Vous êtes sur la page 1sur 310

LUSINE SAFFICHE

La communication visuelle au service du progrs

ditions dorganisation 1, rue Thenard 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralementou partiellement!e prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de IEditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.

O ditions dorganisation, 1998 ISBN 2-7081-2144-8

Michel GRElF

LUSINE SAFFICHE
La communication visuelle au service du progrs

Deuxime dition Deuxime tirage 1999

ditions dorganisation

SOMMAIRE
INTRODUCTION

............................................................

13 17
18 23 25 30 32

CHAPITRE 1 : LA COMMUNICATION VI SUELLE ......................................................................... Visite des ateliers......................................................................................... Une communication du regard partag................................................... Des messages en libre-service................................................................... .... Une communication de la visibilit totale............................................... Le nouveau rle de la hirarchie...............................................................

CHAPITRE 2 : LE TERRITOIRE DE L~QUIPE .........37


Un espace approprie .................................................................................. . . Un espace pour l'equipe .............................................................................
..

38
39

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

Un espace de rencontre ............................................................................ Reprer les lieux......................................................................................... . . Identifier le territoire................................................................................. Identifier l'quipe ...................................................................................... Exposer les produits ................................................................................. . . Dcrire l'acuvit et les ressources............................................................ Amnager un espace de communication............................................... Maintenir le territoire propre et bien rang ........................................... .. Ouvrir l'usine aux visiteurs....................................................................... Quatre rgles pour rendre plus efficaces et plus profitables les visites d'usine .......................................................

41
49 50

53
57 58 61 62 67 68

CHAPITRE 3 : L A DOCUMENTATION VISUELLE ...71


Le pch originel de l'Occident ............................................................... Un tabou ..................................................................................................... . . Le territoire du savoir................................................................................ Le nouveau discours de la mthode........................................................ Une carte pour se guider........................................................................... Un point d'appui pour progresser ........................................................... largir le champ couvert par la documentation.................................... Concevoir les supports ............................................................................. Mettre en place un systme de mise jour rapide................................. . . Faire paruciper le personnel .................................................................... 72 74 76 77 79 81 84 88 96 98

CHAPITRE 4 : PILOTER A VUE ..................................


Qu'est-ce que le pilotage visuel de la production ?............................. Un jeu de cartes....................................................................................... Le retour du planning mural .................................................................. Pratiquer le consensus............................................................................ Dfinir des objectifs prioritaires............................................................. Dcentraliser le systme de dcision .................................................... Visualiser les programmes..................................................................... . . . Choisir des disposiufs simples................................................................ Afficher les rsultats................................................................................

103
104 106 109

115
117 120 124 126 131

O Editions d'organisation

Sommaire

CHAPITRE 5 :VOIR LA RALIT ............................


Une perception commune la ralit.............................................. Un dfaut nest pas une faute.............................................................. Des trsors cachs................................................................................. Visualiser les standards......................................................................... Formaliser le processus de raction................................................... . . Enregistrer les incidents....................................................................... . . Voir alieurs............................................................................................ Contacts avec les fournisseurs............................................................ Contacts avec les clients....................................................................... Le retour aux sources...........................................................................

135
136 137

139
142 145

153
160 161 165 169

CHAPITRE 6 : AFFICHER LES INDICATEURS

....171
173 174 178 179 186 188 192 193 194

Indicateurs de processus ..................................................................... Exemple 1.............................................................................................. Exemple 2.............................................................................................. Conseils pratiques................................................................................. Soigner lenvironnement des panneaux............................................ Lancer le projet .................................................................................. . . Fixer les objecufs.................................................................................. . .a . Assurer la mise jour.......................................................................... Entretenir le dialogue..........................................................................

CHAPITRE 7 : RENDRE VISIBLES LES PROGRS .............................................................


Rendre visible lensemble de la dmarche......................................... Une bote outils.................................................................................. Un brain storming permanent............................................................ Copier vaut mieux quinventer............................................................ . . ............................................................................... La bourse aux idees Afficher le planning des actions en cours.......................................... . . Souligner les ralisauons...................................................................... La mmoire du progrs ........................................................................ . . Une satisfaction visible........................................................................ Un projet partag ..................................................................................

199
201 205 206 210 211 214 216 220 222 225

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

CHAPITRE 8 : LES TECHNIQUES DAFFICHAGE ...............................................................

231

Le pige de la surinformation ................................................................. 232 Changer notre conception de laffichage.............................................. 233 Les conditions dun affichage efficace................................................... 235 Rgle numro 1 : sparez laffichage renouvellement rapide de laffichage renouvellement lent ........................................................... 236 Placer au premier plan les reprsentations les plus simples.............. 243 . . Applicauons .............................................................................................. 251 Conseils pour le choix des supports ...................................................... 256 Conseils pour le choix de lemplacement .............................................. 259

CHAPITRE 9 : LE DPLOIEMENTDES APPLICATIONS .......................................................... Le champ des informations partages................................................... La matrice de linformation partage ..................................................... . . Une stratgie de deploiement ................................................................. Les chemins de lapplication................................................................... CHAPITRE 10 : LA CONDUITE DU PROJET

263
264 266 269 270

.............283
285 288 289 292 294 297

Etape I . Prparation ................................................................................. Etape II. Essais......................................................................................... . . Etape III. Standardisauon ....................................................................... Etape IV. Dploiement ............................................................................ Etape V. Animation.................................................................................. Homo sapiens...........................................................................................

Bibliographie ....................................................................

299

O ditions dorganisation

Remerciements
Ce livre nexisterait pas si des usines navaient pas accept de se montrer visage dcouvert. Cest grce leur hospitalit et leur aide que jai pu rassembler les lments ncessaires mon enqute. Que lensemble du personnel (ouvriers, employs, cadres, direction) en soit ici chaleureusement remerci. Bendix Electronics, Toulouse - Bull Angers - Case Tenneco, Washau (Wisconsin, U.S.A.) - Citron, Caen - Digital Equipement Corporation, Colorado Springs (Colorado, U.S.A.) - Ernault Toyoda, Cholet - Facom Nevers - Favi, Hallencourt Fichet Bauche, Oustmarest - France Abonnements, Chantilly - Fleury Michon, Pouzauges - Hewlett Packard, Cuppertino (Californie, U.S.A.) - Hewlett Packard, Fort Collins (Colorado, U.S.A.) - Hewlett Packard, Greeley (Colorado, U.S.A.) Hewlett Packard, Grenoble - Hewlett Packard, Sunnyvale (Californie, U.S.A.) Nummi, Fremont (Californie, U.S.A.) - Physio Control, Seattle (Washington,U.S.A.) - Renault, Sandouville - J. Reydel, Gondecourt - Socit Anonyme de Tlcommunications, Lannion - Simpson, Shelton, (Washington, U.S.A.) - Solex, Evreux - Schneider, Carros - Valo, La Suze - Sage, Paris - Gec Alsthom, Belfort -

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Sew Usocome, Haguenau - Valo, Etaples - Bertrand Faure, Flers - MBK, StQuentin - Sandvik, Nogent - Toshiba, Dieppe - Somfy, Cluses - Dynastar, Sallanches - 3M, Beauchamp - Delphi, Sarreguemines - PPG, Valenciennes - Seita, Nantes - Mines de Potasse dAlsace - Solvay Automobile, Mulhouse - Schroff, Betschdorf - RVI, Bourg-en-Bresse - Glaxo, Evreux - Aerazur, Elbeuf - Schneider, Le Vaudreuil - Bourjois, Senlis - Venmar, Qubec. Mes remerciements vont galement M. Berco Grimbert, qui ma initi, comme jeune ingnieur, la carrire industrielle et transmis le got du travail bien fait. Je tiens exprimer ma gratitude lensemble du corps enseignant du groupe HEC Jouy-en-Josas, et plus particulirement aux professeurs Grard Baglin, Olivier Bruel, Alain Garreau et Christian Van Delft, au contact desquels jai pu enrichir ma vision du management industriel. Les consultants de Proconseil et plus particulirement Samir Lamouri mont galement apport de prcieux conseils. Quils reoivent ici lexpression de ma reconnaissance. Enfin je ne saurais oublier combien cet ouvrage doit Rosa Laura Fischbein. Son mrite est double. En premier lieu, ses comptences dans le domaine de la psychologie et de la communication mont apport sur le sujet un clairage prcieux. Ensuite, en plaant toujours un peu plus haut la barre, cest elle qui ma permis de me dpasser.

O ditions dorganisation

Introduction
Aprs le pont de Tancarville, la route oblique vers la droite et file au pied des falaises crayeuses qui bordent le lit de la Seine. En longeant le canal, on arrive en quelques minutes devant lusine de Sandouville. Cest l, lintrieur de ces grands btiments blancs, que se fabriquent les \-Chicules haut dc gammc dc licnault. Mon activit de professeur me conduit frquemment visiter des usines, soit p o u r accompagner un groupe dtudiants ou dindustriels, soit pour entreprendre unc tude. La visite de ces monuments contemporains o se fabriquent les produits qui nous entourent (voitures, vtements, nourritures surgeles, livres, meubles, mdica ments) offre toujours quelque chose voir. Des presses qui tapent, des plieuses qui tordent, dcs machines-outils qui usinent, des cuves qui mlangent. Des centaines de petits bacs remplis de composants colors qui circulent entre des postes de montage. Des pices qui cheminent suspendues des chanes sinueuses comme des montagnes russes. Et le parfum cre de lhuile chaude, la lumire bleute des tincelles, lodeur puissante des matires plastiques.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

La visite de S a n d o u d e a dur toute la journe. E n roulant le soir vers Paris, jprouvais un sentiment trange. Pour tre honnte, dans la plupart des cas, les visites dusines mennuient. Un ennui (il ma fallu quelque temps pour ladmettre) qui provient de ce que le sens profond de ce qui se passe dans latelier mchappe. Comme il chappe, dans bien des cas, la majorit de ceux qui y travaillent. Produit-on bien ? Produit-on mal ? Y-a-t-il des actions en cours pour amliorer la qualit ou rduire le taux de pannes ? A-t-on russi faire baisser les stocks ? Les objectifs du programme de production sont-ils atteint ? Des oprateurs proposent-ils des ides pour amliorer la fabrication ? Celui qui attend une rponse i ices questions doit monter dans les bureaux. Changer dunivers, pntrer dans le monde feutr des abstractions. Abstractions qui seules semblent, en mesure de donner un sens lacte productif.

Voil les raisons du manque dintrt de la plupart des visites dusine : la ralit de la production nest pas visible sur le lieu o se droulent les oprations. Les ateliers

sont comme des cops sans me.


Or, Sandouville nest pas une usine comme les autres. Limpression dominante est que les ateliers sont habits. Quand on dit dun lieu quil est habit, cest que ds le premier contact on y ressent la prsence des hommes. Comme si chaque bibelot, chaque couleur, chaque proportion chaque harmonie de lenvironnement parlaient au nom de ses occupants.

Do vient ce sentiment dune prsence humaine lusine de Sandouvdle ? Est-ce


la vue des machines peintes dune couleur diffrente pour chaque secteur ? Les lignes de circulation marques sur un sol sans tache ? Les stands de dmonstrations placs au centre des ateliers ? Les instructions photographiques suspendues auprs des machines ? Les grands graphiques o figurent les performances du mois ? Les plannings colors indiquant les actions engages pour rsoudre un problme technique ? O u les photos expliquant les rcentes amliorations apportes aux machines par les quipes de production ? Lexistence dun rapport troit entre le sentiment dtre dans une usine habite et la composition de son espace visuelle ma paru vidente. Mon intrt pour le sujet saccrut. Mais le thme de la communication visuelle a rarement t trait dans la littrature. Cest une vision essentiellement technique qui domine lapproche en matire de communication industrielle. Le support du message semble socialement et psychologiquement neutre. Lessentiel est que les bits dinjormation soient vhiculs de faon conomique et fiable. Peu importe que le flux de communication circule dans lusine comme une rivire souterraine.

O Editions dorganisation

Introduction

Ne trouvant pas de rponse approprie mes interrogations, jenvisageais de conduire une tude approfondie sur le thme de la communication visuelle dans les usines. Pour mener bien mon projet, il me fallait dabord me documenter, visiter de nombreux tablissements, rencontrer des personnes susceptibles de mclairer. Je dcidai dy consacrer une anne sabbatique. Pendant un an, je parcourus le monde, visitais des dizaine dusines, en France et ltranger, accumulais des centaines dexemples pris sur le vif dans les ateliers. Une premire observation ma frapp : la communication visuelle peut aussi se solder par un chec. Jai vu dans certains sites des affiches jaunies, des tableaux poussireux, des graphiques figs comme de vieilles horloges, des ateliers peine repeints et dj encombrs de vieux cartons. E n cherchant donner leur usine un nouveau look, les dirigeants avaient but sur un obstacle inattendu. Un jour, un chef dentreprise ma dit : U Cest formidable votre ide ! Notre comit de direction cherchait justement un moyen pour motiver les ouvriers en leur communicant leurs performances. Nous allons afficher dans les ateliers des graphiques de productivit et de non-qualit. )) Or, connaissant bien son usine, je savais que la communication y tait fort peu dveloppe, et du jour au lendemain, ce dirigeant, ptri de bonnes intentions, voulait transformer un dsert mdiatique en un ryaume des szgnes. Je lui exprimai mon scepticisme. Non seulement il avait peu de chance de russir dans son projet, mais il risquait de provoquer un rejet durable et unanime lgard de tout affichage. Se privant ainsi pour de longues annes des avantages que la communication visuelle apporte aux organisations qui savent luuliser. Quand mes visites furent acheves, je fus en mesure de dgager une premire conclusion. Celle-ci reposait sur lobservation rpte dune relation : toutes les usines qui pratiquent avec succs ce nouveau mode de communication sont galement engages dans un projet qui transforme en profondeur le monde du management et dorganisation. Jen ai tir le sentiment que la communication visuelle nest pas une communication comme les autres. Vous pouvez installer un rseau tlmatique, mettre en place un circuit de notes de service ou crer un journal dentreprise en quadrichromie dans nimporte quelle entreprise. Mais si vous essqey de grger un ystme de communication visuelle sur une organisation qui nadhre pas certainsprinczpes, le rget est /volution la plus

probable.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Le sujet tait en train dacqurir une autre dimension. Au dbut, le type de question auquel je voulais rpondre tait dordre technique : comment composer un tableau daffichage ? Quelles donnes doit-on y faire figurer ? Comment concevoir un graphique ? O placer les documents ?

A ces questions sen ajoutaient dsormais dautres : pourquoi certaines formes


dorganisation suscitent-elles lemploi de la communication visuelle ? Quelles sont les conditions remplir pour que les oprateurs sintressent aux tableaux ? Quelles sont les freins probables ? Comment va ragir la hirarchie ? Qui doit participer llaboration de lespace visuel ? Qui se chargera de la mise jour ? Je dcidais que le sujet ne serait pas la communication visuelle dans lusine, mais le management visuel de /usine. Ce titre reflte une ide importante : ce nest pas un systme de communication visuelle quil faut installer, cest une organisation visuelle quil faut btir.

O ditions dorganisation

La communication visuelle
Ainsi, une fois de plus, nous nous sommes laisss surprendre. Mais nous avons peut-tre quelques excuses. Rappelons-nous. Ctait lpoque de la conqute de lespace. On clbrait en grande pompe les noces de lordinateur et de la tlcommunication. I1 ntait question que de vidoconfrences, de tlmatique, de rseau cbl, de tlphone image. Les techniques nous laissaient entrevoir un autre monde, o les distances seraient, comme par miracle, abolies. Or, pendant que nous regardions de ct des technologies de communication les plus sophistiques, pendant que nous quipions nos usines de puissants ordinateurs, un mode de communication archaque tait en train de renatre.

De quand date au juste la communication visuelle ? De lpoque o les guerriers marchaient firement au combat en brandissant leur tendard ? De celle o les chasseurs gravaient un indicateur de performance sur la crosse de

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

-ewes

leur fusil ? De celle o la communaut affichait ses valeurs sur le mur des temples ? O u de plus loin encore, de lpoque o les premiers hommes dcoraient de leurs empreintes de mains les parois des cavernes ? Rien de bien neuf, en somme. Pourtant, cette invention dhier se diffuse aujourdhui dans les usines du monde entier. Au point quil y a fort parier que dici quelques annes le visiteur entrant dans un tablissement dpourvu de messages visuels en retirera le sentiment de marcher dans une usine sombre. Une rvolution dans les modes de communication, admettons-le, les usines en ont bien besoin. La forme traditionnelle - notes de service, rapports, tlphone, terminal informatique - ne suffit plus. Les circuits sengorgent, linformation se dforme, lencadrement sature, les cots explosent. De nouveaux besoins dinformation apparaissent, ns de la volont de mieux produire, de livrer les clients plus vite, avec une qualit irrprochable, aux prix le plus bas. Un pari impossible relever, moins que les hommes ne trouvent le moyen de mieux travailler ensemble. Ces nouveaux besoins dinformation, comment les satisfaire ? La solution ne viendra pas exclusivement de la technologie. Car le vrai problme nest pas l. Ce nest pas le fait de tlcopier New York qui empche latelier dusinage dignorer ce que fait latelier de montage. Ni le fait de possder un ordinateur sophistiqu qui vite aux listings comptables de finir dans une benne de latelier sans avoir t analyss. La difczllt.lt, dans Izlsine dazrjozirdbzlz nest pas de commzlniquer beazlcozlp, de loin, mais de commtlniquer bien, de prs. Voil pourquoi nous avons t surpris. Nous regardions dans la mauvaise direction. Nous attendions une communication de la distance. Ctait une commzlnication de la proximit qui nous tait ncessaire. Une communication ordinaire, pour faciliter le travail de tous les jours, sur le terrain. Une communication simple, accessible tous, pour aider les quipes oprationnelles devenir plus efficaces.

Visite des ateliers


Avant daller plus loin il nous faut lever une ambigut. En gnral, quand on parle de communication visuelle, on pense : tlvisuel, audiovisuel, image visuelle. I1 est vrai que dans le langage courant, le mot visuel voque

O ditions dorganisation

La communication visuelle

d-*iiir*rsai

un mode de reprsentation. Les photos et les dessins de ce livre sont visuels, le texte ne lest pas. Au Japon lexpression par idogrammes est visuelle, lcriture alphabtique ne lest pas. Cette distinction entre le visuel et lcrit concerne la forme du message. Mais elle ne nous convient pas pour dfinir le champ de la communication visuelle dans lusine. Supposons en effet que nous installions dans latelier un panneau lumineux dfilement. Le message est transmis sous forme dun texte crit. Pourtant, nous considrons le panneau lumineux comme un lment de notre dispositif de communication visuelle. Prenons un exemple inverse. Demandons au service dentretien de faire des photos des machines afin de les classer dans les archives. Nous navons pas le sentiment de faire de la communication visuelle, malgr le caractre intrinsquement visuel de la reprsentation. Ce qui caractrise la communication visuelle dans lusine, ce nest pas le fait dchanger de linformation par des dessins et des photos (mme si, comme nous le verrons, limage est prfre lcrit en raison de son efficacit), mais la faon dont est organise Laccessibilit linformation.

Lu communicution vimelle est une communicution de lu viJibiLt.


Afin de mieux comprendre ce qui caractrise la communication visuelle, nous allons faire une comparaison entre deux ateliers imaginaires. Deux ateliers en tous points semblable, mais dont lun communique de faon conventionnelle alors que lautre communique visuellement. Le premier atelier sera dnomm atelier conventionnel, le second atelier vist/el. Et puisquil sagit de donner du ralisme notre explication, prcisons que les deux ateliers produisent les mmes composants en plastique sur les mmes presses injecter. Une fois les composants mouls, ils sont transfrs vers un autre dpartement de lusine pour y tre intgrs dans les produits finis.
Un atelier conventionnel

Entrons tout dabord dans le premier atelier et approchons-nous dune machme. Le chef datelier sadresse loprateur : Dis donc, on est en retard sur la production des panneaux. I1 va falioir mettre un coup de collier . Comment ce dernier peroit-il le message alors quii a dj le sentiment de travailler un bon rythrne ? Trs probablement : G Bien sr, il na rien trouver de mieux pour me faire augmenter la cadence ! D

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Restons dans le mme atelier et dirigeons-nous prsent vers le bureau du chef datelier. Celui-ci trouve sur sa table une note signe du chef de service contrle : (( Une bonne partie des capots livrs le mois dernier au montage est dforme. M. Roger me signale que son atelier a pass deux fois plus de temps que dhabitude les monter. )) Douter dune information concernant la mauvaise qualit de ce que lon fabrique est une raction normale - personne naime tre accus davoir provoqu des ennuis. I1 est probable quen lui-mme, le chef datelier se dise : (( Cest impossible ! Dailleurs, nous avons fait les pices exactement comme dhabitude ! Encore une excuse du montage pour justifier un retard ! B Restons dans le bureau du chef datelier. Le tlphone sonne. Cest la rponse la demande dun oprateur qui veut prendre un cong : (( Rien faire, il y a dj trop de congs, dclare lemploye du service du personnel . Le chef datelier va transmettre la rponse lintress. Celui-ci coute la mauvaise nouvelle sans rien dire. Le regard bas, il pense : (( Cest srement le chef qui men veut cause de la faon dont je me suis comport quand il ma demand dacclrer la production des panneaux .
Un atelier visuel Ces trois messages seraient-ils transmis diffremment dans un atelier visuel ? Pour le savoir, rendons-nous dans lautre usine et approchons-nous des machines. La premire chose qui attire notre attention, cest un panneau portant deux grandes inscriptions traces au feutre (fig. 1-1).La premire est rouge : vendredi 12 heures, 650 panneaux pour les tablissements Vidal. La seconde est bleue : 240 fabriqus ce jour. Nous sommes jeudi, il est dj 18 heures. Cest clair, il y a du retard. Nimporte gai dans Iatekerpeat se rendre compte p i e Iobjctif est conpromis si Ion ne prend pas certaines dispositions.

O ditions dorganisation

La communication visuelle

Fig. 1-1 - Deux usines, deux modes de communication

Poursuivons notre enqute dans latelier visuel et approchons-nous dun panneau situ vers le fond de latelier, prs de la zone de runion de lquipe (fig. 1-2). Une courbe, trace avec un ruban de couleur reprsente lvolution dun indicateur qualit, le pourcentage de pices acceptes par le dpartement de montage. Vers le milieu du mois, elle a soudainement plong, comme le souligne un peut soleil symboliquement cach par un nuage. (( Sale temps ,dit-on dans latelier.

Ds que le montage a connu les premiers ennuis avec les pices dformes, il a immdiatement prvenu latelier qui le livre. Cest de cet incident que la courbe affiche porte la trace visible. LA quabt sest dkrade, chacun le sait.
Cette dgradation est dautant moins contestable que le conducteur de la machine a t lui-mme voir son collgue du montage pour apprcier les difficults : (( Pas de doute, ils ne peuvent pas sen sortir avec ce quon leur livre , a t-il dclar son tour. Et des recherches ont t entreprises sur-lechamp pour trouver la cause du dfaut et proposer un remde.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 1-2 Deux usines, deux modes de communication

Enfin, pour comprendre la faon dont latelier visuel exprime le dernier message, celui qui porte sur la demande de congs, approchons-nous dun tableau intitul (( gestion des effectifs D (fig. 1-3).I1 est divis en deux. Sur la droite, les photos des membres du groupe. Sur la gauche, une courbe, qui porte lenregistrement des prsences. Cest lagenda de lquipe pour les trois mois venir. Chacun y inscrit les jours pendants lesquels il est autoris sabsenter. I1 a suffi dun coup dil loprateur pour sapercevoir que sil sabsente au mois de mai la courbe des effectifs va plonger en dessous de leffectif (( normal . Nous dallons pas prtendre quen constatant la difficult loprateur est satisfait. Personne ne peut ltre quand un projet personnel est bloqu. Mais la faon dont la situation est perue est diffrente. C e nestpas le chef p i refse, cest la sitaabon p i iimpose. I1 y a des rgles identiques pour tout le monde, elles sont affiches. Chacun connat le niveau de leffectif souhaitable. Et si chacun connat ce niveau, cest parce quil suffit de surveiller rgulirement la courbe des rsultats pour sapercevoir quen dessous dune certaine valeur le fonctionnement de lquipe devient plus ardu : (( Pas de doute, si je les laisse tomber, le programme sera impossible raliser. n

O ditions dorganisation

La communication visuelle

Fig. 1-3 - Deux usines, deux modes de communication

Des perceptions diffrentes de la ralit

Trois exemples de communication au quotidien. Trois cas simples, dlibrment contrasts pour nous aider reprer les traits spcifiques de la communication visuelle. Un retard de production, un problme de qualit, le rejet dune demande de cong. Dans chaque atelier le message est le mme, mais la perception est diffrente. Et sil fallait caractriser simplement la nature de cette diffrence, nous serions tents demployer des mots tels que objectivit, ralit, partage.

Une ide se dhage :la communication viszlelle donne ungroupe dhommes zlneperception plusjuste de la rah.

Une communication du regard partag


Les tableaux qui viennent dtre prsents (ainsi que ceux que nous verrons dans la suite du livre) sont faciles lire. I1 y a une raison cela : ils doivent tre visibles de tous.

Alors que dans latelier conventionnel loprateur de la 550 tonnes est le seul tre inform du retard sur les panneaux beiges, dans latelier visuel nimporte qui peut sen rendre compte : il suffit de jeter un coup dil sur le

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

tableau de production. Alors que dans latelier conventionnel le chef est le seul destinataire du rapport de contrle qualit, dans latelier visuel tout le monde est conscient des problmes que rencontre le montage avec les pices dformes. Alors que dans latelier conventionnel, la demande de cong est une information personnelle, dans latelier visuel cette demande individuelle fait partie des informations partags.

Le propre de la communication visuelle est dtre toujours destine un groupe, jamais un individu. Et puis nous employons le mot groupe, soyons plus prcis. Nous devons ajouter : le partage concerne ungrozpe ozvert.
Cette ide douverture du groupe des destinataires provient de la nature mme du support. Un message visuel nest pas limit un ensemble de personnes prcisment identifies, ou des spcialistes, ou un niveau hirarchique. I1 est peru par tous ceux qui travaillent sur le lieu, par tous ceux qui passent par l,par tous cezx gai rentrent dans le champ de visibiht. Soyons exacts. Pour accder au message il ne suffit pas dtre l. I1 faut aussi en comprendre la signification. Mais - cest une des diffrences fondamentales avec la communication classique - cette comprhension nest pas limite par une fonction ou une spcialit, mais par lappartenance une certaine commznazt czltzrelle. Communaut que les usines visuelles cherchent prcisment largir, de faon ouvrir le champ dinformations au plus grand nombre. Lintention est ambitieuse ? Certes. Et il est facile de prvoir les obstacles qui ne manqueront pas de surgir dans les tablissements o rgne la rtention de linformation, dans les organisations o certains ont un peu trop tendance sriger en gardien des connaissances. Autant lannoncer ds maintenant. Vouloir implanter ce type de communication dans une entreprise la hirarchie rigide et aux structures cloisonnes. Choisir de faire da viszeldans le contexte - hlas banal - o le chef se dfinit comme celui qui sait ce que les autres ignorent. Esprer mettre en uvre les recommandations de ce livre dans une organisation o linformation demeure lenjeu dun pouvoir, cest ailer sans doute possible vers lchec.

O ditions dorganisation

La communication visuelle

De cela, nous devons tre conscients : la communication visuelle est avant tout affaire de caltare dentrep~se.Une culture dont le principe essentiel est le partage. De sorte que cest loin dtre un hasard si les entreprises qui adhrent cette commanication da regardpadag sont galement celles qui privilgient dautres formes de partage : partage de lespace (travail en quipe, mobilit), partage des tches et des responsabilits (enrichissement des fonctions, participations au progrs, dcisions par consensus), partage des valeurs (adhsion au projet dentreprise et lidentit culturelle de la socit).

Des messages en libre-service


A chacune de nos visites dans latelier conventionnel nous avons t aimablement reus par le directeur. Au cours de la conversation, nous avons voqu lexistence de lautre atelier de presses install dans lusine visuelle. De sorte quaujourdhui latelier conventionnel, bien quip en tableaux daffichages, documentation visuelle et panneaux lectroniques, na plus rien envier apparemment son confrre qui pratique la communication visuelle. Pour savoir si le nouveau mode de communication a apport les amliorations espres, circulons parmi les machines et coutons quelques instantans. Nous voici prs de la presse de 550 tonnes. Interrogeons loprateur : a 650 panneaux pour vendredi midi ? Les type du planning prennent encore leurs dsirs pour des ralits ! Moi, je fais ce que je peux ! Et laissez-moi vous dire une chose puisque cela a lair de vous intresser. Laffichage des quantits produites, cest pas mal comme ide. Cest mme pas idiot du tout, de leurpoint de vue. Cela leur permet daugmenter encore la pression et de nous faire porter le chapeau ! )) Approchons-nous maintenant du graphique o sont reports les indicateurs de latelier. Un oprateur nous fait part de son sentiment : a Cela fait environ deux mois quils ont accroch ces tableaux. Ce qui a chang ? Eh bien, les chefs nous contrlent davantage. Regardez cette courbe. Avec a, ils surveillent plus facilement nos dfauts. Vous voyez ces graphiques ? Cela leur permet de vrifier si nous tenons le rythme. Et les tableaux l-bas, cest pour contrler si nous ne consommons pas trop dhuile et s il ny a pas trop dabsents. H

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Dirigeons nous enfin vers la sortie de latelier. Nous constatons que la direction a bien fait les choses. Une affiche en couleurs est place dans une belle vitrine. Elle commence ainsi : (( Nous, Employs, fiers dappartenir la socit Y, dclarons que notre mission consiste satisfaire le client ... , et le texte se poursuit en vantant les mrites du projet partag, de la solidarit, etc. Voici ce que disent les fiers employs de la socit Y : Ils ont affich la charte le jour o le prsident est venu visiter lusine avec des clients japonais. D
Des destinataires ambigus

Dus du rsultat ? Nous avons des raisons de ltre. Mais lanalyse de cet chec conduit la remarque suivante : celui qui met un message visuel nest jamais certain datteindre un destinataire. Cela se comprend. I1 est difficile dobliger quelquun rceptionner un message destin un groupe ouvert, puisque par dfinition il ne lui est pas personnellement adress. Comment forcer quelquun sintresser des courbes affiches ? A-t-on jamais pu contraindre un oprateur lire une note dinformation place sur un panneau ? O n sent bien la difficult. Elle tient au principe mme de la communication visuelle, cette volont dlargissement systmatique du groupe de destinataires. Ntant jamais personnellement vis, chacun peut toujours penser que linformation est destine un collgue, au chef, au contrleur, au technicien ou ladministration. Et qnancnn de ces messages ne le concerne vraiment partir du moment o il est anssi destin a,vx antres.
Des messages en qute dauteur

Lexemple de la charte est instructif. En laffichant et en employant dans le texte le pluriel (( nous la direction nourrissait lespoir que le personnel prendrait son compte la dclaration. Espoir du. Le message reste peru comme un discours la population. Lafficher na provoqu aucun phnomne dappropriation. 1 1 aurait t plus efficace (moins quivoque en tous cas) de distribuer une note officielle.

0 ditions dorganisation

La communication visuelle

Prenons un autre exemple. Le chef datelier inscrit sur le tableau daffichage la quantit produire : (( 650 panneaux pour vendredi midi . La question est : (( Le groupe va-t-il se mobiliser pour atteindre cet objectif ? )) Rpondre cette interrogation suppose dadmettre la condition suivante : pour que le groupe se mobilise, il faut que chaque oprateur, devant la quantit inscrite, soit persuad que cest lui qui aurait pu tenir le feutre. I1 faut que chacun, en parlant de la commande des tablissements Vidal, puisse dire : cest notre obj,ch$

De sorte quau moment o le chef note lobjectif, il est bien lauteur du message. Mais dans le mme instant, il doit cesser den tre lauteur. Car sil sest
content dinscrire cet objectif de production la faon dont il donne un ordre - sil sestpersonnellementappropb legace visuel sans en respecter les lois il aurait t plus efficace de distribuer une note pour excution. En dautres termes, si la quantit affiche na pas fait lobjet dun certain consensus - un processus sur lequel nous reviendrons par la suite - ce nest pas de la communication visuelle que lon fait. Cest de la communication conventionnelle par afJichage. Et le mme phnomne se rpte pour la fiche technique place prs de la machine. Elle ne sinscrit rellement dans lespace visuel - cessant par l mme de reprsenter la pense du chef - que dans la mesure o chacun, en la regardant, a le sentiment davoir approuv sa cration.
Le principe du libre-service

Des destinataires ambigus. Des messages en qute dauteur. Voil une singulire faon de communiquer. Pour caractriser cette singularit, il est ncessaire dinvoquer un changement fondamental dans le rapport entre lhomme et linformation. Un changement qui sapparente un vritable retournement.

Nous devons admettre que la communication visuelle - cest en cela aussi quelle soppose la communication traditionnelle - repose toujours sur une projection. O n nest jamais destinataire dun message visuel, on seporte destinataire de ceux qui nous concernent. O n nest jamais auteur dun message visuel, on devient lauteur de ceux auxquels on adhre.

La communication visuelle est une communication de la volont.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Une comparaison vient lesprit. Plusieurs usines ont adopt ces dernires annes une nouvelle forme de gestion de la production originaire du Japon. Elle repose sur le principe du libre-service1. Le poste client va lui-mme chercher auprs du poste fournisseur les produits dont il a besoin (ou il envoie un ticket Kanban, ce qui revient au mme). Loprateur prend luimme dans le magasin les composants qui lui sont ncessaires. La communication visuelle suit le mme principe. Une machine dont lalarme lumineuse clignote, une fiche photographique portant des conseils pour viter les erreurs, une ide damlioration affiche sur le tableau de progrs de lquipe voisine : chacun se sert suivant ses besoins. Chacun reoit le message selon quil se sent client ou non de linformation. Dailleurs, si personne ny prte dattention, au bout dun certain temps le message doit tre retir du rayon. Voil pourquoi nous disons que la communication visuelle est une commtlnication en libre-service. Dfinir les destinataires des messages visuels comme des clients - cest-dire comme des personnes libres de recevoir ou non les informations peut sembler parfois exagr. Dans certains cas - consignes de scurit par exemple - la marge de manuvre est fort rduite. Mais lide gnrale subsiste. Les informations visuelles doivent rpondre des besoins. Cest le client de linformation qui pilote la communication visuelle, plutt que le fournisseur. Ce nest donc pas un hasard si la mise en place dun nouveau support visuel sapparente une dmarche marketing. Dans certaines usines, jai entendu le responsable charg du projet daffichage des indicateurs parler dtude des besoins, de test, de campagne de mise en place et defforts de promotion. Un langage rvlateur.
Un environnement organise comme un domaine public

Limage du libre-service nous met sur la bonne voie. La suite nous le confirmera : la communication visuelle est le mode privilgi des organisations qui veulent renforcer lautonomie du personnel.

1. Nous reviendrons au cbapih-e 4 sur ces techniques d e pilotage visuel:

O ditions dorganisation

La communication visuelle

Mais attention, si lon emploie le mot autonomie : il faut tre prudent. Car, pour certains, lautonomie voque lautogestion, le repli, lisolement du reste de lorganisation. I1 est important ds prsent de le noter : quand nous aborderons dans ce livre lide dautonomie, il ne sera jamais question disolement, de repli, mais plutt douverture, dintensification des contacts, dintgration. Dailleurs, ce nest pas un hasard si les groupes autonomes qui se sont dvelopps une certaine poque dans les usines nutilisaient pas la communication visuelle. Ctaient des groupes ferms, qui se suffisaient eux-mmes. Leur autonomie se caractrisait par la faiblesse de leur interactions avec le reste de lusine. Ils navaient pas grand besoin de communiquer. Lautonomie que sous-tend la communication visuelle est dune autre nature. Elle ne tend pas vers laffaiblissement mais vers lenrichissement des relations. Elle sapparente davantage Iazltonomie dzt vyagezlr, capable de se dplacer, dinterprter un environnement particulirement expressif, dentretenir des relations avec les habitants en tenant compte de leurs spcificits et du contexte dans lequel ils vivent. voquant laptitude dun sujet interagir avec son milieu, Augustin Berque2 parle dallonomie, et il montre que cette forme dautonomie est trs dveloppe au Japon. Nous comprenons mieux pourquoi lusine visuelle ressemble tant un paysage urbain. Pourquoi, en traversant les ateliers, nous avons parfois limpression de marcher dans une ville, de circuler sur une voie publique. Respecter le code de la route, lire lheure lhorloge publique, prendre un train dans une gare, parcourir les alles dune exposition, conduire un vhicule de location, faire ses courses dans un magasin en libre-service ou consulter lannuaire lectronique : autant de gestes qui ressemblent ceux que lon pratique aujourdhui dans les usines visuelles.

2. Augustin Berque, Vivre iespace au Japon, Preues universitaires de France, 1992, Paris.

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

Une poque est rvolue. C'est la fin des usines fodales. L'usine de demain organisera son espace comme un domainepublic 3.

Une communication de la visibilit totale


En le comparant l'atelier conventionnel, nous avons exprim l'ide que l'atelier visuel rendait les messages plus objectifs, plus proches de la ralit. Quel est le mcanisme qui fonde cette qualit ? Observons que dans le langage courant, on dit souvent (( il faut le voir pour le croire . Et quand on dclare (( c'est visible , on exprime le sentiment qu'il s'agit d'une ralit. Mais cette explication est loin de nous satisfaire, car il apparat qu'au-del des objets physiques -machines, pices -que l'on voit dans l'atelier, certains messages abstraits sont aussi jugs plus rels. Pourquoi une courbe aficbe serait-elle plus relle qu'une note de service ? Pour rpondre cette question, retournons une dernire fois dans l'atelier conventionnel. Depuis notre dernire visite, un effort a t fait pour clarifier la communication, pour viter qu'elle ne soit perue comme un contrle supplmentaire. Les messages ne transmettent plus que des faits. Sur un grand tableau lumineux dfilent les informations suivantes : (( La 550 tonnes a du retard sur les panneaux beiges .G Rapport du service qualit du mois prcdent : l'atelier de montage a reu soixante capots dforms . N Demande de cong pour le 14 mai refuse, effectif insuffisant. )) Le progrs est vident. Mais il subsiste encore une diffrence avec l'atelier visuel. L'atelier conventionnel traite les messages de faon isole, il les diffuse avec parcimonie comme s'ils taient censs se suffire eux-mmes, alors que le second atelier les inscrit systmatiquement dans un contexte plus cohrent.

3. Les e+ressions << usinefodale )) e t << usine domainepublic )> ne sontpas emplqes sans raison. Comme nous aurons i'occasion de le constater dans ce liure, lapparition de i'usine yisuelle marque l'abandon d'un ytme o L'autorit se j n d e sur k droit absolupour la hirarchie fixer ks lois (entendonsks mthodes, les kgles et les ohectzz), et L'avnement dne forme d'organisation o les infoonnations sont partages, et o les mthodes, kgles et o&ec@ rsultent dn processus consensuel. Def i t , cette volution est sirnibire celle qui, historiquement, a contribu h hation de L'tat moderne. Etplus prcisment, dans le cas qui nous intresse ici, L'q?barition d'une qhrepublique d+ie comme le lieu o s'exerce, au sens o L'entend Kant, << le consensuspublic despersonnes quifont usage de leur raison B (voir ce suJetJqen Habemas, L'espace public, Editions Payot, 1978, Paris).

O ditions d'organisation

La communication visuelle

31
P s a

Dire (( la 550 tonnes a du retard D est une chose, visualiser de faon continue lvolution des quantits produites par rapport un engagement commercial en est une autre. Dire (( latelier de montage a reu soixante capots dforms D est une chose, connatre au jour le jour les problmes de son clients - et lui rendre visite le cas chant - en est une autre. Dire Demande de cong pour le 14 mai refuse, effectif insuffisant )) est une chose, afficher le planning des congs et les rgles de gestion des effectifs admises au sein du groupe en est une autre. Nous sommes tents de dire que latelier visuel diffuse davantage de messages. Mais lide dune augmentation quantitative est trompeuse. La distinction nest pas dans la quantit, et dix panneaux lumineux ne diffusant que certains messages ny changeront rien. Entre les deux modes de communication existe un changement radical. En communication traditionnelle on transmet des informations. En communication visuelle on ne transmet rien : on constmit zln champ dinformations cohrentes et on organise Laccs dzl personnel ce champ. En dautres termes, pendant que latelier conventionnel quip de son panneau lectronique se contente de proposer quelques messages, latelier visuel a pris le paru de donner voir. Pendant que latelier conventionnel conserve une logique de circuits hirarchiss travers lesquels circulent quelques messages prjugs utiles, latelier visuel sest dot dune structure communicante dont la natzlre est defaire voir toat ce p i a dzl sens et de donner dzl sens totlt ce p i se voit. Voil pourquoi, dans un atelier visuel lide de communication ascendante, descendante ou latrale perd toute signification. Les messages ne circulent plus. Ils sinscrivent dans un espace. Les circuits dinformation disparaissent, et laissent la place des champs informs. Et cest dans linstant o elle devient une communication de la visibilit totale offrant des messages contextualiss que la communication visuelle acquiert cette capacit qualifier le paysage visuel comme image reprsentative du rel. Aucun doute nest permis. Dans lusine visuelle, cest bien Lespace gzliparle.
Un retour sur terre

Ce parti pris de visibilit totale a deux consquences.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

La premire provient de la remarque suivante. Si la vocation de la communication visuelle est de rendre directement perceptible sur le terrain tout ce qui donne plus de sens une activit, cela explique la surabondance dinformations qui caractrise les ateliers visuels. Le groupe a un objectif de productivit ? Cela doit se voir. Les oprateurs sont responsables de leur qualit ? Cela doit se voir. I1 y a des instructions de travail respecter ? Cela doit se voir. Une quipe fait des progrs ? Cela doit se voir. Un cercle de qualit trouve des ides ? Cela doit se voir. Le client est satisfait ? Cela doit galement se voir. Si la communication visuelle est un libre-service, il faut que les rayons en soient bien fournis. Do cette extrme varit de thmes et de messages visuels que nous dcouvrirons en explorant les diffrents chapitres de ce livre. La deuxime consquence provient de la remarque inverse : si par nature tout ce qui se voit sur le terrain se charge dun sens prcis aux yeux des observateurs, il devient difficile de nier lvidence des signes visibles en leur opposant des arguments abstraits. Voil pourquoi dans une organisation visuelle, la poussire accumule sur les palettes est un indice aussi efficace pour valuer les stocks que le coefficient de rotation de linventaire. Voil pourquoi la conscience locale des pannes rptition de certaines machines devient aussi pertinente pour apprcier la rentabilit financire que le ratio du capital immobilis lactif du bilan. Et quant aux pices dfectueuses laisses en quarantaine dans le fond du btiment et dont personne ne semble vraiment se soucier, elles risquent dopposer un dmenti silencienx mais convaincant aux envoles lyriques dun rcent discours de la direction sur la qualit totale.

I1 faut le savoir. Sengager sur les chemins de la visibilit, cest aussi, pour un management traditionnel port vers le traitement des abstractions, accepter le principe dun retotlr vers le rel.

Le nouveau rle de la hirarchie


La communication dans le travail sest jusqu maintenant dveloppe suivant le principe essentiel dune concidence entre rseau de communication et organigramme. Nous venons de le voir, la communication visuelle propose un autre schma. Un schma de champ visuel o le rseau dchange des informations se dissocie du rseau dchange des ordres.

O Editions dorganisation

La communication visuelle

Cela ne signifie pas quil ny a plus dordres pour excution ni que certaines informations ne continuent transiter par la hirarchie : mais seulement celles dont la nature le justifie. Pour toutes les autres, lencadrement abandonne sa position de mdiateur exclusif. I1 la cde un mdiateur privilgi dont la caractristique est dtre un bien commun lensemble du personnel, tant semblable un espace public dans lequel vivent des citoyens. Or, cette ide de perte de contrle vis--vis de linformation effraie les responsables. Mais pourquoi sinquiter ? Car en somme, si le petit picier dcide de tracer sur le sol des alles de circulation et de placer des panneaux pour que les clients puissent sorienter ; sil dcide dinstaller des prsentoirs et de mettre des tiquettes sur les produits, de doter le rayon de fruits et lgumes dune balance qui dite automatiquement le ticket du prix et de transformer ainsi son magasin en libre-service, abandonne-t-il pour autant toute autorit ? Cesse-t-il dtre le patron dans sa boutique parce que les clients ont des interactions enrichies avec leur environnement ? Ce nest pas lautorit hirarchique qui est remise en cause par la communication visuelle, cest la faon dont elle sexprime. Le rle des cadres et des services fonctionnels dans le systme traditionnel de communication tait de tout savoir et de tout contrler. Dornavant, pour assurer une bonne communication, ils devront procder autrement. Encourager les contacts entre membres de diffrentes quipes. Provoquer un besoin dinformations. Favoriser lapparition de mcanismes dappropriation des signes visibles sur le territoire. Faire en sorte que soient convenablement nourris les espaces visuels et quils soient rendus accessibles la majorit. Dans les modes traditionnels de communication, la fonction du cadre tait dexercer sur les informations un contrle centralis. Sa mission senrichit. I l doit dsormais btir zln epace de commzlnication et lefaire vivre.

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

Fig. 1-4 - Un espace visuel

O ditions d'organisation

I1 aurait t quelque peu paradoxal de parler de communication visuelle sans utiliser l'image. C'est la raison pour laquelle nous prsentons un atelier sur la figure 1-4. Ce dessin appelle un commentaire. L'atelier qui y figure ne doit tre considr ni comme un archtype des ateliers visuels, ni comme un guide pratique respecter. Chaque entreprise possde ses propres contraintes de fonctionnement. I1 n'y a aucune raison pour que tout ce qui se voit sur la figure soit automatiquement prsent dans le paysage visuel d'une usine. A l'inverse, il existe d'autres supports - ou d'autres modes de prsentation - qui sont mieux appropris certaines situations et qui ne figurent pas sur ce dessin. I1 n'y a dans cette reprsentation aucune prtention l'exhaustivit, ni la standardisation. L'objectif est plus modeste. I1 est de prsenter les grands thmes de la communication visuelle qui seront analyss de faon plus dtaille dans le livre.

Le territoire de l'qu$e.
1. Identification du territoire. 2. Identification de l'activit, des ressources, des produits. 3. Identification de l'quipe. 4. Marquages au sol. 5. Marquages des outils et des casiers. 6. Espace technique. 7. Espace de communication et de repos. 8. Informations et consignes. 9. Propret (balais).

Piloter vue

I l . Terminal informatique. 12. Planning de production. 13. Planning d'entretien. 14. Identification des stocks et des encours.
Voir la ralit

3 3
3

O'

O' 3

15. Signaux de surveillance des machines. 16. Suivi des processus en continu (S.P.C.). 17. Relev des incidents.

La documentation uisuelle 10. Instructions de fabrication et procdures techniques.

