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Toutes les cls pour une dmarche qualit gagnante

Pierre LONGIN Henri DENET


2 e dition

Construisez votre qualit

Construisez votre qualit

Toutes les cls pour une dmarche qualit gagnante

Pierre LONGIN Henri DENET


2e dition

Ouvrages de Pierre LONGIN : Coachez votre quipe : techniques de coaching individuel et de coaching dquipe, 3e dition, Dunod, 2006. Agir en leader avec la PNL : 50 exercices dapplication, 3e dition, Dunod, 2006. Donner du sens sa vie grce lnnagramme : natre soi-mme, 2e dition, Interditions, Paris, 2005.

Dunod, Paris, 2008


ISBN 978-2-10-053621-4

Table des matires

Introduction

IX

PREMIRE PARTIE Responsabilit de la direction


CHAPITRE 1 Lapproche processus Quest-ce que lapproche processus ? Lidentication des processus La description et le pilotage des processus Une socit pionnire, Arcelor Auto Exemple de processus dans une PME CHAPITRE 2 Engagement, politique et revue de direction Lengagement de la direction La politique qualit La revue de direction Engagement, politique et revue CHAPITRE 3 Primtre et formalits aux frontires Questions pralables La socit fait partie dun ensemble qui exerce plusieurs mtiers compatibles : le CETE APAVE Nord-Ouest La socit est une mise en commun de ressources : lAsap La socit est un organisme dinspection de type B ou C : Gaz de France Qualit Soudage
8 8 14 18 20 26 31 32 36 44 50 53 54 55 61 67

CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

DEUXIME PARTIE Les pratiques en question


CHAPITRE 4

Documentation du systme de management

75 77 79 88 93 94 98 102 104 106 108 109 112 112 116 121 122 130

Quel systme documentaire adopter ? La documentation du systme de management Comment matriser la gestion de la documentation ? CHAPITRE 5

Les achats : fournisseurs et produits achets

Dcrire les objets acheter Rechercher des fournisseurs Identier le fournisseur et les produits achets Contrler les produits et les services fournis Mesurer la performance dachat pour lamliorer Cas particulier de la sous-traitance CHAPITRE 6

Audits et comptences des auditeurs

La prparation de laudit Le droulement de laudit La rdaction du rapport daudit Les comptences des auditeurs Pistes de questionnement pour auditer lefcacit Annexes au chapitre 6 CHAPITRE 7

Dmarche de progrs : des non-conformits au pilotage des amliorations

135 136 138 147

Le contrle Les non-conformits De la conformit lamlioration

TROISIME PARTIE Recourir la reconnaissance extrieure


CHAPITRE 8

Laccrditation

168 169 174

Quest-ce que le Cofrac ? Le processus daccrditation

VI

TABLE DES MATIRES

CHAPITRE 9

La certication

185 185 187 189 193 200

Quest-ce que lISO ? Quel est lintrt de la certication ISO 9001:2000 ? Les normes ISO 9000 La dmarche en vue de la certication Et aprs la certication ?

QUATRIME PARTIE Dvelopper la comptence des acteurs


CHAPITRE 10 Entreprenez une dmarche concerte pour dnir les fonctions Quest-ce quune che de dnition de fonction ? laborez les dnitions de fonctions comme un projet dentreprise Un exemple de dnition de fonction : directeur de la qualit CHAPITRE 11 Enregistrez et dveloppez les comptences individuelles Les engagements individuels Qualication et habilitation Le tutorat Lexprience professionnelle Le recueil individuel de comptences Annexes au chapitre 11 CHAPITRE 12 Pratiquez lentretien dapprciation et de progrs quoi sert un entretien ? Quelles rubriques mettre dans lentretien dapprciation ? Comment rdiger les objectifs de vos collaborateurs ? La fonction orientation de lentretien Devez-vous prparer vos entretiens ? Exercices dentranement pour formuler des objectifs Annexe au chapitre 12 Exemple dentretien dapprciation du personnel
209 210 212 220

223 224 226 229 230 235 238 244 244 250 252 259 260 263 265

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VII

CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

CINQUIME PARTIE Communiquer pour mobiliser les acteurs


CHAPITRE 13 Utilisez le langage non verbal pour assurer le contact Respectez la bulle de votre interlocuteur Regardez votre interlocuteur Pour couter avec tout votre corps, synchronisez-vous sur votre vis--vis Exercices dentranement CHAPITRE 14 Communiquez votre dmarche qualit Les trois centres nergtiques : tte, cur et corps (ou tripes) Quand la communication se fait alinante Reformulez ce que dit votre interlocuteur Posez les bonnes questions Recadrer ce que dit votre interlocuteur Avec vos interlocuteurs, exprimez vos motions et afrmez-vous Corrigs des exercices du chapitre 14 CHAPITRE 15 Pour communiquer, servez-vous aussi de lcrit Principes dcriture pour tre bien lu Quelques principes de mise en page
Un conte, en guise de conclusion Index 278 279 282 284 289 292 293 298 302 305 306 313 316 318 321 328 333 335

VIII

Introduction

e livre est construit selon la technique du puzzle : arriver au rsultat partir de morceaux pars qui, petit petit, se rejoignent pour former dabord quelques ensembles cohrents, mais spars. Puis se crent des liens entre ces ensembles pour former un tout. Ainsi vous dcouvrirez le tableau nal, votre manire, selon votre cheminement et votre comprhension pas pas. Avez-vous remarqu comme il est ais de refaire un puzzle ? Il y a bien plus que la mmoire visuelle : la connaissance du tableau nal permet de placer trs facilement un dtail la bonne place mme quand il est isol. Parce quil a pris du sens. Cette prsentation nous a paru associer deux avantages : Elle vous permet vous, lecteur, de lire louvrage votre convenance. Sans vous astreindre une tude suivie. En prenant les chapitres selon vos besoins et vos gots Ou votre humeur. La question laquelle rpond chaque chapitre est clairement indique dans le titre et le contenu voqu dans le texte introductif de chaque partie. Vous aurez donc tout loisir de retenir ce qui fait cho vos proccupations et de passer sur ce qui vous intresse moins. Au moins pour le moment. Pour nous, auteurs, cette prsentation permet de revenir sur lessentiel partir de problmes diffrents. Lessentiel, ce sont ces quelques

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CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

ides force qui constituent le vritable contenu de ces pages. Notre objectif est seulement de vous les prsenter sous des angles diffrents. Il ny a donc pas denchanement logique entre les cinq parties de ce livre ou entre les chapitres de chacune delle. Aucun deux nest li ni celui qui prcde, ni celui qui suit par un lien de cause effet. Pourtant tous sont relis entre eux par lintermdiaire de ces ides force qui forment le l rouge de la dmarche que nous proposons : Mettre au point et faire fonctionner un systme de management de la qualit, cest apporter aux managers le cadre et le soutien dont ils ont besoin pour : prvoir, planier ; organiser, adapter ; commander, dlguer ; comparer, dcider ; coordonner, harmoniser ; communiquer, mobiliser ; matriser, contrler. Ce sont les sept grands domaines cls du management, voqus au gr des chapitres. Lentreprise est un lieu o, bon gr, mal gr, doivent sintgrer deux sortes de besoins, les besoins de lorganisation et les besoins individuels. Cette intgration nest ni impossible, ni donne spontanment. Mais, elle sappuie sur lorganisation et la communication que la hirarchie peut geler ou favoriser. Dans une entreprise, comme dans le corps humain, tous les organes sont en interaction. Chacun sa place, avec sa ou ses fonction(s), apporte sa contribution de manire spcique et harmonieuse. Lorgane essentiel est le cerveau qui commande tout, plus ou moins consciemment. La direction de lentreprise joue ce rle qui dpasse largement commandement et contrle. Pour tenir, dans la dure, le challenge de la qualit, une entreprise doit mettre laccent sur la communication. Il sagit nos yeux dune dcision de direction. Cest pourquoi, nous avons inclus dans ce livre une cinquime partie sur les techniques de communication, aussi importantes pour nous que la connaissance des normes et des mthodes.

INTRODUCTION

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Pour la vie dune entreprise, les rfrentiels qualit sont trs comparables au Code de la Route pour les automobilistes. Connatre et pratiquer le Code de la Route ne fait pas de nous, automatiquement, de bons conducteurs. Mais, cela y contribue Il faut, en plus, non seulement une voiture en bon tat, mais surtout un pilote aguerri. Ce dernier doit avoir une bonne vue, une attention vigilante et des rexes, le sens de lapprciation de lentretien des routes et la capacit interprter les effets possibles de la mto. Et surtout, il doit avoir le sens des autres : passagers, pitons, automobilistes. Enn, il lui faut comprendre lesprit, lintention et lutilit de ces exigences qui sont avant tout le fruit de lexprience. Il en est de mme pour conduire une entreprise avec les donnes du systme de management de la qualit. Et ce rle de pilote est prioritairement dvolu la direction. En somme, nous cherchons vous transmettre le nouveau gne qualit. Celui qui, port par les nouvelles normes ISO 9000 et suivantes dans leur version 2000, donne lefcacit la priorit quelle naurait jamais d perdre. Ce gne saccroche tous les systmes de management de la qualit, y compris ceux qui relvent de laccrditation. Il place la gestion des comptences et la communication dans et autour de lentreprise, dans une position qui leur donne leurs lettres de noblesse. La nouvelle dition nous permet de faire le point sur quelques volutions de lapproche processus. Tout en dcloisonnant les fonctions, cette approche dote le management dun outil centr sur lamlioration et le progrs : pour le client, mais aussi pour lorganisme. Nous lavons illustre de reprsentations graphiques simples auxquelles nous avons particip. Nous avons ajout des anecdotes qui apportent, du moins nous lesprons, un sourire, une bulle de vcu. Ces textes viennent conforter ou, parfois, contredire le texte doctrinal environnant, nous rappelant que nous sommes dans des activits humaines qui chappent, de temps autre, aux schmas prconus Rien nest jamais g. Nous avons peru, dans le bilan qua dress pour nous un chef dentreprise, un risque dapparition despaces entre les processus. Nous rapportons plusieurs extraits de cette interview. Mme avec des indicateurs satisfaisants, la nouvelle approche ne rgle pas tous les problmes de management. Cela conrme que la

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CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

dimension humaine de loutil apporte certes des succs, mais aussi de nouveaux obstacles franchir. Il est encore tt pour mesurer les incidences de la mondialisation dans les organisations. Ce sera un facteur important dvolution dans le management et lorganisation du travail. La dmarche qualit est mise au service de lefcience ou performance globale . Elle dveloppe aussi lharmonie entre toutes les composantes des organisations, en privilgiant la place de lhomme au sein des structures.

XII

PARTIE 1

Responsabilit de la direction

organisation des entreprises devient de plus en plus complexe. La mondialisation des conomies, les nouvelles technologies, les aspirations conomiques, sociales et psychologiques de leurs personnels sont des facteurs dacclration des changements et daccroissement de la complexit. Les thories des organisations se succdent Aucune ne parat tre sufsamment large pour englober le prsent et un avenir prvisible. Nous sommes loin dune science exacte. Aucune formule ne permet de prdire lvolution dune entreprise. Lun des thmes rcurrents de cet ouvrage est au cur du management et peut sexprimer ainsi : lentreprise est un lieu o, bon gr, mal gr, doivent sintgrer deux sortes de besoins, les besoins de lorganisation et les besoins individuels. Cette intgration nest ni impossible, ni donne spontanment. Elle sappuie sur lorganisation et la communication que la direction peut geler ou favoriser.

RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

La complexit de lentreprise est celle dun tre vivant. Cest pourquoi, probablement, le terme organisme est de plus en plus souvent utilis dans les textes normatifs. Il peut dsigner soit lentreprise, soit une partie de lentreprise, soit une entit transversale de type fonctionnel au service de lentreprise ou mme du groupe. Or, le propre du vivant est dtre en perptuelle volution
Il est intressant de rechercher la signication initiale des termes rcuprs ou plutt ractualiss dans le langage moderne. Que nous dit le dictionnairea ? Organiser : (n XIIIe) rendre apte la vie 1. Doter dune structure, dune constitution dtermine, dun mode de fonctionnement 2. Soumettre une mthode, une faon dtermine de vivre ou de penser. 3. Prparer (une action) pour quelle se droule dans les conditions les meilleures, les plus efcaces. Organe : (XVe) Partie dun tre vivant (organisme) remplissant une fonction particulire. Organisme : (1729) Biologie : tre vivant, animal ou vgtal ayant une individualit propre. Ensemble des organes qui le constituent. 1. Ensemble organis. 2. Ensemble des services, des bureaux affects une tche.
a. Nous avons choisi Le Petit Robert de 1984, prcisment parce quil est dj un peu ancien.

Pour tre compris, ce nest un secret pour personne, il faut tre simple Une organisation doit tre comprise. Comprise par les collaborateurs, comprise par les partenaires extrieurs : clients, prestataires de services, valuateurs Les choix de direction dans le domaine de lorganisation doivent prendre en compte cet impratif. Les tendances actuelles, dans les socits industriellement volues, exigent en plus du travail humain, lingniosit et la capacit faire face des situations imprvues. Cest la condition premire pour quun organisme de production de biens ou de service cre de la valeur ajoute. Cette valeur ajoute est la marge bnciaire, qui traduit la performance conomique de lorganisme. Aujourdhui, cette performance dpend moins de la capacit physique de production, que de la qualit de la coopration entre les acteurs des services, des mtiers ou des ateliers.

Responsabi-

RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Plus que jamais cette performance est collective. Elle est construire par le regroupement des savoir-faire et par des liens entre ces regroupements. Ces regroupements et ces liens, adopts par la direction, constituent lorganisation. Elle repose sur lencadrement mais cest la direction qui limpulse. La direction de chaque entreprise (organisme) la vtre aussi recherche : lattractivit de sa production aux yeux de ses clients, lefcacit de son organisation et de ses moyens de production, en termes de abilit et de prix de revient, ladaptation permanente de son organisation et de ses moyens aux nouvelles technologies et aux nouveaux besoins de ses marchs.

Engagement et autorit de la direction


Les types dorganisation sont multiples et nous ne chercherons pas les identier, les dnir, ni en faire un inventaire. Mais il est important que vous ayez une vision claire de lorganisation de votre entreprise. Celleci doit tre perue et comprise de la mme faon par vos collaborateurs, vos clients, vos fournisseurs et vos partenaires habituels. Elle est la premire expression de lengagement de la direction. Lapproche de Taylor a marqu, et marquera longtemps encore, toutes les thories dorganisation. La division horizontale du travail conduit la spcialisation. Elle a pour objectif dassurer la performance technique et la diminution du temps dexcution des tches. Quelles soient de production ou fonctionnelles. Cest une approche des activits ralises par un savoir pointu dans un domaine troit. Do le concept du one best way. La division verticale du travail conduit distinguer nettement les concepteurs du travail et les excutants. Ils sont placs les uns et les autres sous lautorit de la direction. Cette approche conduit placer la bonne personne la bonne place : the right man in the right place.

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Ces deux approches sont lorigine de toutes les fonctions au sein de lentreprise. Elles ont imprgn la rexion de tous les managers ou presque qui aujourdhui font du taylorisme comme on fait de la prose
Le mot fonction peut prendre plusieurs signications, lune collective lautre individuelle : Fonction : (1539) (I) Action : rle caractristique dun lment, dun organe dans un ensemble. (A) personnes : Exercice dun emploi dune charge pour jouer son rle dans la socit, dans un groupe social. (B ) choses : rle caractristique que joue une chose dans lensemble dont elle fait partie. (XVIe) Ensemble des proprits actives concourant un mme but chez ltre vivant. (II) Mathmatiques : Relation qui existe entre deux quantits, telle que toute variation de la premire entrane une variation correspondante de la seconde. Ce nouveau retour au dictionnairea fait manifestement cho au premier. Il y a un lien vident entre organisme et fonctionb. Ce lien est centr sur le vivant Un vivant qui par essence volue et se transforme. Un vivant qui est interdpendant de tout ce qui lentoure.
a. Le Petit Robert, ditions Le Robert, 1984. b. Le terme fonction utilis seul est associ la dimension personnelle. Lorsquil sagit de la dimension collective, il sera soit remplac par le mot organe soit par lexpression fonction collective.

Taylor tait persuad que les intrts des patrons et des ouvriers (dirigeants et excutants) taient convergents. Dans Les principes de la direction scientique, il crivait : [au lieu] de se disputer au sujet du partage de la valeur ajoute et dagir les uns contre les autres en ennemis, patrons et ouvriers joignent leurs efforts pour augmenter limportance de la valeur ajoute . Les principes dadhsion du personnel chers lISO 9004 taient dj implicitement formuls

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Analyse de risque et responsabilit de la direction


Porteuses de progrs, les avances contenues dans la norme ISO 9001 ne remettent pas en cause les acquis des entreprises qui ont adopt de vritables dmarches qualit : faire entrer le client au cur de lentreprise, identier des processus cls par rapport une politique clairement tablie et partage par tous et les grer de faon efcace, revoir et allger des structures documentaires, il sagit bien l davances et non de nouveauts. Alan Bryden, Directeur Gnral de lAfnor

Oui, les choses avancent et les normes qui dcrivent le consensus international sur la qualit lafchent. Citons notamment : le passage de lassurance de la qualit (je montre qui veut bien regarder ce que je sais faire habituellement) au management de la qualit, pour ne pas dire management tout court (la qualit est intgre et je me sers de cet outil pour manager lentreprise) ; le systme de management de la qualit est plus que jamais centr sur le client ; il lui est mme ddi ; les anciennes procdures nombreuses et volumineuses fondent comme neige au soleil et laissent de la place aux processus cls clairement dcrits et suivis ; la recherche de la conformit ne se justie que dans la recherche de lefcacit, avec, en plus, une volont damlioration permanente ;
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la direction demande ses quipes dirigeantes davantage de communication et de charisme1 ; le dveloppement et ladaptation de la comptence, tous les niveaux2, deviennent un lment incontournable du systme de management ;
1. Le charisme est, selon Le Petit Robert, la qualit qui permet son possesseur dexercer un ascendant, une autorit sur un groupe . 2. Le premier dcret concernant la formation professionnelle continue a t sign en 1971 par Jacques Delors, alors secrtaire du Premier ministre Jacques Chaban-Delmas. Actuellement, cette formation reprsente 4 6 % de la masse salariale des entreprises. Ce qui situe cet investissement un niveau comparable celui de lducation Nationale.

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la mesure (au moyen dindicateurs, de tableaux de bord, etc.) devient un lment indispensable pour analyser les rsultats et in ne prendre les dcisions. Cette numration est longue et non exhaustive. Cest pourquoi nous voulons exprimer ce qui, notre sens, doit tre considr comme prioritaire par la direction de lentreprise. Ces priorits dcoulent dune analyse de risque qui couvre trois aspects : lorganisation et la communication au sein de lentreprise ; il serait possible de dire aussi lorganisation de la communication au sein de lentreprise, tant ces deux dimensions sont interdpendantes ; ltat du march cest--dire les clients, les produits ou services fournis par lentreprise, la position par rapport la concurrence et les volutions possibles ou prvisibles des besoins ; les ressources de lentreprise cest--dire les comptences du personnel et les effectifs correspondants, les moyens de production et de recherche/dveloppement, les fournisseurs et sous-traitants. Cette analyse relve de la responsabilit de la direction. Cest la seule entit qui a le pouvoir de choisir et dcider en engageant lavenir de lentreprise.

Management et qualit
Vous lavez bien compris, pour nous management et qualit sont un mme combat. Le regard port par la direction sur lorganisation rpond aujourdhui ce quil est convenu dappeler lapproche processus. Il sagit dune exigence normative1 qui est porteuse damlioration. Elle fait lobjet du chapitre 1. En sappuyant sur les rsultats de lanalyse de risque, la direction exprime comment elle place au centre de son fonctionnement, la satisfaction des besoins des clients. Les pilotes de processus grent les indicateurs defcacit qui leur permettent non seulement de rendre compte mais aussi dintervenir en temps rel ds que des dysfonctionnements sont dtects.
1. La norme ISO 9001:2000 exprime dautres exigences relatives la responsabilit de la direction. Nous avons voulu dans cet ouvrage nous limiter ce qui nous parat tre essentiel.

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Engagement, politique et revue de direction font lobjet du chapitre 2. Nous avons runi ces trois concepts dans une mme approche tant ils nous paraissent troitement lis. La direction doit sengager clairement vis--vis : du personnel ; de ses clients ; de ses partenaires y compris les organismes de reconnaissance extrieure. La direction doit aussi exprimer sa politique. Elle dcoule de ses choix (dmarche processus), de son engagement et des valeurs adoptes dans les domaines dactivit de lentreprise. Sengager et dnir une politique sont deux actes qui prennent leur sens dans la mesure des rsultats et dans la capacit dadaptation de lentreprise aux volutions de son milieu. Instant privilgi de la vie de lentreprise, la revue de direction est une introspection prpare et conduite avec dtermination, sans complaisance et sans prjugs. Enn les activits dveloppes au sein de lentreprise sont parfois de natures diffrentes. Les choix politiques et/ou stratgiques peuvent ne pas tre identiques pour chacune delles. La direction doit alors dnir les diffrents primtres dactivits et surtout les interfaces entre les diffrents primtres ainsi dnis. Le chapitre 3, que nous avons intitul Primtre et formalits aux frontires , traite cette question en prsentant quatre organismes qui se sont confronts cette question. Ils ont tous les quatre apport une rponse adapte, conrmant quil nexiste jamais de solution(s) toute(s) faite(s) une situation donne. Comme dans le domaine de lhumain, chaque entreprise est unique et apporte ses propres rponses aux difcults quelle rencontre.

CHAPITRE 1

Lapproche processus

approche processus rappelle au sein de lentreprise que la nalit de toute activit est la satisfaction du client. Elle sadresse prioritairement aux cadres. Il sagit de dnir comment sont mobiliss les savoir-faire et les mtiers intgrs aux fonctions dnies dans lentreprise.

Quest-ce que lapproche processus ?


La norme ISO 9001 favorise beaucoup une nouvelle approche : lapproche processus. Celle-ci pose le principe suivant : Le client est au centre des proccupations de lentreprise . Les fonctions tant dnies, les diffrents mtiers matriss au sein de lentreprise subsistent. Mais par un cheminement de plus en plus difcile identier clairement.
Le tonnelier Jai pass mon enfance dans un bourg entre le Revermont et le Vignoble. Au fond de la cour, donnait latelier du Pre Rollin, un artisan tonnelier comme il en restait encore pas mal vers les annes 60. Gamins, il nous arrivait de le regarder faire : dun peu loin, il ntait pas des plus avenants

LAPPROCHE PROCESSUS

Longtemps, il a travaill seul, sabsentant une demi-journe, de temps en temps, pour aller marquer les chnes abattre, dans les bois de feuillus du Premier Plateau. Avec le bcheron qui ensuite abattait et laguait pour que la scierie toute proche achemine les billots et les dbite en planches. Mises scher plat, en plein air, les tranches taient cartes par des liteaux qui laissaient pntrer lair. Il fallait compter plusieurs annes de schage. Cest dire quil valait mieux prvoir un peu ! Une autre inspection avant livraison latelier o les planches brutes de scierie taient dcoupes, passes la toupie pour les raboter lpaisseur voulue et transformes en douelles, plus larges mi-longueur quaux deux extrmits. La dcoupe des cts tait ajuste au millipoil pour pouser exactement la dcoupe des deux voisines aprs courbure. Comment ? Lexprience dannes dartisanat Les douelles du tonneau taient mises cte cte, debout, en cercle, lintrieur dune cerce de fer, formant ainsi un tronc de cne vas vers le bas. Au centre, le Pre Rollin plaait un petit brlot pour chauffer les faces intrieures des douelles quil arrosait rgulirement. Alors, il enserrait lensemble des douelles et, au tire-fort, les courbait ensemble lentement. Jour aprs jour, chaque douelle venait sajuster exactement le long de ses deux voisines. Le Pre Rollin pouvait enler den haut, la massette, en tapant sur des coins de fer, une deuxime cerce, lgrement plus grande. Le brlot et larrosage continuant leur lent travail de contrainte et de courbure, il enlait la cerce suivante. Ainsi de suite, jusqu mi-hauteur. un moment que seul il tait capable de juger, il retournait lbauche du tonneau, les cerces dj pose, en bas. Il cerclait alors lautre moiti, la vitesse du brlot et de la vapeur deau. Petit petit, le Pre Rollin prenait de lge, comme on disait alors. Son art et ses tonneaux avaient une excellente rputation et se vendaient bien. Les commandes arrivaient, bon train. Le climat des annes 60 tait plutt bon et le Savagnin mri au soleil de lt donnait sa saveur si particulire au vin jaune Le Pre Rollin sest rsolu prendre un apprenti pour lui transmettre le coup de main. Et, pour la premire fois de sa vie, il a d faire une che ou deux, pour noter lordre des oprations Il a engag un deuxime apprenti. Un jeune pour lavenir. Il allait beaucoup de lun lautre. Il voulait que, petit petit, ils sachent, lun et lautre, tout faire. Pas chacun son truc comme en usine Alors, il leur expliquait, leur montrait le geste. Ils notaient Pour ne pas oublier. Et cest ainsi quensemble, ils ont crit le premier manuel de procdures. Le Pre Rollin a pris sa retraite. 70 ans, il avait fait son temps. Pour aller plus vite, les tonneliers se sont regroups

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Figure 1.1 Au temps des artisans

On imagine la suite : une entreprise est ne. Chacun sest spcialis. Un service achats a import des bois dEurope Centrale Le mtier ne sest pas perdu. Mais o est-il dans cette nouvelle entreprise ? Qui dtient le savoir-faire du pre Rollin ? Qui a la connaissance ? Quel cheminement faut-il faire pour retrouver ce quun seul homme matrisait ? La fabrication de tonneaux autrefois matrise par le pre Rollin a t scinde dans un premier temps en activits spcialises, ralises par les jeunes.

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LAPPROCHE PROCESSUS

Ces activits, taylorisme et bureaucratie obligent, se sont dissoutes dans les fonctions. Les savoir-faire qui intgraient les exigences des clients ont t parfois ngligs dans une organisation fonctionnelle qui donne la priorit lconomique

Figure 1.2 La pyramide de F. Taylor

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Pourtant tout est encore prsent dans la fabrication des tonneaux. Mais le pre Rollin nest plus l pour valuer au bon moment et dun seul coup dil si le tonneau sera ou non apprci par le client.
Lapproche processus
Elle peut tre dnie comme lidentication et le suivi au sein de lentreprise de squences dactivits appeles processus dont les rsultats ont une incidence sur lefcacit et la satisfaction des clients.

Cette identication est fonde sur la notion de mtier, qui intgre des savoir-faire professionnels et des pratiques lies ces deux exigences. Chacune de ces squences processus se traduit par une valeur ajoute qui en est le rsultat.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

La valeur ajoute est trop souvent estime en heures de travail et en cot. Le pre Rollin savait calculer autrement. Il y a des heures qui sont laboutissement dun long apprentissage et dautres que ses apprentis pouvaient prendre en charge ds les premiers jours. Aujourdhui lapproche processus dans lentreprise est transversale aux structures fonctionnelles. Elle constitue une vision du fonctionnement de lentreprise par squences dactivits. Au cours de ces diffrentes squences, des responsables dsigns valuent leur efcacit. Ces responsables sont appels pilotes ou propritaires de processus.

Direction Gnrale Hirarchie 1 Fonction 1 Missions 1 2 3 Attributions 1 2 3 4


Entres

Hirarchie 2 Fonction 2 Missions 1 2 Attributions 1 2 3 4 5 Fonction 3 Missions 1 2 3 4 Attributions 1 2 3 4 5

Hirarchie 3 Fonction 4 Missions 1 2 3 Attributions 1 2 3 4 5

processus 1

Sorties

processus 2 SORTIE produit fourni au client

ENTRES besoins du client

mesure de la valeur ajoute

Figure 1.3 Un processus traverse les fonctions

Comment sengager dans cette voie ?


Le point de dpart est lidentication des besoins spciques dun client mais aussi dun march et, larrive, se trouve la fourniture du produit au client ou sur le march.

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LAPPROCHE PROCESSUS

Les choix des processus de lentreprise dcoulent : du type de management et de la stratgie de dveloppement ; du secteur dactivit de lentreprise et de la nature de la valeur ajoute ; de la culture dentreprise et des usages professionnels. Ainsi un management centralisateur a tendance sparer les activits de conception des activits de ralisation. Les processus de conception sont alors trs afrms. La production est assure par la diffusion de moyens standardiss. Elle est assujettie des objectifs de rsultats contraignants. Lutilisation dune main-duvre peu qualie renforce les prrogatives des concepteurs de moyens de production. La conception doit se plier aux exigences du processus de fabrication, lui-mme trs dpendant de la politique de recrutement. Le dveloppement par produits favorise ladaptation locale aux besoins des clients. La conception a tendance se rapprocher du client. La conception de base est adaptable au sein du processus de production. En somme, vous devez identier les principales sources de valeur ajoute. Celles qui vous permettront de gagner. Ces squences devenues processus seront suivies au moyen dindicateurs quantis. Vous en valuerez alors les rsultats. Une telle dmarche est centre sur les mtiers de lentreprise. La notion de valeur ajoute est trs parlante pour le personnel. Comme professionnel, il sait lvaluer. Comme spcialiste, il connat les mcanismes pour lobtenir. Comme consommateur, il en connat limpact sur le client. Le choix des processus est donc dict par les mtiers de lentreprise. Cest une manire de redonner aux acteurs un peu du soufe quavaient les artisans. Avant que lre industrielle et le taylorisme clatent les mtiers en une succession de gestes mcaniques et de phases plus ou moins cloisonnes. Une des difcults de cette dmarche vient du fait que les concepts dorganisation par fonctions spcialises sont maintenant intgrs aux modes de penses dans lentreprise.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Lapproche processus est considre comme abstraite, intellectuelle et peu accessible au personnel. Beaucoup de cadres voudraient en faire une approche rserve au management tant il leur parat impossible de faire comprendre cette dmarche lensemble du personnel. Pourtant il ne sagit que dun retour aux sources ! Les processus expriment les objectifs de lentreprise et leurs interrelations ainsi que les relations externes quils peuvent avoir. Ils rpondent aux questions pourquoi ? et pour atteindre quoi ? Ils expriment la partie invariante de lorganisme : celle qui est stable dans le temps.

Mesurer la valeur ajoute


La mesure de la valeur ajoute est faite sur les donnes de sortie (voir gure 1.3). Elle se conduit par rfrence aux donnes dentre. Quelle valeur ajoute la transformation de ces donnes au sein du processus apporte-t-elle ? Cette valeur ajoute contribue-t-elle la satisfaction du client ? Au-del des processus, les procdures dcrivent la ralisation des activits au sein du processus.1

Lidentication des processus


La liste des processus
La dtermination de lensemble des processus de lorganisme est un acte de management. Elle traduit la vision transversale de lentreprise telle que la conoit la direction. Le nombre de processus doit tre limit. En rgle gnrale une douzaine est un ordre de grandeur satisfaisant. En dessous de sept, les processus risquent dtre trop gnraux ; au-dessus de douze, le dcoupage risque dtre trop n pour tre compris.
1. Voir le chapitre 10 relatif la dnition des fonctions par missions et attributions.

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LAPPROCHE PROCESSUS

Il est souvent question dune cartographie de processus reprsentation graphique de lensemble. Ce nest quun moyen pratique1 de prsenter lapproche processus de lorganisme. Il ne faut lentreprendre que si elle apporte une valeur ajoute, notamment dans le domaine de la communication interne.
Attention !
Une cartographie trop complexe dans laquelle on sacharne vouloir matrialiser les interfaces risque de provoquer incomprhension et rejet.

Il nexiste ni liste, ni typologie type de processus (et encore moins de cartographie type), ni modles adaptables tous les organismes.

Le choix des processus


Chaque direction dorganisme se dtermine partir des options prises pour satisfaire les besoins des clients et de lanalyse de risques correspondante. Pour faciliter les choses il est utile de se rfrer un usage consacr par les normes qui classe les processus en trois grandes catgories :
Les processus de management ou de direction (stratgie)

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Ils traduisent le projet dentreprise. La direction exprime la raison dtre de lorganisme, sa politique et les objectifs atteindre. Quelques exemples : la stratgie dentreprise, la dmarche qualit (management de la qualit) la communication interne, lapproche client par produit, par march la communication externe en terme dimage

1. Certaines cartographies laissent planer quelques doutes sur le ct pratique !

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Les processus de ralisation (mtier)

Ils concernent directement la fabrication du produit ou la prparation et la fourniture du service. Ils comprennent toutes les activits depuis lintgration du besoin des clients jusqu la satisfaction de ces besoins, comme : les activits commerciales, le dveloppement, la production ou la fabrication ou la ralisation du service, le service aprs-vente. Il faut noter que le processus de dveloppement frquemment associ celui de recherche peut faire partie des processus de management. Les activits commerciales et le service aprs vente peuvent tre regroups dans un processus relation clientle.
Les processus supports (soutien)

Ils sont indispensables la mise en uvre des autres processus. Ils rassemblent les moyens ncessaires la ralisation des processus sans pour autant avoir une incidence directe sur le produit livr ou le service fourni aux clients. Notre exprience nous montre que les processus supports sont trs voisins de certaines fonctions. Quil sagisse de formation, dinformatique, de gestion du personnel et dautres encore Il ne faut donc pas inventer des processus l o existent des fonctions qui en tiennent lieu ! Fonctions et processus ne sont pas incompatibles. Lorsque les deux approches se confondent, le pilote1 du processus est bien entendu le responsable de la fonction. Il faut simplement poser parfois lhypothse que deux fonctions proches peuvent tre fusionnes en un seul processus : par exemple formation et gestion des comptences. Il existe un bon moyen de vrier si lidentication des processus est satisfaisante. Demandez aux collaborateurs de lentreprise et ceux qui en connaissent bien son fonctionnement et sa culture, sils reconnaissent facilement leur entreprise la lecture des processus et de leur na1. Voir ci-aprs Le pilotage des processus , page 18.

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LAPPROCHE PROCESSUS

lit. Sils disent que, pour eux, cest une approche trs intellectuelle ou abstraite alors, rvisez votre copie.

Les processus cls


Certains objectifs sont considrs comme stratgiques par la direction. Ils correspondent aux lments cls de la russite de lorganisme. Ils concernent aussi ceux qui assurent la relation et ladaptation de lorganisme son environnement. Les processus qui couvrent ces objectifs sont les processus cls. Ils sont suivis trs attentivement, surtout en revue de direction Par exemple, il est possible denvisager un processus cl produire , con un membre de la direction et des processus fabriquer , propres des entits au sein de lentreprise et pilots localement. De mme, un processus cl relation clientle peut recouvrir les processus commercialiser , valuer la satisfaction de la clientle et service aprs-vente . Il est alors possible de parler de macroprocessus pour le premier ou de sous-processus pour les suivants. Ces choix sont ceux de lorganisme. La direction et les pilotes de processus, assists du responsable de la qualit doivent dterminer quel est le moyen de plus efcace de prsenter lapproche processus, en interne comme lextrieur.

Le cas particulier de la conception


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La conception a toujours fait lobjet de nombreux dbats. Nous ne voulons pas entrer dans cette confrontation de points de vue. Chaque organisme rpond cette question en fonction de ses besoins. Nous ne nous lasserons pas de lcrire : il ny a pas de rponse type. Il y a votre rponse. La conception peut tre un processus cl, un processus comme les autres ou une des activits dveloppes dans un processus. Cela ne doit pas faire oublier les principes et dispositifs ncessaires pour en assurer la matrise. Les normes exposent trs largement les exigences correspondantes. Il ne nous parat pas utile, dans cet ouvrage, daborder cette question dans le dtail.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

La description et le pilotage des processus


La description des processus permet tous les acteurs de lentreprise den comprendre le sens et la nalit. Ainsi, les ressources et leur mode de mise en uvre seront identis et accepts par tous. Cette opration est essentielle car elle doit permettre de : comprendre sans ambigut la nalit du processus ; situer le processus dans son environnement ; identier les clients et fournisseurs internes du processus ainsi que les informations changes1 ; dnir les interfaces ou interactions entre les processus ; prparer les procdures permettant datteindre les rsultats. Pour ce qui concerne les procdures si vous entrez en dmarche qualit, la description des processus vous conduira valuer la nature et le nombre de procdures qui seront rdiger. Si vous tes en phase dvolution, les procdures existantes sont affectes aux processus. La rvision de ces procdures simpose ds lors quil nest pas possible dtablir un lien troit entre les activits attendues dans le processus et celles dcrites dans la procdure. Nous proposons que la description dun processus comprenne les lments suivants2 : la nalit du processus (ou objectifs ou valeur ajoute), exprime par une phrase commenant par un ou des verbes linnitif : dnir, mettre en uvre, disposer, matriser, transformer, obtenir, etc. les donnes ou informations dentre ; les donnes de sortie ou rsultats du processus, exprimes en termes concrets ; les outils et/ou les procdures utiliss pour obtenir les rsultats identis par leurs rfrences dans le systme documentaire ; les modalits de pilotage : activits considres comme dterminantes dans la matrise du processus, associes leur dispositif de suivi ;
1. Les informations peuvent tre des produits, des ressources, etc. 2. Il sagit dune proposition ; construisez votre propre grille en vous inspirant des suggestions qui vous sont faites !

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LAPPROCHE PROCESSUS

les objectifs atteindre associs des indicateurs de mesure ; tous les commentaires qui vous paraissent utiles pour la comprhension de la description et du fonctionnement du processus. La description des processus est gnralement complte par le tableau de pilotage qui remplace, parfois trs avantageusement, la cartographie des processus. Il permet de mentionner qui est pilote ou responsable du processus et la priodicit et les objectifs des ventuelles revues de processus. Il existe des techniques de reprsentation graphique. Leur utilisation nous parat efcace dans les seuls cas o le graphe comprend un maximum dune vingtaine dindications et quand les liens ou relations entre les indications ne sentrecroisent pas. Voir les deux exemples des pages 23 et 26 29.

Le pilotage
Pour assurer la matrise des processus, il faut en premier lieu les dcrire clairement (voir ci-dessus), puis dnir : les modalits de pilotage. Cest--dire quels sont les leviers qui permettront de corriger les tendances contraires aux attentes ou les carts constats ; les points critiques que le pilote dcide de suivre : ceux ayant un rle dterminant dans lefcacit du processus. Cest au pilote, en fonction des moyens dont il dispose, de la nature des objectifs et de la stratgie de lentreprise, dorganiser son rle. Mais, il sattachera suivre notamment : le retour dexprience ; les constats de non-conformit ; les rsultats de la mesure de lefcacit ; limpact de son processus sur les autres processus. Mesurer, corriger, amliorer, informer et sinformer sont les actions essentielles du pilotage. Pour prendre en main sa qualit, il faut construire des outils sa mesure, selon ses moyens et dans le respect de la culture de lentreprise. Nous ne cherchons pas vous conduire vers une solution idale ou

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passe-partout Cependant, il nous parat utile de retenir que le rle du pilote est trs important : Donnes dentre et de sortie du processus : quels matriaux entrent dans le processus et quels rsultats traduiront les transformations opres par la mise en uvre du processus ? Modalits de pilotage : quelles actions composent le processus et conditionnent lobtention des rsultats ? quelles tapes faut-il valuer et ventuellement corriger ? Objectifs atteindre : la formulation des objectifs est-elle explicite et prcise ? Indicateurs qui permettent la mesure : il sagit non seulement de fournir des valeurs utiles pour mesurer lefcacit du processus, mais aussi de permettre au pilote de processus de mesurer sa performance. Cela traduit limplication du pilote en tant quacteur du processus.
Pilote ou propritaire de processus ?
Notre proposition : Dans le cas o le nombre de processus est limit (8 au plus), chacun dentre eux est con un membre de la direction qui peut prendre le nom de propritaire du processus. Dans le cas contraire un nombre important de processus a t dni , les membres de la direction peuvent tre propritaires de plusieurs processus, le pilotage de chacun dentre eux est alors dlgu.

Une socit pionnire, Arcelor Auto


Arcelor Auto est lorganisme de commercialisation du groupe Arcelor (ex Usinor, 95 000 personnes), pour les produits sidrurgiques destins lindustrie automobile. Ds lhomologation de la norme ISO 9001:2000, en juin 2001, AA brigue la certication. Le Directeur des relations extrieures prend en charge la dmarche. Il prend ses cts un conseiller extrieur en octobre. Il recrute en dcembre un Responsable du management de la qualit qui a exerc pendant six ans aux tats-Unis.

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LAPPROCHE PROCESSUS

Laccompagnement se fait au moyen de deux types dactions : des stages de sensibilisation la nouvelle norme et de mobilisation des managers ; llaboration dun systme de management qualit court et attrayant. Un objectif : la socit sera certie avant le 31 dcembre 2002. La newsletter Qualit n 1 de dcembre 2001 prcise :
La dmarche processus en marche
Une grande partie de laction Qualit 2002 va tre oriente sur la certication dune part et sur la dmarche processus dautre part. Lapproche processus est une dmarche transversale structurelle qui fdre les diffrents acteurs de lentreprise. Elle a pour objectif de garantir lefcacit du fonctionnement dArcelor Auto. Les processus-cls retenus sont : Comprendre le march, laborer et piloter la stratgie. Planier et affecter les volumes. Piloter le dveloppement de produits et service. Assurer lassistance technique. Ngocier et sengager en clientle. Excuter les contrats. Piloter la satisfaction clients. Ltat davancement des processus sera soigneusement examin avec les pilotes lors de chaque Comit des managers (4 par an).
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Trois choses importantes noter


Les processus-cls reprennent tous les lments qui fonctionnaient dj depuis plusieurs mois. Ils seront afns et nalement rduits six, la suite de lexprience acquise. Rappelons que les processus sont un outil de management et non un nouvel outil qualit. La qualit ne sert pas habiller le management pour le rendre joli ! Management et qualit sont un seul et mme combat. Comme efcacit et simplicit, qui sont les deux conditions de mobilisation des acteurs. Chaque processus-cl a un propritaire qui est membre du Comit de direction, et le Manuel de management (sic) lintgre sous forme dune che de synthse, comme celle de la gure 1.4.

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Propritaire ou pilote de processus ? Au cours de laudit blanc, sa demande, jai d avancer lheure de lentretien avec Jean-Claude X, propritaire du processus satisfaction et par ailleurs Directeur du Benelux. Il devait se rendre en Espagne le soir mme pour rgler un problme de satisfaction client . Innocemment, je lui demande sil a laccord de la direction gnrale. Je suis propritaire de processus et nai pas besoin dautorisation, sauf, bien entendu, convenir de ma visite avec le Directeur de lEspagne. Dailleurs, la direction gnrale nest pas au courant !

Les points forts de lorganisme, extraits des commentaires de laudit blanc du consultant, ralis en octobre 2002
Limplication de la direction : le service qualit est rattach au Directeur des relations extrieures, membre du Comit de direction, ce qui est gage dautorit et de communication. Lors de laudit, Le DG a soulign lessentiel de lengagement de la direction, crit dans le manuel : engagement dans la voie de lexcellence ; adaptation permanente aux exigences conomiques qui garantissent la prennit de lentreprise face la mondialisation du groupe ; anticipation aux besoins des clients ; connaissance par tous de notre thique et de notre organisation. Le management est participatif : travaillent au systme qualit nombre de comits et de groupes ad hoc. Une formation-action de deux jours de sensibilisation la qualit et la norme ISO 9001:2000, en France, en Belgique et en Allemagne. Y ont particip 70 directeurs et cadres. 9 auditeurs internes ont t forms. Avec le Responsable qualit, ils ont dj ralis quatre audits qui ont conduit des plans daction en cours. Une supervision est organise aux interfaces entre organisme et groupe ainsi quun programme spcique daudit de celle-ci.

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Figure 1.4 Processus Satisfaction Arcelor Auto

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Sur le plan des ressources humaines, les cursus de formation existent depuis deux ans. Ils prennent en compte les comptences en management et langues ainsi que les comportements requis dans les ches de fonction, crites et testes. Des dossiers individuels de comptence existent ou sont en cours de constitution. Un Comit carrire prend en compte les demandes dvolution professionnelles demandes au cours des entretiens individuels annuels. La documentation du Systme qualit est claire. Son impression en couleurs est attrayante. Elle est la fois complte (elle inclut lorganisation du management) et courte (nombreux schmas permettant de rduire le nombre de pages). Lorganisme est certi la suite de laudit initial des 18 au 20 dcembre 2002. Le libell en est : Pilotage de la conception, dveloppement, marketing et commercialisation de produits acier destins au march automobile .

Synthse du rapport daudit de certication


Systme qualit

Les processus sont parfaitement dcrits : donnes dentre et de sortie, dcomposition en sous-processus avec procdures supports, pilotes, interfaces, tableau de bord et dispositif de revue. Les clients sont satisfaits. Ils ont demand que lapproche client soit tendue aux structures commerciales du groupe. Le systme est bas sur une gestion dtaille des comptences, des moyens de communication et dinformation, dans une documentation comprenant un reference booklet, le manuel de management, des procdures crites, des documents et des supports denregistrement.
Responsabilit de la direction

La politique qualit est axe sur la satisfaction des parties intresses : clients, actionnaires, personnel. Lorganisation hirarchique et fonctionnelle est formalise par des organigrammes nominatifs et des descriptions de fonctions. Elle est matricielle et pluridisciplinaire. Le dploiement de la politique qualit sopre via des Plans daction de dploiement transverses et des Plans daction de dploiement

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clients . Une revue de direction annuelle permet de consolider les actions et les rsultats suivis quatre fois par an par le Comit des managers .
Management des ressources

La gestion des comptences est base sur des entretiens annuels, des plans de formation, des actions de sensibilisation et des suivis de carrire. Les enregistrements sont tenus jour dans des dossiers individuels. La gestion des ressources techniques est pilote par des projets spciques comprenant des contrats de services et des tests de recette enregistrs.
Ralisation des prestations

La coordination de lactivit des commerciaux, des intervenants, des planicateurs, et le point sur les rsultats de vente par rapport aux objectifs, sont assurs par un Comit mensuel de direction. Les grandes units dArcelor : R & D, units de services partags, piliers, rseau de vente ainsi que les units de production spcique dArcelor Auto y participent. Le suivi du fonctionnement des processus et de leurs donnes de sortie se fait laide dune batterie dindicateurs spciques. Le comit mensuel suit les indicateurs et les dysfonctionnements constats et prend les dcisions en consquence.
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Mesures, analyse et amlioration

La satisfaction du client est value dans le cadre dun processus spcique, au travers denqutes et du Plan annuel de dveloppement propre chaque client. Le systme est valu par le biais daudit interne. Une procdure dcrit leur planication trimestrielle, les rapports et les actions correctives ventuelles. Une procdure de supervision , non demande par la norme, permet de contrler les activits des agences hors du primtre de certication.

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Exemple de processus dans une PME


La SA Bertrand, cre en 1959, comprend une cinquantaine de personnes. Elle comporte cinq dpartements.

Figure 1.5 Organigramme de la SA Bertrand

Pour obtenir la gestion de rseaux publics (notamment les rseaux dadduction), les matres douvrage demandent dsormais des organismes certis ISO 9001:2000.

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Figure 1.6 Sous-processus diagnostics des rseaux

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Pour la SA Bertrand, grce lengagement de la direction, la comptence des intervenants et le dynamisme et lexprience de Galle (qualiticienne battante, sil en est), la certication a t obtenue en un an (audit du 11 au 13 dcembre 2005, avec seulement 7 remarques dont 3 leves en cours daudit). Le libell en est, pour le moment : Gestion des rseaux et ouvrages dassainissement.
Important
Les processus qui, rptons-le, sont un outil de management, se pratiquent maintenant tout autant pour une accrditation que pour une certication. Aussi est-il dommage que fort peu dauditeurs en connaissent le bon usage. Hormis le cas de grands groupes qui ont dj une longue pratique du management sous qualit, tels que EDF nuclaire, Areva, Air Liquide, Arcelor, etc., ou le cas de socits dinspection telles que APAVE, Socotec, etc., il est ncessaire de passer du temps tudier les pratiques de management utilises, ventuellement les faire voluer, avant dcrire la premire ligne dun Systme qualit. Surtout si lintention (ou lenvie) est de mettre en uvre des processus. Cela est vrai aussi pour de grandes administrations qui connaissent des mutations importantes, organisation europenne ou internationale oblige. Parfois la tentation est grande de mettre la charrue avant les bufs . Les questions quil est bon de se poser dentre de jeu, sont videmment les mme que celles du chapitre 3 Questions pralables , page 54.

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CHAPITRE 2

Engagement, politique et revue de direction

uelle que soit la norme servant de rfrentiel, normes des familles ISO 9000 ou ISO/CEI 17000, toutes demandent la direction de sengager. Pour cela, la direction tablit et diffuse une dclaration un engagement qui lui permet de faire connatre sa politique en matire de qualit1 et sa volont de la voir applique. Elle le fait, souvent, dans le manuel qualit. Cette volont sexprime au travers dobjectifs quantiables ou qualiables2 et de la dnition de mesures de lefcacit qui leur sont appliques. Lapproche de lentreprise de lorganisme , expose dans la prsentation de la premire partie3, voque le vivant. Dans son engagement la direction dnit conrme sa fonction de cerveau de lentit vivante quelle dirige.

1. Dans le terme qualit, nous retenons surtout lcoute du client et la dmarche de progrs. 2. cf. chapitre 12, page 256 seulement pour ce qui est qualiable : Quest-ce que je verrai, entendrai et ressentirai quand jaurai atteint mon objectif ? 3. cf. partie 1, page 1.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Cette exigence peut tre interprte de diffrentes manires. Sagit-il dun formalisme ncessaire ? A-t-elle un simple rle pdagogique ? Un tel engagement suft-il pour surmonter les rticences ? Est-il sufsant pour mobiliser le personnel ? Que dirait-on dun tre vivant qui devrait exprimer lintention de se comporter selon sa nature pour atteindre ses objectifs existentiels ? Il est probable que cette exigence disparatra le jour o le management aura intgr jusqu linconscient , le principe fondamental de toute dmarche qualit : tout est possible si la direction est convaincue et simplique totalement : Elle dit, elle fait, elle redit, etc. Notre exprience montre que, sans cela, rien ne se passe. Quun feu de paille ! Puisque lengagement de la direction est une afrmation forte de lorganisme, il est normal de lui associer la notion de politique et son corollaire, la revue de direction. Cette revue est la traduction de la vigilance permanente du vivant qui assure : sa survie ; sa prsence dans son environnement ; sa dimension sociale et son dveloppement. Cest pourquoi engagement, politique et revue de direction, doivent tre runis dans une mme approche.

Lengagement de la direction
Pourquoi un tel engagement ?
La formulation de la norme ISO 9001 est claire1 : An de fournir la preuve de son engagement au dveloppement et la mise en uvre du systme de management de la qualit ainsi qu lamlioration continue de son efcacit, la direction doit : communiquer au sein de lorganisme quil est important de satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences rglementaires ; tablir la politique qualit ;
1. cf. norme ISO 9001:2000, 5.1.

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ENGAGEMENT, POLITIQUE ET REVUE DE DIRECTION

assurer que des objectifs qualit sont tablis ; mener les revues de direction ; assurer la disponibilit des ressources . Lengagement de la Direction a t un apport nouveau de la dmarche qualit ds son apparition. Il est parfois encore considr comme la cerise sur le gteau que lon rdige la n ou la veille de laudit blanc. Conformit exige ! Les libells types ont prolifr, ports par des consultants qui cherchaient dpanner leurs clients. Le texte trop usuel dune telle dclaration est devenu presque standard
Exemple Dans la continuit de toutes les actions menes par la socit depuis sa cration en 1980, pour rpondre lattente de ses clients en matire de prix, de dlais et de qualit et dans un contexte o, sur un march fortement concurrentiel, ses partenaires (clients, autorits, public, actionnaires, personnel) prcisent de plus en plus leurs besoins et leurs exigences, la direction gnrale a dcid dappliquer une politique qualit visant la satisfaction des clients au moindre cot et centre sur loptimisation des moyens, la comptence et la motivation du personnel, la bonne gestion interne et le respect des obligations lgales. Je mengage faire appliquer cette politique et, dans ce but, je dlgue Monsieur X, Directeur de la qualit, la responsabilit de la mise en uvre du systme dcrit dans le prsent manuel qualit. Je le charge de coordonner les objectifs en matire de qualit, en concertation avec lensemble des services concerns, de vrier quils sont atteints et de men rendre compte directement. Le Directeur Gnral

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Cette dclaration est souvent signe par un responsable au plus haut niveau de la structure concerne. Ce type de modle est caractristique plusieurs titres : Il rpond aux exigences de la norme : il est donc conforme au sens des audits du pass ; Il peut tre adopt sans retouche importante par nimporte quel organisme ; Il na de sens que sil est soutenu par un ensemble dactes, de dcisions, de prises de position fortes et menes leur terme.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Qui doit rdiger cet engagement et comment le faire ?


Pour nous, lengagement doit tre rdig par son signataire. Cest la moindre des choses. Il incombe en principe, et il ny a aucune raison de droger, celui qui exerce lautorit au sein de la direction. Il arrive quun auditeur pose cette question simple : Monsieur le Prsident, pouvez-vous commenter les deux ou trois points que vous jugez les plus importants dans votre engagement ? La rponse embarrasse, le besoin de relire cet engagement traduit une troublante dfaillance de mmoire Sadressant la fois aux collaborateurs, aux clients, aux actionnaires et aux auditeurs externes, ce document doit : aborder concrtement les activits principales de lorganisme1 ; prciser limportance accorde au client en lui parlant prcisment des lments principaux qui construisent sa satisfaction ; voquer lavenir en termes clairs qui parlent aux lecteurs et leur donne conance. Cest un exercice difcile qui russit rarement quand lauteur nest pas convaincu.
Quelques piges viter
Rester trs vague et sengager en termes gnriques ; Sengager au nom des autres sans jamais se mouiller ; Annoncer des engagements qui, manifestement, ne peuvent pas tre tenus ; Rdiger un engagement en forme de projet demain on rase gratis, disait chaque matin mon coiffeur ; crire au conditionnel ou assujettir lengagement des conditions pralables telles que si alors ; Confondre engagement et charte qualit qui est un contrat collectif concernant des attitudes, des comportements, des pratiques, pour assurer une matrise professionnelle.
1. cf. chapitre 3, Primtre et formalits aux frontires, page 53.

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ENGAGEMENT, POLITIQUE ET REVUE DE DIRECTION

Voici un exemple dengagement qui a des chances dtre bien peru, surtout si on utilise le langage de lentreprise, de son organisation et de ses mtiers.
Exemple La matrise de la technique nest pas la seule composante de la qualit. Toutes les activits, sans exception, concourent la satisfaction des clients : de laccueil tlphonique, la facturation de nos produits en passant par le service commercial, linformatique, le service du personnel, le service de livraison1. Chacun de nos services doit dnir quelles sont les composantes de son activit qui amliorent la relation entre client et fournisseur. Lamlioration de la qualit ne peut tre obtenue que par une implication forte de la hirarchie et de lencadrement et la motivation du personnel pour bien faire. Chacun doit, son poste, mesurer limportance du rle quil joue pour que nos clients soient satisfaits. Lobjectif du manuel qualit est de dcrire les principes adopts dans notre entreprise pour dnir, faire connatre, appliquer et mesurer lefcacit de la politique qualit adopte donner les indications les plus caractristiques. Pour soutenir cette volont, je dlgue au Responsable Qualit toute autorit pour : coordonner et rendre efcaces les actions dcoulant de la politique qualit citer les plus importantes ; sassurer que la politique qualit est comprise et applique ; dire comment lessentiel ; suivre les indicateurs defcacit adopts dans lentreprise et notamment citer ceux qui sont considrs comme critiques ; prsenter la direction, une fois par trimestre, les rsultats des valuations de lefcacit et proposer les actions propres corriger les drives. Citer les plus connues dans lentreprise pour leur nocivit. Les rsultats de chacune des entits de lentreprise citer les entits par leur nom gnrique seront abords lors des entretiens annuels que je conduis avec leurs responsables. Eux mme traiteront ces questions lors des entretiens dapprciation et de progrs quils organisent chaque anne avec leurs collaborateurs. Je fais du management par la qualit laction prioritaire de notre entreprise. Le Directeur Gnral
1. Si les services ont un nom usuel dans lentreprise, utilisez-le.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Un engagement est personnalis. Voici un test facile. Posez la question suivante : Le texte adopt pourrait-il tre utilis sans changement par un autre organisme ? Si la rponse est oui reprenez votre ouvrage. Lorsque lengagement est rdig, adopt, diffus, il faut linscrire dans la dure. Qui na pas, une fois dans son existence professionnelle, renonc un engagement du fait de lurgence ou encore du ralisme ? Ce sont les deux raisons le plus souvent avances pour justier les drogations et transgresser les engagements. Trs vite lexception devient la rgle et tout le monde pense qutre efcace cest ne pas faire ce quon a dit ! Dans certains cas cela devient mme : il ne faut surtout pas faire ce que lon a dit ! Comme si exprimer sa politique ntait pas un acte de foi dans le devenir de lorganisme et la navigation vue, le seul salut possible. La russite tient bien souvent dans la conviction dun leader et la continuit de son action. Lengagement doit donc tre la porte de lorganisme et devenir permanent1. Cela demande un effort important qui peut saccompagner dun sentiment de perte de libert.

La politique qualit
Le mot politique mrite une mise au point pralable.

De quoi sagit-il ?
Que nous dit le dictionnaire propos de politique ? Ensemble des options prises collectivement ou individuellement par le gouvernement dun tat ou dune socit dans les domaines de son autorit. Manire dexercer lautorit dans un tat ou une socit .2
1. Au mme titre que les objectifs xs un collaborateur, les engagements doivent tre sous la matrise de lentreprise (cf. chapitre 12, page 254). 2. cf. Le Petit Larousse illustr 2002.

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ENGAGEMENT, POLITIQUE ET REVUE DE DIRECTION

Que nous dit la norme ISO 9000:2000, sur la politique qualit ? Orientations et intentions gnrales dun organisme, relatives la qualit telles quelles sont ofciellement formules par la direction. Deux notes compltent cette dnition : note 1 : la politique qualit est gnralement cohrente avec la politique gnrale de lorganisme et fournit un cadre pour xer des objectifs qualit. note 2 : La politique qualit peut sappuyer sur les principes de management de la qualit cits dans la prsente norme internationale. La cohrence avec la politique gnrale tombe sous le sens. Il nest cependant pas anodin de le redire. Surtout lorsque les objectifs qualit lui sont implicitement associs. Les objectifs qualit sont troitement lis la satisfaction des besoins des clients. Il nous semble normal de dire quils font partie des objectifs gnraux. En dduire que tous les autres objectifs gnraux sont dpendants des objectifs qualit il ny a quun petit pas que nous proposons de franchir. Il ny a pas, nos yeux, de politique qualit. Il y a simplement une composante qualit de la politique de lorganisme. Cette remarque prliminaire est la consquence du sens que nous voulons donner lengagement de la direction.
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Dnir une politique qualit


Dnir une politique qualit est une exigence de la norme. Comment pourrait-il en tre autrement ? Peut-on entreprendre une expdition sans savoir ou lon va, pour quoi faire et avec quels moyens ? La politique et les objectifs qualit fournissent lorganisme les principaux axes dorientation relatifs son organisation, les rsultats escompts et les ressources ncessaires pour les raliser. Les rsultats couvrent tous les aspects : depuis la satisfaction du client, jusquaux marges de lorganisme, en passant par la rponse aux attentes des collaborateurs. Sans oublier les donnes de lenvironnement socio-conomique.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Un pralable : thique et primtre dactivit

Il est important de rappeler lthique les valeurs adoptes par lorganisme dans son primtre dactivit. Indissociable de la politique, elle doit tre, notre sens, exprime dans un document. Ce peut tre dans lengagement de la direction, le projet dentreprise, voire le manuel qualit1. Toute autre forme est possible. Elle doit tre mdiatisable.
Attention !
Il faudra ensuite vrier que ces valeurs sont connues et respectes. Cela suppose des critres dvaluation et de suivi. Sans un dispositif de ce type, il vaut mieux ne rien crire, car rien nest plus vite contest quun engagement sur les valeurs non tenu !

Pour les organismes qui relvent de laccrditation, les normes de la srie ISO/CEI 17000 formulent des exigences particulires relatives lintgrit et limpartialit2. Rien nempche un organisme de les complter par ses principales valeurs reconnues. Si votre organisme ne relve pas de laccrditation, veillez cependant formuler votre thique en voquant vos valeurs particulires dentreprise. Par exemple : le respect de lenvironnement : certains distributeurs de la grande consommation afrment jusque dans leur publicit le souci de protger lenvironnement. Cela leur permet aussi des conomies substantielles sur les prestations associes en matire demballages, des valeurs sociales ou culturelles : promouvoir la solidarit, maintenir des traditions professionnelles, technologiques, culinaires, architecturales, etc., la recherche et linnovation.

1. cf. chapitre 4, Documentation du systme , page 77. 2. cf. partie 3, page 157, Recourir la reconnaissance extrieure et plus particulirement les pages rserves laccrditation, page 163 et suivantes.

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ENGAGEMENT, POLITIQUE ET REVUE DE DIRECTION

Ces choix doivent tre formuls par la direction de lentreprise, Sinon ils ne sont pas crdibles. Pour ne pas tre gnrales donc peu convaincantes les valeurs retenues doivent tre troitement lies au primtre dactivit1. Exemple :
Le groupe SGS, certi ISO 9001:2000 Le groupe revendique le code dthique suivant, largement diffus en interne : Dclaration dIntgrit Depuis plus dun sicle, la SGS, nous avons bti notre rputation de leader mondial dans le domaine des services de vrication, de testing et de certication, offrant des prestations indpendantes, ables et de haute qualit. La pierre angulaire de cette rputation est lintgrit. Lintgrit est notre atout. Elle est notre bilan, elle donne une image de nous-mme, nos clients, aux actionnaires et au monde entier. Quelles que soient les stratgies actuelles ou futures que nous suivons et quelles que soient les futures activits que nous dvelopperons, leur succs dpendra de la reconnaissance gnrale de la SGS comme un partenaire intgre et digne de conance. Notre code dthique dtaille les fondements sur lesquels repose cette intgrit : tre intgre et transparent dans toutes les activits de la SGS ; viter les conits dintrts ; respecter les lois et les rglements en vigueur ; entretenir une culture de reconnaissance et de valorisation dune conduite thique. Suivons ces principes la lettre mais aussi dans leur esprit. Rien ni les sollicitations dun client, ni laugmentation des recettes, ni la rentabilit, ni les instructions de la hirarchie nest plus important que lintgrit. Tous les salaris, les cadres et les membres de la direction doivent faire du respect des lois et rglements un lment essentiel de notre dveloppement. En accord avec le conseil dadministration et la direction gnrale, nous sommes totalement convaincus quune intgrit sans faille constitue lpine dorsale de nos activits actuelles et de notre russite dans lavenir Signatures du Prsident du Conseil et du Prsident de la Direction
1. cf. chapitre 3, page 53.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

La formulation de la politique qualit

Toute difcult majeure non surmonte devient un obstacle important pour formuler une politique qualit. Avant de vous lancer, faites un diagnostic rapide : Votre organisme pourra-t-il supporter le choc : fonctions, rles et structures sont-ils sufsamment dnis et connus ? Existe-t-il des difcults internes qui feront obstacle toute approche positive de la politique qualit1 ? Surtout, avez-vous une informatique adapte et efcace ? Cest actuellement la difcult. La communication sur la politique qualit a-t-elle t dnie ? La forme et le support dun document sont une part trs importante de la perception du contenu2. La rputation de votre organisme auprs de ses clients souffre-t-elle dun handicap important ? Quelles sont les valeurs de lentreprise ? Vis--vis des clients, vis--vis du personnel ? Quelle est la forme de communication la plus adapte auprs du personnel, auprs des clients, auprs des institutions ?
Les piliers de la politique qualit

Cest sur trois piliers que seront construits le management des ressources et les processus de ralisation qui font partie de la politique de lentreprise (voir gure 2.1). Pour chacun des neuf axes (trois par pilier) la direction formule ses objectifs et les ressources quelle dcide de mobiliser pour les atteindre. Ils sintgrent ensuite dans les processus3 qui expriment une dclinaison de la politique adopte.

1. Il est impossible de mobiliser une personne qui fait un blocage sur un problme particulier. plus forte raison un groupe. 2. cf. chapitre 15, page 318. 3. cf. chapitre 1, page 11.

