhui, la difficult


principale est de les identifier partout dans lentreprise.

6 .6 .2 Les tra ite m e n ts du s y s t m e : les activ its in fo rm atiq u es

Ce sont lensemble des activits informatiques de production. Il sagit tout dabord de


la gestion de linfrastructure, cest--dire des gros systmes, des serveurs et du rseau.
Cest le domaine en particulier des ingnieurs systme et des ingnieurs rseaux.
Il y a ensuite lactivit de dveloppement et de maintenance des applications.
Cest le travail des chefs de projet, analystes, analystes programmeurs, intgrateurs et
programmeurs.

O Il y a aussi toutes les activits dinstallation et de maintenance des quipements.


O
cZJ Ainsi que lensemble des activits administratives telles lachat et la commande de
matriels et logiciels, les procdures de refacturation, la gestion du personnel, la
UD budgtisation et le contrle de gestion, etc.
O
rNj L aussi, une difficult potentielle induite par la diffusion massive des technologies
de linformation et notamment de la micro-informatique et du Web 2.0, est que
sz
ai ces activits sont en partie traites par les utilisateurs eux-mmes avec tous les
'i
>
Q. inconvnients que cela comporte.
O
U

6.6.3 Les so rtan ts du s y s t m e : les produits e t serv ices in fo rm atiqu es


Cest la raison dtre de la fonction informatique au sein des entreprises. Cependant,
il est assez difficile didentifier clairement lensemble des produits et services de la
fonction informatique. Il peut sagir de moyens de communication, de puissance de
calcul, de capacit de stockage, mais aussi dapplications ayant t dveloppes. Il
6.7 L'approche de l'administration amricaine
[*D
peut sagir aussi du support par lintermdiaire dun helpdesk ou dune assistance sur
site, consistant en une aide lorsque les utilisateurs rencontrent des problmes, ont
besoin dun conseil, etc. Il peut sagir aussi dune formation de nouveaux outils. Plus
gnralement et comprhensible pour les mtiers, il sagit de lister lensemble des
productions de type : nombre de transactions ralises, nombre de pices (comptables
ou autres) traites, nombre de bulletins de paie produits, etc.
C est dautant plus utile que peu de DSI sont en mesure de dmontrer leur
contribution lentreprise. Or, il sufft de lister jour aprs jour, mois aprs mois,
anne aprs anne, tout ce qui est produit directement par linformatique, le suivre
au cours du temps, calculer les principaux indicateurs de performance en matire de
cot-dlai-qualit, pour tre en mesure de donner une ide prcise nos dirigeants.
Pire, certains, faute de ne suivre ces donnes, voquent mme lenvie darrter les
systmes pour prouver lutilit de linformatique. Lide est intressante, mais risque.
Disons quelle ne marche quune fois !
En conclusion, les produits et services dlivrs reprsentent bel et bien la raison
dtre de la fonction informatique. Paradoxalement, lorsque les directions informa-
tiques prsentent leur bilan de fin danne, elles ny font que rarement rfrence.
Pourtant la contribution de linformatique la performance de lentreprise ne se fait
ni sur les ressources, ni sur les activits et traitements, mais bien sr les produits et
services dlivrs.
Au-del dassurer un quilibre des indicateurs entre ressources, activits et rsultats,
il est fondamental aujourdhui de rflchir en matire dapport et de bnfices.
Dautant plus que les indicateurs dits de performance sont en gnral issus dun ratio
entre rsultats et ressources. Cest pourquoi les rsultats, cest--dire les produits et les
services informatiques, doivent tre scrupuleusement identifis sous peine de voir la
DSI continuer tre vue comme un simple centre de cots.

6 . 7 L 'A P P R O C H E D E L 'A D M I N I S T R A T I O N
O A M R IC A IN E
O
cU
Face lexplosion des budgets informatiques, ladministration amricaine a commenc
tH sinquiter, ne comprenant pas lvolution de ces dpenses dans ces nouvelles
O
(N
technologies alors que lactivit restait somme toute constante. Aprs de nombreuses
rflexions et tudes menes par les meilleurs experts, elle a dcid de lancer en 1996
sz
ai un grand programme afin de mieux acqurir et grer les technologies de linformation.
>
CL Celui-ci a t confi lOMB (Office of Management and Budget) directement
O rattach la Maison Blanche.
U

En 1996, un dcret de loi, le Clinger-Cohen Act a t promulgu dans le cadre


de lITMRA (Information Technology Management Reform Act) qui sinscrivait dj
F dans le Government Performance and Results Act (GPRA) de 1993 mandatant
I
officiellement les agences fdrales pour entreprendre des mesures de performance
de leurs investissements informatiques en sassurant quils correspondent bien aux
objectifs et aux missions des diffrentes agences.
0 Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance

Diffrentes mesures particulirement intressantes ont t gnralises telles que :


Nommer un CIO {Chief Executive O fficer) dans chaque agence (Ministre)
Cration dun Conseil des CIO
Mise en place dun pilotage :
- Planification des investissements
- Processus dtudes avant dinvestir
- Responsabilit sur le rsultat
- Acquisition des technologies sur le march et la sous-traitance
- Mise en place doutils de mesure des performances

En France, la LOLF a le mme objectif mais il est noter que le volet informatique
na pas encore t publi.
En particulier, ladministration amricaine insiste sur la dimension contribution de
linformatique la performance des agences. Par obligation lgale, les agences doivent
implmenter des mesures de performance informatique, considrer les rsultats attendus dans
les dcisions dacquisition, et conduire des audits pour dterminer latteinte des objectifs .
Pour accompagner les diffrentes agences de ladministration amricaine, les rgles
suivantes de slection des indicateurs ont t proposes aux responsables.
1. Stratgiquement fonds
- sur des facteurs influents, diffrenciateurs
- permettant lamlioration continuelle
- centrs sur le client : Comment jugez-vous nos performances ?
- en accord avec tous les partenaires
2. Courts, clairs, et comprhensibles
- limitation ceux apportant un plus
TO3 3. Ralistes
c
Zi
- appropris au niveau organisationnel
1-H - mesurable de manire prcise et fiable
O
fN
4. Domaine de validit
sz
DI
- lis une activit de manire tablir un lien entre cause et effet
>-
Q.
- suppression lorsque lutilit a disparu ou ds que des mesures plus efficaces
O apparaissent
U
Dans cette approche, plusieurs caractristiques sont relever.
Se concentrer sur les indicateurs stratgiques et les plus pertinents en privil
giant la qualit la quantit
Eviter tous les indicateurs techniques incomprhensibles pour le mtier. Seules
des informations exprimes en termes dentreprise sont acceptes
6.7 L'approche de l'administration amricaine
a
Rencontrer les clients pour leur demander quels sont leurs yeux les critres les
plus pertinents par opposition lapproche o la fonction dfinit elle-mme ses
indicateurs de performance
Focaliser les indicateurs l o cela ne va pas
Supprimer les indicateurs sans valeur ajoute voire l o cela va bien

La consquence des deux derniers points est que lon vite 90 % des indicateurs.
On se concentre principalement sur les domaines qui ne fonctionnent pas. Cela a
pour consquence davoir bien moins de donnes collecter et traiter, ce qui rduit
dautant le cot de la fonction de pilotage tout en donnant des rsultats plus rapides.
En pensant Ashby, on peut penser que les domaines qui ne sont pas mis sous
tension, auront tendance driver au cours du temps. Ce qui est une tendance gnrale
bien connue.
Or, pour viter cela le management amricain utilise une arme redoutable, mme
dviter cela : laudit ! En effet, priodicit rgulire disons tous les 18 24 mois un
audit gnral de la fonction informatique est command. C est l que lon constate
si un domaine a driv ou non. Les managers sachant que des audits sont mens, ils
auront tendance tre plus vigilants. Lavantage est que le cot de ces audits sera
bien infrieur au cot de collecte de 90 % des indicateurs qui nauront quune valeur
ajoute relative compte tenu du fait que les domaines ont des niveaux de performance
corrects.
Pour aller plus loin, les experts du budget amricain ont mme propos les formes
de reprsentation des indicateurs (cf. figure 6.2). En particulier, lon doit indiquer
clairement o nous en sommes aujourdhui et quel est lobjectif terme, en spcifiant
les objectifs intermdiaires le cas chant. Les donnes historiques sont souvent
occultes dans la mesure o dans cet esprit on ne peut plus les influer.

a>
O
c X o b je c tif fin a l

O
O E
L_
c: O
=3
0Q1). X 2"^ objectif

tH
OD
T3
O
(N
k-
D
0)
*->
ro
X 1
"^objectif
JT O
DI c.
i_
>
Q.
- Rfrence
O
U
Temps

P
Figure 6 .2 Approche de l'administration amricaine

c En synthse, lapproche de ladministration amricaine est une vision trs pragma


O
tique et trs pertinente du pilotage qui vise rsultat et ractivit dans une logique de
58 I Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance

qualit/prix. Elle peut tre employe lorsque les ressources alloues au pilotage sont
insuffisantes pour couvrir lentiret de la fonction informatique.

6 .8 L 'A P P R O C H E F O N C T IO N N E L L E

Lapproche fonctionnelle est la plus frquente car elle sadapte naturellement aux
responsabilits organisationnelles. On trouve alors des tableaux de bord par grande
fonction de linformatique (figure 6.3).

Fonction informatique

Figure 6.3 Approche fonctionnelle

Malheureusement, il y a des piges inhrents cette apprc^che. Le plus important


est que les informations permettant dvaluer la performance dun domaine ou dune
activit ne se trouvent pas forcment dans le domaine lui-mme. Prenons lexemple
de lvaluation de la performance de la fonction tude et projets. Sommes-nous en
T3
mesure dvaluer la performance dans ce seul domaine ? La rponse est lvidence
O
cn ngative. C est la fois au niveau du helpdesk et des services utilisateurs que lon
jugera ladquation fonctionnelle, la formation des utilisateurs ou plus simplement le
nombre de dysfonctionnements rencontrs. Pour les aspects plus techniques comme la
O
P4j gestion des batches ou lintgration dans les systmes actuels, cest lexploitation
que lon valuera le mieux le travail des quipes de dveloppement.
S I
Ainsi, dans la construction des tableaux de bord, il ne faut pas voir les fonctions
>.
Q. informatiques verticalement mais comme tant en interaction les unes avec les
O autres comme le montre la figure 6.4.
U

Il est donc vital dviter leffet rverbre qui relate lanecdote dun passant
lme charitable, dsespr aprs avoir pass plusieurs minutes aider un fou ayant
perdu ses cls de voiture accroupi sous un luminaire, linterroge finalement pour lui
demander si cest bien l quil les a perdues. Celui-ci rpond dun ton premptoire :
Non ! Mais cest l o jy vois le plus clair . Certes, cette histoire fait sourire,
mais combien de managers souffrent de leffet rverbre et se contente uniquement
6.9 L'approche de !' audit g
des informations quils sont capables de collecter dans leur propre dpartement
obrant de fait toute une panoplie dindicateurs de performance trs pertinents. Cest
pourquoi la fonction de pilotage est par dfinition transversale. Elle doit avoir la
lgitimit de chercher les donnes l o elles sont, indpendamment des structures
organisationnelles en place et des responsabilits hirarchiques.

Figure 6 .4

6 . 9 L 'A P P R O C H E D E L ' A U D I T

LISACA (Information System Audit and Control Association), lassociation mondiale


des auditeurs certifis, a publi une nouvelle version de son rfrentiel daudit, COBIT.
O
O Dans la version 3 de COBIT, lISACA proposait par processus informatique un certain
c.
ZJ nombre dindicateurs sans que cette liste ne soit forcment exhaustive. Dans la version

UD
T-H
4, un modle de dmarche est propos (figure 6.5).
O
(N Partant dobjectifs mtier, il sagit de les traduire en objectifs gnraux pour la
fonction informatique, puis en objectif de processus et enfin dactivit. Ensuite, chaque
JZ objectif est traduit en indicateur et ce aux diffrents niveaux.
DI
i_
>
Q. Lide est daller du gnral au particulier en identifiant les indicateurs chaque
O
U niveau de responsabilit.
-O
a
i..
Ainsi, pour chaque processus de COBIT, les indicateurs sont proposs. Certes ils
sont discutables et ne sont pas forcment exhaustifs, mais lapproche systmatique
r- selon la logique des poupes russes partant des objectifs du mtier et allant jusquaux
indicateurs oprationnels est indniablement une bonne ide. Lapproche globale
manque encore dexprience du fait de sa jeunesse puisquon ne recense que peu de
ralisations ce jour, mais peut aussi tre intgre dans la mthode choisie.
60 I Chapitre 6. Les principes de construction des indicateurs de performance

Dfinir les o b je ctif


L objectif L objectif Lobjectif L objectif
dactivit du processus Tl mtier

Comprendre
les exigences
de scurit,
les vulnrabilits
et les menaces

est mesur par


La frquence
des analyses
du type dincidents
de scurit
surveiller

IC P mtrique mtier ICO


IC P m W u e Tl ICO

IC P mtrique processus ICO

Induire la performance

Figure 6 .5

En r s u m
Les informations que contient le tableau de bord informatique ne peuvent tre gn
riques lensemble des entreprises. Cependant, certains indicateurs sont rcurrents.
La fonction informatique peut tre modlise en trois parties : les ressources (les
entrants), les activits (les traitements) et les produits et services (les sortants).
Les ressources informatiques sont les matires premires de la fonction informatique.
Les activits informatiques regroupent lensemble des traitements effectus en vue
de lobtention dun produit ou dun service. C est le domaine de la production
Xi
O
c: informatique incluant lingnierie applicative et technique, la logistique et le
Z5
contrle qualit. Les produits et services informatiques sont le rsultat du processus
KD de production informatique. Ils sont consomms par les diffrentes fonctions de
O lentreprise.
fN
Chacune des approches prsente des intrts indniables que lon ne retrouve pas
ai forcment dans les autres.
>-
Q. - L approche cyberntique nous prsente une dmarche rigoureuse en prsentant
O
U les diffrentes tapes de la dfinition du primtre aux plans dactions, en passant par
la prcision des standards de performance.
- Lapproche systmique nous rappelle lintrt dune vision quilibre ne
privilgiant pas une dimension au dtriment des autres. En particulier la dimension
output est particulirement intressante dans la mesure o elle stigmatise les
apports de la fonction informatique par opposition lapproche classique en centre
de cots .
6.9 L'approche de !' audit

Uapproche administration US se focalise sur les endroits o le potentiel


damlioration est le plus fort en se concentrant sur les aspects stratgiques et les
plus critiques, rduisant ainsi fortement le nombre dindicateurs suivis. Les autres
dimensions sont contrles chance rgulire au travers daudits qui initieront de
nouveaux indicateurs le cas chant.
- Uapproche audit propose des indicateurs par processus en partant du mtier et
en les dclinant aux diffrents niveaux de lorganisation informatique.
On peut parfaitement imaginer les combiner en fonction des objectifs fixs et des
besoins de lorganisation.

Oa
c:
Z5

U D
TI
O
(N

JZ
ai
>-
Q.
O
U


:

X
Z)
>
Q.

Pilotage : de la gestion
inform atique la
perform ance d'entreprise

O b je c t if
Lobjectif de ce chapitre, travers les diffrentes dfinitions de linformatique et du
systme dinformation, est dexpliquer les enjeux budgtaires, les consquences pour
la DSI (responsabilit du dpartement informatique par rapport celle de la fonction
informatique, cots informatiques visibles ou cots cachs, positionnement du DSI
dans lorganisation).
O
O
c
D
c
UD 7 .1 L E S D E F IN IT IO N S D E L I N F O R M A T I Q U E
O
fN
ET D U S Y S T M E D 1 N F O R M A T IO N
4->
xz
DI
7.1.1 In form atique
>
Q.
O Le terme informatique est apparu pour la premire fois en France en 1962. 11 est
U
issu dun nologisme construit partir des termes informatmi et automatique
dont on donne la paternit Philippe Dreyfus, ancien directeur du Centre national
de Calcul Electronique de Bull. Aussi, le terme informatique signifie en premire
approche : Traitement automatique de linformation .
Il faut savoir que ce terme a t officialis par le gnral Charles de Gaulle, qui,
en Conseil des ministres, a prfr informatique ordinatique . Le mot a t
64 I Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la performance d'entreprise

dfinitivement consacr par lAcadmie franaise en 1967 pour dsigner la science du


traitement de linformation.
Aussi, nous proposons la dfinition suivante : Linforvriatique dsigne la fonction qui
a pour but de concevoir, dvelopper, intgrer, exploiter et maintenir les solutions matrielles
et logicielles, ainsi que fournir l'ensemble des services connexes.

7 .1.2 S y st m e d'inform ation


Mme si le concept est plus rcent, les dfinitions sont nombreuses et varies.
Nanmoins, peu de dirigeants dentreprises ou directeurs des systmes dinformation
sont capables de donner une dfinition gnrique accepte par lensemble de la
communaut. Pour Claude Salzman, Prsident du Club europen de la gouvernance
des systmes dinformation' : Trop souvent on confond les termes systme dinformation
et systme informatique. Il est vrai quils sont voisins. Mais ce n est pas la mme chose. Le
systme dinformation n est pas le systme informatique. C est la source de confusions graves
car les mcanismes en oeuvre ne sont pas les mmes et les consquences non plus.
Sur le plan du pilotage, cest un vritable problme. En effet, comment mesurer et
matriser une activit si lon nest pas capable de dfinir sans ambigut son primtre ?
Avant dvoquer la notion de systme dinformation, il nous faut parler de la notion
de systme.
Le biologiste autrichien Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) a labor en 1945 les
bases de sa thorie gnrale des systmes ou systmique^. Pour Bertalanffy le systme
est considr comme un ensemble dlments en interaction . Lobjectif de cette
thorie gnrale tait de dgager des principes explicatifs de lunivers considr comme
systme laide desquels on pourrait modliser la ralit. Bertalanffy proclamait : ...il
y a des systmes partout .
Jean^Louis Le Moigne, reprenant les travaux de Bertalanffy, est considr comme le
chantre de lcole franaise de la systmique ayant largement inspir Hubert Tardieu,
TOD concepteur de la mthode Merise.
a3 Pour le Larousse, le systme dinformation (SI) est lensemble des moyens et des
ressources informatiques dont dispose une entreprise pour recueillir, traiter, stocker et
KD
O diffuser les donnes ncessaires son activit.
P4j
Pour Wikipdia, un systme dinformation (SI) est un ensemble organis dl-
sz ments qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et de diffuser de linformation
ai
> sur un phnomne donn.
Q
Ol
U Ces deux dfinitions sont, peu ou prou, quivalentes celle de linformatique.
Aussi, nous pouvons nous poser la question suivante : systme dinformation et
informatique sont-ils synonymes ?

L www.cegsi.eu
2. Von Bertalanffy (L), Thorie gnrale des systm es, Dunod, 1973.
7.1 Les dfinitions de l'informatique et du systme d'information 65 I

Si lon prend cette fois-ci une rfrence plus internationale comme lencyclopdie
Britannica :
An integrated set o f components for collecting, storing, processing, and communicating
information. Business firms, other organizations, and individuals in contemporary society
rely on information systems to manage their operations, compete in the marketplace, supply
services, and augment personal lives. For instance, modem corporations rely on computerized
information systems to process financial accounts and manage human resources ; municipal
governments rely on information systems to provide basic services to its citizens ; and
individuals use information systems to study, shop, bank, and invest.
On peut observer quelle reste dans une logique quivalente tout en tant rcursive,
preuve, sil en est, de la difficult donner une dfinition claire et prcise.
Passons prsent lencyclopdie Universalis : Un systme dinformation peut tre
dfini comme un ensemble de ressources (personnel, logiciels, processus, donnes, matriels,
quipements informatiques et de tlcommunication...) permettant la collecte, le stockage, la
structuration, la modlisation. Ingestion, la manipulation, lanalyse, le transport, lchange
et la diffusion des informations (textes, images, sons, vid o...) au sein dune organisation.
Parmi les ressources infonnatiques figurent en particulier les fichiers de donnes, bases de
donnes et systme de gestion de bases de donnes (S.G .B.D .), les progiciels de gestion
intgrs (P.G.I., en anglais ERP : enterprise resource planning), les outils de gestion des
clients (CRM : customer relationship management), de la chane logistique (SCM : supply
chain management) ou des collaborateurs (ERM : employee relationship m anagem ent).
Cette dfinition est certes plus dtaille mais pas forcment plus large que les
prcdentes.
Il faut donner la parole aux vritables experts francophones du management des
systmes dinformation pour entrevoir des propositions plus pertinentes commencer
par Jean-Louis Peaucelle : Le systme dinformation (SI) peut tre dfini com m e un
langage servant reprsenter de manire fiable et conomique des aspects de lactivit de
lorganisation.
O Frantz Rowe et Robert Reix donnent la dfinition suivante : Un systme
O
c:n dinformation est un ensemble dacteurs sociaux qui mmorisent et transforment des
c
reprsentations via des technologies de linformation et des modes opratoires.
UD
O Enfin, Robert Reix dans son ouvrage Systmes dinformation et management des
(N
organisations paru en 2004 propose : Un systme dinformation est un ensemble
SI
organis de ressources : matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures... permettant
1
dacqurir, de traiter, de stocker des informations (sous form e de donnes, textes, images,
>.
Q. sons, etc.) dans et entre des organisations.
O
U
Aussi, nous proposons la dfinition suivante : Le systme dinformation reprsente
lensemble des ressources (utilisateurs, outils informatiques, donnes) ddies au traitement
numrique ou non de linformation au service des processus et de la performance dentre
H prise.

1. Reix (R), Systmes d information et management des organisations, Vuibert, 2004, 486 p.
g Chapitre 7. Pilotage : de ta gestion informatique la perform ance d'entreprise

En rajoutant : Linformation constitue lensemble des donnes et!ou des connaissances


cres, acquises, modifies, gres et dtenues par lentreprise. Elle reprsente son histoire,
son patrimoine, ses savoir-faire, ses comptences...
Pour reprsenter le systme dinformation, nous distinguons trois types de res
sources. Loutil informatique dune part, lutilisateur dautre part qui emploie loutil
et enfin, linformation qui reprsente la ressource la plus importante des conomies
modernes (figure 7.1).
Conformment Ludwig van Bertalanffy, pre de la thorie gnrale des systmes,
le systme dinformation est bien un systme compos de trois types de ressources ou
dlments qui sont en interaction .

Figure 7.1

TO3
c
Zi
7 .2 L E S E N JE U X B U D G E T A IR E S

O Si lon reprend la dfinition du systme dinformation par rapport linformatique, on


(N
constate une volution smantique qui marque la gense dune prise de conscience
des enjeux. Elle symbolise le passage du contenant au contenu en quelque sorte. La
sz
ai technologie deviendrait prsent moins importante que son utilisation, au service de
>
Q. la gestion de linformation et de la connaissance.
O
U
Maintenant que la technologie est un tant soit peu matrise, la gestion de
linformation doit tre replace au centre des dbats. Aujourdhui, prs de 60 70 %
de la population active des pays dvelopps est constitue de cols blancs encore
appels travailleurs de linformation. A lchelle de la France ceci reprsente plus de
200 milliards deuros soit lquivalent du budget de lEtat. Il nest alors pas tonnant
que des sommits telles que Peter Drucker affirment depuis longtemps : Le plus grand
challenge auquel font face les managers des pays dvelopps est daugmenter la productivit des
7.2 Les enjeux budgtaires
]

travailleurs de linformation et de la connaissance . Le systme dinformation constitue, ni


plus ni moins, la colonne vertbrale de lactivit immatrielle de lentreprise moderne.
Ramen lchelle de lentreprise, le budget informatique traditionnel slve en
moyenne de 1 5 % du budget de fonctionnement de lentreprise. Or, ce budget
informatique reprsente les ressources ncessaires pour mettre en place linfrastructure
et les outils pour le traitement automatis des informations. Soyons honntes et
clairvoyants, cette somme nest pas suffisamment importante pour intresser une
direction gnrale. Elle arrive en 6^ ou 7^ position, loin derrire des premiers centres
de cots.
Quen est-il pour le budget SI ? En adoptant une position trs minimaliste et
conservatrice par rapport aux instances normatives, en considrant uniquement
lutilisation des outils informatiques par les employs, le budget du SI ne reprsente
pas moins de 10 50 % du budget total de fonctionnement de lorganisation, soit dix
fois plus que le budget informatique ! Cest donc ni plus ni moins le premier facteur
de cot de nos entreprises.
Pourtant, et en dpit des enjeux, ni la direction gnrale, ni les directions
oprationnelles ou fonctionnelles telles que la direction financire en ont conscience.
Le carcan des systmes comptables et budgtaires est lorigine de cet aveuglement
de masse.
Aussi, les nouveaux managers rpondront plus que jamais lappel de Joseph
Schumpeter : Entreprendre consiste changer un ordre existatu . En ce dbut de
millnaire une rvolution qui trouve ses sources dans les NTIC est en gestation. Elle
risque fort de bouleverser lordre tabli. Des esprits aussi clairs que Ken Boulding^
affirmait dj au dbut des annes 1960 : Le concept d industrie du savoir contient
suffisamment de dynamite pour envoyer les conom ies traditionnelles sur orbite !

L e s y s t m e d i n f o r m a t i o n ____

TO3 B u d g e t SI B u d g e t In fo rm a tiq u e
c
Zi
= 10 50 % du b u d g e t / = 1 5 % du b u d g e t
-O a n n u el d e fo n c tio n n e m e n t a n n u e l d e fo n c tio n n e m e n t/
cD
O
fN

JZ V a lo ris a tio n d e Iin fo rm a tid n


DI
i_
= 1 5 fo is le b u d g e t
>
Q. a n n u el d e fo n c tio n n e m e n t
O
U
~i..9
a

D F ig u re 7.2

1. Boulding (K), The Meaning o f the Twentieth Century : the Great Transition, Harper & Row, 1964.
68 I Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la perform ance d'entreprise

Ce qui est intressant dans la prsentation de la figure 7.2 est que lon constate
aisment la disparit des enjeux entre informatique et systme dinformation sur la base
dune valorisation montaire. Ainsi, les cots du systme dinformation sont beaucoup
plus importants que les seuls cots informatiques (de lordre de 10 fois plus). Mieux,
les donnes stockes sur les systmes informatiques constituent un actif immatriel
trs important et dont le rle est croissant puisque, cumuls depuis des annes, les
montants reprsentent prs de dix fois le budget annuel des systmes dinformation et
cent fois le budget annuel informatique.
Aussi, la vritable question est de savoir sil faut piloter linformatique, le systme
dinformation ou linformation ? C est une question fondamentale, lourde de cons
quences. Si lon rpond par la positive il faut encore dsigner qui en a la charge.
Est-ce le DSI qui en porte pourtant le titre, ou alors est-ce du ressort dun collge
de managers dans une logique de responsabilit collective ? Aux Etats-Unis, le CIO
(Chief Information O fficer) est par dfinition en charge de grer linformation. Est-ce
le cas dans la ralit ? Pas vraiment ou du moins, pas encore.

7 .3 L A S T R U C T U R A T IO N B U D G E T A IR E

La DSI a besoin pour piloter son activit par les cots dune vue budgtaire diffrente
ou plutt adapte de la vision que lui offre classiquement le contrleur de gestion. Il lui
faut donc reprsenter son budget et le ventiler suivant des rubriques et sous-rubriques
qui lui sont propres et qui ont pour avantage de suggrer par cette approche des
mtriques lui permettant de mieux comprendre tout en pondrant les rubriques les
unes par rapport aux autres.
Notamment sur :
Le Budget informatique /CA ;
Le Cot informatique/effectifs de lentreprise ;
Le poids relatif de chaque rubrique ;
TO3
c
Zi
Lapproche Interne vs externe ; etc.
Le CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises) a beaucoup

O oeuvr dans ce sens, notamment travers une publication qui a dbut en 2006
fN
intitule Modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques, rvise en
sz
2009 et actualise rcemment en 2014 et qui est devenu un standard du genre.
CT
L_
>- Ce modle propose en effet de dcliner le budget informatique dune entreprise en
Q.
O 6 grandes rubriques :
U
Personnel (Salaires, Charges sociales, ...) ;
Prestations externes (Forfaits, assistance technique) ;
Matriels (Achats, maintenances, ...) ;
Logiciels (Achats, maintenances, ...) ;
Tlcom (Data, Voix, ...) ;
7.4 Les consquences pour la DSI
0
Frais de structure (Locaux, assurances, ...).
Ces ressources budgtaires reprsentent en fait les natures de dpenses de la
DSI indpendamment du traitement comptable appliqu (hors amortissements et
investissements pour les matriels et logiciels) mais davantage dans le sens achats .

7 .4 L E S C O N S E Q U E N C E S P O U R L A D SI

En dautres termes, la lgitimit du DSI est souvent matrialise par le primtre des
ressources gres. Le manager de la fonction SI est-il responsable de son seul centre
de cots, du budget global de la fonction informatique au sein de son entreprise ou du
cot du systme dinformation ? Cette question est fondamentale en terme de pilotage
et caractrise inluctablement le niveau de maturit de nos entreprises.
La distinction entre pilotage informatique et pilotage du systme dinformation
rconciliant les visions technicistes avec les enjeux mtier. Il est fondamental dtre
en mesure de matriser la fois les activits et projets informatiques, mais aussi dtre
toujours en mesure de les remettre en perspective par rapport lorganisation en met
tant en exergue les vritables valeurs et finalits de toute action lie linformatique.
Pour ce faire il faut absolument arrter les dfinitions entre informatique et systme
dinformation (SI) en dmontrant que les montants en jeu varient de 1 5 % du
budget global de fonctionnement 10 50 % dans le cas dune perspective SL Aussi,
un management moderne ne peut plus occulter cette dimension combien vitale
qui intgre la fois lutilisateur en tant quacteur privilgi, les processus de travail,
lorganisation, ainsi que la dimension informationnelle matrialise par la gestion de
la connaissance.
Concrtisation/matrialisation : des indicateurs de pilotage qui ne suivent pas
uniquement les projets et activits informatiques mais qui mettent toujours en
perspective les consquences mtier en particulier en matire de valeur.

O 7.4.1 De la resp o n sab ilit du d p a rte m e n t in fo rm atiq u e


O
cZJ celui d e la fonction in fo rm atiq u e
-O
c
'X) A minima, le DSI est en charge de son propre centre de responsabilits. Simplement,
O
fN diffrentes tudes font observer que le budget de linformatique centrale reprsenterait
au sein des moyennes et grandes organisations tout juste 50 % du budget informatique
sz
DI
global aux Etats-Unis, et entre 60 et 70 % en Erance.
>.
Q. Le DSI a-t-il un droit de regard sur les dpenses ralises lextrieur de son
O propre budget ? Bien entendu. Si ce nest le cas, il ne peut tre responsable de la
U
fonction informatique, tout juste dune partie. On ne peut assumer une responsabilit
dun domaine sans un minimum de matrise. La Loi est formelle. Aussi, et lors des
prsentations budgtaires, nous ne pouvons que conseiller nos DSI la dmarche
suivante :
prsenter le budget de son propre centre de cots (celui de linformatique
centrale en gnral) ;
g Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la perform ance d'entreprise

prsenter le budget global de la fonction informatique au sein de lentreprise ;


indiquer le pourcentage du budget global couvert par son propre budget ;
indiquer le pourcentage du budget global non couvert directement par son
propre budget mais sur lequel la DSI a une influence (droit de veto, co-signature,
etc.) ;
prsenter le pourcentage du budget informatique global sur lequel la DSI na
aucune matrise.

d p en se s
budgets des inform atiques
autres dpts autres dpts
inform atiques ^e lentreprise

Figure 7.3 Primtre de la fonction informatique - cots visibles de l'entreprise

Cette simple dmarche a pour avantage de dfinir clairement auprs de la


Direction gnrale le vritable primtre de responsabilit de nos DSI et den dgager
officiellement leur responsabilit sur les zones floues.
Aussi, il doit tre unanimement admis que le primtre de lgitimit de la DSI
O est bien sr lensemble des dpenses, ressources, activits et projets informatiques de
O
cZJ lentreprise et pas unit]uement celles du dpartement informatique. Dailleurs cest
le propre de chaque fonction transversale ou responsable fonctionnel. On ne peut
O imaginer un DRH refusant de simplic|uer dans un conflit social en dehors de son
fN propre centre de responsabilits ou un DAF qui ne sintresse pas une malversation
comptable ralise dans une unit oprationnelle. Il nen est pas autrement pour la
sz
ai DSI.
>-
Q.
O
U
7.4.2 Des cots in fo rm atiq u es visibles a u x cots cach s

Faut-il sarrter l pour autant ? Est-ce suffisant ? Malheureusement non. Il ne faut pas
occulter le fait que les utilisateurs peuvent aisment se substituer aux informaticiens.
Que penser demploys dveloppant leurs propres applications, administrant des
serveurs, ralisant le support de leurs collgues ? Cette charge est rarement value
au sein de nos organisations. Pourtant elle fait bel et bien partie du cot rel de la
7.4 Les consquences pour la DSI
a
fonction informatique et peut reprsenter des montants consquents. Dautant plus
quelle est intimement lie la partie dite visible du budget informatique. Le souS'
dimensionnement voire llimination dune activit du dpartement informatique
qui savre ncessaire, sera automatiquement recre au sein des mtiers. Un simple
transfert en quelque sorte ? Pas tout fait. Certes les vases communicants existent,
mais il faut leur rajouter un facteur multiplicateur. On estime empiriquement quune
activit transfre ncessite une charge totale trois fois suprieure en moyenne
quand elle est assume par des personnels non qualifis sans voquer la qualit des
solutions apportes.
11 est par consquent critique dvaluer cette informatique sauvage et de la
suivre au cours du temps notamment dans les priodes de restriction budgtaire.

dpenses

Cots visib les Cots ca c h s

Figure 7 .4 Primtre de la fonction informatique/SI de l'entreprise - cots complets

T3
O A ce stade, les DSI doivent avoir une bonne vision de la dpense informatique
cZJ au sein de leur entreprise. Pouvons-nous assimiler cette dpense celle du budget du
-73
c SI comme certains lentendent ?
'
O
(N
7.4.3 Des cots in fo rm atiq u es a u x cots sy st m e s d'inform ation
xz
ai Cette question revient discuter la problmatique informatique versus systme
>
Q.
O dinformation (SI). Ne nous le cachons pas, il sagit l dune ambigut de taille
U qui cache des enjeux de la plus haute importance. En rsum, la notion de SI est bien
plus vaste que celle dinformatique. Si lon fait le parallle avec la production, on
constatera que dans le calcul du cot de revient du produit, un paramtre dimportance
F est systmatiquement occult : lutilisateur ! Or, il est impensable dans le domaine de
la production dcarter loprateur des machines dans la comptabilisation analytique
des dpenses. Ce serait enlever lacteur principal du processus et obrer une source
considrable damlioration.
0 Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la performance d'entreprise

7 .4 .4 La n cessit d e m o d liser afin d e p ilo ter les cots in fo rm atiq u es


Le CIGREF travers sa proposition de modlisation danalyse et de benchmarking
des cots informatiques voque plus haut dans la construction budgtaire propose
nouveau dans sa toute dernire version 2014 un modle de cot en ligne avec les
nouvelles exigences des DG, des mtiers en matire de contrle et de pilotage de la
performance conomique.
En effet, la DSI a besoin de sassurer la fois de son efficacit oprationnelle
travers ses activits rcurrentes et de projets et de lefficience des services quelle
dlivre ses clients internes.
Ces deux approches conomiques intgres ncessitent de pouvoir mesurer, analy
ser et comparer les cots des activits et des services mis ainsi disposition.
Le modle CIGREF 2014 propose la vue synthtique suivante :

R E SSO U R C E S 100% ACTIVITES


100% SE RV ICE S
MACRO
P&
LOUCashOut ACnviTES
ACTIVITES P&
LouCashOut
P erso n n el R un EUS- Environnements
Salaires
INFUNI
de Travail Utilisateurs
Charges sociales Postes de travail
SERVER INFX86
Tablettes
P resta tio n s e x ter n es
Forfaits OPEINF Run
Assistance technique OPERAT REC-Services
Rcurrents
Applicatiorts mtiers
M a tr iels B u ild
Achats Messagerie
PROIN1
Maintenances
PROJEC PROOEF

L o g iciels PROREA BPR- Projets Mtiers


Achats Projets mtiers
Maintenances
- Maintenances volutives

T l co m
E n a b le
Data Build
Voix
ADMMGT TPR- Projets
TO3 AOMINI AOMCOS
Techniques
Projets techniques
c
F ra is d e s t r u c t u r e
Zi
locaux
VD Assurances
-
O
(N

JZ Figure 7 .5

>.
Q.
O Le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques rpond
U deux objectifs :
Le modle doit faciliter ou amliorer lanalyse et le pilotage des cots dune DSI ;
Le modle doit permettre de raliser un benchmark des cots entre plusieurs DSI
layant implment.
Dans la version 2014 du modle, nous avons port une attention particulire
concilier ces deux objectifs. En effet, par rapport la version 2009, la granularit des
7.4 Les consquences pour la DSI
3
activits proposes a t affine dans lobjectif damliorer lanalyse et le pilotage des
cots.
La rpartition des cots vers les activits puis vers les services se fait grce des
cls dallocation ou dinducteurs dans une logique Activity Based Costing, ABC
seffectuant au niveau de granularit de lActivit.
Le niveau Ressources correspond ce que la DSI dpense.
Le niveau Activits correspond ce que la DSI ralise (le rcurrent, les projets,
la maintenance, le support, etc.).
Le niveau Services correspond ce que la DSI dlivre (les services).
La rgle structurante ABC oblige de dverser 100 % des dpenses de la DSI sur les
Activits puis sur les Services.

S ervices

Inducteurs
d'activit

B
A ctivits
T
Inducteurs
de ressources

R essources

Figure 7 .6

O
O
c.
ZJ
c 7.4.5 Un ch an g em e n t d e p ara d ig m e a u x co n sq u en ces im p o rtan tes
UD
O
r\J
Nous avoiis vu que, ramen lchelle de lentreprise, le budget informatique tradi
(y) tionnel slve en moyenne de 1 5 % du budget de fonctionnement de lentreprise
sz
ai et que le budget du SI reprsente, en ralit, pas moins de 10 50 % du budget total
>-
Q. de fonctionnement de lorganisation, soit 10 fois plus que le budget informatique.
O
U Dvolution smantique informatique-systme dinformation marque la gense
a. dune prise de conscience des vritables enjeux et dun changement de paradigme.
Elle symbolise le passage du contenant au contenu en quelque sorte. La technologie
deviendrait prsent moins importante que son utilisation, signe indniable de
~o
G
maturit. La gestion de linformation, vritable finalit des nouvelles technologies de
C
OG linformation et de la communication (NTIC), doit tre replace au centre des dbats.
Cest un enjeu considrable.
Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la perform ance d'entreprise
3 -----------------

7.4 .6 Un l m e n t cl : le p o sitio n n em en t du DSI dans Torganisation

Le positionnement du DSI dans lorganisation a largement volu ces dernires annes.


Les DSI rapportent en majorit la direction gnrale (DG) : cest le cas pour 50
60 % dentre eux. Un quart un tiers la Direction administrative et financire
(DAF).
75 % des DSI dclarent tre considrs avant tout comme des prestataires de
services. Pour lindustrie se chiffre dpasse mme les 80 %. Ils se trouvent donc
clairement dans une logique de type client-fournisseur avec tous les inconvnients
que lon connat. Moins de la moiti dentre eux estime tre dans une logique de
partenariat. Ce pourcentage a largement progress ces dernires annes. Le secteur du
commerce, plus prs du march, et par consquent plus ractif, plus dynamique, prfre
le modle du partenariat (2/3 des cas). Modle ou DSI et directions oprationnelles
sont au mme niveau.
Etrangement, cest dans ce secteur que les DSI rapportent le plus souvent
linstance dirigeante. Effectivement, 80 % des DSI du secteur commercial rapportent
directement la direction gnrale, alors quils sont tout juste 50 % dans le secteur
industriel. Cest aussi dans ce dernier secteur que le DSI a le plus de chance de
rapporter au DAF (plus de 30 %).

7 .4.7 U ne condition s i n e q u a n o n : la m utation d e la fonction d e DSI

Toujours daprs le cabinet de chasseur de ttes Heidrick and Struggles, dans son tude
pour mieux comprendre le positionnement actuel et futur du directeur informatique
au sein de lentreprise a trouv, aussi tonnant que cela puisse paratre, que les
comptences techniques et la capacit de travail du DSI, qui taient obligatoires
pour grer les chantiers passs, ne lui serviront plus pour la suite de sa carrire. Au
contraire, elles risquent mme de le desservir. Le Directeur informatique doit prsent
possder des qualits managriales, une excellente connaissance du mtier et tre
capable datteindre les objectifs fixs. Sa matrise de la technologie ne constituera plus
TO3 un avantage diffrentiateur.
c
Zi

O
(N

JZ
1
>.
Q.
O
U
7.4 Les consquences pour la DSI
0
Tab leau 7.1 Les comptences cls des DSI
Source : Heidhck & Struggles et Gartner.

D om aines Synchronisation Accom pagnem ent Leadership Utilisation


d 'exp ertise IT-M tier du changem ent des leviers
technologiques

D f in it io n Au-del de Capacit crer Capacit dfinir Capacit


l'alignement une culture du une vision identifier et
mtier, capacit changement et en stratgique et implmenter les
agir comme un grer l'adoption. motiver les technologies de
dirigeant part individus. l'information pour
entire dans crer des
l'organisation. avantages
comptitifs pour
l'organisation.
P r in c ip a le s Comprhension Capacit dfinir laboration d'une Dployer des
c o m p te n c e s des relations entre les priorits et les vision business. solutions
c l s
les diffrentes responsabilits. pertinentes pour
n c e s s a ir e s
entits de rsoudre les
Capacit
l'entreprise et leur problmes
Management des rsoudre les
valeur ajoute. business.
projets et des conflits.
ressources.
Connaissance des Capacit
Capacit
tendances qui d'anticipation et
Focus sur les dlguer et
affectent le d'innovation.
facteurs cls de partager les
business et la
succs pour la responsabilits.
stratgie de cration de valeur Identification des
l'entreprise.
tendances
Capacit crer
externes
des opportunits
Benchmarking des l'entreprise qui
de carrire pour
concurrents pour affectent les
les collaborateurs.
identifier les best mtiers.
practices gnrant
un avantage
Adapter les
comptitif.
architectures
technologiques
O
O Capacit aux besoins et
c13 construire et priorits mtiers.
c
animer un rseau
TH relationnel.
Benchmarking
O
(N des concurrents.
Capacit partager
sz l'information et les
DI ides.
>-
Q.
O
U Communication.
-O
a. Cest la raison pour laquelle les systmes de pilotage doivent suivre une mutation
identique, savoir passer dune logique o les lments budgtaires et techniques
dominent, une vritable logique de systme dinformation orient vers la perfoi*'
mance et la comptitivit de lorganisation.
Q Chapitre 7. Pilotage : de la gestion informatique la perform ance d'entreprise

En r s u m
Linformatique dsigne la fonction qui a pour but de concevoir, dvelopper, intgrer,
exploiter et maintenir les solutions matrielles et logicielles, ainsi que fournir
lensemble des services connexes. Le systme dinformation reprsente lensemble
des ressources (utilisateurs, outils informatiques, donnes) ddies au traitement,
numrique ou non, de linformation au service des processus et de la performance
dentreprise.
Linformation constitue lensemble des donnes et/ou des connaissances cres,
acquises, modifies, gres et dtenues par lentreprise. Elle reprsente son histoire,
son patrimoine, ses savoir-faire, ses comptences...
Pour reprsenter le systme dinformation, nous distinguons trois types de ressources.
Loutil informatique dune part, lutilisateur dautre part qui emploie loutil et enfin,
linformation qui reprsente la ressource la plus importante des conomies modernes.
La gestion de linformation doit tre replace au centre des dbats. Aujourdhui,
prs de 60 70 % de la population active des pays dvelopps est constitue de cols
blancs encore appels travailleurs de linformation. Do, pour les DSI, des enjeux
budgtaires considrables qui impliquent galement un repositionnement et une
volution des comptences.

"D
O
c
3

VD
O
(N

CT
>.
Q.
O
U
Le degr d'incertitude
des indicateurs :
intgrer les alas

O b je c t if
Partant du constat que lincertitude fait partie de toute organisation, lobjectif de
ce chapitre est de proposer des pistes pour calculer les niveaux dincertitude, et les
illustrer pour la consolidation budgtaire et lestimation du cot dun projet.
Contrairement dautres disciplines o la mesure est aussi trs prsente, les gestion
O
O naires intgrent rarement la notion de habilit des donnes, alors que les enjeux
c.
peuvent savrer critiques pour la vie de lentreprise.
KO
O
(N
@ 8 .1 L E S F O N D E M E N T S D E L 'IN C E R T IT U D E
sz
CT
>-
Q.
Toute mesure comporte des alas dus lappareil de mesure, la personne qui mesure
O ou tout simplement la dispersion statistique des donnes. C est pourquoi dans
U
de nombreuses disciplines telles que la physique, la mcanique, llectricit on a
naturellement introduit la notion dincertitude.
H
Ainsi, une grandeur physique qui nest pas accompagne de son incertitude ne
veut strictement rien dire.
c C est pour tenir compte de cette ralit que lon utilise le calcul d erreur, encore
O
appel calcul dincertitude. Le calcul dincertitude permet destimer lerreur ralise
0 C ha p itre 8. L e d e gr d'incertitude des indicateurs : in t gre r les alas

sur un rsultat partir des erreurs ralises sur les mesures qui ont permis dobtenir
ce rsultat. Il permet par consquent destimer la propagation des erreurs au fur et
mesure des calculs ou des traitements ce qui peut savrer fort utile voire indispensable
si lon veut bien matriser un phnomne.
Etrangement, cette discipline na pas franchi les portes des sciences de gestion.
Pourtant, elle peut tre plus que pertinente dans de nombreux cas. Une explication est
sans doute trouver dans le fait que nombre de donnes de gestion semblent reposer
sur les donnes comptables, qui sont censes tre justes 100 %. Mais cest oublier que
comptabilit et gestion n ont absolument pas la mme finalit. Au-del du contrle
budgtaire qui techniquement est plus apparent la comptabilit qu la gestion,
la gestion dispose dun spectre bien plus large et repose souvent sur des estimations
ou des mesures dont les sources sont loin dtre fiables. C est la raison pour laquelle
nous recommandons fortement de sintresser au calcul dincertitude afin de mieux
comprendre la cause des erreurs dvaluations mais aussi les raisons des drives.

8 .2 L E S C A L C U L S D 'IN C E R T IT U D E

Sans entrer dans le dtail de la discipline, il est cependant utile de rappeler les
techniques permettant de calculer lincertitude dune fonction qui repose fondamen
talement sur les calculs diffrentiels.

8 .2 .1 In c e r t it u d e a b s o lu e

Prenons trois donnes a, b et c. Leurs incertitudes absolues seront A a , A b , A c.

Par exemple dans lgalit b = 4,0 0,2 on appelle Ab la quantit 0,2 et on la


nomme incertitude absolue .

8 .2 .2 In c e r t it u d e r e la t iv e
XI
O
c
Lincertitude relative se calcule selon le rapport / et A c/c. Elle est exprime en

KD pourcentage.
O
P4j Ainsi :
/ = 0,2/4,0 = 5,0 %
DZ
DI
i_ Ac/c = 0 ,1/2,5 = 4,0 %
>-
CL
O
U
8 .2 .3 C a lc u l d 'in c e r t it u d e p o u r u n e s o m m e o u u n e d if f r e n c e

Si lon souhaite prsent calculer a comme tant la somme de b et c, puis a comme


tant la diffrence, cela nous donne :
a = b + et Aa = + AC

Soit
8.2 Les calculs d'incertitude
Q
a = 4,0 + 2,5 = 6,5
Aa = 0,2 + 0,1 = 0,3
Aa/a = 4,6 %
a = 6,5 0,3
De mme :
a = b- et A a = A b + AC

Soit :
a = 4,0 - 2,5 = 1,5
A a = 0,2 + 0,1 = 0,3
A a la =20,0 %
a = 1,5 0 ,3

8 .2 .4 C a lc u l d ln c e it it u d e p o u r u n e m u lt ip lic a t io n o u u n e d iv is io n

Si lon souhaite prsent calculer a comme tant la multiplication de b et c, puis a


comme tant la division de b et c, cela nous donne :
a =b Xc
A a/a = A b ib + Ac/c

Aa = bAc + CAb
Soit en reprenant les mmes nombres que prcdemment :
a = 4,0 X 2,5 = 10
A a/a= 5,0% + 4,0% = 9%
A a = 0,9

Autre mthode :
Aa = 4,0 X 0,1 + 2,5 X 0,2 = 0,4 + 0,5 = 0,9
O
O
c. De mme :
=3

UD
T-H
a = b/c
O
(N Aa/a = Ab/b + Ac/c
Aa = (bAc + ca 6)/c^
sz
ai
A Soit encore :
>.
Q.
O a = 4,0/2,5 = l,6
U
A a /a = 5,0 % + 4,0 % = 9 %
Aa = 0,144
H
I Autre mthode :
Aa = (4,0 X 0,1 + 2,5 x 0,2)/2,5^ = 0,9/6,25 = 0,144
a = 1,6 0,144
80 I Chapitre 8. Le degr d'incertitude des indicateurs : intgrer les alas

8 .2 .5 C a lc u l d 'in c e r t it u c le p o u r u n e p u is s a n c e

Si lon souhaite prsent calculer a comme tant gal b puissance c :


a = b^
Aa = c X X Ab
Aa/a = c X Ab/b
En prenant comme hypothse : b = 4 et c = 3.
Soit :
a = 4^ = 64
Aa = 3 X 4^ X 0,2 = 9,6
Aa/a = 1 5 %

Autre mthode :
Aala = 3 X 0,2/4 = 0,6/4 = 15 %
a = 64 9,6

8 .2 .6 C a lc u l d 'in c e r t it u c le d 'u n e f o n c t io n m u lt iv a r ia b le

Dans le cas, plus rare en gestion, o une fonction x dpende de plusieurs grandeurs y
e t Za v e c les incertitudes Ay et A^. Posons x = i{y,z)^

Lincertitude de la fonction x est gale lerreur maximum calcule en prenant


la somme des valeurs absolues des drives partielles de la fonction / par rapport
chacune de ses variables y et Ainsi :
Ax = \df/dy\ Ay + \df/dz\ Az-

8 .3 IL L U S T R A T IO N S

-a
O
c Prenons deux cas diffrents, savoir :
=j

KD Une simple consolidation budgtaire.