Afficher les indicateurs 18. Objectifs, rsultats et carts.


Rendre visibles les progrs.

19. Activits de progrs. 20. Projet et charte d'entreprise.

Le territoire de lquipe
Lusine Fichet Bauche doustmarest (Somme) produit des serrures, ainsi que dautres dispositifs de scurit tels que des portes blindes. Le responsable de la logistique est mon guide pour la visite de ltablissement.

Ce qui ma le plus tonn, ce jour-l, ce furent les fleurs , me confie mon interlocuteur au moment o nous pntrons dans latelier de montage de serrures. I1 poursuit : <( Notre mtier, cest la mcanique, pas vraiment une industrie propre. Or, un lundi matin, en entrant dans latelier je ressens quelque chose dtrange. Comme un changement dambiance.
((

<(

Mon regard se porte sur les tagres, et ct des pices parfaitement ranges, jai la surprise de dcouvrir que les filles ont plac des fleurs. Simplement quelques pots de graniums rouges, soigneusement aligns sur les casiers. Cela ma fait penser aux maisons de notre rgion. Des petites maisons blanches aux toits dardoise, avec des fleurs multicolores qui ornent les balcons. I1 y avait dans latelier ce jour-l un air de fte. N

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Pourquoi ce changement ? Pourquoi, un beau matin, sans que personne ne leur demande, les ouvrires avaient-elles entrepris de dcorer leur atelier ? Quel tait le message exprim dans le langage des fleurs ? La rponse qui me fut donne avait quelque chose dinsolite. Deux semaines auparavant, pour amliorer son organisation, lusine avait transform sa mthode dordonnancement. Jusqu prsent, les pices taient livres sur la ligne de montage au rythme auquel les sections dusinage les fabriquaient. Autrement dit, larrive des conteneurs se faisait de faon imprvue, crant dans latelier de montage un dsordre difficile matriser. Maintenant, ctaient les ouvrires elles-mmes qui renvoyaient des cartes Kanban pour indiquer leurs besoins rels. La faon dont lusine fonctionnait jusqu prsent - poussant les flux sans se proccuper des besoins exacts du montage - empchait les opratrices de se sentir chez elles. Cela se comprend. Que diriez-vous si la grande surface vous livrait vos besoins trimestriels davance sous prtexte que ses camions de livraison navaient rien faire ce jour-l ? Lexemple de Fichet Bauche nous montre qu partir de linstant o les employes acquirent une certaine matrise de leur espace, partir du moment o elles se sentent chez elles, elles commencent organiser leur environnement visuel. Aujourd hui des fleurs. Demain des tableaux avec des instructions de travail illustres par des photos explicatives. Plus tard, si le besoin sen fait sentir, des graphiques de performances.

Un espace appropri
Lide suivant laquelle une organisation visuelle ne peut se dvelopper en labsence dune appropriation par le personnel de lespace qui lentoure se comprend aisment.

1. Nous reviendronsplus loin sur la mthode Kanban. Pour linstant, signalons simplement que lncienne mthode utilisepar Fichet Bauche est dite enflux pouss. Son objectifest de maximiser lctivit instantane de chaque poste de travail. La nouvelle est dite en flux tir. Elle amliore les qualits globales de lusine (Jlexibilit,fiabilit des dlais, qualit et productivit dnsemble). A l instar des industriels japonais, la plupart des usines occidentales se tournent actuellement vers ce type de schma. Mais cette reconversion ne va pas sans mal, car elle implique de profonds changements, aussi bien techniques que culturels.

O Gditwns dorganisation

Le territoire de lquipe

Pour adhrer aux engagements et aux rsultats affichs sur les lieux o lon travaille (objectifs de qualit, planning de production, instructions de contrle, indicateurs de performances, etc.), il faut possder un rapport troit et familier avec le domaine dans lequel ces messages sinscrivent. Pour avoir envie de sexprimer travers son environnement, il faut sy sentir dune certaine faon chez soi (<< a home awqfiom home a7 comme disent les Amricains). Toutes les observations faites dans les usines nous le confirment. La communication visuelle ne peut se dvelopper en labsence dune organisation offrant au personnel un espace appropri - ce que nous appelons dans ce chapitre un territoire.

Le territoire est un domaine identifi, consacr la ralisation dun processus


de production, lintrieur duquel une ou plusieurs quipes de production exercent leur activit2. Quant aux conditions qui font de ce domaine un territoire appropri, nous les dcouvrirons la lecture du livre. Mais lune dentre elles mrite ds prsent dtre cite : lquipe doit tre systmatiquement associe aux dcisions relatives lamnagement des lieux. Quil sagisse de fixer un graphique sur un tableau, de crer une nouvelle aire de stockage, de grer un flux de production (comme chez Fichet Bauche), ou de rimplanter les machines, la rgle dor de lorganisation visuelle est dimpliquer les habitants du lieu.

Un espace pour lquipe


Puisque nous venons de parler des habitants, il nous faut reconnatre que latelier visuel (fig. 1-4) malgr un vident souci de ralisme, a quelque chose dtrange : il ny figure quune seule machine et nous napercevons personne en train de travailler. Ne nous arrtons pas ce dtail, probablement d la volont du dessinateur de ne pas surcharger le schma. Rajoutons par limagination quelques personnes, et admettons que la machine symbolise
2. Quand h travazl sefazt en quipespostes (matzn et aprs-mid,par exeqbh), piusieursgmupes partagent le mme territoire. L.es informations rehtives aux diffrentes quipes sont regmupes sur un mme tableau. Selon le directeur de production de Iusine Valeo de La SuXe-stdartbe, cetie situation ne pose pas de pmblme particulier :<( Chaque quipepartage les ressources comme leferaientles copmpntaires dun voilier. Limportant cest que Ienh-etien du bateau soit accompli suivant les rgles. jJ

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

plusieurs machines. Une question se pose aussitt : combien de personnes, et combien de machines ? Le dessin reprsente-t-il un grand atelier de cent personnes, un groupe de deux ou trois individus ou une petite unit compose dune douzaine de membres ? La rponse cette question est importante, car la sensibilit une information dpend du niveau de consolidation dont elle a t lobjet. O n ne ragit pas de la mme faon devant laffichage dun rsultat individuel et devant les panneaux prsentant dans le hall dentre de ltablissement les performances globales de lusine.

Nous verrons par la suite que la communication visuelle dploie les informations sur plusieurs niveaux. Depuis le poste de travail individuel, jusqu lensemble de ltablissement ou de lentreprise, en passant par la section, latelier ou le dpartement.
Mais lchelon central de ce regroupement - cest du moins ce que nous enseigne lobservation des usines les plus avances - est le premier niveau de lorganisation. Celui que nous dsignons ici par le terme quipe de travail, et qui correspond un groupe d u n e taille variable suivant les technologies, mais qui se situe gnralement entre six et vingt personnes. Cest toujours lchelle de lquipe que nous rencontrerons la plus forte densit de messages visuels. Comme si cette communication du regard partag tait le mode dexpression privilgi la fois au sein de lquipe et entre lquipe et le reste de lorganisation. Cette observation se comprend mieux si lon se rappelle que la communication visuelle repose sur un mcanisme de partage, et que lquipe est le premier niveau de iorganisation o sexerce un partage. Lquipe gre conjointement des machines, cherche atteindre des objectifs communs, se sent solidaire dans ses rsultats. Rien dtonnant dans ces conditions ce que le territoire de lquipe soit le lieu fondamental de cet autre partage quest la mise en commun de linformation visuelle. Tout se passe comme si le territoire de lquipe jouait le rle du circuit lmentaire dans un rseau de communication classique. Celui sur lequel sarticulent tous les autres, maillon essentiel au bon fonctionnement de lensemble du systme dchanges.

O ditionsdorganisation

Le territoire de lquipe

Devons-nous en conclure quune entreprise nayant pas opt pour une organisation en quipes ne pourra pas utiliser la communication visuelle de faon efficace ? Notre rponse doit tre nuance. En effet, le concept de travail en quipes donne lieu de nombreuses interprtations. Ici, on pense des groupes dont lactivit quotidienne sexerce de faon trs autonome, l on voque de simples runions hebdomadaires pour faire le point sur les problmes dactualit, ailleurs on parle de groupes de projets pluridisciplinaires. La varit des expriences que nous avons observes nous incite ne pas donner une rponse catgorique. Plus que la structure organisationnelle, cest lintensit des changes qui compte. Dans une organisation traditionnelle o chaque oprateur est isol sur son poste, sans contact direct avec les autres membres du groupe, le mode de communication visuelle a peu de chances dtre efficace. Cest cela qui doit tre soulign : pour que la communication visuelle spanouisse, il faut que le lieu de travail soit un champ dinteractions fortes.

Un espace de rencontre
En prsentant le territoire de lquipe comme un espace appropri, nous courrions le risque dtre mal compris. En effet, le mot territoire voque gnralement lide dun espace protg, o lon se replie en cas dagression et dont on rend laccs difficile ceux qui nen font pas partie. O r rien nest plus contraire lesprit dune communication de la visibilit totale que cette ide de fermeture. Comme nous aurons loccasion de le vrifier, le propre des messages visuels est dtre toujours destins, simultanment, lusage du groupe, et la communication vers lextrieur. Ainsi, quand les messages sont trop orients vers les besoins internes du groupe, et pas assez vers la communication externe, le groupe cesse assez rapidement de ressentir la ncessit dune expression formelle. Une lecture informelle des signes, une communication verbale sappuyant sur des codes propres au groupe, se rvlent plus efficaces.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

A linverse, si les messages servent essentiellement aux membres de


lorganisation situs lextrieur du groupe, lquipe va progressivement sen dsintresser. Rapidement, elle ne considrera plus les tableaux comme faisant partie de ses outils de travail.

De sorte que le territoire visuel auquel nous faisons allusion est caractris par un dualisme. A la fois fondement de la cohsion du groupe, et relais dintgration au sein de lorganisation.
Une maison, en somme, mais largement ouverte sur la cit. Du reste, nestce pas la manire dont on dcore un balcon que les employes de Fichet Bauche ont choisi de disposer les fleurs ?

I1 y a dans cette image une part de vrit. Lorganisation qui favorise la communication visuelle est celle de territoires appropris avec balcon3.
Un engagement public

Lusine Schneider de Carros est un tablissement situ aux environs de Nice, qui emploie deux cents personnes. Son activit consiste produire des automates programmables ainsi que dautres dispositifs lectroniques pour lindustrie. Le management participatif y est une tradition de longue date. Lorganisation est base sur le concept du travail en petites quipes responsables de leurs rsultats et de leurs progrs. Ds que lon pntre dans les lieux on saperoit que la communication visuelle est fort dveloppe. Instructions, plannings, objectifs, rsultats, photos de ralisations des groupes de progrs fleurissent en divers points des ateliers. Observons le planning dentretien fix sur une machine (fig. 2-1). I 1 se prsente comme un calendrier, sur lequel sont inscrites les dates des prochaines rvisions. Les oprateurs effectuent eux-mmes certaines tches dentretien courant, mais la plupart des travaux inscrits au calendrier sortent de leurs comptences techniques. Ils sont assurs par les services dentretien.

3. Augustin Berque, dans son iim sur leqace au Japon ( r e 7cite), met en relif le rie essentiel quejoue la bordure (le <( en )>japonais) dans organisation dune sont qui <( prid&ie Les aires, les marges et les afinits contextuelles, par contraste avec la ntre, quiprivil&ie Lespoints, les Ignes et les suitesprdicatives . En lisant Augustin Berque, on dcouvre que b propension des Japonais communiquerpar aficbage est lie exiitence dun espace structur suivant une logique de sufaces.
O ditions dorganisation

Le territoire de lquipe

Fig. 2-1 - Usine Schneider de Carros. Planning dentretien affich sur une machine

Pourquoi le planning dentretien a-t-il t plac l ? Deux raisons justifient ce choix. La premire est dordre pratique : mettre le calendrier prs de la machine est une ide de bon sens. Cela permet tout le monde de prendre facilement connaissance des dates darrt prvues pour le matriel. La seconde est dordre symbolique. Pour mieux la cerner, demandons un responsable dquipe comment le personnel de production peroit la prsence sur son territoire dun document a appartenant N un autre service : (( Les oprateurs se runissent rgultrement avec les techniciens devant le tableau , nous indique ce responsable. Et sil apparat quune rvision risque de ne pas tre faite dans la semaine prvue, ils sinquitent de ce retard. Un peu comme un automobiliste proccup par la bonne marche de sa voiture, cherchant obtenir du garagiste la certitude quil fera le ncessaire au moment voulu. D Lintention est claire. Placer le planning prs de la machine revient exprimer un message : a Cette machine est utiiise tous les jours par lquipe de production et son entretien est assur par un service spcialis qui ne dpend pas de latelier. Mais la responsabilit de son bon fonctionnement est partage par les deux services. Car la seule chose qui compte, cest que la
O ditions dorganisation

Lusine saffiche

machine ne tombe pas en panne . Et pour donner du poids ce message silencieux, le service Maintenance prend le planning qui tait dans les locaux techniques et le place dans latelier, la vue de tout le monde, prs des machines. Cette dimension symbolique mrite dtre souligne car elle prsente un caractre trs gnral. Nous la retrouverons propos du planning de la production, comme propos des projets damlioration pris en charge par des groupes pluridisciplinaires. Dans une organisation visuelle, la visibilit dun objectif sur le lieu (la publicit, est-on tent de dire) donne lengagement des deux parties une connotation officielle.
Une image partage du monde

Quittons Nice pour la rgion du Mans. Nous voici dans un tablissement du groupe Valeo, La Suze-sur-Sarthe. Cette usine de neuf cents personnes fabrique des quipements thermiques pour lautomobile (chauffage, conditionnement dair). Un plan trs cohrent a t conduit ces dernires annes pour associer lensemble du personnel au fonctionnement des ateliers. Lusine a t divise en territoires. Le territoire sappelle une Zone Autonome de Production (Z.A.P.). Le personnel a t rparti en Groupes Autonomes de Production (G.A.P.). Dans chaque Z.A.P., un ou plusieurs G.A.P. exercent leur activit (le travail est souvent fait en quipes postes). Le rsultat de lensemble des mesures de rorganisation a t un spectaculaire accroissement de lefficacit de lusine.

O ditions dorganisation

Le territoire de lquipe

Fig. 2-2 - Usine Valeo de La Suze-sur-Sarthe. Indicateurs de performances

Etudions le tableau de la figure 2-2. La courbe reprsente lvolution dun indicateur qualit dans latelier de production des radiateurs. Pour mieux situer la scne, prcisons que le tableau nest pas tourn vers lintrieur du territoire, mais vers lalle de circulation. Observons le profd de la courbe. I1 est facile de reprer au dbut du deuxime quart du tableau une chute brutale de lindice. Cette chute signale une dgradation momentane de la qualit. Quel sentiment lquipe prouve-t-elle devant ce rsultat mdiocre offert au regard des autres ? Nous sentons bien quil sagit l dun point cl. Car si le tableau est affich dans une usine o le premier rflexe en cas de mauvaise performance consiste chercher un responsable - entendez un coupable - le groupe aura le sentiment de stre fait piger. Un sentiment bien comprhensible. Car dun ct on explique au groupe que laffichage de lindicateur souligne lengagement de sa responsabilit dans ses rsultats. Mais dun autre, il se rend parfaitement compte - et nous

O ditionsdorganisation

Lusine saffiche

le savons tous - que dans une usine il y a bien peu de rsultats qui dpendent exclusivement dune personne ou dun petit groupe.

Si la qualit a baiss, nest-ce pas parce que les granuls taient trop humides, ou parce que le technicien avait mal rgl la machine, ou parce que le service qualit navait pas bien talonn linstrument de contrle de duret ? Peu
importe que ce sentiment corresponde ou non la ralit. Une excuse, quand on se sent attaqu, cest facile trouver.

Do une question cruciale pour le principe mme de toute organisation


visuelle : pourquoi lquipe accepterait-elle de mettre sur la place publique de mauvais rsultats ? Pourquoi accepterait-elle de tourner son visage vers lextrieur ou risque de perdre la face ?

A cette interrogation, une seule rponse. Celle que lui a donn Valeo. Celle
que lui ont donne toutes les usines qui ont russi btir une organisation visuelle. Laffichage des rsultats sur le lieu de laction a un rle bien prcis. II sert exprimer des faits, jamais montrer du doigt. Comme nous lavons vu au prcdent chapitre, cest prcisment cette neutralit qui lui confre son pouvoir. Laffichage offre aux diffrents services concerns une occasion de se rencontrer devant une ralit objective.

A ce point, nous comprenons mieux la relation qui stablit entre lquipe qui occupe le territoire et les tableaux qui y sont implants. Les performances
dont tmoignent les indicateurs ne sont pas celles de lquipe. Ce sont celles dune unit productive pilote par lquipe. La nuance tient un mot, mais elle est capitale. Elle indique que tous ceux qui sont impliqus, quelque degr de responsabilit que ce soit, dans un engagement (le planning dentretien de Tlmcanique) ou dans des rsultats (les indicateurs de performances de Valeo) peuvent se sentir concerns par les panneaux visibles sur le territoire. En passant devant un tableau Kanban, le responsable des achats doit pouvoir se dire : cela va mieux depuis que nous avons dvelopp le partenariat avec les tablissements Dumoulin. En passant devant la courbe des manquants affiche au magasin des composants, le technicien du bureau dtudes doit pouvoir se dire : cela va mieux depuis que nous avons remis jour les nomenclatures. En passant devant le planning dentretien parfaitement tenu

O ditions dorganisation

Le territoire de lquipe

jour, le responsable du personnel doit pouvoir se dire : cela va mieux depuis que nous avons form les techniciens.

Cest comme pour une course de formule 1. Le mcanicien ne se tient pas lui-mme derrire le volant. Pourtant, durant toute lpreuve, il fait les cent pas, nerveusement, soucieux de la victoire. Et chaque fois que le bolide passe devant le stand, cest comme sil courait dans sa tte. Voir ensemble, cest tre ensemble.
Un espace de coresponsabilit

Pendant longtemps, les entreprises se sont organises en respectant le principe dun strict cloisonnement des responsabilits. Les services fonctionnels acceptaient difficilement que les ateliers interfrent dans leurs responsabilits, mais refusaient, linverse, de simpliquer dans celles des ateliers. Aujourdhui, cela change. Chez Valeo, Schneider, et dans bien dautres tablissements, les ateliers soccupent dentretien, les services dentretien soccupent de production. Plus gnralement, les services fonctionnels dlguent aux ateliers une partie de leurs attributions. En contrepartie, ils assument davantage de responsabilits dans la bonne marche des ateliers. Dans ces chevauchements peu conformes aux commandements de lorganisation cloisonne ((( Tu ne cultiveras pas le champ de ton voisin D), chacun cesse de sinquiter sur ce quil fera en moins, pour sinterroger ce quil pourrait faire en plus. Ce qui doit tre soulign, cest le rle irremplaable que joue, dans ce recouvrement des responsabilits, la prsence des informations sur le lieu de laction. Car sil est normal que chacun, dans son bureau, assume seul certaines responsabilits lies sa fonction, quand plusieurs membres de lorganisation se retrouvent face au tableau, ils deviennent coresponsables de ce quils voient. Cest en cela que le territoire visuel procde dune mise en scne. Sur le thtre des oprations, face une ralit sensible, lattitude change. Chacun prend le rle qui convient la situation. Lacteur (le producteur) prend un peu de distance et devient observateur. Lobservateur (le spcialiste) simplique un peu plus et devient acteur. O n ne cherche plus se critiquer

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

ou se dfendre. O n cherche, ensemble, trouver une solution pour que le nuage qui pleut cde la place au soleil qui brille.
Rsumons-nous

En choisissant de parler au dbut de cet ouvrage du territoire de lquipe, nous avons voulu mettre en vidence la nature des liens qui existent entre lorganisation de lespace et la communication visuelle.

Nos observations peuvent se rsumer en trois points :

1. Le dveloppement dune organisation visuelle suppose lexistence dun territoire appropri. Et nous avons galement not que sagissant dun lieu
qui prsente toutes les caractristiques dun espace public, le concept dappropriation ne se confond pas avec lide de proprit. Cest dune participation lamnagement de lespace dont il est question ici.

2. La communication visuelle se dveloppe pour rpondre un double accroissement de lintensit des changes. Au sein dun petit groupe : cest pour cela que nous parlons du territoire de lquipe. Et entre le groupe et le reste de lorganisation : cest pour cela que nous disons que le territoire doit devenir un espace ouvert. Lorganisation visuelle favorise la fois la cohsion de lquipe et son intgration au sein de lentreprise.
3. Le choix de lemplacement des supports exprime un double message symbolique :
JLa visibilit dun message sur le lieu de laction implique une coresponsabilit publique de tous ceux qui sont concerns de prs ou de loin par laction. /Laffichage sur un territoire suppose chez les acteurs une capacit de distanciation vis--vis des phnomnes reprsents. Acteurs et observateurs doivent pouvoir se rencontrer, sur un pied dgalit, devant des ralits objectives. La seconde partie du chapitre va nous permettre de prciser les modalits pratiques de dfinition du territoire. Nous dcouvrirons comment reprer les lieux, identifier le territoire, dcrire lactivit et les responsabilits de lquipe. Nous verrons galement quil est important damnager un espace de communication et de maintenir le territoire propre et bien rang. Enfin,

O ditions dorganisation

Le territoire de lquipe

nous soulignerons les avantages de la prsence de visiteurs extrieurs dans une usine visuelle.

Reprer les lieux


Quand on entre dans certaines usines, on naperoit aucun signe, aucun repre, aucun plan permettant de se guider. Premire impression : nous sommes dans une usine ancienne, o tout le monde connat par cur la disposition des lieux. Nul nignore que la coupe est installe dans lancienne forge, que le magasin du haut renferme les accessoires et que les emboutis sont gnralement stocks au fond de la grande alle. En fait, lexprience prouve que la connaissance nest jamais si bien partage : nombreux sont les ouvriers qui nont jamais mis les pieds dans lusine en dehors de leur secteur, et qui ignorent mme le nom et la fonction des differents ateliers. Quand on se dplace peu et que limplantation est stable, le reprage des lieux et laffichage des plans est inutile. En revanche, quand lentreprise accueille de nouveaux membres, ou modifie frquemment son implantation ou laffectation des gens, chacun doit pouvoir se reprer facilement. Lignorance de la configuration de lusine devient un handicap quand il sagit de porter soi-mme les pices ou les documents administratifs, daller rencontrer son client, de se rendre la runion dun groupe de travail. Du reste, certaines mthodes dcentralises de gestion de la production sont inapplicables en labsence dune signalisation particulirement claire. Une signaltique est facile laborer : pourquoi ne pas prendre exemple sur la ville ? Le marquage des rues, laffichage des plans, la prsentation des monuments, les indications de couleur qui diffrencient les lieux suivant leur nature sont transposables tels quels dans lusine pour identifier les stocks, les magasins doutils, les zones de circulation, etc. Autant de techniques qui rendent lenvironnement lisible par tous et favorisent ia mobilit au sein de ltablissement*.
4. Les responsables de production se plaignent souvent que le personnel naime pas changer de poste. OntiIs pris la peine de sinterroger sur les raisons de cette rticence ? Parmi les mult+les facteurs qui fieinent la mobilit (classification,salaires, etc.), on nepeut ignorer ceux qui proviennent de la dificultC: se reprer dans un environnement peu familier. Tous les grands voyageurs qui descendent dans les htels des chanes internationales le savent. Se retrouver dans un cadre connu, ou en tout cas aisment dchfiable, facilite beaucoup les dplacements. Nous retrouverons ce lien entre mobilit et communication dans le chapitre consacr la documentation visuelle.
O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 2-3 - I1 ne faut pas afficher un plan technique, car la plupart du temps il est mal adapt la fonction recherche. Le plan est destin la communication publique. I1 doit tre clair et attractif. Une bonne solution est celle adopte par lusine Citron de Caen (fabrication dlments mcaniques de liaison au sol). Sur le plan des ateliers sont reprsentes en couleurs les diffrentes zones o se droulent les processus avec des dessins des principaux produits qui y sont fabriqus. Dautres usines font galement figurer sur ce plan le trac des flux physiques, avec des lignes de diffrentes couleurs et des photos des produits.

Identifier le territoire
Quand une entreprise met en uvre un projet dorganisation en quipes, la premire action concrte est lidentification d u territoire. Elle prpare ainsi les conditions ncessaires lemploi de tous les supports visuels que nous aurons loccasion de dcouvrir par la suite. Pour que cette identification ne se traduise par un repli il faut viter de fermer physiquement lespace (sauf si les conditions techniques limposent).

Q ditions dorganisation

Le territoire de lquipe

Lexemple de la ligne de montage de lusine Renault de Sandouville montre que le territoire visuel peut tre cr mme si les conditions ne sont pas, a priori, trs favorables (fig. 2-4). Des limites symboliques sont toujours prfrables : un simple panneau suspendu au plafond, portant le nom de la section et la description succincte de son activit, et le territoire commence exister (fig. 2-5). La peinture des sols, des casiers, une dcoration originale des murs, la disposition des tableaux, le marquage des zones de runion et de communication sont aussi de bons moyens pour dlimiter lespace. Sil est question desthtique, un point important doit tre rappel. Lobjectif nest pas ncessairement de faire une uvre dart. I1 est surtout que lquipe se sente chez elle. Cest donc aux membres du groupe quil appartient de choisir leur dcor, un service comptent pouvant apporter son assistance et assurer une coordination. Dans certaines entreprises, pour donner limpulsion de dpart et maintenir une certaine harmonie des couleurs, un groupe de travail inter-quipes est charg de proposer des solutions. Chaque quipe sorientant parfois vers une esthtique originale, lidentit de lentreprise apparat en filigrane grce lemploi dune couleur ou dun logo commun.
Un exemple

La faon dont sont constitus les territoires sur la ligne de montage de lusine Renault de Sandouville est instructive. Car sil y a bien une forme dorganisation qui se prte mal - et mme pas du tout - la division en unit de travail, cest une ligne de montage dautomobiles. Imaginez, sur cinq cents mtres, une succession ininterrompue de postes ralisant lassemblage dun vhicule. I1 est hors de question de diviser physiquement la ligne. Pourtant, la ligne a t rpartie - symboliquement - en une suite de territoires. Chaque territoire est attribu un groupe d u n e vingtaine de monteurs qui y exercent leur activit, sous la coordination dun responsable. Le groupe a reu des responsabilits prcises en matire de qualit, de cots, de formation du personnel, dorganisation des postes de travail, de participation au progrs.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Lidentit du territoire est apparente. Chaque unit est peinte dune couleur spcifique (sol, mobilier, quipements), qui la dmarque des units voisines. Depuis que cette nouvelle forme dorganisation a t mise en place, les changes lintrieur du groupe se sont considrablement renforcs, et la communication visuelle a fait son apparition. Outre le panneau daffichage, on trouve dans lespace de communication une zone de repos et de runion, ainsi que divers supports qui tmoignent de la vie du groupe et sur lesquels nous aurons loccasion de revenir par la suite (tableau denregistrement et danalyse des incidents, recueil des suggestions, etc.).

Fig. 2-4 - Usine Renault de Sardouville

O ditions dorganisation

Le territoire de lquipe

Fig. 2-5 - Identification dune unit sur la ligne de montage de Sardouville. Sur le panneau apparaissent les noms des chefs dunit, ainsi quune description succincte de lactivit (montage des tuyaux sous caisse, rservoirs carburant, etc.)

Identifier lquipe
Pour quelles raisons Dawn Parker et son quipe ont-elles baptis leur unit le moineau (en franais) ? Est-ce parce que leur atelier est charg lusine Hewlett-Packard de Greeley (Colorado) du montage des units de disques souples, et que ces appareils mettent parfois de trs lgers sifflements ? O u simplement la consonance du mot, et son allure exotique ? Toujours est-il quen entrant dans latelier, Dawn Parker mannonce firement ce nom de baptme avant de me conduire devant le tableau daffichage de lquipe. En dessous du nom de loiseau apparaissent la photo et le nom de chaque membre du groupe. A ct, on peut dcouvrir des renseignements personnels ou familiaux, tels que la liste des sports pratiqus ou des passe-temps favoris. Un peu plus loin sont affiches des photos dvnements rcents : mise en service dune nouvelle machine, fte pour clbrer une russite particulire dans le domaine de la qualit, pique-nique en famille dans les montagnes rocheuses.

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

La dmarche de Hewlett-Packard peut tre applique dans d'autres industries. Pourquoi les occupants des bureaux ont-ils leur nom sur leur porte - et la photo de leur petite famille dans un cadre argent - alors que les occupants des ateliers sont anonymes ? L'organisation est plus flexible ? Les employs changent plus souvent de poste ? C'est exact, mais quand on s'en donne la peine, on peut toujours trouver une solution. Ainsi le problme de la mobilit se rgle facilement. I1 suffit de fixer les photos sur des badges magntiques, et chacun les emmne quand il change de section.

Fig. 2.6 - Usine Hewlett-Packard de Grenoble.


Photographies des membres de deux quipes.
O Editions d'organisation

Le territoire de lquipe

Prciser les rles


Une usine organise en quipes dveloppe la mobilit au sein mme du groupe de base. Chacun peut travailler sur diffrentes machines, tre affect un poste de contrle de la qualit, remplir les tches administratives et techniques, participer des groupes de travail. Dans certains cas, le chef dquipe utilise un plan de latelier, sur lequel il positionne des pastilles magntiques portant la photo de chaque membre de lquipe, en fonction de la responsabilit quil assume ce jour-l (fig. 2-7). Comme dans une quipe de football, en regardant le tableau, on dcouvre immdiatement qui joue ailier droit ou libero. Les rles sont clairs. Autre avantage : quand les gens sont loin de leur base, on sait immdiatement o les joindre. Ajoutons que ce mode de reprsentation en deux dimensions prsente une signification symbolique. Alors que la liste que lon trouve dans la plupart des usines est une simple numration, le plan exprime lide que chacun se dfinit travers ses relations avec les autres. La reprsentation en deux dimensions voque la fois la cohsion du groupe et sa vocation devenir plus mobile et polyvalent.

Contrle

Entretien

r
Formation Absent

t Autre quipe

Photo sur pastille magntique

Fig. 2-7 - Tableau daffectation du personnel

O Editions dorganisation

Lusine saffiche
wxA

Reprsentation de la polyvalence

Nous avons reprsent un des modles dindicateur de polyvalence affichs lusine Citroen de Caen (fig. 2-8). Au-del de sa facilit de lecture, nous sentons bien lavantage de la prsentation matricielle en termes de communication. Car lentreprise aurait trs bien pu se contenter dafficher une simple liste du personnel avec les comptences de chacun. I1 se serait alors agi dun document classique de suivi, comme il en existe au bureau de paie. Dans la lecture matricielle, en revanche, la polyvalence apparat comme une qualit objective de lquipe. La matrice offre en effet une double lecture. Horizontalement, elle prsente la polyvalence de la personne, et verticalement, la facilit avec laquelle le poste peut tre pourvu. Ainsi, chacun, en regardant la ligne verticale, peut valuer une caractristique de latelier. E n regardant ensuite la ligne horizontale, il voit matrialise la faon dont il contribue cette caractristique.

I
I

TABLEAU DE POLYVALENCE
Equipe A - Atelier 9 Odrations

o
4

Matrise de tche rptitive Mise en route, changement doutil, entretien Matrise de tche rptitive et contrle qualit Autonomie complte

la

Fig. 2-8 - Usine Citron de Caen. Modle affich dans certains ateliers pour reprsenter la polyvalence. Le carr est rempli au fur et mesure de lapprentissage de la tche. Ce type de tableau prsente les deux composantes de la polyvalence : la capacit tenir plusieurs postes (lignes horizontales), et la capacit remplir plusieurs fonctions sur un mme poste (surface remplie dans le carr).

O Editions dorganisation

Le territoire de lquipe

Par ce procd de reprsentation - travers le principe mme de structuration du tableau - lindicateur senrichit dune nouvelle connotation. Pour tous ceux qui le regardent, le tableau de polyvalence des personnes apparat dabord comme un tableau de flexibilit de latelier. La polyvalence nest plus quun moyen de la flexibilit, cest--dire, si lon prolonge le raisonnement, un moyen pour amliorer le service client.

Exposer les produits


Toute organisation possde ses symboles. En gnral, dans les usines, ce sont essentiellement des machines que lon voit. Elles semblent proclamer : Admirez-nous ! Nous sommes les presses les plus puissantes du monde ! Nous sommes les robots les plus sophistiqus ! La fiert est concentre sur loutil de travail. Pourquoi ne pas aussi exposer les produits dans latelier (fig. 2-9) ? Ils reprsentent - mieux que les machines - ce qui unit les diffrentes parties de lorganisation. Ils sont le symbole du travail de tous.
((

))

Quand une usine fabrique des produits intermdiaires, il ne faut pas hsiter les associer ceux que ralise les clients. Cest ce qua fait la socit J. Reydel, dans son usine de Gondecourt (fig. 2-10). Elle a jug utile de visualiser ses produits tels quils sont monts chez le client. Plusieurs stands sont placs dans latelier : on y voit les tableaux de bords quips dinstruments, ainsi que des articles de presse et des photos des vhicules quils quipent. Grce quoi, le client est symboliquement prsent dans latelier.

Fig. 2-9 - Usine Renault de Sandouville. Vhicules semi-finis exposs dans latelier de carrosserie.
O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 2-10 - Usine J. Reydel (Gondecourt). Stand dexposition des produits tels quils sont monts chez le client. Sur les panneaux de droite et de gauche, des indicateurs de la qualit sont reports sur des graphiques.

Dcrire lactivit et les ressources


Dans certaines usines, la varit des panneaux descriptifs donne parfois limpression de parcourir une salle dexposition ouverte au grand public A qui servent toutes ces explications sur les machines, les produits, les technologies ? Sont-elles destines exclusivement aux visiteurs ? Le responsable qui maccueille lusine Hewlett-Packard5, de Cuppertino (Californie), rpond cette question : Nos panneaux descriptifs, indiquet-il prsentent trois avantages :
((

JEn premier lieu, nous estimons indispensable quun nouveau membre du personnel - rcemment embauch ou transfr dune autre quipe comprenne ce quil fabrique. Non seulement lopration, mais aussi le processus densemble, la technologie, le produit. I1 doit tre en mesure de situer ce quil fait par rapport aux quipes qui interviennent en amont et en

5. Cette usine, situe en plein cur de In Silicon Valley,fabrique les ordinateurs de moyenne et haut de gamme. Son organisation visuelle est trs avance. Nous en verrons des exemples dans le chapitre consacr au pilotage visuel.

O ditions dorganisation

Le territoire de lquipe

aval de sa section. Grce aux panneaux nimporte quel collgue peut se charger de le mettre au courant dans un temps rduit. Dailleurs, le simple fait de voir crits les noms des machines et des oprations contribue dj linitier au langage du groupe. JDeuxime avantage : les panneaux facilitent les visites. En sappuyant sur les explications visuelles, un oprateur peut faire le guide. Cest commode, et cela gagne du temps. JDernier avantage : laffichage dinformations descriptives est une faon dtre reconnu. Quand les autres comprennent ce que vous faites, vous vous sentez plus important.
))

Ce que nous explique ce responsable de Hewlett-Packard se comprend aisment. Le fait de dcrire lactivit, les ressources et les responsabilits contribue laffirmation de lidentit et de la comptence des occupants du territoire. Cest un peu comme une enseigne. Tout le monde sait quune croix verte lentre dun magasin signale la prsence dun pharmacien diplm lintrieur.
Exemples

Voici une liste dinformations qui peuvent tre reprsentes visuellement par un dessin, une photo ou par un objet. JNom de lunit de travail. JPosition de lunit sur un plan. /Mission et activits principales. JDescription des quipements, des processus et des technologies. JPrsentation des principaux partenaires : services supports, clients et fournisseurs internes ou externes, encadrement. JIdentification des membres de lquipe et de leurs rles. JInformation conomique : cot dun outil, cot unitaire des produits consommables, cot dune pice produite, etc.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 2-11 - Prsentation, sur un panneau de quatre mtres de large, du processus de fabrication dune machine-outil. (N.B. : pour des raisons de lisibilit, nous navons reproduit sur ce dessin quune partie des dix-huit oprations dcrites dans la ralit).

Fig. 2-12 - Selon un coordinateur dunits au montage lusine de Sandouville, ce sont les membres de son quipe qui lui ont demand dafficher prs de chaque poste les caractristiques des moyens mis leur disposition ((( nous aimerions connatre le prix du matriel dont nous nous occupons D). Cest ainsi que des petits panneaux (quarante centimtres de ct environ) ont fleuri le long de la ligne. Sur celui de loprateur charg du vissage, diffrentes informations sont crites : la dsignation du matriel, les caractristiques techniques de la visseuse, son prix dachat, son cot dentretien annuel. Dautres chiffres ont t ajouts : le cot des moyens de protection utiliss par loprateur, le prix d u n e heure de retouche, et le cot d u n e journe daccident du travail.

O Editions dorganisation

Le territoire de lquipe

- Usine Citron de Caen. Stand install dans un atelier prsentant les diffrentes phases dun emboutissage sur une ligne de presse transfert.
Fig. 2-13

Amnager un espace de communication


En dfinissant de faon formelle un espace de communication, lentreprise poursuit un double but (fig. 2-14). En premier lieu, ce regroupement facilite le travail de lquipe. O n trouve un mme endroit la plupart des messages intressant lensemble du groupe tels que les informations gnrales, le suivi des projets en cours ou les indicateurs de performances (nous aurons loccasion, dans le chapitre 8, danalyser plus en dtail llaboration de tels panneaux). Ensuite, le fait didentifier cette zone renforce symboliquement la nouvelle responsabilit de lquipe en matire de gestion. Si lon souhaite que cette responsabilit soit reconnue - la fois par lquipe elle-mme et par les autres membres de lorganisation - il ne faut pas hsiter en souligner les signes visibles.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 2-14 - A lusine Citron de Caen, des zones ont t peintes en rouge dans latelier pour indiquer lespace de runion et de communication. Des runions courtes mais frquentes y ont lieu. Quand les runions sont plus longues, elles se tiennent dans une salle.

Maintenir le territoire propre et bien rang


Cest lhistoire dune usine miracule. En 1982, devant laccumulation des rsultats dsastreux, General Motors ferme son usine de Fremont (Californie). En 1984, lusine Nummi6 rouvre ses portes. La moiti environ des ouvriers licencis est rembauche. Aujourdhui, ltablissement emploie deux mille huit cents personnes. Le redressement spectaculaire de la rentabilit a t atteint grce divers facteurs. Au premier rang desquels une organisation de la production la japonaise, sans stock, et une mobilisation gnrale du personnel, dans lesprit de la qualit totale.

6 Nummi (New United Motors Manufacturing Inc.) est une joint-venture constitue en 1984 entre
Sqyota et Gnral Motors. Lusine fabrique des modles compacts pour le march amricain.

0 Editions dorganisation

Le territoire de lquipe

Nous aurons loccasion de reparler de cette usine, car elle utilise beaucoup la communication visuelle (cest souvent le cas dans les tablissements qui sinspirent du modle japonais). Lorganisation est entirement fonde sur le concept de travail en quipes. Dans les ateliers, lactivit seffectue en groupes de cinq dix membres, le premier niveau hirarchique dirigeant entre trois et cinq quipes. Celui qui pntre dans limmense hall de latelier demboutissage o sont alignes les presses, est frapp par la propret et lordre qui y rgnent. Un peu plus loin, sil se rapproche de la premire ligne de presses, il dcouvre en bonne position une splendide range de balais. Cinq balais de taille et de formes varies, aligns comme la parade sur un prsentoir de couleur vive.

Voil une usine fire de sa technologie (de lavis mme de ses actionnaires japonais, elle possde une des lignes de presses emboutir les plus modernes du monde), mais qui ne lest pas moins de sa propret.

Le phnomne est rcent. I1 ny a pas si longtemps, une usine bouillonnant dactivit, toujours encombre et en dsordre, avec des alles jonches de morceaux de matire, o chacun courait la recherche don ne sait quoi, tait
considre comme un tablissement dynamique. Aujourdhui les ides changent. Dans les usines comme dans les bureaux se dveloppent des projets a 5s .7 Lordre et la propret sont dsormais placs trs haut dans lchelle des valeurs, au mme niveau que la technologie ou lautomatisation des quipements.

I1 est facile de comprendre pourquoi lordre et la propret entretiennent un rapport trs troit avec la communication visuelle. De tous les messages visuels, le premier que nous percevons est celui provenant des objets qui nous entourent. Si leur prsence chappe notre comprhension, comme dans le cas dun atelier dont on ne contrle pas le rangement, cest une partie de nos repres qui se drobe.

7. h s 5s sont les initiales de cinq motsjaponais qui s&n$ait Dbarrasser, Ranger, Tenirpmpre, Fixer des rgles, Respecter des rkles. LA mthode 5s est considre comme une stratjie trs eficacepour structurer iqu.$e et iengager sur la voie du pmgrspermanent.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Si latelier est sale ou en dsordre, notre environnement nous transmet des


messages incomprhensibles. Pourquoi les composants dj traits ont-ils t placs dans une zone normalement rserve aux composants en attente ? Pourquoi les outils revenus de rvision ne sont-ils pas leur place ? Pourquoi ce conteneur na-t-il pas dtiquette de reconnaissance ? Le dsordre perturbe lensemble de la communication visuelle. Exactement comme des bruits dans une liaison tlphonique. Voil pourquoi le premier conseil que lon peut donner une entreprise qui engage un projet daffichage est de commencer par ranger latelier, repeindre les machines et balayer les sols.

Fig. 2-15 - Usine de mcanique. Vue de latelier dusinage.

Avant de ranger, il faut affecter totalement lespace

Affecter lespace, cela consiste tracer sur le sol des zones et des lignes de couleur, identifier les casiers de stockage des outils, marquer tout emplacement susceptible de service de rangement. Chaque mtre carr au sol, chaque secteur, chaque position doivent avoir un usage limit. La rgle est simple : une place pour chaque chose, chaque chose sa place.

O ditions dorganisation

Le territoire de lquipe

Si laffectation de lespace ainsi que lidentification des objets sont bien faites
(couleurs, photos, repres, gabarits de rangement), le code de rangement devient un langage simple, concret, accessible tous et facile appliquer. Non seulement chacun devient capable de trouver seul ce dont il a besoin, mais il peut aussi ranger seul sans dtruire lordre collectif du territoire. Nous verrons au chapitre consacr au pilotage des flux quil existe des mthodes de gestion de flux de production et des stocks entirement bases sur un reprage au sol. Elles sont remarquablement simples et efficaces.

Fig. 2-16 - Rangement des outils prs dun groupe de machines.

Cette discipline de laffectation est trs exigeante, car elle oblige envisager tout ce qui peut se prsenter sur le lieu de travail - et elle est mme impossible appliquer si lon ne matrise pas le flux dencours. Mais cette exigence offre un avantage. Une fois que lespace est totalement distribu, un objet qui ne trouve pas sa place pose un problme qui doit tre immdiatement rsolu. O n ne peut pas le mettre dans un coin, et faire comme si de rien ntait. Le systme possde sa propre fonction de maintien.8
8. Il en va de mme pour la propret :un papier au milieu dune alle dgage, une tche dhuile sur une machine propre se voient. Et incitent ragir pour un retour rapide In normale

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

Fig. 2-17 - Souvent, dans les usines, on cache les balais dans un placard, loin des
machines. Suivons plutt l'exemple de l'usine Nummi. Prcisment parce que la fonction de nettoyage hrite d u n prjug dfavorable, il faut en soigner le look. Dans de nombreuses villes, tous les vhicules de nettoyage, les poubelles, les bennes, sont identifis par une couleur commune et un slogan ville propre .II est facile de faire pareil dans l'usine, en marquant d u n symbole distinctif, d u n slogan original ou d u n e couleur particulire tout instrument ou tout emplacement en rapport avec la fonction de propret et de rangement.
((

Fig. 2-18

- Usine Valeo de la Suze-sur-Sarthe. Espace technique de l'quipe. L a responsabilit technique des quipes de production n'est pas encore rentre dans les murs. I1 faut donc la renforcer. O n comprend bien que les services techniques ne ressentent nullement le besoin de prouver qu'ils s'occupent de l'entretien des machines c'est visible sur l'organigramme. En revanche, si l'on veut que l'quipe se sente galement investie de cette fonction, il faut en souligner les signes visibles.

Ds qu'une quipe de production reoit une responsabilit dans le domaine technique, mme s'il ne s'agit que de dmonter un outil, rgler une machine ou graisser un mcanisme, il faut amnager un espace technique et le dsigner comme tel. Peu importe la taille, l'important c'est de fonder symboliquement, en le marquant dune couleur ou d u n dcor original. O n y trouve rangs tous les lments utiles la fonction technique de l'quipe : outils, documentation, consignes, relevs des pannes, etc.
O Editions d'organisation

Le territoire de lquipe

Ouvrir lusine aux visiteurs


Dans les usines qui emmnent rarement les visiteurs dans les ateliers, ou qui le font dune manire tellement discrte que personne ne sait qui sont ces mystrieux personnages qui parcourent les lieux, le personnel souffre du syndrome du stade vide. Un syndrome de dcouragement qui affecte les quipes sportives jouant devant un stade ferm, leur club ayant t priv de recettes - et donc de spectateurs - pour stre mis gravement en infraction avec le rglement. Personne naime exercer une activit sans penser de temps en temps des spectateurs. O n a vite tendance se dmoraliser, et mme oublier la finalit de ce que lon fait.