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CLIENTS nombreux satisfaits fidles

POLITIQUE QUALIT PERSONNEL hirarchie implique personnel motiv personnel comptent ENTREPRISE actionnaires satisfaits bonne image concurrents envieux

Figure 2.1 Les trois piliers de la politique qualit

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Les clients Ils sont nombreux. Cela conduit voquer laction commerciale, le dveloppement de produits nouveaux, la concurrence, etc. Ils sont satisfaits. On mentionne leur perception du personnel, la qualit et la disponibilit des produits, la performance des mthodes et de la logistique. En somme : quattendent les clients des ressources de lorganisme ? Ils sont dles. Il est alors question denqute de satisfaction, de traitement des rclamations, dactions damlioration et de progrs. Le personnel La hirarchie est implique. La direction montre la mesure, donne le ton, exprime lenthousiasme, par la manire dont elle communique avec les responsables placs entre elle et les intervenants oprationnels, et les value. La comprhension de la politique, ladhsion aux objectifs par la hirarchie intermdiaire, en dcoulent et sont dterminants pour lorganisme. Le personnel est motiv. Les principaux lments retenus pour crer et maintenir la motivation sont prsents1 : reconnaissance des perfor1. cf. partie 5, page 269.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

mances, entretiens annuels pour valuer, orientations, ractivit, enqutes de satisfaction interne. Le personnel est comptent. Le systme de formation continue, ladaptation aux nouvelles technologies, les dispositifs dencadrement et de soutien technique sont dcrits, au moins sommairement.
Comment mobiliser ma socit ?
La motivation du personnel est centre sur : des indicateurs de processus connus, simples et transparents et qui rapportent bien la notion de performance collective ; des rfrences clients/prestations prestigieuses qui donnent la socit et son personnel une image de marque ; des outils, du matriel et un SAV que nos intervenants sont ers de montrer et dexpliquer aux clients ; la reconnaissance interne soutenue par une redistribution transparente des rsultats ; une communication impliquant tous les niveaux hirarchiques. Ladhsion du personnel se mesure la rapidit de prise en main des outils et mthodes, sa disponibilit pour exprimenter de nouveaux logiciels, et son intrt pour les missions nouvelles ou exceptionnelles : en rsum, son adaptabilit aux volutions de la socit. Ce sont dailleurs les intervenants de terrain qui se sont appropris, les premiers, les nouvelles mthodes et les outils correspondants. Entretien avec Bertrand CLMENT, aot 2007, Directeur Gnral du CETE APAVE Nord-Ouest
Lentreprise

Les actionnaires sont satisfaits. Le rendement global de lentreprise, la productivit et la place sur le march sont les lments principaux qui fondent cette satisfaction. Limage est bonne. Elle est mise en vidence par les rsultats denqutes de satisfaction, dtudes de rpartition du march, par la communication extrieure, par le suivi du turnover du personnel, etc. Les concurrents nous envient. Cette approche dcoule de la surveillance du march et des actions de benchmarking1 qui soutiennent linnovation et lamlioration des performances dans lentreprise.

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ENGAGEMENT, POLITIQUE ET REVUE DE DIRECTION

La politique dun organisme est un prototype. Elle ne peut tre duplique pour dautres structures. Une politique qualit doit tre rchie et mrie. Elle impose la direction dtre tenace et exemplaire. Mieux vaut une politique fonde sur le bon sens, modeste et suivie, quune politique ambitieuse et brillante, abandonne ds quelle se heurte aux premires difcults. Elle est une facette de la politique gnrale de lorganisme. Elle est aussi le tmoin de la volont dune direction de maintenir le cap et datteindre ses objectifs. Cest srement cette volont afrme et partage qui construit lessentiel de la motivation du personnel. Le texte suivant a t rdig par le Directeur Qualit dune entreprise. Il reformule un volet particulier de la politique des trois prochaines annes, sous la forme dun projet dentreprise. Il est clair que la stratgie mise au service de la politique dentreprise est fonde sur la conduite de projet.
La Direction du Rseau de Contrle Technique Automobilea a engag une rexion stratgique sur le devenir de notre march. Elle la conduite fdrer ses aflis ses clients et ses collaborateurs au sein dun grand programme collectif : Le Projet dEntreprise Horizon 2003. Une enqute de satisfaction a t mene auprs dun chantillonnage reprsentatif daflis et des collaborateurs. Elle a mis en vidence des forces et faiblesses de notre organisation. Leur analyse a dbouch sur deux objectifs : crer des liales spcialises an de retrouver notre cur de mtier jusque-l sous-trait (Aptica et Genilink) ; faire voluer notre systme qualit (reconnu par un agrment ministriel) vers un systme de management de la qualit pour obtenir la certication selon le rfrentiel version 2000. Les rsultats obtenus dpassent les objectifs. Le systme de management de la qualit adopt est devenu un vritable outil de management pour la direction.
a. Ce texte est maintenu dans la nouvelle dition pour son exemplarit, alors que cette socit nexiste plus. 1. Il existe de nombreuses dnitions du benchmarking. Nous proposons dadopter la suivante : cest un processus continu dvaluation des performances des produits-services, des fonctions, des mthodes et des pratiques par rapport aux meilleurs, concurrents ou non (Extrait de Certication et management de la qualit, ditions Weka, 1995).

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Forte de cette premire exprience, la direction a souhait renouveler et amplier lopration. Elle lance le Projet dEntreprise Horizon 2006. Centr sur lcoute des aflis, il entend rpondre leurs questions, depuis celles relatives leurs problmes quotidiens jusqu leurs interrogations sur lvolution du mtier. Ce choix a recueilli lunanimit des aflis et le projet est intgr au manuel qualit. Un projet dentreprise est une aventure parfois longue et difcile. Nous mnerons cette aventure bien car elle fdre, enrichit et dynamise. Deming rsumait parfaitement cette ide lorsquil disait la qualit nest pas une destination mais un voyage . Alors souhaitons-nous un bon voyage tous ! Olivier DEDOUVRE, Directeur Qualit Maaf Auto Scurit

La revue de direction
Instant privilgi de la vie de lentreprise, la revue de direction est une introspection prpare et conduite avec dtermination, sans complaisance et sans prjugs. Les valuations et les dcisions prises au cours de cette revue renouvellent lengagement de la direction, et orientent la politique qualit en fonction des rsultats et de lanalyse conjoncturelle.

Pourquoi une revue de direction ?


Il est logique de consacrer, rgulirement et au plus haut niveau, des temps dvaluation et de rexion sur les orientations choisies. Lvaluation concerne principalement lefcacit de la stratgie, ladquation des moyens, la capacit des forces vives de lorganisme relever les ds de lenvironnement professionnel. Les rexions peuvent conduire changer de cap, de politique ou dcider dinvestir pour dvelopper, voire abandonner certains projets.

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ENGAGEMENT, POLITIQUE ET REVUE DE DIRECTION

On attribue gnralement ce rle la revue de direction. Ce terme rpond une exigence normative : La direction doit intervalles planis, revoir le systme de management de la qualit de lorganisme pour assurer quil demeure pertinent, adquat et efcace. Cette revue doit comprendre lvaluation des opportunits damlioration et du besoin de modier le systme de management de la qualit, y compris la politique qualit et les objectifs qualit1 .

Quy fait-on ? Quels sont les acteurs ?


Cette revue, telle que formule par la norme, comprend, sous forme dentres et de sorties, les lments suivants :
lments dentre

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Les rsultats des audits internes ou externes (de reconnaissance extrieure, de clients, de prescripteurs). Les retours dinformation des clients : enqutes de satisfaction, rclamations et recours, etc. Les rsultats des valuations ralises par les pilotes ou propritaires de processus, y compris les valuations relatives aux produits et services fournis. Ltat des actions correctives et prventives2. Les actions issues des revues de direction prcdentes. Les changements pouvant affecter le systme de management de la qualit. Les recommandations damlioration. Lvaluation des cots dobtention de la qualit3.

1. cf. norme ISO 9001:2000, 5.6.1. 2. cf. chapitre 7 page 135. 3. Cette numration est, presque in extenso, celle de la norme ISO 9001:2000, 5.6.2.

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lments de sortie

Les lments de sortie demands par la norme sont un minimum. Il faut les complter par toutes les dcisions qui inuent sur la politique de lorganisme et ses ambitions. La norme prvoit : Les lments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les dcisions et les actions relatives : lamlioration de lefcacit du systme de management de la qualit et de ses processus ; lamlioration du produit en relation avec les exigences du client ; aux besoins en ressources1. Nhsitez pas enrichir ces donnes de sortie qui doivent reter les constats et les valuations faites par la direction. Par exemple : La mise au point et la diffusion dun produit nouveau dont la performance sera un atout vis--vis de la concurrence ; La cration de partenariats notamment pour mesurer la satisfaction des clients ; La conclusion de contrats de fournitures (achats) auprs dautres organismes ; Les reconnaissances extrieures celles des clients comme celles des organismes certicateurs ou accrditeurs.
En rsum, pour la direction, il sagit de :
se prononcer sur le bien fond de sa politique ; valuer la capacit de lorganisation et des ressources alloues ; comparer les rsultats aux objectifs donns prcdemment ; dnir les dcisions, les actions et les objectifs pour lanne venir ; se donner les ressources pour les atteindre.

1. cf. norme ISO 9001:2000, 5.6.3.

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Les acteurs

Le rle du responsable qualit est primordial. Il labore les lments dentre de la revue de direction. Cette prparation doit tre conduite en concertation la plus troite avec les personnes qui ont contribu aux activits examines lors de la revue. La revue de direction est ralise, comme son nom lindique, par la direction. Que penser dune revue de direction ralise en labsence du PDG1 ou dun Directeur de la production ? Par direction, il faut entendre toute entit qui a une inuence directe sur les choix de management, les dcisions stratgiques de lorganisme. Elle est dsigne habituellement sous les appellations suivantes : Direction Gnrale, Comit de Direction, Comit Directeur, Conseil de Direction, Directoire. Le Responsable qualit anime et prsente les rsultats. Il collabore lanalyse faite par les participants et note les dcisions et valuations faites pendant le droulement de la revue. La revue de direction est une plateforme dchanges et de discussions ouvertes des nouvelles ides. Elle gnre toutes les actions de mesure defcacit, damlioration et de progrs et de rorientation de la politique qualit pour lanne venir. Elle doit donc donner lieu un compte rendu.
Compte rendu
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Il est, en principe, rdig par le Directeur de la qualit. Ce document est de premire importance. Il constitue lacte annuel qui dcline pour lanne venir lengagement de la direction. La communication interne doit sappuyer fortement sur ce document. Expression des orientations de la politique de lorganisme il doit tre connu de toute la hirarchie. Pour sen assurer, la direction diffuse ce compte rendu a minima ses conclusions accompagn de commentaires. Elle le fait au cours de runions spciques qui permettent de mobiliser tous ceux qui de prs ou de loin auront simpliquer dans les actions qui en dcoulent.
1. Le sigle PDG a le sens de responsable au plus haut niveau.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Le compte rendu est lenregistrement demand par toutes les normes qualit. Il faut lui ajouter les preuves enregistres des actions cousines de la revue de direction qui sont numres ci-aprs.

Est-ce sufsant ?
Il est couramment admis quune priodicit annuelle est de bonne pratique pour la revue de direction. Cet usage est le minimum pour assurer la conformit. Ce minimum doit tre complt par dautres activits cousines, importantes pour manager lorganisme. Il sagit : De toutes les runions de direction, souvent mensuelles. Elles ont pour objet de prendre les dcisions adaptes aux situations et aux questions courantes. Des runions trimestrielles ou semestrielles qui largissent le public assistant aux runions mensuelles. Elles ont pour objet de mobiliser rgulirement les participants autour du projet dentreprise ou du plan dactions dcid en revue de direction. Il sagit aussi de mobiliser en commentant les rsultats intermdiaires et en prcisant les inexions donner aux actions pour sadapter. Des runions partielles de pilotes (ou propritaires) de processus qui permettent damliorer les interfaces et/ou surmonter des difcults. De toutes les actions de concertations, priodiques ou non, au cours desquelles la politique de lorganisme ou sa mise en uvre sont voques en termes dactions pour atteindre les objectifs. Organisme vivant, lentreprise ne sausculte pas quune fois par an. La prservation de sa sant est permanente. Le concept de revue de direction se dmultiplie au sein de lorganisation. Il vit ds quune occasion de sortir la tte du guidon se prsente pour examiner, en dehors de toute pression, le trajet parcouru et le chemin qui spare de larrive : ce lieu o les objectifs sont atteints.

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34 engins de chantier inspects dans la journe ! Dans une grande ville du centre de la France, jaudite une socit dinspection indpendante, dans le domaine du levage. Jai termin les entretiens prvus. Je demande la secrtaire de me choisir 3 ou 4 dossiers daffaires. son gr. Des petits dossiers Il ne me reste plus beaucoup de temps. Le premier concerne linspection de 34 engins de chantier pour leur visite priodique de maintenance. Celle-ci comporte lexamen de points importants ainsi que lessai en charge. Cette inspection a t ralise le 24 mars dernier par Dominique X que jai interview en dbut daprsmidi. Inspecter 34 engins de chantier en une journe, cela veut dire 18 minutes en moyenne, accordes chacun. Mission impossible. Je fais venir Dominique et lui demande de me dire comment il sy est pris Il me parat nettement moins laise que tout lheure Ah oui ! Laffaire Dulac ?. Mais je ntais pas seul ! Pouvez-vous me dire qui vous accompagnait ? Oui ! Bien sr !. Claude Y ! Je demande la secrtaire de mapporter lagenda de bureau de Claude Y Il se trouvait, le 24 mars, soixante kilomtres de chez Dulac, et pour toute la journe. Alors, dis-je Dominique X, je continue mener lenqute, ou vous me dites la vrit ? La vrit, cest quon ne nous laisse plus un temps sufsant pour faire le travail correctement. Alors, on fait des impasses ! Qui est on Et en quoi consistent ces "impasses ? On, cest tout le monde ici, plus ou moins. Et on ne regarde, en gros, quun engin sur deux ! Je comprends ! Et si les freins dun engin que vous navez pas regard ne fonctionnent pas et causent la mort de quelquun ? Alors, je serai trs mal ! Cest clair !. Aussi, vous ne me laissez pas le choix. Je vais crire une non-conformit de poids 1 qui, surtout si je trouve dautres dossiers dans ce cas, va faire perdre laccrditation votre socit, du moins dans le domaine. Je citerai en rfrence larticle 8.1 de la norme Lorganisme dinspection doit comprendre un nombre sufsant demploys et, bien entendu, vous ne serez pas personnellement cit. Merci pour votre franchise que jai d un peu aider, toutefois !

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Engagement, politique et revue


Lengagement, la politique qualit de la direction et les revues de direction sont des actes dterminants pour manager lentreprise. La notion de leadership1, prsente dans la norme ISO 9004, traduit cette convergence des choix exprims et de limplication de la direction dans les actions engages. Planier, communiquer, identier les besoins, mobiliser les ressources, tout repose sur une direction dtermine. Une direction qui simplique et mobilise les volonts et les nergies autour delle. Tout senchane logiquement ds lors que la premire impulsion est donne. Nous le savons tous, quand nous empruntons un escalier, ds la seconde marche nous ne nous posons plus de question : la logique de lescalier nous permet de le gravir sans un regard sur les marches. Mme en courant. Lorsque laction annonce est ralise, vient le moment de la synthse. La plus construite des dclarations nest crdible que lorsquelle est mise en uvre. Le management doit savoir aller aux rsultats et tirer les enseignements des actions prpares, expliques et ralises. Cela renforce par avance la prochaine dclaration et les engagements quelle comportera. La synthse ci-dessous, faite par un chef dentreprise, nous parat exemplaire.

1. Le leadership est dni dans la norme ISO 9004 en ces termes : Les dirigeants tablissent la nalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme. Pour aller plus loin en ce qui concerne le leadership, voir aussi Agir en leader avec la PNL, de Pierre Longin, Dunod, 3e d. 2006.

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ENGAGEMENT, POLITIQUE ET REVUE DE DIRECTION

Pendant notre fusion, quelles leons tirer du bouleversement de notre organisation ?a


Au cours de la dernire dcennie, au CETE APAVE Nord-Ouest et dans le groupe APAVE, notre dmarche qualit a connu trois stades. Un premier stade, celui des repres qui correspond la prise de conscience des aspects qualit dans la relation avec les clients. Cest aussi lpoque de la mise en place de laccrditation par le Cofrac. Double voie de prise de conscience de la contrainte client : par la ncessit du march et notamment de la concurrence ; par la ncessit dapporter la preuve de la comptence et de la abilit de celle-ci. ce stade, quel est lenjeu essentiel ? Cest la rsistance au changement et la ncessaire transparence des organisations pour que les nouveaux repres deviennent culture dentreprise. Cest au niveau individuel que se rencontrent ces difcults, et cela, ds que lon parle de dmarche qualit . Pourquoi ? Parce que le client arrive au centre des proccupations en lieu et place de la technique. Cest une rvolution pour des intervenants qui se passionnent pour leur mtier, leurs comptences et leur exprience professionnelle reconnues. Un deuxime stade, celui du regroupement. Les APAVE rgionales prennent conscience des difcults et des cots propres aux organisations de taille insufsante. Elles constatent que des missions identiques les orientent vers la mutualisation des moyens, qui donne, au moindre cot, plus de force et defcacit. ce stade, quel est lenjeu essentiel ? Cest le cot social de la transformation qui touche les cultures diffrentes de chacune des entits dorigine. Il faut rendre acceptable (et faire accepter) les volutions qui touchent des valeurs culturelles assez diffrentes dans chacune des entits dorigine : Dans la premire, on recherchait plutt du confort, par exemple obtenir un jour de cong de plus, une grande autonomie daction dans une forte rigueur dontologique. Dans la deuxime, on briguait plutt une carrire personnelle et les revenus correspondants avec une hirarchie fortement structure. Dans la troisime, on visait le besoin de scurit long terme, un statut social en avance sur la moyenne constate sur le march de lemploi.
a. Voir au chapitre 3, page 55, la prsentation de lorganisation et du fonctionnement aux frontires des activits et du territoire du CETE APAVE Nord-Ouest.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Lenjeu du management est darriver un dosage de ces valeurs repres, qui ne bouleverse pas lune des socits fusionnes au point de lui faire perdre son efcacit, sa motivation et donc sa performance. Un troisime stade, celui du management fdrateur et des processus qui uniformisent les pratiques et permettent didentier au plan national (et international) un groupe au travers dune stratgie dentreprise sappuyant sur des moyens mutualiss. ce stade, quel est lenjeu essentiel ? Il faut conserver le contact auprs des clients locaux et amliorer encore la pertinence et ladaptabilit des rponses aux besoins perus. Il faut aussi se donner la capacit dune rponse unique un client national qui demande des mthodes identiques, quel que soit le lieu de la prestation. Un tel client exige aussi, du prestataire, une prsentation synthtique du service fourni. Lharmonisation ncessaire se heurte une rsistance au changement plus collective que celle du premier stade. Elle saccompagne deffets secondaires suivre de prs, tels que laugmentation provisoire de personnels administratifs pour faire face la mise en uvre de nouveaux outils et de nouvelles pratiques. Plus rarement, elle saccompagne du dpart dune comptence reconnue qui ne parvient pas se retrouver dans la nouvelle organisation . Les pratiques commerciales voluent elles aussi. Elles doivent respecter, tout en les diffrenciant, les contraintes locales et nationales. Enn, au niveau de lencadrement, une conomie dchelle dcoule la fois de la fusion et de la mutualisation. Elle ne doit pas compromettre la motivation et lefcacit des forces commerciales ainsi que celle des forces oprationnelles. Il ne faut donc pas se prcipiter, mme si notre volution peut parfois sembler lente ceux qui nous regardent de lextrieur. Entretien avec Bertrand CLMENT, aot 2007, Directeur Gnral du CETE APAVE Nord-Ouest

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CHAPITRE 3

Primtre et formalits aux frontires

e contenu de ce chapitre peut surprendre. De quel primtre sagitil et quelles sont ces frontires ? Si votre socit fabrique des produits ou fournit des services dans des domaines bien cerns et compatibles entre eux, vous ntes pas concerns. Sont considres comme incompatibles des activits pour lesquelles lentreprise peut tre juge et partie, comme fabriquer des produits et les inspecter. Aujourdhui, la plupart des socits, en dveloppant leurs activits, en achetant des liales, en fusionnant avec dautres socits, ont diversi leurs activits et doivent mieux dnir qui fait quoi et comment. Cest le cas pour les entreprises dcrites dans ce chapitre et pour bien dautres que nous navons pu retenir. Celles-ci ont d dnir les primtres de leurs diffrentes activits, et de ce fait organiser et dcrire les relations entre les diffrentes entits qui les composent et qui se ctoient. Cest ce que nous appelons les formalits aux frontires . Non seulement pour la matrise de la qualit, mais aussi et surtout pour le management et pour les clients. Cerner le primtre de la mise sous qualit souhaite, peut receler certaines difcults car, rapidement, les questions suivantes se posent :

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Questions pralables
Dans votre socit, le management est-il clair ? En existe-t-il une description ? Y a-t-il un ou plusieurs organigrammes (oprationnel, fonctionnel) ? tout le moins, sait-on clairement qui dirige qui et qui dcide quoi, et comment ? Si vos rponses sont satisfaisantes, alors vous pouvez continuer Pourquoi souhaitez-vous une mise sous systme qualit ? Quelles en sont les raisons, poses en termes dobjectifs1 ? Quels sont les domaines/mtiers concerns et ceux qui ne le sont pas ? O se trouvent toutes les personnes qui ralisent des activits dans ces domaines/mtiers ? Y travaillent-elles temps plein ? temps partiel ? Ces activits sont-elles compatibles ou incompatibles avec dautres2 ? Devez-vous crer une ou des entits spciques, pour une indpendance plus ou moins grande ? Si oui, comment le faire moindres frais ? Devez-vous engager, dans cette mise sous qualit, tout ou partie de la socit ? Quel est le primtre concern ? Quelles sont les entits incluses, exclues ? Celles qui posent question ? ce stade, schmatisez les primtres des diffrentes entits. Avez-vous une autorit de tutelle (cas de laccrditation obligatoire ou volontaire) ? Quel document constitue lacte de naissance de votre nouvelle entit ? Quel systme de management ? Pour quel rfrentiel qualit ?
1. cf. chapitre 12, page 252. 2. Interfrence de dontologie, de rglementation, dusages professionnels, position de juge et partie , etc.

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PRIMTRE ET FORMALITS AUX FRONTIRES

Quelles sont toutes les donnes de base/attentes et exigences dnies par lautorit ou les prescripteurs (rglementation) ? Celles dnies par les clients internes et externes ? Celles dnies avec les servicessupports ? Dans le cas o plusieurs systmes vont devoir cohabiter au sein de votre socit, comment instaurer une progression commune ? Quel est le primtre de chaque systme ? ce stade, schmatisez les places relatives des diffrentes entits. Quels sont tous les changes entre les diffrentes entits qui se ctoient ou sinterpntrent ? Quelles formalits aux frontires ? En accord avec les acteurs qui nous ont autoriss publier ce qui suit, voici des exemples particuliers qui ont t parfois difciles lucider. Dans lordre du chapitre : La socit fait partie dun ensemble qui exerce plusieurs mtiers compatibles : le CETE APAVE Nord-Ouest. La socit est une mise en commun de ressources provenant dentits indpendantes. Lexemple est lAsap, organisme dinspection. Enn, lentit est un organisme dinspection de type B ou C1 intgr dans un ensemble industriel plus vaste, certi ou non. Lexemple choisi est lorganisme dinspection Gaz de France Qualit Soudage.

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La socit fait partie dun ensemble qui exerce plusieurs mtiers compatibles : le CETE APAVE Nord-Ouest
Au dpart, les APAVE (Associations des Propritaires dAppareils Vapeur) sont des associations originales cres par des industriels pour assurer en commun la prvention des appareils vapeur, ainsi que lconomie dans la production et lutilisation de lnergie. LAPAVE Picardie a t cre en 1875, parmi les premires. Elle a fusionn trs vite avec sa voisine lAPAVE du Nord pour mutualiser les moyens. Dj ! Aujourdhui, le groupe poursuit une dmarche centre sur ce concept.
1. cf. chapitre 8, page 181.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Figure 3.1 Carte de France des APAVE

Le nom est bien connu du grand public, et son image est bonne. Les salaris sont dles lentreprise, et la plupart des experts y passent plus de vingt ans de leur vie professionnelle. Mais pour lavenir, il faut anticiper, et des changements importants (fusions partielles) sont dcids en commun, depuis une dizaine dannes. Le CETE APAVE NordOuest en regroupera trois. LAPAVE Sud Europe galement. De 8 APAVE, on passe 4. Elles ont en commun de nombreuses activits fonctionnelles et oprationnelles gres sous lautorit dun Directoire. Laccrditation et la certication accompagnent lvolution. Pour les activits de linspection et de laboratoire, chaque APAVE est accrdite sparment. Sauf, prcisment, pour les appareils pression, cur originel de mtier pour lequel APAVE Groupe seul est accrdit. Que deviennent les frontires ? Ensemble, ces entits ont cr : des organismes communs, APAVE Groupe (union des APAVE) et le CETEN APAVE International (GIE), qui grent pour leur compte les ressources et les clients communs ; des liales, communes ou non, ddies des mtiers ou marchs spciques.

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PRIMTRE ET FORMALITS AUX FRONTIRES

CETE APAVE et organismes communs sont des structures dont le fonctionnement est indpendant des parties engages, de par leurs statuts et la nature de leurs ressources nancires. Cette structure fdrative permet de sadapter trs vite aux besoins des clients, de mutualiser les expertises techniques et dassurer lharmonisation des prestations. Elle est dirige par un Directoire, compos des Directeurs Gnraux des quatre CETE APAVE et des Entits centrales.

Figure 3.2

Lorganisation est assez comparable celle du Crdit Agricole ou de la Banque Populaire. Les missions du Directoire sont crites dans les statuts dAPAVE Groupe. Quelles sont-elles ? Il doit dnir : lorganisation du Groupe APAVE, dcrite dans le systme de management qualit Groupe ; le dveloppement des prestations et mthodes techniques communes ; les domaines dactivits communs. APAVE Groupe a un rle fdrateur et un rle technique et de dveloppement pour les mtiers de linspection et du btiment. Le CETEN APAVE International a un rle technique et de dveloppement pour les autres mtiers, et il est charg de la gestion des contrats nationaux. Ce sont les marchs pour lesquels la participation de plusieurs des entits du groupe est ncessaire. Une apave est une association dont chacun de ses nombreux adhrents ne possde quune voix lassemble gnrale. Les poids relatifs de chaque adhrent ne sont donc pas lis limportance conomique de chacun deux, ni au volume de travaux cons.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Le CETE APAVE Nord-Ouest membre du groupe des APAVE


Le CETE APAVE Nord-Ouest est organis en cinq mtiers : inspection et assistance technique (le cur de mtier), btiment et gnie civil, laboratoire essais mesures, formation professionnelle et conseil. Le systme qualit, unique pour lensemble des activits, relve des normes ISO/CEI 17020 (activits dinspection), ISO/CEI 17025 (laboratoire essais mesures) et ISO 9001 pour les activits de formation1. Le CETE APAVE Nord-Ouest est accrdit par le Cofrac pour ses activits dinspection, de contrle technique du btiment (scurit) et de laboratoire essais et mesures. Il est certi ISO 9001 pour ses activits de formation professionnelle2. Le CETE APAVE Nord-Ouest regroupe 8 rgions. Il a fait le choix dun management par les processus, et sest organis selon les schmas types tels quils sont prvus par le manuel qualit, tabli par APAVE Groupe. Le principe de son organisation est le suivant :

Figure 3.3
1. Et de rfrentiels spciques tel celui de qualication des organismes testeurs CACES (Certicat dAptitude la Conduite En Scurit) ou de la formation au reprage damiante, ainsi que dautres rfrentiels CEFRI, MASE/UIC, etc. 2. noter quune de ses composantes APAVE belgium est accrdite pour ses activits dinspection, par BELAC, quivalent du Cofrac en Belgique.

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PRIMTRE ET FORMALITS AUX FRONTIRES

En complment, pour chaque processus, la direction de lentit a : dsign un pilote, ainsi que les principaux acteurs concerns ; dni les outils de pilotage (mesure du fonctionnement du processus) et les outils defcacit (surveillance du processus). La procdure dorganisation gnrale permet de prciser les spcicits. Lorganisation des responsabilits techniques est manage par le Directeur du dveloppement qui sappuie sur les Directeurs mtier relays pour chaque activit par un Chef de dpartement qui anime des Coordonnateurs dactivit, eux-mmes relays dans chaque rgion par un Dlgu technique et mthodes. Lorganisation des responsabilits qualit est cone un Comit Qualit Scurit Interne (CQSI). Une unit qualit scurit environnement regroupe la Responsable qualit Nord-Ouest et les Coordonnateurs mtiers. Elle sappuie sur huit Correspondants qualit rgionaux. Les activits oprationnelles sont ralises dans les rgions sous lautorit dun Directeur des rgions qui sappuie sur les huit Directeurs de rgion ayant en charge lanimation des Responsables dagence.

Difcults propres ce type dorganisation


Elles sont de deux types : La mutualisation des activits communes conduit chacune des entits juridiquement indpendantes harmoniser son organisation et ses pratiques. Cela implique des adaptations et des modications des usages et des modes de fonctionnement du pass. La diversit des activits et des mtiers exercs conduit la prise en compte des trois rfrentiels ISO/CEI 17020, ISO/CEI 17025 et ISO 9001. Ces difcults sont surmontes grce lactivit importante des structures communes et la volont du Directoire, compos (il faut le rappeler) des responsables de chacune des entits fdres au sein du groupe APAVE. Les activits techniques du CETEN APAVE International le conduisent, par exemple, laborer et diffuser des mthodologies et des

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

rapports types appels livrables clients (pour les activits dinspection, btiment et gnie civil notamment) et construire un systme de qualication interne homogne dans toutes les entits oprationnelles du groupe. La contractualisation avec les clients bncie de supports types communs toutes les entits mais adaptables aux clients locaux. Ainsi, les pratiques professionnelles deviennent les mmes, et le personnel peut sans difcult passer dune entit lautre sans priode dadaptation particulire. Les primtres sont donc dnis sur le plan gographique (pour chaque entit oprationnelle) et sur le plan technique par une dtermination des domaines dactivit et des mthodes et instructions techniques de travail communes. Un systme daudits internes permet aux structures communes de sassurer que les outils communs sont correctement mis en uvre, alors que chaque entit au travers de la dmarche processus, et plus particulirement les processus de management, value en continu son efcacit.

Formalits permettant de passer les frontires


Lorganisation du CETE APAVE Nord-Ouest, par mtiers et par rgions, le management des processus et notamment la mise en uvre du processus Mesure analyse amlioration, ainsi que la mutualisation/harmonisation assure par le CETEN APAVE International, lui permettent dapporter lassurance quaucun franchissement de frontire nest possible sans tre identi et matris au sein du systme de management de la qualit. Dans le cas particulier de linspection des tours aro-rfrigrantes, loption dorganisme de type A a pu tre retenue grce ce dispositif. Le contrle aux frontires est ainsi assur par une dynamique induite par le systme qualit et le management par processus, qui impliquent directement toute la hirarchie et mobilisent lensemble des responsables. Ces personnes ont chacune un rle important dans la abilit et lefcacit de lorganisation mise en place.

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PRIMTRE ET FORMALITS AUX FRONTIRES

La socit est une mise en commun de ressources : lAsap


Prsentation de lAsap
Il sagit dune association loi de juillet 1901 fournissant des activits dinspection, rgie par le rfrentiel ISO/CEI 17020 et accrdite par le Cofrac. LAsap est ne de la volont du Ministre de lIndustrie de garder la matrise des prestations offertes par les organismes bnciant dune dlgation dautorit, en France, dans le domaine des quipements sous pression. LAsap est habilite par le Ministre de lIndustrie et notie par le gouvernement franais auprs des autorits europennes Bruxelles pour les appareils pression neufs. Elle a reu une dlgation par chaque direction dpartementale pour les quipements en service. Enn elle est agre pour dlivrer des qualications de soudeur et de mode opratoire de soudage. Lassociation, cre par ses membres eux-mmes organismes dinspection , est gre par un conseil dadministration compos des seuls membres. Les ressources propres de lAsap sont limites quatre permanents : un directeur gnral, un directeur technique et deux assistantes. Les moyens de lAsap sont ceux de ses membres : les intervenants, forms et habilits par lAsap, et les spcialistes fonctionnels technique, qualit, ressources humaines, juridique mis disposition par les membres. la relation avec la clientle, y compris la prospection commerciale, est exclusivement assure par chacun des membres, pour ses seuls clients ou prospects. les moyens de la formation sont assurs par les membres pour leur propre personnel. Les modules de formation sont conus par lAsap. LAsap contrle les connaissances des intervenants quelle habilite. Elle labore, au sein des commissions techniques et des groupes de travail, les guides mthodologiques et techniques diffuss tous les intervenants.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Les groupes de travail spcialiss rdigent et modient le manuel qualit et les procdures correspondantes. Ils dnissent les modalits du management de la qualit dans lassociation. De mme les contrats de mise disposition de personnel sans but lucratif et les aspects juridiques sont examins par des groupes spcialiss runis en tant que de besoin par le Directeur Gnral.

Figure 3.4

LAsap de son ct assure les relations avec ladministration et les instances professionnelles impliques dans les activits relatives la pression et au soudage. De plus elle traite, en concertation avec les membres concerns, les rclamations formules par les clients ou ladministration.

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PRIMTRE ET FORMALITS AUX FRONTIRES

Difcults propres ce type dorganisation


Les difcults sont de deux ordres : difcults internes : lentit est constitue de cinq membres organiss de manires diffrentes nayant pas les mmes ressources et nayant pas les mmes stratgies ; difcults externes : les clients et les interlocuteurs extrieurs ne font pas toujours le distinguo entre le membre et lAsap.
Difcults internes

Les relations entre lorganisme et ses membres doivent, au cas par cas, tre adaptes lorganisation de chacun deux. La communication interne lorganisme est donc diffrente dans sa forme selon quelle sadresse lun ou lautre de ses membres. Le fonctionnement de lAsap suppose la mobilisation, chez ses membres : de moyens de diffusion de linformation, de moyens de communication avec les clients et avec ses interlocuteurs, de ressources informatiques. Les difcults qui en dcoulent sont les suivantes :
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les procdures de lAsap conduisent les membres sadapter des modalits qui ne sont pas toujours bien acceptes, voire bien comprises ; les principaux messages lintention des clients locaux peuvent manquer dhomognit, car lAsap est prsente dans un mme secteur gographique travers plusieurs membres. les moyens informatiques ncessaires sont importants (centralisation des chiers daffaire, suivi des appareils prouvs selon les exigences de ladministration). Les membres doivent disposer de moyens techniquement adapts. Il faut aussi que les systmes dexploitation soient compatibles. Enn il faut que la structure des bases de donnes propres chaque membre permette dalimenter sans reformatage les bases de lAsap.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Cest sans doute cette dernire difcult qui est la plus complexe rsoudre. Elle est actuellement surmonte au moyen dune gestion manuelle des donnes qui est lourde et onreuse. Les autres difcults saplaniront dans le temps. Il sagit plus de rodage et dvolution des comportements que de questions structurelles et nancires.
Difcults externes

La difcult la plus importante concerne la relation avec la clientle. La communication avec les interlocuteurs extrieurs est souvent biaise du fait que la distinction entre le membre et lAsap nest pas toujours claire dans leur esprit. Le membre commercialise en son nom une prestation de lAsap. Cela suft jeter le trouble car cest inhabituel dans une profession o la collaboration entre confrres est exceptionnelle LAsap, de plus en plus connue, est appele directement par des clients potentiels. Cette tendance apparat trs nettement dans le domaine des appareils neufs comme dans celui des quipements en service. Lattribution des affaires tel ou tel membre ne peut faire lobjet ni de rgles ni de tirage au sort. Il faut donc que la politique de formation de chaque membre, en vue de lhabilitation par lAsap, soit compatible avec les capacits du march de lAsap. Les intentions de chacun doivent donc tre formules temps pour quil ny ait pas excs de moyens, par rapport la demande des clients. Les membres et lAsap auront convenir dun plan de charge prvisionnel qui permettra dattribuer les nouvelles demandes des clients. Autre difcult dans la relation avec les clients : la concurrence entre les membres qui vendent la mme prestation Asap. Elle ne doit pas conduire une guerre des prix. Ce qui revient dire que la tarication des prestations Asap doit tre matrise par lAsap et entirement respecte par les membres. Notons enn une difcult globale qui est celle rencontre par les associations sans but lucratif : Le projet de lAsap ne peut reposer sur aucune donne relative la rentabilit de lactivit. Cela nest pas courant.

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PRIMTRE ET FORMALITS AUX FRONTIRES

De plus lAsap nest pas en contact direct avec ses clients1. Le management de la qualit ne peut tre centr sur le client nal quau travers de ses membres. La vritable relation client/fournisseur est celle quelle entretient avec ses membres qui font partie du conseil dadministration Le projet dentreprise est donc difcile formuler, en termes de recherche de satisfaction des clients.

Formalits permettant de passer les frontires


Comment sont matrises les interfaces entre lAsap et chacun des membres qui la composent ? Le schma ci-aprs rsume les diverses formalits : contrats et demandes entre chaque membre et lAsap ; compatibilit des systmes qualit des membres : elle ne pose pas de problme, mme si lun deux, SGS Qualitest certi ISO 9001, est organis selon un autre rfrentiel que la norme ISO/CEI 17020 ; remontes dinformation des clients des membres vers lAsap, et enregistrement centralis de toutes les affaires ralises par les membres, au nom de lAsap ; cahier des charges, tabli par lAsap : il dnit les droits et les devoirs de chaque membre. Leur acceptation et leur application sont une condition sine qua none pour tre et rester membre de lAsap ; processus dhabilitation entirement matris par lAsap, y compris le maintien, la suspension et le retrait ; systme documentaire complet qui dnit un mode de diffusion homogne. Rassemblement et harmonisation des cinq socits sont raliss par : la clart de la structure et des interfaces mises en place ;

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1. Nous ne considrons pas le Ministre de lIndustrie comme un client de lAsap. Il faut plutt parler de prescripteur, mme si les rclamations quil met sont prises en compte comme des rclamations de clients.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

le bon fonctionnement de groupes de travail inter socits comprenant : les cinq responsables qualit pour le groupe de travail qualit de lAsap ; cinq reprsentants techniques pour les commissions techniques de lAsap (il y a cinq commissions techniques) ; le systme dhabilitation des intervenants par formation et examen et la matrise de lhabilitation par un suivi dactivit, sous la responsabilit du Directeur Gnral de lAsap ; lautorit effective de la direction de lAsap, assise sur la convention de mise disposition du personnel sans but lucratif, signe entre chaque membre et le DG de lAsap qui institue entre autres choses lthique incluant lindpendance, lintgrit, limpartialit et la condentialit.

CLIENT contrat MEMBRE


Mise disposition dun Spcialiste habilit

communication avec le client par le membre sous son en-tte bordereau envoi documents ASAP signs le spcialiste ASAP

demande dintervention
ralisation des la prestation du spcialiste ASAP chez le client

Activits de lASAP : gestion agrments et dlgations laboration mthodes dinspection habilitation/suivi des spcialistes surveillance des membres labor./mainten. Cahier des Charges coopration avec instances profession.

ASAP

laboration du rapport rglementaire par le spcialiste ASAP rclamations et recours client transmis par le membre lASAP qui les traite

Compatibilit des Systmes qualit

SAV Remonte dinformation CLIENT

Figure 3.5

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PRIMTRE ET FORMALITS AUX FRONTIRES

La socit est un organisme dinspection de type B ou C : Gaz de France Qualit Soudage


Prsentation de lorganisme
Gaz de France Qualit Soudage a t cr en 1999 par le Centre dExpertise Oprationnelle et de Services (CEOS situ Compigne) de Gaz de France. Il sagit dun organisme dinspection intgr, de type C, charg de qualier des personnes appartenant Gaz de France ou des entreprises extrieures. Ces personnes interviennent sur les installations de gaz pour des techniques de soudage trs rglementes. Les quipes de qualication de soudeur accrdites font partie dun centre examinateur appartenant lun des centres de la direction EDFGDF Services. Elles sont constitues : dingnieurs de contrle des soudures (ICS) ; de qualicateurs polythylne (QPE).

GAZ DE FRANCE

DIRECTION TRANSPORT
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100 centres en France

DIRECTION EDF-GDF SERVICES

CEOS
Compigne

Centre 1 Centre examinateur ICS & QPE

Centre N

Centre N+1 Centre examinateur ICS & QPE

Centre 100 Centre examinateur ICS & QPE

Responsables Organisme Qualit Soudage Primtre de lorganisme

CEOS = Centre dExpertise Technique Gaz ICS = Ingnieur Contrle Soudure QPE = Qualificateur Polythylne

Figure 3.6

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Lorganisme est donc transversal dans une socit dcentralise, les centres de Gaz de France (30 000 personnes) ayant actuellement1 des systmes dorganisation diffrents. Lorganigramme ci-dessous dcrit les dispositions retenues et permet de cerner le contour de laccrditation. Le personnel de chaque centre examinateur est quali la suite de formations, tutorat, tests et exprience acquise. Il est ensuite habilit, pour une dure dtermine, par le Responsable de lorganisme Gaz de France Qualit Soudage, dans un ou plusieurs domaines. Le Responsable de lorganisme est nomm par le Directeur du dpartement Matriaux et Soudage de CEOS. Il a en charge lhabilitation des ICS et QPE et le maintien de leurs comptences dans les conditions dnies par lorganisme. Il en est le dirigeant technique. Le correspondant Qualit du dpartement matriaux et soudage de CEOS assure, temps partiel, la fonction de Responsable Qualit de lorganisme.

Difcults propres ce type dorganisation


Gaz de France Qualit Soudage a t le premier organisme dinspection, de type B ou C, se prsenter laccrditation. Il a donc essuy les pltres ! Beaucoup dautres ont suivi : au sein de Gaz de France (ce qui est plutt bon signe !), au sein dlectricit de France (services nuclaires), la SNCF, au sein de lAir Liquide SA, etc.

1. Mais, seraient-ils tous certis selon la norme ISO 9001:2000, cela ne changerait rien aux problmes de frontires

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PRIMTRE ET FORMALITS AUX FRONTIRES

CEOS COMPIEGNE

CENTRE EDF-GDF SERVICES

Lettre de mission et dengagement

Lettres de mission et dengagement du directeur de centre

Primtre GDF Qualit Soudage Responsable GDF Qualit Soudage Lettre dengagement qualit Manuel qualit & procdures organisme Formulaires & lettres en-tte organisme habilitations ICS & QPE La structure documentaire locale et le systme documentaire de lorganisme se compltent

Figure 3.7 Organisme Gaz de France Qualit Soudage : formalits aux frontires

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Quelles difcults y a-t-il lieu de prvoir ? Des organismes transversaux sont crs dans des socits qui nen avaient ou nen ont pas tellement lhabitude. Les inspecteurs ont deux hirarchies : une hirarchie oprationnelle locale et une hirarchie fonctionnelle nationale ou internationale. Ce qui impose un certain nombre de formalits et de rgles que nous allons dtailler, en poursuivant notre exemple.

Formalits permettant de passer les frontires


Entre CEOS et lorganisme

Le Directeur du dpartement Matriaux et Soudage de CEOS a tabli une lettre de mission et dengagement pour lorganisme GDF Qualit Soudage. Il nomme le Responsable.

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RESPONSABILIT DE LA DIRECTION

Entre le Directeur de Centre EDF-GDF Services et lorganisme

Par lettre de mission, le Directeur sengage mettre disposition des ICS et QPE de son centre examinateur, les moyens humains et matriels pour qualier les personnes selon les spcications de lorganisme. Il tablit une lettre de mission pour chaque ICS et QPE lui demandant de travailler pour lorganisme, dans le cadre de la rglementation et du systme qualit de celui-ci. Dans le cas dun travail partiel pour lorganisme, il lui demande de donner la priorit cette activit et de lui rendre compte des difcults rencontres. Chaque ICS et QPE, par un acte sign, sengage connatre et respecter le systme qualit de lorganisme et son thique (intgrit, impartialit et condentialit).

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PARTIE 2

Les pratiques en question

l nexiste pas vraiment de rgles de lart dans le domaine du management de la qualit. Approche rcente du management de lentreprise, le retour dexprience nest pas encore assez riche pour faire natre un consensus capable dexprimer les bonnes pratiques. On peut sen rjouir ou le dplorer.
Pourquoi se rjouir de labsence de rgles de lart ?

Parce que toute rgle est contraignante mme si son effet est bon. La contrainte touffe limagination et nit par sopposer toute innovation. Le management de la qualit, le management tout court, demande chaque jour une ide nouvelle, une volont de changement, dadaptation. Parce que rien nest jamais la mme chose que la veille. Nous lavons dit1 : lentreprise est un lieu o, bon gr, mal gr, doivent sintgrer deux sortes de besoins, les besoins de lorganisation et les besoins individuels. Cette intgration nest ni impossible, ni donne spontanment. Elle sappuie sur lorganisation et la communication que la hirarchie peut geler ou favoriser.
1. Voir Introduction.

LES PRATIQUES EN QUESTION

Ds quil est question de besoins individuels, linitiative, limagination, ladaptation sont les meilleurs facteurs dpanouissement personnels. Les rgles, mme celles qui relvent de lexprience ne les favorisent pas toujours. Elles prsentent le risque du conventionnel, de la routine et du politiquement correct. Lorsquil est question de motivation il est difcile den tablir les rgles. Mme si, dans les annes 80, de grandes thories expliquaient que la motivation est un produit qui se cre. Les volutions actuelles montrent que la crativit est favorise. Elles conrment que le management des humains ne peut se rduire un ensemble de principes, dobligations et autres contraintes. Mais il ne peut pas non plus se cantonner dans le laisser-faire dont les rsultats ont t maintes fois expriments de la famille lentreprise en passant par les associations, voire les nations.
Pourquoi la dplorer ?

Dans toutes les formes de vie collective, un minimum de conventions est ncessaire pour assurer la communication dune part, la coexistence des cultures et des usages de lautre. Cest dans le respect des rgles communes, issues de lexprience que sinstaure la conance et que les instincts individuels de survie laissent de la place la volont duvrer ensemble. Mme le libralisme conomique a ses rgles que lusage a imposes et la drglementation, rclame par beaucoup, montre vite ses limites. Dans la dmarche de management de la qualit, labsence de rgles de lart compltant le dispositif normatif a favoris lapparition dun nouveau pouvoir dans et lextrieur de lentreprise. Il a t le fait de ceux qui, sappropriant la capacit interprter les textes, ont fait de la dmarche qualit un domaine rserv. Lintrt pour les reconnaissances extrieures a donn ces sachants loccasion dinstaurer un dogme, donc un moyen de pression. Celui du rgne de la conformit vcue comme labsence de non-conformit. Les rsultats ont rapidement montr que la conformit dogmatique et tatillonne ne prsente aucun intrt. Les amliorations et progrs attendus se sont fait attendre au point de lasser les responsables dentreprise.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Une dynamique nouvelle

Lvolution des normes a montr le chemin : la recherche de lefcacit prime sur la recherche de la conformit. Non seulement elle est dynamique, mais elle est centre sur les rsultats. Cette recherche mobilise plus facilement les acteurs des organismes. Elle les oblige formuler des objectifs concrets, mesurables, associs aux plans dactions et damliorations. Lentreprise se dote enn dun dispositif qui sancre dans le rel, le vivant, dont le propre est dvoluer en permanence. La dmarche processus nous ramne aux notions fondamentales de mtier, de savoir-faire, intgrs dans le chemin qui relie le besoin du client sa satisfaction. Le management, encore fond sur laudace, la volont, le gnie dun homme, souvent entour dune quipe de conseillers, devient plus participatif. Changeant de face, il sappuie sur des pratiques qui sont encore au stade exprimental. Les acquis des vingt dernires annes sont importants. Tous leurs aspects, positifs ou non, constituent les bases sur lesquelles se dveloppent les nouvelles orientations.
Pour que naissent des bonnes pratiques

Dans les priodes de changement, est-il plus difcile de crer du nouveau ou dabandonner le pass ?
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Lattachement au pass est une force importante. son actif, il a engrang bien des checs et des espoirs dus. Les bnces secondaires de la situation prsente1 sont souvent ignors. Sournoisement, ils enlisent les meilleurs projets. Dans les pages qui suivent nous prsentons une approche des pratiques qualit qui vient dranger les usages passs. En afrmant, dune manire qui peut paratre audacieusement non fonde, quune autre lecture des exigences normatives peut conduire dautres pratiques, nous ne cherchons pas crer un nouveau dogme. Nous voulons favoriser lapparition de bonnes pratiques dcoulant dexpriences nouvelles et efcaces dans les organismes, et vous donner, vous lecteur, lenvie de voir les choses autrement, doser votre qualit autrement . Cest1. cf. chapitre 12, page 257.

Les pratiques

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LES PRATIQUES EN QUESTION

-dire telle quelle convient votre organisme, telle quelle peut tre pleinement vcue par les acteurs, telle quelle peut satisfaire vos clients. Les thmes abords sont ceux qui nous semblent aujourdhui porteurs dvolution. Dans le chapitre 4 nous apportons notre approche croise, dauditeur, daudit et de conseil, pour la documentation du systme de management. Il nous parat important den nir avec ce qui reste des grandes thories sur la matrise documentaire. Elles nont jamais apport beaucoup plus que du discrdit la dmarche de management de la qualit. Elles sont heureusement en voie dextinction. Les achats, sous langle de lvaluation des fournisseurs et des soustraitants, ne paraissent pas rpondre, dans les pratiques actuelles, aux critres souhaitables de simplicit et defcacit. Le chapitre 5 apporte des suggestions pour limiter au strict ncessaire, la gestion des fournisseurs, tout en maintenant lassurance que les produits achets et les services fournis rpondent vos besoins. Le chapitre 6 est consacr la conduite de laudit1. La pratique de laudit doit tre centre sur lvaluation de lefcacit. Trop souvent, encore les audits sont cons de jeunes collaborateurs qui ne connaissent pas les celles du mtier. De plus ils nont pas acquis un bagage humain sufsant pour conduire dune manire professionnelle et conviviale une dmarche daudit. Les plus aguerris trouveront, eux aussi, de quoi conrmer ou amliorer leurs pratiques. Enn, le chapitre 7 aborde lpineuse question des non-conformits, des actions prventives et correctives, de lvaluation de lefcacit et de lamlioration continue. Nous avons voulu monter combien il est ncessaire de passer du constat statique des non-conformits au constat positif de la conformit. Puis atteindre la dynamique de lefcacit qui se traduit par lamlioration continue. Cette partie 2, relative aux pratiques en question, est une ouverture vers ce que vous pouvez et voulez faire dans le domaine du management de la qualit. En somme, nous voulons vous aider oser votre qualit pour le bien de votre organisme.
1. Voir aussi le chapitre 14, page 292, Utilisez des techniques pour audits et entretiens .

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CHAPITRE 4

Documentation du systme de management

rop dcrits paralyse. Pourtant la documentation1 est indispensable pour :

Dcrire lorganisation et la faire connatre

La dcrire, cest lanalyser, la confronter aux regards de ceux qui la vivent et in ne amliorer son efcacit. Dcrire lorganisation est un facteur de communication interne : chacun identie sa place, situe la hirarchie dont il dpend et connat les objectifs des activits qui lui sont demandes. Dcrire lorganisation est un facteur de communication externe : lentreprise puise des ressources auprs de ses clients et de ses partenaires. Une organisation clairement dnie et comprise par tous favorise et amliore les changes avec lextrieur. Dcrire lorganisation, cest dire qui fait quoi ? Cest aussi expliquer comment fait-on ensemble ?
1. Dans ce chapitre les mots documentation et crits sont quivalents et concernent toutes les formes permanentes de formalisation dinformations (papiers, informatique, enregistrements sonores).

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Nous lavons dj dit dans la partie 1 : la performance dpend moins de la capacit physique de production, que de la qualit de la coopration entre les acteurs des services, des mtiers ou des ateliers. Il est frquent de constater que le travail de description de lorganisation engage une rexion densemble. Elle est structurante et conduit souvent rednir les rles et les fonctions.
tablir un langage commun pour communiquer

Lcrit donne forme la culture dentreprise. Nentend-on pas souvent dire : cest dans la procdure ? crite, elle sert de rfrence au langage courant. Elle devient langage commun. Les instructions de travail sont des standards de communication entre les intervenants oprationnels. coutez le langage des commerciaux ou celui des informaticiens. Ils sont construits sur le vocabulaire et le mode dexpression des crits quils schangent.
Comprendre et apprendre

Lapprentissage ne peut pas se passer de lcrit. Un novice a toujours besoin de se rfrer des donnes techniques ou organisationnelles quil ne peut pas mmoriser quand elles lui sont prsentes oralement. Pour comprendre et retenir ce quil vient de dcouvrir, il a besoin dun support crit. La rdaction des instructions de travail, qui dnissent les tches accomplir pour obtenir un rsultat, permet dharmoniser les pratiques. Elle permet aussi de les reproduire lidentique dans le temps et dans lespace. Cette standardisation rend possible la recherche des gains de productivit qui seraient trs alatoires sans la documentation correspondante.
Enregistrer et mmoriser les savoir-faire de lentreprise

Il ne sagit pas dcrire tous les tours de mains et usages professionnels acquis au l des ans. Ils sont transmis par tutorat ou compagnonnage et cela ne scrit pas au risque de perdre un peu dexprience vivante Cela laisse de la place la crativit des jeunes. La dcision de faire mmoire doit tre prise avec prudence car tout ne scrit pas et lcrit ne peut tout traduire

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DOCUMENTATION DU SYSTME DE MANAGEMENT

Gardez cependant la trace dune manire particulire daborder une question ou de rsoudre une difcult technique.
valuer et amliorer

Toute valuation est base sur lexistence dun rfrentiel. Comment porter un jugement de valeur aprs un constat si la situation attendue nest pas clairement dcrite ? On dit souvent quelle doit tre associe des indicateurs mesurables. Seul lcrit peut traduire une situation attendue et perue de la mme faon par les acteurs et par les valuateurs. La documentation dans lentreprise a une importance stratgique car elle matrialise lorganisation, les savoir-faire et les pratiques professionnelles.
Cela ne signie pas que tout est g. Au contraire : parce que lessentiel est formalis, alors je pourrai identier les sources de dysfonctionnement et amliorer. Lorsque les amliorations sont durables il y a progrs. Elles ne peuvent tre durables que si elles sont enregistres.

Quel systme documentaire adopter ?


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La pyramide documentaire traditionnelle volue beaucoup avec lapproche processus. Le schma de la gure 4.1 peut traduire cette volution. La structure pyramidale conduit souvent rdiger un ensemble documentaire strati. Chaque sous-ensemble devient peu peu indpendant des autres. La pyramide documentaire rappelle la pyramide hirarchique. De l estimer quau sommet, le manuel qualit est laffaire de la direction, que les procdures sont laffaire de la hirarchie intermdiaire, il ny a quun pas parfois franchi. Et tout en bas, les instructions de travail pour ceux qui travaillent et les enregistrements que personne ne veut faire

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LES PRATIQUES EN QUESTION

MANUEL QUALIT PROCDURES Instructions de travail

Supports denregistrements

Figure 4.1 Pyramide documentaire en usage (ISO 9001 version 1994)

Cest une approche un peu caricaturale mais elle est confusment inscrite, au moins dans lesprit de ceux qui prouvent des rticences vis-vis de la dmarche qualit. Source dincohrence et de lourdeur, ce type de systme documentaire est peu peu abandonn. Avec lapproche processus, la cohrence du systme documentaire implique une arborescence centre sur les processus (gure 4.2).

Figure 4.2 volution de la structure documentaire avec lapproche processus

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DOCUMENTATION DU SYSTME DE MANAGEMENT

La documentation du systme de management 11


Les exigences normatives2 sont claires, la documentation doit comprendre : lexpression documente de la politique qualit et des objectifs qualit ; un manuel qualit ; les procdures documentes exiges par la norme ; les documents ncessaires lorganisme pour assurer la planication, le fonctionnement et la matrise efcace de ses processus ; les enregistrements exigs par la norme. Une des notes prcise que la documentation peut se prsenter sous toute forme et sur tout type de support. La communication crite nest pas la plus efcace. Il ne faut donc pas la charger inutilement. Il faut crire peu mais juste, et diffuser de telle sorte que laccs cette documentation soit facile. Nous proposons donc de limiter la documentation du systme de management aux lments suivants : lengagement de la direction ; le manuel qualit ; les procdures ; les enregistrements.

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1. Nous naborderons pas les autres types de documents. Ils dpendent troitement de la culture et de lorganisation de lentreprise. Cependant, les principes dlaboration, didentication et de diffusion leur sont applicables. 2. Art. 4.2 de la norme ISO 9001:2000.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Lengagement de la direction
Nous avons dj trait cette question au chapitre 2. La politique qualit et lengagement de la direction sexpriment : dans une dclaration de politique qualit gnralement incluse dans le manuel qualit ; dans les dclarations de la direction aux actionnaires : conseil dadministration, assembles gnrales ; dans les comptes rendus des revues de direction : dnitions des objectifs pour lanne venir en sappuyant sur les rsultats de lanne prcdente ; dans les comptes rendus de runions de direction ; par des communications au personnel.

Le manuel qualit
Les manuels actuels ressemblent de plus en plus ce qui a t en vogue il y a une quinzaine dannes : le projet dentreprise. Il est vrai que les processus retenus expriment les choix politiques de lentreprise. Aussi confrent-ils au manuel qualit la valeur dun projet dentreprise.
Faut-il suivre la mode ?
Actuellement, un certain nombre de manuels qualit, que ce soit pour laccrditation ou la certication, sont rdigs sur le plan de la norme correspondante. Parfois mme en y intgrant, en petits caractres, le texte de la norme. Que penser dune telle pratique ? Certes, elle procure quelques avantages : elle oblige rpondre tous les points de la norme ; elle facilite la communication pour les intervenants qui veulent comprendre pourquoi on fait ainsi (oui, il en existe !) ; elle facilite le travail dun auditeur extrieur, surtout sil audite de manire analytiquea.
a. Cest--dire point par point de la norme, ce qui nest peut-tre pas la meilleure manire dauditer

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DOCUMENTATION DU SYSTME DE MANAGEMENT

Mais cette pratique peut occasionner quelques inconvnients majeurs, celui notamment doublier de dcrire dabord au moins les grandes lignes du management ! En fait, le texte de la norme napprend pas plus mener une entreprise que le code de la route napprend conduire une voiture. Mme avec un jeu de bonnes diapos ! Ce sont des textes-guides. Sans plus ! Pourquoi une entreprise serait-elle plus facile prendre en main ? Le risque serait-il moindre ? Manager une voiture ncessite de lapprivoiser, monter lintrieur, voir comment des conducteurs aguerris sy prennent, se le faire expliquer, apprendre sous tutorat, un certain temps et sous leur vigilante comptence. Cest pour cela quont t cres les auto-coles ou les conduites accompagnes. Dautant que nos voitures sont de plus en plus sophistiques Alors, si vous connaissez bien dj comment fonctionne votre socit, comment on peut faire encore mieux, si la direction sait o elle veut aller, si elle est exigeante y compris pour vous, si vous savez obtenir laide de managers comptents, les animer, les faire se confronter entre eux et aboutir , alors vous pourrez commencer crire votre manuel. Le reste viendra de surcrot, et le plan que vous suivrez pour sa rdaction na pas vraiment dimportance, nalement.

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Le manuel contient, sous la forme qui vous convient et dans lordre qui vous parat le plus adapt : lengagement de la direction ; la prsentation de lorganisme si possible un organigramme ; les fonctions essentielles qui peuvent tre simplement rappeles au moyen de mots cls formulant ce qui est attendu ; le domaine dapplication du systme de management, y compris le dtail et la justication des exclusions1 ; lexpression de lcoute client dans lentreprise ; la description des activits, du besoin des clients la livraison ;

1. Il sagit du libell exact de la norme ISO 9001:2000, Art. 4.2.2 a). La notion de domaine rejoint celle de primtre aborde dans le chapitre 3 page 53.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

la prsentation des processus cls1 associs aux objectifs permanents de lorganisme sous la forme dune cartographie quand cela est possible leurs ventuels sous-processus ; les principes adopts pour dnir les principaux indicateurs defcacit des processus. Notamment ceux qui mesurent la satisfaction des clients ; la stratgie adopte pour mettre en uvre et soutenir la dmarche de progrs au sein de lentreprise ; la stratgie inclut le management des ressources et la planication ; chaque fois que cest possible, le manuel renvoie aux procdures qui dcrivent les activits associes aux principes noncs ; les principes de partenariats que lentreprise adopte. Vous vrierez a posteriori souvent sous la forme dune table de correspondance que les exigences normatives sont satisfaites.
Nous nabordons pas limplication du personnel. Les commentaires exigences ou objectifs ? de la norme ISO 9004:2000 nous paraissent un peu excessifs. La totale implication des personnes tous les niveaux nous semble tre une proposition pas toujours raliste, et parfois pas souhaitable. Pourquoi pas toujours raliste ? Ce commentaire rejoint lide de Taylor qui pensait quouvriers et patrons joindraient leurs efforts pour augmenter la valeur ajoute. Pourquoi parfois peu souhaitable ? Limplication totale suppose une information complte sur les ambitions, les stratgies, les enjeux de lentreprise. Or le management de lentreprise impose parfois discrtion et audace. Peut-on sans risque tre transparent vis--vis de tout le personnel ? Il vaut mieux, nos yeux, rechercher une forte implication dune hirarchie qui sait couter, motiver et associer, sa mesure, le personnel au management local. La conscience professionnelle est une valeur sufsamment sre pour ne pas demander ladhsion des objectifs qui, souvent, dpassent ou laissent indiffrents certains collaborateurs.

1. cf. chapitre 1 page 17. La description des activits peut tre remplace par la prsentation des processus.

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DOCUMENTATION DU SYSTME DE MANAGEMENT

En conclusion, le manuel qualit est un document qui exprime les options permanentes invariantes du management centr sur les clients. Cest un document de trente quarante pages que tout responsable hirarchique dtient et auquel tout collaborateur a accs.

Les procdures
Manire spcie deffectuer une activit ou un processus , nous dit la norme ISO 9000:2000. Avec une note : les procdures peuvent ou non faire lobjet de documents. Cette note laisse du jeu pour viter les erreurs passes : vouloir tout crire et tout dcrire. Ce qui a le don de tout bloquer.
Quand crire une procdure ?

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Les procdures qui existaient avant la dnition des processus peuvent tre conserves. Sauf si elles sont inadaptes pour dcrire les activits prvues dans un processus. Lapproche processus conduit, et il faut le prendre comme une aubaine, simplier votre systme documentaire. En revanche, la rdaction dune procdure est incontournable si, dans une dmarche de reconnaissance, le rfrentiel exprime lexigence dune procdure documente ou crite. Ne pas respecter cette exigence cest sexposer ne pas tre reconnu. Une telle exigence ne relve pas de larbitraire. Les exigences normatives dcoulent de dcisions. Elles sont prises en fonction de situations dans lesquelles il faut disposer dune procdure documente pour tre sr que les activits se droulent toujours de la mme faon. Cela permet aussi datteindre les objectifs prvus. Cest une question de abilit et de preuve. Les situations suivantes sont de nature prescrire de nouvelles procdures :

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Tableau 6.1
Situations Objectifs

Difcults provenant dabsence dusa- Faire voluer les comportements, et/ou lorganisation. ges ou de rgles dans lentreprise (interfaces entre fonctions ou services, Amliorer lefcacit. nouvelles dispositions professionnelles ou rglementaires). Nouvelles techniques, nouveaux mat- Informer, matriser, acqurir de nouriels. velles comptences. Cration de processus. Dcrire les nouvelles activits ou adapter lexistant pour assurer la performance des processus. Droger et/ou tendre un domaine de validit en adaptant. Diminuer leur apparition ou les faire disparatre. Dnir pas pas lactivit ; resserrer les contrles, laborer un plan dassurance qualit.

Situations exceptionnelles. Constats dcarts rcurrents. Exigences particulires des clients.

Les besoins de procdures crites doivent tre analyss avec attention, leur nombre tant limit an que chacune delles apporte une valeur ajoute et devienne une aide et un soutien pour ses utilisateurs.
Quelques principes respecter1

Une procdure doit : tre courte trois pages au plus ; ne concerner que des activits correspondant des savoir-faire professionnels non matriss couramment par les collaborateurs de lorganisme ; tre de porte gnrale et dnir le primtre dapplication ; comporter des repres qui facilitent la lecture le reprage par pictogrammes est un moyen trs efcace.
1. cf. chapitre 15, page 321.

