Vous êtes sur la page 1sur 208

Pratique du lean

Réduire les pertes en conception, production et industrialisation

Préface de Yasuhiko Izumimoto

Coordonné par Olivier FONTANILLE

Éric CHASSENDE-BAROZ Charles de CHEFFONTAINES Olivier FRÉMY

de Yasuhiko Izumimoto Coordonné par Olivier FONTANILLE Éric CHASSENDE-BAROZ Charles de CHEFFONTAINES Olivier FRÉMY
© Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055073-9
© Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055073-9

© Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055073-9

© Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055073-9

Table des matières

Préface

VII

Introduction

1

7

CHAPITRE 1 Principes du lean manufacturing Pertes de l’organisation industrielle et valeur ajoutée

7

Concept de valeur ajoutée au sens du lean

8

Monozukuri : une synergie de toute l’entreprise autour de l’excellence en production

8

Muri, mura, muda et leur traduction concrète dans la vie de l’entreprise

9

Autres grilles d’analyse des pertes

15

Composantes du système de production Toyota (TPS)

16

Engagement personnel

17

Amélioration continue par tous

17

Méthodologies fondamentales

18

Le juste à temps

29

Qualité au poste et autonomation

35

Management participatif

36

III

PRATIQUE DU LEAN

Conduire une démarche lean

   

38

Deux approches et un seul fil rouge : la réduction du temps de passage Approche par chantiers Approche « projet d’entreprise » Structure de support du projet

38

41

50

53

CHAPITRE 2 Réduire les pertes dès la conception

   

55

Chasser les pertes dans le processus de conception

55

Méthode projet Pertes du projet Visible planning Utilisation du visible planning Structure de perte : laquelle choisir ? Standards

56

57

57

60

60

61

Notions de variety reduction program (VRP)

 

62

Origines de VRP Indice de variété et impact sur les coûts Les cinq techniques de la VRP

62

63

64

Concevoir des produits transférables : exemple de délocalisation « positive »

 

66

CHAPITRE 3 L’usine idéale : anticiper l’élimination des pertes en production dès la pré-étude des projets d’industrialisation

69

Principes de la démarche « Usine Idéale »

69

Préparer l’excellence industrielle lean

70

Anticiper pour optimiser

72

Déroulement méthodologique : une démarche en cinq étapes

74

Étape 1 – Préparer et lancer Étape 2 – Établir la matrice fonction/critères Étape 3 – Identifier et hiérarchiser les sujets Étape 4 – Constituer et planifier les groupes de travail Étape 5 – Suivre et jalonner

74

75

78

78

80

IV

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

TABLE DES MATIÈRES

Industrialisation et ordonnancement

   

80

Volumes et caractéristiques des produits Analyse produit/process et choix d’un concept de fabrication Mise en adéquation produit/process Définition des lots et récurrences Standards de fonctionnement de l’usine

82

83

85

85

86

Améliorations techniques (maintenabilité, fiabilité, SMED)

   

86

Évaluer les pertes actuelles Exprimer le retour d’expérience des mainteneurs Enrichir le cahier des charges de la future ligne de production Préparer les check-lists de réception des équipements

87

87

89

89

   

CHAPITRE 4 Réduire les pertes de l’usine : un mode de management et des techniques d’amélioration

91

Nouveaux indicateurs et nouveaux rituels de management 92

 

Management visuel des indicateurs sur la zone de travail Mise sous contrôle des muda Adéquation des fréquences de contrôle

 

93

94

95

Réduire les pertes de qualité

   

98

Pertes évidentes et pertes cachées Pertes cachées par absence de déclaration Variabilité du process Reprise, retouche Qualité dans les opérations à valeur ajoutée Pertes dans les opérations sans valeur ajoutée Pertes fournisseurs

98

99

100

101

101

110

113

Réduire les pertes de productivité de la main-d’œuvre

   

116

Temps standard et temps passé Décomposition des pertes de temps de main-d’œuvre directe (MOD) Observations continues et observations instantanées Notions de MOST et de techniques d’économie de mouvements Former les opérateurs au geste exact

116

118

120

127

133

V

PRATIQUE DU LEAN

Réduire les pertes de productivité de l’équipement

   

135

Réduire les pertes : le taux de rendement synthétique (TRS), premier pilier de TPM Automaintenance ou maintenance autonome Réduire les pertes liées aux flux

136

148

158

Conclusion

   

173

Lexique

175

Bibliographie

187

Index

189

VI

Préface

L’objectif recherché par JMAC

J MA/JMAC a été créé en 1942 au Japon, et notre première société à l’étranger a été fondée à Paris en 1984. Nous en fêtons donc cette année le 25 e anniversaire. Et l’on peut dire que durant toute

cette période, nous avons, au titre de consultant, accompagné avec constance nos clients jusqu’au résultat pour lequel ils nous avaient mandaté. Pour expliquer les raisons d’une telle implication de la part de JMAC, je voudrais ici vous rappeler quelques éléments de notre histoire.

En 1942, le ministre de l’Industrie de l’époque, M. Nobusuke Kishi, contribua à la fédération de la Japan Management Alliance (Nippon Nôritsu Rengôkai), créée en 1927 et de la Japan Industrial Association (Nippon Kôgyô Kyôkai) créée en 1931, en un seul organisme, sous l’appellation de Nippon Nôritsu Kyôkai (JMA), dont il fut nommé président d’honneur. La Nippon Nôritsu Kyôkai a fait la synthèse entre la méthode américaine d’organisation scientifique du travail, diffusée par Taylor, et les principes de rationalisation et d’organisation industrielle typiques du modèle du capitalisme rhénan, pour créer une méthode japonaise de management.

Le premier président de la Nippon Nôritsu Kyôkai fut M. Takuo Godô. Diplômé en 1901 de l’université de Tokyo, il fut aussitôt embauché par la marine impériale en tant qu’ingénieur militaire, et fut détaché dans le chantier naval britannique, auquel la marine japonaise avait commandé la construction d’un navire de guerre.

VII

PRATIQUE DU LEAN

Il

observer et étudier les techniques de construction navale et la gestion d’un chantier. Il fut ensuite affecté, pendant une vingtaine d’années, à des travaux pour la marine impériale et les forces navales et fut affecté au poste d’attaché naval dans des pays occidentaux pendant une dizaine d’années, ce qui lui permit d’étudier aussi bien les questions techniques que de management. Pendant la Première Guerre mondiale, il résida durant deux ans aux États-Unis, dont il avait pris conscience de la puis- sance industrielle, puis après la guerre, il put observer les innovations techniques, conséquences de la guerre, et la reconstruction de l’Europe. C’est là qu’il prit conscience que la capacité de production était un élément crucial pour un pays et c’est en 1921 qu’il introduisit la gestion de la qualité dans l’armement, avec l’utilisation de gabarits, ainsi qu’une méthode de gestion scientifique. Il étudia également les raisons pour lesquelles l’Allemagne n’avait pas réussi sa reconstruction dans les années 20, malgré l’introduction des méthodes d’organisation scientifi- que, et, prenant conscience que le comportement des employés, des gestionnaires et des manageurs étaient en cause, il en conclut que le management n’était pas une simple affaire de système et que c’étaient les hommes qui étaient essentiels.

est fort possible que ce soit le premier ingénieur japonais à avoir pu

Dans son discours d’intronisation, lors de la création de la Nippon

Nôritsu Kyôkai, le président Godô a insisté sur la nécessité de définir une gestion à la japonaise. Après la guerre, lorsque l’industrie japonaise dut se relever des conséquences de l’Empire, et que se posa la question de savoir si la JMA devait modifier son modèle de management, celui-

ci

trois piliers suivants, encore valides de nos jours :

fut consolidé et s’exprima de manière plus concise, sous la forme des

– un modèle de management scientifique de culture japonaise ;

– la pratique avant la théorie ;

– la concentration sur les points essentiels.

Nous souhaitons contribuer à l’amélioration des résultats des entre- prises. Mais plus que la contribution à une entreprise, c’est au monde

industriel que nous souhaitons nous adresser et, ce faisant, participer à

la

JMAC.

construction d’une société meilleure. Tel est l’objectif recherché par

VIII

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRÉFACE

Les entreprises japonaises face à la stagnation économique

C’est depuis la France que j’observe la crise économique dont l’étincelle de départ a été la faillite de Lehman Brothers, en septembre 2008. J’entends souvent dire, dans le monde industriel ou commercial fran- çais, qu’il y a certainement beaucoup de choses à apprendre des entre- prises japonaises qui ont été confrontées à la stagnation économique. Depuis sa fondation, JMA s’est fortement impliquée dans le dévelop- pement d’un modèle de management scientifique de culture japo- naise, dépassant les différences culturelles ou les habitudes, pour proposer une technique de gestion et d’administration universelle. Sans entrer dans une démonstration académique de ce que peuvent apporter les entreprises japonaises, je voudrais évoquer ce que nous pouvons apporter aux entreprises françaises de par notre expérience pratique acquise des entreprises japonaises confrontées à la guerre économique.

Après l’éclatement de la bulle économique du début des années 90, on a observé un ralentissement de la croissance économique japonaise. Puis, seul pays de l’OCDE à être entré en déflation, le Japon a inévita- blement été confronté à la stagnation. La progression annuelle moyenne du taux d’investissement productif net était de 8,4 %, entre 1980 et 1990, mais elle est tombée à un niveau quasiment nul au cours de la décennie suivante. Tant que l’économie était en croissance, les entreprises investissaient dans les mêmes proportions que la croissance du marché, elles maintenaient l’emploi et continuaient à créer des biens et des services. Depuis que l’économie est entrée dans une phase de ralentissement, les entreprises se sont sérieusement penchées sur leur avenir. Elles ont analysé minutieusement leurs forces et ont canalisé avec rigueur leur activité. Le recentrage de leurs activités par les entre- prises du secteur de production de matériel électrique en est un bon exemple. On a alors pu observer, dans un même secteur, des concentra- tions industrielles d’entreprises souhaitant dépasser la masse critique dans leur activité commerciale ou de production. C’est ce qui s’est aussi produit dans le secteur primaire, les industries pétrolières, l’industrie de la pâte à papier ou l’industrie sidérurgique, par exemple.

IX

PRATIQUE DU LEAN

Si vous me demandez ce que, confrontées à une économie en stagna- tion, les entreprises japonaises sont susceptibles de vous apporter comme expérience, je vous répondrai simplement, que dans votre stratégie, vous devez clairement distinguer, entre les différents secteurs, ceux dans lesquels vous devez vous renforcer, et mettre en œuvre résolument cette stratégie en impliquant l’ensemble de vos collaborateurs.

La littérature abonde d’exemples que l’on pourrait citer. Toutefois, pour mieux vous faire appréhender les caractéristiques des entrepri- ses japonaises, je voudrais vous présenter deux exemples, l’un tiré d’une grande entreprise, l’autre d’une PME, que nous pourrons analyser ensemble.

Premier exemple : Shimano

La société a été créée en 1921 par M. Shôsaburô Shimano, sous le nom de Shimano Tekkosho. La société fabrique et commercialise des pièces pour cycles, des articles de pêche et autres pièces forgées à froid, ainsi que des pièces et accessoires pour motoneiges. Depuis sa décision d’être présente sur le marché européen, après une première apparition en 1965, à l’occa- sion du salon automobile de Milan, en Italie, sa renommée est devenue internationale et aujourd’hui, elle se partage avec l’italien Campagnolo le marché des pièces détachées de haut de gamme pour cycles. En décem- bre 2008, son chiffre d’affaires atteignait 235,142 milliards de yens (dont 79,1 % dans le domaine du cycle), avec un effectif de 9 610 personnes en fin d’exercice. Je vais vous présenter partiellement une étude sur le management à la japo- naise qui explique la réussite de Shimano et pourquoi sa profitabilité (ROE) a largement dépassé la moyenne des entreprises japonaises même pendant la période de stagnation de l’économie japonaise. Dans sa théorie portant sur la gestion de la production, qu’il étudie depuis longtemps, le professeur Takahiro Fujimoto, de l’université de Tokyo, fait le lien entre la capacité organisationnelle et l’architecture du produit qu’il classe en architecture intégrale et architecture modulaire. Dans le mode d’architecture intégrale, les relations entre les fonctionnalités d’un produit et son architecture sont complexes et, dans la phase de conception, on se doit de procéder à des ajustements réciproques précis des pièces et des interfaces qui, s’ils ne sont pas effectués pour chaque produit, ne permettent pas d’atteindre les perfor- mances globales du produit. Dans le mode d’architecture modulaire, les pièces et leurs fonctionnalités correspondent parfaitement et comme les interfaces sont standardisées, elles peuvent être conçues à l’avance et leur assemblage permet alors d’obtenir des produits de qualité.

X

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRÉFACE

C’est en 1975 que naquit chez Shimano la philosophie des « systèmes de composants intégrés ». La partie motrice d’un cycle n’est pas un simple assemblement de pièces mais bien un assemblage de composants ayant des fonctions complémentaires. On peut alors concentrer la conception et l’assemblage sur les fonctions et les performances d’un système complet constitué à partir d’une boîte de vitesse, d’un levier de vitesse et de freins, et sur l’intégration des pièces les unes par rapport aux autres. Derrière cette réussite dans la fabrication de composants et la grande confiance que Shimano a su développer chez les fabricants de cycles du monde entier, se trouve cette innovation scientifique japonaise caractéristique, qui a su transformer l’architecture modulaire classique de production de pièces en une architecture intégrale proposant des systèmes complets, comme nous venons de le voir. Le professeur Fujimoto a simplifié le propos et propose sa théorie des forces de l’industrie japonaise fondées sur leurs capacités organisationnelles de type « intégré ». « Sans trop vouloir simplifier, le point fort de nombreuses entreprises japo- naises d’après-guerre est leur capacité d’intégration, que l’on retrouve dans les petits ajustements réciproques au niveau de la conception des pièces, de la portabilité entre développement et production, la gestion cohérente des procédés de production et la densité de la communication sur les sites. En arrière-plan on découvre, notamment dans les grandes entre- prises japonaises d’après guerre, un emploi à vie et des relations commerciales sur le long terme. En effet, à la fin de la guerre, pour réussir sa croissance dans un contexte de pénurie d’hommes, de ressources et d’argent, il leur a donc été indispensable de prendre soin de leur personnel et de leurs sous-traitants. L’emploi à vie et les relations commerciales sur le long terme étaient un choix économique rationnel dans les circonstances de l’époque et la mise en place d’une organisation de type intégral en était l’aboutissement naturel. Cette force est donc le résultat de l’histoire. » Sans que cette analogie apparaisse formellement chez Shimano, il est certain que les caractéristiques de « système intégral » typiques des relations humaines à l’intérieur des entreprises japonaises et entre les entreprises elles-mêmes ont fortement contribué à construire ce modèle de développe- ment des produits. Il y a bien chez Shimano un parallèle entre la stratégie produit et le modèle de management, qui tous les deux sont construits sur le modèle du système intégré. Lorsqu’ils participaient à des courses cyclis- tes, les fous de vélo qui travaillaient chez Shimano étaient assurés que leurs frais de déplacement seraient pris en charge par l’entreprise, qu’ils étaient encouragés à venir travailler à bicyclette et qu’ils étaient assurés de pouvoir prendre un bain, pour se débarrasser de la sueur du transport, dans la salle

XI

PRATIQUE DU LEAN

de bain disponible 24 heures sur 24. Par sa culture d’entreprise, Shimano est une entreprise fascinante pour un passionné de vélo qui cherche à travailler dans ce milieu.

Second exemple : Nabeya Bi-Tech

Créée en 1560, cette illustre fonderie, célèbre pour ses bouilloires pour le thé « senrikyu », fabrique, développe et commercialise des poulies pour courroies trapézoïdales, de la visserie spéciale, des paliers miniatures de précision, des pièces détachées pour appareils de précision, transmission, contrôle et positionnement. L’entreprise emploie aujourd’hui 410 person- nes et a un chiffre d’affaires de 8,01 milliards de yens, alors qu’en 1972, lorsque M. Taichi Okamoto a été embauché par Nabeya Kogyô (devenue Nabeya Bi-Tech), l’effectif était d’à peine 90 employés. Ancien de Mitsui Bussan, M. Okamoto a été nommé directeur général en 1980 et président en 2007. En 2006, l’entreprise a été sélectionnée par le Secrétariat aux peti- tes et moyennes entreprises du ministère de l’Industrie et de l’Économie, comme l’une « des 300 PME du secteur industriel qui préparent le Japon de demain », et il se dit que les demandes de visites se sont envolées.

Lorsqu’il a été embauché, le président Okamoto a expliqué au personnel qu’il fallait augmenter la productivité. L’un des ouvriers lui aurait alors dit :

« Je suis entré dans cette entreprise car je ne suis pas intelligent et je ne sais pas écrire. Et pourtant vous prétendez me faire écrire ! » Le contexte n’était pas propice à une amélioration des performances ni de la productivité. Alors la première action entreprise par M. Okamoto fut de « parcourir les ateliers, le sourire aux lèvres ». Parcourant les ateliers, il allait vers les ouvriers pour les saluer. Il apprit les noms de tout le personnel, et la compo- sition de leurs familles. Il parcourait l’usine, s’adressant à chacun, s’enqué- rant de sa famille et de ses proches, dans des conversations légères. Ce faisant, même les ouvriers les plus opposés à une amélioration de la produc- tivité sont devenus souriants. Ils le saluaient aussi en retour. C’était un premier pas. Dans l’étape suivante, M. Okamoto proposa « d’embellir les toilettes ». Puis « d’embellir la cantine ». Puis « d’embellir les tenues ». Mais il ne leur a jamais dit « faites-le ». Le sourire aux lèvres, il parcourait les ateliers répétant « faisons-le ! » Le message fit effet sur une puis deux personnes qui commencèrent à embellir les ateliers, puis le rangement suivit. Ce fut ensuite le tour de la productivité.

La société Nabeya Bi-Tech est connue pour éviter la concurrence sur les prix, pour se spécialiser dans la fabrication de très faibles quantités de pièces très variées : production en faible quantité, livrée le jour même. C’est le « concept du bar à sushi » : travailler sans gâchis, répondre rapidement

XII

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRÉFACE

aux desiderata des clients, apprendre, comme dans un bar à sushi, à livrer même une seule pièce. Le « concept de bar à sushi » est d’ailleurs une marque déposée par Nabeya Bi-Tech.

Cela a été rendu possible par la mise en place d’un système de production adapté et par la formation du personnel. Le système étant difficile à imiter par les autres entreprises, elle devint leader dans son secteur. Alors qu’il y avait douze entreprises dans le même secteur d’activité, elles ne sont plus aujourd’hui que deux. À l’inverse de ses concurrents, c’est bien sa person- nalité qui lui a permis de se retrouver dans cette situation mais non pas sa volonté de battre les autres. Ce n’est que parce que chacun était heureux dans son travail que le marché a répondu favorablement. Pour travailler avec plaisir, il est important de comprendre pourquoi on fait un tel travail. Dans de nombreuses entre- prises manufacturières, on explique, à l’aide d’un manuel, « comment faire », alors que chez Nabeya Bi-Tech, on explique « pourquoi ». Si l’on comprend le pourquoi, on prend conscience du lien qu’il peut y avoir entre son travail et le monde extérieur. Lorsque le pourquoi est bien clair, il devient facile de travailler agréablement. C’est ce qui a permis de faire la différence avec les autres entreprises.

Dans leur livre Tout est dans l’exécution, Larry Bossidy et Ram Charan insistent sur le fait que l’« exécution » est un processus organisé dans lequel on n’arrête pas de discuter sur la manière et la finalité, de poser des questions, d’assurer le suivi et de distribuer des responsabilités. Si j’ai voulu vous présenter cet exemple de la société Nabeya Bi-Tech, c’est que je pense qu’il est difficile de trouver la bonne réponse, que la réali- sation est plus difficile que l’explication et que ce n’est que par la prati- que et dans son contexte qu’une entreprise peut améliorer ses performances. M. Okamoto a établi sa propre méthode d’action en tenant compte de son propre contexte, et, même s’il a pu vous sembler qu’il prenait un détour, il avait la volonté de réussir.

Comme je le disais en préambule, pour illustrer ce que vous pourriez apprendre de l’expérience des entreprises japonaises qui ont été confrontées à la stagnation économique, je vous répondrais simplement dans votre stratégie, vous devez clairement distinguer entre les secteurs dans lesquels vous devez vous renforcer et les autres, et mettre résolument votre stratégie en application. Shimano est un exemple de stratégie très focali- sée qui trouve son écho aussi bien dans le développement produit que dans le mode de management, sur le modèle de l’intégration système. Nabeya Bi-Tech est un exemple de déploiement déterminé, appliqué à

XIII

PRATIQUE DU LEAN

l’ensemble de l’entreprise et qui passe essentiellement par la formation du personnel et par sa motivation positive sur le terrain.

Passerelle entre le terrain et la direction générale

Nous nous basons sur les faits. Nous effectuons très souvent des diagnostics in situ dans tous les domaines d’activité, process de fabrica- tion en usine, échanges de données dans les services de développement ou les centres de recherche, gestion par les services logistiques des produits finis ou semi-finis, rôle des services d’achat et leur organisa- tion, conditions d’accueil de la clientèle dans les points de vente, et bien d’autres, et cela peut nous prendre de un jour, dans le meilleur des cas, à plusieurs semaines. Pour ce faire, les consultants utilisent de nombreux outils et méthodes d’analyse ; mais pour nous, une analyse qui ne serait pas fondée sur les faits n’est pas digne de ce nom. Nos consultants sont confrontés à de nombreuses circonstances mais sont formés à être attentifs aux faits qui se répètent et veulent dire quelque chose. La première phase consiste à comprendre les principes du process, à écouter le rapport sur la situation ou l’exposé du problème, à élaborer une première hypothèse, puis à vérifier l’hypothèse émise.

Mais la compréhension des faits n’est pas chose facile. Si l’observa- tion permet d’appréhender certains faits, le questionnement des opéra- teurs confrontés à la répétition des faits, l’analyse des relevés, ou même des mesures selon nos propres critères, peuvent s’avérer utiles. Sans la collaboration du personnel des ateliers, les faits ne peuvent pas être collectés. C’est la raison pour laquelle tous nos consultants sont des gens qui savent se faire apprécier dans les ateliers.

Une fois les faits collectés, nous pouvons établir des hypothèses sur les problèmes, sur les causes probables et sur les solutions possibles que nous allons vérifier une à une. Sur la base des hypothèses validées, nous faisons des propositions aux ateliers sur le mode « nous pourrions essayer cette solution » et il arrive que cela suffise. Lorsqu’il s’agit d’une amélioration majeure de productivité, nous avons généralement besoin du soutien des cadres supérieurs, voire de la direction générale.