Ds linstant o une entreprise entreprend de dvelopper une organisation visuelle, les visites dusine deviennent beaucoup plus utiles. Pour les visiteurs, qui comprennent mieux le sens de ce quils peroivent. Et pour le personnel,
qui apprcie de prsenter ce quil ralise. Certaines entreprises considrent les visites dusine comme une composante part entire dune stratgie damlioration de la qualit. I1 est important pour les employs, les techniciens ou les ingnieurs dtre en contact avec des visiteurs affirme un responsable. En leur donnant loccasion de dcrire leurs activits, en favorisant le dialogue avec des clients ou des fournisseurs de composants, nous facilitons le rapprochement entre le monde de la production et lenvironnement conomique de lentreprise. Ces visites ont pour effet de renforcer chez lensemble du personnel le sentiment de travailler pour des clients exigeants .
((

))

((

Beaucoup dusines hsitent sengager dans une telle direction ( N cest une perte de temps, on a autre chose faire D). Mais si nous admettons que louverture des ateliers peut avoir des effets, alors il ne faut pas hsiter : nous devons faire rentrer les spectateurs dans le stade.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Quatre rgles pour rendre plus efficaces et plus profitables les visites dusine
Premire rgle :annoncer la visite lavance

On reste stupfait de voir que cette rgle nest pas applique dans certaines usines. Et pourtant, elle semble bien naturelle. Accepteriez-vous quun inconnu pntre dans votre maison sans avertissement ? I1 est pourtant facile
de faire une telle annonce, soit par lintermdiaire dun tableau ou dun panneau lumineux prvu cet effet dans le hall ( Bienvenue M. X. de la socit Y), soit par une note affiche dans les ateliers.
Deuxime rgle :impliquer le personnel dans la presentation des ateliers

Lors de nombreuses visites que jai faites dans des usines visuelles, jai t souvent pris en charge ds mon arrive dans la section par un animateur dquipe ou un oprateur. Naturellement cette faon de procder suppose une certaine prparation. I1 faut former le personnel qui fera le guide et lui fournir des supports appropris. Mais cette disposition prsente de nombreux avantages. Dune part, elle permet au directeur qui accueille le visiteur de faire autre chose, le cas chant, pendant que se droule la visite. Dautre part, elle offre au visiteur la possibilit de se rendre compte de la faon dont les membres de lusine interprtent les projets de lentreprise. Entendre un oprateur ou un chef dquipe vous expliquer les mrites du zro stock ou les vertus de la qualit totale donne aux visiteurs avertis une indication prcieuse sur le niveau de culture de ltablissement.
Troisime rgle :faciliter la presentation

La prsence des panneaux descriptifs facilite la prsentation. Cest vrai pour les visiteurs occasionnels, comme pour les journes portes ouvertes. Quand la socit Schneider, lusine de Carros, organise une journe portes ouvertes, elle confie le soin de prparer le projet un groupe de travail. Une ouvrire, membre de ce groupe, a une ide simple : Au lieu de dsigner des guides, ce qui oblige mobiliser pas mal de monde, pourquoi ne pas faire comme dans une exposition ? Nous collerons au sol des bandes de couleur, pour que les gens aient un parcours prcis suivre. Chaque quipe prparera un tableau de papier, pour expliquer la nature de son activit, le droulement
((

O Editions dorganisation

Le territoire de lquipe

du processus, les projets et les rsultats atteints. Et chacun attendra dans son atelier un peu comme un exposant qui vend ses produits dans un stand.
))

Quatrime rgle :tirer parti des observations faites par les visiteurs

Les visiteurs ont un regard neuf sur lusine. Leurs observations intressent souvent ceux qui y travaillent.

I1 ne faut pas hsiter communiquer au personnel lavis des visiteurs sur lorganisation et le fonctionnement de tel ou tel atelier. A Sandouville, tous les visiteurs remplissent un petit questionnaire pour indiquer ce quils ont ressenti au cours de leur visite du point de vue de lordre et de la propret (fig. 6-1). Les rsultats sont publis dans le journal dentreprise et affichs dans le grand hall dentre de lusine.

Q ditions dorganisation

La documentation visuelle
Cest vers 1900 que Frdric Winslow Taylor jette les bases dune approche scientifique du travail. Auparavant, chacun faisait sa tche sa faon. Sil y avait dans lusine quelques ouvriers habiles, des compagnons qui possdaient des coups de main patiemment mis au point, la majorit tait compose de nouveaux embauchs venant de la campagne, qui ne savaient pas travailler. I1 ny avait lpoque ni partage des connaissances, ni rationalisation, ni possibilit de progrs. Taylor observe le travail des ouvriers qui font le pelletage du charbon aux aciries de Bethlem. En analysant les gestes de ceux qui sont les plus efficaces, en dterminant la taille optimale de la pelle suivant la densit de la matire, en gnralisant lensemble des aciries les progrs de lune delles, il prouve concrtement quil est possible de multiplier lefficacit de la production sans investir dans des matriels nouveaux.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Lide originale de Taylor est dappliquer un domaine jusque-l peu explor le principe dune dmarche scientifique. I1 ne sert rien de faire plus defforts, dit-il, ce quil faut, cest travailler mieux. Et pour travailler mieux, il faut se doter d u n e mthode. I1 faut observer les tches, les analyser, chercher des ides, procder par exprimentation et gnralisation. Lambition de Taylor est de rationaliser le savoir-faire, de mettre en commun les connaissances disperses, daider ainsi chaque entreprise devenir prospre. En 1900, il est certain que les oprateurs nont pas les bases scolaires pour participer une tude scientifique du travail. Ce qui ne signifie pas quils sont incapables dobserver, danalyser et de faire des propositions. Mais lpoque est la croissance. I1 faut aller vite. Les entreprises ne doivent pas, comme aujourdhui peiner pour gagner dix ou quinze pour cent de productivit. Cest souvent par deux, par trois ou mme davantage quelles parviennent diviser les temps. La spcialisation et la centralisation sont lordre du jour. Taylor confie ltude du travail un service fonctionnel, qui donnera plus tard naissance au Bureau des mthodes. O n connat la suite. Lusine grandit. Elle se cloisonne. Le Bureau des mthodes sloigne ((( installez-vous dans les bureaux, Mr Taylor, vous y serez plus tranquille pour travailler D). Un sentiment gnral de mfiance vis--vis du savoir officiel sempare peu peu des ateliers. Puis lincomprhension sinstalle, et cest le concept mme de mthode formelle qui perd toute crdibilit. Les services centraux se plaignent que les ateliers ne respectent pas ce qui est crit. Les ateliers pensent que les standards sont mal conus, et mme parfois totalement inapplicables. Le rve de Taylor - renforcer le formalisme de la mthode de faon accrotre lefficacit de lorganisation - sombre dans le taylorisme.

Le pch originel de loccident


Les mthodes japonaises de production - juste temps, qualit totale, participation du personnel aux dcisions - sont bien connues aujourdhui en Occident. Elles vont contre-courant des habitudes acquises. Mais chacun saccorde reconnatre quelles reprsentent un passage oblig pour restaurer une comptitivit industrielle perdue.

O ditions dorganisation

La documentation visuelle

Shigeo Shingo est considr dans le monde entier comme le pape de ces mthodes de production. I1 est intressant de connatre son opinion sur les travaux de Taylor. Voici ce quil dit dans lintroduction dun livre paru en 1985 et qui reprsente en quelque sorte son testament spirituel : (( jachetai le livre de Taylor, et ne dormis pas avant de lavoir termin. A ce moment, je dcidai de consacrer ma vie au management scientifique. Avec le professeur Horikome Kenichi, jappris lanalyse des tches et des mouvements. La philosophie de Franck Gilbreth nous guidait constamment, suivant lide que lon peut dcouvrir la meilleure et unique mthode en dcomposant le travail en lments qui seront ensuite analyss avec prcision. Toute ma vie fut alors consacre au progrs, partir de cette philosophie qui constitue la base de ma pense et de mon enseignement de gestion1. Shingo nest pas le seul admirateur de Taylor et de ses mthodes rationnelles. Katsuyoshi Ishihara, lun des meilleurs spcialistes japonais de la qualit, crit : (( La fabrication de bons produits nest possible que si les oprateurs respectent avec rigueur le standard opratoire. Le standard opratoire est un document indiquant la faon dont on opre pour raliser la qualit. O n ne peut fabriquer de bons produits sans respecter le standard et en oprant chacun selon ses propres ides2. Quant Kiyoshi Suzaki, il nhsite pas comparer la production un orchestre. Selon lui, la synchronisation des diffrents postes de travail correspond au rythme adopt par les musiciens, la qualit dune opration la tonalit de linstrument, et la cohsion des diffrents postes de latelier lharmonie gnrale de lorchestre. Et lauteur prcise : (( Un standard est comme une partition de musique. Cest grce ce document donn chaque musicien que lorchestre parvient jouer de la trs belle musique3.

1. Sbzggeo Sbingo. The sqings of Sbingo - k q strategies for pian impmvement, Productiti0 Press, Portiand, OR U.S.A., 1985 2, Katsuyosbi Isbibara, Manuelpratique degestion de ia qualit4 Editions de IIA.F.N.O.R, Paris, 1986.

3. fiyoshi Susaki, The New Manufacturing Cballenge, The Free Press, New York, 1987.

O ditions dorganisation

P -

Lusine saffiche

A linverse, en Occident, le taylorisme a si mauvaise rputation quon hsite dcider si le simple fait dcrire des instructions est - en soi - une bonne ou
une mauvaise chose ! Tmoin cette rflexion que me faisait rcemment un auditeur aprs mavoir entendu au cours dune confrence dfendre les principes de laffichage dtaill des instructions : Mais cette extrme prcision dont vous nous vantez les mrites nest-elle pas en opposition avec lautonomie dont vous nous affirmez par ailleurs quelle est un des principes du management moderne ?
(( ))

I1 y a donc un malentendu de fond puisque la formalisation de la mthode est perue comme un obstacle lautonomie. Comme si, pour tre autonome, il ne fallait pas disposer dinstructions prcises, ni respecter des rgles ! Tout se passe comme si lindustrie nen finissait pas de payer les fautes dun taylorisme vcu comme le pch originel de lOccident. Pch que semblent justement ignorer les Japonais, leur culture collective leur ayant permis dapprcier la formalisation des mthodes pour ses vertus de communication et de progrs et non pour ses capacits de contrainte.

Un tabou
Lobservation qui mrite dtre releve dans lanecdote voque plus haut, cest que lide na pas effleur mon auditeur que les instructions de travail avaient pu tre faites par les utilisateurs eux-mmes, cest--dire par les ouvriers, en collaboration avec les services techniques. Et si cette ide ne la pas effleur, cest parce que la culture industrielle qui nous imprgne reste soumise de nombreux prjugs. Beaucoup dentreprises ont du mal admettre lintervention du personnel datelier dans ce domaine. Ecoutons cette anecdote rapporte dans une revue4 : Un ouvrier dun atelier flexible, mu des difficults rencontres pour faire fonctionner linstallation, entreprit de rdiger un manuel dutilisation consignant toutes les parades quil utilisait pour remdier aux dysfonctionnements. Ce document trs bien fait a souvent servi ses camarades. II est pourtant tomb dans lindiffrence totale de la hirarchie et louvrier en a ressenti une profonde amertume.)) Et lauteur de conclure :
((

4. Article de Michel Berry, daprs les travaux de A. Rosanvallon e t J - E Eoussier. Annales des mines. Paris, janvier 1988.

O ditions dorganisation

La documentation visuelle

((

I1 est peu probable quil simpliquera une deuxime fois ce point dans la
))

marche de latelier.

Cest peu probable, en effet. Car, paradoxalement, alors qu lheure actuelle la majorit du personnel datelier a fait des tudes, crire, dans la mentalit de beaucoup, cela reste lapanage des bureaux. Ce postulat, comme on sen doute, en cache un autre : faire une rgle, expliciter une mthode, formaliser des consignes prcises, cest le privilge des services extrieurs latelier, seuls autoriss inscrire le verbe sur les tables de la loi.

Nous verrons plus loin que la communication visuelle prend le contre-pied de ce tabou. Non seulement les quipes de production seront appeles participer llaboration des gammes, instructions et autres consignes visuelles, mais cette activit - expliciter les connaissances sur le lieu mme du processus afin de mieux grer le savoir - va devenir un des axes stratgiques pour accrotre lefficacit de loutil de production.
Faut-il rhabiliter Taylor ? Je laisse au lecteur le soin den juger. Mais il semble bien quen lui attribuant titre posthume la paternit des maux dont souffrent les organisations, les occidentaux aient commis une erreur dapprciation. Ils ont laisser sinstaller une confusion entre les instruments et la faon de sen servir, entre le concept essentiel de connaissance formelle et le pouvoir que certains services en ont tir. A force de critiquer Taylor ils ont fini par blmer les outils alors que le vrai problme tait de redfinir le rle de ceux qui les emploient.
Lquipe et le chronomtre

Lors de ma visite lusine Nummi de Fremont (Californie), jai t frapp par le nombre, la varit et la prcision des documents visuels dcrivant les mthodes et les instructions de travail. Parmi les supports affichs prs de la ligne de montage, jai retrouv ces fameux diagrammes danalyse des tches et des temps invents par Gilbreth au dbut du sicle.

Le responsable de production reconnat que de tels documents nont rien doriginal. Mais, ce qui lest davantage, cest que ltude est faite par le personnel de la ligne lui-mme. Un groupe de travail compos doprateurs

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

se charge danalyser les temps et les mouvements. Les oprateurs se chronomtrent mutuellement. Le chronomtrage est utilis, comme la vido, pour aider le groupe analyser lefficacit des meilleurs. Et, chaque fois quune amlioration est apporte, le document est remis jour. La frquence de ces remises jour est le meilleur indicateur de la capacit dinitiative des oprateurs D, explique le responsable.
((

Le territoire du savoir
Dans sa croisade pour la rationalisation du travail, Taylor entame un long processus de formalisation des connaissances. La documentation technique (gammes, instructions de travail, modes dutilisation des machines, etc.) matrialise cette transformation du savoir personnel en savoir officiel (fig. 3-1). Mais nous avons vu que ds linstant o le contrle de cette formalisation devient lenjeu dun pouvoir le systme se pervertit. Les ateliers perdent toute capacit dinitiative, au profit des services centraux. Pourquoi les dirigeants admettent-ils que certains services accaparent le savoir au dtriment de la communaut alors que le seul objectif raisonnable devrait tre de le rassembler pour produire une synergie et permettre lentreprise dtre plus forte ? Cest un des mrites de lorganisation visuelle : elle modifie radicalement le rapport avec le savoir. En effet, ds linstant o les documents sont accessibles (soyons prcis : visibles et comprhensibles) sur le lieu mme o se situe laction; ds linstant o ltape du savoir est systmatiquement prolonge par celle du faire savoir; ds linstant o les informations sont inscrites dans lespace public; ds linstant o le paysage de la fabrication se transforme en une base de donnes visuelles, le problme de la proprit des connaissances se pose autrement. La transformation est radicale et ressemble fort un renversement copernicien. Un renversement qui peut sexprimer ainsi : dans une organisation visuelle le savoir nappartient ni Paul, ni Pierre, ni au spcialiste, ni au chef de Paul et de Pierre. II nappartient plus personne. Ce sont les hommes qui appartiennent au territoire du savoir.

O ditions dorganisation

La documentation visuelle

+TH

ODES

SAVOIR PERSONNEL

I I

SAVOIR CENTRALISE

I I

SAVOIR PUBLIC

Fig. 3-1 - Le rle de la documentation visuelle savoir.

transformer latelier en un territoire du

Le nouveau discours de la mthode


Dans cette usine, qui fabrique des carburateurs pour lindustrie automobile, le contrle de la qualit tait jusqu prsent assur par un service spcialis. Or cette faon de procder comporte de nombreux inconvnients. Elle rend plus difficile llimination des dfauts la source et ralentit le flux de production. Cest ce qui a incit la direction mettre en place lautocontrle. Loprateur est dsormais responsable de la qualit du carburateur quil monte. I1 assure lui-mme le contrle du produit. Pour lui permettre dexercer dans de bonnes conditions cette mission supplmentaire, les techniciens ont jug ncessaire dtablir un mode de travail et de contrle trs prcis. Des fiches ont t ralises, comportant les instructions de travail, les points cls relatifs la qualit, et les rgles de contrle. Elles sont ranges prs de chaque machine, dans un classeur rotatif accessible en permanence (fig. 3-2).

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 3-2 - Documentation visuelle. Les fiches dinstructions sont prsentes prs du poste de travail (voir dtail fig. 3-14).

Notre bible

I1 est intressant de connatre le point de vue des utilisateurs : Avant, on hsitait dranger le contrematre pour un dtail, pour un simple doute, affirme un oprateur qui monte les carburateurs, souvent cela nous conduisait lerreur.
((

)>

En prsentant la diminution des erreurs comme un avantage de la fiche dinstruction, les oprateurs ne font qunoncer une vidence. Mais cette vidence saccompagne d u n fait intressant : I1 y a une chose qui ma frapp, affirme lun deux. Au cours de la formation, le chef nous a indiqu que mme si le directeur gnral de la socit passait ct dun poste, et nous demandait de modifier la fiche dinstructions ou dappliquer une mthode diffrente de celle qui tait dcrite, nous devions refuser. Nous pouvions lui rpondre : Dsol, monsieur mais cette fiche reprsente notre procdure, cest notre faon de travailler, et sans laccord de lquipe il nest pas possible de modifier ce qui est crit.
((

((

))

O ditions dorganisation

La documentation visuelle

Et loprateur dajouter : Maintenant, nous nous rfrons dabord ce qui est crit. Les fiches dinstruction et de contrle sont notre bible.
<(

))

Le mcanisme dappropriation a bien fonctionn. La question nest plus de savoir si la prcision des indications portes sur la fiche est le signe dune dpendance accrue vis--vis dun service extrieur. Limportant, cest que ces documents sont considrs par les utilisateurs comme une aide pour devenir plus autonomes. La question nest plus de savoir si les instructions expriment la pense du bureau des mthodes, ou la volont du chef. Elles reprsentent une rfrence partage qui dcrit la bonne faon de travailler. Une rfrence - cest cela qui importe le plus - approuve par les utilisateurs et en permanence mise lpreuve des faits. Voil pourquoi nous disons que la documentation visuelle annonce la naissance dun nouveau discours de la mthode. O n comprend la profondeur de la mutation : en inversant la perspective en passant dune formalisation contrainte une formalisation partage - le concept mme de mthode sest refait une rputation.

Une carte pour se guider


La socit Physio-Control est un fabricant dquipements dlectronique mdicale, principalement des dfibrilateurs cardiaques dont elle dtient le leadership sur le march amricain. Quand on pntre dans lusine ultra-moderne btie dans les environs de Seattle (Etat de Washington), on comprend ce quest une usine visuelle. Ateliers dune grande propret, couleurs gaies, plantes vertes. Plusieurs espaces de communication et de repos sont amnags en diffrents points de latelier. Et une multitude de signes de communication qui accrochent le regard : identification de lactivit, plannings de production prs des lignes de montage, tableaux pour relever les problmes de la journe, etc. En mapprochant des postes de travail, je dcouvre des panneaux rotatifs o sont prsents les visuels de postes. Ce sont des fiches dinstruction comportant textes et dessins en couleurs. Ces fiches sont l depuis peu de temps, indique le directeur de production. Leur installation date de lpoque o nous avons commenc travailler en
((

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Juste temps. Jusqualors, nous navions pas connu de gros problmes de montage - les incidents courants d u n e usine, rien de plus. Les difficults ont commenc avec la baisse des stocks. I1 a fallu travailler des petites sries, et changer souvent le personnel de poste pour rpondre aux commandes urgentes. O n a vu alors prolifrer des petites erreurs qui ont fait grimper le taux de rebuts.
))

Fig. 3-3 - Usine Bull dAngers. Instructions de travail prsentes sur le poste de travail.

Des documents inadapts

Nous avions dj cette poque des instructions techniques, poursuit mon interlocuteur, mais elles ntaient pas affiches sur le poste. Le jour o nous avons dcid quil fallait composer des documents beaucoup plus faciles lire pour rendre le personnel autonome, lingnieur des mthodes a constitu un groupe de rflexion. Lide tait de demander aux opratrices quelles indiquent elles-mmes les instructions dont elles souhaitaient la prsence, ainsi que la prsentation qui leur semblait la mieux approprie.
((

))

O r il sest trouv que cest lingnieur impliqu dans le groupe de travail qui avait lui-mme ralis les anciennes fiches. Et, honntement, il pensait quelles taient bonnes. Do son tonnement en constatant, au cours des discussions, que les textes inscrits sur les documents officiels taient dans lensemble
((

O Editions dorganisation

La documentation visuelle

inadapts. Ils manquaient de clart, et mme, parfois, pouvaient tre interprts de faon errone.
))

Cest ce moment-l , conclut le responsable de production, que jai pris moi-mme conscience d u n fait important. Le contrematre passait lessentiel de son temps expliquer aux opratrices comment il fallait sy prendre. Du coup, il ngligeait ses tches de gestion et dorganisation, et bien sr cela entranait ensuite dautres difficults.
((
))

Si nous comprenons bien ce tmoignage, dans lancien systme les documents de travail nexistaient pas, ou plutt ils existaient sous une forme officielle et sous une forme officieuse. Naturellement, cette distorsion obligeait le contrematre jouer les intermdiaires entre le service des mthodes et les oprateurs. Et plus les opratrices changeaient de poste plus il tait dbord par ces changements. I1 soccupait moins de technique et de coordination. Sa fonction avait dvi. I1 tait devenu au fil des ans le mdiateur oblig dune communication imparfaite.
Ajoutons quune documentation insuffisante ne provoque pas ncessairement des incidents de qualit, ou des pertes defficacit. Cest justement cela qui est trompeur. Car tout se passe bien pendant des annes, jusquau jour o lentreprise est confronte une situation qui loblige rduire ses dlais de production et la taille de ses lots. Cest cet instant que labsence dun systme dinformation directe se fait cruellement sentir. Car si louvrier qui rpte inlassablement la mme opration peut se passer dinstructions crites, celui qui tient le mme poste que quelques heures daffile doit se rfrer des directives dpourvues dambigut. Sinon, les erreurs se multiplient. Voil pourquoi, dans les entreprises qui cherchent tre la fois flexibles et efficaces, laccs aux connaissances doit tendre devenir immdiat (littralement : sans mdiateur). Voil pourquoi, dans les territoires du savoir, chacun doit disposer des cartes ncessaires pour se diriger sans la prsence constante dun guide. Lencadrement peut alors se consacrer son vrai rle : organiser et prvoir.

Un point dappui pour progresser


Les prjugs sont tenaces. Deux dentre eux planent depuis longtemps sur les organisations.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Le premier affirme : les documents standard sont laffaire des bureaux. Nous lavons vu plus haut : la documentation visuelle prtend le contraire. Les documents standard sont laffaire de tous, et en premier lieu des ateliers. Le second dclare : un standard est fait pour durer. En dautres termes, sous prtexte quun service spcialis a pass du temps ltablir, on en arrive considrer que la stabilit dun standard est le signe de sa qualit. Une conception bureaucratique de la standardisation. Lorganisation visuelle - une fois de plus - inverse la proposition. Un bon standard est celui qui volue constamment. Affirmation paradoxale, mais qui exprime bien lide que la vocation du standard nest plus seulement de transmettre une mthode : son rle est galement de stimuler les amliorations. O r il est important de mettre en relief le rle trs prcis que joue la visibilit des documents dans la remise en cause permanente des standards. Etant accessible tous, le document standard est en permanence soumis aux critiques et aux propositions damliorations (elles-mmes en nombre croissant en raison des frquents changements de poste). Sil est crit prendre les feuilles par paquet de trois et quun des membres de lquipe estime quil est possible d e n placer quatre sous la presse quand les lames sont rgulirement afftes, il propose au groupe une modification du standard. Sil est crit faire deux passages dans le tunnel de prchauffage et quun rgleur saperoit quun seul passage suffit quand la temprature est rgle au maximum, il propose une modification du standard.
(( ))
(( ))

La motivation est forte. Si lutilisateur russit dans sa tentative - si la nouvelle mthode est accepte par le groupe - il contribue faire voluer un document officiel de lentreprise. Afficher les standards, souligner les indices de leur volution, cest une faon de reconnatre la fonction et le mrite de ceux qui contribuent leur mise jour,

O ditions dorganisation

La documentation visuelle
L--&

Documents simples

Ides damliorati

Appropriation des documents

Visibilit des rsultats

Fig. 3-4 - Lexistence de standards est ncessaire pour faire


Lorganisation visuelle facilite lensemble du processus.

((

tourner la roue du progrs

n.

Le rle de la documentation visuelle nous apparat mieux. En mettant le document dans lespace partag - en le soumettant une enqute publique - laffichage entrane une meilleure appropriation du savoir et multiplie les occasions de progrs.

Et ces occasions, notons-le, sont dautant plus frquentes que le document est
prcis. De sorte que cette prcision mme, vcue comme une privation de libert quand le document tait fait lextrieur du groupe, devient une composante du progrs quand la remise en cause est faite de lintrieur. La dynamique de la standardisation apparat sous son vrai jour: le standard est une rfrence qui sert au groupe la fois de repre pour adhrer et de point dappui pour progresser.

Rsumons-nous

Aprs des dcennies pendant laquelle le jeu du pouvoir sest appuy sur la proprit du savoir, les nouveaux modes de communication ont boulevers le rapport entre lhomme et ses connaissances. Trois points cls rsument cette mutation :

1 . Les utilisateurs simpliquent directement dans la gestion de leurs connaissances et le choix de leurs mthodes.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

2. La documentation visuelle place sur le lieu de laction a pour fonction de crer un territoire du savoir, lintrieur duquel sexercent des processus
dchange des informations et dappropriation des rgles et des mthodes.

3. Lavantage de ce nouveau mode de communication est double

JLautonomie et la mobilit du personnel se trouvent renforces, facilitant ainsi la matrise de la qualit tout en rduisant la fonction de mdiation de lencadrement. JLa visibilit des standards devient un lment moteur du progrs permanent. Lentreprise qui dcide de sengager dans la visualisation des connaissances doit franchir certaines tapes et respecter certaines rgles. Ce sont les modalits pratiques de ce parcours que nous allons maintenant analyser, travers quatre phases principales : JElargir le champ couvert par la documentation. JConcevoir les supports. JMettre en place un systme de mise jour rapide. JFaire participer le personnel.

Elargir le champ couvert par la documentation


Au moment dentreprendre un projet de documentation visuelle une premire question doit retenir notre attention : quelle est ltendue du champ concern ?
Un document, selon ltymologie du Petit Robert, cela sert instruire. La documentation visuelle sert en effet donner des instructions. Voil un sens qui nous convient, prcisment parce quil est trs gnral. Car nous allons voir dans ce qui suit que lentreprise qui dcide de faire de la documentation visuelle a tout intrt envisager, ds le dpart, le projet dans sa plus grande gnralit. Cet largissement seffectue dans deux axes : le premier dfinit les secteurs de lusine participant au projet, le second concerne la nature des thmes traits.

O Editions dorganisation

La documentation visuelle

Dploiement sur lensemble des secteurs

Avant dtre une technique, la documentation visuelle est une dmarche. Et si la dmarche est bonne, pourquoi ne pas lappliquer tous les secteurs concerns ? Si laffichage des mthodes est utile dans latelier, pourquoi ne le serait-il pas galement dans les services techniques, les bureaux ou les magasins ? Si le fait de mettre le savoir dans le domaine public permet dviter les erreurs, dassouplir lorganisation du travail, de crer des conditions favorables au progrs, pourquoi rserverait-on aux seules quipes de production le bnfice de cette pratique ? Lentreprise qui largit la rflexion et implique tous les services accrot ses chances de russite. Car dun ct elle cre un mouvement gnral qui entrane dans sa dynamique lensemble de lusine. Et dun autre, elle affirme clairement que le projet ne consiste pas renforcer le contrle sur les oprateurs mais bien transformer de faon profonde le rapport entre lindividu et le savoir collectif. La volont de transformation culturelle est alors manifeste.
Diversit des thmes concerns

La seconde direction qui appelle un largissement du champ de la documentation visuelle dcoule de la remarque suivante. Puisque lobjectif de la documentation visuelle nest plus dexercer une contrainte ou un contrle mais dorganiser le partage de linformation, lattitude vis--vis de la formalisation se transforme. Alors que dans loptique traditionnelle il fallait surtout mettre noir sur blanc ce que les gens ne savaient pas, maintenant chacun doit penser crire ce quil sait, pour que dautres en profitent. Tout ce qui est connu de quelques-uns mais qui peut faciliter lemploi plus collectif des ressources du groupe doit donc tre rendu visible. Toute information ou toute instruction qui permet dclairer le travail, quelque niveau que ce soit, rentre dans le processus de partage des connaissances. Si lon admet ce point de vue, le champ de la documentation visuelle acquiert une dimension nouvelle. Certes, il inclut toujours des instructions ou des connaissances dfinies par les services spcialiss comme les rgles dutilisation des machines automatiques ou les consignes de contrle de la qualit.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Mais de nouveau lments viennent sy ajouter : une photo avec des points rouges pour signaler des risques de dfauts (fig. 3-5), un carr de rangement trac au sol, une prsentation des pices (fig. 3-13), une srie de repres colors dsignant les points de contrle des niveaux dhuile dune machine

(fig. 3-9).
Lavantage de cet largissement est double. En premier lieu, une partie des documents peut tre faite par les oprateurs eux-mmes. La ralisation ne se limite pas au support crit traditionnel, et devient plus accessible avec les moyens du bord : un Polarod, un feutre de couleur, cest souvent plus efficace et plus pratique pour ceux qui se trouvent sur le terrain quun ordinateur.
FICHE DE RISQUE

Fig. 3-5 - Usine Renault de Sandouville. Fiches de risque )>, mettant en vidence grce des marques de couleur les points critiques surveiller dans une opration.
((

Le second avantage est dordre symbolique. En ouvrant aux oprateurs le champ de la documentation visuelle, lentreprise introduit une activit commune lensemble des acteurs laquelle chacun, son niveau, participe.

O ditions dorganisation

La documentation visuelle

hW

Loprateur qui propose dutiliser des repres de couleur sur le dossier de lancement pour viter dinverser deux oprations, ne fait pas autre chose que le technicien qui emploie la C.A.O. (Conception Assiste par Ordinateur) pour optimiser une gamme dusinage sur une machine commande numrique. Chacun prend part, son niveau, llaboration du savoir-faire collectif de lentreprise. Exemple dinformations visuelles prsentes sur le lieu de travail

Mthodes et organisation JGammes de fabrication, fiches dinstructions par opration. /Analyse des gestes et des temps, organisation du travail. JInstructions dautocontrle, fiches de risque. JProcdures daudit. JRecommandations relatives la qualit et reprage des points critiques du mode opratoire. JMarquage des surfaces. JEquilibrage des postes de travail. JRangement et identification des en-cours. JNiveaux de stock aux abords des postes ou dans les magasins. /Autres standards et rgles de gestion logistiques. JProcdures, rglements, hygine et scurit. Ressources et technologie
JMode de fonctionnement du matriel. JChangement doutil et rglage. JProcdures dentretien et de dpannage. JProcdures de surveillance et dintervention. JDescription des procds et des technologies. JPlan des lieux et des flux.

Produits et matires

JSpcifications du produit. JMatires et pices utilises. JNomenclatures. JConditionnements. JPrsentation des dfauts courants sur les matires et les produits.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Concevoir les supports


La socit Siemens, qui emploie huit cents personnes dans son usine de Toulouse, produit des quipements lectroniques pour lautomobile (allumage, freinage A.B.S., entre autres). Dans un souci de renforcement de la qualit de sa production, elle a dvelopp un ensemble trs cohrent de visuels de poste (fig. 3-6 et 3-7). Des fiches dinstructions mais galement des procdures dentretien des machines, des consignes de mise en marche et de surveillance. Franchement, en dmarrant ce projet, nous ne pensions pas quil entranerait un tel travail , affirme le responsable de la documentation visuelle. Beaucoup de travail, cela se comprend. O n ne peut pas dtailler lensemble des connaissances et des mthodes, les tenir jour de faon rigoureuse et en organiser la diffusion, sans en payer le prix. Mais, de lavis de ses promoteurs, les bnfices qui en dcoulent en font un des meilleurs investissements quune entreprise puisse faire.
((

Des informations claires pour un public mal cible

Lensemble des visuels de poste est fait chez Siemens par un ancien agent de matrise. Son temps est consacr la prparation des documents et la formation du personnel. Grce son exprience pratique, il possde des ides trs prcises sur la faon de prparer les documents : Le propre dune documentation visuelle est quelle doit se suffire elle-mme avec un public mal cibl. Nous ne devons pas nous contenter dcrire. ce qui nom parat utile, il faut surtout se proccuper de ce qui peut tre utile pour le lecteur. Ou plutt, pour lensemble des lecteurs. Car le document, pour jouer en permanence son rle dassistance, doit pouvoir tre compris de la mme faon par de nombreuses personnes. O n conoit un message diffremment quand il sert informer un technicien et quand il est destin tout un atelier n.
((

Do la difficult. Car dans une communication verbale, chacun adapte son message la situation. Chacun connat son interlocuteur, et en tient compte dans la faon de sexprimer. En outre, il peut toujours prciser certains points quand le message passe mal.

O ditions dorganisation

La documentation visuelle

Rien de tel dans un support visuel. Etant destin un public largi, le message doit tre compris du premier coup par nimporte qui. Un deuxime point rend la conception des documents dlicate. Quand la documentation visuelle se dveloppe, le personnel se rfere de plus en plus souvent ce qui est crit. I1 a confiance dans les informations affiches. Mais la contrepartie de cette confiance est que la moindre ambigut du message peut provoquer une fausse manuvre. La cration des documents visuels requiert par consquent une approche trs dtaille et exhaustive du processus cognitif de lusager. I1 faut non seulement expliciter ce qui doit tre fait, mais aussi penser ce qui risque dtre mal interprt. Par exemple, sil est indiqu brider L u pice Ldide de boulons, il faut prciser loutil utiliser ainsi que le couple de serrage. En crivant refermer L e cupot, il ne faut pas omettre dajouter que la machine ne se remet pas en marche si le capot est embot de travers, mais que dans ce cas le voyant orange sallume. Alors que dans une usine les documents techniques sont traditionnellement destins servir de rfrence et assurer une diffusion restreinte des connaissances, il faut maintenant penser la documentation datelier en termes de communication de masse. Une tche laquelle ni les ingnieurs, ni les techniciens nont t prpars (et qui ne figure toujours pas dans le cursus de leurs tudes). Un apprentissage savre par consquent ncessaire au sein mme de lusine.
Profiter des avantages de la communication par limage

La difficult de la documentation visuelle provient de ce quelle doit tre la fois prcise, complte, tout en restant simple. Lutilisation de supports graphiques ou photographiques apporte cet gard une aide prcieuse. Chaque fois que cest possible, il vaut mieux dessiner un symbole ou employer des couleurs qucrire un long texte.

O ditions dorganisation

La documentation visuelle

La photo est d'un usage trs pratique, en particulier pour accompagner un texte ou souligner un point critique sur un objet. La vido est galement un bon moyen pour communiquer certains modes opratoires. Certaines entreprises l'utilisent pour la formation sur le terrain. Avant de commencer leur activit, les nouveaux arrivants visionnent un film. Ainsi, ils peuvent voir comment travaillent des oprateurs plus expriments, les erreurs viter, les consquences de ces erreurs, les points cls surveiller.

PLAN DE VERIFICATION
Prochainevrification:

Fig. 3-8 - Modle de plan de vrification pour l'entretien d'une machine. Chaque repre indique sur la machine l'endroit d'un contrle.

INSTRUCTIONS
VERIFICATION DES SECURITES OUTILLAGES VERIFICATION PRESSION DE VERROUILLAGE VERIFICATION DES ACCUHULATEDRS TAPAGE DE LA TEMPERATURE VERIFICATION DES COLLIERS

FONCTIONNEMENT

SECWRITES ET a s

S'inspirer d'exemples pris dans la vie courante

Dans les villes ou sur les routes les messages sont conus pour tre lus, sans risque d'erreur, par un grand nombre de personnes. L'utilisation de symboles (comme les signes Danger, Stop, Virage droite, etc.) prsente de nombreux avantages. Tout d'abord, la perception est rapide. Si les symboles sont en nombre limit, lire, c'est simplement choisir. Ensuite, leur signification est universelle. Le code de la route permet l'automobiliste de conduire dans diffrents pays du monde. Enfin, le cerveau droit - celui qui reconnat les dessins - possde des avantages

O ditions d'organisation

Lusine saffiche

sur le cerveau gauche. I1 est plus rapide, et davantage laise pour tablir des correspondances. I1 mmorise bien les informations importantes et les enregistre dans leur contexte. Un exemple de bonne communication pour des non-spcialistes est offert par linformatique. Leffort de convivialit des micro-ordinateurs est un des facteurs de leur succs. Non seulement la prise en main est facilite par des instructions qui parlent delles-mmes, mais les erreurs dinattention ont peu de consquences. De nombreux dispositifs vitent lutilisateur de se tromper, ou lui offrent une aide pour se sortir de situations difficiles. Certains programmes sont dexcellents exemples de ce que les Amricains appellent un systme fool-proof, lpreuve des tourdis N.
((

Penser aux quipements de latelier comme a des voitures de location

Avant de conduire pour la premire fois une voiture, nous avons tous pris des leons avec un moniteur, et aujourdhui, nous sommes parfaitement laise pour piloter notre vhicule personnel. Mais supposons quau moment de prendre en main un vhicule de location, nous ayons la dsagrable surprise de constater que les commandes des essuie-glaces ou des phares ne portent aucun signe de reconnaissance. Imaginons que louverture du coffre ou le rglage des siges soient si compliqus quil nous faille appeler le responsable pour en comprendre le fonctionnement. Ce manque de convivialit - qui ne serait peut-tre pas un handicap pour notre voiture - napparatrait-il pas comme un dfaut rdhibitoire dans le cas dun vhicule de location ? Pensons dsormais aux postes de travail comme des voitures de location. La documentation visuelle doit permettre aux utilisateurs de faire moins de fausses manuvres, et dappeler moins souvent laide pour monter un outil, intervenir sur une machine ou comprendre un dossier de lancement.
Ne pas se limiter au support papier

Si lon se contente de matrialiser les connaissances de faon traditionnelle,


cest--dire en privilgiant lemploi de supports papier, latelier a toutes les chances de ressembler rapidement la Bibliothque nationale. Dans de nombreux cas - surtout pour les informations qui nont pas besoin dune mise jour frquente, il est plus simple dutiliser des signes directement intgrs au matriel (fig. 3-9). Les avantages sont un gain de temps et une diminution du risque derreur.

O ditions dorganisation

La documentation visuelle

Une bonne solution pour viter les erreurs est de ne jamais prendre de dcision avant davoir pris connaissance de la faon dont travaille lutilisateur. I1 faut aller sur le terrain, interroger ceux qui ralisent les oprations. Souvent, en discutant devant la machine, il est possible de trouver des solutions de marquage la fois plus pratiques, plus conomiques et plus efficaces que les solutions imagines dans un service technique.

Fig. 3-9 - Usine Facom, de Nevers. Marques en couleurs sur les machines indiquant les endroits de surveillance des niveaux dhuile. Chaque couleur apparaissant sur le schma ainsi que sur la machine correspond des priodicits diffrentes de contrle.

Localiser linformation pres du lieu dutilisation

Le choix de lemplacement dune information visuelle est primordial. Il faut se rappeler que lobjectif est de faciliter la tche de lutilisateur du matriel, de gagner du temps et de rduire le risque derreur.
Nous le voyons bien dans la vie quotidienne. La mise en route dun magntoscope dont lusage nous est peu familier sera plus facile si les explications se trouvent places directement sur les touches. En usine cest pareil. Lutilisateur qui nest pas le spcialiste de la machine doit pouvoir trouver toutes les informations porte de la main.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 3-10 - Usine Renault de Sandouville. La prsence de la carrosserie permet de donner des explications en montrant le produit en vraie grandeur. Le panneau comporte des photos dcrivant les points cls surveiller. Des zones ont t prvues pour que les quipes de production puissent crire des complments dinformations relatives la qualit et au mode opratoire.

En outre, le fait de prsenter le message prs du lieu de laction facilite lapprentissage. Dans certains cas, il suffit de regarder quelquun en train deffectuer lopration pour comprendre les instructions. On voit comment il opre, on compare ce qui est marqu, et lon apprend deux fois plus vite quen salle de classe. Lobjectif de proximit incite rechercher des solutions simples . I1 faut souvent hirarchiser les informations. Cela signifie que celles qui sont stables et importantes restent demeure sur le poste, ou sur la machine (fig. 3-1 1). Dautres sont prsentes dans lentourage immdiat. Enfin, certaines informations de dtail auxquelles on ne fait pas appel trs souvent sont disponibles dans un espace de documentation ou une base de donnes.

O ditions dorganisation

La documentation visuelle

Fig. 3-11 - Usine Valo de la Suze-sur-Sarthe. Visualisation des consignes demploi dun tableau de commande. Les photos dcrivent les positions du robot qui appellent un rype dintervention particulier.

Fig. 3-12 - Usine Solex dEvreux. Fiches dinstructions pour la prparation des outils de
coupe destins un centre dusinage. Lensemble est situ quelques mtres de la machine. Le constructeur de la machine effectue lui-mme le prrglage de ses outils.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 3-13 - Usine Citron de Caen. Prsentation des pices avec le code de la rfrence lentre dun magasin datelier. La reconnaissance des pices est indispensable dans une gestion des stocks en libre-service.

Mettre en place un systme de mise jour rapide


Une des conditions de russite dune documentation datelier est sa mise jour. En effet, un document dpass risque de dtruire la confiance du personnel dans lensemble du dispositif. La procdure de mise jour doit tre aborde avec dautant plus de soin que les changements sont frquents, en raison du niveau de dtail des documents et des ides damlioration frquemment soumises par les utilisateurs. Mais il ne suffit pas de dire faites vite D. Cest un dispositif organis qui doit tre construit pour garantir cette rapidit quelles que soient les circonstances. I1 importe de dfinir chaque lment en dtail. Qui est responsable de la mise jour ? Selon quelle procdure et dans quel dlai doit-elle tre assure ?
((

Ajoutons que si la mise jour est faite par quelquun dextrieur au groupe, cette personne doit tre trs proche de latelier, et sengager sur un dlai maximal de ralisation (fig. 3- 14).

O Editions dorganisation

K1T

La documentation visuelle

Fig. 3-14 - Usine Solex d'Evreux. Fiche d'instructions faite sur ordinateur. De nombreux changements sont faits sur l'initiative des oprateurs. Quand ils imaginent une faon de travailler plus sre ou plus efficace, ils proposent de modifier la fiche. Si la modification est juge valable, le texte est immdiatement h i t la main sur la fiche existante. Un double est aussitt transmis au technicien d'atelier. Celui-ci est charg de la mise jour et son bureau est quelques mtres de l'atelier. Dans la demijourne qui suit, le document est prt pour remplacer prcdent. Cette recherche d'efficacit a pouss la socit Solex utiliser pour la cration des documents un systme informatique coupl une camrascanner (fig. 3-15).

ASS *e 1 e controle etanchelte de 1 e

DEPCRlPTIDW

, 4

Uis de

fixation-

msernble rnernbranf
D

Usine Solex dEvreux. La camra permet de restituer directement sur le dessin une vue d'un carburateur ou d u n composant. I1 suffit d'une heure pour crer une nouvelle fiche, et de dix minutes pour faire une mise jour. I1 y a plus d u n millier de fiches d'instructions en service.

Fig. 3-15

O ditions d'organisation

Lusine saffiche

Faire participer le personnel


Nous avons tout essay. Nous les avons runis plusieurs fois. Nous avons fait une formation pour lensemble du personnel, expliqu pourquoi il fallait respecter les rgles dhygine. De grandes affiches en couleurs ont t places lentre de latelier. Mais rien ny fait. Un constat dchec, sur toute la ligne. Finalement - bien que ce ne soit pas conforme nos habitudes - il ne nous reste plus quune solution : prendre des sanctions.
((
))

Combien de fois avons-nous entendu un tel discours ? Cette difficult impossibilit obtenir le respect des rgles - est frquente, et tourne vite au conflit. De quel poids peuvent tre, dans un tel contexte, les plus belles affiches ? Cest une approche totalement diffrente qua choisie la socit Fleury Michon dans son usine vendenne. Au lieu dimposer des consignes de faon autoritaire, ce sont les membres de latelier eux-mmes qui ont dfini, avec laide du service qualit, les rgles respecter pour garantir une hygine maximum au moment de pntrer dans les lieux. Un groupe de travail a t constitu pour prciser la procdure, et construire un panneau de communication (fig. 3-16).
Le panneau, ralis comme une bande dessine, est affich lentre de latelier. Parce quil reprsente une procdure mise au point avec le personnel - et non plus impose de lextrieur - le tableau est considr comme un document interne du groupe. La procdure est claire. Elle est accepte par le nouvel arrivant car elle reprsente un critre dappartenance au groupe. Celui qui sen carte se met de lui-mme en difficult.

Lexemple de Fleury Michon est intressant, car il met en relief le changement de perspective qui se produit quand laffichage des consignes fait lobjet dune appropriation par le personnel.

Nous lavions dj not propos de laffichage des connaissances : la dmarche traditionnelle est inverse. Au lieu dafficher ce que lon ne sait pas, il faut afficher ce que lon sait, pour que les autres en profitent.
O n retrouve un phnomne analogue propos du respect des rglements. Alors que dans loptique traditionnelle il fallait surtout afficher les rgles quand les gens ne les respectaient pas, dsormais, le groupe affiche les rgles auxquelles il adhre et qui lui confrent une identit.

O Editions dorganisation

La documentation visuelle

La prsence sur le territoire de documents appropris inverse la faon dont le personnel les peroit. Laffichage ne reprsente plus une contrainte externe : il symbolise un engagement solidaire.

- Usine Fleury Michon. Pouzauges (Vende). Consignes dhygine affiches lentre d u n atelier de prparation des jambons.
Fig. 3-16 Autres avantages

Au-del de laspect psychologique, faire participer le personnel au projet de documentation visuelle offre deux avantages pratiques.

Le premier provient de la remarque suivante. La documentation visuelle est un produit comme un autre. Ses clients sont les oprateurs. Le meilleur moyen de garantir une bonne qualit nest-il pas de les associer la conception du produit ? Une solution consiste crer un groupe dtudes compos de reprsentants des diffrents services concerns. Des runions avec le personnel et des enqutes sur le terrain permettent de juger de lefficacit aprs une premire priode dessai.
Certaines entreprises ont observ que cette technique de communication de masse sapparente la publicit. Elles en profitent pour faire participer un membre du service marketing au groupe de travail. Cest une excellente occasion de faire travailler ensemble des services qui ont rarement loccasion de collaborer (une ide retenir pour la plupart des ralisations visuelles dont il est question dans cet ouvrage).
O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Le deuxime avantage est dallger la charge du bureau des mthodes. A lusine Hewlett-Packard de Fort Collins (Colorado), un groupe de quatre ouvrires est plus spcialement charg de grer la documentation datelier. Comme me le confie lune dentre elles, au dbut les ingnieurs ont suivi le dmarrage de lopration. Maintenant, ils nous font confiance et ne mettent plus le nez dans ce que nous faisons .
((

Une participation module

Si nous admettons la ncessit dune implication systmatique du personnel


dans laffichage des connaissances et des instructions, il faut trouver une mthode adapte chaque cas. Comme la documentation visuelle couvre un champ extrmement large - depuis les gammes de fabrication tablies par le service dindustrialisation jusquaux marquages de couleur sur les points de graissage des machines - lintervention des quipes de production doit tre module. Nous pouvons distinguer deux types de documents. Certains sont raliss entirement dans les ateliers. Cest le cas pour la plupart des documents simples ne ncessitant pas un stockage centralis de linformation. Dautres documents doivent rester sous le contrle des services centraux. Mais limportant est de maintenir, mme dans ce cas, une participation des utilisateurs. Un des moyens consiste prvoir, au moment de la conception du document, que linformation dorigine puisse tre complte par le personnel lors de la mise en application. Ce parachvement peut tre obtenu de diffrentes faons. Une premire solution consiste rserver dans la fiche un espace destin recevoir des informations complmentaires. Une autre formule repose sur la conception du support. A ct du document standard, on laisse des espaces libres pour que lquipe y inscrive les informations complmentaires quelle juge utiles. O n trouvera dans lensemble de Toshiba une illustration de ces principes.
Un exemple :ltablissement Toshiba de Dieppe

Ltablissement Toshiba de Dieppe produit des photocopieurs et du toner. Disposer dune bonne documentation au poste de travail est important pour la qualit du travail. Dabord parce que le montage est assur par de petites quipes polyvalentes. Ensuite parce que les produits voluent un rythme rapide.