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DOCUMENTATION DU SYSTME DE MANAGEMENT

Adoptez un plan type pour vos procdures : la recherche des informations en devient plus facile.
Forme dune procdure
Une procdure peut comprendre les points suivants : Les objectifs de la procdure Les objectifs des activits dcrites doivent tre explicites et clairement exprims. Lutilisateur doit savoir si le document rpond ou non aux questions quil se pose. Indiquer le cas chant les points risques, les consquences des carts sur cette procdure. Ils sont destins alerter lutilisateur de la procdure. Le domaine dapplication (ou de validit) Il est trs important de vrier que les activits ralises correspondent la situation prvue par la procdure. Cette indication rappelle les notions dveloppes au chapitre 3. Il faut dnir les limites au-del desquelles on doit respecter les formalits pour poursuivre lactivit dcrite. Les rfrences dautres documents Pour certaines phases dactivits, le recours dautres documents peut tre indispensable. Ils doivent tre mentionns et uniquement ceux-l. Le droulement des activits Il sagit de dcrire les activits dans leur enchanement logique. Le plus brivement possible. Utiliser de prfrence des verbes et renvoyer des instructions de travail ds que le discours devient techniquea
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Les contrles et essais Ils sont raliss en cours dactivit et sur ses rsultats. Non seulement les actions engager sont dcrites mais aussi les carts admissibles et les consquences des constats hors tolrance. Renvoyer des instructions de travail ds que les dispositions sont trs spcialises. Les responsabilits Il sagit de dnir les habilitations et qualications des personnes charges de mettre en uvre la procdure. Prciser aussi les niveaux hirarchiques chargs de vrier lefcacit de la procdure.
a. Le mot technique est utilis ici au sens le plus large. Il sagit des comptences de tout spcialiste, y compris comptable, informaticien, auditeurs, administratif

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Le plan type ne doit pas tre une contrainte. Il faut ladapter et conserver les principes qui facilitent le reprage des diffrentes rubriques. Lorsque la forme crite est complexe, une reprsentation par logigramme peut tre envisage.
Soyez prudent. Contrairement aux ides reues, un petit dessin nest pas toujours meilleur quun pas trop long discours. Nhsitez pas tablir plusieurs petits logigrammes plutt quun seul qui risque dtre compliqu et peu parlant. Un logigramme qui dpasse une vingtaine de pavs et/ou qui comporte des liens entrecroiss devient rapidement incomprhensible.

Les enregistrements
La norme ISO 9000:2000 ( 3.7.6) dnit un enregistrement ainsi : document faisant tat de rsultats obtenus ou apportant la preuve de la ralisation dune activit . Limportance des enregistrements est indniable. Ils constituent souvent les preuves tangibles sur lesquelles se construisent non seulement le constat de conformit mais aussi la conance en soi pour lorganisme et dans le fournisseur pour le client. Les enregistrements sont raliss gnralement sur des formes de documents prtablies canevas, formulaires, tableaux, recueils, etc. Les supports peuvent tre de toutes natures papier, chier informatique, photographie. Pour tre correctement raliss, ils doivent tre simples et perus comme utiles indispensables par ceux qui les tiennent jour. Les exigences de la norme ISO 9001 sont sufsantes, sauf particularit propre votre organisme. Soyez prudent au moment de crer un nouvel enregistrement : il va alourdir votre systme. Les enregistrements relatifs la conformit des produits et la gestion de la qualit sont maintenant de pratique courante. En certication, les domaines nouveaux sont les enregistrements relatifs aux comptences1 et lvaluation de lefcacit2.
1. cf. chapitre 11, page 223. 2. cf. chapitre 7, page 151.

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DOCUMENTATION DU SYSTME DE MANAGEMENT

Llaboration des documents


Tout a t dit sur la matrise des documents. Tout a t fait aussi y compris linsupportable. La norme ISO 9001 impose une procdure documente pour matriser la documentation du systme de management. Cette procdure doit notre sens couvrir toute la documentation permanente de lorganisme.
La marche suivre

La concertation et le principe de participation des utilisateurs ont t, et sont encore, prconiss. Lexprience nuance une telle orientation. Lorsque les utilisateurs dun document sont peu nombreux, la concertation/participation est non seulement possible mais souhaitable. Elle peut prendre deux formes : la rdaction collective au cours de runions de travail ; la relecture pour avis, avant mise au point dnitive, dun projet de document labor par un petit comit de rdaction. Ladoption du texte est prononce au cours dune runion nale. Lorsque les utilisateurs du document sont trs nombreux, la concertation est plus difcile.
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Faire travailler un petit groupe charg de reprsenter lensemble des utilisateurs ne donne pas toujours de bons rsultats. Les points de vue divergent souvent au sein du groupe. Des positions de compromis sont adoptes. Le document est gnralement mal peru par ceux qui il est destin Y compris par les membres du groupe de travail qui ne reconnaissent pas sufsamment leurs prises de position personnelles. Nous prfrons pour notre part une mthode plus centralise. Coner un ou deux spcialistes la rdaction du document, en leur suggrant de recueillir le maximum davis sur le sujet traiter avant de rdiger. Les textes ainsi rdigs sont soumis un comit de (re)lecture. Prciser lors de la diffusion du document quil doit tre expriment par tous pour lamliorer. Il est rare quune telle approche provoque un rejet.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Comment matriser la gestion de la documentation ?


Matriser la gestion de la documentation, cest : matriser son contenu ; matriser les modications ; identier les documents ; matriser sa diffusion.

Matriser le contenu
Des activits de prparation, approbation et autres validations doivent tre dnies pour assurer la matrise du contenu des documents. Ces activits se traduisent par des signatures dont la signication doit tre claire. Nous proposons dadopter, pour les mentions usuelles, les signications suivantes : prpar par : la signature de lauteur signie quil na pas dtect aprs relecture derreur dans le fond et dans la forme du document quil a labor ; vri ou approuv par : cette signature atteste que le document est compatible avec les documents existants et ne pose pas de difcults dinterprtation et/ou dapplication ; valid par : cette signature exprime que le document est applicable et conrme sa mise en application. La signature dun document est la formalisation de lengagement de celui qui signe. Elle doit : avoir une signication prcise et connue. Ce qui veut dire que laction et les conditions qui la dclenchent sont dcrites ; tre prcde de la ralisation complte des actions prvues. Pourquoi prvoir plusieurs signatures sur un document ? Simplement parce que lauteur dune action nest pas le mieux plac pour la vrier ou lvaluer. Le regard averti de tierces personnes permet de vrier que le document ne comporte pas derreur dans la forme et dans le fond. Sa lisibilit est conrme ainsi que son adquation aux objectifs quil se donne.

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DOCUMENTATION DU SYSTME DE MANAGEMENT

Deux conditions respecter : la procdure qui dcrit les modalits de vrication, dapprobation, validation et autres objectifs est claire ; les acteurs sengagent remplir pleinement leur rle. Pour les documents du systme de management, nous proposons dadopter les trois niveaux de signature dnis prcdemment. Pour tous les autres documents, deux niveaux de signatures sont gnralement sufsants. Le prparateur (niveau autocontrle de lentit qui labore) et lapprobateur qui peut aussi tre le valideur. La dcision de diffuser est alors associe la vrication.

Matriser les modications


Elles slaborent comme la version initiale du document. Elles suivent le mme circuit de signatures. Sur le plan pratique, pour reprer les parties modies, plusieurs techniques sont employes, mais aucune nest vraiment satisfaisante : griser les parties modies. Cela conduit des difcults la reproduction : soit le texte modi devient illisible, soit le gris est si clair quil nest plus perceptible. De plus, un texte supprim se transforme en une zone grise et lancienne version nest plus accessible ; marquer dun trait dans la marge droite ou gauche les alinas modis. Cette technique ne permet pas de conserver une trace de lancien texte ; dcrire dans une page de garde les modications ralises. Cest sans doute la technique la plus efcace. Elle permet de retrouver lhistorique du document et ses volutions successives. Cest aussi la plus lourde. Dterminez vos besoins et apportez les rponses qui vous paraissent les plus adaptes.

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Identier les documents


Lidentication des documents a t une source de discussions dans les annes 90. Qui na pas eu une non-conformit sur lidentication et/ou la mise jour des documents lors dun audit ?

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Identier un document, cest : identier son type : procdure, instruction, etc. lui donner un titre ; prciser lunit mettrice ; lui affecter un repre (chronologique ou autre) ; prciser la date et son indice de rvision ; dune manire facultative, faire gurer le nom et le visa des personnes qui ont prpar, approuv, valid. Les deux objectifs de lidentiant sont : le classement du document (nom et adresse) et le suivi de ses mises jour. La mise jour de la documentation est une activit importante. Elle ne doit pas tre une affaire de spcialistes, value par des spcialistes. Cela induit un dsintrt pour la question. Surtout si les carts constats relvent de la lettre et non de lesprit de la procdure. Cest le cas lorsque le constat ne peut pas tre lorigine dune dfaillance du systme ou de lorganisation. En fait, lobjectif de tout ce qui prcde est simple : les documents doivent tre identis et disponibles auprs des utilisateurs dans leur dernire mise jour.

Grer la diffusion
La gestion dun document peut tre cone soit lmetteur, soit un service documentation, soit toute autre structure interne. Elle peut tre matrise ou contrle : chaque document fait lobjet dun bordereau de diffusion et dun accus de rception. La mise jour est assure automatiquement par lmetteur. Ce mode de diffusion est lourd. Il faut en limiter lapplication la documentation du management. Cest la plus importante :
Le manuel qualit et les procdures de management

Marquez la diffrence pour le manuel qualit et les procdures. Ils relvent dun acte de management fort. Les documents qui prsentent et dnissent cet acte doivent tre fondamentalement diffrents des autres.

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DOCUMENTATION DU SYSTME DE MANAGEMENT

Ils jouent un rle important dans la communication extrieure. De plus les collaborateurs se feront une premire ide de lengagement de la direction partir de limpression que leur donnent ces documents. Si la prsentation est belle, agrable lire, elle est porteuse dune bonne image de lorganisme. La forme papier est imprative. Sans en faire un prospectus publicitaire, il faut que la diffusion non contrle soit bien reue en interne comme lextrieur. Le temps du secret, cher aux grandes entreprises franaises du sicle dernier et de la protection des ides, semble rvolu. Mais il reste encore des exceptions ! Comment un concurrent pourrait-il sinspirer de vos ides et de votre organisation, de vos approches ? A-t-il la mme culture dentreprise que vous ? Peut-il mobiliser les mmes ressources humaines ? Pensez-vous avoir construit un modle plutt quun prototype ? La diffusion de votre image ne peut que vous grandir aux yeux de vos clients et de vos concurrents.
Les autres documents

La diffusion des documents sur support papier soulve de nombreuses difcults : elle est lourde : le papier tient de la place et pse lourd ; les documents doivent circuler auprs dutilisateurs nondestinataires ; la mise jour demande du temps et nest pas toujours facile faire ; il nest pas vident de savoir si le document que lon a en main est bien dans sa dernire version ; le stockage est encombrant ; lutilisation frquente dgrade le support. Toutes ces difcults conduisent adopter une diffusion informatise. Elle est souple, rapide, lgre. Le reprage des modications est facile. Seul laccs pose problme. Il ny a pas encore des ordinateurs partout et tout le monde ne sait pas utiliser cet outil. La premire objection peut tre partiellement rgle en autorisant des ditions papier dune utilisation limite : le tirage est dtruit ds que

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LES PRATIQUES EN QUESTION

lutilisateur en a fait usage. La seconde objection sera trs vite surmonte, tant la diffusion du vecteur informatique est rapide. Ces dernires annes, les volutions dInternet et la cration de rseaux intranet ont t spectaculaires. Elles mettent la porte de tous des moyens daccs et de diffusion de linformation totalement ables et adapts leur capacit, de la plus grande la plus petite des organisations. Les techniques de cryptage se simplient et permettent dassurer la condentialit des changes. Certaines entreprises nhsitent plus parler avec ralisme dune organisation zro papier . Si lon parle des organisations, la comparaison avec le vivant conduit attribuer le rle du systme sanguin aux dispositifs actuels dchange dinformation. Indispensables pour la survie, ils sont un des facteurs essentiels de la performance.

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CHAPITRE 5

Les achats : fournisseurs et produits achets


La dmarche dachat a un rle stratgique pour lentreprise : sur le plan conomique, elle a une incidence directe sur la rentabilit ; elle est porteuse de limage de lentreprise auprs des clients qui ne diffrencient pas les produits achets des produits fabriqus par son fournisseur ; pour lorganisation de la production, elle intervient notamment en termes de dlais. Ces activits sont dautant mieux matrises quelles font lobjet dune politique dachats exprime, connue des acheteurs. De plus, les achats font partie des exigences de la norme ISO 9001:2000 (enregistrements dvaluations des fournisseurs 7.4.1, description des produits acheter 7.4.2.). De mme les normes ISO 17025 4.6 et ISO/CEI 17020 9.11 formulent des prescriptions en matire dachats de fournitures et de matriels. Il est important de prciser les lments constitutifs dune politique dachat, au nom de la volont de satisfaire le client et de son importance stratgique.
Comment dnir une politique dachat ?

Les achats peuvent se dcomposer en plusieurs phases : dcrire les objets acheter ;

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LES PRATIQUES EN QUESTION

rechercher les fournisseurs possibles ; choisir les fournisseurs et les produits achets ; contrler les produits et services fournis ; mesurer la performance dachat pour lamliorer. Cela semble une vidence, mais pour avoir de bons fournisseurs, il faut savoir ce que lon veut acheter. Pour les produits, il est plus facile de dnir des critres de choix. Ils sont associs des caractristiques mesurables. Pour les services, la subjectivit peut prendre une plus grande place. Il est souvent plus difcile dassocier aux critres de choix des grandeurs mesurables. Vous tes trs vulnrable en face dun vendeur lorsque vous ntes pas x sur ce que vous recherchez . Le dispositif lgislatif et rglementaire relatif aux dlais de rexion aprs commande est venu, dailleurs, donner un droit lerreur aux acheteurs indcis sur leurs choix. Lacheteur est de moins en moins souvent lutilisateur direct des produits et services achets. Cest aprs lachat, devant la difcult ou lchec, que lon constate que la fourniture nest pas adapte aux besoins. Cest encore plus frquemment le cas dans lachat de service. Les carts par rapport aux attentes se mesurent au cours de la fourniture du service. Et il est souvent trop tard

Dcrire les objets acheter


Tous les achats ne font pas lobjet de spcications dachats au sens de la norme. Sagissant dun domaine dans lequel les exigences sont lourdes, il nest pas utile dentrer dans la dmarche pour tous les achats de lentreprise. Il est facile de reprer les achats qui portent le plus denjeux conomiques et/ou qui sont lis la satisfaction des clients.

Sur quels produits et services faut-il se pencher ?


La premire question est celle de limpact conomique des achats dans lentreprise. Plus limpact est lourd, plus il faut prciser la politique dachat

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LES ACHATS : FOURNISSEURS ET PRODUITS ACHETS

La rgle des 80/20 est souvent vrie. Quelques produits et services achets reprsentent 80 % environ de la masse conomique des achats. Ils concernent souvent 20 % du nombre de produits ou services achets ! Cest sur ces produits et services que la politique dachat doit tre centre. Ne pas oublier ceux qui ont une incidence forte sur la ralisation ou la performance nale du produit donc sur la satisfaction des clients. Moins encore, ceux qui sont soumis des exigences rglementaires normatives ou professionnelles. Pour btir une politique dachats, les concepteurs et les ralisateurs des produits ont un rle important. Ils doivent dnir les caractristiques des produits et services achets ayant un effet direct sur la performance annonce ou contractuelle.

Que faut-il dcrire ?


Rdiger des spcications dachat, cest faire une analyse de risque. Elle porte sur les effets possibles, au sein de lentreprise, des produits et services achets non conformes aux spcications et permet de retenir les critres valus lors de la livraison des produits et services achets. Elle permet aussi dliminer ou simplier les valuations inutiles
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Il est possible de dnir les caractristiques sensibles dun achat. Faites parler les concepteurs et les ralisateurs. Demandez-leur de dcrire les scnarios catastrophes quils peuvent imaginer dans la fabrication du produit ou la fourniture du service. Surtout ceux lis aux achats. Il est important de distinguer deux natures dcarts possibles : les carts internes : le produit ou le service ne prsente pas les performances attendues ; les carts externes : le produit ou le service fourni, prsente les performances attendues. Il ne sadapte pourtant pas au contexte de lentreprise. Les interfaces ne sont pas assures. Cela peut aller du conditionnement aux dlais de livraison en passant par le formatage du produit, voire son prix.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Attention
Les spcications trop dtailles et prcises rendent le produit rare sur le march. Il devient donc soit trs cher, soit peu disponible et la plupart du temps les deux la fois. La spcication trs large devient plus performancielle quexigencielle. Elle laisse trop de place lincertitude lorsque lacheteur nest pas lutilisateur direct ou le spcialiste du produit ou du service achet.

Utilisez donc les moyens de communication et danimation qui vous sont proposs en cinquime partie de cet ouvrage. Les concepteurs et ralisateurs vont conduire eux-mmes lanalyse de risque. Demandez ces acteurs de hirarchiser les critres. Cela vous facilitera la tche pour valuer et choisir vos fournisseurs !
Une anecdote Un grand fabricant mondial de cassettes audio (japonais bien entendu) fait construire dans le Sud-Ouest de la France une importante unit de fabrication. Les machines doivent tre installes dans une salle dont le sol est constitu dun dallage en bton simplement pos sur un remblai compact. Quoi de plus simple ? Lentreprise est consciencieuse, larchitecte averti, le contrleur technique vigilant Les remblais sont raliss avec soin. Les matriaux sont de bonne qualit, leur mise en uvre est faite par passes successives de faible paisseur. Des essais en place montrent que les critres usuels de tassement possible du dallage sont aisment respects. Comme il se doit en pareilles circonstances, le dcoupage du dallage par trononnage au disque de diamant est programm au plus tt pour viter toute ssuration du bton ! Le client japonais, assiste un jour de visite de chantier, ce dcoupage Protestations, reproches, inquitudes que se passe-t-il donc ? Les machines fabriquer des cassettes audio doivent tre cales horizontalement quelques dizaines de microns prs. De plus elles ne supportent pas le moindre tassement dun des pieds par rapport aux autres. Le dcoupage du dallage, en cours de ralisation, ne respecte absolument pas limplantation des diffrentes machines (qui ntait connue que du seul exploitant). Do linquitude du matre douvrage japonais Que se passera-t-il si une machine a ses pieds rpartis sur plusieurs zones ainsi dcoupes ?

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LES ACHATS : FOURNISSEURS ET PRODUITS ACHETS

Les marchs dentreprise ne signalaient pas cette particularit. Pas plus dailleurs que le programme fourni larchitecte par le matre douvrage

Et les quantits ?
La description des objets acheter comporte aussi les indications quantitatives. Il sagit l dune spcication bien connue et en gnral bien matrise. Elle a une incidence conomique vidente Il ne faut donc pas la ngliger Des quantits insufsantes dans une commande provoquent une raction inversement proportionnelle ce qui manque. Lexcs de quantit conduit des pertes conomiques souvent irrcuprables. Non seulement les produits ne sont pas utiliss mais on hsite les jeter et le stockage cote de lespace. Ne pas oublier le type de conditionnement surtout si les produits achets sont prissables lorsquils sont sortis de leur emballage dorigine.

Pour quand ?
Une spcication dachat ne saurait tre complte si elle ne comporte pas une date ou une priode de livraison. Il sagit dun engagement ferme. Sil est adaptable il faut que cela soit dcrit en termes clairs et non ambigus !
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Il est possible de schmatiser les activits de spcication dachat de la manire suivante :


En rsum
Dcrire les objets, cest rpondre aux questions suivantes : Quels achats de lentreprise ? Quels besoins ? Quels risques ? Quelles quantits ? Dans quel conditionnement ? Pour quand ?

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Rechercher des fournisseurs


Il existe plusieurs critres de choix : les prix : Le catalogue des produits et services offerts et les tarifs correspondants : la recherche du moins-disant ; les rfrences commerciales du fournisseur ; les informations de toutes natures fournies par les partenaires du fournisseur (banques, Scurit sociale, avis des confrres et concurrents) ; les informations apportes par le fournisseur sur son organisation, ses moyens de production son systme de management de la qualit ; les reconnaissances par seconde ou tierce partie de lentreprise ou des produits proposs.

Le moins-disant ?
Reportez-vous au document historique de rfrence, page suivante. Vauban, Commissaire des Fortications, se plaint auprs de Louvois, Secrtaire dtat la Guerre, des effets dsastreux de lattribution des marchs de constructions militaires aux entreprises moins-disantes. Pourtant la logique du moins-disant reste encore la rgle la plus pratique pour choisir les fournisseurs. Toutefois mme lorsque les achats reprsentent une part primordiale du cot nal, le moins-disant est, in ne, exceptionnellement le moins cher. Il faut, en effet, tre certain que les autres critres de choix, considrs comme stratgiques, sont raisonnablement satisfaits et quaucun supplment ne sera ncessaire aprs signature de la commande. Rappelez-vous ce sujet combien il est difcile de faire comprendre vos propres clients que la politique du moins-disant est souvent un obstacle. Est-ce une raison pour la pratiquer vous-mme en tant quacheteur ? Mettez en concurrence les fournisseurs. Cest, et cela sera toujours, le moyen le plus sr de payer le juste prix. Cela vous permet aussi dactualiser votre connaissance des progrs techniques et den faire proter vos clients. Cest aussi loccasion de rester dans la course !

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LES ACHATS : FOURNISSEURS ET PRODUITS ACHETS

Rien nempche dans une concurrence loyale de donner au critre conomique une priorit de second plan On parle alors de mieuxdisant.
Monsieur de Louvois Monseigneur, Il y a quelques queues douvrages des Annes dernires qui ne sont point finies et qui ne finiront point, et tout cela Monseigneur, par la confusion que causent les frquents Rabais qui se font dans vos Ouvrages car il est certain que toutes ces ruptures de Marchs, Manquements de parole et renouvellements dAdjudications ne servent qu vous attirer comme Entrepreneurs, tous les misrables qui ne savent o donner de la tte, les fripons et les ignorants, et faire fuir tous ceux qui ont de quoi et qui sont capables de conduire une Entreprise. Je dis plus quelles retardent et renchrissent considrablement les ouvrages qui nen sont que plus mauvais, car ces Rabais et bons Marchs tant recherchs sont imaginaires, dautant quil est dun Entrepreneur qui se perd comme dun homme qui se noie qui se prend tout ce quil peut : or, se prendre tout ce quon peut en matire dentrepreneur, cest ne pas payer les Marchands chez qui il prend les matriaux, mal payer les ouvriers quil emploie, friponner ceux quil peut, navoir que les plus mauvais parce quils se donnent meilleur march que les autres, nemployer que les plus mchants matriaux, chicaner sur toutes choses et toujours crier misricorde contre celui-ci et celui-l. En voil assez, Monseigneur, pour vous faire voir lImperfection de cette conduite : quittez-la donc et, au nom de Dieu rtablissez la bonne foi, donnez le prix des Ouvrages et ne refusez pas un honnte salaire un Entrepreneur qui sacquittera de son devoir, ce sera toujours le meilleur march que vous puissiez trouver. Quant moi, Monseigneur, je reste assurment de tout cur votre trs humble et trs obissant serviteur. en son Htel de Paris

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Vauban

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Les rfrences commerciales


Les attestations de clients satisfaits ne concernent que les clients satisfaits ! Peut-on imaginer un instant quun fournisseur indique comme rfrence un client non satisfait ? Il faut donc tre prudent dans ce domaine. En revanche, il est bon de connatre la liste (la plus exhaustive possible) des clients du candidat fournisseur. Les rfrences commerciales de votre fournisseur sont indispensables Elles donnent loccasion de vrier leur bien fond auprs des autres clients. Et sils sont vos concurrents, cest une occasion de leur parler !

Les informations fournies par les partenaires


Il sagit des partenaires institutionnels et professionnels. Ces informations sont destines rassurer lacheteur sur la solidit et la prennit du candidat. Sur son organisation et sur ses performances vues par ses propres clients. Les partenaires concerns sont les banques, la caisse dassurance maladie, les organismes professionnels, la chambre de commerce, les assureurs ses fournisseurs voire ses concurrents. Pour pouvoir les questionner il faut possder toutes les informations sur : lidentit du fournisseur : son adresse, tlphone, fax, e-mail ; sa raison sociale, sa forme juridique ; son inscription au registre du commerce1 et le nom des principaux responsables lgaux ; le nom de sa (ou de ses) banque(s). Il faut relativiser limportance stratgique des informations ainsi recueillies. Elles ne sont pas toujours sincres et vritables.
1. Linscription au registre du commerce vous assure de la lgalit de lentreprise. Cette vrication est destine combattre le travail clandestin.

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LES ACHATS : FOURNISSEURS ET PRODUITS ACHETS

Par exemple le banquier est tenu au secret professionnel et na pas forcment intrt faire perdre une chance son client en donnant de mauvais renseignements. La caisse primaire dassurance maladie peut faire tat dun retard de paiement des cotisations sociales qui nest quaccidentel Il est toujours intressant dobtenir des informations par les fournisseurs du fournisseur ! Est-il bon payeur, a-t-il une politique dachat clairement exprime ? Que penser dun fournisseur qui choisit toujours le moins-disant ?

Lorganisation, les moyens de production, le management de la qualit


Les questionnaires types dvaluation de fournisseurs qui comportent un grand nombre de questions parfois ambigus, sont lgions. Ils sont labors partir de formulaires. Seuls les responsables qualit sont en mesure dy rpondre Le plus souvent ils sont tablis dans lordre des articles dune norme (souvent la norme ISO 9001) Ils ne correspondent pas lorganisation du fournisseur. Enn, ils ne paraissent pas lis la nature des achats envisags. Pourquoi toutes ces questions ? Surtout celles qui nont pas un lien direct avec le produit achet ou avec le produit fournir !
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Notre exprience nous a conduits rpondre un grand nombre de ces questionnaires. La plupart des rponses adresses nos valuateurs nont jamais t lues. Peut-tre un auditeur a-t-il un jour parcouru un de ces documents la recherche en passant dune information sur les organismes dinspection ? Les questions poses doivent tre utiles. Lacheteur tablit sa conance dans le fournisseur. Elle peut tre btie sur un nombre limit de critres. Il faut simplement dtenir les preuves, le plus souvent documentaires, quils sont satisfaits. titre dexemple, un manuel dcrivant lorganisation et le management de la qualit peut tre considr comme sufsant. La reconnaissance par tierce partie : certication, accrditation ou qualication, voire agrment ministriel, est souvent sufsante. Il faut simplement tablir que ce moyen dvaluation rpond votre besoin.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

La matrise du produit ou du service


Les investigations seront plus pousses pour ce qui concerne la matrise des produits ou services achets par le fournisseur. Les moyens quil met en uvre pour matriser ses produits ou services doivent tre valus. Il est utile de prparer un tableau des exigences spcies surtout si plusieurs fournisseurs sont en concurrence. Donnez-vous une cl de valorisation des critres retenus. Cela vitera la subjectivit et vous permettra dtre interrompu dans vos actions dvaluation. Vous pourrez ainsi reprendre vos valuations en restant homogne avec celles qui ont dj t ralises. Il convient ensuite dtablir un lien entre les produits achets et le systme de management de la qualit du fournisseur. Le domaine dapplication de ce systme couvre-t-il les achats envisags ? En dautres termes lorganisation qui donne conance couvre-t-elle les produits offerts ? Les preuves tangibles sont ncessaires. Elles comprennent soit des engagements du fournisseur soit des enregistrements prvus dans son systme qualit. Elles doivent prouver lefcacit du dispositif adopt. La boucle se referme Inspirez-vous des exigences de vos propres clients. Celles bien sr qui vous paraissent lgitimes pour donner conance dans vos produits et services. Vous saurez alors sur quels appuis fonder vos dcisions dachats.

Identier le fournisseur et les produits achets


La dcision est prise, les choix sont exprims au sein de lentreprise. Deux dmarches sont engages : constituer le dossier du fournisseur, tablir la (les) commande(s) ou dnir les dispositions (procdures) relatives aux commandes.

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LES ACHATS : FOURNISSEURS ET PRODUITS ACHETS

Le dossier du fournisseur
Il contient les enregistrements des valuations qui ont prcd le choix : tout dabord les informations utiles : le nom (raison sociale) ladresse, le tlphone le fax, le-mail. Elles permettent tout moment de contacter le fournisseur ; le nom et les coordonnes du (des) correspondant(s) de votre fournisseur. Associez leurs noms la dnomination prcise des produits achets ; si elles existent, les dispositions essentielles de rdaction des commandes.
Attention
Regroupez tout ce qui est utile pour avoir une relation efcace avec le fournisseur. Veillez la mise jour des informations. Vous pourrez ainsi acheter dans les meilleures conditions et tre sr du produit ou service achet. Ne placez pas dans ce dossier des copies de procdures Elles ne seront plus jour ds la premire modication.

Les commandes
Comme pour tout accord pass entre un client et un fournisseur, les achats se traduisent par des contrats Ils concrtisent les spcications dachat (nature quantit dlais conditionnement prix et modalits de paiement.). Ils rappellent les dispositions essentielles relatives aux passations de commandes convenues lors du choix du fournisseur. Puisquil sagit de contrat pourquoi ne pas raliser une revue de contrat avec le fournisseur ? Et lenregistrer. Cette revue ne prsente pas une n en soi. Elle doit avoir un sens et des objectifs prcis. Par exemple au moment de passer une nouvelle commande, sassurer que :
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LES PRATIQUES EN QUESTION

le fournisseur na pas chang dadresse ; votre interlocuteur habituel est toujours en poste ; il fabrique ou fournit toujours lobjet de la commande ; les conditionnements nont pas chang ; les spcications dachat dtenues par le fournisseur sont bien jour. Une telle revue doit avoir, vos yeux, une valeur ajoute. Sinon, renoncez ! La matrise du fournisseur passe aussi par lidentication des achats qui lui sont commands. Un double des commandes ou un rcapitulatif priodique des commandes est alors conserv (dans le dossier du fournisseur par exemple). Il est possible de schmatiser les activits de recherche et de choix du fournisseur de la manire suivante :
Tableau 5.1
Rechercher et choisir Le fournisseur Les prix Les rfrences du fournisseur Linformation par les partenaires sociaux et professionnels Lorganisation, les moyens, le management La reconnaissance par tierce ou seconde partie Le produit/service Le dossier du fournisseur La commande La revue de commande Les enseignements de la commande

Contrler les produits et les services fournis


Il est important de vrier les achats, ds leur livraison. Ils doivent rpondre aux spcications dachat. Ce sont les caractristiques risques qui doivent tre prioritairement values.

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LES ACHATS : FOURNISSEURS ET PRODUITS ACHETS

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Les critres de slection et les critres dvaluation des produits ou services achets doivent tre cohrents. Ces critres feront aussi lobjet de la dmarche damlioration (voir ci-aprs). Les valuations doivent faire appel la mesure. Les grandeurs mesurables associes aux critres de choix doivent tre assorties de tolrances dacceptation. Elles sont mesures au moment de la livraison. Il est utile de dnir la liste de contrle des points des produits ou services achets. Elle gure dans une instruction spcique. La prsence de non-conformits dans le circuit de fabrication ou lors de la ralisation du service vendu est source de cots de non-qualits. Il est usuel de chercher le zro dfaut. Pour cela une instruction est souvent sufsante. Elle est du type tout produit non conforme est mis au rebut ou bien toute prestation de service non conforme est refuse . Si la mise au rebut ou le refus de prestations nest pas possible, une procdure doit tre tablie. Elle dcrit les dispositions didentication, disolement et de traitement des produits refuss. Pour les prestations de service, elle dcrit les actions compensatoires ou les rserves formuler. Les enregistrements lis cette procdure ont les objectifs suivants : fournir des informations pour corriger les carts la rception ; valuer et suivre le fournisseur ; lui demander dengager des actions de progrs ; apporter la preuve lors dun audit extrieur (ou au management) que la procdure est respecte et efcace. Le contrle des achats la livraison fait lobjet de dispositions trs variables. Il est parfois trs lourd, parfois trop lger. Vous devez priodiquement adapter le dispositif vos besoins rels. Noubliez pas que les carts, par rapport aux exigences techniques ou aux dlais de livraison, sont source de surcots importants. Sil existe des marges importantes de progrs (ou dconomies), dnissez un indicateur qualit !

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Mesurer la performance dachat pour lamliorer


La raison dtre des dispositions adoptes rside dans leur bouclage par une dmarche damlioration. Cela sapplique aux achats autant qu tout autre dispositif. La prise en compte des marges de progrs du processus achats est une source importante damliorations. Les produits et services achets doivent intgrer au plus tt les volutions de la demande, celle du client nal comme celle des services internes de lentreprise. Les achats doivent prendre en compte au plus tt les progrs technologiques : la ractivit sur les achats prsente un intrt stratgique pour lentreprise. Les fournisseurs ont tendance sinstaller dans une attitude passive sils ne se savent pas valus et suivis.

Comment mesurer la performance dachat ?


La mesure sappuie sur lanalyse de risque conduite lors de llaboration des spcications dachats.
valuer le respect des spcications dachat

La nature des carts est interne ou externe. Ils doivent tre associs des indicateurs de satisfaction simples et mesurables. Ils sont, pour la plupart dentre eux, associs aux contrles rception. Pour tre efcace, le mieux est de dterminer ces indicateurs en confrontant les approches de celui qui prescrit, de celui qui utilise et de celui qui rceptionne. Organisez cette confrontation au cours dune runion. La bonne comprhension par chaque participant des attentes de chacune des autres parties, doit tre une priorit. Formulez ensemble les critres retenus et nhsitez pas faire des tests. Surtout si les enjeux associs aux achats sont importants dans lentreprise. Pour russir, il faut faire simple et court : peu de critres clairement dnis, valus dune faon binaire le plus souvent possible. Cest linterprtation des rsultats qui est essentielle.

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LES ACHATS : FOURNISSEURS ET PRODUITS ACHETS

partir du constat de conformit, il faut tablir un lien avec la notion defcacit. Ce qui revient se poser la question : La conformit traduit-elle le fait que lobjectif est atteint ? Dans ce cas prcis, lobjectif est la spcication dachat. Est-elle convenablement respecte pour satisfaire en premier lieu les acteurs de la production et in ne votre client ?
tablir et maintenir votre conance dans la capacit du fournisseur

respecter ses engagements


Il est frquent de pratiquer une valuation, initiale ou priodique, sous la forme dun audit construit sur les articles dune norme. Le plus souvent, il sagit dun audit de type ISO 9001. Il ne nous parat pas adapt dans toutes les circonstances. Une telle approche implique que le fournisseur soit engag dans une dmarche quivalente a minima une prcertication. Cela nest pas toujours indispensable. De plus, cela peut occulter les vraies questions de lacheteur. La recherche du respect dexigences normatives nit parfois par devenir une n en soi. Bien entendu ce type dvaluation est automatiquement satisfait si le fournisseur bncie dune reconnaissance extrieure de type certication ou accrditation. Le domaine couvert par cette reconnaissance doit englober le produit ou le service achet. Pensez le vrier nous avons beaucoup dexemples qui tmoignent dune vigilance insufsante sur ce sujet. Lacheteur devra se pencher plus particulirement sur la capacit du fournisseur respecter les engagements spciques convenus. Les conditions particulires du contrat doivent tre entirement matrises par le fournisseur.

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Sur quoi baser la conance ?


Lanalyse de risque faite en amont en est la source principale. Il sagit de dtecter les risques de dfaillance, chez le fournisseur, relatifs aux produits et services achets. Seuls les critres correspondants sont surveiller de prs Les valuations de systme ou dorganisation paraissent souvent fastidieuses. Elles examinent formellement des points qui nont manifeste-

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LES PRATIQUES EN QUESTION

ment pas de liens avec les activits concernes par les produits et services achets. Construisez vous-mme vos formulaires. Ils sont en gnral mieux compris et paraissent mieux adapts vos besoins. Assurez-vous chaque question pose quil sagit bien de la prvention dun risque.

Cas particulier de la sous-traitance


La sous-traitance consiste faire excuter un travail par un autre, conformment des normes ou des plans fournis par le donneur dordre. Il sagit dune mise disposition de ressources destines raliser le produit ou le service command par le client. Cest donc un achat un peu particulier qui doit faire lobjet dune analyse de risques et de spcication dachat. Lorganisation du sous-traitant doit tre value dune manire plus approfondie. La sous-traitance de produits relve des mmes dispositifs de contrle rception et dvaluation de la performance dachat. La norme ISO/CEI 17020 exprime des exigences en matire de soustraitance : Article 14.2 Lorganisme (qui sous-traite) doit vrier et tre mme de prouver que son sous-traitant est comptent pour fournir les services considrs Article 14.3 ... Lorganisme (qui sous traite) doit disposer de personnel quali et expriment qui soit capable de raliser une valuation indpendante des rsultats de ces activits sous-traites. Lorganisme (qui soustraite) reste lui-mme responsable de la dtermination de la conformit aux exigences spcies. De telles dispositions peuvent tre adoptes pour toute prestation de service sous-traite. Lvaluation indpendante des rsultats de la soustraitance peut tre ralise au cours de la fourniture du service.

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CHAPITRE 6

Audits et comptences des auditeurs

Observer les actions et les ractions avec des ides toutes faites condamne ne discerner quun schma prconu.

ous traitons les audits sous trois aspects. Dans le prsent chapitre, nous en tudions la pratique, telle quelle est propose par la nouvelle norme ISO 19011:2002 qui commence heureusement tre connue et applique. Dans le chapitre 7, nous montrons que lintrt dune non-conformit rside dans son rle de levier damlioration. Dans le chapitre 14, nous aborderons des techniques de communication qui permettent de transformer le mdicament en potion magique , pour la satisfaction des audits et des auditeurs. Les audits, quils soient extrieurs ou internes, nont pas toujours eu bonne rputation. Ctait souvent un terrain daffrontement entre gens initis . Cette approche est aujourdhui rvolue pour plusieurs raisons : laudit est devenu monnaie courante , dans tous les systmes de management ;

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LES PRATIQUES EN QUESTION

les auditeurs sont plus nombreux et reoivent une formation la communication1 et lesprit plutt qu la lettre du rfrentiel qualit ; les auditeurs sintressent au fonctionnement global de lentreprise cest--dire au management et lefcacit de ce management ; les audits peroivent mieux les objectifs de progrs des audits et en acceptent volontiers les rgles du jeu. En management participatif, laudit devient un instrument de progrs. Un outil pour amliorer lefcacit des processus. Un outil pour faciliter la communication entre les services. Un outil pour mieux vendre la socit aux clients et aux fournisseurs. Il est important, dans cette nouvelle approche, de former les auditeurs ce nouveau rle pour quils : connaissent le rfrentiel et surtout les objectifs de ses exigences ; sachent auditer les processus et non plus seulement les procdures ; recherchent les volutions de lefcacit et non plus seulement la conformit au systme. Cest mieux, mais plus difcile.
Audits internes, audits extrieurs, quels objectifs ?

Le questionnement, sil est ouvert, est souvent semblable. Les objectifs, centrs sur lamlioration, sont cependant diffrents : laudit interne est la force de vente du systme de management de la qualit auprs des responsables de lentreprise ; encore faut-il que les auditeurs aient un bon sens pdagogique En somme, quils soient de bons vendeurs ; laudit extrieur value lorganisme et permet de valoriser, de vendre la clientle lorganisme audit la bonne application du rfrentiel.

1. Ce qui renvoie nouveau la cinquime partie de ce livre, chapitres 13 15.

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

Quelques dnitions

Le programme daudits est lensemble dun ou plusieurs audits planis dans un laps de temps et dans un but dtermin , dit la norme ISO 19011:2002, au chapitre 3. Les objectifs dun programme daudit : ils peuvent tre trs divers. Citons, par exemple : satisfaire aux exigences pour laccrditation ou la certication (selon telle norme ou tel guide) ; vrier la conformit des exigences contractuelles ; obtenir et maintenir la conance dans les capacits dun fournisseur ; contribuer amliorer le systme de management ; amliorer les performances de la politique dachats. Les critres de laudit ou rfrentiel : cest lensemble des politiques, procdures ou exigences dtermines , indique la norme. Pour ce qui concerne ce chapitre, cest, par exemple : la norme ISO 9001:2000 laquelle le manuel de management peut ajouter des lments tels que : le suivi des valeurs dune Charte, la pratique des entretiens annuels dvaluation et de progrs ; la norme ISO 17020 et le guide Cofrac INS Rf 02. Le champ de laudit : cest ltendue et les limites de laudit, cest-dire les lieux, les units oprationnelles, les activits et les processus, ventuellement une partie seulement du rfrentiel, ainsi que la priode de temps couverte.

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LAUDITEUR (LQUIPE DAUDIT) A BESOIN DES LMENTS SUIVANTS :

objectif(s) de laudit rfrentiel(s) champ de laudit

Figure 6.1 Avant laudit

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LES PRATIQUES EN QUESTION

La prparation de laudit
Le plan daudit : cest la description des activits et des dispositions ncessaires pour raliser un audit. Le contenu du plan daudit doit tre adapt la taille et la complexit de lentit auditer. Cest un exercice difcile, parce quil demande de se projeter dans le contexte de lorganisme audit souvent inconnu de lquipe daudit. Le plan de laudit comporte : le(s) objectif(s) de laudit et sa place dans le programme des audits ; le(s) domaine(s) dapplication de laudit ; lidentit des units audites ; lidentit du responsable daudit et des auditeurs ; lidentication des documents de rfrence ; la date, la dure et le lieu de laudit. Les documents de travail, indispensables pour faciliter les investigations des auditeurs, sont : le rfrentiel ; le manuel de management de la qualit ; le plan de laudit ; les imprims types de laudit ; des check listes personnelles. Il est indispensable de demander laccord sur votre projet (notamment en termes de la qualication et du nombre de personnes interviewes, daffaires ou lieux de production examins, daudits sur site et dhoraires). Suscitez les objections et remarques quil inspire au futur audit. Et tenez-en compte.

Le droulement de laudit
Un audit est une pice en trois actes : acte I, la runion douverture ; acte II, le corps de laudit ; acte III, la runion de clture.

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

La runion douverture
La runion douverture est importante, tant en audit interne quen audit extrieur. Elle est la premire relation entre auditeurs et audits. Bien anime, elle fait tomber la plupart des apprhensions. Elle rappelle que laudit est une mission daide (cest surtout vrai en audit interne). Elle tablit la transparence, lcoute rciproque et la volont de comprendre lautre.
Quels sont les acteurs ?

Le(s) responsable(s) des entits audites Les personnels des domaines audits Le(s) reprsentant(s) de la direction
Quels sont les objectifs de cette runion ?

Cette runion doit rpondre aux questions que les acteurs se posent : Qui est le responsable daudit et quels sont les auditeurs ? Quel est lorganisme (le service, lagence, le site, etc.) audits ? Comment se droulera laudit (horaires des entretiens, mthodes, prsences souhaites lors des interviews, tat desprit des auditeurs, etc.) ? Le plan daudit est-il pertinent ou faut-il lajuster (notamment lheure de la runion de clture) ?
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Quelle est la mission du responsable de laudit ?

Il sassure quaucune question nest reste sans rponse et que tout le monde a compris : la mission de lquipe ; le(s) objectif(s) de laudit ; le champ de laudit ; la planication des interviews et autres investigations. Il rappelle que laudit est un outil qui permet de constater que les objectifs xs par le systme qualit sont atteints ou non, qui met en vidence tout ce qui va bien, ainsi que les carts combler.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Le corps de laudit
Vous allez alterner examen de documents, interviews des responsables et de personnes de terrain, suivi de la documentation associe aux activits et observations doprations sur sites. Dans la mesure du possible, les interviews se droulent sur le lieu de travail habituel de linterview. Il voluera ainsi dans son cadre, saura o retrouver ce que vous ne manquerez pas de lui demander : la documentation associe, la documentation du systme de management qualit et les guides techniques et mthodologiques quil utilise, etc.
Faut-il avoir un questionnaire prpar ?

Notre rponse est non. Sauf peut-tre les toutes premires fois, de peur de paniquer ou doublier lessentiel En revanche, prenez en note ce que vous recherchez Les questions viendront toutes seules si vous savez o vous allez.

Auditer, cest dabord tre lcoute


Pas dmotion brute de fonderie ! Le rapport rete dlement lesprit et le contenu de laudit ; Il est dat et sign par le responsable daudit ; Les auditeurs portent des valuations bases sur des faits constats ; ils sinterdisent tout jugement de valeur aussi bien sur lentit que sur les personnes ; Lauditeur nimpose pas les modles quil connat : il laisse au vestiaire ses desseins et fonctionnements personnels ; Apprenez vous relaxer et souriez ! Lhumoura est apprci, si vous savez le pratiquer ! Afrmez-vous ! Utilisez les techniques du chapitre 14 de ce livre ! Les non-conformits et les remarques (voir ci-dessous) ne sont que des moyens pour obtenir des plans dactions de progrs. Utilisez-les bon escient ! Pour passer des carts aux plans de progrs, utilisez des recadrages !
a. Mais pas lhumour noir !

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

Ensuite, de vous-mme, vous dcouvrirez combien il est plus intressant et plus vivant de faire raconter par votre vis--vis comment il sy prend. Nhsitez pas formuler les carts ventuels constats et crivez-les avec lui. Nous donnons, ci-aprs, pages 122 129, des pistes de questionnement sur lesquelles vous pourrez, au cours de linterview, jeter un il pour voir si vous navez rien oubli dessentiel.
Non-conformits et remarques

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La certication et laccrditation des organismes autres que dinspection, ont adopt un systme binaire de qualication des carts constats. Il sagit soit de remarques soit de non-conformits. Les remarques sont vues comme des axes possibles de progrs. Les non-conformits sont perues comme un manquement important aux exigences du rfrentiel. En accrditation des organismes dinspection, il ny a pas de remarques mais trois poids de non-conformit ont t adopts : poids 1 majeure : lacune importante prsentant un risque srieux pour la qualit des prestations et pour la abilit des rsultats ; poids 2 moyenne : exigence du rfrentiel non traite ou traite partiellement mais nayant pas dincidence directe sur la qualit des prestations ; poids 3 mineure : concerne une disposition devant tre davantage formalise ou prcise.
En rsum
Il sagit de faire une photographie de la ralit au moment de laudit : lauditeur sintresse aux faits et les confronte au rfrentiel et au manuel. Recueil des preuves (cf. ISO 19011:2002) par des entretiens avec les responsables, techniciens, secrtaires, etc. par lexamen de documents (manuel, procdures, dossiers individuels, dossiers/ches daffaires) par lobservation du droulement des activits sur le site. Les observations font aussitt lobjet dun constat amiable .

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LES PRATIQUES EN QUESTION

La runion de clture et sa prparation


La prparation essentielle

Environ une heure une heure et demi-avant la runion de clture, que vous soyez seul ou en quipe daudit : recoupez les constats et vriez leur homognit. bauchez une tendance gnrale ; passez en revue les carts : trouvez une formulation claire, base sur les faits et rdige en vue dun plan daction ultrieur ; mettez par crit un premier jet dvaluation de lorganisme audit qui sera transmis oralement (ou mieux par crit) lors de la runion de clture. Sont prsents la runion de clture, si possible, tous ceux qui ont particip laudit. Le responsable daudit regarde lauditoire et mesure limpact que produisent les conclusions. Dans lordre, il indique les points forts de lorganisme, puis les points sensibles. Il les commente brivement. Lecture est faite des carts mis en vidence par ceux qui les ont crits (cas dune quipe daudit). Le responsable daudit obtient laccord formel des audits et en remet le texte pour rponse. Celle-ci est attendue en termes de plan daction. Il fait un commentaire gnral et donne la date de remise du rapport complet de laudit. Si vous suivez nos recommandations, les carts ont t remis, en version provisoire, au fur et mesure de leur constatation. la runion de clture, le texte dnitif est remis.

La rdaction du rapport daudit


Cest un document essentiel. En dehors des acteurs directs, il est destin des personnes qui nont pas particip laudit et qui doivent sen faire une bonne ide . Il sagit de : ceux qui auront prendre les dcisions : les membres des instances daccrditation ou de certication ;

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

ceux qui assureront le suivi : les responsables des plans daction mettre en uvre, ainsi que la direction de la socit, au moment de la revue de direction1. Un rapport daudit comprend gnralement : une page de garde comportant les renseignements gnraux ; le plan daudit ; une synthse de lvaluation ; la note de commentaires de chaque auditeur ; le procs-verbal de la runion de clture ; les ventuelles ches de non-conformits et surtout les plans daction qui sont mis en uvres avec les noms de ceux qui les prendront en charge et/ou les suivront ; les non-conformits antrieures, sil en existe, soldes ou non.

Comment rdiger vos non-conformits2 ?

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Attention, vous rdigez pour : lorganisme : votre compte rendu daudit sera diffus au moins auprs de ceux qui ont t interviews. Il faut que chacun, quel que soit son niveau de culture, comprenne votre langage et que celui-ci soit bien le reet de ce que vous avez dit (une semaine ou plus aprs votre passage, ce que vous avez dit sest peut-tre envol de votre mmoire ou sest dform) ; linstance daccrditation ou de certication qui va dcider la seule lecture de votre rapport. tes-vous bien clair ? Pesez bien vos conclusions3. Ne faites-vous pas le grand cart entre vos non-conformits et vos commentaires ? Lesprit du rapport daudit doit reter le point de vue de lquipe daudit. La dcision dattribution ou non se fait sur une impression densemble. Une remarque isole ou quelques attnuations apportes un jugement svre ont peu de poids pour qui ne connat pas le contexte prcis.
1. cf. chapitre 2 Engagement politique et revue de direction , page 44. 2. Et nous osons ajouter au moins en note : et pour les audits, quels libells de nonconformits accepter et quelles autres contester ? 3. Et ce que vous crirez dans la note de proposition la Commission que vous joindrez votre rapport.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Recommandations

crire court ( ce qui se conoit bien snonce clairement ), trois ou quatre lignes sufsent la plupart du temps. En audit, on procde par sondage. Si votre NC gnralise une somme dimperfections qui sont telles quil faut entreprendre une action, donnez au moins quelques exemples indiscutables : Par exemple : Il reste un certain nombre derreurs dans le manuel qualit, telles que (citer trois exemples) qui montre que ce manuel na pas t encore sufsamment pratiqu. Mais, sil sagit de coquilles sans consquence ni sur la qualit, ni sur le travail, cest une NC de poids trois (en inspection) ou une remarque (en certication ou accrditation hors inspection). crivez vos NC au moment du constat, formulez celles-ci de manire provisoire et sans poids1 et donnez une copie lorganisme. Vous gerez les choses au fur et mesure du droulement de votre audit et des runions priodiques que vous ferez avec lorganisme. Le texte de la rdaction dnitive est donn, au plus tard, au moment de la runion de clture. Bien peser les consquences : pour chaque NC : demandez aux reprsentants de lorganisme quel (type de) plan daction sera mis en uvre ? Est-il de nature rpondre au constat fait ? de manire globale : que souhaitez-vous que la Commission dcide, au vu de votre rapport ?
Exemple ne pas suivre

Voici un exemple de non-conformit qui ne rpond pas aux critres prcdents Nous nous plaons dans le cas dun audit dun organisme dinspection.

1. Pour ce qui concerne laccrditation des organismes dinspection.

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

La prsentation est faite sous forme dun tableau. La colonne de gauche prsente le texte de la non-conformit imagine. La colonne de droite contient le commentaire quil nous inspire. Ne croyez pas que notre imagination est trop fertile Cet exemple est beaucoup plus proche de la ralit que, peut-tre, vous pouvez le penser !

Non-conformit : poids 2 La procdure PR 10 traite du suivi mtrologique des quipements de contrle et de mesure ainsi que des incertitudes. Le systme mis en place par lentit consiste sous-traiter lintgralit du suivi mtrologique de lensemble des quipements qui garantissent la qualit de linspection. Cela est indiqu de faon peu explicite dans le chapitre soustraitance du manuel qualit. Cette maintenance, formalise par un contrat, inclut tout la fois lassistance pour tout sujet en rapport avec la mtrologie , les contrles du bon fonctionnement, les talonnages et vrications priodiques, la gestion du chier des quipements, lmission, la gestion et la diffusion du certicat de vrication avec jugement, che de vie, devis de rparation le cas chant, che de rforme avec justication le cas chant .

Nos commentaires La mise en situation de la nonconformit aurait pu se rsumer aux articles concerns de la norme ISO/CEI 17020. De deux choses lune : ou bien ce qui est crit dans le manuel est insufsant ou bien cela est sufsamment voqu pour quon le comprenne. Lexpression peu explicite laisse penser que lentit ne sait pas trop ce quelle veut faire Est-ce un constat ou un reproche ? Lexpression tout la fois un peu pjorative laisse penser que lauditeur nest pas entirement satisfait Quelle conclusion faut-il en tirer ? Lnumration un peu lourde ne laisse cependant pas apparatre de manque dans les prestations soustraites.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Non-conformit : poids 2 Les rgles dacceptabilit des matriels ont t dictes en fonction de mesures ou contrles effectuer . Elles ne reposent pas forcment sur lvaluation objective des incertitudes de mesures. En particulier les valuations objectives des pertes de charges et les incertitudes de la mesure de pression des bancs dpreuve nont pas t formalises.

Nos commentaires Cette premire remarque relve du bon sens et ne peut pas faire lobjet dun reproche lentit audite. Cette phrase peut tre comprise de plusieurs faons : cest un constat neutre de ce qui est Cest une obligation non respecte Cest une pratique rprhensible de lentreprise. Le dbat technique est ouvert dans la dernire phrase sur un point controvers. Il peut ne pas avoir dincidence relle sur les valeurs mesures. Les usages actuels ne prvoient pas dnoncer des rgles dacceptabilit du matriel sur ce critre. Il doit seulement tre pris en compte dans le calcul de lincertitude de la mesure. Cest cette dernire qui doit tre value comme acceptable ou non.

En outre, aucune des units gographiques na mis en place un correspondant/mtrologie en mesure de sassurer que le travail du sous-traitant est correctement effectu et les documents remplis.

Ou bien cette exigence est mentionne dans le manuel qualit et il faut le dire ou bien cest une exigence de lauditeur et il sort totalement de sa mission. Une non-conformit ne peut tre formule partir de ce quun auditeur estime tre une rponse une difcult.

Nous vous proposons, titre dexercice, de tenter une reformulation et une requalication de cette non-conformit

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

Rappel de la norme ISO 19011


Art. 6.54 : Recueil et vrication des informations Seules des informations vriables peuvent constituer des preuves daudit. Il convient denregistrer les preuves daudit. Les preuves daudit sappuient sur des chantillons des informations disponibles. Il existe donc un lment dincertitude dans les audits et il est recommand aux personnes agissant au vu des conclusions daudit den tenir compte. Art. 6.55 : laboration des constats daudit Il convient que les membres de lquipe daudit se runissent en tant que de besoin pour procder une revue des constats daudit des tapes appropries de laudit. Il y a lieu de procder leur revue avec laudit, an que les preuves daudit soient reconnues exactes et que les non-conformits soient comprises. Il convient de tout mettre en uvre pour rsoudre toute divergence dopinion relative aux preuves et/ou aux constats daudits, et il est recommand denregistrer les points non rsolus.

Les comptences des auditeurs


Daprs la norme ISO 19011:2002, 7.2, un auditeur doit possder neuf qualits.
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Qualit intgre ouvert diplomate perspicace polyvalent tenace dtermin autonome

Capacit : sattacher la vrit, la justice accepter des ides et des points de vue diffrents faire preuve de tact, dhabilet dans les relations apprhender dinstinct et comprendre rapidement les situations sadapter facilement aux situations se concentrer sur la ralisation des objectifs dcider, tirer rapidement des conclusions fondes agir de son propre chef tout en tablissant des relations efcaces

observateur couter, observer, ressentir et exprimer ses motions

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Ce qui fait beaucoup de qualits pour une seule personne ! Et pourtant, ces qualits sont utiles pour bien auditer. Mais dose modre ! Un auditeur est un tre humain. Cest la pondration de toutes ces qualits qui fait de lui ou non lhomme, la femme de la situation. Et puis, qui juge ? Selon quels critres, qui ne peuvent tre que qualitatifs1.
Comptences du responsable daudit2

Un responsable daudit doit tre capable de : planier laudit et utiliser toutes les ressources ; reprsenter lquipe ; organiser lquipe et diriger les membres ; diriger et conseiller les auditeurs en formation ; amener lquipe laborer les conclusions ; prvenir et rsoudre les conits ; prparer et tablir le rapport daudit. Le responsable daudit, conscient des limites de ses comptences techniques, sadjoint un auditeur qui matrise les pratiques professionnelles.

Pistes de questionnement pour auditer lefcacit


Nous nous limiterons aux prescriptions les plus importantes des rfrentiels pris en compte et trois questions seulement (ou groupes de questions lies), par rubrique : vous en imaginerez sans peine dautres ! Vous devez identier dabord clairement le primtre des activits qui entrent dans le champ de laudit et vrier les formalits aux frontires (cf. chapitre 3, page 53).
1. Pour chaque qualit du tableau de la page prcdente, tracez un axe horizontal. gauche, crivez non , droite oui . Tracez un petit trait vertical entre les deux, comme pour gurer un curseur, au niveau que vous jugez adquat pour vous ! 2. cf. norme ISO 19011:2002, 7.3.2.

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

Engagement de la direction
notre avis, lengagement de la direction ne peut faire lobjet dun audit interne que si celui-ci est conduit par un auditeur extrieur (auditeur du groupe, consultant, etc.)
Auditer lengagement de la direction

Lauditeur recherche si la direction est rellement engage dans le systme de management de la qualit : elle met disposition les ressources ncessaires, la politique qualit traduite avec les orientations de lentreprise, la direction simplique et suit les rsultats des actions de pilotage des processus. Trois questions essentielles (pose de prfrence au Prsident ou au Directeur Gnral) : quoi vous tes-vous engag, en matire de management de (ou par) la qualit ? Comment savez-vous que cet engagement est suivi (ou non) dans votre entreprise ? Comment montrez-vous quil est essentiel pour tous de suivre ces engagements ? En particulier pour satisfaire les clients et amliorer la marche de lentreprise ? La politique qualit est ractualise lors de chaque revue de direction. Elle est communique par la direction et comprise au sein de lorganisme un simple afchage peut se rvler trs insufsant. Des objectifs qualit, adapts aux circonstances, dclinent la politique.
Auditer les objectifs qualit dcids lors de chaque revue de direction

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Lauditeur demande comment ont t choisis les objectifs et les critres de mesures. Il vrie que ceux-ci sont allous aux fonctions et aux niveaux appropris et mis en uvre dans les services. Trois questions essentielles : Quels sont, cette anne, les objectifs qualit prsents aux acteurs de lentreprise ? Et comment ont-ils t choisis et prsents ? Quels sont les objectifs associs lamlioration des processus ?

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LES PRATIQUES EN QUESTION

En quoi les objectifs qualit contribuent-ils lamlioration continue et notamment celle de la satisfaction de la clientle ?
Auditer la planication

Lauditeur sintresse aux plans daction qui dcoulent des objectifs et les font voluer. Le contenu de ces plans daction est examin au moment de laudit de la revue de direction. Trois questions essentielles : Comment les plans dactions ont-ils t xs, suivis et ventuellement revus ? Quels sont les responsables du pilotage de ces actions ?1 Comment sont tenues les chances ? Quel est limpact attendu de ces plans dactions sur lamlioration des processus et, notamment, de la satisfaction de la clientle ?
Auditer la revue de direction

Lauditeur vrie que la revue de direction permet rellement de faire le point sur le systme de management de la qualit, pour que celui-ci demeure pertinent, adquat et efcace. La revue de direction comprend bien les lments dentre/sortie exigs par la norme. Trois questions essentielles : Quel est le rle de la direction dans la prparation de la revue ? Quel en est le contenu ? Quelles valuations et quelles dcisions correspondantes ont-elles t prises au cours de la dernire revue de direction ? (demander lire le compte rendu et les plans dactions qui en dcoulent) Quelle est la contribution de la revue de direction lamlioration du systme de management de la qualit ?

1. Demandez en interviewer deux ou trois.

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

Management des ressources


Auditer la comptence/formation

Lauditeur vrie que les comptences ncessaires aux acteurs cest-dire tous ceux qui inuent sur la qualit ont t dtermines et que ceux quil interviewe les possdent. Questions essentielles : En audit extrieur Quelles sont les comptences ncessaires pour occuper telle fonction et comment les avez-vous dtermines ? Comment qualications et habilitations sont-elles dcides et gres ? En audit extrieur et interne Comment les besoins en formation sont-ils identis et rellement mis en uvre ? Comment savez-vous que telle action de formation est efcace ? Comment le personnel est-il sensibilis au systme de management de la qualit et connat-il le rfrentiel retenu ?
Auditer les autres ressources

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Laudit des autres ressources nest cit que pour mmoire. Il est en effet hasardeux de se prononcer sur la nature des questions essentielles poser. Elles sont lies lactivit et lorganisation de lentit audite. Cest au travers dune analyse de risque conduite par lauditeur quapparaissent les points sensibles sur lesquels il faudra se pencher.

Ralisation du produit/service
Pour cette rubrique, les systmes de management de la qualit divergent entre les pratiques de la certication (normes ISO 9001, ISO 14001) et de laccrditation (normes ISO 17020, 17025 et celles de la famille EN 45000). Les questionnements qui suivent concernent aussi bien les audits extrieurs que les audits internes.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Pour les organismes certis

Lauditeur sassure que les processus de ralisation sont matriss an de gnrer des produits/services rpondant aux exigences du client et ceci de manire rcurrente. Les questions qui suivent peuvent servir de piste.

Le processus relatif au traitement des offres et des commandes Les commandes/contrats sont-ils tous tablis et vris (revue de contrat) ? Sur quelles informations sappuie le processus ? Sur quels indicateurs de mesure ? Qui le pilote ? O en est-on ? Comment les rclamations des clients sont-elles traites ? Le processus relatif la conception et au dveloppement Les lments dentre/sorties sont-ils dnis ? Comment la revue de conception est-elle ralise ? Comment les modications sont-elles gres dans le processus ? Le processus relatif aux achats Comment les fournisseurs sont-ils slectionns et valus ? Les commandes pour les fournisseurs sont-elles claires et exhaustives ? Comment est effectu le contrle la rception ? Le processus de production et prparation du service Quelle est lorganisation gnrale de la production ? Les processus de ralisation sont-ils clairement identis et matriss ? Quels sont les contrles associs aux diffrentes phases des processus ? Comment les quipements de mesure et/ou de contrle sont-ils matriss ?
Pour les organismes accrdits

En principe, laudit de cette partie concerne essentiellement les auditeurs techniques de lquipe daudit. Ces investigations sont trs importantes mais ne sont pas dtailles ici, tant elles sont particulires aux

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

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mtiers et activits concerns. Toutefois, pour les activits dinspection, on peut retenir les douze questions gnrales qui suivent. 1. Les activits faisant lobjet de la demande daccrditation sontelles effectivement pratiques ? 2. Sur le plan technique, la socit est-elle organise pour rpondre la nature et au volume des activits ? 3. Les prestations sont-elles dnies dans les documents contractuels ? 4. Les intervenants sont-ils comptents et connaissent-ils la rglementation ? 5. Comment sont organises la formation, la qualication et lhabilitation des intervenants ? 6. La supervision est-elle efcace ? 7. Comment est labore et gre la documentation technique ? 8. Les guides mthodologiques rpondent-ils aux exigences des rfrentiels ? 9. Existe-t-il des rgles de scurit et de protection des biens du client et sont-elles connues et appliques ? 10. Le contenu du rapport rpond-il bien la prestation vendue ? Les contrles associs la signature du rapport sont-ils correctement effectus ? 11. Les appareils de mesure et les quipements de protection individuels sont-ils appropris et entretenus ou remplacs ? 12. Le programme dtalonnage et/ou de vrication des appareils de mesure est-il adapt et suivi ?

Mesure, analyse et amlioration


Auditer la satisfaction du client

Lauditeur sassure quun systme de mesure de la satisfaction de la clientle adapt aux activits de lentreprise a t mis en place et quil est une source damlioration continue. Trois questions essentielles : La mesure de la satisfaction porte-t-elle sur la clientle de lentreprise ?

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Les rsultats sont-ils exploits et gnrent-ils des actions damlioration ? Le personnel concern est-il inform des rsultats de la satisfaction de la clientle ? La force de vente est-elle implique dans le processus dvaluation ? Les insatisfactions de la clientle font-elles lobjet dun suivi personnalis ?
Auditer la campagne daudits internes (pour un audit extrieur)

Lauditeur sassure que les audits qualit sont une source damlioration continue du systme de management de la qualit. Trois questions essentielles : Combien dauditeurs ont-ils t forms et comment ? Combien dauditeurs ralisent-ils des missions daudits ? Quel est le contenu des rapports daudits ? Le programme daudit est-il adapt aux besoins de lorganisme ? Quels sont les indicateurs lis aux rsultats daudit ? Qui est responsable du suivi les conclusions daudits ? Quel bilan des audits prsente-t-on en revue de direction ? En quoi ces audits amliorent-ils le systme de management de la qualit ?
Auditer la mesure et la surveillance des processus1

Lauditeur sassure que lentreprise a dni des moyens pour surveiller et mesurer les processus. Cette vrication concerne les processus de direction, les processus support et les processus de ralisation. Quatre questions essentielles : Pour chaque processus retenu, existe-t-il un pilote ? Quel est son rle ? La formulation des carts correspond-elle des non conformits utiles ?2

1. cf. chapitre 1 Lapproche processus , page 8. 2. cf. chapitre 7 Dmarche de progrs : des non-conformits au pilotage des amliorations , page 135.