XIV

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRÉFACE

On constate souvent une distance importante entre les ateliers et la direction générale. En pratique, lorsque nous interrogeons le personnel des ateliers, il ressort que la politique de la direction générale n’est pas parfaitement assimilée et aussi que l’encadrement supérieur manque d’une vision précise de la situation dans les ateliers. Dans un sens, notre collecte des faits fait appel à notre capacité d’analyse et notre sociabilité. Nous y ajoutons le facteur temps pour nous permettre de les organiser et d’en tirer une conclusion. La collecte des faits, leur structuration et leur analyse constituent un squelette fragile, tout cela nécessite temps, efforts et persévérance. Si la direction générale, consciente de l’enjeu et des problèmes, de leur importance et de l’urgence, décide qu’il s’agit d’une priorité, elle peut, sur place, juger de la situation et prendre, au bon moment, les décisions nécessaires.

On peut dire que du point de vue de la direction générale, notre rôle est d’appréhender la situation dans les ateliers et de la structurer de sorte de lui apporter une aide lors de sa prise de décision. Quant au sens de notre présence pour le personnel des ateliers, nous sommes ceux qui connaissent bien les outils, ceux qui sont capables de comprendre le côté positif des ateliers, ceux qui peuvent expliquer simplement la poli- tique de la direction générale, et qui, se mettant à la portée du person- nel des ateliers, peuvent aider à progresser. Que ce soit du point de vue de la direction générale ou de celui des ateliers, nous avons toujours pour souci d’être des assistants pour l’exécution de la stratégie.

Ce n’est pas notre seule présence dans les ateliers ou aux côtés de la direction générale qui permet de résoudre les problèmes de nos clients. C’est notre implication totale dans la collecte des faits, l’implication de la direction générale, les initiatives et l’aide de l’organisation dans une volonté de trouver une solution qui permettent de résoudre les problè- mes. C’est cette vision de notre rôle qui nous laisse penser que nous sommes une passerelle entre les ateliers et la direction générale.

Assistants dans l’exécution de la stratégie

Je viens de vous rappeler les circonstances dans lesquelles avait été créée et comment s’était développée la Nippon Nôritsu Kyôkai/JMAC et le rôle que nous souhaitions jouer dans la société. Pour continuer, je vous

XV

PRATIQUE DU LEAN

ai présenté deux entreprises représentatives des qualités des entreprises japonaises comme nous les aimons. Nous sommes convaincu que pour surmonter la crise économique d’une gravité qui n’arrive qu’une fois par siècle, et se placer dans le peloton de tête de la nouvelle ère, la direction générale des entreprises ne devra faire qu’un avec son personnel, et je vous ai présenté la manière dont JMAC intervenait pour faciliter la transmission des constats de terrain et des messages de la direction. Pour terminer, je souhaiterais vous expliquer comment JMAC peut vous assister dans l’exécution de votre projet et vous permettre ainsi de prétendre à une prospérité continue pour l’ensemble de l’entreprise.

Je vous ai dit que la leçon que vous pourriez tirer de l’expérience des entreprises japonaises qui ont été confrontées à la stagnation de l’écono- mie était que dans votre stratégie, vous deviez distinguer clairement les secteurs dans lesquels vous devez vous renforcer des autres, et mettre résolu- ment en œuvre votre stratégie en impliquant l’ensemble de vos collaborateurs. Ce sont les trois principes de management du groupe Nippon Nôritsu Kyôkai/JMAC déjà évoqués plus haut :

– un modèle de management scientifique de culture japonaise ;

– la pratique avant la théorie ;

– la concentration sur les points essentiels.

C’est sur la base de ces trois points que je voudrais vous parler de notre rôle d’assistant d’exécution de la stratégie.

Bien qu’il s’agisse d’un concept « né au Japon mais de portée univer- selle », lorsqu’on veut l’appliquer en France, si la méthode reste japo- naise, j’insiste sur le fait que le style doit être francisé. Il ne s’agit en effet nullement de se contenter d’appliquer en France une pratique dévelop- pée dans une usine japonaise, d’en rédiger un manuel et d’expliquer « comment ». En effet, sans expliquer par le détail les raisons, l’objectif, le contexte (pourquoi) d’une application dans une usine japonaise, la solution n’est pas transposable dans une usine française. Si, par exem- ple, on constate une salissure du sol, il ne suffit pas de donner l’ordre de la nettoyer, ce ne serait qu’une solution temporaire. Ce n’est qu’en rendant automatique (habituel) le nettoyage des salissures et en faisant comprendre que cette action apporte une amélioration de la qualité aux produits fabriqués qu’elle sera pérennisée. Même si l’on comprend le « pourquoi », ce n’est pas nécessairement la solution japonaise qu’il

XVI

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRÉFACE

faudra appliquer mais bien plutôt une méthode à la française, plus facile à mettre en application et qui motivera l’intérêt des Français. Le deuxième principe, « la pratique avant la théorie », est peut-être, des trois principes de management de JMAC, celui qui est le plus profondément enraciné dans notre culture. Notre travail ne consiste pas seulement à montrer à nos clients ce qu’il faudrait faire. Nous devons atteindre avec notre client l’objectif fixé conjointement avec la direction générale. Nous avons pour rôle d’expliquer les raisons des orientations choisies, de faire comprendre au personnel des ateliers les raisons des niveaux d’objectifs fixés et leur faire appliquer les méthodes retenues afin de les motiver et les aider à atteindre l’objectif fixé. Ce n’est pas JMAC qui agit : nous avons un rôle de facilitateur pour aider le person- nel des ateliers de nos clients à agir. L’expression correcte pour qualifier notre intervention est de dire que nous les assistons. Le troisième principe, « se préoccuper des priorités », signifie que dans l’établissement de la stratégie pour atteindre l’objectif fixé avec les moyens limités à disposition, il est préférable de se préoccuper de rechercher ce qui est à laisser de côté plutôt que de ce que l’on doit faire. Lorsque l’on étudie les possibilités de diversification, il n’est pas ques- tion de vouloir plaire à tout le monde, mais de définir le secteur dans lequel nous allons pouvoir exploiter le plus efficacement possible nos propres ressources managériales, ou, lorsque l’on est amené à réduire les coûts, prendre les décisions relatives à l’importance des économies en fonction de leur importance et de leur urgence et non pas appliquer un même ratio de réduction quel que soit le domaine. Si l’on veut exploiter efficacement les ressources managériales, il est capital d’être clair sur ce qui est à laisser de côté. Dans les chapitres suivants, nous allons vous présenter les méthodes propres à JMAC pour résoudre les problèmes dans des domaines aussi divers que la production, l’industrialisation ou la recherche et dévelop- pement, par exemple, qui sont autant de solutions susceptibles de vous aider à résoudre vos propres problèmes, à déployer dans le cadre d’une stratégie d’entreprise construite et réfléchie.

Yasuhiko Izumimoto, président de JMAC France.

XVII

Introduction

Faites-le vous-même !

il fallait trouver un leitmotiv pour rythmer la progression d’une équipe dans un programme lean, on pourrait imaginer divers slogans, faisant tous appel à des notions de performance, dans un

cadre sémantique sportif ou compétitif, comme la rapidité, la flexibilité, l’agilité… Bien entendu, c’est à cela que sert le lean : être plus perfor- mant, répondre plus vite au client, fabriquer moins cher, s’adapter plus vite. Il y a pourtant plus important : l’action, elle-même. On n’« est » pas lean, mais on « fait » du lean. Faites vous-même les premiers pas. Bien des industriels se posent cette question : « J’ai bien compris les concepts, je sais où je veux aller, par où dois-je commencer concrètement, dans mon atelier ? » Peu importe… commencez ! Un programme lean, c’est une série de trans- formations des flux, des conditions techniques de production et des pratiques de management. Le vrai point de départ de ce programme, c’est lorsque le chef (le directeur d’usine, le directeur des opérations) commence lui-même à appliquer les principes du lean, à donner l’exem- ple et à démontrer son leadership pour amorcer les transformations nécessaires. « Faites-le vous-même », parce que le chemin ou le voyage lean déjà décrit par d’autres ouvrages sur le sujet concrétise ses étapes par une progression de la compréhension à la fois des problématiques propres à votre usine et des réponses préformatées que le système lean peut y apporter. Faites, participez, prenez votre part des activités et des chantiers,

S’

1

PRATIQUE DU LEAN

pour développer une compréhension physique des sujets traités et pour faire évoluer votre propre vision de ce qui doit devenir possible.

« Faites-le vous-même », c’est aussi le conseil donné par les ingé- nieurs Toyota au Japon, lorsque nous accompagnons des industriels français dans le centre de formation au Toyota Production System (TPS ou système de production Toyota) de l’usine Gifu-Shataï. C’est l’esprit du Kaizen : si je le fais moi-même, la solution sera mieux adaptée, plus simple et moins coûteuse. Les sensei de Gifu-Shataï nous expliquent ainsi modestement comment ils ont résolu des problè- mes qui semblent, de l’extérieur, être d’une complexité insurmontable :

« Nous nous sommes réunis à trois ou quatre avec un producteur, un méthodiste et un collègue dessinateur, nous nous sommes dit que ça n’était finalement pas si compliqué, et nous l’avons donc fait nous- mêmes… »

« Faites-le vous-même » enfin, parce qu’il n’y a pas d’autre moyen pour apprendre à voir les pertes de l’organisation industrielle dans laquelle vous travaillez. Commencez à voir et à traiter les pertes et les dysfonctionnements avec lesquels on a pris l’habitude de vivre (éventuellement devant lesquels on détourne la tête pour ne plus les voir).

Réduisez les pertes sur l’ensemble du processus principal :

concevoir, industrialiser, produire, distribuer

Lorsqu’on parle de lean manufacturing, il faut envisager l’ensemble du processus industriel, et pas seulement la production elle-même, ou ce qu’il est convenu d’appeler la « supply chain ». C’est ce que les Japonais expriment désormais en sous-entendant dans le terme « monodzukuri » (production) l’ensemble des activités de développement, de marketing technique, de fabrication bien entendu, et de logistique.

Si le lean, c’est la chasse aux pertes, alors cette chasse a pour terrain l’ensemble des activités de l’entreprise. On s’intéressera autant à la productivité intrinsèque des divers services qu’à ce qu’ils peuvent apporter à la productivité des autres départements. C’est parce qu’un

2

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

INTRODUCTION

produit est conçu pour être « lean manufacturable » qu’on pourra ensuite l’industrialiser avec des flux physiques courts, des capabilités process élevées, et une variété des composants maîtrisée.

C’est aussi parce qu’on lie étroitement les objectifs des commerciaux avec ce que l’usine « sait » faire (au sens de la régularité de la charge de travail et du respect des proportions entre références) qu’on autorise cette dernière à travailler dans des conditions optimales pour le plus gros de son activité, et donc à être ultra-flexible pour répondre aux événements inattendus.

Allez sur le gemba

Le « gemba », le « terrain », c’est là où les choses se passent. C’est, en fonction du périmètre observé, chez le client, chez le distributeur, dans l’usine et devant la machine, ou dans le bureau d’une équipe de concep- teurs. Aller sur le gemba, c’est donc d’abord s’investir personnellement pour observer et comprendre. C’est aussi apprendre à voir des pertes devant lesquelles on a pris l’habitude de passer sans s’arrêter.

Prenons à nouveau l’exemple des cadres de Gifu-Shataï : ils passent réellement le plus gros de leur journée de travail auprès des lignes de fabrication. Les deux quarts de production sont espacés d’une heure, temps qui sert soit au rattrapage des retards, soit à la mainte- nance des équipements, soit aux réunions, de telle sorte que les équipes indirectes et les chefs soient totalement disponibles lorsque les lignes produisent.

Utilisez des méthodes structurées et intégrez-les aux pratiques du management

Faites-le vous-même, sur le terrain, sur l’ensemble des activités de l’entreprise… mais pas n’importe comment. Pour transformer l’outil de travail ou les modes de fonctionnement dans l’entreprise, il faut accom- pagner les collaborateurs, c’est-à-dire convaincre, communiquer,

3

PRATIQUE DU LEAN

former, démontrer. L’intérêt d’utiliser des démarches formalisées est de fournir les réponses à cette exigence d’accompagnement :

• Elles permettent de jalonner les activités d’amélioration et de construire une vision de leur succession et de l’évolution des modes de fonction- nement.

• Elles contiennent leur propre pédagogie.

• La plupart sont fondées sur la pratique concrète, physique, « gemba »… et provoquent une appropriation du problème traité par les participants.

• Enfin, elles proposent une logique qui permet d’obtenir un résultat concret lorsqu’on la respecte !

Par ailleurs, lorsque la transformation est terminée, l’usine réim- plantée, le single minute exchange of die (SMED) appliqué, l’auto- maintenance pratiquée… le principal critère de maintien dans le temps, c’est la systématisation et l’engagement de la hiérarchie à faire fonctionner les nouvelles façons de faire. Les indicateurs du tableau de bord doivent changer. La liste des questions systématiques abordées aux réunions opérationnelles doit évoluer. Les résultats des relevés supplé- mentaires doivent être réellement exploités et suivis d’actions. La présence de la hiérarchie sur le terrain doit être visible, et organisée autour des démarches formelles qui ont permis d’envisager un nouveau niveau de performance.

Le propos de cet ouvrage est de décrire par l’exemple concret les formes que prend la chasse aux pertes sur l’ensemble du processus industriel. Il propose au lecteur un vademecum qui lui permettra de trouver les bonnes pistes de la réduction des pertes industrielles, qu’il soit ingénieur en conception, responsable du choix des équipements et de l’industrialisation, ou directeur de production.

Après un rappel des différentes grilles de lectures de ce que sont les pertes de l’organisation industrielle, notre ouvrage proposera une réponse pratique et méthodique aux questions types que se posent habi- tuellement les ingénieurs de conception, d’industrialisation et de production pour améliorer la performance de leur entreprise :

Comment concevoir des produits et des process compatibles avec les exigences du lean manufacturing ?

4

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

INTRODUCTION

• Comment définir, acheter et démarrer des installations capacitaires en garantissant la meilleure adéquation entre le besoin du marché et le coût du projet ? • Comment exploiter un atelier au mieux ? Réduire les rebuts ? Améliorer la productivité de la main-d’œuvre directe ? Améliorer la productivité des équipements ? Réduire les stocks ?

5

CHAPITRE 1

Principes du lean manufacturing

D ans cette première partie, nous allons décrire les principes théori- ques fondamentaux d’un système lean (réduction des pertes de non-valeur ajoutée, règles et méthodologies principales) et nous

illustrerons notre propos par l’exemple du système de production Toyota (TPS).

Pertes de l’organisation industrielle et valeur ajoutée

L’usine lean, c’est celle qui, de la conception à la distribution, organise la réduction systématique des pertes de productivité. La réduction des pertes traite de la totalité du processus industriel et de la totalité des pertes. La notion de système sous-entend que les règles de l’organi- sation ont été décrites et que les indicateurs de l’entreprise, aussi bien que les pratiques du management, permettent de les faire suivre d’effet, c’est-à-dire de faire vivre concrètement la réduction des pertes de productivité.

7

PRATIQUE DU LEAN

Concept de valeur ajoutée au sens du lean

La notion de perte s’entend par opposition à la notion de valeur ajou- tée, qu’il est aussi nécessaire de définir comme un référentiel positif pour l’amélioration des opérations. La définition la plus rigoureuse de la « valeur » du produit ou du service de l’entreprise, c’est celle qui est fixée par le client. Pour chaque activité de l’entreprise, l’exercice de remise en cause et de recherche de la meilleure solution commencera donc par cette question : « Le client est-il prêt à payer pour ce que nous dépensons ? » Il faudra donc aller plus loin que ce à quoi aboutit géné- ralement la mise en adéquation des coûts de production par l’intermé- diaire de l’analyse de la valeur sur les fonctions du produit.

Le mode de pensée lean propose d’organiser cette réflexion sur la réduction des pertes et l’élimination des opérations sans valeur ajoutée en définissant des catégories de pertes de l’organisation industrielle : les muri, mura, muda, que nous décrivons plus loin.

Monozukuri : une synergie de toute l’entreprise autour de l’excellence en production

Après l’intégration de la maintenance aux équipes de producteurs, ou l’élargissement des responsabilités des responsables d’unités de produc- tion aux méthodes industrielles, l’entreprise lean tend de plus en plus à une intégration fonctionnelle globale : le concept de production englobe jusqu’aux fonctions d’industrialisation, et pourquoi pas les équipes de développement du produit. C’est ce que les Japonais proposent aujourd’hui de comprendre sous le terme de « monozukuri ».

Chaque entreprise doit trouver son propre équilibre entre l’intégra- tion fonctionnelle (qui organise les équipes autour des processus et non des fonctions classiques de l’entreprise) et l’efficacité locale des équipes (plus simple à appréhender dans une organisation « en silo »). Le prin- cipal, lorsqu’on souhaite appliquer ce concept de monozukuri, n’est pas de calquer un modèle d’organigramme, mais bien de traduire dans les pratiques et de systématiser les interactions indispensables entre les fonctions. Pour qu’un nouveau produit soit « lean manufacturable », ou qu’une nouvelle ligne de production intègre dès le départ les exigences de flexibilité (par exemple), ou encore que les équipes de production

8

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

structurent leurs analyses de pertes pour les rendre utilisables par les concepteurs et développeurs, il faudra avoir décrit le processus indus- triel, et le contenu de ses jalons dans un langage partagé, et en avoir établi les standards de fonctionnement.

La réduction des pertes est donc une activité de toutes les fonctions de l’entreprise, et, au-delà de ce caractère universel, c’est une activité transversale, puisqu’elle va imposer de s’intéresser à l’ensemble des processus de l’entreprise.

Muri, mura, muda et leur traduction concrète dans la vie de l’entreprise

Le concept de réduction des pertes dans l’entreprise traditionnelle est en général (quand tout va bien !) focalisé sur le générateur de coûts principal. Lorsque l’impact du coût de la main-d’œuvre est prépondé- rant, on y mesure avec précision des temps gammes, une productivité directe (ou efficience main-d’œuvre), des temps improductifs, etc. ; et lorsque l’investissement capacitaire est tel que l’usine n’est rentable que si les machines tournent en permanence, on mesurera avec autant d’attachement les performances des équipements par l’intermédiaire du TRS (taux de rendement synthétique).

Il n’est pas rare que l’une et l’autre de ces usines, celle qui mesure la productivité de la main-d’œuvre et celle qui mesure la productivité de la machine, fassent l’impasse sur des indicateurs de performance pour- tant primordiaux pour le client : par exemple, le taux de service (proportion des commandes livrées complètes à date), et le temps de passage (temps qui s’écoule pour la matière le long du processus de fabrication). Sans oublier pour autant les indicateurs « classiques », qui sont en général le fruit d’une analyse de contrôle de gestion (la main- d’œuvre représente x % du prix de revient, je me dois donc de suivre la productivité des opérateurs), l’usine lean va devoir s’appliquer à d’autres façons de mesurer la performance.

Avant de parler aux équipes des nouveaux indicateurs eux-mêmes, il est nécessaire d’exprimer qualitativement, par des concepts simples, ce à quoi on va désormais s’intéresser. L’étape pédagogique qui consiste à traduire par des exemples concrets les concepts de pertes est donc primordiale. Elle sert à ouvrir les yeux et les esprits, et aussi à mettre des

9

PRATIQUE DU LEAN

mots (et donc à engager le début d’une réflexion) sur des désagréments quotidiens jamais décrits et jamais traités. C’est à cela que servent les concepts de mura, muri, et muda : élargir le spectre des pertes bien au- delà de ce qu’on a l’habitude de mesurer et de corriger dans l’entreprise traditionnelle.

Les 7 muda

Les muda décrivent une classification des pertes de l’organisation industrielle. Une remarque préalable est nécessaire : cette classification ne prétend pas à l’exhaustivité. Les frontières entre les muda sont parfois floues. Il peut exister d’autres pertes que les 7 muda habituel- lement décrites lorsqu’on parle du système de production Toyota. Toutefois, même si la liste est imparfaite, les praticiens du lean ont pris l’habitude de l’utiliser comme grille de lecture pour organiser les analyses et comme trame pédagogique pour « faire changer de lunettes » aux managers opérationnels. Il faut aussi noter que les 7 muda sont toutes des causes d’allonge- ment du temps de passage… En pratique, il est presque toujours équivalent de chercher à réduire le temps de passage que de chercher à réduire les pertes. C’est pour cette raison que lorsque nous parlons de programme d’amélioration lean, nous préférons souvent en axer la communication sur cette réduction du lead time plutôt que sur la réduction des gaspillages ou l’amélioration de la productivité, qui constituent des sources de slogans peut-être moins fédérateurs et plus restrictifs quant aux gains recherchés.

• Surproduction

On considère comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production non vendue. La matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les consommables ne doivent pas être engagés pour autre chose que ce que le client est prêt à acheter. Tout ce qui est produit en avance constitue un gaspillage. On peut d’ailleurs mesurer concrètement cette perte par le BFR (besoin en fonds de roulement), puisqu’elle fait appel à la trésorerie de l’entreprise en avance de phase sur ce que le client va payer. Cette notion de surproduction, lorsqu’on la prend en compte pour les calculs d’ordonnancement, met à mal les pratiques classiques de dimensionnement des lots par la très académique « formule de Wilson ».

10

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Celle-ci permet d’estimer une quantité de lancement dite « économi- que » en cherchant l’équilibre entre les coûts de lancement du lot et les coûts de stockage. Cette formule pose deux problèmes principaux au logisticien et à l’ordonnanceur :

D’une part, la notion de coût de stockage n’est juste que si on prend en compte un ensemble de dépenses indirectes difficiles à évaluer (l’obsolescence, le coût supplémentaire de traitement de la non- qualité dans des grands lots, les coûts de manutention issus des surs- tockages, le coût financier de la trésorerie mobilisée pour stocker). Les habitués de ces calculs complets prennent souvent un « forfait » pour tous ces éléments et considèrent que le stock coûte chaque année un tiers de sa valeur.

D’autre part, la formule de Wilson ne tient compte que des coûts… et amène donc à définir des lots sans tenir compte de la demande et donc à tenir des stocks et en-cours avals supplémentaires pour synchroniser l’usine et son client. Nous reviendrons plus loin sur la logique SMED et sur la réduction des tailles de lots, qui est la réponse « dynamique » à la perte par surpro- duction. Maîtriser la surproduction commence par le choix des bons indica- teurs de productivité. Si l’indicateur d’efficacité de la main-d’œuvre prend en compte les quantités produites au-delà du besoin du client, il induit alors une mauvaise compréhension de ce qu’est la performance de l’entreprise, puisqu’il va pousser à produire trop pour mieux occuper la main-d’œuvre.