O
rNj
Une estimation du cot dun projet.

DI 8 .3 .1 C o n s o lid a t io n b u d g t a ir e
i_
>.
CL
O Supposons que le budget de la DSI soit la simple consolidation des budgets des tudes,
U
de lexploitation et des services utilisateurs. Chaque budget possde des alas.
Prenons les hypothses suivantes :
Budget des tudes : 40 millions deuros dz 35 %, du fait des drives potentielles
des projets.
Budget de lexploitation : 60 millions deuros 10 % seulement car ce budget
est plus stable compte tenu de la rcurrence des activits.
8.3 Illustrations
0
Budget des services utilisateurs : 25 millions deuros 15 %, relativement
stable dans la mesure o les alas seront plus lis des problmatiques de
maintenance et dinterventions.

Si lon calcule les incertitudes cela signifie en valeur absolue...


Budget des tudes : 40 millions deuros 1 4
Budget de Pexploitation : 60 millions deuros 6
Budget des services utilisateurs : 25 millions deuros 4

Ainsi, le budget global sera de : 125 millions deuros 24, ce qui signifie que le
budget pourrait potentiellement varier de 101 149 millions deuros, ce qui reprsente
une amplitude potentielle non ngligeable.
Certes, on peut considrer que dun point de vue statistique, si lon traitait cent
fois de suite ce budget, il y aurait de fortes chances, quen moyenne, nous soyons bien
125 millions deuros, mais sur un budget donn, latterrissage peut trs bien arriver
101 millions deuros et plus probablement 149 millions deuros. Pourquoi plus
que moins ? C est sans doute li au fait que si nous fixons officiellement 125 millions
deuros, les responsables nauront pas tendance chercher optimiser selon le principe
de la loi de Parkinson ou encore de celle des gaz parfaits. Ainsi, au mieux le budget
sera tenu, mais si les estimations sont, comme souvent sous'values ou du fait dalas
frquents sur les projets, il y a une probabilit non ngligeable de drive.
Mme si nous ne voyons pas encore des managers avoir le courage ou plutt la
lucidit de prsenter leur budget en disant quil sera de 125 plus ou moins 25 millions,
il faut nanmoins reconnatre quvoquer un risque de dpassement de 25 millions
deuros fait aujourdhui partie des bonnes pratiques de gouvernance en indiquant
ses dcideurs en toute transparence, et sur la base destimations tangibles, les drives
potentielles. Cela permettra aussi de montrer la qualit managriale dun responsable
qui tient des budgets avec des alas importants.

T3 8 .3 .2 E s t im a t io n d u c o t d 'u n p r o je t
O
c
Zi

T3

C Un projet classique est la rsultante de diffrentes activits comme un travail danalyse,


O de conception, de dveloppement, de tests, dintgration et de mise en uvre. On peut
fN
aussi le prsenter comme la somme dun travail, de prestations externes, de matriels
et de logiciels.
JZ
DI
i_
>-
Travail : volume de jours x taux moyen
Q.
O Prestations externes : volume de jours x taux moyen
U
M atriel : prix
a
Logiciel : prix

Prenons les hypothses suivantes :


Travail : 220 jours de travail x 300 euros
Prestations externes : 330 jours de travail x 450 euros
82 I Chapitre 8. Le degr d'incertitude des indicateurs : intgrer les alas

M atriel : 30 000 euros


Logiciel : 20 000 euros

Si rajoute les incertitudes suivantes :


Travail : 40 %, soit 88 jours
Taux moyen du travail : 30 % soit 90 euros
Prestations externes : 60 %, soit 198 euros
Taux moyen des prestations : 30 %, soit 135 euros
M atriel : 5 %, soit 1 500 euros
Logiciel : 15 %, soit 3 000 euros

Cela nous donne pour le travail et pour les prestations externes une incertitude de :
Travail : 40 % + 30 % = 70 % ou encore 220 x 90 + 300 x 88 = 19 800 + 26 400
= 46 200 euros
Prestations externes : 60 % + 30 % = 90 % ou encore 330 x 135 + 450 x 198
= 44 550 + 89 100 = 133 650 euros

Ainsi, cela nous donne en valeur absolue :


Travail : 220 jours de travail x 300 euros = 66 000 euros 46 200 euros
Prestations externes : 330 jours de travail x 450 euros = 148 500 euros
133 650 euros
M atriel : 30 000 euros 1 500 euros
Logiciel : 20 000 euros 3 000 euros
Total : 264 500 euros 184 350 euros, soit 70 %

Le cot du projet est daprs les estimations de 264 500 euros, mais le calcul
dincertitude nous indique que le cot peut trs bien tre : 80 150 euros au minimum,
- mais aussi 448 850 euros. Lcart est trs important et mme de changer la logique
O
c de prise de dcision.
=3

C est pourquoi nous recommandons fortement dutiliser de manire gnrale les


T-H
O calculs dincertitudes pour toute valuation de projets. Il sagit dun indicateur que
(N
nous qualifions de confiance pour le manager. Sans parler quil peut trs bien tre
sz utilis dans la gestion des risques. Les lments les plus sensibles en matire de drive
ai tant mis sous la loupe.
>
Cl
O Si nous reprenons le calcul prcdent, nous constatons que les incertitudes relatives
U
de chaque composant du cot varient de 5 % pour le matriel 60 % pour le volume
des prestations externes. Intuitivement on pourrait se dire que lincertitude slve
environ 30 % 35 %. Or il nen est rien, lincertitude globale est deux fois suprieure,
marginalisant compltement le chiffre global annonc.
8.4 L'incertitude applique la gestion

8 .4 L 'IN C E R T IT U D E A P P L IQ U E E A L A G E S T IO N

La gestion nest pas une science exacte, loin sen faut. La gestion trouve son origine
dans la comptabilit analytique. Or la comptabilit a une obligation dexactitude. Les
chiffres publis sont donc justes 100 %, au moins dans le principe et en thorie. Mais
ds que lon rentre dans le monde de la gestion, nous sommes de fait dans un monde
o les alas existent et sont plus ou moins importants selon les cas.
Or ces alas doivent tre valus systmatiquement linstar des grandeurs
physiques qui sont inutilisables si elles ne sont pas accompagnes dune incertitude.
Leur signification et leur pertinence peuvent varier du tout au tout.
En phase avec les meilleures pratiques de gouvernance, nous plaidons pour que
tous les chiffres sensibles de gestion soient systmatiquement accompagns dune
incertitude. Il est fondamental que cette transparence soit tablie dans un monde
devenu de plus en plus complexe, et o le nombre de dcisions structurantes prises
chaque anne a augment.
En particulier, dans les systmes de pilotage, o nous parlons de KPI, dindicateurs
de performance, il est crucial dintgrer le calcul dincertitude afin dclairer la fois
les dcideurs mais aussi les gestionnaires.

E n r s u m

Toute mesure comporte des alas. C est pour remdier cela que lon utilise le calcul
derreur, encore appel calcul dincertitude. Il est de fait indispensable que toutes les
mesures de gestion soient accompagnes dun calcul de leur incertitude.

"D
O
c

v
tH
O

ai
>
Q.
O
U

XZ
)
>
Q.

L a B a la n c e d S c o re c a rd

a p p liq u e la D S I

O b je c t if

Lobjectif de ce chapitre est de prsenter une mthode plus complte de construction


de ses tableaux de bord appele Balanced Scorecard (BSC) et de proposer quelques
indicateurs gnriques pour les finances, les processus internes, les clients et lin^
novation, ainsi que des recommandations pratiques de mise en uvre. La Balanced
Scorecard constitue une nouvelle approche qui allie stratgie et pilotage.

9 .1 L E S O R IG IN E S D E L A B A L A N C E D S C O R E C A R D
XI
O
c
3 't:
C
Ce sont deux professeurs de la fameuse Harvard Business School, Robert Kaplan
UD et David Norton^ qui sont lorigine de ce nouveau concept. Cette mthode
T-H
O
(N dlaboration et de structuration des indicateurs de performance est apparue pour
la premire fois en 1992 dans un article de la Harvard Business Review, puis dans un
n ouvrage, devenu clbre, paru un an plus tard.
CTI
> la base, Robert Kaplan, sans doute le meilleur expert actuel des sciences
Q.
O
U de gestion, gniteur de la mthode ABC (Activity Based Costing)/ABM (Activity
-O
ka
&.
Based Management), a souvent critiqu la communaut managriale amricaine qui
V

V gre les entreprises au travers du compte de rsultats et plus gnralement de la


dimension financire. Pour lui, et sans forcment citer Ashby, cest certes ncessaire
I mais insuffisant. La complexit dune organisation ne peut tre rsume la seule
c

1. Kaplan (R), Norton (P), Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2003, 311 p.
86 I C hapitre 9. La Balanced Sco reca rd appliqu e ta D SI

dimension montaire. Pire, ne se concentrer que sur elle peut tre source de ccit et
obrer des opportunits intressantes.
C est sur ces rflexions que Kaplan et Norton ont labor le modle qui va
rapidement devenir la rfrence en matire de mthode et de structuration des
indicateurs de performance.

9 .2 L E S P R IN C IP E S S T R U C T U R E L S D E L A B A L A N C E D

S C O R E C A R D

La Balanced Scorecard prend comme point de dpart la stratgie de lorganisation pour


dcliner ensuite selon diffrentes dimensions, les objectifs stratgiques atteindre.
C est une dmarche que lon qualifie de top-down puisque les indicateurs ne sont
dduits quaprs avoir fix la stratgie au centre, et dfini les objectifs stratgiques pour
chacune des dimensions critiques, alors quhabituellement, les tableaux de bord sont
plutt construits dans une logique dite bottom up .
Classiquement, quand on veut mettre en place un tableau de bord, on identifie par
domaine ou fonction, les indicateurs qui semblent les plus pertinents a priori, on les
structure et les agrge pour obtenir son tableau de bord. Ce n est pas la logique de la
ESC qui met la stratgie au cur du dispositif de pilotage. C est bien la stratgie qui
conditionnera les indicateurs.
Les dimensions de la Balanced Scorecard sont au nombre de quatre :
Les finances,
Les clients,
Les processus internes,
Linnovation et lapprentissage.

Pour Kaplan et Norton, ces quatre dimensions reprsentent les enjeux critiques de
T3 toute organisation. Les finances car il sagit des ressources mais aussi des rsultats de
O
c
Zi
lactivit de lentreprise au travers le chiffre daffaires. Les clients parce que sont eux
Q qui achtent les produits et services et font vivre lentreprise. Les processus internes
UD
T-H car cest l o on fabrique et que la comptitivit se joue. Enfin, linnovation et
O
(N
Papprentissage car il faut toujours veiller prparer lavenir que ce soit par rapport au
renouvellement de son offre ou pour lvolution de ses comptences.
sz
ai
>
Au dpart, la Balanced Scorecard tait voue sappliquer au niveau de lentreprise.
Q.
O On parlait donc de Business Balanced Scorecard . Or, trs rapidement lon sest
U
aperu quelle pouvait parfaitement sappliquer toutes les fonctions de lentreprise.
On reprsente la Balanced Scorecard comme sur la figure 9.2.
9.2 Les prncipes structurels de la B ala n ce d S corecard
Q

Figure 9.1

Tableau de bord e t B a l a n c e d S c o r e c a r d

Le tableau de bord en quatre points :


G ense : n en France dans les annes 1930.
M odle sous-jacent : plusieurs modles possibles de construction. Chaque entreprise
et chaque manager dans l'entreprise peuvent dfinir ses propres facteurs d'amlioration
et indicateurs suivre, en fonction de son mtier.
M ise en uvre : les tableaux de bord rpondent aux besoins des directions
oprationnelles et sont mis en oeuvre au sein de chacune d'elles. La direction gnrale
bnficie souvent d'un tableau de bord transversal qui est une consolidation des
O
O lments les plus stratgiques. Cette dmarche n'exclut en rien la cohrence.
c:
Z5 Finalit : le pilotage et la comprhension de l'activit de la direction oprationnelle,

UD dans une logique d'apprentissage (analyse aprs coup des indicateurs pour amliorer
T-H
O les processus).
(N

JT La B a l a n c e d S c o r e c a r d en quatre points :
DI
G ense : n aux tats-Unis dans les annes 1990.
>
Q.
O M odle sous-jacent : modle causal de la performance dfini par Robert Kaplan et
U
David Norton. Part d'une stratgie claire et consensuelle d'entreprise dcline suivant
i..
a
1) un modle gnrique incluant des facteurs de performance et des relations de causalit.
U.
VJ
U Lesquels se dclinent en quatre perspectives de mesure : Financire, Clients, Processus
D
Internes et Croissance et dveloppements.
I
M ise en uvre : destin initialement la direction gnrale, se dploie mcani
c
O quement de faon top-down , du haut de la hirarchie vers le bas. Chaque unit
oprationnelle devant dvelopper sa stratgie mtier dans le cadre initial.
Chapitre 9. La Balanced Scorecard applique la DSI

Finalit : reflter dans chaque unit la stratgie et les responsabilits dfinies en amont,
en termes d'objectifs et de plans d'actions puis mesurer les carts entre actions ralises
et actions prescrites. Mais aussi fonder le systme de rmunration des managers, via
valuation de leur performance.

9 .3 L A T R A D U C T IO N EN F R A N A IS D 'E Q U IL IB R E

P R O S P E C T IF

Pour information, le terme de Balanced Scorecard a t traduit en franais en 1996,


en tableau de bord prospectif . Les traducteurs du livre de Kaplan et Norton ont
considr que la vritable innovation et rupture apportes par la BSC taient bel et
bien la quatrime dimension : celle de linnovation et de lapprentissage.
Mme sil est vrai que cette dimension a amen une vraie rupture par rapport
lcole traditionnelle du pilotage de la performance plus concentre sur la performance
oprationnelle court terme que la performance long terme, nous ne partageons
pas cet avis mme si le terme prospectif est sans doute plus porteur que le terme
quilibr .
Lintrt de la BSC vient de son positionnement par rapport la stratgie et de
ses quatre dimensions (Financire, Clients, Processus Internes et Innovation), qui
lui assurent un quilibre sur les dimensions essentielles de la stratgie dentreprise,
notamment entre les lments internes et externes.

9 .4 L 'E Q U IL IB R E M U L T I- D IM E N S IO N N E L D E L A B S C

Pour ses auteurs, il tait important que le tableau de bord soit justement reprsentatif
et fidle des enjeux de lentreprise. C est en cela quils souhaitaient un tableau de
bord quilibr , balanced en anglais. On retrouve cet quilibre de diffrentes
O manires.
O
c
13
Tout dabord, il est noter que lon retrouve bien la logique systmique dans la
KO Balanced Scorecard avec les inputs - les ressources, les processus et enfin les
O
rNj outputs avec les produits et services au niveau du client. En cela, la BSC assure
un quilibre par construction tout en rajoutant la dimension de linnovation et de
oz lapprentissage.
> On retrouve un autre quilibre selon un axe temporel. Les indicateurs finan
Q.
O
U ciers ont tendance comporter plus de donnes du pass alors que les indicateurs
processus internes et clients font plus rfrence au prsent, et 1 innovation et
lapprentissage sont explicitement tourns vers le futur.
Il y a un autre quilibre, de part et dautre dune mdiane virtuelle coupant
le modle en deux parties, commenant en bas gauche et terminant en haut
droite. Les dimensions financires et clients sadressent principalement des
acteurs externes comme lactionnaire et le client, alors que les dimensions processus
9.5 G o u ve rn a n c e in fo rm atiqu e et B S C 89 I

internes et innovation et apprentissage sont avant tout destines aux acteurs


internes de lentreprise.

9 .5 G O U V E R N A N C E IN F O R M A T IQ U E E T B S C

Lapplication de la BSC au domaine informatique date de la fin des annes 1990 et


est attribue au professeur belge Wim Van Grebergen qui a commenc dcliner
un certain nombre dindicateurs informatiques gnriques. Ce nest quau dbut des
annes 2000 que les premires vritables ralisations ont t menes aux Etats-Unis
et en Europe. La dmarche est rcente et mrite une attention toute particulire.
Rappelons que lun des cinq piliers de la gouvernance informatique telle que dfinie
par riT Governance Institute - ITGI suggre quil faut tre en capacit de mesurer
et de suivre la performance de linformatique pour sa Direction gnrale et pour les
mtiers (cf. Performance Measurement ).
Il sagit la fois dtablir la transparence, afin de donner confiance, et dapporter des
indicateurs qui soient pertinents pour le haut management . En cela, llaboration
des tableaux de bord est une activit incontournable de management et, officiellement,
de la gouvernance informatique. C est le Professeur W im Van Grebergen qui est
lorigine pour riTGI du choix de la Balanced Scorecard (BSC) pour la dimension
Mesure de performance . Il a fait partie des experts mondiaux choisis par lISACA
(Information System Audit and Control Association - Association Mondiale des Auditeurs
Informatiques) pour travailler sur les rgles de la gouvernance informatique au mme
titre que les experts europens Erik Guldentops, Georges Ataya ou encore Christophe
Legrenzi.

9 .6 M E T H O D E E T P R O B L E M A T IQ U E S

D E L A B A L A N C E D S C O R E C A R D
U
O
c P O U R L A D S I
Zi

O Les tableaux de bord informatiques (TDBI) sont labors sans mthode particulire
fN dans prs de 80 % 90 % des cas selon les tudes. Le tableau de bord prospectif ou
BSC merge tout juste dans le monde informatique.
xz
ai
>
Llaboration dun tableau de bord informatique selon la mthode BSC est assez
Q. intuitive une fois le modle compris. Il sagit de procder de la manire suivante :
O
U
U*
Indiquer la stratgie ou la raison dtre de la DSI au sein de lentreprise.
O.
Dterminer pour chacune des quatre dimensions ce que cela signifie en matire
dobjectifs atteindre.
Identifier les indicateurs de performance associs.
c
O Indiquer le niveau de performance actuel ainsi que le niveau de performance
souhait.
90 I C hapitre 9. La Balanced Sco reca rd appliqu e la D SI

Nommer une personne responsable.

Figure 9.2

On peut aussi prsenter la Balanced Scorecard comme sur la figure 9.4 en dtaillant
ce que lon attend de chaque phase.
Par exprience, nous pouvons citer un certain nombre de problmatiques qui sont
rencontres lors dune mise en uvre de la BSC :
La stratgie et le positionnement de la DSI sont-ils vraiment clairs et valids
par la direction gnrale ?
Qui sont les clients de la DSI ?
Faut-il un tableau de bord informatique ou du SI ?
T3
O En ralit, lexercice n est pas aussi trivial quil n y parat. Indiquer la stratgie
c
a
Q explicite ou implicite de la DSI nest pas chose aise, tout simplement car elle est
K rarement dfinie. Or, cette premire tape conditionnera tout le reste. Ne pas avoir
O de stratgie ou de mission claire, cest accepter de tout faire et de laisser perdurer des
(N
antagonismes tels qutre comptitif et offrir les meilleurs services. Ou encore tre
xz
ai
peu dispendieux et tre un partenaire stratgique, force de propositions et acteur du
>- changement et de la modernisation de lentreprise. Nous en revenons la fable de
Q.
O Perrette et le pot au lait qui sapplique souvent la DSI...
U
Une fois la stratgie pose, une question dlicate quand on aborde la perspective
clients est de savoir qui est le vritable client de la DSI. Ce qui est naturel voire
implicite au niveau de lentreprise lest beaucoup moins pour la fonction informatique.
A priori on pense dabord aux utilisateurs. En fait, il y en a dautres, tout aussi
importants, voire plus, comme les responsables mtier, la direction gnrale, le client
final sil utilise des applications mises sa disposition, les fournisseurs sils ont accs
9.6 M th o d e et p ro b l m a tiq u e s de la B a lanced S corecard p o u r la D S I

fO
0^
U
3
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> > O Q.
Q. O 0 en
k.
O > O Q.
U 0) en 0
O Q. Q.
0) en 0
CL L_ Q.
d) O
k.
O
.
Q.
C hapitre 9. La Balanced Sco reca rd applique la D SI

au systme dinformation voire des partenaires comme une banque, un organisme de


certification, etc. Satisfaire ses utilisateurs est une chose, ses clients ou sa DG en est
une autre. Les critres ne sont pas les mmes. C est pourquoi il faut bien y rflchir et
dterminer les objectifs stratgiques et indicateurs associs.
Le primtre du pilotage est une autre question clef et structurante. Faut-il rester
cantonn des indicateurs de la fonction informatique ou pouvons-nous aussi intgrer
des indicateurs sur la productivit de lutilisateur, ou des processus voire sur le cot ou
la qualit des informations par exemple ?

9 .7 Q U E L Q U E S IN D IC A T E U R S G E N E R IQ U E S

P Q U R C O M M E N C E R

Nous pouvons considrer que la Balanced Scorecard est effectivement la structure la


mieux adapte afin de proposer un ensemble dindicateurs la fois pertinent, se basant
sur la stratgie de lorganisation, et un tant soit peu exhaustif. La vraie difficult ne
rside pas dans la mthode, qui est assez simple et intuitive au demeurant, mais bel et
bien dans son application concrte.
Si nous reprenons la structure de la BSC ou plus simplement une logique
systmique, nous pouvons dores et dj proposer un certain nombre dindicateurs
dits gnriques.
Bien entendu, citer des indicateurs sans partir de la stratgie, des objectifs, est une
erreur mthodologique grave. Notre intention est juste dillustrer les quatre dimensions
de la BSC avec des indicateurs gnriques.

9 .7 .1 F in a n c e s

Budget informatique par nature de dpense, par destination et/ou grand


mtier/domaine/processus de lentreprise pour sassurer que lon investit bien
O
dans les secteurs les plus critiques et en phase avec la stratgie dentreprise.
O
c
a
volution du budget informatique rapport au primtre servi = indice de
productivit informatique .
KD
O Grandes units duvre comme : le TCO du poste de travail ou dautres actifs
P4j
informatiques, le TCO des principales applications, le TJM moyen, le pourcen
tage du budget pour grer lexistant (= fonctionnement ou RTC : Run The
JZ
Ol Company ) versus le budget ddi aux nouveaux projets (= investissement ou
'i
> BTC : Build the Company ).
Q.
O
U volution des cots informatiques par rapport lvolution des cots mtier,
globalement et par unit duvre mtier.
Estimation de la valeur apporte chaque anne par domaine : infrastructures
informatiques et tlcom, applications, services utilisateurs (cf. productivit
individuelle), mtier et domaine fonctionnel (cf. performance des processus),
nouveaux services (cf. LOB, Line O f Business) et daccroissement du volume
daffaires de lentreprise.
9.7 Q u e lq u e s indicateurs gn riqu es p o u r c o m m e n c e r 93 I

9 .7 .2 P r o c e s s u s in t e r n e s

Taux de standardisation global.


Maturit (cf. CMMI au sens CobiT v3 et v4) des processus informatiques (cf.
ITIL) et niveau de dpendance vis''vis des individus.
Taux dexternalisation des services informatiques.
Cot et performance par processus (cf. approche du Cigref^ ).
Niveau de qualit des services : conformit aux SLA, taux de disponibilit,
temps de rponse, nombre de pannes et impact, dlais de raction, typologie et
cot de maintenance, etc.

9 .7 .3 C lie n t s

Liste de tous les services informatiques qui ont t fournis (nouveaux PC ou


tlphones, nouvelles versions, nombre de problmes rsolus, etc.) et taux
dutilisation des principaux outils.
Niveau de satisfaction des principaux clients par typologie de clients : uti
lisateurs, DG, mtier, client final ou autres acteurs externes utilisant loutil
informatique.
Les nouvelles applications dveloppes, mises en service dans lanne et leur
contribution la performance dentreprise.
Nombre damliorations mtier issues de la fonction informatique et bnfices
apports.
Impact de nouveaux services se dmarquant par rapport la concurrence ou
ayant un impact sur le chiffre daffaires de lentreprise.

9 .7 .4 In n o v a t io n e t a p p r e n t is s a g e

Nombre de jours de formation par informaticien (voire par utilisateur) aux


nouvelles technologies ou solutions.
T3 Turn over des informaticiens et niveau de satisfaction par catgorie.
O
c Ressources (budget et ETP) ddies linnovation-veille et pourcentage de
3
Q c projets innovants du portefeuille de projets.
UD
T-H
O Nombre de propositions damlioration au niveau informatique et mtier et
(N
valeur potentielle de ces amliorations.
sz Nombre de runions mtier-informatique organises et nombre de notes SI
gi
(concurrence, technologies, etc.) destination des mtiers.
>~
Q.
O
U Ces propositions sont loin dtre exhaustives et pertinentes en labsence dune
-O
a vritable dmarche de type BSC. Elles ont pour but de susciter la rflexion voire
denvisager un premier prototype court terme qui puisse tre dvelopp.
D

1. www.cigref.fr
Q C hapitre 9. La Balanced Sco reca rd applique la D SI

9 .8 L A D E C L IN A IS O N O R G A N IS A T IO N N E L L E D E L A B S C

Une caractristique intressante de la BSC est la facilit de sa dclinaison au sein de


lorganisation une fois que les indicateurs de la DSI ont t identifis.
11 suffit de reprendre les indicateurs dfinis en les appliquant tels quels par fonction
que ce soit les tudes et dveloppements, lexploitation ou les services utilisateurs en
rajoutant simplement les indicateurs spcifiques du niveau concern.
Cela assurera une homognit de pilotage tout au long de lorganisation, et
facilitera aussi grandement les consolidations dans la mesure o les indicateurs sont
les mmes.

T3
O
c
Zi

O
fN 9 .9 L A B S C + +

sz
DI Un jour, la fin des annes quatre-vingt-dix, lorganisateur dun symposium interna
>- tional Anvers intitul IT BSC - Alignment o f Business and IT en prsence de
Q.
O
U David Norton qui dbutait une de ses toutes premires tournes europennes pour la
promotion du modle, nous a invit pour faire une des confrences douverture.
Cette confrence intitule The IT Balanced Scorecard : Service Provider or Strategie
Partner ? avait pour but de montrer que suivant la position de linformatique au sein
de son entreprise, les indicateurs pouvaient se rvler fondamentalement diffrents,
voire contradictoires. Si la DSI est plutt vue comme un simple fournisseur de services
alors les indicateurs oprationnels domineront, alors que si elle est vue comme un
9.10 R e co m m a n d a tio n s g
partenaire stratgique, des indicateurs plus stratgiques et intressants pour les mtiers
seront utiliss. Les conclusions de diffrentes expriences menes indiquaient que
la DSI doit jouer les deux rles : tre la fois un partenaire stratgique et un
fournisseur de services . Quand deux indicateurs sont en contradiction, alors cest
toujours celui qui mane de la partie partenaire stratgique qui doit prendre le pas
sur lautre.
Pour finir notre propos, nous avons indiqu que la pratique montrait que le modle
de Balanced Scorecard ntait pas quilibr dans les dtails ! En particulier quand
on lappliquait la fonction informatique. Nous ne sommes pas srs, au vu de lair pris
par David Norton, trs srieux au demeurant, que notre modeste discours ne lait pas
un peu surpris, voire indispos... Et pourtant, nous apportions de leau son moulin !
En fait nous expliquions simplement que quand on appliquait la ESC au domaine
informatique, on retrouvait essentiellement selon les diffrentes dimensions, des
informations sur :
Les cots pour la perspective financire,
Les utilisateurs pour la perspective client,
La performance interne pour la perspective interne,
La veille pour la perspective prospective.

C est ainsi que nous avons conseill daller encore plus loin en proposant la
BSC++. C est l que David Norton nous a regard avec un regard quelque peu critique.
Pourtant, le conseil nous semblait fond dans la mesure o Perspective financire
ne signifie pas cot . Ainsi, nous proposions de donner autant dobjectifs et
dindicateurs de valeur , plus positifs, quil ny avait dindicateurs de cots . De
mme pour la perspective Client . Il nous semblait tout aussi important de satisfaire
le Management que les Utilisateurs . Pour les processus internes, ne pas intgrer
les prestataires externes qui reprsentaient dj pas loin de la moiti des dpenses
nous semblait tout aussi injuste, tout comme pour la dimension prospective o la
composante humaine est fondamentale. C est ainsi que ce nouvel quilibre amne de
T3
O
nouvelles perspectives dans lintrt de la DSI mais aussi de la Direction gnrale.
c
13
T3
C
tH
O 9 .1 0 R E C O M M A N D A T IO N S
fNJ
(y)
sz Dans la dmarche dlaboration des indicateurs de performance destination de
gi
's_
>-
la DG, nous recommandons de sadresser eia priorit aux intresss eux-mmes, les
Q. responsables de lentreprise, pour leur demander quels sont leurs yeux la valeur
O
U
ajoute de la DSI et les critres les plus importants dvaluation de sa performance .
c. C est une occasion pour revisiter avec eux la raison dtre de la DSI, son position
nement stratgique et son primtre de lgitimit. Souhaitent-ils avoir une fonction
H informatique, dans une logique client-fournisseur, qui forcment sera de plus en plus
I
en concurrence avec les SSII externes ou au contraire raffirmer une vritable DSI
c
O qui travaillera en partenariat avec les mtiers sur les grandes thmatiques dentreprise.
Un bon systme dindicateurs doit forcment sancrer sur un positionnement et une
Q Chapitre 9. La Balanced Scorecard applique la DSI

Figure 9.5

stratgie clairs. C est sur la base de la rponse ces questions que lon identifiera en
accord avec la DG et les mtiers les indicateurs les plus pertinents.
Rappelons que les tableaux de bord informatiques sont labors sans exploiter de
mthode particulire et ce dans prs de 80 % des cas. Le tableau de bord prospectif est
donc une opportunit intressante pour les DSI.

E n r s u m

Le tableau de bord construit dans la logique de la BSC ne servira pas qu mesurer la


O
O
performance de la DSI et montrer sa valeur ajoute lorganisation, mais devenir
c la pierre angulaire du dialogue de gestion tant en interne - au sein mme de la DSI -
13
Q que dans le contexte plus gnral de lentreprise. Elle permet alors dapprofondir le
UD
rH dbat et de prendre des dcisions claires sur des bases mesures. C est en cela que
O
fNJ
la BSC applique la DSI devient un vritable outil de pilotage, daide la dcision
et de gouvernance.
SI
ai
>
Q.
O
U
L e b e n c h m a r k in g :

b o n n e s e t m a u v a is e s

p r a tiq u e s

O b je c t if

Lobjectif de ce chapitre est de prsenter les dmarches de mesure des critres de


performances de lentreprise lis aux systmes dinformation les plus pertinents, des
conseils dutilisation des indicateurs et des exemples de ratios cls de performance
T3 pour les services utilisateurs, lexploitation, les projets et la scurit.
O
c
13
c

O 1 0 .1 L A V A L E U R D E S S Y S T E M E S D IN F O R M A T IO N :
rsj

P R IV IL G IE R L E S B N F IC E S P L U T T Q U E L E S
xz
oi
R E S S O U R C E S
>
Q.
O
U
1 0 .1 .1 A p p r o c h e r la v a le u r d e s S I : u n e q u e s t io n d e r e s p o n s a b ilit s

Une difficult, bien relle et de taille, est la capacit de la DSI calculer sa valeur
ajoute si elle ne veut pas tre rduite un simple centre de cots. Prs de 90 % des
DSI avouent ouvertement leur incapacit le faire. Ils sont incapables de dmontrer
c
la rentabilit des investissements effectus jusqu prsent sans parler des activits de
fonctionnement. Pourtant, des mthodes existent comme nous lavons dj voqu
0 C h a p itre 10. L e b e n ch m a rk in g : b onn es et m auvaises pratiques

prcdemment. Le principe est de mettre la valeur (la finalit) en avant plutt que les
ressources consommes (les moyens).

L a re sp o n sa b ilit d e s b n fic e s e st n o rm a le m e n t a u se in d e s m tie rs

La raison est simple. La valeur cre par les investissements se trouve quasi sys'
tmatiquement chez les utilisateurs. Lorganisation traditionnelle, fonde sur le
modle industriel et taylorien, a ceci de singulier qu un domaine est assigne une
responsabilit. Or, la DSI est une fonction transversale et se retrouve confronte aux
responsabilits fixes. Malgr son titre, elle na pas de lgitimit relle par rapport aux
fonctions primaires, clairement verticales . Pourtant, son primtre dinfluence est
horizontal . Et correspond bien mieux au fonctionnement naturel de lentreprise.
Elle a donc du mal valuer les bnfices dune nouvelle solution par rapport la
situation existante. Pire, elle na pas le droit de prendre les dcisions ncessaires pour
assurer que les bnfices accompagnant la mise en uvre dune nouvelle application
soient rellement atteints. Mais ceci volue. Larrive du digital engendre une prise de
conscience de plus en plus importante de la part des dirigeants dentreprise.

L e s lim ite s d u m o d le tra d itio n n e l d e g e stio n : m o n o re sp o n sa b ilit v e rsu s co -re sp o n sa b ilit

En fait, on est typiquement dans un cas de co-responsabilit. La direction informatique


a habituellement la charge de dvelopper la partie informatique, alors que la matrise
douvrage doit laborer la solution globale. Lune tant intimement lie lautre, elles
doivent travailler de concert. Cependant, on assiste bien souvent une focalisation
sur la partie informatique de la solution. Que les choses soient claires : application
informatique na jamais t et ne sera jamais synonyme de solution globale. La
solution globale comprend les aspects organisationnels, fonctionnement, comptences,
ressources, etc. et ne se rduit nullement aux seuls aspects technologiques.

1 0 .1 .2 L e s c r it r e s d e p e r f o r m a n c e d e l'e n t r e p r is e le s p lu s im p a c t s
T3
O p a r le s N T IC
c
Z5

UD Une contribution majeure de lenqute sur la valeur mene par ACADYS a t


T-H
O didentifier les critres de performance les plus concerns par les projets de nature
(N
informatique. Globalement, les Directions gnrales et les Directions des systmes
xz dinformation sont daccord sur les trois domaines dentreprise les plus fortement
ai
impacts par les NTIC. Il sagit respectivement de :
>-
Q.
O la gestion de linformation,
U
la diminution des dlais,
la productivit des utilisateurs.
Par contre, laccroissement du C A ou la diminution des cots sont voqus
dans une moindre mesure. Pourtant, cest dans ces deux cas que la justification
conomique de linformatique au travers le ROI serait la plus vidente car elle
touche directement le compte dexploitation de lentreprise.
10.2 L e ben ch m arkin g, une m th o d e d'origin e em piriqu e 99 I

Les visions des DSI et des DG, dtaches de toute vrit tangible, deviennent
un indicateur pertinent de leur perception et de leur sentiment vis--vis du SL
Malheureusement, les domaines les plus impacts par la fonction informatique (gestion
de linformation, rduction des dlais et productivit individuelle) sont aussi les plus
difficiles justifier conomiquement.

1 0 .1 .3 C a p a c it m e s u r e r le s in d ic a t e u r s d e p e r f o r m a n c e

Sur ce point, les DSI et les DG sont daccord puisque la grande majorit affirme
tre incapables de mesurer les bnfices de linformatique quils soient montaires
ou non. Ils estiment plus de 80 % pour lensemble des critres ne pas avoir la
capacit de mesurer limpact de linformatique, ce qui na pas chang par rapport
la premire tude mene au dbut des annes 2000-2001. Seulement 21 % dentre
eux estiment ainsi pouvoir mesurer la diminution des dlais engendre par le SL Les
DG sont beaucoup plus optimistes, puisque 35 % dentre eux pensent tre en mesure
dvaluer la diminution des dlais, 27 % dvaluer laugmentation de la productivit
des utilisateurs.
lvidence, la mtrologie de limpact du SI sur lentreprise est, en dpit des
enjeux, ltat de balbutiements. Au-del des techniques de mesure, il reste encore
dfinir qui a la lgitimit destimer cet impact : la DSI, les Directions oprationnelles
ou la Direction gnrale ? Vraisemblablement les trois la fois. partir du moment o
les systmes dinformation participent au patrimoine de lentreprise, leur responsabilit
ne peut tre que partage.

1 0 .2 L E B E N C H M A R K IN G , U N E M E T H O D E D 'O R IG IN E

E M P IR IQ U E

Parmi toutes les techniques managriales de pilotage, le benchmarking a une place


"O part au panthon des mthodes de management. Cette mthode est lune des plus
O
c: rcentes qui soit, mme si ses principes datent de la nuit des temps. Elle a t invente
3
-O au dbut des annes 1980, non par le monde acadmique, mais par une entreprise,
c

comme cest souvent le cas pour les sciences de gestion.


O
fN
Ds que lon manipule des indicateurs une tendance naturelle manant souvent

SI
des dirigeants est de vouloir se situer par rapport aux autres. Sommes-nous dans la
DI moyenne ? Quel cart nous spare des meilleurs ? Ceci permet didentifier le potentiel
>-
Q. damlioration existant sur une base qui semble factuelle. La fixation des objectifs
O
U atteindre devient alors plus naturelle. C est cette qute de recherche des meilleures
pratiques qui est rsume en anglais par le vocable : benchmarking . Ce concept est
gnrique et universel. Il sapplique tous les domaines. Linformatique ne fait pas
D exception.
h
En franais, comment traduit-on benchmarking ? Naturellement on cite com
paraison , voire talonnage . La vraie traduction est parangonnage ! Du latin
parangonare , qui a donn plus tard le parangon , utilis largement chez Molire.
C ha p itre 10. Le b e n ch m a rk in g : b onn es et m auvaises p ratiques

Rappelons que le parangon est considr comme ltre de rfrence. Celui quil
faut prendre comme modle.
Le concept de benchmarking a t dvelopp dans des circonstances singulires.
Dans les annes 1960, et jusquau dbut des annes 1980, lentreprise Xerox tait le
leader incontest de lindustrie du copieur. Un beau jour, le destin de la socit bascula.
A linstar de toute socit devenue leader sur son march et ayant atteint ses objectifs,
elle fut victime de sa russite.
Ce syndrome a t tudi par les travaux dHEC Montral qui se rsument ainsi :
Toute entreprise leader porte en son sein les germes de son chec . Ainsi, Xerox
a profit de son succs sans forcment se remettre en question. Quel nouvel objectif
fixer alors quon est leader ? La tendance est de se reposer sur ses lauriers. C est ce
qui est justement arriv Xerox, jusquau jour o, au dbut des annes quatre-vingt,
les Japonais se sont mis vendre des copieurs comparables, mais des prix bien plus
comptitifs.
La ralit est, qu modle comparable, le prix des copieurs japonais tait encore
infrieur ce quil en cotait Xerox pour les produire ! Dans ce cas de figure, les
perspectives ne sont gure rjouissantes. Si rien n est fait, la chute est inluctable.
Perte de parts de march, chute du chiffre daffaires, etc.
Lentreprise sest alors aperue quelle avait perdu la vision du client. Elle concen
trait son nergie sur son fonctionnement interne. Les procdures taient complexes
et les niveaux hirarchiques nombreux. Les cots dadministration avaient consid
rablement augment. Malgr sa position sur le march, sa marque, ses produits et sa
trsorerie, son avenir tait largement compromis. Son patron, Robert Camp, a alors
fait amende honorable, et a propos son conseil dadministration, juste avant dtre
remerci, un tout nouveau concept : le competitive benchmarkitig , seule mthode
daprs lui mme de redresser temps lentreprise.

1 0 .3 L E S D IX E T A P E S D U B E N C H M A R K IN G
a
O
c Robert Camp a dfini une dmarche de benchmarking en dix tapes (cf. encadr
ci-aprs) qui repose sur lanalyse de ses propres processus et de la comparaison par
v
O rapport aux meilleures entreprises, les fameuses best in class , afin didentifier le
(N
diffrentiel de productivit existant. Loriginalit rside notamment dans le fait que
lentreprise choisie ne fait pas forcment partie du mme secteur dactivit. Cette ide
JZ
est brillante. A quoi bon se comparer au sein de son propre domaine, alors quil ne
>. comprend pas les meilleures pratiques, qui plus est avec des entreprises qui auront
Q.
O
U tendance masquer les vrais chiffres et jouer au poker menteur ?
Il sagit de choisir la meilleure entreprise, tous secteurs confondus, possdant
dans labsolu les meilleurs niveaux de performance. Si lon prend lexemple du
processus transport et logistique , les candidats seront sans doute chercher chez
les logisticiens voire la grande distribution. A lvidence, ceux qui ont le transport
et la logistique au cur de leur activit mtier. Sil sagit damliorer la gestion de sa
trsorerie, on se tournera plus naturellement vers les banques.
10.4 L'application au domaine informatique

Une fois les acteurs identifis, un contrat de confidentialit est sign. Pour assurer la
neutralit de lexercice, une tierce partie peut tre choisie pour coordonner lexercice.
Une quipe mixte, compose de reprsentants de chaque entreprise, va dfinir le
primtre dintervention en prnant une seule et unique dfinition. Cette mme
quipe ira ensuite de site en site pour mesurer les niveaux de performance. Ainsi, on
assure lhomognit et lintgrit des mesures.
La mthode ne sarrte pas simplement lidentification du niveau de performance
du meilleur qui sera fix comme rfrence, mais imaginer un niveau de performance
suprieure . En effet, Robert Camp demandait systmatiquement ses quipes, une
fois le rsultat de ltude connu, de profiter de leurs expriences du terrain, et ayant
t confronts diffrentes pratiques, dimaginer une solution qui soit encore plus
performante dans labsolu que celle des meilleurs.
Lide tait de combiner diffrentes approches et de rflchir de nouvelles
solutions. Si rien de probant ntait trouv, alors il prenait comme objectif de rfrence
celui des meilleurs mais une nuance prs. Il tenait compte du dlai ncessaire de
mise en uvre et se projetait l o le meilleur serait, ce dlai coul. C est cet objectif
quil fixait alors ses quipes.
Rappelons que lapplication de cette mthode a non seulement permis de sauver
la socit Xerox, mais aussi de lui conserver sa position de leader.

L e s d ix ta p e s d u b e n c h m a r k in g s e lo n R o b e r t C a m p

- Planification de Ttude
1. Dfinir ce qui doit tre benchmark .
2. Identifier les entreprises benchmarker qui serviront de rfrence.
3. Planifier et lancer l'tude.
- Excution et analyse des rsultats
4. Dterminer les carts de performance.
5. Dfinir les nouveaux objectifs de performance de l'entreprise.
T3 - Com m unication
O
c 6. Communiquer les rsultats en interne afin de sensibiliser les diffrents acteurs.
Zi
-O
c 7. Revoir et reconcevoir le fonctionnement.
O - Action
fN
8. laborer les plans d'action.
JZ 9. Lancer des actions concrtes et mesurer les progrs.
CTI
i_
> 10. Revoir la procdure de benchm arking.
Q.
O
U

1 0 .4 L 'A P P L IC A T IO N A U D O M A IN E IN F O R M A T IQ U E

Force est de constater que les fondements de la mthode de dpart ne sont pas toujours
respects, voire sont dvoys, ds quil sagit de lapplication du benchmarking au
monde informatique.
C ha p itre 10. Le b e n ch m a rk in g : b onn es et m auvaises pratiques

Loffre actuelle se rpartit en principalement deux domaines :


les principaux ratios du march par secteur dactivit : budget informatique
sur chiffre daffaires, budget informatique par employ, par informaticien, etc.
Ces informations peuvent tre acquises auprs dorganismes tels que le Cutter
Group, Forrester, Gartner Group, Information Economies, etc.
les indicateurs cls par fonction informatique : centre de calculs, rseau global
(WAN), rseau local (LAN), cot complet du poste de travail (PC TCO ), les
tudes, etc. proposs notamment par des socits telles que les deux leaders
mondiaux de loffre de berichmarking savoir : Gartner Group et Compass
Management Consulting.

Malheureusement, ces deux approches se heurtent des cueils de taille. Pour les
principaux ratios du march, il faut avoir conscience des limites suivantes :
La dfinition unique et commune chaque entreprise de la dpense informa
tique.
Le primtre de linformatique : faut-il sarrter linformatique de gestion
ou aller jusqu linformatique industrielle ou embarque ? Doit-on inclure la
tlphonie ? Jusquo ? Jusquau central tlphonique numrique ou faut-il aussi
intgrer les consommations ?
La difficult dapprhender la totalit de la dpense informatique. Une tude
a rvl que seules 35 % des entreprises (moyennes et grandes) avaient une
connaissance exhaustive de leurs dpenses.

Ainsi, sans une clarification des lments prcdents, toute comparaison ne peut
tre querrone. Rgulirement, les chiffres publis sont sous-estims dau moins 30
50 % par rapport aux chiffres rels. La raison est que linformatique est diffuse. Elle se
retrouve potentiellement partout, dans toutes les fonctions de lentreprise.
Ceci nest pas sans crer des problmes aux directions informatiques annonant
des cots complets leur direction gnrale, qui ont tendance prendre pour argent
comptant ces indicateurs publis, forcment minors. Et l, besoin est de se justifier
O
O
c:
alors que les hypothses de travail sont soit fausses, soit incomprises.
=3
Pour les principales fonctions informatiques, dautres limites se rajoutent aux

prcdentes :
O
fN
La partialit des responsables dtudes qui sont, dans la majorit des cas, les chefs
JT du projet benchmarking de leur propre fonction, ce qui est, dun point de vue
DI
i_ mthodologique et dontologique, purement et simplement inacceptable. Que
>-
Q. penser de la qualit des donnes, lorsque lon est juge et partie, et que lon a tout
O
U intrt apparatre sous son meilleur jour ? C est ainsi que de nombreux postes
de dpenses sont volontairement omis, ce qui a pour consquence de falsifier les
donnes des socits de benchmarking.
Le manque de transparence de la mthode et des calculs. Les mthodes sont
propritaires et ne sont pas communiques. Ainsi, lentreprise cliente na
quasiment aucune chance dtablir le lien entre ses donnes de base et les
rsultats prsents.
70.5 Conseils d'utilisation

Lincapacit des organismes amricains grer la fluctuation des taux de


change entre le dollar et leuro. Possdant une large majorit dentreprises
nord'amricaines, limpact du dollar fait varier sensiblement les comparaisons.
Des rfrences de comparaison souvent anciennes dues au faible nombre
dtudes menes chaque anne. En moyenne, les donnes sont utilises durant
au moins trois ans, ce qui fait que lon ne se compare jamais avec les meilleurs
daujourdhui et de demain, mais bien avec ceux dhier.
Lincapacit travailler livre ouvert dans la mesure o lon na pas la
possibilit danalyser concrtement les pratiques des entreprises utilises dans
le benchmark. C est pourtant l que Robert Camp discernait la valeur ajoute
la plus forte. Apprendre des autres... Certains carts pouvant mme sexpliquer
logiquement par rapport au contexte de lentreprise. Or la mthode froide
et chiffre nintgre nullement cette dimension.
La difficult et le manque de pertinence de certains indicateurs utiliss comme
par exemple le point de fonction pour les tudes.
Lorientation cot au dtriment des aspects bnfices souvent plus
importants. A quoi bon comparer les cots, si le primtre de services n est
pas le mme ?
La dcorrlation du suivi des ressources avec la manire dont celles-ci sont
employes.
Le manque de mise en perspective par rapport la performance des processus
informt ionne Is.
Labsence de relation entre performance informatique et performance dentre
prise. Tous les indicateurs defficacit sont omis. Seuls les ratios defficience
informatique sont prsents.

En rsum, les mthodes de benchmarking informatique n ont de commun que le


nom par rapport aux principes tablis par Robert Camp. Elles ne respectent que peu
de critres fixs par ce dernier. En cela, elles sapparentent plus des mthodes de
justification de la DSI par rapport sa DG ou ses utilisateurs, qu de vritables
Xi instruments de pilotage.
O
c:
ZJ

O 1 0 .5 C O N S E IL S D U T IL IS A T IO N
fN

xz 1 0 .5 .1 Q u e p e n s e r d e s r a t io s s e c t o r ie ls ?
ai
> Les indicateurs agrgs sont souvent les plus tentants aborder, mais aussi de loin
Q.
O
U les plus dangereux manipuler sans un il averti. part donner des proportions de
dpenses informatiques par rapport au chiffre daffaires ou au budget de fonctionne
ment, ils napportent rien de pertinent.
H Nanmoins, si lon veut les utiliser, il faut absolument sassurer que les prestations
ralises ainsi que les ressources employes sont comparables. Dautres facteurs comme
C
O les effets de taille et lhistorique dinformatisation de lorganisation ont un impact
significatif sur les rsultats. Il faut donc tre trs vigilant.
C ha p itre 10. L e b e n ch m a rk in g : bonnes et m auvaises p ratiques

1 0 .5 .2 Q u e lle m t h o d e d e b e n c h m a r k in g : in t e r n e o u e x t e r n e ?

Si toutefois lentreprise possde une taille consquente avec diffrentes filiales en


France ou ltranger, le benchmarking interne lentreprise est favoriser. Il peut se
faire entre diffrents sites, entre fonctions et/ou dpartements. Lavantage principal du
benchmarking interne est quil permet de matriser lensemble des phases de la mthode
et rpond parfaitement aux conditions tablies par Robert Camp de transparence,
de dfinition unique et de collaboration. Le seul risque est que le benchmarking
soit rutilis des fins de pouvoir, et que la philosophie de vouloir samliorer
continuellement soit obre par limpact ngatif et psychologique dune valuation.
Le benchmarkiiig externe peut tre ralis avec des entreprises soigneusement
slectionnes et acceptant de jouer le jeu livre ouvert. Il faut que le choix des
socits choisies soit quilibr afin que tout le monde soit gagnant dans lopration.
Nous sommes dans ce cas parfaitement conformes lesprit de Robert Camp. Tous les
secteurs peuvent potentiellement tre candidats, des domaines privs ou publics. Il
faut juste avoir prsent lesprit quil nexiste pas de socit de rfrence, sur tous les
domaines de la fonction informatique.
Une alternative consisterait utiliser les socits de services et autres infogrants
comme partenaires du benchmarking. Susceptibles dtre candidats la reprise de
votre informatique, ces socits sont forcment motives pour valuer votre niveau
de performance afin didentifier la valeur ajoute quelles pourraient vous apporter.
Toutes ces socits possdent des bases de benchmarking et de niveaux de service plus
ou moins toffs, en fonction de leur propre niveau dindustralisation.