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

Quels sont les indicateurs associs aux processus ? Qui est charg de lanalyse et de lexploitation des indicateurs ? Quelles actions damlioration des processus avez-vous dj obtenues ? Quelles sont les actions de surveillance ? Celles de supervision ?
Auditer les actions correctives/prventives

Lauditeur sassure que les processus dactions correctives et prventives sont dnis et mis en uvre dans lorganisation. Trois questions essentielles : Quels sont les indicateurs relatifs aux actions correctives/ prventives ? Comment lefcacit des actions correctives/prventives est-elle vrie ? Les causes sont-elles dtermines et enregistres ? Qui suit la ralisation des actions correctives/prventives ? Les dlais relatifs aux actions correctives/prventives sont-ils respects ? Quelles donnes relatives aux actions correctives/prventives avezvous prsent en revue de direction ?

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Annexes au chapitre 6
Annexe 1 Questionnaire dauto-valuation de votre performance dauditeur
En face de chaque afrmation, mettez une croix dans la colonne qui convient le mieux 1. Avant laudit, je lis et annote les principaux documents du systme qualit, je prpare et envoie mon programme prvisionnel et je demande laccord de lorganisme audit. 2. J'tablis un programme d'audit avec des horaires qui encadrent le droulement et laissent du jeu pour les rponses et les pistes dinvestigation inattendues. 3. J'interviewe des personnes de diffrents niveaux (PDG, responsables, intervenants de terrain, juniors, seniors) et fonctions (qualiticiens, techniques, commerciaux, etc.). 4. Je marrange pour auditer un chantillonnage reprsentatif de l'activit. 5. Quand cest possible, jinterviewe sur le lieu de travail habituel de mon interlocuteur : son bureau, son atelier, sur site, etc. 6. Je dbute l'interview en demandant mon vis--vis de se prsenter, puis de dcrire quel est son travail. 7. Je sais prendre des notes en cours d'interview sans perturber lchange avec mon interlocuteur. 8. Jcoute la description que fait mon interlocuteur de ses activits plutt que dentrer dans le dtail de la procdure qui les dcrit. 9. Je sais auditer un domaine en ayant conscience des limites de mon exprience dans ce domaine. 10. Je formule de faon prcise, courte et claire mes nonconformits/remarques et japporte la preuve formelle de ce que jafrme. 11. Je remets en cause mes constats quand les preuves me paraissent insufsantes. toujours souvent jamais parfois

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

12. Mes interlocuteurs disposent dun temps de parole plus long que le mien. 13. la n de chaque interview, je reformule les principaux rsultats avec mon interlocuteur et je le remercie. 14. Je matrise les dures de mes interviews. 15. Quand je dcouvre une non-conformit, je lcris de manire provisoire et en donne copie au reprsentant de lorganisme pour quil prpare un plan daction. 16. Je privilgie les plans daction plutt que les non-conformits et remarques. 17. Je dbute la runion de clture en remerciant les audits pour leur accueil et leur attentiona. 18. En synthse, je commence par les points forts, puis les points sensibles ; enn je donne les carts et les conclusions d'audit. 19. La dure de mes runions de clture n'excde pas une heure, mme quand nous sommes une quipe de plusieurs auditeurs. 20. Chaque fois que cest possible, jarrte les investigations une heure et demie avant le dbut de la runion de clture, pour rdiger le rapport que je remets au cours de cette runion. Dans chaque colonne, comptez le nombre de croix Multipliez ces nombres par les coefcients suivants : Calculez votre performance en ajoutant algbriquement ces rsultats : 1 0 1 2

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Votre score :

/40

a. Il est trs rare dtre mal reu ; en revanche, quand on est bien reu, la moindre des choses est de le dire et de remercier.

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toujours

souvent

jamais

parfois

LES PRATIQUES EN QUESTION

Annexe 2 Test de n de stage de formation dauditeurs ISO 170201


Questions pour lencadrement 1. Votre organisme a crit un engagement de la direction. Pouvez-vous en rappeler les points importants pour vous et indiquer comment vous savez quils sont suivis deffet ? Cet engagement est afch dans les ateliers. Il gure aussi sur la carte dhabilitation de chaque inspecteur, et il a sign quil sengageait le suivre. Pour moi, les points les plus importants sont la comptence, lintgrit, limpartialit et lindpendance. La bonne application est assure par une conance rciproque, vrie par la supervision et les audits. 2. Avez-vous identi les risques capables de remettre en cause gravement lexistence de votre organisme dinspection ou son fonctionnement ? Quelles dispositions ont t prises pour valuer leur probabilit dapparition et vous en prmunir ? Manquement grave lun des points cit en 1, de manire rcurrente et/ou collective et perte de laccrditation. Dispositions prises : enregistrement des dysfonctionnements et mise en place rapide de plans de progrs. 3. En quoi le systme qualit mis en place favorise-t-il lamlioration et le progrs de votre organisme dinspection ? Notre systme qualit est court et il est crit avec les mots de tous les jours. Les managers au contact des inspecteurs et tous les inspecteurs ont eu une formation dinitiation la norme pendant deux jours avec exercices et test. Les objectifs qualit retenus au cours de la revue de direction sont diffuss tous et suivis. 4. Sil vous semblait ncessaire de passer par des non-conformits pour faire avancer les choses , pouvez-vous crire les trois non-conformits qui seraient les plus utiles pour amliorer lefcacit de votre organisme dinspection ? Dans notre atelier, nous navons pas eu de NC depuis plus de six mois. Plutt que de faire la chasse ce qui ne va pas, nous passons directement aux plans daction et de progrs, avec des objectifs crits et des critres dvaluation.
1. Les rponses sont une synthse obtenue la n dun stage de formation laudit interne de Air Liquide Inspection (ALIS), organisme de type B, charg de la requalication des bouteilles de gaz de Air Liquide SA.

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AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS

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5. Quelle est, votre avis, la valeur ajoute apporte au client par laccrditation de votre activit dinspection ? Lamlioration de la scurit qui, chez nous, est capitale. Une grande conance, une structure efcace ; les comptences de tous sont traces, les inspecteurs sont dexcellents professionnels. 6. Comment pouvez-vous tre sr que les inspecteurs de votre organisme sont impartiaux et intgres ? Quand nous slectionnons du personnel pour linspection, nous le sensibilisons sur les valeurs incluses dans la norme et lui demandons de signer un engagement. Ensuite, cest comme pour nos propres enfants : nous montrons lexemple, nous leur faisons conance mais les supervisons et les auditons. 7. Quels sont, votre avis, les buts de la supervision ? Quelle place tientelle dans le systme de management de la qualit de votre organisme ? Linspection reposant essentiellement sur les hommes et les femmes qui la ralisent, il est ncessaire de voir sils ne drivent pas par rapport au mtier quils ont appris, par stage de formation, tutorat et exprience professionnelle. 8. Dans quel document est dcrite lexprience professionnelle des inspecteurs et comment est-elle recueillie ? Quel est votre avis le rle des enregistrements relatifs cette exprience professionnelle ? Dans le livret de comptence de chaque inspecteur. En gnral, au cours de lentretien annuel de progrs, on note, dun commun accord, ce que linspecteur est er davoir fait sur le plan professionnel , au cours de lanne coule, dans le cadre de sa fonction ou non (par exemple, des initiatives intressantes hors cadre). Ces enregistrements permettent de cerner rapidement le prol et le potentiel de chaque inspecteur. 9. Comment formuleriez-vous les attentes relles des clients des inspections que vous ralisez ? Pouvez-vous les classer par famille ? Scurit ; service professionnel et dans les dlais requis par le contrat ; relations de dlit ; etc. 10. Quelles sont les rgles de sous-traitance en matire dinspection ? Laquelle de ces rgles vous parat-elle la plus importante prendre en compte, si votre organisme devait sous-traiter des prestations ? En principe, nous ne sous-traitons pas, sauf cas trs rares prciss dans la norme. Nous nous adresserions alors une autre socit accrdite. Questions pour tous, dans un organisme de type B ou C 11. Certains, parmi vos inspecteurs, participent, temps partiel, des activits de conception, de production ou de maintenance. Comment tesvous sr quils sont bien des inspecteurs impartiaux et intgres (complment la question 6) ?

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Mmes engagements personnels que pour les autres inspecteurs. Mention dans leur contrat quils sont inspecteurs temps partiel et que ce travail est prioritaire. 12. Quels risques sont lis lindpendance limite de votre organisme dinspection, et comment les parez-vous ? Risque : tre la fois juge et partie. Parades : rmunration non lie la charge de travail ni aux rsultats de linspection. Contrat de travail dnissant les frontires (par exemple, cf. 11). Questions destines aux inspecteurs 13. Votre systme qualit ISO 17020 laisse-t-il la place de limprovisation ? Pourquoi et comment laisse-t-il ou ne laisse-t-il pas une telle possibilit ? Il ne laisse pas place limprovisation, mais seulement une certaine souplesse. Comme la norme elle-mme, il indique le but recherch et non les moyens pour lobtenir. 14. Comment tes-vous sr que les mesures effectues avant ou au cours des inspections ralises par votre organisme sont correctes, avec la prcision requise ? Nous avons un suivi prcis des quipements de mesure et de la mtrologie. 15. Comment la condition de raccordement aux talons nationaux peutelle tre obtenue dans votre organisme ou chez vos fournisseurs dappareils de mesure ? En quoi une telle exigence est-elle importante pour votre organisme ? Notre prestataire pour les quipements de mesure est accrdit. Nous navons pas du tout envie de faire revenir des bouteilles requalies et remises en circuit, pour lesquelles des mesures auraient t assures par des quipements dfectueux. 16. Quest-ce qui vous motive le plus dans votre mtier dinspecteur ? Travailler dans une organisation claire et bien structure ; avoir un relationnel trs diversi et agrable, avec une grande majorit de clients ; avoir un mtier de conance qui jouit dune bonne rputation.

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CHAPITRE 7

Dmarche de progrs : des non-conformits au pilotage des amliorations

s les premires dmarches qualit, lidentication et le traitement des non-conformits, les actions correctives et prventives ont tenu une place importante. Les thories les plus complexes, les nuances les plus subtiles ont aliment les commentaires des spcialistes. Les non-spcialistes, perplexes, se demandaient o tait la valeur ajoute dune telle approche et vivaient assez mal ces ches de non-conformit. Ils ne savaient plus sil sagissait dune sanction ou dune mauvaise plaisanterie en lisant certains constats dcarts du genre : Le document na pas t sign dans la bonne case comme prvu dans la procdure . La distinction entre actions correctives et actions prventives nest pas sufsamment bien exprime : elle nest pas connue par le personnel de fabrication . ou encore Il ny a pas denregistrement des rclamations verbales .

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Les techniciens assurant lemballage du produit avant expdition ne connaissent pas tous les objectifs qualit de lentreprise . Dans les nouvelles normes, lapproche constat et traitement des nonconformits a perdu son aspect technique de spcialiste pour laisser le champ aux notions de pilotage et damlioration continue qui parlent beaucoup plus aux acteurs de lentreprise. Les notions de contrle et de non-conformit conservent une place importante dans le management de la qualit. Nous allons examiner laquelle. Puis nous aborderons la dmarche damlioration qui dcoule des valuations de la conformit.

Le contrle
Toute activit prend du sens dans des vrications, conscientes ou inconscientes, conduites par rfrence des connaissances acquises par exemple crire, ou des injonctions par exemple appuyer sur le bouton pour appeler lascenseur. Ces vrications, lorsquelles sont conduites pendant une activit professionnelle, font partie soit des savoir-faire soit des actions dautocontrle imposes par une instruction de travail. Les vrications qui incombent aux acteurs sont incontournables pour atteindre les objectifs ou obtenir la conformit. Cela sapplique aussi bien aux caractristiques dun produit qu la conduite dun processus ou toute autre activit. En particulier un minimum de comptences des acteurs et des instructions de travail appropries sont ncessaires pour obtenir la conformit ou atteindre un objectif. Encore faut-il que ces acteurs soient anims de la volont de bien faire. Quon lappelle motivation ou conscience professionnelle, cette volont est indispensable. Aucun contrle a posteriori ne pourra pallier labsence dautocontrle ou de conscience professionnelle. La motivation1 des intervenants est essentielle. Dans ce domaine les relations interpersonnelles jouent un grand rle. Elles ne doivent cependant pas masquer limportance des instructions de travail. Leur
1. cf. partie 5, Communiquer pour mobiliser les acteurs , page 269.

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DMARCHE DE PROGRS : DES NON-CONFORMITS AU PILOTAGE DES AMLIORATIONS

contenu et leur niveau de dtail quil sagisse dune gamme de fabrication, dune mthodologie ou dune procdure doivent tre adapts la comptence des acteurs. Trop de dtails dvalorise et dmotive les personnes ; pas assez de dtails les fragilise et les paralyse. Dans les actions de supervision1, la nuance doit tre faite entre les carts constats. Il y a ceux qui dcoulent dune exprience ou dun savoir-faire insufsants et ceux qui dcoulent de limprcision ou de lincomprhension dune instruction de travail. Chacun des cas est trait de manire spcique : dans le premier, il sagit de former le personnel, dans le second il faut rviser les instructions.
Attention
La nuance est parfois trs faible et il est toujours possible dorganiser une formation lutilisation de linstruction de travail. Lintention est alors diffrente : il ne sagit plus dacqurir une comptence, mais de rechercher ladaptation loutil de travail.

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Autocontrle, supervision, contrle et essais en cours de fabrication ou de prestation de service, constituent nos yeux une seule et mme famille dactivits. Intgres dans les comptences professionnelles et les instructions de travail, elles sont indpendantes de la forme du management. Ce sont des actes de production. Ils doivent donc tre traits dans le cadre de lorganisation de la production. Lorganisme, selon ses besoins et en fonction de ses cots dobtention de la qualit, dnit les enregistrements correspondants et leur exploitation. En dautres termes nous estimons que le management de la qualit doit laisser la place une dmarche qualit locale. Elle est interne aux entits aux organes de lorganisme notamment pour ce qui concerne les contrles. Cela les responsabilise et les motive.
1. La supervision est une action de contrle par sondage de lefcacit de lautocontrle et un soutien technique. Cette notion apporte par les normes de laccrditation tend se gnraliser ; elle est lquivalent, pour les activits autres que la fabrication de produits, des contrles et essais en cours de fabrication imposs par les normes.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Les non-conformits
Une non-conformit est dnie par la norme ISO 9000 comme tant la non-satisfaction dune exigence. Lexigence est un besoin et/ou une attente, habituellement formuls de faon implicite ou imposs par une spcication1. Les mots habituellement et implicite appellent un commentaire. Ils renvoient la notion dusage commercial, professionnel, relationnel, culturel Cette approche subjective de lexigence conduit considrer quune non-conformit dcoule dune situation non dsire dont les consquences ne sont pas acceptables. Cela conduit lorganisme dnir les critres qui lui permettent de caractriser une situation non dsire2 inattendue. Donc une non-conformit. Cela relve de lanalyse de risque conduite par la direction de lorganisme avec les propritaires ou les pilotes des processus3.

Dnissez les non-conformits utiles


Le vocabulaire associ aux typologies des non-conformits est important ; il dpasse la dizaine dans la littrature courante. Depuis les non-conformits dun produit matriel ou dun service, jusquaux anomalies, dfaillances, dfauts, dysfonctionnements et autres nonconformits systmes ou processus. Chaque organisme dnit ses typologies. Les typologies ne sont pas toutes adaptes vos besoins. Prenez donc le temps de dnir par types celles qui ont du sens dans votre organisme.

1. Dnition de la norme ISO 9000 : besoin ou attente formuls, habituellement implicites ou imposs. 2. Les expressions cart, anomalie, dfaut, dfaillancesutilises dans les normes sont des situations non dsires. Pour viter toute ambigut nous prfrons conserver cette dernire expression, quitte donner un peu de lourdeur lexpos. 3. cf. chapitre 1, page 20, Pilote ou propritaire de processus.

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DMARCHE DE PROGRS : DES NON-CONFORMITS AU PILOTAGE DES AMLIORATIONS

Des rclamations ou des insatisfactions des clients. Une mise en cause des valeurs de lorganisme. Des dysfonctionnements entranant linaptitude des produits ou services remplir une fonction. La dmotivation du personnel. La communication interne ou externe. Des pertes sous forme de rebut. Des retards de fabrication, de livraisons, dapprovisionnements.

Retenez tout ce qui peut constituer un risque non accept. Prcisez la nature des non-conformits, cest--dire le contexte et la situation rencontrs. Il faut donner des exemples concrets de ce qui peut tre retenu et de ce qui ne doit pas ltre. Vous donnez ainsi des points de repres ceux qui constatent des situations non dsires pour savoir si elles sont non conformes, au sens de votre organisme. Les choix reposent sur des objectifs prcis exprims par la politique qualit et sa dclinaison annuelle faite lissue de la revue de direction1.

Que rechercher : la conformit ou la non-conformit ?


Trop souvent les activits de dtection et de traitement des non-conformits sont prsentes comme tant une n soi. Il faut avoir des nonconformits pour prouver que le systme qualit fonctionne. Cest une condition ncessaire. Est-elle sufsante ? La dmarche traitement des non-conformits doit tre cible sur des risques identis ou potentiels. Lapproche est souvent inverse : les risques sont dtects travers lanalyse des non-conformits. Cela laisse une trop grande part au hasard, la subjectivit des personnes confrontes des situations non dsires et leur volont ou non de les signaler. Il faut donc identier celles des non-conformits qui seront traites. Ce qui revient dire que vous dnissez vos besoins en matire de nonconformit. Aussi paradoxal que cela puisse paratre cest probablement le seul moyen de matriser cette activit, de lui donner du sens et un objectif.
1. cf. chapitre 2, Engagement, politique qualit et revue de direction , page 44.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Vos besoins tant dnis, la conformit recherche par le traitement des situations non dsires va vous permettre datteindre plusieurs objectifs. Ils dcoulent de vos choix. Par exemple : satisfaire le client sur tel ou tel point ; afrmer les valeurs de lentreprise ; avoir conance pour lorganisme dans la matrise de ses activits ; donner conance aux clients dans le bon fonctionnement de lorganisme ; conrmer la comptence du personnel form par lorganisme ; rechercher le zro dfaut pour une activit prcise.

Une procdure doit tre crite


Le manuel qualit voque dune faon gnrale les types de non-conformit retenus et la manire dont elles sont traites. Ce sont les modalits de pilotage des processus qui en dnissent les donnes plus concrtes. Le pilote de processus doit identier des points critiques1. Ils sont porteurs des non-conformits qui devront tre dtectes dune faon prioritaire. Celles-ci doivent donc tre dcrites et associes des consquences prvisibles sur le bon droulement du processus.
Que faut-il dcrire ?
Des dispositions prcises qui permettront : de dtecter les non-conformits (type, nature) ; de qualier la non-conformit (mineure, majeure, critique) ; dengager le plus tt possible le traitement aprs leur dtection ; de prendre les premires mesures pour neutraliser les consquences prvisibles non dsires de la situation constate. En particulier arrter la production si cela est ncessaire ; de traiter les non-conformits cest--dire les corrigera.
a. Corriger, cest apporter une correction. Cela couvre : la rparation, la reprise, le reclassement, la mise au rebut, la drogation Ces termes sont dnis dans la norme ISO 9000. 1. cf. chapitre 1, page 19.

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DMARCHE DE PROGRS : DES NON-CONFORMITS AU PILOTAGE DES AMLIORATIONS

Cette approche est importante. Elle signie quen situation daudit ou plus globalement dvaluation, il ne sagit pas de rechercher ce qui ne va pas tous azimuts. Il faut cibler la dmarche sur ce qui dune manire imprative doit tre conforme.
En rsum
Un questionnaire daudit nest pas indispensable. En revanche, il est incontournable de savoir ce que lon cherche au cours dun audita. Afrmer la conformit, cest constater que la situation rencontre permet dobtenir les rsultats attendus.
a. cf. chapitre 6, page 114.

874 ches de non-conformit ! Quand une socit comme Air Liquide ou Areva (ex Framatome), certie ISO 9001, cre un organisme dinspection intgr de type B, celuici est souvent peru comme un corps tranger. Une verrue qui drange, au sein dune socit dj trs organise, possdant une culture propre et dont elle est re. Alors, on organise des stages de formation, suivis par les responsables de la socit mre et de lorganisme dinspection, et souvent anims par un intervenant extrieur. Les qualiticiens y sont partie prenante. Avec Stphane, le responsable qualit, rdacteur du systme qualit de linspection, nous animons lun de ces stages. Y participent une douzaine de personnes dont la qualiticienne en chef ISO 9001, Hlne, 53 ans. Dote dune forte personnalit, elle a une certaine aura et beaucoup dexprience. Dans un tel stage, au dbott, nous faisons tudier par trois sous-groupes, la norme ISO 17020 divise en trois parties : organisation, qualit et technique. Hlne a choisi la partie qualit. Elle rapporte au grand groupe : Il semble y avoir de grandes divergences entre nous, en ce qui concerne le traitement des non-conformits, surtout quand vous dites quen inspection, il y en a trs peu. Vous prfrez les recadrer trs vite en plans daction , me dit-elle devant le groupe. Oui !. Peut-tre Quel est le problme ? Ben, pour lensemble de la socit, jai grer aujourdhui 874 ches de non-conformit, correctives et prventives, et je passe lessentiel de mon temps relancer les uns et les autres. Sans grand succs, hlas ! Quappelez-vous grer 874 non-conformits ? Ben, elles me remontent toutes, jen tiens le registre dtaill, je les classe sous diverses rubriques, je les compte et

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LES PRATIQUES EN QUESTION

les recompte, jtablis des statistiques, je rdige et diffuse, au plus grand nombre, je fais des notes et des synthses Et cest tout ? Ben ! a suft, non ? Cest amusant, lui dis-je. Cest assez potique. Mais ce nest pas trs srieux ! Hlne ouvre la bouche mais ne trouve rien rpondre Au dmarrage du stage, le lendemain matin, devant le groupe, Stphane lui offre Le Petit Prince de Saint-Exupry, avec cette ddicace : Hlne, notre business woman prfre, pour ses talents de collectionneuse dtoiles .

Les difcults
Le dispositif relatif aux non-conformits doit tre simple. Il est souvent mal peru par les acteurs de lorganisme mme aprs une longue priode de rodage. Les raisons sont multiples : insufsance de prcisions sur les points critiques : cela donne limpression quil faut toujours trouver quelque chose qui ne va pas ; grand nombre de non-conformits et parfois inutilit du fait que leur champ (type, nature et qualication) est insufsamment prcis ; abus des non-conformits mineures qui ne sont pas toujours orientes vers les objectifs ; confusion parfois entretenue entre non-conformit et faute ; trace crite laisse par lenregistrement du constat (les notions de faute et de culpabilit sont renforces par lcrit).

Et les autres situations non dsires ?


Elles ne doivent pas tre ngliges. Puisquelles ne sont pas considres comme des non-conformits, leur traitement doit tre intgr dans le fonctionnement quotidien des entits qui les constatent. Elles sont alors prises en charge par les dmarches dautocontrle, de supervision et de contrle et essais en cours de ralisation. Ces dmarches peuvent sappuyer sur des ches danomalies, de dfauts, de dfaillances qui sont sous la matrise des pilotes de processus et de lencadrement local.

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Le suivi des processus permet, le cas chant, de formuler de nouveaux besoins. Dextraire aussi des contrles en cours dactivit certaines situations non dsires pour les intgrer dans la famille des non-conformits de lorganisme.
Point de vue sur la dicte Nous avons tous connu, lcole primaire et parfois au dbut du secondaire, le supplice de la dicte. Ctait lexercice le plus destructeur que je connaisse. Faites une dicte sufsamment longue et vous nirez toujours par rcolter des fautes dorthographe. En poursuivant sufsamment longtemps les notes tendent toujours vers zro. Le mot faute voque en plus une culpabilit potentielle Toutes les autres disciplines scolaires vous permettent dacqurir des points ds quun seuil de difcult est pass correctement, ds quune preuve de connaissances acquises est apporte. Pourquoi ne pas changer lesprit de la dicte ? Par exemple : Reprer des difcults dans le texte et attribuer des points chaque fois quelles sont surmontes ; Convenir quun paragraphe ou une phrase sans faute rapporte des points et quun paragraphe ou une phrase avec fautes ne rapporte rien ; Donner un poids diffrent aux erreurs qui changent le sens dune phrase de celles qui relvent de la syntaxe.
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Cela revient construire la dicte pour quelle constate la matrise de lorthographe et non pas en faire un outil de mesure de fautes. Les notes deviendraient une conqute et non une sanction pour fautes. Donnons nos enfants le sens du positif Allons au bout des choses : Si lenseignant constate que, parmi les fautes qui ne comptent pas, certaines sont rptitives, il peut leur consacrer une partie de son cours. Il peut aussi faire une prochaine dicte en intgrant des difcults points correspondant ces fautes. Lexercice des non-conformits ressemble parfois une dicte : que de fois auditeurs et audits concluent sur ce constat ngatif : Il fallait bien trouver quelque chose qui ne va pas ! Chacun a jou son rle : lauditeur a trouv des fautes, il a fait son mtier , laudit les a acceptes rsign. Que peut-il faire dautre ?

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LES PRATIQUES EN QUESTION

La che de non-conformit
Cest le support denregistrement. Il prcise : lmetteur, rdacteur de la che qui la signe ; la description de la situation le constat. Ce constat doit tre trs factuel. Il doit permettre de retrouver les lments de cette situation et exprimer clairement ce qui nest pas dsir ou attendu ; la qualication et la typologie (respecter le vocabulaire adopt dans les procdures et autres documents) ; lanalyse succincte des causes, la correction envisage, sa planication lurgence et les noms des personnes charges de la raliser et de lvaluer. Lauteur de cette analyse, qui gnralement qualie la nonconformit, signe ; le constat dachvement de la correction par la personne charge de lvaluer qui signe ; toute autre disposition qui vous parat adapte pour lexploitation de cette che. Notre proposition comporte dj trois signatures. Nous avons vu des modles de ches comporter huit signatures. Cela leur confre une lourdeur et un formalisme qui risquent de leur tre fatals.
Qui ouvre des ches de non-conformit ?

Pour avoir des chances de sinscrire dans la dure, le nombre de ches traiter doit rester modr. Il est couramment admis que tout collaborateur peut doit dclencher la procdure applicable ds quil dtecte une situation non dsire. La culture dentreprise ne favorise gnralement pas la pratique des ches de non-conformit. Il parat donc difcile de mettre en uvre une telle disposition. Les pratiques les plus courantes montrent que lutilisation des ches est systmatique lors des audits. L se trouve leur principale source. Dans les autres cas leur utilisation reste exceptionnelle : lide douvrir une che NC ne vient pas naturellement aux collaborateurs des organismes !

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Comment les intgrer dans le fonctionnement quotidien ?

Leur nom nest pas encourageant. Peut-tre choisirez-vous une autre appellation ? Nous avons trouv au dtour dun ouvrage la dnomination de che grain de sable . Une proposition : che daction de progrs . Trouvez une expression qui vous convient et adoptez-la. Nous pensons quil faut montrer, par quelques exemples, lefcacit dune telle procdure, et trouver le support qui passe bien. En aucun cas, il ne faut associer une sanction une che de non-conformit, mme si elle atteste une faute professionnelle. Il existe dautres voies et dautres procdures notamment le droit du travail qui permettent de grer ce type de problme. On peut imaginer que la grande rptition de constats de mme nature sous-entend une procdure de sanction. Cela provoquera toujours de nouvelles rticences. La che de non-conformit est au contraire lenregistrement du droit lerreur auquel tout salari peut prtendre1. Lorsquune che de nonconformit est ouverte, il est possible dafrmer que la situation non dsire disparatra aprs correction. Il faut mme considrer quelle na jamais exist lorsque la situation nouvelle est accepte. Ces quelques principes tant poss, le discernement et la pratique font le reste Car tout ne fait que commencer. La procdure est faite pour dautres choses quengager une action curative, tout le monde le sait bien.
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Actions correctives et actions prventives


Laction corrective est initie ds quune action destine corriger la situation non dsire est planie. Lanalyse des causes conduit lobjectif de laction corrective : obtenir la conformit dune faon plus sre quavant.

1. cf. chapitre 11, gure 11.1 page 225.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Laction prventive est destine obtenir la conformit en liminant les risques dapparition des non-conformits. Ceux qui sont pressentis lors de lanalyse des causes ou des effets du traitement des non-conformits. En rsum, ces actions, quelles soient correctives ou prventives, ont pour objectif la recherche de la conformit.
Des non-conformits corriges, pour quoi faire ?

Les non-conformits sont suivies, enregistres et exploites. Lexploitation consiste dterminer, par des analyses statistiques sommaires, celles qui sont rcurrentes et dont les causes proviennent dune mme source. Lanalyse des causes est une phase importante de lexploitation des ches de non-conformit. Les causes sont identies pour chacune delles. Cest un exercice difcile qui commence la rdaction du constat.
Libell du constat de non-conformit

Le constat est bas sur des faits ou des lments concrets vriables aprs le dit constat. Il apporte trois types dinformation : des pistes de causes probables sont donnes ; les consquences possibles sur le rsultat de lactivit sont voques ; un plan daction peut tre labor partir du constat.
Plan daction

Les causes tant identies, la che de non-conformit dclenche un plan daction. Au premier degr, laction corrige la situation pour quelle soit accepte. Au second degr, lanalyse des causes fait apparatre des risques de renouvellement de la situation non dsire. Une action corrective est engage. Elle concerne lorganisation, les ressources, les mthodes, les outils ou la ralisation. La conception aussi, lorsquelle est dfaillante, peut tre source de dfauts du produit et dinsatisfaction des clients.

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Au troisime degr, les causes directes nexpliquent pas tout. Des prsomptions psent sur un certain nombre de dispositions. Celles qui potentiellement sont porteuses de non-conformits. Une action prventive est alors engage. Elle couvre le mme champ quune action corrective. Enn la dmarche damlioration, la somme des actions de pilotage des processus relie les actions correctives et les actions prventives lensemble du systme de management.

De la conformit lamlioration
Dans la gure 7.1, page 150 et partir des dnitions qui la prcdent nous montrons comment, dune situation damlioration chaotique, le management de la qualit permet de passer lamlioration continue. Au dpart, lorganisme fait face aux exigences de ses clients et obtient leur satisfaction, sans actions planies ou structures. Do lexpression amlioration chaotique. Sil y a amlioration, elle dcoule de la bonne volont ou dinitiatives isoles. Elle est le fait dun moment et ne sinscrit pas dans la dure. Dans la dmarche qualit, trois voies vont contribuer lamlioration :
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dans le processus de ralisation, les rsultats de lautocontrle, de la supervision, et des contrles et essais en cours de fabrication mettent en vidence des besoins damlioration ; les actions de pilotage inscrites dans le systme de management de la qualit valuent lefcacit des processus en sappuyant sur les constats de conformit. Cette valuation conduit, elle aussi, exprimer des besoins damlioration ; le traitement des rclamations des clients dclenche des besoins damlioration. Ces besoins damlioration sont satisfaits par laction des pilotes de processus qui alimentent la boucle de lamlioration continue. Celle-ci est reprsente par des ches dans le bas de la gure 7.1.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Quest-ce que la conformit ?


La norme ISO 9000 est laconique sur le sujet : satisfaction dune exigence . Nous avons dj vu propos des non-conformits quune exigence fait appel la notion de ce qui est habituellement implicite. Nous avons parl de subjectivit. Cette subjectivit doit tre contourne dans la dmarche dvaluation de la conformit. La conformit est prononce par rapport un rfrentiel clairement tabli, connu et appliqu. Les difcults rencontres en cours daudit, relatives la conformit ou non dune situation, proviennent souvent dinterprtations divergentes du rfrentiel. Si celui-ci nexiste pas, la situation est insoluble. Chacun y met ce quil veut ou plutt ce qui larrange y compris parfois ce qui donne du pouvoir lvaluateur ou lvalu. Nous sommes loin du management de la qualit ! En fait, la conformit est constate non seulement par comparaison aux critres de rfrence mais aussi par rapport aux objectifs atteindre.
La conformit
Elle est dynamique : elle est la satisfaction des exigences pour atteindre les objectifs qui leur sont associs.

Nous proposons dadopter cette dnition. Elle na de sens dans votre organisme que si vous dcrivez les rsultats attendus des activits dveloppes dans les processus. Il faut se limiter aux activits essentielles, notamment celles qui prsentent des risques et liminer les activits qui relvent de la matrise professionnelle courante.

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Osons le dire
Cela signie quune diffrence entre ce qui est constat et ce qui est attendu nest pas obligatoirement une non-conformit. Cette diffrence doit se traduire par le fait que la cible ne peut plus tre atteinte. Limage de la cible est vocatrice de la marge derreur tolre. Il y a le centre de la cible et les zones priphriques. Le rfrentiel doit prciser quel moment la cible est considre comme manquea.
a. Sur une caractristique physique dun produit, cela sappelle la tolrance.

Quest-ce que lefcacit ?


Le Petit Larousse illustr 2002 renvoie efcace : qui produit leffet attendu se dit de quelquun dont laction aboutit des rsultats utiles . Dans une version plus ancienne du Petit Robert, lefcacit est la capacit de produire le maximum de rsultats avec le minimum defforts, de dpense . Lefcacit est dnie de faons souvent trs diffrentes suivant le contexte1. Nous formulons deux dnitions pour bien cerner cette notion : lefcacit dune activit, cest la manire dobtenir au moyen dactions planies les rsultats attendus, dans une dmarche damlioration ; tre efcace (qui est une valeur applique une personne), cest se donner des objectifs ambitieux et les atteindre dune manire sre. Ces deux approches font apparatre la dimension dynamique de lefcacit et la recherche de performances meilleures. Lefcacit est donc associe lamlioration.

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Lamlioration
Le Petit Robert dnit lamlioration comme une action de rendre meilleur, de changer en mieux. Fait de devenir meilleur, plus satisfaisant .
1. La norme dnit lefcacit comme tant le niveau de ralisation des activits planies et dobtention des rsultats escompts.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

La norme ISO 9000 dnit lamlioration continue comme tant une activit rgulire permettant daccrotre la capacit satisfaire aux exigences . Nous prfrons dire que lamlioration continue est lensemble des activits qui font progresser la performance des processus. Nous avons aussi parl, page 147, de la somme des actions de pilotage des processus. Lamlioration est donc le rsultat essentiel de lefcacit.

Amliorations chaotiques en rponse aux BESOINS ET ATTENTES DES CLIENTS


Dcision de dmarche qualit

Ralisation
Ressources Mthodes Approvisionnements

Managament Support
Modalits de pilotage Points critiques indicateurs

mise en uvre du SMQ


autocontrle supervision contrle essais
BESOINS DAMLIO-RATION

valuation conformit constats NC utiles conformit obtenue

Produits conformes
Rclamations

Efficacit value

SATISFACTION DES CLIENTS


De lamlioration chaotique LA DMARCHE DAMLIORATION CONTINUE
Figure 7.1

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DMARCHE DE PROGRS : DES NON-CONFORMITS AU PILOTAGE DES AMLIORATIONS

valuer lefcacit
La tche de lvaluateur souvent un auditeur nest pas aise. Il doit dans un premier temps vrier que des spcications sont respectes ou non. Puis il examine si la situation satisfaisante ou non se traduit par des rsultats attendus.
Une question
Lorsque toutes les spcications sont respectes, cela signie quil nexiste pas de diffrence entre le constat et la situation attendue. Si cela se traduit par des lourdeurs qui portent prjudice dautres activits, peut-on parler defcacit ? Chacun peut rpondre sa faon. Peut-tre au cas par cas. Par exemple, la revue de contrat est trs bien conduite. Sa ralisation prend beaucoup de temps au point que lenregistrement des commandes en informatique nest possible quaprs la ralisation du produit ou du service. Est-ce satisfaisant ?

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Sur le plan pratique, le respect ou non des exigences, des spcications ou instructions est un pralable et une base de rexion. Il sagit de reprer les diffrences1 entre ce qui est constat et ce qui est attendu. Puis il faut qualier ces diffrences : Ont-elles une incidence sur les rsultats ? Ont-elles une incidence sur les objectifs ? Quel effet sur les indicateurs ? Leurs consquences sont-elles graves ou mineures, ponctuelles ou gnralises ? Ensuite lanalyse du contexte de ltat de conformit permet lvaluateur de se prononcer sur lefcacit. Comment analyser le contexte La subjectivit ne peut tre vite. Il faut se donner quelques repres qui permettent den limiter leffet ou de la justier.
1. Le mot cart est adapt. Nous prfrons conserver celui de diffrence qui provient du vocabulaire qualit.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Une grille pour valuer lefcacit


Ces repres, crez-les dans votre organisme et pour vos processus, partir des principes qui sont utiliss par les auteurs de la norme FD X501741. Cette norme dnit les termes dont nous proposons les adaptations suivantes : critres dvaluation : facteur cl de russite dune activit ou dun processus ; niveau de progrs : qualication de la performance et de la manire de latteindre ; efcacit : manire dobtenir au moyen dactions planies les rsultats attendus, dans une dmarche damlioration. Il faut intgrer une dynamique de progrs dans un processus ou une activit. Cette dynamique est fonde sur les quatre paramtres suivants : analyser les risques, dnir les objectifs, dnir les indicateurs mesurables, prparer laction, la planier ; raliser lactivit et la matriser par les actions dautocontrle, de supervision et/ou de contrles en cours de ralisation ; vrier les rsultats des activits et les valuer par rapport aux objectifs ; exploiter les valuations pour amliorer lefcacit. Il sagit dune reformulation des principes de la roue vertueuse de Deming ; rappelez-vous le PDCA (plan, do, check, act).
Les niveaux de progrs

Les niveaux de progrs sont dnis partir des paramtres associs la dynamique de progrs. Ils peuvent tre spciques pour chaque processus ou mis en commun pour plusieurs processus, voire pour lensemble du systme de management.

1. valuation de lefcacit dun systme qualit, Afnor, sept. 1998.

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Nous proposons comme base de rexion dadopter quatre niveaux de progrs dont le libell est emprunt la norme FD X50174 : Niveau 1 : Fonctionnement de base Niveau 2 : Matris Niveau 3 :Optimis Niveau 4 : Amlioration continue.
Les critres dvaluation

Les critres dvaluation sont propres votre organisme. Ils dpendent des mtiers, du march, de la culture dentreprise, des partenaires extrieurs et constituent les lignes de la grille dvaluation. Pour les dnir, il faut une fois de plus se reporter aux analyses des risques conduites dans votre organisme1. Les points critiques des processus doivent aussi tre pris en compte.
Les critres dvaluation
valids par la direction et priodiquement revus ; en nombre limit pour quils soient compris et adopts par lensemble des acteurs concerns ; exprims dans un langage crit simple et accessible tousa.
a. cf. chapitre 15, page 321.
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Chaque cellule de la grille fait lobjet dun commentaire qui dnit les attentes ou critres pour considrer quun niveau de progrs est atteint. La norme FD X50-174 mentionne au sujet du contenu des cellules les rgles suivantes : formulation simple, comprhensible et communicable ; progression cohrente sur une mme ligne ; homognit dans une mme colonne ; passage dun niveau de progrs lautre sufsamment franc de faon viter les ambiguts et le chevauchement de deux niveaux.
1. cf. chapitre 1, page 8 et chapitre 2 page 31.

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LES PRATIQUES EN QUESTION

Chacune des apprciations contenues dans les cellules peut faire lobjet dun : indicateur : il quantie et permet de suivre dans le temps lvolution de lapprciation ; seuil acceptable : en dessous de ce seuil, quantier dans la mesure du possible, une action corrective ou prventive est ncessaire et urgente sous peine dintroduire terme des risques critiques pour lorganisme. Ce seuil constitue un facteur dexclusion de la cellule concerne et donc du niveau de progrs correspondant. Lutilisation de cette grille dvaluation sappuie sur les constats de conformit. Les non-conformits utiles sont prises en compte ou non pour dnir les niveaux de progrs atteints pour chaque critre dvaluation.
Tchernobyl sur Mer ! Nous sommes en 2004. Pour le compte dEDF Production, jaudite une entit intgre, dnomme SIR (Service dInspection Rglementaire) et charge de la scurit dans une grande centrale nuclaire situe en bord de mer. Cest trs impressionnant, une centrale comme celle-ci. Y travaillent environ huit mille personnes. Jour et nuit. Le Responsable du SIR est un ingnieur dune cinquantaine dannes, en poste depuis 3 ans. Le SIR comporte une trentaine de spcialistes. Tous et toutes EDF. Au cours de lentretien que jai avec lui, je lui demande sil lui est dj arriv de prendre, ou faire prendre, des dcisions qui chappent la logique du systme en place . Il me vient un exemple, dit-il. Il y a trois mois tout juste, je faisais une tourne dinspection dans la partie machine vapeur dune tranche, pour utiliser un langage comprhensible par tous. L, prs dun coude dune tuyauterie dun diamtre de 900 mm, nettement plus haut que ce bureau, je me suis arrt et jai cout Pourquoi l ? Je ne sais pas Et jai entendu un bruit rcurrent, un peu comme quand vous tes sur la plage voisine et que vous entendez le ressac de la mer. Pas le bruit rgulier de la mer. Le ressac. Ce bruit ma sembl curieux, incongru. Pourquoi cette irrgularit ? Ou plutt, cette rgularit dans lirrgularit. Dans ce tuyau passe de la vapeur deau 200 C, 20 bars et 200 km/h, environ. Pour xer les ides Ce bruit lancinant Il ne me quitte plus ! Mobsde. Me rveille la nuit. En sueur. Je viens couter avec Gilbert, notre spcialiste pression Longtemps Il nest pas convaincu

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DMARCHE DE PROGRS : DES NON-CONFORMITS AU PILOTAGE DES AMLIORATIONS

Ce lundi matin, en arrivant, nous retournons l-bas. Avec Gilbert. Un moment, il fronce les sourcils et me dit : Cest bizarre Ce nest pas tout le temps ! Pas tout le temps, quoi ? Ben ! Le bruit ! Ah ! Toi aussi ! Alors, on y va ! Nous montons tous les deux au 6e tage, voir le Directeur lui-mme. Sans rendez-vous : Bonjour ! Asseyez-vous. Quy a-t-il ? Vous semblez proccups ! Oui, cela fait plusieurs jours maintenant qu cet endroit prcis, il y a un bruit insolite, sans quaucune alerte ne soit signale Et je voudrais malgr ce grand ou tout simplement vous demander larrt de la tranche. Larrt de la tranche ! Le Directeur leur montre ce quil a en permanence sous les yeux quand il est assis son bureau : six normes indicateurs lumineux avec : 590, 597, 584, etc. Les puissances relles des tranches de la centrale. Ma premire responsabilit ici, est que ces indicateurs soient le plus prs possible du 600 fatidique. Et vous venez me demander sur un bruit suppos (et il fait un geste circulaire autour de son oreille droite) que je transforme le 3e en zro absolu pendant plusieurs semaines Oui !. Bon ! Daccord !. Voici une feuille en-tte de la direction de la centrale laquelle le SIR est rattach Faites-moi votre demande par crit. Manuscrite. Immdiate ! Demande rdige et signe des deux visiteurs (Gilbert voulait tre associ, comme il ltait ici), le Directeur dcroche son tlphone et enclenche le processus darrt. On a dmont le coude et constat un phnomne drosion rarissime. La vapeur deau, malgr tous les ltrages auxquels elle est soumise, contient encore quelques microparticules qui peuvent se manifester lors dune duret accrue ou dun micro manque au droit dune soudure, par exemple, aussi bien meule soit-elle. Il restait encore une dizaine de mm, sur les 35 mm de lpaisseur initiale du tube. Un accident de ce type sest produit une fois au Japon. Il a caus la mort atroce, par cuisson la vapeur, de quatre personnes qui travaillaient dans lenceinte. Quand jai interview le Directeur, nous avons voqu ce risque daccident vit . Je lui ai demand ce qui lavait dcid au fond des choses et sur le champ. Il ma rpondu : jai vu immdiatement la une des journaux du lendemain, ce titre sur toute la hauteur de la page : Tchernobyl sur Mer : a arrive aussi en France !

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PARTIE 3

Recourir la reconnaissance extrieure

a relation client/fournisseur se construit sur la conance. Conance du client dans la capacit du fournisseur satisfaire ses besoins. Conance du fournisseur dans sa capacit satisfaire les besoins de ses clients. Il sagit du mme mot, conance, mais avec une approche bien diffrente, selon quil est exprim par le client ou par le fournisseur. Ces approches diffrentes se traduisent, chacune, par un vocabulaire spcique, et par la dnition dobjectifs et de critres dvaluation propres. Comment avoir un langage commun permettant au client et au fournisseur de bien se comprendre et davoir une vision commune des caractristiques des objectifs attendus ? Comment, quand on est client, comparer la conance qui peut tre accorde lun ou lautre des fournisseurs consults ? Comment quand on est fournisseur, se situer sur le march et faire valoir les atouts sur lesquels on sappuie pour atteindre ses objectifs ?

RECOURIR LA RECONNAISSANCE EXTRIEURE

Ces questions sont poses depuis trs longtemps. Elles ont trouv un dbut de rponse dans les systmes de reconnaissances extrieures. Il sagit dapporter des informations standardises (donc lisibles par tous et comparables). Ces informations concernent trois dimensions : les moyens dont dispose le fournisseur ; lorganisation quil met en place pour atteindre ses objectifs ; lefcacit du fournisseur dans lutilisation de ses moyens. Les trois types de reconnaissances extrieures les plus courants sont : La qualication professionnelle qui prend toutes sortes de formes : certicat de qualication dlivr par un ofce ou un organisme manant de la profession ; admission dans un syndicat ou un rseau professionnel ; rfrencement par de grands acheteurs qui donne la possibilit de faire des offres un rseau de clients identis. Ce rfrencement peut dailleurs tre pris en compte par des clients potentiels qui ne font pas partie du rseau qui a rfrenc le fournisseur. Laccrditation ; La certication. La premire est brivement dcrite. Lattribution dune qualication est assujettie la production dun dossier dont le contenu est prcis par lorganisme qui la dlivre. Les deux autres font lobjet des chapitres 8 et 9.

La qualication professionnelle
Dans un premier temps, les professions organises ont mis en place un systme de qualication professionnelle bnciant certaines entreprises. Tout particulirement celles qui ont apport la preuve de leur capacit produire et sont dotes de moyens sufsants pour tenir leurs engagements. Lexpression qualication est largement utilise dans le langage courant mme dans le sport. Son sens reste toujours le mme.

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RECOURIR LA RECONNAISSANCE EXTRIEURE

Dans ce domaine, la qualication est la reconnaissance, par une organisation comptente (de type tierce partie, bien que constitue dautres professionnels), de la capacit raliser des performances techniques, professionnelles identies et quanties. Ces performances sont usuelles dans les activits concernes et sont considres comme comprhensibles par des non-spcialistes. Une dnition de la qualication est donne dans le rfrentiel tabli par Qualibat1 : Qualication : reconnaissance formelle par une tierce partie de la capacit dune entreprise raliser des travaux dans une activit donne et un niveau de technicit dni.
Quest-ce que Qualibat ?
Cr en 1949, linitiative du Ministre de la Construction et dorganisations professionnelles dentrepreneurs, darchitectes et de matres douvrage, Qualibat est un organisme de droit priv. Il associe tous les stades de son fonctionnement, et dans toutes les instances de directions ou de dcision, les diffrents partenaires de lacte de construire. Qualibat regroupe ainsi les principales organisations professionnelles dentreprises, darchitectes et de matres douvrage publics et privs ainsi que diffrents organismes dtude, de contrle et de recherche.

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Il existe dautres organismes de qualication ; chaque branche dactivit a dni des rfrentiels de qualication. Pour le Conseil en Management et la Formation par exemple, lOPQFC2 attribue des qualications aux organismes de formation qui le demandent et qui satisfont aux exigences du rfrentiel. Ladmission dans des structures professionnelles ou paraprofessionnelles peut tre considre comme quivalente une qualication.

Recourir la

1. Voir aussi le Rglement Gnral de Qualibat approuv par le CA du 24 04 2007. 2. LOPQFC est lOfce Professionnel de Qualication des organismes de Formation et de Conseil.

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RECOURIR LA RECONNAISSANCE EXTRIEURE

Nous ne voulons pas nous attarder sur ces formes de reconnaissances. Notons simplement que les candidatures se traduisent par la constitution dun dossier examin par une commission spcialise constitue de professionnels. Des attestations de clients doivent tre fournies et un suivi annuel de type dclaratif est organis. La qualication en btiment est attribue pour 5 ans et dans la formation pour 3 ans. Il faut retenir deux points : lvaluation du candidat la qualication repose sur lexamen dun dossier ; la commission dexamen (ou le comit de qualication) est compose de professionnels directement lis lactivit du candidat. La notion de tierce partie est fonde sur le fait que la dcision dattribution est prise par des professionnels extrieurs lorganisme candidat. Les qualications (ou dmarches quivalentes) ont t bnques bien des mtiers. Il semble que cette approche atteigne aujourdhui ses limites. Le critre de qualication est moins pris en compte dans les consultations. Il est devenu ais de constituer un bon dossier qui ne permet pas toujours de dceler la place insufsante laisse aux attentes du client, voire la abilit dans le temps dune organisation. Enn, dans la dmarche de qualication, la notion de tierce partie nest plus sufsamment afrme, par rapport aux autres types de reconnaissance.

Laccrditation et la certication
Il est frquent dopposer accrditation et certication. Il a mme t dit (il est vrai, au moment de la cration du Cofrac1) que laccrditation tait suprieure la certication puisque les organismes certicateurs devaient tre eux-mmes accrdits Laccrditation a pour objet dattester la comptence dun organisme pour effectuer des tches spciques, notamment dlivrer des certicats ou attestations de conformit (cf. chapitre 8).

1. COFRAC est le sigle du Comit franais daccrditation. Tout au long de cet ouvrage, nous lcrirons Cofrac, comme un acronyme (= comme sil sagissait dun nom et non dun sigle).

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RECOURIR LA RECONNAISSANCE EXTRIEURE

La certication a pour objet de reconnatre la conformit dune organisation, dun systme dun produit ou dun service, une norme, un cahier des charges ou tout autre rfrentiel (cf. chapitre 9). Deux textes lgislatifs doivent tre cits pour exposer les principes de laccrditation et de la certication. Ils sont centrs sur laccrditation des organismes certicateurs de produits et services.

Le dcret n 95354 du 30 mars 1995


Le titre II prcise dans les articles 6 et 7 : Art. 6. Limpartialit et la comptence dun organisme certicateur peuvent tre tablies par un document dlivr cet effet par une instance daccrditation, reconnue par arrt conjoint du ministre charg de la consommation et du ministre charg de lindustrie Art. 7. Ne peut tre reconnu en tant quinstance daccrditation quun organisme indpendant, impartial et comptent, conforme aux normes internationales existantes, disposant de moyens techniques et nanciers sufsants et compos dune manire quilibre de faon assurer la reprsentation de lensemble des intrts concerns par la certication, sans prdominance de lun dentre eux.

Larrt du 30 mars 1995 (ECOC9500027A)


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Il reconnat le Cofrac en ces termes : Art. 1er. Le Cofrac (Comit franais daccrditation), association dclare le 4 mai 1994, dont le sige est situ 37, rue de Lyon, 75012 Paris, est reconnu comme instance daccrditation conforme aux dispositions de larticle 7 du dcret du 30 mars 1995 susvis. Art. 2. Le directeur gnral de la concurrence, de la consommation et de la rpression des fraudes et le directeur gnral des stratgies industrielles sont chargs, chacun en ce qui le concerne, de lexcution du prsent arrt, qui sera publi au Journal ofciel de la Rpublique franaise.

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Lorganisation de laccrditation peut tre prsente sous la forme suivante :


Cofrac reconnu par ltat ISO/CEI 17011 Laboratoires essais analyses talonnage

Inspection

Certification dEntreprises, de Personnels et Environnement

Certification de Produits et Services

ISO/CEI 17025

ISO/CEI 17020

Systmes de management ISO/CEI 17021

Personnels ISO/CEI 17024

Produits et services En 45011

Qui dtient la lgitimit des savoirs ?

Nos rfrences technologiques et scientiques ne se dcrtent pas par une autorit immanente . Il faut bien passer par lexprience Au sommet de la pyramide des connaissances, cest par le consensus conomique et scientique et par lusage que stablissent les rfrentiels de savoirs. Passs au crible de lexprience, ils voluent non seulement parce quils ne tiennent pas toujours leurs promesses novatrices mais aussi parce que de nouvelles dcouvertes les rendent obsoltes. La question de la lgitimit se pose dune manire plus aigu pour la reconnaissance de comptence par tierce partie. Car dans ce domaine il nest pas possible dexprimenter les modes de reconnaissance pour construire la conance. Certains mtiers ont vocation dapporter leurs clients une information sre, indpendante et impartiale. Les organismes qui exercent ces mtiers doivent rpondre strictement des critres de comptence, dindpendance dimpartialit et dintgrit. Les laboratoires danalyses dessais et de mesures ont t les premiers tre concern par la question de la conance quils doivent inspirer ceux qui font appel leurs services. Les organismes certicateurs de systmes, de personnes ou de produits industriels et de services, ainsi que les organismes dinspection compltent la liste des mtiers relevant de laccrditation.
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Les objets sur lesquels porte lactivit accrdite bncient dune sorte de labellisation de la comptence reconnue et du dispositif permettant dobtenir les rsultats fournis. La cration du Cofrac est soutenue par les attentes sociales et politiques (cologiques1) en matire de sret, scurit et protection contre les alas. Sa lgitimit est fonde sur sa reconnaissance ofcielle par ltat.
Quels sont les mtiers, les activits qui relvent de laccrditation2 ?

Laccrditation porte sur les activits dattestation de la conformit que sont : les talonnages les essais et analyses les inspections la certication de systmes de management (dans les domaines de qualit et de lenvironnement) de produits et services, du personnel, de qualication technique dentreprises les vrications environnementales pour lapplication du rglement europen dit eco-audit . Cette liste est exhaustive. Pour ces mtiers, peut-on comparer lintrt prsent par laccrditation ou la certication ? Commenons par le plus vident : un organisme certicateur ne peut raisonnablement pas se faire certier ! Par qui ? Et selon quelle lgitimit ? La comptence atteste par un organisme reconnu par ltat nest pas apporte par la certication. Cest pourtant de cela quun certicateur besoin. Ce premier exemple illustre bien la diffrence entre les deux types de reconnaissance : laccrditation apporte la lgitimit lactivit du certicateur. Elle lui est donc indispensable.
1. Lcologie est la science de lquilibre 2. Dans cet ouvrage, nous ne traiterons pas du cas particulier de laccrditation des tablissements de sant qui est gr par lANAES : Agence Nationale pour lAccrditation et lvaluation en Sant, renomme Haute Autorit de Sant (loi du 13 aot 2004).

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Lactivit dtalonnage relve de la mme logique. Qui na pas en mmoire les dnitions anciennes du mtre ou du kilogramme ? Elles se rfraient des comparaisons aux talons nationaux dtenus au pavillon de Breteuil Lactivit dtalonnage conditionne toutes les mesures ralises dans les activits de production, commerciales ou de recherche. Elle doit tre caractrise par la abilit, lexactitude et lopposabilit des rsultats. Seule la reconnaissance dune tierce partie reconnue au plus haut niveau de lorganisation institutionnelle peut donner la conance ncessaire. Ce nest pas aussi vident pour les essais ainsi que pour linspection : certains laboratoires dessais et certains organismes dinspection ont opt pour la certication. Une certication de systme qualit (certication dorganisme) assure que les exigences relatives la qualit (au management de la qualit) sont satisfaites. Va-t-elle dclencher chez les clients de linspection et des essais la mme conance que la reconnaissance de comptence et le constat dune dontologie ? La certication ne se penche pas dune manire aussi formelle sur la comptence technique et sur lthique des activits. Nous ne voulons pas porter un jugement de valeur sur les diffrentes reconnaissances. Nous voulons simplement expliquer quelles ne sont pas de mme nature : laccrditation repose sur un postulat de conance que seule peut inspirer la reconnaissance de laccrditeur par le lgislateur. Mais cela ne concerne quun nombre limit de domaines dactivits. En revanche, la certication peut concerner tous les produits ou services, tous les systmes de management ou organismes et toutes les personnes en activit professionnelle. Il suft et ce nest pas toujours le cas quexistent un rfrentiel et des rgles dvaluation de la conformit ce rfrentiel1.

1. Lvaluation de la conformit au rfrentiel comprend de plus en plus souvent une approche efcacit. Cest--dire que les attentes des utilisateurs nals doivent tre identies et la manire de les satisfaire, intgre dans lvaluation en vue de la certication.

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La situation actuelle
Laccrditation

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Les organismes certicateurs font appel dans la plupart des cas laccrditation. La raison en est simple : il ny a pas dautre moyen de bncier dune reconnaissance tierce partie et il est actuellement incontournable dtre accrdit pour pouvoir certier Les domaines accrdits en inspection comme pour les essais et talonnage sont en grande majorit ceux pour lesquels une obligation ofcielle a t mise. Comme pralables aux agrments quils accordent, les ministres chargs du travail et de la sant, et celui charg de lindustrie ont exig laccrditation des organismes dans les domaines concerns. Quelques donneurs dordres ont incit les fournisseurs solliciter laccrditation pour pouvoir prtendre tre consults. Cest le cas dans les inspections des rseaux dvacuations deaux uses et deaux vannes. Le ministre de lintrieur a lui aussi incit les organismes intervenant dans le domaine de la scurit incendie recourir laccrditation. Le mouvement ne se gnralise pourtant pas encore et le choix de laccrditation volontaire samorce depuis trois ans. Laccrditation semble encore insufsamment connue. Pourtant elle porte en elle dnormes potentiels de dveloppement, notamment en inspection pour les organismes de premire et seconde partie1. Laccrditation ne parvient pas encore tre la rfrence incontournable de la comptence des mtiers auxquels elle sadresse.
La certication

La certication de systme qualit a connu, depuis 1987, un essor assez important. Soutenue par des aides des Chambres de Commerce et les institutions ministrielles, la dmarche de certication a vite t perue comme un moyen de se dmarquer de la concurrence. La certication ISO 9001 version 1994 na pas produit aux yeux des certis tous les rsultats attendus. La courbe de croissance du nombre des entreprises certies sest un peu tasse
1. La notion de premire et seconde partie est remplace, en accrditation, par la notion dorganismes de type B ou C (cf. chapitre 8, page 181).

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Avec la version 2000 de la norme, un espoir peut tre entretenu. Oriente dlibrment vers lefcacit et vers le management par la qualit, elle na toutefois pas encore convaincu lensemble des certis et certiables. Les nouveaux candidats la certication seront sans doute plus sduits par la nouvelle approche de la vision de lorganisation. La place du client au centre du fonctionnement de lentreprise, la mesure de lefcacit par rfrence des objectifs formuls et quantis sont des facteurs de progrs. Que ce soit laccrditation ou la certication, les courbes dvolution du nombre dorganismes qui ont recours la reconnaissance extrieure ne traduit pas une dynamique forte. Pourtant il nous parat essentiel que les reconnaissances extrieures viennent soutenir les dmarches damlioration continue et encourager le management par la qualit.

Quand faut-il recourir la reconnaissance ?


La dcision de rechercher une reconnaissance extrieure relve dun choix stratgique qui doit sappuyer avant tout sur le management de la qualit. Cest une tape importante, mais ce nest quune tape. Rechercher la reconnaissance pour satisfaire une exigence des prescripteurs ou de clients importants est un exercice articiel. Il peut russir. Mais, il ne porte en lui aucune prospective. Il est tt ou tard limit parce quil na pas dobjectif mobilisateur et fdrateur. Nous lavons vu au chapitre 2, lengagement de la direction est essentiel. Aussi, la reconnaissance extrieure doit-elle tre utilise pour : conrmer le bien fond des choix dans le domaine du management de la qualit ; encourager le personnel qui voit ses efforts de changement et sa volont damlioration reconnus ; afrmer auprs des clients la volont de les couter, de prendre en compte leurs besoins et de bien les satisfaire.

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Le moment de ce choix nest pas indiffrent : le management de la qualit doit tre dni llaboration de la documentation doit tre acheve1 et les premiers diagnostics forme initiale des audits internes2 raliss. Cest dans cette priode que les doutes sinstallent : les rsultats des valuations internes par audits ou diagnostics ne sont pas toujours encourageants. Les clients ne peroivent pas encore les changements dans lentreprise alors quils sont vcus, en interne, comme importants. La conance en soi de lentreprise a besoin dtre soutenue. Lexprience montre quune dmarche volontaire est plus valorisante pour le personnel que la simple rponse une exigence extrieure. En revanche, il faut communiquer davantage avec les clients qui ne sont pas toujours sensibles aux bnces quils peuvent tirer du management de la qualit. Cela, au mme prix de vente. Et gardons en mmoire que les gains de productivit et defcacit sont bien plus srs et durables que les amliorations ventuelles du prix de vente. Ces quelques considrations sappuient sur des expriences vcues. Elles nous ont montr que la dcision de recourir une reconnaissance extrieure est un acte de management majeur. Aux conditions que nous venons de rappeler ci-dessus. Sa programmation et sa russite jouent un rle important dans le succs de lentreprise.

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1. cf. chapitre 4, page 75. 2. cf. chapitre 6, page 109.

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CHAPITRE 8

Laccrditation

uest-ce que laccrditation ? Accrditer, cest donner lautorit ncessaire pour agir en qualit de , dit le Petit Robert. Un ambassadeur est accrdit auprs dun Chef dtat par une lettre de crance Et crance est synonyme de croyance, foi. Avoir foi en Donner du crdit Le Guide 1996 de lISO/IEC donne une dnition plus prcise. Mais, est-elle plus claire, pour autant ? Laccrditation est la procdure par laquelle un organisme faisant autorit reconnat formellement quun organisme ou un individu est comptent pour effectuer des tches spciques. Nanmoins, retenons les mots autorit et comptent. Ils sont importants. Chaque tat de la Communaut Europenne a cr un organisme ofciel et un seul pour dlivrer les accrditations, ncessaires ou volontaires. En France, lorganisme accrditeur est le Cofrac1.

1. cf. Introduction de la partie 3, page 160.

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LACCRDITATION

Quest-ce que le Cofrac1 ?


N du regroupement, en 1994, des activits du Rseau National dEssais et du Bureau National de Mtrologie, le Cofrac gre aujourdhui plus de 1 500 accrditations. Ses missions ? Attester que les entits quil accrdite sont comptentes et impartiales. Obtenir au niveau europen et international la reconnaissance des prestations quelles effectuent. Ses activits couvrent les essais, ltalonnage, linspection et la certication. Pour mener bien ses missions, le Cofrac sappuie sur une quipe de 70 permanents, dont la moiti dingnieurs, ainsi que 200 valuateurs qualiticiens et 800 valuateurs techniques. Tous les intrts sont reprsents au sein du conseil dadministration, rpartis en quatre collges : organismes demandeurs daccrditation et accrdits, entreprises et fdrations professionnelles utilisant laccrditation, grands acheteurs, consommateurs, pouvoirs publics.

Quels objectifs ont-ils t xs au Cofrac ?


En crant le Cofrac, les partenaires concerns et spcialement les pouvoirs publics ont vis plusieurs objectifs : Rechercher la reconnaissance europenne et internationale des rapports et certicats mis par des entits accrdites. Pour cela, le Cofrac rpond aux normes internationales relatives aux organismes daccrditation. Son organisation, son mode de fonctionnement, ses critres daccrditation sont conformes aux pratiques internationales. Le Cofrac participe aux travaux relatifs laccrditation mens aux niveaux europen et mondial pour y promouvoir ses positions et y recueillir toutes les informations utiles son propre fonctionnement.

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1. Le dveloppement qui suit doit beaucoup au mmoire dactivit de Laurent Vinson lIAE Paris, rdig en 2002, Atouts, positionnement et perspectives de laccrditation. Laurent Vinson est actuellement le Responsable de la section Inspection du Cofrac.

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Les partenaires runis au sein du Cofrac, quant eux, acceptent que leurs dcisions soient guides, et parfois contraintes, par cet objectif prioritaire de reconnaissance. Promouvoir au niveau international une image forte de la qualit franaise. Cet objectif rejoint le prcdent. Il en diffre cependant. Il peut conduire en effet proposer damender des dcisions internationales qui seraient de nature ternir limage de laccrditation franaise. Contribuer accrotre la cohsion des acteurs conomiques qui gravitent autour de la qualit en : garantissant la rigueur et limpartialit des organismes accrdits ; veillant ce que laboratoires, organismes certicateurs et dinspection respectent leurs engagements ; traitant les informations manant des utilisateurs des prestations fournies sous accrditation ; prenant les mesures de son ressort lorsque des informations font craindre des drives prjudiciables la conance en laccrditation. Sorganiser pour satisfaire les besoins des organismes accrdits et de leurs clients, de manire efcace mais sans contraintes suprieures celles existant dans les autres pays industrialiss. Pour cela, il choisit et forme un corps dauditeurs dment qualis au terme de procdures rigoureuses et veille viter toute duplication inutile de contrles et daudits.