O ditions dorganisation

="dim

La documentation visuelle

it? yr

Quand la direction a dcid de crer des modes opratoires visuels, elle voulait que les monteurs se les approprient. Il fallait que lquipe gre elle-mme sa documentation et assure sa mise jour en tenant compte des problmes rencontrs dans le montage des produits.

I1 a donc t dcid dutiliser deux types de documents. Les uns sont des
documents techniques raliss par le service mthodes ou le service qualit pour servir de rfrence. Les autres sont des modes opratoires visuels adapts aux besoins de lquipe. Un groupe de travail a t constitu avec des oprateurs et des reprsentants de lencadrement et des services techniques. I1 a test le projet dans un secteur pilote avant de ltendre lensemble de lusine. La formation de lensemble d u personnel a t facilite par la cration dune vido qui dcrit le mode demploi d u procd. Enfin deux caractristiques mritent dtre signales : JLes documents visuels ne reprennent que cinq six phases critiques slectionnes dans la gamme de rfrence. Ces phases correspondent des gestes ncessitant une attention particulire, soit en raison de leur effet sur la qualit, soit en raison de leur difficult dexcution. JUn langage cod a t mis au point. II comporte vingt cinq signes, reprsents chacun par un pictogramme color facile lire. Un sticker reprenant le pictogramme est coll devant chaque ligne de commentaire. Coller un sticker signifie donc slectionner une phase critique. Les vingt cinq signes ont t tablis en analysant lensemble des oprations de montage. Des classes doprations ou de prcautions analogues ont t mises en vidence : collage; contrle visuel; marquage par tampon; couple de vissage; risque de pices manquantes; port de gants obligatoire, etc. O n voit bien o se situe lintervention de lquipe : les oprations ne sont pas critiques dans tous les cas, mais elles peuvent ltre pour un produit ou un poste de travail. Cest donc lquipe de faire son choix : coll sur le mode opratoire, le sticker joue le rle de signal dalarme. JLe document est facile crer. Quand les phases critiques sont repres, quelques minutes suffisent un membre de lquipe pour laborer le mode opratoire.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

JI1 est facile lire. Linformation est visuelle. Et elle est simple, puisquelle
ne reprend que les points importants. JEnfin il est possible de raliser les mises jour demandes par le service Mthodes. La direction de ltablissement souligne le rle jou par la mise jour des modes opratoires dans la dmarche de progrs. La slection des phases critiques est en effet une bonne occasion pour passer en revue les difficults dune opration. Elle conduit sinterroger sur leffet dune erreur ou dun oubli sur le suite du processus de montage et analyser les statistiques dincidents enregistrs lors des prcdents contrles. Le mode opratoire reflte ltat des connaissances du groupe. Quant lappropriation par le personnel, elle est facile grce au procd choisi pour la mise jour. Lide de crer les icnes et dutiliser des stickers colors a t particulirement apprcie. Ce langage cod, commun lensemble de ltablissement, permet chaque quipe de sexprimer. Depuis le dbut du projet, dautres codes ont t proposs pour enrichir le dictionnaire.

0 ditionsdorganisation

Piloter vue
Quand loccident cherchait, dans les annes quatre-vingts, percer les mystres de la comptitivit japonaise, des industriels revenant dune mission chez Toyota affirmrent avoir vu une trange mthode de gestion de production. Un procd assez archaque, baptis Kanban en raison des cartes qui circulent entre les postes de production (kanban signifie pancarte en japonais). Sourire condescendant des visiteurs. (( Ces gars-l sont forts, parce quils versent des salaires faibles et ne prennent pas de vacances. Mais, quand il s7agit de grer la production, ils ne nous arrivent pas la cheville. Nous quipons nos usines dordinateurs. Ils en sont encore au stade du boulier. )) Une dizaine dannes plus tard, alors que je visitais lusine Nummi Fremont (Californie), le responsable de production commena sa prsentation en ces termes : (( Nos mthodes de gestion de la production font beaucoup appel au

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

pilotage visuel. A latelier demboutissage, nous grons la production et les stocks sans ordinateur. H

II y avait dans sa voix une certaine fiert. Pourtant, enfant de la Silicon Valley, il navait rien contre les ordinateurs. I1 voulait simplement dire que son usine avait adopt une certaine forme dorganisation. Et que, dans ce contexte, le
credo du tout informatique avait t abandonn. Lordinateur ntait utilis qu bon escient. Pour comprendre la position de Nummi - qui est celle de nombreuses entreprises aujourdhui - il faut savoir qu lpoque linformatique apparaissait comme le remde miracle pour traiter les problmes complexes dune unit de production. O n sait aujourdhui quil sagissait dune impasse qui reposait sur deux erreurs. La premire tait de ne pas sinterroger sur les raisons de cette complexit. Les entreprises se contentaient de faire appel la puissance de calcul de lordinateur, alors quil aurait t prfrable de mettre davantage dnergie dans la simplification de lorganisation. La seconde tait de vouloir optimiser le pilotage d u n e usine en occultant la relation qui pouvait stablir entre le personnel de production et le systme logistique. Comme si la qualit de la communication entre ceux qui produisent et le systme dinformations navait aucune importance. Comme nous allons le dcouvrir dans ce chapitre, le pilotage visuel prend le contre-pied de cette philosophie. Contribuant la fois une simplification du systme de dcision, et une implication plus troite du personnel dans la gestion de latelier.

Quest-ce que le pilotage visuel de la production ?


Piloter, tymologiquement, signifie tenir le gouvernail. Piloter la production, cela consiste donc orienter latelier dans une certaine direction. Fixer un objectif en termes de quantit et de dlai, et prendre les dcisions correspondantes : commander lavance la matire premire et les composants, rpartir les ressources humaines et techniques, lancer la fabrication au bon moment, faire les choix de priorit quand les ateliers sont surchargs.

8 ditions dorganisation

Piloter vue

Nous voyons bien ce que signifie piloter la production. Mais quest-ce que le pilotage visuel ? Quest-ce que cela change, de rajouter ladjectif vistlel, dans la faon de piloter ? Prenons nos premires illustrations dans la vie courante. Lautomobiliste fait du pilotage visuel quand il se du-ige en fonction de ce quil voit : panneaux indicateurs, signaux lumineux, fiie de voitures qui le prcde, trac de virages, marquages au sol. Le piton fait du pilotage visuel quand il choisit son chemin dans la d e , quand il marche sur le trottoir ou dans les passages protgs, quand il patiente pour que le signal lumineux lautorise franchir le carrefour. La mnagre fait du pilotage visuel quand elle tablit sa liste dachats daprs le niveau des stocks dans larmoire. Le cuisinier du MacDonald fait du pilotage visuel quand il entreprend de prparer des supermacs parce quil voit baisser la petite rserve situe prs du comptoir. Est-ce du pilotage visuel ? Est-ce que cela consiste agir uniquement en fonction de ce que lon voit ? La rponse cette question est plus complexe. Car sil est vrai que dans certains cas le pilotage visuel de la production se rsume cette dfinition qui exclut tout assistance de lordinateur - nous en verrons plus loin quelques exemples - cest loin dtre le cas gnral. Autant il est facile dimaginer une mnagre pilotant vue le stock de ses tablettes de chocolat, autant cette pratique semblerait incongrue dans le cas dune usine grant vingt d e composants dans un magasin de stockage automatique. Pourtant, mme dans le cas dun magasin gr par un ordinateur, il est possible de faire du pilotage visuel des stocks. Le pilotage visuel, ce nest pas le retour lge de pierre. Au fond, cest un peu comme un pilote davion. Quand on dit quil passe en pilotage vue, cela ne signifie pas quil dbranche tous les ordinateurs de son appareil. I1 nous faut donc chercher une autre dfinition. Cest ce que nous allons faire, en nous appuyant sur deux exemples reprsentatifs.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Un jeu de cartes
La mthode Kanban est aujourdhui bien connue en Occident. Elle a t invente par Toyota, et sapplique la gestion des processus de production rptitifs. Son principe est expliqu sur le schma ci-aprs (fig. 4-1). POSTE FOURNISSEUR POSTE CLIENT

-1-:
\
KANBAN

L
COW :

moan:

Fig. 4-1 - Chaque poste client possde en permanence un petit stock de conteneurs de diffrents composants qui lui ont t livrs par le poste fournisseur. Un conteneur est toujours accompagn au moment de son transport dune carte Kanban. Quand le poste client a consomm un conteneur, il renvoie le Kanban au poste fournisseur. Ce dernier considre la carte comme une commande, et il fabrique les pices correspondantes. La dcision de mise en fabrication est du seul ressort du couple client-fournisseur, le service central nintervient pas. On est dans un cas trs simple, analogue celui de la mnagre qui surveille ses stocks dans son armoire. Dailleurs, linventeur de cette mthode, M. Ohno, vice-prsident de Toyota, la compare au principe du libre-service dans les grandes surfaces.

Si le Kanban est considr comme un exemple-type de pilotage visuel, cest


en raison d u systme de cartes ranges sur un tableau. Quand loprateur voit le niveau de cartes dune certaine rfrence qui monte, il sait quil doit en refaire.
O ditions dorganisation

Piloter vue

Supposons prsent que pour des raisons pratiques le tableau soit remplac par un cran dordinateur. Les informations restent identiques, les cartes ont simplement t prises en charge par linformatique. Avons-nous encore affaire du pilotage visuel ? Allons plus loin. Admettons que lordinateur qui gre ces (( Kanbans lectroniques D reoive dsormais des prvisions de ventes du service commercial et que celles-ci se traduisent lcran par quelques instructions donnes loprateur sur lopportunit de relancer telle ou telle fabrication en priorit. Grce cette assistance informatique le systme sest nettement sophistiqu. I1 nest plus exclusivement manuel. Avons-nous encore affaire du pilotage visuel ? Lembarras que nous prouvons au moment de fEer les frontires du pilotage visuel est significatif. I1 dmontre que nous sommes sur une fausse piste. Nous cherchons une dfinition reposant sur les moyens. Cest une dfmition reposant sur la relation entre lhomme et le systme quil faut trouver. Ce qui dfinit le pilotage visuel, dans le cas du Kanban, ce nest pas la technique de visualisation. Cest un mode daccessibilit linformation. Comme la communication visuelle, le pilotage visuel est un pilotage de la visibilit. Cette visibilit sappuie sur trois rgles fondamentales JLa situation est visible de tous. JLes objectifs et les rgles sont visibles de tous. JChacun participe et se sent concern.
La situation est visible de tous
:

Regardons la figure 4-1. Nimporte qui peut, en surveillant la hauteur de la colonne de cartes, connatre les commandes en cours, cest--dire le travail demand par le poste client. La colonne qui se rapproche le plus du seuil dalerte indique larticle fabriquer en priorit. Un retard est immdiatement visible, car si les cartes sont dans la zone rouge alors que la pice nest pas encore en fabrication, chacun comprend que la situation est critique.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

(( Un jour, raconte un responsable de lusine Nummi, un cariste vient me voir affol et mannonce quen passant devant les en cours de pices embouties, il a vu quil ne restait plus quune demi-heure de consommation avant la rupture. Une rapide enqute ma permis de constater que le ticket Kanban stait gar. Notez bien que le cariste navait pas comme mission de surveiller les stocks. Mais comme ceux-ci sont soigneusement rangs et quil connat le niveau dalerte, il ne lui a pas t difficile de prvoir lincident. Toujours est-il que sans son intervention latelier de soudure aurait certainement t arrt. Avec toutes les consquences financires que vous pouvez imaguier. D

Les objectifs et les rgles sont visibles de tous

Le premier objectif est de ne pas mettre en rupture le client, cest--dire le poste aval. Cet objectif se traduit par un critre de dlai de raction du poste amont, qui est la dure maximale admise pour livrer une commande quand le stock au poste aval se rapproche de la zone de rupture. Ce dlai de raction contractuel est visible sur le tableau : il correspond la distance qui spare lindex rouge de la hauteur maximum de la colonne de tickets.

Le second objectif est de limiter les en cours. Le niveau ne pas dpasser est visible. I1 est gal la hauteur totale de la colonne, qui indique le nombre de tickets dans le circuit.
Quant aux rgles de fonctionnement du sytme, elles sont galement visibles. E t pour tre sr que chacun les voit, certaines entreprises les crivent en grandes lettres sur le tableau o lon range les cartes : (( Pas de Kanbans, pas de production )) (< Pas de conteneur sans Kanban )) c Respecter le nombre de pices par conteneur. ))
Chacun participe et se sent concern

Chacun voit trs prcisment la faon dont le systme Kanban fonctionne. I1 en comprend les objectifs, les conditions et les rgles. Cela lui permet dtre associ la fois aux dcisions quotidiennes (mise en fabrication daprs le nombre de cartes) et la rflexion sur les critres de dcision. Par exemple, si la dure du changement doutil dune machine vient dtre rduite, le chef datelier a la possibilit denlever quelques cartes (pour diminuer le stock den cours). Mais il ne prendra pas sa dcision sans y associer loprateur concern.

O pditions dorganisation

Piloter vue

A linverse, si la machine manque de fiabilit, il envisagera de rajouter


quelques cartes, pour la scurit. Dans les deux cas, lensemble du groupe participe la rflexion.

Le retour du planning mural


Le Kanban est une mthode de gestion trs dcentralise, particulirement simple, mais qui nest pas utilisable dans tous les cas. Son champ dapplication est limit certains processus logistiques (produits demande rgulire).

Pour comprendre ce que signifie le pilotage visuel dans le cas dun


ordonnancement plus complexe que le Kanban, nous allons examiner le cas dun atelier qui fabrique des pices en petites quantits. Anciennement Ernault Somua, reprise en 1985 par la socit japonaise Toyoda, la socit Ernault Toyoda produit dans son usine de Cholet des machines commande numrique et des centres dusinage. Le processus de ralisation dune machine est relativement complexe, mais on peut le diviser schmatiquement en deux grandes phases : usinage des composants, puis montage. Latelier dont nous allons examiner le mode de planification est celui qui ralise lusinage des composants.

I1 convient tout dabord de rappeler que dans un atelier de fabrication de composants en petite srie, il nest pas possible daffecter en permanence les
mmes machines aux mmes pices. Chaque machine travaille successivement des rfrences varies. Le problme de lordonnancement ressemble assez celui que lon rencontre en circulant en voiture dans une ville. I 1 y a de nombreux carrefours. La circulation des pices est difficile programmer dans le dtail, et le dlai de production est souvent un problme. O n est trs loign des rgles simples qui dterminent lapplication dune mthode comme le Kanban.
Cest normal quil soit en retard, personne ne la rclam !

Selon le responsable logistique de lusine, jusqu ces dernires annes, latelier dusinage avait du mal respecter les dates prvues. I1 tait peu prs impossible de savoir combien de temps allait durer un lancement. Do la tentation de lancer plus que ncessaire. Une faon de prendre une scurit, mais aussi un moyen infaillible pour prendre du retard, car, les fdes dattente sallongeant, les dlais deviennent erratiques.
O ditions dorganisation

Lusine saffiche

I1 y avait bien une date marque sur lordre de fabrication, indique le responsable, mais elle tait plus considre comme un souhait que comme un vritable engagement. Je me souviens encore du jour o jai demand au chef datelier pourquoi un lot de fabrication avait pris deux semaines de retard. I1 ma tout bonnement rpondu : Mais cest normal, personne ne la rclam.
(( ((
))

Des supports visuels

Ce syndrome du dlai non respect paratra familier certains lecteurs. Voil


comment lusine Ernault Toyoda est parvenue retourner la Cest la logique mme du systme qui tait mauvaise, responsable logistique. Nous lavons compltement change. considrer le dlai comme une consquence du fonctionnement nous lavons dfini comme une rgle respecter.))
((
))

((

situation : indique le Au lieu de de latelier,

Nous avons donn lquipe dusinage une certaine latitude pour organiser le planning de ses machines, grer ses priorits, affecter ses ressources. En contrepartie de cette autonomie accrue, le groupe a pris lengagement de tenir un dlai de dix jours entre la premire et la dernire opration1.
((

I1 est intressant de noter que ds linstant o des responsabilits prcises ont t fixes de faon contractuelle, latelier a prouv le besoin de visualiser de faon trs explicite la situation de la production. Cest ainsi que lon a vu rapparatre dans latelier un planning mural (fig. 4-2).
((
))

I. On note que Latelier ne sengage pas sur une date de f i n mais sur un dhi entre la premire opration rf la dernire opration. LA distinction estfondamentah. Car il est ckzir qu un atelier ne peut pas promez%-e une date d e j n quelh que soit h quantit dordres qui lui est transmise. En revanche, si h charge de travail qui lui est conje correspond sespossibilits, Pqu@e est en mesure de sengager defaon stncte sur une dure de circulation et de respecter son engagement. Cest au service ordonnancement quil appartient de vnj e r que h charge de travail ne d@assepas hs possibilits de Lusinage. L s ordres gauche de h date du jour dans hparti gauche du tableau refitent un ventuel excdent de charge (voirjg. 4-2).

O ditions dorganisation

Piloter vue

Date du jour

Date du jour

Jb

v Dernire opration

retards d e lancement

retards de de fin

Fig. 4-2

- Usine Ernault Toyoda. Cholet. Planning des ordres dusinage.

Le tableau comporte deux parties. Chacune est un calendrier qui reprsente la mme priode de quinze jours. Les ordres de fabrication (qui sont des tickets provenant du montage) sont positionns en attente dans la partie gauche du tableau, sur la colonne du jour prvu pour leur premire opration. Quand celle-ci est acheve, le ticket est immdiatement dplac dans la partie droite du tableau, exactement dix jours aprs (cest le dlai convenu). Linterprtation du planning est particulirement simple : JLes tickets dans la partie gauche du tableau indiquent les ordres non lancs, cest--dire la charge de travail pour les jours venir. Ceux qui sont gauche de la date du jour (marque par un fil rouge) signalent un retard de lancement.

JLes tickets dans la partie droite du tableau signalent les ordres en cours de fabrication. Ceux qui sont gauche de la ligne du jour auraient dj d tre finis. Ils sont en retard.
JLe tableau de suivi sert noter les ordres en cours pour lesquels un retard est probable. La dtection de ce retard repose sur le contrle dune date de passage sur certaines oprations jalons.
O Editions dorganisation

I U S

-((

Lusine saffiche ,

La communication avec les ateliers a totalement chang, affirme le responsable. O n ne se contente plus dlaborer des plans dans un bureau considr comme le cerveau de lentreprise. O n va discuter sur le tas, avec ceux qui font la production. Devant les tableaux, nous avons tous la mme information.
)) ((

Les rsultats ont t la hauteur des esprances, assure-t-on dans lusine.

Au bout de quelques mois, le dlai a t rduit dix jours, alors quavant il


dpassait souvent trente jours2.
Nous percevons bien les avantages de cette nouvelle rpartition des responsabilits. Non seulement les dlais sont maintenant respects, mais lordonnancement central na plus besoin de suivre lavancement des oprations dans le dtail. I1 fait confiance lquipe dusinage. Lordonnancement est simplement inform des retards prvisibles et des excdents de charge. I1 contrle par exception.
Les trois rgles du pilotage visuel

Lexemple de latelier dusinage dErnault Toyoda est instructif, car il ne sagit pas dun systme de dcision totalement visuel, comme dans le cas du Kanban. La situation de la fabrication napparat pas en dtail, machine par machine, sur le tableau. Lordinateur conserve son rle dassistance la programmation. Seule la synthse est apparente. Pourtant, il sagit bien dun pilotage visuel, car les trois rgles fondamentales sont respectes :

1. A tout moment, par un simple coup dil sur le tableau, il est possible pour nimporte qui davoir une ide de lcart entre la ralit et le dlai standard de dix jours. Il suffit de regarder le tableau des ordres en retard. De mme, dun simple coup dil, chacun voit la charge venir, cest--dire les ordres lancer, ainsi que la charge en retard de lancement. 2. Les rgles du pilotage sont visibles. Ici, la rgle, cest de respecter un dlai de dix jours entre la premire opration et la dernire opration du lot et de ne pas laisser la charge en attente saccrotre au-del dune valeur convenue.
2. Le tableau de contrle des dlais, que nous prsenterons plus loin @ g . 4-13), tmoigne de cette russite.

O ditions dorganisation

;h<

Piloter vue

3. Lquipe dusinage simplique dans la gestion logistique. En premier lieu dans le fonctionnement quotidien, puisque le respect du dlai fait partie de ses objectifs, au mme titre que la qualit ou la productivit. Ensuite dans la rflexion gnrale sur lefficacit du systme de pilotage. Le dlai nest pas une contrainte impose par le service ordonnancement sans concertation. Le choix des dix jours rsulte dun consensus.
Rsumons-nous

La varit des situations que lon rencontre dans le domaine logistique rendait quelque peu hasardeuse lexpression dune dfinition gnrale du pilotage visuel. Do la confusion ressentie au dbut de ce chapitre. Les deux exemples que nous venons dtudier nous ont permis de mettre en vidence une variable et une constante. La variable, cest le niveau auquel la visualisation intervient dans la prise de dcision. Quand on gre les stocks de composants par la mthode double casier (fig. 4-8) on fait du pilotage visuel des stocks. Et quand on affiche un programme de production prpar par un ordinateur, on fait galement du pilotage visuel (fig. 4-6). La constante tient la nature de la relation qui existe entre les hommes et le systme logistique. Relation que nous avons rsume par les trois rgles fondamentales du pilotage visuel (fig. 4-3).

Fig. 4-3 - Le triangle du pilotage visuel

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

I1 apparat ainsi que le pilotage visuel nest pas une affaire dalgorithme mais
de communication. Enfermons le planning mural dErnault Toyoda dans le bureau du contrematre, et nous navons plus affaire du pilotage visuel. Donnons un magasinier des instructions lui permettant de commander ses marchandises en fonction du niveau visible des stocks dans les casiers, mais en oubliant dinsister pour quil reporte au bas de chaque casier les seuils de rapprovisionnement dont il garde prcieusement la liste dans sa poche, et nous navons plus affaire du pilotage visuel. Nous mesurons aujourdhui lerreur qui a t faite quand les usines ont supprim le planning mural, larrive de lordinateur. Le planning est un outil de dcision. Mais cest aussi un outil de communication et un symbole. Dans la majorit des entreprises, seuls les aspects techniques des problmes logistiques taient jusqu prsent pris en compte. La dimension de la communication tait occulte3. Une des caractristiques du pilotage visuel est donc de rendre la communication entre lhomme et le systme logistique sa place dans le contrle industriel. Nombreuses sont les entreprises qui sengagent aujourdhui dans cette voie. Elles y trouvent des avantages apprciables : simplification du systme de pilotage, meilleure rpartition des responsabilits, cohrence accrue des dcisions, efficacit dans le respect des dlais. Les modalits pratiques permettant de mettre en uvre un tel dispositif feront lobjet de la suite du chapitre. Nous les avons regroupes en six rubriques : /Pratiquer le consensus. /Dfinir les objectifs prioritaires. /Dcentraliser le systme de dcisions. /Visualiser les programmes. /Choisir des dispositifs simples. /Afficher les rsultats.
3. Lordinateur est un bon outil de communication individuel, mais il nstpas adapt la communication de groupe. Ce qui fait dfaut, cst une inteface publique. Le jour o lordinateur offrira une visibilit
largie (afichage surpanneau lumineux, visualisation graphique des stocks et desjlux), il retrouvera saplace dans lepilotage visuel des jlux.

O Editions dorganisation

Piloter vue

Pratiquer le consensus
Lactivit de la socit France Abonnement consiste diffuser des abonnements de presse prix rduits dans le grand public. Le centre de traitement de Chantilly ne transforme pas de la matire premire puisquil gre des dossiers caractre administratif, mais les problmes de dlai sont en tout point semblables ceux dune entreprise industrielle. Comme dans une usine, la circulation dun flux de dossiers administratifs est soumise des alas : arrive imprvue dune vague de dossiers, manque de personnel, goulet dtranglement, dossier client incomplet, etc. Comme toute socit en expansion, France Abonnement a connu une certaine poque des problmes de dlai. Entre larrive dun dossier et son rglement, il scoulait parfois plus de deux semaines, alors que dautres dossiers, sans que lon sache pourquoi, taient traits en quelques jours. Le responsable du dpartement a jug que le problme du dlai ne pouvait tre rsolu qu condition de fixer un objectif strict.

I1 ne sert rien de dire (( nous allons amliorer notre dlai )), affirme mon interlocuteur. I1 faut se fixer un objectif prcis et se donner les moyens de le tenir. Aprs consultation des chefs de service, le dlai ralisable a r fix deux jours. Pendant toute la prparation, des contacts informels avec lensemble du personnel ont eu lieu lintrieur de lentreprise. N
((

Cest ce moment-l quil a fallu faire attention, se souvient le responsable. Toute notre argumentation a repos sur le fait quil y avait un client satisfaire. Et un client satisfait, dans notre mtier, cela fait bien souvent deux nouveaux clients. Peu peu, force den parler, chacun a compris que le dlai tait un objectif stratgique pour lavenir mme de notre socit.
(( ((

Des dispositions ont t prises pour sassurer que le dlai de deux jours pouvait effectivement tre tenu. 1 1ne fallait pas prendre le risque dun chec. Quand tout a t bien prpar, nous avons fait une runion gnrale. Le dlai de deux jours a t officiellement dclar dlai obj,ct$ Cela semblait ambitieux, certains avaient mme quelques doutes sur la russite de lopration. Mais chacun tait prt y adhrer en changeant ses habitudes de travail. N

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Pour visualiser cette adhsion, pour matrialiser en quelque sorte ce contrat, nous avons fait raliser deux autocollants. Ils sont fixs sur chaque bac o se trouvent les dossiers clients. Sur lun figure la date objectif inscrite en gros. Ainsi, tout le monde peut voir si on ne scarte pas du dlai convenu. Quant lautre, il symbolise lengagement collectif. (fig. 4-4).
((

))

((

Cela me permet dtre largement dgag dun souci, ajoute le responsable. Ce nest plus moi de surveiller le dlai. La plupart des dispositions sont prises par le personnel lui-mme. Aujourdhui, non seulement le dlai de deux jours est rgulirement tenu, mais il est tellement entr dans les murs quil ne viendrait lide de personne de dire i l y a un problme, tantpis, on va prendre du retard. Cela paratrait aussi incongru que dexpdier intentionnellement le courrier une mauvaise adresse.
))

Fig. 4-4 - France Abonnement. Etablissement de Chantilly. Autocollants fixs sur tous les bacs contenant les dossiers

Lexemple de la socit France Abonnement nous montre que lapplication dun systme d e c o m m u n i c a t i o n visuelle a u pilotage des dossiers

O Editions dorganisation

y.M-4~

Piloter vue

visualisation de lobjectif de deux jours inscrit sur les bacs et suivi visuel de lavancement des dossiers - a t laboutissement dun processus soigneusement prpar. La direction ne sest pas contente de commander des autocollants chez un imprimeur et den dcorer tous les bacs. Avant de dbuter lopration, il a fallu dabord convaincre le personnel que le dlai tait dune importance capitale pour la socit.
-

La visualisation ne joue son rle que parce quun consensus a t atteint avant de dmarrer lopration. I1 naurait servi rien dafficher lautocollant Deux jourspour rpondre sans un accord pralable.

Dfinir des objectifs prioritaires


Quand un responsable commercial transmet un programme au chef de fabrication, il lui communique des quantits produire dans chaque rfrence pour des dates dtermines. Mais la communication ne se limite pas aux chiffres. Entre les deux interlocuteurs existe une certaine connivence sur la signification de ces valeurs, due lhabitude quils ont de travailler ensemble. Ils savent, sans mme avoir besoin de le prciser, sparer ce qui est impratif de ce qui est simplement souhaitable, ce qui risque en cas de retard de mettre en difficult un client important de ce qui va sans doute rester un bon moment dans les stocks. Et sil faut changer les priorits, rien ne les empche de se tlphoner pour ngocier une rvision des programmes. La connaissance quont les deux interlocuteurs d u contexte enrichit linformation dorigine et leur permet de linterprter correctement. Rien de tel quand on affiche un programme dans latelier. Les chiffres bruts sont l, tels quels. A partir du moment o le programme est sur le mur, chacun le comprend sa faon. Lauteur du message est absent, il ne peut en prciser linterprtation.

Or celle-ci peut varier du tout au tout. Quand il est crit : Objectif : produire 400 pices dans la journe ,quelle en est la signification ?
((

JEst-ce un vu pieux, sachant quen ralit le programme est plac toujours trop haut, de faon tre incitatif ? /Est-ce une valeur minimum qui doit normalement tre dpasse, avec une prime la cl ?

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

JEst-ce un objectif qui peut tre dlaiss en cas de besoin au profit de considrations conomiques (ne pas arrter le centre dusinage, fabriquer en priorit les produits plus haute valeur ajoute, etc.) ?
Respecter trois rgles dor

O n sent bien quil est impossible de mobiliser un groupe si on laisse planer un doute sur le sens de ce que lon affiche. I1 faut quen regardant un chiffre au planning chacun le peroive de la mme faon et soit persuad quil en est de mme pour ses collgues. Si nous rflchissons aux conditions qui fondent la possibilit dune telle unit de perception, nous constatons quelles sont au nombre de trois :

1. Lobjectif doit tre raliste, cest--dire ralisable, compte tenu des ressources disponibles et des rgles de lorganisation.
Comment motiver un groupe sur des valeurs qui sont inaccessibles ? Quel sens cela a-t-il dafficher une quantit remise en cause un jour sur deux, parce que latelier amont ne livre pas les bons composants, ou que le contrle bloque des livraisons douteuses ? Ce point est fondamental. Si la production est incapable de respecter un objectif, il vaut mieux ne rien afficher. Une faon de prserver pour un usage ultrieur les qualits symboliques de lespace visuel (le sentiment dtre face une ralit que nous voquions dans le premier chapitre4.)

2. Lobjectif doit tre exactement dfini, avec une prcision convenue


lavance.

I1 ne faut pas chercher le dpasser, pour faire plaisir au contrleur de gestion, dans lespoir que les rsultats dexploitation auront meilleure allure5. Si tel est le cas, il est facile dimaginer la confusion permanente qui ne manquera pas de sinstaurer dans la perception des quantits affiches,
4. Nous retrouverons cette condition - nkficher que des objectif; qui peuvent tre atteints raisonnablement - propos des indicateurs de performances (chapitre G).

5. Cette afirmation nexclut videmmentpas les possibilits de progrs. Mais ceux-ci doivent tre
prcds par une modifcation de lobjectif Les spcialistes japonais insistent beaucoup sur la ncessit de fiabiliser le systme logistique autour dun objectifraisonnable avant den proposer un plus ambitieux. Avant de reculer la cible, ilfaut apprendre tirer au centre.

O ditions dorganisation

Piloter vue

chacun cherchant atteindre une valeur inconnue des autres. L encore, cest une qualit symbolique de laffichage qui est en jeu (capacit mobiliser un groupe vers une cible unique).

3. Enfin lobjectif affich doit faire partie des objectifs prioritaires sur lesquels lensemble de lorganisation se mobilise. II ne faut pas que des considrations conomiques implicitement connues de lencadrement (conomiser de la matire, occuper le personnel, optimiser la valeur ajoute, etc.) interfrent avec le programme convenu.
Nous retrouvons ici lide dune communication de la visibilit totale. Pour quun affichage soit efficace, il faut que toutes les donnes du problme soient visibles. En dautres termes, ce qui est affich doit toujours tre prpondrant par rapport ce qui ne lest pas.
Une volution culturelle

Les trois rgles voques plus haut expliquent que lon compare souvent les quantits affiches un standard de qualit. Exactement comme une spcification de qualit (dimension et tolrance dune pice usine, par exemple) la valeur inscrite sur le tableau est la fois raliste, prcise et imprative.

Lide suivant laquelle un dlai, un programme, un stock den cours sont des standards nest pas courante dans les entreprises. Notre culture industrielle ne nous a pas prpars raisonner ainsi. O n dira plutt : Vous laurez le plus vite possible. O u : Le dlai de production ? Cela dpend, cest difficile dire. Et : Les en cours ? Impossible prvoir, pensez donc, il y a tellement de facteurs qui interviennent. Quant la quantit produite par latelier, non seulement on ne cherche pas la rapprocher dun standard, mais on fait mme exactement le contraire. O n sefforce de sen carter pour amliorer les cadences des postes de travail.
((
))

((

))

((

))

Les entreprises qui affichent les objectifs ont une tout autre approche. Cest trs net dans le cas de France Abonnements. Imagine-t-on ce qui se passerait si lon rpondait un nouvel embauch curieux de la signification des tiquettes visibles sur les bacs : a Toi, tes nouveau. Tas pas connu. Cest

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

l'ancien directeur commercial qui avait coll a pour que les dossiers d e n t plus vite. Mais a n'a jamais march. Depuis qu'il est parti, c'est juste une dcoration. )) Le pilotage visuel chez France Abonnements ne peut fonctionner que parce que le personnel tient un tout autre langage. Le responsable dit l'employ qui vient de rentrer dans la socit : (( Regarde ce qui est marqu sur chaque bac. Ici, la rgle de la maison, c'est de livrer en deux jours. )) Et il lui suffit de quelques jours pour comprendre que l'ensemble du personnel cherche respecter cet objectif qui est en ralit une rfrence culturelle de l'organisa tion.

I1 a vite fait de se rendre compte qu'il est rentr dans une entreprise qui
n'affiche pas des messages pour faire semblant. E t que si l'on maintient cet autocollant sur tous les bacs, c'est que les conditions sont runies pour rendre l'objectif Dezlxjozlrspozlr rpondre la fois possible et impratif.

Ainsi, derrire l'emploi de l'adjectif standard apparat un principe trs gnral : on ne doit afficher un objectif que s'il est en mesure, par le contexte dans lequel il s'inscrit, d'accder au statut de rfrence collective. Une rfrence claire, dnue d'ambigut et d'arbitraire, et par l mme acceptable par tous. Ne pas respecter ces conditions - afficher des messages sans fournir la g d e de dcodage - cela revient suspendre au mur de l'atelier une horloge rgle sur un fuseau horaire inconnu.

Dcentraliser le systme de dcision


Retournons un moment Cholet, chez Ernault Toyoda. Nous avons vu plus haut la faon dont le planning mural est utilis pour planifier l'atelier d'usinage. L'exemple qui suit va nous montrer comment s'effectue la gestion des stocks de certains composants destins au montage (fig. 4-5).

O Editions d'organisation

Piloter vue

FICHE DE RUPTURE (rouge)

/ FICHE DE REFERENCE (verte)


/

Fig. 4-5

- Usine Ernault Toyoda. Gestion dcentralise des stocks dans latelier de

montage.

Jusqu ces dernires annes, les composants taient stocks dans un magasin central. Dsormais, la plupart dentre eux sont rangs prs des lignes de montage. Sur le ct de chaque case est attach lordre qui sera transmis latelier dusinage pour relancer une fabrication : cest un ticket bleu. Derrire le ticket bleu, on a pris la prcaution de placer un ticket vert. Ce ticket vert comporte les rfrences des pices, ainsi que les paramtres qui dfinissent les rgles de gestion : seuil en dessous duquel il faut passer une commande, quantit commander, dlai. Quand le monteur commence puiser dans la rserve (quelques pices ranges au fond du casier lcart des autres), il envoie le ticket bleu lusinage. Cest le ticket qui est accroch sur le tableau de la figure 4-2. Si le stock est zro, le monteur retourne la fiche verte : son autre face est rouge. Nous retrouvons dans cette mthode de gestion des stocks les trois conditions de base du pilotage visuel.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

JLa rgle pour dclencher une commande est visible : elle est crite sur le ticket vert qui reste dans le casier. Nimporte qui, en passant, peut en prendre connaissance et vrifier quelle est applique. JLimplication du personnel est leve. Les monteurs sengagent surveiller leur stock, transmettre les tickets, alerter le responsable logistique en cas de besoin. Et si les rgles de gestion doivent tre changes (par exemple sil savre utile de relever le niveau de stock minimum), les monteurs participent la dcision. JQuand la visibilit de la situation, il est difficile dimaginer un systme plus visuel. En passant devant les casiers, on voit tout de suite ltat gnral du stock. Sil y a beaucoup de tickets bleus, cela prouve que le stock moyen est en hausse (probablement une diminution des besoins du montage). Sil y a plus de tickets verts quhabituellement, cela signifie que le stock est en baisse (probablement une hausse du rythme de montage). Et quand on voit rouge ,si lon peut dire, cest lalerte : le stock est dans une situation critique, lusinage narrive plus satisfaire les besoins du montage.))
(<

Le pont de vue de /encadrement

I1 est intressant de connatre lavis du responsable de lquipe de montage sur le fonctionnement du nouveau systme de gestion des stocks. N Avant,
lordinateur donnait une liste au magasin, indique le chef dquipe. A certaines priodes je recevais de trs grosses quantits de pices, les gars me demandaient : o est-ce quon range a ? Et je devais dplacer des palettes et bourrer le stock dans lalle.)) Dans dautres occasions, sans doute parce que le magasin tait dbord avec plusieurs prparations faire le mme jour, je ne recevais plus ce que javais demand. I1 me fallait moi-mme patienter au magasin pour tre servi. Et quand les pices taient l en vrac, toutes mlanges dans une mme caisse, je dcouvrais parfois des erreurs de prparation. Je devais retourner encore une fois au magasin chercher les pices manquantes.
(( ))

Maintenant, on a chang de mthode, ajoute le responsable. Chaque poste soccupe de son propre stock. Je me souviens que les gars, au dbut, taient assez rticents. Ils disaient : Vous voulez nous coller le magasin sur le dos pour nous faire porter le chapeau.)) Mais, aprs quelques mois de fonctionnement, ils se sont rendus compte que cela marchait mieux
((

((

O Editions dorganisation

Piloter vue

quavant. Cest un systme pratique, visible, qui fonctionne tout seul. Surtout, lavantage, cest quils se sentent responsables de leur approvisionnement.)) Jajoute quen ce qui me concerne, entre le temps pass courir aprs les pices et remplir des papiers je ne pouvais pas moccuper des problmes concrets et organiser le travail. Maintenant, on ne me drange pas sans cesse. Je peux me consacrer beaucoup plus la technique et aux amliorations.))
((

Une question de confiance

Quand une entreprise sinterroge sur les conditions pralables une dcentralisation de la gestion des stocks dans les ateliers, une objection majeure est souvent mise. Elle peut sexprimer ainsi Attendez un peu, vous allez voir les dgts. Ils en prendront trop la fois. Ils vont srement se tromper de codes. O n retrouvera les mauvaises pices avec les bonnes. Ce sera la pagaille gnralise. Pourquoi tenez-vous tant que a leur laisser grer le stock ?
(( ))

Dans beaucoup dentreprises, cest vrai, on hsite dcentraliser les fonctions logistiques. O n prfre maintenir des circuits administratifs lourds plutt que de confier aux ateliers le soin de prendre en charge eux-mmes la gestion de certains stocks. Et quand on interroge les responsables sur la raison d u n e telle rticence, cest souvent un manque de confiance qui est mis en avant.

A linstar de lusine Ernault Toyoda, de nombreuses usines apportent un


dmenti ces apprhensions. O r il est intressant de constater que la communication visuelle joue un rle dterminant dans le mcanisme qui contribue restaurer la confiance. Deux lments interviennent dans ce rtablissement. Le premier est la simplicit de la communication. Lutilisation de repres concrets, de symboles graphiques, de couleurs, diminue le risque derreurs involontaires. Le second concerne les erreurs que lon peut qualifier de volontaires ou derreurs par ngligence. Si le systme de rgles et de suivi est bien fait, les signes qui visualisent les rgles et leur respect sont extrmement clairs.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Inconsciemment, lutilisateur craint dtre aperu en train de transgresser des codes physiquement marqus dans le domaine public. Et dtre, de ce fait, exclu du groupe, puisque la transgression - qui peut difficilement passer pour innocente, en raison de lextrme clart des signes - remet en cause les rgles constitutives du territoire visuel. Dans cette forme dorganisation, lautonomie se fonde sur un respect absolu des rgles visibles. Nous sommes en prsence dun mcanisme analogue celui qui vise maintenir une discipline de circulation dans les villes ou sur les routes. Comme dans lespace urbain, lorganisation visuelle cre dans lusine un contexte favorable lauto-contrle collectif, ouvrant la voie un fonctionnement plus dcentralis de lorganisation6.

Visualiser les programmes


Quand une entreprise travaille sur programme et non la commande, ce nest pas la date du lot que lon visualise (comme dans le cas de latelier dusinage dErnault Toyoda), mais la quantit produire et la quantit ralise. Voici quelques conseils pour concevoir le support : JLe tableau portant les quantits produire et les quantits ralises doit tre situ sur le territoire de lquipe, visible la fois des membres du groupe, et de toute personne circulant aux abords. JLa prsentation doit tre aussi claire que possible. I1 ne faut pas hsiter utiliser des couleurs. Par exemple, lobjectif peut tre inscrit en bleu et la ralisation en rouge. Les chiffres doivent tre gros. JPour simplifier le travail, il est bon de structurer davance le tableau : colonnes, titres, cadres prtablis. Quand certaines inscriptions ou symboles reviennent rgulirement, il est pratique de les prparer sur des pastilles magntiques que lon repositionne.

6 Nous constatons que les signes visibles qui explicitent les rgles de lspace urbain shvrent eficaces mme en lhbsence de tmoin. Pourquoi respecte-t-on les feux rouges la nuit, alors quhucun vhicule ne se prsente sur la voie transverse ? Parce que ces signes constituent une qualit de lespace. Brler un feu rouge, ce nest pas seulement tricher avec le gendarme, cest dqualifier la ville, lui enlever son statut despace public.

O ditions dorganisation

Piloter vue

JI1 est important de soigner le tableau, son esthtique, le cadre, la couleur des composants. Ne loublions pas : le planning symbolise la contribution de lquipe un objectif stratgique : mieux servir le client.

JI1 est recommand de dfinir des signes de reconnaissance pour mieux


mettre en valeur la ralisation de lobjectif. Dans certaines entreprises, quand le standard est atteint, on fixe un soleil, ou une gommette de couleur. JEnfin il est prfrable que lquipe inscrive elle-mme ses chiffres. Pour rien au monde les gars ne cderaient quiconque le droit dinscrire les rsultats sur le tableau, affirme un responsable dErnault Toyoda. Linstant o loprateur colle sa gommette sur le tableau pour signifier que le programme a t respect fait dsormais partie du rituel quotidien. Une valeur inscrite maladroitement par un membre de lquipe vaut mieux, pour lobjectif recherch, quun document trop sophistiqu tabli par une imprimante.
((
))

REALISATION DE LA JOURNEEI

Fig. 4-6 - A lusine Schneider de Carros, les quipes de production prennent ellesmmes en charge le suivi du planning hebdomadaire. Chaque jour, une courte runion permet de passer en revue le programme, et de se mettre daccord sur les dispositions prendre.
O ditions dorganisation

Fig. 4-7 - A lusine Citron de Caen, quand une livraison dhuile est ncessaire, la commande seffectue simplement. Loprateur se contente de basculer le disque reli par une chanette devant la plaquette indiquant lhuile requise. Le cariste dpose sa livraison au cours dune tourne rgulire. Les inscriptions visibles sur la partie infrieure gauche du tableau expliquent la significationdes symboles utiliss sur les machines (vidange, graissage manuel, manomtre, etc.). Les fiches servent rgulariser la livraison du point de vue administratif.

Choisir des dispositifs simples


Les exemples que nous prsentons ci-dessous sont tellement simples quon se demande pourquoi les entreprises ne les ont pas appliqus plus tt. En ralit, la simplicit nest pas une chose facile. Ni du point de vue de lorganisation (pour simplifier, il faut en gnral commencer par dcentraliser), ni dun point de vue culturel. Imagine-t-on la raction dun directeur fru dinformatique qui on aurait propos, dans les annes 1970, de grer la production de lusine avec la mthode Kanban ?

O ditions dorganisation

Piloter vue

Fig. 4-8 - Un exemple de gestion visuelle simple nous est fourni par cette socit. Jusqu prsent tous les composants destins au montage taient rangs dans un magasin. Pour servir les ateliers, il fallait prparer des lots au moment du lancement. Cela entranait une arrive massive de pices en atelier, qui encombraient les abords des postes de montage. Et, en cas de changement de programme, il fallait rintgrer les excdents au magasin.

Aujourdhui, le poste de montage range ses composants dans une petite armoire sur roulette comportant de nombreux casiers. Chaque rfrence est stocke dans deux casiers identiques. Quand lun est vide, il est retourn au magasin, qui le renvoie rempli. Cela simplifie lapprovisionnement des postes de montage. I1 ny a plus de problme de rupture ou dexcdent, puisque les composants sont livrs au fur et mesure des besoins. La rgle est simple, nimporte qui, mme un nouveau venu, peut lappliquer sans risque derreur. Cette procdure nest applique que dans le cas des composants courants. Mais elle a permis damliorer lensemble de la gestion des stocks, car le magasinier dispose de plus de temps pour servir avec prcision et rapidit les autres composants.

Q ditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 4-9 - Usine Hewlett Packard de Cuppertino

Ce tableau est utilis pour rguler le flux entre latelier de fabrication des cartes lectroniques et latelier de montage des sous-ensembles. I1 y a plusieurs ranges horizontales de pastilles magntiques, une pour chaque rfrence de sous-ensemble. Chaque pastille symbolise un groupe de cartes ncessaires la prparation d u n sous-ensemble. La pastille possde deux faces, lune rouge, lautre verte. Au dmarrage d u n e srie, toutes les pastilles sont sur leur face rouge. Latelier fabrique les premires cartes en suivant le programme informatis. Chaque fois quun ensemble de cartes est prt. Latelier de fabrication des cartes tourne la pastille sur sa face verte. Latelier de montage des sousensembles vient rgulirement regarder le tableau et juge des disponibilits en fonction des pastilles vertes. Quand il prend un lot de cartes, il retourne la pastille sur sa face rouge. En mme temps, il transmet au magasin un ordre prtabli qui sert dclencher la prparation des kits de composants destins au montage des cartes. Tous les mouvements sont enregistrs informatiquement. Ce dispositif sapparente au Kanban, mais il est mieux adapt aux productions en petites sries sur programme.