1 0 .5 .3 Q u e f a u t ' i l b e n c h m a r k e r : r in f o r m a t iq u e , le 51 o u le s m t ie r s ?

En fait, diffrents domaines peuvent tre benchmarks commencer par les fonctions
informatiques traditionnelles avec les limites voques ci-dessus. Cependant, elle
amne une vision endogne de la fonction informatique particulirement restrictive
T3
O
c
et peu pertinente. En particulier, la mthode a tendance se focaliser sur les ressources
D consommes plus ou moins indpendamment des prestations ralises.
Q
UD
T-H Dautres domaines aux enjeux bien plus importants en montants peuvent faire
O
(N lobjet de benchmarking tels que :
xz La productivit individuelle des utilisateurs qui passent une partie importante
ai
de leur temps de travail devant leur ordinateur.
>
Q.
O La gestion et le traitement de linformation qui reprsente le facteur de cot
U
principal des conomies modernes.
Les processus de lentreprise qui intgrent les lments prcdents.

Malgr le peu dexprience en la matire il faut privilgier ces derniers domaines.


De telles tudes se mnent en parfaite collaboration avec les autres responsables de
lentreprise.
1 0 . 6 L'illustration d ' u n e vraie m a u v a i s e p r a t i q u e 105

1 0 .6 L 'IL L U S T R A T IO N D 'U N E V R A I E M A U V A IS E

P R A T IQ U E

Sur ce registre, une organisation A a failli faire une grave erreur de gestion lorsquen
comparant les montants informatiques investis dans la fonction ressources humaines,
elle sest aperue quelle dpensait deux fois plus que son homologue B de mme taille
et mme complexit. Mais les dpenses informatiques sont-elles bien en cot complet
chez A et chez B ? Les prestations en matire de nombre de bulletins de paie, de taille
de base de donnes, etc. sont'clles bien identiques ?
Dans les deux cas, les rponses furent positives. Le directeur informatique de A
incapable de donner une quelconque explication a failli perdre son emploi. Le seul
argument, malheureusement mauvais, tait dexpliquer la direction gnrale quil
disposait doutils plus modernes, de type progiciel intgr, que son confrre de B, qui
avait plusieurs outils diffrents, dont certains dvelopps en interne, ce quoi, il
sexposait de graves critiques sil ntait pas en mesure den dmontrer les bnfices
concrets (cas dune volution rglementaire par exemple).
Il a fallu du temps pour quune personne lucide rappelle que la fonction informa
tique est avant tout une fonction de support et quen cela sa performance ne peut
en aucun cas tre juge de manire endogne, mais toujours par rapport au domaine
support. C est alors que lon sest pos la question, pas naturelle priori, de connatre
quels taient les cots complets de la fonction RH de A et de B. Et l, bingo !
La socit A qui dpensait deux fois plus en informatique que B avait des cots
totaux de sa fonction RH 30 % infrieurs sa voisine. Qui est le plus performant ?
lvidence, cest A. Explication : A avait mis en uvre son progiciel SIRH environ
cinq ans auparavant, remplaant du mme coup toutes ses anciennes applications et
en vitant autant que possible les traitements particuliers. En parallle, la DRH avait
pris toute la mesure de ce nouvel outil et avait la fois modifi ses pratiques de travail
et rorganis son dpartement. Les bnfices venaient de l : nouvel outil et nouvelle
organisation. Voil lalchimie gagnante de la performance !
T3
O
c
Zi
linstar de cet exemple qui a failli tre fatal pour A, les tudes de benchmarking
ainsi positionnes de la fonction informatique peuvent considrablement contribuer

O
la performance dentreprise.
fN

JZ L e s fa c t e u r s c r it iq u e s d e s u c c s d 'u n e t u d e d e b e n c h m a r k i n g s e lo n
DI
R o b e rt C a m p
>.
Q.
O Une mobilisation active de l'encadrement.
U
Une connaissance approfondie de ses propres processus pour pouvoir les comparer
aux meilleures mthodes.
La volont de changer et de s'adapter en fonction des conclusions de l'enqute de
benchm arking.
La conscience que la concurrence volue sans cesse et qu'il faut viser haut.
La volont de partager les informations avec les partenaires du benchmarking.
C ha p itre 10. Le b e n ch m a rk in g : b onn es et m auvaises p ratiques

La priorit donne la recherche des meilleures mthodes, avant celle des mesures
de performance.
La concentration des recherches sur les entreprises leaders ou les dpartements
reconnus comme les meilleurs dans leur domaine.
Le respect des dix tapes du processus de benchmarking.
Une ouverture aux ides nouvelles, de la crativit et de l'innovation dans leurs
applications aux mthodes existantes.
L'institutionnalisation du benchm arking.

1 0 .7 E X E M P L E S D E R A T IO S C L E S D E P E R F O R M A N C E

En fait, il est assez difficile dobtenir des chiffres car ils sont tout simplement la chasse
garde des cabinets de benchmarking. Par consquent, il existe peu de ratios standard
qui soient un tant soit peu accepts par la profession et stables dans les conomies
dveloppes.
Nanmoins, nous pouvons en citer quelques-uns en premire approche comme :
Estimation du budget informatique : 150 250 000 euros multiplis par le
nombre total dinformaticiens internes et externes
PC TCO (Total Cost o f Ownership) : 2 500 3 500 euros/an/poste (cots visibles)
Cot dun appel Helpdesk (H niveau) : 10 euros
Cot dun appel Helpdesk (2^ niveau) : 30 euros
Cot dun appel Helpdesk (3^ niveau) : > 300 euros
Nombre dappels traits par agent : 30 35 appels/jour

E n r s u m
U
O
c Il est encore difficile, pour une DSI, de calculer sa valeur ajoute, en particulier parce
Zi
que la valeur cre par les investissements se trouve quasi systmatiquement chez les

utilisateurs. Une contribution majeure de lenqute sur la valeur a t didentifier les


O
fN critres de performance les plus concerns par les projets de nature informatique. Les
Directions gnrales et les Directions des systmes dinformation sont daccord sur
JZ
DI les trois domaines dentreprise les plus fortement impacts par les NTIC : la gestion
i_
>-
Q.
de linformation, la diminution des dlais, la productivit des utilisateurs.
O
U Robert Camp a dfini une dmarche de benchmarking en dix tapes. Elle repose sur
lanalyse de ses propres processus et de la comparaison par rapport aux meilleures
entreprises, les fameuses best in class , afin didentifier le diffrentiel de pro
ductivit existant. Les tudes de benchmarking ainsi positionnes de la fonction
informatique peuvent considrablement contribuer la performance dentreprise.
Sur ce point, les DSI et les DG sont daccord puisque la grande majorit affirme tre
incapable de mesurer les bnfices de linformatique quils soient montaires ou non.
L e p ilo ta g e d e s p r o je ts :

m a t r is e r la g e s t io n

d e s in v e s tis s e m e n ts

O b je c t if

Lobjectif de ce chapitre est de dresser le panorama des principaux cueils en matire


dinvestissement et dmontrer la ncessit dun repositionnement de la gestion de
projet. Il dessine les contours dun tableau de bord idal de la gestion de projet,
avec ses diffrentes dimensions critiques : budget et ressources, planning, conformit
"D
O au cahier des charges, cots et bnfices futurs de fonctionnement, gestion des
C
3 risques.
-O
c
KD
O
(N

sz 1 1 .1 L E C O N S T A T
ai
>
D.
O Malgr les enjeux, les projets informatiques sont loin dtre une sincure. Les taux de
U
russite ne sont toujours pas satisfaisants alors que linformatisation de nos entreprises
publiques et prives est devenue lun des principaux vecteurs de modernisation et de
comptitivit.
H
I Citons quelques chiffres manant des experts et cabinets les plus pointus et
reconnus sur le sujet :
108 C ha p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r ta gestion des investissements

Torn DeMarco constate, sur la base de ltude de plus de 500 projets, que prs de
15 % chouent. Dans le cas des projets plus importants (plus de 25 hommes'an)
le taux dchec monte 25 %.
Selon le Standish Group (Boston) prs de 23 % des projets sont abandonns, et
parmi ceux qui arrivent terme, 49 % dpassent les budgets dune moyenne de
40 %.
Capers Jones tudia des projets informatiques de grandes envergures ayant
abouti. En moyenne, ils comptent un retard de plus dun an et cotent presque
deux fois lestimation originelle. Et ceci pour les projets achevs !

La statistique la plus reprise est celle du Standish Group qui indique que seuls
28 % des projets se terminent dans les dlais, dans le budget, et la satisfaction des
utilisateurs. La bonne nouvelle est que nous progressons. Car il y a quinze ans seuls
16 % y arrivaient.
Sur un ton plus potique. Torn DeMarco, un des plus grands spcialistes de la
conduite de projets a mis laphorisme suivant : Quelque part aujourdhui, un projet
choue ! , et Laurence Putnam affirme : Cela arrive dans tous les pays, toutes les
nationalits. Il n y a pas dexception, aucune entreprise n est immunise . Ainsi, cette
pathologie nest pas endmique mais semble bien gnralise.
Plus tonnant, les mthodes agiles de type Scrum, pourtant bien bordes avec
leurs sprints et leurs budgets limits, n obtiennent pas de meilleurs rsultats. Le
Standish Group indique que leur taux de russite est en moyenne 3 5 % infrieur
aux mthodologies traditionnelles en cascade...
Q u est'Ce q ui exp liq u e une te lle situ a tio n ?

Plusieurs thses peuvent tre mises en avant comme :


Le manque de professionnalisation des pratiques de gestion de projet d
labsence de mthodes et doutils.
Le faible savoir-faire voire lincomptence des informaticiens.
O
O
c Labsence de mthode ou d outil ? Les mthodes de gestion de projets informa
n

tiques sont nombreuses et existent depuis plus de quatre dcennies. Que ce soit dans le
O domaine de linformatique industrielle ou de linformatique de gestion, on ne compte
rNj
plus les mthodes aussi diverses que varies. Elles sont souvent compltes par de trs
nombreux outils, de la planification au recettage des livrables, signe indniable de leur
sz
gi professionnalisation.
>.
Q. Faible savoir-faire et incom ptence des informaticiens ? Difficile de crditer une
O
U
telle thse lorsque lon constate que les informaticiens disposent dun niveau de
formation initiale ou complmentaire bien suprieur la plupart des autres fonctions
dans lentreprise. L encore, les arguments de base sont immdiatement rfuts. Ny
aurait-il pas des causes plus fondamentales que lon n ose pias (ou pdus) remettre en
question ?
11.2 Les vritables dangers de la gestion de p ro je t

1 1 .2 L E S V E R IT A B L E S D A N G E R S D E L A G E S T IO N D E

P R O JE T

Nous sommes convaincus que la gestion de projet souffre de travers qui impactent
directement son activit et par extension son pilotage. Les tableaux de bord actuels de
gestion de projet ne sont que le reflet de cette situation o mauvaise comprhension
des enjeux, dfinition de primtre, rles et responsabilits, ambigut, etc. se ctoient.
Or, le pilotage est une science rigoureuse qui doit tre btie sur des fondations solides
et claires.
Nous citons dans ce qui suit les cinq cueils majeurs qui perturbent un pilotage
serein et efficace.

1 1 .2 .1 L a n o t io n d e p r o je t in f o r m a t iq u e

La notion mme de projet informatique mrite que lon sy attarde. Rappelons que la
fonction informatique nest pas, et ne sera jamais, une fonction primaire de lentreprise.
Elle est, par dfinition, une fonction de support au service des autres fonctions. On ne
la trouvera jamais au cur de la chane de valeur (cf. les travaux de Michael Porter
ce sujet). Aussi, sa finalit ne peut tre de nature informatique.
Pour illustration, des projets de type ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGl
(progiciel de gestion intgre), CRM (Customer Relationship Management) ou GRC
(gestion de la relation client), de cration dun portail internet ou de Big Data
sont, lvidence et avant tout, des projets dentreprise. Ce nest pas parce que la
composante informatique est importante voire prdominante quil faut pour autant
faire ce raccourci. C est un abus de langage qui peut avoir des consquences lourdes.
Prenons par analogie le domaine du btiment. Si, pour la construction ou la
rnovation dun ouvrage, la partie lectrique savre la plus complexe et/ou la plus
coteuse, ce nest pas pour autant que nous qualifions le projet, de projet lectrique.
O Malgr cette vidence, nous sommes la seule discipline qui donne au nom dun
O
c projet, le nom dune de ses composantes. Cela ne stait jamais vu auparavant. On ne
13
peut pas confondre moyen et finalit. Cette drive la fois lexicale et smantique que
KO
O nous avons tous pratique a des effets multiples et insouponns.
P4j

xz 1 1 .2 .2 L 'a u t is m e d e la g e s t io n d e p r o je t in f o r m a t iq u e
ai
'l.
>
Q. De fait, si lon parle de projet informatique la finalit naturelle est un produit
O
U
informatique. Ainsi, pour un projet, il sagira de livrer une solution informatique
compose dune ou plusieurs applications, dune infrastructure adapte et de services de
type assistance ou maintenance, le cas chant. Nous avons l notre livrable. Celui sur
lequel tout le monde se concentre. Dailleurs, la plupart de nos fameuses mthodologies
de gestion de projet nous amnent inluctablement la solution informatique, en
ignorant le reste, la partie mtier. A croire que la gestion de projet informatique
est devenue autiste. Si aujourdhui tout le monde saccorde dire que nos projets.
C h a p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atriser la gestion des investissements

y compris dinfrastructure, sont des projets dentreprise, alors pourquoi leur finalit
serait-elle informatique ? Cest un contresens vident.
La finalit dun projet dentreprise est forcment une solution dentreprise. Solution
dentreprise et solution informatique seraient alors synonymes. Il nen est rien... La
solution dentreprise couvre un primtre bien plus vaste. Elle intgre la fois la
nouvelle organisation, son nouveau mode de fonctionnement formalis au travers
ses processus, ses nouvelles tches et activits, son organisation, ses comptences et
ressources humaines, ses documents et informations gres, ses ressources financires,
etc.
Si lon occulte cette vidence, alors il nest pas surprenant de voir nos organisations
affubles, jour aprs jour, doutils de plus en plus modernes, sans pour autant que lon
ne change rien ou presque.

11.2.3 La dresponsabilisation des acteurs

Tant que nous continuerons parler de projet informatique et les grer comme
tels, ne nous tonnons pas du manque dimplication voire de dresponsabilisation
des mtiers au fur et mesure que le projet avance. Lhomostasie, encore appele
rsistance au changement, est la premire pathologie de nos organisations. Le fait de
parler de projet informatique alors que la finalit est autre ne fait rien pour arranger
les choses...
Insidieusement, les informaticiens plutt que de sarrter purement et simplement,
faute de ressources et dimplication mtier, se mettent se substituer eux. Cette
pathologie ne doit pas se transformer en pandmie au risque de perdre tout le bnfice
de nos beaux projets de modernisation.

11.2.4 La sgrgation entre informatique et m tier


O
U
c
Zi Depuis la dmocratisation du vocable projet informatique , nous avons observ

une sparation artificielle dans nos projets entre les mtiers et linformatique, ce qui
tH
O soppose aux rgles les plus lmentaires et fondamentales de la gestion de projet.
fNJ

(y) Il ny a aucune raison de sparer des composantes dun projet et de les grer
JZ
ai diffremment. Ceci se retrouve de manire caractristique avec lintroduction des
>> notions de chef de projet mtier ou utilisateur (CPU), et chef de projet informatique
Q.
O (CPI), en lieu et place du chef de projet (CP), seule fonction mme dassurer la
U
cohrence et la responsabilit du projet.
Dans le mme esprit, lide pertinente dappliquer le modle matrise d'ouvrage
matrise d u vre aux projets de nature informatique a t largement dvoye en
grande partie par lutilisation intensive de lexpression projet informatique .
11.3 L'indispensable rep osition n em en t de la gestion de p ro je t
a
11.2.5 La ralisation des bnfices de projet

La dernire consquence sobserve la fin du projet, lorsque la solution informatique


est prte tre mise en fonctionnement. Paralllement, le contexte mtier adapter
na soit pas t abord, soit la t mais sans que personne ne se sente responsable de
la ralisation des bnfices promis.
Rappelons que dans la gestion de projet, il y a bien deux processus distincts et
successifs. Le premier a pour objectif de crer la solution (processus de cration
de valeur, par nature de type tudes) alors que le second a pour objectif dutiliser
efficacement la solution (processus de ralisation de valeur, par nature oprationnel)
afin dobtenir les bnfices escompts. En pratique, ces deux processus sont souvent la
responsabilit dorganisation et de managers diffrents.
Or, bien souvent, le passage des cls de la solution est douloureux ou inexistant.
Penser que les bnfices se raliseront comme par enchantement reste illusoire !

11.3 L'INDISPENSABLE REPOSITIONNEMENT


DE LA GESTION DE PROJET
Mme si lon peut comprendre en partie la drive lexicale et smantique lie la
notion de projet informatique, il faut absolument lviter et recadrer les pratiques
au sein de son entreprise. Historiquement, les premiers projets taient des projets de
construction des infrastructures de calcul et du rseau, de mise disposition des postes
de travail et des outils de base. La fonction informatique tait de fait le propritaire
des solutions dveloppes, le matre douvrage. Or, depuis les projets dinformatisation
et de dmatrialisation, ils sont en grande majorit finalit mtier. La notion de
projet informatique na donc plus lieu dtre. Une alternative choisie par certains
est lutilisation de la notion de projet systme dinformation , certes plus vaste,
mais qui se heurte encore lexistence dune dfinition peu claire et unanimement
TO3 partage.
c
Zi
-O Nous proposons plus simplement de remplacer projet informatique par projet
c
de modernisation ou de transformation .
O
fN Sur cette base, nous conseillons les dix actions suivantes :
JZ Revisiter la mthodologie de gestion de projet.
DI
i_
> Revoir le rle et les fonctions des diffrents acteurs.
Q.
O Adapter le modle matrise douvrage - matrise duvre.
U
Sensibiliser les dirigeants dentreprise aux enjeux.
a
Former les responsables et acteurs du projet.
r- Ne plus distinguer projet informatique des autres projets de modernisation de
lentreprise.
Intgrer les projets anciennement informatiques au portefeuille de projets
de lentreprise.
112| C h a p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atriser la gestion des investissements

Utiliser des mthodologies de gestion de projet dites universelles et gnriques


comme celle du PMI (Project Management Institute).
De mme, utiliser les mmes outils pour grer le portefeuille des projets, le
pilotage des projets, les tableaux de bord, etc.
Crer une vraie cellule de gestion des projets avec des chefs de projet comp
tents, quel que soit le domaine dapplication.

11.4 LES PRINCIPES FONDATEURS DE LA GESTION


DE PROJET

Les tudes et projets reprsentent une vritable activit stratgique dans la mesure
o elles ont pour objectif fondamental de dvelopper les nouvelles solutions et ainsi
prparer la comptitivit future de lorganisation.
Une gestion la fois efficiente et efficace passe inluctablement par la matrise des
trois domaines suivants : mthodologie, pilotage et organisation.
La mthodologie a pour intention de fixer les rgles et les tapes de construction
dun projet (Comment faire ?)
Le pilotage mesure ltat davancement et la conformit par rapport aux objectifs
fixs (Comment mesurer ?)
Lorganisation dfinit les rles et responsabilits des diffrents acteurs du projet
(Qui fait quoi ?)

Ces trois domaines sont intimement lis. Si lun, voire deux des trois font dfaut,
alors cest tout le management qui est impact et qui en subit les consquences
(figure 11.1).
En labsence dune mthodologie de gestion de projet commune et accepte au sein
O de lentreprise, chaque chef de projet aura tendance conduire son projet sa guise.
O
c
Zi La consquence est que le systme de pilotage mettre en place devra tre calqu
au cas par cas sur chaque mthode spcifique, ses tapes, ses livrables, etc. Il faudra
O donc faire du sur-mesure. Ce nest pas impossible mais beaucoup plus coteux et
fN difficile suivre quune mthode gnrique pour tous les projets de lentreprise.
xz
ai De mme, si les responsabilits ne sont pas clairement tablies entre matrise
> douvrage et matrise duvre, il sera difficile de trouver un interlocuteur lorsquun
Q.
O dysfonctionnement est repr. Dans ce cas de figure, soit personne nest responsable,
U
soit tout le monde lest. Cest un autre travers que lon observe frquemment dans nos
organisations, source de runionite aigu et de perte de temps, qui plus est dans
une ambiance potentiellement tendue.
Cest pourquoi il est indispensable de remettre en cause le pilotage traditionnel de
projet.
11.5 Vers un tableau de b o rd id a l de la gestion de p ro je t 1 1 3|

Figure 11.1

11.5 VERS UN TABLEAU DE BORD IDAL


DE LA GESTION DE PROJET
Le tableau de bord de projet doit permettre de suivre lvolution de chaque projet
individuellement et de faon synthtique, et ce sur lensemble des paramtres critiques.

11.5.1 La caractrisation du projet

Une bonne pratique est de systmatiquement replacer le projet dans son contexte
(objectifs, demandeur, sponsor, bnfices attendus, etc.) destination notamment des
lecteurs non initis.
"O
O
c Ainsi, on commencera par prsenter chaque projet sur la hase dun cartouche
13

commun explicitant le contexte avec des informations du type (tableau 11.1).


UD
O Tableau 11.1
(N
Nom du projet
SI
DI O bjectif
>-
Q.
O Description som m aire
U
Sponsor

M atre d'ouvrage

M atre d' uvre

Code investissem ent


C ha p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atriser la gestion des investissements

11.5.2 Les indicateurs classiques

On sattachera ensuite suivre les paramtres classiques : tat davancement, planning


et budget dfinis avant le dmarrage afin de matriser toute drive ventuelle. Ceci est
la vision classique du pilotage de projet rsume selon les trois paramtres que sont :
La qualit au sens de la conformit par rapport ce qui a t convenu dans le
cahier des charges. Cest ce paramtre qui matrialise dans les moindres dtails
la solution qui permettra de gnrer les bnfices attendus. Parfois on rsume la
solution en un certain nombre de fonctionnalits raliser.
Le budget reprsente lensemble des ressources ncessaires pour raliser la
solution dcrite dans le cahier des charges. Elle comprend en majorit les
ressources humaines quelles soient de lentreprise ou externes, mais aussi
lensemble des autres dpenses comme lacquisition de matriels, de logiciels
voire les autres frais ncessaires la gestion du projet.
Le planning du projet qui dfinit ses diffrentes phases et leurs livrables associs.
11 indique le calendrier avec toutes ses chances qui relient les livrables un
montant dfini. Le planning est contractuel entre le matre douvrage et le
matre duvre.
Ces indicateurs sont bien connus et constituent souvent le tableau de bord
des projets . Mais est-ce suffisant ? Au sens dAshby, avons-nous bien l tous les
paramtres critiques du systme piloter. Cette question est cl si lon veut assurer
une couverture optimale de la problmatique.

11.5.3 La simplification abusive : le suivi des charges

Avant de rpondre cette question, il arrive que la gestion de projets se rsume un


simple suivi des charges au cours du temps. C est ainsi que semaine aprs semaine,
mois aprs mois on trace la consommation des ressources qui ont t dfinies pour
dvelopper la solution et la mettre en uvre. Ainsi, toute la gestion de projet est
rsume une dimension : le suivi budgtaire des ressources humaines ou externes, ou
O
D
C des charges, ce qui est peu ou prou la mme chose.
n
Cette vision, trs linaire des choses, estime que si les ressources sont l et
employes alors forcment on atteindra le rsultat escompt en temps et en heure.
O
P4j Cette vision idaliste est tout sauf raliste et ne rsiste pas lpreuve de la pratique.
Pourtant, elle se retrouve assez rgulirement car elle a un avantage considrable,
sz
ai celui de la simplicit de la mesure frquence rgulire.
>
Q. Toutes les semaines ou tous les mois, il est ais de suivre les charges consommes
O
U et de les indiquer dans un beau tableau en rajoutant le pourcentage en divisant ce
nombre par le total de charges prvues initialement. Cela fait certes illusion mais nest
pas raliste. Pour la catgoriser, cest une vision dite comptable des choses, mais certes
pas de gestion. En termes juridiques, il sagit dune logique dobligation de moyens par
opposition la logique de rsultat ou forfaitaire.
Bien videmment, cette approche est trs rductrice et illusoire. Ce nest pas
parce que je suis la consommation des charges que les chances sont respectes
11.5 Vers un tableau de b o rd id a l de la gestion de p ro je t iis|

et les livrables fournis. Selon le thorme de la varit requise cela signifie que
la seule dimension des ressources suffirait pour matriser le droulement du projet.
Bien entendu, il nen est rien. Et cette approche doit tre vite car elle ne permet
nullement de matriser le projet.

11.5.4 La diffrence fondam entale entre tableau de bord de la m atrise


d'uvre et tableau de bord de la m atrise d'ouvrage

Revenons donc aux trois indicateurs voqus plus haut savoir :


La qualit
Le budget
Le planning
Ils sont plus complets que la simple dimension : charges ou budget.
Maintenant, si nous dtaillons chacune des dimensions, commencer par la
qualit on doit se poser la question de quest-ce qui, au sens Ashby, peut faire varier
le plus le cahier des charges 1
Un point important, et souvent nglig dans la pratique informatique, est le suivi
des demandes de changement du cahier des charges qui doit faire lobjet dun tableau
spcifique. Cest un lment cl. Car chaque besoin qui intervient aprs le lancement
officiel du projet a forcment un caractre perturbateur important. Cest pourquoi les
disciplines de gestion de projet les plus anciennes comme le btiment par exemple
ont bien compris cela.
Ds le dbut du projet, elles ouvrent un cahier que lon appelle souvent le cahier
du contentieux synonyme de discussions et de ngociations sources davenants et
de recadrage de projet. Ainsi, toutes les demandes sont soigneusement consignes et
tudies afin de comprendre quelles sont les incidences sur le projet lui-mme. En
effet, une demande de changement peut trs bien tre synonyme de dlais reports ou
de budget augment.
O
O Cest la raison pour laquelle il faut tre extrmement vigilant quand on est matre
c
Zi
-O duvre. Le tableau de bord constitue lindicateur le plus critique de drive. Ainsi, un
cD tableau de ce type doit tre systmatiquement ouvert chaque dbut de projet, tout
O
fN en sachant quil est trs simple remplir.
Chaque demande est enregistre et on se pose la question de limpact sur les
JZ
ai grandeurs critiques du projet. Du point de vue du matre duvre, il y en a trois
> comme nous lavons vu prcdemment :
Q.
O La qualit,
U
a. Le budget,
Le planning.
En est-il de mme pour le matre douvrage ? Pas forcment !
Noublions pas que ce qui intresse le matre douvrage cest avant tout les bnfices
que gnrera la solution une fois oprationnelle tout en contrlant les cots futurs
C ha p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r a gestion des investissements

de fonctionnement. Ainsi, il y a deux indicateurs cls qui sont spcifiques au matre


douvrage et qui nintressent pas forcment le matre duvre, qui ne sera plus l. Ce
sont explicitement :
Les bnfices gnrs par la solution,
Les cots futurs de fonctionnement.
Par consquent, limpact ne doit pas uniquement tre vu sous lil de la matrise
duvre mais aussi selon celui de la matrise douvrage, principal dcideur. En effet,
une demande peut trs bien navoir que peu dincidence sur les dlais et le budget du
projet et donc tre accepte, mais avoir a contrario une incidence forte sur les bnfices
ou les cots futurs de fonctionnement mettant en danger toute lconomie et la raison
dtre du projet. Cest pourquoi on ne peut en aucun cas ignorer ces lments.
Dailleurs, si lon rflchit bien, un projet se vend dabord sur les bnfices quil
engendrera en diminuant les cots de fonctionnement pour dterminer les gains nets.
A ces gains, on retranche les cots de dveloppement, en tenant compte du nombre
dannes reprsentatif de la dure de vie de la solution, ou de la dure damortissement
retenue.
Plus gnralement, ce tableau va permettre de juger la stabilit des besoins et par
extension la qualit de la matrise douvrage (tableau 11.2). Supposons quau bout
dun mois, il y ait plus dune vingtaine de demandes de modifications. Cela devient
invivable pour le matre duvre ou le chef de projet qui doit absolument alerter son
Comit de pilotage.
Tableau 11.2

Date Description Im pact Cot de Textension


de la de la (budget, planning, cots fonctionnelle en % du
dem ande m odification de fonction., bnfices) budget
de
changem ent

TO3
c3

VD
O
rsj

sz
ai Le simple fait de prsenter un tel tableau va immdiatement montrer que les bases
>
Q. sur lesquelles le projet a t bti sont instables et quil vaut sans doute mieux tout
O
U arrter et clarifier de manire plus approfondie la solution. Dautant plus quune phase
de pr-tude est toujours bien moins coteuse quune phase de gestion de projet qui
emploie bien plus de ressources.
Moins les choses sont claires, plus cela va coter cher lentreprise. Les imprci
sions et autres turpitudes sont le vritable ennemi de la gestion de projet. En particulier
la phase de dveloppement ne peut tre envisage sans que les objectifs soient clairs
et stabiliss sous faute datermoiements aussi dangereux que dstabilisateurs.
11.6 L e tableau de b o rd fdrateur de la gestion de p ro je t
0
Si lon veut tre plus prcis, on peut aussi identifier le demandeur dans le
tableau. C est conseill car cela apporte de la transparence et engage les personnes.
On peut aussi voir que ce sont toujours les mmes personnes qui sont lorigine des
demandes, voire quelles se contredisent en lespace dun mois. Cest aussi en cela que
ce tableau est utile car il qualifie la matrise douvrage tout en protgeant les intrts
de la matrise duvre.
Par ailleurs, certains reprsentants des mtiers expriment des besoins sans doute
lgitime sur un plan individuel, mais qui peuvent tre tout fait improductifs
ou inutiles globalement. Rappelons que la somme des optimaux, ne donne jamais
loptimum global. Cest un leurre viter. Rpondre chacun des besoins individuels
est plus proche de la construction dune usine gaz que dune solution intelligente
cratrice de valeur ajoute pour lentreprise.

11.6 LE TABLEAU DE BORD FEDERATEUR


DE LA GESTION DE PROJET
Si lon dfend prsent le point de vue de la matrise douvrage et quon se remmore
Asbby, alors il faut bien avouer que ce nest pas trois mais bien cinq dimensions
critiques quil faut suivre tout au long du projet sous peine de voir lune dentre elles
driver insidieusement sans que personne ne sen rende compte.
Ces cinq indicateurs suivre sans discussions sont (tableau 11.3) :
Tableau 11.3

Estim ation tat Rvaluation en cours


initiale d'avancem ent de projet

Q ualit %
(C f. C ahier des
charges)
XI
O
c Budget %
3 't: (C f. Ressources)
c
VD
Planning %
O
(N (C f. chances/dlai)

%
S I

1
>. Cots %
Q. de fonctionnem ent
O
U
valuation %
c.
des bnfices

La qualit.
Le budget,
Le planning.
0 C ha p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r ia gestion des investissements

Les bnfices gnrs par la solution,


Les cots futurs de fonctionnement.

Cest une rupture majeure dans le pilotage de projets dits informatiques . Mais
comme nous lavons vu au dbut du chapitre, il sagit dabord de projets dentreprise
ou de modernisation et ils se doivent dtre abords de manire complte pour tous
les acteurs, moins de considrer que la DSI nest quun simple prestataire de service
totalement dsintress de la valeur future des solutions dveloppes.

11.7 LES DIFFERENTES DIMENSIONS DU TABLEAU DE


BORD FDRATEUR DE LA GESTION DE PROJET
Si lon est daccord avec cette perspective, alors il faut intgrer systmatiquement ces
cinq dimensions tout tableau de bord de synthse sur la gestion de projet. Certes les
deux dimensions de matrise douvrage savoir :
les bnfices gnrs par la solution,
les cots futurs de fonctionnement,

ne seront pas valus la mme frquence que les autres indicateurs dits de
matrise duvre . Nanmoins, chaque changement de primtre il faudra les
revisiter et au fur et mesure que nous avancerons dans le projet, fort de lexprience
acquise, les estimations initiales pourront tre revues.
Dailleurs, il se peut trs bien que lors dune rvaluation on arrive la conclusion
que les estimations de dpart taient errones remettant en question toute lquation
conomique qui a justifi le lancement du projet. Est-ce grave pour autant ? Pas
forcment. C est inhrent linnovation et lentreprenariat. 11 y a des choses qui
fonctionnent et dautres non. La rgle est toujours la mme. Le plus tt on en a
conscience, le mieux ce sera pour les dcideurs et la matrise douvrage qui pourra ainsi
XI
O
c
librer des ressources et les consacrer dautres projets dinvestissement plus attractifs.
Bien entendu, il ne faut pas tre naf. Les intrts du matre duvre et ceux du
VD
O matre douvrage ne sont pas toujours en phase. Si lconomie dun projet est remise en
rNj
question, ce nest videmment pas lintrt du matre duvre que darrter le projet
ce qui aura pour consquence de lui enlever une source importante dactivits et de
sz
ai chiffre daffaires. C est pourquoi, les matres duvre sont souvent peu enclins dans
>
Q. les modles actuels et tant quils ne sont pas intresss la valeur gnre signaler
O ce type de situations qui vont lencontre de leur intrt personnel.
U

Cest aussi le cas avec linflation des demandes laquelle on assiste dans certains
projets qui seront tout bnfice pour le matre duvre et engendreront de
vritables usines gaz pour le matre douvrage. La dmarche est simple. Il suffit
pour les consultants ou le matre duvre de faire du clientlisme de base en allant
faire le tour des utilisateurs pour revenir avec une shopping list aussi longue que
dsastreuse pour le budget.
11.7 Les diffrentes dim ensions d u tableau de b o rd fdrateur de la gestion de p ro je t g
11.7.1 Budget et ressources

Aprs le premier tableau qui suit le changement de primtre fonctionnel, nous


arrivons aux ressources. Ici il ny a pas de technicit particulire par rapport aux
pratiques actuelles. La seule mise en garde est dintgrer lensemble des ressources du
projet dans un seul tableau (tableau 11.4).

Tableau 11.4

Estim ation Consom m Rvaluation


initiale ce jour en fin de
projet

Personnel interne de la DSI

Personnel interne des m tiers

Personnel externe - sous-traitance


ou consultante

M atriels

Logiciels-progiciels ou W eb ser
vices

Form ation
et/ou coaching

A utres services ou frais

Budget total du projet

C est un point fondamental. Il concerne le niveau de responsabilit directe du


chef de projet. On le voit encore trop souvent navoir une vision que sur une partie
des ressources. Cela na aucun sens et est en pure contradiction avec les principes
fondamentaux de lorganisation et de la gestion de projet.
XI
O
c Une personne ne peut tre responsable que si elle a la main sur les ressources
-O sans lesquelles elle ne peut tre en mesure de diriger le projet. Une illustration assez
c
VD
O frquente est labsence de suivi des ressources mtier ncessaires llaboration du
(N
projet. En pratique on constate que les charges rserves pour des comptences mtier
sont souvent moindres que ce qui tait prvu sans que personne ne le constate ou ne
SI
le signale faute de donnes factuelles prcises.
>.
Q.
O Cest pourtant simple raliser, si ce nest que certains estiment que les informa
U
-O ticiens ne sont pas lgitimes pour suivre les ressources mtier. Nous sommes l dans
&. la confusion la plus totale et une perte de sens des principes lmentaires de lorgani
sation. En effet, les gourous du domaine nous expliquent depuis la nuit des temps,
H limage du fameux Henry Mintzberg, quil ne faut jamais confondre organisation de
'T3I fonctionnement qui est reprsente par lorganigramme, et organisation de projet qui
est une entit part et qui a toute latitude pour grer le projet, indpendamment des
relations hirarchiques dans la vie normale de lentreprise...
C h a p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r a gestion des investissements

11.7.2 Planning

Le planning dun projet ne suit pas la rgularit du calendrier avec des semaines et des
mois. 11 est tout simplement structur selon les diffrentes phases de la mthodologie
de projet suivie que ce soit dans des logiques classiques de modle en V ou en spirale
(cf. approche RAD) ou encore de modle agile type Extreme Programming ou
Scrum .
Ainsi, il nest pas toujours vident de synchroniser la frquence de reporting dun
tableau de bord de la DSI avec celui de la gestion de projet.
Si lon considre un cycle de vie classique , le pilotage dun projet doit se
concentrer dabord sur les moments cls du droulement de lactivit. Ces moments
sont le dbut ou la fin de chaque phase car un livrable concret est cens la ponctuer.
Cest partir de l que lon peut aussi valuer le dlai ainsi que les ressources qui ont
t consommes.
Si toutefois la dure de la phase semble trop longue et que lon veut viter le
fameux effet tunnel , la rgle est de dcouper en units plus petites mais toujours
avec une logique de livrables et de dlai. Ceci permettra de suivre ltat davancement
du projet de manire plus prcise tout en respectant les rgles de pilotage.
A contrario, le suivi des charges indpendamment des ralisations et du dlai nest
pas trs signifiant dun point de vue du pilotage. Cest un indicateur que nous qualifions
de muet .

Arbitrage des demandes

Validation

O
O
cZJ Validation

U D
T-H
O
(N
Validation

xz Recettage
DI
>-
Q.
O ASSISTANCE
U

Figure 11.2
11.7 Les diffrentes dim ensions d u tableau de b o rd fdrateur de ta gestion de p ro je t 12l|

ro
eu
3
CD

O a
c:=3

UD
1
1
O
(N

xz
ai
>-
D.
O Ql -O (C
(J E
Q.
Q .
O O ro
>- = V)

UJ < <
3)
Q h-
izzj C ha p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r a gestion des investissements

11.7.3 Cots futurs de fonctionnem ent

Comme nous lavons vu cest un indicateur qui intresse avant tout la matrise
douvrage. En gnral, le matre duvre part aprs la mise en production de la
solution, une fois les validations ou recettages effectus. Il nest donc pas intress par
le cot futur de fonctionnement de la solution.
La DSI, quand elle joue le rle de matre duvre pour les projets de type systme
dinformation* rcupre bien souvent le bb une fois la solution dveloppe.
Ainsi, elle doit connatre quels en seront les impacts sur son budget (tableau 11.5).
Tableau 11.5

Inform atique Estim ation initiale Rvaluation Rel (quand il est disponible)
fin de projet

Matriels

Logiciels

Assistance

Help-desk

Etc.

De mme un ou plusieurs mtiers assisteront une augmentation des ressources


suite la mise en place de la solution. Tout ceci doit tre transparent et il doit y avoir
autant de budgets que de mtiers concerns (tableau 11.6).
Tableau 11.6

M tier Estim ation initiale Rvaluation Rel


fin de projet

Personnel
TO3
Matriels
c
Zi
Etc.

O
fN
Ainsi, il ny a pas, contrairement au projet, un budget de fonctionnement mais
4->
sz plusieurs, autant que de mtiers concerns par la nouvelle solution. Cest tout fait
DI

> normal dans la mesure o nous suivons lorganisation de fonctionnement.


Q.
O
U

1. Ce point est discutable dun point de vue thorique (cf mlange des genres entre organisation de
projet et de fonctionnement).
11.7 Les diffrentes dim ensions d u tableau de b o rd fdrateur de la gestion de p ro je t izsj

11.7.4 Bnfices futurs de fonctionnem ent

C est la partie la plus sensible du projet, celle qui reprsente le mieux les finalits
du projet. Elle est dlicate traiter car elle revient discuter la contribution de
linformatique la performance dentreprise.
Pour cela, il est conseill de possder ce que lon appelle une typologie ou une
nomenclature de gains. C est une liste de bnfices potentiels que lon utilise de
manire standard pour chaque projet.
linstar des cots futurs de fonctionnement, on ne ractualise pas les chiffres
avec la mme frquence que les indicateurs de type : qualit-cot-dlai. On les revoit
par contre systmatiquement chaque changement de primtre et aux grandes tapes
du projet o lon a progress sur la comprhension des bnfices (tableau 11.7).
Tableau 11.7

Facteurs de gains Estim ation Rvaluation Rel (quand il est


(exem ples) initiale fin de projet disponible)

Chiffres d'affaires

Rduction de cots

Augmentation
de la marge

Diminution
des dlais

Amlioration de la qualit, de
l'image...

Etc.

Le fait davoir suivi ces indicateurs au cours du temps nous permettra non seulement
"O
O de tracer ces estimations mais aussi de rappeler rgulirement aux diffrents acteurs la
= finalit et les enjeux du projet.
=3
-O
c En particulier, lors du transfert des cls de la solution aux oprationnels, les
V
TH
O responsabilits quant la gnration des bnfices seront bien dfinies.
fN
De plus, cela facilitera la ralisation dun bilan, qui doit se faire en gnral six mois
S I
DI
un an aprs la mise en production de la solution.
>-
Q.
O
U 11.7.5 La gestion des risques
a
Tous les projets et tous les investissements comprennent des risques. Pour arriver
les matriser il est ncessaire de les grer. Pour ce faire, il sagit de suivre une
r-
dmarche permettant didentifier et de rduire la probabilit des risques et de limiter
les consquences des dommages qui peuvent survenir.
Il faut procder en quatre tapes :
C h a p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atrise r a gestion des investissements

Identifier les risques par domaine.


valuer et piloter les risques.
Mettre en place des mesures prventives pour faire baisser le niveau du risque.
Dcider des parades au cas o le risque se manifeste.

Les risques peuvent tre de diffrentes natures. C est pour cela quune typologie
des risques est ncessaire. Pour illustration, nous indiquons un exemple ci-aprs :
Domaine fonctionnel et technique :
- Caractristiques fonctionnelles et non fonctionnelles
- Architectures fonctionnelle et technique
- Support fonctionnel et technique
Domaine de management :
- Implication du management
- Planification
- Politique de qualit
- Gestion des ressources
Domaine de changement :
- Impacts sur linfrastructure
- Impacts sur lorganisation et sur les processus
- Actions de formation et communication
Domaine de lenvironnement :
- Interoprabilit
- Relations avec les fournisseurs
- Aspects juridiques et rglementaires
TO
3 partir de l diffrentes formes danalyse ou de reprsentations sont envisageables,
c
Zi comme la cration dun index de risque ou des reprsentations sous forme de radar.

UD
T-H
O
(N

11.8 LE CAS DES METHODES AGILES


JZ
DI
i_
>
Q.
- Comme nous lavons vu, daprs le Standish Group, les mthodes agiles nobtiennent
O pas des taux de russite plus levs que les mthodes traditionnelles. Pourtant,
(J
elles sappliquent en gnral des projets de moindre complexit que les projets
systme dinformation au cur du mtier de lentreprise. Qui plus est, lutilisateur est
omniprsent.
Ce constat nest que partiellement tonnant. En effet, les drives des mthodes
dites par prototypage avaient dj t signales ds lapparition des approches RAD
( Rapid Application Development ) chres James Martin.
11.8 L e cas des m thod es agiles 12s|

Le fait que le client soit en interaction permanente avec le matre duvre


engendre aussi des risques de drive certains. Cest comme si lors de la construction
dune maison ou dun immeuble, les futurs locataires taient prsents sur le chantier
en ayant leur mot dire sur tout ainsi qu chacun des intervenants. Non seulement,
ceci dconcentrerait les diffrents corps de mtier uvrant sur le chantier, mais aurait
aussi pour consquence de remettre en cause leurs travaux au gr des ides des futurs
usagers... Le risque le plus lev est dobrer la finalit de la solution ou de louvrage en
se perdant dans des dtails qui oscillent entre cosmtique des crans et fonctionnalit
spcifique.
Aussi, la premire proccupation dun investissement est toujours la valeur quil
apporte, et ce quelle que soit la mthode employe. Ensuite, latteinte des objectifs
conformment au cahier des charges, les cots et dlais sont des critres invariants.
Simplement, dans le cas des projets agiles de type Scrum, les dveloppements
sont rythms par un certain nombre de sprints dune dure limite. Le nombre de
sprint est souvent fix par le budget maximum qui a t dtermin. Sachant que
chaque sprint a une dure fixe (par exemple 20 jours) et mobilise un nombre connu
dacteurs, il est alors ais de calculer le budget moyen dun sprint. Le budget global
divis par le cot dun sprint donnera le nombre maximum de sprints mener. 11 ne
sagit ni plus ni moins quune mthode de lotissement. Une nouvelle fois tout lart
du chef de projet ou du Scrum Master est de raliser la solution tout en tenant le
budget estim. Rien na chang !
Par contre, et comme lavait dj dmontr lpoque James Martin, il ny a rien
de pire que ne pas fixer de budget. Cest la porte ouverte toutes les drives.
Ainsi, les indicateurs ne sont pas fondamentalement diffrents. Lon dispose
toujours de :
Une ambition ou une ide de projet dont la valeur est clairement identifie pour
les dcideurs sinon ils ne lanceraient pas les dveloppements. Cette valeur doit
clairement tre dfinie et valide officiellement avant le dmarrage du projet
TO3 La solution envisage ne se matrialise pas par un cahier des charges prcis mais
c
Z
se construit avec lutilisateur
Q -O
UD c Un budget global pour une solution donne qui dterminera le nombre de
O sprints mener
fN
Un dlai qui sera gal au nombre de sprints multipli par la dure dun sprint
sz
ai Ce qui caractrise les projets agiles au sens Ashby, cest que les deux dimensions
>
Q. - dlai et cot - sont gnralement fixes. Ainsi, les drives se retrouvent plutt au
O
(J niveau de la compltude, de la qualit et des fonctionnalits de la solution. 11 ny a pas
de miracle.
Travailler de concert avec les utilisateurs prsente des avantages certains en vitant
leffet tunnel, mais gnre aussi des inconvnients tout aussi importants. Cest ce qui
explique aisment que les taux de russite des projets agiles ne sont pas suprieurs aux
projets mens avec les mthodes traditionnelles.
126 C ha p itre 11. L e p ilo ta g e des projets : m atriser la gestion des investissements

Ainsi, les approches les plus efficaces aujourdhui sont de partir de la valeur
attendue et de la dcomposer en fonctionnalits selon une dmarche classique
danalyse de la valeur. Ces fonctionnalits pourront tre classes : vitales, importantes
ou utiles, ce qui permettra de prioriser et mieux planifier les dveloppements et
optimiser la gestion des projets agiles .

En rsum
Les projets informatiques connaissent des taux de russite qui sont loin dtre
satisfaisants. Plusieurs cueils expliquent cette situation : la notion mme de projet
informatique, lautisme de la gestion de projet informatique, la dresponsabilisation
des acteurs, la sparation entre informatique et mtiers, la difficult destimer les
bnfices des projets.
Un repositionnement de la gestion de projet est indispensable, notamment pour
dfinir un tableau de bord idal de la gestion de projet pour la matrise douvrage
par opposition celui de la matrise duvre, articul autour de cinq indicateurs
incontournables : la qualit, le budget, le planning, les bnfices et les cots futurs
de fonctionnement.
Les mthodes agiles ne sont pas plus simples piloter et les taux de succs
sont infrieurs aux mthodes traditionnelles. Lapproche par la valeur est la seule
permettant doptimiser sa gestion de projet.

XI
O
c
3

VD
O
(N

S I

>.
Q.
O
U
Pilotage des fournisseurs, des
infogrants et du cloud
computing

Objectif
Une partie de plus en plus importante du budget de la DSI repose sur des prestations
externes. Aussi, lobjectif de ce chapitre est de proposer de nouvelles approches
issues de ltat de lart ainsi que des exemples concrets dindicateurs pour le pilotage
des fournisseurs et des infogrants, de la slection au suivi de la qualit des services
dlivrs.
O
O
c.
=3

UD 12.1 LE PILOTAGE DES FOURNISSEURS


T-H
O
fN Le pilotage des relations avec les fournisseurs (cf. socits de services, intgrateurs,
diteurs de logiciels ou doffres Cloud, constructeurs, cabinets de conseil, oprateurs
DI de tlcommunications) occupe une part de plus en plus importante dans lemploi du
>-
CL temps et dans le budget de la DSI. Cest le rsultat dune double tendance. Dune part,
O le mouvement dexternalisation de tout ou partie du systme dinformation ; dautre
U
part, la progicialisation ou webisation des applications, de moins en moins
dveloppes en interne, et de plus en plus acquises cls en mains auprs dditeurs
r" ou doffreurs de solutions Xaas - as a service (cf. les offres laas - Infrastructure,
I Paas - Platform, Saas - Software, voire BPaas pour Business Process as a Service ).
cela sajoutent deux lments qui ne sont pas lis aux spcificits des systmes
dinformation : le nouveau rle des directions achats, qui imposent de plus en plus aux
C h a p itre 12. P ilo ta g e des fournisseurs, des infogrants et du clo u d c o m p u tin g

DSI un pilotage prcis des fournisseurs ; et une relative insatisfaction des DSI lgard
de certains de leurs prestataires. Selon une tude IDC, plus de la moiti des DSI ont
rengoci leurs contrats avec leurs fournisseurs. La qualit des prestations dlivres
constitue lun des critres de ngociation en sus du prix. Aussi, un bon tableau de bord
de pilotage des fournisseurs permet didentifier et danticiper les ventuelles difficults,
en intgrant leurs points faibles et leurs points forts.
En particulier, les DSI se doivent dtre vigilantes sur diffrents plans :
Les prix : que ce soit pour les diteurs, qui multiplient les audits de licences, ou
pour les SSII rebaptises Socits du Numrique par le SYNTEC qui cherchent
reconstituer leurs marges avec leurs clients. En consquence, les entreprises
sont soumises une pression sur les prix. On pourrait penser que la priode de
crise est plutt favorable aux DSI mais pas forcment : les diteurs cherchent
vendre davantage de services et de maintenance, mme si le prix catalogue
dacquisition est bien ngoci. De leur ct, les SSII voient le prix la journe
baisser, mais se rattrapent sur les volumes et les profils proposs, de plus en plus
juniors.
La qualit : cest la consquence de la pression sur les prix. On observe une
baisse tendancielle de la qualit des prestations, selon de nombreuses DSL
Les comptences : cest lune des difficults rencontres notamment pour la
connaissance mtier.
Les difficults contractuelles : elles sont inhrentes la relation client-
fournisseur mais il semble que la crise rende ces relations un peu plus tendues
que par le pass.