Quelles sont les instances europennes de coordination ?


Comparons ces objectifs ceux qui ont t xs au niveau europen. Les organismes daccrditation ont cr une association europenne : EA (European cooperation for Accrditation). Celle-ci couvre, comme le Cofrac, lensemble des champs de laccrditation (laboratoires, certicateurs, organismes dinspection.) De son ct, la Commission de Bruxelles a contribu crer un organisme consultatif destin regrouper les divers partenaires de laccrditation : EAAB (EA Advisory Body). Cest le conseil consultatif, structure unique dans le monde de laccrditation. LEAAB dveloppe des relations troites avec EA et son Comit Excutif notamment.

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LACCRDITATION

Une des premires tches de lEAAB a t de formaliser les attentes des divers partenaires, den dduire des objectifs assigns aux accrditeurs. Ce sont les mmes que ceux du Cofrac : conance, comptence, transparence, cohrence, et efcacit conomique. Les retombes attendues de laccrditation sont de : contribuer au dveloppement des infrastructures techniques nationales ; amliorer la performance des organismes fournisseurs de produits et de services ; dvelopper la scurit des biens et des personnes ; amliorer la comptitivit ; favoriser la globalisation des changes dans un contexte de concurrence loyale.

Quelle est lhistoire de laccrditation en France ?


partir de 1994 en France, laccrditation a vis les laboratoires et les socits de mtrologie la suite du Rseau National dEssais et du Bureau National de Mtrologie. Le rfrentiel daccrditation tait la norme EN 45001, remplace maintenant par la norme ISO 17025:20001. Ds le premier trimestre de 1995, le Cofrac a prononc les premires accrditations dorganismes dinspection selon la norme EN 45004. Pourtant cette norme naccdera au statut ofciel de norme franaise qu partir de novembre 1995. Ce nest que depuis mars 2005 quelle porte le nom de norme ISO/CEI 17020. Pourquoi cette prcipitation ? Ctait urgent. Le ministre charg du travail imposait aux organismes intervenant dans les domaines de la scurit dtre accrdits par le Cofrac pour pouvoir continuer prtendre tre agrs par lAdministration. En un premier temps, pour les installations lectriques, les machines dangereuses et les engins de levage.

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1. Prescriptions gnrales concernant les comptences des laboratoires dtalonnage et dessais.

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Ensuite, dans le cadre de lapplication de la Directive machines 89/392/CEE modie, le ministre de lindustrie a conclu des conventions avec les organismes notis la Commission des Communauts Europennes. Il sagit dexiger laccrditation pour les organismes chargs dvaluer la conformit de certains types de machines et composants de scurit, pour autoriser leur marquage et permettre leur libre circulation au sein de la Communaut Europenne. Enn, cette exigence daccrditation a t tendue aux domaines des appareils pression et du soudage. Dautres domaines souvrent laccrditation (comme le contrle technique des vhicules lourds) avec le dsengagement progressif et annonc des pouvoirs publics dans le suivi technique des socits agres.

Qui sont les valuateurs1 du Cofrac ?


Le Cofrac fait appel, pour lessentiel, des auditeurs extrieurs. Ces auditeurs sont slectionns, qualis et suivis selon des procdures prtablies. Ils sont ensuite mandats, au cas par cas, pour raliser les audits. Deux catgories dauditeurs existent : les auditeurs qualiticiens et les auditeurs techniques.
Les auditeurs qualiticiens

Les auditeurs qualiticiens sont suivis, au Cofrac, par le Responsable Qualit et valuateurs (RQE) du Cofrac. Chaque auditeur est propos par chacune des sections concernes, pour un ou plusieurs rfrentiels daccrditation. Il est dabord junior, aprs un stage de formation laudit et un stage de formation aux rfrentiels daccrditation, dispenss par le Cofrac. Ce stage est complt par une formation par compagnonnage. Aprs quatre audits sous tutorat, il peut devenir senior, aprs avis du RQE qui sappuie sur le bilan de sa formation, sur son activit

1. Depuis le 1er juillet 2007, la gestion des valuateurs du Cofrac fait lobjet du document GEN EVAL REF 01 accessible sur le site internet www.cofrac.fr. Pour ne pas perturber la lecture de la partie qui suit, il convient de garder lesprit que le mot auditeur signie aujourdhui valuateur . Cette distinction nest valable que dans cette partie de louvrage.

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LACCRDITATION

en tant que junior et sur lavis des seniors avec lesquels il a travaill. Il recueille ces avis auprs de chaque Section du Cofrac ayant propos un auditeur. La qualication est donne pour trois ans. Durant cette priode, lauditeur doit tre valu par un superviseur. Il sagit dun Auditeur qualiticien expriment dsign par le RQE du Cofrac. Chaque mission daudit fait lobjet dune valuation de la prestation, matrialise par des ches dapprciation de lauditeur, remplies par lentit audite et par le Cofrac, sur la base du rapport daudit. Le renouvellement de la qualication est prononc par le RQE, aprs examen de lactivit ralise en matire daudits, des diffrentes ches dapprciation et des conclusions du superviseur.
Les auditeurs techniques

Les auditeurs techniques ont une exprience professionnelle dau moins quatre ans dans leur domaine. Leur comptence est reconnue par leurs pairs. Leur qualication est prononce par le RQE du Cofrac sur proposition de la Section qui sassure au pralable de sa comptence et de sa formation concerne, pour une dure maximale de 6 ans renouvelable. La majorit des auditeurs techniques mis disposition du Cofrac et qualis par ce dernier est issue dorganismes eux-mmes accrdits (laboratoires, organismes dinspection, etc.). Le principe de lvaluation par les pairs a, en effet, largement fait ses preuves.
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Sanctions

Une suspension ou un retrait de qualication peut tre prononc contre un auditeur qualiticien ou technique ds lors que : lauditeur ne respecte pas ses engagements ; sa crdibilit technique nest plus fonde ; ses capacits dapprciation sont juges insufsantes ; son jugement scarte du rfrentiel daccrditation ; lauditeur ne participe pas aux runions organises par le Cofrac en vue de lharmonisation ou de la mise jour des pratiques daudit.

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Limpartialit de lvaluation est garantie par : lindpendance du responsable daudit ; la sparation stricte entre les instances dvaluation et de dcision ; les possibilits de recours des entits audites.

Le processus daccrditation
Dans toute la suite de ce chapitre, nous ne dtaillerons que le processus concernant les domaines de linspection. Les processus daccrditation des laboratoires et des socits de certication sont en effet trs similaires.

Les mtiers de linspection


Dans les entreprises franaises de la construction et mme de lindustrie, lautocontrle na jamais t pratiqu avec conviction. Ce manque de conviction a t lorigine dun certain nombre de dfaillances et sinistres. Pour pallier ces dfaillances, des initiatives ont t prises, telles la cration des Apave et lextension du Bureau Veritas maritime, la n du XIXe sicle. Dans le domaine de la construction, les compagnies dassurance ont suscit la cration de bureaux de contrle technique . Cest ainsi que, dans les annes Trente, est n Scuritas (plus tard Socotec) et que le Bureau Veritas a tendu son champ dintervention la construction. Dautres socits de contrle ont vu le jour, crant ainsi, en France, un modle spcique. Il sagit dun corps dinspecteurs travaillant la scurit, parfois au nom de ltat, intgr dans des socits ou structures agres par les pouvoirs publics, cest--dire les ministres concerns. La procdure dagrment tait limite lexamen dun dossier, renouvel chaque chance dagrment (la priodicit tait en gnral de 5 ans). partir de 1994, les exigences pralables la dlivrance des agrments par les ministres chargs du travail et celui de lindustrie ont inclus lobligation de laccrditation par le Cofrac. Ce mouvement se conrme, et dautres domaines dinspection sont soumis une obliga-

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LACCRDITATION

tion pralable daccrditation. En revanche, le domaine volontaire ne se dveloppe pratiquement pas.

Le processus daccrditation de linspection


Il comprend quatre phases principales.
Une phase prliminaire

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Le secrtariat permanent de la section Inspection du Cofrac examine si la demande daccrditation est recevable. Il dtermine, en fonction de lindpendance de lorganisme vis--vis des objets inspects, le type suivant lequel ce dernier pourra tre accrdit1 : organisme de type A : compltement indpendant des objets inspects (on dit parfois de tierce partie) ; organisme de type B, constituant une partie dmontre comme distincte et identiable dune entit implique dans la conception, la production, la fourniture, linstallation, lutilisation ou la maintenance dobjets quil inspecte et fournissant des services uniquement sa maison-mre ; organisme de type C : constituant une partie identiable mais pas forcment distincte dune socit implique dans la conception, la production, la fourniture, linstallation, lutilisation ou la maintenance dobjets quil inspecte, et fournissant des services en vente libre ; Nous revenons, plus loin sur ces diffrentes possibilits. la suite de cet examen, une convention liant le Cofrac et lorganisme est tablie. Celle-ci indique la porte de la demande daccrditation, cest--dire les domaines et natures des inspections qui seront audits.
Une phase dvaluation

Le secrtariat permanent missionne une quipe daudit, compose dun auditeur qualiticien et dautant dauditeurs techniques quil est ncessaire pour couvrir la porte daccrditation2 demande.
1. La lettre A, B ou C dsigne lannexe de rfrence de la norme ISO 17020. Le dveloppement ci-aprs est tir des commentaires du guide international IAF/ILAC, des articles 4.2.1 4.2.3 de cette norme. 2. Cest--dire le champ dactivit pour lequel lorganisme demande laccrditation.

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Pendant laudit, en se fondant sur sa grande exprience du mtier1 et au moyen dinterviews des personnes rencontres, lquipe daudit value : les comptences : formation, qualication, aptitude au jugement professionnel, supervision, etc. ; les moyens matriels et mthodes de travail disponibles et utiliss : guides des mthodes, documentation technique, quipements et rgles de scurit, quipements de mesure, rapports dinspection, etc. Pour les organismes multisites, la section Inspection procde un chantillonnage des sites auditer. Laccrditation, si elle est dlivre, lest alors pour lorganisme dans sa globalit. A contrario un audit insatisfaisant sur un site peut remettre en cause laccrditation de lensemble.
Une phase de dcision

Au cours des audits, des non-conformits sont souvent releves. Lorganisme propose des actions correctives, assorties de dlais de mise en uvre. Le rapport daudit est alors complt. Il comprend bien sr les commentaires de chaque auditeur. Dans les cas jugs litigieux, le rapport, accompagn dune proposition du responsable daudit, passe devant la Commission Permanente dAccrditation (CPA). Celle-ci est compose dau moins un membre issu des trois collges reprsents au Comit de Section : donneurs dordres, pouvoirs publics, organismes dinspection. Elle formule un avis sur laccrditation quelle soumet par le canal du secrtariat permanent au Directeur du Cofrac pour dcision. En labsence dunanimit de la CPA ou en cas de dsaccord du Directeur sur la proposition formule, la dcision est porte lordre du jour du Comit de Section pour dcision en sance plnire.

1. Rappelons quen gnral les auditeurs techniques sont eux-mmes issus dorganismes dinspection. Lvaluation technique est donc faite par des pairs.

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LACCRDITATION

Une phase de notication

Le Directeur du Cofrac notie la dcision et si cette dernire est positive, dlivre une attestation daccrditation. Parfois, la porte accorde est rduite par rapport celle de la demande. Laccrditation est accorde pour 4 ans, puis renouvelable par cycles de 5 ans. Au cours de chaque cycle, la section procde 4 audits pour vrier la bonne application et le maintien du systme. La rfrence laccrditation, par lutilisation du logo dans les rapports dinspection ou les documents publicitaires de lorganisme, est videmment soumise des rgles prcises ainsi quau respect de la charte graphique du logo Cofrac.
Des accords importants
La convention-cadre signe le 23 dcembre 2003, entre le Prsident du Cofrac et cinq Ministres, reconnat le Cofrac comme instance nationale daccrditation charge de promouvoir et de faire reconnatre dans les instances europennes et internationales non gouvernementales le systme daccrditation franais. Des accords multilatraux de reconnaissance mutuelle (MLA, Multilateral Agreements) ont t signs (ou sont en cours de signature) entre les pays europens, dans tous les domaines : essais et analyses, talonnage, inspection et certication.
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La norme ISO/CEI 17020 et le guide Cofrac pour laccrditation de linspection INS Rf 02


Quelques mots au sujet de la norme ISO/CEI 17020 ex-EN 45004. Les autres normes de la srie EN 45000 lui ressemblent beaucoup, mais sont adaptes dautres pratiques. La norme EN 45004 a obtenu le statut de norme franaise en novembre 1995. Elle est accompagne depuis le dbut de commentaires pratiques europens et de ceux du Cofrac, volutifs, crits par une commission ad hoc puis approuvs et valids par le Comit de la

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Section Inspection. Ces textes prcisent la jurisprudence retenue aprs dix ans de pratique. Lensemble norme et commentaires constitue le Guide INS Rf 02 pour laccrditation des organismes dinspection. Il ne sagit pas dune norme gnraliste comme lISO 9001:2000. Cest une norme de mtier. Son domaine dapplication est donc troit. La gure 8.1 en donne lessentiel :

SYSTME QUALIT ISO/CEI 17020 concerne le mtier de LINSPECTION UNE THIQUE TECHNIQUE Mthodes dinspection : dcrire les mthodes raliser les inspections
Chapitres 6 et 9 14 chapitres 4 et 5

PERSONNES nombre suffisant qualification, formation, exprience profession rgles de conduite

QUALIT Organisation qualit de lensemble de lorganisme


Chapitres 7 et 15

Chapitres 8 et 16

Figure 8.1

Elle comporte trois grandes parties.


Une partie technique

Lorganisme doit dcrire ses mthodes et raliser ses inspections ; la sous-traitance ne peut tre quexceptionnelle. Il existe au sein de lorganisme un (ou des) responsable technique, permanent, quali et expriment. Les fonctions ayant une incidence sur la qualit de linspection sont dcrites. Les exigences en matire de formation et dexprience

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LACCRDITATION

sont prcises. La norme introduit le concept de supervision qui nexiste pas dans les normes ISO 9000 ; Cette partie technique est trs dveloppe. Elle fait lobjet du chapitre 6 de la norme et des chapitres 9 14 : installations et quipements, mthodes et procdures dinspection, manipulation des chantillons et objets prsents linspection, enregistrements, rapports dinspection et certicats dinspection, sous-traitance.
Une partie qualit

Inspire de la norme ISO 9001:1994 qui venait de paratre. Le systme qualit doit tre adapt au type, domaine et volume des travaux effectus1. La norme exige la matrise de lensemble des documents concernant les activits, lorganisation daudits internes, la mise en place dactions correctives et la revue priodique du systme (ou revue de direction). Elle insiste sur lautorit, la permanence et la liaison directe avec la direction gnrale, du responsable qualit2. Cette partie fait lobjet des chapitres 7 de la norme (systme qualit) et 15 (rclamations et recours).
Une troisime partie concerne les personnes
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Dans lordre dapparition sur scne , cest la premire norme qualit, notre connaissance, qui donne avec bonheur quelques rgles concernant les hommes et leurs comptences. Il est vrai que, laissant beaucoup dinitiatives au jugement professionnel, elle se devait de prescrire quelques exigences ! Au l du temps et de lexprience des audits daccrditation, les commentaires du Cofrac3 ont largement prcis les exigences de la norme elle-mme. En voici les principales :
1. La norme sadresse aussi des socits petites ou mme unipersonnelles. 2. Il faut reconnatre que, dans les annes 90, cette fonction avait parfois une assise minemment jectable 3. Ces commentaires sont aujourdhui intgrs dans le document INS Rf. 02, accessible sur le site internet Cofrac.fr.

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lorganisme comporte un nombre sufsant demploys permanents : en limitant svrement les conditions de sous-traitance, les rdacteurs ont voulu empcher la cration dorganismes virtuels louant du personnel ; le personnel dinspection est quali : ce qui implique une formation de base, une formation spcialise et continue, une exprience professionnelle, la connaissance des techniques de production et/ou dutilisation des produits ou services inspects. Les organismes ont, deux-mmes, ajout la notion dhabilitation ou dcision de coner un intervenant quali la ralisation dinspections. lorganisme tablit un cursus de formation adapt aux diffrents mtiers et comprenant si besoin des phases de tutorat ; la formation, le tutorat et lexprience acquise anne aprs anne sont enregistrs et tenus jour1. Cette partie fait lobjet des chapitres 8 de la norme (personnel) et 16 (collaboration avec dautres organismes.) Par ailleurs la norme demande lengagement de la direction et de tout le personnel sur le respect dun certain nombre de valeurs collectives (chapitre 4 et 5 de la norme) que nous appelons thique dans la gure 8.1 : indpendance : situation dun organe ou dune collectivit qui nest soumis ni un autre organe ni une autre collectivit. Lindpendance de lorganisme dinspection nest pas une qualit dans labsolu. Cest un pralable son impartialit et lintgrit de lorganisme et celle de son personnel ; impartialit : qualicatif li ce qui est quitable et objectif, ne liant ni la justice ni la vrit des considrations particulires ; intgrit : qualicatif li ce qui est incorruptible, dune probit absolue. condentialit : les informations recueillies au cours des activits dinspection sont condentielles.

1. La pratique dun recueil individuel de comptence est maintenant acquise dans pratiquement tous les organismes dinspection accrdits.

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LACCRDITATION

Organismes dinspection de type A, B ou C


Les organismes de type A, dits indpendants et ne pratiquant que le mtier de linspection composent actuellement en France, la majorit des organismes dinspection accrdits. Ils peuvent, comme le groupe des Apave, comprendre plus de six mille inspecteurs ou tre unipersonnels et nen avoir quun seul. La dnition gnrale de linspection que donne la norme ISO/CEI 17020, permet dappliquer le rfrentiel des organismes intgrs dans des socits plus vastes. Ces socits pouvant pratiquer par ailleurs la conception, la production, la fourniture, linstallation, lutilisation ou la maintenance dobjets ou de services. On les appelle organismes de type B ou C. Cette disposition est courante en Europe, mais nouvelle en France. Limportance du critre dindpendance de lorganisme intgr dinspection, par rapport aux autres services ou aux autres entits de la maison mre a conduit le Cofrac tablir des formalits prcises aux frontires . Elles sont rsumes dans le schma de la page 184. Le principe est : didentier un primtre dactivits prcis : qui fait partie de lorganisme dinspection et qui nen fait pas partie ? de contrler les entres et sorties de ou vers la maison-mre. Pour les organismes dinspection intgrs, reprenons les trois grandes parties de la norme1 :
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Les personnes

Les fonctions2 lies linspection sont dnies, en termes de responsabilits et comptences. Les cursus de formation et de tutorat sont dcrits et planis, les inspecteurs sont qualis et habilits par lorganisme. Lexprience professionnelle acquise anne aprs anne est enregistre dans le Recueil des comptences que possde chaque inspecteur.

1. cf. la gure 8.1, page 178. 2. cf. chapitre 10 Entreprenez une dmarche concerte pour dnir les fonctions , page 209.

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Entres : les inspecteurs de lorganisme (ceux qui ralisent les inspections et ceux qui les contrlent), peuvent dpendre dun service de conception, production, etc., mais ils ont un contrat de travail spcique sils travaillent temps plein pour lorganisme ou une lettre de mission avec priorit des tches dinspection. Et ils sengagent personnellement respecter lthique dnie plus haut (par exemple, par la signature dune carte individuelle dinspecteur1). Sorties : le responsable de lorganisme a la matrise des ressources humaines en nombre sufsant et qualications requises. Des entretiens annuels permettent de mettre jour le recueil des comptences de chaque inspecteur.
Le systme qualit

Lorganisme tablit un manuel qualit et des procdures spciques. Il organise un systme de supervision. Il a un responsable qualit permanent, mais celui-ci peut travailler temps partiel pour lorganisme. Il tient sa mission du responsable de lorganisme. Le systme qualit de lorganisme intgr, de type B ou C, est dni soit dans un manuel qui lui est propre, soit dans le manuel qualit de lentit dans laquelle il est intgr. Dans ce dernier cas, les exigences de la norme ISO/CEI 17020 sont identies dans le document et, si ncessaire, travers une table de correspondance norme/manuel.
La technique et les activits

Lorganisme tablit ses propres mthodes dinspection et dispose des rfrentiels techniques et rglementaires ncessaires aux inspections. Il a un responsable technique quali, expriment dans la gestion de lorganisme dinspection et qui assume lentire responsabilit de lexcution des activits dinspection en conformit avec la norme (Art. 6.3 de la norme). Entres : les missions dinspection sont toutes inities et ralises par contrat ou par contrat-cadre et ordres de services, y compris avec la maison-mre ;

1. Voir un exemple, page 243.

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LACCRDITATION

Sorties : linspection est programme par lorganisme. Comme indiqu dans les contrats, les missions dinspection font lobjet de rapport(s) et/ou certicat(s) remis aux clients. Le cas chant, des ches danomalie et de recours sont tablies et traites.
Au rebut ! Comme consultant, jai accompagn la socit Air Liquide pour laccrditation de son organisme dinspection charg de la requalication des bouteilles de gaz, en qualit dorganisme dinspection intgr de type B, dtenant le poinon de marquage europen . Au mme titre, en France et en Europe, quAPAVE GROUPE, BUREAU VERITAS ou ASAP. Dans ces socits de contrle indpendantes, dites de type A, on a encore du mal penser que les inspecteurs des organismes intgrs ne sont pas plus ou moins juges et parties . Puisquils appartiennent la mme socit ! Cette anecdote se passe au cours de laudit blanc qui teste lorganisation, quelques semaines avant laudit initial par les auditeurs du Cofrac. Il sagit dun trs petit centre de requalication en banlieue parisienne avec, lpoque, un seul inspecteur. Celui-ci mexplique que la requalication consiste dabord mettre au rebut, pour limination, toute bouteille oxyde ou ayant reu des coups moins de 5 cm dun cordon de soudure. Je vais avec lui sur la zone de stockage des rebuts. Je constate que celle-ci est bien dlimite. Sans ambigut. Il y a l, trois bouteilles. Jen regarde une et lui dit : Vous tes salari de la socit Air Liquide et, ce titre, charg, comme tous les autres, de tirer partie, au mieux, des ressources de votre socit. Oui ! Jen suis conscient, me dit-il. Alors, il y a l une bouteille, tout fait propre. Pourquoi lavez-vous rebute ? Regardez-la bien, me dit-il. Si propre et si belle soit-elle, elle a reu un coup, l, en bas, prs du cordon circulaire. 5 cm exactement. Je sais bien que cest la limite. Mais une bouteille comme celle-l cote un peu plus de cent euros. Pensez-vous que je vais prendre le risque daller passer quelques mois Fresnes, si cette bouteille clate et tue quelquun ? Tout est trac, ici. Je mets le poinon AL. Il faut 2 minutes un juge pour savoir quelle est passe ici aujourdhui et que je lai requalie. Est-ce quau moins, vous mapporteriez des oranges, si vous veniez minterviewer, l-bas ? Fresnes !

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SCHMA DORGANISATION POUR UNE ENTIT TYPE B OU C

principe : entres matrises

un contour

sorties matrises

les personnes

contrat de travail entit (temps complet) ou lettre de nomination & priorit des tches (temps partiel) dfinitions fonctions & comptences ncessaires qualifications/habilitations formations & tutorat exprience professionnelle

Matrise des ressources humaines par le responsable de lentit dinspection Entretiens annuels & mises jour du document individuel de comptence

Norme ISO/CEI 17020

systme qualit

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technique et activits

Figure 8.2
SYSTME QUALIT MTIER un responsable qualit
manuel qualit, revues de direction, supervision, audits, rclamations, etc.

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un responsable technique
mthodologie en propre rfrentiels techniques

contrat cadre et O.S. ou

progammation de linspection rapport(s) dinspection fiches danomalies en cours de travaux

contrats particuliers pour chaque affaire

CHAPITRE 9

La certication
uest-ce que la certication ? LAfnor donne cette dnition : Assurance donne par crit par un organisme quali et indpendant, tendant attester quun produit/service prsente rgulirement certaines qualits spciques, rsultant de spcications nonces dans un cahier des charges ou une norme ofcielle. Voici une autre dnition assez diffrente : Acte par lequel une autorit reconnue atteste de la conformit dune organisation, dun systme, dun produit un rfrentiel (rglement, norme, etc.) Dans ce chapitre, nous ne parlerons que de la certication de systme de management de la qualit selon le rfrentiel ISO 9001:2000.

Quest-ce que lISO ?


Cre en 1947, lISO est une organisation internationale regroupant les organismes nationaux de normalisation de plus de cent dix pays. Elle a pour mission de favoriser le dveloppement de la normalisation et des activits connexes dans le monde, en vue de faciliter entre les nations les changes de biens et de services et de dvelopper la coopration dans les domaines intellectuels, scientiques, techniques et conomiques . Plutt que de lappeler Organisation Internationale de Normalisation, OIN en franais, ou International Organization for Standardization, IOS en anglais, on la abrge en ISO qui vient du mot grec iso , signiant gal. Ce qui a satisfait tout le monde.

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Les travaux de lISO aboutissent des accords internationaux, publis sous forme de normes internationales, appeles normes ISO .

Quest-ce quune norme ISO ?


Toutes les normes labores par lISO sont volontaires. Elles sont rdiges sur la base dun consensus international entre experts du secteur industriel, technique ou commercial qui ont demand une norme particulire. Ce travail seffectue dans des comits techniques. Dans le monde, plus de 2 800 comits, comprenant environ 30 000 experts, participent ces travaux. Pour quune norme voie le jour, il faut que : 75 % au moins des 90 comits membres votants soient daccord ; 2/3 des votes exprims par les membres ayant particip ralisation du document soient favorables. Ce qui est de nature asseoir une certaine conance. Les travaux techniques sont coordonns partir du secrtariat central de lISO Genve qui publie les normes acheves. LISO na aucun pouvoir rglementaire ni lgislatif. Un certain pourcentage de normes principalement celles concernant la sant, la scurit et lenvironnement ont t adoptes par certains pays, dans le cadre de leur rglementation. Mais, il sagit de dcisions souveraines des ministres ou des gouvernements des pays concerns. Le logo ISO est une marque dpose. LISO nen autorise pas lusage par des organismes de certication ni par les entreprises auxquelles ces derniers dlivrent des certicats dits ISO 9000 . Une telle autorisation donnerait limpression que lISO effectue des activits de certication, ce qui nest pas le cas.

Quel est le lien entre lISO et la certication ?


LISO na pas pour mission de vrier que les utilisateurs appliquent ses normes conformment aux exigences quelles contiennent. Lvaluation de la conformit expression qui dsigne couramment ce processus de vrication relve dorganismes accrdits lorsque les normes ISO ont t incorpores dans la lgislation ou, dans le secteur priv, des fournisseurs et de leurs clients.

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LA CERTIFICATION

En revanche, lISO met au point avec sa partenaire la CEI (Commission lectronique Internationale), des Guides ISO/CEI concernant lvaluation de la conformit et les organisations qui les effectuent. Les critres volontaires retenus dans ces Guides reprsentent le consensus international pour une pratique acceptable. Leur utilisation au plan mondial contribue la cohrence de lvaluation de la conformit et facilite ainsi le commerce international. Les certications selon la norme ISO 9001 sont dlivres par des organismes de certication de systmes qualit, indpendants et autonomes par rapport lISO qui na pas autorit pour superviser de telles activits de certication. Les Guides ISO/CEI pertinents constituent la base dune pratique acceptable. Lorsquun organisme de certication est accrdit, cela signie quil respecte les exigences des guides ISO/CEI et normes applicables. Une entreprise a libre choix pour dsigner lorganisme de certication qui auditera son systme qualit. En France lorganisme daccrditation est le Cofrac et la norme qui sert de rfrence pour laccrditation des organismes certicateurs de systme qualit est, depuis juillet 2007, la norme ISO/CEI 17021, fusion des guides ISO/CEI 62 et ISO/CEI 66.

Quel est lintrt de la certication ISO 9001:2000 ?


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Pour un organisme, vis--vis de lextrieur

Accrotre la conance des clients en faisant attester, par un organisme indpendant, le respect de la conformit un rfrentiel reconnu. Apporter la preuve que son organisation et ses produits/services sont matriss. Assurer les clients quils sont couts et bien servis. Obtenir une reconnaissance pour dvelopper des marchs europens et internationaux. Engager les fournisseurs adopter les mmes niveaux dexigence. Jouir dun avantage concurrentiel.

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Pour un organisme, vis--vis de ses propres troupes , lintrt peut aussi

tre de : Motiver le personnel et le rendre solidaire, Capitaliser le savoir-faire et matriser le fonctionnement interne, Amliorer les relations entre services, Allger les contrles et le nombre des audits, Introduire une certaine thique et des valeurs telles que : Chez nous, on ne triche pas et on le prouve ! , Bncier dune valuation extrieure reconnue.
Bien dautres raisons peuvent encore tre voques.

Exemple Nous avons voulu cette certication pour deux raisons, lune externe lautre interne. En externe, elle constitue pour nos clients la reconnaissance du bon fonctionnement dARCELOR AUTO et elle vient complter les certications de nos sites selon TS 16949. Elle montre clairement lengagement de toutes les entits du groupe ARCELOR garantir nos clients une prestation de qualit reconnue. Mais aussi, en interne, cette certication a jou un rle majeur dacclrateur dintgration. Lapproche processus que nous avons choisie, et qui est le sens de la nouvelle norme, nous a permis de mettre en synergie les quipes dArbed, Aceralia et. Usinor au sein dARCELOR AUTO, cre il y a juste un an. Notre challenge consistait rednir nos processus et les faire partager aux nouvelles quipes issues de lieux et de cultures diffrentes. La certication a guid notre dmarche et nos efforts en montrant une voie claire et structure de progrs. Grard Giauque, Directeur des Relations Extrieures et de la Qualit.
Quelques freins, toutefois

Un inconvnient souvent rencontr est que la dmarche vers la certication na rien voir avec la stratgie gnrale de lentreprise. Le dirigeant, press par la concurrence ou par un client important, veut obtenir son certicat au moindre cot et sans que cela perturbe lorganisation en place. La certication est alors obtenue de justesse et pour

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LA CERTIFICATION

un systme sommaire et/ou parachut qui survit difcilement au-del du premier audit de suivi. Le personnel craint une surcharge de travail inutile, un bachotage pnible et une lourdeur documentaire qui gnre encore la premire cause de non-conformits et de remarques. Aujourdhui, la certication nest plus une dcoration honorique recherche. Le ressort de linnovation joue de moins en moins. Les clients estiment que la matrise par un fournisseur de son systme de management est devenue une situation banale. Sans plus.
et des piges viter

Faire rimer rigueur avec lourdeur. Il ne sagit pas de rigidier le savoir-faire. Il sagit simplement de le mettre en forme pour le clarier et le prenniser. Utiliser les exigences de la norme et du certicateur comme moyen de pression et dautorit au sein de lentreprise. Considrer la certication comme une n en soi. Ds le diplme obtenu, cen est alors ni du dynamisme qui a eu cours pendant la dmarche.

Les normes ISO 9000


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Pourquoi avoir attendu le troisime paragraphe pour dcrire les normes ? Comme nous lannonons en introduction, pour nous, les normes sont les recueils actualiss des bonnes pratiques de management. Nous pouvions vous les dcrire et dire ensuite comment les appliquer. Un peu la manire dun dogme. A contrario, nous pouvions examiner les besoins des entreprises aujourdhui et montrer ensuite comment les nouvelles normes rpondent (ou non) ces besoins. Nous avons choisi la seconde voie. Dans les changes entre entreprises, les normes ISO 9000 sont devenues la rfrence internationale en matire de management de la qualit, notamment lISO 9001:2000.

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la n de lanne 2000, plus de quatre cents mille certicats avaient dj t dlivrs dans le monde.

Les drives de la version 1994


Les facteurs qui ont conduit rednir la famille des normes ISO 9000:1994 correspondent diffrentes attentes et volutions des utilisateurs. Certains relvent dun meilleur fonctionnement des entreprises qui demande : dimpliquer davantage le management, avec un engagement plus marqu de la direction. Lexigence de la responsabilit de la direction est actuellement lune des premires sources de points sensibles lors des audits de certication ; dentretenir la motivation des acteurs aprs la certication. Ce qui se fera davantage en dnissant un systme de management de la qualit et notamment des procdures a minima, frappes au coin du bon sens et donc utiles. de donner la priorit lefcacit des processus plutt qu la conformit aux procdures. Dautres facteurs relvent de drives dues une mauvaise application de la norme ISO 9001, 9002 ou 9003, version 1994, tels que1 : la bureaucratie documentaire ; le perfectionnisme thorique, en dcalage avec la ralit de lentreprise ; le taylorisme avec des procdures qui traitent du moindre dtail ; la surprotection avec une dmarche-parapluie ge, garantie tous risques o le manque de jeu dans tous les sens du mot est un frein la exibilit et la ractivit ; le packaging avec un systme qualit livr cl en main par des spcialistes de la qualit loin du terrain ; le bachotage avec pour seul objectif de dcrocher trs vite le certicat ;
1. Partageant sans doute un humour proche de celui de leurs auteurs, nous reprenons ici les mmes mots en italique que dans louvrage Assurer le passage la norme ISO 9001, version 2000, de Jacques Sgot et Christophe Gasquet, Afnor, 2001.

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LA CERTIFICATION

le nombrilisme dans une entreprise plus centre sur elle-mme que sur ses clients oublis dans la dmarche.

De la version 1994 la version 2000


La version 2000 consiste surtout : renforcer les exigences de management avec un engagement explicite de la direction ; exiger la mise en valeur des ressources humaines, en termes de formation, de comptences et dexprience ; interprter les rsultats donns par les indicateurs pour mesurer la pertinence des objectifs qualit ; valuer lefcacit des processus en sappuyant sur lvolution des indicateurs ; se centrer sur le client en identiant ses besoins et exigences, en communiquant avec lui et en mesurant sa satisfaction ; rechercher dabord lefcacit des processus cls et en particulier du processus damlioration continue plutt que lapplication stricte de procdures dtailles, utilises la manire dun catchisme.

La famille des ISO 9000


Elle comprend :
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La norme ISO 9000

Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire Cette norme clarie les principaux concepts relatifs la qualit et donne les lignes directrices et les principes pour la mise en place dun systme qualit.
La norme ISO 9001

Systmes de management de la qualit Exigences Cest la norme dassurance de la qualit qui regroupe les trois anciens modles. Cest une norme dexigences. Elle porte sur lefcacit du

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systme de management de la qualit et sa capacit satisfaire les exigences des clients. Elle adopte une structure en quatre cibles principales : Le chapitre 5 traite de la responsabilit de la direction. Il dcrit lensemble des dispositions impliquant directement le management avec lidentication des besoins et exigences du client, la dnition de la politique qualit et des objectifs associs, la planication de la qualit, la revue de direction. Le chapitre 6 concerne le management des ressources. Il distingue les ressources humaines (formation, qualication, comptences) et les autres types de ressources (installation, environnement de travail). Le chapitre 7, concernant la ralisation du produit/service, traite des processus qui lui sont directement lis. De plus, il aborde les processus lis au client avec les dispositions de la revue de contrat et de nouvelles exigences sur la communication avec le client. Enn le chapitre 8 traite des mesures sur le produit, le processus, mais aussi la satisfaction du client , des analyses des donnes, actions correctives et prventives et de lamlioration.
La norme ISO 9004

Systmes de management de la qualit lignes directrices pour lamlioration des performances Cette norme dnit les lignes directrices pour ltablissement, le dveloppement et le maintien dun management de la qualit dans lentreprise. Elle constitue un recueil dauto-valuation et de recommandations. Elle nest pas destine tre utilise en tant que rfrentiel. Son objectif est lefcience, alors que la norme ISO 9001:2000 est lefcacit1. Ces deux normes forment un couple cohrent. Elles ont t conues pour tre complmentaires. Mais elles peuvent aussi tre utilises sparment. En pratique, la norme ISO 9004 inclut, sous forme dencadrs, lessentiel du texte de la norme ISO 9001.

1. Lefcience est le rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises, alors que lefcacit est le niveau de ralisation des activits planies et dobtention des rsultats escompts (dnitions donnes dans la norme ISO 9000).

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LA CERTIFICATION

La norme ISO 19011

Lignes directrices pour laudit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental. Cette norme, version 2002, est la cousine qui met du liant dans la fratrie . Elle comporte trois grandes parties : Management dun programme daudit Activits daudit Comptence et valuation des auditeurs, comprenant notamment la formation initiale, lexprience professionnelle, la formation dauditeur et lexprience daudit.

La dmarche en vue de la certication


Trois questions importantes avant de se lancer
Combien cote et que rapporte une dmarche en vue de la certication ?

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Pour estimer le cot, il faut considrer : les cots externes tels que la ralisation et lanimation de modules de formation ou de sensibilisation du personnel, lachat dquipement de gestion documentaire, lachat dinstruments de mesure, ventuellement, les honoraires dun consultant (cest loin dtre le poste le plus important) ; les cots internes, essentiellement le temps pass par les diffrents collaborateurs : direction, encadrement, qualiticiens, formateurs, auditeurs internes, superviseurs, etc. Ces cots sont de loin les plus importants ; les cots externes de lorganisme certicateur, audits et cotisations annuelles. Daprs une enqute ralise en 1998, le cot global de la dmarche varie entre 270 K pour un organisme de 200 personnes et 550 K pour une socit de plus de 1 000 personnes (montants actualiss en valeur 2007).

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Les apports : Une dmarche ISO est loccasion de remettre plat lorganisation de lentreprise. Lexprience montre gnralement de srieux gains de productivit. La dmarche permet de rednir les responsabilits, de simplier les circuits. Elle permet de rduire les dfauts, les pannes, les sources de cots et de pertes de clients. Daprs une tude ralise pour BVQI en 1998, la rentabilit des entreprises certies ISO 9001:1994 a t amliore de 15 % au cours des deux annes qui ont suivi leur certication.
Pourquoi faire ?

Avez-vous valid lintrt dtre certi tel quil est prsent plus haut, page 187 ?
Sommaire de la norme ISO 9001:2000
1. Domaine dapplication 1.1 Gnralits 1.2 Primtre dapplication. 2. Rfrence normative 3. Termes et dnitions 4. Systme de management de la qualit 4.1 Exigences gnrales 4.2 Exigences relatives la documentation 5. Responsabilit de la direction 5.1 Engagement de la direction 5.2 coute client 5.3 Politique qualit 5.4 Planication 5.5 Responsabilit ; autorit et communication 5.6 Revue de direction

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LA CERTIFICATION

6. Management des ressources 6.1 Mise disposition des ressources 6.2 Ressources humaines 6.3 Infrastructures 6.4 Environnement de travail 7. Ralisation du produit 7.1 Planication de la ralisation du produit 7.2 Processus relatifs aux clients 7.3 Conception et dveloppement 7.4 Achats 7.5 Production et prparation du service 7.6 Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure 8. Mesures, analyses et amlioration 8.1 Gnralits 8.2 Surveillance et mesures 8.3 Matrise du produit non conforme 8.4 Analyse des donnes 8.5 Amlioration
Faut-il utiliser un consultant ou non ?
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En France, environ la moiti des entreprises certies ont fait appel un consultant, lautre moiti ayant fait la dmarche eux-mmes. Les possibilits de lentreprise, notamment en personnel comptent et en budget, dterminent fortement la dcision. Souvent, les entreprises appartenant un groupe font appel des personnes dautres entits dj certies. Un consultant connat la faon dont la norme est applique dans diffrents contextes. Il est lil extrieur, le seul pouvant exprimer des choses que le personnel de lentreprise nose pas dire. Pour le consultant, le risque est moindre : si cela se passe mal, il perd un client, mais nest pas licenci ! La relation client/fournisseur lui confre de lnergie pour maintenir la pression et/ou relancer la dmarche.

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Gnralement, il apporte et anime des prestations spciques en matire de formation, telles que la sensibilisation de lensemble des directions au rfrentiel. tous, il fournit des outils et des mthodes qui facilitent le travail et le rendent plus efcace. Dans notre exprience, ces prestations de formation sont dcisives. Elles construisent le fondement de la dmarche de management de la qualit.

Choisissez un organisme certicateur


Les principaux organismes de certication de systmes qualit ISO 9000 qui oprent en France sont : AFAQ Association Franaise pour lAssurance de la Qualit France ; AFAQ ASCERT INTERNATIONAL (liale dAFAQ et dAPAVE) France BVQI (Bureau Veritas Quality International) France et Grande Bretagne BSI (British Standard Institution) Grande-Bretagne DEKRA Certication Services GmbH Allemagne DNVC (Det Norske Veritas Certication) Norvge LRQA (Lloyds Register Quality Assurance) Grande-Bretagne SGS ICS (International Certication Services) Suisse TV CERT Allemagne
Trois conseils importants
Vriez que lorganisme que vous sollicitez pour votre certication est bien accrdit par le Cofrac ou son quivalent tranger comme organisme certicateur selon le rfrentiel ISO 9001:2000a ; Mettez deux ou trois organismes en concurrence sur la comprhension de vos mtiers et choisissez le plus comptent ; Ne retenez pas celui qui vous parat le plus accommodant, notamment en nombre de jours dauditb.
a. La liste des organismes accrdits est accessible sur le site du Cofrac : www.cofrac.fr. b. cf. le moins-disant du chapitre 5, page 98.

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LA CERTIFICATION

Lancez-vous dans la dmarche


La dmarche habituelle pour se prparer la certication est la suivante :
Analyser la situation actuelle

Observer et dire ce qui fonctionne dj bien ; valuer les problmes de structures et/ou de directions ; reprer les changements ncessaires ; souvent certains chelons intermdiaires btonnent leur position et avantages acquis ; prendre le temps quil faut : aller trop vite peut conduire aussi vite lchec. Si cette analyse comporte plus de points positifs que de points sensibles ou si lenjeu de la certication vous parat valoir la peine (et linvestissement) alors vous pouvez continuer.
Lancer la dmarche

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Trs important : dnir le primtre de lactivit et de lentit faire certier1 ; Communiquer dans la transparence sur les constats, les difcults, les dcisions prises ou prendre (par exemple, le changement daffectation dun cadre, le projet dune nouvelle organisation) ; Sensibiliser, demander des retours (feed back), en accuser rception et dcider. La charge de travail dpend de lactivit et de la taille de lentit certier. La dure totale du processus dpend de ces deux facteurs, mais elle est aussi fonction de lengagement de la direction et des moyens humains consacrs, de lexistence dune tradition crite et du degr de maturit par rapport la qualit. Il faut compter nanmoins au moins un an.
Accompagner la dmarche

Mobiliser les forces internes comptentes, entreprenantes et acceptes et/ou engager un consultant qui donne conance ;

1. cf. chapitre 3, page 53.

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Former des groupes de travail : cest trs important pour mettre tout le monde sur le pont ; laborer la documentation du systme de management : le manuel ; les processus sept douze : au-del, cest le risque de la pelote de celle dmler ; Les procdures une douzaine, de deux trois pages chacune ; des guides mthodologiques et techniques : lindispensable seulement ; attention certains spcialistes techniques veulent tout rappeler, par exemple, comment sy prendre pour marcher, pour manger avec des couverts, pour conduire une voiture ; Nommer et (faire) former des pilotes de processus1 et les runir rgulirement ; Constituer un corps des auditeurs internes , forms aussi et surtout la communication2 ; bien les choisir : ils doivent tre les vendeurs du systme ; il est indispensable de les former la connaissance de la norme, autant qu votre systme de management ; il est prudent de former plus dauditeurs quil nen faut : il y a des dsistements, des mises lcart ou des indisponibilits frquentes pendant la premire anne ; Mener des campagnes de communication interne ; orales (formations, grand-messes, les premires, interpersonnelles, tant plus efcaces que les coups de goupillon des secondes) crites (notes dinformation, lettres-qualit, success stories, etc.). Raliser des audits internes nombreux (cest le moment daccompagner les auditeurs juniors), courts, sous forme dtat des lieux linstant t (et proches de diagnostics) ; Faire suivre lavancement de la dmarche par le Comit de Direction (runions bi- ou trimestrielles).

1. cf. chapitre 1, page 19. 2. cf. partie 5, page 269.

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LA CERTIFICATION

Deux trois mois avant la certication

Pour vrier la cohrence et le respect du systme, faire raliser un audit blanc par un consultant ou des auditeurs extrieurs, sensiblement de mme dure que laudit de certication. Mettre en place aussitt les actions correctives et prventives ventuelles.

Vos collaborateurs sont-ils prts ?


Exemple de questions qui seront poses aux interviews : Quelle est votre fonction ? O est-elle dnie ? Montrez-moi. Pouvez-vous me dcrire votre travail ? Quels sont les documents qui vous sont utiles ? Pouvez-vous me les montrer ? Que faites-vous si vous constatez une non-conformit ? Citez-moi un cas rel rcent. Votre appareil de mesure est-il rpertori, vri, talonn ? Quels documents tablissez-vous ? quoi servent les mesures que vous devez raliser ? Pouvez-vous citer vos objectifs damlioration ? Etc.

Chacun de vous doit pouvoir rpondre


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En tant accueillant, serein et conant ; en tant vrai : il est souvent trs risqu de cacher la vrit, les auditeurs procdant le plus souvent par recoupement et ayant du mtier . Rpondez seulement aux questions qui vous sont poses et najoutez surtout pas de commentaires pour faire joli ! Ne donnez pas limpression de rciter votre leon, mais aidez-vous plutt des documents mis votre disposition, en les commentant ; En rpondant de manire factuelle, vous viterez de donner votre propre opinion sauf si lauditeur vous la demande ! Mais, pouvez-vous lui faire conance ?

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RECOURIR LA RECONNAISSANCE EXTRIEURE

Avez-vous form vos collaborateurs accueillir les auditeurs et savoir leur rpondre1 ?

Et aprs la certication ?
Faites la fte et flicitez tous les acteurs2
Lentreprise grce la certication a fait un grand bond en avant. Elle est passe de la culture orale la culture crite, de ltape de ractivit zro ltape de la matrise. Bravo ceux qui ont pens et crit le systme de management, bravo ceux qui ont anim les processus, bravo aux auditeurs internes et tous dappliquer le systme et de le faire vivre.

Communiquez lextrieur
La communication sur la certication peut sappuyer sur trois principaux lments : la publicit : dans les revues spcialises et la tlvision ; la lettre dinformation : annonce aux clients et prospects par courrier (ou fax ou e-mail) de lobtention de la certication ; la communication globale de lentreprise : intgration du logo de lorganisme certicateur sur le papier lettres, sur les objets publicitaires, sur les vhicules, etc. Vous pouvez signier que vous avez choisi un certicateur accrdit en apposant la marque Cofrac ct de celle de votre certicateur.

1. cf. partie 5, page 269. 2. Primes et rcompenses peuvent tre les bienvenues, mais ne les liez pas lavance aux rsultats de la certication, encore moins au nombre de non-conformits et remarques obtenues (nous avons parfois rencontr une telle pratique !).

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LA CERTIFICATION

Intgrez lamlioration continue dans le systme de management


La tentation de rentabiliser lacquis et de ne pas investir dans une amlioration continue des performances est frquente aprs la certication. Le management doit sappuyer maintenant, en priorit, sur lamlioration continue. Vers quoi ? Il faut donc une vision de lentreprise et de lenvironnement, moyen et long terme. Maintenez la pression pour les audits de suivi (1 an et 2 ans aprs) et de renouvellement (3 ans aprs) : vous tes partis dans une dmarche continue

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PARTIE 4

Dvelopper la comptence des acteurs


La comptence peut pallier labsence de mthode. Mais une mthode ne peut remplacer la comptence.

Il est curieux de constater que les normes servant de rfrentiels pour les systmes de management par la qualit ne se sont intresses aux personnes que depuis trs peu de temps. Comme si les entreprises, socits, organismes ntaient que des systmes dans lesquels, les personnes (je nose pas dire acteurs ) nintervenaient pas pour obtenir ou non la qualit des produits et services. Est-ce parce que le systme tait cens penser pour elles ? Beau relent de taylorisme qui a conduit, sous le couvert de la simplication et de lconomie des gestes, dpouiller les tches de connaissances professionnelles, de qualication, dinitiatives1 et dshumaniser le travail.
1. Ce texte est de Georges Friedmann.

DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Lobservation des oiseaux migrateurs


Dans une formation en V, les battements dailes de chaque oiseau aspirent celui qui le suit. Par le phnomne densemble, chaque individu conomise ainsi plus des deux tiers de son nergie en vol par comparaison ce que serait son vol en solitaire. Les gens ayant une direction commune et le sens de la communaut peuvent aller o ils veulent et beaucoup plus facilement quand ils voyagent dans une conance mutuelle. Avant que loiseau de tte soit fatigu, il revient au cur de la formation et un autre oiseau, tour de rle, le remplace aussitt en tte. Il est efcace de se relayer dans les tches difciles et de partager le leadership : nous sommes interdpendants. Les oiseaux larrire de la formation encouragent ceux en tte par leurs cris pour maintenir leur vitesse. Lencouragement des autres nous aide progresser et faire face aux difcults. Quand un oiseau est malade ou descend, deux oiseaux sortent de la formation et le suivent pour laider ou le protger, restant avec lui jusqu ce quil soit capable de voler nouveau ou quil meure. Si nous manifestons autant de bon sens quun oiseau, nous resterons aussi auprs de celui qui est en difcult, et ceci tant que nous en avons la force.

notre connaissance, les premires normes qualit stre intresses aux personnes, leurs comptences et leur motivation, sont celles des sries EN 45000. Notamment la norme EN 45004 de 1995, devenue avec un texte lidentique, la nouvelle norme ISO/CEI 17020. Des commentaires ont t rdigs, anne aprs anne, par un groupe spcialis et valids par le Comit de Section, pour entriner la jurisprudence des accrditations. Cette norme, accompagne de ses commentaires, constitue le guide Cofrac INS Rf 02, qui formalise les usages en matire daccrditation. En revanche, il aura fallu attendre la version 2000 pour que la norme de certication ISO 9001 consacre deux articles aux ressources humaines . Cette appellation reste encore une manire de chosier les personnes !

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Nous ne retiendrons que les rfrentiels les plus utiliss aujourdhui pour les accrditations et les certications
Le guide Cofrac INS Rf 02 et la norme ISO/CEI 17020

Nous avons dj analys1 le contenu du chapitre 8 du guide et de la norme. Nous donnerons ci-aprs larticle 8.2 in extenso, accompagn de son commentaire actuel :
Article 8.2 de la norme
Le personnel responsable des inspections doit avoir une qualication, une formation, une exprience approprie et une connaissance satisfaisante des exigences, des inspections raliser. Il doit avoir laptitude porter des jugements professionnels sur la conformit aux exigences gnrales en se basant sur lexamen de rsultats, et mettre les rapports correspondants. Ce personnel doit avoir galement une connaissance adquate de la technologie utilise pour la fabrication des produits inspects, de la manire dont les produits ou processus soumis linspection sont utiliss ou prvus pour tre utiliss et des dfauts qui peuvent survenir durant lusage ou le fonctionnement. Il doit comprendre lincidence des dviations dtectes sur lutilisation normale des produits ou des processus concerns.

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Rappelons que linspection est lexamen dun produit, service, processus ou dune usine, et la dtermination de leur conformit des exigences spciques ou, sur la base dun jugement professionnel, aux exigences gnrales (Art. 2.1 de la norme). Il nest donc pas surprenant que pour accrditer lexercice dun mtier charg de garantir la scurit publique au nom de ltat ou de la rglementation publique, la norme et son guide dapplication se proccupent des comptences des acteurs. De quel droit, en effet, ces inspecteurs pourraient-ils dcider au nom de leur jugement professionnel, sinon, du fait dune comptence reconnue, au sein dun organisme labellis ?

1. cf. chapitre 8, page 179.

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Guide Cofrac
On entend par responsable dinspection, le personnel qui ralise les prestations ainsi que celui qui les vrie. Les lments pris en compte pour dcrire, apprcier et suivre la qualication de ce personnel sont : la formation de base, la formation spcialise, lexprience professionnelle de linspection dans les domaines considrs, la connaissance des techniques de production et/ou dutilisation des produits ou services inspects, la connaissance des rfrentiels applicables, les rfrences documentes et vries dinspections ralises dans lactivit considre, les certications externes de personnels, si requises, le cas chant .
La norme ISO 17025:1999, concernant laccrditation des laboratoires

Dans cette norme1 gurent, au chapitre 5.2, sensiblement les mmes exigences que pour linspection. Nous citons le premier article ci-aprs et commentons les quatre autres ensuite :
5.2 Personnel
La direction du laboratoire doit assurer la comptence de tous ceux qui assurent le fonctionnement dappareils spciques, effectuent des essais et/ou des talonnages, valuent les rsultats et signent les rapports dessai et les certicats dtalonnage. Lorsquil est fait appel des collaborateurs qui sont en cours de formation, une supervision approprie doit tre prvue. Le personnel qui effectue des tches spciques doit tre quali sur la base dun niveau dtudes, dune formation, dune exprience appropries et/ou de comptences dmontres, selon ce qui est exig.

1. Cette norme remplace la norme EN 45001 qui datait de 1994.

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Une note prcise que, dans certains cas, il faut une certication des personnes. Une autre demande une connaissance pertinente des techniques de fabrication et de lutilisation prvue, ainsi que de la pathologie1. Larticle 5.2.2 demande de formuler des objectifs relatifs lducation, la formation et les comptences du personnel. Ces objectifs sont ceux dune politique de formation exprime et actualise. Des procdures associes permettant didentier les besoins, pour les tches actuelles et celles qui sont prvisibles. Larticle 5.2.3 autorise le recours du personnel technique extrieur, condition quil soit supervis, comptent et quil travaille sous le systme qualit du laboratoire. Larticle 5.2.4. exige des dnitions de fonctions pour le personnel dencadrement, le personnel technique et le personnel de soutien et une note en donne les principaux lments, notamment en matire de responsabilit et de comptences. Enn, larticle 5.2.5 exige des autorisations pour des collaborateurs prcis en ce qui concerne des types particuliers dchantillonnages, dessais et/ou dtalonnages.
La norme ISO 9001:2000

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La norme ISO 9004:2000 a des exigences tendues en ce qui concerne limplication des personnes (Art. 6.2.1), les comptences (Art. 6.2.2.1), la sensibilisation et la formation (Art. 6.2.2.2). Nous ne retiendrons que les exigences demandes par la norme ISO 9001:2000 qui sert maintenant de rfrentiel la certication des systmes de management. Le texte in extenso gure page suivante. Cest videmment assez court. Il nest pas tonnant que beaucoup de socits certies soient alles plus loin que ne le demande la norme (rappelons que, dans le domaine de la comptence des personnes, la norme ISO 9001:1994 ne demandait presque rien !).

1. On retrouve galement cette exigence et celles des trois alinas suivants (Art. 5.2.2 5.2.4) dans la norme ISO/CEI 17020 ou les commentaires du Cofrac.

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6.2 Ressources humaines


6.2.1 Gnralits Le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit doit tre comptent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de lexprience. 6.2.2 Comptence, sensibilisation et formation Lorganisme doit : a) dterminer les comptences ncessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit ; b) pourvoir la formation ou entreprendre dautres actions pour satisfaire ces besoins ; c) valuer lefcacit des actions entreprises ; d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de limportance de leurs activits et de la manire dont ils contribuent la ralisation des objectifs qualit ; e) conserver les enregistrements appropris concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et lexprience.

Vous trouverez, regroups dans les trois chapitres de cette quatrime partie, les lments demands par les rfrentiels prcdents ou raliss dans les socits accrdites et les entreprises certies selon la nouvelle norme ISO 9001:2000. Le chapitre 10 dcrit une dmarche concerte que vous pouvez entreprendre pour dnir au mieux les fonctions. Cette dmarche conduit rdiger des ches de dnition de fonction qui seront priodiquement rvises, car elles ne sont pas ges. Le chapitre 11 concerne les engagements individuels, les qualications et habilitations, le tutorat et lexprience professionnelle. En somme les rubriques qui font lobjet du recueil individuel de comptences rgulirement tenu jour. Enn, le chapitre 12 dcrit une pratique devenue courante, celle de lentretien annuel dapprciation et de progrs, telle quelle est dcrite dans la plupart des systmes qualit des socits accrdites ou certies. Cette pratique, lorsquelle est appuye et suivie par la direction est un facteur dterminant pour la progression et la communication interne.

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CHAPITRE 10

Entreprenez une dmarche concerte pour dnir les fonctions

Lune des meilleures faons daider quelquun est de lui donner une responsabilit et de lui faire savoir que vous lui faites conance. Booker Washington

Lentreprise, les organismes, les tablissements, les secteurs dactivit, les fonctions forment un tout en interaction. Dans cet ensemble, il est important que chacun sache comment et jusquo il peut et doit intervenir pour aider rsoudre les problmes.

Quest-ce quune fonction ? Quest-ce quun poste ?


La rponse donne par le Petit Robert est la suivante : une fonction est ce que doit accomplir une personne pour jouer son rle dans la socit, dans un groupe social. Dans la description dune fonction, on distingue trs souvent deux parties : la mission appele parfois raison dtre de la fonction et les principales attributions.

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Alors que, toujours daprs le Petit Robert, un poste est lemploi auquel on est nomm dans une hirarchie ; cest aussi le lieu o lon exerce. Exemple : tre nomm au poste de directeur commercial ; rejoindre, quitter son poste ; tre titulaire de son poste. Une fonction est donc gnrique, alors quun poste est particulier et attribu une personne dsigne. Ainsi, une fonction peut-elle tre assure au travers de plusieurs postes. Par exemple la fonction informatique peut tre prsente au sein dune DRH, dune direction technique, dune direction de linformation ou dune direction commerciale. Lentreprise nayant cependant quune seule politique informatique. De mme un poste peut assumer plusieurs fonctions : par exemple, directeur technique et directeur de la qualit peuvent tre une seule et mme personne. Les normes EN 45000 se sont les premires intresses aux comptences. Elles demandent de vrier le contenu des fonctions et les responsabilits y affrentes. Elles demandent aussi de vrier sil y a bien eu nomination de la personne son poste et donc dlgation. Dans ce chapitre, nous nous intresserons aux fonctions et non aux postes. Les grilles des responsabilits et attributions permettent dviter les vides et les empitements de territoire dans lorganisation. Les ches de dnition de fonctions permettent chacun de comprendre et de contribuer amliorer les relations professionnelles et la performance de lentreprise. Ces crits permettent aux diffrents acteurs de sajuster dans la structure, de clarier leurs attentes les uns par rapport aux autres et de mieux se comprendre pour traiter ensemble les problmes qui se posent.

Quest-ce quune che de dnition de fonction ?


La che de dnition de fonctions dcrit les missions et attributions attendues et met en vidence les dlgations de responsabilit. Cest loutil qui permet de rpondre aux questions : Qui fait quoi ? Comment chacun se situe-t-il par rapport laval et en amont de son poste ? Par rapport ses collgues aussi ? Important : les fonctions ne sont pas dcrites une fois pour toutes. Mais, elles permettent pour un temps de doter lentreprise dun systme de management adapt aux besoins de ce temps-l.
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ENTREPRENEZ UNE DMARCHE CONCERTE POUR DFINIR LES FONCTIONS

Cest pourquoi le contenu dune che ne se dcrte pas. Il se construit, slabore, se ngocie entre les diffrents acteurs. La ngociation tant un exercice difcile et long, nous vous proposons une mthode que nous avons utilise et vu utilise bon escient1. Celle-ci sappuie sur des grilles des responsabilits et attributions qui facilitent la rdaction des ches de dnition de fonctions. Ces documents ne sont pas des modles-types mais des outils. Vous les adapterez vos besoins spciques. Vous pourrez relever, dans votre cas particulier, des lacunes, oublis ou au contraire une abondance de dtails et dattributions qui nont pas lieu dtre. Adaptez Gnralement, les lments constitutifs des missions de la fonction que vous voulez dnir dcoulent de la fonction dont celle-ci dpend. La mthode que nous vous proposons se construit donc, au moins partiellement, en commenant par le haut de la pyramide2.
Missions et attributions
Les missions sont les raisons dexister dune fonction. Elles contribuent latteinte des objectifs que se donne lentreprise. Le nombre de missions est variable selon la fonction. Les attributions sont les principales activits et/ou tches que le tenant de la fonction ralise pour accomplir ses missions et remplir pleinement le rle qui lui est imparti.

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La rdaction des diffrentes fonctions de lentreprise est un travail de concertation, danimation, de communication. Trs souvent, aprs une phase euphorique o tout le monde trouve intrt raliser ce travail, des problmes surgissent, des mises au point sont ncessaires, des conits naissent. Cette situation, due aux divers ajustements entre les personnes, est habituelle. Il faudra se contenter dune premire tape, la perfection ntant pas, semble-t-il, de ce monde.

1. Cette mthode, que lun des auteurs utilise depuis plus de dix ans, est dtaille dans louvrage de son crateur, Grard Voirin, Dnir les fonctions, 6e d., ditions dOrganisation, 2007, auquel nous vous renvoyons, si vous souhaitez en savoir davantage. 2. Mme si les organisations sont de plus en plus matricielles ou mailles.

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

La rdaction doit laisser place au jeu (au sens mcanique du mot), aux initiatives (valables pour un temps), et des redistributions de dlgation (au fur et mesure que lentreprise fait voluer ses structures). Une entreprise qui se connat bien gre plus facilement les changements quune entreprise qui fonctionne de manire oue ou sappuie sur le non-dit.

laborez les dnitions de fonctions comme un projet dentreprise


Les ches de dnition de fonction sont la base dun vritable projet dorganisation, travers lequel vous pouvez : btir lorganigramme de votre entreprise ; dnir les missions et attributions de manire prcise et adapte ; renforcer la communication entre les diffrentes fonctions. Une des causes dchec observe est la prcipitation. La russite est conditionne par lattention que porte la direction un tel projet. La mise en uvre doit se faire du haut vers le bas de la pyramide. Il faut aussi faire voluer les ches. Ce systme doit tre dynamique. Rdigez des ches adaptes votre organisme : son activit, ses rsultats, ses moyens, ses ressources actuelles ; aux personnes en place et leurs comptences et aux postes que vous voulez crer ; en tenant compte du pass de lentreprise, mais aussi et surtout de ses objectifs moyen et long termes. Vos collaborateurs pourront, partir des ches de dnition de fonctions, organiser leur travail et effectuer lautocontrle de leurs missions et attributions. Enn, les ches de fonction, comme lorganigramme, doivent voluer rgulirement. La pratique de lentretien annuel dapprciation1 permet de donner cette dynamique au systme.
1. cf. chapitre 12, page 244.

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Premire tape : dresser votre organigramme qui rpartit les missions


Il est de plus en plus difcile de dresser lorganigramme dune socit, dune entreprise ou dun organisme. En effet, le systme pyramidal en vogue depuis toujours, laisse de plus en plus place une organisation matricielle ou maille. Cela dcoule de la complexit des relations et de la diversit des activits. Nanmoins, dans toute organisation, il faut en rfrer un suprieur hirarchique. Au moins dans un domaine ou un cadre dtermin. Mais dpendre de deux hirarchies diffrentes, nest plus une exception, pour autant que leur exercice ne soit jamais simultan. Nous avons dj rencontr ce cas pour les organismes dinspection de type B ou C1.
Une anecdote Il y a fort longtemps dj, jai accompli une bonne partie de mon service militaire qui fut long, en Algrie, comme ofcier de liaison des forces ariennes. Dans larme de lair, par consquent. Il y avait un certain nombre doprations militaires o lon faisait appel des patrouilles de plusieurs chasseurs dintervention. Trois, en gnral. Ces patrouilles taient menes par le pilote le plus expriment et il tait courant quun squadron leader (langlais, en loccurrence tait bien commode !) soit un adjudant ou un sergent-chef qui emmne derrire lui, au combat, un capitaine ou un lieutenant, donc plus grads que lui. En vol, le squadron leader donnait ses ordres. De retour la base, le capitaine reprenait le commandement. Ctait pourtant larme, dont la rputation pyramidale perdure !
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Nous vous suggrons dlaborer ou de rviser lorganigramme de votre organisme en consultant le plus grand nombre de vos collaborateurs.

Deuxime tape : tablir les grilles et attributions


Quoi de plus normal que chacun sache ce quil doit faire ? Mais, il est aussi important que chacun : ait pu participer au projet dorganisation men dans son entreprise ;

1. cf. chapitre 3, page 66.

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

soit daccord avec les missions et attributions qui lui sont cones ; sache o il se situe. En somme, le systme doit tre conu pour que chacun sidentie comme professionnel et connaisse ce qui alimente et ce qui suit ses missions. La grille des responsabilits et attributions rpond ce souci dexplication, dinformation, de communication. Une dose de participation active facilite les choses. Remarque : lorsque vous embauchez un nouveau salari, rdigez sa che de dnition de fonction et situez-la au sein de lorganisation. Proposez aussi un plan dintgration (avec cursus de formation et/ou tutorat) an davoir un outil de dialogue avec le nouvel embauch.
Pourquoi une grille des attributions ?