• Non-qualité

Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualité, mais aussi les retouches, ainsi que l’ensemble des activités de traitement des récla- mations, comme celles d’analyse et de traitement des défauts internes. La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes :

– au minimum, elle double le coût de la pièce (la pièce jetée doit être remplacée) ;

– elle dégrade l’image de l’entreprise chez le client ;

– elle détourne les équipes de techniciens des activités de dévelop- pement sur des activités de « réparation ».

11

PRATIQUE DU LEAN

• Transports

On considère comme une perte l’ensemble des mouvements internes à l’usine, entre les postes de travail ou entre les différents ateliers. Lors d’un chantier d’amélioration lean, les distances seront donc un indica- teur spécifique à mettre en place pour évaluer les différentes solutions. De même, on s’attachera à réduire le nombre de fois où l’opérateur « prend » ou « pose » une pièce, qui sont autant de gestes sans valeur ajoutée pour la main-d’œuvre directe.

• Mouvements inutiles

Les mouvements inutiles sont de la même nature que les transports : ils trahissent une mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans cette catégorie tous les mouvements et les gestes de l’opérateur sur son poste. De même, on peut considérer comme mouvements inutiles tous les déplacements excessifs de la machine (courses d’approche, vitesses trop lentes, etc.). La distinction entre les pertes par transports et les pertes par mouvements inutiles est parfois difficile à faire. Tout dépend de la « loupe » choisie pour analyser les activités. De façon générale, si on cherche à réduire des temps indirects ou des en-cours intermédiaires, on se focalisera sur les transports entre postes ; si en revanche on cher- che à réduire des temps de main-d’œuvre directe, on décortiquera les mouvements de l’opérateur pour y chasser les mouvements inutiles. Les techniques classiques des méthodistes pour déterminer les temps standard (en particulier le MOST) sont bien adaptées à la réduction des mouvements inutiles. Chacun de ces mouvements peut être analysé et traité par l’améliora- tion de l’ergonomie des postes : mouvements des yeux (chercher des pièces), mouvements des jambes par le rapprochement des machines, etc.

• Process et méthodes inadaptés

Réduire cette perte des process et méthodes inadaptés fait appel aux techniques classiques de l’ingénieur des méthodes industrielles : analyse de la valeur et adaptation de la gamme de fabrication, réduction des coûts de transformation, etc. Toutefois, dans le cadre d’un projet lean, on appuiera tout particulièrement sur la notion de standardisation des opérations. Lorsque la « bonne » méthode utilisant la technologie à jour et adaptée à l’opération ou au coût attendu est déterminée, il faut faire

12

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

un effort supplémentaire de description du geste de l’opérateur et de formation, qui permette d’assurer que tout le monde pratique de la même façon.

• Stocks

Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signifier que tous les en-cours et stocks de produits finis doivent tendre vers zéro quel que soit le type d’industrie, mais bien pour rappeler que chaque en- cours et chaque stock doivent répondre à des conditions strictes : d’une part, définis par une quantité minimum, une quantité maximum, ainsi que des règles de déclenchement et de révision systématique régulière et d’autre part, faisant l’objet d’un plan d’action de réduction à traiter parmi les sujets d’amélioration continue. Un stock a une fonction de lissage des aléas de fabrication ou de consommation (variabilité de la demande, pannes machine, indisponi- bilité des pièces de rechange…), ou encore une fonction de gestion d’une complexité de fabrication (temps de changement de série, difficulté d’appairage de deux pièces dans un montage, etc.). Inscrire la réduction des stocks dans les objectifs d’amélioration continue, c’est se forcer à travailler sur les causes de dysfonctionnement et sur les diffi- cultés elles-mêmes, plutôt que de les couvrir par des immobilisations de trésorerie. Une autre manière de voir le stock est de considérer qu’il masque systématiquement une autre nature de perte. Par exemple, un stock de pièces faites positionnées après une machine peu fiable en couvre les pannes, et donc, cache les effets d’un manque de maintenance, ou d’un manque de maîtrise de l’équipement par l’équipe d’exploitation. Le parti pris managérial d’une usine lean doit être d’exposer les pertes pour les résoudre et donc, souvent, de diminuer arbitrairement les stocks pour mettre en évidence les vraies causes de pertes et forcer l’usine à les traiter durablement.

• Attentes

Les actions sur les stocks et en-cours répondent déjà au problème des pièces qui attendent leur tour devant la machine ou sur le quai d’expé- dition… Les pertes d’« attente » sont donc destinées à identifier les gaspillages de main-d’œuvre (lorsque l’opérateur attend) et les dysfonc- tionnements des équipements (panne machine). Les causes d’attente

13

PRATIQUE DU LEAN

des opérateurs peuvent être dues à des défauts d’organisation et en particulier à des manques de synchronisation entre la gestion de production et l’encadrement de terrain, qui provoquent des erreurs de planification des ressources et des ordres de fabrication. De plus, si on observe les activités des opérateurs en train de produire, il peut exister des micro-attentes, qui sont elles liées à la synchronisation des tâches. Les solutions à ces micro-attentes se trouvent dans les techniques d’équilibrage de la ligne.

Pour mesurer les attentes, il faut soit installer un outil analytique de décomposition des causes de pertes de rendement, comme le TRS ou l’efficience de la main-d’œuvre, soit pratiquer des mesures focalisées, en particulier par le biais d’observations instantanées.

Muri et mura

Ces deux concepts sont moins souvent mis en avant dans les descrip- tions du système Toyota. Pourtant, lorsqu’on travaille concrètement à la réduction des gaspillages, et qu’on en cherche les causes profondes, on tombe souvent sur des travers de l’entreprise qui peuvent être classifiés comme excès ou surcharge (muri) ou comme manque de régularité (mura). Travailler sur les muri et les mura permet souvent de définir des conditions extérieures à l’usine qui lui permettent d’éviter ses propres muda !

Quelques exemples pour illustrer ces concepts

• Mura : l’irrégularité des ventes d’une référence à l’autre, c’est-à-dire la variabilité des consommations au sein d’un catalogue, suscite de vraies difficultés pour stabiliser la production. Elle tend à provoquer la surpro- duction, les stocks, les attentes…

• Muri : l’absence de prise en compte des capacités réelles dans l’annonce des délais, soit des personnes, soit des équipements, provoque des retards, et de la non-qualité. Cela s’applique aux dossiers R&D comme aux ordres de fabrication !

• Muri : lorsque la pénibilité (au sens de l’ergonomie) d’une tâche n’est pas prise en compte, on peut s’attendre à un manque de fiabilité dans son exécution, et à devoir organiser une rotation des opérateurs défavorable à la bonne maîtrise du procédé.

14

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Les trois concepts de pertes mura, muri, muda sont liés par une rela- tion de causalité : l’irrégularité entraîne la surcharge momentanée et l’impossibilité de délivrer le produit ou le service, qu’on compense par des gaspillages de ressources, eux-mêmes visibles dans les niveaux de stocks et d’en-cours. En conclusion, peu importe le détail des classifications. C’est l’esprit qui compte : si l’on veut éliminer les gaspillages dans l’usine, il faut en comprendre les causes, et souvent, admettre que pour les résoudre, il faut analyser le fonctionnement de l’entreprise avec suffisamment d’altitude pour identifier ce qui, au-delà de l’usine, l’empêche de fonc- tionner de façon régulière, sans surcharge, et sans gaspillages.

Autres grilles d’analyse des pertes

D’autres listes analytiques existent pour trier les pertes et organiser les activités d’amélioration continue. À la différence des pertes du système TPS telles que nous les avons décrites plus haut, ces systèmes d’analyse sont souvent plus détaillés et précis. Le praticien du lean devra choisir en fonction de la culture de l’entreprise où il intervient, et surtout en fonction de ses objectifs propres. S’il poursuit un objectif d’ouverture d’esprit de ses interlocuteurs, une grille d’analyse plus conceptuelle et une liste plus courte de pertes génériques permettront de faciliter la prise de conscience des managers de fabrication et des opérateurs. Si en revanche l’analyse des pertes doit aboutir à une construction chiffrée utilisable entre autres par un contrôle de gestion, pour traduire les pertes en termes d’EBITDA, de BFR, de PRU (prix de revient unitaire), alors il devra rentrer dans un détail plus fin et dans une caté- gorisation des pertes plus contraignante.

Exemple : liste des 22 pertes standardisées du système de production Yamaha Motor Company

– Démarrage des nouveaux produits.

– Manque de charge.

– Maintenance planifiée.

– Changement de série.

– Changement d’outil cyclique.

– Redémarrages.

15

PRATIQUE DU LEAN

– Pannes.

– Micro-arrêts.

– Ralentissements.

– Reprise des défauts.

– Social (délégation, grève…).

– Allure.

– Équilibrage de ligne.

– Contrôles et réglages.

– Non-automatisation.

– Énergies.

– Rendement matière.

– Outils et outillages.

– Défauts.

– Stocks de produits finis et en-cours.

– Transports et manutentions.

– Retouches qualité incluses dans les temps standard.

Par ailleurs, la plupart des listes analytiques de pertes techniques omettent de détailler les types de pertes liées à des aspects spécifique- ment comportementaux. Celles-ci sont certes plus délicates à identifier et à traiter mais on ne peut se permettre de les ignorer. Pendant une phase d’identification des pertes avant un projet lean, on se doit donc de mettre sur la table les manques de motivation, les défauts de leadership, les lacunes de la communication, les absences de rituels de management, les causes d’absentéisme… Il est souvent nécessaire de faire appel à un œil extérieur à l’équipe de management pour relever ces écarts-là !

Composantes du système de production Toyota (TPS)

Parmi les entreprises qui ont structuré une réponse technique, organi- sationnelle et culturelle au besoin de réduire les pertes de productivité, le groupe Toyota fait figure d’exemple. Le terme de lean manufacturing provient d’ailleurs d’une description du TPS faite par des universitaires du MIT aux États-Unis. Le TPS n’est pas un format unique pour décrire un système de production lean, mais c’est sans doute celui qui a démontré le succès le

16

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

plus durable et continu. Souvenons-nous de l’engagement pris par le président du groupe Toyota il y a trois décennies… « Dans trente ans, nous serons le premier constructeur automobile au monde. » Cette posi- tion de leader a effectivement été atteinte en 2008. Les paragraphes qui suivent résument aussi fidèlement que possible les enseigne- ments des sensei de Gifu-Shataï, l’un des constructeurs automobiles appartenant au groupe Toyota, et dans les usines duquel JMAC accompagne régulièrement des industriels européens en formation au TPS.

Engagement personnel

Avant de parler des composantes techniques ou organisationnelles du TPS, citons les quatre premières règles de l’individu toyotiste (qui pour- raient être une forme de « credo » du manager TPS), telles qu’elles nous sont livrées par les anciens directeurs d’usine de Gifu-Shataï (usine du groupe Toyota qui produit les Hiace) :

• Prendre des initiatives personnelles et être un exemple pour les autres.

• Aller sur le terrain et se rendre compte par soi-même.

• Écouter les idées et le bon sens de chacun, et respecter les individus.

• Construire des emplois et former le personnel.

Amélioration continue par tous

Si l’on considère que le client n’est prêt à payer que la part de valeur ajoutée du produit, c’est-à-dire la part correspondant à une transforma- tion de la matière ou du produit, alors les membres de l’encadrement ne participent pas au sens strict à la création de valeur. Leur seule justifi- cation dans les dépenses de l’entreprise est donc leur contribution à réduire la part de travail des opérateurs qui ne correspond pas à de la valeur ajoutée. Le principal de l’activité des chefs et des indirects doit donc être d’organiser l’amélioration continue des opérations et la réduction des pertes, et par conséquent de déployer tous les efforts nécessaires pour faire participer l’ensemble de leurs équipes.

17

PRATIQUE DU LEAN

Le TPS énonce 10 règles de conduite de l’amélioration continue.

Les 10 règles de conduite de l’amélioration continue

• Prendre soin de tous les opérateurs, qui sont la première richesse de l’entreprise.

• Développer le bon sens et la capacité individuelle à avoir des idées nouvelles – à ce titre, l’usine de Gifu-Shataï se donne par exemple un objectif de quatre idées d’amélioration par personne et par mois.

• Considérer que les bonnes idées et le bon sens trouvent leur meilleure source dans les situations de difficulté. Les situations d’urgence, de contrainte, d’arrêt de ligne… sont donc les moments les plus favorables à la créativité pour résoudre les problèmes.

• Pas de dépenses, mais des idées de bon sens.

• Ne pas chercher d’excuses, et ne pas avoir peur de se tromper.

• Faire les choses tout de suite, sans chercher à être parfait : 60 % de réus- site par tâtonnements est déjà un progrès !

• Retourner les situations négatives en occasions positives, et mettre en évidence ce que l’on aura appris.

• « Le temps est l’ombre du geste » : minimiser les efforts, les mouvements et les dépenses. Chaque acte prend du temps, et coûte à l’entreprise.

• Considérer que la situation actuelle est la pire possible et ne jamais cesser de rechercher l’amélioration.

• Ne jamais cacher les problèmes : ceux qui ne sont pas visibles ne seront jamais améliorés :

– identifier clairement les problèmes ;

– mettre en place un système qui permette de les mesurer physiquement

et concrétiser visuellement cette mesure ;

mettre en place les conditions pour que les opérateurs puissent contri- buer à la résolution des difficultés.

Méthodologies fondamentales

Le système Toyota repose sur des fondations, des éléments d’organisa- tion prérequis, considérés comme nécessaires au bon fonctionnement des composantes plus élaborées du système : les 5 S et le management visuel, les opérations standardisées, et l’heijunka (le lissage de la charge).

18

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Les 5 S

Le kaizen en général, et donc le lean, commence par les 5 S. Cette règle s’applique aux améliorations locales comme aux programmes couvrant l’usine. On commence donc les chantiers d’amélioration en assurant l’ordre et la propreté de la zone concernée, c’est-à-dire en appliquant au moins les 3 premiers S. Rappelons le sens des 5 S, qui décrivent 5 activités dont le nom japonais commence par un « s ».

Les 5 S

• Seiri : trier l’utile de l’inutile et débarrasser le poste de travail.

• Seiton : ranger chaque chose à sa place.

• Seiso : nettoyer chaque jour.

• Seiketsu : standardiser les règles de rangement et de nettoyage.

• Shitsuke : maintenir la discipline d’ordre et de propreté.

En ce qui concerne les programmes d’amélioration globaux qui couvrent toute une usine, commencer par une phase d’installation de la pratique des 5 S présente un certain nombre d’avantages :

• Elle prépare les esprits aux techniques plus complexes ultérieures en faisant participer les opérateurs à des actions simples qui touchent directement leur confort de travail.

• Elle permet de s’affranchir du « bruit de fond » que représente le désordre ambiant, pour mieux mettre en évidence les pertes.

• Elle est l’occasion de rationaliser les temps de nettoyage et de leur donner un contenu détaillé et mesuré.

Elle est l’occasion d’instaurer les premiers rituels de management (vérifications et réunions fréquentielles systématiques) sur lesquels pourront se greffer plus tard les activités de contrôle d’autres indi- cateurs. Cette période de déploiement des 5 S comme première phase de construction d’un système de production va avoir des durées variables en fonction de la taille de l’usine concernée. Le praticien lean prendra garde toutefois à ne pas s’enliser dans cette période. Par définition, les

19

PRATIQUE DU LEAN

5 S ne sont jamais terminés. L’amélioration du poste de travail est une activité continue. Il faut donc savoir juger du bon moment, par secteur, par zone, par atelier, à partir duquel on peut considérer les 5 S comme stabilisés, pour passer ensuite à d’autres sujets d’amélioration. Les 5 S en eux-mêmes ne rapportent pas d’argent à l’entreprise. C’est même souvent un investissement coûteux lorsqu’on part d’une situation défa- vorable, lorsque les principes de rangement sont en dérive complète, par exemple. Ils sont donc nécessaires, mais pas suffisants à améliorer le compte de résultat. Un autre écueil à éviter est de traduire la nature continue des 5 S par une nouvelle fonction dans l’organisation. L’application et le contrôle des règles 5 S appartiennent aux opérationnels et à leur hiérarchie. Beaucoup des entreprises qui ont nommé un « responsable 5 S » ont ensuite échoué à maintenir ces activités dans le temps, à cause de la déresponsabilisation des équipes de production. Les 5 S étaient devenus l’affaire du responsable 5 S, et plus celle de la production. Comme pour la plupart des méthodes de management d’origine japonaise, le bon sens et l’humilité dans l’exécution séquentielle des étapes permettent presque à eux seuls d’obtenir un résultat et son maintien dans le temps.

Les trois clés principales de la réussite des 5 S

• L’attention portée au choix des périmètres successifs d’application : ceux-

doivent permettre une résolution complète en deux ou trois semaines.

ci

Il

de pouvoir aller assez vite.

vaut mieux choisir une zone d’application plus petite pour être certain

• La formation et les explications données aux opérateurs, par groupes ou individuellement, sont cruciales. Les programmes 5 S les plus réussis sont ceux pour lesquels l’encadrement de terrain n’a pas compté le temps passé à convaincre les opérateurs… au besoin un par un !

• La bonne compréhension par la direction et par l’encadrement de son rôle dans le cinquième S. Les 5 S ne tiennent dans le temps que dans les

usines où l’on continue à pratiquer les audits, et où le directeur inscrit à son emploi du temps mensuel les visites de terrain orientées 5 S (prati- quer un audit, discuter avec les opérateurs de façon informelle sur l’ordre

et

la propreté de leur poste de travail, etc.).

20

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Un exemple de 5 S avancé L’usine de Sue du groupe Toyota produit les glissières de sièges automo- biles, en particulier pour les véhicules montés à Gifu-Shataï, mais aussi pour d’autres lignes de montage du groupe. Elle fait partie des usines que nous visitons régulièrement lors de nos séminaires TPS. Les pratiques de maintien de la propreté y sont particulièrement poussées, et très liées à l’exigence de qualité, comme aux contraintes environnementales :

– Tout d’abord, chaque poste de travail est équipé de seaux transparents accrochés à hauteur d’épaule, du côté de l’allée piétonne. Ces seaux sont destinés à recevoir les balayures de l’équipe. Ils permettent à tous, opé- rateurs et personnel d’encadrement, de visualiser en temps réel la nature des déchets récoltés au sol et sous les machines. On y cherche en parti- culier les vis et rondelles tombées au sol, indices de mauvais réglages des machines et donc de défauts qualité potentiels.

– Les seaux de balayures sont ensuite portés en bout de ligne, où l’on trouve une batterie de sacs eux aussi transparents, destinés au tri des déchets par catégories.

– Une fois par semaine, la direction préside une « cérémonie » de tri des déchets, lors de laquelle on évoque les propositions d’amélioration des postes de travail, et où l’on distingue les postes qui ont laissé passer des vis, écrous, rondelles… par une gommette rouge au plan d’implantation de l’usine.

Quels enseignements tirer de cet exemple ? Soulignons simplement les quelques principes qu’on retrouve ici. Tout d’abord, on met en évidence les problèmes (seaux et sacs transparents). Ensuite, on met en place des rituels inamovibles (balayages quotidiens, réunion hebdo- madaire…). Enfin, la direction s’implique directement dans ces acti- vités, au plus haut niveau, pour assurer le maintien des pratiques et des résultats.

Management visuel

Le management visuel, c’est-à-dire la construction d’un système d’information sur le lieu de travail où la rédaction de consignes est réduite au minimum par la mise en place de solutions visuelles, a deux types d’application distincts :

– d’une part la communication en temps réel de la performance de la ligne ;

– d’autre part, la visualisation maximale des règles au poste de travail.

21

PRATIQUE DU LEAN

• Affichages de zone

L’ensemble des informations sur la performance de court terme (jour, semaine) est traité dans des zones d’affichage et de réunions systémati- ques dans l’atelier, en bord de ligne de fabrication. Ces affichages sont composés de façon standard avec :

– un graphe de l’indicateur mesurable ;

– un plan de l’atelier ou du produit qui permet de localiser les lieux générateurs d’écarts (par des gommettes de couleur ou des aimants) ;

– un plan d’action de court terme.

Les thèmes traités par ces affichages standard sont :

– la sécurité (fréquence et gravité) ;

– la qualité (suivi des défauts et retouches) ;

– les 5 S (résultats d’audits et propositions d’amélioration) ;

– les pannes des équipements (TRS) ;

– la productivité, l’affectation des opérateurs et la matrice des compé- tences des équipiers ;

– les idées d’amélioration provenant des activités kaizen.

La préparation des réunions opérationnelles doit permettre de limi- ter leur déroulement à moins de vingt minutes chaque jour. Cela suppose de définir à l’avance la liste des questions systématiques et de les répartir parmi les participants. Cette préparation des points systéma- tiques peut passer par la constitution de check-lists préformatées qui permettent de structurer le reporting de la performance, les contre- mesures déjà mises en place, et les points bloquants pour lesquels l’opérationnel a besoin de l’assistance des fonctions de support.

• Visualisation des règles au poste de travail

Cet aspect du management visuel est le résultat attendu d’une pratique poussée des 5 S. Il s’agit de faire en sorte que l’information soit dispo- nible immédiatement, et sans interprétation. À titre d’exemples de cette visualisation des règles au poste, on peut citer :

le marquage au sol de l’emplacement de chaque élément du poste et pour les flux ;

22

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

– le dimensionnement standardisé des emplacements pour les en- cours (de telle sorte qu’on ne puisse en accumuler plus que prévu) ;

– l’utilisation de marquages de couleur pour les points de réglage, les niveaux, les manomètres… afin d’identifier immédiatement les différentes positions possibles ;

– l’utilisation de kanban et de codes couleurs pour la gestion des flux ;

– la visualisation au sol de l’avancement par rapport à la cadence prévue, dans le cas des convoyeurs à vitesse constante ;

– l’affichage en temps réel de la quantité produite comparée à la quantité due ;

– la signalisation lumineuse de l’état de la machine, visible de l’allée (avec un code couleur pour marche, arrêt, réglage, attente…).

Travail standardisé

La standardisation des activités répond à un triple objectif de maîtrise :

– de la productivité (tout le monde utilise la méthode optimale) ;

– de la sécurité et de la qualité (tout le monde respecte le procédé tel qu’il est défini pour assurer que la production soit bonne) ;

– des flux (tout le monde va à la même vitesse, synchronisée sur la demande).

La standardisation fonde son efficacité sur la répétition des gestes. Ouvrons une parenthèse : on retrouve ici l’un des aspects culturels du « bushidô », la voie du guerrier, qui constitue l’ensemble des règles de vie du samouraï, reprises aujourd’hui par les férus d’arts martiaux : c’est dans la répétition à l’infini des gestes qu’on atteint la perfection.