Le tableau de bord de pilotage des relations avec les fournisseurs permet de partager
linformation, notamment pour les DSI tendues, avec de multiples implantations,
ainsi quavec les directions mtiers et les directions des achats.
La dmarche que nous proposons inspire de Best Practices^ repose sur un dcoupage
des projets en trois phases : avant le projet, pendant et aprs. Cette approche
TO3 sappuie largement sur le rfrentiel de lAe-SCM, Association Internationale pour
c
Zi
la promotion des bonnes pratiques de sourcing eSCM qui a t retravaill par
Best Practices International, socit ditrice de la revue Best Practices Systmes
(T) dinformation. Rappelons qu eSCM a t labor par luniversit de Carnegie
O
fN Mellon de Pittsburgh (Etats-Unis). Il couvre lensemble des pratiques du cycle de vie
des prestations externalises.
JZ
DI
i_ Pour chaque phase, nous suggrons un certain nombre de critres (dix pour la
>
Q.
- phase avant projet, seize pour la phase projet et huit aprs le projet).
O
U
Ce tableau de bord permet ainsi de visualiser les volutions de la relation fournis
seur pour chaque critre. Chacun fait lobjet dune notation de 0 (trs mauvais) 10
(trs bon). La liste des critres peut voluer en fonction du contexte de lentreprise. La
collecte des grilles de notation par projet/fournisseur donne lieu une consolidation et

1. Cf. www.bestratings.fr
12.1 Le p ilo ta g e des fournisseurs 129

une agrgation pour aboutir une note sur trois lettres proposes par Best Practices
SL

Tableau 12 .t Grille de correspondance entre les notes et l'valuation globale


(source : Ratings by Best Practices SI)

Note m oyenne Lettre Apprciation N iveau de m aturit


obtenue par le correspondante
fournisseur

1-2 D Peu satisfaisant Le fournisseur prsente des points


faibles susceptibles de compro
3 D'' mettre le succs d'un projet

4 C

5 C" Satisfaisant Le fournisseur prsente quelques


points faibles qui ne compro
6 B mettent pas le succs du projet

7 B-"

8 -9 A Trs satisfaisant Le fournisseur ne prsente pas de


points faibles particuliers et a su
dmontrer sa capacit mener
10 A'' les projets en adquation avec les
besoins de ses clients.

Exemples :
Une note B'^AC traduit le fait que le fournisseur est plutt performant pour
mener bien des projets malgr quelques points insuffisants lors de lavant-projet
mais une vigilance particulire simpose pour la phase aprs projet.
O
O Une note C'* D'^D doit inciter la prudence et conduire sinterroger sur
c les relles capacits du fournisseur rpondre aux besoins. Il faut notamment
vrifier les rfrences clients.
K
T-H
O Une note AAA correspond un fournisseur dont les clients, trs satisfaits,
(N estiment quil a parfaitement rpondu aux besoins.
sz
ai
'll-
>
Q.
O
U
C h a p itre 12. P ilota ge des fournisseurs, des infogrants et d u d o u d c o m p u tin g

Tableau 12.2 Un exemple de fiche de notation pour un diteur de logiciels


(source : Ratings by Best Practices SI)

Nom du fournisseur :
Logiciel concern :
Trs faib le Trs le v e
C r i t r e s d 'a p p r c i a t i o n Remarques
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A V A N T LE P R O JET
Clart de la roadmap technologique
Niveau de pression commerciale de l'diteur
Niveau de comptences des commerciaux
Qualit de l'obligation de conseil
Niveau de turn-over des commerciaux
Qualit de la rponse l'appel d'offres
Possibilit de ngociation des conditions
contractuelles
Clart des conditions tarifaires
Possibilit de ngociation des conditions
tarifaires
Visibilit / image de l'diteur
PEN D AN T LE P R O JET
Facilit de mise en uvre/dploiement de la
solution
Performances de la solution par rapport vos
attentes
Qualit de l'accompagnement de l'diteur pour
l'intgration
Ractivit du support de l'diteur
Qualit de la documentation remise
Niveau de comptences des consultants de
l'diteur
Qualit du transfert de connaissances

TO
3 Respect des engagements contractuels
c Qualit de la formation propose par l'diteur
Zi
Alignement des fonctionnalits de la solution
sur vos besoins
O
fN A PR S LE P R O JET
Rapport qualit-prix de la solution
SI Niveau des cots de maintenance
DI
>- Niveau global de satisfaction de vos utilisateurs
Q.
O Stratgie de versioning de l'diteur
U
Ractivit de la hot-line
Niveau de dpendance par rapport la solution
Niveau de pression commerciale de l'diteur
Respect des engagements contractuels
12.1 L e p ilo ta g e des fournisseurs g
Tableau 12.3 Un exemple fiche de notation
pour une socit de services / intgrateur / cabinet de conseil
(source : Ratings by Best Practices SI)

Nom du fournisseur :
Type de projet/prestation ;

Trs fa ib le Trs le v e
C ritres d'apprciation Remarques

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A V A N T LE P R O JET

Niveau de pression commerciale

Niveau de comptences des commerciaux

Niveau de tu r n -o v e r des commerciaux

Qualit de l'obligation de conseil

Comprhension de vos besoins mtiers

Qualit de la rponse l'appel d'offres

Possibilit de ngociation des conditions


contractuelles

Formalisation du partage des rles


et des responsabilits

Clart des conditions tarifaires

Possibilit de ngociation des conditions tarifaires

Visibilit / image du prestataire

PEN D AN T LE P R O JET

Clarification des rles et des responsabilits


To3 Niveau de comptences des consultants
c
z -O
cD Facilit d'adaptation des ressources l'volution
des besoins
O
fN Respect des dlais

sz Respect des engagements de services


DI
i
>.
Q. Stabilit des quipes pendant le projet
O
U
Qualit de la formation propose par le
prestataire

Transfert de connaissances et de comptences

Contrle et traabilit des livrables


13z| C h a p itre 12. P ilo ta g e des fournisseurs, des infogrants et du clo u d c o m p u tin g

Tableau 12.3 (suite)

Qualit de l'accompagnement

Ractivit du prestataire

Rle de force de proposition du prestataire

Qualit de la documentation

Respect des engagements contractuels

A PR S LE P R O JET

Rapport qualit-prix de la prestation

Dlai de prise en charge des incidents

Ractivit du support

Respect des engagements contractuels

Ractivit pour corriger les problmes

Niveau global de satisfaction de vos utilisateurs

Niveau de pression commerciale du prestataire

12.1.1 Les critres prendre en compte avant le projet


Visibilit/image du fournisseur : cet lment est important, mais ne doit pas
tre considr comme incontournable. Cela dit, une certaine visibilit du
prestataire (dans la presse, dans les salons, sur Internet, dans les confrences...)
est prendre en compte, notamment sil fait tmoigner ses clients.
Clart de la roadmap technologique (pour les diteurs) : il sagit davoir une
vision la plus claire possible de lvolution des solutions moyen ou long
XI
terme. Un diteur doit communiquer sur les stratgies technologiques quil
O
c compte mettre en uvre. Une absence de visibilit, surtout court terme, est
un indicateur dalerte.
VD
O Pression commerciale : un niveau de pression commerciale normale est
tN tout fait justifi, cest le signe dun dynamisme commercial du prestataire.
Cependant, les comportements des commerciaux ne doivent pas aboutir une
sz
ai pression trop intense pour pousser les DSI acheter davantage (de licences,
>.
Q. de journes de conseil ou de dveloppement...). Une pression trop intense est
O un indicateur surveiller, cest le signe que les commerciaux du prestataire
U
ont eux-mmes des objectifs trs levs (do un risque de tum -over) ou que
le prestataire peine trouver des nouveaux clients. Il faut alors se demander
pourquoi...
Niveau de comptences des commerciaux : ceux-ci doivent connatre len
semble de loffre quils proposent, les fonctionnalits des produits, les savoir-faire
12.1 L e p ilo ta g e des fournisseurs
3
de leur entreprise et disposer dun minimum de comptences en matire de
ngociation.
Comprhension des besoins mtiers : un bon prestataire doit connatre un
minimum les problmatiques mtiers de ses clients et de ses prospects. Cest une
garantie que la solution quil propose sera le plus en adquation possible avec
les besoins et la stratgie de lentreprise.
Qualit du conseil avant-vente : dans la moiti des litiges informatiques, cest
lobligation de conseil du prestataire qui est mise en cause. Cet lment est
de plus en plus pris en compte par les tribunaux. Cette obligation de conseil
impose notamment au prestataire informatique de sinformer des besoins rels
de son client et de lui livrer des outils adapts ces besoins. Si elle sapplique
pendant le projet, on peut considrer que le prestataire doit conseiller au mieux
son prospect sur les meilleures solutions ou approches possibles pour rpondre
ses besoins.
Turn-over des commerciaux : un turn-over trop lev des commerciaux et des
prestataires est presque toujours le signe dune fragilit de ceux-ci, ou, du moins,
un indice que des difficults organisationnelles ou managriales apparaissent.
Cela pose, court terme, des problmes dans le suivi des relations commerciales
et, plus long terme, un risque dans la prennit du prestataire et de ses
solutions.
Qualit de la rponse lappel doffres : les lments fournis par les prestataires
lorsquils rpondent un appel doffres traduisent souvent lintrt quils portent
au projet. Une rponse bcle, truffe de fautes dorthographe et regroupant
des lments standard doit alerter sur la relle implication future du prestataire,
sil est retenu. De mme, on sintressera, dans lappel doffres des lments
tels que la formalisation du partage des rles et des responsabilits : pour
les intgrateurs, cette formalisation est indispensable afin de dterminer les
responsabilits respectives. Cette clarification nest pas seulement indispensable
en cas de difficults, mais galement au quotidien. Entrent galement en ligne
de compte les possibilits de ngociation des conditions contractuelles : dans
-X
D
O la relation client-fournisseur, la possibilit de ngocier certains lments du
c
Zi contrat doit toujours tre possible. Il ne sagit pas dobtenir tout et nimporte

UD quoi, de part et dautre, mais dadapter les dispositions contractuelles des


T-H
O
(N
besoins particuliers. Un prestataire qui refuse tout amnagement, sans se justifier
par des raisons objectives (et non pas un simple : Notre direction amricaine
xz nous interdit tout changement dans le contrat standard ), doit tre considr
DI
avec prudence. Dans ce cas, le recours un conseil juridique simpose pour
> .
CL
O obtenir des amnagements. La qualit de la rponse lappel doffres passe
U galement par le caractre vrifiable des rfrences, par le fait que les consultants
Q. proposs ont lexprience (certifications...) sur les produits concerns et les
rfrences prsentes, que les adhrences engendres sont clairement identifies.
H On sintressera aussi au degr dindpendance du prestataire par rapport aux
solutions logicielles quil propose, et son degr de spcialisation sur ces
solutions.
C h a p itre 12. P ilota ge des fournisseurs, des infogrants et d u clo u d c o m p u tin g

Clart des conditions tarifaires : en particulier pour les diteurs de logiciels,


une clart dans les tarifs est un signe que loffre est elle'iTime claire. La
multiplication des tarifs, des options, des modules ou des conditions particulires
pour lapplication de tel ou tel tarif introduit un flou qui ne profite pas aux DSI.
Possibilits de ngociation des conditions tarifaires : cest le pendant du critre
prcdent. Les conditions tarifaires doivent sadapter au contexte de lentreprise
et aux volutions prvues du projet. En principe, un fournisseur doit accepter,
voire proposer, une certaine souplesse dans ce domaine.

12.1.2 Les critres prendre en compte pendant le projet


Facilit de mise en uvre/dploiement de la solution (pour les diteurs) : une
mise en uvre et un dploiement facile dune solution logicielle vitent des
surcots en matire dintgration de paramtrage.
Respect du partage des rles et des responsabilits : pour les intgrateurs, cette
formalisation est indispensable afin de dterminer les responsabilits respectives.
Si ce partage a t dfini lors de la phase dappel doffres, il faut quil soit respect.
Cette clarification nest pas seulement indispensable en cas de difficults, mais
galement au quotidien.
Facilit dadaptation des ressources lvolution des besoins (pour les
intgrateurs) : un projet nest jamais fig, mme si lessentiel des volutions est
correctement anticip. En cas de changement, volontaire ou non, le prestataire
doit tre capable dadapter ses ressources.
Respect des dlais et des cots (pour les intgrateurs) : on le sait, la majorit
des projets ne respectent pas les dlais. Mais ce nest pas une raison pour accepter
des dpassements susceptibles de compromettre la livraison dune solution aux
utilisateurs.
Respect des engagements de services : les engagements de services ngocis et
dfinis par le prestataire et son client doivent tre respects. Ils sont en principe
O
U ralistes et ne doivent pas poser problme.
c
Z5

Stabilit (relative) des quipes pendant le projet : elle constitue un facteur


UD
T-H cl de succs des projets, surtout pour les projets longs qui ncessitent un
O
(N engagement fort du prestataire et une capitalisation des connaissances. Un
certain niveau de tum -over est toutefois acceptable et mme souhaitable pour
DI renouveler les comptences), tant quil ne dstabilise pas la bonne conduite du
i_
> . projet.
CL
O Qualit des livrables : la DSI doit rgulirement savoir qui fait quoi et qui a
U
produit quoi pour le projet. Ce critre est dautant plus important que le nombre
dintervenants sur un projet est lev.
Qualit de la formation propose par le prestataire : lorsque lditeur ou
lintgrateur propose des prestations de formation, pour ses produits ou, plus
gnralement, dans le cadre de la gestion du changement, la qualit de cette
formation est un gage dune meilleure appropriation par les utilisateurs.
12.1 L e p ilo ta g e des fournisseurs 13s|

Qualit de laccompagnement : ce critre peut paratre subjectif mais il est


ncessaire que les prestataires soient prsents ou au moins disponibles au
quotidien. Cest le rle premier dun fournisseur que daccompagner ses clients.
Ractivit du prestataire : elle est essentielle, en cas de difficult ou de
demandes lies un changement de primtre du projet, par exemple suite
un changement de stratgie des directions mtiers ou des vnements non
anticips (acquisition, lancement de nouvelles offres...).
Rle de force de proposition du prestataire : cest le prolongement de lobliga
tion de conseil. C est le rle du prestataire de proposer des pistes de solutions
que les DSI nauraient pas vues, des combinaisons technologiques innovantes
et cratrices de valeur, ou encore des mthodologies pertinentes...
Ractivit du support de lditeur : en cas dincident, la ractivit du sup-
port/hot line est essentielle pour mettre en uvre des actions correctrices et
prvenir une aggravation des difficults.
Qualit de la documentation rdige remise : elle est utile pour faciliter la
fois le transfert de comptences pour les quipes de la DSI et lappropriation des
solutions par les utilisateurs.
Niveau de comptences des consultants : une entreprise fait appel un
prestataire pour ses connaissances mtiers, fonctionnelles et technologiques.
Elles doivent se dcliner chez tous les intervenants sur un projet.
Qualit du transfert de connaissances : la qualit de la relation client-
fournisseur sexprime par le niveau de transfert de connaissances de lun vers
lautre. Lobjectif est que la solution soit intgre le plus possible par lentreprise,
de manire rduire le degr de dpendance lgard du fournisseur.
Respect des engagements contractuels : un prestataire peut tre tent din
terprter ce qui a t ngoci dans le contrat (par exemple, pour les diteurs
de logiciels, la notion dutilisateur actif). Do lintrt de bien anticiper cette
phase. Il en est de mme pour les prestations de TM A (tierce maintenance
applicative).
O O
cn
't:
C
U D 12.1.3 Les critres prendre en compte aprs le projet
"II
O
fM Rapport qualit-prix de la solution/prestation : la mise en uvre dune solution
logicielle ou dun projet impose un retour sur investissement positif. Ce critre
sz
ai permet de positionner les fournisseurs dont les solutions bnficient dun bon
>
Q.
rapport qualit-prix. Ce critre est toutefois relativement subjectif, li la
O perception dun retour sur investissement. Il peut en revanche tre utilis pour
U
des besoins de notation internes lentreprise.
O.
Dlais de prise en compte des incidents, ractivit de la fiot-fine et ractivit
H
pour corriger les problmes : la qualit du service aprs-vente fait souvent la
I diffrence entre les prestataires...
Respect des engagements contractuels et des engagements de services : ce
critre sapplique pendant le projet et aprs le projet (voir plus haut).
C h a p itre 12. P ilota ge des fournisseurs, des infogrants et d u clo u d c o m p u tin g

Niveau des cots (maintenance, abonnements, droit dusage annuel.,) : pour


les logiciels, le cot de maintenance ne doit pas tre prohibitif et correspondre
un vrai service en termes dvolution de la solution.
Niveau global de satisfaction des utilisateurs : cest un critre dcisif pour
apprcier ladquation dune solution par rapport aux besoins mtiers. Mais
il doit tre mesur de faon objective, sans oublier que les raisons dune
insatisfaction des utilisateurs peuvent trouver leur origine dans la DSI et ne pas
tre lie la solution ou aux actions de lintgrateur.
Stratgie de versioning de lditeur : le rythme de sortie de nouvelles versions
ne doit pas tre trop rapide, signe que lditeur cherche maximiser ses revenus
en proposant des nouvelles fonctionnalits pas ncessairement indispensables.
Il ne doit pas non plus tre trop attentiste, sous peine dobsolescence de la
solution mise en uvre.
Niveau de dpendance par rapport la solution : certaines solutions
enferment les DSI dans un modle, une technologie, et cela peut tre
prjudiciable lagilit ncessaire face aux changements des exigences des
directions mtiers. Une certaine indpendance (fonctionnelle, technologique,
commerciale, contractuelle...) lgard des solutions est toujours utile.
Niveau de pression commerciale du fournisseur : certains fournisseurs sont
tents de harceler leurs clients pour que ceux-ci investissent dans davantage
de licences ou des prestations (dont ils nont pas besoin dans limmdiat)
ou des dveloppements complmentaires pas toujours justifis. La pression
commerciale ne doit pas prendre le dessus sur les intrts de lentreprise.

12.2 LE PILOTAGE DES INFOGERANTS


12.2.1 Le recours l'infogrance

OO Le recours lexternalisation est devenu un lment cl de la gestion des systmes


cZJ dinformation, une tendance renforce avec le cloud computing. Pourquoi externaliser ?
Les raisons ne manquent pas pour les DSI.
U D
T-H
O Se focaliser sur son mtier de base. Linformatique fait-elle partie du cur de
(N
mtier dune entreprise ? De sa stratgie, cest certain. De ses proccupations,
xz sans aucun doute. De ses investissements, cest incontestable. Mais lorsque la
DI
pression du march se fait plus forte, que les concurrents sont plus ractifs,
>.
Q. plus agiles pour reprendre lexpression consacre, alors linfogrance prsente
O
U lavantage pour lentreprise de se concentrer sur son ou ses mtiers de base :
la banque pour les banquiers, lautomobile pour les constructeurs automobiles,
la vente pour les groupes de la grande distribution... Une approche qui se
justifie notamment pour la gestion quotidienne du systme dinformation
(parcs bureautiques, gestion des rseaux, assistance aux utilisateurs...) et les
infrastructures.
12.2 Le p ilo ta g e des infogrants 13?!

Tableau 1 2 .4 Exemple d'indicateurs pour le suivi des engagements


avec les fournisseurs

Intitul de rind icateur O bjectif Frquence

Liste et montants TT C des marchs notifis Connatre le volum e des marchs notifis M ensuel /
(par type) et les montants. Trimestriel

N o m b re de marchs infructueux et motif(s) Identifier les raisons de l'infructuosit d'un


march.

D ure m oyenne de prparation d'un m arch C onnatre le temps de prparation d'un


en jours, de la date d'envoi la date de march d'autant plus que la phase form a
notification lisation du m arch est longue.

Dlai de ralisation du march (de la date de C onnatre la dure de suivi adm inistra Semestriel
notification la date de clture) tif de chaque m arch et grer le stock
march.

M o n ta n t ralis, disponible pour chaque C onnatre le suivi financier des marchs. M ensuel /
m arch trimestriel

N o m b re d'avenants avec et sans incidence Gestion financire, contrle du suivi de la


financire et m ontant ralisation du march.

Taux de ralisation (N et N -1 ) du budget de Gestion financire. M ensuel


la DSI (fonctionnem ent et investissement) C om parer le taux de ralisation avec le
mois prcdent et l'anne prcdente.

Taux de ralisation (prvu et ralis) de chaque Avoir une vision financire pluri-annuelle. Trimestriel
budget

N o m b re de fournisseurs (par dom aine) M ensuel /


Gestion administrative des tiers. trimestriel
M o n tan t m andat (ralis) par fournisseur

Variabiliser ses cots. Linfogrance, et cest lun des points cls des discours
des fournisseurs, permet de rduire les cots, en mutualisant les ressources
matrielles, logicielles et humaines. Mme si cet aspect est apprhender avec
prcaution, nc^tamment en intgrant le facteur temps, lorsc|ue le processus est
O
O bien men les cots peuvent tre diminus, ou stabiliss mais avec une qualit de
c service accrue. Ce nest dailleurs pas tant linfogrance elle-mme qui diminue
Z
c les cots mais la rorganisation quelle impose au sein des entreprises.

O Trouver des comptences dont on ne dispose pas en interne. Mme si les


r\J
tensions que lon a connues sur le march du travail des informaticiens se sont
S I
relches, il reste difficile de recruter des profils pointus. C est le cas pour des
DI
postes stratgiques comme les administrateurs de bases de donnes, rseaux, les
>-
Q. chefs de projets spcialiss mtier, les analystes de donnes... Avec linfogrance,
O
U lentreprise bnficie dun apport de comptences peu prsentes en interne et
& difficiles acqurir par recrutement.
Renouveler les comptences. C est le corollaire de lavantage prcdent.
Non seulement les prestataires de services peuvent proposer des comptences
pointues, mais ils sont galement en mesure dadapter leurs ressources humaines
c ltat de lart technologique, ce quune entreprise ne peut pas toujours raliser
O
par elle-mme, ne serait-ce que pour des raisons budgtaires, de pyramide
C h a p itre 12. P ilo ta g e des fournisseurs, des infogrants et du clo u d c o m p u tin g

des ges ou de dlais de formation incompressibles pour faire voluer les


comptences des quipes internes.
Profiter des expriences dautres entreprises, dun mme secteur ou denvi'
ronnements diffrents. Linfogrance oblige lentreprise davantage souvrir
sur les (bonnes) pratiques dautres entreprises. Si le prestataire est spcialis, par
exemple sur certains mtiers, il est en mesure de proposer un benchmarking
utile du systme dinformation par rapport des entreprises comparables,
des problmatiques identiques ou des innovations technologiques auxquelles
lentreprise aurait t moins sensible.
tablir des engagements de services. Cest un des apports majeurs de linfcv
grance. La relation entreprise-prestataire externe oblige ce dernier, dans un
souci de transparence, proposer des garanties de services et de dlais (SLA :
Service Level Agreement) qui se traduisent en particulier par des engagements de
disponibilit du systme, de temps de rponse en cas dincidents, ou dvolutivit
du systme dinformation. En cas de non-respect, des pnalits sont applicables
au prestataire. 11 y a donc un partage des risques entre lentreprise et son
prestataire.
Modifier laffectation des ressources internes. Lexploitation dun systme din
formation est trs consommatrice en ressources humaines, pour des tches qui, il
faut bien le reconnatre, sont souvent peu valorisantes pour les informaticiens et
le personnel interne. Linfogrance permet non pas, comme on le croit souvent,
de se dbarrasser bon compte dune partie du personnel vers un prestataire,
mais, au contraire, de valoriser leur mtier en confiant un tiers lexploitation
quotidienne de linformatique, quitte consentir un effort sur la formation des
quipes internes. Les avantages long terme sont vidents : le tum -over des
quipes diminue, lintrt au travail augmente, tout comme la productivit,
dope par une lvation du niveau de qualification des collaborateurs internes.
Le tout en vitant des tensions sociales potentielles qui nuisent la bonne
marche du systme dinformation.
Formaliser la relation client-fournisseur. Non seulement des engagements de
O
O services et de dlais sont dfinis et respects mais la relation entre lentreprise et
c:
=3 son fournisseur devient plus transparente. Du ct de lentreprise, la gestion est

simplifie, car formalise dans des contrats ngocis qui, sils sont bien construits,
O balisent la plupart des problmes potentiels. Du ct du prestataire, son intrt
fN
lgitime et commercial est de conserver ses clients le plus longtemps possible,
JT surtout dans le domaine de linfogrance o les changements de fournisseurs ne
DI
i_ sont pas bons pour limage. Le prestataire devient donc, en principe, une force
>
Q. de proposition, qui ne peut tre que profitable lentreprise cliente.
O
U
Grer la complexit technologique et la scurit. Quelle DSI peut se targuer
de connatre sur le bout des doigts toutes les technologies et leurs impacts
sur les mtiers de son entreprise ? Bien peu et cest normal, car ce nest pas
son rle, surtout lorsquil se trouve confront des oprations de fusions de
systmes dinformation, cauchemar technologique pour parvenir rapidement
12.2 L e p ilo ta g e des infogrants 139

une situation stable^ Il entre dans le champ de comptences des (bons)


prestataires dinfogrance de grer cette complexit. De mme, linfogrance
aboutit souvent lever le niveau de scurit des systmes dinformations. Il faut
en effet tre capable dassurer un monitoring 24 heures sur 24, avec les dernires
versions de logiciels antivirus, et de ragir immdiatement en cas de problme.
Faire face aux variations dactivits. Les fournisseurs ont bien compris que les
entreprises ne veulent plus payer nimporte quoi nimporte quel prix, mais
seulement ce quelles consomment. Ils font de plus en plus voluer leurs offres
vers la flexibilit des cots, avec des ressources dlivres au robinet , sur le
modle pay as you use (ne payez que ce que vous consommez).

12.2.2 Tableau de bord de linfogrance : dfinir les niveaux de services


(SLA)

Les engagements de services, ou SLA (Service Level Agreements) formalisent les besoins
des utilisateurs de systme dinformation et les quantifie en indicateurs et mesurables
dans le temps. En dautres termes, cest le rsultat dun accord entre un prestataire
(interne ou externe) et un client pour dlivrer un service des conditions donnes.
Les engagements de services prsentent plusieurs avantages : davantage de for^
malisme, de rigueur, donc de qualit dans le service rendu, la possibilit didentifier
les leviers de rduction de cots, doptimiser les cots unitaires, et llaboration plus
aise dune vision long terme. Cela permet notamment de dfinir des standards,
des objectifs ralistes de performance, de mettre en place des alertes et simuler
des changements dans le systme dinformation. Globalement, la mise en uvre
dengagements de service participe lalignement du systme dinformation sur les
besoins mtier, non pas sur le plan des principes, mais de faon oprationnelle, au
quotidien.
Les engagements dun prestataire en matire de fourniture de services font
obligatoirement lobjet dun accord contractuel. On distinguera trois phases : dabord,
O la dfinition des niveaux de services. Il sagit dune responsabilit du matre douvrage
O
sz et du ou des matres duvre qui dfinissent conjointement les niveaux de services
ZJ applicables, et dans quelles conditions ils le sont. Une fois formaliss, les niveaux de

UD services doivent faire partie intgrante du contrat au mme titre que les autres l
T-H
O
(N ments fondamentaux du contrat (obligations gnrales du fournisseur, prix, avenants,
conditions dexcution de la prestation, scurit, proprit intellectuelle...). Ensuite,
SZ lexcution des niveaux de service, phase o il faut prvoir les conditions (dlais,
>. responsabilits, moyens...) dans lesquelles se dclenchent les mesures de garantie de
Q.
O performances et/ou les pnalits. Enfin, lorsque le contrat se termine, les conditions de
U
sortie doivent tre anticipes, surtout si le prestataire est responsable. Dune manire
gnrale, les dispositions contractuelles concernant les niveaux de services doivent
viter trois cueils : tre trop dtailles, trop complexes et trop rigides.

1. C f Best Practices Systmes dinformation, n 2, avril 2008.


C h a p itre 12. P ilo ta g e des fournisseurs, des infogrants et du clo u d c o m p u tin g

1 2.2.3 Dfinition des indicateurs

Les indicateurs lis aux engagements de services doivent rpondre trois caractris
tiques :
tre clairs de faon ce quils soient compris par tous ceux qui auront les
consulter.
tre pertinents de manire reflter la ralit du fonctionnement du systme
dinformation et du comportement des fournisseurs.
tre comparables dans le temps, de manire identifier et anticiper les
ventuelles difficults, en noubliant pas dutiliser des indicateurs proactifs (cf.
chapitre prcdent).

La premire tape consiste identifier les besoins mtiers et le primtre sur


lequel vont sappliquer les indicateurs reprsentatifs des engagements de services. On
distinguera ainsi les diffrents types dengagements de services :
Infrastructure et rseau,
Helpdesk,
Applications...

Il convient dlaborer des indicateurs mtiers dans ces trois domaines. Pour chaque
domaine, les indicateurs sont videmment diffrents. Ainsi, on sintressera au cot
unitaire et au dlai de rsolution des incidents pour les postes de travail, au taux de
disponibilit et aux garanties de dbits pour les rseaux, aux temps de rponses pour
les applications. Pour chaque indicateur, on identifie les sources des informations
qui servent le construire, en particulier pour prendre en compte les donnes non
techniques et non informatiques.
Dans le cadre dune politique de SLM (Service Level Management), les outils
existent pour automatiser le calcul, le suivi et le pilotage des indicateurs. Il reste
indispensable de se mettre daccord avec le prestataire sur les indicateurs et les
O
O mthodologies de mesure : ces indicateurs doivent tre le moins ambigus possible
sz
=3 pour chaque partie. De mme, les donnes doivent tre aises collecter et analyser.

Il est donc inutile de prvoir des usines gaz avec des centaines dindicateurs dont
T-H
O
(N
une forte proportion sera au mieux inutilisable, au pire, impossible collecter avec
une prcision suffisante.
xz Rappelons que les quipes informatiques internes et celles du prestataire doivent
ai
>
Q.
adhrer et lgitimer les niveaux de services dfinis et les indicateurs qui les mesurent.
O Ces indicateurs doivent tre accepts et compris par tous. Cela permet dviter les
U
checs que lon observe le plus souvent avec les tableaux de bord, par exemple avec
un focus sur les mauvais indicateurs, limpossibilit dobtenir une vision globale,
des indicateurs trop simplistes ou trop globaux, rendant toute volont de reporting
caduque.
12.3 L e clo u d co m p u tin g 14l|

12.2.4 tude CIG R EF - CRA I : les indicateurs des achats

Le CIGREF et le CRAI (association loi 1901 runissant les responsables achats


infonnatiques et leurs quipes) se sont associs pour travailler sur la gouvernance
des achats informatiques dans les grandes entreprises sur 2 axes :
identification des formes dorganisations (avantages / inconvnients),
identification de bonnes pratiques et dindicateurs de mesure de la performance
des achats IT.

Tous secteurs confondus, le groupe de travail a identifi une srie dindicateurs


et de pratiques que lon peut regrouper dans les quatre catgories ci-dessous (source :
CIGREF-CRAI) :

12.3 LE CLOUD COMPUTING


Le principe des prestations lies au Cloud est que le client utilise un service et quil
paie lusage. Cela lui vite des cots dinvestissements importants tout en minorant
les risques dchec des projets. C est donc un modle de plus en plus plbiscit
par les entreprises, en particulier les PME qui nont pas toujours les moyens et les
comptences, ni le temps pour dvelopper ou acqurir les solutions dont elles ont
besoin.
Du point de vue de la philosophie gnrale, le cloud computing est clairement une
offre dinfogrance, que ce soit pour le matriel ou les applications o le fournisseur
soccupe de toute la gestion courante, maintenance et scurit y compris.
La facturation se fait soit en payant un abonnement forfaitaire ou en fonction
de la consommation relle des services. Pour illustration, dans le premier cas, laccs
aux services de bureautique en ligne de la solution Google Apps est factur moins
de 50 euros par an et par utilisateur. Salesforce utilise le mme principe pour sa
"O
O solution CRM. Dans le deuxime cas. Amazon va facturer ses services en fonction
c: de la quantit de stockage utilise, le nombre de transactions passes ou la puissance
=3
-O de calcul utilise, etc. Des systmes hybrides existent : un forfait jusqu un certain
c

T-H volume, puis une facturation lusage.


O
(N
Dans certains cas, une facturation lunit duvre mtier est propose (cf. nombre
sz
de bulletins de paye imprims) voire aux gains raliss (cf. achats en mode BPaas).
ai
> Toujours est-il qu ce jour, il ny a pas de norme. Comme laffirment Romain
Q.
O Hennion, Hubert Tournier et Eric Bourgeois dans leur ouvrage Cloud computing Dcider
U
- C oncevoir - Piloter - Amliorer : les indicateurs de performance proposs par les
c. fournisseurs Saas demeurent incohrents. Il nexiste pas de standard, de dfinition ou
dunit de mesure commune.
Les indicateurs de performance dpendent notamment de la nature du service
rendu.
Les indicateurs de pilotage des services de Cloud sont diviss en deux catgories :
Chapitre 12. Pilotage des fournisseurs, des infogrants et du cloud computing

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D. 'LU a OJ t/J I- < U a: Ci C3C tO U a: en
O
(J
12.3 Le cloud computing

C e u x qui valu en t l alignem ent des services par rapport aux exigences du m tier,
C e u x qui en v a lu e n t l ad ap tatio n l usage.

SupEKiislo des
contraintes

C o n fo rm lie
exigences igalc-

Rt-sprct du SLA

Ospontibt*

Ad aptation l

Figure 12.2

P a rm i les p rin c ip a u x in d icate u rs gnriques de perform ance du cloud l on cite :

M triq u es d ag ilit
M triq u es de services de bout en bout
M triq u es de p ro d u c tivit
M triq u es de processus de bout en bout
C o m p te-ren d u q u a lita tif sur la satisfactio n des clie n ts
T3
O
c ( + ) les dlais de d p lo iem ent et de m ise en uvre des services
Zi
-O
c ( + ) l la sticit

O ( + ) les conom ies d ch elle


fN
( + ) le partage des ressources
JZ ( + ) la r d u ctio n des C a p e x
DI
i_
>-
Q. A in s i, l on d oit retrouver dans son Tableau de bord de pilotage standard des services
O
U
cloud des in d icate u rs du type :
"5
a.
Po urcentage de d isp o n ib ilit (u p tim e ) / d in d isp o n ib ilit (d o w n tim e )
M T T R (M ean T im e T o R e p a ir ) : d la i m oyen de rp aratio n
M T B F (M ean T im e B e tw e e n F a ilu r e ) : d la i m oyen de fo n ctio n n e m e n t
R e c o u v re m e n t : d la i de re co u vre m e n t suite un in c id e n t
R a c tiv it : temps de rponse systm e suite une requte
Chapitre 12. Pilotage des fournisseurs, des infogrants et du d o u d computing

E n re v a n ch e , o n v a y re tro u ve r plus spcifiquem ent :

Les in d icateu rs de perform ance lis la n atu re du service rendu ;


C h a q u e service est associ un co n trat, revu priodiquem ent, qui dterm ine les
catgories d in cid e n ts et d vnem ents et les resp onsab ilits associes ;
Les S L A qui sont revus rgulirem ent ain si que le partage des rles et responsa-
b ilit s, lors de l analyse, du d iagn ostic et de l in ve stig a tio n des in cid e n ts ;
Les procdures de n o tifica tio n en fo n ctio n des exigences lgales en vigueur sont
incorpores a u x processus de gestion des in cid e n ts et vnem ents.

En rsum
L e tableau de bord de la D S I d o it absolum ent intgrer le pilotage des fournisseurs,
q u ils so ien t tra d itio n n e lle m e n t de m atriels ou de lo g iciels, to ut en in t g ra n t les
socits de services du n um riq u e et les infogrants.
D e n o u ve lle s approches e x iste n t sapp u yan t sur des rfre n tiels prouvs de type
e S C M ou I T I L .
Les indicateurs du C lo u d sont largem ent dpendants du type de service offert et sont
encore lo in d tre standardiss.

T3
O
c
Zi

O
fN

JZ
DI
i_
>
Q.
O
U
Pilotage e t indicateurs
pour les principales fonctions
de la DSI

Obiectif
L o b je c tif de ce ch a p itre est de proposer des exem ples co n cre ts d in d ica te u rs et
des approches pour le pilotage des tudes et projets, de la m ain te n a n c e et de
l e x p lo ita tio n , c h a c u n de ces dom aines p o u va n t d o n n e r lieu l la b o ra tio n d un
tableau de bord spcifique. L e c h o ix a t fa it d e x p lic ite r les n o u ve lle s tend ances,
XI
O dom aine par dom aine, p lu t t que de dcrire en d tail les in dicateurs classiques, issus
c
3 des rfre n tiels de type C O B I T ou I T I L , d crits en an n exe s.
Q -O
c
KD

O
rsj
13.1 LE PILOTAGE DE LA RELATION A VEC LES
x:
ai UTILISATEURS
>.
Q.
O
U y L e service a u x u tilisateu rs est n o rm ale m e n t fo u rn i par le h e lp d e sk m ais aussi p ar les
-6
tudes et l e x p lo ita tio n . L e liv re sur l a m lio ra tio n c o n tin u e d I T l L V 3 (dans son
c h a p itre sur la m esure des n iv e a u x de se rv ic e ) p rconise de fo u rn ir une vue sur le
ressenti rel du c lie n t . L en jeu est essen tielle m e n t d id e n tifie r en tem ps rel une
I
dgradation critiq u e de la perform ance. C e s dgradations aggravent le risque de baisse
c
de p ro d u ctivit , vo ire de ch iffre daffaires des d irectio n s m tiers. A travers un tableau
de bord de la re la tio n a vec les u tilisate u rs, la m esure du ressenti des u tilisateu rs est
Chapitre 73. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI

fondam entale pour une bonne gestion des services. E lle est indispensable pour d livre r
les services et les am liorer. M ais la v irtu a lisa tio n , les arch itectures orientes services
( S O A ) , la d istrib u tio n des services et leu r partage ren d en t ces m esures de plus en
plus d ifficiles. L e risque est que les utilisateurs dveloppent un n iveau psychologique
de se rvice en lieu et p lace d u n h yp o th tiq u e n iv e a u d engagem ent de service
beaucoup plus o b je ctif.

L e s systm es d in fo rm a tio n sont gnrateurs de n o m b re u x vnem ents et les


u tilisateu rs sont toujours les prem iers sub ir et rem o n te r les d ysfo n ctio n n e m e n ts.
D o l in t r t d tre p a rtic u li re m e n t v ig ila n t et d id e n tifie r les in d ica te u rs les plus
p e rtin e n ts. P a r exem p le : le ta u x de russite des tra n sa ctio n s m tiers, le d la i d e x
c u tio n d une tra n sa c tio n , la se n sib ilit h o ra ire des tem ps de rponse, l im p act de la
q u a lit du rseau, l a cce ssib ilit et la p e rtin e n ce du h e lp d e sk ...

In d ic a t e u r s m e s u r e r

Le nom bre d'appels reus


Le taux de dcroch et le nom bre de sonneries avant de rpondre
La dure m oyenne des appels
Le taux de rsolution en prem ier niveau ou le taux d'escalad
La dure m oyenne de rsolution (clture de l'appel)
Le nom bre d'appels par utilisateur et par mois
Le nom bre d'appels traits quotidiennem ent par agent du helpdesk
Le cot m oyen par appel : et 2 niveaux
La typologie des appels
Les appels par application

I l est souhaitable de ne pas se co n ten ter d indicateurs purem ent techniques, car ils
ne refltent pas le ressenti des utilisateurs surtout pour les scnarios m tiers. Il im porte
de su ivre et de partager les in d ica te u rs, avec une approche cen tre sur les rsultats
O et l a ctio n . L a m esure des perform ances du systm e d in fo rm a tio n , avec l lab o ratio n
O
c.
=3 d in d icate u rs com prhensib les par tous :

UD fo u rn it des in fo rm atio n s p ertin en tes a u x dcideurs.


T-H
O
(N fa c ilite la r c o n c ilia tio n des points de vue des u tilisateu rs et des e xp lo ita n ts du
systm e d in fo rm a tio n .
sz
ai m esure l im pact des changem ents.
>
O
Q. co n trib u e au pilotage d une p o litiq u e d e x te rn a lisa tio n (b c n c h m a r k in g ).
U
fa c ilite le c a lc u l des retours sur in vestisse m e n t.

I l c o n v ie n t de h i ra rc h ise r l im p o rtan ce des causes des problm es. A in s i, les


d ifficu lts lies a u x systm es d im pression et la d isp o n ib ilit des rseaux seront
considres com m e plus im portantes que les problm es de m m oire ou de viru s (v o ir
tableau 1 3 .1 ).
73.1 Le pilotage de la relation avec les utilisateurs 14?!

Tableau 13.1 Hirarchiser l'importance des causes des problmes (Illustration).

Index % d'utilisateurs m entionnant


Problm es
d im portance cette cause de problm e

Impression 100
75 %

Rseaux 94
69 %

Outils de
57
dveloppement 42 %

E-mails et
systmes de 52
communication 53 %

Mmoire 50
47%

Matriels 33
36 %

Outils
24
d'information 28 %

Bureautique 18
17%

Mots de passe 17
17%

Applications
15
mtiers 14 %

Autres
12
logiciels 11 %
O
O
c: Virus,
ZJ 3%
sabotage
UD
T-H
O
(N

L e rfrentiel I T I L est p articu lirem en t u tile quand il sagit de d finir et diden tifier
JZ
ai les indicateurs de service les plus p ertinen ts. A u ssi, nous cito n s dans la suite diffrents
> ta b le a u x p rsen tant lapproche et les reco m m an d atio n s de l I T S M E
Q.
O
U

F
1 4 s| Chapitre 13. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI

Tableau 13.2 Le tableau de bord dans le cadre d'une stratgie de services


Source : d'aprs Itil V3.

Dom aines Principales m eilleures pratiques

Connaissance des clients - Identifier les segments de clients


et de leurs besoins. - Cartographier la segmentation
- Regrouper les besoins fonctionnels

Dfinition de la vision et - Dterminer le positionnement (fournisseur global ou spcialis)


du positionnement. - Dterminer les lments privilgier (prix, qualit...)
- Dterminer le degr de spcifique (sur-mesure ou standards du
march ?)

Dfinition de l'offre. - Dterminer le contenu de l'offre


- Dterminer le ou les modes de prsentation des offres.
- Calculer les investissements ncessaires
- S'quiper avec des outils de gestion de portefeuille de services.

Structuration de la four - Segmenter les offres de faon pertinente.


niture de services. - Rationaliser les briques fonctionnelles ou d'infrastructures de manire
rduire les cots.
- Ne pas multiplier les classes de niveaux de services.
- Minimiser les modes de traitement des services.

Prise en compte des - Adapter les ressources et les comptences au positionnement


actifs stratgiques. - Prendre en compte tous les actifs : ressources humaines, technolo
giques, processus, rfrentiels, sourcing, management...

Animation de la stratgie - Mettre en oeuvre des outils de pilotage.


de services. - Crer une instance spcifique de gouvernance.
- Mesurer l'tat d'avancement de la stratgie.

O
O
c
ZJ

UD
T-H
O
(N

xz
ai
>
Q.
O
U
13.1 Le pilotage de la relation avec les utilisateurs 149

Tableau 13.3 Satisfaction des utilisateurs : stratgie et indicateurs

O bjectifs Pourquoi ? Indicateurs du tableau de


bord

Augmenter la satisfaction des - Limiter les baisses de - Indisponibilits de services.


utilisateurs finaux. productivit. - Dgradations de performances.
- viter la consommation - Incidents rencontrs par les
de services concurrents utilisateurs (nombre, type,
(pour le client final). gravit).
- Efficacit du systme d'alerte des
utilisateurs avant de recevoir leurs
plaintes, en tenant compte de la
diversit des profils d'utilisateurs
et des consommations du service.

Aligner les services - Optimiser les cots. - Qualit de service telle que
informatiques que les besoins - Assurer et garantir la ressentie par les utilisateurs.
mtiers. qualit de service. - Investissements en fonction des
- Besoin de planification priorits mtiers.
des ressources en fonction - Priorits associes chaque
de la valeur des mtiers. projet.

Rduire le risque mtier - Adapter la qualit de - Niveaux de services en temps


provenant de l'informatique. service la nature des rel.
applications - taux de respect des SLA
oprationnelles. (engagements de services).
- Limiter l'impact et la
dure des incidents.

Grer les niveaux de services. - Comprendre la manire


dont les services sont
dlivrs aux mtiers.
- Analyser quelles
applications et composants
d'infrastructures
contribuent aux diffrents
mtiers.
O - Rduire le cot du
O
c reporting.
ZJ

UD Grer la relation mtier. Garantir la prise en


T-H
O compte des intrts et des
(N
besoins mtiers.

JZ Industrialiser. Garantir l'exploitabilit du - Supervision des niveaux de


DI
i_ systme d'information en services.
> fonction des niveaux de
Q. - Degr d'industrialisation de
O services attendus par les
U chaque projet pour garantir
utilisateurs. l'exploitabilit du systme
d'information en fonction des
niveaux de services attendus par
les mtiers.
Chapitre 13. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI

Tableau 1 3.4 Assistance aux utilisateurs : stratgie et indicateurs

O bjectifs Pourquoi ? Indicateurs du tableau de


bord

Grer les problmes - Garantir la rsolution des - Incidents et problmes


et les incidents. incidents le plus tt possible.dtects.
- Rduire le nombre d'appel au - Scnarios mtiers de
help desk. performances.
- Rduire les cots.

Grer le risque informatique. - Garantir la conformit - Faiblesses de chaque niveau


rglementaire. de service
- Anticiper les risques - Gravit et impact d'un niveau
oprationnels lis aux systmes de service dgrad.
d'information.
- Faciliter le contrle interne.

Grer les demandes et le - Faciliter les arbitrages - Mesure des niveaux de


portefeuille de projet. - Suivre l'avancement des services tels qu'ils sont perus
projets (cot, valeur, dlais). par les utilisateurs.

Tester. Garantir la non-rgression - Test de l'adquation


(technique et fonctionnelle) en (technique et fonctionnelle)
cas de changement. d'un projet.
- Utilisation relle des
applications.
- Tests sur les problmatiques
de niveaux de services.

Tableau 13.5 Exemple d'indicateurs pour l'assistance aux utilisateurs

Intitul de Tindicateur O bjectif Frquence

Nombre d'appels arrivant Connatre le volume d'appels Jour/hebdo


au h elpdesk (par direction, traits
par service) Dimensionner les quipes en
consquence
Q
O
c Identifier les priodes Hebdo/mensuel
=3 Rpartition des appels par
ncessitant des besoins
UD tranche horaire
T-H importants d'assistance
O
(N
Typologie des appels (ratio Comprendre l'activit du Jour/hebdo
par type : assistance helpdesk et tre pro-actif
sz
ai matrielle, logicielle,
> installation...)
CL
O
U Efficacit et satisfaction des jour/hebdo
Pourcentage de problmes utilisateurs
rsolus au premier appel Matrise des cots,
optimisation du service

Identifier les problmes les Hebdo/mensuel


Rcurrence des problmes
plus critiques
13.2 Le pilotage des tudes et projets 1 S l|

Tableau 13.5 (suite)

Nombre d'appels non Amliorer la comptence des Hebdo/mensuel


rsolus (par motiO techniciens

Nombre d'appels Amliorer l'accessibilit au Jour/hebdo


abandonns (non helpdesk
dcrochs)

Amliorer la ractivit des Hebdo/mensuel


Dlai d'intervention auprs quipes
du demandeur Augmenter la satisfaction des
utilisateurs

Dlai de rsolution des Amliorer l'efficacit des Hebdo/mensuel


problmes (par type quipes
d'intervenant, rpartition par Augmenter la satisfaction des
tranche) utilisateurs

Rpartition des postes et Localiser et grer l'ensemble Mensuel/annuel


priphriques par client, site, du parc
direction et service

Prvoir les besoins en Mensuel/annuel


Plan et nombre
matriels et logiciels afin de
d'acquisitions de matriels et
prparer le budget et le
logiciels (par type)
planning d'intervention

Nombre d'installations Suivre l'activit d'installation Hebdo/mensuel


matrielles et logicielles

Stocks de matriels et Grer et optimiser les stocks Hebdo/mensuel


logiciels (par type)

Nombre d'interventions sur Optimiser les interventions Hebdo/mensuel


site (par dure et par type)

Indice de satisfaction des Satisfaire au mieux les Mensuel/annuel


utilisateurs utilisateurs

O
O
c:
ZJ
-O
C
UD
T-H
O
(N
13.2 LE PILOTAGE DES ETUDES ET PROJETS
x: L e tableau de bord des tudes regroupe l ensem ble des ta b lea u x de bord p ro jet et des
ai
>> autres o p rations. O n dispose a in si d une v is io n globale de l tat d a va n ce m e n t des
Q.
O tudes. C est un o u til p r cie u x de m anagem ent.
U
O n m esurera dans un p rem ier tem ps le vo lu m e que rep rsen ten t lensem ble des
oprations et leur statut (en-cours, fin is ou en a tte n te) en term es fin an ciers et charge.
Pu is, tout com m e pour le tableau de bord projet, on analysera l v o lu tio n des budgets,
H
des dlais et des charges (J / H ) dans le but de m esurer d ve n tu e lles d rive s.

U n systme dindicateurs, m is en co rr latio n avec l im portance du projet (budget et


charge) p erm ettra aux dcideurs de m ettre en place des plans dactions ju d ic ie u x . C es
152| Chapitre 13. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI

ta b lea u x de bords sont issus de la gestion de p o rte fe u ille de projets. O n sintressera


en p a rtic u lie r la fois la vo lu m trie (nom bre de projets dbuts, fin is et en a tte n te)
et lab orer une v is io n syn th tiq u e (figures 13.1 1 3 .4 ).