O ditions dorganisation

Piloter vue

Fig. 4-10

- La mthode des carrs Kanban (Hewlett Packard, Cuppertino)

Cette mthode a t baptise par les Amricains la mthode des carrs Kanban, lespace marqu au sol jouant le mme rle que le ticket Kanban pour autoriser la poursuite de la fabrication amont. Tous les appareils en cours de montage sont obligatoirement placs sur une case trace au sol. Quand lquipe voit quun carr se libre, elle prpare les sous-ensembles pour lordinateur suivant. Cest une ide simple, pleine de bon sens. Aprs tout , ne pas sengager plus loin, quand on aborde en voiture un carrefour encombr, nest-ce pas ce que lon fait (ou que lon devrait faire) ?

ATELIER DES PRESSES

FILES DATTENTL

[no0

lh

2h

3h

4h

Usine Nummi (Fremont, Californie). Voici un autre systme de communication qui sappuie directement sur la position des objets au sol. A lusine Nummi, les stocks dacier qui alimentent latelier demboutissage sont rangs lentre de latelier des presses. Les emplacements rservs pour chaque rfrence dacier sont dimensionns en largeur de faon ce que la totalit de lespace libre corresponde exactement un standard de quatre heures de consommation. Avantage : lespace occup par les tles en attente est proportionnel la dure dcoulement du stock. Voir les tles, cest voir le flux. Nimporte qui est en mesure de participer la surveillance du stock.

Fig. 4-1 1

- Atelier demboutissage.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

UJNDI

ZURDI H Z R W D I JEUDI VENDREDI

REP.A

REP.8

REP.C

Fig. 4-12

- Exemples de dispositifs de visualisation des flux7.

a) Grce une chelle colore fixe derrire les bobines, le niveau de stock est apprci visuellement. Si la zone rouge napparat jamais, cela signifie quil y a un excdent de stock. b) Les lots arrivs au magasin de rception sont rangs dans des zones de transit en fonction du jour darrive. Ainsi, on mesure immdiatement si la rception ne prend pas de retard. c) Sur les fiches suiveuses didentification des conteneurs, une pastille dont la couleur differe chaque semaine est colle au moment du lancement. Les lots en retard sont immdiatement reprables.

d) La largeur de la zone consacre chaque rfrence est pro ortionnelle la


quantit vendue. Ainsi, la hauteur reprsente la dure dcou ement du stock restant. Un simple coup dil permet de reprer les rfrences qui se rapprochent du seuil dalerte dune semaine.

7. Ces exemples sont donns titre indicatq En pratique, leur mise en uvre ncessite une tude pralable, car elle dpend de la nature du problme logistique.
O Editions dorganisation

Piloter vue

Afficher les rsultats


Quand nous avons dcrit plus haut le systme de visualisation des lancements de pices usines chez Ernault Toyoda, un lment a t voqu sans tre prsent. I1 est temps den dire un mot. Cest un graphique qui mesure les performances logistiques de latelier (fig. 4-13). Ce document est important plusieurs titres. Tout dabord, son existence mme prouve que le dlai est devenu un standard logistique. Lentreprise mesure les carts, exactement comme elle mesure des carts de qualit sur des produits. Ensuite, le graphique permet dapprcier lefficacit du systme logistique. Tout le monde voit comment latelier respecte ses engagements. Le personnel en discute rgulirement. Le simple fait de se runir plusieurs devant le tableau incite proposer des amliorations. Enfin le graphique fait partie du contrat de confiance. Une fois que le dispositif de planification a fait ses preuves, le service logistique na plus besoin de surveiller les choses de prs. I1 lui suffit de contrler le graphique des performances.
LANCEMENTS

--O-* O ditions dorganisation

- - -O - - -

RETARD DE LANCEMENT

RETARD FIN DE CYCLE MANQUE MATIERE

Fig. 4-13 - Ernault Topda. Atelier dusinage. Graphique des retards constats. Trois causes de retard sont suivies et donnent lieu trois courbes de couleurs diffrentes : retard au lancement, retard la fin de lordre, retard d un manque de matire.

Lusine saffiche

Fig. 4-14 - Magasin de composants de lusine Schneider de Carros


Lefficacit du service rendu est mesure par la courbe des manquants. Le magasinier reporte simplement le nombre de rfrences qui nont pas pu tre servies dans le mois au moment voulu. Il est important que cette courbe soit affiche dans le magasin. Ainsi, quand les responsables doivent discuter du problme des manquants, ils se runissent sur le lieu o le problme est ressenti avec le plus dintensit. Les principaux intresss sont l. Et sil faut prendre une dcision, chacun sengage. Avec promesse de se retrouver le mois prochain, devant la mme courbe, qui sert de tmoin.

O ditions dorganisation

Piloter vue

...............................................................................
Notre atelier =

I Rfrences ]

ICircuits
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ii

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
......................................................

......................................

Fig. 4-15 I1 ne suffit pas de mettre un systme Kanban en place. Encore faut-il en assurer le contrle. Cest lobjectif de ce tableau, prsent sur le mur de latelier de lusine J. Reydel. O n y reporte rgulirement les paramtres de gestion (nombre de boucles Kanban, nombre de rfrences en Kanban, lieux de dpart et darrive des boucles). O n note les points faibles, cest--dire les problmes qui doivent tre rsolus. O n note aussi les points forts, pour sencourager, quand cela commence aller bien. Chacun voit ainsi la faon dont le projet Kanban progresse dans toute lusine.

O cditions dorganisation

Voir la ralit
Ce directeur dune usine de matriel lectromnager se dsolait de la quantit de pices qui tranaient sur le sol de latelier. Ctaient de petits composants en plastique, tombs en gnral des tables de travail ou des chariots de manutention. Bien quils soient encore parfaitement utilisables, leur destin tait de finir dans la benne ordure avec les vieux chiffons et les dchets.
Conscient de la perte dargent que ces pices reprsentaient, le directeur avait tout fait pour persuader le personnel de modifier son comportement. Discours au comit dentreprise, notes aux chefs de service, affiches de sensibilisation places en diffrents points de latelier. Il stait mme souvent baiss pour ramasser les composants afin de donner au personnel le bon exemple. Mais ces tentatives navaient jusqu prsent servi rien. Ses paroles semblaient inutiles.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Lide lui est venue un soir, alors quil rentrait chez lui en voiture. Une ide originale, provocante, mais qui avait une chance dtre efficace.

Ds le lendemain il passe sa banque, se fait remettre huit cents pices dun


franc. En arrivant lusine, il se rend immdiatement dans latelier, et, tel le semeur dans son champ, circule parmi les machines en rpandant gnreusement la monnaie sur le sol. Stupeur du personnel, qui cesse immdiatement de travailler. Confusion de lencadrement, qui se dit que le patron na plus toute sa tte. Et lui, imperturbable, qui poursuit son chemin et remonte tranquillement dans son bureau. Vingt minutes plus tard, la secrtaire lui annonce que latelier est en effervescence. Une dlgation comprenant un rgleur et deux dlgus du personnel demande le rencontrer.

I1 accepte de les recevoir sur-le-champ, les fait rentrer dans son bureau. Quand chacun est assis, il dclare : a Jai fait les comptes. Ces huit cents
pices de un franc qui provoquent un tel moi reprsentent le cot des composants qui tranent chaque jour sur le sol. Pourquoi ntes-vous pas venu me voir avant, quand ctaient les composants qui jonchaient les alles et non les pices de monnaie ? D

Une perception commune la ralit


Cet exemple nous montre que la perception dun phnomne - et, par consquent, la raction ce phnomne - est affaire dinterprtation. Quand le directeur parcourt latelier jonch de composants, il voit de belles pices de un franc qui vont finir la poubelle. Mais pour ceux qui travaillent en permanence sur le terrain, les composants par terre, cela ne compte pas. Ils ny prtent plus aucune attention. Cest comme sils ne les vyazent plus. Voir les anomalies, nous dit Shigeo Shingol, cest ce quil y a de plus difficile. I1 raconte ce sujet une anecdote. En visitant une entreprise au Japon il lit sur un mur le slogan : Eliminex les 1 sadresse au directeur qui laccompagne : G Monsieur dfatlts et lesgu@llages. I

1. Shingo gying,

.f: cite

O ditions dorganisation

Voir la Ralit

le directeur, votre personnel est-il compos didiots ? . Le directeur, un peu interloqu, affirme que dans son personnel il ny a que des gens
consciencieux. Shigeo Shingo poursuit : Quand les gens voient les dfauts, ils font en gnral leffort de les liminer. Mais le problme - cest l que rside justement toute la difficult - est de les voir. Ce que vous devez inscrire sur votre affiche, ce nest pas Elirninez les dqauts et les gaspillages, mais Cherchez les de@uts et Les gaspilLages.
(( ))

Shingeo Shingo a raison. Et tous ceux qui ont eu faire face des dysfonctionnements dans un contexte oprationnel le savent. Le plus dur, quand il y a des centaines de petits problmes de qualit ou de gaspillage, ce nest pas de les rsoudre mais de les voir. Et sil est si difficile de les voir cest du moins ce que nous enseigne lanecdote des pices de un franc - cest quon ne les considre plus comme des problmes. O n sy est habitu. Cest l le vrai danger. Quand on ne sinquite plus de ce que lon voit, quand les anomalies sont considres comme normales par lensemble du personnel, depuis le prsident jusquaux ouvriers, lorganisation est en pril.

Un dfaut nest pas une faute


I1 existe de nombreuses faons dattribuer les responsabilits au sein dune
entreprise : par produit, par fonction, par mtier, sous forme matricielle, etc. Toutefois malgr la varit des avis dexperts, nous devons nous rsoudre ce quil ny en ait quune qui recueille lunanimit. Celle qui consiste dire : Quand a va bien, cest grce moi. Quand a va mal, cest la faute des autres.
(( ))

O n voit la difficult. Comment demander quelquun dobserver la ralit - et plus prcisment cette ralit qui apparat quand les choses vont mal - si sa raction instinctive est de ne pas se sentir concern ? Comment les ouvriers de lusine visite par Shingo vont-ils ragir devant les panneaux Cherchez les de@uts et Les gaspillages sils se sentent coupables ds quils les voient ? Avant de mettre en place un systme de suivi visuel, il faut donc prendre soin de dpassionner le dbat. Lobjectif est dinstaurer sur le terrain une nouvelle forme de

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

communication, plus objective, moins culpabilisante. De crer ce que les Amricains appellent a fdct-based, not a fdult-based communication. Un dfaut nest pas une faute. Cela ne veut pas dire quil ny a jamais de faute ni que la responsabilit individuelle nest jamais engage. Mais on peroit bien la ncessit de distinguer soigneusement lapproche morale de lapproche factuelle. I1 est illusoire de demander un acteur de devenir lobservateur de son propre processus si lon nattnue pas la composante affective de ce quil observe. La faon dont sont construits les tableaux denregistrement des incidents de qualit sur la ligne de montage de Sandouville illustre bien cette recherche dobjectivit (fig. 5-1). Bien que le rsultat soit inscrit sur la colonne dun poste prcis, le graphique ne porte pas le nom de celui qui tient le poste.

Fig. 5-1 - Usine Renault de Sandouville. Report des dfauts constats au contrle de fin de montage sur le panneau de lquipe.

Est-ce dire que laffichage est anonyme, que la responsabilit individuelle se dissout dans celle du groupe ? Le mcanisme est plus complexe. Quand lun des monteurs va consulter le tableau, il sait parfaitement discerner les chiffres qui le concernent. Mais derrire cette discrtion se profile un principe fondamental, que nous avons dj voqu au dbut du chapitre concern au territoire : une fois affich, les dfauts sont symboliquement reconnus comme tant un problme collectif qui dpasse le cadre de la

O Editions dorganisation

Voir la Ralit

personne. Cest le poste de travail qui retient lattention, plutt que loprateur qui loccupe. O n peroit lavantage quil y a centrer la prsentation sur le poste et non sur lindividu. Un autre monteur, occupant lui-mme de temps autre ce mme poste ou un poste analogue, aura plus de facilit sexprimer sans passion. Si ctait le nom de la personne qui tait inscrit sur le tableau, il aurait tendance porter un jugement sur son collgue, abordant alors le dfaut sous un angle moral, ce qui dtourne la recherche dune solution prventive. En revanche, si cest le poste de travail qui est considr, chacun a le sentiment de pouvoir contribuer par ses propositions un problme qui concerne le groupe dans son ensemble. La critique devient alors plus objective, plus constructive, moins affective2.

Des trsors cachs


Passer dune culture de la sanction une culture du progrs ne se fait pas du jour au lendemain. La formation permet de transmettre le nouveau discours, mais, plus encore, cest lhttitude de lencadrement qui fait office de catalyseur. Car cest lui quil appartient de dpassionner les incidents, de les aborder comme de simples faits. Surtout, cest lencadrement quil appartient de montrer que lon peut employer les incidents comme des donnes permettant dengager un processus de progrs. Dmontrer que les incidents peuvent tre utiles, cest le meilleur moyen de renforcer la capacit dobservation des acteurs3.
~~

2. Pour reprendre une expression image, quand on construit un systme dffichage dinformations concernant la qualit, il faut toujours mettre son chapeau blanc (Edouard de Bono. Six chapeaux pour penser, Inter-Editions. Paris. 1987). Dans ce livre, lauteur explique que pour bien communiquer il faut que les partenaires se mettent daccord sur le mode de communication quils comptent employer. Dire que lon met son chapeau blanc, revient annoncer que lon veutparler des faits. Quand l u n des interlocuteurs dclare j e mets mon chapeau rouge n, cest pour changer des sentiments. /e laisse au lecteur le plaisir de dcouvrir d m s cet excellent ouvrage la signification des quatre autres chapeaux de couleur. 3. Masaaki Imai ne dit pas autre chose quand il afirme dans son ouvrage sur le Kaizen que la premire dmarche entreprendre est de prouver lensemble du personnel que les incidents ont un ctpositif: (c Au Japon >>, explique-t-il, (t il y d un proverbe qui affirme que les problmes sont les cls des trsors cachs . Limage des trsors cachs est parlante. Chacun comprend quun incident a toujours deux faces. Lune est ngative : la production est perturbe. Lutre est positive : lincident contient une information qui, si elle est bien exploite, aidera mieux comprendre le processus et prvenir toute rcidive. Masaaki Imai. Random House. New York, 1986.
(<

0 ditions dorganisation

Lusine saffiche

La socit Simpson est une des plus importantes entreprises amricaines de transformation du bois. En lisire des grandes forts qui bordent la baie de Seattle (Etat de Washington), elle possde une usine de trois mille personnes. Cette entreprise a engag ces dernires annes un important projet pour amliorer la productivit des usines. Le programme repose beaucoup plus sur la mobilisation du personnel, llimination des incidents et des dfauts que sur des investissements coteux. Paul Everett est responsable du projet. Le jour du lancement de lopration, il a runi un groupe douvriers et de contrematres dans une salle et leur a tenu ce discours : Comme vous le savez, il y a chez nous des directeurs, des cadres administratifs, des ingnieurs et des techniciens. Certains travaillent au sige, dautres dans les bureaux de lusine, dautres dans les succursales. Ils possdent des avantages sur vous. Ils ont fait des tudes suprieures, ont des connaissances thoriques sur le bois et sur les machines, utilisent de puissants moyens de calcul et dessais.
(( ))

Pourtant, jai souvent limpression que vous ignorez le principal avantage que vous avez sur eux. Vous tes les seuls . voir directement ce qui sepasse sur le terrain.
(( ))

Une machine qui se drgle, une grume de bois qui sort des tolrances, une srie de planches qui prsente un dfaut : qui dautre que vous assiste ces vnements ? Qui dautre peut les suivre en temps rel ? Qui dautre peut les exploiter alors quils mergent et quils sont encore imprgns de toutes les donnes du contexte ?
((

Cest cela qui fait de vous des privilgis. Vous tes les seuls vivre au milieu defdits bruts. Si vous voulez apprendre les voir, les enregistrer, les interprter, nous pourrons, ensemble, les transformer en progrs.
(( ))

La production est une science exprimentale

Lopinion suivant laquelle les oprateurs exerant leur activit en premire ligne sont les fdntassins du progrs va lencontre de pas mal dides reues. Jusqu ces dernires annes, quand on interrogeait un directeur gnral sur les efforts consentis par son entreprise en matire de progrs industriel, il vous rpondait en termes de machines automatises, daccroissement des capacits de production, de stockages de grande hauteur, de chariots filoguids.
O Editions dorganisation

Voir la Ralit

Progresser, ctait investir. Et investir, ctait squiper, dpenser de largent pour acqurir une technologie ou acheter une nouvelle machine. On concevait mal le progrs sans un gros chque, et plusieurs mois de labeur des services techniques. La rduction des taux de dfectueux, la diminution des consommations, lamlioration du rangement ou de la fiabilit des machines ne rentraient pas dans le champ du progrs. Les entreprises ignoraient les gisements de productivit enfouis dans leurs usines. Cette tendance dvaloriser le progrs par amlioration de lexistant repose lvidence sur une conception errone de la production. Considrant que loptimum de la productivit ne peut natre que de modles sortis tout droits de la planche dessin, on en tait arriv rejeter les connaissances issues dune observation attentive du processus. Tout se passait comme si la production tait une science thorique, alors que ceux qui ont travaill dans une usine savent quelle est, pour une grande part, une science de lobservation. Jusqu ces dernires annes, les entreprises, engages dans un mouvement technocratique, avaient purement et simplement gomm la dimension exprimentale de laction. Aujourdhui, on commence reconnatre cette composante du progrs 4. Et, ds linstant o cette reconnaissance est acquise, tout le reste en dcoule. Paul Everett a raison : lobservation des phnomnes, lattention aux dtails, lenregstrement des incidents, la minutieuse recherche des causes, la validation des hypothses, deviennent des conditions vitales pour que lentreprise progresse.
Rsumons-nous

Voir autour de soi, cela semble simple. Mais il est plus difficile de partager une vision commune de la ralit. Lexemple de ce sol jonch de composants nous a montr que la raction face aux incidents et aux gaspillages est une affaire de perception collective - donc de culture.

4. Nous reviendrons au chapitre 7 sur cette forne depmgrspar amlioration de iexitant.

0 ditions dorganisation

Lusine saffiche

Si le moteur dune machine fait un bruit trange et que le chef dit loprateur Ten occupe donc pas, a a toujours march comme a , ou bien Cest pas ton problme, laisse a aux techniciens D, loprateur cessera de considrer le bruit comme une anomalie. Et le nouvel embauch qui sinquite de voir des pices dfectueuses lui parvenir du fournisseur et qui lon rpond Cest normal, a fait des annes quon a des problmes avec celui-l , aura vite fait de rajuster sa propre ide de la qualit celle qui prvaut dans la socit.
(( ((

((

Nous avons galement not que pour bien observer il fallait aborder les vnements comme des faits, en vitant de crer un contexte culpabilisant. Enfin, il est galement apparu que le bon observateur est motiv par la possibilit dagir sur ce quil voit. Tout mission dobservation doit donc dboucher sur une mission de progrs. Impliquer le personnel dans lobservation visuelle suppose une prparation soigne. Nous allons en examiner les modalits. Celles-ci ont t classes en plusieurs tapes : JVisualiser les standards. JFormaliser le processus. /Enregistrer les incidents. Quant la quatrime rubrique, elle provient de la remarque suivante : pour observer la ralit, il ne suffit pas de voir ce qui se passe autour de soi. I1 est souvent ncessaire de connatre lextrieur de son territoire. Cest la raison pour laquelle nous avons intitul la dernire partie du chapitre voir ailleurs.

Visualiser les standards


Nous avons dj soulign le rle essentiel jou par les standards mthodologiques dans le chapitre consacr la documentation visuelle. En parlant des gammes de fabrication et autres instructions de travail, nous avons rencontr des expressions telles que notre bible , une carte pour se guider ,ou encore un point dappui pour progresser x. Le standard est utile lacteur : il lui permet de formaliser un savoir-faire.
(( ((

O Editions dorganisation

Voir la Ralit

xa*a

Le standard dont il est question ici est utile lobservateur. I1 laide comprendre ltat du systme qui lenvironne : machines, produits, rangements, etc. Son rle est de faciliter linterprtation des faits, et plus prcisment dapprcier sil y a une anomalie face laquelle il faut ragir 5 . Nous comprenons que lexistence dune telle rfrence nest pas indispensable dans une organisation trs hirarchise, o seul lencadrement a vocation interprter la ralit. Elle le devient quand cest la participation du plus grand nombre qui est recherche.

En se donnant comme principe de visualiser systmatiquement les standards de rfrence, la communication visuelle joue un rle dterminant dans ia construction dun systme efficace dobservation.

Lobjectifest de fournir lnsemble de la communaut des rfrences partages pour observer la ralit.
Par exemple, au lieu de dire : I1 est vraiment sale, cet atelier D, on affiche lentre des photos prises le jour o il tait vraimentpropre.
((

Au lieu de dire Cest mal rang D, on trace sur le sol des zones, de faon ce que chacun sache ce que signifie lexpression un atelier bien rang (ce qui na rien dvident, chacun ayant souvent sa propre ide du rangement).
((
(( ))

Au lieu de dire Encore des pices qui tranent par terre , on cre des bacs dont lafonction est de recueillir les composants perdus (fig. 5-2). Au lieu de dire : Surveille bien laiguille, si elle monte, tu mappelles , on cre une srie de couronnes en carton avec des zones standards vertes et rouges, que lon fixe sur le cadran (fig. 5-3). Et on en profite pour afficher le tlphone des personnes joindre en cas dincident.
((

((

5. Il est intressant de noter la dfinition que donne les Japonais du contrle visuel : le contrle visuel fournit un standard visible de telle faon que nimporte qui, au premier coup dil, puisse dire sil y a une anomalie. (Canon Production System. Productivity Press. Stamford, Connecticut. 1387). On retrouve dans cette depnition trois points cls : le standard est visible, lanomalie est visible, et chacun peut jouer le rle dobservateur.

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

Fig. 5-2 Usine Facom de Nevers. Petit bac install dans l'atelier pour rcuprer les pices sans affectation.

Fig. 5-3 - Usine Facom de


Nevers. Cadran de contrle de pression d'huile. La zone autorise est marque en vert, la zone interdite en rouge.

Fig. 5-4

- Cinq tages de progression vers le contrle visuel (d'aprs Ryuji Fukuda). a) Les valeurs standards sont inscrites sur une feuille distincte des cadrans. b) Les valeurs standards sont reportes sur les cadrans. c) Les valeurs standards sont reportes en couleur sur I'instrument. Mais il faut surveiller chaque cadran sparment. d) La comparaison aux valeurs standards peut tre faite d'un seul coup d'il, mme de loin. e) Quand un des instruments s'carte du standard, un signal d'alarme est activ. Selon Ryuji Fukuda, cette dernire forme de contrle est celle qui doit prcder l'automatisation.

ETAPE 1

ETAPE

35

+gLQ
45
55

ETAPE4

ETAPE 5

. .
O Editions d organisation

Voir la Ralit

ATRICE

Fig. 5-5 - La photographie instantane est largement employe, lusine Valo de la Suze-sur-Sarthe. Elle permet la fois de dfinir des standards, comme dans le dessin
ci-dessus, et de photographier des anomalies.

Formaliser le processus de raction


Le processus de raction comporte trois phases : JTransmettre linformation rapidement. JVisualiser les messages sur le terrain. JFaire partager linformation par le groupe. Les avantages de ces trois tapes mritent dtre rappels.

En premier lieu, ragir vite, cest viter que le dfaut ne dure. Comme les
machines automatiques sont de plus en plus nombreuses, la surveillance directe par loprateur devient difficile. Une machine qui se drgle, une erreur de positionnement : plus vite on intervient, moins lourds sont les dgts. Ensuite, ragir vite et sur le lieu, cela aide rsoudre le problme de fond. Toutes les tudes montrent en effet que les chances de dcouvrir les causes relles dun incident diminuent trs rapidement quand on laisse scouler un

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

dlai avant lanalyse. Deux semaine plus tard, personne ne se rappelle les circonstances exactes de lvnement. Un peu comme un dtective arrivant sur place trois mois aprs un crime. I1 aurait peu de chances de retrouver des indices, et encore moins dentendre des tmoins fiables. Enfin, tenir lensemble du personnel inform des vnements qui se droulent dans latelier offre deux avantages.

Le premier est daccrotre la capacit dintervention. Celui qui est le plus proche peut ragir.
Le second est dordre culturel. Quand tozlt le monde voit que les pices dfectueuses sont dsignes comme telles et que lon cesse sur le champ de les produire : quand tozlt le monde voit que la machine qui a une fuite d h d e est immdiatement arrte : quand tozlt le monde voit que que les composants plastiques qui tranent sur le sol sont ramasss ; quand tant le monde voit le fournisseur qui livre des mauvaises pices venir sexpliquer lusine (voir en fin de chapitre) ;bref, quand tout le monde est mme dobserver la faon dont le groupe ragit face aux vnements, ce nest pas seulement de linformation qui circule : mieux que par le plus loquent des discours, cest le gstme de valezlrs de lentreprise qui se forge.
Un exemple :le
N

Bon au poste B

Une ligne de montage de vhicules comme celle de Renault Sandoudle est une forme dorganisation particulirement rigide, se prtant mal des modifications dans la faon de travailler. Le changement intervenu rcemment sous le nom de Bon azlposte en prsente dautant plus dintrt. Jusqu ces derniers temps, quand un monteur narrivait pas fEer correctement une pice sa consigne tait de laisser la voiture telle quelle. Tous les cents mtres environ une quipe de retoucheurs tait charge de rparer le dfaut et le vhicule poursuivait son chemin sur la chane. Le retoucheur perdait beaucoup de temps. Daccord parce quil lui fallait localiser le dfaut. Ensuite parce que le premier dfaut avait souvent empch le montage correct dautres pices, ce qui alourdissait dautant le travail de retouches.

O ditions dorganisation

Voir la Ralit

Au dbut , explique un responsable, N le nouvel embauch prvenait le chef quand il narrivait pas monter une pice. La rponse ne se faisait pas attendre (( Te casses pas la tte, va, cest le boulot du retoucheur . Alors le jeune gars, nayant aucune raison de pousser les retoucheurs au chmage, ne faisait aucun effort pour que les choses samliorent.
Maintenant, la ligne est quipe dun dispositif dalerte. Quand un monteur rencontre une difficult, il actionne le signal (fig. 5-6). Le chiffre sallume sur le tableau (fig. 5 7 ) et un assistant technique vient laider. Lobjectif est que le vhicule soit Bon azlposte o il est mont. Do le nom donn cette forme dorganisation.

Fig. 5-6 - Usine Renault de Sandouville. Cordon permettant de transmcttre le signal


en cas dincident.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

INDICE DE QUALITE DE LATELIER

I---

SIGNAL DINCIDENT
/

Fig. 5-7 - Usine Renault de Sandouville. Vue du systme de signalisation des incidents.
Cette procdure du Bon au poste semble banale ? Cest vrai. Pourtant elle modifie profondment les habitudes. JTout est fait pour quun vhicule soit bien mont du premier coup. JGrce au signal lumineux, en cas de problme, chaque membre de lquipe est inform. Si tout va bien, cela se voit. Si tout va mal, cela se voit galement. Chacun prend conscience de la faon dont latelier fonctionne dans son ensemble. /Lquipe ne se contente pas dintervenir pour colmater les brches. Elle enregistre chaque intervention, de faon trouver des solutions durables (fig. 5-11).

Q ditions dorganisation

Voir la Ralit

JEnfin lexistence mme du dispositif est en soi un message. I1 suffit de regarder les lampes sallumer pour comprendre que quelque chose a chang. A Sandouville, chacun sait dsormais quil ne suffit pas de faire un travail : il faut le faire bien.
En panne sur lautoroute

Comme nous lavons soulign prcdemment, mettre en place un dispositif de cette nature nest pas seulement une action technique. Cest aussi un acte de culture. Do limportance que revt dans un tel projet la phase prparatoire. Une prparation ncessairement collective, laquelle toute lquipe de production doit tre associe. A Sandouville, ltude du Bon LZUposte a t faite par une premire unit qui a servi de chantier pilote. Ainsi, il a t plus facile par la suite de diffuser lopration sur toute la ligne. Un groupe de travail comportant des oprateurs et des techniciens sest runi plusieurs reprises, jusqu ce que le projet soit au point. Des discussions animes ont eu lieu. A un moment, une proposition a t faite pour complter le signal lumineux par une alarme sonore. Mais un oprateur a mis une objection : Imaginez un peu, tous ces coups de klaxon dans latelier, imaginez le drangement .Alors un autre membre du groupe lui a rpondu : a nous drangera toujours moins que le gars qui tombe en panne sur lautoroute parcequil y a eu un dfaut au montage.
((

((

))

Un retour dinformation par laval

Le principe de la qualit la source voudrait que seules des pices conformes poursuivent leur chemin dans lusine. E n pratique, pour des raisons dordre technique, cet objectif nest pas toujours ralisable. Il y a parfois des dfauts dusinage qui ne sont dtects quaux essais. Mais lobjectif de la visualisation reste identique : faire revenir le plus vite possible linformation vers lopration dorigine, et lafficher sur un tableau pour que tout le monde la voit (fig. 5-8).

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 5-8 - Usine Renault de Sandouville. Sur la ligne de montage, lindice qualit est
mesur rgulirement par audit dun vhicule prlev en bout de ligne. Toutes les deux heures, un agent vient inscrire sur un tableau les donnes relatives ce qui a t produit dans lunit (cest--dire dans une section de montage qui regroupe environ vingt personnes). Ainsi, chaque monteur voit immdiatement si lunit laquelle il appartient a fait du bon travail.

Des machines qui parlent

Le systme de visualisation de la ligne de montage de Sandouville centralise les informations relatives une dizaine de poste de travail. Dans dautres cas, il est possible dinstaller des dispositifs plus simples. Ce sont des lampes tricolores, places sur chaque machine. Le nom japonais est Andon, ce qui signifie lanterne. Kiyoshi Suzaki6 affirme que le but de la lanterne est de guider le marcheur en clairant les anomalies. Une formule potique, qui voque la volont de faciliter la surveillance des oprations par lensemble des acteurs.
6. Kiyoshi Suzaki. In the process of challenge, and the use of the jidoka concept. Revue de IAssociutionf a r Manufacturing Excellence (Arne) 1388.

O Editions dorganisation

Voir la Ralit

Lide dune surveillance collective est rcente. Dans certaines usines, on continue appliquer la vieille quation : un homme = Une machine. Une quation valable au temps du travail manuel, mais qui est obsolte avec les machines automatiques. Le systme de communication entre lhomme et les machines doit voluer, afin de permettre une surveillance plus efficace et plus conomique. Le responsable du dpartement montage lusine Renault de Sandouville exprime de faon image lavantage quoffre un bon systme de communication entre lhomme et les machines : Jai pris conscience de la nature exacte du phnomne rcemment D, indique-t-il. Le tlphone de mon bureau tait en panne de sonnerie. I1 tait possible de tenir une conversation, mais je ne pouvais tre averti par le signal sonore. O r jattendais ce moment-l un appel important. Et comme je savais que le tlphone ne sonnerait pas, je devais rester inactif prs de lappareil, soulevant de temps autre le combin pour voir sil y avait quelquun au bout de la ligne.
(( (( ))

Jai pens alors certains quipements datelier, sur lesquels loprateur a peu faire la majeure partie du temps. Une intervention ponctuelle est suffisante, quand la machine a un problme, ou pour remettre de la matire. Mais alors que les machines ont techniquement progress, elles ont conserv un systme de communication ancien. Loprateur doit tre prsent pour surveiller le fonctionnement. Exactement comme mon tlphone sans sonnerie.
((
))

Pour quelques dollars de plus

Une socit amricaine a trouv une faon originale de faire passer le message relatif aux trsors cachs. Sur les postes de montage ont t installes des lampes de signalisation tricolores. I1 sagit de ces lampes Andon, que les oprateurs allument quand ils rencontrent une difficult. Quand les lampes furent en place, le directeur constata que les ouvriers hsitaient dclencher le signal. Loprateur avait gard les anciens rflexes,

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

il nutilisait presque jamais les lampes par peur de dranger. Grave dans les
ttes, la consigne restait celle du pass : ne pas faire de vagues, ne pas arrter le travail.

Le directeur cherchait un moyen original pour transmettre la nouvelle philosophie. I1 a eu alors lide de fixer sur chaque lampe un autocollant avec le signe du dollar. Le message est clair. Malgr la perturbation due larrt du travail, la lampe signale une occasion de gagner des dollars. A condition, bien sr, de trouver ensuite une solution durable pour viter le retour de lincident (fig. 5-9) Fig. 5-9 - Un signal lumineux original

- Lusine Reydel de Gondecourt a quip son atelier dinjection dun s strne de communication qui errnet davertir directement le service de annage quand un incident se pro uit sur une machine. Sur le panneau lumineux d h e un message dexplication : typ,e de panne, localisation, cause de larrt. Le panneau nest pas uniquement destine aux dpanneurs, car ils pourraient aussi bien se renseigner en arrivant sur la machine, ou par tlphone. Lobectif de la visualisation est de sensibiliser lensemble de ceux qui sont dans atelier aux incidents qui concernent les machines. Ainsi, celui dont la machine est en panne a le sentiment dtre moins isol. Son problme est aussi celui des autres.
Fig. 5-10

die

! i

O tditions dorganisation

Voir la Ralit

Intervenir avant laccident

Certaines entreprises se sont donnes comme ambition dintervenir avant mme que lincident ne survienne. Ragir ds les premiers signes avantcoureurs de lincident, cela porte en japonais le nom Warusa-kagen. Ce terme dsigne des anomalies qui nempchent pas de travailler, mais dont la dtection permet de prvenir la panne et de mieux comprendre le fonctionnement du matriel. Cest vrai que face une anomalie sans consquence, nous avons souvent tendance continuer comme si de rien ntait : Attendons, on verra bien ce qui se passe. Un peu la raction du conducteur qui dcouvre un bruit trange dans son moteur, mais qui attend dtre en panne pour ragir. Pourtant, toute anomalie est une information, un message qui permet dviter des ennuis plus srieux.
((

))

Masaaki Imai8 rapporte que dans un atelier de lusine Tokai Rika, les oprateurs sont encourags signaler tous ces quasi-problmes que sont les Warusa-kagen. Pour renforcer la campagne de dtection, la direction a dcid de considrer le nombre de ces avertissements sans fiais comme un indicateur de la capacit dobservation du personnel de latelier. En un an lusine en a recens cinq cent trente quatre, qui auraient conduit sans leur rvlation prcoce de graves incidents de production.
(( ))

Enregistrer les incidents


Quand lquipe de Renault de Sandouville a prpar le projet du Bon au poste, elle a pris soin de prvoir un dispositif pour noter et analyser les incidents. Un tableau de papier a t install prs de la ligne (fig. 5-1 1). Tous les dfauts sont relevs, et classs par origine sous forme de diagramme. Le rsultat a t positif. Lanalyse systmatique a permis de trouver les causes majeures des dfauts et dy remdier. Au bout de quelques semaines, le taux de dfectueux a suffisamment baiss pour supprimer les oprations de retouches. Les retoucheurs ont t affects des postes plus utiles tels que lassistance technique aux units et la formation des oprateurs.

8.Kaizen. Re? cite

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 5-11 - Usine Renault de Sandouville. Tableau danalyse des incidents install prs de la ligne de montage.

Conseils pratiques

Si lon ne veut pas que lenregistrement cesse rapidement faute de temps, il faut concevoir un document de saisie particulirement simple remplir. Bien structurer un document de saisie prsente plusieurs avantages. Dabord loprateur gagne du temps la saisie. I1 peut employer des symboles prpars lavance : pastilles magntiques, couleurs, etc. Ensuite, le simple fait de nommer en commun les dfauts (et de les prsenter physiquement, prs du tableau, comme le fait Citron, fig. 5-13) aide les considrer de faon objective. Pralable indispensable si lon veut traiter les problmes sans passionner le dbat.
Autre avantage : tablir la liste complte des dfauts possibles, les classer sous forme de diagramme de Pareto, est une faon de motiver les oprateurs chargs de faire la saisie des donnes car ils participent ainsi concrtement lanalyse.

O ditions dorganisation

Voir la Ralit

= A -

Fig. 5-12 - Chaque fois que loccasion se prsente, il est avantageux daccompagner
le document denregistrement dun dessin ou dune photo du produit avec la localisation des dfauts les plus courants. I1 suffit ensuite de mettre des croix dans les zones appropries.

Remarque
Certaines entreprises prferent enregistrer les incidents sur un cahier. Cette solution prsente lavantage du gain de place, et facilite une exploitation ultrieure. Mais un tableau visible de tous est prfrable. Quitte reprendre ensuite les donnes de synthse sur ordinateur. Ajoutons quil nest pas toujours ncessaire de mesurer tout avec prcision. Ainsi pour enregistrer les arrts dune machine, il suffit de mesurer la dure exacte des arrts suprieurs un quart dheure. Les autres sont simplement compts par des croix dans les colonnes. Compte tenu de leur faible valeur et de leffet statistique d leur nombre, leur traduction numrique est une reprsentation assez fidle de leur rpartition en dure. Enfin noublions pas que nous avons fait lachat dun appareil photo pour dfinir des standards de qualit. Comme rien ne vaut le choc des photos, autant utiliser cet appareil pour enregistrer des faits intressants.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Une pice mauvaise, une palette abme, un dispositif qui se drgle : autant dindices quil est prcieux de saisir sur le champ. La photo est colle sur la feuille qui dcrit lincident, ou fixe magntiquement sur le tableau denregistrement. Lavantage est double. La photo capte lattention de ceux qui passent, et elle aide comprendre le phnomne observ.

Fig. 5-13- A lusine de Citron de Caen, un grand tableau est install dans latelier pour analyser des problmes de qualit. Les sphres poses sur le prsentoir prsentent toutes un dfaut diffrent. Le nom du dfaut est inscrit sur ltiquette. Cette prsentation offre deux avantages. En premier lieu, nimporte qui peut facilement identifier un dfaut et reporter les valeurs sur le tableau denregistrement. Ensuite, tous ceux qui passent devant le tableau comprennent la nature des difficults rencontres par lquipe.

Lutilisation des fiches

Voici une mthode utilise dans certaine usines pour enregistrer les incidents (fig. 5-14). Des fiches bleues, jaunes et vertes sont mises la disposition du personnel de latelier. Celui qui dcouvre une anomalie rdige une courte phrase dexplication puis attache la fiche avec un fil de fer sur lquipement ou lobjet concern. Elle restera en place jusqu ce que le problme soit trait.

O Editions dorganisation

Voir la Ralit

Les trois couleurs correspondent trois niveaux de comptences. Si lquipe peut corriger elle-mme le problme, la fiche est verte ; si elle doit faire appel au technicien datelier, la fiche est jaune ; quand elle est destine au service maintenance, elle est bleue. Le reprage par la couleur permet de faire un tri visuel. Chacun voit immdiatement les fiches qui le concernent. Un double carbon de la fiche permet de conserver une description de lincident.

3 fichesde couleurs diffrentes

Fixation sur lquipement concern


Fig. 5-14 - La technique des fiches dincident. Chaque anomalie sur un quipement
donne lieu la fixation dune fiche colore, qui demeure en place jusqu ce que lincident soit trait.

Remarque

La technique des fiches est souvent employe pour prparer une opration de rangement. Chaque objet qui nest pas sa place ou dont lutilit nest pas dmontre est signal par une fiche rouge. Aprs deux semaines, tous les objets ayant une fiche sont passs en revue pour tre tris, rcuprs ou vacus.
Variante

r s proche de la prcdente, cette mthode sen distingue par le regroupement des fiches sur un tableau (fig. 5-15). Elle est mieux adapte quand lanomalie ne se prte pas la fxation dune fiche sur un objet. Elle permet en outre de trier les fiches, de les marquer par un code, de les classer par priorit ou par thme.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Secteurs support
7

; i

__--Parties de

Fig. 5-15 - Les fiches dincidents sont classes suivant deux axes. Horizontalement (A, B, etc.) suivant le service concern (Qualit, Maintenance, etc.). Verticalement
suivant lopration concerne, dans le cas dun processus divis en plusieurs tapes.

Maintenir le contact

Le fait de noter les informations ne dispense pas du contact quotidien au sein de lquipe. Certaines informations relatives au processus ne peuvent pas tre dcrites explicitement, il faut donc les changer de vive voix. Loprateur gagne d u temps ne pas tout crire, mais il faut alors que les contacts soient frquents. La socit J. Reydel, Gondecourt, a instaur le principe de la minute qualit . Toutes les heures, lensemble de lquipe interrompt le travail pendant une minute. Durant cette minipause, chacun indique ce quil a observ sur son poste. Les remarques juges intressantes sont notes sur le cahier de lquipe, et traites lors dune runion ultrieure.
((

O ditions dorganisation

Voir la Ralit

A lusine Physio-Control (Seattle, U.S.A.), des runions quotidiennes


dquipe ont lieu pour commenter les problmes rencontrs dans la journe.

En tte de chaque ligne de montage se trouve un tableau de papier (fig. 5-16). Les membres de lquipe qui rencontrent une difficul dcrivent de faon abrge lincident. Suivant la catgorie de problme (quipement, opration, matire), linscription est faite avec un feutre de couleur diffrente, ce qui en facilite lexploitation. A lissue de la runion, les problmes suivre sont enregistrs en informatique.
Avant, nous rencontrions dans une journe de nombreux petits problmes, par trs graves, et nous ne les notions jamais D, indique une opratrice de lquipe de montage. O n ne pouvait pas dranger le chef dquipe chaque fois, et en fin de journe, lincident nous tait sorti de la tte. Maintenant, cest devenu un vritable rflexe. Chaque fois que nous constatons une anomalie quelconque - des composants mal tris, un problme doutillage, un dossier incomplet - nous le notons sur le tableau. Ainsi nous sommes sres que le problme ne sera pas oubli.
<<
<(
))

Fig. 5-16 - Usine Physio-Control (Seattle). Tableau denregistrement des problmes.


Le petit drapeau (rouge) visible en haut du tableau a un usage prcis. Quand une difficult srieuse na pu tre rsolue rapidement, il est lev. Cest le signe pour tous - autres quipes, techniciens, cadres - que lquipe a rencontr un problme critique, qui mrite une attention particulire et une aide collective.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Voir ailleurs
Voir la ralit, cela consiste se doter dune capacit dobservation et dinterprtation de son environnement. Mais se limiter son environnement proche est souvent insuffisant. I1 faut galement comprendre comment les choses se passent en amont et en aval de sa propre activit. Lenvironnement visible prend un sens plus large. Voir la ralit, cest aussi voir ailleurs. Cest lavis du directeur des achats de cette importante usine de fabrication de cognac. a Nous avions souffert plusieurs reprises dincidents dus des tiquettes de bouteilles mal dcoupes par limprimeur , explique-t-il. Chez ce dernier, loprateur - malgr les recommandations du cahier des charges - empilait sur la presse une trop grande quantit de feuilles. A chaque fois, on le signalait au service commercial de notre imprimeur. Quelques semaines plus tard, aprs des changes de courrier et beaucoup de temps perdu dans des runions striles, nous recevions finalement une rponse de principe, mais aucune amlioration sensible nen rsultait.
(( ))

Cest la rptition chronique des incidents qui va inciter cette entreprise remettre en cause le circuit de communication traditionnel. Nous commencions prouver un doute , explique le directeur des achats. Loprateur dcoupant les tiquettes sur le massicot avait-il pris conscience des difficults provoques par son manque de rigueur ? Fallait-il continuer communiquer exclusivement par lintermdiaire des circuits habituels, ou devions-nous trouver un moyen plus direct ?
(( ((
))

A la suite de ces rflexions nous avons ralis un film vido , prcise le responsable. La dure est de douze minutes, la ralisation simple, le budget rduit. Sur la vido apparat ce qui se passe sur notre ligne de conditionnement quand il y a des tiquettes mal dcoupes. Le systme dalimentation qui se bloque, la colle qui dborde, la chane qui sarrte pendant que le constructeur de la ligne vacue les paquets dtiquettes chiffonnes. Un vrai dsastre !
(( (( )) ((

Et ce dsastre D, ajoute-t-il, pour la premire fois, loprateur charg de la


((

fabrication des tiquettes pouvait le voir lui-mme, sans intermdiaire. Auparavant il aurait reu des recommandations de son chef, lui-mme prvenu par le directeur de production, lui-mme inform par le directeur commercial. Maintenant il ny a plus besoin de longs discours. I1 suffit de voir pour comprendre.
))

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

'I

Fig. 1-1 Utilisation de la technique flash pour la reprsentation d'un message simple. Chaque pastille colore correspond un jour du mois (Seita, usine de Nantes).

Fig. 1-2 Pourquoi crire quand on peut dessiner ? Au service approvisionnements, chaque fournisseur principal se voit attribu un animal. Le dessin sert reprer le tiroir et identifier le fournisseur en d'autres occasions (Toshiba, usine de Dieppe).

O ditions d'organisation

Lusine saffiche

Fig. II -1 Le tableau de comptences est affich dans chaque unit de production. II indique pour chaque quipier (ligne) le poste ou la comptence quil sait tenir ainsi que le degr dexpertise correspondant (carr plus ou moins rempli) (Somfy, usine de Cluses).

Fig. 11-2 Afficher le cot des produits en cours de fabrication permet de prendre conscience de la dimension conomique de la production (Sandvik, usine de Nogent).

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 111-1 Vue densemble de lespace de communication pris en charge par chaque petite unit de production. Celle-ci y affiche sa mission, son identit, ses effectifs, ses procdures, ses rsultats et ses projets (Somfy, usine de Cluses).

Fig. 111-2 Une runion quotidienne de dix minutes rassemble lquipe dans lespace de communication (Somfy, usine de Cluses).
O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. IV Prsentation des produits fabriqus par lunit de production


(Somfy, usine de Cluses).

O Editions dorganisation

L'usine s'affiche

Fig. V Dans l'espace de communication sont affiches les photos des membres de l'quipe ainsi que leur fonction (Somfy, usine de Cluses).

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

..

Fig. VI- Tableau de progrs install dans un service logistique. Chacun est invit noter ce qu'il observe dans son travail (post-@jaune). Une solution
peut tre propose (post-ip bleu). Le suivi est assur pendant la mise en uvre (Somfy, usine de Cluses).

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

A ROULE

---..
Y

- ... ..

- .--

. . ,

L i

L..

. A

,.'

. I

* .

Fig. VI1 Utilisation d'un flash imag pour souligner la tendance des rsultats (Somfy, usine de Cluses).

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

Fig. Vlll Le comit de direction de l'tablissement fait chaque mois une tourne des diffrents secteurs pour slectionner la meilleure ide. L'quipe gagnante est charge de la prsenter devant l'ensemble du personnel. Un tableau situ l'entre de l'atelier conserve une trace des rsultats (Toshiba, usine de Dieppe).