Elle permet : lentreprise de recenser les missions, attributions et les tches principales de lensemble des collaborateurs, an de prciser les rles de chacun, chacun de connatre avec prcision le contenu de sa fonction et de sajuster correctement par rapport aux autres collaborateurs qui assument une responsabilit en amont ou en aval. Dans un premier temps, la grille sert dterminer les responsabilits.
tre responsable
Cest : avoir dlgation dautorit ; pouvoir disposer des moyens ncessaires ; rendre compte des rsultats ; tre valu sur la base de ces rsultats.

Dans un deuxime temps, elle permet de dnir les attributions. Enn, sur la base de ltat des lieux pris comme rfrence, la grille met en vidence les ajustements ncessaires et permet une nouvelle rpartition des attributions. Pour la suite, la grille est considre comme une base de travail sur laquelle peuvent soprer des changements. Les volutions de lentreprise seront ainsi traduites en temps rel.
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Grille n .
rouge vert noir bleu

Fonction : .

Responsabilit = dcide, est responsable

excute, met en uvre

Attributions

propose, labore, participe

gre les consquences

Principales attributions :

observations

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Commencez par les fonctions de direction : direction gnrale et cadres dirigeants. Ensemble ils construisent le premier niveau.

Figure 10.1 Schma dune grille de fonction

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Chaque dirigeant rdige un projet de grille des responsabilits et attributions concernant ses collaborateurs directs, en sentretenant avec ceux-ci. Des propositions sont faites de part et dautre. Tenez compte aussi de la stratgie de lentreprise. Cette pratique concerte met en vidence les activits dlgues non prises en charges ou les activits prises en charge bien que non attribues.
Comment prparer sa grille de responsabilits ?

La grille se prsente comme un tableau compos de lignes et de colonnes. Cet exercice pourra vous paratre difcile, un peu fastidieux, voire trop intellectuel Attachez-vous cependant le mener son terme. Les questionnements quil suscite vous permettront de dcouvrir tous les liens, parfois ignors quoiquimportants entre une fonction et les principaux organes de lentreprise. Prenez en compte les particularits de votre organisme, sa culture, ses usages et ne soyez pas trop perfectionniste. 1. Les lignes de votre grille Sur les lignes, notez les principales attributions qui vous sont alloues. Pour vous aider les recenser, nous vous conseillons de les lister et ensuite de les classer par thme. Soyez le plus synthtique possible. Quinze lignes devraient sufre si vous ne dcoupez pas trop petit Si une che de dnition de fonction est dj tablie pour vous, utilisez-la comme premire numration de vos missions et attributions. 2. Les colonnes de votre grille Tout dabord identiez tous les organes qui, dune faon ou dune autre, travaillent avec vous dans lentreprise : ceux avec qui vous travaillez en relation directe, ceux qui grent les consquences des actions dcides votre niveau. Indiquez ces organes dans les en-ttes de colonnes, raison dun par colonne. Vous tes vous-mme lun des organes et constituez donc une des colonnes de votre grille. Si dans votre socit, le Comit de Direction est une entit qui dcide souvent collectivement, accordez-lui une

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colonne. Ce qui ne vous empchera pas den attribuer une autre chacun de ses membres. Exemples de fonction : directeur gnral ; directeur de la production, directeur commercial, directeur de la qualit ; responsable des mthodes, responsable de ladministration des ventes ; chef du bureau dtudes, chef du service expdition ; secrtaire commerciale Sil existe dj des ches de dnition de fonction, celles-ci peuvent vous aider prparer votre grille. Mais soyez vigilant et remettez en cause si ncessaire. 3. Complter votre grille avec des sigles Des sigles de forme et de couleur diffrentes reprsentent quatre niveaux :
Responsabilit Attributions dcide, est responsable de excute, met en uvre propose, labore, dnit, participe gre les consquences rouge vert noir bleu

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Affectez un ou plusieurs sigles aux intersections des lignes et colonnes de votre grille. Mais toutes les intersections ne sont pas ncessairement concernes par un sigle. Affecter un sigle revient dnir par ligne : Quels sont les acteurs concerns par cette mission ou activit ? Quelles sont les diffrentes colonnes retenues ? Pour quel niveau (voir le choix des sigles) ? Sur chaque ligne vous ne pouvez faire gurer quune seule fois le sigle rouge dcide, est responsable de . En effet, sauf dsordre organis, par attribution, il ne peut y avoir quun dcideur ! En revanche, il est possible de faire gurer sur une mme ligne plusieurs fois les autres sigles, de mme que dans une intersection peuvent gurer un quatre sigles. Les sigles peuvent simbriquer les uns dans les autres ou se mettre cte cte. 4. Dmarche de concertation Vous avez prpar votre propre grille. Compltez-la avec les diffrents sigles ci-dessus. De son ct, votre responsable fait de mme. Ce qui lui permet de prciser comment il ajuste votre fonction.

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Maintenant, comparez les grilles ainsi compltes et vriez ensemble si vous avez bien le mme point de vue en terme dattribution. Si ce nest pas le cas, la grille va mettre en vidence les points de dsaccord ou dincomprhension. Ensemble, vous en discutez et trouvez les bons compromis qui vous amneront valider votre grille. Celle-ci acheve vaut alors engagement respectif pour le contenu de votre fonction et ltendue de vos responsabilits et attributions.

Troisime tape : rdiger les ches de dnition de fonction


Chaque che de dnition de fonctions comporte trois parties : missions, attributions et fonctions places sous la responsabilit du titulaire. Sauf cas particulier, les missions ne se dlguent pas. Les attributions concernent des responsabilits ou des participations. Les responsabilits ne se transfrent pas. Les fonctions places sous la responsabilit du titulaire doivent tre dcrites. Une che de dnition de fonction comporte au maximum deux pages. Elle est rdige avec des verbes daction.
Liste de verbes daction pour rdiger les ches, chaque niveau de

responsabilit
Tableau 10.1
Dcider tre responsable de contrler superviser accepter accord (donner son) animer (un processus) approuver assurer de (s) autoriser choisir dcider de dnir dterminer diriger entretenir tablir valuer piloter responsable de (tre) rviser spcier suivre superviser tester

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conduire consentir contrler

xer maintenir (veiller ) ordonner

valider veiller vrier

Excuter mettre en uvre appliquer accomplir appliquer effectuer employer excuter fabriquer faire mettre en uvre mettre en place mettre au point produire raliser rdiger tenir jour utiliser

Proposer laborer participer analyser assister avis (donner son ) communiquer concevoir conseiller consulter contribuer demander
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estimer tudier valuer examiner exposer exprimer identier informer de (s-) mettre en vidence organiser orienter participer prparer

prsenter prvenir prvoir proposer rapporter recenser rechercher rchir recommander simuler soumettre transfrer transmettre

dtecter laborer enseigner entretenir des relations

Grer les consquences, les rpercussions anticiper assumer compte (prendre en ) compte (rendre ) compte (tenir ) grer les consquences de intgrer prvoir ragir

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Un exemple de dnition de fonction : directeur de la qualit


Ses missions
Fait partie du Comit de Direction et anime la dmarche de management par la qualit au sein de lentreprise. Il rend compte directement au Prsident ou au D.G. Est le garant de la politique de management de lentreprise. Sassure que cette politique est comprise, mise en uvre et entretenue au moindre cot, tous les niveaux de lorganisation. Cherche motiver tout le personnel de lentreprise lapproche qualit et notamment celle des processus.

Ses attributions
Organisation et dynamique qualit

Assiste le Comit de Direction pour dnir et rdiger lorganisation qualit, sa politique, ses objectifs et son engagement. Propose au Comit de Direction lattribution des responsabilits, la dnition de lautorit et des relations de toutes les personnes qui dirigent, effectuent et vrient des tches ayant une incidence directe sur le management de la qualit : pilotes de processus, auditeurs, etc. Est responsable de llaboration, de la diffusion et de lvolution de la documentation qualit : manuel, processus, procdures, enregistrements, etc. lexception des instructions de travail (guides mthodologiques et techniques). Sassure en permanence que lorganisation qualit mise en place est conforme aux rfrentiels et exigences retenus par le Comit de Direction.
Pratiques qualit

Prpare, organise, anime les revues de direction, rdige le compte rendu des dcisions prises par le comit et le diffuse.

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Sassure que toutes les actions planies de la qualit sont menes telles que requises et en assure le suivi et la synthse : audits internes, supervisions, formations qualit, runions du corps des auditeurs, etc.
Relations avec les clients

Est habilit interdire la mise en uvre ou lexpdition de tout produit non conforme ou prsentant des risques de non-conformit. Sassure que les rclamations clients sont traites avec toute lattention ncessaire. Rencontre les responsables des clients pour analyser avec eux les nonconformits. tablit avec les fonctions concernes les actions correctives ncessaires pour viter tout renouvellement des non-conformits. Coordonne les activits relatives aux audits dvaluation des fournisseurs et aux audits diligents par les clients dans lentreprise.
Actions prventives et correctives

Analyse tous les lments sa disposition pour dtecter et liminer les causes potentielles lorigine du produit non conforme et dclenche les actions prventives pour traiter les problmes un niveau correspondant aux risques encourus ; Effectue des contrles pour sassurer que des actions correctives sont mises en uvre et quelles sont efcaces ;
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Relations avec les organismes accrditeurs et/ou certicateurs

Entretient des relations suivies avec les organismes accrditeurs et/ou certicateurs, dans le cadre des dmarches de reconnaissance.

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4 Grille n .
rouge vert noir bleu

Directeur de la qualit Fonction : .

Responsabilit = dcide, est responsable

excute, met en uvre

Attributions

propose, labore, participe

gre les consquences

Principales attributions : Organis., politique qualit, object., engagement

s n de io o t h t uc t ial n ali s m od rc u r io e t s c a q e de de a p mm ire u l el el o t d b d c d d sa de ur ur ur on eau it ecte ecte ecte p r m s r r r Re Di Bu Di Di Co


observations

Autorit, relat. des personnes lies la qualit

Documentation qualit et enregistrements

Conformit rfrentiels et exigences

DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Figure 10.2 Grille de fonction du directeur qualit

222

Organisation & animation revues de direction

Planif., suivi & systme des pratiques qualit


traitement attribu selon nature de laction

Arrt mise en uvre produits NC ou risques

Rclamations clients

Analyse NC avec responsables clients


mise en uvre attribue selon nature de laction

Actions correctives

Coordination audits clients/fournisseurs

Actions prventives

Suivi actions correctives

Relations organismes accrditeurs/certificateurs

CHAPITRE 11

Enregistrez et dveloppez les comptences individuelles

Les hommes font les organisations qui font les hommes. Edgar Morin

Ce chapitre traite de quelques outils de management qui se sont dvelopps, ces dernires annes, dabord dans les socits et les organismes accrdits, puis dans les socits qui demandent la certication selon la norme ISO 9001:2000. Ce sont, dans lordre o nous les traiterons : les engagements individuels, les qualications et habilitations, une distinction subtile et intressante. Puis, nous dirons quelques mots sur la pratique du tutorat. Enn, nous dtaillerons le recueil individuel de comptence, document daccompagnement important qui remplace trs avantageusement le curriculum vit des trente dernires annes.

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Les engagements individuels


Comme nous lavons vu au chapitre 2, les normes qualit que nous avons retenues dans cet ouvrage demandent toutes un engagement de la direction. De plus en plus, cet engagement est dclin pour chacun des salaris de la socit, intervenant directement sur la qualit des produits ou services. En annexe de ce chapitre, sont donnes, titre dexemple, la lettre individuelle dengagement (qui a cours lAsap) et la carte dinspecteur qui joue le mme rle (Air Liquide Inspection Services). Nous rappelons, ci-aprs, lune des choses qui nous tiennent cur tout au long de cet ouvrage : lentreprise est un lieu o, bon gr, mal gr, doivent sintgrer deux sortes de besoins, les besoins de lorganisation et les besoins individuels. Cette intgration nest ni impossible, ni donne spontanment. Elle sappuie sur lorganisation et la communication que la hirarchie peut geler ou favoriser. Lintroduction du manuel qualit de Socotec lcrit fort bien :
Droits et devoirs
La considration rciproque Chaque collaborateur est en droit dattendre de la part de ses collgues et de la hirarchie la considration, le respect et lcoute qui sattachent aux personnes ; en retour, il a le devoir dapporter considration et respect ceux qui lentourent. Cela suppose une orientation vers la communication, les contacts directs et la recherche de solutions aux difcults rencontres dans une rexion commune empreinte de calme et de courtoisie. Progression et effort personnel Chaque salari a accs aux actions de formation lui permettant de progresser dans le domaine de ses connaissances professionnelles et dans celui de ses connaissances gnrales. En retour, la Socit attend de lui : La valorisation par un travail personnel de ses connaissances (acquises lors dactions de formation ou dans lexercice de son mtier),

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ENREGISTREZ ET DVELOPPEZ LES COMPTENCES INDIVIDUELLES

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La transmission de son savoir pour en faire bncier ses collgues et enrichir le capital de connaissances de lentreprise. Conance et responsabilit Les principes lis la considration rciproque et la progression professionnelle, induisent la ncessit despace de libert et dinitiative dans lorganisation du travail. La conance lgitime des responsables hirarchiques doit conduire la dnition dune autonomie individuelle, compatible avec les habilitations de chacun, et tourne vers la satisfaction des besoins des clients. Une telle autonomie implique la notion de responsabilit qui doit conduire chaque intervenant pratiquer lautocontrle, souvrir aux dispositions relatives la matrise des prestations prises dans le cadre du contrle intrieur et tirer les enseignements des constats qui peuvent tre faits. Il appartient chacun de grer le temps quil consacre la Socit, ainsi que les frais quil engage pour celle-ci, et den rendre compte. En rsum, chacun doit enrichir les liens de conance mutuelle. Il doit enn, rester impartial en toutes circonstances et respecter la condentialit des informations recueillies lors de la ralisation des missions. Lerreur et la limite de comptence Chaque personnel a le droit lerreur, dans la mesure o celle-ci nest pas rvlatrice dune carence inacceptable dans lutilisation et le respect des mthodes ou la prise des dcisions lies la comptence technique. Chacun a le droit : de faire appel une aide et dtre soutenu lorsquil se trouve plac devant une difcult quil pense ne pas pouvoir matriser ; dtre dfendu dans le cas o sa responsabilit personnelle serait recherche au titre de missions quil a remplies. Chacun a le devoir de demeurer conscient des limites de sa comptence personnelle, de corriger ses erreurs quand elles sont identies et de les signaler lorsque, les dcouvrant lui-mme, il ne peut pas les corriger immdiatement sans prjudice pour le client ou pour la Socit. Cette sincrit est indispensable ; elle est une des conditions essentielles de lobtention de la qualit des services fournis. Extrait du manuel qualit de Socotec 2002 : politique gnrale Figure 11.1

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Qualication et habilitation
Pourquoi cette distinction entre qualication et habilitation ?

Cette distinction, que nous trouvons subtile et intressante, na t incite par aucun rfrentiel qualit. Pourtant elle sest rpandue trs vite dans la plupart des socits accrdites ou certies. Toutes deux sont centres sur la comptence : la qualication est la reconnaissance dune formation initiale et/ou continue, dune exprience professionnelle et, dune manire gnrale, dune comptence avre. Cette comptence est indissociable de la personne. La qualication est donc gre par la personne qui la dtient ; lhabilitation est le fait du Prince pour reprendre une expression moyengeuse ! Elle ne relve que de la dcision de lemployeur qui sappuie non seulement sur la comptence mais aussi sur les besoins de lentreprise. Elle peut tre retire sans pour autant que la comptence soit remise en cause. Cela dit, la qualication dune personne habilite doit tre maintenue, la charge de lemployeur, par de la formation, de linformation et une activit professionnelle signicative.
Exemple Paul, 52 ans, est inspecteur en appareils de levage. Il vrie avec comptence les grues de chantier dont la cabine et la che sont souvent situes plus de trente mtres de hauteur (soit dix tages). partir de quarante-cinq ans, parfois plus tt, parfois plus tard, le vertige nous prend insidieusement. Vaut-il mieux que son responsable le dshabilite pour cet appareil et lui propose dautres engins de levage ou le disqualie ? Dautant quune disqualication concerne, juste titre, les reprsentants du personnel, alors que lhabilitation est du seul ressort de la hirarchie

Qualication
Cest lensemble des aptitudes, des connaissances acquises et du savoirfaire dun professionnel pour lexercice dune activit.

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ENREGISTREZ ET DVELOPPEZ LES COMPTENCES INDIVIDUELLES

Reconnaissance de la qualication

La qualication est reconnue partir : de la formation initiale et continue ; de lexprience et des acquis professionnels ; de critres qualitatifs, apprcis notamment lors de la supervision des prestations fournies (examen par ses pairs) ; de critres quantitatifs, par exemple : tests de n de stages de formation, avis favorable des tuteurs, retours appropris de la part des clients, de pratique professionnelle signicative de dure sufsante, dans le ou les domaines de comptence considrs.
Maintien et retrait de la qualication

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La validit de la qualication est examine au moins une fois par an. Cet examen est souvent matrialis, lors de lentretien dapprciation, par la mise jour du recueil individuel de comptences. Le maintien de qualication ne fait pas ncessairement lobjet dun enregistrement. En revanche, la perte de validit de la qualication entrane, ipso facto, le retrait de lhabilitation. Lintress en est alors formellement avis. Toute reprise ultrieure dactivit doit tre prcde dune action de remise niveau des comptences de lintervenant. Les modalits en sont dnies entre : le responsable technique pour ce qui concerne la matrise de la reconnaissance des qualications ; la hirarchie oprationnelle pour sa connaissance de la personne et lhabilitation. Elle fait lobjet dune mise jour du recueil individuel de comptences.

Habilitation
Cest la dcision de lemployeur de coner un intervenant des tches professionnelles. Pour tre habilit, il faut bien entendu tre quali

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

dans le domaine concern. Mais il faut aussi que lemployeur ait besoin de la comptence correspondante.
Niveaux dhabilitation

Les habilitations comportent souvent trois niveaux qui peuvent, par exemple, tre exprims comme suit : Niveau 1 : lhabilitation de niveau 1 est attribue aux personnels pour lesquels il est envisag une habilitation de niveau 2. Elle correspond ncessairement la dsignation dun ou plusieurs tuteurs. Il sagit donc dune priode dapprentissage temporaire. Lintervenant habilit de niveau 1 ne peut pas intervenir seul dans une activit. Dans le cas de la prestation de service, il na pas dlgation de signature pour les documents mis au titre des missions. Seul le tuteur, dsign par le responsable dentit, agit au nom de la socit. Niveau 2 : lhabilitation de niveau 2 est attribue aux personnels autonomes pour raliser les activits qui leur sont cones. Pour les prestations de service, elle comprend la dlgation de signature des enregistrements et documents mis. Un intervenant de niveau 2 peut tre dsign comme tuteur. Niveau 3 : lhabilitation de niveau 3 est attribue aux personnels qui ont un rle de conseil et de diffusion de la doctrine technique. ce titre, ils sont en relation avec les spcialistes techniques. Lhabilitation de niveau 3 ne peut tre attribue quaprs avis favorable du ou des spcialistes concerns. Ces niveaux dhabilitation sappliquent lensemble du personnel technique, ingnieurs et techniciens, exerant leur activit dans les entits oprationnelles ou fonctionnelles. Ils peuvent sans adaptations lourdes tre utiliss pour toutes les catgories de personnel
Attribution des habilitations

Lhabilitation est attribue un intervenant par son responsable hirarchique en concertation troite avec le bnciaire, et le cas chant, en recueillant les avis des spcialistes techniques dans le domaine concern. Lhabilitation de niveau 1 est attribue uniquement en fonction de la formation (initiale, complmentaire et continue) et des objectifs de lentit laquelle appartient le collaborateur.

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Lhabilitation de niveau 2 est attribue en prenant en compte la formation initiale, lexprience professionnelle, la formation continue et les interventions ralises sous tutorat par lattributaire. Avant la dcision, le responsable hirarchique recueille laccord des intervenants de niveau 2 ou 3, ayant assur la fonction de tuteur. La dcision dhabilitation de niveau 3 ncessite lavis favorable du ou des spcialistes concerns.

Le tutorat
Lhomme dit je parce que dautres lui ont dit tu. Albert Jacquard

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Le tutorat sert transmettre lhabilit de niveau 1 les pratiques et connaissances professionnelles, en usage dans lorganisme et ncessaires pour raliser les prestations qui lui seront ensuite cones. Le tuteur doit : organiser et raliser le transfert des connaissances techniques compltant les acquis de la formation initiale ou continue ; accompagner et faciliter lassimilation de ces connaissances complmentaires pour les transformer en aptitudes ; montrer et expliquer les approches professionnelles des problmes techniques rencontrs ainsi que, le cas chant, la communication correspondante tablir avec les clients ; valuer les aptitudes et les performances des candidats lhabilitation de niveau 2 et en rendre compte au responsable dentit charg dattribuer cette habilitation. Les enregistrements des activits suivies en tutorat gurent sur des ches spciques. Le constat par le tuteur de lacquisition dune aptitude se traduit par le qualicatif autonome , pour cette aptitude.

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Lexprience professionnelle
Un nouveau diplm dune grande universit amricaine scrie, une fois son diplme en poche : Monde, me voici ! Je viens davoir mon MBA1 ! Et le monde de lui rpondre : Bravo, jeune homme ! Viens l que je tenseigne le reste de lalphabet ! Qualit la lettre ou bon sens ? Ctait au cours dun de mes tout premiers audits, en 1995, lagence de Blois dune grande socit dinspection. la demande dEDF, lagence avait dtach un inspecteur en levage, machines et pression, auprs de la centrale nuclaire de Saint-Laurent-des-Eaux. Javais demand linterviewer. Vers le milieu de la matine, arrive un personnage haut en couleurs : casquette, blouson, bretelles, le ventre en avant. Avec une certaine prestance toutefois. Il vient directement me voir et me dit, dun ton un peu goguenard : Je suis Eugne X. Vous mavez convoqu ? Ah ! Bonjour Monsieur, je suis heureux de vous connatre. Oui ! Jaimerais quon parle ensemble de ce que vous faites et comment vous le faites. Attendez ! Je vais tre trs clair ! Jai 58 ans. Je travaille dans cette socit depuis 34 ans et jignore tout du systme qualit pour lequel vous tes ici. Je nai pas envie de passer les deux dernires annes de ma vie professionnelle apprendre plus de deux cents pages dun texte auquel je ne comprends pas le moindre mot. Bon ! Au moins, a a le mrite de la franchise ! Aussi, je me rjouis de pouvoir parler avec vous. Mais avant, si vous voulez bien, jaimerais terminer avec M. Jean-Paul Y qui est en face de moi. Je peux vous voir dans 20 minutes ? Ah, bon ! Et vous en aurez pour combien de temps ? Oh ! Comptez une bonne heure ! Ah ! Quand mme !. Le chef dagence a 35 ans. Il occupe ce poste depuis peu. Il sassied un peu en arrire de chaque inspecteur interview, mais se tait comme je le lui ai demand. Ce qui ne la pas empch de sagiter fort sur sa chaise pendant cette brve conversation. Il se pourrait quil pense quelque chose comme Mais, ce crtin va faire foirer notre accrditation ! Avec Eugne, je commence ainsi : La scurit dune centrale nuclaire, cest trs important tes-vous daccord avec moi ? videmment ! Alors, comment tes-vous sr que vous y faites un travail de qualit ? coutez, voil 5 ans que je suis dtach titre personnel l-bas. Pensez1. Master in Business Administration. Anecdote cite par Claude Vermot-Gaud dans Mobiliser pour gagner, Liaisons, 1993.

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vous quEDF continuerait me payer si je ne faisais pas un travail de qualit , comme vous dites ! OK. Voil une rponse frappe au coin de bon sens ! Et nous avons dcortiqu les points essentiels dattention de son mtier. Lheure a pass trs vite. Pour quelquun dallergique la qualit, Eugne tait, semble-t-il, trs intress par cette manire de prendre les choses. Mais nest-ce pas ainsi que le stage dinitiation la norme ISO 17020 est fait, dans sa socit ? Et dabord en existe-t-il un ? Et si oui, la-t-il suivi ? La rponse est videmment : non !. Aux deux questions ! Je vais regarder cela avec le chef dagence et les responsables de lorganisme. Je termine mon interview : Au cours des 12 derniers mois, sur le plan professionnel, qutes-vous er davoir fait ? Stupeur de mon interlocuteur. Ses yeux sortent un peu de leurs orbites et tournent dans un sens puis dans lautre. Il nit par me dire : Fier Vous voulez dire de lorgueil ? Non ! Fier !. Tout simplement ! Une demi-minute de silence Puis il reprend, dune seule tirade : Si !. Il y a une chose dont jaimerais parler. En avril, est arrive sur mon bureau une pile de plans paisse comme a. Pour la ralisation dun rservoir pression de 20 m de diamtre, 5 000 m3, avec ses entres et ses sorties. Je navais jamais eu contrler un tel ouvrage. Jai tlphon au sige, au spcialiste : il tait aussi sec que moi ! Alors, je me suis souvenu que ma socit mavait fait suivre un stage, il y a 3 ans, avec un consultant extrieur. On y avait parl du code amricain ASME. Jai retrouv les documents de stage au grenier. Bien rangs. Jai tlphon au formateur. Il tait l. Je lui ai demand sil pouvait me donner lessentiel pour faire un contrle qui tienne un peu la route. Une mthode et des points regarder que je lui proposerai de valider. Il partait animer un stage de 3 jours le lendemain. Il ma demand de le rappeler le jeudi soir 18 h. Et cest comme a que je me suis sorti daffaire. Grce lui ! Le chef dagence ne tenait plus en place. ce moment prcis, il devient carlate et invective son inspecteur : Bravo ! Dans deux ans vous serez en retraite ! Et la socit ne protera en rien de ce savoir !. Cest pas bien malin !. Je le coupe, sans doute carlate moi aussi, et lui dis : Ben ! Excusez-moi, mais je trouve que vous y allez un peu fort ! Il y a deux minutes, vous ntiez au courant de rien. Dailleurs, savez-vous exactement ce que fait votre collaborateur chez EDF ? Alors, si vous voulez bien, on va faire ce que demande votre systme qualit. Regardez le recueil de comptence dEugne Voyez, il y a une rubrique intitule exprience professionnelle. Elle est vierge chez lui. Sans doute sest-il laiss vivre pendant toute sa carrire comme on vient de lentendre ? Cest l-dedans quanne aprs anne, vous, son responsa-

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

ble, devez inscrire toute exprience qui le mrite. Vous allez faire ce travail avec lui, maintenant. En deux ou trois lignes, pas plus. Rsumez, avec lui, ce que vient de nous raconter Eugne. Vous me montrerez ce que vous aurez crit. De plus, je vous suggre de demander sa participation un groupe de travail national, charg dtablir un document pour linspection des rservoirs pression de grande taille, cylindriques, circulaires, etc. Je remercie chaleureusement Eugne pour sa participation efcace et sereine cet audit Il a encore deux ans pour marquer sa trace ici.

Lexprience personnelle enregistre est ce qui permet chacun de se valoriser de manire particulire, cest--dire en mettant en avant ses propres valeurs au sens psychologique du terme1, ses talents spciques. Cela na rien voir avec le nombre de chariots lvateurs contrls ou le nombre dappareils fabriqus dans lanne. Cest une notion souvent difcile faire comprendre des techniciens, surtout quand ils ont un peu vieilli sous le harnais . Lexprience va alors tellement de soi quelle est difcile exprimer ! Une question toute simple peut clairer le problme : demandez votre collaborateur, au cours de lentretien annuel, quil retrouve, une ou deux choses quil a t, sur le plan professionnel, er de faire depuis un an, ? Peut-tre aura-t-il une attitude de surprise : Quelle curieuse question ! Puis, suivra une minute de silence pendant laquelle vous le regarderez avec beaucoup dempathie et surtout vous ne direz rien Soyez patient et attentif. Vous serez surpris du rsultat. En gnral intressant. Parce que venant du fond du cur et non pour faire joli. Voici quelques exemples obtenus au cours daudits daccrditation ou de certication, en prsence du responsable hirarchique, souvent tonn :
Cindy, assistante de direction Cette anne, jai acquis la matrise de mon travail : je suis sur la mme longueur donde que mes suprieurs, je fais un travail efcace la satisfaction des clients : rponses rapides, demandes prcises, cohrence avec mes collgues, collaboration troite avec mon suprieur. Par exemple pour laffaire Trindel .

1. cf. Coachez votre quipe de Pierre Longin, Dunod, 3e d., 2006.

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ENREGISTREZ ET DVELOPPEZ LES COMPTENCES INDIVIDUELLES

Ce texte a t crit par Cindy pendant linterview, devant son responsable qui le lui a demand pour linsrer dans son recueil individuel de comptences, si elle en tait daccord.
Jacques, inspecteur lectricien dbutant (un an et demi de pratique) Utilisation dun nouvel appareillage et dcouverte dun grand chantier ; Visite de mise en conformit des installations lectriques dans des lieux sensibles tels quune maison de retraite et un hpital. Nathalie, inspecteur qualit de rpreuve de bouteilles de gaz sous pression Jai transmis Vincent un atelier qui fonctionne selon le systme accrdit. Jai contribu ce quil soit promu responsable de latelier et lai form pour quil puisse le prendre en toute quitude. Georges, inspecteur scurit (13 ans danciennet) Lhpital Saint Luc (350 lits). Il sagissait de la reconstruction dun hpital en pleine ville, sur 9 niveaux dont 3 de sous-sol. Le dsenfumage, en particulier, tait extrmement complexe comprendre et raliser avec toutes les contraintes. Je suis er davoir largement contribu trouver les meilleures solutions. Ralisables des prix raisonnables. Aurlie, charge daffaire en inspection scurit (depuis 5 ans) Jai men bien le suivi et la ralisation dun grand chantier, du dbut la n, toute seule, avec les difcults que cela reprsentait. Jai t capable dorienter certains choix en amont concernant les mesures prendre en scurit incendie. Je suis sre davoir fait gagner de largent au matre douvrage bien au-del de ce que lui a cot ma prestation, par ailleurs obligatoire.
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Jean-Claude, directeur rgional de deux pays du nord de lEurope pour une socit certie, responsable du processus de dveloppement de nouveaux produits Depuis que je suis responsable de processus, jai deux activits mener de pair, lune qualit ou plutt management que jappellerais transversale et qui me permet daller voir ce qui se passe et dintervenir avec cette casquette, chez les collgues, en tout bien tout honneur. Lautre que je connais bien maintenant sur la Belgique et les Pays-Bas : verticale, dira-t-on. tre responsable des deux en mme temps moblige dlguer et prendre du recul. Japprends le faire. Cest trs intressant !

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

De quoi suis-je le plus er ?


Certainement davoir mis en place un Directoire (comme nous lappelons lchelle de notre CETE APAVE). Cest une vritable quipe de direction. Pour diriger 2 500 personnes, nous sommes sept : le Directeur Gnral ; le Directeur des rgions ; le Commercial, marketing et communication ; le Directeur Technique et Dveloppement ; le Secrtaire Gnral ; le Directeur de la Gestion et de la prvision ; le Directeur des Systmes dInformation. Pour des raisons pratiques, nous ne sommes pas bass sur le mme site. Nous nous runissons une fois par mois. Chacune des fonctions est bien identie. Mais les rles sont interchangeables parce que, tous, nous nous tenons au courant de ce que dcide chacun. Si lun de nous est indisponible et cest prcisment le cas en ce moment , il ny a pas vacance du pouvoir . Avant, nous mesurions des rsultats. Maintenant, nous pouvons travailler en nous faisant une totale conance. Je reviens de 15 jours de vacances, et vous me voyez serein Tout sest bien droul, sans intervention directe de ma part. Entretien avec Bertrand CLMENT, Directeur Gnral du CETE APAVE Nord-Ouest

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Le recueil individuel de comptences


Le recueil individuel de comptences1 ou RIC est le document daccompagnement de toute personne intervenant directement sur la qualit. Habituellement, les socits tablissent de tels documents pour tout le personnel technique et ltendent rapidement tous, y compris le personnel administratif. Un tel document remplace le curriculum vit qui avait cours pendant les trente glorieuses pour justier des comptences dans les pays en voie de dveloppement. Lavantage signicatif du recueil individuel de comptences est quil est valid par lemployeur et le collaborateur, donc sincre.

Les rubriques du recueil individuel de comptences


Un recueil individuel de comptences est compos des rubriques suivantes (cf. exemple en annexe, la n de ce chapitre) : tat civil : prnom(s) et nom, date et lieu de naissance, ventuellement adresse et donnes personnelles que lintress souhaite indiquer ; affectation : service, poste, fonction ; tat des qualications, certications, habilitations, agrments, etc. ; diplmes, attestations qualiantes, obtenues avant et depuis lentre dans la socit ; rfrences professionnelles avant lentre dans la socit : postes occups, responsabilits exerces, etc. ; rfrences professionnelles au sein de la socit : postes occups, responsabilits exerces, etc. ; exprience individuelle acquise : faits marquants et tout lment permettant de mettre en valeur les talents utiliss et les volutions successives.
1. On trouve dautres appellations qui ne sont pas trs diffrentes. Par exemple : en inspection, dans le cadre ISO 17020 : recueil individuel de rfrences ou RIR (Socotec), document technique individuel ou DTI (Apave) ; livret de comptences (Air Liquide Inspection Services) ; En certication, dans le cadre ISO 9001:2000 : Dossier Individuel de Comptences (Arcelor Auto), Recueil Individuel de Comptences (Auto Scurit France).

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

La constitution et le suivi du recueil individuel de comptences


Ouverture, classement et mise jour

Tableau 11.1
Action Ouvrir Initialiser Resp. action DRH Nouvel embauch Donnes dentre Dossier nouvel embauch Formulaire et guide Donnes de sortie Moyens

RIC compl- Imprim RIC ter informatis RIC complt, accompagn des justicatifs. Identication, formation initiale, formation continue, exprience prof. qualif. Copies, diplmes, attestations

Vrier

DRH ou RH DRH

RIC complt

Authentication du RIC

Classer

RIC + pices justicatives

RIC authen- Fichiers infortique matiss et documents papier RIC jour Fichiers informatiss

Mettre jour DRH ou hors entretien personne dsigne Mettre jour en entretien RH

formation, qualication, habilitation

vrication for- RIC complet mation, qualif. habilit. rdact. expriences prof. Signatures manuelles ou informatises

Complter en entretien indiv.

Validation annuelle

RH et lintress

RIC complet, Exemplaire : jour et valid RH, intress et envoi DRH

RIC : Recueil Individuel de Comptences ; DRH : Direction des Ressources Humaines ; RH : Responsable Hirarchique.

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ENREGISTREZ ET DVELOPPEZ LES COMPTENCES INDIVIDUELLES

Le condentialit et laccs au recueil individuel de comptences

Peuvent consulter ce recueil : lintress : il en a le plus souvent une copie jour ; lencadrement hirarchique (le suprieur en dtient une copie)1 ; lencadrement fonctionnel ; le Directeur des Ressources Humaines ; le Directeur de la Qualit ; les auditeurs internes ; toute personne externe accompagne dune personne autorise.

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1. La norme ISO 17020 le demande de manire explicite (article 8.4 et commentaires du Cofrac).

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Annexes au chapitre 11
Annexe 1 Recueil individuel de comptences
Socit : C E T C Prnom et nom : Grard Beaulieu Naissance date : 18/07/63 lieu : Nantes Date entre : 01/01/00 Date sortie :

Permis : A, B et C

Langues : bilingue courant scolaire anglais espagnol X X

Autres :

Rgion ou service : Fonction : Poste : Affectation :

Sige Dlgu National Contrle Technique Construction Encadrement national Direction technique Versailles Diplmes et attestations qualiantes

Obtenu le : Titre : 04/07/80 30/06/82 30/06/83 05/07/85 18/12/86 01/03/94 01/03/94 10/02/00 26/06/00 BAC DEUG Licence Matrise Dipl. Ing. Agrment Agrment Qualication Qualication

Intitul : C- Maths et Sciences Physiques Sciences des structures et de la matire Mathmatiques Sciences et Techniques Gnie Civil Ingnieur du Gnie Civil

Centre : Acadmie Nantes Univers. dAngers Univers. dAngers Univ. Clermont Ferrand Univ. Clermont Ferrand

Agrment ERP Option Ministre de lIntrieur C Agrment ERP Option Ministre de lIntrieur D Appropriation outils pdag. 1er niveau Appropriation outils pdag. 2e niveau RFC Leader RFC Leader
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ENREGISTREZ ET DVELOPPEZ LES COMPTENCES INDIVIDUELLES

Socit : C E T C Prnom et nom : Grard Beaulieu

Naissance date : 18/07/63 lieu : Nantes

Date entre : 01/01/00 Date sortie :

Rfrences professionnelles antrieures Dbut 09/87 10/89 02/90 11/94 Fin 10/89 02/90 11/94 12/99 Fonction Conducteur de travaux en VRD Conducteur de travaux btiment Ingnieur contrle technique de construction Ingnieur contrle technique construction Resp. du dpartement de la Manche Employeur Sogea Normandie Paillogues et Moldani Apave normande Apave normande

Reconstitution formations professionnelles antrieures Date :


Domaine : Libell du stage :

Organisme, lieu : Jours Apave Normande Angers Apave Normande Saint Herblain 20 2

02/12/96 CTC 21/01/97 RH 02/06/97 CTC 18/09/97 CTC


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Formation initiale dingnieur contrle construction Formation gnrale Apave en Ressources Humaines Sols et fondations btiment Dallages btiments industriels

Ceten Apave Paris 2 Ceten Apave Paris 2 1

14/11/97 CTC 12/02/98 CTC

Journe technique btiment Apave Normande Saint Herblain

Charpente mtallique Ini- Ceten Apave Paris 2 tiation aux vrications btiment Diagnostic douvrage charpente bois btiment Ceten Apave Paris 2

19/03/98 CTC 25/03/99 CTC

Ceten Apave Paris 2 Menuiseries extrieures tanchit couvertures btiment Journe technique btiment Apave NO Cholet 1
page 2/4

16/11/99 CTC

239

DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Socit : C E T C Prnom et nom : Grard Beaulieu

Naissance date : 18/07/63 lieu : Nantes

Date entre : 01/01/00 Date sortie :

Rfrences professionnelles CETC Dbut 04/00 01/02 Fin 12/01 Fonction Dlgu Techniques et Mthodes pour le Contrle Technique Construction Dlgu National Contrle Technique Construction Rfrences formation professionnelle CETC Date : Domaine : Libell du stage : Entretien initial formation de formateurs Appropriation outils pdagog. 1er niveau Co-animation stage technique CTC Appropriation outils pdagog. 2e niveau Co-animation stage technique CTC Organisme, lieu RFC Leader Versailles RFC Leader St Lambert Formation interne Orlans RFC Leader St Lambert Formation interne Versailles Jours 1 3 Employeur CETC CETC

13/01/00 pdagogie 10/02/00 pdagogie

17/03/00 pdagogie 26/06/00 pdagogie

2 3

05/07/00 pdagogie 14/09/00 CTC

2 1

Co-animation une jour- Formation interne ne technique nationale Versailles CTC Formation animateurs et Formation interne auditeurs qualit inter- Versailles nes

17/12/00 qualit

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240

ENREGISTREZ ET DVELOPPEZ LES COMPTENCES INDIVIDUELLES

Socit : C E T C Prnom et nom : Grard Beaulieu

Naissance date : 18/07/63 lieu : Nantes

Date entre : 01/01/00 Date sortie :

Expriences professionnelles signicatives


An Employeur

Domaine, lieu

Objet Mission L + E + SEI Mission H et restructuration

Intrt Type R 2e catgorie 3e famille B

96 APAVE NO. Lyce Internat La Roquelle 96 APAVE NO. Foyer Jeunes Trav. OPDHLM Manche 97 APAVE NO. Maison retraie Ste Gemmes 97 APAVE NO. Cosec Avrill et Noyan 98 APAVE NO. Parc des Expositions Angers 99 APAVE NO. Saumur services techniques 99 APAVE NO. CNFPT Angers

Diag. Scurit Mon 1er diagnostic ERP type L ou U complexe Diagnostic solidit Oss. bois lamell coll Missions compltes Diag. solidit Ossature mtallique Animat. Stage form. scurit incendie Animation de formation Cration de formation Diagnostic bois lamell coll Ville dAngers Diagnostic ossature mtallique 1e formation et bonnes valuations Animation seul de stages techniques Cration/animation stages techniques Passer un autre niveau Appropriation outils qualit

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00 CETC

Anim. des 3 stages internes cursus CTC Cration 2 stages form. interne CTC

00 CETC

00 CETC

Dmolition/ Assist. tutorat techn. CTC/chan- reconstruc. tour La Dfense tier partic. Particip. rdaction Guide technique syst. qualit techn. CTC Le responsable hirarchique :

01 CETC

Date de validation annuelle du RIC :

Lintress
page 4/4

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Annexe 2
Exemple de lettre dengagement

Missions Asap Lettre dengagement personnel


Je, soussign atteste avoir pris connaissance des modalits de ralisation des missions Asap pour lesquelles je suis habilit. Je mengage respecter toutes les dispositions nonces dans les documents qualit Asap qui mont t attribus. De plus je mengage respecter les rgles suivantes : faire preuve de discrtion, dintgrit, de neutralit, de moralit et de courtoisie, en toutes circonstances, ne jamais avoir dattitudes, dactes ou dagissements qui puissent porter prjudice lAsap, ne prendre de dcision que dans les domaines de ma comptence, et faire appel aux spcialistes comptents autant que de besoin, rester objectif en toutes circonstances, et ne prendre de dcision quen fonction des lments et rsultats des contrles et/ou essais effectus, ne rdiger et ne signer que les rapports, comptes rendus, attestations, PV et certicats correspondants aux contrles et/ou essais rellement effectus, ne jamais manquer dattirer lattention des personnes sur leur responsabilit lorsquelles voudraient dcider daffecter des personnels des tches pour lesquels ils ne sont pas qualis, contribuer faire respecter les rgles de scurit et les observer moimme, respecter le caractre condentiel des informations relatives la mission dont je suis investi. Fait ..., le. Signature :

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ENREGISTREZ ET DVELOPPEZ LES COMPTENCES INDIVIDUELLES

Exemple de carte dinspecteur ( 3 volets et 6 pages)

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CHAPITRE 12

Pratiquez lentretien dapprciation et de progrs

Les gens vous demandent des critiques, mais ils veulent en fait des compliments. La Rochefoucault

Parmi les outils qui se sont dvelopps depuis une vingtaine dannes dans les entreprises et qui ont certainement fait progresser les rapports humains, gure, en bonne place, lentretien dapprciation et de progrs. Et pourtant Il y a encore des entreprises qui dbutent. Certaines, pas ncessairement des moindres, ont essuy un, deux, voire trois checs successifs dans la mise en uvre. Est-ce donc si difcile bien pratiquer ?

quoi sert un entretien ?


Janime tous les ans un certain nombre de stages de formation cette pratique. Au dbut de chaque stage, fusent de nombreuses questions :

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PRATIQUEZ LENTRETIEN DAPPRCIATION ET DE PROGRS

Est-ce quon ne se voit pas dj pratiquement tous les jours ? Pourquoi perdre deux heures, alors quon manque dramatiquement de temps ? Et puis, pourquoi valuer ses collaborateurs ? Serons-nous valus, nous aussi ? Est-ce quon ne va pas instaurer un systme de ches policires ? etc. Vous auriez sans doute bien dautres questions poser, si vous tiez vous-mme dans cette situation-l !

On peut toujours rver


Jaimerais, maintenant que vous vous asseyez bien cal dans votre sige. Votre dos sappuie contre le dossier. Vous sentez le poids de votre corps sur vos deux fesses. Le poids de vos jambes sur vos deux pieds. Apprciez les diffrents contacts. Vos mains sont poses sur vos deux cuisses. Ressentez la chaleur de part et dautre. Ct cuisses. Ct mains. Votre tte est bien verticale, dans laxe de vos deux paules. Centrez-vous maintenant sur votre respiration Elle est calme, rgulire, profonde. Apprciez cet change avec votre environnement Vous ntes plus en train dapprendre comment mener un entretien ou quoi peut bien servir un tel rite Vous tes dans la peau dun(e) de vos collaborateurs(trices) et cest lui (elle) qui parle et pose les questions. coutez bien ce quil (elle) vous dit Toi, mon patron, que penses-tu vraiment de mon travail ? Parce quentre deux portes, l o nous nous rencontrons le plus souvent, nous ne parlons jamais de cela Quest-ce qui va bien ? Quest-ce qui va moins bien ? Pourquoi ? Et sais-tu seulement ce que je fais ? Vous rendez-vous compte, toi et tes suprieurs, des difcults relles dans le secteur que je dirige ? Comment vous faire comprendre que a irait mieux si vous me laissiez prendre davantage dinitiatives ? Si vous me faisiez conance ? Quel est lavenir de lentreprise ? Quelle sera ma place dans cet avenir ? Quand pourrais-je avoir une rponse, oui ou non, ma demande de stage sur les processus qualit que je tai faite, il y a dj six ou huit mois ? Comment te dire que le service marcherait mieux si nous avions des runions rgulires et mieux conduites ? Rappelle-toi, tu mas envoy en formation danimation de runion, lanne dernire Ctait pas mal du tout ce stage ! Mais nous nen avons rien dit Ni toi, ni moi Pas eu le temps !

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Ne me dites pas que cest prcisment des choses comme celles-l que vous ne voulez pas entendre ! Rassurez-vous : pendant un entretien, on a le droit de faire un break, de rpondre le lendemain seulement et surtout il vaut mieux prparer. Vous, dune part. Votre collaborateur, dautre part. Et puis, si vous ne voulez pas tre pris au dpourvu, ni que votre interlocuteur le soit Si lun de vous a une question qui sort du schma attendu, prvenez lautre !

Une objection de taille : qui sommes-nous pour juger ?


Lentretien comporte un aspect dapprciation, dvaluation. Bref, de jugement. Peut-tre avez-vous des scrupules juger un collaborateur ou votre responsable ? Cest une objection minemment respectable. Mais, jaimerais que nous allions au bout de lobjection. Jaimerais vous donner quelques arguments pour vous rassurer. Pour que vous vitiez surtout de tomber dans le pige de jugements trop subjectifs !
Nous passons notre vie comparer1

Nous passons notre temps prendre de linformation lextrieur. La premire question que notre inconscient se pose est celle-ci : En quoi ce que je viens dapprendre est-il conforme mes attentes ? Est-ce semblable ce que je sais dj ou est-ce diffrent ? Nous possdons en mmoire un stock colossal de donnes. Une exprience nouvelle ne prend de sens que lorsquelle a t compare un ou plusieurs lments de ce stock. Comparer deux choses entre elles ninduit pas ncessairement une raction. Mais, comme nous nous intressons essentiellement ce qui provoque chez nous une motion, nous retenons les comparaisons qui ont cet impact. Par exemple : Jaime mieux me trouver en compagnie de Paul que de Pierre (pour travailler, partir en vacances, aller au cinma, etc.) Ainsi, les comparaisons me permettent-elles de faire un pas vers lautre. Ou au contraire de fuir. Mouvrir ou non dautres
1. Pour plus de dveloppement, le lecteur pourra se reporter louvrage Agir en leader avec la Programmation Neurolinguistique de Pierre Longin, Dunod (3e d., 2006), pages 153 161.

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modles, dautres horizons, dautres sentiments. Comment aurionsnous appris, sans cette dmarche de base ? Pourquoi un professeur, un matre, un tuteur sont-il utiles notre apprentissage ? En faisant ainsi, nous portons sans cesse des jugements sur notre entourage. Sur les gens de notre entourage : nos suprieurs, nos pairs, nos collaborateurs, nos parents, nos enfants, nos amis. Ceux que nous adorons. Ceux que nous naimons pas vraiment. Fermez les yeux et faites-vous une image de lun(e) ou lautre de vos collaborateurs(trices). Notez les jugements qui viennent spontanment dans votre tte tes-vous convaincu ? Mais, il y a pire : vous tes vous-mme lobjet de jugements de la part de tous ceux qui vous entourent Et vous serez sans doute le dernier inform !
Nous sommes des tres vivants, donc nous changeons

Ces jugements quasi automatiques reposent sur quels critres ? Ne retent-ils pas, simplement, nos tats dme du moment ? Ne vous est-il jamais arriv de ragir trs diffremment au carnet scolaire de votre ls et ses horribles rsultats en maths (7,5 sur 20 !), hier et il y a trois mois ? De ragir diffremment avec votre ls et avec votre lle ? Il est vrai quil sagit du cadre familial. Au travail, vous tes beaucoup plus objectif, bien sr !
Nous portons des jugements automatiques, sauvages pour tout dire
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Ils ont encore un autre dfaut. Ils naissent dans nos ttes. Ils sont parfois formuls, mais surtout dans le cadre professionnel exprims au cours de conversations de couloir, en dehors de la prsence de lintress. Reconnaissez que cest injuste Plus injuste, en tout cas, que de lui en faire part spontanment, quitte vous excuser et ramener lexpression de plus justes proportions dans les heures qui suivent lalgarade ! Et si lui donnait son avis sur la question ? Plus injuste, parce que votre collaborateur ignore votre point de vue. De ce fait, comment pourrait-il amliorer son comportement ? Et pourtant, ne vous est-il jamais arriv den dduire (inconsciemment ?) quil tait, dcidment ancr dans ses positions !

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

Nous jugeons les personnes plutt que leurs actes

Nous mlangeons le producteur et le produit, lacteur et ses actes. Ce nest pas parce que jai t violent deux fois dans ma vie que je suis une brute paisse ! Ce nest pas parce que jai essuy deux checs dans ma carrire de manageur que je suis dnitivement mauvais ! Ce nest pas parce que Je vous laisse continuer. La liste peut tre longue. La seule question intressante est celle-ci : est-ce que jai tenu compte de ces expriences malheureuses pour amliorer mon comportement ? Et si lentretien tait un lieu o les comportements en cause pouvaient tre voqus, dbattus. Non pas les comportements personnels, hors du cadre du travail, mais ceux qui gnent la pratique du management dans lentreprise. Or, autant un jugement port sur un acte est relativement facile accepter par la personne concerne, autant un jugement port sur lacteur est rejet ou, au moins, contest : Dans le premier cas, des changements peuvent senvisager sans que la personne nait renoncer elle-mme et perde son identit. Dans le second cas, ltre tout entier est pes, jaug, emball et nalement rejet.
Nous portons en nous beaucoup de prjugs1

Nous analysons, valuons, classons les torts de lautre, au lieu de nous concentrer sur ses besoins et sur les ntres non encore satisfaits. Pour progresser dans cette approche des motions et des besoins les ntres et ceux des autres je vous renvoie au chapitre 14, page 292, ainsi quaux exercices dentranement qui sy trouvent.

Difcults et avantages de lentretien dapprciation ?


Jai suivi, il y a plus de vingt ans, une formation la Pratique de lentretien dapprciation conue et anime par Jacques Piveteau qui, pour moi, a t un matre remarquable. Je lui emprunte beaucoup dans ce chapitre, en minspirant des notes prises lpoque.

1. Partis pris, ides toutes faites, jugements arbitraires.

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la suite de cette formation, jai pratiqu chaque anne les entretiens individuels, pendant quinze ans. Jai pu en apprcier les difcults, mais aussi les avantages, anne aprs anne. En voici quelques-un(e)s.
Quelques difcults habituelles, au dbut de la pratique

Trop de familiarit donne limpression votre interlocuteur que vous le traitez dgal gal. Cest le tromper. Chacun doit rester sa place ! Parler du salaire est un autre dbat : prenez rendez-vous pour cela, mais ne mlangez pas les genres ! Nacceptez pas que votre collaborateur se compare aux autres. Pire encore : vous-mme, ne le comparez jamais aux autres ! Ne vous rfugiez pas derrire votre hirarchie pour appuyer une prise de position personnelle ! Laissez votre interlocuteur sexpliquer. Ne lui coupez pas la parole. Sil a un peu de mal sexprimer, ne terminez pas, pour autant, ses phrases sa place !
Quelques avantages de lentretien dapprciation

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Pour le collaborateur savoir ce que son responsable pense de lui ; mieux connatre lentreprise, son responsable et les objectifs qui lui sont xs ; entrevoir un ou des avenirs possible(s)1 ; de demander ventuellement une ou des formations dans ce sens ; cest une occasion privilgie de sexprimer et dtre cout et peut-tre entendu. Enn, sil est men correctement, lentretien est un tremplin vers plus dautonomie et de motivation. Pour le responsable mieux connatre son collaborateur ;
1. Sil na pas davenir du tout, au moins, ce sera plus clair de le lui dire ! Mais, dans ce cas, ce qui convient est davoir un entretien spcique ce sujet, si votre propre responsable est daccord pour que ce soit de votre ressort Mais, de grce, ne mlangeons pas les genres !

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mieux se faire connatre, lui-mme ; mieux savoir comment agit ce collaborateur dans sa fonction et ses attributions, sans doute les faire voluer ; mieux connatre les tches du collaborateur, partager avec lui les priorits convenues ; lui faire davantage conance ; mieux le guider dans certains domaines ; envisager le moyen et le long terme, pour autant que lui-mme ait pu le faire pralablement avec ses suprieurs ; sinon, comment pourrait-il lui-mme, xer des objectifs ses collaborateurs ?
Aprs deux ou trois ans de bonne pratique1, vous pourrez :

Remarquer que vos collaborateurs deviennent plus engags, plus motivs Observer que vos collaborateurs prennent plus de plaisir dans leur vie professionnelle prouver vous-mme moins besoin de contrler et dinciter Constater une meilleure efcacit et un travail et/ou des services de meilleure qualit Dcouvrir quil y a, entre vous, moins dincomprhension et de malentendus Vous apercevoir, enn, que la langue de bois est en train de sestomper

Quelles rubriques mettre dans lentretien dapprciation ?


Les rubriques et la prsentation peuvent varier dune entreprise lautre. Nanmoins sous les appellations ci-dessous ou dautres proches, se trouvent les rubriques suivantes :

1. Nous avons bien dit bonne pratique

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Examen de la fonction

Si la che de dnition de fonction1 nexiste pas, ce peut tre loccasion den rdiger au moins une bauche. Si elle existe, examinez avec le collaborateur ses principales missions et attributions et comparez. Est-ce correct ? Ralise-t-il bien toutes les activits essentielles ? Sinon, pourquoi ? Peut-tre a-t-il raison de faire ainsi ? Si cest mieux ainsi pour tout le monde reconnaissez-le et faites voluer sa fonction.
Analyse des rsultats de lanne coule

Par rapport aux : attributions de la fonction ; objectifs conomiques et qualitatifs ; comportements professionnels ; prestations particulires ventuelles ; enn, hors objectifs sur opportunits et initiatives du collaborateur.
Comportements professionnels dans la fonction

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Vous vous intressez aux attitudes professionnelles telles que lautonomie, la exibilit, la disponibilit, lorganisation, etc. Mais aussi aux attitudes relationnelles ascendantes, descendantes, latrales (avec les collgues) et extrieures (avec les clients et les confrres). Telle ou telle attitude est retenir quand elle est caractrise comme tant un des points forts ou, au contraire, un des points amliorer.
Nouvelles dispositions pour lanne venir

Vous reprenez les mmes rubriques que celles de lanne coule. Formules sous forme dobjectifs.

1. cf. chapitre 10 page 209 et suivantes.

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Perspectives dvolution professionnelle

Vous faites lanalyse des comptences inemployes, vous vous intressez aux souhaits dvolution du collaborateur. sa mobilit gographique possible ou un projet professionnel moyen ou plus long terme.
Commentaires et margement du collaborateur et de lapprciateur

Il peut ne pas y avoir accord sur toutes les perspectives qui ont t retenues. Si cest le cas, il est indispensable den prendre acte. Lentretien est sign par les deux acteurs. Loriginal est gard par lapprciateur. Une copie est donne au collaborateur. Une autre est transmise la DRH1.

Comment rdiger les objectifs de vos collaborateurs ?


Communiquer sans avoir dobjectif, cest comme voyager sans destination. Il se peut que vous arriviez un endroit qui vous plaise vraiment, mais rien ne vous le garantit. Prendre plaisir voyager est un objectif parfaitement valable ; parvenir la destination que vous vous tes xe est tout aussi protable. Gnie Laborde

Que nous nous en rendions compte ou non, nous travaillons dans notre tte, partir dimages mentales. Par exemple, si nous pensons une amie, nous nous en faisons aussitt une reprsentation : nous voyons son visage, ses traits, son sourire, sa dmarche, peut-tre la voyons-nous dans la situation envisage. Il en va de mme chaque fois que nous nous xons un but. Notre cerveau se cre automatiquement limage du rsultat et examine si ce but est raliste et il est prt nous donner les moyens de le raliser ou non. La mthode ci-aprs est emprunte la programmation neurolinguistique. Elle permet de prendre conscience de la formulation pour pouvoir la travailler.

1. Le plus souvent, seule la partie volution professionnelle est collecte par la D.R.H.

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Pour quun objectif, comme ceux que vous ngociez avec vos collaborateurs, soit ralisable, il doit satisfaire aux quatre conditions qui suivent.

Lobjectif doit tre formul de manire afrmative


La ngation ne pas ou ne plus est une forme linguistique dont le cerveau ne peut se faire une image. Si je vous dis : Surtout, ne vous reprsentez pas ce que donnerait un lphant gris avec des pois roses , quelle image avez-vous construit instantanment dans votre tte ? Serait-ce par hasard lanimal bizarre dcrit ? Pourtant, cette description tait prcde dune interdiction avec surtout ne pas . Si vous dites votre collaborateur : Vous ne devriez plus communiquer par notes ! , quelle image peut-il se faire, si ce nest, prcisment, celles de notes transmises ? Il est prfrable de dire plutt ce que vous souhaitez la place de ces chues notes : dornavant, je souhaite que vous tlphoniez ou que vous rencontriez vos collgues et que vous obteniez leur accord, avant de conrmer par note brve, pour la bonne rgle. Avec une formulation de ce type, il peut se faire limage dune conversation tlphonique, entendre une voix quil connat bien et ressentir les motions que cette voix fait natre chez lui. Puis, il peut voir une image de rencontre, se reprsenter la tte de son interlocuteur et entendre le timbre et le tempo de sa voix. Si, dans cette image, son interlocuteur se permet quelques objections fondes, il rectiera le tir, pour le plus grand bien de votre entreprise. Pour son interlocuteur, la note banale quil recevra ne sera quune simple conrmation de laccord. Mez-vous des verbes de fuite ou de restriction. Ce ne sont pas des ngations, mais cela y ressemble fort. De quoi sagit-il ? Ce sont des verbes du type : cesser ou sarrter de, viter, etc. Voici un exemple : Je vous demande de cesser darriver tous les matins en retard ! Quand vous lui dites cela, en un premier temps, il conserve en tte ce quil voit quand il arrive en retard, ce quil entend, ce quil ressent : Tiens, aujourdhui, tu es encore plus en retard quhier ! Et puis, tu as vu ta tte ! En un deuxime temps, pour vous faire plaisir et sil y pense, il russira bien, une ou deux fois, tre lheure. Dites-lui

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plutt : Je veux dmarrer la semaine, tous les lundis, avec vous, en faisant le point sur votre projet de cursus de formation, de 8 h 30 prcises 9 heures. Aprs, je suis pris ! Ce qui est une forme dobjectif qui ne dit pas son nom. En somme, que voulez-vous la place de son retard, au moins un jour sur cinq ? Aprs, vous verrez comment progresser. Peut-tre faudra-t-il ajouter un autre jour et passer deux matins par semaine ? Ou, au contraire, pourrez-vous lui faire conance et cesser vos rendezvous matinaux ? Mettez-vous la place de votre collaborateur et testez limpact sur vous des deux formulations suivantes : Je ne veux plus de contrle tatillon ! ou Je veux plus de conance ! Cest le mme processus que celui que vous lui appliquez !
Questions vous poser pour cette premire tape
Quest-ce que je veux exactement en lui xant cet objectif ? Et si la rponse contient une ngation ( Je ne veux plus quil ou Je veux quil arrte de) Quest-ce que vous voulez, la place de son comportement actuel ?

Lobjectif doit tre sous la matrise de votre collaborateur


Voici un contre exemple pris au hasard. Vous augmenterez de 15 % la part de march de tel produit ds lanne prochaine. Ne dites pas que je vous propose un exemple caricatural ! Un tel objectif fait de la concurrence, de lhabilet des vendeurs, de lvolution du march, etc. Bref, il nest pas sous la matrise de votre collaborateur. Que demander la place ? Vous dliserez davantage notre clientle en faisant telles choses ou Vous amliorerez le service rendu aux clients au moindre cot et vous allez ngocier avec votre collaborateur les modalits pratiques des choses ou de ce moindre cot Ces sous-objectifs sont sous sa matrise sil peut choisir des actions efcaces pour les atteindre. Vous allez donc ngocier avec lui les moyens mobiliser pour mettre en uvre ces actions.

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PRATIQUEZ LENTRETIEN DAPPRCIATION ET DE PROGRS

fidliser les clients

proposer des produits nouveaux

augmenter le nombre de clients

acteurs diffrents = autre axe PRVISIONS : fidliser la clientle est de nature augmenter la part de march de 4 % augmenter le nombre de clients 5% proposer des produits nouveaux 5% etc.

Figure 12.1

Avec de tels sous-objectifs, vous aurez des chances daugmenter la part de march. De combien, nul ne le sait vraiment. Mais ce nest pas parce que vous aurez x arbitrairement un montant prcis et exigeant que vous aurez motiv votre collaborateur. Ni surtout que vous obtiendrez ce rsultat !
Questions vous poser pour cette deuxime tape
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Qui sera impliqu dans la ralisation de son objectif ? Aura-t-il les moyens et les ressources correspondants ?

Lobjectif doit tre dni de manire prcise


Le cadre

Un cadre trop vaste conduit un objectif trop ambitieux, inefcace et ou. Il est indispensable de bien cadrer les choses. Voici un exemple : Philippe, je veux que vous communiquiez mieux ! Les deux premires conditions (afrmatif et sous sa matrise) sont bien satisfaites.

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augmenter la part de march

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Cadrer : mais rchissez un instant : Vous voulez quil communique mieux partout ? Non, au travail. Ailleurs, a ne me regarde pas ! Avec tous ses collgues de travail ? Non, avec Paul, son responsable dquipe, et Christine et Marie, ses deux collgues de bureau. Tout le temps ? Surtout dans le cadre de ce contrat difcile avec la socit Pgase. Mieux communiquer mieux que quoi ? Mieux que la semaine dernire, en tous cas ! Reformuler : en somme, Philippe, propos du contrat Pgase, je veux que vous communiquiez mieux avec Paul, Christine et Marie que vous ne lavez fait la semaine dernire ! Bon ! Je peux essayer , rpond Philippe, sans grande conviction. largir : Au fait, pour que je comprenne, pouvez-vous me dire maintenant ce qui sest pass entre vous la semaine dernire ? Et vous aurez sans doute un aperu des raisons qui vous feront largir votre objectif toute lquipe. Question dcologie : voir page suivante Un objectif ne devient raliste que sil est adapt la situation recherche. En loccurrence, pour lexemple ci-dessus, faut-il foncirement amliorer la capacit communiquer alors quil ne sagit que de quelques algarades avec trois collgues, dans le cadre dune affaire difcile ?
Les critres

Il nest pas toujours possible de quantier un objectif. Mais, pour certains dentre eux, ce nest pas indispensable. Par exemple, avec cet objectif : amliorer vos contacts avec la clientle. Comment saurez-vous quil est sur la bonne voie ? Quelle situation verrez-vous1 le jour o il aura atteint son objectif ? Quelle image vous ferez-vous ? Quentendrez-vous ? Que ressentirezvous ? Lui faudra-t-il des tapes intermdiaires, des sous-objectifs ? (Voir page prcdente).
La date

Une date et non une dure. Si vous formulez votre objectif avec dans un an, vous aurez fait , comment vous rappellerez-vous que cet
1. Les trois composantes sensorielles voir, entendre, sentir sont complmentaires et, ensemble, tmoignent que lobjectif est atteint. Bien sur, si le critre est quantitatif, il suft de lcrire pour quon le voie !

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PRATIQUEZ LENTRETIEN DAPPRCIATION ET DE PROGRS

objectif a t formul le 22 fvrier 2004 ? Difcile ! Alors, il y a fort parier que cet objectif fera comme les plannings des chantiers de construction : il sera ralis avec un lger dcalage dans le temps . Cest humain, non ? Prfrez mme le 31 dcembre 2004 plutt que la n de lanne . On nest jamais assez prcis ni prudent !
Questions vous poser pour cette troisime tape
Son objectif concerne quels produits, quels services ? Vraiment tous ? Quelles personnes ? quelle date laura-t-il atteint ? Quels seront les critres pris en compte larrive ? Quest-ce que je verrai, quest-ce que jentendrai, quest-ce que je ressentirai, le jour o mon collaborateur aura atteint son objectif ?