La standardisation se concrétise par la présence au poste de travail d’un document de définition des tâches de l’opérateur, qui décrit graphiquement la succession des positions sur le poste de travail, la succession des gestes, ainsi que l’emplacement et le nombre des en- cours standard et ceux prévus pour les pièces à faire et pour les pièces faites. Ce document, le diagramme des tâches standard, fait partie des documents de formation. Il est bien entendu complété par des modes opératoires détaillés et visuels pour chacune des tâches élémentaires de la séquence de travail qu’il illustre.

23

Figure 1.1 – Exemple de diagramme des tâches standard

PRATIQUE DU LEAN

noitarépO 4671-34 DCW:tiudorP 34DCWegartnicProcess : Date : janvier 2009 gamme En-coursTakt time standard
noitarépO
4671-34
DCW:tiudorP
34DCWegartnicProcess
:
Date : janvier 2009
gamme
En-coursTakt
time
standard
1nenihcaM
cintreuse)(°
qualitéelôrtnoC
s43
2etsoP
)noitcepsni(n°
Cycle time
étirucéS
tnemecalpéD
secèipceva
eniatnocPF
r
s92
5
12
secèipsnas
6
3
En-cours
Responsable
fabrication
standard
7
4
:mon
01
8
:etad
sedohtéM
9
:mon
3
:etad
étilauQ
:mon
:etad

24

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Le travail standardisé se focalise sur l’activité de l’opérateur dans le cadre d’activités répétitives. On peut parler d’opération standardisée lorsque les trois éléments suivants sont définis :

– une cadence standard ou takt time ;

– une suite d’opérations en séquence répétitive ;

– un en-cours standard à chaque étape de la séquence.

Lorsque les tâches de fabrication comportent une combinaison d’activités manuelles et de temps machine, on utilisera une repré- sentation graphique (simogramme) dont un exemple est reproduit ci-après (figure 1.2).

Lissage de la charge de travail (heijunka)

Le principe du lissage de la charge de travail prend plusieurs signifi- cations selon la profondeur qu’on veut bien lui donner.

Il s’agit tout d’abord de répartir la charge de travail globale de façon égale sur chaque période de travail. Autrement dit, l’entreprise ne doit accepter les commandes qu’à hauteur de sa capacité de chaque jour, et l’usine doit ordonnancer la fabrication en répartissant équitablement la charge sur chaque équipe. En allant au bout de la logique, l’atelier de fabrication, à son niveau, doit distribuer le travail sur chaque heure de travail de façon égale. La manière de transmettre les consignes de fabrication au poste de travail est donc une première conséquence concrète de ce principe. On commencera par définir un « pas » de management de l’atelier (le « pitch »). À chaque début de pitch, l’opérateur reçoit les consignes de travail pour la durée du pitch uniquement. Si le pitch dure deux heures, il connaîtra son programme de travail chaque deux heures. Le pitch correspond à une durée de tournée d’approvisionnement des pieds de ligne, et à une période de contrôle de l’avancement de la production. Plus le pitch est court, meilleur sera le contrôle de l’avance-retard. Ce principe de lissage sur chaque période de travail se comprend bien au niveau du poste de travail de l’opérateur : c’est un moyen de garantir un rythme de travail constant tout au long de la journée. La logique de l’heijunka ne permet pas non plus au producteur de réarranger l’ordre des fabri- cations pour regrouper des lots de références similaires. C’est donc aussi un moyen de contrôler le respect des tailles de lots.

25

52 53 05 0651

/

étilauQ

RO

Page : 1

01 555

/

:setnettA

Méthodes

//

LM

54

/

Déplacements :

040302

noitcudorP

Figure 1.2 – Simogramme homme-machine

FO

Temps opération(s)

/

Analyse de temps – Homme-machine

16 12 avril 2008

Auto :

Takt time :

:emuloV

Date :

Manuel :

: -Symboles

Observateur :

TV

Dep.

51

2
3

2
3

2
3

AutoManu

Time

51

5103

4 3

5 3

2
3

2
3

3

2

7632-204

uaeétropecneuqésalnoles

seétorémun,seriatnemélé

sehcâtnenoitisopmocéD

rusecèipalrennoitisoP

elsnadecèipalresoP

elsnadecèipalresoP

sehcâtedemmargaid

lennoitcnofelôrtnoC

eruduoselôrtnoC

ecèipalerdnerP9

ecèipalerdnerP

ecèipalerdnerP

Description

seésidradnats

leusivelôrtnoC

LATOT

opération

eétcepsni

2etsop

reduoS3

tirabag

reinap

pièce

Numéro

01

°N

de

6 7

4

8

5

1
2

PRATIQUE DU LEAN

Cycle time : 51 s Takt time : 61 s

Cycle time : 51 s

Cycle time : 51 s Takt time : 61 s
Cycle time : 51 s Takt time : 61 s
Cycle time : 51 s Takt time : 61 s
Cycle time : 51 s Takt time : 61 s

Takt time : 61 s

Cycle time : 51 s Takt time : 61 s
Cycle time : 51 s Takt time : 61 s

26

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Toutefois, on peut aussi appliquer ce principe au niveau de l’entre- prise elle-même et à la fréquence de contrôle de ses activités. De nombreuses PMI cadencent la mesure de leurs résultats au pas du rapport mensuel. On y suit le chiffre d’affaires chaque mois, et c’est à ce rythme que la direction générale mesure l’activité de chaque fonction. JMAC a souvent rencontré des patrons, dans ce type d’entreprise, qui s’étonnaient que leur usine, leur logistique, et parfois jusqu’à leurs bureaux d’études fonctionnaient par « vagues » de fortes charges de fin de mois, suivies de débuts de mois très lents. Le pas de contrôle de la direction sur les activités globales en était la cause : il forçait le « coup de bourre » des commerciaux pour facturer avant la fin du mois, et donc les expéditions entre le 24 et le 27 du mois, et par conséquent la saturation de l’atelier entre le 15 et le 20… et ainsi de suite jusqu’aux dossiers d’étude. Ces entreprises fonctionnent systématiquement avec des ressources largement surdimensionnées à chaque étape, puisqu’elles sont capables de servir le pic de charge chaque mois ! Une mesure simple à prendre dans ces situations est d’installer un suivi hebdomadaire au niveau de la direction générale, lui-même décomposé en objectifs quotidiens d’expédition et de production.

Le lissage de la charge ou heijunka ne se limite pas à ce concept d’égali- sation de la charge globale. Il s’agit également de répartir la fabrication des références de produit de façon lissée. L’usine lissée doit être capable de produire chaque référence avec une récurrence la plus courte possible. C’est une des conditions de base de la réduction des stocks : plus les récur- rences sont courtes, plus les lots sont réduits, et moins on devra tenir de stock et d’en-cours pour couvrir les files d’attente qui en découlent. Ce principe de lissage des références doit trouver une traduction simple qui permette à chacun de comprendre l’objectif de service que l’usine se donne. En fonction du métier et des complexités de fabrication, la définition des récurrences peut avoir des résultats divers. Diminuer la période de lissage d’un ordre de grandeur (passer les récurrences du mois à la semaine, ou de la semaine à la journée) peut être un objectif menant pour un projet lean. Ce changement d’échelle va nécessiter des transformations radi- cales de l’organisation de production faisant appel à quasiment toutes les techniques du TPS. En effet, il faudra pour cela, entre autres points :

Installer les boucles courtes de management de l’avance-retard (c’est- à-dire rendre visuel le retard et formaliser les règles de réaction à l’intérieur même d’un pas de management inférieur à l’équipe).

27

PRATIQUE DU LEAN

• Organiser et former les équipes pour permettre les changements de série rapides. • Éventuellement
• Organiser et former les équipes pour permettre les changements de
série rapides.
• Éventuellement faire évoluer les équipements pour favoriser les
machines flexibles plutôt que les machines à forte cadence.
• Faire évoluer les processus de planification des fabrications pour tenir
compte de cette nouvelle exigence.
• Travailler en amont avec les fournisseurs de matières premières et de
composants pour que les approvisionnements soient conformes avec
le principe de lissage.
Décomposition
en pas
de 30 min
Production
Étiquettes des références
fabricables sur la cellule
Informations :
Planning
réalisée
du jour
du jour
Référence + objectif
de quantité sur 30 min
Production
Production
de la veille
de la veille
Étiquettes
pour causes
d’écarts
Pauses
Figure 1.3 – Exemple d’un tableau visuel de pilotage
de la journée de fabrication dans un atelier de production
d’ensembles mécano-soudés

28

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Le juste à temps

L’objectif du juste à temps est de ne produire que ce que le client achète (a déjà acheté dans le cas d’une production à la commande, ou bien va acheter avec certitude et dans un délai court pour les productions sur stock). Une phrase synthétique pour décrire le mode de fonctionne- ment en juste à temps (just in time, ou JIT) pourrait être d’« apporter au bon endroit la bonne pièce au bon moment dans la quantité juste nécessaire ». Pour atteindre cet objectif, l’ensemble des flux de l’usine, mais aussi amont (fournisseurs) et aval (distribution) vont être organisés en utilisant les principes et outils suivants.

Flux tiré

« Tirer les flux », c’est faire en sorte à chaque poste de ne produire que ce qui vient d’être consommé par le poste aval. De cette façon, on s’assure de ne produire que ce qui est réellement nécessaire pour servir le client. En principe, c’est donc le contraire du fonctionnement clas- sique, qui consiste à sortir des matières premières du stock à partir d’un ordre de fabrication, à réaliser la première étape de fabrication, et à « pousser » ensuite ce lot de phase en phase de la gamme. L’opérateur doit changer de mode de fonctionnement. Dans un flux poussé, il attend les pièces et composants pour produire, et réalise l’ensemble du lot d’un seul tenant. En flux tiré, les pièces et compo- sants sont a priori disponibles au poste et l’opérateur ne produit que s’il a le signal qui l’autorise à produire la bonne référence dans la bonne quantité. Cela ne signifie pas qu’il « attende » le signal au pied de sa machine ! Bien entendu, installer le flux tiré n’implique pas qu’on mette la productivité de la main-d’œuvre au second plan ; elle reste même une préoccupation très forte pour assurer le respect des temps et donc des délais. Le flux tiré pose une contrainte supplémentaire au responsable d’équipe ou au chef d’atelier pour obtenir la même produc- tivité de la main-d’œuvre. Dans une situation de flux poussé, il suffit d’avoir de l’en-cours à chaque poste pour que chaque opérateur soit occupé… alors que lorsqu’on installe le flux tiré, la logique s’inverse : en cas d’absence de signal de production, il faut savoir réaffecter le personnel efficacement et rapidement !

29

PRATIQUE DU LEAN

Le lecteur mécanicien pourrait faire une remarque judicieuse :

comme les systèmes hyperstatiques ne fonctionnent pas, si le degré de liberté du système de production n’est ni dans les en-cours ni sur l’utili- sation de la main-d’œuvre, où donc se trouve-t-il ?

Il existe (au moins !) deux réponses concrètes à cette question de principe.

Tout d’abord, pour que le système fonctionne de cette façon, il faut en effet une variable d’ajustement, et c’est souvent le taux d’utilisation des équipements qui joue ce rôle… à condition d’avoir fait les bons choix et que les machines à l’arrêt ne coûtent pas plus cher que ce que l’on cherche à économiser en stocks et en main-d’œuvre. C’est ce qui explique (entre autres) le choix classique des usines japonaises pour des machines plutôt plus petites, moins coûteuses, et facilement réuti- lisables.

Par ailleurs, la qualité de prévision des ventes est primordiale ! Lorsqu’à Gifu-Shataï, on parle de flux tiré, c’est sur un programme de fabrication bloqué depuis le 20 du mois précédent pour le mois en cours, et connu à 90 % pour le mois suivant. Le flux tiré est donc un principe d’exécution quotidienne d’un programme de fabrication défini avec précision pour le mois. Il ne faut donc pas en attendre une flexibilité totale sur une demande du client qui serait imprévisible et extrêmement variable sur des produits tous disponibles au moment de la demande. Même chez Toyota, on annonce des délais, on fait des prévisions de ventes, et on les utilise pour définir une programmation de fabrication stabilisée d’un jour à l’autre.

Une façon de compenser les imprécisions des prévisions commerciales est de forcer le lissage à la prise de commande, en fournissant un cadre de réponse au délai à l’ADV (administration des ventes) qui tienne compte du film type de production fixé pour la période, lui-même basé sur l’analyse des consommations historiques, ou l’utilisation d’analogies avec des produits passés similaires (dans les industries de la mode, par exemple, où l’on identifiera telle ligne de la nouvelle collection à telle autre ligne d’une collection précédente, catégorisée entre autres critères par sa cible marketing). Certains constructeurs poussent d’ailleurs cette logique beaucoup plus loin en fixant des objectifs très contraignants aux concessionnaires, sur la vente des véhicules comme sur la vente régu- lière de pièces détachées.

30

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Dans bien des cas, lors de nos projets de mise en flux d’usines, nous en arrivons à faire coexister deux systèmes de flux, en catégorisant les consom- mations des produits et des matières qui les composent : les produits et matières récurrentes et régulières, ou sur lesquels les prévisions sont bonnes, sont gérés en flux tiré (avec des seuils de réapprovisionnement, des kanban physiques ou électroniques…), alors que les produits et matières de consommations occasionnelles sont gérés par calcul de besoin et/ou à la commande. C’est une situation qui peut paraître plus complexe puisqu’il faut faire fonctionner deux types de gestion en parallèle, mais elle a l’avantage d’être une solution réaliste dans la plupart des indus- tries qui n’ont pas les caractéristiques de régularité des lignes de produc- tion automobile, tout en permettant une réduction considérable des stocks sur les produits et matières fréquents et réguliers.

Synchronisation

On veut s’assurer que l’ensemble des opérations fonctionne au rythme du client. Les approvisionnements depuis les fournisseurs, la logistique interne, les tâches des opérateurs sont donc organisés sur l’ensemble de la chaîne de valeur sur une même cadence. Cette cadence est donnée par le client, et il s’agit du takt time. C’est le temps qui s’écoule entre la consommation de deux pièces par le client. On calcule le takt time en divisant le temps d’ouverture par le nombre de pièces nécessaires dans la même période. La notion de takt time connaît quelques limites qu’il faut savoir contourner :

• Lorsque le coût des équipements est menant dans le prix de revient, il faut parfois favoriser la cadence technique de ceux-ci, quitte à désaccoupler la production de la demande par un stock de produits finis plus important.

• Pour la logistique interne, on choisira de préférence un multiple du takt time pour organiser les rondes d’approvisionnement (voir la notion de « pitch », page 25).

• Du point de vue de l’opérateur, il existe des takt impossibles à tenir (trop courts : la seconde de décalage prend une importance trop grande), ou impossible à mémoriser (trop longs, avec trop d’opérations).

• Les fabrications qui livrent quelques produits par semaine ou par mois à leurs clients vont devoir trouver une autre façon de cadencer

31

PRATIQUE DU LEAN

l’avancement de la fabrication ainsi que les flux : on préférera dans ces cas-là raisonner par « tranches d’avancement », par exemple avec un pas de quelques heures qui offre malgré tout une subdivision du temps de travail, et en particulier une décomposition de la journée.

Kanban

Le kanban est le mode d’exécution quotidien du système de flux tiré. Il permet de contrôler exactement les niveaux d’en-cours et de pièces, et de simplifier les flux d’informations en les matérialisant par une étiquette ou par un signal électronique.

Le kanban n’exonère absolument pas de faire des prévisions fiables. Dans la mesure où il fixe des stocks et en-cours dans des limites strictes, qui doivent être définies en fonction des quantités relatives de matières, composants et produits consommés, le kanban n’admet que peu de variations par rapport au modèle qui a servi à en calculer les paramètres. On admet en général que les boucles kanban permettent de gérer des variations de quantités relatives de l’ordre de 10 %.

La figure 1.4 ci-après décrit le fonctionnement d’une boucle kanban.

Nous nous plaçons ici dans le cas simpliste où le stock de produits (étiquette rectangulaire) est placé au pied de la machine qui l’utilise, c’est-à-dire que le mouvement des pièces ne fait pas intervenir de manutentionnaire pour les déplacements du stock vers le client.

L’ordre logique de lecture du schéma est donné par les marques 1 à 5 :

1. Le client termine une pièce sur son poste (étiquettes rectangulaires sur le schéma).

2. Le client va chercher la pièce suivante dans le supermarché au pied de la machine. Celle-ci est accompagnée d’une carte kanban (étiquette biseautée sur le schéma).

3. Le client sépare la carte kanban de la pièce à faire et la renvoie vers son fournisseur pour lui signifier qu’il vient de consommer une pièce du stock intermédiaire.

4. Lorsque l’accumulation des cartes kanban atteint la taille de lot prévue pour la production du fournisseur, celui-ci relance la fabrication pour autant de pièces qu’il a de cartes libres.

5. Le fournisseur remet au stock les pièces qu’il vient de faire accompagner de leurs cartes kanban.

32

Figure 1.4 – Schéma de fonctionnement du kanban

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

3 4 2 Fournisseur Client 5 1 Étiquette kanban Pièce ou lot
3
4
2
Fournisseur
Client
5
1
Étiquette kanban
Pièce ou lot

33

PRATIQUE DU LEAN

Dans le cas où les stocks intermédiaires sont gérés par des manuten- tionnaires (logistique interne), alors leur activité propre est aussi gérée par kanban. On a alors deux boucles kanban : la première, entre le client et le stock pour commander le réapprovisionnement depuis le stock, et la seconde entre le stock et le fournisseur pour déclencher la production et compléter le stock après la consommation du client. C’est le cas le plus couramment rencontré dans les usines qui ont installé des flux en kanban intégraux. La première boucle est un « kanban de prélèvement » ou hikitori kanban. La seconde boucle un « kanban de production » ou shikake kanban. Le calcul de dimensionnement d’une boucle kanban répond à une règle de bon sens : s’il y a un en-cours à gérer, c’est qu’il y a une complexité à compenser. Cette complexité prend la forme soit d’une file d’attente (d’autres références utilisent une ressource partagée) ou bien d’aléas (demande variable, manque de fiabilité, absences…). Dans le cas d’une file d’attente, le dimensionnement du kanban va utiliser des hypothèses de séquencement de la production, et dans le cas des incidents, c’est une réflexion sur l’aléa probable et sa durée qui va primer. Les formules classiques pour calculer le nombre d’étiquettes dans une boucle kanban seront donc les suivantes.

Formules classiques de calcul de kanban

Pour un kanban de production :

D × (A + P + S) N

où :

– D est la demande en nombre de pièces par unité de temps ;

– A est la file d’attente pour pouvoir passer la référence en production (dans la même unité de temps) ;

– P est le temps de production nécessaire pour rendre la référence disponible (dans la même unité de temps) ;

– S est le nombre d’unités de temps pendant lequel les aléas sont couverts par un stock de sécurité ;

– N est le nombre de pièces par container et donc par étiquette kanban.

34

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Pour un kanban de prélèvement :

D / N × (S + A × [C +1] / B)

où :

– D est la demande en pièces par jour ;

– N est le nombre de pièces par container ;

– S est le nombre de jours de sécurité ;

– A est le nombre de jours dans la période de prélèvement ;

– B est le nombre de livraisons dans cette période ;

– C est le nombre de livraisons entre l’émission d’une étiquette et son retour.

Qualité au poste et autonomation

Ce pilier du système Toyota prend une expression simple : chaque poste de travail doit délivrer une qualité parfaite au poste de travail. Sans cela, on démultiplie les coûts de non-qualité, et on perturbe grandement les flux tirés, puisqu’il faut remplacer des pièces dans un système de flux qui ne laisse pas de place au « gras ». L’autonomation est un moyen pour obtenir la qualité au poste. Ce terme spécifiquement toyotiste décrit la faculté de la machine à détecter elle-même la non-qualité, et à arrêter son cycle lorsque ce cas se présente. Le concept d’autonomation est plus riche que celui de l’automatisation simple, qui ne prend en compte que la réduction des tâches manuelles. Quelques règles découlent du principe de la qualité au poste :

• Les machines en autonomation s’arrêtent au tout premier rebut. Pour les usinages de précision, on favorisera les mesures « in process » qui permettent d’arrêter l’opération avant même d’avoir produit un rebut.

• L’opérateur a pour mission d’arrêter la production (y compris la production d’une ligne qui implique d’autres opérateurs) lorsqu’il détecte une anomalie. L’encadrement est présent sur la ligne pour aider l’opérateur à résoudre son problème, à redémarrer la production et pour éviter que le problème ne se reproduise.

• L’utilisation de détrompeurs (poka-yoké) permet d’éviter les erreurs de montage ou les démarrages de machines sur des pièces mal posi- tionnées en jouant sur la géométrie des pièces et en particulier sur les

35

PRATIQUE DU LEAN

dissymétries, ou encore sur les indexations décentrées, sans engager l’attention de l’opérateur.

• Les contrôles de fonctionnement, de tolérance et d’aspect doivent être autant que possible réalisés en ligne, par l’opérateur lui-même. Il s’agit de responsabiliser l’individu sur le résultat de son travail. Les surcontrôles statistiques peuvent faire partie du système de maintien de la qualité, et sont particulièrement utiles pour identifier les besoins en formation, ou les postes non capables. Toutefois, ils ne constituent pas une surveillance du produit lui-même. La logique traditionnelle du contrôle en fin de ligne sera donc réservée à des situations excep- tionnelles de crise qualité, ou encore lorsque les exigences de contrôle sont particulièrement élevées et font appel à des compétences parti- culières.

Management participatif

La notion de « participatif » a largement été décrite ces dernières années, et il ne s’agit pas ici de prendre position sur un modèle plutôt qu’un autre. Le terme est couramment utilisé aujourd’hui pour définir un mode de fonctionnement entre opérateurs et management dans lequel les collaborateurs sont mis à contribution pour participer à l’amélioration continue. Cette participation à l’amélioration du poste et de l’outil de travail suscite l’appropriation, une meilleure implication, des idées d’amélioration plus riches et plus simples à appliquer. Elle est donc indispensable à la bonne marche de l’usine moderne.