O Editions d'organisation

Voir la Ralit

Selon le directeur des achats, les rsultats ont t tonnants. Non seulement la qualit sest rapidement redresse, mais nous avons mme eu la surprise de recevoir des suggestions de certains ouvriers des fournisseurs, qui, dcouvrant sur le film notre faon de procder, nous ont fait des propositions damlioration. Devant le succs de cette opration, nous avons ralis dautres vidos : une pour chaque famille de produits achets.
<(

))

Le courant passe

Cette ouverture sur lenvironnement de travail suppose une profonde volution culturelle. Pendant des annes, les ateliers ont vcu en vase clos, replis sur eux-mmes. Les oprateurs, les chefs dquipe, les contrematres sortaient rarement de leur secteur, entretenaient peu de rapport directs avec leurs partenaires. La hirarchie et les services fonctionnels dtenaient le monopole des contacts extrieurs. Le cloisonnement tait inscrit dans la logique de !organisation. Aujourdhui, la situation change. La ncessit de progresser, le besoin de mobiliser lensemble du personnel pour relever les dfis conomiques font tomber les cloisons. Les clients et les fournisseurs rentrent dans lusine, communiquent directement avec leurs correspondants. Et des membres des quipes de production se rendent chez les clients, pour voir comment sont utiliss les produits quils fabriquent. Les tabous cdent devant un nouvel impratif : produire mieux.
Les rsultats de ce dcloisonnement sont spectaculaires. Comme le montrent

les exemples qui suivent, une chose est claire : i l s u f i t de rtablir le circuitpour que le courant passe.

Contact avec les fournisseurs


Des fournisseurs dans les ateliers

Cest un euphmisme de dire que les fournisseurs de lentreprise ont peu de contacts avec les ateliers. Ils habitent sur une autre plante. Lloignement ne se mesure pas en kilomtres, il se mesure en temps. Quand lusine tlphone en semaine 22, le fournisseur a son agenda ouvert la semaine 36. Quand lusine juge la qualit de la matire fabrique en fvrier, le fournisseur prpare celle de mai. Ils vivent dans des mondes distants dun quart danne lumire. Quel espoir ont-ils de se rencontrer ?
O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Ce nest pas un hasard si les entreprises qui ont fait le choix du juste temps ont t amenes rviser profondment leur systme de relations avec les fournisseurs. Quand le stock nest plus l pour amortir les incidents, les ateliers du fournisseur et du client sont en prise directe. I1 devient vital de ragir vite et de trouver des solutions aux problmes. La communication change. I1 nest plus possible de faire transiter toute linformation par les services dachats et de ventes. Une nouvelle forme de coopration fonde sur des contacts directs datelier atelier voit le jour : lobjectif est de traiter les problmes au niveau o ils ont le plus de chances dtre rsolus. Quand lusine Nummi de Fremont (Californie) a chang de stratgie pour adopter le modle Toyota, les fournisseurs ont t invits tre davantage prsents dans les ateliers. Auparavant ils navaient que peu doccasions de se rendre lusine. Selon le directeur de la qualit de L.T.V. Steel, qui fournit lacier lusine Nummi, ces visites permettent daborder directement les sujets cls, de recevoir une information et un feed-back de premire main, et de comprendre la philosophie du client mieux que par des discours. Les contacts ne sont pas limits aux cadres, Plus de trente oprateurs ont visit Fremont en un an. O n avait eu au dpart quelques problmes avec des bobines refuses D, indique mon interlocuteur qui ajoute : si les problmes ont t rgles si rapidement, cest parce que nous recevions en permanence une information rapide, prcise, et fiable, court-circuitant tous les intermdiaires.
(( (( ))

Leffort fait par L.T.V. Steel pour se rapprocher des quipes de production de son client est visible sur le terrain. Quand on se dirige vers le fond de latelier demboutissage, prs de lendroit o les bobines attendent dtre montes sur les presses, on aperoit un grand tableau de deux mtres sur trois (fig. 5-17). Sur ce tableau - prpar par le fournisseur - sont prsents des chantillons de tle. Chaque carr de tle, denviron trente centimtres de ct, illustre un dfaut caractristique de la matire. Le nom du dfaut y est inscrit en toutes lettres.
( (

Jai fait installer ce panneau

indique le responsable, afin que les quipes


( (

O ditions dorganisation

Voir la Ralit

de production de notre client parlent avec nous le mme langage. Ainsi, en cas de problme, la communication est plus facile. Sur le panneau prpar par L.T.V. Steel figurent galement des textes illustrs avec des photos qui expliquent le processus de fabrication de lacier. Grce ces explications, les membres des quipes de Nummi comprennent mieux les relations entre la fabrication de lacier telle quelle est faite chez L.T.V. Steel et lemboutissage dont ils ont la charge.
)) ((

))

Fig. 5-17 - Tableau install dans latelier demboutissage (Nummi, Fremont) prsentant le processus de fabrication du fournisseur et les principaux dfauts courants.

Le point de rencontre fournisseur

Quand elle a entrepris de renforcer les contacts directs avec les fournisseurs, lusine Renault de Sandouville a choisi de crer des points de rencontre dans les ateliers (fig. 5-18). Lobjectif de faire venir les fournisseurs sur le terrain et de les impliquer dans la rsolution des problmes que rencontrent les ateliers.
((
))

0 ditions dorganisation

Lusine saffiche

Le point de rencontre est constitu dun bureau, situ prs des lignes en montage. Les dossiers du fournisseur sont disponibles sur place, et lextrieur est affich le planning des rencontres prvues dans la semaine ainsi quun tableau rcapitulatif des diffrents problmes en instance avec les fournisseurs. Quand un fournisseur se prsente , affirme un responsable dunit, la premire chose quil fait cest daller voir le tableau. Si je le vois plir, cest en gnral parce quil a vu que son concurrent tait dans le vert alors que lui a pas mal de rouges (le tableau de suivi des problmes est analogue celui prsent sur la fig. 7-4) .
(( ((

Fig. 5-18 - Usine Renault de Sandouville. Point de rencontre fournisseurs.


Au dbut, les fournisseurs ne venaient lusine quen cas de problme.
Maintenant, lhabitude est prise, ils viennent rgulirement pour rester en contact. La runion est pilote par un membre du dpartement montage, qui assure la liaison avec le service achats. Le chef dunit participe la runion, et, quand la discussion aborde un problme pratique, tout le groupe va sur la ligne discuter avec loprateur.

O ditions dorganisation

Voir la Ralit

Avant, les gens de la ligne taient totalement isols D, explique une des employes charge danimer cette relation avec les fournisseurs. Maintenant, sil y a une difficult avec un produit achet, je tlphone directement latelier du fournisseur qui fabrique nos composants. Si mon interlocuteur a un doute sur la ralit du problme, je lui dis Venez donc voir, puisque ce sont vos pices. Peut-tre arriverez-vous les monter, car jen suis incapable.
(( <( (( ))

Depuis que le nouveau systme est en vigueur D, poursuit mon interlocutrice, jai constat une nette amlioration de la qualit. Surtout, les fournisseurs sont beaucoup plus attentifs ce que nous leur disons.
<( (( ))

Attentifs ce que les quipes de montage leurs disent, les fournisseurs ont de bonnes raisons de ltre. Comme me le confiait rcemment un fournisseur de Renault : N Imaginez la situation. Nous sommes appels sur une ligne pour un problme de qualit. Tout autour de nous, les postes qui montent nos pices. Dur, dans ces conditions, mme pour un excellent vendeur, de nier le problme ou mme simplement de le minimiser. Dur, de noyer le poisson en voquant les conditions de prix pour lan prochain. Le dfaut est l. Les gars peuvent pas travailler correctement. Cest la seule chose qui compte.
))

Contacts avec les clients


Le tmoignage qui suit ma t rapport par le professeur Robert Millen, de la North Eastern University de Boston. I1 illustre lintensit des relations qui stablissent quand le producteur rencontre le vritable utilisateur des produits quil fabrique.
Nous sommes dans une usine darmement, situe au sud de lAngleterre, pendant la Deuxime Guerre mondiale. Des ouvriers, penchs sur les carlingues, assemblent les chasseurs Spitfire qui vont partir dans quelques semaines au combat. Au fond du hall, un groupe de visiteurs savance. Les ouvriers, concentrs sur leur minutieux assemblage, poursuivent leur tche sans lever la tte. Cest quil y en a eu, depuis des mois, des visites du ministre ! Des gnraux galonns et des bureaucrates ttillons, qui venaient sassurer que la production se droulait bien, que les procdures taient respectes, que lAngleterre tait dfendue. Dans latelier de montage personne ne bouge.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Soudain, au bout de lalle, on entend un brouhaha. Et des cris, des vivats qui rsonnent dans le hall glacial. Le groupe se rapproche. Ce sont les pilotes. Quatre pilotes de chasse, dans leur combinaison de vol. Que disent les pilotes aux monteurs ? Ils racontent le dpart pour les missions. Le moteur qui ronronne, lavion qui slve lentement dans la brume de laube. Les ouvriers coutent, les outils la main, immobiles. Les pilotes racontent les duels, la manette des gaz tire fond, la confiance dans le moteur qui hurle, la main qui se crispe sur le manche, lavion qui se cabre, les poursuites, les feintes, les piqus. Et le soulagement, le soir, de retour la base. Que disent les pilotes aux ouvriers ? Ils leur disent merci. Merci de votre attention. Merci, car sans votre vigilance nous ne serions plus l pour vous dire merci.
Des ouvrires dans les supermarchs

Votre entreprise ne fabrique pas des avions de combat ? La socit Fleury Michon non plus. Elle fait de la charcuterie premballe et des plats cuisins dans ses usines de Vende. Mais ses dirigeants ont probablement jug quil y avait toujours un pilote au bout de la ligne et quil tait important pour le personnel de production de rencontrer les consommateurs. Curieusement, quand nous les emmenons voir les produits dans les supermarchs, les ouvrires ont un esprit trs critique, affirme le directeur de la communication. Lorganisation de contacts directs avec les clients est une exprience trs positive. Comme si le fait de se retrouver de lautre ct de la barrire, la place du consommateur, les rendait trs sensible la qualit.
((

Un dfaut mineur, une tiquette de travers, un produit mal positionn dans lemballage, qui leur aurait paru acceptable latelier, l, dans le bac des produits frais, cest une vision inacceptable.
((

))

Cest toute une stratgie de communication qui a t labore par Fleury Michon pour renforcer les contacts entre le personnel de production et les clients. Le mot dordre est : les gens doivent se rendre compte directement, ils doivent voir par eux-mmes la ralit.
(( ))

Rcemment, des employs de lexpdition ont t visiter des grandes surfaces en compagnie des reprsentants. A leur retour, ils ont runi leurs collgues

O ditions dorganisation

Voir la Ralit

pour leur raconter larrive dun vingt tonnes dans la cour encombre, le dchargement toute vitesse, le rangement des colis, et tout le circuit administratif des bordereaux et des factures. Nous comprenons mieux les exigences de nos clients et son souci du dtail ! , ont-ils conclu la fin de leur expos.
((

Pour complter son dispositif de rapprochement entre la production et le march, la socit Fleury Michon organise rgulirement dans lusine des stages dune semaine pour les commerciaux. Au cours du stage, les vendeurs vont dans les ateliers, discutent avec le personnel, se font expliquer la fabrication des produits, posent des questions sur les nouveaux quipements. Ensuite, chaque responsable de lusine doit expliquer ce quil fait dans son secteur, et surtout ce qui va samliorer dans lavenir. Lexercice est particulirement profitable , confirme le directeur des relations humaines. En effet, si le technicien explique aux reprsentants que lautomate programmable de la trancheuse va tre remplac par un microprocesseur, il risque un beau fiasco. Ce que lauditoire attend et apprcie, cest dapprendre comment lusine va sy prendre pour raccourcir les dlais, garantir la qualit, mettre au point les nouveaux produits. Mis en situation dintresser leur auditoire, les confrenciers ont vite fait de percevoir les vraies proccupations de leurs clients.
(( ((

))

Du producteur au consommateur

Acheter une voiture haut de gamme, cest un peu acheter une partie de lusine. Cest ce quont pens les dirigeants de Renault Sandouville quand ils ont propos aux acheteurs qui le dsiraient de venir rceptionner leur vhicule lusine en compagnie dun responsable commercial. Avant de prendre possession de son vhicule, le client visite les ateliers. II voit comment sa voiture a t monte, sentretient avec les ouvriers. Ensuite il est amen firement vers son vhicule, qui porte grave sur sa plaque dimmatriculation une inscription peu banale : le nom de loprateur ayant assur les derniers rglages et les contrles de finition.

Le contact production-commercial est galement assur de faon directe au moment de la mise en vente dun nouveau modle. Lorsque celui-ci est lanc, un groupe de douze ouvriers trs qualifis du secteur retouches va
pendant trois mois faire un stage dans le rseau. Son rle : assurer le contact

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

avec les clients Bordeaux, Toulouse ou Marseille, et, de retour le vendredi lusine, faire un rapport complet sur les observations des clients. Selon M . Savoye, directeur de lusine, lopration a t riche denseignements : O n mavait dit, avant que je lance cette opration : Faites attention ! surtout, ne mettez pas en contact des ouvriers avec les clients ! Ils vont raconter nimporte quoi ! Or, quavons-nous constat ? Que la raction des clients tait au contraire trs positive. Le fait dtre en contact direct avec ceux qui produisaient les vhicules semblait leur apporter une garantie supplmentaire que la qualit tait prise en considration.
(( ((

))

))

Sur le pont

Selon ce directeur dune usine de meubles, le fait de mettre directement en contact le personnel de production avec les ralits du march provoque une forte mobilisation. Imaginez les soutiers dun navire qui passent leur vie dans la salle des machines et qui montent pour la premire fois sur le pont, dcouvrant lexistence du ciel et des les o.
(( ((

I1 y avait une exposition Paris o nous prsentions nos meubles


((

explique le directeur. Jai propos quatre ouvrires de partager lactivit dune quipe de vendeurs sur le stand. Mon ide tait de leur donner une occasion de discuter avec des clients, dentendre leurs questions, de comprendre leurs proccupations.
))

Les rsultats de lopration ont t trs surprenants , poursuit le directeur. Dabord, jai dcouvert que contrairement ce que beaucoup pensaient, certaines ouvrires avaient des talents insouponns, et feraient mme, moyennant une formation complmentaire, dexcellentes vendeuses. Ensuite, jai t surpris de voir leurs exigences sur la qualit. Alors quun reprsentant flicitait lune delle pour la qualit de son travail, elle lui dit : Cest pas vraiment parfait, on aurait pu faire mieux. Devant lair interrogateur de ce dernier, elle lui a montr alors sur un meuble un trs lger dfaut quun client nayant pas lil professionnel aurait t incapable de distinguer.
<( ((

((

))

Si ctait le reprsentant qui lavait critique sur la qualit, elle naurait jamais accept de reconnatre dans cette lgre imperfection un dfaut cest rien du tout , aurait-elle rpondu). Le simple fait de la complimenter lavait incite se montrer plus exigeante.
))

O ditions dorganisation

Voir la Ralit

Aprs le salon, quand les ouvrires sont rentres lusine, elles ont tout racont leurs copines. Gain de parts de marchs, budgets de promotion, priorit au service client, zro dfaut. Touches par la grce, comme des Mahomtans au retour de La Mecque v .
((

Le retour aux sources


Les exemples que nous venons de prsenter illustrent le rapprochement entre les membres des quipes de production et les fournisseurs ou les clients. Le texte qui suit est extrait dune confrence faite par Raymond Savoye, directeur de lusine Renault de Sandouville, 1Ecole Suprieure dElectricit. Il expose une solution originale pour favoriser les contacts entre lencadrement et le personnel de production de la mme entreprise.
Depuis des annes, nous savons que le poste de travail est le point important, pour la qualit, pour le prix , affirme M. Raymond Savoye. Et, depuis des annes, chacun admet que cela ne va pas bien, cest--dire que beaucoup en parlent sans avoir vraiment une connaissance vcue des choses. O n a tendance rester au niveau darguments gnraux.
((
((

Vous savez ce que cest, le fabricant dit : Cest le service des mthodes, il ma encore fichu a de travers P. Le service qualit : Ah, les fournisseurs, ils font nimporte quoi. A Sandouville, nous cherchions depuis longtemps casser ce systme, et nous y tions parvenus pour les dmarrages, cest--dire au moment du lancement dun nouveau modle, lorsque tout lencadrement tait mobilis en atelier pour sortir les premires voitures. A ce moment, les cadres taient en prise directe avec les problmes rels, ils touchaient la matire avec leurs mains. Mais, ctait juste un coup de collier, pas un systme permanent.
((

((

((

))

Alors, nous avons cherch une solution. Un jour, mon adjoint sort dune runion et me dit : Je crois que jai trouv comment il faut faire , et il ajoute : Moi, sous-directeur, en septembre prochain je prends le bleu de travail et je vais en ligne de montage. Comme je donnerai lexemple, tout lencadrement, rgulirement, ira en atelier faire le travail.
((
((

((

))

Lide lui tait venue la suite dune rencontre que nous avions eue avec le Club Mditerrane, dans le cadre dun change sur les plans damlioration de la qualit. Le directeur de la formation du Club nous a dit quil redevenait
((

O editions dorganisation

Lusine saffiche

chef de village une fois par an. (( Cest moi qui anime une soire devant tous les membres du village et jamne les plats pour servir table. B Cest ainsi que nous avons annonc toute la structure, cest--dire tout le personnel hors les ouvriers : a O n vous propose dder passer trois jours par an comme ouvrier en chane. D
((

a Alors,

pour que tout le monde comprenne, mon adjoint a tmoign de son exprience, qui tait extrmement intressante. Excellent accueil par les ouvriers, vision dun grand nombre de faits concrets : la visseuse qui est trop loin, loutillage mal adapt, la pice difficile monter, etc.

Et bien, depuis cette date, il y a plus de quatre cents personnes, partir de la direction, qui ont pris le bleu de travail et qui sont ailes en atelier. Le directeur de la logistique de Billancourt est venu Sandouville. I 1 ma envoy ensuite un petit mot : a Je reviendrai, cest un truc extraordinaire. )) Le patron du bureau dtudes de carrosserie est en ce moment Sandouville, cet aprsmidi il est en chane. Hier, il y avait les relations extrieures du groupe Renault. Lorsquils ont vu a, ils ont dit : (( Nous allons venir Sandouville. D

I1 ne faut pas en avoir peur. Jai vu une personne de Billancourt qui tait venue, un peu dsoriente, assez inquite de savoir comment cela se passait : Ah oui, mais je ne pourrai pas faire la cadence ! D E t les ouvriers qui lui rpondent : (( Mais heureusement que vous ne la ferez pas, parce que sinon cela voudrait dire que le travail de louvrier est facile .
((

Dune faon gnrale, cette opration - que nous avons baptise le Retour

aux sources -est bien admise par le personnel. Surtout parce que nous avons

fait un effort de communication. Avant, pour expliquer lopration, et aprs, pour indiquer ce qui en ressort. Mais attention, toute lopration est un long cheminement. Si nous lavions propos comme a, de but en blanc, il y a deux ans, cela aurait t un chec.
((

Inutile de vous dire que cela bouscule dj pas mal les esprits. O n nous a mme dit que ctait un peu maoste. En ralit, cela modifie la prise de conscience des uns et des autres, beaucoup plus vite que les confrences, tout simplement par le vcu : on se contente pas den parler .

O ditions dorganisation

Afficher les indicateurs


Ctait un livre sur le management qui avait donn envie ce directeur dafficher les rsultats dans les ateliers. (< Comment pouvez-vous esprer que votre personnel sintresse ce quil fait sil nest pas tenu au courant de ses rsultats ? Imaginez-vous une quipe de football disputant ses matchs sans connatre son score ? n Cette ide de score lui avait bien plu. I1 avait sur-le-champ convoqu son comptable. Ensemble, ils avaient dfini plusieurs indices intressants. Pour les calculs, il ny aurait pas de problme : lordinateur avait toutes les donnes. Et pour peu que lon se donne la peine dcrire un petit programme on pourrait mme sortir les graphiques sur limprimante. Peu de temps aprs apparat dans latelier une vitrine borde dun cadre mtallique. Tout le monde saccorde reconnatre quelle fait bel effet, rehaussant un dcor dans lensemble assez terne. Le directeur, trs fier, ne

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

=Am-&

rate pas une occasion de montrer aux visiteurs les signes tangibles de sa nouvelle politique douverture : (( Lentreprise tout entire se mobilise pour amliorer la qualit et lefficacit, explique-t-il. Le suivi des rsultats nest plus rserv la direction. I1 est devenu laffaire de tous. N Trois mois plus tard, le directeur note, travers la vitre couverte dune fine pellicule de poussire, que les graphiques ont pris deux semaines de retard. Consult, le comptable dclare quil ne reoit plus certains relevs. (( De toute faon, explique-t-il dun ton dsabus, je crois que nous faisons fausse route. Au dbut, les gens observaient les courbes avec curiosit. Tout nouveau, tout beau. Maintenant, ils passent ct sans y jeter un regard. Pourquoi faire tant defforts pour fournir des informations des gens qui ne se sentent pas concerns ? Cest comme pour le journal dentreprise. Rappelez-vous : cinq cents brochures sur papier glac, dont la plupart ont fini dans la benne. )) Revenons quelques mois en arrire. Lide de lquipe de football et du score ntait pas mauvaise. Simplement, le directeur avait oubli une chose. Quand un joueur regarde le tableau daffichage, il ne lui viendrait pas lide de se dire : (( 5 O ! Ouh l l ! Cest notre pauvre prsident qui va en faire une tte ! Enfin... de mon ct, jai plutt bien jou. Si lquipe de footbail attache une telle importance au score, cest parce quelle simplique totalement dans le match. Chaque quipier considre le rsultat comme reprsentatif de sa russite et de ses efforts personnels. O n peroit la difficult. I1 est toujours assez tentant pour une direction dusine de faire afficher des indicateurs dans les ateliers. Mais quel en sera lutilit si lquipe se dsintresse de ce qui est affich ? Nous avons dj rencontr ce problme propos de laffichage des instructions de travail ou des programmes de production. Nous savons que la russite passe par un processus dappropriation des messages transmis. Or nous devons nous attendre, dans le cas des indicateurs, ce que ce processus soit particulirement dlicat. En effet, pendant des annes, la comptabilit analytique et le contrle de gestion ont t appliqus de faon abstraite et centralise. Des chiffres dfinis par les bureaux sans concertation remontaient vers les bureaux sans retour dinformation. Lopinion qui sest alors rpandue dans les ateliers tait : (( Les

O Editions dorganisation

Afficher les indicateurs

mesures de rsultats, cela sert aux chefs pour surveiller si on a bien ou mal travaill. )) Le tableau de bord avait pris une connotation morale. Sousentendu : quand on mesure, cest pourjuger. Compte tenu dun contexte aprion peu favorable, il est fondamental, ds le dpart, de bien dfinir lobjectif du projet. Jusqu prsent, les indicateurs servaient exercer un contrle. Leur rle tait de surveiller les acteurs. O n entend dire aujourdhui quils vont permettre de motiver le personnel. O n persiste dans lerreur. Car les affiches dans latelier de lquipe nont quun seul but : devenir les outils de travail de lquipe. Exactement comme ses machines, ses robots ou ses chariots de manutention.

Indicateurs de processus
I1 y a quelques annes, quand nous suivions un match de football la tlvision, le seul indicateur qui nous tait communiqu tait le score. Aujourdhui, le commentateur nous fait part du total des tirs cadrs ou non cadrs, du nombre de corners, de touches, et de coups francs. I1 nous signale par la mme occasion le temps pass dans le camp adverse, la dure moyenne de conservation de la balle, et le nombre moyen de passes successives dune mme quipe. Et lors dun rcent match en coupe dEurope nous avons mme t informs du profil de distribution des passes de lavant centre ses partenaires.
Le score est un indicateur de rsultat. Les autres paramtres sont les indicateurs deprocessus. Cette distinction se retrouve lusine. La quantit produite par jour est un indicateur de rsultat. La faon dont elle la t sapprcie par des indicateurs de processus : nombre dincidents, rebuts, niveau de qualit des matires consommes, rgularit des approvisionnements, volume moyen des en cours, etc. Dans son livre sur le Kaizenl, Masaaki Imai montre que les entreprises occidentales ont privilgi les indicateurs de rsultats, alors que les entreprises japonaises ont davantage dvelopp les indicateurs de processus. Selon lui, cette diffrence repose sur une opposition entre deux styles de management. Les Occidentaux sintressent aux bnfices court terme, mais nattachent pas beaucoup dimportance la faon de les obtenir. Les
1.

R 7 cite

O ditions dorganisation

lusine saffiche

Japonais, en revanche, considrent que la priorit est de dfinir de bonnes mthodes et de les suivre. Si lon comprend bien Masaaki Imai, les Occidentaux ont tendance compter les ufs dor, les Japonais se proccupant davantage de la sant de la poule. Les nouveaux indicateurs sont donc ceux qui permettent de sassurer si le processus (terme pris dans un sens trs large) se droule dans les bonnes conditions. Do lextrme varit des affichages. Latelier ne se contente pas de mesurer son score - sa productivit - il mesure galement les caractristiques de son jeu : fiabilit des machines, mobilit du personnel, nombre de petits progrs, dlais de production, etc. Les indicateurs de rsultats ne sont pas pour autant ngligs. Mais on se refuse dsormais les apprcier indpendamment de la faon dont ils ont t atteints. Aucun rsultat nst bon en soi. Tout dpend du chemin qui a t suivi.

Exemple 1
Observons le tableau reprsent ci-dessous (fig. 6-1). II sagit dun enregistrement des livraisons dhuile install lusine Citron de Caen. Quand latelier de mcanique a dcid de rduire la consommation dhuile des machines, il ne sest pas content de chercher des informations dans la comptabilit. I1 a install ce tableau prs des machines. Cet exemple illustre ce que nous appelons un indicateur dcentralis. La mesure est faite sur le lieu de la consommation. Elle est visible sur place, lanalyse est faite par les utilisateurs eux-mmes. Les avantages sont apprciables : informations prcises, mise jour immdiate, simplification du circuit administratif. Sans oublier la visibilit des rsultats qui incite tous ceux qui ont des ides damlioration en faire part.

O Editions dorganisation

Afficher les indicateurs

SUIVI DES CONSOMMATIONS DHUILE

Fig. 6-1 - Modle de tableau utilis lusine Citron de Caen pour mesurer la
consommation dhuile machine (il fait environ deux mtres de large et un mtre de haut). Le cariste qui apporte lhuile note lui-mme la quantit livre, et fait le cumul mensuel. Sur le tableau apparat galement lobjectif prvu pour lanne. Tout le monde voit les valeurs, on en parle rgulirement dans les runions dquipe. Rsultat : la consommation dhuile sur ce groupe de machines est passe en un an de huit mille quatre mille litres. La facilit de transport de linformation nous a donn de mauvais rflexes. I1 est devenu si facile de tout rentrer dans lordinateur que nous oublions les avantages dun traitement local de linformation. O r nous devons reconnatre que dans la nouvelle philosophie du suivi des indicateurs, lessentiel du traitement doit tre dcentralis. Plusieurs arguments justifient ce choix. Le premier tient au volume de donnes. Les nouveaux indicateurs sont extrmement nombreux, puisquon sintresse toutes les causes (qui sont nombreuses) et pas seulement aux effets. I1 faut les suivre en permanence et les interprter rgulirement. Mme en doublant leffectif des services de gestion, on ny arriverait pas. Chacun doit par consquent, dans son propre domaine, participer la mesure.

Le second argument tient la nature du problme rsoudre. Quand lobjectif est le progrs, le fait de transporter des chiffres leur fait perdre une grande partie de leur potentiel. En effet pour les transporter, il a fallu les isoler de leur contexte. Et cette abstraction hors de lenvironnement, qui

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

ntait pas gnante pour des indicateurs de rsultats servant exercer un contrle externe devient un obstacle rdhibitoire quand il sagit de suivre, grce des indicateurs de processus, les phnomnes dans le dtail.
Les indicateurs de processus ont donc pour la plupart vocation tre traits par ceux qui ralisent les oprations. Ce sont les valeurs que lentraneur commente avec ses joueurs aprs le match pour en tirer des conclusions sur les qualits dfensives ou offensives de lquipe, sur sa mobilit, sur sa bonne matrise du ballon, sur sa capacit conclure des actions bien prpares.

Le trsorier, quant lui, est surtout procup par les rentres payantes dans le stade. Et mme sil analyse, avec beaucoup de finesse, les recettes du match, il ne dtectera jamais les indices permettant lquipe de savoir ce quil faut faire pour mieux jouer.

Tableau des indicateurs


Flux
Mesure de la production. Circulation des produits en cours. Dlais de traitement administratif. Productivit. Respect des engagements (dlais, quantit). Volume des en cours. Profil du flux : linarit, rgularit, fluidit.

Matires et stocks
Suivi des manquants en magasin (matires ou produits finis). Consommation des matires et des composants (par unit de produit fabriqu). Volume et rotation des stocks. Volume des stocks dormants ou obsoltes. Gestion des magasins (dlai de service, prcision des inventaires).

Ressources techniques
Disponibilit des machines. Taux de rendement global (TRG).

O Editions dorganisation

Afficher les indicateurs

Taux de panne ou dure de production sans incident. Cot de lentretien rapport une unit produite. Pourcentage dentretien prventif/curatif. Nombre et dure des interventions des services dassistance. Dure moyenne de dpannage. Prcision des gammes opratoires.

Qualit
Cot dobtention de la qualit (COQ). Pourcentage de non-conformit. Taux de rebuts et de retouches (interne et chez les clients). Pourcentage de produits recycls. Rsultats daudits qualit. Cot total de la non-qualit. Dure de fonctionnement sans problme majeur. Nombre dquipements suivis en SPC.

Clients et fiurn isseurs


Chiffre daffaires. Dlai de livraison. Indicateurs de satisfaction : qualit, service, nombre dincidents.

Ressources humaines
Effectifs. Nombre de suggestions (proposes, mises en application). Heures de formation. Degr de qualification et de polyvalence dans lquipe. Absentisme. Nombre de groupes de rsolution de problmes.

En vir0 nnement
Chiffre daffaires au m2. Mesure d u n indice de propret-rangement. Audits scurit. Accidents du travail.

O tditions dorganisation

Lusine saffiche

Frais gnrazlx
Suivi des cots de lquipe. Energie, huiles, petits outillages, etc.

Exemple 2
Une usine de mcanique se donne comme objectif de suivre les dures des changements de fabrication. La premire ide qui vient lesprit est de reporter sur un graphique horizontal la dure mesure chaque changement. Mais lors de ltude deux observations ressortent. La premire est que le chronomtrage fait perdre du temps. Aprs rflexion, le groupe responsable du projet reconnat que lobjectif nest pas de mesurer la dure avec prcision, et quil est suffisant de situer la valeur dans une fourchette de dix minutes. En poursuivant la rflexion, un second point apparat. Cest que le but du graphique nest pas de suivre la chronologie exacte du phnomne, mais de savoir quelle est en gros la tendance moyenne, comment elle se situe par rapport lobjectif, et quelle est la dispersion lintrieur du mois. Fig. 6-2 - Suivi des temps de changement de srie. Lchelle verticale est divise en trois zones. Dans chacune, le rgleur colle une pastille de couleur diffrente.

Duree du changement de serie


1O0

I
Avril Mai Juin Juillet

Cest ainsi que le tableau de la figure 6-2 est construit. A chaque changement de srie, le rgleur value sur sa montre le temps pass puis colie une pastille dans une des zones chelonnes de dix minutes en dix minutes. A la fin du mois, on voit apparatre distinctement, sans autre ncessit de traitement, un

O ditions dorganisation

Afficher les indicateurs

histogramme qui montre la rpartition des rsultats par rapport la ligne dobjectif, et la tendance dun mois sur lautre. Et en mesurant la dispersion, il est possible de voir si certains changements ont t particulirement rapides et dautres particulirement lents, et den tirer des conclusions intressantes.
Le choix de lunit

Alors que dans un calcul le choix de lunit na pas une grande importance, il en va autrement quand lobjectif est de communiquer. Ainsi, le fait dannoncer un pourcentage de dfauts de 4 000 ppm (parties par million) permet denvisager encore une belle marge de progression, alors que 0,4 % semble dj le bout de monde. Dire que le changement doutil a pris douze minutes est plus parlant quannoncer un temps de vingt centimes dheure. Certaines faons de mesurer, bien que moins pertinentes sur un plan mathmatique, sont prfrables car elles sont moins abstraites. Ainsi, 238 jours sans accident dans lhtelier dusinage, cela frappe davantage lesprit quun taux dhccident de deux pour dix mille. Indiquer quune machine a travaill pendant trente-deux heures sans avoir la moindre panne nest certainement pas une unit trs pratique quand il sagit de faire une consolidation au niveau dune usine. Mais cette dure voque quelque chose de trs prcis pour ceux qui ont vu la machine fonctionner sans sarrter pendant quatre jours.

Conseils pratiques
Ne pas surcharger

Lexprience prouve que quand on cherche construire une reprsentation dun phnomne dans lequel on simplique, on a toujours tendance vouloir en faire trop. I1 sagit en quelque sorte dun excs de zle. O n met beaucoup dinformations, ou alors elles sont trop complexes.

Si lon change de casquette et que lon se place du point de vue de ceux qui passent devant les tableaux, la simplicit redevient un avantage. Ainsi, afficher un tableau avec peu de donnes offre deux bnfices : il permet lquipe de gagner du temps la mise en jour, et le message est mieux compris.

0 ditions dorganisation

Lusine saffiche

Une bonne solution consiste organiser la prsentation sur deux niveaux. Le premier est destin une perception rapide et globale, qui suffit pour comprendre les grandes tendances. O n trace par exemple une grande courbe, ou un autre symbole qui indique par sa forme ou sa couleur la tendance ou le niveau atteint. Lensemble est affich ou suspendu de faon tre bien visible de tous. Le second niveau de communication prsente linformation complmentaire, soit en petits caractres sur le mme document, soit sur un autre document rang dans un classeur, pour ceux qui souhaitent obtenir des prcisions, ou pour les travaux en salle de runion. Nous reviendrons plus en dtail sur ces techniques au chapitre 8 (les techniques daffichage).

Fig. 6-3 - Grand tableau (un mtre


de ct environ) suspendu au plafond lusine J. Reydel de Gondecourt. Lobjectif est bien ici de communiquer une information simple tout latelier. Les indicateurs plus dtailles sont prsentes sur dautres tableaux.

Faire grand et color

Dans la mesure o les informations doivent tre visibles de loin, les tableaux de grandes dimensions, remplis en gnral la main, sont prfrables a u \ graphiques trop chargs obtenus avec lordinateur. O n fera toujours appel A la couleur et on utilisera aussi souvent que possible des reprsentations gra phiques qui attirent lil et favorisent une perception immdiate et globalc du rsultat.

O Editions dorganisation

Afficher les indicateurs

I1 est important que lobjectif apparaisse toujours clairement, ainsi que lcart qui existe avec la ralit2. Lutilisation de couleurs diffrentes permet de reprer rapidement si lon est au-dessus, ou en dessous de la valeur que lon sest fixe.
Comme les graphiques sont remplis par les quipes de production ellesmmes, il ne faut pas que leur mise jour ncessite davoir pass six mois dans une cole darts dcoratifs. Lutilisation de pastilles et de bandes autocollantes, ou de marquages magntiques prpars davance permet trs simplement datteindre un rsultat dapparence professionnelle. Ainsi, mme si le trac lui-mme est un peu hsitant, lensemble aura belle figure.

PERFORMANCE FABRICATION

110

1W

eu
70

eu
M

40
10

20
10

mois

semaines

Fig. 6-4 - Tableau utilis dans latelier des presses de lusine Renault de Sandouville. Ce sont les oprateurs eux-mmes qui le tiennent jour. II permet de reprsenter
la fois le suivi annuel et le suivi hebdomadaire. Les tracs sont faits avec du ruban autocollant, ce qui permet de rinitialiser le tableau hebdomadaire quand le trimestre est achev (voir galement une vue densemble fig. 6-1 1).

2. Nous reviendrons plus loin sur la faon de fixer lbjectrf:

0 Editions dorganisation

Lusine saffiche

QUALITE Nummi de Fremont pour reprsenter des rsultats de synthse (qualit, absentisme, dlais). Chaque case reprsente un jour. Le personnage central souligne, par sa mimique, la qualit du rsultat densemble.

Fig. 6-5

- Tableau utilis par lusine

Standardiser certaines rgles de reprsentation

I1 est inutile que celui qui dsire jeter un coup dil sur les rsultats perde dix
minutes sinitier aux mystres de lchelle semi-logarithmique ou de labaque en trois dimensions. Et si le jaune est un signe de russite lusinage alors quau montage il voque un dsastre, cela ne facilite pas la communication. I1 est important dadopter des conventions communes sur certains points cls : choix des units, modes de reprsentation, signes et symboles. Ainsi, une pastille rouge signifie quon est en dessous de lobjectif, une verte quon la dpass. Certaines entreprises cherchent ce que la pente dune courbe ait toujours la mme signification : elle monte, cest bien, elle descend, cest mal. Lide est intressante, mais elle pose souvent des problmes pratiques pour le choix de la mesure. Amliorer le pourcentage de pices bonnes de 97,4 % 99,2 % est moins spectaculaire que de rduire celui des mauvaises de 2,6 Yo 0,8 Yo. Souvent, il est plus simple de placer une flche qui indique le sens du progrs, ou de rajouter des symboles de reconnaissance quand la mesure samliore.

O Editions dorganisation

Afficher les indicateurs

Standardiser nest pas uniformiser

Standardiser les modes de reprsentation ne signifie pas que tous les graphiques doivent tre conus de la mme faon dun atelier lautre. Dabord parce que le choix des indicateurs et de leur mode de regroupement dpend beaucoup de lorganisation de latelier. Ensuite parce quil vaut mieux que chaque quipe apporte une touche personnelle son tableau de bord. La personnalisation ne doit pas nuire la comprhension. Elle portera plutt sur des aspects esthtiques tels que la dcoration, les accessoires ou le cadre. Une bonne faon de procder consiste encourager lquipe faire preuve dinitiatives dans la composition de son espace de communication. Rien nempche de placer, autour du tableau, dautres informations : nouvelles commerciales, indications sur le lancement des nouveaux produits, informations sur une machine qui vient dtre installe. Le contexte enrichit le tableau, celui-ci devient plus attractif et sintgre mieux dans la vie de lquipe.
Faire appel des reprsentations visuelles

O n connat la soudaine lgret du pied droit de lautomobiliste qui passe devant un accident, quand pompiers et gendarmes sont encore en train de dgager les corps. Voir des statistiques alignes sur des colonnes est une chose. Voir un corps couch sur une civire en est une autre. Chaque fois que cest possible, il est souhaitable de faire appel des moyens concrets de visualisation, proches du phnomne reprsent. Nous nous sentons davantage impliqus par une image que par un texte.

O cditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 6-6 - A lusine Kawasaki Motor Akashi (Japon), sur une horloge suspendue au centre de latelier saccumulentles temps darrt de la iigne de montage. Sur le plan technique, un panneau chiffres digitaux aurait aussi bien fait laffaire. Mais quand lhorloge affiche 17 minutes, ce nest pas une donne abstraite qui est communique : cest une vocation concrte du temps perdu par lensemble de latelier. Lhorloge veilie chez tous le mme type de sensibilit (chacun possde une montre), et le sentiment dintgration au groupe sen trouve renforc.

Il est parfois possible dutiliser des indicateurs directement relis aux objets eux-mmes. Par exemple, en visualisant une place occupe au sol (fig. 7-8) ou un niveau visible de pices rebutes dans un casier rouge. Mais cette forme de reprsentation directe trouve vite ses limites pratiques. Une solution de remplacement consiste choisir des formes de visualisation qui parlent au cerveau droit. Le cerveau droit, cest celui qui est sensible aux couleurs, aux dessins, et cest galement le cerveau des motions. Au-del de leur avantage en termes de rapidit de perception, les symboles renforcent linformation de base, la font (( vivre )) en voquant de faon formelle un certain contexte.
Les techniques utilises actuellement par les mdias, la publicit ou laudiovisuel font beaucoup appel ces modes de reprsentation. Pensons par exemple la faon dont sont donns la tlvision les rsultats des lections lgislatives. Nous voyons sur lcran se dessiner le demi-cercle de lassemble avec les siges de dputs rpartis suivant les rsultats de vote.

Il faut inciter les quipes faire preuve doriginalit. Le fait de simpliquer


directement dans le choix du graphisme ou du symbole facilite lappropriation du nouveau mode de communication.

O ditions dorganisation

Afficher les indicateurs

BILAN DES ACCIDENTS


PLAN DE L'USINE

II

__
.OCALISATION DES ACCIDENTS
10 -06 -~

4 -

2 0

J IF iM /A /M IJ /J /A

b 10 IN 10 i

Mois

Fig. 6-7 - Tableau utilis pour prsenter les statistiques d'accidents. La vision du
plan de l'usine, avec des pastilles de couleurs et de tailles diffrentes qui indiquent le type et la frquence des accidents, accrot le pouvoir de suggestion du message.

-~

c H m u n E DE CES PIECES, nous \\ C o i J i A n i E n rnoyEnnE 22 Fr , CELA ' REPRESEnTE L A SOmmE DE 45 91 5 FR 4Y R I X D'Un SUPER ClnQ !!!

-1
...

V
(

...

Fig. 6-8 - Parce qu'elle est concrte, et qu'elle voque la mme image pour tous ceux
qui vivent les problmes sur le terrain, la reprsentation symbolique rentre plus naturellement dans les conversations, et stimule la comptition entre quipes diffrentes. La traduction d'une valeur en francs est un moyen pour rendre les informations plus vivantes. Dire que l'on a rebut la valeur d u n e twingo fait plus d'effet que d'annoncer le nombre de kilos perdus.

O ditions d'organisation

Lusine saffiche

HUMEUR
BONNE MAWAISE

VISION DES DEFAUTS BONNE MAWAISE

BONNE MAWAISE ECOUTE DES ORDRES


___D

MA
SENS DE LA COMMUNICATION

Fig. 6-9 - Le Quality boy N lusine Samsung Electro-mechanics (Core).


((

Cest une maquette en bois avec des pices amovibles, et chaque quipe en possde une dans son atelier. Tous les mois les oprateurs changent les yeux, les oreilles, la bouche et les sourcils en fonction dune apprciation faite en commun par lquipe et lencadrement 3 .

Soigner lenvironnement des panneaux


Nous avons dj voqu cette question propos d u territoire. Rappelons simplement que lerreur viter est de mettre les indicateurs ici ou l, chaque fois quun nouveau besoin surgit, sans trop se proccuper de la cohrence de la communication. Noublions pas que les indicateurs doivent devenir pour lquipe d e s moyens de production, au mme titre que ses presses emboutir, ses automates programmables ou ses outils en acier tremp. II faut tout prix viter la feuille de papier scotche sur un mur qui rvle le caractre htif de la dmarche.

3. Extrait dun rapport dtude. UniversitLouis Pasteur. Rf: cite.

0 ditions dorganisation

Afficher les indicateurs

Noublions pas de mettre en valeur la zone daffichage. Certaines usines passent une couche de peinture vive sur le sol ou sur le mur, dautres ajoutent quelques plantes vertes ou un dcor qui en souligne le caractre convivial. Bien sr, ces choix desthtique et demplacement doivent tre faits en accord avec le personnel. Dune faon gnrale, tout ce qui peut contribuer enrichir lenvironnement des indicateurs est le bienvenu. Une bonne solution consiste prsenter autour du tableau, les produits fabriqus par latelier (fig. 6-10). Dans certains usines, ct des indicateurs sont places les photos des rsultats obtenus par des groupes de progrs. Aux Etats-Unis, jai souvent vu des images qui illustrent lhistoire de lquipe : installation dune nouvelle machine, mise au point dun prototype, photos dune fte ayant eu lieu loccasion dun objectif atteint.

- La prsence dun produit (ici une carrosserie lusine Renault de Sandouville) offre deux avantages. Un avantage pratique : cela permet de discuter des dfauts de faon concrte, en se rfrant au vhicule. Et un avantage symbolique : la vision du produit compense le caractre abstrait des graphiques.
Fig. 6-10

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Lancer le projet
Se mettre daccord, au sein de lencadrement, sur la signification prcise de tel ou tel indicateur de performance est relativement simple. A force de
travailler ensemble, on finit par comprendre ce que les mots veulent dire. II en va tout autrement quand on entreprend dafficher les indicateurs. Comment tre sr quils veilleront chez tous les lecteurs une rsonance commune ? Le problme ressemble celui que nous avons dj rencontr propos de laffichage des objectifs logistiques. Pour que laffichage soit efficace, il faut que ltablissement partage une mme culture. Est-ce bien toujours le cas ? Sommes-nous sr que le directeur financier nest pas le seul considrer les stocks comme un fardeau ? Navons-nous pas dj rencontr des ateliers qui adorent quand les magasins dbordent, parce quavoir de bons stocks de matire cela prouve quil y a du pain sur la planche et que la scurit de lemploi nest pas menace ? Navons-nous pas galement rencontr des usines o les pannes qui dsesprent le responsable du planning sont considres par les dpanneurs comme une providence ? Quelle sera dans ces conditions la porte relle des tableaux prsentant la courbe des stocks et celle de la fiabilit des machines ? O n comprend quune prparation simpose. Elle peut durer plusieurs mois : le temps ncessaire la diffusion dides communes sur les objectifs de lentreprise.
Assurer une formation pralable

La formation fait partie des moyens qui permettent de remettre niveau lensemble du personnel avant le lancement du projet. Elle comporte deux objectifs.

Le premier est dassimiler les concepts fondamentaux de la gestion afin de comprendre quelles sont les directions suivre pour que lentreprise progresse. Stratgie commerciale, qualit, logistique, mesure des cots, utilisation des ressources matrielles et humaines, scurit, progrs, font partie des lments ncessaires pour que chacun sache situer les indicateurs dans une perspective prcise.

O Editions dorganisation

Afficher les indicateurs

I1 faut profiter de cette formation pour prciser les motivations qui prsident
laffichage des indicateurs. Cest le bon moment pour indiquer quil ne sagit pas dexercer une surveillance supplmentaire sur lquipe, mais de la doter dun nouvel outil de communication et de rflexion.