Lobjectif doit tre cologique


Il sagit de prvoir les obstacles que rencontrera sans doute votre collaborateur en pesant bien lcologie qui, comme chacun sait, est la science de lquilibre1. Deux volets pour cette quatrime condition :
Premier volet : est-ce cologique pour mon collaborateur ?

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En dautres termes : quest-ce quil va perdre en ralisant cet objectif ? Car sil ny a rien perdre, pourquoi diable ne la-t-il pas dj ralis ? Ny perdra-t-il pas quelques bnces secondaires de ltat prsent, celui davant la ralisation de ce chu objectif ? Et ces bnces-l sont souvent plus lourds quon ne le pense. Un enfant malade voit ses parents trs attentifs ce quil fait, ce quil ressent tant quil est malade. A-t-il vraiment lintention de gurir rapidement ? Un service informatique a-t-il vraiment la volont de tout expliquer aux utilisateurs au risque de perdre laurole du sauveur lorsque la machine se plante ? Les bnces secondaires ont fait passer par perte et prots une quantit impressionnante dobjectifs ! Soit ils nont jamais pu tre formuls
1. Cest une autre manire de dire quil faut toujours jouer gagnant/gagnant .

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DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS

(trop denjeux dit-on dans les hautes sphres), soit ils nont jamais pu tre atteints, et personne na t capable de dire pourquoi
Second volet : est-ce cologique pour lentourage de mon collaborateur ?

Est-ce que ses pairs, ses collaborateurs, sa famille seront daccord avec cet objectif ? Par exemple, si jimpose mon collaborateur un objectif ambitieux sans lui donner les moyens (dlgation de tches dautres services, collaborateurs supplmentaires pendant un certain temps, etc.) alors quil me le demande et que cette demande est lgitime je nai pas pes lcologie : soit, il prendra sur lui de travailler cinquante heures par semaine pendant plusieurs mois et ce ne sera pas cologique pour lui (et sans doute aussi pour sa famille qui ne le verra que trs peu pendant toute cette priode) ; soit, il surchargera ses collaborateurs sans contrepartie et ce ne sera pas cologique pour eux ; soit, il y aura des consquences pour lui et son quipe, ce qui est le plus probable. Et lcologie sera perturbe pour lui et son (leur) entourage.
Questions vous poser pour cette quatrime tape cologique
Quels bnces secondaires va-t-il perdre en ralisant cet objectif ? Quelles pourront tre toutes les consquences ngatives pour lui et tous ceux qui lentourent, quand il aura atteint son objectif ? Y a-t-il quelquun, dans son entourage qui risque de perturber la ralisation de cet objectif ?

Pratiquement, quelle forme crite donner vos objectifs sur le support dentretien ?
Les objectifs sont souvent rdigs sous forme tlgraphique ou impersonnelle, les verbes tant crits linnitif. Par exemple : faire le tour de la question et . Nous vous conseillons plutt la forme indique dans lencadr qui suit :

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PRATIQUEZ LENTRETIEN DAPPRCIATION ET DE PROGRS

Quelle forme crite pour les objectifs


Un objectif est un engagement dhomme homme : adressez-vous votre collaborateur en limpliquant la deuxime personne : Vous interviendrez . Commencez par les circonstances, lenvironnement : dans le cadre de , avec les spcialistes de , aprs une rapide tude concernant . Continuez avec un verbe daction visible de lextrieura, rdig au futur et la deuxime personne, suivi de ses complments : vous tudierez et publierez , vous prendrez en main le processus de dont vous serez le pilote . Terminez par le temps imparti ou la frquence, par exemple : avant le 31 mars 2010. , une fois par mois. , chaque fois que . Bien entendu, lordre ci-dessus peut varier. Reportez-vous au compte rendu dentretien rel donn en annexe de ce chapitre.
a. Si vous manquez dinspiration, vous pouvez vous reporter la liste des verbes donns, titre dexemples, dans le chapitre 10, page 218.

La fonction orientation de lentretien


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Elle comporte deux aspects complmentaires : la recherche des besoins en formation et lentretien de carrire. Jai hsit crire le mot carrire , tant ce mot est devenu dsuet dans lavenir incertain, alatoire, dans lequel le monde de lentreprise volue. Il vaut mieux parler dopportunit professionnelle Il nempche que chacun dentre nous se proccupe de son avenir et tout ce qui peut rassurer est bien venu. condition de ne pas tromper ses collaborateurs Ce nest pas si simple ! Dans le domaine de la formation, de bonnes habitudes se sont prises et il ne reste plus beaucoup de choses dire, du moins dans le cadre de cet ouvrage. Dans le domaine de lavenir professionnel, le but de lentretien est au moins daboutir une plus grande conscience du rel.

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Il sagit dun travail exploratoire. Il permet vous, son responsable, de percevoir les aspirations, les contraintes qui psent sur votre collaborateur, les liberts dont il jouit. Vous les reformulerez au cours de lentretien pour quil vous sente en phase. Il ny aura ni dcision immdiate, ni engagement formel de votre part : vous ntes gnralement pas seul dcider. Il sagit seulement daider votre collaborateur : soit sortir de sa bulle et lui suggrer quil est plus raliste, pour lui, si cest vrai de postuler un poste dans une autre rgion et qu votre avis, il a les capacits pour le remplir ; soit mieux voir les difcults inhrentes aux postes quil ambitionne et envisager dautres choix, l ou ailleurs, quand ils se prsenteront. Voici quelques questions qui peuvent vous aider pour une dmarche, anne aprs anne, dans le moyen et le long terme : Quels aspects de votre travail actuel prfrez-vous ? Pourquoi ? Quel potentiel pensez-vous avoir et qui, dans votre poste actuel, reste en jachre ? Quelles expriences professionnelles souhaiteriez-vous vivre dans les cinq ans venir ? Quel type de poste aimeriez-vous occuper dans trois ans, cinq ans, dix ans ? Quelles sont, daprs vous, les comptences ncessaires pour occuper un tel poste ? Si vous tiez plusieurs postuler un tel poste, quelles seraient, daprs vous, vos atouts personnels ? Quelles sont les considrations que lentreprise doit prendre en compte pour les postes quelle pourrait vous coner dans les prochaines annes : situations gographiques possibles, dplacements, impratifs de famille, autres contraintes, etc.

Devez-vous prparer vos entretiens ?


Un entretien digne de ce nom dure deux heures. Parfois davantage. Quand on regroupe les rubriques proposes, on peut distinguer trois aspects, dans le droulement de lentretien :

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un aspect conseil un aspect bilan, valuation un aspect orientation Les conseils sont plutt linitiative de votre collaborateur : il est prfrable dattendre ses demandes que de trop les devancer. En revanche, cest vous qui prenez la main pour les aspects bilan, valuation et orientation. Il est donc prfrable, pour vous comme pour votre collaborateur, de bien prparer cette ngociation. Comptez une heure trente pour prparer. Une heure, ds que vous aurez lhabitude. Comment le faire, de manire efcace et rapide ?

Les documents examiner avant lentretien


La che de dnition de fonction

Si elle nexiste pas, la description de la fonction fera lobjet de la premire partie de lentretien. Il vaut mieux en prparer les lments et demander votre collaborateur den faire autant1. Si la che existe, est-elle applique par votre collaborateur ? Sil y a des attributions non prises en charge et/ou des attributions appropries, il sera utile den faire le point au cours de lentretien. Ce peut tre bnque pour tout le monde et cest mieux ainsi. Ce peut tre la cause de difcults dont vous ignorez lorigine. prparer, donc.
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Les objectifs donns au cours du prcdent entretien

Ils gurent en bonne place sur le compte rendu prcdent, garder sous la main pendant tout lentretien. Auparavant, il est indispensable de faire le point seul au calme sur les objectifs quantis. Ceux-l, vous les suivez de prs. Quen est-il des objectifs de comportement ? Quavez-vous remarqu (vu, entendu, ressenti) ? quelles actions concrtes ont-ils donn lieu ? Une exprience faire : avant de vous munir de ces deux documents che et objectifs essayez den reconstituer le contenu, de mmoire Et voyez vos omissions. Cest souvent trs enrichissant !
1. cf. chapitre 10, page 216.

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Les autres lments de prparation de lentretien

Le recensement des vnements marquants Reprenez votre agenda Quels vnements marquants ont jalonn la priode qui sest coule depuis le dernier entretien ? Lesquels lont particulirement concern ? Comment a-t-il ragi, lpoque ? Et vous ? Notez autant les points positifs que les points sensibles. Un pralable pour prendre du recul1
Les cinq plus et les cinq moins
Prenez une feuille de la taille dune demi-page. Tracez une ligne verticale au milieu de votre feuille, pour faire deux colonnes gales. En haut de la colonne de gauche, crivez le signe + entour dun cercle. En haut de la colonne de droite, crivez le signe entour dun cercle. Enn, dessinez, gauche de chaque colonne, espaces sur toute la hauteur, cinq puces, dbutant lavance cinq alinas. Colonne de gauche, en haut, juste droite de la premire puce, notez le premier point positif saillant de votre futur interlocuteur : Jol est un battant qui a lanc de nombreuses choses, comme, par exemple Passez la colonne de droite et, juste droite de la premire puce, notez le premier point sensible de votre collaborateur : Il a pris quelques initiatives malheureuses, pas assez rchies : par exemple . Puis, revenez la colonne de gauche pour crire le deuxime point positif. Et ainsi de suite, en alternant chaque fois les colonnes. Essayez honntement et vous ladopterez. Au cours de lentretien, abordez ces dix points pas ncessairement dans lordre de votre feuille et, ce faisant, rayez les points, au fur et mesure de leur vocation.

Ensuite, relisez les notes que vous avez prises lors ou lissue du dernier entretien.

1. Sur le plan des motions et pour sortir des habitudes de rencontre entre deux portes

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Sur la faon dont celui-ci sest droul, vos motions, les ractions de votre interlocuteur certains de vos arguments, des suggestions damlioration que vous aviez couches sur le papier, etc. Cela vous permettra de faire le rsum de lpisode prcdent pour tablir une continuit entre les diffrents entretiens annuels successifs.

Exercices dentranement pour formuler des objectifs


Exercice n 1 : entranez-vous bien formuler vos objectifs ( faire seul ou en petits groupes de 2 ou 3 personnes) crivez lun de vos objectifs, professionnel ou personnel, et : Vriez sil est bien formul de manire afrmative, sinon transformez-le : que voulez-vous prcisment la place ? Prcisez le contexte exact dans lequel vous souhaitez atteindre votre objectif : avec qui, quand, de quelle manire ? Quelles tapes ? Demandez-vous comment vous saurez que vous tes sur la bonne voie, puis comment vous saurez que vous avez atteint lobjectif ? Vriez sil est rellement sous votre matrise ou sil dpend dautre(s) personne(s) ? Enn, faites la liste des consquences positives et ngatives de sa ralisation. Exercice n 2 : donnez-vous huit objectifs de vie (individuel, compter une heure au total) En rservant deux colonnes troites gauche, faites une liste dau moins 32 choses que vous voulez obtenir au cours des dix prochaines annes. Voici quelques questions pour vous aider : que voulez-vous avoir, faire, savoir faire ? Que voulez-vous partager ? Qui voulez-vous tre ? Devant chaque item, mettez 1, si ce que vous voulez est atteignable dans 1 an ; 3, si cest atteignable dans 3 ans ; 5, si cest atteignable dans 5 ans et 10 pour 10 ans. Vriez que ces quatre domaines squilibrent peu prs. Sinon ajoutez des items dans les domaines dfavoriss. Dans la deuxime colonne, mettez F, pour un but dordre nancier ; M, pour un but dordre matriel ; D, pour un but de dveloppement personnel ; R, pour un but relationnel. Vriez que vous avez des buts dans chacun de ces domaines, sinon ajoutez-en dautres.

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Choisissez maintenant, dans chacun des domaines de ltape 2, les deux buts qui vous semblent les plus importants. Soit huit, au total. Demandez-vous en quoi chacun est-il important. Si vous avez des doutes, remplacez-les. Vriez que vous gardez des buts 1 an, 3 ans, 5 ans et 10 ans. Sinon remplacez-les. Reprenez maintenant chacun de vos huit buts et formulez-les comme vous avez appris le faire : sous forme afrmative, sous votre matrise, prcis avec cadre, critres et date de ralisation, cologique pour vous et pour les autres. Gardez cette liste sur vous. Vriez rgulirement o vous en tes et au besoin rajustez la formulation des objectifs. Chaque fois que vous atteignez lun deux, faites une fte.

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Annexe au chapitre 12 Exemple dentretien dapprciation du personnel1


Prnom/nom : Claude Lignon Activit : Construction & Scurit Centre : Sige

Fonction : Activits fonctionnelles :

Directeur technique

Depuis : 2003

Principales attributions : tablissement et gestion des guides mthodologiques. Cration ou acquisition des outils ncessaire linspection. Assistance technique aux rgions. Coordination des activits de recherche et de formation. Contacts techniques haut niveau. Mise au point de missions nouvelles sur le plan technique. Chantiers haut risque et missions exprimentales.

Activ. oprationnelles :

volution signicative de la fonction depuis la prcdente valuation : Claude Lignon a t nomm au dbut de lanne 2003 Directeur technique de lensemble des activits construction & scurit. Age : 54 ans Anciennet : 1990 Classication : III C Rsultats de lanne coule Rsultats par rapport aux attributions de la fonction. Cration dune nouvelle direction technique pour lensemble des activits : objectif en bonne voie, notamment intgration et motivation de linspection. Effort poursuivre. Programme de travail fonctionnel : au cours dun sminaire de la direction technique, en juin, les priorits de travail ont t dnies aprs enqute auprs des utilisateurs des rgions. Il en dcoule un programme de travail fonctionnel pour chaque division. De plus, un programme ambitieux de modication des guides a t lanc. tudier et publier 10 cas de pathologie : objectif non atteint : 2 cas sur 10. lutilit ne fait pourtant aucun doute. Objectif reprendre en 2008. Soutien des divisions techniques au dveloppement dactivits nouvelles : objectif atteint, ralis avec le nouveau coordonnateur des activits oprationnelles (Exemple : scurit tunnel sous la Manche).
Non atteint : Plutt non atteint : Plutt atteint : XXX Atteint :
page 1/4 1. Cette che est un formulaire rempli la main pendant lentretien.

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Rsultats de lanne coule (suite) Rsultats par rapport aux objectifs conomiques et qualitatifs. Objectif dheures oprationnelles atteint.
Non atteint : Plutt non atteint : Plutt atteint : Atteint : XXX

Rsultats par rapport aux comportements et missions particulires. 1. Assumer pleinement les responsabilits de Directeur technique : Interventions personnelles sur certains dossiers : oui (exemple : tlphriques). Dveloppement de relations plus troites avec le C.R.D. : oui. Lancement programme dinformatisation des tches (plannings, rapports, etc.) : en cours. Clarication des objectifs de la direction technique, long, moyen et court termes : oui, pour court et moyen terme. Bonne implication des Directeurs Rgionaux et des experts : en nette progression. 2. tre plus positif dans vos rexions, plus constructif dans vos propositions : amlioration certaine grce au cursus de formation PNL. Claude Lignon voit davantage les cts positifs et se met plus facilement la place des autres. Non atteint : Plutt non atteint : Plutt atteint : Atteint : XXX Ralisations hors objectifs. Lancement dun programme dinformatisation des tches pour lensemble de l'activit (compris au-del du domaine technique). Ralisation dune nouvelle revue mensuelle dinformation/formation technique. Sminaire et projet mobilisateur de la direction technique. Comportement professionnel dans la fonction Points amliorer Points forts autonomie ; adaptabilit ; attitude relationnelle interne, bien quen trs net progrs par rapport lan disponibilit ; organisation ; comprhension des personnes ; pass. attitude relationnelle extrieure.
Performance annuelle globale (bilan rsultats/objectifs (1 = mini ; 4 = maxi)

4
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Nouvelles dispositions pour lanne venir 1. Nouvelles dispositions envisages pour la progression, notamment formation. Vous continuerez votre formation en anglais Nous nous retrouverons, le premier lundi de chaque mois pour une sensibilisation aux problmes du moyen et long terme : stratgie, planication, adaptation au futur 2. Nouveaux objectifs dattribution pour matrise/dveloppement de la fonction. Vous modierez lensemble de la mthodologie pour ladapter au nouveau systme qualit global : tout devra tre termin au 30 juin 2008 ; Avec vos informaticiens et les divisions techniques, vous informatiserez les supports an de supprimer totalement les imprims : oprationnel au 31 dcembre 2008 ; Avec vos spcialistes, vous tudierez et publierez dans la nouvelle revue mensuelle, raison dun par mois entre janvier et juillet 2008, six cas rels de pathologie ; Vos spcialistes saxeront, en priorit, sur le dveloppement des activits internationales et chacun deux participera effectivement au moins lune delles ; 3. Nouveaux objectifs conomiques. Vous reconduirez le mme objectif dheures oprationnelles que celui en cours ; Vous respecterez le budget allou la direction technique et la masse salariale prvue. 4. Nouveaux objectifs de dveloppement personnel, comportement, missions particulires. Vous valoriserez votre comptence et vos atouts par des actions judicieusement choisies Vous continuerez dvelopper des relations de conance avec les rgions en allant dans chaque direction rgionale au moins une fois par an. la n de lan 2008, vous devrez tre prt me remplacer dans toutes mes attributions. Commentaires du collaborateur Je suis reconnaissant Alain Coussinet pour les modications quil a introduites la direction depuis quil y est arriv : regroupement de toutes les activits sous trois directions, administrative, commerciale et technique ; gestion beaucoup plus claire ; objectifs ambitieux ; dveloppement de la communication, etc. Je comprends bien ses objectifs et son style de management auxquels je souscris en tous points. Je souhaite collaborer avec lui aussi longtemps quil assurera la responsabilit de la direction et le remercie pour cet entretien qui a t chaleureux.
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Perspectives dvolution de carrire Mobilit gographique Importante pour : Rgion parisienne : Province : important Pays tranger : faible Informations complmentaires (notamment pratique de langues trangres) Entranement langlais poursuivre Mobilit professionnelle (comptences inemployes, souhait dvolution de fonction ou de reconversion). Claude Lignon souhaiterait occuper mon dpart les fonctions de Directeur de la Branche Construction & Scurit. Projet professionnel ( moyen ou long terme) Observation et margement du collaborateur : Date : Visa : Observation et margement du suprieur (1er niveau) : Date : Visa : Conclusions et margement du suprieur (2e niveau) : Date : Visa : Transmission la DRH Date : Nom du Responsable CR : Faible ou nulle : Contraintes ventuelles : Choix personnel Cas particuliers :

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PARTIE 5

Communiquer pour mobiliser les acteurs


Pour mener, il faut que quelquun suive. Lao Tseu

Dans le contexte actuel, le discours des dirigeants reste souvent un discours de survie. Que chacun donne le meilleur de lui-mme, mais sans garantie pour la prennit de lemploi ! Comme il est difcile de vendre la notion defcacit collective dans un pays o vivent mal plus de trois millions de chmeurs ou demploys prcaires et o chacun a dans lesprit la sauvegarde individuelle de son emploi ! La motivation du personnel tait, il y a vingt ou trente ans, gage de paix sociale. Il sagissait, avant tout, de ne pas mcontenter les syndicats, en sappuyant sur les bienfaits de la socit de consommation. Aujourdhui et cest une vision nouvelle la motivation est voulue comme facteur de dveloppement de lentreprise. Ce nest pas encore

COMMUNIQUER POUR MOBILISER LES ACTEURS

lveil et la mise en uvre du potentiel professionnel de chacun et pour lui-mme, mais on sen approche. Car, l est la vritable survie Pour que chacun considre que le travail est devenu source dpanouissement, il reste encore quelques difcults : la motivation nest pas un phnomne mcanique ; les salaris, commencer par les cadres, ne sont pas des marionnettes dont on tire les celles au gr des circonstances ; chacun trouve son bonheur dans la satisfaction daspirations qui lui sont personnelles et qui ne passent pas ncessairement par le travail. En ralit, avant de chercher mobiliser1, il faut dabord liminer les causes de dmotivation. Cela passe par lassurance de toujours trouver un emploi et dobtenir un salaire dcent. Mais aussi un travail dans lequel on se sente utile et on puisse envisager un avenir. Les fusions en cascade et le parachutage aux postes cl, de mercenaires extrieurs ont certainement plus fait de dgts quils nont apport lconomie occidentale. Ensuite, il faut mettre en uvre, pour tous les salaris, une formation professionnelle adapte. Ils pourront alors acqurir des comptences nouvelles, dvelopper de la conance en eux et se sentir reconnus et valoriss. Pour lentreprise ET pour eux-mmes. Enn, dans les socits o la stabilit de lemploi est globalement satisfaite, cest le cas pour la fonction publique notamment , il faut dvelopper de la considration, tout en exigeant la qualit du travail ralis ou du service rendu.

Dynamisez votre entreprise


Dynamiser lentreprise, cest, pour les responsables, avoir un rve visionnaire et le faire partager dans un grand projet. Rappelez-vous celui de Martin Luther King : Jai fait un rve , repris en cho par la foule enthousiaste. Cette vision donne sens au travail. Elle permet de formuler le projet et dintgrer les valeurs de lentreprise. Des valeurs
1. On peut faire un certain nombre dactions pour mobiliser les gens, mais ce sont eux qui se motivent ou non.

Communi-

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COMMUNIQUER POUR MOBILISER LES ACTEURS

partages par tous. Chacun sa mesure. Comptences et comportements individuels unis par les mmes valeurs forgent alors la culture dentreprise et la dynamisent.

laborez un projet dentreprise


Ce projet doit reposer sur un objectif concret et fdrateur. Plus il intgrera lesprit dentreprise, plus dynamique et meilleur sera-t-il. Ces dernires annes, de nombreuses entreprises ont inclus la certication, ISO 9001, 2 ou 3, ou laccrditation dans leur projet. Arrives au terme, la certication ou laccrditation, elles se posent souvent la question : et aprs ? Aprs ? Eh bien ! La dmarche daccrditation et de certication, incluant maintenant lamlioration permanente, le projet dentreprise vit et samliore. Car, nous ne sommes plus dans la conformit, mais dans lefcacit et cette dernire valeur est sans limite

Afchez et appliquez vous-mme les rgles du jeu et les valeurs de lentreprise


Il faut vendre le projet tous les salaris et pas seulement aux cadres, sachant que chacun achte sa mesure. Comment impliquer tout le monde, si la transparence nest pas la rgle ? Exercer un pouvoir hirarchique1, cest exercer une mission sacre. Mais aussi une sacre mission ! Il y va de la crdibilit du responsable et une entorse grave ce principe ne se rcupre pas. Car pour gnrer le changement, il faut davantage faire usage de lexemple que de la parole.

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Crez un esprit dentreprise


La cohsion dune quipe fait que le talent global pse beaucoup plus lourd que la somme des talents de chaque quipier.

1. Hirarchique vient de deux mots grecs : hieros, sacr et archein, commander.

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COMMUNIQUER POUR MOBILISER LES ACTEURS

Si un certain nombre de PME et dorganisations en rseau sont plus performantes que certaines grandes entreprises, elles le doivent souvent la taille dquipes plus soudes et plus motives. La taille nexplique pas tout, il existe aussi des grandes structures trs performantes il faut quelques recettes supplmentaires. En voici deux : Instaurer des groupes de travail inter services pour rechercher et trouver des solutions aux problmes rencontrs et en suivre lexprimentation sur le terrain. La dmarche processus, ne va-t-elle pas, prcisment, dans cette voie-l ? Organiser des sminaires de dveloppement personnel, instaurer des challenges, pour dvelopper cohsion et entraide. Le management de la qualit est une facette du management global : communication, motivation, adhsion, amlioration ont une dimension personnelle. Cest cette dimension plus individuelle que nous abordons dans la cinquime partie de cet ouvrage.

Impliquez les personnes


Ces dernires annes svissait encore une forme archaque du management taylorien avec, en caricaturant (un peu), un chef dentreprise au sommet de la pyramide, des cadres courroies de transmission et des excutants. Dans un tel systme, le patron obtient ce quil demande : des tches plus ou moins bien excutes. Dans le management participatif et humain qui se dveloppe, le chef dentreprise rcolte initiatives et valeur ajoute. En revanche, il doit partager les fruits de lentreprise entre des acteurs et faire partager lesprit client tous les salaris.

Demandez des rsultats


Un manager obtient beaucoup sil demande beaucoup. Cest vrai aussi pour les parents, les ducateurs et les militaires ( on se serait fait tuer pour lui ! ) tre exigeant est une marque de respect et de conance envers lindividu. Ne rien lui demander consiste nattribuer aucune valeur ce quil fait.

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COMMUNIQUER POUR MOBILISER LES ACTEURS

La nature et le niveau des rsultats doivent tre xs lavance sous forme dobjectifs ngocis et bien formuls1. Bien entendu, au succs, il faudra associer la reconnaissance et le partage des fruits, le management presse-citron ntant pas, terme, le plus motivant.

Responsabilisez les fonctions


Si vos collaborateurs ont droit lerreur, ils doivent aussi tenir leurs objectifs, sils ont pu les ngocier. Ils ont encore le devoir dinitiatives. Comment aider assumer ce devoir et coner ainsi plus de responsabilit ? En dlguant largement et en contrlant. La dlgation va de pair avec la motivation. Celle-ci sappuie sur la reconnaissance qui ne peut saccorder sans contrle

Intgrez le client dans lentreprise


La passion du client est sans doute ce quon fait de mieux pour dynamiser lentreprise tous les niveaux. Alors, pourquoi cette passion est-elle parfois absente ? Si tel est encore le cas dans votre socit, demandez-vous pourquoi les salaris ne se sentent pas solidaires du rsultat ? Et faites quelques expriences comme celles-ci : lancez des oprations portes ouvertes pendant lesquelles vos clients viennent exposer ce quils font avec vos produits ou services, envoyez, deux jours par an, les responsables du service de production proposer eux-mmes vos produits/services en clientle, faites raliser des entretiens ou des enqutes de satisfaction internes par des personnes ou des socits extrieures votre entreprise.

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1. cf. chapitre 12, page 252.

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COMMUNIQUER POUR MOBILISER LES ACTEURS

Valorisez chacun
Que vous soyez dans une PME ou dans un service dune grande socit, les responsables connaissent-ils tous les salaris, au moins de vue ? Si vous tes dans une grande socit, le PDG connat-il les principaux cadres ? Si ces questions vous paraissent curieuses, je connais encore un certain nombre de socits o les personnes concernes ont du mal rpondre oui. Savent-ils entamer une conversation avec des nouveaux collaborateurs quils voient pour la premire fois, en posant dautres questions que : La soupe est-elle bonne, caporal ?

coutez vos collaborateurs


Cest la seule faon de connatre leurs motivations. Dans une grande socit, lcoute individuelle des collaborateurs, au plus haut niveau de lentreprise, est une ambition trs lourde, voire impossible. Cependant, existe-t-il, des entretiens dapprciation1 tous les niveaux de lencadrement ? Si oui, quelle dure dentretien est-elle consacre chacun des collaborateurs ? Et combien de temps chacun deux passe, son tour, avec ses propres collaborateurs ? Je vous parie que ces temps sont comparables pour vous et pour eux. Est-ce une demi-heure, ce qui nest vraiment pas srieux o est-ce deux heures, ce qui commence le devenir ? Et de quoi vous parlez-vous ?

Un outil : le management participatif


Dans votre socit, laccs linformation relative aux commandes, aux facturations importantes, lvolution des marchs, etc. est-il possible pour ceux que cela intresse ? En somme, quel est chez vous le degr de transparence ? Bien sr, la discrtion, voire le secret sont parfois ncessaires. Communiquez-vous alors sur la ncessit de rester discret ou de garder le secret ?

1. cf. chapitre 12, page 244.

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COMMUNIQUER POUR MOBILISER LES ACTEURS

Quand et comment annoncez-vous les dcisions difciles ? Oralement et ds que possible ? Le plus tard possible et par crit ? Pis encore par les bruits de couloir ? La plupart du temps, nimporte lequel de vos collaborateurs peut-il obtenir un rendez-vous dans la journe qui suit ? La prise de dcision est bien plus valorise si elle est prcde dune concertation et dune explication personnalise. Chaque personne ainsi associe prend conscience de lintrt quil suscite au sein de lentreprise.

Communiquez pour mobiliser les acteurs


Notre exprience nous conduit afrmer que la mobilisation des acteurs nest possible quavec une forte implication de la direction. Communiquer pour mobiliser, cest savoir exprimer ses besoins et ses motions. Cela doit commencer par la direction : elle doit insufer lexemple. La dmarche qualit nglige trop souvent les aspects fondamentaux de la communication au sein de lentreprise. Cela explique certains checs. Ci-aprs, tmoignent des participants nos stages de formations dauditeurs, dans lesquels nous alternons : dcouverte de la norme en petits groupes et partage en grand groupe ; mise en situation daudit avec enregistrement vido et analyse ; exercices de communication. En passant peu prs le mme temps pour chacune de ces trois activits.
Tmoignages En audit, je saurai mieux couter, comprendre lautre en me centrant sur lui pour me laisser inuencer en partageant son point de vue ou en le recadrant. Merci pour ces approches qui navaient apparemment rien faire dans un stage de formation dauditeurs internes ! Bertrand Prin, Directeur Formation et Mthodes, Carglass

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Les changes permanents entre les diffrentes composantes du stage ont t trs enrichissants : la norme ISO/CEI 17020 et ses commentaires ; le systme qualit de lorganisme et ses commentaires ; les illustrations, exercices de communication, registre motionnel, tests, etc. et correspondaient bien nos besoins. Merci. Claude Birac, Responsable de la Commission END/CND, EDF Avant le stage, je ne connaissais pas du tout ces deux aspects de la communication que sont le langage non verbal et lexpression des motions qui permettent de comprendre certains comportements de nos interlocuteurs en audit ou en entretien. Ces outils me permettront dornavant de mieux ngocier. BVT, Gaz de France, CEOS Grce aux techniques de communication, un grand message est pass : la ngociation est un lment fort quand on est audit VL, Gaz de France, CEOS Les outils de communication sont bien adapts nos besoins. Sans tre noys dinformations et de thorie pompeuse , les points abords renforcent ma vision sur limportance de lexpression orale. Dommage quon nait pas eu le temps (mais deux jours de stage, cest peu) pour lexpression crite qui en est le complment. Merci pour ce stage sur lesprit de la norme . Il a t trs intressant. Ce nest pas toujours le cas pour de tels stages ! ER, Gaz de France, CEOS La reformulation, le recadrage, lart de communiquer (impact, gestuelle, voix, mots) ont leur place dans un tel stage de formation, car, en tant quauditeur interne, il est important de transmettre un message positif. Tout en tant exigeant sur les objectifs atteindre. BB, Arcelor Auto Pour moi, cette formation lesprit de la norme me permet de : vulgariser la version 2000 (men faire comprendre le vocabulaire et les concepts un peu obscurs) ;

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grer mieux lauditeur de certication quand nous nous confronterons lui ; mettre la qualit au centre de lentreprise (cest un moyen et non une nalit) ; dsacraliser les audits internes et externes et les rendre plus efcaces. RL, Arcelor Auto

Ces quelques tmoignages sufsent pour montrer quon se trouve effectivement devant un manque. La cinquime et dernire partie du livre vous aidera combler ce vide laiss dans beaucoup de dmarches qualit. Cest pourquoi il aborde quelques-unes unes des techniques de communication qui nous semblent indispensables. Tout dabord, prenons conscience de la manire dont nous communiquons par nos attitudes, notre regard, la tonalit de notre voix, en dehors des mots avec lesquels nous nous exprimons. Cela sappelle le langage non verbal. Ce langage est, de loin, le plus important. Cest lobjet du chapitre 13. Un certain nombre de techniques sont trs utiles dans un entretien de face face, comme laudit ou lentretien dapprciation. Il sagit de la reformulation, du questionnement, de la recherche des prsupposs de notre interlocuteur et des recadrages, de lexpression de ses motions pour safrmer en vrit. Tels sont les outils simples mais puissants de dialogue fructueux qui font lobjet du chapitre 14. Enn, les documents qui dcrivent le systme qualit mritent quon les traite pour quils soient lus. Tant par le fond que par la forme. Lus avec plaisir, parce quon en a envie. Pour cela, il vaut mieux suivre certaines rgles de lart. Cest lobjet du chapitre 15. Chaque chapitre vous propose des exercices dapplication. Si vous ne les faites pas, vous aurez reu de linformation. Si vous les faites, alors vous commencerez enregistrer de lexprience. Ce nest pas tout fait pareil

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CHAPITRE 13

Utilisez le langage non verbal pour assurer le contact

Je respire, le monde autour de moi respire. Je nentends plus ma respiration, jcoute celle du monde, Cest la mme. Taisen Deshimaru

Tout au long de la vie de lentreprise, les occasions de rencontrer vos collaborateurs, vos collgues, vos suprieurs, sont trs nombreuses et indispensables. Dans les rencontres informelles de tous les instants, dans les runions de travail sur un projet ou une affaire. Aussi dans des runions de dialogue ou daffrontement telles que les entretiens priodiques dapprciation, les audits internes ou externes, etc. Comment communiquez-vous au cours de toutes ces rencontres ? Si vous observez la tlvision ou dans une salle de confrence ceux qui ont un rel talent pour communiquer, ceux qui passent lcran , comme on dit, vous arriverez sans doute la conclusion que leur force vient de ce quils disent, mais encore plus de la faon dont ils le disent.

Langage verbal et langage non verbal


Lorsque deux personnes communiquent, elles le font avec des mots, bien sr condition quelles aient une langue commune , mais aussi

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UTILISEZ LE LANGAGE NON VERBAL POUR ASSURER LE CONTACT

avec des postures, des gestes, des expressions faciales, des intonations, un certain rythme et un certain volume de la voix. On peut mme dire quil est impossible deux personnes en prsence de ne pas communiquer. Au moins communiquent-elles leur intention de ne pas communiquer. Pensons, par exemple, deux personnes qui ne se connaissent pas et qui prennent le mme ascenseur, le mme bus ou qui partagent, par hasard, le mme compartiment de chemin de fer. Les Amricains qui font, comme chacun sait, beaucoup dtudes statistiques, disent que dans un discours fait pour convaincre, comme par exemple en formation ou lors dune campagne lectorale : le sens des mots compte pour 7 %, lintonation de la voix pour 38 %, la physiologie et la gestuelle pour 55 %. Ce qui donne une crasante majorit de 93 % pour la communication non verbale ! Lorsquil ny a pas accord entre nos deux modes dexpression, verbal et non verbal, on dit quil y a incongruence, et quand nous sommes incongruent, cest toujours notre expression non verbale qui est reue comme vraie. Dans lordre dimportance et parce que nous en sommes souvent si peu conscient, nous allons dabord nous proccuper de communication non-verbale, donc de bulle, de regard, dcoute et de synchronisation.
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Respectez la bulle de votre interlocuteur


Lappareil sensoriel de lhomme comporte deux catgories de rcepteurs : les rcepteurs distance qui peroivent les objets loigns : les yeux et les oreilles ; les rcepteurs immdiats qui renseignent sur le monde proche, par lodorat, le got et le toucher : le nez, le palais et la peau, les muqueuses et les muscles.

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COMMUNIQUER POUR MOBILISER LES ACTEURS

Notion de distance interpersonnelle


On sait que les oiseaux et les mammifres ont des territoires quils occupent et dfendent contre dautres espces animales, mais aussi contre les individus de leur propre espce. H. Hediger a observ que les animaux respectaient, entre eux, une srie de distances constantes quil a classes en distance de fuite, distance critique, distance personnelle et distance sociale. Lhomme, lui aussi, observe certaines distances dans ses rapports avec ses semblables. Lvolution, relativement pacique de lespce humaine, a permis dliminer la distance de fuite et la distance critique, sauf cas exceptionnels. Les tudes concernant ces distances personnelles sont dues un anthropologue amricain Edward T. Hall1. La perception de lespace est lie chez lhomme laction, ce qui peut tre accompli dans un espace donn. Et cette perception est variable selon les civilisations et mme selon chaque individu. Nanmoins, on peut distinguer, chez tous les humains, ces deux distances caractristiques :
La distance intime (moins de 40 centimtres)

cette distance particulire, la prsence de lautre simpose. Lodeur et la chaleur du corps de lautre, le rythme de sa respiration, lodeur et le soufe de son haleine sont les caractristiques dun engagement corps corps. Cest la distance de la lutte ou de lacte sexuel. Celle aussi, laquelle on rconforte ou on protge. Lafuence, dans les moyens de transport (mtro, bus, ascenseur, etc.), peut placer des inconnus cette distance intime. Les ractions de dfense, dans ce cas, sont limmobilit, la raideur des muscles sil y a contact inopin, les mains le long du corps ou seulement pour sassurer un appui, les yeux xs linni ou se posant sur quelquun, seulement un court instant. Cette situation parat plus insupportable aux AngloSaxons et aux peuples nordiques quaux peuples russes ou mditerranens.

1. Edward T. Hall, La dimension cache, Le Seuil, Points essais , 1978.

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UTILISEZ LE LANGAGE NON VERBAL POUR ASSURER LE CONTACT

La distance personnelle (de lordre de 80 centimtres)

Cette distance dtermine autour de chacun une sphre protectrice ou bulle, que celui-ci cre pour sisoler des autres, et qui laccompagne partout dans ses dplacements. La chaleur corporelle nest normalement pas ressentie, ni lodeur. Sauf si la personne se parfume, crant ainsi une bulle olfactive plus ou moins grande, et plus ou moins agrable. Lorientation du regard est fonction du conditionnement culturel, et mme social. Il ne faut donc pas forcment dduire du comportement de quelquun qui fuit systmatiquement notre regard, que celui-ci a quelque chose se reprocher.

Reprez la bulle de votre interlocuteur


La bulle que nous venons de dnir revt une grande importance lorsque nous engageons une relation interpersonnelle (audit, ngociation, entretien, relation daide ou simple conversation).
Bulle de confort et bulle de danger

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Pratiquement, dans la relation interpersonnelle courante, nous nous entourons de deux sortes de bulles : Une bulle de confort (qui correspond la distance personnelle) : cest la bonne distance qui nous met laise en face dun interlocuteur, sur le plan visuel, auditif et kinesthsique. Cest sur ce dernier plan que les choses sont les plus diverses. Certains prouvent, en effet, le besoin de toucher lpaule, le coude, le bras de leur interlocuteur pour appuyer leurs arguments. Dautres ont horreur de ce contact, quils assimilent de la manipulation. Et, cen est une, au sens premier du mot. Une bulle de danger (qui correspond la distance intime) : elle est donc rserve quelques intimes, et uniquement dans des circonstances bien particulires. Ou, alors, cest la lutte, puisque vous navez pas invit votre interlocuteur sintroduire dans cette bulle, et, par rexe reptilien, vous vous cartez, vous fuyez.

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Quelques indices pour reprer ces deux bulles

Quand nous entrons lintrieur de la bulle de confort, les indices au niveau des yeux peuvent tre le plissement de la peau autour des yeux, les yeux carquills, le changement de direction du regard. Les indices au niveau du visage peuvent tre la pigmentation de la peau, les tensions maxillaires, un visage qui se ge. Quand nous entrons lintrieur de la bulle de danger, au niveau des yeux, il y a perte du contact oculaire, au niveau du visage, il y a coloration de la peau et des petits tremblements, et au niveau du corps, un mouvement de bascule des paules, et le recul. Bien sr, ces indices sont seulement donns titre indicatif. Ils varient selon les personnes. Pour que votre dialogue soit et reste conant, il est utile que vous testiez la bulle de votre interlocuteur. Les exercices n 2 et 3, la n de ce chapitre vous y entraneront.

Regardez votre interlocuteur


Nous ne saurons jamais tout le bien quun simple sourire est capable de faire. Mre Teresa

Dans notre vie professionnelle, nous avons sans doute suivi un certain nombre de stages de formation continue. Sur quels critres nous basons-nous pour dire que tel formateur est vraiment bon ? Est-ce parce quil connat bien son sujet, parce quil sait ajouter des anecdotes vcues, quil fait partager des motions ? Oui, tout cela est vrai. Mais repassons-nous le lm de ses comportements pendant le stage. Il sintresse probablement chacun de nous et nous regarde, tour de rle, dans les yeux.
Le regard de lautre nous fait exister

En plus, cest ainsi quil prend le feed back du groupe : voir lautre au fond des yeux et y trouver ses propres ressources, dans un change qui enrichit lun et lautre.

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Mais, regarder dans les yeux ne va pas forcment de soi, et, comme formateur de formateurs, jai rencontr un certain nombre de personnes, hommes et femmes, qui avaient un peu de mal regarder leur auditoire : Moi, quand jtais petite, mon pre ma dit souvent : ne me regarde pas comme a, insolente ! Baisse les yeux ! De telles injonctions laissent des traces longtemps ! Pourtant, en France et plus gnralement en Europe, nous disons volontiers que le regard de lautre nous fait exister. Voici ce qucrit Edward T. Hall1, grand dcouvreur des notions de distance interpersonnelles : Les Anglais qui habitent les tats-Unis ne peuvent jamais avoir la certitude quun Amricain les coute. Quant nous, nous ne savons pas davantage si un Anglais nous a compris. Beaucoup de ces ambiguts de la communication tiennent des diffrences dans la manire de regarder. LAnglais a appris accorder toute son attention son interlocuteur et lcouter avec soin : la politesse lexige et nadmet aucune barrire protectrice. Ce nest ni en hochant de la tte, ni en mettant des grognements quil indiquera quil a saisi votre discours, mais en clignant des yeux. Lducation des Amricains, en revanche, leur a appris ne jamais regarder xement. Nous ne regardons droit dans les yeux que dans des circonstances trs particulires o il sagit datteindre coup sr linterlocuteur Dans le cours dune conversation le regard dun Amricain vagabonde dun il lautre de son interlocuteur dont il peut mme abandonner le visage pendant un bon moment. En France, poursuit-il, les rapports interpersonnels sont caractriss par une grande intensit. Quand un Franais sadresse vous, cest vraiment vous quil regarde, il ny a pas dambigut possible. Sil regarde une femme dans la rue, il le fait sans quivoque. Les femmes amricaines, de retour aux tats-Unis aprs avoir vcu en France, prouvent souvent un sentiment de frustration sensorielle. Certaines mont con quaprs avoir pris lhabitude dtre regardes, la coutume amricaine qui veut quon ne regarde pas leur donnait le sentiment de ne pas exister ! Bien sr, ce qui est vrai pour le regard en formation lest aussi en audit, en entretien de vis--vis et en relation de travail.

1. Edward T. Hall, op. cit.

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Pour couter avec tout votre corps, synchronisez-vous sur votre vis--vis
Il faut deux ans pour apprendre parler et toute une vie pour apprendre se taire. Proverbe chinois

Le corps parle. Plutt que de tenter de prendre du pouvoir sur lautre en interprtant sa posture1 ou sa faon de nouer sa cravate, utilisons le langage corporel pour mieux nous comprendre. Pour communiquer, les tres humains ont tendance adopter spontanment les mmes postures, faire les mmes gestes, utiliser le mme tonal de la voix et parfois le mme vocabulaire. On dit que leurs corps se synchronisent. Observons ce qui se passe dans une salle de restaurant par exemple ou au cours dune runion. Lorsque deux personnes sont en phase, cest-dire semblent bien communiquer entre elles, elles adoptent des postures, une gestuelle trs proches. De mme, dans la rue, des gens qui marchent cte cte se mettent marcher au mme pas, lorsquils entrent en phase. Nos corps interagissent et se parlent hors du champ de notre conscience. Lorsque la relation devient difcile en audit ou en relation dentretien, nous pouvons amliorer nos capacits dempathie, en utilisant consciemment ce processus. En nous mettant dans une posture proche de celle de notre interlocuteur, en parlant au mme rythme, en reproduisant ses gestes, et surtout en calant notre respiration sur la sienne, nous ressentirons mieux ce quil vit lintrieur de lui-mme. Parce que tous les humains, dans les mmes postures, ressentent sensiblement les mmes motions2.

1. La posture, cest lattitude du corps, la manire particulire de se tenir un instant donn. 2. cf. exercice n4, la n de ce chapitre.

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En somme, si nous voulons nous mettre en phase avec un interlocuteur, juste aprs nous tre plac la bonne distance, synchronisonsnous sur sa posture. Pour nous y entraner, commenons par calquer notre attitude sur la sienne, comme si nous tions son image dans un miroir. Essayons dabord avec un ami. Nous constatons vite quil faut mettre le paquet pour quil saperoive que nous singeons sa posture.

Observez et imitez la posture de votre interlocuteur


En position debout, remarquez les lments suivants : lappui du corps sur une jambe ou sur les deux, une jambe en avant ou non, linclinaison du buste, des paules, la position des bras, les gestes (ou non) : des mains, des avant-bras, des bras ( quelle hauteur ?), linclinaison de la tte sur le ct ou vers le bas, la direction du regard, le regard xe ou mobile, la respiration au niveau de la poitrine ou de labdomen ( quel rythme ?). En position assise, notez bien : les appuis du corps sur le sige, les jambes croises ou non, une en avant ou non, linclinaison du buste, des paules, en avant ou en arrire, ou buste vertical, les appuis des coudes, des mains, les gestes (ou non) des mains, des avant-bras, des bras ( quelle hauteur ?), linclinaison de la tte sur le ct ou vers le bas, la respiration au niveau de la poitrine ou de labdomen ( quel rythme ?).

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Synchronisez-vous sur les gestes de votre interlocuteur


Il sagit dun outil complmentaire puissant et efcace. Reprenez, par exemple quand vous reformulez les propos de votre interlocuteur, le geste quil vient de faire juste avant que vous linterrompiez prcisment pour reformuler. Vous utilisez ainsi les deux registres, verbal et non verbal, pour lui montrer que vous tes en phase avec lui

Synchronisez-vous sur la voix de votre interlocuteur


La voix est le seul canal de communication utilis dans la relation tlphonique. Elle revt donc, dans ce cas, une importance capitale. Dans une moindre mesure, cest aussi vrai dans la relation de face face. Faisons bien la distinction elle est trs importante pour la communication entre le tonal, cest--dire la forme du message mis par le locuteur, et le contenu1, les mots utiliss, cest--dire le fond. Nous ne nous intressons ci-aprs quau tonal, et nous aborderons le contenu ultrieurement. Voici quelles sont les sous-modalits du registre auditif et la manire de vous synchroniser sur celles-ci.
Le volume de la voix : puissance du soufe et porte de la voix

Certains ont une voix qui porte naturellement trs loin, on dit quils savent se faire entendre . Dautres, au contraire, ont un trs beau let de voix . Si en face dune personne de ce second type, vous vous faites entendre , il y a fort parier quelle recevra votre rpartie comme une agression ! En revanche, si votre suprieur est du premier type, et si vous vous manifestez en retour, par un let de voix , il y a de fortes chances pour quil vous prenne pour un indcis ou un timor, quelquun qui manque de caractre.

1. On dit parfois le digital.

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Le tempo ou vitesse de llocution

Certains parlent, naturellement, un train denfer et vont tellement vite quils avalent la moiti des mots. Un seul moyen pour russir le premier contact avec un tel interlocuteur : vous gonez vos poumons, vous guettez quand il reprend son soufe, vous linterrompez en parlant aussi vite que lui. Tout en faisant cela, vriez que vous tes la bonne distance (cest--dire, la limite de sa bulle lui), que votre posture est proche de la sienne. Est-ce correct ? Alors, ralentissez progressivement votre tempo, en le maintenant cependant un niveau pas trop loign du sien, mais acceptable pour nous. Je vous fais le pari quil continuera le dialogue en adoptant ce nouveau tempo de compromis . Essayez, cest assez surprenant la premire fois !
Le rythme

Le rythme englobe les pauses, les inexions de la voix, la faon dont sont marqus les mots importants, la faon dont votre vis--vis respire (avec le haut des poumons, avec la poitrine ou avec labdomen). Essayez surtout de vous synchroniser sur le rythme de sa respiration : avec un peu dhabitude, vous pouvez observer celle-ci, condition que votre interlocuteur ne porte pas des vtements trop pais. Quand vous saurez naturellement le faire, vous tiendrez l un moyen trs puissant de communication.
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La hauteur de la voix

La voix peut tre grave ou aigu. Ce peut tre une voix de basse, de baryton, de tnor, dalto ou de soprano. La synchronisation est plus difcile. Si vous avez une voix de basse profonde et si votre interlocuteur a une voix de tnor lger. Ne limitez pas. Il pourrait croire que vous vous payez sa tte, surtout sil a dj eu quelques conversations avec vous, avant que vous ne vous entraniez ! Mais, vous pouvez toujours faire un bout de chemin vers lui.

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Le timbre de la voix

Il est caractris par la qualit des sons mis par les cordes vocales, leur intensit relative, lutilisation de tel ou tel rsonateur : poitrine, cavit buccale, os creux de la face, etc. Difcile, trs difcile imiter, moins dtre un professionnel de limitation ! Le timbre dune voix fait reconnatre celle-ci entre mille, au point quil a fallu inventer des machines lectroniques pour dguiser la voix. Mais lapproche des quatre caractristiques prcdentes de la voix suft pour une bonne efcacit.

Synchronisation et motions
On peut sasseoir pour pleurer et cependant tre compt parmi les guerriers. Jacqueline Kelen

couter avec son corps, cest aussi couter avec son cur. Et rciproquement. Une motion se vit dans le corps. Elle se lit sur un visage, par une mimique, un changement de direction du regard, une modication de la coloration de la peau. Elle se voit dans une attitude corporelle, dans des tensions musculaires, un rythme cardiaque et respiratoire. Dans chaque motion fondamentale, crit Susana Bloch, spcialiste amricaine, entrent non seulement une expression faciale ou une posture, mais galement un rythme respiratoire. Ce dernier est si important quil est possible dinduire un tat motionnel voulu en invitant le sujet en reproduire la respiration caractristique. Pour sentir ce que votre interlocuteur vit, respirez comme lui, prenez la mme posture, esquissez sa mimique, modulez le volume et la tonalit de votre voix. Ne soyez pas inquiets lide de le mimer il nen sera que plus en conance avec vous. Vous le comprendrez mieux et il le sentira. Si votre voix utilise des tonalits et un volume proches des siennes, il se sent compris. Et cest vrai que vous le comprenez mieux. 1

1. Isabelle Filliozat, Lintelligence du cur, J.C. Latts, 2001.

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En rsum
Pour russir le contact, dterminez et respectez tout dabord la bulle de votre interlocuteur. Vous le mettrez laise. Puis regardez-le et synchronisez-vous sur sa posture, sans le singer, mais en prenant une attitude proche de la sienne et confortable pour vous. Synchronisez-vous sur quelques-uns de ses gestes. Enn, synchronisez-nous sur le tonal de sa voix et notamment sur son rythme de voix donc sur sa respiration. Cest diablement efcace ! Au cours dune interaction, surtout aprs un dplacement, sil vous semble parfois difcile de communiquer avec votre interlocuteur, demandez-vous si ce nest pas simplement une question de bulle ou dincongruence entre votre langage verbal et votre non verbal. Mais, tes-vous capable daccepter quelquun un peu trop prs ou un peu trop loin de vous, pour vous adapter sa bulle lui ?

Exercices dentranement
Exercice n 1 : dtectez les incongruences Enregistrez au magntoscope des interviews ou des face--face dhommes politiques au cours dune campagne lectorale ou la suite dvnements nationaux ou mondiaux importants. Repassez-vous ensuite la bande, en faisant trs attention la concordance entre le discours et les attitudes ou les gestes. Quel est apparemment le message non verbal ? Puis remettez image et son pour vrier. Il faut vraiment des hommes, des femmes trs entrans pour quil y ait une totale adhsion ce quils disent. Ce nest jamais exclu ! Exercice n 2 : dveloppez vos capacits calibrer la bulle de votre interlocuteur Vous tes debout avec un ami et vous avez une conversation courante. Avancez-vous trs lentement vers lui, tout en continuant parler, et observez ce qui se passe, notamment : Par intermittence, votre ami fuit-il votre regard ? Les traits de son visage expriment-ils une certaine gne : en serrant les mchoires ou en rougissant par exemple ? une certaine distance, tourne-t-il franchement la tte et regarde-t-il ailleurs ?

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Si vous insistez encore un peu plus dans la conqute de son territoire, que fait-il ? Demandez-lui comment il a ressenti cette agression. Cela vous permettra de connatre les limites de sa bulle. Pratiquez cet exercice avec dautres amis pour bien prendre conscience des diffrences entre les personnes. Elles peuvent tre trs importantes. Exercice n 3 : testez votre propre bulle Demandez un ami de se placer trois mtres de vous, et davancer trs, trs lentement dans votre direction, tout en continuant de parler de choses et dautres. Lorsque vous pensez le voir sous le bon angle, pouvoir lui parler de manire confortable, le ressentir proche, mais pas trop, vous avez trouv votre distance de confort. Si vous avez un peu de mal dcider de la distance exacte, demandez votre ami de stopper, et au besoin de reculer un peu, puis davancer pour ajuster la distance. Faites surtout conance votre inconscient. Demandez ensuite, ce mme ami de continuer avancer au-del de cette premire bulle et arrtez-le lorsque vous jugez qu partir de cette nouvelle distance, il devient vraiment envahissant, gnant : cest votre distance de danger. Pratiquez cet exercice avec dautres amis et dautres personnes pour vrier si ces deux distances changent, selon vos interlocuteurs. Exercice n 4 : entranez-vous la synchronisation corporelle Trouvez deux amis, intresss par le sujet, pour pratiquer cet exercice. Lun de vous trois, (A), pense une exprience rcente dune situation o il tait convaincu par ce quon lui disait. Il retrouve les dtails de lexprience, prend lattitude quil avait ce moment-l, et garde celle-ci pendant quelques minutes. Il ne dit rien. La deuxime personne, (B), aide par la troisime, (C), calque nement sa posture sur celle de (A) de la faon la plus complte possible : axe du corps par rapport la verticale, angle de la tte par rapport au corps, port des paules, position des bras et des jambes, mmes points dappui, mme tension ou relchement des muscles, mmes lments de mimique (contraction des sourcils, des maxillaires, etc.) Quand (B) a bien pous la position de (A), il indique ce quil ressent dans cette posture et quel nom il donne cette motion. Ensuite, (A) retrouve une situation o il tait particulirement sceptique. On reprend toute la procdure prcdente.

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Aprs cela on permute les rles : (A) devient (B), qui devient (C) etc. Exercice n 5 : synchronisez-vous sur la posture de votre interlocuteur et guidez-le Au cours dune conversation courante avec un collgue ou un ami, vriez que votre posture est proche de la sienne, tout en restant confortable pour vous. Si ce nest pas le cas, rectiez pour vous en approcher davantage. Aprs quelques minutes de conversation attentive, changez progressivement de posture, par exemple en vous penchant en avant, en redressant le buste ou en croisant les jambes (un seul mouvement la fois). Si vous tes bien synchronis(e), depuis quelques minutes, votre interlocuteur changera, lui aussi, et adoptera votre nouvelle posture. Ce que vous vous entranez faire sappelle le guidage, et vous montre la puissance dinuence de la synchronisation corporelle. Exercice n 6 : synchronisez-vous sur la voix Enregistrez sur un magntophone quelques phrases la radio, la tlvision ou lors de conversations avec des amis. Entranez-vous redire cellesci avec le mme volume, puis le mme tempo, puis le mme rythme que la personne qui parlait. Au cours de conversations sans importance, avec des amis, comme celles que lon peut avoir au restaurant dentreprise, la caftria, par exemple, faites varier le tempo de votre voix : en le synchronisant, en un premier temps, sur celui de votre interlocuteur, puis en lacclrant, puis, en le ralentissant. Observez bien, alors, quel impact cela produit chez lui. Jouez aussi avec le rythme, le volume et la hauteur.
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Exercice n 7 : sous-modalits de la voix et motions exprimes Trouvez deux amis pour ce petit jeu de rle. Lun dentre vous (A), choisit une phrase courte et la note sur un papier ou dans sa tte Puis, il choisit trois motions diffrentes, par exemple : colre, joie, dgot, indiffrence, tristesse, impatience, tendresse, srnit, passion sauvage, etc. (B) et (C) tournent le dos (A). Ce dernier vit au maximum lune des motions choisies et prononce sa phrase. (B) et (C) notent nement, les sous-modalits de la voix de (A) (volume, tempo, rythme, hauteur, timbre), puis mettent des hypothses sur lmotion de lmetteur qui conrme ou non. (A) recommence deux autres fois, avec une motion diffrente, en prenant le temps de bien vivre lmotion choisie avant de sexprimer. Puis, vous changez : (A) devient (B), qui devient (C), etc.

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CHAPITRE 14

Communiquez votre dmarche qualit

Avoir raison nest pas trop difcile : choisissez vos perceptions, slectionnez les informations pour ne retenir que celles qui conviennent votre argumentation et laissez de ct ce qui ne va pas dans votre sens. Puis servez des gnralisations en les truffant abondamment de mots abstraits. Jetez quelques sarcasmes la tte de lautre : Tu ne peux pas comprendre ! Le tour est jou. Vous avez gagn. Isabelle Filliozat

Le titre de ce chapitre peut prter confusion. Sagit-il de communiquer la dmarche lintrieur de lentreprise ou lextrieur de celle-ci ? Pour nous et la lumire dexpriences nombreuses, il sagit de mener les deux de front, avec une petite avance pour la campagne lintrieur. Car il sagit de persuader et de mobiliser tous les acteurs, si on ne veut pas courir le risque dentendre lun deux rpondre un client qui lui demande : Alors, il parat que vous vous lancez dans la qualit ? Oui, on commence en parler, mais vous savez, ce nest sans doute pas pour tout de suite !

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Assurer le contact, tablir un bon rapport, crer des relations de conance, dvelopper de lempathie1, voil qui est de nature amliorer la qualit des relations dans lentreprise et la qualit tout court. Il ny a pas de norme pour cela, ni de documentation qualit. Seulement du bon sens, de la bonne volont et un peu dentranement.

Les trois centres nergtiques : tte, cur et corps (ou tripes)


De manire globale, un homme, une femme peut utiliser trois modes de fonctionnement distincts, en sappuyant sur lun ou lautre des trois centres dnergie qui, depuis la nuit des temps, sidentient des parties spciques de notre anatomie. On peut ainsi distinguer ce qui suit. La tte, dans le sens de lintellect, du mental, de lesprit, de la rexion consciente. Cest le fonctionnement intellectuel, celui des concepts et des rves, mais aussi le fonctionnement spirituel, celui des croyances, au sens trs large du mot. Quelques expressions typiques : un homme, une femme de tte ; avoir des ides en tte ou derrire la tte ; se mettre martel en tte ; examiner les choses tte repose . Nous centrer sur notre dimension tte, cest rver, imaginer, lancer des ides, chafauder des projets, croire limpossible. Cest nous relier lunivers. Le cur, dans le sens de laffectif, du relationnel, de la motivation (de soi et des autres), de lenthousiasme. Cest le fonctionnement en relation . Deux dimensions possibles :

1. Lempathie est la facult de se mettre la place de lautre, juste pour voir comme il voit, entendre comme il entend, ressentir comme il ressent. Mais seulement quand on le souhaite.

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se centrer sur les autres1, nous sommes en phase douverture, de rception, dcoute active, denrichissement de notre cadre de rfrence ; se centrer sur nous-mme : nous nous mettons en retrait, en phase de mditation et de ressourcement. Nous assimilons ce que nous a apport la phase douverture ou nous nous prparons pour la suivante.

Figure 14.1 Les trois centres nergtiques

Quelques expressions typiques : le cur a ses raisons que la raison ne connat pas (Pascal) ; lintelligence du cur ; en avoir le cur net ; mettre du cur louvrage ; si le cur vous en dit . Nous centrer sur notre fonctionnement cur, cest entrer en contact avec dautres, communiquer. Cest ressentir et partager des motions. Cest prendre des rfrences lextrieur de nous-mmes. Cest aussi, au contraire, nous mettre en retrait et mditer. On dit parfois nous mettre en contact avec notre tre intrieur.

1. Pour la comprhension des notions se centrer sur soi ou se centrer sur lautre , voir lencadr et lexercice n 1 de la page suivante.

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Tableau 14.1 Se centrer sur soi ou se centrer sur lautre


Quand vous vous centrez sur lautre votre attention votre regard assure le contact, vous coutez attentivement et vous tes en conscience externea vous vous intressez lexprience de lautre les sujets de vos phrases sont vous ou tu Quand vous vous centrez sur vous votre regard est diffus, votre coute est distraite et vous tes en conscience interneb vous vous intressez vos besoins, vos dsirs, vos valeurs les sujets de vos phrases sont je vous tes au centre vous percevez seulement les diffrences

votre intrt

au niveau verbal

vos images mentales lautre est au centre votre perception vous percevez diffrences et ressemblances

a. Conscience oriente vers la prise dinformation venant de lextrieur. b. Conscience oriente vers le traitement de linformation : penses et motions.

Exercice n 1
Quand vous dites la phrase qui suit, tes-vous centr sur vous ou sur votre interlocuteur ? (mettez une croix dans la bonne colonne ; corrig p. 316) Je sais que vous mavez compris. Attendez ! Pour tre sr de bien comprendre, je voudrais vous redire la chose ma manire Tu as d passer une soire formidable chez les Dupont : Janine Dupont est une cuisinire remarquable ! Oui, tu as certainement raison ! Pourrais-tu toutefois me prciser ce que tu entends par indpendance ? Vous avez un pull superbe ! Il ressemble beaucoup celui que jai offert ma lle pour son anniversaire ! centr/ moi centr/ autre

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Vous semblez attacher une grande importance cette notion de libert. Pourriez-vous me donner un exemple dun moment o vous vous tes senti tout fait libre ? Comment pouvez-vous aimer une chose pareille ! Ah ! Voil, je suppose, le tableau dont vous mavez parl lundi ! Cest vrai quil est magnique ! Cela mtonne que tu aies pu passer un bon week-end chez Paul Dupont. Sa femme ne met pas spcialement laise ! En somme, tu ne tes pas ennuye, hier soir !

Le corps, dans le sens de linstinct, des tripes, de ce qui est viscral. Cest le fonctionnement instinctif par les pulsions, les besoins. Voici quelques expressions typiques : prendre les choses bras-lecorps ; navoir rien dans le ventre, tout dans les tripes ; affronter la ralit au corps corps ; se jeter corps perdu dans ; son corps dfendant ; saisir aux tripes ; cet acteur joue avec ses tripes. Ou encore : il fallait bien quil assouvisse ses besoins ; avec le tabac, il sest cr un chu besoin ; il a d mentir pour les besoins de la cause ; elle a besoin de plaisir comme les plantes de soleil. Nous centrer sur notre dimension corps ou viscrale, cest dcider, raliser nos projets, rentabiliser notre mise, produire. Cest nous focaliser sur nos besoins et nos actions. Cest prendre des rfrences lintrieur de nous-mmes. partir de ces notions, on peut tracer le schma ci-aprs, dni par deux axes : un axe vertical sur lequel on place, en bas la dimension corps, cest-dire le potentiel nergtique, puis, au centre la dimension cur ou potentiel relationnel, enn, en haut la dimension tte ou potentiel intellectuel. un axe horizontal qui partage le potentiel relationnel de la dimension cur : en retrait et fermeture gauche, en change et enrichissement droite. Lorsque nous nous plaons dans le quadrant ouverture/tte, nous dveloppons des ides nouvelles, nous innovons. Lorsque nous nous situons dans le quadrant tte/fermeture, nous vivons une priode de

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rves nostalgiques. Lorsque nous sommes dans le quadrant fermeture/corps, nous menons une activit de routine. Enn, lorsque nous sommes dans le quadrant corps/ouverture, nous ralisons nos projets.
Tte Rveurs nostalgiques Retrait Fermeture Routine : pourvu que rien ne change Corps Cur Potentiel intellectuel Innovateurs Ides nouvelles Rception Ouverture change Enrichissement Ralisateurs Potentiel nergtique

Figure 14.2 Sachez mettre en uvre vos programme tte, cur et corps selon les situations

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Lintrt de ce modle est quil sapplique aussi bien une personne qu une quipe, une entreprise ou une nation. Une quipe, une entreprise est performante si elle est compose : de personnes qui savent prendre du recul pour chercher (quadrant tte/retrait) ; dautres parfois les mmes dautres priodes qui savent innover, trouver (quadrant tte/ouverture) ; dautres qui travaillent sans trop se poser de questions, au moins pour le moment (quadrant retrait/corps) ; enn, dautres qui ralisent le projet et produisent des richesses (quadrant corps/ouverture). Sans doute est-il intressant mais plus difcile vivre aussi que, dans le comit de direction, se trouvent des responsables qui privilgient des quadrants diffrents. En tout cas, si nous analysons, avec cette grille de lecture, la direction gnrale dune entreprise, nous avons souvent une bonne explication de son bon fonctionnement ou non !