Au-delà de la participation aux travaux d’amélioration, tous les niveaux d’association à la décision sont possibles, et chaque chef d’entreprise doit définir ce qui convient le mieux à ses équipes… et à lui-même ! Rappelons toutefois qu’une des origines concrètes du « participatif » réside dans les travaux de Shingo sur le SMED. Il s’agis- sait à l’époque de structurer la « participation » des opérateurs à d’autres activités que la stricte conduite des machines en marche. L’objectif en était essentiellement la réduction des temps de changement de série et l’exploitation d’une ressource perdue : le temps de travail des opérateurs pendant les arrêts pour changements d’outils. On était donc bien loin d’une logique de « participation au management »…

36

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Cette remarque n’enlève rien aux travaux de Mc Gregor puis de Liker sur les styles de management, ni aux développements de « l’école des relations humaines ». Toutefois, il existe un certain nombre d’écueils dans l’interprétation et dans la mise en œuvre des notions de manage- ment participatif et plus largement d’enrichissement des tâches. Le risque d’erreur devient réel lorsqu’on pense pouvoir définir une organi- sation industrielle à partir de ces deux principes, et par exemple, lorsqu’on imagine une usine en imposant a priori un modèle organisa- tionnel. Pour le dire autrement, l’autonomie des équipes (sur leurs besoins en supports, sur une part des tâches de reporting et de management) est souhaitable lorsqu’elle découle d’une réflexion complète qui part du produit et du process, et de l’organisation des flux physiques. Elle devient risquée si les « équipes autonomes » deviennent un but en soi, ou un préalable au travail d’industrialisation. En quelque sorte, il ne faut pas rejeter le taylorisme (l’organisation scientifique du travail) au profit des concepts sociotechniques concrétisés à la fin des années 1980 et au début des années 1990 dans quelques expériences séduisantes mais manquées. Celles-ci ont échoué pour des questions d’efficacité (principalement liées à des principes d’industrialisation erronés) mais aussi pour des raisons purement humaines. En effet, l’enrichissement des tâches et la participation aux décisions ne se décrètent pas sur une population donnée. Pour amener les opérateurs à être à la fois fabricants (souvent avec des séquences d’opérations beaucoup plus longues et difficiles à mémoriser), logisticiens, mainteneurs, et contrôleurs de leurs propres résultats, il faut soit des formations très longues, soit sélectionner des employés particulièrement habiles. Embaucher des opérateurs surquali- fiés est une possibilité (retenue d’ailleurs dans les exemples scandinaves et français de création d’usines sur la base des équipes autonomes dans les années 1990), qui fonctionne… tant que les jeunes embauchés se satisfont de perspectives d’évolution de carrières elles-mêmes diminuées par l’absence de niveaux hiérarchiques intermédiaires (si je n’ai pas de chef, comment espérer remplacer un jour le chef ?!). Certains auteurs décrivent le modèle des équipes autonomes comme un apport spécifiquement japonais à l’évolution de l’organisation du travail. Peut-être… si ce n’est que l’industrie japonaise fonctionne avec un principe fondamental bien plus fort : celui du pragmatisme.

37

PRATIQUE DU LEAN

Les organisations n’y sont jamais un préalable, et toujours la consé- quence d’un ensemble de données et de facteurs stratégiques et conjoncturels. Lorsque les observateurs occidentaux sont revenus du Japon émerveillés par la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, et se sont précipités pour faire de même en Europe, ils ont omis une information essentielle : celle du moment auquel était faite l’obser- vation !

Les équipes autonomes, avec moins d’indirects, moins de chefs, ont fonctionné avec une population de directs stable, formée, expérimen- tée… en soi déjà autonome. Aujourd’hui, nombre d’usines japonaises fonctionnent avec un turnover très fort, et des populations d’opérateurs principalement intérimaires et très jeunes. Ces usines, les mêmes qu’observaient nos confrères il y a dix ans, ont réinstallé des niveaux hiérarchiques, mais surtout des équipes de support conséquentes, aussi bien centrales que locales auprès des lignes de fabrication.

Pour résumer, ce qui compte, c’est la faculté des managers de l’entre- prise à identifier le bon moment et les bonnes évolutions de l’organi- sation et du mode de management, bien plus que le choix d’un modèle figé, aussi théoriquement idéal soit-il.

Conduire une démarche lean

Après avoir compris les principes du système de production Toyota, et commencé à affûter son propre regard sur les pertes à l’intérieur de son organisation, le nouveau praticien du lean va devoir se poser des ques- tions d’organisation et de programme. Il ne peut tout faire tout seul. Il faut un plan de bataille et des ressources. Plusieurs solutions existent, tentons de les décrire.

Deux approches et un seul fil rouge : la réduction du temps de passage

Pour organiser à moyen terme les activités lean, il peut y avoir plusieurs façons de procéder, selon le type d’objectifs que l’on se donne et les échéances pour les atteindre.

38

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Tout d’abord, les outils et techniques du lean peuvent être employés à la restructuration d’une production, avec des objectifs concrets de changement d’échelle pour les résultats opérationnels, dans un cadre temporel limité. Dans ce contexte, on cherche avant tout à améliorer la productivité. Il faut appliquer au bon endroit le bon outil pour aboutir à la bonne solution. On cherchera donc à traiter les flux de produits porteurs de chiffre d’affaires ou connus pour être sources de pertes. Le choix des périmètres successifs dans l’usine et dans le reste de l’entreprise va guider la construction du programme, le choix des ressources et des techniques à acquérir et à appliquer : c’est l’approche par « chantiers ».

L’autre approche consiste à mettre l’accent sur la cohérence du système de production et à généraliser chaque composante du TPS (ou celles choisies comme pertinentes) dans un ordre précis. Dans ce cas, on cherche une consolidation à long terme, un changement de culture, et la progression de la diffusion des outils sera construite en fonction des hommes, de leurs compétences et éventuellement des risques identifiés de résistance au changement. C’est l’approche « projet d’entreprise ». Dans un cas comme dans l’autre, on retrouvera les mêmes « briques » élémentaires et les mêmes principes d’organisation. L’ordonnancement des activités d’amélioration lui, ne sera pas identique, même si l’idée est de structurer une démarche de réduction systématique des pertes de productivité.

Les deux approches auront tout de même un fil rouge commun : la réduction du temps de passage, qu’on peut prendre comme indicateur global d’avancement des actions lean.

Lorsque dans les trois usines du groupe S., qui fabriquent des outils spéciaux, nous accompagnons un programme de la nature du « projet d’entreprise », à partir d’un choix de méthodologies adaptées à l’usinage de précision en très petites séries, nous l’appuyons sur la réduction du temps de passage. La plupart des fabrications du groupe S. en France sont effecti- vement passées de plus de cinquante jours de temps de passage en moyenne à environ trente-cinq jours, et elles ont une ambition de descendre leur lead time à vingt-cinq jours dans les deux ans qui viennent. Chez S., on a inclus le temps de réponse en développement à la commande du client dans le temps de passage. Les activités de conception et de mise en œuvre des moyens (programmes CN) font partie du périmètre au même titre que les temps physiques de réalisation des pièces. Les sujets abordés lors du

39

PRATIQUE DU LEAN

PRATIQUE DU LEAN déploiement ont donc été aussi variés que l’éclairage des ateliers, l’implan- tation des
PRATIQUE DU LEAN déploiement ont donc été aussi variés que l’éclairage des ateliers, l’implan- tation des
PRATIQUE DU LEAN déploiement ont donc été aussi variés que l’éclairage des ateliers, l’implan- tation des
PRATIQUE DU LEAN déploiement ont donc été aussi variés que l’éclairage des ateliers, l’implan- tation des

déploiement ont donc été aussi variés que l’éclairage des ateliers, l’implan- tation des machines, les modes de déclenchement des flux et de pilotage des sous-traitants, ou encore la visualisation de la charge de travail des concepteurs et programmateurs CFAO.

Autre exemple : dans le groupe X., qui fabrique du matériel destiné aux artisans du bâtiment, c’est l’approche « par chantiers » qui a été privilégiée, dans la mesure où chaque chantier permettait de traiter une famille distincte de produits mécanosoudés avec des niveaux divers d’implication des sous-traitants. Les objectifs de l’entreprise étaient tout d’abord la productivité et la réduction du BFR. Pour orienter et prioriser les actions dans chaque chantier, nous avons tout de même choisi le temps de passage comme indicateur principal puisqu’il permettait de tirer la productivité de la main-d’œuvre, de cibler les en-cours inutiles, et aussi de donner aux planificateurs et à l’administration des ventes du grain à moudre pour améliorer la réponse au délai et le taux de service. Les résultats annoncés pour les chantiers des sites du groupe X. ont été :

– une amélioration de la productivité de la MOD de 20 % à 50 % selon le périmètre ;

– une diminution du temps de passage de huit à deux jours en atelier pour les produits stratégiques ;

– l’amélioration du taux de service en passant de 85 % à 97 %.

Un autre éclairage peut nous aider à comprendre le contexte qui permet de décider quel est le mode de déploiement le mieux adapté. Le groupe S., qui nous sert d’exemple ci-dessus, a une stratégie de long terme fondée sur l’innovation et la recherche permanente de nouveaux cas d’applications de ses outils coupants. S. réinvestit chaque année une forte part de son CA en R & D pour servir cette stratégie. L’objectif du programme lean est d’apprendre aux usines à répondre vite aux nouvelles questions posées par le marché, mais aussi de faire évoluer les individus pour leur apporter de nouvelles compétences (de gestion de l’améliora- tion continue pour les cadres et d’optimisation des ressources pour les opérateurs et techniciens). Le groupe X. quant à lui est dans une logi- que de LBO au moment où il lance sa transformation lean. Ses objectifs sont de dégager le plus de profitabilité et le plus de trésorerie possible, alors que son marché est globalement orienté à la baisse après des années fastes portées par la bulle immobilière des années 2000. Chez X, il faut rapidement baisser les en-cours et les prix de revient pour assurer les échéances de remboursement de la dette.

40

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Dans les paragraphes suivants, nous décrivons l’une et l’autre des méthodes de déploiement du lean.

Approche par chantiers

Dans la logique de chantier, la question du programme est simple à

résoudre : on doit aller chercher le résultat. On commence donc par traiter une famille de produits sur lesquels l’entreprise a soit un enjeu stratégique, soit des pertes déjà identifiées. Si en se posant ces ques- tions on ne trouve pas de périmètre usine convaincant, c’est sans doute que l’approche « système » est mieux adaptée que l’approche

« chantiers ».

Notons en passant que le terme de « chantier hoshin » a été adopté par de nombreux consultants et praticiens du lean en France pour dési- gner les actions d’amélioration des flux physiques en atelier. L’image

derrière ce terme est celle de la boussole, l’aiguille aimantée qui montre la bonne direction (le bon flux). Dans les usines japonaises, le terme de

«

hoshin » a un tout autre sens : celui de la politique de déploiement des

objectifs, qui partent des objectifs stratégiques de l’entreprise pour être

décomposés en actions et en objectifs individuels, opérateurs compris. C’est donc bien conceptuellement une boussole pour guider les colla- borateurs de l’entreprise, au point où, lorsqu’on demande à un opéra- teur de montrer son hoshin dans une usine japonaise, il indique soit les

quantités à atteindre sur son poste, soit par exemple une fiche plastifiée au format A6, renouvelée tous les trimestres, qu’il garde sur lui et qui explique le lien entre ses objectifs personnels et ceux de l’entreprise… Par respect pour nos amis japonais, nous réserverons donc le terme de hoshin à ce qu’il décrit chez eux, et appellerons nos chantiers lean…

« chantiers lean », par exemple !

La taille du chantier a une importance cruciale dans la capacité des équipes à traiter les plans d’action dans un temps court. Il vaut mieux restreindre le champ de la transformation souhaitée pour s’assurer de rester dans des dimensions de projet raisonnables. Chaque usine a ses caractéristiques, il est donc difficile de donner des règles utilisables partout de la même façon pour choisir un nombre de références ou un nombre de machines à traiter. La taille du périmètre devra être ajustée pendant la préparation du chantier.

41

PRATIQUE DU LEAN

Dans la mesure où la rapidité d’exécution est importante à la fois pour ne pas démobiliser les équipes et pour ne pas laisser un fonction- nement transitoire en place trop longtemps (puisqu’en général, il faut continuer à livrer !), il faudra estimer la charge de travail nécessaire, et se mettre dans des conditions où le principal (80 %) des actions d’améliorations peut être réalisé sous quatre à six semaines après le début du chantier.

Composantes d’un chantier lean

Le périmètre des actions peut aussi être défini par le choix des thèmes qu’on abordera… ou pas. On peut séquencer la transformation par phases en étalant sur plusieurs périodes denses les réponses à l’ensemble de ces sujets :

– l’implantation et les flux physiques ;

– les 5 S et la standardisation ;

– la fiabilisation des équipements et l’automaintenance ;

– la réduction des tailles de lots ;

– les

rituels

de

management

opérationnel

et

l’animation

de

la

performance ;

– la polyvalence des opérateurs ;

– les modes de planification de la production ;

– les modes de déclenchement de la fabrication et d’exécution du planning.

La variété des compétences requises pour traiter correctement tous ces sujets impose un fonctionnement par groupe de travail multifonc- tionnel. Par ailleurs, bon nombre d’actions vont modifier l’environne- ment de travail et les règles de fonctionnement quotidien. Il faut donc inclure le plus possible les opérateurs dans les journées de chantier et bien évidemment sur les sujets qui les concernent le plus : les 5 S, l’organisation des postes de travail, SMED, kanban…

Cette implication des opérateurs a une conséquence importante :

plus que pour les chantiers d’amélioration continue, focalisés sur un outil spécifique (5 S par exemple, ou encore TPM), la préparation est primordiale.

42

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Les solutions possibles (en termes d’ingénierie de production) doivent avoir été étudiées et chiffrées avant le chantier. Il serait peu crédible de mobiliser les opérateurs sans savoir à quoi les actions de transformation peuvent aboutir à l’issue du chantier. Il faut donc prépa- rer les dossiers dans le détail, et la somme de travail pour les respon- sables du projet est aussi conséquente avant que pendant le chantier proprement dit.

Démarche de préparation d’un chantier

La préparation d’un chantier lean est une phase de récolte de données et d’étude de solutions. Elle fait appel à quelques outils classiques de l’analyse de productivité, et doit être faite en respectant une logique et des étapes.

• Définition du périmètre

Lors de la définition du périmètre, on choisit une famille de produits apparentés par leur processus de réalisation. Il est préférable de traiter l’intégralité du processus de fabrication (en particulier dans les cas où l’on sait que les questions de flux sont les plus importantes à traiter). Toutefois, en fonction de sa complexité, on peut limiter le nombre de phases de la gamme comprises dans le chantier.

Prise de connaissance avec le terrain

Le plus tôt possible, l’équipe de préparation doit se rendre sur le terrain avec un œil critique vis-à-vis des muda. On utilisera plus tard dans le chantier avec profit tout ce qui peut aider à mettre en évidence les pertes auxquelles on s’est habitué. Les safaris-photos et les films avec le concours des opérateurs sont les bienvenus. On a en général peu de mal à illustrer chacune des 7 muda : surproduction, non-qualité, manutention, stocks, process inadapté, transports et mouvements inutiles.

Étude des quantités consommées

De retour en salle, l’équipe de préparation doit mettre en forme les données qui permettent de lire clairement les types de consommation des clients. La vérification avec les équipes commerciales est évidem- ment souhaitable. On cherche à mettre en évidence deux types de données. On veut d’une part les moyennes de consommation respec- tives des produits (pareto cumulé des quantités annuelles), ainsi que les caractéristiques de la variabilité de la demande (saisonnalité et écart

43

PRATIQUE DU LEAN

type à l’intérieur des saisons). D’autre part, on aura besoin d’identifier les modalités d’expédition (tailles de lots, fréquences d’expédition, conditions logistiques).

Cette étape doit être l’occasion de mettre sur la table les potentiels commerciaux rendus accessibles par une réduction du temps de passage ou par la fiabilisation des délais.

L’étude du taux de service peut elle aussi être réalisée à ce stade.

Mise à jour de la matrice produit/process

Il s’agit d’un tableau simple dans lequel on trouvera en ordonnée les étapes de fabrication et en abscisse les produits. Le tableau est renseigné aux intersections de la matrice par les cycles machine et les temps opéra- toires (main-d’œuvre) ramenés à la pièce. Il peut être utile de réaliser deux matrices : celle qui comporte les données officielles (temps budgétés, temps standard), et celle des temps réels donnés par les agents de maîtrise de fabrication. Les écarts entre les deux matrices seront autant de sujets à travailler.

De plus, dès ce stade, un travail de mise en forme du tableau permet d’identifier des possibilités de regroupements (produits bons candidats à des lignes dédiées), des singularités (produits complètement différents des autres), ou des ressources partagées qui devront faire l’objet de travaux spécifiques pour l’ordonnancement et le mode d’exécution des programmes.

Mise à jour de la matrice de polyvalence

Les agents de maîtrise disposent en général d’un tableau de polyvalence qui identifie qui peut travailler à quel endroit du process. Il s’agit d’enri- chir ce tableau en y ajoutant les compétences sur les outils de base du lean (5 S, SMED, maintenance autonome). Par ailleurs, on utilisera des niveaux d’évaluation selon le degré d’autonomie des personnes sur chaque machine, par exemple :

– 0 = ne sait pas faire ;

– 1 = sait charger et décharger et produire la qualité en sécurité ;

– 2 = maîtrise niveau 1 + productivité ;

– 3 = maîtrise niveau 2 + réglage ;

– 4 = maîtrise niveau 3 + former ;

– 5 = maîtrise niveau 4 + résolution problème.

44

Temps CS : durée du changement de série — Temps CO : durée du changement d’outil

Tableau 1.1 – Exemple de matrice produit/process

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

110 s

1,5 h

1,5 h

36,44

303 s

Cycle pièce (100)

Temps CS

Temps CO

Ta u x horaire

Temps de fabrication

Pièce A

Pièce A

Pièce A

Pièce A

Pièce A

Pièce B Cycle pièce (100) 800 s Pièce B Temps CS 1,5 h Pièce B
Pièce B
Cycle pièce (100)
800 s
Pièce B
Temps CS
1,5 h
Pièce B
Temps CO
1,5 h
Pièce B
Ta u x horaire
30,34 €
Pièce B
Temps de fabrication
1 803 s

45

190 s

   

72,2

1 517,35

370 s

1,5 h

1,5 h

116,3

779,1797

1 080 s

1,5 h

1 h

16,14

266,94

Cycle pièce (100)

Temps CS

Temps CO

Ta u x horaire

Temps de fabrication

Pièce C

Pièce C

Pièce C

Pièce C

Pièce C

Tableau 1.2 – Exemple de matrice de polyvalence sur une cellule d’assemblage mécanosoudé

PRATIQUE DU LEAN

Montage Débit Débit supérieur Débit Poinçonnage Encochage Débit Montage Opérateurs crochets supérieur
Montage
Débit
Débit supérieur
Débit
Poinçonnage
Encochage
Débit
Montage
Opérateurs
crochets
supérieur
combi/
Total
Maximum
longeron
longeron
longeron
traverse
traverse
longeron
traverse
alu
Opérateur X1
5
4
4
5
5
0
4
5
32
40
Opérateur X2
5
5
5
5
5
4
5
5
39
40
Opérateur X3
3
2
2
2
2
0
3
3
17
40
Opérateur X4
3
2
2
2
2
0
3
3
17
40
Opérateur X5
5
5
5
5
5
5
5
5
40
40
Opérateur X6
2
2
2
2
2
3
3
2
18
40
Total
23
20
20
21
21
12
23
23
163
240
Maximum
30
30
30
30
30
30
30
30
opération
Polyvalence
77 %
67 %
67 %
70 %
70 %
40 %
77 %
77 %
Polyvalence cellule 68 %
opération

46

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Analyse de la capacité et calcul du takt time

À partir de la matrice produit/process, on identifie les goulots et la capacité du processus de fabrication. Il en découle un temps d’ouver- ture nécessaire pour couvrir la demande. Cette demande est exprimée à l’aide du takt time : le temps d’ouverture divisé par le besoin client dans la même période. Un corollaire de cette étape de préparation est d’identifier les pertes de rendement et de fiabilité des équipements : la mise en flux d’une ligne de production peut être très chaotique si on n’a pas résolu les prin- cipaux défauts des machines auparavant.

• Flux continu et flux tiré

Là où les cadences techniques (temps machine) le permettent, et où les flux sont suffisamment simples (c’est-à-dire qu’on a dédié au maximum les ressources en « diagonalisant » la matrice produit/process), on peut envisager d’installer un flux continu entre les étapes de fabrication. Le flux continu est un flux poussé, mais pour lequel les en-cours sont stric- tement définis, et où la seule règle de priorité est celle du FIFO. Le flux continu abouti est le flux pièce à pièce (one piece flow). Les conditions de réussite d’un flux pièce à pièce sont :

– la qualité au poste : on ne peut plus se permettre de faire passer des rebuts aux postes avals ;

– l’équilibrage des postes : le contenu de travail de chaque poste doit avoir la même durée pour éviter les attentes ;

– les équipements doivent être fiables (TRS > 98 %) sous peine de performance très dégradée par l’absence d’en-cours ;

– les temps de changement doivent être maîtrisés par un SMED poussé ;

les complexités de montage (appairages par exemple) doivent être parfaitement maîtrisées pour assurer le « bon du premier coup » à 98 %. Là où le flux continu est impossible, en général parce que les caden- ces des machines sont différentes d’un ordre de grandeur, on installe les moyens de déclenchement du flux tiré (le kanban, par exemple).

• Possibilités d’équilibrage

L’étape suivante consiste à étudier les possibilités de découpage de la charge des opérateurs pour équilibrer les postes à hauteur du takt time.

47

PRATIQUE DU LEAN

En théorie, à l’intérieur d’une cellule de travail, chaque opérateur doit avoir une charge de
En théorie, à l’intérieur d’une cellule de travail, chaque opérateur
doit avoir une charge de travail égale au takt à chaque takt. Tout
d’abord, on calcule le nombre de postes de travail nécessaires dans le
flux :
Nombre opérateurs = (somme des temps MO)/takt time
Ensuite, on répartira la charge de travail sur chaque poste à hauteur
du takt. Pour ce faire, il faut disposer d’une analyse des tâches élémen-
taires suffisamment fine. Si cette décomposition n’existe pas dans les
dossiers méthode, c’est le bon moment pour aller la réaliser, avant le
chantier !
Décomposition des tâches des opérateurs
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Opérateur 1
Opérateur 2
Opérateur 3
Opérateur 4
Opérateur 5
Recomposition au takt
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Opérateur 1
Opérateur 2
Opérateur 3
Opérateur 4
Opérateur 5
Figure 1.6 – Illustration de l’équilibrage des tâches
au takt time
Secondes
Secondes

48

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

Lorsque l’équilibrage parfait n’est pas possible, on préférera obtenir le meilleur équilibrage possible sur tous les postes sauf un qui cumulera tous les temps d’attente. Ce poste restera comme une souplesse d’aide aux autres opérateurs ou bien deviendra un sujet d’amélioration de la productivité, l’objectif étant à terme de le supprimer.

Modes d’approvisionnement et kanban

Avant de préparer les plans d’implantation possibles, il est nécessaire de connaître les surfaces à réserver aux stocks en pied de ligne : on devra donc décider des rythmes d’approvisionnement et des quantités à gérer en supermarchés ainsi que les surfaces de rayonnages à réserver. Les formules évoquées plus haut s’appliquent pour dimensionner les kanbans.