Statut Budget (Euros) Dlai(jours) Charge(Jours/homme)


Projets (attente,en
Estirpour Dbut Fin
cours,fini) Estim Consomm Engag finir Pa Dbut rel Finplanie Ecart ServiceA ServiceB Externe m
plandi rel/estim
Projet 1 Fini 9 4 5 25% 10
Projet2 Attente 10 2 3 50% 30
Projets En-cours 12 6 8 33% 26
Projet4 En-cours 6 10 14 40% 43

Figure 13.1

Tableau 13.6 Exemple d'indicateurs pour le pilotage des tudes et projets


(mise jour mensuelle)

Intitul de rind icateur O bjectif

tat global du portefeuille de projets (pas Possder une vision globale du portefeuille de
commenc, en cours, termin) projets

Pourcentage du nombre de lots/livrables du Suivre l'tat d'avancement des projets


cahier des charges (tat d'avancement)

Budget initial, engag, estim pour terminer, Gestion budgtaire des projets
cart

Date de dbut, de fin, estime pour terminer, Gestion de projets


cart

Charge initiale, engage, estime pour finir, Gestion de la consommation des charges
O
O cart
c
ZJ
Rpartition de la charge Emploi et rpartition optimale des ressources
UD par projet
T-H - matrise d'ouvrage (interne, externe ?)
O
(N - matrise d'uvre (interne, externe ?)

xz Nombre de jours de formation/sminaire (par Suivi des jours passs en formation, sminaire,
ai type) salon/confrence par les agents de la DOSTI
's_
>- - par type (management, technique...)
CL
O
U - par population (chef de service, adjoint...)
- par forme (cours, confrences, salons...)

Nombre, objet, frquence, dure et cot des Rduction des cots de maintenance
interventions en maintenance Optimisation des temps d'intervention
- par application
13.3 Le pilotage de la maintenance

13.3 LE PILOTAGE DE LA M AINTEKANCE

P o u r le D S I, les co n tra ts de m ain te n a n c e c o n stitu e n t des lm ents essentiels de la


p o litiq u e de scurit, dautan t que la m ain te n an ce est gnralem ent sous-traite des
co n stru cteu rs, des diteurs de lo g iciels, des intgrateurs ou des socits de services.

O n distingue g n ralem en t plusieurs types de m ain te n a n c e . D abord la m a in


te n a n ce p r v e n tiv e , lorsque le prestataire effectue des visites rgulires sur place
pour c o n tr le r lu tilisa tio n des m atriels ou des ap p licatio n s. E n su ite , la m ain te n an ce
de dpannage, qui in te rv ie n t lorsque su rv ie n n e n t des d ysfo n ctio n n e m e n ts ou des
in cid e n ts (p rob lm e d a lim e n ta tio n le ctriq u e pour les m atriels, erreurs d e x p lo ita
tio n pour les a p p lic a tifs ...). E lle seffectue, pour les d ysfo n ctio n n e m e n ts les m oins
graves soit par t l m a in te n a n c e (le fo urnisseur effectue d istan ce u n d iagn ostic
et/ou une r p a ra tio n ), so it par assistance t lp h o n iq u e, lorsque l u tilisa te u r agit sur
in stru c tio n s, so it, pour les problm es les plus s rie u x, par une in te rv e n tio n sur p lace.
E n fin , la m ain tenance vo lu tive perm et d am liorer un produit (lo g ic ie l), par exem ple
a ve c l in sta lla tio n de n o u ve lle s fo n c tio n n a lit s ou lad ap tatio n u n ch an g e m e n t
d e n v iro n n e m e n t te ch n iq u e .

L e c h o ix des types de m ain te n a n ce seffectue l issue d une tude des besoins des
u tilisateu rs et du se rvice in fo rm a tiq u e, en lia iso n avec le responsable scu rit. L ob
je c tif, rappelons-le, est do b te n ir un tau x m axim u m de d isp o n ib ilit des quipem ents,
donc du systme din fo rm atio n . C e lu i- c i sera optim is lorsquune m ain tenance p rven
tive aura t assure (p ar exem ple, pour les m atriels, par des contrles priodiques des
pices stratgiques, u n e n tre tie n rgulier, le ch an g e m e n t de com posants en fo n c tio n
de leu r usure, e t c .).

C o td e m aintenance
= F (# interventions)

O
O
c:
=3
-O
C
uo
T-H
O
r\J

x:
ai
's_
>-
Q.
O
U

Figure 13.2 volution des cots de maintenance dans le temps


Chapitre 13. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI

R appelons que, quel que soit le type de m ain tenance, ds lors quun tiers in te rv ie n t,
son a ctio n est rgie par u n c o n tra t. C e lu i- c i d o it aborder au m oins les trois lm ents
fo ndam entaux suivants. D abord, une description trs prcise des prestations qui seront
d livr es par le prestataire l u tilisate u r. S e lo n la norm e A F N O R , le rsu ltat de la
p restatio n peut tre e xp rim en u nits d usage, en d isp o n ib ilit ( x heures par jo u r),
en tat de rfrence m a in te n ir . E n su ite , le co n trat doit e x p lic ite r l ensem ble des
co n d itio n s d in te rv e n tio n du p restataire, par exem p le dans quels cas elle seffectue
par t lp h o n e , par t l m a in te n a n c e ou sur site, et quels cots. E n fin , le c o n tra t de
m ain te n a n c e prcise les dlais q ui sa p p liq u en t. O n m e n tio n n e ra n o ta m m e n t deux
cas de figure : le d la i d u ran t lequel le fo urn isseur m et d isp o sitio n ses quipes, et le
d la i m a x im a l de rem ise en tat des systm es ou des a p p lica tio n s.

D a n s tous les cas, il c o n v ie n t de fo rm aliser des in d icate u rs de perform ances avec


les prestataires :

scurit (m esurs sous form e de type de p rcautio ns p rise s),


d isp o n ib ilit ,
r a c tiv it ,
cots,
gestion des ressources h um ain es,
ta u x d in cid e n ts,
d la i m oyen de r a ctio n ,
type d in cid e n ts classs selon leu r g ravit p o te n tie lle ,
cot m oyen d une in te rv e n tio n ...

To u tes les op rations de m ain te n a n c e fo n t l o b jet de com ptes rendus, p a rtir


desquels il peut tre ju d ic ie u x de p r v o ir un tableau de bord. C e la prsente au
m oins trois avantages : o p tim iser la frquence des op rations de m a in te n a n c e pour
chaque q u ip em ent, c o n tr le r le respect des co n tra ts par la socit de m a in te n a n c e
am lio rer le ta u x de d isp o n ib ilit des quipem ents in stall s, et d im in u e r les cots de
m a in te n a n ce .
TD
O
c L e ta b lea u de bord sp cifiq u e a u x o p ra tio n s de m a in te n a n c e c o n tie n d ra au
3
m in im u m les lm ents statistiques su iva n ts :
UD
T-H
O u n d e sc rip tif des a c tiv it s de m a in te n a n ce (p o u r id e n tifie r les r cu rre n ce s),
(N
le ou les m otifs d in te rv e n tio n (p o u r id e n tifie r les causes des p ro b lm es),
xz la date des in te rv e n tio n s (p o u r id e n tifie r les p ics et les c re u x tem p o re ls),
ai
> leu r dure (p o u r su ivre l efficacit des quipes et pondrer la g ravit des
Q.
O in c id e n ts ),
U
la liste des lm ents et com posants q u i o n t t rem placs ou rpars (p o u r
a n tic ip e r la vtust des co m p o san ts),
une app rciatio n q u a lita tive de l excu tio n des oprations (pour mesurer le taux
de satisfactio n des u tilisa te u rs),
le co t de lo p ratio n de m a in te n a n c e , exp rim en heures-hom m es (p o u r
o p tim iser les budgets).
13.3 Le pilotage de la maintenance

le m o n ta n t pay, sil y a lie u , la socit de m a in te n a n ce (p o u r grer les cots


de so u s-traitan ce),
la dure, exp rim e en heures, d u ra n t laq u elle u n q u ip em ent faisan t l objet
dun co n tra t de m ain te n a n ce n a pas fo n ctio n n co rre ctem en t (p our v rifie r la
co n fo rm it des engagem ents de se rv ic e s).

1 3 .3 .1 L e t a b l e a u d e b o r d p a r a p p lic a t io n

A in s i, le tableau de bord par a p p lica tio n perm et de suivre l vo lu tio n dune ap p licatio n
prcise. O n pourra tudier le nom bre din terve n tio n s et le type (p r ve n tive , vo lu tiv e
ou c o rre c tiv e ) effectus sur cette a p p lic a tio n dans u n laps de tem ps d finis. O n
analysera a in si le tau x et la charge de m ain te n an ce dans le temps et on sassurera que
c e u x -c i d im in u e n t ou restent dans des lim ite s acceptab les. E n p a rtic u lie r, les phases
de m ise en p ro d u ctio n d une n o u v e lle a p p lic a tio n ou de fin de v ie (o bsolescence
cro issa n te) d o iv e n t tre l o b jet d une a tte n tio n toute p a rtic u li re .

Nom de l'application
Description
Propritaire

Figure 13.3 Description de l'application

Type de maintenance Charge j/h) de l'intervention


Date Maintenance Demandeur
Prventive Evolutive Corrective Prvu Rel Ecart
2 3 50%
12 16 33%
6 8 33%
13 14 8%
21 24 14%
XI ' 19 24 26%
O 4 7 75%
c
3 T O TA L 3 4 5 77 96 25%

73
C

O Figure 1 3 .4 Activits de maintenance sur l'application


(N

sz
ai
> Priode Priode 1 Priode 2 Priode 3 Priode 4 Priode 5 Priode 6 Priode 7
CL
O Nb d'interventions prventives 1 2 2 2 0 0 1
U Nb d'interventions volutives 2 2 0 0 1 3 2
Nb d'interventions correctives 2 3 6 4 6 2 1
Nb d'interventions totales 5 7 8 6 7 5 4

Figure 13.5 volution de la maintenance de l'application


Chapitre 13. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI

Nbd'interventions totales Nbd'interventions prventives


Nb d'interventions volutives Nb d'interventions correctives

Figure 1 3.6 volution du nombre d'interventions dans le temps

Rpartition par type de maintenance

25%

42% Pr\nti\
E\)IUti\
CorrectiN^

"O
O 33%
=
Zi

VD
O
fN
Figure 13.7 Rpartition par maintenance
sz
DI
>
Q. 1 3 .3 .2 L e t a b l e a u d e b o r d g lo b a l d e m a i n t e n a n c e
O
U
L e tableau de bord de m ain te n an ce des ap p licatio n s regroupe lensem ble des tableaux
de bord p ar a p p lic a tio n . C e t o u til perm et d a v o ir une v is io n gnrale et syn th tiq u e
du nom bre din te rve n tio n s effectues, des dlais m oyens d in te rv e n tio n , de rsolution
et de so lution nem ent, ain si quune ide du cot m oyen dune in te rve n tio n . O n suivra
galem ent le type d in te rv e n tio n et les acteurs responsables du so lu tio n n e m e n t.
13.3 Le pilotage de la maintenance 15?!

Priode de validit

Nombre d'interventions sur la priode

Dlai moyen d'intervention (1)

Dlai moyen de rsolution (2)

Dlai moyen de solutionement ( 1 + 2 )

Cot moyen d'intervention

Figure 13.8 Volumtrie

Nb Cot Nb
Applications Type de maintenance
d'interventions d'intervention d'intervention
Appli. 1 Prventive 2
Appli. 2 Evolutive 3
Appli. 3 Corrective 6

Figure 13.9 Indicateurs cls(l)

Nb
Rsolution du problme
d'intervention
Help Desk 4
Cellule tudes 5
Prestataires externes 4
O
O
c Figure 1 3 .1 0 Indicateurs cls(2)
Z5

UD
T-H
O
(N

JZ
ai
>- Priode Priode 1 Priode 2 Priode 3
Q.
O Nb d'interventions prventives 1 2 2
U
Nb d'interventions volutives 2 2 0
Nb d'interventions correctives 2 3 6
Nb d'interventions totales 5 7 8

Figure 13.11 Indicateurs clsG)


Chapitre 13. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI

13.4 LE PILOTAGE DE L'EXPLOITATION


L e tableau de bord de l e x p lo ita tio n a pour o b je c tif de m ettre sous co n tr le les sites
in fo rm atiq u es. C e u x - c i n cessiten t en effet des lourds in vestissem en ts, de plusieurs
m illio n s deuros et lenjeu fin a n cie r est im po rtant : le cot horaire de fo n ctio n n em en t
dun centre de donnes demeure trs lev, m algr les baisses de p rix des m atriels, du
stockage et des rseaux. C est toujours v ra i m m e si le poids des budgets ddis a u x
centres inform atiques dans les budgets inform atiques d im inu e : 10 20 % aujourdh u i
con tre 50 60 % par le pass. D ans ce dom aine, six indicateurs sont p articu li rem en t
im po rtants :

Le s temps de rponse
L a d isp o n ib ilit
L a charge tra n sa ctio n n e lle
L a charge C P U
L espace disque
L e co t par o p ratio n

Le s d eux prem iers in dicateurs sont les plus im po rtants. Le s temps de rponse sont
des in d icate u rs fo n d a m en tau x pour les u tilisateu rs. C e s tem ps v a rie n t d a ille u rs en
cours de jo u rn e , a ve c , g lob alem en t, une courbe en dos de cham eau , a ve c deux
p ointes : 11 h 30 et 15 heures les tem ps de rponse v a rie n t galem ent d u n jo u r sur
l autre et d u n m ois l autre. Ils sont trs dpendants de la charge tra n sa c tio n n e lle ,
des b a tch s faits en p ara ll le et de la puissance d isp o n ib le des m a ch in e s. Le s temps
de rponse p e u ve n t tre m esurs la fois sur les serveurs et sur les postes de
tra v a il.

A u x cts de ces in d ica te u rs classiques, o n u tilise de plus en plus des in d icate u rs


tels que :

L a charge : le nom bre de T P M (tra n sa ctio n s par m in u te ).


L a m esure de la charge tra n sa c tio n n e lle relle
"O
O L e m o n ta n t de l in vestissem ent par T P M
c
3
L e cot d une tra n sa ctio n (saisie com m an de, critu re c o m p ta b le ...)
KD
tH L e co t d un d o cu m ent (fa ctu re , paie, rele v de c o m p te ...)
O
fN
L e cot d un poste de tra v a il : le T C O , T o ta l C o s t o f O w n e r s h ip .

sz
DI E n m atire de d isp o n ib ilit , on peut la m esurer de trois m anires :
>
Q. L a v is io n tra d itio n n e lle (te c h n iq u e )
O
U
T a u x de d isp o n ib ilit serveu r =
(tem ps th o rique - tem ps de panne)/tem ps thorique

P a r exem p le , pour quatre heures de pannes par m ois, o n o b tie n t u n ta u x de


d isp o n ib ilit des serveurs de 9 9 ,4 4 % pour 7 jours sur 7, ou de 98 % si on se
lim ite a u x heures de bureau.
13.4 Le pilotage de l'exploitation

Tableau 13.7 Exemples d'indicateurs pour les architectures et l'exploitation

Intitul de rind icateur O bjectif Frquence

Nombre de connexions aux diffrents Suivre la qualit de la Hebdo


serveurs, applications production

Nombre de dconnexions aux diffrents


serveurs

Nombre de connexions sur les bases de


donnes

Pannes, dysfonctionnements des bases de


donnes

Nombre de pannes (par serveurs et postes Stabilit des


clients) systmes/applications

Charge CPU des serveurs Amliorer la performance des Heure/hebdo


serveurs
Gestion de la mmoire/RAM des serveurs Heure/hebdo

Gestion de l'espace disque de stockage des Grer et prvoir les volutions Jour/hebdo
serveurs

Pourcentage de sauvegardes correctes Gestion des archives

Nombre de pages consultes sur les sites Suivre l'utilisation des sites
Internet Internet

Pages en erreur consultes Assurer la scurit de


l'infrastructure

Administration des botes aux lettres (top x) Gestion de la


messagerie/communication

Pourcentage de messages (e-mails) en Assurer la scurit de


erreurs l'infrastructure

Nombre d'attaques sur les firewalls Assurer la scurit de


l'infrastructure
O
O
c Nombre d'agents utilisant Internet Suivre l'activit de l'outil Hebdo/mensuel
ZJ
T3
c Internet
(X)
O Nombre de postes par utilisateur et taux Meilleure rpartition des Mensuel
(N
d'utilisation des matriels bureautiques postes en fonction des besoins
x: Nombre d'accs distants Suivre l'informatique nomade Hebdo/mensuel
DI
> Dure/taux d'utilisation des applications Optimiser les ressources
Q.
O /configurations de postes
U U
-6
Nombre de fichiers crs/gnrs par type Analyse de la production
lectronique
D

"5
c
Chapitre 13. Pilotage et indicateurs p o u r les principales fonctions de la D SI

Tableau 13.7 (suite)

Nombre d'impressions (par type de Gestion de la production Jour/hebdo


document, service, utilisateur, imprimante) papier, des consommables

Taux de disponibilit du SI (par application, Amliorer la qualit de service


service...)

Rapports d'activits des ressources Suivre l'activit des quipes Hebdo/mensuel


(prvisionnels, en cours)

L a v is io n u tilis a te u r - O n p ourra se baser sur les lm ents su iva n ts :

- les d escrip tio n s et les caractristiq u es des pannes :


- dure to tale,
- nom bre de pannes x dure m oyenne des pannes,
- s u iv i de la d isp o n ib ilit par a p p lic a tio n ,
- typologie des pannes p ar postes, a p p lica tio n s, se rv ic e s...
- L a m esure de l im p act sur l org anisatio n :
- N o m b re de pannes x dure x nom bre d u tilisateu rs touchs
- N iv e a u de c ritic it (a rr t de tra v a il, changem ents d a c t iv it s ...)

L a v is io n en tre p rise - Le p rin cip e est de m esurer l im pact de perturbations dans


la d isp o n ib ilit des systm es sur la c tiv it de l en trep rise, avec par exem p le, les
lm ents su iva n ts :

- nom bre de c lie n ts perdus du fa it de p an nes/d ysfo nctio nn em en ts in fo rm a '


tiques
- nom bre de produits (a u to m o b ile ) n o n fabriqus
- retards des a vio n s dus l in fo rm atiq u e
- nom bre de c lie n ts in satisfaits du fa it d une in te rru p tio n de service
- co t des tran sactio n s (b a n ca ires ou autres) n o n effectues
- etc.
XI
O
c

KD
tH
O
(N En rsum
L e tableau de bord de la D S I peut se d c lin e r en fo n c tio n des grands dom aines
ai
de la fo n c tio n in fo rm atiq u e : lassistance a u x u tilisate u rs, les tudes et projets, la
>.
Q.
O m a in te n a n c e , l e x p lo ita tio n . P o u r chaque d o m ain e, il est possible d lab orer des
U in d icateu rs spcifiques qui p erm etten t d o p tim iser la re la tio n , dans une perspective
d a m lio ra tio n co n tin u e .
Analyse critique des tableaux
de bord : m thode e t outils
de diagnostic

Objectif
L o b je c tif de ce c h a p itre est de dresser u n tat des lie u x et d an alyse r les pratiques
existan te s en m atire de p o sitio n n e m e n t des ta b lea u x de bord par rapport la
d ire c tio n gnrale et a u x m tiers. I l fo u rn it galem ent des in fo rm atio n s sur les tau x
de co u vertu re des diffrents dom aines, et sur la co n stru c tio n des in d ica te u rs.

"O
O
c
Zi
14.1 AN ALYSE ET ETAT DES LIEUX
-O
c
(T)
tH 1 4 .1 .1 A n a l y s e
O
fN
T o u te o rg an isatio n u tilise , de m an ire o fficie lle ou n o n , des in d ica te u rs de pilotage.
JZ L a d ifficu lt est de les reprer a u x d iffrents n iv e a u x de l o rg an isatio n et d en faire
oi
>- quelque chose de co h re n t et efficace. U t ilis e r des in d icate u rs ne signifie pas pour
Q.
O au tan t a v o ir une cu ltu re de pilotage efficace. C est b ie n l toute la d ifficu lt et les
U
e n je u x des tab leau x de bord.

D an s cette logique, les ta b lea u x de bord c o n stitu e n t des o u tils, certes in co n to u r


nables m ais q ui en l absence d une v rita b le cu ltu re de gestion seront soit vous
F
l ch ec, soit faib le v a le u r ajoute.

A u s s i, il est fo n d a m e n tal de toujours penser la fois l o u til m ais aussi son


c o n te x te d u tilis a tio n . L u n ne v a pas sans l autre. L a russite d u n p ro jet de refonte
Chapitre 14. Analyse critique des tableaux de bord : mthode et outils de diagnostic

de ses in d ica te u rs ou d la b o ra tio n d une n o u v e lle cu ltu re de perform ance reposera


toujours sur ces deux aspects.

C est pourquoi, a v a n t de v o u lo ir p a rtir d em ble vers la cr a tio n de n o u ve au x


in d icate u rs, nous recom m andons fo rtem ent de recenser les pratiques existan te s et de
faire le p o in t sur le n ive a u de m atu rit de l o rg an isatio n . C e la p erm ettra de ne rie n
o c c u lte r et d adapter le p ro jet en fo n c tio n du d iagn o stic ralis.

1 4 .1 .2 t a t d e s lie u x

P o u r ra liser l tat des lie u x , il est ncessaire de recenser l ensem ble des docum ents
a yan t tra it au pilotage de la D S I. S a n s que la liste so it e x h a u stiv e , nous prsentons
ci-dessous u n c e rta in nom bre d o u tils ou de docum ents q ui p eu ven t p rsenter u n
in t r t pour la dm arche :

T a b le a u x de bord m tie r in c lu a n t des in d icate u rs in form atiqu es


T a b le a u x de bord de la D S I
T a b le a u x de bord o p ratio nn els par m tie r et par filia le
C o n tra ts et n iv e a u x de service
S u iv i des engagem ents de service
S u iv i d a ctiv it s
R e p o rtin g

G e stio n des problm es


En q u te de satisfactio n u tilisateu rs
E tc .

14.2 L'AN ALYSE DES PRATIQUES EXISTANTES


O
O
c C e tte analyse peut se faire selon diffrents p lan s, savo ir :
13

L e p o sitio n n e m e n t des T D B par rapport la D G et a u x m tiers


T-H
O
(N L e ta u x de co u vertu re des diffrents dom aines cou verts
L q u ilib re selon les quatre d im ensio n s de la B S C
s:
ai L a m an ire d on t sont co n stru its les in dicateurs
>
Q. U n e analyse c ritiq u e de type S W O T
O
U

1 4 .2 .1 L e p o s i t i o n n e m e n t d e s T D B p a r r a p p o r t la D G e t a u x m t i e r s

Po ur le p o sitio n n e m e n t a ctu e l des T D B nous proposons une g rille d analyse en d ix


questions qui perm ettra rapidem ent de v o ir quelle place les T D B I occupent au sein de
l en treprise.
14.2 L'analyse des pratiques existantes 163

Tableau 14.1
- - 0 + -l-l-
1. Les objectifs viss par les TDBI sont-ils clairs et par
tags par les diffrents acteurs comprenant la Direction
gnrale, les mtiers et la DSI ?
2. Les moyens sont-ils suffisants pour les laborer et les
faire vivre ?
3. Une cellule et^ou des personnes sont-elles officielle
ment charges d'y travailler ?
4 . Les oprationnels de la DSI et des mtiers ont-ils
conscience de l'importance des TDBI et jouent-ils le jeu ?
5. Les diffrents acteurs ont-ils t forms ou disposent-ils
d'une culture de pilotage suffisante ?
6. Les TDBI sortent-ils une frquence rgulire par
rapport aux besoins ?
7. Existe-t-il une mthodologie spcifique pour l'labora
tion des TDBI en particulier ceux destination de la DG
et des mtiers ?
8 . Le taux de participation des mtiers l'laboration
des TDB est-il satisfaisant ?
9. Le taux de couverture des TDBI existants est-il suffisant
d'aprs vous ?
10. Les TDBI sont-ils aussi labors en fonction des
objectifs de performance de l'entreprise ?

1 4 .2 .2 L e t a u x d e c o u v e r t u r e d e s d if f r e n t s d o m a in e s c o u v e r t s

I l est in tressant d observer quels sont les dom aines les m ie u x co u verts par les
in d icate u rs e xista n ts. P o u r c e la , nous proposons de co n fro n te r ces in d ica te u rs au x
catgories suivantes :

Pilo tage conom ique et budgets


G e s tio n des actifs in form atiqu es
XI
O Pilo tage des achats et con trats
c
'TD G e s tio n des ressources h um ain es
C
<x
1-H G e stio n des fournisseurs
O
fN
Etudes et projets
S I E x p lo ita tio n
DI
>- S e rv ic e s u tilisateu rs
Q.
O
U R isq u e et scurit

C-
G o u v e rn a n c e

11 suffit de recenser le nom bre d in d icate u rs pour chaque catgorie.

L e rsultat peut tre prsent sous form e dhistogram m es ou de radars (figures 13.1
c
O et 1 3 .2 ).
Chapitre 14. Analyse critique des tableaux de bord : mthode et outils de diagnostic

Figure 14.1

Pilotage conomique et
budgets

O
O
c:
ZJ

T-H
O
(N

JZ
ai
Figure 14.2
>
Q.
O
U
1 4 .2 . 3 L ' q u i l i b r e s e lo n l e s q u a t r e d i m e n s i o n s d e la B S C

To u jo u rs dans une logique de rece n sem en t du nom bre d in d ica te u rs, nous pouvons
aussi les c o n fro n te r a u x quatre d im ension s de la B a la n c e d S c o re c a rd en fix a n t com m e
cib le de possder 25 % des in dicateurs par dom aine si l on ne souhaite pas p rivil g ie r
une p h ilo so p h ie de gestion spcifique (figure 1 3 .3 ).
14.2 L'analyse des pratiques existantes

0% 25%

Figure 14.3

O n peut a lle r en core plus lo in en rep rsentan t le nom bre d in d icate u rs selon la
logique de la B S C + + que nous avons cit e plus h au t (figure 1 3 .4 ).

-O
O
c
Zi

73
c
KD

O
rNj
12,5% I 0 % I 12,5% I 0 % I
sz
ai Figure 14.4
>
d
O
U
p

1 4 .2 .4 L a m a n i r e d o n t s o n t c o n s t r u i t s le s i n d i c a t e u r s
F
I
Pour analyser la p ertinen ce des diffrents in dicateurs, en p a rtic u lie r ceu x destins la
D ire c tio n gnrale nous proposons une g rille danalyse en d ix questions qui perm ettra
rap id em ent d estim er leu r q u a lit (tab lea u 1 3 .2 ).
Chapitre 14. Analyse critique des tableaux de bord : mthode et outils de diagnostic

Tableau 14.2

- - 0 + ++

L'indicateur est-il explicite/comprhensible pour l'entreprise ?

Un objectif de performance est-il fix ?

Son mode de calcul est-il clair ?

Sa reprsentation est-elle pertinente ?

Existe-t-il un responsable de l'indicateur ?

Les destinataires sont-ils identifis ?

La source et les niveaux de fiabilit sont-ils clairs pour les dcideurs ?

La frquence de collecte est-elle adquate ?

Permet-il de prendre des dcisions et de lancer des actions d'amliora


tions ?

Le cot d'obtention est-il en rapport avec les bnfices ?

1 4 .2 . 5 U n e a n a ly s e c r it iq u e d e t y p e S W O T

O n peut co m p l te r l analyse avec une analyse d ite S W O T {S tre n g th s / F o r c e s , W e a k -


n e sse s/ F a ib le s s e s , O p p o r t u n it ie s / O p p o r t u n it s , T h r e a t s / M e n a c e s ) qui l avantage de
tra ite r les aspects plus q u alitatifs ou descriptifs par opposition aux approches q u a n tita
tive s ou slectives vues prcdem m ent (tab leau 1 3 .3 ).

Tableau 14.3

Points forts Points faibles


T3
O - X xxx - Xxxx
c
- X xxx - Xxxx
KD - X xxx - Xxxx
O - X xxx - Xxxx
(N

sz
DI O pportunits M enaces
>-
Q. - X xxx - Xxxx
O
U - Xxxx
- X xxx
- Xxxx - Xxxx
- X xxx - Xxxx
14.2 L'analyse des pratiques existantes

En rsum
S i les ta b le a u x de bord c o n stitu e n t des o u tils indisp ensab les, il faut toujours
p o sitio n n e r l o u til dans son c o n te x te . C e la suppose, a v a n t d lab orer un tableau de
bord, de recenser les pratiques existan te s de m an ire id e n tifie r le p o sitio n n e m e n t
du tableau de bord par rapport la d ire c tio n gnrale et a u x m tiers, a in si que la
co u vertu re des diffrents dom aines co u verts (p a r exem p le les ressources h u m ain e s,
les fournisseurs, les a c h a ts ...).

a
O
c:
=5

T-H
O
(N

>
Q.
O
U

XZ
)
>
Q.

Les indicateurs pro-actifs


participatifs'prospectifs

Obiectif
L o b je c tif de ce c h a p itre est de proposer des in d ica te u rs pro-actifs (m esure des
signaux fa ib les), p articip atifs (m ulti^acteurs) et prospectifs (fdrateurs), ain si quune
illu stra tio n co n cr te , avec les avantages et in c o n v n ie n ts d une te lle approche.

15.1 HISTORIQUE DU PILOTAGE DE LA PERFORM ANCE


XJ
O L approche co n tem p o ra in e du pilotage de la p erform ance est in tim e m e n t lie au
c
ZJ d velo p p em ent de lco n o m ie avec plus p a rtic u li re m e n t le com m erce et le secteur
C
in d u strie l n aissa n t, d o m in par la c u ltu re de lin gnieur, q ui a favo ris l m ergence
O dune cu ltu re de la mesure et d in dicateurs. G r c e des in ven teu rs gniaux tels D e n is
fN
P ap in , T h o m a s Ed iso n, G ra h a m B e ll, G u g lie lm o M arco n i ou encore W illia m S h o c k le y
de n o u ve a u x produits com m e le t lp h o n e , la uto m o b ile, la radio, la t l v is io n ou
DI
i_ encore l o rd in ateu r o n t vu le jour.
>
Q.
O
U
-O
a 1 5 .1 .1 L 'a p p r o c h e in d u s t r e lle
D
Insp irs par A d a m S m ith , le pre de lco n o m ie classique avec son fam eu x trait
L a richesse des N a tio n s p ub li en 1776, les prem iers in d u striels o n t v ite com pris
l in trt de spcialiser le tra v a il. C e c i a constitu une vritab le rupture par rapport
au m odle agraire ou a rtisa n a l q ui p r v a la it ju sq u alors.
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-partidpatifs-prospectifs

A d a m S m ith expliqu e p artir du fam eux exem ple de la p roduction d pingles que
des artisans qui assurent toutes les tches de bout en bout sont b ien m oins productifs
q u une o rg an isatio n qui a dcoup le tra v a il et spcialis ses o u vriers sur des
tches b ien prcises. L a d iv is io n du tra v a il , source essentielle pour S m ith de
cr a tio n de richesse, a lla it do n c d e v e n ir le p rin c ip e d o rg an isatio n d o m in a n t de ces
n o u ve lles entreprises.

F r d r ic J a p y , p r c u r s e u r d e l'O .S .T .

Les historiens de la rvolution industrielle considrent que c'est un franais, Frdric


Japy, qui a mis au point le prem ier en 1 77 3 un systm e de fabrication m canis
labor sur le principe de la division des tches. C e s t le principe de la machine-outil qui
la fois sparait les activits tout en les outillant. Elle avait l'avantage de pouvoir utiliser
des ouvriers peu qualifis. Frdric Japy est considr com m e le vritable prcurseur
des principes, des mthodes et techniques qui sont la base de ce que l'on appellera
bien plus tard l'organisation scientifique du travail.

C est d o n c b ien le m odle in d u strie l, o u till ou pas, qui a cass la logique du


processus en le dcoupant en parts plus petites encore appeles a c tiv it s ou t ch es. Le s
hom m es o n t toujours tra v a ill en processus n en dplaise a u x n o u ve a u x ch a n tre s du
B u sin e ss P ro ce ss R e e n g in e e rin g tels H am er et C h a m p y qui sont devenus clbres
avec une ide qui a sembl n o va trice au quidam . I l n y a qu repenser l agriculteur ou
lartisan qui assurent bien les diffrentes tches du processus. De tout temps, l hom m e
a tra v a ill en processus. M ais dans un m odle p a rticu lie r o chaque tra v a ille u r assurait
toutes les tches de bout en bout. Pensons la g ricu lte u r q u i va prparer la terre,
ensem encer, irriguer, puis rcolter. O u au m en uisier qui p artir du tro n c darbre va le
dbiter en ro n d ins, puis en p lanches quil va tra v a ille r, assembler, v e rn ir pour en faire
un m euble. I l n y a d o n c rie n de n o u veau sur le fond.

1 5 .1 .2 L 'o r g a n is a t io n s c ie n t if iq u e d u t r a v a il

TJ
L re in d u strie lle a rem is en question ce m odle o to ut le m onde fa isa it to ut
O
c pour o p tim iser la p ro d u ctio n to ut en rd u isan t les cots. L a consquence est aussi
Z5
o rg a n isa tio n n e lle . p a rtir du m om ent o l on dcoupe a rtific ie lle m e n t un processus

T-H et quon le rp artit entre diffrents m tiers spcialiss, il faut fo rcm ent une structure
O
(N de c o o rd in a tio n pour organiser et assurer la flu id it du tra v a il. U n nouveau m tie r
m erge.
xz
ai L ide p rem ire de lin g n ie u r ta it d in v e n te r et de c o n c e v o ir de n o u ve lles
>> m ach in e s de guerre ou des places fortes l image de L o n ard de V in c i ou de V a u b a n .
Q.
O
U A in s i, on le retrouvera souvent dans des fo n ctio n s de rech erche et de dveloppem ent.
M ais a ve c le dvelo p p em ent de l re in d u strie lle et la c o m p le x ific a tio n des o rg a n i'
sations son rle v a vo lu e r vers des fo n ctio n s de c h e f de p ro jet, de co o rd in a tio n et
de m anagem ent. Second par le co n tre m a tre , il a souvent t le garant du processus
o u till alors que les tches ta ie n t confies des o u vriers spcialiss.

C est d o n c b ien a u x in gnieurs q u in co m b a it de fa it la m atrise du processus


de bout en bout et la rg u latio n du tra v a il pour v ite r des en-cours qui
15.1 Historique du pilotage de la performance

saccu m u laien t ou des ateliers dsynchroniss. C e m odle de dcoupage des tches


et de sp cia lisatio n est do n c b ien le fo nd em ent m m e de l in d u stria lisa tio n et de
ce qui distingue une approche m an u elle et artisan ale lie au savo ir-faire de l hom m e,
d une approche organise, in d u strie lle plus in dp end ante des in d iv id u a lit s , et d onc
fo rcm en t plus dshum anise.

C est d a ille u rs dans cette logique que des m ou vem ents com m e l O rg a n isa tio n
S c ie n tifiq u e du T ra v a il ( O S T ) , d o n t F r d ric W in s lo w T a y lo r a t le c h e f de file
in co n te st , o n t vu le jo u r en 1911. U n e rem arque en passant sur le taylo rism e
q ui a p lu t t m auvaise presse a u jo u rd h u i. O n n arrte pas de d crie r ces approches
a vilissa n tes qui d n atu re n t et asservissent l h om m e. M ais il ne fau t pas o u b lier que
grce S m ith et T aylo r, la pop ulatio n des pays dvelopps a pu a vo ir accs rapidem ent
ces no uveau x outils qui lu i ont perm is de lib rer l hom m e, et la femm e en p articu lie r,
de tches n o n m oin s asservissantes com m e la lessive ou d autres tches m nagres.
R appelons aussi que l o u vrier ta ylo rie n tra v a illa it m oins et gagnait plus car il tait plus
p ro d u ctif.

1 5 .1 . 3 L ' m e r g e n c e d e s s c ie n c e s d e g e s t io n

N o u b lio ns pas e n fin que S m ith et T a y lo r a v a ie n t fa it de lo u v rie r u n v rita b le


agent co n o m iq ue, ce qui est une r v o lu tio n d o n t on parle peu au jo u rd h u i. C est
p o u rtan t u ne c l m ajeure du systm e de sp cia lisa tio n classifi in ju ste m e n t plus
sous l angle de la gestion alors que sa r a lit et sa p h ilo so p h ie sont a v a n t tout
con om iq ue et so ciale . T a y lo r a v a it com pris que si l o u v rie r de base gagnait plus,
il augm en tait m can iq u e m e n t son p o u vo ir d a ch a t et p o u va it par consquent so ffrir
plus de produits, et a in si a lim e n te r l conom ie dans un ce rcle ve rtu e u x sans fin . C e c i
est la base de la croissance et du fo n ctio n n e m e n t dune conom ie dynam ique. S m ith
et T a y lo r a v a ie n t toutefois p arfa item en t co n scie n ce que sp cialiser co m p o rta it des
in c o n v n ie n ts m ajeurs pour l o u vrie r, encore plus dans des ateliers autom atiss qui
n cessitaient un savo ir-faire m oindre. C est la raiso n pour laquelle ils co n se illa ie n t de
changer souvent de postes et de form er rgulirem ent les ouvriers pour les faire voluer.
T3 C e q ui sest pass, fo rt m alh eu reu sem ent, est que c e rta in s cap italiste s p rim aires
O
c o n t o u b li ces reco m m an d atio n s pour leu r propre p rofit. C e q ui est l vid e n ce une
Zi
-O
cD erreur condam nable. M ais cela ne signifie pas pour autant quil fa ille rem ettre en cause

T-H
O to ut le systm e qui a perm is d augm enter s ig n ifica tiv e m e n t, pour la p rem ire fois, le
(N
p a trim o in e et la richesse des cito ye n s. R ap p elo n s que ju sq u l aube du X V I I R sicle
et de la r v o lu tio n in d u strie lle , la richesse par h a b ita n t n a v a it pas vo lu depuis le
sz
ai sicle de n otre re.
>
Q. C est do n c cette poque que les sciences de gestion o n t vu le jo u r avec nos
O
U
-O prem ires co m p tab ilits analytiques que l on appelait d ailleu rs com ptab ilits in du s
. trie lles qui o n t perm is de m ieu x apprhender les cots de re v ie n t et par consquent
do p tim iser les cots de p ro d uctio n . M m e si la co m p tab ilit tro uve son origine dans
H la n u it des tem ps chez les S u m rie n s, gyptiens, grecs et ro m ain s, la c o m p tab ilit
I
-a de gestion usage in te rn e n est apparue que vers la fin du X IX ^ sicle o quelques
entreprises ont senti la ncessit de calc u le r leur cot rel de p roduction afin dajuster
leu r p rix . C est v rita b le m e n t p a rtir de 1930 que la c o m p tab ilit a n a lytiq u e sest
1 7 2| Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs

v ra im e n t dveloppe a u x ta ts -U n is et dans les annes 1950 en Eu ro p e. D iff ren tes


approches o n t vu le jo u r com m e : la m thode des section s hom ognes et des cots
com plets, le d ire c t c o stin g , les cots standards , la m thode A B C ( A c t i v it y
B a se d C o s t in g ) ou la m thode fran aise U V A (U n it s de V a le u r A jo u t e ).

E n synthse, retenons que l approche q u a n tita tive a largem ent dom in les pratiques
et la scie n ce de pilotage dom ine par l in g n ie u r so u ve n t issu et form a u x sciences
ra tio n n e lle s dites dures telles les m athm atiques, la physique ou encore la c h im ie .
D a ille u rs, les dirig eants des grandes entreprises in d u strie lle s ta ie n t a v a n t to ut des
ingnieurs souvent passs par la d irectio n de la production. C est pourquoi toute lcole
a ctu e lle de gestion a largem ent t in flu ence par l approche d ite q u a n tita tiv e .

15.2 LES LEONS


# DE L'EXPERIEN CE D'HAWTHORNE
U n e des plus belles exp rien ce s des sciences de gestion naissantes a largem ent
b ranl l approche p urem ent p ro d u ctiviste et q u a n tita tiv e de la p erfo rm an ce. C est
l e xp rien ce d H a w th o rn e m ene par les ch a n tre s de lO rg a n isa tio n S c ie n tifiq u e du
T ra v a il ( O S T ) , E r d ric W in s lo w T a y lo r en tte. C e tte e xp rie n ce m arqua to ut
jam ais lh isto ire des sciences de gestion.

1 5 .2 .1 L e c o n t e x t e

U n e prem ire tude fin ance par un c o lle c tif dentreprises du secteur de l nergie eut
lieu en 1924 au sein de lusine W e ste rn E le c t ric de C ic e ro H a w th o rn e , b an lieu e
p ro che de C h ic a g o . C ta it une usine de c o n stru c tio n de c e n tra u x tlp ho niq u es.
11 sagissait de d te rm in e r les co n d itio n s op tim ales d clairage pour a m lio rer la
p ro d u c tiv it tout en in tg ran t le fa it que lclairage des a teliers rep rsentait u n co t
so u ve n t im p o rta n t. D iff re n ts ateliers a v a ie n t t ch o isis pour l e x p rim e n ta tio n
savo ir le bobinage, l assemblage de relais, l in sp e ctio n des petites pices, etc.

T3
O
c
3 1 5 . 2 . 2 L e s f a c t e u r s f a v o r i s a n t la p r o d u c t i v i t

VD
O A u dpart, les usines ta ie n t claires n a tu re lle m e n t par des verreries ou des fentres.
rNJ
L e fa it d in sta lle r un d isp o sitif sp cial dclairage ta it la cl de l e xp rie n ce . Ds que
l clairage fut m is en route et la puissance son m a x im u m , la p ro d u c tiv it a cru fort
xz
ai logiquem ent par rapport a u x co n d itio n s in itia le s . Pas de surprise p a rtic u li re ce
'l.
> stade. Les exprim entateurs o n t d im in u peu peu la puissance de l clairage tout en
Q.
O
U m esurant la p ro d u ctio n des o u vriers pour id e n tifie r l o p tim u m en tre p ro d u c tiv it et
cot dclairage. C est en a rriv a n t aux co n d itio n s in itia le s, vo ire une quasi-pnom bre,
que les choses se sont gtes. Le s ch iffre s o n t t analyss dans tous les sens.
R su lta t : tran g em en t, la p ro d u c tiv it des o u vriers ne d im in u a it pas m ais ne cessait
de progresser.

C e tte tude a t rep roduite m ain tes fois en tre 1924 et 1927 dans des e n v iro n n e
m ents et ateliers diffrents sans que les rsultats ne soient fo ndam entalem ent m odifis.
15.2 Les leons de l'exprience d'Hawthorne 173|

L exp rien ce dH a w th o rn e a perturb au plus haut p o in t les exprim entateurs adeptes


du b eh avio rism e , approche scie n tifiq u e du co m p o rte m e n t. C o m m e n t e xp liq u e r
que la p ro d u ctivit co n tin ue daugm enter alors que les co n d itio n s de tra v a il aprs stre
am liores so ud ain em ent se dgradent au fu r et m esure ? L a logique tra d itio n n e lle
est battue en b rche. U n ou plusieurs autres facteurs, fo rcm en t plus im p o rtants que
les co n d itio n s de tra v a il, v e n a ie n t in flu e r les rsultats. M ais lequel ou lesquels ?

C est en 1927 que la d ire c tio n de H a w th o rn e a fa it appel E lto n M ayo (1 8 8 0 -


1 9 4 9 ), psychologue au stra lien et professeur H a rv a rd , pour an alyser les rsultats de
l tude et p rolonger les exp rien ces de 1927 1933.

Pour m ieu x com prendre ce phnom ne inattendu, une test ro o m encore appele
salle dessais a t mise en place, reproduisant l identique les co n d itio n s de tra v a il
relles, m ais su rve illes de prs par des exam in a te u rs.

1 5 .2 . 3 L ' i n f l u e n c e d u c o n t r l e e t d e la c o n f i a n c e

D a n s un p rem ier temps o n a com m enc com prendre et tro u ve r une e x p lic a tio n
quant ce phnom ne surprenant daugm entation de p ro d u ctivit dans des co n d itio n s
dtriores. L a c l se tro u va it dans lexprien ce elle-m m e. E n effet, on sest aperu que
les observateurs n taient pas neutres dans l exp rien ce. Plus les co n d itio n s dclairage
se dgradaient, plus ils ta ie n t obligs de se rap p ro ch er des o u vriers et o u vrires,
in d u isan t un double effet tro u b lan t : l association du co n tr le et de la reco nnaissance.
L e co n tr le tout dabord em p chait les ou vriers de perdre du temps dans des a ctiv it s
im p ro d u ctive s de type bavardage, pauses in ju stifies, etc. to ut en sach an t que le
nom bre d units produites tait mesur heure aprs heure. L e co n tr le tait forcm ent
vcu com m e n g a tif pour les o u vriers. E n p a ra ll le , les m m es o u vriers ta n t au
cen tre des tudes, ils ta ie n t la fois reco nn us et valo riss a in si que leu r p ro d u ctio n .
C o m m e ils ta ie n t l o b jet de toutes les a tte n tio n s, ils o n t m is n a tu re lle m e n t plus de
c ur l ouvrage. E t p lus, les observateurs sa p p ro ch aie n t d e u x, plus ils se se n ta ie n t
im p o rtan ts, et par con squ en t plus ils p ro d u isa ien t ! C est en cela que l e xp rien ce
"O
O d H a w th o rn e a m arqu tout ja m a is la co m m u nau t des g estio nn aires en rem etta n t
sz
ZJ
l hom m e au c ur du systm e et relguant les co n d itio n s m atrielles au second p lan .
UD
O I l se tro uve que dans une deu xim e phase les o u vriers et o u vrire s, se sen ta n t
fN
en c o n fia n ce , et a yan t m o n tr des gains sig n ificatifs de p ro d u c tiv it , suggraient de
nom breux am nagem ents tels que le nom bre et la dure des pauses, les c o lla tio n s, etc.
xz
ai Jusqu proposer la sem aine des c in q jours et la dure q u o tid ie n n e de tra v a il q ui est
Q. passe de 8 h 00 7 h 30 puis 7 h 00 tout en produisant plus. C o m m e elles taient de
O
U plus en plus im pliques dans l tude, elles p o u vaient m onnayer leur p ro d u ctivit en
gain de temps. A in s i, cette augm entation de la p ro d u ctivit ne se xp liq u a it n u llem en t
par les co n d itio n s m atrielles de tra v a il, m ais bel et b ie n p ar la c o n stitu tio n d un
groupe social organis qui se p ren ait en charge et tait force de propositions, co n scien t
r-
de ce que l on a tte n d a it de lu i.
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs

15 .2 .4 Le rle d e l'en cad rem en t e t d e la dfinition d es objectifs


Les tudes ont t tendues plus de 20 000 personnes et se sont prolonges jusquen
1933 confirmant largement les rsultats prcdents.
Ainsi, la seule explication fiable est que les ouvriers travaillent mieux quand ils
sont encadrs avec des objectifs clairs et quon soccupe deux et quon les implique.
Durant lexprience, les employs de la Western Electric, flatts dtre lobjet dtudes,
avaient tabli des relations particulires avec les chercheurs de lquipe dElton Mayo.
Ce dernier en conclut que la reconnaissance tait plus importante pour la productivit
que lenvironnement et les conditions matrielles de travail. Cette dcouverte majeure
de la dimension affective est la base de la gestion des relations humaines et de la
sociologie du travail dont Elton Mayo devint rapidement le pionnier et le fer de lance.
Rompant avec lhypothse taylorienne de lintrt individuel, Mayo affirme que
le dsir dtre bien avec ses collgues de travail lemporte facilement sur le simple
intrt individuel et la logique des raisonnements sur lesquels tant de faux principes de
direction se sont fonds . Partant de l, il est essentiel que le management soit moins
directif et plus lcoute de ce que le personnel veut savoir et quoi il est rceptif.
Fixer des objectifs de productivit est une chose, les partager et les dfinir avec les
acteurs directs en est une autre. Cest aussi en quoi la structure sociale informelle revt
une importance toute particulire.

15.2.5 L 'effet P ygm alio n


Cet effet psychologique est rapprocher de leffet Pygmalion, encore appel effet
Rosenthal, que lon observe chez des lves dont les rsultats samliorent du simple
fait que le professeur attend davantage deux. Rosenthal a prouv leffet Pygmalion
auprs dtudiants avec une exprience utilisant des rats. Aprs avoir constitu
deux groupes de rats totalement pris au hasard, il informe un groupe dtudiants
que le premier groupe comprend six rats slectionns dune manire extrmement
draconienne. Ainsi, les rsultats attendus de ce groupe de rats sont forcment
XI
exceptionnels. Il indique ensuite dautres tudiants que le deuxime lot de six rats
O
c na rien dexceptionnel et que, pour des causes gntiques, il est fort probable que ces
3
rats auront du mal trouver leur chemin dans le labyrinthe. Les rsultats confirment
VD trs largement les prdictions fantaisistes effectues par Rosenthal : certains rats du
O
(N groupe n 2 ne quittent mme pas la ligne de dpart. Aprs analyse, il savre que les
tudiants qui croyaient que leurs rats taient particulirement intelligents, leur ont
sz manifest de lattention, de la sympathie, de la chaleur. Inversement, les tudiants qui
1
>.
Q.
croyaient que leurs rats taient stupides ne les ont pas entours dautant daffection, et
O comme ils ne croyaient pas en leur russite, forcment rien de spcial ne sest pass...
U
Lexprience a ensuite t mene avec des enfants Oak School aux Etats-Unis,
par Rosenthal et Jacobson, mais en jouant uniquement sur les attentes favorables des
matres. Rosenthal fait passer le test lensemble des lves et sarrange pour que les
enseignants prennent connaissance des rsultats.
Les rsultats ne sont pas les rsultats rels du test de QI, mais comportent des notes
distribues alatoirement. 20 % des lves se sont vu attribuer un rsultat survalu. A
J5.3 D e l'exprience d'Hawthorne la sociologie du travail
3
la fin de lanne, Rosenthal fait repasser le test de QI aux lves. Rsultat : une anne
aprs le premier test, les 20 % qui ont vu leurs rsultats amliors artificiellement se
sont comports comme les super-rats . Ils ont augment de faon significative leurs
rsultats, non seulement au test dintelligence, mais galement leurs rsultats scolaires
alors quils navaient pas de QI suprieur. Les enseignants ont port un autre regard
sur ces lves ce qui explique ces rsultats.
Lexprience de Rosenthal est forcment mditer tant pour un ducateur que
pour un manager qui veut tirer le maximum de ses quipes tout en les faisant voluer.