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Quand la communication se fait alinante1


Par-del les notions du bien et du mal, il y a un champ. Cest l-bas que je te retrouverai. Jall Al-Dn Rm2

Je juge parce que cela me rassure !


Une manire de communiquer qui a le don de casser le rapport avec linterlocuteur est de lui assner des jugements, en disant quil est dans lerreur ou quil est mauvais lorsque ses actes ne correspondent pas nos valeurs. Par exemple : Elle ramne tout elle ! , Il est plein dides toutes faites ! , Ce nest pas honnte de Sont mettre dans la catgorie des jugements : les critiques, insultes, mdisances, opinions tranches, exprims lencontre des personnes, de leurs comportements ou de ce quelles viennent dafrmer.
Il est important de distinguer jugements de valeur et

jugements sur les personnes Nous portons des jugements de valeur partir des valeurs auxquelles nous attachons de limportance dans notre vie : nous pouvons par exemple tenir pour essentielles la loyaut, la tolrance ou la paix. Ces valeurs retent nos convictions sur la faon de remplir au mieux la mission ou raison dtre quon a reue ou que nous nous sommes donne. Nous portons des jugements sur les personnes ou sur leurs comportements quand ceux-ci ne sont pas dans la ligne de nos jugements de valeur. Nous disons ainsi : La violence est un mal. Les gens qui tuent sont mauvais. Jugement de valeur, en un premier temps. Jugement sur les personnes, en un second. Si nous connaissions mieux le langage du cur, nous aurions appris exprimer directement nos valeurs et nos besoins, plutt que dattribuer des torts autrui lorsque nos valeurs et nos besoins ne sont pas
1. Ce sous-chapitre 2 sinspire de notes prises au cours de sminaires dinitiation la communication non violente anims par Pascale Molho (cf. www.cnv.org). 2. Jall Al-Dn Rm, dit le Mevlana, est un grand pote persan du XIIIe sicle, chantre de lamour mystique et fondateur de lordre sou des derviches tourneurs.

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satisfaits. Au lieu dexprimer, avec le ton premptoire qui convient : la violence est un mal ! nous pourrions dire : je redoute lutilisation de la violence pour rgler les conits. Je mefforce de les rsoudre par dautres moyens. la tlvision, dans les trois-quarts des missions programmes aux heures de grande coute des enfants, le hros tue les mchants ou, tout le moins, leur donne une bonne correction. Et cette violence sert souvent au dnouement de lintrigue. Elle ravit les jeunes spectateurs (et les autres) qui on apprend ainsi, jour aprs jour, que les mchants mritent dtre punis.
Classer et juger entrane la violence

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La violence verbale, psychologique ou physique, manifeste au sein de la famille, des socits ou des nations provient dun mode de pense qui attribue la cause du conit aux torts de lautre. Cette attitude sexplique par notre difcult admettre notre propre fragilit ou celle de lautre , donc percevoir ce que nous ressentons, craignons ou dsirons. Le langage de la violence est celui que nous avons tous (ou presque) appris. Car on apprend parler le langage de ses parents, et pour la plupart des parents dhier, ctait celui des jeux de pouvoir. Ils avaient toujours raison, et savaient mieux que nous ce qui tait bon pour nous. Il va sans dire que tout ce quils faisaient tait pour notre bien, mme lorsque cela nous faisait souffrir. Nos motions avaient peu de poids. La colre surtout tait bannie, et il tait particulirement mal venu de se fcher contre ses parents. Nous avons donc appris cette langue du pouvoir sur lautre et, une fois adultes, nous avons tendance la manier notre tour. Sa particularit est le dni des motions pour faire une large place au jugement. Le langage de la non-violence devra donc permettre de reconnatre et partager des motions ainsi que dviter tout jugement.1
valuer les autres remplace mal lexpression de nos propres sentiments

et besoins
Nous analysons, valuons, classons les torts de lautre, au lieu de nous concentrer sur ses besoins et les ntres, non encore satisfaits. Si par
1. Extrait de Lintelligence du cur dIsabelle Filliozat, op. cit.

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exemple mon chef de service a besoin dtre rassur, je le traite de timor ou couard ; si en revanche cest moi qui ai ce besoin, alors mon chef devient gon ou fou furieux . Si mon collgue est plus attentif aux dtails que moi, il est pointilleux ou maniaque ; si cest moi qui le suis, il devient brouillon ou inorganis . Question de point de vue. Dans ce type danalyse de lautre, il y a comme une expression tragique de nos valeurs et de nos besoins. Tragique, car lorsque nous nous exprimons de la sorte nous provoquons des ractions de dfense chez ceux-l mmes dont le comportement nous intresse. Dailleurs, sils admettent notre analyse de leurs torts et acceptent de se comporter selon nos valeurs, ils le font par peur, honte ou culpabilit. Or, lorsquune raction est motive non par llan du cur mais par de tels sentiments, nous le payons cher ensuite. Nous ferons lexprience de la mauvaise volont de ceux qui se conforment nos valeurs sous leffet de notre pression. Ceux qui ont agi par peur, honte ou culpabilit, payent ainsi une contribution affective et risquent de nourrir de la rancur et de baisser dans leur propre estime. Il est peu probable qu lavenir ils rpondent du fond du cur nos besoins et valeurs.

Il est dangereux de nier nos propres responsabilits


Il nous arrive de nier nos propres responsabilits. Cela nous empche de prendre conscience que nous sommes responsables de nos penses, de nos sentiments et de nos actes. Dans le langage courant, une expression comme vous devez1 , par exemple Il y a certaines choses que vous devez faire, que a vous plaise ou non ! , masque la responsabilit de chacun pour ses actes. Il en est de mme des tournures construites sur le modle tu me , par exemple : Tu me culpabilises, en me disant cela. ou encore : Ce nest pas ma faute, cest lui qui Elles illustrent la faon dont le langage favorise notre refus dassumer la responsabilit de nos propres penses et sentiments. Nous sommes dangereux quand nous perdons conscience dtre responsables de nos actes, de nos penses et de nos sentiments.
1. De tels verbes qui sinsrent souvent entre le sujet et le verbe principal sappellent, en linguistique des oprateurs modaux (cf. Agir en leader, 3e d., de Pierre Longin, Dunod, 2006, page 128 et suivantes).

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Je pense depuis longtemps dj, crit Georges Bernanos1, que si un jour les mthodes de destruction de plus en plus efcaces nissent par rayer notre espce de la plante, ce ne sera pas la cruaut qui sera la cause de notre extinction, et moins encore, bien entendu, lindignation quveille la cruaut, ni mme les reprsailles et la vengeance quelle sattire mais la docilit, labsence de responsabilit de lhomme moderne, son acceptation vile et servile du moindre dcret public. Les horreurs auxquelles nous avons assist, les horreurs encore plus abominables auxquelles nous allons maintenant assister ne signalent pas que les rebelles, les insubordonns, les rfractaires sont de plus en plus nombreux dans le monde, mais plutt quil y a de plus en plus dhommes obissants et dociles.

Communiquer nos dsirs sous forme dexigences est alinant


Le langage peut aussi freiner la bienveillance lorsque nous exprimons nos dsirs sous forme dexigences. Car, en soi, lexigence fait explicitement ou implicitement planer sur le destinataire la menace dun reproche ou dune punition, au cas o il ne sy plierait pas. Dans notre culture, cest un mode de communication courant, notamment parmi ceux qui occupent des postes de responsabilit. Ce mode peut conduire au management par le harclement qui entretient la culpabilit
Nous navons pas le pouvoir de faire faire quelque chose quelquun

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Nos enfants savent parfois nous donner des leons. Nous nous sommes mis dans la tte quen tant que parents, nous avions pour tche dexiger un certain nombre de choses. Et nous apprenons souvent nos dpens que nous pouvons exprimer toutes les exigences possibles et imaginables, mais que nous ne parvenons pas pour autant faire faire quoi que ce soit nos enfants. Du moins partir dun certain ge. Et il en est de mme en entreprise pour nos collaborateurs. Cest une leon dhumilit pour ceux qui sont persuads que, parce quils sont parents, enseignants ou chefs, mari ou femme, leur rle est de changer l(es) autre(s) et de lui(leur) dicter son(leur) comportement. Nos enfants, nos quipiers, notre conjoint, nous font vite comprendre
1. Cit par Marshall Rosenberg dans Les mots sont des fentres (ou bien ce sont des murs), Introduction la communication non violente, La Dcouverte, Paris, 2005.

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que nous ne pouvons pas les mener par le bout du nez. Tout au plus pouvons-nous les punir pour leur faire regretter de navoir pas accd nos exigences. Dune manire ou dune autre. Mais, au bout du compte, ils nous apprennent que, lorsque nous avons t assez stupides pour les punir, ils trouvent souvent le moyen de nous le faire regretter ! Les parties qui suivent sont composes des prsentations des concepts et des exercices dentranement que nous faisons pratiquer pendant les sminaires dinitiation aux normes qualit et de formation des auditeurs. Ils sont en phase avec les notions nouvelles de conformit dynamique, dvaluation et damlioration que nous avons introduites dans les chapitres prcdents. Ils permettent dintgrer ces notions pour les comprendre de lintrieur et les (faire) appliquer. Voici cinq outils qui vous seront utiles pour les audits, en tant quauditeur comme en tant quaudit et pour les entretiens priodiques dapprciation. Rappelons que pour bien se servir doutils, il vaut mieux stre entran un minimum

Reformulez ce que dit votre interlocuteur


Cest le premier outil juste aprs lcoute de votre interlocuteur. Reformuler, ce nest pas rpter machinalement comme un perroquet.

Quest-ce que reformuler ?


Cest reprendre ce que vient de vous dire votre interlocuteur : en plus court, en plus simple, donc rsumer ; en plus structur, donc classer ; en centrant sur lessentiel, ses mots cls. Les mots cls sont les mots ou les expressions que votre interlocuteur a dtachs : en les accompagnant dun changement de posture, dun geste, dune mimique ou dune modication du tempo ou du rythme de la voix ; en les disant plus fort, comme sil les crivait en gras (aa) ou en italique (aa) dans le texte ;

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en les marquant dune mini pause avant et aprs, comme sil leur mettait des guillemets.

Comment et quand reformuler ?


Quand votre interlocuteur reprend son soufe, cest--dire gnralement entre deux units de sens. En vous synchronisant sur sa posture, ses gestes, le tonal de sa voix et surtout sa respiration. En commenant votre reformulation par une balise telle que : En somme , Si je vous ai bien compris , Autrement dit , Pour tre sr que nous nous comprenions bien Une manire de le prvenir et de vous excuser de devoir linterrompre, avant de perdre le sens de ce quil vous dit.

Quels sont les avantages de la reformulation ?


Il y en a au moins six : mieux retenir ce que vous a dit votre interlocuteur en le redisant vous-mme ; lui permettre de bien prendre conscience de ce quil vient dexprimer spontanment, en lui renvoyant en miroir les points importants, du moins ce que vous en avez peru ; lui montrer que vous lavez cout et compris ou lui permettre dapporter corrections ou complments souhaits ; ddramatiser la situation sil a t agressif, le valoriser sil a eu du mal sexprimer clairement ; linciter aller plus loin dans sa rexion ou dvelopper ce quil na fait qubaucher ; et surtout viter les malentendus entre vous. Reformuler nest pas si facile bien faire. Voici un exercice pour vous y entraner, si ncessaire.
Exercice n 2 (voir corrig la n de ce chapitre) Entourez le numro de la reformulation qui vous parat bonne.

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A. Un jeune ingnieur, trente ans Moi, lefcacit, la comptition, la qualit, tout a, jen ai rien faire. Je ne vois pas pourquoi je me tuerais la tche. Je nai pas envie darriver au top ! Reformulations proposes : 1. en somme, tu nes pas motiv pour accepter les contraintes du travail 2. en bref, tu te moques de la carotte quon te tend 3. si jai bien compris, tu nas pas envie de travailler parce que cest trop dur B. Une femme cadre, la quarantaine Dans la vie professionnelle, nous, les femmes, nous avons du mal gravir les chelons et obtenir les mmes salaires ! Et puis, le soir la maison, parce que cest le rle de la femme, nous faisons une deuxime journe avec les enfants, le repas, le mnage ! Reformulations proposes : 1. en somme, pour vous, les femmes sont des esclaves 2. en bref, les femmes ont deux fois plus de travail que les hommes 3. si jai bien compris, les femmes sont victimes de leur condition de femme C. Une femme, la cinquantaine Au travail, jai d apprendre la stnodactylo. Puis, me mettre lordinateur pour taper des rapports. Puis, savoir prsenter une plaquette ddition. Maintenant, je nai quun dsir : me retrouver enn chez moi, moccuper de mon intrieur, aller voir mes enfants, voyager Je nattends que la retraite. Heureusement, les journes passent vite ! Reformulations proposes : 1. en somme, elle est fatigue par ses journes de travail 2. en bref, elle a du mal accepter dattendre encore pour faire enn ce quelle veut 3. si jai bien compris, elle attend de pouvoir enn faire ce quelle veut, mais elle ne perd pas patience D. Un technicien senior, cinquante-huit ans coutez ! Voil trois ans vous mavez dtach comme spcialiste SaintLaurent-des-Eaux. Depuis, a va bien, non ! Vous voulez que jingurgite votre nouveau systme qualit ? Quand jai des problmes rsoudre, je me dmerde plutt tout seul ! Alors Votre qualit, vous attendrez bien encore deux ans et mon dpart en retraite ? Reformulations proposes :

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1. en somme, il a du mal se plier de nouvelles rgles pour lesquelles il na pas eu son mot dire 2. en bref, la centrale nuclaire de Saint-Laurent-des-Eaux o il est dtach, il vit plutt sa vie et travaille correctement 3. si jai bien compris, il a limpression quon cherche lui crer des ennuis, peut-tre mme le remplacer

Posez les bonnes questions


Poser les bonnes questions, cest dj faciliter le rapport entre vous. Mais ce nest pas orienter vers les bonnes rponses.
Exercice n 3 (voir le corrig la n du chapitre)
Si on vous dit En fait, ds que je prononce le mot qualit, ils ne mcoutent plus ! Pourtant, on nous avait dit que cest ce quon faisait de mieux !
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Vous rpondez

En gnral, ils napprcient pas beaucoup cette contrainte qualit-l ! Je ne sais quoi vous avez pens, mais a, cest trop pour nous ! Votre questionnement fait un peu enqute policire, avec un petit ct inquisition ! Vous avez vu, maintenant, notre organisation qualit est devenue performante ! Maintenant, nous devons rendre nos tableaux de bord sous huit jours !

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En somme :
la place de Pourquoi, orient vers les causes, le pass Bon/Mauvais Faute gnralise le contexte associe la personne ses actes est noir ou blanc est un jugement de valeur est culpabilisant Problme = statique chec = centr sur laspect ngatif Utilisons : Comment, orient vers laction, le futur Adapt/Inadapt Erreur le contexte est spcique dissocie la personne de ses actes est tout en nuances est une opinion, une apprciation permet un nouveau dpart Objectif = dynamique Feed back, Exprience = centr sur laspect positif et dynamique

Recadrer ce que dit votre interlocuteur


Un comportement na de sens qu partir du moment o vous lui en donnez un. Souvent, ce nest pas lvnement en lui-mme qui pose problme, cest lopinion que vous en avez, le sens que vous lui donnez. Vous pouvez agir ce niveau. Comment ? Nous allons faire cette prsupposition dterminante : derrire chaque comportement, il y a toujours vraiment toujours une intention positive pour lauteur du comportement. Acceptez cette gnralisation. Mme sil y a des contreexemples, faites comme si ctait toujours vrai, au nom de lefcacit pour vous-mmes et pour les autres. Vous allez sparer comportement et intention et rechercher celle-ci derrire celui-l, mais en faisant comme si lintention tait positive. Voici trois exemples pour illustrer le propos : au lieu de penser que votre interlocuteur est bien rigide, trouvez-le afrm ; au lieu de le trouver inconsistant, apprciez sa spontanit ; si votre collgue de bureau vous dit : Tu ne ranges jamais tes affaires ! , rpondez-lui : Japprcie beaucoup ta prvenance en ce qui concerne la faon dont je morganise ! Ce que vous venez de faire sappelle des recadrages.

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Quest-ce que recadrer ?


Cest restructurer de manire positive un vnement qui, a priori, parat ngatif. Cest aussi dvelopper votre propre exibilit pour transformer une exprience malheureuse en feed back utile pour tous mais dabord pour vous-mme plutt quen un chec.
Exercice n 4 (pas de corrig type pour cet exercice mais exercez votre crativit !) Recadrez les objections suivantes : Tu as vu les dnitions de fonction, les cursus de formation et dhabilitation ? Fini la tranquillit, il va falloir aller se former tout ge et je te raconte pas si on ne le fait pas ! Si je comprends bien, nous, les auditeurs, avec ces histoires de non-conformit et de plans daction, on va soufer alternativement le chaud et le froid a va pas tre facile ! Des dlais de livraison de presque deux mois pour cette voiture sont intolrables. Comment faites-vous, vos concurrents livrent tous en huit ou quinze jours ! En somme, nous les auditeurs, sans aucun rle hirarchique, on va aller fouiller dans les affaires des gens pour essayer de les coincer. a va pas tre triste !

En somme
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La technique du recadrage vise moins la vrit que lefcacit. Mais, ce nest pas, pour autant de la navet (tout le monde est beau, tout le monde est gentil !). Le recadrage veut seulement aider votre interlocuteur sortir de lenfermement dun cadre inadapt et lui fait entrevoir dautres possibilits. Mais pour que celui-ci laccepte, il est bon de veiller : La qualit du rapport que vous dveloppez avec lui : votre inuence en dpend directement ; Lmotion que votre recadrage provoque : celui-ci est-il opportunment plaisant, scurisant, provoquant, droutant ou humoristique ? Le respect de lcologie pour lui (sauvegarde-t-il sa faon de voir les choses ?) et pour les autres (aura-t-il des consquences positives pour ses proches ?) ; Laccord avec ses attentes et ses valeurs, dans le domaine o vous vous situez : professionnel, hirarchique, amical, familial.

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Cadre du blme et stratgie de plan daction


Cadre du blme

Cadre dans lequel le sujet accuse quelquun ou quelque chose de le mettre dans la situation actuelle. Le sujet en fait porter la responsabilit sur les circonstances ou les personnes sur lesquelles il na pas dinuence, par exemple, la conjoncture conomique, le foss des gnrations, sa belle-mre. En oubliant sa participation ou sa capacit (ou plutt son incapacit) de changement ! Voici quatre questions qui induisent facilement un cadre du blme : Quest-ce qui ne va pas ? Pourquoi avez-vous (ou ai-je) ce problme ? Cest la recherche des causes, elle induit gnralement de la culpabilit. La question pourquoi ramne souvent des souvenirs dsagrables. En quoi est-ce si grave que cela ? Cette question risque de conduire soit la fuite : Oh ! Ce nest pas si grave que cela ! , soit la dramatisation : Ce nest pas grave, cest insurmontable ! . qui la faute ?
Stratgie de plan daction

Elle a pour but de transformer le cadre prcdent, explicite ou implicite, en action. On dit parfois exprimer ou faire exprimer ltat dsir et transformer celui-ci en un ou plusieurs plans daction structurs. Voici quatre questions qui peuvent faciliter ce passage : Que voulez-vous la place ? Comment avez-vous dj rgl ce problme-l ou un problme proche de faon satisfaisante ? Quand vous aurez rgl ce problme, quest-ce que cela vous permettra de faire ? Comment pouvez-vous utiliser les lments de votre situation actuelle comme indicateurs de ce qui sera faire lavenir ?
Exercice n 5 (voir le corrig la n du chapitre) Lorsque les afrmations ou questions de la grille suivante vous paraissent avoir t formules dans le cadre du blme, mettez une croix dans la

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premire colonne. Lorsquelles vous paraissent formules sous forme dune stratgie de plan daction, mettez une croix dans la deuxime colonne. Quelles sont les questions les plus pertinentes pour passer du cadre du blme la stratgie de plan daction ?
Exemples Blme Plan daction

1 2 3

Au cours du dernier audit, je vous avais pourtant bien expliqu quoi et comment faire ! Pourquoi nappliqueriez-vous pas la procdure de supervision ? Pourquoi diable navez-vous pas pens mettre votre quipement de scurit en prenant ce poste de travail ? Que faire pour accrotre lefcacit de vos services ? Ce qui nest pas autoris est interdit ! Il me semble que nous ne nous comprenions pas bien. Pouvez-vous me dire comment my prendre pour que ce soit plus clair. a, cest toujours moi que a arrive ! Ce qui nest pas interdit est autoris. Sil ny avait pas eu ces chus Japonais, nous naurions jamais eu toutes ces contraintes qualit !

4 5 6

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10 Je prfre vous suggrer une ide qui peut paratre inadapte plutt que de laisser passer une occasion de progrs.

Application des techniques de recadrage aux audits


Ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous, mais demandez-vous ce que vous pouvez faire pour votre pays. Discours dinvestiture de John F. Kennedy

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Un postulat

Derrire chaque comportement, il y a toujours vraiment toujours une intention positive ou une fonction utile pour lauteur du comportement.
Une technique

Sparer comportement et intention et rechercher lintention en faisant comme si elle tait positive. Exemples : au lieu de penser que mon interlocuteur est rigide, je peux le trouver afrm, au lieu dinconsistant, plutt spontan, etc.
Quelques exemples
Ce quon vous dit Un soir de juin, votre ls de 17 ans rentre la maison, compltement boulevers et dit : Je suis un rat ! Ma vie est un chec ! Je viens vous voir ! Je suis perdu ! Je ne sais plus ce que je veux ! En fait, jai rat le concours, je suis perdu ! Je nai vraiment aucune ide de ce que je pourrai faire maintenant ! Dailleurs, jai envie de ne rien faire ! Cette formation mennuie, je napprends rien ! Un recadrage possible Technique utilise

Non ! Tu as rat ton bac. ! Changer de point de Cest important, mais ton vue et questionner bac, ce nest pas toi. Com- sur des objectifs. ment vas-tu ty prendre lanne prochaine pour tre sr de lavoir ? Ne pas savoir ce quon veut, cest dj savoir quon ne sait pas ! Ne plus avoir de repres permet den trouver dautres et nous avons souvent besoin de lcher prise, aprs un effort intense. Cest une tape indispensable pour repartir ! Changer de point de vue ; transformer lchec en feed back (= apprentissage)

Changer le scnario Nous avons parfois perdant en un scnalimpression, au niveau conscient, de ne rien avoir rio gagnant. appris et nous nous apercevons plus tard que notre inconscient, lui, a intgr de nouveaux schmas de pense.

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Ce quon vous dit Ces techniques de recadrage ne servent rien ! En tous cas, je nai jamais lu dtude scientique qui en dmontre le bienfond !

Un recadrage possible

Technique utilise

Connaissez-vous une tude Retour lenvoyeur scientique qui dmontre ou effet boomerang. le bien-fond de ce que vous dites en ce moment ?

Pendant loccupation, un Non ! Cest vous ! ofcier SS visite latelier rpond le matre. parisien de Picasso et tombe sur une carte postale reprsentant le tableau de Guernica. Cest vous qui avez fait cela ? interroge le visiteur Je dois tre bte pour tre Avez-vous entendu parler dun certain Albert aussi nul en maths Einstein ? 18 ans ! Ce travail est nouveau, personne ne la encore ralis auparavant ! Je ny arriverai pas !

Retour lenvoyeur ou effet boomerang.

Proposer un contreexemple.

Cest ce que pensaient cer- Trouver une analogie. taines personnes au dbut de laviation : comment faire voler quelque chose de plus lourd que lair ? Cest vraiment impossible ! Je ne crois pas, mais je nai pas encore attrap le rythme. Pour le moment, aller plus vite, cest un peu comme si vous me demandiez de boire une lance incendie pour gagner du temps ! Si vous vous persuadez de cela, vous serez oblig de vous le prouver en ratant tout ce que vous entreprenez ! Trouver une mtaphore, une histoire.

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Quest-ce que vous tes lent pour vous mettre ce travail ! Manqueriezvous de courage ?

Je narriverai rien, je suis trop nul !

Lui proposer les consquences de ce quil dit.

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Exercice n 6 (pas de corrig pour cet exercice) Remplissez ce tableau ligne par ligne. Utilisez dabord le cadre du blme pour craser encore un peu plus votre interlocuteur ! Puis, trouvez rapidement un ou plusieurs recadrages qui laideront et feront progresser le service ou la socit.
Ce que dit laudit Une rclamation crite dun client pour a ! Cest pas possible ! Pour qui se prend-il, celuil ? Cadre du blme Vous avez lu la Charte de votre socit ? La passion du client, non, a ne vous dit rien ? coutez Moi, je vous colle une non-conformit, ne serait-ce que pour vous sensibiliser la question ! Encouragement Cest vrai que cest un peu dur. Mais, dans votre socit, vous avez crit que vous aviez la passion du client Vous pourriez peut-tre rappeler ce client et rgler le problme avec lui ! On en reparle cet aprs-midi ?

vous :
Ce que dit laudit Ce travail est un peu routinier, casse-pieds, pour tout dire ! Cest toujours la mme chose ! Alors, cest pas surprenant quil y ait parfois des petites erreurs ! Je nai pas compris grand-chose vos explications, je ne dois pas tre dou pour tout a ! Cadre du blme Encouragement

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Ce que dit laudit Quand je pense tout ce quon doit faire maintenant, cest vraiment le blues ! Je ne vois pas comment on va sen sortir ! quoi vous pensez en demandant tout a ! Je nai vraiment pas compris votre truc dexprience professionnelle Est-ce quau moins a sert quelque chose ?

Cadre du blme

Encouragement

Avec vos interlocuteurs, exprimez vos motions et afrmez-vous


Dans lducation traditionnelle, on apprend aux enfants se mer de leurs sentiments et ne pas les exprimer : cest irrationnel et cela peut tre dangereux pour soi et pour les autres. Or, pouvoir et savoir exprimer ses sentiments sans choquer ni donner prise est indispensable si on veut, la fois, tre soi-mme et tre accept par son entourage.
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Le langage des motions


Quelle est la nature des motions que vous ressentez parfois malgr vous et quelle est leur impact sur vous et sur les autres ? Les rponses ces questions vous permettront de mieux comprendre vos motions et de mieux les accepter.
Trois caractristiques concernant les motions

Une motion qui afeure signie quune valeur importante pour vous vient dtre remplie ou viole et que limpact a t fort. Les motions ne sont en soi ni bonnes, ni mauvaises. Elles ne sont que des signaux dont il faut prendre conscience et quil est utile de

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comprendre. En somme, le rle des motions est de baliser les vnements marquants et de motiver les comportements qui vous permettent de les grer. Vous ne pouvez pas prouver, en mme temps, deux motions opposes. Vous pouvez passer de lune lautre, mais non les ressentir simultanment. En effet, un ancrage connecte, dans votre cerveau, une motion une exprience. Lorsque vous faites parvenir un message agrable au cerveau, celui-ci secrte de lendomorphine, lhormone du plaisir. Si vous envoyez ensuite un signal dsagrable, la production dendomorphine cesse et lmotion dsagrable sinstalle progressivement. Mais si vous mettez les deux signaux en mme temps, lendomorphine submerge le systme et cre un chemin prioritaire qui dsorganise lassemble de neurones lie lmotion ngative. Ce qui reste, cest une explication concernant cette motion. Vous ne pouvez pas leurrer votre cerveau au niveau des images quil vous cre. Dtendez-vous et laissez venir les images que vous suggre cette anecdote
Un vendredi soir du mois daot, vous roulez sur lautoroute, vive allure : la circulation est uide. Vous tes de trs bonne humeur. Dans une petite heure, vous rejoindrez votre famille en vacances au bord de la mer et vous vous faites une joie de retrouver grands et petits pour un week-end de dtente. Ce week-end est dautant plus prometteur que vous avez projet une croisire Jersey et Guernesey et que la mto a annonc un temps superbe. Vous fredonnez un air dopra bien connu. Vous tes la fois dtendu et euphorique. Prenez le temps de vous imprgner de toutes ces motions agrables Juste avant la sortie de lautoroute, une camionnette de gendarmerie. Un gendarme vous fait signe de ralentir et de vous arrter sur la voie darrt durgence. Un coup dil votre compteur de vitesse : 165 km/h et vous navez pas vu leur chu radar !

Est-ce que ce brusque changement dimage a un impact sur vous ? Souriez-vous toujours ? Quelles motions provoque-t-il ?

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Pour vous afrmer, osez dire vos motions

Safrmer, cest :
afrmer ses droits et faire admettre leur lgitimit, tout en respectant ceux des autres ; sexpliquer de faon sereine et constructive, mme en labsence de preuves tangibles ; donner son opinion sans crainte, mme en face dinterlocuteurs hostiles.

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Si vos parents, vos matres vous ont appris garder vos motions pour vous, vous les avez tues ou dissimules. Ce faisant, dfaut dexprimer lesdites motions, vous portez parfois, la place, des jugements de valeurs beaucoup plus irrationnels et pervers. Par exemple si, ct de vous, quelquun fume un norme cigare et si cela vous gne, vous lui direz peut-tre : tu devrais arrter de fumer ce truc. a dgage une odeur pouvantable ! En vous exprimant ainsi, sur le plan du contenu, vous venez dune part de caractriser un plaisir quil aime sans doute beaucoup (cela lui a cot un certain prix) de truc, et, dautre part, vous avez port un jugement sans appel sur lenvironnement pestilentiel quil cre autour de lui. Bien sr, sa pratique est sans gne, mais si vous lui aviez dit quelque chose comme : Excuse-moi, mais je suis trs gne par la fume de ton cigare. Vous lui auriez laiss la possibilit de ragir votre sentiment plutt qu une accusation premptoire. Il en va de mme avec des sentiments ou des motions agrables. Si vous dites quelquun : jaime bien tre avec toi ou jaime bien la faon dont tu travailles , vous exprimez des sentiments, alors que si vous dites : tu es trs aimable ou tu travailles bien , vous portez des jugements de valeurs qui ont lapparence de vrits absolues. Lexpression directe de vos motions peut se faire trs simplement. Elle peut se rsumer en une formule du type : Quand tu fais telle action prcise, dans telle situation prcise, je ressens telle motion , sans excuse, sans explication et sans justication. Mais avec un ton courtois. Faire une critique est un art difcile, mais indispensable quand on a une quipe manager, des enfants duquer, des affaires grer, une

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socit auditer ou lorsquon est audit soi-mme ! Lobjectif dune critique est, la plupart du temps, damliorer les choses. Celle-ci doit donc tre essentiellement constructive et se faire sans dtriorer la relation.
retenir
Sauf cas trs particulier, une critique se fait en tte--tte. Les phrases ont pour sujet je ou cela me (implication et non jugement de valeur). Pour laisser le droit lerreur, viter toute gnralisation.

Corrigs des exercices du chapitre 14


Exercice n 1 : Se centrer sur soi ou se centrer sur lautre Dans les items impairs, le locuteur est centr sur lui ; il est centr sur lautre dans les autres. Exercice n 2 : Pratiquer de bonnes reformulations A. Un jeune ingnieur, trente ans Reformulation 1 : bonne reformulation, lide essentielle est que rien ne le motive comme, par exemple, faire carrire . Reformulation 2 : cest une interprtation, le mot-cl carotte na pas t prononc. Reformulation 3 : cest une interprtation, il na pas dit quil navait pas envie de travailler, ni que le travail tait trop dur ! B. Une femme cadre, la quarantaine Reformulation 1 : le mot esclave est un mot cl trs fort qui na pas t prononc. Reformulation 2 : peut paratre correcte. Mais deux fois est une mesure qui na pas t voque, deux reprises serait exact. Reformulation 3 : traduit bien lide essentielle nous les femmes et parce que cest le rle de la femme . Cest la bonne rponse. C. Une femme, la cinquantaine Reformulation 1 : interprtation, elle na pas dit comment elle passait ses journes de travail ! Reformulation 2 : interprtation, elle ne dit pas quelle a du mal supporter lattente ! 316

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Reformulation 3 : bonne reformulation, les ides essentielles sont reprises. D. Un technicien senior, cinquante-huit ans Reformulation 1 : il na pas parl de sa participation ou non au systme qualit ! Reformulation 2 : bonne reformulation, lessentiel est repris. Reformulation 3 : il na rien dit de tout cela ! Exercice n 3
Si on vous dit En fait, ds que je prononce le mot qualit, ils ne mcoutent plus ! Rpondez : De qui parlez-vous ? Quest-ce quils nont pas cout ? Comment vous y prendre pour que le courant passe ?

Pourtant, on nous avait dit que De quoi parlez-vous exactement ? Qui ctait ce quon faisait de mieux ! vous a dit cela ? Et quen pensez-vous, vous-mme ? Comment faire mieux ? En gnral, ils napprcient pas beaucoup cette contrainte qualit l ! De quelle contrainte sagit-il exactement ? Est-elle vraiment rejete par tous ? Vous-mme, quen pensezvous ? Comment mieux la faire comprendre ?

Je ne sais quoi vous avez pens, De quoi sagit-il exactement ? Quentenmais, a, cest trop difcile pour dez-vous par difcile ? Que pourriezvous faire, au minimum ? nous ! Votre questionnement fait un peu enqute policire, avec un petit ct inquisition ! Vous avez vu, maintenant, notre organisation qualit est devenue performante ! Je pense tre lcoute de vos difcults. Si vous men parliez vous-mme plus spontanment ? Japprcie votre enthousiasme et my associe volontiers. Pouvez-vous prciser ce qui, daprs vous, a beaucoup progress et ce qui est encore difcile bien raliser ? Quest-ce qui a conduit votre organisme prendre cette dcision ? Que se passerait-il si vous ne le faisiez pas ? Quest-ce que a change, pour vous ?

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Maintenant, nous devons rendre nos tableaux de bord sous huit jours !

Exercice n 5 Les items impairs sont des blmes. Les items pairs sont des suggestions dactions.

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CHAPITRE 15

Pour communiquer, servez-vous aussi de lcrit

Cest par lcriture informatique que lhomme est all sur la lune. Mais cest par lcriture manuelle que lhomme matrise lcriture informatique. Fernand Baudin1

Feu Gutenberg ? Il va toujours trs bien. Merci ! Il aurait mme tendance lembonpoint Malgr les promesses des professionnels de linformatique, de laudiovisuel et de la tlmatique, les diteurs sont toujours l et ils se portent bien, eux aussi. Et les papetiers pas trop mal ! Demandez vos informaticiens de vrier quelle quantit de papier ils consomment chaque jour. Simplement en pesant le contenu de leur corbeille papier, jour aprs jour. Vous serez surpris Eux aussi, sans doute ! Savez-vous quelle quantit de publicit crite nous recevons dans nos botes lettres ? Plus de quarante kilos par an. Cest que les documents crits demeurent toujours un moyen essentiel pour :

1. La typographie au tableau noir, Retz, 1984.

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se relire quand on travaille directement sur ordinateur : il est en effet plus facile de se relire sur papier qu lcran. Peut-tre notre culture du livre et du cahier nous y a-t-elle habitus ? Mais, cette culture continue, sans doute pour une ou plusieurs gnrations. Mme dans le monde occidental ; communiquer en entreprise : les notes lemportent encore largement sur loral. Pourquoi ? Essentiellement parce quelles laissent des traces. Au cas o Les e-mails ont redonn une nouvelle vie lcrit. Par la facilit et surtout la rapidit de la transmission, quelle que soit la distance. Et avec un cot drisoire. Dailleurs, la lecture des e-mails ncessite en moyenne une heure par jour pour tout cadre normalement actif. Au point que nous avons dj t appels comme consultants pour aider rsoudre cette pineuse drive !
Comprendre la double nature de la communication crite

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Lcrit est la base un systme de sons articuls que lon couche ensuite sur un support papier, magntique, etc. Mais cest aussi un ensemble de formes, un objet que lon peut regarder, prendre en main et prononcer oralement, voix haute ou non. crire est donc un acte la fois auditif et visuel. Il est, de ce fait, capable dengendrer aussitt des motions. Nous avons affaire un rendezvous trs complet, comme le rsume la gure 15.11. Plus forte est la synergie entre la notation de la parole et le langage des formes, meilleur est lcrit. Le texte est dj de laudiovisuel. Et un audiovisuel qui na besoin daucun appareil de lecture, daucune nergie extrieure. Sinon des yeux qui ont appris lire. Un cerveau qui sait se faire des images. Tout texte est la combinaison des deux procds, mais dans des proportions qui peuvent tre trs variables. Voyez la diffrence entre un roman et un atlas, par exemple. Nutiliser que le premier procd une suite de mots sans la mise en page cest se priver de la moiti au moins du pouvoir communicatif du texte. Pensez-vous que ce soit vrai aussi pour votre documentation qualit. Si vous la dcouvriez pour
1. Daprs La communication crite scientique et technique, de Louis Timbal-Duclaux, ESF diteur, 1990.

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la premire fois, auriez-vous envie de la regarder, de la prendre en main, de la caresser, de la feuilleter ?


conversation, entretien, affiche publicitaire, notice, interview, discours public document du systme qualit cerveau gauche auditif squentiel li au temps cerveau droit visuel global li lespace

texte crit notation de la parole texte au kilomtre langage des formes mise en page

Figure 15.1
Les neuf niveaux de lisibilit dun texte

La distinction classique entre le fond et la forme est un peu sommaire. En ralit, le rendez-vous entre matire pure le livre objet et ide pure le contenu ou si vous prfrez entre document et discours passe par neuf paliers. Ces paliers sont les neuf niveaux de lisibilit, au sens de faons de lire ou points de vue1. Auteur et lecteur suivent des trajets rsolument inverses : lauteur part de lide pure dans sa tte pour aller jusqu la fabrication du livre objet ; le lecteur part du livre objet quil regarde, prend en main, feuillette et dont il lit le texte de quatrime de couverture, enn parcourt pour cheminer jusquaux ides de lauteur, condition que ce dernier parvienne capter son attention jusque-l !

1. Aujourdhui, lditeur prend en charge et/ou sous-traite la quasi-totalit des mtiers placs au-dessus du sien dans la gure 15.2.

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9 niveaux de lisibilit Livre-objet Mise en page Illustrations

7 mtiers Relieur-imprimeur Maquettiste-graphiste Dessinateurphotographe Typographe diteurs Rdacteuradaptateur

6 domaines psychophysiologie

lecteurs

Typographie Titres, sous-titres Plan Phrases Vocabulaire auteur Contenu

smiologie

linguistiquesmantique psychologie sociologie

Auteur

pdagogie

Figure 15.2 Les neuf niveaux de lisibilit dun texte

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Le texte est dautant plus facile lire que : le format du livre est adapt son but, les visuels collent au texte, la mise en page suit les articulations de la pense, la typographie est accorde au texte. On lit avec le maximum de confort et de plaisir quand fond et forme sont tellement imbriqus quon ne peut pas dire quelle est la part de lun et celle de lautre dans cette russite.

Principes dcriture pour tre bien lu


Ils concernent le choix des mots et la tournure des phrases.

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Registre utilis

Il peut tre familier (voire populaire), courant, recherch (dit suprieur). Exemple1 : recherch : De nombreuses observations semblent indiquer le caractre purement alatoire des accidents de voiture. Les tudes montrent que la probabilit quun accident de voiture se produise un moment donn nest aucunement corrle avec le temps coul depuis laccident prcdent. Tout se passe comme si on avait faire un systme sans mmoire, rgi par les seules lois du hasard. courant : Les accidents de voiture sont imprvisibles. On peut ne pas en avoir un seul pendant des annes, et puis, tout coup, en avoir plusieurs la suite. Cest le hasard. familier : En bagnole, les accidents, tu vois, des fois tu roules un an sans en avoir un seul et puis, dun coup, tu ten envoies trois la suite sans que tu texpliques pourquoi Cest la poisse, quoi !
Dans quel registre doit-on crire en entreprise ?

Sans doute, peu de techniciens soutiendront que le registre familier (ou populaire) est le mieux adapt. Mme sil vous arrive de lentendre quelquefois dans les conversations de couloir. Mais, trop souvent, certains croient excellent dcrire dans le registre recherch ( suprieur ). Cest une erreur, bien sr. Les Amricains ont une devise ce sujet, qui leur est enseigne ds lcole : Il faut crire comme on parle, condition de bien parler .

Conseils pratiques
En franais, plus un mot est court, plus il a de chances dtre courant, donc compris. Dailleurs, lusage est de raccourcir les mots trop longs. On ne dit plus, par exemple, chemin de fer mtropolitain mais mtro , ni vhicule automobile , mais auto , ni mme autobus , mais bus tout court.

1. Extrait de La communication crite scientique et technique, de Louis Timbal-Duclaux, op. cit.

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Tableau 15.1 Exemples tirs de rapports techniques dentreprises


De prfrence : Diminution Augmentation Antrieurement Positionner Rapidement galement Positionnement Slectionner Solutionner Sufsant Constamment Invariablement crivez : Baisse Hausse Avant Placer Vite Aussi/de mme Place Choisir Rsoudre Assez Toujours/souvent Toujours/sans cesse

vitez les plonasmes

Faire un plonasme, cest rpter deux fois la mme ide dans deux mots la suite. Par exemple monter en haut .
Tableau 15.2
De prfrence :
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crivez : Consensus Essentiel Rempli ou plein Grand 1 mtre Rouge limin Unique Un rsum

Consensus gnral Absolument essentiel Totalement rempli De grande taille Dune longueur de 1 mtre De couleur rouge Entirement limin Tout fait unique Un rsum succinct

vitez les oritures du langage parl

On enrobe moins dans lcrit qu loral :

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Tableau 15.3
De prfrence : Il convient de noter que A = B Nous pouvons afrmer que ces deux valeurs sont gales Il nest pas superu de remarquer que si X = Y... Au jour daujourdhui crire : A=B Ces deux valeurs sont gales Si X = Y... Aujourdhui

vitez les termes et expressions tordus

Tableau 15.4
Au lieu de : Selon mon opinion soigneusement mrie Permettez-moi dattirer votre attention sur le fait quil nen est pas toujours ainsi Une valuation chiffre des prestations Dvelopper un processus de rexion visant llaboration dun document Un certain nombre dides non sans valeur ont t mises par le groupe Dans ce cas, on pourrait dire que Je crois que Il nen est pas toujours ainsi Prfrez :

Une offre Rchir pour crire un document Le groupe a mis des ides intressantes Dites-le ! (tout simplement)

Prfrez les verbes prcis aux circonlocutions

Le verbe est le cur de la phrase parce quil indique une action, alors que le substantif gle laction. Cela vous fait-il le mme effet, quand on vous dclare : je vous aime ! ou jai de lamour pour vous ! ? Dailleurs, lorigine, le mot latin verbum signie frapper. Le verbe frappe. Il provoque une image dans la tte du locuteur ou du lecteur. Une image de mouvement, favorable la lecture et la mmorisation. Aussi, plutt que demployer une circonlocution qui prtend faire noble1, prfrez toujours un verbe prcis.
1. Ce qui est prcisment le cas pour circonlocution !

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Tableau 15.5 Exemples lus dans des rapports de socits


Au lieu de : Faire de nombreuses vrications Suivre un processus prcis Procder une exprimentation mettre des rserves concernant Faire une suggestion Donner quelques claircissements Formuler plusieurs recommandations Effectuer un calcul En arriver la conclusion Ce qui a ouvert la possibilit de crivez plutt : Vrier Procder Exprimenter Douter Suggrer clairer Recommander Calculer Conclure Ce qui a permis de

Prfrez aux mots-valises des noms concrets et des chiffres

Un technicien agit, en principe, sur du concret, du rel : il mesure. Et pourtant, il arrive que certains dentre eux crivent de manire beaucoup plus abstraite et vague que des littraires ! Chaque fois que cela vous est possible, prfrez le mot concret et prcis, accompagn, au besoin, dun chiffre.
Tableau 15.6
Au lieu de :
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crivez : Une fuite sur une vanne Votre lettre du 10 mai 2003 Environ 10 fois plus grand Une baisse de 10 % de la production Des attaques supercielles de rouille La grve du 3 juin 2003

Un dfaut dappareillage Votre dernier courrier Beaucoup plus grand Une baisse sensible de rendement Des dfauts mineurs de surface Des problmes sociaux

La langue franaise est, par nature, claire, logique, prcise et nerveuse. Elle ne se laisse ni affadir, ni obscurcir, ni corrompre. nous de la respecter au mieux.

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Un test pour se vrier et sept maximes


Vous crivez sans doute les documents du systme qualit sur ordinateur laide du logiciel Word ? Les versions actuelles de Word nous font bncier (si vous ne lavez pas retir) dun orthoviseur nettement meilleur que celui dil y a une dizaine dannes. Appuyez sur Bouton Ofce, puis Options Word, et cochez Afcher les statistiques de lisibilit. Aprs le balayage de votre texte, apparat un tableau qui indique, entre autres choses : le nombre de caractres par mots et de mots par phrase pour le texte balay.
Testez la longueur moyenne de vos phrases

Une phrase est tout ce qui est inclus entre deux points successifs. Mesurer le nombre de mots de vos phrases est un test grossier qui ne tient pas compte de vos sous-phrases. Nous appelons sous-phrases la suite de mots au sein dune phrase, correspondant lempan1 de lecture. Cependant, pour nous qui ne sommes ni Descartes, ni Proust, il est intressant de parcourir le tableau qui suit et qui est d Franois Richaudeau.
Tableau 15.7
Rang 1er 2e 3e 4e 5e 6e 7e Auteur San Antonio Georges Simenon Franoise Giroud Jean Giono Gustave Flaubert Paul Valry Louis Aragon uvre Le Gala des emplums 25 romans 50 ditoriaux dans lExpress 13 romans 7 livres 11 uvres 10 livres Nb moyen mots/phrase 12 15 15 15 18 22 23

1. Lempan est la longueur comprise entre lextrmit du pouce et celle du petit doigt, lorsque la main est ouverte le plus possible. Par extension, lempan moyen de mmoire court terme est le nombre de mots que nous ashons simultanment, en cours de lecture et dont nous ne retenons plus que le sens gnral ensuite (cf. crire avec efcacit, Franois Richaudeau, Albin Michel, 1995).

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8e 9e 10e 11e 12e 13e

Stendhal Franois Rabelais Montaigne Henri Bergson Proust Ren Descartes

Le Rouge et le Noir et La Chartreuse de Parme Les cinq livres Les Essais Lvolution cratrice la recherche du temps perdu Le Discours de la Mthode

25 28 30 30 38 74

Conseil Vous tenir au-dessous de 20 mots, en moyenne, par phrase. Ce qui nest pas si facile.
7 maximes

Vous augmenterez vos chances dtre lu et compris en suivant les sept maximes qui suivent1 :
La lisibilit en 7 maximes
1 Entre 2 mots, prfrez le moindre ; trop de mots longs fatiguent le lecteur 2 Plutt quune seule phrase longue, prfrez 2 courtes ; plus de 30 mots dans une phrase et le lecteur ne comprend plus 3 crivez avec les mots du lecteur ; si vous devez utiliser les vtres, expliquez-les 4 Votre seule chance dtre compris : la bonne volont du lecteur ; pour lencourager, choisissez des mots qui lui plaisent 5 Le lecteur vous en voudra pour tout ce qui ne lui servira rien ; slectionnez, supprimez, soyez sans piti pour lauteur 6 Dans quel ordre crire les choses ? Probablement linverse du votre ; cest dabord votre conclusion qui intresse le lecteur : commencez donc par l ! 7 Pour gagner le lecteur, parlez-lui de lui (et de vous) ; des sentiments = intrt et mmorisation Figure 15.3
1. Daprs Pierre Baudez.

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Quelques principes de mise en page


Quand vous lisez un texte courant, la forme que vous percevez nest pas la lettre mais le mot tout entier ou plutt des groupes de mots. De plus, vous anticipez les groupes de mots venir, en vous contentant dune vrication rapide et supercielle de leur existence par un processus de va-et-vient. On dit que lil ashe. En fait, pour lire, vous utilisez, alternativement, les capacits de votre hmisphre gauche lanalyse squentielle et celles de votre hmisphre droit la perception globale. Si vous tes lauteur dun texte, vous crivez, normalement, pour tre lu Que faut-il pour cela ? Essentiellement, vous faire comprendre facilement et laisser des traces dans la mmoire de votre lecteur. Ce qui suit est destin lcriture et la prsentation des documents du systme qualit. Nous partons du principe que tous ces documents sont tablis : sur des feuilles de format A4 (210 x 297 mm), au moyen des ordinateurs de la socit avec Word sous Windows ou similaire.

Lisibilit des lettres et des mots


Quelle dclinaison1 de caractre adopter ?

Pour les adultes, pour un mme caractre, il ny a pas de diffrence notable de vitesse de lecture entre les corps allant de 8 14. Cependant, les lecteurs trouvent gnralement plus confortables les corps 10 12, bien adapts au format A4. Les mots composs en minuscules on dit bas de casse sont nettement plus lisibles que ceux composs en majuscules (ou capitales). En somme, un texte courant ne doit jamais tre compos en capitales. Bien que les premiers livres imprims aient t composs exclusivement en italique, on admet aujourdhui que les textes courants compo-

1. On appelle dclinaison de caractre : le corps (taille des caractres), le niveau (majuscule ou minuscule), la pente (droit ou romain, italique ou pench), la graisse (paisseur plus ou moins forte du trait).

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ss en romain (caractres droits) sont lgrement plus lisibles que ceux composs en italique (caractres penchs). Vous remarquerez dailleurs que les jeunes enfants ne font pas toujours la diffrence entre les caractres romains et les caractres italiques. Litalique nest donc pas toujours le meilleur moyen pour mettre un mot en valeur ! La mise en valeur dun mot dans un texte crit en romain (droit) standard, se fait, dans lordre de lisibilit : par le gras dans le mme corps (aa) ; par litalique (moins bien peru mais moins lourd) dans le mme corps (aa) ; par lcriture en capitales (AA) ou en petites capitales (AA) ; par le soulign, que nous mentionnons seule n de vous le dconseiller (aa) ! Si vous avez un long passage mettre en valeur (rsum, exemple, citation), vous pouvez lencadrer et mme le tramer (fond gris ou couleur) ( aa ).
Faut-il choisir des polices avec ou sans empattements ?

De nombreuses expriences lont montr. Pour des phrases de texte courant, on ne lit pas plus vite (ni moins vite) celles qui sont crites avec une police de caractres empattement (AAa) que celles sans empattement (AAa)1.
Faut-il justier la ligne ou non ?
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Les lecteurs adultes lisent la mme vitesse des textes courants justis et des textes libres ( droite et/ou gauche). Le choix relve uniquement de critres esthtiques. Si les paragraphes sont justis droite et gauche, les espaces entre les mots sont tirs pour que le texte occupe toute la ligne. La csure ou coupure ventuelle dun mot la n dune ligne assure une meilleure rpartition des espaces dune ligne lautre. Ce livre, comme la plupart des livres, est crit ainsi. Vous pouvez faire de mme pour votre manuel qualit et celui des procdures.
1. Dans le logiciel Word, la police Times New Roman est empattement, la police Arial ne lest pas.

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Quelle longueur de lignes adopter ?

Pour quune ligne soit confortablement lisible, elle doit comporter entre 50 et 80 caractres, espaces entre mots non compris. Il faut donc combiner le corps et la justication pour rester lintrieur de cette fourchette. Pratiquement, en format A4, en Times New Roman, si vous utilisez une police en corps 12, vous devez mnager des marges de lordre de 4 cm, gauche et droite. En Arial de mme corps, 3 cm sufront.
Quel espacement mettre entre vos lignes ?

Un interligne serr (blanc troit entre lignes successives) rduit la vitesse de lecture uniquement si vos lignes sont ou trs courtes ou trs longues.
Faut-il faire des retraits dalina ?

Des tudes ont montr que ce qui attire lil nest pas tant le dcrochement du premier mot dun alina que la ligne incomplte (appele ligne creuse) qui le prcde. Quand on opte pour le retrait dalina, celui-ci doit tre court et ne jamais dpasser la valeur de quatre lettres m , dans le caractre et le corps du texte, le m tant la lettre la plus large.

Lisibilit de la page
O placer les titres ?

Un lecteur occidental est conditionn pour explorer la page de haut en bas et de gauche droite. Pour cette raison, il est prfrable que vous placiez vos titres de chapitre en haut dune page, et que vous aligniez vos titres intermdiaires sur la gauche de la page, avec dcalage ou non.
Comment se fait la hirarchie entre les blocs typographiques ?

Lil du lecteur est naturellement attir par ce qui est fort et gros (corps et graisse des caractres plus importants) et par lhabillage dun texte (lencadr, la trame et le blanc autour des paragraphes).

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Comment utiliser ces hirarchies ?

Avec modration : les capacits de discrimination de lil entre les hirarchies typographiques au sein dune mme page sont limites. Si les procds indiqus prcdemment sont utiliss avec profusion, dans une mme page, lil nit par ne plus faire la diffrence et accorde la mme importance tous les lments de la page. En pratique : si vous utilisez des numros, ne dpassez jamais trois niveaux. Par exemple : 1., 1.1 et 1.1.1. Au-del, utilisez des puces ou rien !
Quel emplacement choisir pour la pagination ?

Quand un lecteur feuillette un document de plusieurs pages, il recherche la pagination : en priorit, droite des pages de droite (appeles belles pages), dont la numrotation doit toujours tre impaire ; ensuite, gauche des pages de gauche (appeles fausses pages), dont la numrotation doit toujours tre paire. Pour les documents dentreprise, il est souvent plus commode de paginer en bas de page, au centre, ce qui vite de se poser la question : page paire ou impaire ? Surtout si le document est tir comme souvent en recto simple, et que parfois, on insre une nouvelle page entre deux ou on en retire une.
Quelles dimensions rserver aux illustrations ?
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Plus une illustration est grande, plus elle attire lattention du lecteur. La limite extrme est lillustration pleine page, sans aucune marge. Mais, une illustration en couleurs, mme de petite taille, attirera nettement plus votre attention quune illustration de mmes dimensions en noir et blanc.
La notion de contraste

On peut aussi obtenir un impact trs fort en jouant sur les contrastes. Ainsi, placez une petite illustration noir et blanc, accompagne dun court commentaire, seule au milieu dune page blanche (voir page suivante).

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vous verrez quelle frappe davantage que huit illustrations couleurs sur la page voisine, places les unes contre les autres, sans blanc de sparation. Trouvez, dans un magazine, une telle page couleur, placez-la prs de celle-ci, et comparez !

Un conte, en guise de conclusion

Qui dtient la connaissance ? Au Moyen ge, au Japon, dans un village dagriculteurs, vivaient deux adolescents, une lle et un garon. toutes les questions quils posaient leurs parents et aux voisins, ils nobtenaient, en guise de rponse que : Je ne sais pas , Tu nous ennuies avec toutes tes questions ! , Tu vois bien que je nai pas le temps ! Las dentendre ces ns de non-recevoir et curieux de tout ce qui les entoure, ils dcident de quitter leurs familles, leurs amis, le village pour aller rencontrer un grand matre, sage et expriment et trouver des rponses aux questions quils se posent. Ils demandent laccord de leurs parents qui sont la fois inquiets de les voir partir pour la premire fois et ers de les trouver si entreprenants. Un matin, ils partent avec un petit baluchon, une paire de sandales et un parapluie car cest la priode de la mousson avec ses orages. Pour aller retrouver le vieux sage, ils doivent marcher pendant dix jours. La journe, ils vont par les chemins et les sentiers. Les odeurs sont fortes aprs la pluie. Ils voient les arbres, les collines, les couleurs de la terre, du ciel avec les nuages lourds. Parfois ils entendent les oiseaux chanter pendant une claircie. Ils sentent leur soufe dans la poitrine et le vent sur le visage et dans les cheveux. Ils gotent au passage quelques fruits. Ils sont toujours bien

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accueillis dans les villages o ils sarrtent le soir, se rchauffant avec une bonne soupe et un bon feu. En pressant le pas, le dernier matin, ils arrivent chez le matre. Le vieux sage les attend sur le pas de la porte et les fait entrer dans sa maison. Dans lentre, ils tent leurs sandales et les placent ct des baluchons et des parapluies encore dgoulinants de pluie. Ils sinstallent dans la salle et sassoient sur le sol prs dune table basse. Le matre revient avec du th bien chaud pour les rconforter. Je suis heureux de vous voir, dit-il, mais vos visages paraissent un peu inquiets. Matre, nous voudrions savoir si vous nous acceptez comme disciples. Je vais vrier cela en vous posant la premire question de notre enseignement. Le matre sadresse dabord ladolescente : Peux-tu me dire o tu as pos ton parapluie ? Celle-ci cherche avec ses yeux et se revoit entrer dans le vestibule, poser ses affaires ; elle se souvient parfaitement o elle a mis son parapluie et rpond la question. Ds lors le matre se rjouit davoir travailler avec une disciple aussi motive et attentive. Ensemble, ils pourront avancer vite et bien. Au garon, le matre pose la mme question. Mais, savoir o il a mis son parapluie est un problme pour ce garon : cest peine sil se souvient quil en avait un, tant il tait mouill par lorage. Il se rappelle quil tait content darriver aprs cette marche sous la pluie et de pouvoir sabriter. Aprs, tout devient confus dans sa tte. Aussi fait-il triste mine et cherche-t-il avec ses yeux au plafond, droite, gauche, en bas une rponse En vain. Il a tant vu de choses sur son trajet mais na prt aucune attention ce dtail Il craint de ne pouvoir rester avec son amie et de devoir retourner chez lui Aprs une longue et pnible attente, il avoue quil ne sait pas et, les paules basses, il attend le verdict Alors, le matre dit quil se rjouit davoir travailler avec un jeune si motiv dix jours de trajet mais encore inattentif, qui il va pouvoir transmettre ce quil sait et la manire de lapprendre. Et puis, pour mieux le comprendre et le connatre, il lui demande de raconter tout ce qui la intress sur son parcours. Car il sait, lui le matre, quon a toujours apprendre des autres Jusquau dernier jour. Daprs Jean-Luc Canal, Pascal Papillon et Jean-Franois Thirion, Les outils de la PNL lcole, ditions dOrganisation, 1994.

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Index

A
accrditation 160-165, 168-184 accords multilatraux d 177 processus d 174-177 textes ofciels pour l 161 achats 93-108 fournisseurs 98 mesurer la performance d 106 sous-traitance 108 spcications 94, 97 actions correctives/prventives 129,145 amlioration audit des 127 continue 147-150, 201 dnition 149 analyse de risque 5, 15, 107, 108, 125, 138 anecdotes et contes : 34 engins de chantier 48 874 ches de non-conformit 141 au rebut 183 hirarchie militaire 213 la fabrication des cassettes 96 le tonnelier 8

les oiseaux migrateurs 204 point de vue sur la dicte 143 qualit la lettre ou bon sens ? 230 qui dtient la connaissance ? 333 Tchernobyl sur Mer ! 154 approche processus 8-30 artisan 10 attribution des habilitations 228 des tches 209, 211, 213, 218 audit 109-134 auditer les audits 128 auto-valuation dauditeur 130 comptences des auditeurs 121 droulement 112-116 engagement de la direction 123 valuation de formation l 132 valuation de systme 192 management des ressources 125 prparation 112 questions pour lefcacit 122 rapport d 116

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CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

B
bnces secondaires 73, 257 besoins 1, 71 client 12, 191 individuels 1, 71, 296, 298, 299 organismes 108, 189, 210 bulle (respecter la) 279-282

droits et devoirs 224 dynamisez votre entreprise 270-272

E
cologie dun objectif 257 coute client 81, 194 crits 75, 318-332 efcacit 11, 149-154, 164, 192 efcience 192 motions 313-316 engagement direction 3, 31, 50, 80 individuel 224-225, 242, 243 enregistrements 86 entretien dapprciation 244-264 difcults / avantages 248-250 exemple de rapport d 265-268 prparation 260-263 rubriques 250-252 thique (ou ensemble des valeurs) 38, 178, 180 exprience professionnelle 230-234

C
centres nergtiques 293-294 certication 161, 164, 165, 185-201 aprs la 200-201 dmarche de 193 intrt de la 187-189 charisme 5 cinq plus et cinq moins 262 Cofrac 160-162, 169-174 commandes 103 communiquer 5, 6, 76, 269-332 dmarche qualit 312-317 exercices 295, 303, 305, 307, 308, 312 crit 318-332 non-verbal 278-289 exercices 289-291 comptence auditeurs 121 personnel 5, 6, 223-228 recueil individuel de 235-241 conception 17 conformit 5, 147-148, 164

F
fonctions 4, 12, 81, 209-243 rdiger les ches de 210, 218-222 frontires entre entits 53-69

G
gestion documentaire 88-92 guide Cofrac 177, 206

D
dmarche de progrs 135-155 drogation 36 direction engagement et politique 31-44 responsabilit de la 1, 5 revue de 44-49 documentation qualit 75-92

H
habilitation 226-229

I
identication des processus 10 impliquer les personnes 42, 82, 272273

336

INDEX

inspection 174, 205 accrditation de l 174-184 instructions de travail 76, 78, 136 intgrer le client dans lentreprise 273 ISO dnition 185-187

O
objectifs 85, 110, 169 exercices 253 qualit 33, 46, 96,123 rdiger des 252-259 organigramme 213 organisation 3, 75, 101 organisme de type A, B ou C 66, 133, 181-184 organisme/organe 2

L
langage non verbal 278-291 exercices 289-291 leadership 50, 204 lisibilit lettres et mots 328-330 page 330-332 texte 320-328

P
performance dachat 106 primtre dactivit 7, 38, 53-69 personnel 41, 203-208 pilotage des amliorations 135 pilotage de processus 19 politique qualit 34, 36-44 poste 209 pratiques (bonnes) 73 prparer lentretien annuel 242 procdures 83 processus approche 8-30 cls 17 dnition 11 description et pilotage 18-20 identication 13-17 traverse les fonctions 12 progrs dmarche de 135-155 entretien dapprciation et de 244268

M
matrise produit/service 102, 195 management et qualit 6 les pratiques 71 questions pralables 54 manuel qualit 80 mtiers 8, 163 de linspection 174 mieux-disant 99 mission 209, 211, 213, 242 mobiliser les acteurs 41-42, 269-332 moins-disant 98 multilatraux (accords) 177

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

N
non-conformits 19, 89, 115, 135, 138147 comment les rdiger 117-120 utiles 138 non verbal 278-291 norme ISO/CEI 17020 177-184, 205 normes ISO 9000:2000 189-193 norme ISO 9001:2000 194, 207

Q
qualication personnel 226-227 professionnelle 158-160

337

CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

R
recadrage 306-313 reconnaissance 157-208 recourir la 166-167 recueil individuel de comptences 235241 reformuler 302-305 regard avec linterlocuteur 282-284 responsabilit de la direction 1, 5 ressources humaines 203-208 revue de direction 44-48

signatures 88-89 supervision 22, 137 synchronisation et motions 288 synchroniser (se) 284-288 systme documentaire 75-92

T
tutorat 229 type A, B ou C, voir organisme de

V
valeur ajoute 11, 14 valeurs, voir thique valoriser chacun, 274 Vauban (lettre de) 99

S
satisfaction des clients 8, 11, 82 savoir-faire 8, 11, 76, 84, 225

338

FONCTIONS DE LENTREPRISE
Performance industrielle
Pierre Longin Henri Denet

PERFORMANCE INDUSTRIELLE MARKETING COMMUNICATION ANIMATION DES HOMMES RH VENTE DISTRIBUTION GESTION FINANCE

CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT


Toutes les cls pour une dmarche qualit gagnante
Loin des recettes miracles, cette 2 e dition, enrichie danecdotes de terrain et dentretiens, prsente les diffrentes pices du puzzle de la qualit. La politique qualit : comment la dfinir et la fonder sur une approche processus ? Le recours la reconnaissance : quel moment et comment faire de laccrditation, de la certification un instrument stratgique pour votre entreprise ? Le systme documentaire : comment rdiger votre manuel, dcrire vos processus, dfinir vos procdures ? La dmarche de progrs : comment passer des nonconformits au pilotage des amliorations ? Le dveloppement de la comptence des acteurs : comment manager fonctions, qualifications et habilitations et intgrer lexprience professionnelle ? Les audits : comment les prparer, les raliser, en rdiger les conclusions ? La communication : comment parler un langage compris par tous ? Que vous soyez responsable qualit, auditeur, chef d'entreprise, consultant ou responsable oprationnel, vous trouverez dans cet ouvrage toutes les cls, ainsi que des outils et des exercices, pour construire la dmarche qualit adapte votre organisation.

DIRECTION CONSEIL

2 e dition

PIERRE LONGIN

Ingnieur ENPC, ex-directeur technique et qualit dune socit internationale de prestations de service. Il a cr RFCleader, rseau de formation et conseil en management et qualit auprs des entreprises. HENRI DENET

Ingnieur ENSAIS, ex-directeur de la qualit. Reprsentant dune organisation professionnelle auprs du Cofrac et de lAfaq jusquen 2003, il leur apporte son exprience de responsable dun organisme accrdit et certifi.

ISBN 978-2-10-053621-4

www.dunod.com