• Plan d’implantation

À ce stade de la préparation, on devrait avoir tous les éléments nécessai- res pour définir les possibilités d’implantation des équipements, des postes de travail et des en-cours standard. Bien des équipes de métho- distes commencent par ce point… que nous proposons au contraire de n’aborder qu’à la fin, et le lecteur aura compris pourquoi : implanter n’a de sens que lorsque l’ensemble des données d’industrialisation et de gestion des flux est calculé et prêt à être soumis à décision.

• Planification de détail

Enfin, lorsque tous les éléments du dossier sont prêts, il faut encore planifier dans le détail toutes les actions de transformation et en parti- culier :

– les activités 5 S avec les opérateurs pour faire place nette ;

– les déplacements de machines et les ressources adéquates (sécurité, levage, qualité pour valider la remise en route…) ;

– les formations d’opérateurs pour la nouvelle répartition des tâches de fabrication ;

– les activités de formation aux gammes d’automaintenance ;

– le ou les chantiers spécifiques SMED ;

– la mise en place des réunions opérationnelles et de la mesure de performance.

49

PRATIQUE DU LEAN

Participants du chantier lean

Dans la mesure où un chantier lean doit aborder tous les aspects de la réponse industrielle, il faut envisager de solliciter toutes les fonctions qui ont un impact soit sur l’ingénierie de production soit sur la gestion quotidienne des opérations. Souvent, nous distinguons au sein des participants un noyau dur et un groupe élargi. Le noyau dur réalise l’étude préalable et participe à tous les travaux. Il est composé en général :

– du responsable de production local ;

– du méthodiste d’atelier ;

– du qualiticien ;

– du logisticien ;

éventuellement du mainteneur/travaux neufs. Au-delà du groupe noyau, il faut être capable de faire intervenir l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Les commerciaux peuvent être sollicités si le sujet des prévisions commerciales doit être abordé. Les concepteurs produits peuvent être amenés à intégrer les remarques du groupe de travail à leurs travaux, en particulier pour maintenir la variété des solutions techniques dans des limites acceptables industriellement. Par ailleurs, l’ensemble des activités qui vont être déclenchées à la suite de l’étude de préparation du chantier doivent être menées avec un rythme soutenu. Cela nécessite de passer par une étape de mesure de la charge de travail à la fin de la préparation, afin d’évaluer les ressources nécessaires à l’exécution du plan d’action. De façon générale, nous recommandons de mener les actions de réparation (remise en état, rangement…) dans un délai inférieur à quinze jours, et de viser un délai de réalisation pour les nouvelles mises en place (kanban, supermarchés, implantations, mises en cellule…) inférieur à deux mois. Le rythme soutenu des réalisations est indispensable pour montrer l’engagement de la direction et maintenir l’attention de l’encadrement de proximité sur l’importance du programme.

Approche « projet d’entreprise »

Selon le besoin de l’entreprise, on peut préférer à l’approche par « chan- tiers » un mode d’implantation plus lent, mais aussi plus durable, puisqu’il s’appuie davantage sur la progression étape par étape des

50

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

esprits que sur les succès rapides et frappants obtenus par les chantiers de transformation focalisée. L’une et l’autre des approches ne s’excluent d’ailleurs pas. Le praticien lean a besoin de résultats rapides pour pouvoir démontrer que ses « excentricités » apportent de la productivité réelle. Il a aussi besoin de donner une perspective à long terme à son programme et d’assurer que les outils et les pratiques de management seront ancrés solidement dans la vie de l’entreprise – ce que le chantier ne garantit pas du tout. Déployer un système de production, c’est donc avant tout instruire les collaborateurs sur l’application des méthodes et les amener à modi- fier leurs pratiques, et avant tout leurs pratiques de management. On propose en général de définir sur le long terme des phases d’application, au cours desquelles on va former et déployer les outils lean par couches successives, afin de laisser le temps aux équipes de se les approprier. Le mode d’installation de chacun des outils peut utiliser la dynamique des chantiers, mise au service d’un déploiement global.

Pour illustrer cette logique de déploiement, donnons encore l’exemple du groupe T., qui regroupe une quinzaine d’usines de fabrication de films plas- tiques et que JMAC a accompagné dans l’installation de son système de production. Pour démarrer le déploiement de son système de production, l’impulsion a été donnée par la direction générale. Dans le cas de T., on a choisi de déployer un système de production pour redonner de l’élan à l’amélioration continue, et aussi pour construire un langage commun entre des sites de production répartis dans toute l’Europe, et issus de PME d’origine familia- les. Il s’agissait aussi bien d’unifier des pratiques de mesure et de manage- ment que d’installer les moyens d’obtention de résultats supplémentaires. La première étape a consisté à convaincre le management des sites que le programme était nécessaire. Cela est passé par l’organisation de séminaires, par la comparaison des usines entre elles, et par la fixation d’objectifs globaux ambitieux. Des usines d’autres groupes, avancées sur les méthodes de management et sur le chemin du lean, ont été visitées. Lors de ces séminaires de direction, le groupe T. a aussi choisi ses outils communs. Chez T., le choix s’est porté sur quatre thèmes principaux qui découlent de l’analyse critique des écarts au moment du lancement du projet entre la situation du groupe et ses axes stratégiques :

– les 5 S et le management visuel, comme base commune pour démarrer des activités d’amélioration continue et pour structurer le rôle des enca- drants dans l’animation de la performance ;

51

PRATIQUE DU LEAN

– le SMED et la réduction des tailles de lots, pour gagner en rapidité de réponse sur un marché où celui qui répond le plus vite emporte les nou- velles commandes ;

– l’automaintenance et les activités de fiabilisation, pour aller chercher des points de productivité sur des installations de production dont l’amor- tissement de la machine est l’élément principal du prix de revient ;

le lean office (l’amélioration continue dans les activités administratives) afin d’assurer que toutes les fonctions de l’entreprise seraient mises à contribution et en particulier pour mettre sous contrôle les flux d’infor- mation (fiabilité des délais annoncés, temps de passage administratif, poids des structures). Les séminaires de direction se sont conclus par les décisions suivantes :

– le choix d’une usine pilote, qui teste les méthodes les unes après les autres pour construire une première expérience convaincante ;

– la définition d’un programme de déploiement sur deux ans par phase de six mois, outil par outil ;

– la désignation de relais lean par zone géographique (membres des comités de direction locaux) ;

la désignation d’un représentant du comité de direction du groupe chargé de contrôler l’avancement des projets. Chaque site a été ensuite laissé libre de la façon dont il allait déployer les outils. Chaque directeur d’usine a donc dû choisir ses modalités de forma- tion (interne, externe…) et le contenu détaillé de ses activités (déploiement généralisé, ou par périmètres successifs ; accompagnement externe ou en autonomie, etc.).

Cette logique de déploiement impose de mettre en place les rôles et moyens de maintien des nouvelles activités dans le temps. Une solution peut être de désigner des garants pour chacun des piliers du système (5 S, SMED, automaintenance, lean office dans le cas du groupe T.), chargés de conduire des audits par la suite pour évaluer les sites et en déduire des recommandations de progression. Le rôle des auditeurs du système de production est similaire à celui des auditeurs du système qualité. On leur demandera toutefois d’être beaucoup plus attentifs aux résultats et à l’adéquation des programmes d’amélioration par usine par rapport aux objectifs stratégique de l’entreprise. Dans un groupe issu de PME d’origine diverses, les auditeurs sont ainsi les missi dominici de la direction générale pour piloter l’alignement des sites entre eux.

52

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

En synthèse, l’approche « projet d’entreprise » pour déployer le lean va nécessiter les éléments suivants :

– une définition des axes de projet stratégiques ;

– un choix d’outils et techniques adéquats ;

– une phase d’analyse des écarts globale ou par site ;

– un mode de lancement par la direction s’appuyant sur les directions opérationnelles ;

– un pilotage au niveau du groupe ou de l’entreprise ;

– un déploiement par site et/ou par fonction ;

– un mode de surveillance à long terme (audit).

Structure de support du projet

Que ce soit dans un mode de fonctionnement (chantiers) ou dans l’autre (projet d’entreprise), la structure de support va mettre en jeu deux fonctions « projet » dont la mise en place est l’un des éléments-clés de la réussite d’un projet : d’une part, le déploiement doit être soutenu par une équipe suffisante de garants des méthodes et outils lean (cham- pions lean, chefs de projet lean, etc.), d’autre part la hiérarchie opéra- tionnelle doit assurer la réalisation des plans d’action et la mesure d’avancement et de réussite des phases du projet. Les garants méthode doivent :

– maîtriser suffisamment les outils lean pour pouvoir former à leur tour les opérateurs et managers de l’entreprise ;

– vérifier au fil des phases du projet que les règles méthodologiques sont respectées : les outils fonctionnent à condition qu’on ait la modestie d’en suivre les règles ; ce rôle peut prendre petit à petit la forme d’audits ;

– animer les premiers chantiers et les chantiers stratégiques après avoir formé les opérationnels ;

formaliser les manuels rédigés et les documents de présentation ou de sensibilisation qui permettront à l’entreprise de s’approprier à long terme les outils et techniques lean. Quant aux opérationnels, leur rôle est de piloter concrètement l’avancement des actions de transformation. Il n’est pas recommandé de déléguer cette fonction à ceux qui animent les chantiers d’un point de vue méthodologique. Les actions de transformation doivent être décidées

53

PRATIQUE DU LEAN

et assumées par les chefs. Ceux-ci vont devoir les « faire marcher », et faire évoluer leurs pratiques de management autour des modifications physiques concrètes issues des chantiers. Une démarche lean peut être considérée comme réussie lorsque les opérationnels prennent en charge la suite des améliorations sans l’aide des garants méthode. Pour arriver à cette situation, ils ne peuvent donc se contenter de rester à côté des activités d’amélioration. Les responsables opérationnels doivent donc participer à ces activités directement, qu’il s’agisse des phases pédagogiques lors desquelles ils ont un rôle à jouer dans les explications et les formations de leurs équipes, ou qu’il s’agisse des chantiers d’amélioration, pendant lesquels ils doivent mener l’analyse et faire partie des forces de proposition et de promotion des actions de réimplantation et de réorganisation.

54

CHAPITRE 2

Réduire les pertes dès la conception

L a prévention des pertes en production trouve sa source dès la conception des produits. Ceux-ci doivent être « lean manufac- turables ». Dans ce chapitre, nous allons illustrer d’une part les

techniques de réduction des pertes dans le processus de conception et, d’autre part, décrire la technique principale pour obtenir des produits compatibles avec le lean : la réduction de la variété (variety reduction program ou VRP).

Chasser les pertes dans le processus de conception

Pour chasser ses pertes, l’usine a ses pratiques et rituels de management (la réunion du matin, le meeting du directeur d’usine, la revue de management…). Le « visible planning » permet de formaliser ce que les rituels de management doivent être au sein des équipes de dévelop- pement.

55

PRATIQUE DU LEAN

Méthode projet

Dans la majorité des bureaux d’études, la méthode projet comprend des phases clairement affichées (opportunité, faisabilité, développement, industrialisation, vie série). Celles-ci sont jalonnées par des revues de fin de phase, moments où le management valide les délivrables de la phase finie et donne le feu vert pour l’engagement des ressources (au sens large) de la phase suivante. Une revue de fin de phase extrêmement importante est la revue de fin de faisabilité donnant lieu à l’approbation (ou non) du contrat de projet.

Dans celui-ci, on trouve un cahier des charges détaillé du bien à développer, un plan de ressources en volume et en compétence et un budget financier.

On y trouve aussi :

– le bilan des discussions avec le marketing (rentabilisation des coûts de développement sur les volumes de vente etc.) ;

– la composition de l’équipe projet ;

– le master plan du projet, où les phases sont décomposées en jalons de développement. La charge y est décrite globalement : « de date 1 à date 2 le projeteur X est chargé sur cette activité à 25 % de son temps ».

L’annonce de ce contrat de projet est l’occasion de célébrer le « lance- ment » du projet. C’est souvent pour le management un moment d’anxiété où le projet rentre dans une phase de pilotage en aveugle lors de laquelle les moyens d’évaluation de l’avancement et de la charge sont rares et macroscopiques. En effet, dans un bureau d’études (BE), seul le reporting du chef de projet et ceux des services fournissant des ressources permettent d’appréhender le suivi des opérations. Souvent, le management constate donc trop tard une situation où les projets arrivent en retard, les cahiers des charges dérivent, les coûts projet augmentent sans qu’il soit possible d’anticiper ces problèmes ni de sortir d’un système où l’on mesure les dérives a posteriori et donc sans possibilité de les corriger. Les individus quant à eux sont surchargés de travail ; et les chefs de projet sont condamnés à être aussi d’excellents techniciens et passent beaucoup de temps à essayer de rattraper des catastrophes.

56

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

RÉDUIRE LES PERTES DÈS LA CONCEPTION

Pertes du projet

En production, les pertes (muri, mura, muda) sont visibles et tangibles :

quand la poubelle se remplit, quand les stocks débordent, quand la machine tourne à cadence réduite, un œil et des oreilles exercés suffisent à voir de quelle nature sont les problèmes. En R&D, ces indices de la qualité du fonctionnement n’existent pas : les projets sont en retard même si les concepteurs sont en continu devant leurs stations de design et si le laboratoire analyse les prototypes en flux continu. On découvre trop tard que certaines options de design sont irréalisables, par exemple…

Les pertes d’un projet de développement sont donc de deux sortes : les retards liés à l’absence de pratiques de management de l’équipe projet d’une part, et d’autre part les erreurs, oublis, ou approximations sur le développement du produit lui-même, qu’on pourrait qualifier de défauts qualité de la conception ou de l’indus- trialisation au sens large.

Visible planning

Le visible planning (VP) est le moyen utilisé par de nombreux BE japo- nais pour mettre en évidence et anticiper les pertes du processus de développement. C’est un planning de court terme, opérationnel, permettant au chef de projet d’animer son équipe au plus près des opérations. Il utilise les règles du management visuel (un des fonda- mentaux du système lean) et force à faire la distinction entre les activités de suivi de projet par l’équipe elle-même et ses activités de développe- ment ou de résolution de problèmes techniques. Le VP est fondé sur le contrat de projet et son moteur est le découpage du projet en phases et jalons.

Le principe de base en est le suivant : sur un sujet de développement, on ne peut pas promettre valablement le franchissement du jalon suivant (typiquement dans un mois) si chaque membre de l’équipe ne sait pas clairement ce qu’il doit faire demain pour cela.

Afin que ce planning soit proche des membres de l’équipe projet, il est constitué de papiers autocollants et repositionnables (PAR) : par exemple les post-it® de 3M.

57

PRATIQUE DU LEAN

L’expérience souhaitable est que ce planning s’étale sur six semaines glissantes. Enfin, il est utile que les membres de l’équipe projet utilisent un code couleur pour leurs PAR correspondant à leur service ressource d’appartenance.

Un PAR suivra le format suivant.

1 re semaine de positionnement

Tâche

Responsable

Durée

1 r e semaine de positionnement Tâche Responsable Durée

Figure 2.1 – Format du PAR

Première semaine de positionnement : l’expérience montre que l’on gagne à suivre l’âge de certains PAR que l’on finit par remettre en question ou bien dont on devra changer le niveau de priorité.

Tâche : activité unitaire ayant des données d’entrée et des données de sortie.

Durée : on parle ici de durée brute où l’on se consacre à l’exécution de la tâche à 100 %. Cette durée ne doit pas dépasser un jour, au plus un jour et demi. Si tel est le cas, il faut alors fractionner la tâche plus finement.

Les premières réunions VP sont les plus difficiles ; on s’aperçoit vite que la planification fine des tâches à plus de deux semaines est rarement faite. En fait, on planifie le travail de la semaine prochaine, celui à deux semaines est composé des tâches impossibles à planifier plus tôt. On pousse ainsi de semaine en semaine une « vague de charge ». L’effet pervers de ce mode de fonctionnement, au-delà de l’absence d’antici- pation des aléas, est que les tâches planifiées et non exécutées viennent grossir cette vague, comme un tsunami !

58

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

RÉDUIRE LES PERTES DÈS LA CONCEPTION

La responsabilité du chef de projet est donc de répéter inlassablement la question suivante : que prévoyez-vous de faire sur tel sujet afin que nous ayons les délivrables nous permettant de passer au jalon suivant ?

Une fois ce travail fait, il est nécessaire de regarder précisément l’enchaînement de ces tâches afin de dégager un objet de gestion de projet d’importance cruciale : le chemin critique (c’est-à-dire la suite chronologique des tâches qui déterminent le délai global du projet). Faire l’analyse de risque de la planification du projet, c’est faire l’inven- taire des décalages d’exécution des tâches qui vont toucher à ce chemin critique. Si celui-ci est modifié, c’est l’ensemble de la planification du projet qui change. Les engagements de l’équipe projet ne seront donc pas tenus.

Les réunions VP ultérieures, c’est-à-dire après les semaines de démarrage, se déroulent de la façon suivante, à chaque réunion :

– on fait l’inventaire des PAR faits ;

– on replanifie les PAR non faits ;

– on vérifie que la replanification respecte le chemin critique et le plan de charge ;

– on analyse les motifs de report ;

– on planifie la nouvelle sixième semaine.

… Et surtout, on n’y parle pas technique ! La réunion VP sert à planifier les séances de travail nécessaires pour discuter les points techniques, c’est justement le but d’une réunion d’avancement projet…

Le visible planning utilisé comme pratique de management systéma- tique permet de construire les indicateurs et les éléments analytiques suivants :

– une mesure de l’efficacité de planification, qu’on peut calculer comme un « rendement » :

Somme des charges Somme des reports Somme des charges

---------------------------------------------------------------------------------------------------

– une structure de perte par cause (les muda du projet) en catégorisant les PAR non faits ainsi que les motifs de report.

59

PRATIQUE DU LEAN

Par ailleurs, l’équipe projet voit en permanence et six semaines à l’avance les difficultés survenir et peut trouver des scénarios alternatifs permettant de tenir le chemin critique.

Qualitativement, le visible planning peut être considéré comme solidement installé lorsque l’équipe communique sur le projet, lors- que le chef de projet n’est plus là pour dire ce qu’il faut faire mais prend un rôle de coordination et de mise en cohérence des activités de développement, travaille sur l’implication des hommes et donc sur le management de son équipe.

Utilisation du visible planning

On a parlé ci-dessus de la tenue des délais, qui s’opère par une lecture « horizontale » du VP (sur l’axe des temps), mais sa lecture « verticale » est aussi intéressante (pour mesurer la charge de travail à un instant donné). De la même façon que l’on demande aux membres de l’équipe projet de planifier les tâches en fonction des jalons, on leur demandera de les planifier en fonction de leur charge personnelle par semaine et du respect des engagements pris dans le contrat de projet.

Cette mécanique individuelle, négociée collectivement sous la direction du chef de projet, est non seulement une garantie de la bonne exécution des opérations, mais aussi et surtout l’assurance du bon positionnement de l’individu dans le groupe, dans la perspective du succès commun. Le système fonctionne (sur le plan de la qualité des rapports entre individus) lorsque le chef de projet écoute et infléchit les discussions et négociations entre membres de l’équipe. Ceux-ci se tournent vers lui pour des arbitrages et non plus pour trouver des solutions.

Structure de perte : laquelle choisir ?

D’entreprise à entreprise, on peut trouver différentes structures de pertes en développement. Notre façon d’aborder les choses sera, comme toujours, pragmatique. Une structure de perte doit permettre de mener des plans d’action efficaces et compréhensibles par tous.

60

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

RÉDUIRE LES PERTES DÈS LA CONCEPTION

Aussi, une structure simple comme celle ci-dessous peut suffire pour dégrossir les actions d’amélioration principales :

– pas de données d’entrées ;

– durée mal estimée ;

– positionnement erroné ;

– tâche mal définie ;

– décision d’utilisation de la ressource sur problème urgent ;

– laboratoire indisponible ;

aléas (maladie, etc.). La meilleure structure de perte sera celle qui peut être comprise par l’équipe, en utilisant ses termes opérationnels propres, et qui soit conforme aux axes stratégiques d’amélioration du directeur du bureau d’études.

Standards

L’analyse des pertes va permettre de mener des plans d’action qui vont progressivement dégager des standards d’activité, en particulier pour les tâches fréquemment exécutées. Comme en production, on entend ici par standard la description d’un résultat, d’une façon optimisée de l’obtenir, des conditions de sa réalisation et en particulier du temps nécessaire pour aboutir au résultat. Le but de l’amélioration continue au sein du BE sera dont rapidement double :

comment respecter de mieux en mieux ces standards de dévelop- pement ;

comment améliorer ces standards par des changements organi- sationnels, des investissements ciblés, etc. Il est à noter que si des investissements sont nécessaires, on peut se servir de la structure des pertes pour justifier les dépenses : celle-ci four- nit des sujets d’amélioration quantifiés, et donc les données permettant le calcul du retour sur investissement.

61

PRATIQUE DU LEAN

Notions de variety reduction program (VRP)

VRP est une méthodologie développée par JMAC pour maîtriser la variété des produits, des composants et des procédés de fabrication. Cette méthode consiste à mener successivement des activités coordonnées pour réduire la variété dès les étapes de conception :

– utiliser les études marketing pour anticiper les évolutions ultérieures des gammes de produit ;

– décrire de façon analytique la variété actuelle ;

– employer les cinq techniques de VRP en conception ;

– en déduire des règles spécifiques à intégrer aux projets de conception et d’industrialisation.

Origines de VRP

La question de réduire la variété des solutions techniques a été abordée de façon méthodologique par Kohdate et Suzue dans les années 80. Le problème de la variété se pose lorsque la variété produit est straté- gique (foisonnement du catalogue produit) et que la prolifération des composants et des procédés de fabrication rend le coût de leur gestion inacceptable. On s’aperçoit rapidement que les pertes de marge dans une situation où la multiplication des versions est un axe majeur d’augmentation du CA ne peuvent se réduire que lors des phases de définition et de conception des produits et en interaction entre le marketing et le développement.

VRP permet aussi de réduire le time to market : en effet, quand on analyse une nomenclature, on trouve typiquement :

– des pièces standard, peu chères, identiques ;

– des pièces rares, spécifiques, chères ;

– beaucoup de pièces similaires entre elles, interchangeables ou pas, ou identiques à une cote près (l’épaisseur par exemple).

Les pièces existantes modifiées sont une grosse source de multiplica- tion de la variété dans la vie quotidienne des bureaux d’études, et donc, de retard des projets de développement.