15.3 DE L EXPERIENCE D HAWTHORNE


LA SOCIOLOGIE DU TRAVAIL
15.3.1 L 'im p o itan ce du fa c te u r hum ain
Les expriences dHawthorne ont ouvert le champ de nombreuses tudes qui
constitueront le creuset de lcole des relations humaines et de la sociologie du travail.
A commencer par Elton Mayo qui a dmontr limportance du facteur humain dans
la productivit qui tait vue jusqualors comme mcanique et rationnelle. Cest bel
et bien dans lexprience dHawthorne quest apparue clairement et pour la premire
fois, la dualit : objectif-contrle et motivation-reconnaissance.
La premire est dordre tangible et plutt perue par le salari comme ngative.
Alors que la seconde est dordre intangible puisquelle fait rfrence au moral et la
motivation de la personne, mais aussi la reconnaissance du travail et donc sa raison
dtre. Elle est ainsi vcue comme positive.
Cest pourquoi, il nest pas tonnant nos yeux que dans la dualit objectif-
contrle et motivation-reconnaissance cette dernire reprsente un levier
de productivit plus puissant que le premier. Cest bel et bien ce que dmontre
lexprience dHawthorne au-del de ce que certains dtracteurs ont pu affirmer.
-aO
cZJ
-O 15.3.2 L 'im portance d es objectifs
c
KD

O Cest dans cette ligne que Douglas Mc Gregor (1906-1964), professeur au MIT, se
(N
situe avec sa fameuse thorie des X et des Y. Pour les X, il est important de fixer un
@ cadre, des objectifs et de les contrler sans quoi leur productivit sera faible. Cela
sz
ai rfre au fait que lhomme a besoin dtre dirig et contraint pour avancer. C est un
>-
Q. facteur qui nest pas forcment remettre en cause. Les Y au contraire peuvent, et
O doivent, se prendre en charge, et sautocontrler. Ils se ralisent alors, matriellement
U
-O et psychologiquement, par leur travail et au travers de leurs ralisations.
Le modle X tait lpoque largement dominant. Mc Grgor prconise de
favoriser le modle Y qui laisse plus de place au travail dquipe tout en se basant
sur les capacits individuelles. Cest un management tout autre. Historiquement, que
le modle X ait t dominant nest nullement tonnant dans la mesure o au dbut
de lre industrielle, nombre douvriers taient analphabtes et ntaient pas du tout
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs

familiariss avec les tches industrielles qui leur taient confies. Il est donc logique
et comprhensible quun management plus directif ait t le modle principal de
direction. On lexplique aussi par la prsence dominante dingnieurs, forms la
logique des chiffres.
Repensant lexprience dHawthorne, les deux modles doivent cohabiter. Dun
ct, la fixation dobjectifs rationnels et quantitatifs dits hard qui seront mesurs
au fur et mesure de lavancement. De lautre, une prise en compte du facteur H
( humain ) qui laissera aussi place linitiative individuelle tout en jouant la logique
du groupe et en soccupant des individus.
Dans la ligne de la dimension humaine, Henry Maslow (1904'1970), psychologue
de renom, a su prioriser les besoins de lhomme selon une pyramide en explicitant que
lhomme ne pouvait satisfaire un besoin de niveau suprieur, si le niveau de besoin
infrieur ntait pas satisfait au pralable. Les cinq niveaux de besoin de lhomme
sont :
les besoins physiologiques qui assurent sa survie comme se nourrir par exemple,
les besoins de scurit,
les besoins dappartenance un groupe,
les besoins destime
et enfin le besoin daccomplissement.

Plus tard, Frederick Herzberg (1923-2000), psychologue, montre que le taylorisme


nest pas trs motivant pour le salari en particulier au travers de la spcialisation
des tches qui rendent le travail pour les ouvriers trs rptitif. C est la raison pour
laquelle, Herzberg prne lenrichissement des tches en responsabilisant les ouvriers
sur la totalit de lactivit. Ainsi, les tches de contrle traditionnellement affectes
une autre catgorie demploys doivent ainsi revenir aux ouvriers au mme titre
que les tches de maintenance. Il a pu valider sa thorie dans les annes soixante
au sein de lentreprise Bell Tlphon Co aussi bien au niveau du secrtariat que
des installateurs de tlphone. Herzberg a dmontr que les facteurs conditionnant la
TO
3
c
satisfaction du travail comme la reconnaissance, lintrt du travail, les responsabilits,
Zi
etc. ne sont pas les mmes que ceux conditionnant linsatisfaction comme le salaire,
lautoritarisme, etc. En fait, il a montr lantagonisme suivant quun salari pouvait
O
fN tre satisfait tout en tant insatisfait, selon les critres retenus.
Kurt Lewin (1890-1947), psychologue autrichien, montre que le management
sz
DI factuel et autoritaire, modle le plus utilis, nest pas forcment plus efficace que le
>-
Q. management dmocratique. Dans la mme logique lcole dite sociotechnique, illus
O tre notamment par le Tavistock Institute impliquant les ouvriers dans lorganisation
U
du travail suite la mise en uvre dune nouvelle machine, tait bien plus efficace
que la dmarche traditionnelle de lingnieur qui pense lorganisation pour les autres.
15.4 L'cole des relations humaines mise en pratique
a
15.4 L'ECOLE DES RELATIONS HUMAINES MISE EN
PRATIQUE

Que tironS'Hous comme conclusions de ses recherches qui ont rvolutionn toute la
science du pilotage et de la performance ? Tout dabord, que les aspects dits soft
dordre motionnel et intangible, sont souvent aussi importants, voire plus, que les
aspects dits hard dordre rationnel et tangible. Ils font rfrence directement
lacteur principal quest lhomme ainsi quau groupe qui est cens travailler ensemble
pour une certaine finalit. On saperoit au travers de ces tudes, que les structures
informelles et la cohsion sociale qui lient les individus sont souvent bien plus
importantes que les structures formelles.
Ceci ne remet pas en cause la logique de fixation dobjectifs et de contrle, mais
indique que les aspects soft sont des leviers souvent plus efficaces que les dispositifs
plus formels.
Le but nest pas de choisir ici lune ou lautre des philosophies, mais plutt de
concilier les deux en indiquant quelles sont indispensables si lon veut un tant soit
peu matriser un systme. Nen considrer aucune cest tre aveugle. Que lune des
deux cest tre borgne. Les deux cest tre en capacit de mieux voir et donc mieux
comprendre et matriser...
C est une conclusion forte quil faut continuellement rappeler et se rappeler.
En particulier dans un monde domin encore par la culture de lingnieur o
peu de mthodes intgrent la dimension humaine. Cn retrouvera cette ide dans
lapproche DPC (Direction par les objectifs) initi par Peter Drucker en 1954 dans
son ouvrage The Practice o f Management qui a volu plus tard en DPPC (Direction
Participative Par les Cbjectifs) o lobjectif est de travailler de manire intelligente et
collective .

"D
O 15.5 LES BENEFICES INCOMPARABLES DE L'APPROCHE
c13
-T3 QUALITATIVE
c
KO
O
P4j Les deux dimensions hard et soft ne sont pas sans nous rappeler le fonction
nement de notre cerveau. Dun ct, le cerveau gauche , dit rationnel, celui qui
raisonne. De lautre, le cerveau droit dit motionnel, celui qui ressent. Mme si les
1
>.
Q.
thories sur le fonctionnement du cerveau ont beaucoup volu ces dernires annes
O en montrant que les deux parties fonctionnaient en harmonie, il savre nanmoins
U
"P que lon constate clairement une spcialisation hmisphrique . Le meilleur
c.
exemple est celui du langage essentiellement localis dans lhmisphre gauche. Ainsi,
il existe une diffrence dans le traitement de linformation : lhmisphre gauche serait
H plus efficace pour effectuer un traitement local et squentiel de linformation tandis
I
'T3 que lhmisphre droit favorise un traitement holistique et parallle. Lhmisphre
droit serait donc avantag ds que lon est dans une logique complexe ou globale, et
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs

en particulier au niveau des motions. Il y aurait donc une diffrence de traitement


en fonction de lactivit.
Comme le cerveau droit est utilis pour apprhender globalement les choses, il
savre bien plus rapide que le cerveau gauche, plus analytique, squentiel, et donc
plus lent.
Nous voyons au moins trois avantages dterminants pour lutilisation de ces
indicateurs qualitatifs en complment des indicateurs quantitatifs classiques.
Ils se caractrisent par leur dimension :
Pro-active,
Participative,
Prospective.

15.5.1 M esu re d es sig n au x faib les e t donc pro actifs

Ce que nous tirons de ces tudes issues de la neurologie est que les indicateurs
lis au cerveau droit, celui du ressenti, de lmotion, seront bien plus sensibles que
ceux lis au calcul ou la mesure. C est un avantage considrable qui peut savrer
fort utile pour le manager qui pourra, grce eux, voir une situation se dgrader avant
quil ne le constate dans ses propres indicateurs hard , cest--dire dans son budget,
ses dlais ou sa qualit par exemple. Cest en cela que les indicateurs qualitatifs
sont dexcellents marqueurs dune situation ou rvlateurs de signaux faibles.
Les observer, cest disposer dinformations essentielles qui permettent danticiper les
phnomnes et donc denrichir son processus de dcision et sa ractivit.

15.5.2 M u lti'a c te u rs e t donc particip atifs

OO Ces indicateurs sadressent dabord aux personnes, la dimension humaine des


ca systmes. Ils peuvent tre adapts en fonction des diffrentes typologies dacteurs,
du sponsor ou matre douvrage dune part, au chef de projet ou matre duvre
KD dautre part. Nous pouvons aussi envisager dtendre aux quipes projets, aux futurs
O
fN utilisateurs, lexploitant voire dautres acteurs tels quun fournisseur. Il faut
avoir conscience que certains phnomnes seront perus en priorit par certaines
DI populations (par exemple la direction gnrale, la direction financire...), qui plus est,
> qui ne sont pas forcment au cur de laction lors de llaboration et du droulement
Q.
O des projets systmes dinformation. C est la raison pour laquelle il ne faut pas se
U
cantonner une population mais sonder lensemble des acteurs concerns. Plus les
points de vue sont multiples, plus on a de chance de matriser un phnomne et
denrichir lanalyse. Cest ensuite au travers de la confrontation des points de vue que
lon pourra rvler et prendre conscience de ces signaux faibles, en discuter, et de
prendre des dcisions, le cas chant.
15.6 Illustrations concrtes p a r typologie d'acteur

15.5.3 F d rateu r e t m u lti'a c te u rs e t donc prospectifs


En interrogeant la totalit des acteurs on a forcment plus de chance de rvler un
phnomne prsent. 11 en est de mme sur ce qui devrait tre fait dans le futur
court, moyen ou long termes. Se projeter en interrogeant tous les acteurs peut tre
source relle dinnovation. Laisser le soin aux oprationnels ou des experts, souvent
considrs comme les sachants , de se projeter pour la communaut est une erreur.
Ils sont souvent les plus mal placs et les moins novateurs pour savoir ce quil faudrait
faire.

1 5 .5 .4 S yn th se
Mme si le ressenti nest toujours pas considr comme une dimension intgrer par
lcole scientifique, trs rationaliste qui ne croit quaux aspects factuels, les indicateurs
qualitatifs permettent dexplorer dautres dimensions tout aussi pertinentes. Dailleurs
de nombreuses tudes ont montr une corrlation forte entre les indicateurs qualitatifs
et quantitatifs. En fait, des indicateurs qualitatifs bien choisis seraient dexcellents
marqueurs dune situation. Ils peuvent constituer de vritables indicateurs au mme
titre que grer les ressources et les dlais. Des informations telles que :
la clart des objectifs,
la dmarche ou la mthodologie suivie,
la collaboration avec les autres membres de lquipe,
la communication avec le responsable de projets,
lambiance de travail,
la relation avec le demandeur ou le sponsor...
constituent lvidence des facteurs cls de succs incontournables sources
potentielles de drives.
Cest en cela que lapproche qualitative amne un plus indniable la science
du pilotage. Elle apporte des dimensions nouvelles de type pro active, participative et
"O
O prospective du pilotage de la performance. On parlera alors de lapproche 3P ou 5P.
c
Zi

T-H
O
(N 15.6 ILLUSTRATIONS CONCRETES PAR TYPOLOGIE
x:
D'ACTEUR
ai
>-
Q. Si lon est convaincu, ce stade, que les indicateurs qualitatifs doivent tre utiliss
O au mme titre que les indicateurs quantitatifs, alors nous pouvons trs bien intgrer
U
dautres leons issues de lcole des relations humaines et de la sociologie du travail
savoir :
H sur la base du cadre qui sera donn aux personnes, il peut tre intressant de
connatre limportance des critres proposs selon les diffrents acteurs. Ainsi,
ils pourront valuer selon eux limportance du critre : vital, important, utile,
inutile.
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs

toujours sur la base du cadre et des critres proposs, on pourrait les interroger
sur les critres daprs eux quil faudrait aussi considrer, on peut aussi poser
des questions sur lorganisation du travail (cf. Lewin : dcoupage des tches,
enrichissement du job, etc.).
ou sur ce quil faudrait faire pour lavenir.

Nous donnons donc dans la suite par grand domaine, un cadre de critres qui
pourrait tre utilis comme rfrence mais en aucun cas impos.

15.6.1 Les in d icateu rs d'innovation

Pour lentreprise ou le futur matre douvrage :


Nombre dides innovantes, par acteur, par domaine ou dpartement de lentre
prise
Qualit des ides : rvolution-ruptures ou amlioration-volutions
Nombre dides par objectif stratgique de lentreprise
Bnfices potentiels des ides, court, moyen ou long termes
Cot potentiel de mise en oeuvre
Dlai de mise en uvre
Risques de mise en uvre
Capacit de mise en uvre

15.6.2 Les in d icateu rs d e p ro jet ou en co re les in d icateurs


d e d v elo p p em en t d e la solution

Pour le matre douvrage, il faut se rappeler quelles sont ses responsabilits :


Dfinition claire du besoin
Nombre de demandes de changements/modifications aprs validation du cahier
"O
O
c.
des charges
ZJ
Mise disposition des ressources
U D
T-H
O Dfinition dun dlai et des chances intermdiaires
(N
Prises de dcision
sz Prsence aux runions de pilotage
ai
>. Communication
Q.
O Prparation du changement
U
Satisfaction globale des utilisateurs

Pour le matre duvre :


Comprendre le besoin
Tenir le cahier des charges
Tenir les dlais
15.6 Illustrations concrtes p a r typologie d'acteur

Tenir les budgets


Grer le projet
Grer les risques
Communiquer
Respecter son devoir de conseil
Satisfaction globale des clients

Pour les quipes :


Comprendre ce quil y a faire
Organisation du travail
Capacit raliser
Respect des budgets
Respects des dlais
Coopration
Ambiance de travail
Satisfaction globale des quipes

15.6.3 Les in d icateu rs d e m ise en u v re

Pour le propritaire :
Exploitabilit de la solution
Facilit de mise en uvre
Prparation de lorganisation
Dlai de mise en uvre
Cot de mise en uvre
T3
O Risque de mise en uvre
cZJ
Bnfices de mise en uvre
U D
1-H Satisfaction globale
O
fNj
Pour le ralisateur/matre duvre :
Plan de migration/mise en uvre
>
Q. Dlai de mise en uvre
O
U
Cot de mise en uvre
Risque de mise en uvre
Formation des acteurs
F
"3I Documentation/formalisation
Satisfaction globale
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs

1 5 .6 .4 Les in d icateu rs d 'ex p lo itatio n ou d e gestio n d e l'ex ista n t

Pour le propritaire :
Capacit grer la solution
Cot global de gestion
Qualit de la solution
Satisfaction globale

Pour lexploitant :
Clart du cahier des charges
Respect/matrise des cots
Optimisation rgulire primtre constant
Respect de la qualit
Dlai de raction en cas de problme ou dune demande
Gestion des risques
Communication

15.7 MISE EN UVRE

Lutilisation des indicateurs qualitatifs peut tre faite tout moment dans le cycle de
vie de lactivit.
Pour le cas dun projet, on peut trs bien imaginer un premier sondage avant mme
de dbuter le projet, puis des mesures intervalle rgulier au fur et mesure que
le projet avance, et enfin des mesures la fin du projet. Simplement, ce ne seront
pas forcment les mmes acteurs qui seront interrogs aux diffrents moments et pas
forcment sur les mmes thmes.
U
O
c
Zi

15.7.1 Cas du rad ar


O
fN
Le radar est souvent vu comme une forme de reprsentation synthtique permettant
JZ sur un mme diagramme dvaluer diffrentes dimensions. Cest effectivement la force
DI
i_
> - premire du radar. Permettre dapprhender diffrentes dimensions dun seul coup
Q. dil afin didentifier les points forts mais aussi les opportunits damlioration dun
O
U
systme.
Au-del de la forme de reprsentation, le radar est aussi une dmarche qui est
dans un premier temps qualitative mais qui peut trs bien aller jusqu une valuation
quantitative.
15.7 M ise en uvre 183

Indicateurs de la Matrise d'Ouvrage


(volution entre 2 sondages)

CUrt du besoin

Figure 15.1

Elle se fait en diffrentes tapes :


Dtermination au pralable des dimensions critiques du systme valuer. On
recommande ici dutiliser lapproche dAshby, cest'-dire identifier lensemble
des dimensions selon lequel le systme peut varier. Une fois les dimensions
dtermines, il faut prciser le systme de notation. Celui-ci peut senvisager
selon les chelles de Likert par exemple (Pas du tout daccord, Pas daccord.
Neutre, Daccord, Tout fait daccord) ou comme une notation de 0 5 ou de
0 20, voire de smileys .
valuation par le responsable du systme ou de lorganisation lui-mme selon
toutes les dimensions identifies.
Evaluation par lquipe elle-mme et superposition des rsultats avec ceux
du responsable.
O
O Evaluation par le client et superposition des rsultats avec ceux du respon
c
3 sable et de lquipe.
-O
c
(T)
O A ce stade, nous obtenons une valuation multi-acteurs dun mme systme.
fN Quand les valuations diffrent peu, cela signifie que les acteurs sont en phase ou
pensent la mme chose, ce qui est plutt rassurant. Il y a convergence des points de
JT
DI
i_
vue. Statistiquement, cela signifie que dans plus de 80 % 90 % des cas, lvaluation
>
Q.
- est conforme la ralit et les acteurs sont daccord.
O
U
Sil y a divergence, alors il faut approfondir. Que les diffrents acteurs valuent
la situation de manire diffrente nest jamais bon. Cela entranera inluctablement
des problmes terme, que ce soit de communication ou dans laction. Rappelons
F que nombre de crises trouvent leur origine dans un diffrentiel de perception sur une
mme chose. Il faut donc sarrter et en parler. Pourquoi certains pensent que cela est
bon alors que dautres pensent le contraire. Il est vital de se mettre daccord sans quoi
toute action est voue lchec faute de ne pas entraner tous les acteurs.
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs

Revenons au cas o les acteurs pensent la mme chose, mais que cet avis commun
est erron. Cela peut arriver mme si ce cas est peu frquent et bien en dessous des
10 %. Nanmoins, il faut savoir le traiter. Or, la seule possibilit pour convaincre tous
les acteurs est dapporter un jugement extrieur, neutre et comptent voire expert.
Cest en cela que nous rajoutons une quatrime tape :
valuation par un expert extrieur
Si cela ne savre pas suffisant, alors il y a une dernire tape possible, mais
celle-ci ne sera plus du domaine du qualitatif, mais bel et bien du domaine
quantitatif :
valuation selon une dmarche daudit ou de manire quantifie
L, il sagit de manire rationnelle, en prenant par exemple un rfrentiel
daudit ou en mesurant concrtement, si cest possible, de noter les diffrentes
dimensions afin de mettre en perspective lvaluation des diffrents acteurs
avec un rfrentiel plus froid, mais aussi plus pertinent. Cela permettra de faire
prendre conscience aux diffrents acteurs de leur mauvaise perception souvent
due une mconnaissance des bonnes, voire meilleures pratiques, ou un
manque de rfrences extrieures.

Bien entendu, et dans labsolu, les cinq tapes peuvent tre menes afin dobtenir
une valuation quasi exhaustive et juste. En effet, il sera trs improbable de ne pas
tomber sur la ralit laide de cette dmarche qui allie la fois le jugement de groupe,
qui est dj un premier facteur de convergence et de pertinence, et, le jugement
dexpert, qui est un deuxime facteur fort de pertinence, et enfin les faits, qui sont le
troisime facteur dvaluation, qui lui fait rfrence aux meilleurs rfrentiels existants,
cest--dire ltat de lart.

15.7.2 A pproche q u an ti - qu ali

Toujours dans la mme logique que celle du radar, on peut la fois mesurer quantitati
O
O vement des critres tels que le budget, le dlai et la conformit au cahier des charges
c=3 pour un projet, et interroger les diffrents acteurs tels le matre douvrage, le matre

UD duvre et lquipe sur leur niveau de confiance sur la tenue du budget, du dlai et du
O cahier des charges. Les rsultats peuvent tre intressants confronter, dabord entre
fN
les diffrents acteurs, ensuite, par rapport ce qui est constat et annonc aujourdhui.
Ce nest pas parce que les indicateurs sont tenus aujourdhui, quils le seront demain.
DI
i_
>. Aussi, lapproche qualitative peut tre associe lapproche quantitative classique,
Q.
O soit avec une partie des acteurs, soit en intgrant lensemble des parties prenantes,
U
savoir le matre douvrage, le matre duvre ainsi que lquipe. On pourrait aussi
envisager dinterroger les fournisseurs (diteurs, socit de conseil, intgrateur, etc.)
ainsi que les utilisateurs en tendant le cercle des acteurs.
15.7 M ise en uvre 185

15.7.3 Cas d e la m o tivatio n d es q u ip es d an s la gestio n d e p ro jet


Lcole de la sociologie de Cranfield en Angleterre est particulirement rpute. Elle
a tudi de nombreux projets informatiques sous langle des ressources humaines et
de la russite. En particulier, les experts se sont focaliss sur le moral des quipes
projet. Les rsultats sont loquents. Ils ont pu montrer que le niveau de motivation
dans un projet de type informatique tait trs variable et suivait toujours la mme
courbe. Cette courbe intgre la fois des moments deuphorie et des moments
de dpression , des moments dinformation et de dsinformation. Ils ont donc
caractris ltat psychique des quipes aux diffrentes tapes cls du projet.
Au dpart, tout le monde est content. Un nouveau challenge relever. Une
nouvelle quipe. Les membres sont dans un tat positif. Cest ce que les psychologues
qualifient d optimisme dsinform , car ils ne savent pas ce qui les attend. Puis, trs
vite, le niveau de moral de lquipe stiole. Au fur et mesure quils rentrent dans la
matire et la complexit du dossier, le niveau de motivation des troupes baisse. Quoi
de plus normal. Les projets sont toujours plus complexes et difficiles que ce que lon
attend.
Ce nouvel tat psychologique est qualifi de pessimisme inform . Il prfigure de
la partie la plus critique du projet, la fameuse valle de la mort . Cest bien dans cette
phase que le succs ou lchec du projet se dcidera. Les experts ont not des hauts ,
mais aussi des bas dont certains seront fatals. Si toutefois lquipe arrive sen sortir
et dlivrer la solution attendue alors cest gagn. Les psychologues qualifient alors ce
nouvel tat d optimisme inform . Le nirvana auquel aspire tout gestionnaire de
projet !

TO3
c
Zi
O C

T-H
O
(N

JZ
ai
>-
Q.
O
U

H Figure 1 5 .2
'T3I
Ces travaux ont montr que ces indicateurs qualitatifs de satisfaction drivaient
bien avant les indicateurs quantitatifs de type budget ou dlai. C est aussi sous cet
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs

angle que pourra jauger de la qualit dun bon chef de projet. Il sentira le
moral de ses quipes baisser et sera prsent leurs cts pour attnuer la tendance.
Le mauvais chef de projet sera lui aussi trs prsent auprs de ses quipes quand tout
marche bien ce qui napporte que peu de valeur ajoute, et aux abonns absents dans
les priodes tendues.
Il est donc essentiel de reprer au plus vite le moment o le moral de lquipe sera
au plus bas afin de minimiser les risques dchecs. Un chef de projet aguerri le fera
naturellement. Mais un dispositif qui surveille ces signaux faibles rgulirement pourra
alerter de manire pro active les dcideurs et anticiper les dysfonctionnements venir
allant de la dmotivation de certains membres au dsamorage des conflits latents.
Les psychologues de Cranfield sont alls encore plus loin, en identifiant des profils
type qui sils sont prsents au sein des quipes augmentent la probabilit de succs du
projet. Ces profils sont dans lordre :
Le leader : il est fondamental davoir la tte du projet un dcideur. Il ny a
rien de pire dans nos projets systmes dinformation, comme tout autre projet
dailleurs, de ne pas prendre de dcision.
Le planificateur ou gestionnaire : il a pour mission de veiller au cadre cest--
dire suivre planning et ressources. Son rle est cl dans la mesure o il est le
garant par rapport au matre duvre mais aussi au matre douvrage des donnes
cls du projet.
Le ptillant ou professeur nimbus : il est particulirement utile pour traiter
les cas ardus. Ce nest pas forcment lui qui va amener la solution, mais par ses
ides il peut amener les quipes sur la piste.
Le drle : souvent oubli cest un profil particulirement utile dans les priodes
difficiles du projet stigmatis par la valle de la mort . De par son attitude il
remonte le moral des troupes et tendance minorer les crises et les dpressions.

Le cas particulier de ces tudes novatrices appliques au monde informatique


confirme lvidence lintrt dune approche duale liant indicateurs qualitatifs
O
O intrt quantitatif .
c.
ZJ

tH
O
fN 15.8 AVANTAGES
JZ Lapproche qualitative compltant lapproche quantitative possde de nombreux
DI
i_
>- avantages au-del dtre lgitime par toute une srie de travaux scientifiques.
Q.
O
U

15.8.1 U ne ap p ro ch e n atu relle e t in tu itiv e

Dans la vie de tous les jours, quand on rencontre quelquun ou quand on veut senqurir
de la sant ou dune situation on pose dabord une question dordre qualitative du
type : Est-ce que a va ? . Qui, en fonction de la rponse, va engendrer dautres
questions plus prcises voire factuelles au fur et mesure du dialogue...
15.8 Avantages

Prenons le cas du mdecin. Malgr des annes dtudes essentiellement scienti


fiques et dannes de pratiques ne procde-t-il pas en vous demandant dabord si tout
va bien ? Et de proche en proche il vous questionnera selon une dmarche analytique.
11 faut bien aller du gnral au particulier. Ne pas sy rsoudre cest potentiellement
occulter des champs entiers.

15.8.2 Cot e t rap id it d'o bten tio n plus faib les

En fait, ces indicateurs de type prise de temprature ou prise de pouls sont bien plus
simples collecter. C est donc la fois moins cher et plus rapide que de les mesurer.
11 suffit dinterroger les principaux acteurs pour sentir ce qui se passe. En gnral ceci
se fait sur la base de questions fermes o il suffit de cocher la case qui correspond le
mieux son ressenti. Ceci peut tre fait globalement, ce qui correspond une question
gnrale, ou sur diffrents axes. On vitera juste de dpasser la dizaine de questions
sous peine de dcourager les acteurs et de voir chuter le taux de rponse.

15.8.3 L 'ex h au stiv it p o rte d e m ain

Si lon a un doute, on peut trs bien poser des questions ponctuelles. Le cot
dobtention du rsultat tant quasi marginal. Ainsi, une nouvelle dimension au sens
Ashby qui savrerait critique peut trs bien tre teste avec des indicateurs qualitatifs.
Or souvent les managers restent cantonns aux informations dont ils ont lhabitude.
Voire pire, aux informations quils sont en mesure de connatre.

1 5 .8 .4 Suivi d an s le tem ps...

Lintrt dun indicateur nest pas forcment la mesure unitaire, mais son volution
dans le temps. Pour de nombreuses dimensions, ce nest pas tant la mesure elle-mme
O
O qui est pertinente que de son volution dans le temps. Par exemple, savoir que vous
c3
-O pesez 80 kg est peut-tre intressant, mais sans doute moins que de savoir que vous
cD avez pris ou perdu 10 kg au cours des six derniers mois. C est toute la diffrence
()
O
fN entre informations statiques et informations dynamiques. Les deux sont porteuses
dinformations intressantes, mais lvolution dans le temps revt un caractre tout
sz particulier dautant plus si lon sest fix des objectifs.
DI
>
Q.
O
U
-O 15.8.5 C onfiance d ans le ju g e m e n t d es acteu rs
a1)
U.
VJ
U
D
Dun ct on entend que les ressources humaines reprsentent les actifs les plus
h importants de lentreprise, de lautre, on value la performance que sur des critres
I
purement rationnels encore dits froids privilgiant un mode de gestion, celui du
C
O cerveau gauche. Pour nous, il y a un antagonisme trs fort entre ce qui est dit et
ce qui est mesur. Une forme de contradiction entranant forcment des ractions
Chapitre 15. Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs

schizophrnes^ Ceci sexplique notamment par la classe dirigeante principalement


compose dingnieurs et de financiers. Pas tonnant que seuls les indicateurs tangibles
aient grce leurs yeux...

15.9 INCONVENIENTS
Bien entendu, aucune dmarche nest parfaite. Lapproche qualitative na pas cette
prtention non plus. Simplement, elle veut combler un trou voire une contradiction
dans les approches managriales actuelles trop froides et trop cerveau gauche .
Elle possde forcment des inconvnients qui sont prsents dans les paragraphes
suivants.

15.9.1 D ifficult ratio n aliser certain s l m e n ts

Comment traduire un sentiment ou une impression en dollars ? Cest toute la difficult.


Pour certaines fonctions issues des sciences plus dures, la manipulation dindicateurs
soft peut relever de lsotrisme. Certaines entreprises risquent de rejeter toute
approche de cet ordre et de ne pas en voir lutilit. Mais est-il pour autant pertinent
de tout savoir montariser ?

15.9.2 J e u d es a cteu rs

Certains acteurs peuvent avoir intrt ne pas jouer le jeu et manipuler les
donnes quils remontent. Cest particulirement vrai lorsque le nombre de personnes
interroges est faible. Une rponse peut bien entendu changer la moyenne. Cest la
raison pour laquelle nous utilisons aussi la technique de lcart type. Plus lcart est
faible, plus le chiffre semble fiable lexception que nous avons mentionne plus
haut. On peut aussi utiliser la technique dite du Buchholz mdian o lon retire
lvaluation la plus forte et la plus faible.
TO3
c En gnral, il faut se rappeler la loi des grands nombres , plus le nombre de
ZJ
rponses est important plus lincertitude est faible, jusqu devenir ngligeable. Cest

T-H
O pourquoi si on a le choix il faut toujours privilgier les approches dmographiques
(N
plutt que statistiques qui ncessitent de savoir faire de lchantillonnage qui est une
vritable discipline part entire.
xz
ai
>
Q.
O
U

1. Le cas de France Telecom en 2009 relve de ce type de situation. Une direction gnrale dont
les qualits de visionnaire ne sont pas remettre en question, a purement et simplement oubli
la dimension humaine gnrant des drames alors que les conditions salariales taient considres
comme parmi les plus avantageuses du territoire franais.
15.9 Inconvnients 189

En rsum
Lutilisation dindicateurs sensibles qualitatifs de type signaux faibles parallle^
ment aux indicateurs classiques quantitatifs est largement conseille pour complter
lapproche de lingnieur avec celle de lhumaniste ou du sociologue.
Cest en remontant aux premiers travaux des sciences de gestion que lon observe
que les aspects intangibles, soft sont souvent tout aussi importants que les aspects
tangibles dits hard . Il faut se rfrer aux travaux dElton Mayo qui partir de
lcole productiviste et des behavioriste a rvolutionn la science managriale
au travers de lexprience dHawthorn qui la amen fonder plus tard lcole de la
sociologie du travail.
Ces travaux ont t largement prolongs avec la thorie des X et de Mc Grgor ou
ceux dAbraham Maslow. Ainsi, mesurer le niveau de satisfaction de lquipe projet
ou des autres acteurs peut tre extrmement pertinent car cela va rvler ce que lon
appelle des signaux faibles qui influencent irrmdiablement les indicateurs tangibles
ultrieurement. Il faut avant tout retenir que les indicateurs qualitatifs drivent
avant les indicateurs quantitatifs et constituent ainsi dexcellents marqueurs ou
rvlateurs dune situation qui risque de se dgrader.
Nous recommandons dutiliser systmatiquement les indicateurs de pilotage dits
qualitatifs ou soft pour les activits et projets car ils sont pertinents et peu
coteux. Lide est de mettre ce dispositif complmentaire de pilotage tous les
niveaux : matrise douvrage, matrise duvre ainsi quau niveau des quipes, afin de
fournir au manager un autre regard. Qui plus est, ces indicateurs sont assez simples et
peu coteux mettre en uvre.

a
O
c13

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O
fNj

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>-
Q.
O
U


:

XZ
)
>
Q.

La mise en uvre des


tableaux de bord : vers un
vrai projet d'entreprise

Objectif
Lobjectif de ce chapitre est de montrer que le tableau de bord de la DSI constitue un
outil de communication factuel et puissant, et quil est la base du dialogue de gestion
entre les responsables des mtiers, les directions financires et les directions gnrales.
Ce chapitre dtaille les conditions de mise en oeuvre et des conseils pratiques pour
bien choisir les partenaires, le calendrier de mise en uvre, les ressources dgager
TO3 et les manires dinstitutionnaliser le tableau de bord.
c
Z
c
O
fN 16.1 LA COMMUNICATION ET LE PILOTAGE
DI
i_
16.1.1 Un outil d e com m unication factu el e t puissant
>
Q.
O Les tableaux de bord ne doivent pas tre vus uniquement comme des outils de gestion
U
au service de la performance dentreprise, mais aussi comme de formidables vecteurs
&
de communication. Bien penss, ils reprsentent les mtiers dune organisation, sa
stratgie, ses objectifs, sa culture, ses projets, son fonctionnement, ses hommes, ses
H
forces, ses faiblesses, etc.
Aussi, la communication est le moyen privilgi de fdrer tous les acteurs en
partageant avec eux ce que lentreprise a de plus intime. Cest une marque la fois de
Chapitre 16. La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet d'entreprise

confiance mais aussi de respect et de considration vis--vis des collaborateurs que de


leur prsenter les informations les plus importantes.
ce sujet, deux coles saffrontent. La premire, la plus classique, a tendance
garder ces informations dans un cercle restreint dinitis. Ici, on pense que ces infor
mations sont confidentielles et ne se partagent pas forcment avec les collaborateurs.
La deuxime, plus rcente, communique lensemble des indicateurs tous les
collaborateurs quelle que soit leur fonction. Seules les informations trs sensibles de
type confidentiel dfense ne le sont pas. Mieux, les collaborateurs peuvent tre
invits participer leur laboration avec la direction et le contrle de gestion.
Cest dans cette cole, plus moderne, que lon nhsite pas afficher ses rsultats
dans les couloirs. Il arrive mme que lon consacre une ou plusieurs salles o tous les
indicateurs importants et dtaills sont publis. Le terme de cockpit est utilis
pour dcrire cette forme daffichage. Frquemment, les diffrents acteurs se retrouvent
et discutent des rsultats en envisageant les remdes pour les dysfonctionnements
identifis ou plus simplement des amliorations apporter.
Lavantage des tableaux de bord utiliss pour la communication est que nous
sommes dans une logique factualise o objectifs et rsultats sont dits.

Les atouts du tableau de bord, pierre angulaire du systm e de m anager


m ent
Clarifier et actualiser la stratgie.
Communiquer dans toute l'entreprise.
Aligner les objectifs des dpartements et des individus sur la stratgie.
Identifier et harmoniser les initiatives stratgiques.
Adapter les objectifs stratgiques aux objectifs long terme.
Relier les bilans stratgiques et oprationnels.
Obtenir un retour d'exprience qui favorise l'apprentissage et l'amlioration de la
stratgie.
XI
O
c
3
16.1.2 La b ase e t le c u r du d ialo g u e d e gestio n
VD
O
(N En fait, une bonne communication va alimenter de manire efficace et pertinente le
dialogue de gestion. Comme nous lavons vu, la finalit dun tableau de bord est de
SI viser lamlioration continuelle. Pour ce faire, le dialogue de gestion est larticulation
4_ cl pour russir la transition entre des indicateurs collects et les actions lancer. Cest
>-
Q.
O donc un lment fondamental dans le dispositif de pilotage.
U
Quand on constate que de nombreux soi-disant tableaux de bord sarrtent
la simple prsentation des indicateurs, cest bien que le dialogue de gestion na pas
t tabli. Les raisons peuvent tre diverses : manque de ressources, de temps, dintrt,
absence de culture partage du pilotage, priorit seconde, etc.
Aussi, il faut chercher tout prix tablir ce dialogue de gestion. Ce sera une
condition sine qua non de russite et de prennisation de la culture de pilotage.
16.2 Plan de mise en uvre

16.2 PLAN DE MISE EN UVRE


Mettre en place des tableaux de bord devient un vritable projet dentreprise et doit
tre conu comme tel, sous peine dchouer. Pour ce faire, diffrentes tapes sont
ncessaires (figure 15.1) :
Prsentation de la situation existante (diagnostic) au responsable informatique,
aux quipes et la DG
Fixation des orientations stratgiques court, moyen, long termes avec la
direction et les responsables oprationnels sur la base du plan dentreprise,
du schma directeur informatique, du plan informatique, voire de diffrentes
discussions avec les responsables
Sensibilisation des responsables de la DSI, voire des quipes aux tableaux de
bord en organisant des sessions de formation, le cas chant
Finalisation des tableaux de bord en privilgiant les indicateurs de priorit 1
(pour les six premiers mois)
Validation par la DG
Nomination dun responsable de la coordination des tableaux de bord et mise
en place de procdures de mesure
Prsentation aux responsables informatiques et aux quipes (systme de pilo
tage)

PROJET DELABORATION DES TABLEAUX DEBORD

\ analyse de DEFINITION LABORATION PILOTAGE MISE EN


/ L EXISTANT DES DES TDB ET UVRE
BESOINS VALIDATION

O
O
c.

ZJ
I
TDButiliss

DIAGNOSTIC
Rfrentiel degestion
CAHIER DES CHARGES MAQUETTES

SYSTEMEDE
PILOTAGE
I
Communication
U D Culturede pilotage
T-H
O de lentreprise Inscriptionde ladmarche
(N Reporting dansla culturede pilotage
Communicationavec la Responsabilisation
Direction, les utilisateurs, des acteurs
xz les quipes
ai
>
Q.
O Figure 16.1
U
-O
a

r- 16.3 CONDITIONS DE MISE EN UVRE


Afin de mettre en uvre les tableaux de bord de la DSI et den assurer la prennit,
un certain nombre de conditions doivent tre remplies :
Chapitre 16. La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet d'entreprise

Bnficier de limplication et du soutien continus de la direction informatique


ainsi que de la direction gnrale
Disposer des ressources ncessaires pour effectuer le travail (laboration, collecte
dinformations, mise en forme, analyse, communication, etc.)
Dfinir sans quivoque le primtre concern par les tableaux de bord et les
lments constituants du tableau de bord
Fixer des priorits et se concentrer sur les indicateurs les plus importants
Impliquer lensemble des responsables et agents
Communiquer rgulirement les rsultats la direction, aux responsables mais
aussi lensemble des agents de la fonction informatique
Utiliser une plateforme homogne et commune de prsentation
Eviter toute administration inutile et sans valeur ajoute

16.4 CONSEILS DE MISE EN UVRE


Issues des bonnes pratiques, diffrentes recommandations de mise en uvre doivent
tre gardes lesprit :
Travailler lenchanement des tableaux de bord
Veiller respecter la hirarchie des objectifs
Les indicateurs doivent tre facilement mesurables
laborer diffrents types de tableaux de bord : la fonction, lexploitation, le help
deskj les tudes, un projet, une application
Crer un tableau de bord par domaine mettre sous contrle
Dsigner un responsable par tableau de bord
Mettre tous les indicateurs sur une seule page
Ne pas prvoir plus de 20 indicateurs par tableau
TO3 Prvoir quatre colonnes indispensables : Objectifs, rels, carts, remarques
c
Zi
Faire apparatre des carts significatifs, sil ny a pas dcart, lindicateur ne sert
rien : choisissez des indicateurs dont la variation est significative
O liminer les indicateurs : Tout va bien
fN
liminer les indicateurs complexes ou longs mesurer
JZ Se mfier des tableaux dhistoriques et viter dtablir des annuaires statistiques
DI
i_
> - Intgrer les rsultats du tableau de bord dans les primes dobjectifs
Q.
O Ne pas multiplier les indicateurs dans le tableau de bord synthtique, qui doit
U
rester lisible
Fixer des objectifs prcis avec les directions mtiers, en fonction de leurs propres
units duvre
Afficher et diffuser largement le tableau de bord
Complter la production du tableau de bord avec des enqutes de satisfaction
Mixer des objectifs individuels et collectifs
16.5 Les partenaires indispensables

Intgrer des objectifs la fois quantitatifs et qualitatifs


Intgrer les cots des projets dans les cots unitaires mesurs
Le choix des indicateurs doit faire lobjet dun consensus
Limiter le nombre dindicateurs pour viter les drives
Faciliter la visualisation des impacts entre indicateurs
Dfinir une smantique commune tous les utilisateurs, pour garantir lunicit
des noms dindicateurs
Chaque acteur, quel que soit son niveau, doit pouvoir suivre ses objectifs et
limpact de son action sur les indicateurs stratgiques et donc sur la performance
globale
Automatiser la tche de collecte autant que possible
Prendre en compte, pour les utilisateurs, leur attachement aux outils locaux, et
limportance de la culture papier
Proposez des indicateurs et des fonctionnalits que les utilisateurs ne peuvent
dvelopper eux^mmes
Associez aux historiques des indicateurs des commentaires et des suggestions de
plans dactions
Sassurer que les utilisateurs peuvent projeter leurs besoins mtiers dans loutil
tableau de bord. Trouver une dynamique dexpression des besoins de lutilisateur
final, afin que ces demandes soient exprimes a priori et non revendiques aprs
coup
Communiquer de faon permanente, pas seulement en dbut de projet ou sur
des points critiques

16.5 LES PARTENAIRES INDISPENSABLES


La russite du projet tableau de bord de la DSI repose sur diffrents acteurs cls quil
est important de mobiliser :
TO3
c
3
Q
T-H
O
(N

O
SI
DI
>
CL
-
O
U
Chapitre 16. La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet d'entreprise

Direction
Gnrale

O b je c tifs

Direction Contrle
Informatique de Gestion
Im plh :a tio n

Personnel
Informatique

Figure 1 6 .2

16.6 CALENDRIER TYPE DE MISE EN UVRE


Le planning de mise en uvre stale gnralement sur moins de 3 mois

a
O
c.
ZJ

O
(N

sz
DI
>
Q.
O
U

Figure 1 6 .3
16.7 Efficacit d'un tableau de bord

16.7 EFFICACITE D'UN TABLEAU DE BORD


On peut juger lefficacit du tableau de bord, sur deux plans : les cots dun ct, les
bnfices de lautre.
Les cots du tableau de bord comprennent les charges lies la construction ainsi
que les charges rcurrentes de fonctionnement :
dfinition et laboration des indicateurs,
collecte des informations,
consolidation et traitement,
reporting et communication,
analyse et identification des mesures correctives.

Les bnfices du tableau de bord se matrialisent par :


le nombre de dysfonctionnements identifis,
le nombre de dcisions prises,
la somme des amliorations chiffres.

Aussi, il est conseill de faire rgulirement un bilan de lefficacit des diffrents


tableaux de bord, sous forme daudit ou plus simplement de rapport.

Cot

O
O
c:ZJ
Q c
tH
O
fN

JZ 16.8 LES RESSOURCES POUR ELABORER ET GERER LES


>.
Q.
O TABLEAUX DE BORD
U
"5
c. Au dpart, des ressources importantes sont ncessaires pour llaboration des indi
cateurs. Ensuite, cet effort pourra se transposer sur lanalyse des donnes et le
H
I
dveloppement des mesures correctives (figure 15.5).
Chapitre 16. La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet d'entreprise

16.9 INSTITUTIONNALISATION DES TABLEAUX DE


BORD
Les tableaux de bord ne doivent en aucun cas tre figs. Le systme de pilotage doit
vivre et tre constamment adapt aux objectifs de lentreprise. Aussi, les tableaux de
bord doivent tre intgrs dans la culture de gestion de lorganisation.
Un systme de pilotage russi se reconnat de manire pragmatique par les
observations suivantes :
Il est constamment utilis par les dcideurs de lorganisation, soit avec leur
hirarchie, soit avec leurs quipes.
Il est souvent consult, voire systmatiquement, au dbut des runions de
direction informatique.
Il est compos de tableaux de bord et dindicateurs utiliss qui sont homognes
dun service lautre.
XI
O
c
Il est utilis comme source de base de reporting ou de toute communication vers
3 la DG ou vers les utilisateurs.

VD Certains de ces indicateurs critiques sont affichs dans les couloirs ou dans
O
rNj les bureaux ou mentionns dans les communications de la DSL
(5)
sz
ai
>
Q.
16.10 IMPACT DE LA CULTURE DE GESTION
O
U
Comme la fort justement montr Michel Leroy auteur du livre Le Tableau de bord
au service de lentreprise, reconnatre la culture de pilotage de lorganisation a son
importance dans la mesure o elle conditionnera la russite du projet de mise en
oeuvre (figure 15.6).
Pour ce faire, il distingue quatre cultures diffrentes quil dcrit comme suit :
16.11 Cercle de qualit

Figure 1 6 .6

Culture administrative
La valeur principale est limmobilisme. Lorganisation refuse tous les outils de
pilotage ou nen ressent pas lutilit, selon elle inadapts au contexte de son activit.
Culture budgtaire
Le contrle budgtaire est loutil de gestion principal. Les carts par rapport au
budget sont analyss en dtail afin dviter toute drive. La rflexion long et moyen
termes est inexistante et les indicateurs non financiers sont rares.
Culture de contrle de gestion
Les tableaux de bord reposent sur les objectifs de lentreprise et les initiatives
en cours, et sont utiliss pour prendre des actions correctives amenant des progrs
importants au fil des annes dans la qualit de la gestion. Ce modle est gnralis
dans la plupart des grandes entreprises depuis une quinzaine dannes.
Culture de pilotage stratgique
-aO Les objectifs principaux sont lalignement avec la stratgie de lorganisation
ca
et linteractivit permanente vis--vis de lenvironnement. Les tableaux de bord
KD reprsentent des outils indispensables de la culture managriale.
O
rNj

sz
ai 16.11 CERCLE DE QUALIT
>
Q.
O Les tableaux de bord reprsentent une base idale pour la constitution de cercles de
U
-O
O qualit concernant linformatique afin de crer les conditions de ce que les Japonais
Ui
Q. appellent Kaizen : lamlioration continue.

F
I
20o| Chapitre 16. La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet d'entreprise

En rsum
Les tableaux de bord ne doivent pas tre vus uniquement comme des outils de gestion
au service de la performance dentreprise, mais aussi comme de formidables vecteurs
de communication. En ralit, une bonne communication va alimenter de manire
efficace et pertinente le dialogue de gestion.
Mettre en place des tableaux de bord est un vritable projet dentreprise et doit
tre conu comme tel avec les bons partenaires, des ressources suffisantes, dans une
dmarche damlioration continue.

O
O
c
Z

(T)
T-H
O
fN

CT
>-
Q.
O
U
La gestion en temps de crise

Objectif
Lobjectif de ce chapitre est de dgager des pistes de rflexion et des propositions,
partir de lobservation des pratiques actuelles, dans un contexte de crise conomique
et managriale qui atteint de plus souvent nos organisations prives ou publiques.