Un outil qui permet dtre prcis. O n ne dit plus ils sont toujours en retard , on cre un indicateur de dlai. Un outil qui facilite le dialogue, et offre.des occasions de crer des contacts. Noublions pas en effet que les indicateurs de lquipe intressent aussi les services techniques, les mthodes ou les achats.
((

Un deuxime niveau de formation, plus technique, vient complter ces connaissances gnrales. Certains termes faisant souvent lobjet dune confusion de langage sont prciss. Quest-ce quun objectif de progrs ? Questce quun standard ? Quest-ce quun cart ? Les techniques lmentaires de mesure, la slection des paramtres pertinents, le choix des units et des formes graphiques, le trac des courbes : toutes ces notions doivent tre connues avant de fixer les premiers tableaux. Grce la formation pralable, lquipe peut simpliquer trks directeniciit dans le projet. Elle participe au choix des indicateurs, la conception des graphiques, la ralisation pratique des tableaux. Cela signifie nullement quelle doit tre abandonne elle-mme. Dabord parce que certains indicateurs sont communs lensemble de lusine et quune coordination simpose. Ensuite parce quil faut profiter de lassistance des services comptents. Dans tous les cas, lessentiel est que lquipe ne se sente pas dpossde. Ce projet daficbage des indicateurs est dabord L e sien.
Informer

Quand lusine Renault de Sandouville dcide de mettre au point un nouveau tableau daffichage des indicateurs au montage, un groupe de travail est constitu. La faon dont le responsable du groupe procde pour assurer la promotion de lopration mrite dtre dcrite, car elle sapparente une dmarche marketing en bonne et due forme.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Actuellement, je suis pilote sur un projet de mise en place dindicateurs dans lensemble du dpartement , indique-t-il. Chaque unit doit afficher un ensemble de rsultats lis son activit. Nous avons dfini, dans un groupe de travail, comment les indicateurs allaient tre calculs, et comment ils seraient prsents. Cela ne suffit pas : maintenant, il sagit de lancer lide dans mon atelier. Jai pens quil fallait que je vende cette ide. Jai fait faire un devis la ((JuniorEntreprise de lI.U.T. du Havre. Deux tudiants sont venus maider concevoir des petits livrets et des panneaux comme ceux de la publicit.
(( ((

))

))

Susciter la curiosit, cela suppose de faire appel des ides originales, poursuit le responsable. Vous avez srement remarqu, en passant dans la rue, les publicits, vous ne les voyez mme plus. Observez en revanche ce qui se passe au moment o lon colle une nouvelle affiche : l, les gens regardent. I1 y a mme des curieux qui sarrtent et qui attendent, pour voir ce qui va apparatre.
(( )) ((

Cest de l que mest venue lide. Pour ma prochaine campagne, jai prvu un systme daffiches que lon hisse comme des drapeaux, sans dranger personne, pendant la journe. Vous pouvez me faire confiance, leffet est garanti. Les gars vont venir me voir la pause et me demander : Cest quoi au juste, ce projet dindicateur ? Alors je leur dirai : Tiens, voil un livret explicatif. Tu trouvera tout dedans.
((
((

))

((

))

Un exemple

Au moment du lancement du projet daffichage des indications lusine Renault de Sandouville, un groupe de travail a t constitu avec le renfort de deux tudiantes de 1Ecole suprieure de commerce du Havre qui avaient choisi de faire leur stage de troisime anne en atelier. Pendant deux mois, raison dune heure par jour, le groupe sest runi pour dfinir les paramtres cls, choisir les indicateurs et les rgles de calcul, tablir la prsentation des rsultats et la forme des tableaux. Lexprience a t enrichissante , affirme lune des stagiaires, car le fait de dfinir des indicateurs de performances oblige se mettre daccord avec le groupe sur ce qui leur semble important dans le travail. Cest une occasion unique pour confronter la vision des oprateurs avec celle de lencadrement.
((

((

O ditions dorganisation

Afficher les indicateurs

((

Au bout de quelques runions animes, nous nous sommes mis daccord

sur les indicateurs suivre. Ensuite, nous avons travaill sur la faon de mesurer les paramtres. Par exemple, pour la maintenance de lenvironnement, nous avons mis au point un autodiagnostic qui est fait par un membre de lquipe de production. Le document comporte une liste de points cls : tches dhuile sur le sol, stock ou matriel tranger dans une zone, ordre dans les alles et les zones des machines, rangement de larmoire des pices de rechange pour les machines, propret de la salle de repos, tat des poubelles, etc.
))

La liste est conue pour tre rapide remplir, cela ne prend pas plus de cinq minutes, chaque matin, pour faire ce mini-diagnostic. Sur le tableau, lquipe reporte la moyenne de la semaine. (Fig. 6-1 1).
((
))

Une remarque importante doit tre fait au sujet de la mthode de calcul. Notre formation universitaire nous incitait rechercher lexactitude et la richesse de la reprsentation. Nous devons reconnatre que cest une erreur. I1 vaut mieux un indicateur approximatif, mais en relation directe avec le phnomne observ plutt quun indicateur trop sophistiqu, que le personnel a du mal relier des phnomnes concrets.
((

Fig. 6-11 - Le tableau dindicateurs de latelier de presses, lusine Renault de Sandouville. Les indicateurs suivis sont : la maintenance de lenvironnement (propret, rangement, scurit) ; la qualit ; la disponibilit des machines (mesure par la capacit ragir une demande Kanban) ; le temps de changement doutil et de monte en cadence.
O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Aprs avoir test les tableaux pendant deux mois, nous sommes venus la phase de fixation des objectifs. Au cours dune premire runion, la direction a demand au personnel de sengager, pour une dure de trois mois, sur chacun des grands objectifs : maintenance de lenvironnement, disponibilit des machines, changement de srie et de qualit. Notez bien que ce nest pas la direction qui a fix les objectifs trois mois. Elle sest contente de souligner les orientations du dpartement et les priorits.
(( ))

Au cours d u n e seconde runion, les rgleurs et les prestataires techniques ont indiqu quels moyens leur taient ncessaires pour atteindre les objectifs. Aprs une heure de discussions, un accord a t trouv. Quand le projet a t au point, une prsentation des travaux du groupe a t faite devant une centaine de personnes.
((

))

Depuis, les panneaux suscitent beaucoup de curiosit auprs des quipes des autres ateliers, qui viennent se renseigner chez leurs collgues de lemboutissage. II faut prciser que le groupe de travail a bien fait les choses sur le plan esthtique. Un agent de production a propos que le sol soit repeint lendroit du panneau. Lensemble est maintenant trs propre et color.
((

))

Lautre jour, des visiteurs allemands sont venus lusine. Ils ont pass un bon quart dheure devant les tableaux, marquant leur intrt pour cette ralisation. Vous pouvez imaginer la fiert dans latelier !
((
))

Fixer les Objectifs


Afficher des rsultats sans donner au personnel les moyens dengager des actions de progrs, cela revient offrir une balance quelquun sans lui enseigner les rudiments de la dittique. Ce nest pas cela qui le fera maigrir. Et mme, cela ne peut que le dcourager. En usine cest pareil. Pour sintresser des courbes, il faut tre convaincu que les rsultats ne sont pas leffet dun pur hasard. I1 faut tre convaincu que lon peut les influencer. Lobjectif inscrit sur le tableau sert de ligne de mire toute lquipe, et, audel, tous ceux qui peuvent contribuer au succs.

Les conditions qui doivent tre respectes dans le choix de la cible sont analogues celles qui ont t voques pour les objectifs de production (voir le chapitre sur le pilotage visuel) :

O Editions dorganisation

Afficher les indicateurs

JLobjectif doit tre raliste, cest--dire accessible grce aux moyens mis en uvre et aux actions de progrs qui sont conduites. JLe but nest pas de dpasser lobjectif, mais de Idtteindre. I1 est plus important de russir maintenir un rsultat (car cela prouve que lon matrise la situation) que de faire des prouesses sans lendemain. JLobjectif doit tre le rsultat dun consensus, de faon ce que tous ceux qui sont concerns se mobilisent dans une mme direction.

Assurer la mise jour


Quand ce directeur voit dans latelier un document dindicateur qui nest plus jour depuis plusieurs semaines, il le fait enlever : Si le document nest pas rempli D, explique-t-il, cest que les gens ne sont pas convaincus de son utilit. Et en le laissant quand mme en place, nous dmontrons que laffichage est impos par la hirarchie, ce qui est absolument contraire notre philosophie. I1 faut alors le supprimer.
((
((

))

Maintenir les tableaux alors que la majorit des utilisateurs a depuis longtemps cess de sy intresser, cest un pige que beaucoup dentreprises ont du mal viter. Quand les premiers tableaux sont accrochs sur leurs supports, ils bnficient d u n effet de curiosit. Chacun va les voir, observe comment les courbes montent ou descendent, sinterrogent pour savoir si le prochain ciel sera nuageux ou ensoleill. La difficult, comme on limagine, est de maintenir cet intrt pendant les mois qui suivent.
Conserver un maillon volontaire dans la mise a jour

I1 est facile de comprendre pourquoi le fait de distribuer un tat dj rempli, prpar en dehors de lquipe, est une erreur. O n croit bien faire, on pense que cela va faire gagner du temps parce que le document est prt afficher, mais on se prive ainsi du seul moyen efficace pour sassurer que lindicateur continue susciter de lintrt. Le graphique sera toujours bien tenu jour, mais personne ne saura plus dire si les gens en ont vraiment besoin. La mise jour doit donc tre faite par lquipe. Cela signifie-t-il que ses membres doivent faire tous les calculs eux-mmes et remplir la totalit du document ? Pas ncessairement. Limportant, cest quil subsiste un maillon volontaire dans la chane de traitement. Mme si les calculs ou les graphiques

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

sortent de lordinateur, le personnel doit toujours prendre une part active dans lacte daffichage. Par exemple en conservant un report manuel depuis un cran informatique sur un grand tableau. Avantage :si ce maillonfaiblit, cela se voit.
Le manque du temps

Certains industriels craignent que cette mise jour fasse perdre beaucoup de temps au personnel de latelier. Cette apprhension appelle deux remarques. Dune part, cest vrai quil y a beaucoup de nouveaux indicateurs. Mais ils sont trs rpartis, trs dcentraliss. Chaque petite quipe nen a que trois ou quatre suivre. Leur mise jour ne prend que quelques minutes quotidiennement. Dautre part, lide que lon se fait de lemploi du temps du personnel datelier est en train dvoluer. Dautres tches que la fabrication des pices sont dsormais prises en charge par le personnel. Cette volution est particulirement sensible dans les entreprises qui sorientent vers une organisation en quipes. La mise jour et linterprtation des indicateurs est une des responsabilits confies au groupe.

Entretenir le dialogue
((

Quand je veux discuter des rsultats avec les membres dune quipe , raconte un responsable datelier de la socit Ernault Toyoda, je leur dis : Alors ! comment cela a t aujourdhui ? Allons voir le tableau !
(( ((
))

Nous nous approchons du grand panneau o sont affichs les indicateurs. Je me tais. Je ne fais aucun commentaire. Justement, cest lavantage des tableaux : sils sont bien faits, je ne dois pas mexprimer lepremier. Jattend que mon interlocuteur me donne spontanment son interprtation des rsultats. Cest lui qui mexplique ce qui sest pass au cours de la semaine coule. Sil y a eu des problmes, il me dit pourquoi. Et si cela a bien march, je lui demande aussi pourquoi. I1 faut viter que le dialogue ne se concentre toujours que sur les ennuis. Ilfaut aussiparler de ce qui va bien.
((

))

O ditions dorganisation

Afficher les indicateurs

Le management-terrain multiplie les managers


Les Amricains ont invent un terme pour dsigner ce nouveau style de management par le contact direct. Ils lappellent le Management By Wandering Around (MBWA), que lon traduit habituellement par management baladeur ou management-terrain. Mais attention : le management baladeur, ce nest pas quune balade. Serrer les mains, faire un grand sourire, dire bonjour, a va, le concours de pche, le baptme du petit ? ,cest bien, mais ce nest quun rituel de politesse.
((

Ce qui donne aujourdhui la possibilit de faire du management-terrain, cest quen extriorisant sur le lieu mme de la production les instruments de gestion, le management a multipli les managers. Se runir devant un courbe avec un chef dquipe et lui demander comment son groupe compte sy prendre pour rduire le taux de rebuts de la machine dimpression de 3 Yo 2 % , cest une conversation de manager. Demander un oprateur o en est le projet SMED visible sur le tableau des actions en cours, cest une conversation de manager. Interroger un chef datelier sur les problmes de dlai avec le fournisseur de cartons, cest une conversation de manager. La communication visuelle apparat comme un puissant stimulant des contacts informels dans lentreprise. Elle favorise linstauration dune communication directe, moins hirarchise. Ce nest pas loprateur qui fait un rapport son chef, ce sont deux responsables qui commentent une ralit. La russite dun projet ddficbage tient Largement la capacit de lncadrement sdppuyer sur Les tableauxpour entretenir un courantpermanent dobservations, de commentaires, et dides de progrs.
Une invitation au dialogue

Nous avons plusieurs fois insist sur la ncessit de crer des tableaux trs clairs, visibles dune certaine distance. Mais de quelle distance au juste parlons-nous ? Deux mtres ? Vingt mtres ? A premire vue, il semble impossible de donner une rponse simple cette question. Pourtant, la faon dont un chef dunit de lusine Renault de Sandouville voit les choses quand il est lintrieur de son domaine est susceptible de nous apporter un clairage intressant.

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

Quand vous tes dans votre section , prcise-t-il, t( vous savez que toute personne passant dans lalle - visiteur, collgue, direction - peut voir si la courbe monte ou si elle descend. Toutefois, vue dune certaine distance, cette information nest pas suffisante. Pourquoi la courbe monte-t-elle ? Pourquoi descend-elle ?
((

Le passant qui se pose ce genre de question va sapprocher, parce que cette courbe qui monte lintrigue. Il y a de bonnes chances pour quil ait envie de questionner celui qui est prs de la courbe. O en tes-vous dans leplan de rduction des de$uts ? Comment avez-vous russi amliorer la qualit des approvisionnements ? Lhbsentisme est-il en baisse ? Cest important de savoir quun responsable va nouer le dialogue avec vous. Cela vous stimule terriblement pour avoir sur chaque sujet un point de vue clair, et surveiller en permanence vos rsultats.
((

))

Ce commentaire nous informe sur la distance de lisibilit des tableaux. Une partie du message doit tre visible de suffisamment loin pour ceux qui passent. Et dans le mme temps, il nest pas souhaitable de pouvoir tout distinguer. Car le but de laffichage nest pas seulement de transmettre une information, comme lpoque du contrle externe, mais aussi de provoquer un dialogue. Le passant doit donc apercevoir ce qui lui donne envie de se rapprocher. Une courbe, une couleur, un nuage. Cest une des proprits originales de laffichage : linsuffisance mme de linformation donne envie den savoir plus. La communication visuelle apparat ainsi comme une invitation permanente au dialogue. Un dialogue qui se concrtise si le passant engage la conversation. O u un dialogue imaginaire entre celui qui est dans le territoire et celui qui passe sans rien dire, mais qui se sentent proches parce quils partagent les mmes donnes.
Un scoop par jour

Un agent de matrise de lusine Citron de Caen me confiait rcemment quen cherchant une solution pour que les tableaux deviennent un ple dattraction il avait redcouvert les vertus de la publicit.

O ditions dorganisation

Afficher les indicateurs

Comme je vais souvent faire mes achats dans des grandes surfaces, jai remarqu quelles proposaient chaque jour un thme publicitaire diffrent. I1 y a toujours quelque chose de neuf pour attirer lattention des clients. Aussi ai-je dcid de faire pareil. A ct des graphiques jai install un tableau effaable, o jinscris tous les jours un message diffrent. Des messages trs courts, sur la vie de lquipe ou de lentreprise. Un client anglais nous rend mkite. Une runion aura Lieu lundi huit heurespozlrfaire lepoint sur la qua& Lesgants de protection sont arrivs.
(( ((

Alors , ajoute-t-il, (( les gars viennent rgulirement me voir, par curiosit, un peu comme on regarde les nouvelles la tlvision. E t quand ils sont l, ils en profitent pour jeter un il sur les courbes. Je me suis arrang pour placer les tableaux dans lalle, mais de lautre ct de mon bureau. Ainsi, quand lun dentre eux sarrte devant les courbes, si je suis dans mon bureau, je sors et je lui dis : (( Quest-ce que tu en penses ? )) I 1 me donne son avis et le dialogue commence. B

INDICATEURS

Bureau

///A

ZONE DE

Fig. 6-12 - Usine Citron de Caen. Implantation des tableaux dindicateurs.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Fig. 6-13 - Le podium qualit. Usine Renault Sandouvdle.


<<

Autrefois, les runions hebdomadaires, ctait surtout une bonne occasion dentendre des reproches , se souvient un responsable dunit. Maintenant, les choses ont chang. Nous allons au podium qualit avec nos chiffres. Nous nous expliquons sur nos rsultats. I1 ne sagit plus de chercher des excuses comme avant, mais plutt de dire : <( L, nous avons rencontr un problme, et nous lavons verrouill, en attendant de le rsoudre. Dici la prochaine runion, voil ce que nous proposons de faire. 1)

O ditions dorganisation

Rendre visibles les progrs


Voici quelques annes, dans cette importante usine de fabrication de composants lectroniques, une bote ides fut installe. Les premiers mois, il y eut quelques suggestions. Mais rapidement lintrt tomba. Au bout de quelques temps on cessa douvrir la bote. Un an aprs on en perdit la cl. G En ce moment , dclare le responsable de production, (( personne nose forcer la serrure de peur de trouver au fond des suggestions vieilles de plus de six mois . Triste fin pour un dispositif construit pour stimuler linvention. Triste fin pour un symbole de lintelligence des hommes. Non seulement la bote ides navait servi rien, mais elle avait agi comme un pige, absorbant les ides sans jamais les restituer. Pourquoi la bote ides a-t-elle si rarement donn de bons rsultats dans les usines ? Les raisons en sont varies. Le dispositif ne repose pas sur une base

O 8diuons dorganisation

Lusine saffiche

suffisamment large. I1 est trop litiste, ce sont souvent les mmes qui ont les ides. I1 est lourd grer. Enfin il manque dune dynamique propre et ne suscite pas beaucoup denthousiasme. Au total un procd peu efficace, que la majorit des entreprises abandonne lheure actuelle. Lexemple de cette socit qui nouvrait mme plus la bote est un cas extrme. Mais lanecdote est vridique, et elle illustre bien le peu defficacit des mthodes traditionnelles de progrs participatif. I1 est vrai que si la philosophie concernant le progrs dans lusine tait reste la mme quil y a dix ans, ce chapitre aurait peu de raisons dtre. Peut-on imaginer dispositif moins visuel quune bote ides ?
Les deux composantes du progrs

La majorit des entreprises saccorde aujourdhui reconnatre que le progrs industriel comporte deux composantes. Lune, de nature technologique, modifie la structure mme du systme productif. O n installe de nouvelles machines, on construit des robots, on dcouvre une technologie plus performante. Cest un progrs qui trouve son origine lextrieur de latelier. Lautre, conduite sur le terrain, amliore lefficacit de la production sans remettre en cause sa structure. Cest un progrs de lintrieur, dont nous avons dj parl au chapitre consacr au suivi des oprations, en soulignant quil sappuie directement sur lobservation du rel. Pourquoi a-t-on si longtemps nglig cette seconde forme de progrs ? Deux raisons sont gnralement avances. La premire est quune organisation centralise a du mal grer un mode de progrs compos de nombreuses petites amliorations, qui reposent sur des observations de dtails. La seconde est lie la fin de la priode de croissance. Ce serait lexpansion - qui correspond dailleurs un certain temprament amricain - qui aurait donn aux usines cette prfrence pour construire du neuf plutt que pour perfectionner ce qui existe.

I1 est facile dadmettre quen priode de conqute des grands espaces, quand le terrain permet le dploiement de moyens lourds, quand la puissance

Q ditions dopmsaaon

Rendre visibles les progrs

domine la finesse, la perce stratgique clipse les autres formes daction. En revanche, quand il sagit de manuvrer sur un champ limit, de gagner lentement du terrain, de grer la complexit, la capacit analyser et observer le rel redevient un atout majeur. Cest cette deuxime forme du progrs qui nous intresse dans ce chapitre. Celle que les Japonais appellent le Kaizen l , et que nous dsignons ici par lexpression progrspermanent.

Rendre visible lensemble de la dmarche


A chaque fonction de lentreprise est associe une image. Le service commercial est conqurant. O n y parle en termes glorieux de marchs investir,
de luttes piques avec les concurrents, de stratgies victorieuses. Le bureau dtudes prpare les produits nouveaux. I1 reprsente limagination au pouvoir, lavenir des hommes. Les services financiers voquent le mystre et la fascination de largent, le privilge de vivre dans un monde exclusif. Quant la production, sil fallait la caractriser dun trait, il faudrait lui reconnatre une singulire prrogative : celle dtre, dans lentreprise, la fonction dont on ne parle que quand quelque chose va mal. La commande Duroix va srement tre en retard. B M Ils ont encore fait trop de stock, il va nous rester des invendus sur les bras. )) (( I1 parat quil y a eu un accident dans le secteur des presses ! H (( Et cette ligne de coupe toujours en panne ? ))

Le problme, en production, cest que quand tout va bien, il n j a rien dire.


Lenfant dlaiss

Dorothy Jongeward et Philip Seyer 2 expliquent que le besoin de reconnaissance de lhomme est tel que si on le prive de toute occasion dtre

1. Selon Masaaki Imai (Kkyen, e 3 d4 ce t m e est eqbloy dans le sens suivant :des am/iorationspermanentes prises en charge par la totalit du personnel. Il ajoute que le mot permanent s@$e que le Kaixen est dabord un tat deqrit, qui invite chacun consider comme trange que /tat des choses puisse ne pas voluer defafonpermanente : <( ia philosophie Kuiyen, eqdique-t-id implique que notre vie - au travaid la maison, en socit mrite de samliorer en permanence, )> Masaaki Imai, lappui de sa dmonstration, cite un pmverbe japonais : ((Quand un homme a t absent pendant troisjours, ses amis devraient /observer attentivementpour se demander ce qui a chang en lui. )> 2. Dorot@ Joegeward et Phih) Sqec Gagner dans lentreprise, Inter Editions., Paris, 1980..

Lusine saffiche

reconnu pour ce quil fait de bien, il sarrangera pour tre reconnu pour ce quil fait de mal. Les auteurs indiquent que les enfants dlaisss prennent assez rapidement une attitude qui leur permet dobtenir au moins des signes de reconnaissance ngatifs : (( Nimporte quelle raction vaut mieux que pas de contact du tout : un signe de reconnaissance, mme sil est ngatif, vaut mieux que rien ! n Que la production se considre, dans la majorit des cas, comme Lenfant dlaiss des chefs dentreprise nest pas une surprise pour ceux qui connaissent le monde de lusine. Et la rvolution culturelle que connat lindustrie depuis quelques annes ne va pas faciliter le processus de reconnaissance. Car enfin, soyons justes : comment se passionner pour une qualit totale qui valorise la conformit, et un juste temps qui prne la rgularit ? Prenons le cas de ces usines o lon accumule systmatiquement du retard en dbut de mois, jusquau moment o les commerants se mettent rellement rclamer. Alors, vers la fin de mois, on rattrape le retard - azl prix dhn effort remarqu. De quoi parlera-t-on le jour o lon tiendra les dlais ? De quoi parlera-t-on quand les pices seront bonnes ? Comment remplir par des signes positifs lespace de reconnaissance laiss vide par la rduction de ces exploits en creux dont la production avait fini par faire son ordinaire ? Toutes les cultures nont pas, comme la japonaise, une propension naturelle sinsrer dans un systme de normes. Adhrer des standards, respecter des engagements, stabiliser les processus, bref, substituer cette ternelle et excitante guerre aux alas une pacification qui progressivement les bannit, cela risque de donner aux baroudeurs des ateliers de srieuses angoisses existentielles.
Des signes de reconnaissance mal orients

Nous devons admettre que le problme de la reconnaissance en production a t dans lensemble mal abord. I1 y a peu dire dune usine calme, mais il y a beaucoup dire des actions engagespozlrarriver an tel tat. I1 y a peu dire dun processus stabilis, mais il y a beaucoup dire de Lextraordinaire travail de dtective quil a fallu mener

O hditions organisauon

Rendre visibles les progrs -*-

bien pour dcouvrir les multiples causes que le perturbaient, et trouver chacune un remde. Lerreur a t de concentrer les signes de reconnaissance sur les rsultats, alors quil aurait fallu les orienter vers le processus qui permet de les atteindre. Nous lavons dj not propos des indicateurs. La distinction entre le processus et le rsultat se rattache une diffrence de philosophie du management. Les entreprises occidentales y viennent lentement, alors quau Japon, selon Masaaki Imai 3, une telle attitude est conforme la culture nationale. Lauteur cite, lappui de sa thse, de nombreux exemples tirs de la vie quotidienne japonaise : ainsi, dans les tournois de cette lutte trs populaire quest le sumo, il y a de nombreux prix qui vont des concurrents non victorieux mais qui mritent dtre honors pour la qualit de leur prestation. De mme, quand on visite le sanctuaire Fushimi Inari, prs de Kyoto, il faut passer sous quinze mille portiques de bois avant darriver lautel : Sur la voie escarpe , explique Masaaki Imai, (( le visiteur a tout le temps de purifier son esprit et de simprgner de latmosphre sacre des lieux. Pour la qualit de la prire, le chemin parcourir pour atteindre le temple est aussi important que le temple lui-mme. D
L a m d a i l l e d u p r s i d e n t , pour q u e l q u e s f e u i l l e s d e t h

Prenant ensuite un exemple plus proche de la vie des entreprises, Masaaki Imai raconte comment, dans une usine Matsushita, les serveuses de la caftria ont form un cercle de qualit pour tudier la consommation de th lheure du djeuner. Appliquant des mthodes statistiques trs prcises, enregistrant scrupuleusement la consommation par table, rpartissant ensuite les thires de faon judicieuse, elles sont arrives rduire les achats de th de prs dun tiers. (( Combien cela a-t-il reprsent sur le plan financier ? )) sinterroge Masaaki Imai. (( Probablement trs peu. Nanmoins, elles ont reu cette anne-l la mdaille du prsident. N

3. f i x e n .

R$ cite.

O diuons dorganisauon

Lusine saffiche

La mdaille du prsident - la plus haute distinction dans lchelle des rcompenses chez Matsushita - a permis dhonorer loriginalit dune dmarche conduite dans un cadre inhabituel. Le rsultat lui-mme quelques feuilles de th -ne prend toute sa valeur que parce quil dmontre lassimilation par les serveuses dune mthodologie dtl progrs. Une mthodologie dont lapplication dans cette terre lointaine quest la caftria prouve que tous les membres du personnel ont assimil les valeurs et les mthodes de la communaut 4. Cest cela que reconnat la mdaille du prsident : un accroissement du capital intellectgel de la socit Matsushita. La mme conomie - obtenue par exemple grce un rabais du fournisseur - naurait rien signifi dautre quun accroissement du capitaljnancier de lentreprise.
Un problme trs gnral

Lexemple des serveuses de th est intressant. Il illustre en effet un problme trs gnral auquel se trouve confronte toute entreprise dune certaine taille. O n peut lnoncer de la faon suivante : (( Comment inciter un individu soutenir leffort dune entreprise dont il ne reprsente quune infime partie ? Comment inciter un conducteur de machine consommer moins dhuile de coupe, alors que lenjeu nest que de quelques milliers de francs et que les besoins de financement de son entreprise se chiffrent en millions, voire en milliards ? N La faon dagir du prsident de Matsushita nous donne la rponse. Rendre visible le seul rsultat financier, comme on tend le faire dans une optique comptable, ne peut que dcourager ceux qui brassent de faibles sommes. Les conomies dhuile de coupe sont probablement fort modestes. En revanche, la voie suivie pour les atteindre - observation des faits, analyse, action ressemble trait pour trait celle que le patron applique quand il engage des millions 5.
4. Augustin Berque, parhnt de la cidisation japonaise, met bien en reh$ le &le que joue lanalogie formelle des smctures et des comportementsdans le pmcessus dintgration dun pays qui est en ralit un archipel compos de plus de trois mille les (LEspace au Japon, rj cite). 5. Peu importe que lchelle soit grande ou petite. Comme lexprime en raccourci un e$dOy de Lusine. Schneider de Cams (nterviw de membres dugroupe depmgrs) :t On est des petits, mais on surveille un m u . >>

0 ditions dorpnisauon

Rendre visibles les progrs

Cest pour cela quil ne faut pas limiter leffort de visibilit au seul rsultat. Cest la totalit de la dmarche, cest la suite cohrente des diffrentes phases qui doivent se voir : la mthode, les ides, le planning des actions en cours, les ralisations, la satisfaction, et le projet partag de lentreprise. Comment visualiser de faon pratique ces diffrentes dimensions du progrs ? Cest ce que nous verrons dans la suite du chapitre.

Une bote outils


Observons le document reprsent sur la figure 7-1. I1 sagit dune plaquette jaune, ralise en plastique dans le format dune carte jouer. Elle a t cre Sandouville quand la direction a dcid de soutenir les actions du personnel dans la rsolution des problmes de production. (( Jinsiste , affirme M. Savoye, directeur dusine, (( ce nest pas seulement ce qui est inscrit sur la carte qui compte. Cest son existence physique et le fait que chaque employ, chaque technicien, chaque cadre, chaque ouvrier possde la mme. Ainsi, quand vous rencontrez quelquun qui se plaint dun problme, vous sortez cette carte qui lui est familire et vous lui demandez : (( O en es-tu de la mthode ? Disposes-tu dune information complte sur le problme ? Y a-t-il eu analyse des causes probables ? As-tu envisag avec des collgues diffrentes solutions ? H Limportant, cest que la carte rappelle quil existe une mthode de progrs et que tout le monde y a accs. n
((

Fig. - 7-1 - Usine Renault de Sandouvdle. Recto verso de la carte a Initiatives D.


O ditions dorgamsaoon

Lusine saffiche

Distribue lensemble du personnel, prsente comme un ouul dusage courant, cette carte que chacun conserve dans sa poche contribue dmythifier le progrs et lintroduire dans le quotidien. Le premier message - inscrit dans lexistence mme de la carte - est que le progrs nest pas le rsultat dune soudaine illumination. Pas plus que les alas ne sont une fatalit, les solutions ne viennent par hasard. Comme tout le reste, le progrs sorganise et la mthode sapprend. Dailleurs le titre de la carte - les ontils - lexprime parfaitement. Pour crer une vritable dynamique du progrs, ce nest pas une boite ides quil faut mettre dans latelier, mais bien une boite ontilS. Ces outils sont aujourdhui devenus courants dans de nombreuses entreprises. Le dveloppement des cercles de qualit et autres groupes de rsolution de problmes les ont populariss : relevs et analyse de donnes, traitements statistiques, classement sous forme de Pareto, mthodes de recherche des causes et des effets, techniques de crativit, etc. Le fait de rendre ces outils mthodologiques visibles sur le lieu de travail leur ajoute une dimension symbolique. Le message est le suivant : de mme que les docnments techniqzles affichs sur les postes de travail affirment la responsabilit des oprateurs en matire de fabrication, les docnments mthodologiques affichs ou distribus reconnaissent sa responsabilit en matire de progrs. Cette ide peut sexprimer autrement : si la premire vocation de latelier - producteur de biens - se voit, sa seconde vocation - producteur de progrs - doit se voir galement.

Un brain storming permanent


Parmi les diffrentes mthodes dveloppes ces dernires annes pour faciliter la rsolution de problmes en groupe, le Cedac mrite une attention particulire. En effet, sa dynamique et sa cohrence lui confrent une grande efficacit. Cedac signifie Cause and Effect Diagram with The Addition of Cards. Le Cedac est construit partir dun diagramme causes-effets et son but est

O dioons dorganisauon

Rendre visibles les progrs

daider un groupe mener bien un projet. La mthode est dcrite par son crateur, Ryuji Fukuda, dans un livre paru en 1982 6. Loccasion ma t donne de voir le Cedac appliqu sur le terrain dans lusine Simpson, prs de Seattle (U.S.A.). Une trentaine de projets sont en cours dans cet tablissement. Les tableaux sont pour la plupart installs dans les ateliers (fig. 7-2) ou bien dans la salle de runion de lquipe. Les thmes abords sont varis : amlioration du rendement dune machine
dcortiquer les troncs, augmentation du taux de disponibilit dune scie,

action sur les conditions dhygine et de scurit, diminution du cycle de production dun atelier.

Fig. 7-2 - Exemple de Cedac lusine Simpson (U.S.A.),plac prs dune scie, pour accrotre le taux de disponibilit de la machine.
6. Traduit en 1983 aux U.S.A. sous k tih :Managed Engineering, Ky@ Fukuda, Pmductiiio, Portland (OR) Cedeac est une marque dpose.

Lusine saffiche

Description

La particularit du Cedac est dtre un outil complet. A la fois outil de crativit, et tableau de suivi du projet. 11 regroupe en effet sur un mme panneau : June dfinition succincte du projet, comprenant une description quantifie de la situation de dpart et de lobjectif vis pour une date donne : June identification des participants : liste des membres du groupe de base, nom du pilote du projet ; Jun graphique destin suivre les progrs grce la mesure dune ou plusieurs variables ; June zone destine enregistrer les actions entreprises, avec le nom du pilote ; d u n arbre causes-effets destin la recherche des causes. Sur les branches de larbre, on peut placer deux types de papillons (autocollants repositionnables ou furs par des punaises) :

1. Un papillon de couleur jaune intitul carte defait dcrit tout phnomne en relation avec leffet considr. Le Cedac tant en permanence prs du lieu de laction, il peut recueillir une grande varit dides, proposes par diverses personnes. Cest ce qui explique que le concept de fait soit plus large que le concept de cause dans larbre causes-effets traditionnel.
O n peut mentionner toute observation qui semble en rapport avec le problme. Par exemple une corrlation, une anomalie particulire, une mesure, ou une hypothse, et plus gnralement tous ces (( faits bruts )) dont Paul Everett vantait la richesse en sadressant aux quipes de production de lusine Simpson. Chaque ticket porte le nom de lauteur et la date de linscription. A ct des papillons figure parfois une photo dveloppement instantan qui apporte un complment dinformation.

2. Un papiilon bleu intitul carte daction est plac ct dun (ou de


plusieurs) papillons jaunes. L galement, le concept daction ne se confond pas ncessairement avec une solution du problme. I1 peut sagir de tout ce

O ditions dorganisation

Rendre visibles les progrs

qui fait progresser laction, comme le fait dentreprendre un nouveau relev ou de suggrer un test pour sassurer de lexistence relle dune cause.

Des runions rgulires


Le groupe responsable du projet se runit rgulirement (vingt minutes par semaine lusine Simpson) pour mettre de lordre dans les tickets, slectionner les actions, suivre lavancement des projets en cours. La force du Cedac est dtre un outil dynamique, install proximit du lieu o se pose le problme. La visibilit est totale. La mthode est explicite, lobjectif clairement marqu, et les rsultats apparaissent au fur et mesure. Selon Paul Everett, responsable des actions de progrs de la socit, le Cedac est un outil puissant, dont lemploi doit tre prcd par une prparation soigne. Mais si la formation a t bien faite, il se rvle lusage un remarquable instrument au service du progrs :
a

En premier lieu , indique Paul Everett, a chacun peut participer au problme dun groupe, mme si ce nest pas le sien. Et sa participation est visible sur le tableau. Ensuite, le fait pour un oprateur de partager un support dcriture avec le chef datelier ou le technicien est trs stimulant. Enfin, lutilisation dun outil mthodologique commun, depuis le comit de direction jusquaux quipes de production, aide lensemble de lorganisation se mobiliser pour engager des actions de progrs de grande envergure. ))

Et Paul Everett de conclure : (( Aujourdhui, latelier est devenu le lieu dun brainstorming permanent.
))

Quand jai visit lusine Simpson, un vaste projet de rduction des cycles de production avait t abord avec le Cedac. Ce ntait pas un seul tableau, mais tout un ensemble qui sarticulait lintrieur de ltablissement. Depuis le Cedac du comit de direction, o apparaissaient les grandes lignes stratgiques, jusquau Cedac des diffrents ateliers, o se dclinaient de faon dtaille les actions. Le service commercial avait aussi un Cedac pour la rduction des dlais administratifs et lamlioration de la fiabilit des prvisions de ventes.

O ditions dorganisanon

Lusine saffiche

Copier vaut mieux quinventer


Le progrs permanent en atelier repose sur une dynamique assez particulire. Comme il ne sagit pas de dcouvertes rvolutionnaires, mais plutt dune multitude dides pratiques dont la vertu principale est de donner rapidement des rsultats, la diffusion des ides joue un rle moteur dans lefficacit de la dmarche. Voir les propositions des collgues donne envie dagir soi-mme. Souvent, une ide applique ici est transposable ailleurs, soit dans les mmes termes, soit sous une forme adapte. En dautres termes, copier vaut mieux qu inventer.
Une telle perspective - diffuser les ides damlioration dans lensemble de lusine - est sduisante. Nous devons pourtant admettre deux choses. En premier lieu, notre passage dans le systme scolaire nous a bien mal prpars cette conomie particulire du travail dont la richesse repose sur lintensit des changes. Ensuite, les organisations traditionnelles ne sont pas adaptes la circulation des ides : trop centralises, trop litistes, et trop cloisonnes. Pourtant il faudra bien, si nous dsirons que nos usines sengagent sur la voie du progrs permanent, que les mentalits changent. Lvolution se fera, peu peu, grce aux efforts de lencadrement. Et le mouvement sacclrera, quand chacun pourra constater de v i m les rsultats atteints.
Fertiliser le territoire

Organiser la communication sur le progrs, cela revient en quelque sorte fertiliser le territoire de lquipe avec des ides en provenance dautres territoires. Kiyoshi Suzaki 8 voque ce sujet la ncessit )) de (( relier entre eux ces lots de progrs dont lactivit sexerce de faon autonome .

7. I l est juste de prser que certains kues avaient compris les avantages de Iinf0mation partage. Mais leur comportement lors des examens les rangeait sans appel dans le cian des tricheurs. 8. The new mantrfacturing cbalienge. Fn?e P ~ s sNew , York. 1987.

8 dluons dorganisation

Rendre visibles les progrs

Nous retrouvons cette volont de faire circuler les ides dans les usines de la socit Mitsubishi Electric. Des (( Kaizen Men ouvriers trs expriments, sont affects pour une dure de six mois environ une quipe spciale charge daller dun service un autre pour faire circuler les ides damlioration 9.

Les entreprises ayant russi dvelopper des programmes de suggestions dune certaine ampleur crent souvent un petit journal o lon retrouve une description des progrs : identit du groupe, expos de la solution et de la dmarche. I1 est galement possible de prvoir un encart dtachable dans le journal de ltablissement, que chaque quipe classe dans sa documentation.
Dune faon gnrale, toutes les occasions de contacts hors du groupe dorigine sont favorables a la diffusion des ides : groupes de travail pluridisciplinaires, prsentations publiques des rsultats.

Le responsable de la communication lusine Renault de Sandouville cite un exemple trs caractristique de ce que peut tre la transposition des mthodes lintrieur dune organisation. Aprs avoir assist un expos sur la rduction des dures de changements doutils en atelier, le responsable de la salle de confrence sen est inspir pour son propre secteur. Chaque confrence ncessitant des amnagements spcifiques (audiovisuels, tableaux, implantation des siges), il a appliqu la mthode SMED (changement doutils en moins de dix minutes) et russi diviser par deux la dure de reconversion de la salle.

La bourse aux ides


Peut-on trouver nom plus symbolique pour voquer lchange des ides que celui donn par lusine Renault de Sandouville son systme de suggestions ? La boite ides sest transforme en bozlrse aux ides. Lusine applique depuis plusieurs annes un systme de suggestions primes, intitul P.A.C.T. (Programme dAmlioration des Cots et des Techniques). Mais il sagit dune procdure crite, relativement lente, et finalement assez slective (tout le monde ne se sent pas laise pour remplir un dossier). Aussi, ct du P.A.C.T. (qui continue fonctionner pour les suggestions dune certaine envergure), a t cre la bourse aux ides. La bozlrse aux ides est actuellement en cours dessai dans un des dpartements de lusine.
9. Masaakilmai, Kaixen. Rej? cite.

O FAiaons dorgamsauon

Lusine saffiche

Description

/La bourse aux ides concerne des ides faciles mettre en uvre. Le dlai de ralisation ne doit pas dpasser une semaine. I1 ny a pas de dossier remplir. La gestion se fait entirement au sein du petit groupe.

JUn budget est attribu lunit, qui traite directement avec des entreprises locales pour la ralisation pratique.
JLes ides sont reconnues lintrieur dun certain champ thmatique. Tous les six mois, un nouveau thme est dfini par la hirarchie, en fonction des circonstances : lancement dun nouveau vhicule, campagne qualit, conomies de matire, etc.

JUn effort particulier est fait pour rendre la bourse aux ides visible. Sur un tableau, install prs du tableau dindicateurs, sont colles des pastilles vertes (fig. 7-3). Autant de pastilles que dides, pour chaque membre du groupe. Les ides sont reportes sur le cahier de lunit, et une courbe place sur le tableau dindicateurs permet de suivre lvolution du nombre de suggestions.

Fig. 7-3 - Tableau destin enregistrer les ides damlioration mises en application dans lquipe. En face du nom de chaque membre de lquipe sont coiles les pastiiles qui comptabilisent les ides.

Rendre visibles les progrs

/Toute ide valable (cest le responsable hirarchique qui juge) est reconnue par lattribution de points. Chaque membre de lquipe possde un carnet pour les coller. Au bout dun certain nombre de points, il a droit un cadeau. Au dbut, il y avait une liste, maintenant, le projet soriente plutt vers un systme de bons dachats. Le nombre de points est de dix par ide, quelle que soit la valeur de lide. Cela vite de faire des calculs compliqus. Si lide est dune porte plus large, elle donne lieu un dossier P.A.C.T.
Pourquoi ce nom ?

Nous pouvons faire une premire remarque : le nombre de points ne dpend pas du bnfice financier. En revanche - cest cela qui est original - il dpend de lampleur de la collaboration.
Par exemple, si quatre personnes se sont groupes pour trouver une solution un problme, cela donne chacune dix points. Si un employ a une ide relative au processus sur lequel travaille quelquun dautre, il doit obligatoirement limpliquer afin de le convaincre que lide est bonne. Sil arrive lui vendre lide, chacun touche dix points.

Le mme principe est adopt pour la collaboration entre quipe du matin et quipe du soir. Si lun des quipiers a une ide et russit convaincre son coquipier, chacun touche dix points.
O n comprend mieux pourquoi ce nouveau systme de suggestion sappelle la bourse aax ides. Sa philosophie repose sur la diffusion et lchange. (( Si un oprateur veut vendre son ide dautres units, il peut le faire, il y est mme incit , indique le pilote du projet. (( Sil trouve dix huit zones dapplication effective, il gagnera 180 points et fera dans le mme temps 180 points ceux qui auront fait leffort de sintresser ce quil propose. D
Droulement du projet

Le projet a t mis au point par un groupe dunits, qui a servi de banc dessai. (( Lopration est en bonne voie affirme un responsable. (( Les gens ont rapidement adhr. Le dispositif leur a paru simple et ils ont surtout apprci que leurs ides soient rapidement mises en application.))

Q Aditions dorgaoisaoon

Lusine saffiche

Au dbut, il y avait tout de mme un rfractaire : c Tes cadeaux, je parie quils sont made inJapan , dclarait-il. Au bout de quelque temps, voyant tous les autres participer, il sest senti exclu. Aujourdhui, cest lui qui a le plus de points. ))
G

Une vido pour tmoigner

Une fois le projet construit, il a fallu se proccuper de le faire connatre. Un film vido a t fait par le groupe de travail. O n y voit chacun des participants expliquer comment fonctionne la bourse aux ides. La vido a t diffuse sur les tlvisions des autres units, pour que chacun comprenne de quoi il sagit.

Afficher le planning des actions en cours


Une entreprise qui sengage dans le progrs permanent doit rsoudre en profondeur un trs grand nombre de petits problmes quelle avait auparavant tendance ngliger. Dans la longue marche vers le zro dfaut ou le zro panne, une succession dobstacles de toute nature se dresse en travers du chemin, et il faut les aplanir avant de poursuivre. Consquence pratique : une multitude de projets doivent tre grs simultanment en plusieurs points de lusine. I1 est important que le planning de ces projets soit visible dans latelier. Tout dabord la localisation sur le terrain exprime en elle-mme un message : latelier est dsormais impliqu dans les projets damlioration. Ceux-ci ne sont plus laffaire du bureau dtude ou du service mthodes. Ils sont laffaire de tous. De ceux qui utilisent loutil de production comme de ceux qui apportent leur aide technique. Nous connaissons ce pouvoir symbolique de laffichage pour lavoir dj voqu plusieurs reprises. Le fait dafficher un engagement commun sur le terrain facilite la mobilisation du groupel0.

10. Annoncer que les problmes de ateiier sont afaitz de tous ne veutpas dire que i a mission est attdue defafon impn!cise. Cest mme le contraitz,puisqu unpilote est nommpour coordonner opration. Son nom apparat dailleurs exphcitement mr le tableau @ g . 7 4 ) . Lide de core.ponsabilit s&n$e que tous ceux quipeuvent exmer une infuence sur k rsultat se sentent concerns tant quune solution na pas t trouve au problme.

0 ditions dorganisation

& -

Rendre visibles les progrs

I1 y a galement un avantage pratique. Le fait de domicilier le tableau de suivi des projets dans un lieu o passe beaucoup de monde a des effets positifs sur la rapidit avec laquelle lentreprise aboutit un rsultat. Cette acclration sexplique si lon considre quil devient difficile denterrer un problme quand nimporte qui, traversant la zone, peut voir sur le planning les petites pastilies rouge qui saccumulent depuis des semaines (fig. 7-4).
Autrement dit, il est impossible defermer les_yezlx quand tozlt le monde voit. Une dynamique de groupe sinstaure, puissante, qui oriente toute lorganisation vers laction.

I I I I I I I I I I I I I I I I I
@:Soiution en cours

esoiution trouver

$$: :Problme rgl

Fig. 7-4 - Usine Renault de Sandoude. Planning des actions en cours instail dans un atelier. I1 existe de nombreuses formules pour construire un tel tableau. Limportant est de ne pas oublier quil est destin faciliter la communication.I1 doit rester simple, comprhensible au premier coup dil. Ixs complments dinformation se trouvent sur un autre document, disponible pour ceux qui en ont besoin.

Fig. 7-5 - Usine Citron de

Caen. Pancarte signalant linstallation dun dispositif anti-erreur sur une machine (P.Q.G., Produit Qualit Garantie).