62

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

RÉDUIRE LES PERTES DÈS LA CONCEPTION

70 60 60 % × 3 50 50 % 40 40 % Taux CA 30
70
60
60
%
×
3
50
50
%
40
40
%
Taux
CA
30
30
%
de marge
20
20
%
10
10
%
100
1
000
Nombre de
Nombre de
×
3,5
2
000
références
200
références
produits
pièces
400
4
000
× 5
600
6
000
Figure 2.2 – Cas d’un équipementier automobile
(évolution sur cinq ans)
Ces graphiques illustrent le cas d’un équipementier automobile dont
le chiffre d’affaires a été multiplié par 3 en 5 ans. Cette augmentation a
été obtenue par l’innovation et la création de nouveaux produits. La
variété n’ayant pas été maîtrisée, elle a augmenté plus vite encore que le
chiffre d’affaires (5 fois plus de références). Il en a découlé un tel coût
de gestion de la complexité que la marge du groupe s’est effondrée
(divisée par 2 dans les mêmes 5 années).
Indice de variété et impact sur les coûts
Il est nécessaire de définir la variété et de la mesurer par un indicateur :
l’indice de variété. VRP propose de réduire à la fois le nombre de
composants Nx et le nombre Ny d’application de ces composants.
L’indice de variété se définit comme :
V = Nx × Ny

63

PRATIQUE DU LEAN

On peut distinguer trois catégories de coûts :

– les coûts des fonctions de base nécessaires ;

– les coûts liés à la variété :

– des matières,

– des machines et outillages,

– des changements de série, gestion des stocks, etc. ;

les coûts de gestion. Lors des analyses approfondies des coûts dans une entreprise, on constate sommairement que :

– les coûts de base sont liés à Nx ;

– les coûts de variété sont liés à Ny ;

les coûts de gestion sont liés à Nx × Ny. Si on raisonne sur le coût total, comme somme de ces trois catégories conceptuelles :

– l’effet d’échelle (volumes) permet de réduire le coût des fonctions de base ;

– s’il n’y a pas de maîtrise de la variété, les coûts de la variété croissent de plus en plus vite (foisonnement du catalogue) ;

– les coûts de gestion augmentent de façon cachée : en effet, l’augmentation des effectifs indirects est rarement liée de façon linéaire aux augmentations de volume.

Les cinq techniques de la VRP

VRP comporte trois techniques applicables dès la conception de base :

• Faire une distinction nette entre la partie fixe et la partie variable sur les produits. Cette technique prépare le tronc commun du futur flux de production (fixe) et les cellules flexibles qui l’alimentent en versions (variable).

• Préparer des modules dont la combinaison permet la variété du produit fini, en optimisant le nombre de modules nécessaires (pour préparer les cellules ou îlots de fabrication modulaire).

• Minimiser le nombre de pièces en créant des pièces multifonction- nelles, à condition de faire le calcul entre l’augmentation du coût de la pièce par rapport au gain attendu sur la variété.

64

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

RÉDUIRE LES PERTES DÈS LA CONCEPTION

Ensuite, VRP fait appel à deux techniques de conception détaillée pour fixer les performances et
Ensuite, VRP fait appel à deux techniques de conception détaillée
pour fixer les performances et les spécifications techniques lors des choix
de dimensionnement. Ces techniques s’appliquent aussi bien aux calculs
de résistances mécaniques qu’aux choix de composants électroniques :
• Appliquer la notion de « plages » : il faut pour cela différencier le résul-
tat exact du calcul scientifique et le besoin réel industriel en répondant
par des classes dans lesquelles on accepte un certain surdimensionne-
ment et donc une augmentation du coût direct de la matière.
Niveaux
de performance
Référence
produit
Figure 2.3 – Constitution de classes de spécification par paliers
• Appliquer la notion de « série » en fixant des lois dont le caractère
prédéterminé permet de simplifier la conception et les réglages.
Niveaux
de performance
Référence
produit
Figure 2.4 – Choix d’une loi linéaire représentant les niveaux
de spécification possibles

65

PRATIQUE DU LEAN

Concevoir des produits transférables :

exemple de délocalisation « positive »

Dans un monde industriel globalisé, la capacité à concevoir des produits et des procédés facilement transférables vers des pays à plus bas coûts de production peut être déterminante pour la survie de l’entre- prise. Transférer facilement une fabrication demande d’avoir assimilé en particulier les éléments suivants :

– des processus de fabrication simples et standardisés, utilisant en particulier des machines « catalogue » de préférence aux machines spéciales ;

– un concept de fabrication (gamme, flux, implantation…) simple et duplicable ;

– un plan qualité totalement maîtrisé et des procédés stabilisés ;

– des modes opératoires permettant de reproduire à l’identique les conditions de fabrication (c’est-à-dire, des opérations standardisées).

On comprend donc que l’entreprise qui conçoit et produit lean a un pas d’avance pour décider où distribuer ses productions. Pour autant, l’usine lean en France se condamne-t-elle elle-même à la délocalisation ? Cette question est souvent posée par les opérateurs ou agents de maîtrise qui s’apprêtent à participer à des actions lean.

Pour tenter d’y répondre, donnons l’exemple de la fabrication de rasoir électrique P. au Japon. Le groupe possède des ateliers sur le continent asia- tique, dans lesquels il peut produire à bas coût. Il conserve toutefois une production au Japon, qui en tant qu’usine mère, fait partie d’un système industriel rodé :

– Les services de développement et d’industrialisation sont dans le même bureau, avec un seul chef de service : le co-engineering est poussé au point d’avoir intégré les deux équipes.

– Les développeurs sont localisés à quelques mètres seulement de l’atelier de production et peuvent donc passer à tout moment dans les fabrica- tions en traversant un couloir ; ils assistent donc à toutes les phases de mise en production et de montée en cadence des nouveaux produits.

– L’usine elle-même ne comporte que peu de process complexes, et garde de nombreuses opérations manuelles : elle emploie une main-d’œuvre locale non qualifiée.

66

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

RÉDUIRE LES PERTES DÈS LA CONCEPTION

Le catalogue produit des rasoirs électriques comporte quatre niveaux de gamme : P. sort un nouveau rasoir tous les six mois environ, et supprime de son catalogue la quatrième gamme au même moment ; parallèlement à ce mouvement de catalogue, les prix publics « glissent » d’une gamme à l’autre : le rasoir le plus moderne est toujours aux alentours de 450 , son prédécesseur passe à environ 250 , etc.

Chaque nouveau rasoir est produit dans l’usine japonaise, pendant six mois, c’est-à-dire le temps qu’une nouvelle gamme arrive, qui prend sa place et provoque sa délocalisation en Chine ; on a donc en permanence une production japonaise pour trois productions chinoises. Finalement, l’usine japonaise, à condition que l’industrialisation soit sans accrocs (et c’est à cela que sert le co-engineering), produit en permanence la gamme de rasoirs à plus forte marge et dégage donc des bénéfices. Ce faisant, elle s’intègre parfaitement dans un modèle global, puisqu’elle prépare en permanence la délocalisation des produits qu’elle est en train de fabriquer. Les gammes antérieures continuent elles aussi à dégager des marges importantes malgré la baisse des prix publics, puisque leurs coûts de production sont diminués grâce aux coûts de main-d’œuvre.

67

CHAPITRE 3

L’usine idéale :

anticiper l’élimination des pertes en production dès la pré-étude des projets d’industrialisation

C e chapitre est consacré à l’application des principes lean aux acti-

vités d’industrialisation, et en particulier à la préparation et à la conduite des projets d’investissements productifs. « Usine Idéale »

est une méthode développée par JMAC Paris.

Principes de la démarche « Usine Idéale »

La démarche Usine Idéale s’applique aux projets capacitaires ou d’inté- gration de nouvelles technologies qui rythment la croissance industrielle

69

PRATIQUE DU LEAN

des usines. Il peut s’agir de la construction d’un atelier de production, du renouvellement d’un équipement capacitaire, d’un investissement productif dans le cadre du développement de nouveaux produits, comme de la construction d’un bâtiment, ou d’une plateforme logis- tique. La démarche Usine Idéale démarre avant les grandes phases de la gestion de projet cadrées par les rôles de maître d’œuvre et de maître d’ouvrage : elle a pour objet de définir au plus tôt le meilleur compro- mis possible entre le budget d’investissement, les exigences de service d’un marché, les contraintes d’exploitation, et les objectifs lean de performance industrielle. Le principe de la démarche Usine Idéale est d’associer les futurs utili- sateurs, la direction de l’entreprise et les concepteurs (produit, process, ingénierie) dans une réflexion structurée et approfondie pour décrire un modèle d’industrialisation, un mode de réponse au client et une maquette de fonctionnement de l’usine future. Cette réflexion commune se traduit par un enrichissement des cahiers des charges destinés aux bureaux d’études, équipementiers ou intégrateurs et par la rédaction de standards et modes opératoires décrivant le fonctionnement de l’usine.

Préparer l’excellence industrielle lean

Les travaux de préparation de l’Usine Idéale doivent s’inscrire dans le cadre d’une vision commune aux concepteurs et aux futurs utilisateurs de ce que sera le niveau d’excellence industrielle du résultat du projet. Celle-ci peut se décliner de plusieurs manières selon une grande variété de critères de performance, d’attentes de service du client, et d’exigences de simplicité et d’efficacité opérationnelle. Nous proposons un modèle pour décrire les composantes de l’excel- lence industrielle selon cinq axes :

– la vitesse de réponse au client ;

– la flexibilité ;

– la productivité totale ;

– la gestion des équipements ;

– l’intégration des systèmes de management et d’information.

70

L’USINE IDÉALE

C’est une des premières tâches de la direction que d’exprimer et de faire partager les
C’est une des premières tâches de la direction que d’exprimer et de
faire partager les niveaux de performance à atteindre pour le nouveau
projet. Cela peut prendre la forme de séminaires préparés par des
groupes de travail au sein desquels auront participé tous les niveaux
hiérarchiques de l’entreprise.
Le graphe ci-dessous illustre l’arborescence logique entre les trois
exigences principales (qualité, coût, délai), les axes de la performance
industrielle et les activités systématiques de l’entreprise qui doivent
en découler. Préparer l’excellence pour une future ligne de produc-
tion, c’est s’intéresser à toutes les conditions qui vont permettre
d’atteindre le niveau attendu pour l’ensemble de ces fonctions de
l’entreprise.
Gestion des D élais
Gestion des délais
Vitesse Vitesse de
Réduction des
Réduction des lead time
lead time
de ée réponse
Vitesse de traitement des informations
Vitesse de traitement des informations
Mobilit é des Hommes
Mobilité des hommes
Flexibilit é des Equipements
Flexibilité des équipements
Flexibilit é
Flexibilité
Réactivit é / Programmes
Réactivité / Programmes
Lancement des Produits Nouveaux
Lancement des produits nouveaux
Productivit é
Productivité
Maîtrise de la Qualit é
Maîtrise de la qualité
Productivit é
Productivité
QCD
Totale totale
Réduction des Prix de Revient / COUTS
Réduction des prix de revient / Coûts
Mise au point anticip
Mise au point anticipée
ée
Maintenance Productive
Maintenance productive
Gestion
Gestion
Robustesse et Fiabilit
Robustesse et fiabilité
é
Equipements équipements
Industrialisation coh
Industrialisation cohérente
érente
Amélioration Continue
Amélioration continue
Management Management et
Intégration fonctionnelle
Intégration fonctionnelle
et Structure structure
Motivation / Implication
Motivation / Implication
axe
thèmes
Figure 3.1 – Décomposition des axes et thèmes
de l’excellence industrielle
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

71

PRATIQUE DU LEAN

La description des niveaux à atteindre doit d’abord être littérale. Il s’agit d’un exercice de construction d’une vision nouvelle et l’applica- tion de contraintes chiffrées à cette vision ne viendra que dans un second temps. Par exemple, lorsqu’on décrira les résultats à obtenir en matière de « vitesse de traitement des informations », il faudra tout d’abord chercher à exprimer qualitativement quel progrès remarquable on cherche à atteindre : « le temps de transformation de la commande du client en un programme de fabrication doit être transparent pour le client » finira effectivement par se traduire en délais chiffrés (« saisie de la commande dans l’heure », « calcul prévisionnel de disponibilité trois fois par jour »…). Mais si l’on veut aboutir à transformer la vision des personnes sur leur mission, il faut les amener progressivement à cette description d’exigences mesurables.

Cet inventaire des critères de l’excellence industrielle servira formel- lement dans la suite de la démarche Usine Idéale pour organiser et structurer les groupes de travail successifs.

Par ailleurs, notons que cette description méthodique de la forme que doit prendre la performance nouvelle de l’entreprise est souvent fastidieuse et donc omise, alors qu’elle a la plupart du temps d’excel- lents résultats sur la motivation et l’implication des intervenants dans le projet en préparation. Autrement dit, lorsqu’un directeur d’usine se pose la question de savoir comment annoncer que les futurs investisse- ments vont amener des mesures de productivité drastiques, il est souvent trop tard, sauf s’il a pris la précaution d’impliquer le plus tôt possible ses collaborateurs opérateurs dans une réflexion construite et ouverte sur ce que doit devenir la productivité de leur moyen de production à moyen terme.

Anticiper pour optimiser

La démarche Usine Idéale utilise les principes fondamentaux de l’ingé- nierie simultanée, que JMAC décrit sous les termes de « front loading » et « feed forward ». Il s’agit d’une part (« front loading ») de maximiser volontairement la charge de travail dès le début du projet, dans une collaboration multidisciplinaire (de front, transversale) ayant pour objet le démarrage rapide et l’anticipation de la résolution des problèmes ;

72

L’USINE IDÉALE

et d’autre part (« feed forward »), d’alimenter le plus tôt possible les travaux de
et d’autre part (« feed forward »), d’alimenter le plus tôt possible les
travaux de définition par l’expertise et les savoir-faire de l’entreprise,
pour détecter les sujets à traiter au plus tôt et de manière exhaustive.
Ces principes permettent dans le cadre d’un projet industriel d’envergure :
– d’organiser la mise à disposition des compétences pour traiter les
problèmes identifiés au préalable ;
– de tracer les scénarios de résolution des sujets critiques au plus tôt
dans le projet ;
de planifier chaque tâche avec une évaluation de la charge associée et
donc de mieux maîtriser les plannings de résolution de problèmes.
Le schéma suivant illustre le concept d’anticipation de la charge de
travail : mieux préparer pour passer moins de temps à mettre au point
lorsque le moyen capacitaire sera installé.
INGÉNIERIE
PRODUCTION
Résultats constatés
TRS à 25 %
Temps
et surcoûts
Modifications
coûteuses
Rentabilité du
projet différée
Temps
INGÉNIERIE
PRODUCTION
Résultats attendus
Réduction des
projets lead time
Amélioration
de la performance
Rentabilité
Connaissances
conforme, améliorée
Expérience
Temps
Figure 3.2 – Faire porter l’effort sur les phases de préétude
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit
RessourcesRessources

73

PRATIQUE DU LEAN

Déroulement méthodologique :

une démarche en cinq étapes

La démarche Usine Idéale consiste en un exercice d’enrichissement de l’étude du projet, en ajoutant aux activités classiques traditionnelles l’ensemble des exigences lean. Il s’agit bien d’intégrer dès le départ les nouveaux niveaux d’excellence, et, en particulier, de les transcrire dans les cahiers des charges, dans les protocoles de réception des équipements et dans la maquette organisationnelle de la future usine.

Elle exige d’impliquer l’ensemble des fonctions de l’entreprise dans la définition de détail du projet. Un grand nombre de personnes vont donc devoir y participer. Par ailleurs, elle a une ambition d’exhaustivité, qui aboutit nécessairement à un inventaire varié de thèmes, de problèmes et de demandes venant de multiples horizons. Pour éviter d’une part la dispersion des interlocuteurs et d’autre part le foisonnement des sujets, il est utile de respecter l’ordre des activités et de s’en tenir, au moins pour les premières applications, aux étapes suivantes.

Les cinq étapes

• Étape 1 – Préparer et lancer.

• Étape 2 – Établir la matrice fonctions/critères.

• Étape 3 – Identifier et hiérarchiser les sujets.

• Étape 4 – Constituer et planifier les groupes de travail.

• Étape 5 – Suivre et jalonner.

Étape 1 – Préparer et lancer

Le déroulement de l’étude de base va être confié à un groupe de travail « permanent », qui fera appel au fil des réunions de travail aux experts de l’entreprise ou aux prestataires. Il convient de constituer ce groupe avant de lancer la démarche et de le former à la méthode qu’il devra appliquer.

74

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

L’USINE IDÉALE

Par exemple, le groupe de travail « permanent » pourra être constitué de la manière suivante :

– les chefs de projets représentant l’ingénierie, responsables des différents lots du projet ;

– un coordinateur représentant l’usine (producteur) ;

– un mainteneur ;

– un chef de projet « développement produit » ;

– un membre de l’équipe logistique/ADV.

La réunion de lancement de la démarche Usine Idéale est destinée à mobiliser l’ensemble des services sur le projet. Elle s’adresse donc, au-delà du groupe « permanent » :

– à la direction de l’exploitation ;

– à la direction de la qualité de service ;

– à la direction des projets ;

– à la direction technique ;

– au responsable de l’amélioration continue ;

– à la direction commerciale et au marketing.

Elle est l’occasion de préciser les objectifs donnés par la direction au projet considéré, de présenter les produits concernés et l’état d’avance- ment des pré-études process/ingénierie sous la forme d’un planning général qui identifiera les grandes étapes du projet, ainsi que son chemin critique.

Étape 2 – Établir la matrice fonction/critères

Elle consiste en une description matricielle du projet, selon deux axes d’analyse : d’une part celui des critères de performance et des attentes exprimées par les différentes fonctions de l’entreprise, d’autre part celui des fonctionnalités de l’usine qui permettent d’y répondre.

Les intersections des lignes (fonctions) et des colonnes de la matrice (critères) constituent autant de sujets d’études et de décisions.

75

PRATIQUE DU LEAN

Critères d’excellence • • • •
Critères d’excellence

Fonctions

techniques

Fonctions

d’exploitation

Fonctions

de gestion

Donnée ou règle à intégrer au cahier des charges

Standards prévisionnels de fonctionnement

Organisation locale

Méthode spécifique

Figure 3.3 – Choix des sujets de travail

Le listing des fonctions de l’usine se décompose comme suit :

– les fonctions techniques qui correspondent à la gamme de fabrication et aux installations techniques connexes ;

– les fonctions d’exploitation, qui décrivent l’ensemble des activités des exploitants producteurs et mainteneurs ;

– les fonctions de gestion, qui listent les activités de la structure :

management, contrôle, gestion de production… ;

les fonctions « projet » propres à la construction et au démarrage de l’investissement considéré. L’établissement de la liste des fonctions techniques en particulier doit se faire autant que possible par l’expression du rôle attendu de la fonc- tion plutôt que par le choix technique d’une solution préexistante. Pour illustrer concrètement : on choisira de décrire une fonction : « transpor- ter la matière de A vers B, sans pollution, à vitesse constante » plutôt qu’une solution : « utiliser un convoyeur à bandes ». Cette étape de description des fonctions techniques de l’usine est aussi l’occasion pour l’ingénierie de communiquer au groupe de travail « perma- nent » l’état d’avancement de ses études, ainsi que d’identifier les points urgents à ses yeux (détail des sujets apparaissant sur le chemin critique du projet). Les critères, quant à eux, découlent d’une part de l’expression de l’excellence industrielle telle que décrite ci-dessus, et d’autre part, des attentes spécifiques au projet soumis à la méthode Usine Idéale.

76

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

L’USINE IDÉALE

On distinguera donc trois natures de critères, qui traduiront en indi- cateurs mesurables trois natures d’attentes :

– les critères économiques, ou attentes de l’actionnaire (budget, PRU, rentabilité, BFR, évolution du CA…) ;

– les attentes d’exploitation (capacités, cadences, TRS, fiabilité, mainte-

)

;

nabilité, facilité de conduite, ergonomie, sécurité d’exploitation

– les attentes du client (qualité des produits, du service, de la réponse

).

au délai, esthétique, marchés à prendre

Exemple : synthèse des attentes marketing sur un projet de construction d’usine

1. Image

• Usine phare gros œuvre.

• Outil de communication.

• Usine montrable : visite facile pour des groupes de 10 personnes.

• Propreté, sécurité et fierté de montrer (y compris procédure de récep- tion des visiteurs).

• Usine « visuelle ».

• Présentoir showroom.

• Usine respectueuse de l’environnement (bruit, pollution…).

2. Performance produit

• Conception pertinente, facilité de pose des produits.

• Qualité sur le chantier (mesure par les avoirs) : 0 casse chantier.

• Qualité de la palettisation : visuel, informations, tenue, résistance du support.

• Produit à plus-value justifiée du point de vue du poseur prescripteur.

• Maintien de la performance produit (pas de dérive, rigueur de gestion, plan de contrôle).

• Propreté du produit (favoriser la tenue).

• Géométrie du produit (épaisseur des parois, dimensions hors tout).

• Homogénéité avec les autres sites.

3. Disponibilité

• Disponibilité sur le parc : actuellement un à deux mois de stock.

• Disponibilité pour le chantier (négociant) : vingt-quatre à quarante- huit heures ; à benchmarker.

• Niveau de service (livraison demi-journée, taux de service 99 %).

77

PRATIQUE DU LEAN

Étape 3 – Identifier et hiérarchiser les sujets

Choix des sujets d’étude

En théorie, chaque intersection entre une ligne « fonction » et une colonne « critères » de la matrice pourrait faire l’objet d’une étude spécifique ou d’une vérification. Toutefois, pour rester dans des dimen- sions réalistes pour la phase d’étude, il convient de prioriser les attentes et les fonctions, afin d’en déduire une matrice réduite, celle qui servira à déterminer les groupes de travail nécessaires à la bonne conduite du projet. Cette hiérarchisation est faite par le groupe de travail « permanent » en tenant compte des avis des exploitants et des concepteurs.

Hiérarchiser les fonctions

On commencera par distinguer les fonctions qui vont être concernées par la rédaction des cahiers des charges des fonctions qui ne seront décri- tes de façon complète que lorsqu’on en viendra à définir les standards opérationnels de l’usine. De manière générale, dans la première partie de l’étude, les fonctions techniques (machines, implantation, bâtiment) sont prioritaires. Par ailleurs, pour évaluer l’importance relative des fonctions, on prendra l’avis de l’ingénierie sur le degré d’urgence de l’étude.

Hiérarchiser les critères

La hiérarchisation des critères de performance, lorsqu’elle n’apparaît pas comme évidente au groupe de travail, peut être obtenue par des grilles de pondération, en fonction de la contribution individuelle des critères aux objectifs stratégiques spécifiques du projet, tels qu’ils ont été transmis par la direction de l’entreprise.