17.1 ANATOMIE DE LA CRISE

La priode actuelle est riche denseignements sur la matrise des fondamentaux du


a
O
cU management que ce soit pour les dirigeants dentreprise ou les DSL Lorsque le contexte
conomique est porteur (en croissance), il est bien plus facile de grer et de montrer
-H
1
des rsultats probants. Il sufft dtre positionn sur les secteurs demands par le march,
O doffrir les bons produits et services, et de savoir grer les ressources, tout en motivant
fN
les collaborateurs.
SI
DI Mais cela na rien de trivial. Ne nous trompons pas : le mtier de manager est un
v_
>
D.
vrai mtier. Mme sil est souvent envi, ce nest pas une sincure.
O
U
Daprs le Grand Robert, le terme de crise trouve son origine la fois dans
le latin ( crisis ) et le grec ( krisis ). En mdecine, la crise est le moment dune
maladie caractris par un changement subit et gnralement dcisif en bien ou en mal
D
La crise se manifeste par des phnomnes particuliers : chute brusque de la temprature,
I
diurse et sueurs abondantes . Ce qui est intressant relever, ce stade, cest
c lambivalence du terme. Il peut tre vu aussi bien comme positif : une crise favorable,
O
salutaire, annonciatrice de la gurison , que plus ngatif : crise aigu, crise fatale .
zo zj Chapitre 17. La gestion en temps de crise

Dans le langage courant, la crise est un accident qui atteint une personne en
bonne sant apparente, ou une aggravation brusque d'un tat chronique .
Entre la fin du XVIP sicle et le dbut du XIX^ sicle, le terme de crise a commenc
tre appliqu la sphre conomique. La crise est alors une phase grave dans
l'volution des choses, des vnem ents, des ides. Perturbation, rupture (d'quilibre) .
Lon voque alors les difficults que rencontrent les entreprises, les faillites, krach ;
marasme, rcession , etc.
Charles Gide, conomiste franais, lun des principaux thoriciens du coopratisme
(cole de Nmes), oncle du non moins fameux Andr Gide, crivait dans son
cours dconomie politique : La crise, com m e le mot le dit assez clairement, c'est une
perturbation brusque dans l'quilibre conomique. Mais elle peut tre tudie sous deux
aspects trs diffrents et mme opposs. Les crises peuvent apparatre com m e des espces
de maladies de l'organisme conomique : elles prsentent des caractres tout pareils ceux
des innombrables maux qui affligent les hom mes. Les unes ont un caractre priodique, les
autres sont au contraire irrgulires. Les unes sont courtes et violentes comme des accs de
fivre ; elles se manifestent de mme par une forte lvation de temprature suivie d'une
brusque dpression, les autres sont lentes comme des anmies. Les unes sont localises un
pays dtermin, les autres sont pidmiques et font le tour du monde, comme le cholra.
Ainsi, lon retiendra, linstar dune maladie, que la crise engendre des perturba
tions et que cest une ralit que toute entreprise rencontre des niveaux plus ou moins
importants. Elle doit tre vue aussi bien comme une menace mme de remettre en
question la vie courante que comme une opportunit salvatrice. Par consquent, la
gestion de crise doit tre une discipline part entire. Les managers se doivent dtre
en mesure de soigner rapidement les maux afin dviter dgradations, rechutes, voire
issue fatale. Ils doivent tre aussi capables didentifier les signes avant-coureurs de la
crise. Lidal serait de matriser les causes profondes dclenchant les crises afin de les
viter.

JJO 17.2 AUTOPSIE DES PRATIQUES ACTUELLES


c
Zi
Dans un premier temps, lorsquune crise survient, il faut soigner. C est l o la

tH pharmacie, science des remdes et des mdicaments, art de les prparer et de les contrler ,
O
fN intervient avec son fameux Codex qui est un recueil de formules pharmaceutiques
et de mdicaments autoriss par les organismes comptents.
JZ
DI
i_
ce stade, nous ne pouvons nous empcher de faire le parallle avec le Codex
>
CL
. managrial reprsent par les bonnes pratiques de gestion et de gouvernance. Que
O dit-il sur la gestion de crise ? Le chapitre est plutt tnu. A croire quen vitant den
U
parler on vite le mauvais il ... Pratique plus proche de lobscurantisme que dune
relle volont de matriser et soigner ces pathologies bien relles. Alors quen est-il
vraiment ?
Quand les temps sont troubls, il arrive que le premier rflexe du manager soit
de rduire la voilure en cherchant toutes les conomies possibles et imaginables.
Pourtant, si lon se rfre prs dun sicle de management moderne, en particulier
17.3 Les bonnes pratiques 203|

la gestion de la performance, de Robert Anthony, le pre du contrle de gestion,


Robert Kaplan, le prolixe gniteur de lABC/ABM et du Balanced Scorecard, ce nest
clairement pas la bonne approche suivre.
Que faire alors ? Revenir aux fondamentaux. Encore faut-il les connatre et les
matriser.

17.3 LES BONNES PRATIQUES


Quand une crise de nature dstabiliser le march intervient, cela signifie que des
paramtres importants du contexte de lentreprise et de son march ont t modifis.
Aussi, le premier rflexe ne doit surtout pas tre de chercher les conomies court
terme, mais de remettre en question sa stratgie. Ce qui gouverne la vie dune
entreprise, cest sa vision, sa mission, ses objectifs et les stratgies dployes pour
satisfaire le contrat que les dirigeants ont avec les actionnaires.
Ainsi, le seul bon rflexe est de revenir sa stratgie et de constater ce que la
situation de crise a chang. La bonne dmarche adopter est en dfinitive assez
triviale :
a) Il faut identifier tous les paramtres qui sont rests inchangs. Ceux que la crise
na pas affects. Les projets et les activits sy rapportant doivent tre conservs
sans aucune discussion.
b) linverse, toutes les activits et projets qui se basaient sur des hypothses
remises en question avec la crise doivent lgitimement tre questionns.
Certains projets seront annuls ou reports. Des activits sont rorganises
ou restructures.
c) Enfin, il ne faut pas oublier quune crise cre galement de nouvelles oppor
tunits. La crise peut tre un excellent catalyseur : occulter cette dimension,
cest grer de manire borgne, voire aveugle.

X3
Ainsi, le bon manager nest pas celui, qui, la moindre brise, va se crisper et
O
c appuyer fortement sur la pdale de frein, mais celui qui reste lucide, tudie la situation,
Zi
c conserve ce qui doit ltre, modifie dessein, et initie de nouvelles choses qui ntaient
U D
T-H pas imaginables avant. En un mot, cest un leader et un manager la fois.
O
r\J Quelquun qui ne sacrifie pas les ides au profit des ressources.
JZ linstar de lexcellent livre de Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, deux professeurs
DI de Stanford, auteurs de Faits et Foutaises dans le Management - Mthode systmatique
>.
Q. pour dmolir les demi-vrits pernicieuses et les croyances idiotes qui empoisonnent trop
O
U souvent la vie des entreprises... , les sciences de gestion sont suffisamment matures
a.
pour nous dmontrer quune organisation gre en centre de cots est inluctablement
voue lchec sur le long terme. En rsum, cest privilgier lefficience au dtriment
H
de lefficacit. Or, lefficacit doit primer cote que cote !
I
Ainsi, nous sommes surpris quand nous observons une direction gnrale ou une
c
direction financire demander une DSI de rduire ses cots purement et simplement,
sans autre explication. Noublions pas que la DSI est avant tout une fonction de
2041 Chapitre 17. La gestion en temps de crise

support. Ne faudrait'il pas plutt la solliciter pour identifier les opportunits dcono'
mies quelle voit au niveau des mtiers quitte augmenter ses propres ressources... J
Les enjeux sont lvidence bien plus importants au niveau mtier quau niveau
informatique.

17.4 LES PROPOSITIONS

Alors, avanons quelques propositions :


1. Revoir sa stratgie et revisiter son schma directeur. Si beaucoup dlments
sont remis en question, alors il faut songer lancer un nouveau schma
directeur. Rappelons que toute stratgie reste valable tant quaucun revirement
ou lment externe dimportance ne vient perturber le fonctionnement normal
de lentreprise. Une fusion ou une crise sont lvidence dans ce cas.
2. Renforcer ses pratiques (mthodes, outils) en matire danalyse de la
valeur en sortant du cadre trop trivial du ROI, afin de mieux identifier les
initiatives rellement porteuses de valeur ajoute. On ne le dira jamais assez,
une entreprise possde deux missions essentielles : se dvelopper et innover.
Loptimisation des ressources ne doit tre envisage quune fois les sources de
dveloppement puises. C est dailleurs en conqurant de nouveaux marchs
pour ces mmes produits et services que naturellement lentreprise diminue son
cot de revient par leffet volume. Quant la recherche et linnovation, elle
doit tre constante pour rinventer constamment son offre et sous peine de
louper des virages voire des rvolutions.
3. Rflchir en quoi les systmes dinformation peuvent amliorer la fois le
fonctionnement mais aussi linnovation de lentreprise. En tant que fonction
de support, cest dabord au sein des domaines supports de lentreprise
que nous trouverons des propositions de valeur. Demander la diminution des
ressources informatiques sans avoir pos cette question au pralable est preuve
TO3 dune ccit et dune insuffisance managriale indniables.
c
Zi
4. Observer ce qui se fait ailleurs, dans les organisations concurrentes ou proches,
que ce soit dans dautres pays voire dans dautres secteurs. Plus que jamais, avant
O
fN dordonner la rduction des ressources, il peut tre salvateur et inspirant de
@ regarder ce que font les autres. Ne pas le faire signifie que lon a la prtention
JZ dtre meilleur que les autres et que lon na rien apprendre deux. Cette
CTI
i_
>- attitude est la fois prtentieuse et suffisante.
Q.
O
U 5. Professionnaliser les pratiques, dune part, en matire de gouvernance gn'
raie, en associant la direction gnrale, et, dautre part, en systmatisant lusage
de mthodes (ITIL, CMMl, ISO 27000, etc.) et doutils. Plus la situation est
difficile plus le management doit tre prcis. C est en cela quil faut la fois
disposer dune bonne gouvernance afin dassurer lefficacit de la DSI, tout
en ayant de bonnes pratiques qui assureront la professionnalisation de la DSI
cest''dire son efficience.
17.4 Les propositions zo sj

6. laborer une stratgie claire quant lvolution du mtier de la DSI vis--vis


de ses collaborateurs. Il faut avoir le courage dexpliciter ses collaborateurs
sa vision du mtier futur de la DSI. Les fonctions quil faudra assumer lavenir
avec les comptences requises. Mais aussi les activits qui seront devenues
inutiles voire qui seront confies des entreprises spcialises comme les
infogrants ou mise sur le cloud par exemple.
7. Enfin, et seulement ce stade, analyser ses dpenses et identifier sil y a des
potentiels doptimisation. La logique de gestion des ressources est associe la
gestion des moyens. De fait, elle reprsente toujours la consquence de tout le
reste moins de croire que cest une fin en soi.
Ainsi le lecteur avis aura constat que nous plaons la gestion des ressources la
fin, et non au dbut, nen dplaisent certains managers peu inspirs. Rappelons que
les ressources ne sont quun moyen au service dune cause. Et cest pour cette cause
que les DSI doivent se battre en priorit pour survivre.

En rsum
La crise remet en cause certaines pratiques managriales. Or, les pratiques actuelles
restent marques par une vision court terme. En particulier, les managers conservent
souvent le rflexe, en temps de crise de rduire la voilure . Il importe de revenir
aux fondamentaux, ce qui suppose de les connatre et de les matriser.

-aO
c.
=3

U D
T-H
O
(N

sz
ai
>
Q.
O
U


:

XZ
)
>
Q.

Linformatique sest dveloppe de manire rapide sans vritable justiftcation cono


mique. Qui a vraiment calcul le retour sur investissement de la bureautique ? des
ERP, des solutions du Cloud, du Big Data ou de la mobilit ? Ces investissements se
sont dcids plus par obligation ou pour suivre un mouvement de masse entretenu par
les fournisseurs plutt que dans le cadre dun rel projet dentreprise avec des objectifs
clairs atteindre.
Les pratiques doivent changer prsent. Les DSI au mme titre que les autres
managers de lentreprise devront de plus en plus justifier leur contribution la
performance dentreprise. Il faudra non seulement savoir grer ses cots complets, mais
aussi et surtout matriser les mcanismes de cration de valeur. C est un challenge
qui conditionnera inluctablement lavenir de la DSI, surtout face au tsunami
numrique et larrive de nouveaux acteurs disposant de budgets importants comme
le directeur du digital ou le directeur marketing.
Pour ce faire, elle doit pouvoir sappuyer sur une vritable vision stratgique sous
peine de piloter vue. La DSI du futur sera alors un vritable agent du changement
plutt quun simple prestataire de services. Ainsi, elle participera naturellement
-aO llaboration et la ralisation de lentreprise numrique de demain.
c
3 't: Pour y arriver, son challenge principal est de russir le passage dune gestion
c
KD
H de linformatique au pilotage du systme dinformation. Si elle y parvient, la DSI
O
rNj deviendra, nen point douter, un des trois acteurs les plus importants de lentreprise
@ de demain et pourquoi pas un successeur potentiel aux plus hautes fonctions. Comme
nous lavons souvent crit : Le DSI du futur sera forcment un manager et un leader
CT ou ne sera pas !
>.
Q.
O lre de linformation et du numrique, reconnaissons enfin que linformatique
U
est devenue une fonction primordiale dans une conomie de plus en plus incertaine
et difficile. Elle impacte potentiellement les processus classiques du travail et favorise
de nouveaux marchs.
H
I
Pourtant, elle est difficile matriser pour les entreprises, car elle est complexe,
diffuse et est sujette un changement technologique rapide.
208| Les tableaux de bord de la D SI

Le tableau de bord est incontestablement llment cl du contrle de gestion


informatique. Sil est pertinent, il peut reprsenter un levier formidable et un outil
privilgi de communication.
Malheureusement, les tableaux de bord informatiques actuels sont principalement
orients vers les activits internes de la fonction informatique. Pour devenir de
vritables outils de gestion, ils doivent respecter un certain nombre de rgles quant
aux lments quils contiennent ainsi quau niveau de leur forme.
Les indicateurs de performance doivent non seulement prsenter une situation
actuelle ou historique mais aussi fournir des objectifs concrets qui pourront tre
communiqus la direction gnrale ainsi qu lensemble du personnel informatique.
Sil respecte ces rgles, le tableau de bord informatique se positionne comme
loutil de pilotage fondamental des vritables enjeux dentreprise lis aux systmes
dinformation. Plus que jamais, dans un monde en pleine mutation, russir son projet
tableau de bord est synonyme de russir sa transformation numrique.
Mais ne loublions pas, ce nest pas tant lexistence du tableau de bord de la DSI
qui symbolisera cette russite que le changement de la culture de pilotage.

-O
O
sz
ZJ

U
tH
D
O
fM

x:
ai
'l.
>
Q.
O
U
LES INDICATEURS SYSTEMIQUES
Introduction

Nous prsentons suivant la typologie systmique voque plus haut : ressources,


activits, produits et services, un ensemble dindicateurs pouvant tre repris dans la
construction dun tableau de bord adapt la problmatique de lentreprise.
Cette liste nest en rien exhaustive et peut tre complte loisir en fonction des
impratifs de gestion et surtout de la stratgie poursuivie.

Les indicateurs de ressources


Les aspects financiers
La dpense informatique totale.
La dpense informatique compare au chiffre daffaires, la valeur ajoute ou
"O
O lensemble des frais gnraux de lentreprise ( titre dinformation pas de
c benchmarking).
Lvolution dans le temps de la dpense informatique compare au chiffre
v
O daffaires, la valeur ajoute ou lensemble des frais gnraux de lentreprise.
rNj
(5) La rpartition de la dpense informatique par poste : matriel, logiciel, commu
xz
nication, services et sous-traitance, personnel, formation, etc.
ai
>- Le taux dinternalisation et dexternalisation du budget informatique.
Q-
O La rpartition de la dpense entre informatique centrale et dpartementale.
U
La rpartition de la dpense informatique par fonction/domaine de lentreprise
c-
(Recherche, Dveloppement, Production, Logistique, Marketing, Finance, etc.).
La rpartition de la dpense informatique par activit de lentreprise (traitement
dune commande/facture, dition dune fiche de paie, etc.).
La dpense informatique par unit de production (automobile, baril de ptrole,
tonne dacier, transaction bancaire, etc.).
2 1o | Les tableaux de bord de la D SI

La dpense informatique par informaticien ( titre dinformation pas de bench


marking).
La rpartition des investissements entre informatique centrale et dpartemen
tale.
La rpartition des investissements par fonction/domaine de lentreprise
(Recherche, Dveloppement, Production, Logistique, Marketing, Finance,
etc.).

Le personnel
Les effectifs informatiques.
Les effectifs informatiques compars aux effectifs de lentreprise ( titre dinfor
mation pas de benchmarking).
La rpartition des effectifs entre informatique centrale et dpartementale.
La rpartition des effectifs informatiques par fonction/domaine de lentreprise
(Recherche, Dveloppement, Production, Logistique, Marketing, Finance, etc.).
La rpartition des effectifs informatiques internes vs. externes.
La rpartition des effectifs informatiques par activit : direction, exploitation,
tudes et projets, support utilisateurs, administration, etc.
La rpartition des effectifs informatiques par fonction (cf. rfrentiel CIGREF).
Le cot informatique moyen des effectifs informatiques.
Le cot informatique moyen des effectifs informatiques par activit.
Le cot informatique moyen des effectifs informatiques par fonction.
Le turn over informatique.
Le turn over informatique par activit.
Le turn over informatique par fonction.

Le m othel
XI Le nombre de centres de calculs utiliss incluant le cloud.
O
c La capacit totale de traitement des centres de calcul (en million dinstructions
par seconde, MIPS) incluant le cloud.
KD
O La capacit totale de stockage des centres de calcul (en TB) incluant le cloud.
rNj
Le nombre de serveurs ainsi que le taux virtualis.
xz
ai La rpartition gographique. Par serveur :
>-
Q. - le modle,
O
U - le systme dexploitation,
- la capacit totale de traitement (MIPS),
- la capacit totale de stockage (en TB),
- la technologie de sauvegarde,
- le nombre de stations connectes,
- les applications principales.
Les indicateurs systmiques 2 1 l|

La rpartition gographique et par fonction/domaine de lentreprise. Par ser


veur :
- le propritaire,
- le modle,
- le systme dexploitation,
- la capacit totale de traitement (MIPS),
- la capacit totale de stockage (en TB),
- la technologie de sauvegarde,
- le nombre de stations connectes,
- les applications principales.
Le nombre de terminaux, micro-ordinateurs, portables, smartphones, impri
mantes, objets connects, etc.
La rpartition gographique et par fonction/domaine de lentreprise. Par type
de matriel :
- le modle,
- les caractristiques techniques,
- les applications principales.
Le degr dhtrognit du parc matriel (par type de matriel).
Le degr dobsolescence (ge moyen) du parc matriel (par type de matriel).
Estimation de la valeur comptable du parc matriel (par type de matriel).
Estimation du cot de remplacement du parc matriel (par type de logiciel).
La liste des fournisseurs par type de matriel :
- prix unitaire par type de matriel (conditions, contrats),
- chiffre daffaires annuel,
- degr de dpendance (fort, moyen, faible).

O
O Le logiciel
cn Inventaire des diffrents applicatifs et logiciels.
-O
c
'tH
Eonctionnalits principales (facturation, gestion de production .../..., outils
O
fM
bureautiques, etc.).
Par applicatif, logiciel :
sz
ai
v_
- le nombre de licences,
>-
Q. - rpartition gographique et par fonction/domaine de lentreprise,
O
U - le propritaire,
-O
&. - la plate-forme matrielle utilise.
Le degr dhtrognit du parc logiciel (par type de logiciel).
H

-aI Le taux dapplications dveloppes en interne.


Le taux dapplications faisant appel des Webservices internes et/ou externes.
Le degr dobsolescence (ge moyen) du parc logiciel (par type de logiciel).
ztzj Les tableaux de bord de la D SI

Estimation de la valeur comptable du parc logiciel (par type de logiciel).


Estimation du cot de remplacement du parc logiciel (par type de logiciel).
La liste des fournisseurs par type de logiciel et Webservices :
- prix unitaire par type de logiciel (conditions, contrats),
- chiffre daffaires annuel,
- degr de dpendance (fort, moyen, faible).

La communication
Inventaire des lignes de communication WAN (entre les diffrents pays) :
- technologie (liaisons terrestres, satellites,/rame-relays),
- capacit,
- utilisation/consommation.
Inventaire des diffrents matriels propres la communication WAN. Par
matriel (routeurs, etc.) :
- le propritaire,
- le modle,
- la capacit totale de traitement.
Inventaire des rseaux locaux (LAN)
- rpartition gographique,
- technologie,
- capacit,
- utilisation/consommation.
Inventaire des diffrents matriels propres la communication LAN. Par
matriel (concentrateurs, passerelles, etc.) :
- le propritaire,
-a
- le modle,
O
c - la capacit totale de traitement.

KD Le degr dhtrognit des matriels de communication (par type).


O
rNj Le degr dobsolescence (ge moyen) du matriel (par type).
@ Estimation de la valeur comptable du matriel (par type).
sz
ai Estimation du cot de remplacement du matriel (par type).
>
Q.
La liste des fournisseurs par type de matriel de communication :
O
U - prix unitaire par type de matriel (conditions, contrats),
- chiffre daffaires annuel,
- degr de dpendance (fort, moyen, faible).
Les indicateurs systmiques 213|

La sous-traitance
Linventaire des diffrents types de sous-traitance.
La rpartition de la charge de sous-traitance par fonction/domaine de lentre
prise (Recherche, Dveloppement, Production, Logistique, Marketing, Finance,
etc.).
La rpartition de la sous-traitance par activit informatique : direction, exploi
tation, projets et tudes, communication, support utilisateurs, administration,
etc.
La rpartition interne vs. externe par activit informatique.
La rpartition de la sous-traitance par fonction (au sens personnel) : oprateurs
de saisie, ingnieurs systme, spcialistes rseaux, chefs de projets, analystes-
programmeurs, etc.
La dure moyenne dintervention.
La liste des prestataires de service par type de service :
- tarifs (conditions, contrats),
- chiffre daffaires annuel,
- degr de dpendance (fort, moyen, faible).

Autres
Linventaire des consommables (papier, disquettes, cartouches dencre, etc.)
quantits consommes.
La liste des fournisseurs par type de consommable :
- prix unitaire par type (conditions, contrats),
- chiffre daffaires annuel.
La quantit dnergie consomme : rpartition par type de matriel.
Lespace de travail ncessit : rpartition par type de matriel.

TO3
c Les indicateurs d'activits
Zi
"TJ
c Les tudes et projets
O La dpense globale du dpartement tudes et projets.
fN
Part de la dpense des tudes et projets par rapport la dpense informatique
sz totale.
DI
> Le cot de la sous-traitance compar au budget des tudes et projets.
Q.
O Le poids relatif de la maintenance applicative par rapport au dveloppement.
U
"5 Le pourcentage de projets mens en mode agile.
&
Le respect des dlais et des charges (charge totale prvue, rajuste, consomme)
sur lensemble des projets.

c Par projet :
O
Cot global.
2t4| Les tableaux de bord de la D SI

Lestimation initiale de la dure et de la charge (en hommes-jour/mois) rpartie


entre matrise duvre et matrise douvrage.
La consommation effective courante de la charge.
Le calcul du dpassement ou de lavancement (charge/dlai) compar aux
estimations.
Les charges dtudes et projets en attente (angl. le backlog ).
Rpartition des charges dtudes et projets en attente par domaine.
Le nombre de demandes de maintenance.
La charge totale de maintenance en attente.
La charge de maintenance par application.
La rpartition (du temps) du personnel informatique par nature : gestion de
projet, tude pralable, analyse organique, programmation, tests, etc.
La rpartition (du temps) du personnel informatique par objet : dveloppement
de nouvelles applications, extension dapplications, maintenance, refonte
dapplications existantes, portage, formation, assistance-support utilisateur,
administration.
Cot horaire moyen dun informaticien tudes et projets.
Cot horaire moyen dun informaticien tudes et projet par fonction.
Degr de satisfaction moyen des informaticiens tudes et projet.
Degr de satisfaction moyen des informaticiens tudes et projet par fonction.
Dure moyenne en formation par informaticien tudes et projet par fonction.
Cot moyen en formation par informaticien tudes et projet par fonction.

Lo production
La dpense du dpartement production.
Part de la dpense de la production par rapport la dpense informatique totale.
Le cot de la sous-traitance compar au budget production.
O La capacit totale de traitement des centres de calcul (en MIPS).
O
c. Le cot moyen annuel du MIPS.
=3
La capacit de stockage (en TB).
UD
T-H
O Le cot moyen annuel du TB.
fN
La capacit de stockage utilise par applicatif.
sz Puissance nominale et puissance consomme.
CT
> Le suivi dans le temps (par jour, mois, anne) de la consommation des ressources
Q.
O de lordinateur central (temps de lunit centrale de traitement, UCT (angl.
U
CPU), nombre dentres/sorties (angl. I/O)).
Le pourcentage de charge dans le temps de lUCT (consommation, capacit).
Le cot dune unit UCT (par seconde, minute, heure).
La consommation UCT par mode de fonctionnement/utilisation : TP (Tlpro-
cessing ou conversationnel). Batch.
La consommation UCT par applicatif : gestion de production, comptabilit, etc.
Les indicateurs systmiques 21^

La consommation UCT en TP suivant les diffrents systmes.


La rpartition de la consommation UCT en batch suivant le dveloppement, les
tests et la production.
Le temps total de connexion des utilisateurs lUCT
Le nombre de comptes utilisateurs.
Le nombre de transactions (par jour, mois, an).
Le nombre dinterruptions/pannes de lUCT
Le temps dinterruption moyen de lUCT
Le nombre de transactions rseau effectues entre les principaux sites.
Le nombre dinterruptions/pannes du rseau par site
Le temps dinterruption moyen du rseau par site.
Le nombre de programmes passs dans les centres de traitement.
La rpartition (du temps) du personnel informatique par nature : ingnierie,
exploitation, maintenance, etc.
La rpartition (du temps) du personnel informatique par objet : mainframe,
serveur, LAN.
Cot horaire moyen dun informaticien production.
Cot horaire moyen dun informaticien production par fonction.
Degr de satisfaction moyen des informaticiens production.
Degr de satisfaction moyen des informaticiens production par fonction.
Dure moyenne en formation par informaticien production par fonction.
Cot moyen en formation par informaticien production par fonction.

Les indicateurs de produits et services


Indicateurs gnraux
Dpense informatique moyenne par utilisateur.
O a Dpense informatique moyenne par utilisateur par fonction.
cZJ Dpense informatique moyenne par fonction de lentreprise.
Dpense informatique moyenne par type dutilisateur (secrtaire, comptable,
O ingnieur, etc.).
(N
Dpense informatique par application.
ai
>. Support des activits de l'entreprise
CL
O Importance stratgique des processus de lentreprise (cf. macro-cartographie des
U
-O processus).
&.
Intensit informationnelle par processus de lentreprise.
Degr de couverture informatique des processus de lentreprise.
H

'T3I Participation aux objectifs de lentreprise.


Cot informatique par processus.
Cot total par processus.
216| Les tableaux de bord de la D SI

Cot informatique par unit duvre.


Cot total par unit duvre.
Cot informatique par transaction.
Cot total par transaction.
Temps de rponse moyen des systmes transactionnels.
Disponibilit du temps rel.
Disponibilit des rseaux.
Nombre de pannes.
Cot moyen dune panne.
Nombre de pannes par type de matriel.
Nombre de pannes par type de logiciel.

Avancement des projets


Liste des projets en cours de dveloppement.
Par projet :
- Processus impact,
- Objectifs,
- Etat davancement,
- Date de livraison,
- Cot total estim,
- Bnfices attendus.

Capitol communicationnel
Le capital communicationnel de lentreprise (cot global de la communication
lectronique).
Nombre total de communications lectroniques.
Rpartition par fonction de lentreprise.
O
O
c13 Nombre de communications lectroniques internes.
Rpartition par fonction de lentreprise.
U
T-H
D
O Nombre total de communications lectroniques externes.
r\J
Rpartition par fonction de lentreprise.
Nombre de communications externes reues.
ai
>> Rpartition par fonction de lentreprise.
Q.
O Cot informatique dune communication lectronique.
U

Capitol informationnel
Le capital informationnel/de connaissance de lentreprise (cot global des bases
de donnes centrales/locales).
Nombre de bases de donnes internes et externes utilises.
Description des bases de donnes principales.
Les indicateurs systmiques

Taux de couverture et/ou dutilisation des rfrentiels de donnes dentreprise.


Quantification informationnelle des bases de donnes (nombre de rfrences,
etc.).
Technologies utilises (SQL, NoSQL, Hadoop, etc.).
Description des projets et/ou applications Big data.
Classification par processus de lentreprise.

Support iutilisoteur
Nombre de nouvelles installations effectues.
Nombre de dmnagements organiss.
Temps moyen par installation.
Temps moyen par dmnagement.
Nombre de petits dveloppements (macros, banque de donnes, etc.) effectus
pour les utilisateurs.
Nombre dutilisateurs ayant suivi une formation.
Pourcentage par rapport au nombre total dutilisateurs.
Dure moyenne en formation par utilisateur.
Rpartition par type de formations proposes.
Rpartition formations internes vs. formations externes.
Cot moyen en formation par utilisateur par fonction.
Degr dadaptation des comptences des utilisateurs en fonction des besoins de
lentreprise.
Nombre de requtes/problmes utilisateurs traits (source : helpdesk).
Nombre de requtes/problmes utilisateurs traits (source : utilisateurs).
Degr de couverture des requtes/problmes par le helpdesk.
Logique de rsolution des requtes/problmes utilisateurs (collgue, groupe de
support, helpdesk, etc.).
O
O
cZJ Typologie des requtes/problmes annoncs par le helpdesk.
" Typologie des requtes/problmes annoncs par les utilisateurs.
c

T-H
O Temps moyen de rponse aux requtes/problmes par le helpdesk.
(N
Temps moyen de rponse par catgorie de problme.
JZ Temps de rponse par intervalle de temps (< 5 minutes, <15 minutes, < 1 heure,
ai < 4 heures, > 1 jour, etc.).
>
Q.
O Nombre total de requtes/problmes par utilisateur par an.
U
Nombre de requtes/problmes par 1 000 heures travailles.
a.
Temps moyen entre deux requtes/problmes (MTBF : mean time between
failure).
Nombre dinterventions sur place.
Temps moyen dune intervention (MTTl : mean time to intervene).
Dure moyenne de rsolution dun problme (MTTS : Mean Time To Solve).
2 is | Les tableaux de bord de la D SI

Degr de satisfaction des utilisateurs par rapport aux outils de travail.


Degr de satisfaction des utilisateurs par rapport aux formations suivies.
Degr de satisfaction des utilisateurs par rapport la qualit de service (groupe
de support, helpdesk, interventions, formations).

Place de travail informatise


Nombre et/ou taux de places de travail informatises.
Taux de pntration global du BYOD.
Taux de pntration du BYOD par type de matriel et par fonction.
Rpartition par fonction de lentreprise.
Nombre dquipements mobiles.
Rpartition par fonction de lentreprise.
Taux dutilisation de linfrastructure, du matriel.
Nombre moyen dapplications par poste de travail.
Taux dutilisation des diffrentes applications.
Cot de la place de travail.
Cot de la place de travail par fonction de lentreprise.
Cot horaire dutilisation de la place de travail.
Cot horaire dutilisation de la place de travail par fonction de lentreprise.
Cot horaire dutilisation des applications.
Cot horaire dutilisation des applications par fonction de lentreprise.
Temps de travail moyen sur lordinateur par utilisateur.
Temps de travail moyen sur lordinateur par fonction de lentreprise.
Temps de travail moyen sur lordinateur par catgorie dutilisateurs (secrtariat,
comptabilit, ingnieurs, etc.).
Niveau dimproductivit des utilisateurs.
O
O
c Niveau dimproductivit des utilisateurs par fonction de lentreprise.
ZJ
Niveau dimproductivit des utilisateurs par catgorie dutilisateurs.
tH
O Rpartition du temps improductif : activits informatiques, problmes et ineff'-
fN
ciences, formation et apprentissage, utilisation des fins prives.
Jugement de lutilisation de lordinateur par rapport lactivit professionnelle.
ai
>
Q.
O Offre de services
U
Catalogue des services et produits proposs aux utilisateurs.
Niveaux de services.
Niveaux de services par population ou par fonction.
Nouveaux services.
Les indicateurs C o b iT 219j

LES INDICATEURS COBIT


Introduction

Tableau 17.1 Nous prsentons suivant la typologie audit voque plus haut les indicateurs
proposs par riSACA dans sa 2 version.

D finir un plan inform atique stratgique

O bjectifs Indicateurs de m esure associs


A c tiv it /p e r fo r m a n c e D la i d e m is e jo u r e n tr e p la n s tra t g iq u e
S 'im p liq u e r a v e c les d ire c tio n s o p ra tio n n e lle s e t g n e t ta c tiq u e d 'e n tre p ris e e t p la n s tra t g iq u e e t
rales d a n s l'a lig n e m e n t d e s p lan s s tra t g iq u e s in fo r m a ta c tiq u e SI.
tiq u e s a v e c les e x ig e n c e s m tie r a c tu e lle s e t fu tu re s . % d e r u n io n s s u r la p la n ific a tio n stra t -
C o m p r e n d r e les c ap acits a c tu e lle s d e s T l. g iq u e /ta c tiq u e SI o d e s re p r s e n ta n ts m tie r
o n t a c tiv e m e n t p a rtic ip .
T r a d u ir e les plan s d e s tra t g ie in fo r m a tiq u e e n plan s
tactiq u es. D la i e n tr e m is e jo u r p la n s tra t g iq u e SI e t
m is e jo u r plans ta c tiq u e s SI.
P ro p o s e r u n sc h m a d e p rio rit s p o u r les ob|ectifs m tie r
q u i q u a n tifie les e x ig e n c e s m tie r. % d e plans ta c tiq u e s SI q u i se c o n fo r m e n t a u x
s tru c tu re s /c o n te n u s p r d fin is d e ces plans.
% d 'in itia tiv e s /p ro je ts SI d fe n d u s p a r les p r o
p ri ta ire s m tie r.

P ro c e s s u s % d 'o b je c tifs in fo rm a tiq u e s d a n s le p la n stra


D fin ir c o m m e n t les e x ig e n c e s m tie r se tra d u is e n t e n t g iq u e SI q u i s o u tie n n e n t le p la n s tra t g iq u e
o ffres d e services. m tie r.

D fin ir la s tra t g ie p o u r fo u rn ir les o ffres d e services. % d 'in itia tiv e s in fo rm a tiq u e s d a n s le p la n tac
tiq u e SI q u i s o u tie n n e n t le p la n ta c tiq u e m tie r.
C o n trib u e r la g estio n d u p o rte fe u ille des in vestissem ents
d e l'e n tre p ris e c o m p o s a n te s in fo rm a tiq u e s . % d e p ro je ts in fo rm a tiq u e s d a n s le p o rte fe u ille
d e p ro jets q u 'o n p e u t d ire c te m e n t re lie r au plan
A s s u re r la tra n s p a re n c e e t la b o n n e c o m p r h e n s io n
ta c tiq u e SI.
d e s cots, b n fic e s , s tra t g ie , p o litiq u e s e t n iv e a u x d e
sen/ices d e l'in fo rm a tiq u e .

In fo r m a t iq u e D e g r d 'a p p r o b a tio n d e s p la n s in fo rm a tiq u e s


R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n s 'a lig n a n t su r la stra t g ie s tra t g iq u e s /ta c tiq u e s p a r les p ro p ri ta ire s
d e l'e n tre p ris e . m tie r.
D e g r d e c o n fo rm it av e c les e x ig e n c e s m tie r
O
O
R a g ir a u x e x ig e n c e s d e la g o u v e rn a n c e e n a cco rd av e c
e t d e g o u v e rn a n c e .
les o rie n ta tio n s d u conseil d 'a d m in is tra tio n .
c.
Z5 N iv e a u d e satisfaction d e l'e n tre p ris e s u r l' ta t
e n co u rs d u p o rte fe u ille d 'a p p lic a tio n s e t d e
tH p ro je ts (n o m b r e , a m p le u r , e tc ).
O
(N
@
sz
ai
>
Q.
O
U
22o | Les tableaux de bord de la D SI

Dfinir d'architecture de l'information

Objectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e F r q u e n c e d 'a c tu a lis a tio n d u m o d le d e


C la s s e r l'in fo rm a tio n selo n u n s y s t m e d e classification d o n n e s d e l'e n tre p ris e .
a p p ro u v . % d ' l m e n ts d e d o n n e s q u i n 'o n t pas d e
A s s u re r la c o h re n c e e n tre les c o m p o s a n ts d e l'in fra s tru c tu re p ro p ri ta ire .
in fo rm a tiq u e (a rc h ite c tu re d e l'in fo rm a tio n , d ic tio n n a ire s d e F r q u e n c e d e s activits d e v a lid a tio n des
d o n n e s , a p p lic a tio n s , s y s t m e s d e classification e t n iv e a u x donnes.
d e s c u rit). N iv e a u d e p a rtic ip a tio n d e la c o m m u n a u t
M a in te n ir l'in t g rit d e s d o n n e s . des utilisateurs.

P ro c e s s u s % d ' l m e n ts d e d o n n e s q u i n e fo n t pas
ta b lir u n m o d le d e s d o n n e s d e l'e n tre p ris e . p a rtie d u m o d le d e d o n n e s d e l'e n tre p ris e .

R d u ire la r e d o n d a n c e d e s d o n n e s . % d ' l m e n ts n o n c o n fo rm e s au s ystm e d e


classification des d o n n e s .
S o u te n ir u n e g e s tio n effic a c e d e l'in fo rm a tio n .
% d 'a p p lic a tio n s n o n c o n fo rm e s a u x a rc h i
te c tu re s d e l'in fo rm a tio n .

In fo r m a t iq u e % d e satisfaction d es utilisateu rs d u m o d le
O p tim is e r l'u tilisatio n d e l'in fo rm a tio n . d 'in fo r m a tio n (p a r e x ., le d ic tio n n a ire d e
d o n n e s est-il facile u tilis e r ?).
A s s u re r u n e in t g ra tio n e n d o u c e u r d e s a p p lic a tio n s d a n s
les p rocessus m tie r. % d ' l m e n ts de donnes
r e d o n d a n ts /d u p liq u s .
R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n fo n c tio n d e la s tra t g ie
d 'e n tre p ris e .
D o n n e r d e l'a g ilit l'in fo rm a tiq u e .

Dterm iner l'orientation technologique

Objectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e F r q u e n c e d e s r u n io n s d u fo r u m s u r la te c h n o -
M e t t r e e n p la c e u n fo r u m d e s tin c o n s e ille r su r lo g ie .
l'a rc h ite c tu re e t v rifie r la c o n fo rm it . F r q u e n c e d es r u n io n s d u c o m it d 'a rc h ite c tu re
XI te c h n iq u e .
O F r q u e n c e des r v is io n s /a c tu a lis a tio n s d u p la n
c
3 d 'in fra s tru c tu re te c h n iq u e .

KD d ' l m e n ts n o n c o n fo rm e s a u x s ta n d a rd s
P ro c e s s u s %
O te c h n iq u e s .
rNj Id e n tifie r e t m e ttr e p ro fit les o p p o rtu n it s te c h n o lo -
g iq u e s . N b r e d e p la te s -fo rm e s te c h n iq u e s d iff re n te s p a r
-M D v e lo p p e r e t m e ttre e n p la c e u n p la n d 'in fra s tru c tu re s ervice d a n s l'e n tre p ris e .
te c h n iq u e .
U.
>- D fin ir les s ta n d a rd s d 'a rc h ite c tu re e t d e te c h n o lo g ie
ex p o u r l'in fra s tru c tu re in fo rm a tiq u e .
O
U
In fo r m a t iq u e N b r e e t ty p e d ' c a rts p a r ra p p o rt au p la n d 'in fra -
O p tim is e r l'in fra s tru c tu re , les ressources e t les capacits s tru c tu re te c h n iq u e .
in fo rm a tiq u e s .
A c q u r ir e t m a in te n ir d e s s ystm es a p p licatifs in t g r s
e t stan d ard iss.
Les indicateurs C o b iT 2 2 l|

D finir les processus^ Torganisation et les relations de travail

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d e rles a y a n t u n e d e s c rip tio n d e le u r p o s itio n e t


M e t t r e e n p la c e les e n tit s e t les stru c tu re s o r g a n i d e le u r a u to rit .
s a tio n n e lles a p p ro p ri e s . % d e fo n c tio n s/p ro cessu s o p ra tio n n e ls in fo rm a tiq u e s
lis a u x stru c tu re s o p ra tio n n e lle s m tie r.
F r q u e n c e d e s r u n io n s d e s c o m it s d e s tra t g ie e t
d e p ilo ta g e .

P ro c e s s u s N b r e d e re s p o n s a b ilit s e n c o n flit v is--vis d e la


M e ttr e e n p lace des structu res o rg a n is a tio n n e lle s e t s p a ra tio n des tches.
des re la tio n s so u p le s e t ractives p o u r les SI. N b r e d e poin ts escalads o u d e p ro b l m e s n o n rso
D fin ir c la ir e m e n t les p ro p ri ta ire s , les rles e t lus d u s u n e a b s e n c e d 'a ttrib u tio n d e re s p o n s a b ilit
les re s p o n s a b ilit s p o u r to u s les p ro cessus in fo r o u son in suffisance.
m a tiq u e s e t p o u r les re la tio n s a v e c les p a rtie s
p re n a n te s .

In fo r m a t iq u e S atisfactio n d e s p a rtie s p re n a n te s (e n q u te s ).
R a g ir a u x e x ig e n c e s d e la g o u v e rn a n c e e n accord N b r e d 'in itia tiv e s m tie r re ta rd e s d u fait d e l'in e rtie
a v e c les o rie n ta tio n s d u conseil d 'a d m in is tra tio n . d e l'o rg a n is a tio n in fo r m a tiq u e o u d e l'a b s e n c e des
R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n s 'a lig n a n t s u r la c o m p te n c e s ncessaires.
s tra t g ie d 'e n tre p ris e . N b r e d e processus m tie r n o n s u p p o rt s p a r l'in fo r
D o n n e r d e l'a g ilit l'in fo rm a tiq u e . m a tiq u e m ais q u i d e v ra ie n t l' tre , d 'a p r s la stratg ie.
N b r e d 'activits in fo rm a tiq u e s essentielles e x t rie u re s
l'o rg a n is a tio n des SI e t q u i n e s o n t pas a p p ro u v e s
o u pas c o n fo rm e s a u x s ta n d a rd s d fin is p a r l'o rg a n i
sation d es SI.

OO
ca

KD
O
rNj

sz
ai
>
Q.
O
U
Les tableaux de bord de la D SI
3

G re r les investissem ents inform atiques

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d e s p ro je ts d o n t les b n fic e s s o n t d fin is


M e s u r e r e t v a lu e r la v a le u r p o u r l'e n tre p ris e p a r ra p p o rt sans q u iv o q u e .
a u x prvisio n s. % d e services in fo rm a tiq u e s d o n t le c o t est
v a lu .
% d e p ro je ts q u i o n t fait l'o b je t d 'u n b ila n a
p o s te rio ri.
F r q u e n c e d u re p o rta g e s u r les b n fic e s .
% d e p ro je ts p o u r les q u e ls o n d is p o s e d e
l'in fo rm a tio n p e r fo r m a n c e (p e r fo r m a n c e c o t,
d la i, e t p ro fil d e risq u e).

P ro c e s s u s N b r e d ' c a rts p a r r a p p o rt au b u d g e t.
F a c ilite r les d c is io n s d 'in v e s tis s e m e n ts in fo rm a tiq u e s e t % d e l'cart b u d g ta ire p a r ra p p o rt au b u d g e t
d e p o rte fe u ille s . total.
ta b lir e t s u iv re les b u d g e ts in fo rm a tiq u e s e n lig n e a v e c % d e r d u c tio n d u c o t u n ita ire d e s services
la s tra t g ie e n SI e t les d c isio n s d 'in v e s tis s e m e n t e n SI. in fo rm a tiq u e s fo u rn is.
O p tim is e r les c o ts et m a x im is e r les b n fic e s % d 'in v e s tis s e m e n ts in fo rm a tiq u e s qui
in fo rm a tiq u e s . a p p o r te n t les b n fic e s p r d fin is .

In fo r m a t iq u e % d e s in v e s tis s e m e n ts in fo rm a tiq u e s q u i
A m lio r e r la re n ta b ilit d e l'in fo rm a tiq u e e t sa c o n trib u tio n a p p o rte n t o u d p a s s e n t les bn fices p r d fin is
la p ro fita b ilit d e l'e n tre p ris e . p o u r l'e n tre p ris e .

A s s u re r la tra n s p a re n c e e t la b o n n e c o m p r h e n s io n des % d 'in d u c te u rs v a le u r d e s SI m is e n r a p p o rt


cots, bn fices, s tratg ie, p o litiq u e s e t n iv e a u x d e services a v e c les in d u c te u rs d e v a le u r m tie r.
in fo rm a tiq u e s . % d e la d p e n s e in fo r m a tiq u e e x p r im e e n
S 'a s s u re r q u e l'in fo r m a tiq u e fait p re u v e d 'u n e q u a lit in d u c te u rs d e v a le u r m tie r (e x . : a u g m e n
d e se rv ic e e ffic ie n te e n m a ti re d e cots, d 'a m lio ra tio n ta tio n d e s v e n te s g r c e u n e plu s g r a n d e
c o n tin u e e t d e c a p a c it s 'a d a p te r d e s c h a n g e m e n ts c o n n e c tiv it ).
futurs.

O
O
c.
ZJ

UD
T-H
O
(N

xz
ai
>
Q.
O
U
Les indicateurs C o b iT 2 ^

Faire connatre les buts et les orientations du m anagem ent

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e F r q u e n c e d e s r v is io n s /m is e s jo u r d es
D fin ir r f re n tie l d e c o n tr le d e s SI. p o litiq u e s .

D v e lo p p e r e t d p lo y e r d e s p o litiq u e s in fo rm a tiq u e s . D la i e n tr e l'a p p ro b a tio n d e s p o litiq u e s e t


le u r c o m m u n ic a tio n a u x utilisateurs.
A p p liq u e r les p o litiq u e s in fo rm a tiq u e s .
F r q u e n c e d e r v is io n /m is e jo u r d u r f
re n tie l d e c o n tr le d e s SI.

P ro c e s s u s % d e parties p re n a n te s q u i c o m p re n n e n t la
D v e lo p p e r u n r f re n tie l d e c o n tr le d e s SI c o m m u n e t p o litiq u e in fo rm a tiq u e .
e x h a u s tif. % d e parties p re n a n te s q u i c o m p re n n e n t le
D v e lo p p e r un e n s e m b le c o m m u n e t e x h a u s tif d e p o litiq u e s r f re n tie l d e c o n tr le des SI d e l'e n tre p ris e .
in fo rm a tiq u e s . % d e p a rtie s c o n c e rn e s q u i ne se
C o m m u n iq u e r la s tra t g ie in fo r m a tiq u e , les p o litiq u e s e t le c o n fo r m e n t pas la p o litiq u e .
r f re n tie l d e c o n tr le .

In fo r m a t iq u e N b r e d'occasions o des in fo rm a tio n s c o n fi


A s s u re r la tra n s p a re n c e e t la b o n n e c o m p r h e n s io n des cots, d e n tie lle s o n t t c o m p ro m is e s .
b n fic e s , s tra t g ie , p o litiq u e s e t n iv e a u x d e services des SI. N b r e d e p e rtu rb a tio n s m tie r d u e s d es
S 'a s s u re r q u e les tra n s a c tio n s m tie r a u to m a tis e s e t les p e rtu rb a tio n s d e services in fo rm a tiq u e s .
c h a n g e s d 'in fo rm a tio n s s o n t fiables. N iv e a u d e c o m p r h e n s io n d e s cots, d es
S 'assu rer q u e l'in fo rm a tio n sensible e t c o n fid e n tie lle n'est pas b n fic e s , d e la s tra t g ie , d e s p o litiq u e s e t
accessible c e u x q u i n e d o iv e n t pas y a c c d e r. des n iv e a u x d e services in fo rm a tiq u e s .

S 'a s s u re r q u 'u n in c id e n t o u u n e m o d ific a tio n d a n s la fo u r n i


tu re d 'u n s e rv ic e in fo r m a tiq u e n 'a it q u 'u n im p a c t m in im u m
s u r le m tie r.
S 'assurer d 'u n e b o n n e u tilisatio n e t d e la b o n n e p e rfo rm a n c e
des a p p lic a tio n s e t d e s te c h n o lo g ie s .
S 'a s s u re r q u e les services e t l'in fra s tru c tu re in fo rm a tiq u e s
p e u v e n t c o rre c te m e n t rsister u n e p a n n e d u e u n e e rre u r,
u n e a tta q u e d lib r e o u u n sin istre, e t se r ta b lir.

O
cO
n

UD
O
fNj

sz
ai
>
Q.
O
U
224| Les tableaux de bord de la D SI

G re r les ressources hum aines de Tinform atique

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e q u i a m e n te r m e
R d u ire les risq ues d 'u n e d p e n d a n c e excessive d e u n p la n d e fo rm a tio n p ro fe s s io n n e lle .
ressources cls. % d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e d o n t l' v a lu a tio n des
v a lu e r les p e rfo rm a n c e s d u p e rs o n n e l. p e rfo rm a n c e s est v a lid e e t d o c u m e n t e e n te m p s
o p p o rtu n .
% d e postes in fo rm a tiq u e s assortis d 'u n e fic h e e t
d 'e x ig e n c e s d e q u a lific a tio n .
N b r e m o y e n d e jo u rs d e fo rm a tio n e t d e d v e lo p
p e m e n t p e rs o n n e l (y c o m p ris a c c o m p a g n e m e n t) p a r
p e rs o n n e e t p a r an.
T a u x d e ro ta tio n d u p e rs o n n e l in fo rm a tiq u e .
% d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e d o n t les d ip l m e s
c o rre s p o n d e n t a u x b eso in s d u poste.
N b r e m o y e n d e jo u rs p o u r p o u r v o ir les postes
in fo rm a tiq u e s d is p o n ib le s .

P ro c e s s u s % d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e d o n t le p ro fil d e
la b o re r d e s p ra tiq u e s p ro fe s s io n n e lle s d e m a n a g e c o m p te n c e s c o rre s p o n d a u x postes d fin is p a r la
m e n t R H p o u r les SI. s tra t g ie .

U tilis e r to u t le p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e e ffic a c e m e n t % d e postes in fo rm a tiq u e s o c c u p s .


to u t e n m in im is a n t la d p e n d a n c e vis - -v is d e % d e jo u rn e s d e travail p e rd u e s d u fait d 'a b s e n c e s
p e rs o n n e ls cls. im p r v u e s .
% d u p e rs o n n e l in fo rm a tiq u e q u i va a u b o u t d e son
p r o g r a m m e d e fo rm a tio n a n n u e l.
R a tio rel c o n tra c tu e ls /s a la ri s c o m p a r a u ratio
p r v u .
% d 'e m p lo y s d e l'in fo rm a tiq u e d o n t les a n t c d e n ts
o n t t v rifis.
% d e postes in fo rm a tiq u e s p o u rv u s d e re m p la a n ts
q u a lifi s .

In fo r m a t iq u e N iv e a u d e satisfaction d e s p a rtie s p re n a n te s d e
S e p ro c u re r e t c o n s e rv e r les c o m p te n c e s n c e s l'e x p e rtis e e t d e s c o m p te n c e s d u p e rs o n n e l in fo r
saires la s tra t g ie in fo rm a tiq u e . m a tiq u e .

D o n n e r d e l'a g ilit a u x SI. % d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e satisfait (m tr iq u e


c o m p o s ite ).
T u rn o v e r d u p e rs o n n e l in fo rm a tiq u e .
OO
cZJ

U D
T-H
O
(N

XI
DI
>
Q.
-
O
(J
Les indicateurs C o b iT 22^

G re r la qualit

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d e p ro je ts fa is a n t l'o b je t d 'u n e re v u e d 'a s s u ra n c e


D fin ir des s ta n d a rd s e t d e s p ra tiq u e s d e q u a lit . q u a lit .

S u rv e ille r e t r v is e r les p e rfo rm a n c e s in te rn e s e t % d u p e rs o n n e l in fo r m a tiq u e s e n s ib ilis /fo rm la


e x te rn e s p a r ra p p o rt a u x sta n d a rd s e t p ra tiq u e s d e g e s tio n d e la q u a lit .
q u a lit d fin is. % d e processus e t d e p ro je ts in fo rm a tiq u e s b n fic ia n t
d 'u n e p a rtic ip a tio n a c tiv e d e s p a rtie s p re n a n te s
l'as s u ra n c e q u a lit .
% d e processus faisant l'o b je t d 'u n e re v u e d 'as s u ra n c e
q u a lit .
% d e s p a rtie s p re n a n te s p a rtic ip a n t d e s e n q u te s
q u a lit

P ro c e s s u s % d e d fa u ts d c o u v e rts a v a n t m is e e n p ro d u c tio n .
ta b lir des stan d ard s e t u n e c u ltu re q u a lit p o u r les % d e r d u c tio n d u n o m b r e d 'in c id e n ts g ra v e s p a r
p rocessus in fo rm a tiq u e s . u tilis a te u r e t p a r m ois.
ta b lir u n e fo n c tio n assu ran ce q u a lit in fo rm a tiq u e % d e p ro je ts in fo rm a tiq u e s rviss e t avaliss p a r
e ffic ie n te e t efficace. l'a s s u ra n c e q u a lit q u i a tte ig n e n t le u r c ib le e t les
S u rv e ille r l'e ffic a c it d e s p rocessus e t d e s p ro je ts o b je c tifs q u a lit .
in fo rm a tiq u e s . % d e p rocessus in fo rm a tiq u e s fo r m e lle m e n t e t r g u
li re m e n t rviss p a r l'assurance q u a lit q u i a tte ig n e n t
le u r c ib le e t les o b je c tifs q u a lit .

In fo r m a t iq u e % d e p arties p re n a n te s satisfaites d e la q u a lit des SI


S 'a s s u re r d e la satisfaction des u tilisateu rs fin a u x (e n te n a n t c o m p te d e le u r im p o rta n c e ).
l' g a rd d e s o ffres e t d e s n iv e a u x d e services.
R d u ire les d fa u ts e t la r fe c tio n d e la fo u rn itu re
d e s o lu tio n s e t d e services.
L iv re r les p ro je ts e n te m p s e t d a n s les d lais e n
re s p e c ta n t les s ta n d a rd s q u a lit .

Oa
c

KD

O
(N
@
sz
oi
>-
Q.
O
U
226| Les tableaux de bord de la D SI

valuer et g rer les risques

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d u b u d g e t in fo r m a tiq u e d p e n s p o u r la g e s tio n


S 'a s s u re r q u e la g e s tio n d e s risq ues est p le in e m e n t des risq u es ( v a lu a tio n e t r d u c tio n ).
in t g r e a u x p rocessus d e m a n a g e m e n t. F r q u e n c e d e re v u e d u p ro cessus d e g e s tio n d e s
E ffe c tu e r d e s v a lu a tio n s d e s risq u es r g u li re s a v e c risq ues in fo rm a tiq u e s .
l'e n c a d r e m e n t s u p rie u r e t le p e rs o n n e l cl. % d ' v a lu a tio n s d e s risq u es avalises.
R e c o m m a n d e r e t c o m m u n iq u e r des plans d 'a c tio n p o u r N b r e d e ra p p o rts d e s u rv eillan ce d u risq u e faits selon
les r d u ire . la fr q u e n c e p r v u e .
% d ' v n e m e n ts in fo rm a tiq u e s id en tifis utiliss d ans
les v a lu a tio n s d e s risq ues.
% d e p la n s d 'a c tio n d e g e s tio n d e s risq ues d o n t la
m is e e n u v r e a t a p p ro u v e .

P ro c e s s u s % d ' v n e m e n ts in fo rm a tiq u e s c ritiq u e s id e n tifi s


va lu e r e t r d u ire la p ro b a b ilit e t les co n s q u e n c e s des v a lu s.
risq ues in fo rm a tiq u e s . N b r e d e risq u es in fo rm a tiq u e s n o u v e a u x id e n tifi s
M e t t r e e n p la c e d e s p lan s d 'a c tio n re n ta b le s p o u r les (p a r r a p p o rt l'e x e rc ic e p r c d e n t).
risq ues in fo rm a tiq u e s c ritiq u es. N b r e d 'in c id e n ts sig nificatifs d u s d e s risq u es n o n
id e n tifi s p a r le p ro cessus d ' v a lu a tio n d e risq ues.
% d e risq u es in fo rm a tiq u e s c ritiq u e s p o u r lesq uels
d e s plans d 'a c tio n o n t t d v e lo p p s .

In fo r m a t iq u e % d 'o b je c tifs in fo rm a tiq u e s c ritiq u e s pris e n c o m p te


P ro t g e r l'a tte in te d e s o b je c tifs in fo rm a tiq u e s . d a n s l' v a lu a tio n d e s risques.

M o n tr e r c la ire m e n t les c o n s q u e n c e s p o u r l'e n tre p ris e % d ' v a lu a tio n s des risq u es in t g r e s l'a p p ro c h e
d e s risq u es lis a u x o b je c tifs e t a u x ressources in fo r m a d ' v a lu a tio n d e s risq ues in fo rm a tiq u e s .
tiq u es.
P ro t g e r to u s les actifs in fo rm a tiq u e s et en tre
c o m p ta b le .

O
D
C
3

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Q.
O
U
Les indicateurs C o b iT 22?!

G re r les projets

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d e p ro jets re s p e c ta n t les stan d ard s e t les p ra tiq u e s


D fin ir e t a p p liq u e r d e s c a d re s e t d e s a p p ro c h e s p o u r d e la g e s tio n d e p ro je t.
les p ro g r a m m e s e t les p ro jets. % d e ch efs d e p ro je ts certifis o u fo rm s .
D iffu s e r d e s g u id e s d e g e s tio n d e pro jets. % d e p ro je ts fa is a n t l'o b je t d 'u n e re v u e a p r s m is e
R aliser la p la n ific a tio n d e c h a q u e p ro je t d u p o rte fe u ille e n place.
d e p ro jets. % des parties p re n a n te s p a rtic ip a n t a u x p ro jets (in d ic e
d 'im p lic a tio n ).

P ro c e s s u s % d e p ro je ts re s p e c ta n t d lais e t cots.
M e t t r e e n p la c e u n suivi d e p ro je t e t d e s m c a n is m e s % d e s p ro je ts r p o n d a n t a u x a tte n te s d e s p arties
d e c o n tr le d e s c o ts /te m p s . p re n a n te s .
R e n d re tra n s p a re n te la situ a tio n d u p ro je t.
P re n d re te m p s les d cisio n s d e g e s tio n d e p ro je t a u x
jalons c ritiq u e s .

In fo r m a tiq u e % d e p ro je ts r p o n d a n t a u x a tte n te s des p arties


R p o n d r e a u x e x ig e n c e s m tie r e n s 'a lig n a n t s u r la p re n a n te s (d lais, cots, c o n fo r m it a u x a tte n te s ,
s tra t g ie d e l'e n tre p ris e . p o n d r s s elo n le u r im p o rta n c e re la tiv e )

L iv re r les p ro je ts d an s le resp ect des dlais, des cots et


d e la q u a lit a tte n d u s .
R p o n d r e a u x e x ig e n c e s d e la g o u v e r n a n c e e n lig n e
a v e c les o rie n ta tio n s d u conseil d 'a d m in is tra tio n .

Tro u ver des solutions inform atiques

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r f o rm a n c e % d e p ro je ts d u p la n in fo r m a tiq u e a n n u e l s o u m is
D fin ir les e x ig e n c e s m tie r e t les im p ra tifs te c h n iq u es. u n e tu d e d e faisabilit.

E n tre p re n d re des tu d e s d e faisabilit telles q u e d fin ie s % d ' tu d e s d e fa is a b ilit a v alises p a r le p ro p r i ta ire


d a n s les s ta n d a rd s d e d v e lo p p e m e n t. d e processus.

P re n d re e n c o m p te t t les e x ig e n c e s d e s c u rit e t d e
c o n tr le .
A p p r o u v e r (o u re je te r) les rsultats d e s tu d e s des
e x ig e n c e s e t d e la faisabilit.
X3
O
c P ro c e s s u s % d e p a rtie s p re n a n te s satisfaites d e l'e x a c titu d e d e
Z '(U
Id e n tifie r les so lu tio n s q u i satisfont les e x ig e n c e s utilisa- l' tu d e d e faisabilit.
C
teurs. D iff re n c e d ' v a lu a tio n des b n fices e n tre l' tu d e d e
O V Id e n tifie r les s o lu tio n s te c h n iq u e m e n t faisab les e t re n - fa isab ilit e t l'im p l m e n ta tio n .
fN xj
V(U tables. % d u p o rte fe u ille d 'a p p lic a tio n s in c o h re n t a v e c l'a r-
U
T r a n c h e r e n tr e a c h e te r o u fa ire d e fa o n o p tim is e r la c h ite c tu re .
D
v a le u r e t m in im is e r les risq ues. % des tu d e s d e faisab ilit fo u rn ie s d an s les d lais e t
DI C
i_ O les cots.
>-
Q.
rj
c
O In fo r m a tiq u e N b r e d e p ro je ts d o n t les b n fic e s a n n o n c s n 'o n t
U U
pas t raliss c a u s e d ' v a lu a tio n s in c o rre c te s d e
D te r m in e r c o m m e n t tra d u ire les e x ig e n c e s m tie r d e
U* fo n c tio n n e m e n t e t d e c o n tr le e n solutions a u to m a tis e s la faisabilit.
U efficaces e t e ffic ie n te s . % d 'u tilis a te u rs satisfaits d es fo n c tio n n a lit s fo u rn ie s .
Z R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n lig n e a v e c la s tra t g ie
m tie r.
1
2^ Les tableaux de bord de la D SI

A cqurir des applications et en assurer la m aintenance

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d e p ro je ts d 'a p p lic a tio n s p o u r lesq u els o n a d v e


T r a d u ir e les e x ig e n c e s m tie r e n s p c ific a tio n s g n lo p p e t e x c u t un p la n d 'as s u ra n c e q u a lit lo gicielle.
rales. % d e p ro je ts d 'a p p lic a tio n s q u i o n t su b i les re v u e s
A d o p te r les s ta n d a rd s d e d v e lo p p e m e n t p o u r to u te s a p p ro p ri e s e t d o n t o n a a p p ro u v la c o n fo rm it a u x
les m o d ific a tio n s . s ta n d a rd s d e d v e lo p p e m e n t.

ta b lir les p rio rit s d e s e x ig e n c e s e n fo n c tio n d e le u r D la i d e livraison m o y e n p a r fo n c tio n n a lit , selon p a r


im p o rta n c e p o u r le m tie r. e x e m p le le n o m b r e d e poin ts d e fo n c tio n o u d e lignes
de code.
S p a re r les activits d e d v e lo p p e m e n t, d e tests e t
d 'e x p lo ita tio n . E ffo rt d e p r o g r a m m a tio n m o y e n p a r fo n c tio n n a lit ,
s elo n p a r e x e m p le le n o m b r e d e p o in ts d e fo n c tio n
T ir e r p ro fit d e s in v e s tis s e m e n ts d a n s la te c h n o lo g ie
o u d e lig n es d e c o d e .
e x is ta n te .

P ro c e s s u s % d e p ro je ts raliss d a n s les d lais e t les cots.


A c q u rir e t as s u re r la m a in te n a n c e des ap p lic a tio n s qui % d e s e ffo rts d e d v e lo p p e m e n t c o n sacrs la
satisfont les e x ig e n c e s m tie r d fin ie s d e fao n re n ta b le . m a in te n a n c e d e s a p p lic a tio n s ex is ta n te s .
A c q u r ir e t a s s u re r la m a in te n a n c e des a p p lic a tio n s e n N b r e d e p ro b l m e s d e p ro d u c tio n e n tr a n a n t des
a c c o rd a v e c la s tra t g ie e t l'a rc h ite c tu re in fo rm a tiq u e . p rio d e s d 'im p r o d u c tiv it visibles.
S 'a s s u re r q u e le processus d e d v e lo p p e m e n t est N b r e d e d fa u ts ra p p o rt s p a r m o is (p a r p o in t d e
re n ta b le e t re s p e c tu e u x des dlais. fo n c tio n ).

in fo r m a t iq u e % d e p ro je ts q u i fo u rn is s e n t les m o d ific a tio n s m tie r


D te r m in e r c o m m e n t tra d u ire les b eso in s fo n c tio n n e ls d a n s les d lais d e m a n d s .
des m tie rs et d e c o n tr le e n solutions a u to m a tis e s e ffi N b r e d e p ro je ts d o n t les b n fic e s a n n o n c s n 'o n t
caces e t e ffic ie n te s . A c q u r ir e t m a in te n ir d e s systm es pas t raliss c a u s e d 'u n e m a u v a is e c o n c e p tio n
a p p licatifs in t g r s e t s ta n d ard iss. o u d 'u n m a u v a is d v e lo p p e m e n t d e l'a p p lic a tio n .
% p o u rc e n ta g e d 'u tilis a te u rs satisfaits des fo n c tio n n a
lits fo u rn ie s .

XI
O
c
3

KD

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Q.
O
U
Les indicateurs C o b iT 229|

A cqurir une infrastructure technique et assurer la m aintenance

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e N b r e et ty p e d e m o d ific a tio n s d 'u r g e n c e a u x c o m p o


la b o re r u n p la n d 'a c q u is itio n d e s te c h n o lo g ie s q u i sants d e l'in fra s tru c tu re .
s 'a lig n e s u r le p la n d 'in fra s tru c tu re te c h n iq u e . N b r e d e d e m a n d e s d 'a c q u is itio n e x c e p tio n n e lle s .
P la n ifie r la m a in te n a n c e d e l'in fra s tru c tu re . D u r e m o y e n n e p o u r c o n fig u r e r les c o m p o s a n ts
F o u rn ir l'in fra s tru c tu re d 'e n v ir o n n e m e n t d e d v e lo p p e d 'in fra s tru c tu re .
m e n t e t d e test.
M e t t r e e n p la c e d e s m e s u re s d e c o n tr le in te rn e , d e
s c u rit e t d 'a p titu d e tre a u d it .

P ro c e s s u s % d e p la te s -fo rm e s n o n c o n fo rm e s a u x s ta n d a rd s
F o u rn ir les p la te s -fo rm e s a p p ro p ri e s a u x a p p lic a tio n s in fo rm a tiq u e s e t d 'a rc h ite c tu re te c h n iq u e d fin is.
m tie r c o n fo rm e s l'a rc h ite c tu re te c h n iq u e d fin ie e t N b r e d e p la te s -fo rm e s te c h n iq u e s p a r fo n c tio n d a n s
a u x s ta n d a rd s te c h n iq u e s . l'e n tre p ris e .
F o u rn ir u n e in fra s tru c tu re te c h n iq u e fia b le e t scurise. % d e c o m p o s a n ts d 'in fra s tru c tu re a c h e t s e n d e h o rs
d u p rocessus d 'a c q u is itio n .
N b r e d e c o m p o s a n ts d 'in fra s tru c tu re d o n t la m a in te
n a n c e est d e v e n u e im p o s s ib le o u q u i le sera b ie n t t.

In fo r m a t iq u e N b r e d e processus m tie r critiq u es q u i s 'a p p u ie n t sur


A c q u r ir e t m a in te n ir o p ra tio n n e lle u n e in fra s tru c tu re u n e in fra s tru c tu re o b s o l te o u e n v o ie d e l' tre .
te c h n iq u e in t g r e e t s ta n d a rd is e .
O p tim is e r l'in fra s tru c tu re , les ressources e t les capacits
in fo rm a tiq u e s .
D o n n e r d e l'a g ilit l'in fo rm a tiq u e .

O
O
c.
ZJ

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T-H
O
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Q.
O
U
2 ^ Les tableaux de bord de la D SI

A cqurir des ressources inform atiques

O biectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e D la i e n tre la d e m a n d e d e p ro p o s itio n e t la s ig n a tu re


S e fa ire c o n s e ille r s u r les aspects ju rid iq u e s e t c o n tra c d u c o n tra t o u l'achat.
tuels. N b r e d e d e m a n d e s d e p ro p o s itio n satisfaites p a r la
D fin ir des p ro c d u re s e t des s ta n d ard s d e re c ru te m e n t liste d es fo u rn is s e u rs p r f r s .
e t d 'a c q u is itio n . N b r e d e d e m a n d e s d e p ro p o s itio n s q u i a v a ie n t
Se p ro c u re r les m a t rie ls , logiciels e t services ncessaires b e s o in d ' tr e a m lio r e s d 'a p r s les r p o n s e s des
c o n fo r m m e n t a u x p ro c d u re s d fin ie s . fo u rn is s e u rs .
N b r e d e d e m a n d e s d e p ro p o s itio n s q u i o n t a b o u ti
d a n s les dlais.
N b r e d e c h a n g e m e n ts d e fournisseurs p o u r le m m e
ty p e d e b ien s o u d e services fo u rn is .
N b r e d e r p o n s e s a u x d e m a n d e s d e p ro p o s itio n .

P ro c e s s u s % d 'e x ig e n c e s in itiales satisfaites p a r la so lu tio n


R d u ire les risq u es lis a u x achats in fo rm a tiq u e s . choisie.

En o b te n ir p o u r son a rg e n t d an s les achats in fo rm a tiq u e s . % d 'a c h a ts c o n fo rm e s a u x p o litiq u e s e t p ro c d u re s


d 'a c q u is itio n e n cours.
C o ts r d u its d e s b ie n s o u des services acquis.

In fo r m a t iq u e N b r e d e c o n te s ta tio n s lies a u x c o n tra ts d e re c ru te


A c q u r ir d e s a p p lic a tio n s e t u n e in fra s tru c tu re in fo r m e n t o u d 'a c q u is itio n .
m a tiq u e in t g r e e t s ta n d a rd is e , e t e n a s s u re r la R d u c tio n des co ts d 'a c h a t.
m a in te n a n c e . % d e s p rin c ip a le s p a rtie s p re n a n te s satisfaites d e s
Se p ro c u re r e t c o n s e rv e r les c o m p te n c e s in fo rm a tiq u e s p re s ta tio n s d e s fo u rn isseu rs.
ncessaires la s tra t g ie d e livraiso n.
A m lio r e r la re n ta b ilit d e l'in fo rm a tiq u e e t sa c o n trib u
tio n la p ro fita b ilit d e l'e n tre p ris e .

TO
D
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Zi

O
fN

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DI
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Q.
O
U
Les indicateurs C o b iT 2 3 l|

G re r les changem ents

O biectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d e c h a n g e m e n ts e n re g is tr s e t suivis p a r des outils


D fin ir e t c o m m u n iq u e r les p ro c d u re s d e c h a n g e m e n t, a u to m a tis s .
y c o m p ris les m o d ific a tio n s e t les co rrectifs d 'u r g e n c e . % d e c h a n g e m e n ts re s p e rta n t le processus fo rm e l d e
v a lu e r les c h a n g e m e n ts , d fin ir leu rs p rio rit s , e t les c o n tr le d e s c h a n g e m e n ts .
a u to ris e r. R atio d e m a n d e s d e c h a n g e m e n ts a c c e p t e s /re fu s e s .
P r o g r a m m e r les c h a n g e m e n ts . N b r e d e versio ns d iff re n te s d e c h a q u e a p p lic a tio n ou
Faire u n suivi d es c h a n g e m e n ts e t e n re n d r e c o m p te . in fra s tru c tu re m tie r m a in te n u e s .
N b r e e t ty p e d e m o d ific a tio n s d 'u r g e n c e a p p o rt e s
a u x c o m p o s a n ts d e l'in fra s tru c tu re .
N b r e e t ty p e d e c o rrectifs a p p o rt s a u x c o m p o s a n ts
d e l'in fra s tru c tu re .

P ro c e s s u s R ep rises d u e s d e s sp c ific a tio n s in a d q u a te s d e


A p p liq u e r les c h a n g e m e n ts au to ris s l'in fra s tru c tu re c h a n g e m e n ts .
e t a u x a p p lic a tio n s in fo rm a tiq u e s . D im in u tio n d u te m p s e t d e s e ffo rts n cessaires p o u r
v a lu e r l'im p a c t des c h a n g e m e n ts d e l'in fra s tru c tu re et e ffe c tu e r les c h a n g e m e n ts .
d es a p p lic a tio n s in fo rm a tiq u e s ainsi q u e d e s s o lu tio n s % d u to tal d e s c h a n g e m e n ts q u i s o n t d e s co rrectifs
te c h n iq u e s . d 'u r g e n c e .
S u iv re le sta tu t des c h a n g e m e n ts e t e n r e n d re c o m p te % d ' c h e c d es c h a n g e m e n ts d 'in fra s tru c tu re d u fait d e
a u x p arties p re n a n te s cls. s p cificatio n s d e c h a n g e m e n t in a d q u a te s .
R d u ire le n o m b r e d 'e rre u rs d u e s des s p cificatio n s N b r e d e c h a n g e m e n ts n o n fo r m e lle m e n t suivis, n o n
in c o m p l te s d an s les d e m a n d e s a u to riss, o u sans c o m p te -r e n d u .
N b r e d e d e m a n d e s d e c h a n g e m e n ts e n c o re n o n
traites.

In fo r m a tiq u e N b r e d e p e rtu rb a tio n s o u d e d o n n e s e rro n e s p ro v o


R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n lig n e a v e c la s tra t g ie q u s p a r des spcifications in exactes o u u n e v a lu a tio n
d e l'e n tre p ris e . in s u ffis a n te d e l'im p a c t.
R d u ire les d fa u ts e t les re p rises to u c h a n t la fo u rn i
tu re d e so lu tio n s e t d e services.
S 'a s s u re r q u 'u n in c id e n t o u u n c h a n g e m e n t d a n s la
fo u rn itu re d 'u n service in fo rm a tiq u e n 'a it q u 'u n im p a c t
m in im u m s u r l'activit.
D te r m in e r c o m m e n t tra d u ire les e x ig e n c e s m tie r d e
fo n c tio n n e m e n t e t d e c o n tr le e n s o lu tio n s a u to m a ti
ses efficaces e t e ffic ie n te s .
M a in t e n ir l'in t g rit d e l'in fo rm a tio n e t d e l'in fra s tru c
TO3 tu re d e tra ite m e n t.
c
13

KD

O
(N

sz

>.
Q.
O
U
Les tableaux de bord de la D SI
3

Installer et valid er les solutions et les m odifications

O bjectifs Indicateurs de m esure associs


A c tiv it /p e r fo r m a n c e D e g r d 'im p lic a tio n d es p arties p re n a n te s d a n s le
C o n s titu e r u n e m th o d o lo g ie d e tests q u i g a ra n tis s e des p rocessus d 'in s ta lla tio n e t d e v a lid a tio n .
tests d 'a c c e p ta tio n suffisants a v a n t la m is e e n p ro d u c tio n . % d e p ro je ts a c c o m p a g n s d 'u n p la n d e tests
F a ire u n suivi d e s m o d ific a tio n s d e to u s les l m e n ts d e d o c u m e n t e t a p p ro u v .
c o n fig u ra tio n . N b r e d e leons tires d e la re v u e p o s t-d m a rra g e .
T ra v a ille r sur un p la n n in g d e m ise disposition d e versions. N b r e d 'e rre u rs d c o u v e rte s lors d e la re v u e d 'a s
E ffe c tu e r d es re v u e s p o s t-d m a rra g e . s u ra n c e q u a lit d e s fo n c tio n s d 'in s ta lla tio n e t d e
v a lid a tio n .
F a ire v a lu e r e t a p p r o u v e r les rsu ltats d e tests p a r le
m a n a g e m e n t d e s m tie rs . N b r e d e m o d ific a tio n s n o n avalises p a r le m a n a
g e m e n t a v a n t im p l m e n ta tio n .
P ro c e s s u s N b r e d 'e rre u rs tro u v e s l'occasio n d 'a u d its
V r ifie r e t c o n fir m e r q u e les a p p lic a tio n s e t les s o lu tio n s in te rn e s o u e x te rn e s c o n c e rn a n t le processus
te c h n o lo g iq u e s s o n t a d a p t e s a u b u t re c h e rc h . d 'in s ta lla tio n e t d e v a lid a tio n .

P u b lie r e t d p lo y e r d e fa o n a p p ro p ri e les a p p lic a tio n s e t R fe c tio n s a p r s im p l m e n ta tio n c a u se d e tests


les s o lu tio n s in fo rm a tiq u e s . d e v a lid a tio n in a d q u a ts .

P r p a re r les utilisateu rs m tie r e t l'e x p lo ita tio n u tilis e r les A p p e ls a u service d'assistance d us u n e fo rm a tio n
a p p lic a tio n s e t les so lu tio n s in fo rm a tiq u e s . in a d q u a te .

S 'assu rer q u e les n o u v e lle s ap p lic a tio n s m tie r e t les m o d i In d is p o n ib ilit d es a p p lic a tio n s e t correctifs a p p o r
ficatio n s a u x a p p lic a tio n s e x is ta n te s s o n t libres d 'e rre u rs . ts d u fait d e tests in a p p ro p ri s .

In fo r m a t iq u e % d e parties p re n a n te s satisfaites d e l'in t g rit des


S 'a s s u re r q u e les tra n s a c tio n s m tie r a u to m a tis e s e t les d o n n e s des n o u v e a u x systm es.
c h a n g e s d 'in fo rm a tio n s s o n t fiables. % d e sy s t m e s q u i a p p o r te n t les b n fic e s a tte n
R d u ire le n o m b r e d e d fa u ts e t d e t c h e s d e r fe c tio n dus, m e s u r s p a r u n p rocessus p o s t-d m a rra g e .
to u c h a n t la fo u r n itu r e d e so lu tio n s e t d e services.
R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n lig n e a v e c la s tra t g ie d e
l'e n tre p ris e .
In t g r e r p r o g r e s s iv e m e n t d e s a p p lic a tio n s e t so lu tio n s
in fo rm a tiq u e s a u x p rocessus m tie r.
S 'a s s u re r d 'u n e b o n n e u tilis a tio n e t d e s b o n n e s p e rfo r
m a n c e s d es a p p lic a tio n s e t des s o lu tio n s in fo rm a tiq u e s .
S 'a s s u re r q u e les services e t l'in fra s tru c tu re in fo rm a tiq u e s
p e u v e n t c o r re c te m e n t rsister u n e p a n n e d u e u n e
e rre u r, u n e a tta q u e d lib r e o u u n sinistre, e t se rtab lir.

-a
O
c

KD
O
rNj
(5)
xz
ai
>
Q.
O
U
Les indicateurs C o b iT 2 3 |

D finir et grer les niveaux de services

O bjectifs Indicateurs de m esure associs


A c tiv it /p e r fo r m a n c e N b r e a n n u e l d e r u n io n s a v e c le m tie r p o u r la
D fin ir les services. r v is io n fo rm e lle d e s c o n v e n tio n s d e services.

F o rm a lis e r les c o n tra ts in te rn e s e t e x te rn e s e n a c c o rd % d e n iv e a u x d e services fa is a n t l'o b je t d e c o m p te s


a v e c les e x ig e n c e s e t les capacits d e fo u rn itu re . re n d u s .

R e n d re c o m p te des n iv e a u x d e services attein ts (ra p p o rts % d e n iv e a u x d e services fa is a n t l'o b je t d e c o m p te s


e t r u n io n s ). re n d u s a u to m a tis s .

V r ifie r q u e la p r s e n ta tio n d e s c o m p te s re n d u s est N b r e d e jo urs d e tra v a il passs a ju s te r u n n iv e a u


a d a p t e a u p u b lic vis. d e s ervice a p r s a c c o rd a v e c le c lien t.

Faire re m o n te r les n o u v e lle s e x ig e n c e s d e services e t les


m ises jo u r la p la n ific a tio n s tra t g iq u e .
P ro c e s s u s N b r e d e services fo u rn is q u i n e so n t pas r p e rto ri s .
tab lir un accord c o m m u n sur le n iv e a u d e service e x ig . % d e services q u i a tte ig n e n t les n iv e a u x c o n v e n u s .
F o rm a lis e r e t s u rv e ille r les c o n v e n tio n s d e services et les % d e n iv e a u x services m e s u r s .
crit re s d e p e rfo rm a n c e s .
A lig n e r les services fo u rn is s u r les n iv e a u x c o n v e n u s .
C r e r u n c a ta lo g u e d e services jo u r e t a lig n s u r les
o b je c tifs m tie r.
In fo r m a t iq u e % d e parties p re n a n te s (m tie r) satisfaites d e v o ir les
S 'assurer d e la satisfaction des utilisateurs fin a u x l' g a rd services fo u rn is a tte in d re les n iv e a u x c o n v e n u s .
d es o ffres e t des n iv e a u x d e services. % d 'u tilis a te u rs satisfaits d e v o ir les services fo u rn is
R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n lig n e a v e c la s tra t g ie a tte in d re les n iv e a u x c o n v e n u s .
d e l'e n tre p ris e .
A s s u re r la tra n s p a re n c e e t la b o n n e c o m p r h e n s io n
d e s cots, b n fic e s , s tra t g ie , p o litiq u e s e t n iv e a u x d e
services in fo rm a tiq u e s .

TO3
c
Zi

O
fN

JZ
DI
i_
>-
Q.
O
U
Les tableaux de bord de la D SI

G re r les services tiers

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d e fourn isseu rs p rin c ip a u x so u m is des e x ig e n c e s


Id e n tifie r e t r p a rtir les fo u rn is s e u rs d e services p a r e t d e s n iv e a u x d e services c la ire m e n t d fin is.
c a t g o rie s . % d e fo u rn is s e u rs p rin c ip a u x o b je ts d 'u n suivi.
Id e n tifie r e t r d u ire le plus p o s sib le les risq u es fo u rn is N iv e a u d e satisfaction m tie r d e l'e ffic a c it d e la
seurs. c o m m u n ic a tio n d u fo u rn is s e u r.
S u rv e ille r e t m e s u re r leu rs p e rfo rm a n c e s . N iv e a u d e satisfaction d u fo u rn is s e u r d e l'efficacit d e
la c o m m u n ic a tio n m tie r.
N b r e d 'in c id e n ts sig nificatifs c o n c e rn a n t la n o n -
c o n fo rm it fourn isseu rs p a r p rio d e d e te m p s d fin ie .

P ro c e s s u s % d e fo u rn is s e u rs p rin c ip a u x q u i s atisfo n t des e x i


ta b lir d e s re la tio n s e t d e s re s p o n s a b ilit s b ila t ra le s g e n c e s e t des n iv e a u x d e services c la ire m e n t d fin is.
a v e c des fo u rn is s e u rs d e services tiers q u alifis. N b r e d e litiges av r s a v e c les fo u rn isseu rs.
S u rv e ille r la fo u rn itu re des services e t v rifie r le resp ect % d e fa c tu res fo u rn is s e u rs c o n te s t e s.
des clauses c o n tra c tu e lle s .
S 'a s s u re r q u e le fo u rn is s e u r se c o n fo r m e a u x n o rm e s
in te rn e s e t e x te rn e s a p p lic a b le s .
E n tre te n ir la m o tiv a tio n d u fo u rn is s e u r d e p o u rs u iv re la
re la tio n .

In fo r m a t iq u e N b r e d e p la in te s u tilisateu rs d u e s a u x services tiers.


S 'assu rer d e la satisfaction r c ip ro q u e d a n s les relatio n s % des d p e n s e s d 'a c h a ts q u i r s u lte n t d 'u n e m ise en
a v e c les fo u rn is s e u rs tiers. c o n c u rre n c e des fo u rn is s e u rs .
S 'assurer d e la satisfaction des utilisateurs fin a u x l' g a rd
des o ffres e t d e s n iv e a u x d e services.
S 'assurer d e la tra n s p a re n c e e t la b o n n e c o m p r h e n s io n
des cots, b n fic e s , s tra t g ie , p o litiq u e s e t n iv e a u x d e
services in fo rm a tiq u e s .

TO
D
c
Zi

KD
O
fN

sz
DI
>-
Q.
O
U
Les indicateurs C o b iT 23s|

G re r la perform ance et la capacit

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e F r q u e n c e d e s p r v is io n s d e p e r fo r m a n c e e t d e
P la n ifie r la c a p a c it e t la d is p o n ib ilit d e s sy s t m e s e t y c a p acit.
s u b v e n ir. % d'actifs in clus d a n s les re v u e s d e capacits.
S u rv e ille r les p e rfo rm a n c e s s y s t m e s e t e n r e n d re % d'actifs surveills p a r d e s outils centraliss.
c o m p te .
M o d lis e r e t e n p r v o ir les p e rfo rm a n c e s systm es.

P ro c e s s u s Pics d e c h a rg e d e travail e t ta u x g lo b a u x d 'u tilis a tio n .


S u rv e ille r e t m e s u re r les pics d e c h a rg e d e travail e t les % d e pics q u i d p a s s e n t les seuils d 'u tilis a tio n .
te m p s d e r p o n s e d e s tra ite m e n ts . % d e te m p s d e r p o n s e p r v u s d an s les c o n v e n tio n s
A tte in d r e les te m p s d e r p o n s e re q u is d a n s les c o n v e n d e services q u i s o n t dpasss.
tio n s d e services. T a u x d ' c h e c d e s tra ite m e n ts .
R d u ire le n o m b r e d ' c h e c s d e tra ite m e n ts .
R d u ire le te m p s d 'in d is p o n ib ilit .
O p tim is e r l'u tilisatio n d es resso u rces in fo rm a tiq u e s .

In fo r m a t iq u e N b r e d 'h e u re s p e rd u e s p a r m o is p a r les u tilisateu rs


R a g ir a u x e x ig e n c e s m tie r e n lig n e a v e c la s tra t g ie d u fa it d 'u n p la n n in g in s u ffis a n t d e s capacits.
d e l'e n tre p ris e . N b r e d e p rocessus c ritiq u e s p o u r l'e n tre p ris e q u i n e
S 'assurer q u e les services in fo rm a tiq u e s sont d is p o n ib les s o n t pas associs u n p la n d fin i d e d is p o n ib ilit d e
d a n s les c o n d itio n s req u ises. service.

O p tim is e r l'in fra s tru c tu re , les ressources e t les capacits


in fo rm a tiq u e s .

A ssurer un service continu

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e D la i e n tr e les tests d e to u t l m e n t d u p la n d e


D v e lo p p e r e t m a in te n ir (a m lio re r) les plans d e secours c o n tin u it des SI.
in fo rm a tiq u e s . N b r e a n n u e l d 'h e u re s d e fo rm a tio n s u r la c o n tin u it
S 'e x e rc e r s u r les plan s d e secours in fo rm a tiq u e s e t les des SI suivies p a r e m p lo y in fo r m a tiq u e c o n c e rn .
tester. % d e c o m p o s a n ts d 'in fra s tru c tu re c ritiq u e s d o n t la
S to c k e r hors site des copies des plans d e secours e t des d is p o n ib ilit est s u rv e ill e a u to m a tiq u e m e n t.
donnes. F r q u e n c e des re v u e s d u p la n d e c o n tin u it des SI.
"O
O
c
3 P ro c e s s u s % d e c o n v e n tio n s d e services d is p o n ib le s satisfaites.
tablir u n p la n d e c o n tin u it des SI q u i s 'a p p u ie su r les N b r e d e p rocessus m tie r c ritiq u e s d p e n d a n ts des
KD
plan s d e c o n tin u it des m tie rs . SI q u i n e s o n t pas pris e n c o m p te p a r le p la n d e
O
(N D v e lo p p e r d e s p lan s d e c o n tin u it d e s SI tests e t c o n tin u it des SI.
te n u s jo u r, q u i p u is s e n t tre m is e n o euvre. % d e tests q u i a tte ig n e n t les o b je c tifs d e secours.
R d u ire le plus possible la p ro b a b ilit d 'in te rru p tio n des F r q u e n c e des in te rru p tio n s d e services des systm es
sz
services in fo rm a tiq u e s . c ritiq u es.
>.
Q. In fo r m a t iq u e N b r e d 'h e u re s m e n s u e lle s p e rd u e s p a r u tilis a te u r d u
O fait d 'in te rru p tio n s im p r v u e s .
U S 'assu rer q u e les services in fo rm a tiq u e s sont d isp o n ib les
d a n s les c o n d itio n s requ ises.
S 'a s s u re r q u 'u n in c id e n t o u u n e m o d ific a tio n d a n s la
fo u rn itu re d 'u n service in fo rm a tiq u e n 'a it q u 'u n im p a c t
m in im u m s u r l'activit.
S 'assurer q u e les services e t l'in fra s tru c tu re in fo rm a tiq u e
p e u v e n t rsister u n e p a n n e d u e u n e e rre u r, u n e
a tta q u e d lib r e o u u n sinistre, e t se r ta b lir.
Les tableaux de bord de la D SI
3

A ssurer la scurit des systm es

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e F r q u e n c e e t re v u e s des ty p e s d ' v n e m e n ts d e


C o m p r e n d r e les e x ig e n c e s , v u ln ra b ilit s et m e n a c e s d e s c u rit s u rv eiller.
s c u rit. N b r e e t ty p e d e c o m p te s d o rm a n ts .
G r e r les id e n tit s e t les h a b ilita tio n s d e s utilisateu rs d e N b r e d 'a d re s s e s IP n o n a u to ris e s , d e p o rts e t d e
fa o n s ta n d a rd is e . ty p es d e trafic refuss.
D fin ir les in c id e n ts d e s cu rit. % d e cls d e c h iffre m e n t c o m p ro m is e s e t dsactives.
T e s te r r g u li r e m e n t la s c u rit . N b r e d e d ro its d 'accs auto riss, d sactivs, r in itia li
ss o u m o d ifi s .

P ro c e s s u s N b r e e t types d'accs fra u d u le u x suspects e t avrs.


N e p e r m e ttr e l'accs a u x d o n n e s c ritiq u e s e t sensibles N b r e d e m a n q u e m e n ts a u p rin c ip e d e s p a ra tio n des
q u 'a u x seuls utilisateu rs autoriss. tches.
Id e n tifie r e t s u rv e ille r les failles e t les in c id e n ts d e scurit % d 'u tilis a te u rs q u i n e se c o n fo rm e n t pas a u x n o rm e s
e t e n r e n d r e c o m p te . d e s m o ts d e passe.
D te c te r e t r e m d ie r a u x accs n o n au to ris s a u x N b r e e t types d e co d e s m a lv e illa n ts b lo q u s .
d o n n e s , a u x a p p lic a tio n s e t l'in fra s tru c tu re .
R d u ire a u m a x im u m les c o n s q u e n c e s d e s failles
id e n tifi e s e t d e s in c id e n ts d e s c u rit.

In fo r m a t iq u e N b r e d 'in c id e n ts q u i o n t u n im p a c t m tie r.
S 'assu rer q u e les d o n n e s c ritiq u es e t c o n fid e n tie lle s n e N b r e d e s y s t m e s q u i n e r p o n d e n t pas a u x e x i
sont pas accessibles c e u x q u i n e d o iv e n t pas y accd er. g e n c e s d e scu rit.
S 'assurer q u e les transactions m tie r a u to m a tis e s e t les D la i p o u r a ttrib u e r, m o d ifie r e t a n n u le r les p rivilg es
c h a n g e s d 'in fo rm a tio n s s o n t fiables. d'accs.
M a in te n ir l'in t g rit d e l'in fo rm a tio n et d e l'in fra s tru c tu re
d e tra ite m e n t.
P ro t g e r tous les actifs in fo rm a tiq u e s e t e n tre re s p o n
sable.
S 'assurer q u e les services e t l'in fra s tru c tu re in fo rm a tiq u e
p e u v e n t rsister u n e p a n n e d u e u n e e rre u r, u n e
a tta q u e d lib r e o u u n sinistre, e t se r ta b lir.

"O
O
c
n
Q
T-H
O
(N

SI
DI
>-
Cl
O
U
Les indicateurs C o b iT 23?!

Id entifier et im puter les cots

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

A c tiv it /p e r fo r m a n c e % d 'u tilis a te u rs m tie r im p liq u s d a n s la d fin itio n des


R e v u e s p a r la d ire c tio n m tie r des cots affects. m o d le s d e cots.

F a ire c o rre s p o n d re les fa c tu re s a v e c la q u a lit d es F r q u e n c e d e s re v u e s des m o d le s d 'a ffe c ta tio n des


services fo u rn is . cots.

la b o re r e t fa ire a d o p te r u n m o d le d e cots e x h a u s % des co ts qui sont im p u t s


tif. a u to m a tiq u e m e n t/m a n u e lle m e n t.
M e t t r e e n p la c e u n e fa c tu ra tio n c o n fo r m e la
p o litiq u e a g r e .
Faire r g u li r e m e n t d e s tests c o m p a ra tifs d e cots.

P ro c e s s u s % d e s carts e n tr e les c o ts b u d g t s , p r v is io n n e ls , e t
la b o re r u n e d fin itio n lo y a le et q u ita b le d es cots rels.
e t des services in fo rm a tiq u e s . % d e s c o ts in fo rm a tiq u e s g lo b a u x q u i s o n t a ffects
C a lc u le r a v e c p r c is io n les c o ts d e s services in fo r c o n fo r m m e n t a u x m o d le s d e co ts a g r s .
m a tiq u e s . % d e s co ts co n te s t s p a r le m tie r.
Im p u te r lo y a le m e n t e t q u ita b le m e n t les co ts
in fo rm a tiq u e s a u x c o n s o m m a te u rs d e services
in fo rm a tiq u e s .

In fo r m a t iq u e % d e factures d e services in fo rm a tiq u e s a c c e p t e s /p a y e s


S 'a s s u re r d e la tra n s p a re n c e e t la b o n n e c o m p r p a r la d ire c tio n m tie r.
h e n s io n d e s cots, b n fic e s , s tra t g ie , p o litiq u e s e t C o t u n ita ire p a r service d u d p a s s e m e n t d e te m p s .
n iv e a u x d e services d e l'in fo rm a tiq u e . S atisfactio n m tie r (s o n d a g e ) d u m o d le d e co ts des
A m lio r e r la re n ta b ilit l'in fo rm a tiq u e e t sa c o n trib u services in fo rm a tiq u e s .
tio n la p ro fita b ilit d e l'e n tre p ris e .
S 'assurer q u e l'in fo rm a tiq u e fait p re u v e d 'u n e q u a lit
d e se rv ic e e ffic ie n te e n m a ti re d e cots, d 'a m lio
ra tio n c o n tin u e e t d e c a p a c it s 'a d a p te r d es
c h a n g e m e n ts fu tu rs.

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23s| Les tableaux de bord de la D SI

Form er les utilisateurs

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

Activit/performance La frquence des mises jour des programmes de


tablir des modules de formation. formation.
Organiser la formation. Le dlai entre l'identification d'un besoin de formation
et la mise en place de cette formation.
Dispenser la formation.
Surveiller et rendre compte de l'efficacit de la formation.

Processus Nbre d'appels au service d'assistance pour des besoins


tablir un programme de formation pour tous les de formation ou pour obtenir des rponses des
niveaux d'utilisateurs en recherchant les mthodes ayant questions.
le meilleur rapport qualit/cot. % de parties prenantes satisfaites de la formation
Transfrer la connaissance vers les utilisateurs d'applica reue.
tions et de solutions informatiques. % de salaris ayant bnfici d'une formation.
Augmenter la sensibilisation aux responsabilits et aux
risques lis l'utilisation des applications et des solutions
informatiques.

Informatique Amlioration mesure de la productivit des employs


S'assurer de la satisfaction des utilisateurs finaux l'gard rsultant d'une meilleure comprhension des sys
des offres et des niveaux de services. tmes.
S'assurer d'une bonne utilisation et des bonnes perfor Augmentation de la satisfaction des utilisateurs
mances des applications et des solutions informatiques. l'gard du dploiement des services, des systmes
Optimiser l'infrastructure, les ressources et les capacits ou des nouvelles technologies.
informatiques.

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Les indicateurs C o b iT 239|

G re r le service d'assistance client et les incidents

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

Activit/performa nce % d'incidents et de demandes de services dont les


Installer et faire fonctionner un service d'assistance comptes rendus et les enregistrements utilisent des
client. outils automatiss.
Surveiller et rendre compte des tendances. Nbre de jours de formation par personne du service
Aligner les priorits de la rsolution d'incidents sur les d'assistance client et par an.
impratifs mtier. Nbre d'appels traits par personne du service d'assis
tance client et par heure.
Dfinir des critres et des procdures d'escalade clairs.
% d'incidents qui ncessitent un dplacement sur place
(support sur place, visite personnelle).
Historique des demandes non rsolues.

Processus % de problmes rsolus ds le premier niveau par


Analyser, documenter et faire remonter les incidents rapport au nombre total de demandes.
dans les dlais prvus. % de tickets d'incident rouverts.
Rpondre avec pertinence et prcision aux demandes, Taux d'abandon des demandes.
dans les dlais prvus. Dure moyenne des incidents classs par gravit.
Faire rgulirement des analyses de tendances sur les Dlai moyen de rponse aux demandes par tlphone
incidents et les demandes. et par courrier lectronique.

Informatique Satisfaction des utilisateurs l'gard de l'assistance de


S'assurer de la satisfaction des utilisateurs finaux premier niveau (service d'assistance client ou base de
l'gard des offres et des niveaux de services. connaissances).
S'assurer d'une bonne utilisation et des bonnes perfor Pourcentage d'incidents rsolus dans une limite de
mances des applications et des solutions informatiques. temps convenue/acceptable.
S'assurer que les services informatiques sont dispo
nibles dans les conditions requises.

G re r la configuration

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

Activit/performance Dlai moyen entre la dcouverte d'anomalies et leur


Constituer un rfrentiel centralis de tous les lments correction.
de configuration. Nbre d'anomalies dues des informations de confi
Identifier les lments de configuration et maintenir leurs guration incompltes ou absentes.
O
O donnes jour. % d'lments de configuration conformes aux
c. Vrifier l'intgrit des donnes de configuration. niveaux de services en ce qui concerne la perfor
=3
mance, la scurit et la disponibilit.
c
rH Processus Nbre de diffrences entre le rfrentiel de configura
O
fN tablir un rfrentiel de tous les matriels et logiciels, des tion et les configurations rellement utilises.
attributs de configuration et des configurations de base. % de licences achetes et de licences ignores du
Maintenir l'intgrit du rfrentiel de configuration. rfrentiel.
sz
DI Vrifier la conformit des configurations relles avec les
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Q.
configurations de base du rfrentiel.
O
U Informatique Nbre de problmes de conformit mtier dus une
Optimiser l'infrastructure, les ressources et les capacits mauvaise configuration des matriels et logiciels.
& informatiques.
Protger tous les actifs informatiques et en tre
responsable.

c
O
2^ Les tableaux de bord de la D SI

G re r les problm es

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

Activit/performance Dlai moyen entre l'enregistrement d'un problme et


Donner une autorit suffisante au responsable de la l'identification de la cause initiale.
gestion des problmes. % de problmes pour lesquels on a entrepris une
Faire l'analyse causale des problmes identifis. analyse causale.
Analyser les tendances. Frquence des rapports ou des mises jour concernant
Assumer la proprit des problmes et faire avancer un problme persistant, selon la gravit du problme.
leur rsolution.

Processus % de problmes enregistrs et suivis.


Enregistrer et suivre les problmes d'exploitation % de problmes rcurrents (dans une priode de temps
jusqu' leur rsolution. donne) selon leur gravit.
Chercher la cause initiale de tous les problmes Pourcentage de problmes rsolus dans les dlais requis.
significatifs. Nbre de problmes identifis/nouveaux/clturs selon
Dfinir des solutions pour les problmes d'exploitation leur gravit.
identifis. Moyenne et cart type du dlai entre l'identification et
la rsolution d'un problme.
Moyenne et cart type du dlai entre la rsolution d'un
problme et sa clture.
Informatique Nbre de problmes rcurrents qui ont des cons
S'assurer de la satisfaction des utilisateurs finaux quences sur l'activit.
l'gard des offres et des niveaux de services. Nbre d'interruptions de l'activit provoques par des
Rduire le nombre de dfaillances et de tches problmes d'exploitation.
refaire touchant la fourniture de solutions et de
services.
Prserver le succs des objectifs informatiques.

G re r les donnes

O bjectifs Indicateurs de m esure associs

Activit/peiformance Frquence des tests des mdias de sauvegarde.


Sauvegarder les donnes et tester leur restauration. Dlai moyen pour la restauration des donnes.
XI
O Grer le stockage des donnes sur site et hors site.
c
3 Disposer d'un moyen sr d'liminer les donnes et le

matriel.
KD
O Processus % de restaurations de donnes russies
S'assurer que les donnes stockes restent compltes. Nbre d'incidents au cours desquels des donnes
4- exactes, valides et accessibles. sensibles ont t rcupres aprs la mise au rebut
sz Assurer la scurit des donnes lors de la mise au rebut des mdias
ai
des mdias. Nbre de pannes ou d'incidents affectant l'intgrit des
Q. Grer efficacement le stockage des mdias. donnes du fait de capacits de stockage insuffisantes.
O
U
Informatique Cas o il a t impossible de rcuprer des donnes
Optimiser l'utilisation de l'information. vitales pour l'activit mtier.
S'assurer que l'information critique et confide