Étape 4 – Constituer et planifier les groupes de travail

Définition des sujets

Il ressort de l’analyse de la matrice réduite (matrice fonctions/critères hiérarchisée) des sujets d’étude, selon l’axe des fonctions (plusieurs fonctions devant être analysées sur un critère donné, comme la fiabilité ou la sécurité, par exemple), ou bien selon l’axe des critères (une ou

78

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

L’USINE IDÉALE

plusieurs fonctions déterminantes devant répondre à tous les critères principaux du projet).

Les sujets d’étude peuvent être confiés :

– à un groupe de travail quand ils demandent le partage d’information et d’expertise de plusieurs fonctions de l’entreprise ;

– à une fonction support lorsque le sujet rentre dans ses compétences ;

– à un fournisseur à qui on poserait une question spécifique de développement préalable.

Description des attendus et découpage en étapes

Chaque sujet d’étude fera l’objet d’une description détaillée des atten- dus, définis en commun entre l’ingénierie et les exploitants. On distin- guera clairement les différentes natures d’attendus en précisant en particulier leur impact sur la planification d’activités supplémentaires :

– les éléments qui nécessitent une validation intermédiaire spécifique par la direction du groupe ;

– les points qui sont susceptibles d’être soumis à une validation technique, et à des campagnes d’essais produit/process ;

– les données attendues par l’ingénierie pour être intégrées à la rédaction des cahiers des charges ;

– les sujets qui vont nécessiter des campagnes de mesures ou des enquêtes spécifiques sur les équipements productifs actuels.

Évaluation de la charge de travail

Dans la description de détail des groupes de travail, on identifiera :

– le nombre de réunions jugé nécessaire ;

– la charge de travail de préparation, lorsqu’il faut rassembler et analyser des données.

Choix des participants aux groupes de travail

Afin d’éviter la multiplication des intervenants et des journées-hommes consacrées aux groupes de travail en commun, il est préférable de limi- ter les intervenants en appliquant une règle simple : « une compétence, une personne ». Toutefois, dans certains cas, la participation de collabo- rateurs venant d’autres usines peut être utile à la richesse de la réflexion.

79

PRATIQUE DU LEAN

Par exemple, on pourra favoriser les échanges en organisant :

– la participation des mainteneurs d’autres sites sur le sujet fiabilité, maintenance ;

– l’élargissement au réseau amélioration continue sur le sujet SMED ;

– l’intervention des logisticiens d’une autre zone géographique pour illustrer l’organisation d’une plateforme logistique ;

– l’intégration d’un cabinet d’architecte aux groupes définissant l’implantation, lorsqu’il y a lieu…

Planification des réunions

La planification des réunions ainsi définies peut alors être traduite au- delà des convocations individuelles, dans un outil de communication visuelle, portant les dates de réunion et le récapitulatif de la charge de travail de chaque intervenant.

Étape 5 – Suivre et jalonner

L’étape 5 de la démarche Usine Idéale va utiliser les règles connues par ailleurs du pilotage des projets. Il conviendra donc de définir les règles du pilotage opérationnel (généralement, autour du groupe de travail « permanent » décrit plus haut) et d’installer un comité de pilotage qui organise le suivi d’avancement, la vérification du respect des objectifs du projet, le suivi du budget et des engagements de dépenses. Ces règles de pilotage des projets ne sont pas spécifiques à la démar- che Usine Idéale. Le tableau suivant présente une synthèse des rôles de chacun des membres du projet et de l’encadrement de l’entreprise dans le cadre d’une démarche Usine Idéale.

Industrialisation et ordonnancement

C’est une caractéristique fondamentale de l’usine lean que de lier dès les phases amont de la conception du produit et du process les logiques de flux de fabrication avec les exigences de l’industrialisation dans leur acception classique (choix et dimensionnement des procédés de fabrication, essentiellement). C’est pour cette raison que dans la démarche Usine Idéale, le sujet « industrialisation » doit être traité de façon systématique en même temps que l’organisation des flux physiques.

80

Tableau 3.1 – Rôles et responsabilités dans un projet Usine Idéale

L’USINE IDÉALE

Qui Réalise Rend compte Informe Direction des projets / Comité • Fixe les objectifs et
Qui
Réalise
Rend compte
Informe
Direction des
projets / Comité
Fixe les objectifs et valide les
ressources
Valide les grands jalons du projet
Réalise un point sur les choix techni-
de pilotage
ques/coûts/délais pour le comité de
direction « projets »
Fait la promotion des choix
du projet au sein de la direc-
tion et vers le reste du groupe
Lance les phases ultérieures
(mensuel)
Coordinateur
• tulatif
Compile
calendrier
récapi-
projets
des le groupes
de travail
Suit le planning général du
projet
Évalue le respect des méthodes
Rend compte aux services concernés
des besoins en temps de travail des
membres des groupes
Rend compte au COPIL des indica-
teurs du projet (tenue des réunions,
délais, coûts)
Assure le partage d’informa-
tions
entre de les groupe
chefs de de projets
ou
pilotes
façon
formelle
lors de la préparation
des
COPIL
et des outils du projet
Vérifie les détails
Pilote
d’un ou groupe
Anime
les réunions du groupe
Rédige les comptes rendus hebdoma-
de
travail
chef
de travail
daires d’avancement
et techniques
Finalise les documents inter-
nes destinés à la diffusion
de projet
Anime la de mise
à jour
du plan
(synthèse
PAD)
(présentation)
à l’archivage
d’action
détail
(PAD)
en
Met en évidence les points de blocage
technique
Argumente et propose à la décision du
COPIL les choix soumis à plusieurs
versions
Évalue la charge de travail réalisée/res-
des
travaux du et groupe
équipe (hebdomadaire)
Finalise les documents
externes (CdC, administratifs,
commandes…)
Vérifie les détails
tante

81

PRATIQUE DU LEAN

L’industrialisation lean a besoin de connaître les tailles de lots, les récur- rences de production, les modes de prélèvement des clients (fréquence, quantités) ainsi que les types de conditionnement. En pratiquant la démarche Usine Idéale, on ira donc jusqu’à proposer très tôt dans la définition du projet (avant la rédaction des cahiers des charges) un programme type de fabrication, des durées de campagne et donc un modèle d’ordonnancement suffisamment détaillé pour qu’on puisse en déduire les conditions techniques et organisationnelles qui en découlent : entre autres, la durée admissible des changements de série, la capacité et la flexibilité des moyens de manutention, les modalités d’ajustement des cadences et donc l’organisation du travail qui permettront d’atteindre les différents paliers de fonctionnement de l’usine.

La définition des flux, des récurrences et des cadencements de l’Usine Idéale passe par les étapes décrites ci-après. Ces points de contrôle s’enchaînent de façon logique, mais font l’objet de boucles de vérifica- tion et d’aller-retour afin d’assurer la cohérence optimale entre tous les éléments de dimensionnement de l’usine. On portera une attention particulière aux itérations entre la définition des capacités (à maîtriser dans le cadre du coût du projet) et la réduction des tailles de lots (cruciale pour la réduction du temps de passage), jusqu’à trouver le juste équilibre – dont le juge de paix sera de toute façon obtenu par la simulation du résultat d’exploitation et du retour sur investissement du projet.

Volumes et caractéristiques des produits

Pour chaque famille de produits, il est nécessaire d’établir avec la parti- cipation des commerciaux, des développeurs produit et de l’ingénierie, toutes les données qui vont définir les caractéristiques du process, les capacités des machines et les volumes respectifs de chaque produit à l’année. Les caractéristiques physiques sont par exemple : les dimen- sions tolérancées, la masse unitaire, la composition, les états de surface, des granulométries… toutes les grandeurs physiques qui permettent de définir le produit en tant qu’objet fonctionnel au niveau de qualité souhaité.

82

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

L’USINE IDÉALE

Les volumes retranscrivent en unités d’œuvre par an, mois, jour la capacité demandée à l’usine, la quantité respective de chaque produit à l’année et sont une première ébauche de la notion de takt time décrite plus haut.

Analyse produit/process et choix d’un concept de fabrication

L’analyse produit/process permet d’éclairer le choix du concept de fabrication. Elle permet de distinguer les produits dont les gammes de fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les fabriquer de la même façon. Lors de l’analyse produit/process, on établit une première version des cadences instantanées par produit et des niveaux d’automatisation. Cette étape permet d’identifier des familles de produits et de commencer à lister les générateurs de coûts qui permet- tront de simuler les prix de revient respectifs.

Le document support de l’analyse produit/process est la matrice du même nom, illustrée par la figure 3.4 suivante, où l’on trouve en lignes les produits à fabriquer (A, B, C… F) et en colonnes les opérations fabrication. Les paramètres « aux intersections » représentent les condi- tions techniques de réalisation. Lors d’une analyse approfondie, on listera comme conditions techniques de réalisation les cycles machine, les temps de changement connus, les contenus main-d’œuvre lorsque ceux-ci sont déjà déterminés, les niveaux de non-qualité interne pour les technologies déjà existantes.

Le choix du concept de fabrication est le résultat d’une réflexion commune aux concepteurs et aux utilisateurs sur les grandes lignes qui vont déterminer le type de machines, le nombre de lignes de fabrication et l’affectation prévisible des produits.

Cette étape se traduit par un synoptique du flux de l’usine future, qui retranscrit les opérations de gamme, les équipements dédiés, les machines partagées et les choix techniques.

83

Vérification de l’homogénéité des temps opératoires (nombre de machines)

4

5 Partage des ressources

à gérer spécifiquement

3 Figure 3.4 – Schéma de principe d’une analyse produit-process

5Opération

4Opération

3Opération

2Opération

1Opération

2 Cas particuliers

à envisager

hors flux

de produits

1 Familles

PRATIQUE DU LEAN

A B C D E F Machines dédiées aux familles de produits
A
B
C
D
E
F
Machines dédiées aux
familles de produits

84

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

L’USINE IDÉALE

Mise en adéquation produit/process

Les caractéristiques physiques des produits imposent d’établir des capa- cités instantanées et des dimensionnements d’installations (dimensions géométriques, vitesses linéaires ou temps/pièce, temps d’ouverture et nombre de lignes de production…). Cette étape de mise en adéquation permet aussi d’identifier les produits qui doivent faire l’objet d’un trai- tement particulier parce que leurs caractéristiques et leurs volumes imposeraient des investissements spécifiques différents de ceux qui occupent majoritairement le temps d’ouverture de la ligne considérée. Parmi ceux-ci, on trouvera les produits à réaliser par des opérations manuelles (très petites séries) ou les produits à sous-traiter, ou encore les produits qui nécessitent une déviation partielle du flux de production. Pour ces produits incompatibles, qui sont donc à produire hors ligne, on estime la rentabilité des différentes options : intégration à la ligne avec des investissements adaptés, ou bien production « manuelle » dans un atelier spécifique aux petites séries. À ce stade, on décide aussi, le cas échéant, des produits ou des opérations qui seront sous-traitées (pour raisons d’investissement hors budget, d’opérations d’exploitation rendues non rentables, ou d’opérations hors activités stratégiques…).

Définition des lots et récurrences

Cet exercice a pour objet de déterminer les paramètres fondamentaux de l’ordonnancement de l’usine. La première étape consiste à établir l’équation qui lie les capacités de production, les quantités à produire telles que projetées sur le marché, et les récurrences de chaque référence de produit, en fonction des exigences de service. On en déduira à la fois les capacités nécessaires et un modèle de planification de l’atelier.

Un des outputs principaux des activités de définition de l’industriali- sation ordonnancement est la construction du « planning type » de production de l’usine. Il définit les tailles de lots, le nombre de change- ments de série admissibles par unité de temps (semaine, jour…). Ce document devient ensuite une référence et les groupes de travail ulté- rieurs devront valider à partir de ce tableau que leurs conclusions sont conformes au modèle de fonctionnement de l’usine, tel qu’il est décrit dans son planning type.

85

PRATIQUE DU LEAN

Standards de fonctionnement de l’usine

Une fois les capacités des installations déterminées et le fonctionne- ment cible (le modèle de planification des références en fabrication), on peut en déduire l’ensemble des éléments organisationnels nécessaires à la marche de l’atelier tel qu’il vient d’être dessiné. À ce stade, on doit être en mesure de définir, au moins dans une première ébauche :

– le nombre et les horaires des équipes de production ;

– quels types d’arrêts programmés vont structurer les activités de maintenance (hebdomadaire, mensuel… et sur quelles machines) ;

– le nombre et les horaires des équipes de maintenance ;

– l’organisation des producteurs pour réaliser les changements de référence ;

– les ajustements éventuels du temps d’ouverture par étapes de la gamme ;

– les emplacements et les dimensions des en-cours tampons entre les équipements (couverture des pannes, des changements de série, et des ruptures de flux dues à des temps d’ouverture inégaux) ;

– une idée générale de l’effectif nécessaire au fonctionnement de l’usine.

Améliorations techniques (maintenabilité, fiabilité, SMED)

Après l’étape de choix de la maquette organisationnelle, il est néces- saire de détailler et d’enrichir les cahiers des charges pour améliorer la fiabilité des futurs équipements. Cette activité commune entre producteur, mainteneur et chef de projet ingénierie passe par les étapes suivantes :

• Chiffrer les sources de pertes actuelles et mettre en évidence les sujets sur lesquels il faut progresser.

• Sur la décomposition fonctionnelle des machines existantes, exprimer le retour d’expérience des mainteneurs.

86

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

L’USINE IDÉALE

• Intégrer le portefeuille d’exigences supplémentaires au cahier des charges de l’équipement futur.

• Détailler les check-lists de vérification aux différentes étapes de la réception des équipements pour assurer la prise en compte des nouvelles exigences.

Évaluer les pertes actuelles

Les informations à récupérer sont de plusieurs natures :

– décomposition détaillée du TRS de l’équipement (ainsi que MTBF- MTTR là où ils existent) ;

– dépenses en pièces et en main-d’œuvre (curatif, gros entretien et préventif) ;

– historique des gros incidents ;

– historique des pannes récurrentes ;

– historique des améliorations et modifications ;

coût des stocks de pièces de rechange. Lorsque l’équipement étudié s’y prête (similarité sur plusieurs sites, même constructeur, machine « incontournable »), il est souhaitable de faire participer les mainteneurs des autres usines à la récolte de ces informations. Si la taille des lots et les pertes pour changements de série sont des sujets critiques pour la nouvelle ligne de production, alors il est indis- pensable de compléter cette image des pertes par une analyse SMED poussée, dont les conclusions seront reprises au même titre que les idées d’amélioration de la fiabilité et de la maintenabilité de la future ligne.

Exprimer le retour d’expérience des mainteneurs

Le retour d’expérience des mainteneurs s’organise autour des Pareto de coûts et de défaillances établis à l’étape précédente. Il s’agit de détailler les éléments fonctionnels de la machine, de répertorier les causes de dysfonctionnements et de proposer des recommandations de concep- tion. On attachera autant d’importance à ce stade aux questions de fiabilité et de robustesse qu’aux questions d’accessibilité des organes mécaniques, ou encore aux temps de démontage/remontage.

87

Tableau 3.2 – Exemple d’expression des souhaits des mainteneurs

PRATIQUE DU LEAN

Machine Décomposition Incidents/Problèmes récurrents (curatif – préventif – GE) Cause identifiée
Machine
Décomposition
Incidents/Problèmes
récurrents
(curatif – préventif – GE)
Cause identifiée
Recommandations
Pas de possiblité de mesure pour maintenance conditionnelle
Général Presse
Vitesse « constante »
Pas de variateur de vitesse
Prévoir capteurs adaptés sur les roulements
à efforts (vibration, jauges de contrainte ou
de déformation…)
Système qui permette d’accélérer en
montée et ralentir en descente/ou bien came
développée
Décalage
la chaîne,
Défaut d’automatisme
mauvais de
enroulage
Fuite et roulements
mauvais graissage
Plaqueur
Conception de la purge basse
Supprimer le plaqueur ?
Aspiration mal conçue + usure
Roulements
de cames
Destruction
des roulements de cames
Ventilateur pas adéquat,
au lieu de venturi !
Surrégime
en cadence et en pression
Poussière
dans les roulements
Roulements pas prévus pour encaisser
des efforts axiaux (initialement
dimensionnés pour tuile plate)
Flexion de came due au porte-à-faux
Redémarrages durs sur galette séchée
Mauvaise
accessibilité
– obligé
Presses
Mal conçu
de couper
au chalumeau
Prévoir un dimensionnement en cadence/
pression suffisant pour saturer le four
Travailler l’étanchéité des carters
Carters en surpression
Montage permettant d’encaisser les efforts
axiaux ou pressage des tuiles en opposition
pour annuler les efforts axiaux
Prévoir supportage intermédiaire
Prévoir une évacuation obligatoire des
galettes après un certain temps d’arrêt
Interdire les double pressages
Attention à la disposition des éléments
mécaniques qui gèrent l’accès aux
roulements (sauf si roulement éternel !)
Monter les roulements sur boitards pour
démonter plus vite et protéger le bâtiment

88

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

L’USINE IDÉALE

Enrichir le cahier des charges de la future ligne de production

Il appartient à l’ingénierie de réexprimer éventuellement les recomman- dations issues de la discussion avec les mainteneurs pour tenir compte en particulier des éléments suivants :

– l’évolution de l’état de l’art ;

– la responsabilité propre du concepteur (éviter de décrire des solutions techniques abouties et s’en tenir aux fonctionnalités) ;

l’impact des modifications sur la sécurité des équipements. La traduction dans le cahier des charges des nouvelles exigences peut prendre deux formes principales :

– l’expression générale d’une fonctionnalité (par exemple, « pouvoir inspecter en moins d’une minute chaque pièce d’usure ») ;

– l’expression détaillée d’une demande technique spécifique (choix d’un matériau, solution hydraulique plutôt que mécanique, etc.).

Préparer les check-lists de réception des équipements

On distinguera quatre étapes de réception maintenance des nouveaux équipements. Il n’est pas toujours possible ou utile de réaliser scrupu- leusement le détail décrit ci-dessous dans l’ordre où il apparaît ; toute- fois, ces sujets devraient tous être abordés dans la discussion avec les constructeurs, en particulier pour les équipements-clés ou traditionnel- lement générateurs de coûts pour l’entreprise. La description qui suit est focalisée sur les questions de fiabilité et de maintenabilité : elle ne prétend pas à l’exhaustivité des thèmes assujettis à une réception formelle, en particulier dans les industries qui utilisent des équipements soumis à des réglementations spécifiques.

La réception de conception (sur plans) aborde :

– la prise en compte des exigences de sécurité ;

– la qualité des réponses du constructeur aux demandes spécifiques portées au cahier des charges ;

– le niveau de standardisation des pièces ;

– la modularité des sous-ensembles (facilité de démontage, échange standard, etc.).

89

PRATIQUE DU LEAN

)

;

La réception machine à vide (chez le constructeur de préférence) doit vérifier :

– la prise en compte des exigences sécurité dans la réalisation des organes de la machine ;

– le catalogue des pièces de rechange ;

– les documents constructeur, utilisateur, mainteneur ;

– la formation des opérateurs de maintenance ;

les défauts résiduels d’accessibilité pour contre-mesure à l’implantation. La mise en service industrielle (au démarrage de l’équipement) permet d’assurer :

– la testabilité (alarmes, facilité du diagnostic, capteurs pour

maintenance conditionnelle

– le niveau de simultanéité des opérations de maintenance préventive, afin de construire le plan M1/M2/M experts ;

le fonctionnement en mode dégradé. La réception définitive (après la montée en cadence) permet de confirmer :

– les conditions de sécurité et de propreté en situation de fonction- nement ;

– les indicateurs de performance réels TRS, MTBF, MTTR ;

– la conformité des vitesses d’usure.

Pour chacune de ces étapes de réception, les check-lists de vérifica- tion doivent être établies en commun entre le futur exploitant et l’ingé- nierie. C’est bien par la mise en commun du détail des fiches de réception qu’on trouvera la concrétisation de l’engagement commun des différentes parties prenantes du projet. Les uns ont émis des souhaits, les autres les ont réexprimés et retranscrits, ou volontairement mis de côté. La fiche de réception constitue le contrat interne exploi- tant/ingénierie qui définit les modalités de vérification du résultat final.

90

CHAPITRE 4

Réduire les pertes de l’usine :

un mode de management et des techniques d’amélioration

L es changements apportés par les chantiers et par l’application des outils et techniques du lean manufacturing vont toucher aux multiples aspects de l’organisation et du flux physique. On va

modifier des postes de travail, déplacer des machines, changer la façon dont on ordonnance la journée de travail. On va changer les façons de faire pour l’opérateur, et lui demander de pratiquer ses changements de série de façon standardisée, par exemple. La façon de travailler autour des machines et du produit va donc évoluer. Cette évolution des prati- ques de l’opérateur, et de son environnement de travail, doit être accompagnée par une évolution des pratiques de l’encadrement. Les habitudes des chefs doivent changer, ne serait-ce que pour montrer à tous que les choses sont sérieuses, et qu’on ne se satisfera pas d’une évolution cosmétique des affichages et du rangement de l’usine. Par ailleurs, les transformations physiques dont nous parlons ici ont bien entendu un but productiviste. On veut faire moins cher, en mobi- lisant moins de ressources. On veut aller plus vite, répondre plus vite,

91

PRATIQUE DU LEAN

avec moins de filets de sécurité (moins de stocks). Tous les outils du lean contribuent avec une efficacité démontrée à installer les conditions pour obtenir un changement d’ordre de grandeur dans les résultats de l’usine. Mais… ils ne font en général qu’installer les conditions d’une meilleure performance. Le directeur d’une usine qui entre dans une démarche lean ne doit pas se faire d’illusion : il n’y a ni grimoire ni baguette magique lean. Pour que la productivité augmente et que le temps de passage diminue, il va falloir concrètement contrôler plus souvent, vérifier plus étroitement et mieux aider l’opérateur, avec une meilleure réactivité.

Il est nécessaire de bien comprendre l’état d’esprit qui doit guider cette évolution managériale. Il ne s’agit nullement de presser les cadences sans contrepartie ergonomique ou organisationnelle. La plupart du temps, lorsque nous installons une cellule en pièce à pièce, les opérateurs sont assez surpris eux-mêmes de constater, lorsque la cellule est stabilisée, qu’il est plutôt plus agréable de travailler avec des gestes réguliers et de façon ininterrompue à un rythme naturel, plutôt que d’alterner dans la même heure des phases d’attente avec des phases de précipitation. Le vrai gain de productivité est dans l’amélioration des postes et des conditions d’exécution, et pas dans la pression pour aller plus vite. Pour que l’atelier fonctionne dans les nouvelles conditions installées par les chantiers lean, il va donc falloir :

– suivre de nouveaux indicateurs dans des rituels de management revus ;

– généraliser l’emploi de techniques de détection des pertes et d’outils d’amélior