O F.ditions dorpnisauon

Lusine saffiche

Souligner les ralisations


Observons la photo de la figure 7-5. Nous voyons une machine-outil installe lusine Citron de Caen. Sur le devant, nous pouvons distinguer un panneau portant la mention P.Q.G. Ce sont les initiales de G Produit Qualit Garantie . Un sigle appos sur toute machine ayant fait lobjet dune tude, pilote par lquipe de production, en vue damliorer la qualit de lopration par linstallation dun dispositif anti-erreur (le poka yoke des Japonais). Lintention qui sous-tend ce marquage est claire : donner davantage de visibilit un effort accompli dans le domaine de la qualit. Une visibilit qui savre dautant plus ncessaire que les centaines de petits progrs qui amliorent la production sont souvent peu spectaculaires. Ainsi, une installation robotise ou une installation de galvanisation dernier cri, cela se voit. Mais la mise en place dun dispositif astucieux de prsentation des pices qui rduit les risques doubli de composants a toutes les chances de passer inaperpe. O n peut objecter quun graphique qui montre lvolution dun indicateur de qualit est aussi un bon moyen de mettre en vidence le progrs. Si la courbe monte, cela prouve que des amliorations ont eu lieu. Mais une telle information nest pas suffisante. En premier lieu parce que sur un graphique de synthse les effets positifs du dtrompeur peuvent tre neutraliss par leffet ngatif dun autre problme imprvu. Ensuite parce que peu de temps aprs que la courbe se soit amliore, on ne verra plus lamlioration. La baisse du taux de dfectueux sera entrine et plus personne ny pensera. En revanche, quand ce sont les ralisations qui sont mises en valeur, celui qui passe devant la machine se dit c voil un atelier qui ne reste pas les bras croiss .Grce la plaque commmorative, la trace de leffort reste visible, pour tmoigner.
Faut-il inscrire le nom de lauteur ?

Une question est souvent pose propos de ce type de marquage : faut-il indiquer le nom de lauteur sur la pancarte ? Selon notre exprience, cela ne semble pas souhaitable. Pour deux raisons.

O PAiuons dorganisation

Rendre visibles les progrs

Dabord parce que dans le cas des actions de groupe, la reconnaissance de la paternit est toujours dlicate. Un affichage anonyme laisse chacun la fiert de se croire le pre. Ensuite, il faut se rappeler que la communication visuelle offre une extrme richesse dans la transmission des messages. Autant en profiter. I1 vaut mieux ne fixer sur un objet que des messages relatifs aux objets, et dissocier la reconnaissance du fait de la reconnaissance de la personne. Cela renforce lidentit du territoire, et permet aux nouveaux venus de mieux sintgrer ll. Lacte de reconnaissance vis--vis de la personne ou du groupe de personnes est trait indpendamment, par des mthodes sur lesquelles nous aurons un peu plus loin loccasion de revenir.
Modalit pratiques

La visualisation des ralisations peut stendre de nombreux domaines. Une machine qui est dsormais lobjet dun entretien prventif systmatique, un poste de travail plac en autocontrle, un chariot lvateur quip dun dispositif de scurit, un massicot dont le taux de chute est rduit : les cas dapplications sont innombrables. I 1 suffit parfois de fixer un autocollant qui symbolise une action en cours (plan qualit totale, flux tendus). Dans dautres cas, des pancartes plus dtailles sont mises en place avec la description succincte de la ralisation et le gain financier (fig. 7-6 et 7-7). I1 nest pas ncessaire de construire des systmes compliqus pour mettre en valeur les transformations. Comme nous lavons vu au chapitre sur la documentation visuelle, le simple fait de dater de faon trs visible les standards opratoires affichs permet de mesurer le rythme auquel se font les progrs. La technique consistant prsenter des photos prises avant le progrs puis aprs est galement souvent utilise.

1 1 . On voitpafois insnit le nom de Lquipe. Cest aussi une bonneformule, car le nom idenbjant Lqu$e nstpas quivalent la somme des noms de ses membres. Linsmption de cet identifiant sur les raliratons nst doncpas un obstacle Lintgration des nouveaux arrivants.

B kditions dorganirauon

Lusine saffiche

Fig. 7-6 - Usine Citron de Caen. Panneau dcrivant une amlioration faite dans un atelier, avec le chiffrage de lconomie. I1 est suspendu lendroit o seffectue lopration concerne.
C-GEMENT

D *OUTIL

Fig. 7-7 - Usine Citron de Caen. Gains de productivit obtenus sur une machine grce une forte rduction du temps de changement de loutil.

O fidiuons dorganisation

Rendre visibles les progrs

--B4ms-1y

-=

Fig. 7-8 - A lusine Renault de Sandouvdle, la surface au sol libre par la rduction de stocks prs dune ligne de montage a t peinte en grandes bandes jaunes et noires. Ainsi, en attendant une affectation ultrieure un usage productif, on obtient un double avantage : la place ne risque pas dtre envahie par des pices, et cette zone colore symbolise pour tout le monde une ralisation qui va dans le sens du projet (( juste temps N de lusine. Ajoutons que, dans les indicateurs financiers, cette surface libre nest plus considre comme tant la charge de latelier.

Limportant, cest la quantit

O n imagine mal un chef dentreprise flicitant le chef de bureau dtudes pour lui avoir soumis un trs grand nombre de projets dinvestissements. I1 sintressera plutt des critres financiers tels que le taux de rentabilit interne ou la priode de rcupration. Le fait de fonder lindicateur du progrs permanent sur le nombre plutt que sur la rentabilit marque une nette rupture avec lapproche conomique traditionnelle. Lentreprise prfre cent propositions rapportant chacune cent francs une proposition rapportant dix mille francs. Cette attitude sexplique par la nature particulire du progrs permanent : JLimportant, cest que le progrs soit effectivement assimil par le plus grand nombre. Cela prouve quil fait dsormais partie de la culture de lentreprise.

Lusine saffiche

/Un des aspects les plus orignaux du progrs permanent rside dans le fait que cest son propre mouvement qui lalimente. Quand un membre dune quipe de production saperoit que des rsultats concrets peuvent tre rapidement obtenus, cela change immdiatement la faon dont il peroit son environnement. I1 observe avec plus dattention, se rend compte quil existe des possibilits de faire mieux, sintresse ce que fait lquipe voisine, renforce sa confiance en soi. D u coup, il trouve lui-mme des ides damlioration. Lusine rentre dans ce que le directeur de lusine Siemens de Toulouse appelle un mozlvement damlioration spontan. Et cest bien la quantit dides, non leur valeur intrinsque, qui permet datteindre la masse critique partir de laquelle se dclenche cette forme dexpansion naturelle du progrs.

400 - -

MQlS

Fig. 7-9 - Hewlett-Packard. Usine de Fort Collins (Colorado). Courbe des suggestions faites par les membres dune quipe ayant donn lieu une mise en application. Ce graphique est affich lextrieur du bureau du chef datelier. Le nombre de suggestions faites par ses subordonns est un des critres sur lesquels le responsable de latelier est apprci.

La mmoire du progrs
A lusine Hewlett-Packard de Fort Collins (Colorado), chaque fois quun
problme est pris en charge par un groupe de travail, un dossier est constitu.

O kdiuons docganisauon

Rendre visibles les progrs

Son titre - Problem Solving Storyboard - peut tre traduit en franais par chronique des problmes rsolus )) (fig. 7-10). Une fois le problme trait, le dossier est archiv sur le lieu mme o le problme sest prsent. Selon le responsable des mthodes de production, cette pratique prsente trois avantages. /Tout dabord, grce sa structure standard, le dossier aide le groupe respecter le bon droulement mthodologique des phases du traitement. Chaque tape est clairement marque. I1 est facile pour un nouvel employ de sinitier la mthode en la suivant pas pas. /Ensuite, quand le problme est rsolu, la fiche est range prs de la ligne de production. Elle est la disposition de quiconque veut la consulter, par exemple pour rsoudre un problme qui se prsente sous une forme analogue dans une autre quipe. Le service mthodes apprcie galement de trouver sur le terrain un historique des problmes rencontrs dans les dernires annes.

/Enfin la prsence des dossiers sur le lieu mme o se droule le processus a une valeur symbolique. Cette mmoire dztprogrs prouve aux nouveaux venus que latelier a une histoire. Une histoire agite, parseme dincidents, dennuis et de difficults de toutes sortes, auxquelles lquipe a russi faire face grce sa mthode, son imagination et son enthousiasme.
Domaine concern (produit, fonction) Responsabilit (qui ?) Date (dbut, fin) : Description du problme (exposer les symptmes) :

...............................................................

...............................................................

Histoire (enregistrer les symptbmes et les prsenter sous la forme approprie : courbes, tableaux, Pareto, diagrammes causeseffets):

Fig. 7-10 - HewlettPackard. Fort Collins (Colorado). Chronique


des problmes rsolus

Objectif (comment saurez-vous que le problme est effectivement r-

solu ? Donnez une rponse sous forme quantifie) : ...............................................................


Priorir (pourquoi ce problme est-il plus urgent que les autres ?) :

...................................................
Causes (listes des causes : demander plusieurs fois pourqu

......................................................

oyez prcis ; indiquez : provisoire, ou long terme ; noubliez aucun domaine concern par laction) : action corrective responsable date attendue

..............................................

.....

Vrifier (montrez sur les courbes de la rubrique 44 histoire n que le but a bien t atteint. Sinon : recommencez lanalyse des causes et la recherche des solutions) : Gnraher (existe-t-il dans lentreprise un endroit o se pose un problme analogue ? La solution retenue prsenterait-elle de lintrt ailleurs ?) :

Suife (Que proposez-vous dentreprendre maintenant ?)

...............................................................

Lusine saffiche

En sassociant au groupe -mme pour deux ou trois mois -une occasion est offerte au nouveau membre de laisser, dans un futur dossier de progrs, une trace de sa prsence 12.

Une satisfaction visible


A lpoque o les botes ides taient la mode, il semblait prioritaire de
verser celui qui avait eu lide une prime, calcule daprs le gain escompt. O n admet aujourdhui que le fait de restreindre la reconnaissance une rcompense financire est une erreur. Cette faon de procder prsente en effet trois inconvnients.

Le premier est de susciter un intrt artificiel pour lopration, perue travers son seul aspect financier. I1 ny a rien de plus facile que dobtenir une belle unanimit pour un projet qui peut rapporter de largent. Mais cette facilit mme dispense lorganisation de faire leffort ncessaire pour intgrer une mthodologie de progrs dans sa dmarche courante.
Le second inconvnient est que tout le monde se dira que puisquune prime exceptionnelle vient sajouter au salaire pour rmunrer les ides, cela prouve bien que lon nest pas normalement p y pour rejrlbir. Comment fera-t-on ensuite admettre que le progrs fait partie intgrante des missions du personnel ? Enfin, troisime inconvnient, comment une prime, accorde proportionnellement un rsultat conomique, peut-elle encourager ceux qui nont que des ides modestes, qui sont de bons observateurs mais pas de bons crateurs, ou qui ne possdent quune partie de la solution un problme ? Comment peut-elle encourager un travail dquipe ? Comment, surtout, ninciterait-elle pas garder pour soi les bonnes observations alors que lessentiel du progrs sobtient par fertilisation, confrontation, mise en commun des ides ? Cela ne signifie pas que la reconnaissance soit inutile, bien au contraire. Mais elle doit se transformer, passer par dautres modalits qui ne sont pas ncessairement financires et qui ont une valeur symbolique dans le champ de la communication. Surtout, la reconnaissance doit rentrer dans la vie de tous les jours.
12. Lorganisation visuelle dmontre unefois de plus sa c q a i t renforcer lidentit du territoire. Lmergence dune histoire <{ terntotiale )> ojjciellementadmise, qui ne se rsumeplus celle, centrafise et monoliihique, de ltablissement, est un phnomne rcent dans la vie des usines.
O ditions dbrganisauon

Rendre visibles les progrs

Chez Fleury Michon, les membres des cercles de qualits qui ont termin une tude sont interviews par le responsable vido de lentreprise. Au cours du journal tlvis prsent lensemble du personnel, ils dcrivent, prs de la machine ou du poste de travail, le problme auquel ils ont d faire face, la mthode suivie et les rsultats atteints. Aux Etats-Unis, jai souvent vu dans les entreprises de grands panneaux lentre des ateliers avec les photos des quipes ayant particip un progrs notable. Toutes les formes de reconnaissance qui ont pour effet de renforcer la solidarit du groupe ou de marquer symboliquement son identit sont galement les bienvenues. Chez Reydel, Gondecourt, une quipe qui a atteint ses objectifs a dgust un grand gteau surmont du produit fabriqu dans latelier (en pte damande). A lusine Valeo de La Suze-sur-Sarthe, quand un grand projet sest achev, le directeur de production a emmen un groupe doprateurs visiter lusine dun client. Enfin noublions pas, puisquil est question de reconnaissance, que dans tous les cas, lessentiel pour lauteur dune suggestion est dtre associ sa mise en application. Mme si son implication est limite dans certains phases une information ou un suivi, lauteur de la suggestion doit conserver le contact avec le service technique qui la matrialise. I1 doit tre inform de lavancement et rendre visite aux ralisateurs pour donner son avis certaines tapes cls. Cest au fond une ide simple, et nous avons parfois tendance loublier : suivre le processus travers lequel ses propres ides prennent corps est une des incitations les plus fortes pour avoir envie den trouver dautres.
Un exemple :le courrier du cur

Nous avons dj voqu la socit France Abonnements dans le Chapitre 4. Sur les milliers de dossiers traits chaque jour, certains concernent des rclamations, lies des revues non reues ou des changements dadresse. ( ( A une certaine poque indique la directrice de ltablissement, (( ces rclamations avaient peu peu dvelopp un tat desprit conflictuel. Le client tait vcu comme lternel rleur. v Lhabilit de la directrice a t de modifier les donnes du problme en personnalisant la relation du service de traitement avec le client.

O tdluons dorganisation

Lusine saffiche

Lobjectif tait que les courriers, au lieu dtre vcus de faon conflictuelle, permettent aux employs dtablir un lien positif avec le client. Cest ainsi quil a t dcid que les courriers dun mme client seraient toujours traits par la mme personne, et quune partie des lettres recevrait une rponse manuscrite, crite et signe de la main de lemploye charge de traiter le dossier.
((

Au dbut, jesprais que jaurais bientt une machine crire , dclare lune des employes charges de la correspondance. (( Puis au bout de quelque temps des clients ont commenc mcrire, et me remercier personnellement. Souvent des lettres trs mouvantes, provenant de gens modestes qui avaient t sensibles mon courrier. H

Dans le hall dentre du centre de traitement de Chantilly il y a un panneau (fig. 7-11). Une lettre dun client satisfait y est affiche, chaque jour diffrente. La premire chose que les gens font en arrivant le matin cest daller la lire. A France Abonnements cette correspondance a reu un joli nom. O n lappelle le (( courrier du cur .

Fig. 7-11 - Hall dentre du centre de traitement de Chantilly. Socit France Abonnements. (< Le courrier du cur .

O kditions dorganisation

I-

Rendre visibles les progrs

225 i

Un projet partag
Dclarations dintention pour mieux servir le client, appel la population pour chasser les gaspillages, proclamation de la grande croisade pour la qualit totale : autant dides en vogue, dont la diffusion prend facilement les allures dune mode.

I1 est facile de faire de laffichage sur des thmes aussi gnraux. I1 est plus
difficile dobtenir que le discours ne soit pas quotidiennement contredit par le vcu. Rdiger un texte sur le respect de lhomme ne suffit pas gommer lautoritarisme des chefs. Coller une affiche proclamant que la qualit est un objectif prioritaire ne suffit pas rorienter une organisation obsde par la ncessit de produire plus. Le propre de la communication visuelle est de donner du sens ce qui se voit. Et lessentiel de son efficacit provient de ce quelle contribue donner du monde une image cohrente. Sil apparat une contradiction entre ce qui est dit sur la charte et ce que lon voit quotidiennement autour de soi, la communication visuelle perd lessentiel de son pouvoir. Les panneaux sont physiquement prsents dans les ateliers, mais psychologiquement ils sont absents. Cest cette exigence de base - faire un discours visuel cohrent travers lensemble de lusine - qui nous a incit traiter les thmes les plus gnraux la fin de louvrage. Lentreprise doit respecter le mme principe. Avant dafficher la charte, il faut afficher les gammes. Avant de placarder le projet dentreprise, il faut placer le planning dentretien prs de la machine - et le respecter. Avant dcrire que lensemble de lorganisation se rfre de hautes valeurs morales, il faut balayer latelier. La communication visuelle est un nouveau langage. Avant de faire de la prose il faut en connatre la grammaire.
Une pyramide au Colorado

Les socits qui font leffort de tenir au courant lensemble du personnel de lavancement des grands projets de lentreprise sont au total peu nombreuses. Surtout si par grand projet, nous entendons lensemble de ceux qui affectent le contexte technique et organisationnel dans lequel le personnel volue : nouveaux produits, dveloppements technologiques, grands investissements. Pas uniquement la rfection du parking ou des vestiaires.

Lusine saffiche

Quand je conseille aux entreprises de mieux informer le personnel, jentends parfois : a Cela ne les intresse pas. O n a fait une note, mais personne ne la lue. )) Certes. Mais qui a envie de lire les notes ? Pourquoi ne pas faire preuve dun peu dimagination ? Pourquoi ne pas choisir un mode de communication plus vivant et mobilisateur ? Lexemple de Digital Equipment Corporation nous montre quil est possible, quand on sen donne la peine, de sortir des sentiers battus. La socit avait dcid de changer de systme informatique pour grer la production de son usine de Colorado Springs. Cest le type mme de projet qui, par ses ramifications, touche de prs ou de loin lensemble du personnel dun tablissement. Sa russite repose donc sur une adhsion gnrale.

Au cours de ma visite Colorado Springs, jai cherch me renseigner. Jai


questionn plusieurs personnes, mais personne na pu me donner le nom de celui qui avait eu le premier lide, ni comment elle tait venue. Toujours est-il quun beau jour - environ deux mois aprs le dbut du projet - tous ceux qui sont ails djeuner ont eu la surprise de se trouver nez nez avec une pyramide (fig. 7-12). Une magnifique construction en contreplaqu verni, de belle taille, place sur un pidestal au milieu de la caftria. Sur chaque face figurent les mmes petits rectangles, chacun reprsentant un module du progciel informatique. Le nom du module est inscrit, ainsi que la date prvue pour sa mise en service. Le principe de la communication est simple : chaque fois quun module est m i s en service, un responsable colore au feutre rouge la zone correspondante. Quand le projet est achev, le petit drapeau amricain est atteint. Pendant lanne qua dur le projet, cette reprsentation spectaculaire du planning sest rvle prcieuse. Parce quil tait visible dans un endroit public, le projet dinformatisation devenait laffaire de tous. Chacun vivait lopration, et esprait quelle serait acheve dans les dlais. En outre, comme pas mal de monde stait pris au jeu et suivait la progression du rouge avec une grande curiosit, lquipe charge de la ralisation tait souvent aborde par un employ qui venait se renseigner sur la signification dun module, ou sur les difficults qui en freinaient la mise en uvre. Quant au groupe projet, se sentant lobjet de tous les regards, ii avait particulirement cur de dmontrer lensemble du personnel quil achverait sa mission dans les dlais impartis.

8 ditions dorganisation

Rendre visibles les progrs

Fig. 7-12 - Dessin de la grande pyramide du Colorado (elle culmine 1,80 mtre). Les carrs marqus en sombre sont les modules dj installs (contrairement ce qui apparat sur le dessin, il reste possible, aprs les avoir coloris, de reconnatre le nom des modules informatiques en service).

V o i r la c h a r t e

La charte a un caractre plus gnral que le projet. Elle exprime les principes que lentreprise a choisis pour orienter son destin. Elle aide prciser un systme de valeurs, et renforcer lidentit collective. I1 existe de nombreuses faons de traduire visuellement ce type de messages. Nous en prsentons plus loin quelques-unes. Dans tous les cas, une phase de prparation simpose. I1 faut dabord en parler en runion ou en formation. Linformation doit faire lobjet de nombreuses explications, car il faut du temps pour la laisser mrir et aboutir un consensus. Au bout du compte, une charte nest bonne que si chaque membre du personnel juge quelle exprime son propre sentiment.

A lusine Renault de Sandouville, avant de rendre publique la charte de


montage, un stand itinrant a circul dans les ateliers. Lanimation tait faite

O Editions dorganisation

Lusine saffiche

sous forme dun film vido de dix minutes, ralis par un groupe de travail, expliquant la raison dtre de la charte et le sens des messages crits. Une bonne solution pour faciliter le processus dappropriation est de prvoir une visualisation deux niveaux. Le premier sappuie sur un document gnral, prsent par la direction et discut dans toute lentreprise. Le second est celui de latelier ou de lquipe. La prsentation de la charte est ainsi personnalise (fig. 7-13).

Le fait de transformer un texte gnral pour ladapter un contexte spcifique est un excellent moyen pour en comprendre la signification. Mis
en situation den changer la forme, le groupe doit dcouvrir ce qui en constitue le fond. Autre avantage : la richesse et la diversit de lentreprise ressortent avec plus de force travers lensemble des documents dclins que si lorignal avait t reproduit lidentique. La matrialisation dune charte peut prendre des formes varies. La carte jouer, le document que lon remet aux nouveaux embauchs, les affiches dans les ateliers : autant de supports qui ne sont nullement exclusifs les uns des autres. Insrer une charte dans un document dusage personnel est galement un bon moyen pour faciliter lappropriation. Parfois, la charte sert aussi dagenda. Elle comporte trois volets, avec une place libre pour crire les adresses utiles. Dans certaines entreprises, chaque employ reoit en dbut danne un petit carnet pour prendre des notes. Sur la premire page est inscrite la politique gnrale de lentreprise. La seconde page est remplie par le directeur dusine, qui y inscrit les objectifs de ltablissement. Sur la troisime, cest le chef datelier qui prcise sa propre politique en cohrence avec les pages prcdentes. Sur la quatrime page chacun dclare ce quil compte faire en pratique pour uvrer dans la bonne direction. Ainsi, plus on descend vers le terrain, plus les ides gnrales se transforment en intentions concrtes. La poltique de Ientreprire cesse dtre une abstraction et devientpour tous zlne ralt.

Q ditions dorganisauon

w = s % -

Rendre visibles les progrs

Fig. 7-13 - Est-ce la proximit de Deauville ? A Sandouville, on apprcie la formule de la carte jouer. Au dbut une carte commune l'usine a t cre. Depuis, chaque dpartement a fait la sienne. L'avantage d'une carte, c'est d'avoir deux faces. Sur l'une, on retrouve les principes de l'usine. Sur l'autres, ceux du dpartement.

O Lditions d'organisauon

Les techniques d'affichage


Les chapitres prcdents nous ont permis de dcouvrir plusieurs applications de la communication visuelle. Nous avons vu comment identifier le territoire de l'quipe, visualiser les consignes de travail, grer les flux, exprimer des ides d'amlioration ou diffuser des informations sur la vie et les rsultats de l'entreprise. Reste que la mise en oeuvre peut s'avrer difficile. I1 ne suffit pas de dfinir les messages, il faut crer des supports efficaces. Comment s'assurer que les informations atteignent leurs destinataires ? La rponse est assez simple dans le cas des informations ncessaires au travail. Car si l'oprateur souhaite connatre son planning, suivre le rglage de sa machine ou comptabiliser sa production, il fera l'effort de consulter les documents correspondants. Dans ce cas, amliorer l'efficacit consiste implanter les documents au plus prs de leur lieu d'utilisation et choisir des reprsentations simples et colores.

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

-*Ash

I1 en va diffremment pour les informations qualifies de gnrales. Elles


servent exposer les choix de l'entreprise, renforcer le sentiment d'appartenance, communiquer des rsultats ou mobiliser l'quipe vers des objectifs de progrs. Leur rle est d'enrichir le contexte du travail. Comme ces informations ne sont pas ncessaires l'accomplissement d'une tche, rien ne prouve qu'elles seront lues. Tout dpend de la faon de les prsenter. Tel panneau d'affichage peut se rvler attractif, tel autre laisser indiffrent. Tel graphique peut capter les regards, tel autre rebuter les plus motivs. Comment exprimer les messages ? Comment les slectionner ? Comment composer les panneaux ? O faut-il les implanter ? Autant de questions pratiques qui dterminent l'efficacit d'un dispositif d'affichage.

Le pige de la surinformation
Les entreprises qui s'adonnent l'affichage connaissent toutes la mme situation. D'un ct, leur souci de transparence les conduit enrichir les informations, diversifier les thmes, fournir des prcisions et des commentaires appropris. D'un autre ct elles savent qu'en matire de communication le mieux est l'ennemi du bien. La surinformation guette, qui compromet l'impact des messages. Le mcanisme de la surinformation est bien connu. I1 agit comme un pige. Dans un premier temps, quelques graphiques voient le jour. Comme ils sont rares, leur intrt est grand. Puis le responsable se dit : pourquoi s'arrter en si bon chemin ? Pourquoi pridgier l'indice de qualit et ngliger la productivit, les dlais ou la scurit ? Si le personnel s'intresse aux donnes quotidiennes, n'est-il pas juste de lui communiquer galement les donnes cumules ? E t cela a-t-il un sens d'afficher les rsultats sans les clairer par des commentaires ? Le panneau se trouve rapidement submerg de notes et de graphiques. Plus rien n'attire l'attention, le personnel passe sans un regard. Certains diront :N I1 f d a i t s'y attendre. Trop d'information tue l'information. I1 faut restreindre l'affichage, le rserver aux messages intressants.))

O ditions d'organisation

Les techniques d'affichage

Le raisonnement se tient. Pourtant, cette tentative de slection des messages en fonction de leur intrt conduit une impasse. Pour deux raisons. La premire tient la diversit du public et de ses attentes. Au sein d'un groupe largi, l'intrt pour une information n'est pas uniforme. Les motivations sont varies. Certains attachent un intrt particulier tel indicateur que d'autres ignorent. Qui faut-il cibler ? La deuxime raison repose sur une critique du concept mme d'information intressante. Une information peut-elle tre qualifie d'intressante a priori ? Dans bien des cas, l'intrt pour une information n'apparat qu' sa lecture. I1 n'y a pas toujours un intrt au dpart, mais plutt un intrt qui surgit, une attention qui se manifeste. C'est ainsi que le lecteur d'une revue jette un oeil sur un titre accrocheur et poursuit en lisant l'article. Le dsir de connaissance est un processus qui se joue dans chaque interaction et non la caractristique propre d'un thme. Voil pourquoi le responsable hsite ne pas afficher un document. En l'cartant, il ne lui laisse aucune chance. En ne l'cartant pas, il ouvre la porte de la surabondance.

D'o la difficult : il n'existe pas de bon dosage. Si l'on s'en tient la conception traditionnelle des panneaux d'affichage, la lutte contre la surinformation est voue l'chec. Quelle que soit la solution adopte, une partie des lecteurs ne trouverapas le temps de h e , tandis qu'une autre se plaindra d'tre sous-informe.

Changer notre conception de l'affichage


Rflchissons au sens des mots. Quand on parle de surinformation, on considre implicitement que c'est l'metteur des messages qui en contrle le flux. Ainsi le responsable d'un service qui inonde ses collgues de notes crites fait de la surinformation. Surinformer, c'est dverser des informations en excdent vers un destinataire passif.

A l'inverse, quand le lecteur contrle lui-mme l'accs l'information, le


risque de surinformation disparat. A-t-on jamais entendu un lecteur se plaindre de la varit des journaux offerts dans un kiosque ? S'il se plaint, c'est qu'il a du mal s'y retrouver. Son insatisfaction met en cause la mauvaise organisation du prsentoir, non la richesse des titres.

O editions d'organisation

L'usine s'affiche

Ainsi, un systme qui fonctionne sur le principe de l'acquisition plutt que de la transmission ne peut pas engendrer de surinformation. O n peut en dduire ceci : quand le personnel d'un atelier ou d'un bureau a le sentiment d'tre surinform (donc mal inform) la solution ne consiste pas rduire l'affichage mais mieux l'organiser. L'objectif n'est pas de restreindre le champ d'informations mais d'en faciliter l'accs. Le fait de privilgier le modle d'acquisition entrane un changement profond dans la conception mme du systme d'affichage. Car il oblige le concepteur adopter la position d'un acteur se dplaant de faon autonome dans un champ d'informations largi. Alors que la plupart des entreprises ont mis en place des dispositifs qui se rfrent l'archtype du spectateur recevant passivement des messages. C'est clair : l'impasse dans laquelle se trouvent engages de nombreuses entreprises en matire d'affichage provient de ce qu'elles se rfrent un modle qui fait abstraction de la capacit de recherche du lecteur.
Transparence restreinte et transparence largie

L'attitude qui consiste ignorer l'autonomie des principaux intresss n'est pas le fruit du hasard. De fait, derrire la distinction entre modle de transmission et modle d'acquisition se profilent deux conceptions diffrentes de la transparence. Dans l'une, que l'on peut qualifier de restreinte, les entreprises se contentent de dlivrer des messages. Dans l'autre, que l'on peut qualifier JlaTie, elles s'organisent pour que les informations soient accessibles. Les premires ont en tte un paysage audio-visuel limit une seule chane. Les autres sont guides par le modle d'Internet. Les managers partisans d'une transparence restreinte ont tendance uuliser l'affichage comme un porte-voix. Cette attitude en rvle une autre : celle qui consiste considrer les employs comme destinataires d'une seule parole la bonne. Les managers partisans d'une transparence largie voient les choses autrement. Ils cherchent avant tout dvelopper l'autonomie des employs. Ils savent que celle-ci repose en grande partie sur l'enrichissement de l'espace d'informations dans lequel s'exerce leur travail. C'est ce qui justifie leur choix

O ditions d'organisation

Les techniques d'affichage

en faveur du modle d'acquisition. Organiser la transparence, dans leur esprit, signifie donner 2 voir. Le rle des cadres est de structurer et d'enrichir le champ des donnes, de former le personnel, de commenter les rsultats, d'interprter les informations et de leur donner un supplment de sens. On aura compris que l'affichage est autant une affaire de culture que de technique. Passer d'une logique de canal une logique de champ sous-tend une ide forte : celle qui consiste juger le personnel capable de discernement.

Les conditions d'un affichage efficace


L'ide de considrer l'affichage comme un mdia d'acquisition plutt que de transmission est le fil directeur qui nous guidera dans ce chapitre. Nous verrons comment ce renversement de perspective, qui consiste donner la priorit au point de vue du lecteur, permet de dduire de faon logique les conditions d'un affichage efficace. Pour autant, il n'est pas question d'ignorer l'utdit des messages transmis. Comme nous le verrons plus loin, l'affichage sert galement cela. Simplement, il ne faut pas que la fonction de transmission oriente la conception d'ensemble du dispositif. Un message transmis ne doit pas tre considr comme une fin en soi, mais comme le dbut d'un processus d'acquisition de connaissances qui se prolonge au del du message initial. Le processus peut se poursuivre dans deux directions : soit dans le champ documentaire, par le biais d'autres affichages ou d'autres supports de consultation, soit dans le champ verbal, par des changes avec des collgues ou des membres de l'encadrement (figure 8-1). Ce point mrite d'tre soulign : dans un modle d'acquisition, les messages transmis ont avant tout une fonction signaltique. Leur rle est d'clairer un champ plus vaste et de faciliter le cheminement du lecteur.

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

I Modle de transmission I

Modle d'acquisition

A information
transmise

Fig. 8-1 - Dans le modle de transmission, le lecteur est considr comme passif. Tous les messages sont " pousss " vers lui. La surinformation est invitable. Dans le modle d'acquisition, l'information transmise est utilise comme signal. Elle repose sur un petit nombre de messages simples qui ouvrent la voie un processus d'acquisition (B) et de partage (C).

Quelles sont les consquences de ce principe sur la ralisation des tableaux ? C'est ce que nous allons dcouvrir grce deux recommandations : JSparez l'affichage renouvellement rapide de l'affichage renouvellement lent. JPlacez au premier plan les reprsentations les plus simples.

Rgle numro 1 : Sparez l'affichage renouvellement rapide de l'affichage renouvellement lent


Imaginez qu'un matin, au moment d'acheter votre journal, vous constatiez qu'il a pris du poids. I1 est plus pais que la veille et chaque jour il paissit. A la fin de la semaine il dpasse les deux cent pages. L'ennui c'est que non seulement ce gonflement est sans valeur mais qu'en plus il vous fait perdre votre temps. I1 provient en effet de l'accumulation des articles parus les jours prcdents, disperss dans les diffrentes rubriques.

O ditions d'organisation

rlll

Les techniques d'affichage

Un telle pratique serait juge contraire au bon sens. Pourtant, c'est ainsi que sont administrs la plupart des panneaux d'affichage : on y mlange indiffremment nouvelles du jour et informations anciennes. Une confusion rvlatrice, qui montre que la plupart des entreprises n'ont pas pris la peine de s'interroger sur les attentes du lecteur. Celui-ci souhaite : /Disposer en un seul endroit des actualits. Ainsi, une visite quotidienne lui permet d'tre au courant de ce qui se passe. /Accder en cas de besoin des informations plus anciennes, pour les consulter et les interprter dans leur contexte. L'avantage de cette distinction est net. En donnant l'affichage des actualits un rythme de renouvellement lev on lui confire un attrait qui ne l'est pas moins. Celui qui s'y rend est assur de ne pas perdre son temps. I1 n'y trouve que des nouvelles fraches qui lui permettent d'tre inform de l'essentiel. Quant aux informations cycle long, telles qu'une note de service prcisant un point de rglement ou un graphique de suivi des performances mensuelles, leur fonction n'est pas, comme pour les actualits, d'avertir ou de signaler. Elle est de renseigner, d'enseigner, de commenter et de faire rflchir. Elles doivent donc tre traites selon un mode documentaire. O n ne saurait aborder de la mme faon l'affichage cycle court et l'affichage cycle long. Le premier s'apparente un bulletin d'information, le second un document d'tude ou un magazine.
Flux de messages et stock d'informations

Un des problmes auxquels se trouve confront le concepteur d'un dispositif affichage peut s'exprimer ainsi : Comment faire pour attirer l'attention du personnel ? La rponse dpend videmment de la nature de l'information et des proccupations du lecteur. Mais galement de la faon dont l'affichage est conu.

A cet gard, la diffrence entre cycle court et cycle long nous met sur la voie.
Elle conduit distinguer :

O editions d'organisation

L'usine s'affiche

JLes informations cycle court qui reprsentent un flux.


/Les informations cycle long qui reprsentent un stock.
Comme on peut s'en douter, la premire catgorie a un pouvoir d'attraction lev. De fait, la plupart des gens aiment se placer dans un flux. Certains, pour rien au monde, ne manqueraient les actualits tlvises. Dans ce cas le but n'est pas tant d'tre inform que d'tre au courant. L'objectif n'est pas tant de connaissance que d'appartenance. I1 en va de mme sur le lieu de travail : celui qui ignore les nouvelles se sent exclu. Quant aux informations stockes, il est vain d'esprer que le personnel les consulte frquemment. Tout simplement parce qu'elles changent peu et sont prsentes durablement. Pourquoi se prcipiter ? Elles seront recherches en cas de besoin, dans le cadre d'un projet ou l'occasion d'un change entre collgues ou d'une runion d'quipe. L'opposition est nette : l'espace des actualits est attirant, tandis que l'espace de documentation est enrichissant (figure 8-2).

F
En Bref

@ $

6 I Documentation &:

Nouvelles du jour

- Audit AFAS 14 h - Enlever les palettes


qui encombrent l'alle

Classeurs horizontaux

Classeur vertical

Fig. 8-2 - Exemple d'affichage dans une quipe. Le tableau des actualits est simple. Le tableau de documentation est plus riche. Pour ce dernier, rien n'oblige se limiter un affichage plat. D'autres solutions peuvent se rvler mieux adaptes une consultation approfondie, telles que des classeurs. .

O ditions d'organisation

Les techniques d'affichage

Quelles informations faut-il placer sur le tableau des actualits ?

Le tableau des actualits de l'quipe comporte un nombre limit de (( brves D juges importantes pour le groupe : rsultats de la veille, commentaires, nouvelles du jour, consignes, etc. I1 doit pouvoir tre lu rapidement par tous.

I1 existe plusieurs faons de l'organiser :


Solution nol :remise jour quotidienne

L'ensemble du tableau est effac chaque matin (fig. 8-2). Si l'on utilise un tableau de papier, une page est tourne. Dans ce cas l'avantage est de conserver une trace des pages prcdentes. L'inconvnient est que la page ne dispose ni de titres ni de structure graphique pr-tablie ( moins d'utiliser des feuilles imprimes d'avance).
Solution n02 : remise jour quotidienne sur une plage hebdomadaire ou mensuelle

Cette solution s'apparente la prcdente. La diffrence est que le tableau comporte une zone plus stable o figure un graphique de suivi de la production hebdomadaire ou mensuel (fig. 8-3). L'avantage est de mettre en vidence l'volution des rsultats.

ouvelles du jour

- Audit AFAQ

14h - Enlever les palettes qui encombrent l'alle

Dure de vie : une semaine ou un mois

Dure de vie : une journe

Fig. 8-3 - Sur la partie gauche le graphique de suivi s'tend sur une semaine ou un mois. Sur la partie droite figurent des informations qui se renouvellent chaque jour.

Q ditions d'organisation

L'usine s'affiche

Solution n03 :informations en transit

Nous avons vu que les informations cycle long, c'est dire les informations durables, sont normalement stockes dans l'espace de documentation.
Mais il peut tre intressant de profiter de l'attrait exerc par le tableau des actualits pour valoriser certaines d'entre eiles. O n utilise alors la technique du transit, qui consiste faire passer ces informations sur le tableau quotidien avant de les reporter dans l'espace documentaire. La figure 8-4 nous en donne un exemple. L'efficacit du mois de mai est affiche sur le tableau des actualits le jour o elle est connue, avant d'tre reporte sur le graphique de suivi annuel. De mme, certaines notes juges importantes transitent par le tableau des actualits avant d'tre stockes dans l'espace de documentation.
En Bref

Atelier de montage
Rsultats
Production 1998

Note importante

Fig. 8-4 - Pour les mettre en valeur, certaines informations stockes sur le tableau de documentation sont affiches pendant un dlai court sur le tableau des actualits.

Solution n04 :un rythme hebdomadaire

Les considrations qui prcdent se rfrent un contexte dans lequel le personnel se rend chaque jour au travail. Mais il existe des cas o la prsence au travail n'est pas quotidienne. Dans ce cas il faut adopter un rythme de renouvellement hebdomadaire. Le tableau des actualits est maintenu une semaine, il est effac le lundi matin.

O Editions d'organisation

Les techniques d'affichage

Quelles informations faut-il placer dans l'espace de documentation ?

Compte tenu de la varit des informations cycle long la question qui se pose est : que faut-il afficher ? Bien sr, chaque tablissement a sa propre rponse. Mais il convient de mettre en garde les responsables chargs de l'affichage contre une erreur classique : celle qui consiste, sous prtexte d'conomie d'espace, tronquer les informations au risque de les priver de sens. L'espace de documentation ne doit pas tre abord comme l'affichage des actualits. Ce n'est pas en limitant son champ qu'on l'amliore : c'est en le dveloppant, en le diversifiant, en crant des liens et des connexions avec d'autres champs. Que cette volont de diversifier et d'enrichir les informations pose de srieux problmes de prsentation, c'est ce que nous verrons quand nous parlerons plus loin des supports. Mais l'important est d'admettre que la vritable fonction de l'espace documentaire n'est pas d'annonce mais de connaissance, et qu'elle mrite pour cette raison d'tre dploye au del de l'habituelle panoplie des courbes de performances censes motiver les foules. Ce que veulent des quipes responsables n'est pas un discours appauvri, mais la possibilit d'accder aux informations susceptibles de les aider comprendre et agir.
Une erreur a ne pas commettre

Certaines entreprises consacrent l'essentiel de l'affichage la prsentation des rsultats mensuels (fig. 8-5). C'est une erreur. Car si ces graphiques ont un sens pour des contrleurs de gestion, ils en ont peu sur le terrain. Que signifient des performances isoles de leur contexte ? Quel est l'intrt d'afficher des rsultats si l'on ne prsente pas dans le mme temps les actions qui les font progresser ? Comment esprer mobiliser des oprateurs si rien n'est fait pour recueillir leurs suggestions ?

O Editions d'organisation

L'usine s'affiche

z l
Qualit

I
Scurit

Fig. 8-5- Tableaux monotones : beaucoup de chiffres, peu de sens.


Pour tre complet, un tableau documentaire ne doit pas prsenter que des rsultats. I1 doit les inscrire dans un contexte plus large, qui est celui du progrs permanent (fig. 8-6).

Jas clients nous cnven

mI--

Gain 28'

-Gain 7 2

Fig. 8-6- Exemple de tableau consacr au progrs. I 1 comporte des informations


diversifies, et peu de graphiques. On note galement que seuls les graphiques les plus importants sont prsents au premier plan (A). Les autres sont superposs dans des classeurs (B).

8 Editions d'organisation

Les techniques d'affichage

Espace de l'quipe et espace communautaire

Les exemples prsents ci-dessus concernent l'espace de communication install dans le territoire de l'quipe (c'est dire dans un lot ou une section pris en charge par un groupe de dix vingt personnes). Qu'en est-il des panneaux installs au niveau d'un grand atelier de cent personnes ou d'un tablissement de cinq cents personnes ? Les mmes rgles s'appliquent. La diffrence est qu'elles concernent des informations gnrales qui intressent l'ensemble du personnel. L'affichage est divis en deux parties (figure 8-7) : /L'espace des actualits, qui comprend les principales informations quotidiennes. /L'espace de documentation, qui comprend l'ensemble des informations susceptibles d'tre consultes en cas de besoin.

Jeudi 15 mai
- Visite du client X - Nouveaux horaires des cars (voir note).

Usine de Clermont

Il

Commande signe pour Singapour. Bravo !


Projet d'entreprise

Dlais clients

Fig. 8-7 - Espace de communication d'un grand atelier ou d'un tablissement. On retrouve la distinction entre f l u x d'informations et stock d'informations.

Placez au premier plan les reprsentations les plus simples.


Parmi les cinq sens de l'homme, l'il possde une qualit singulire : il dispose d'un zoom. Le regard est d'abord attir par les points forts, les formes

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

simples, les couleurs vives. Puis il se concentre sur des lments plus prcis pour enrichir la perception initiale. Cette simple remarque est la cl d'un affichage russi. Elle consiste tirer profit de la capacit des formes visuelles prsenter l'information selon diffrents degrs de finesse. Un peu comme une photo qui rvlerait, quand l'il s'en rapproche, des dtails indits. Comment introduire ce mcanisme dans la logique mme de l'affichage ? E n prsentant l'information sur deux niveaux : JUn premier niveau, baptisfisb, propose un message trs simplifi. Celuici agit comme un signal qui capte le regard, mobilise l'attention et invite l'approfondissement.

JL,e deuxime niveau, baptis approfondissement, contient des donnes plus prcises et plus riches (fig. 8-8).

Fig. 8-8 - Le flash est une information transmise, pousse vers le lecteur. Elle permet l'acquisition d'une information approfondie, tire par le lecteur.

0 ditions d'organisation

Les techniques d'affichage

Exemple

A la suite d'incidents avec ses fournisseurs, ce fabricant de connecteurs pour


l'industrie informatique a install dans le bureau d'approvisionnement de l'atelier un dispositif de contrle visuel. I1 comporte deux niveaux d'informations (fig. 8-9). Le flash permet toute l'quipe de se tenir au courant des incidents. Le niveau d'approfondissement fournit des informations plus dtailles ceux qui le dsirent.

Flash :/'vnement

Approfondissement : fiches d'incident et statistiques

Fourniss

Problme de qualit

Fig. 8-9 - Une ligne est attribue chaque fournisseur principal. Le vert indique que tout s'est bien pass. Le jaune ou le rouge signalent un incident, quel qu'il soit : problme de qualit, retard, quantit incomplte ou emballage dtrior. Dans le classeur sont ranges les fiches d'incidents, ainsi que d'autres informations telles que les statistiques sur la qualit et les dlais, ou les rsultats des derniers audits.

Les avantages des reprsentations hirarchises

Les reprsentations hirarchises, dont nous donnons plus loin des exemples, prsentent quatre avantages.

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

1) Le premier est d'ordre psychologique.


La technique du flash invite le personnel acqurir l'information de faon volontaire. Comme l'information approfondie n'est pas pousse vers le lecteur sans qu'il en ait prouv le besoin, elle acquiert de la valeur. D'autre part le processus mme de dcouverte stimule la curiosit. D e mme qu'un excs d'informations provoque une raction de rejet, un dficit entrane l'effet inverse : un titre en forme de scoop attire le chaland.

2) Le second est d'ordre cognitif.


En raison de son manque de prcision le flash incite s'interroger, chercher des explications, chafauder des hypothses. Cette prparation mentale favorise l'assimilation. Ainsi l'information approfondie a davantage de chances d'tre comprise que si elle avait t donne de but en blanc.

2) Le troisime avantage est d'ordre social.


I1 provient de ce que la perception du flash est facile mmoriser collectivement. Mme si les valeurs exactes ne sont pas connues de tous, chacun a vu la pastille rouge et sait que que la qualit s'amliore ou qu'une machine pose un problme. Ce partage de l'information place le groupe sur un pied d'galit et renforce le sentiment d'appartenance.

3) Le quatrime avantage est d'ordre matriel : c'est le gain de place.


En effet, en raison de sa simplicit, le flash est visible de loin mme s'il est petit. Quant aux informations d'approfondissement, comme elles n'ont pas besoin d'tre visibles de loin, elles peuvent tre organises selon un mode compact.
Remarques sur la technique du flash

La technique du flash peut tre dcline de nombreuses faons. Toute solution consistant afficher au premier plan une information simplifie ou un signal rentre dans cette catgorie. Toutefois l'utilisation du flash est particulirement conseille pour reprsenter certains indicateurs.

O daions d'organisation

Les techniques d'affichage

1) Quantit et qualit
O n peut distinguer deux types d'indicateurs : ceux qui mesurent une activit (c'est dire une quantit), et ceux qui caractrisent la faon donc cette activit s'est droule (c'est dire une qualit). Par exemple : /Dans la premire catgorie figurent le nombre de pices produites, le nombre de clients visits ou le nombre de factures mises. /Dans la seconde catgorie figurent le pourcentage de dfauts, le rendement de la machine ou le temps moyen consacr la visite d'un client. Au sein d'une section de travail il n'y a habituellement qu'un seul indicateur d'activit. I1 est donc facile de le reprsenter. En revanche les indicateurs de qualit peuvent tre nombreux : pices rparer, retards de livraison, absentisme, incidents sur les machines, etc. Leur affichage sur un tableau peut donc devenir complexe. C'est pourquoi le flash se prte particulirement bien la reprsentation des indicateurs de ce type. I1 simplifie la ralit, mais suffit pour indiquer si le taux de rebuts, l'absentiisme ou le niveau des pannes sont bons, moyens ou mauvais (fig. 8-10).
Le plus souvent on utilise soit une division binaire (personnage qui sourit ou qui pleure) soit une division ternaire : vert (bien), jaune (moyen) et rouge ou orange (mauvais).

Prcisons que les seuils qui dfinissent les couleurs doivent tre fixs de faon ce que le rouge n'apparaisse pas dans plus de 10 % des cas. I1 est clair que si cette couleur occupe l'espace en permanence, elle ne remplit plus sa fonction d'alerte.

O Editions d'organisation

L'usine s'affiche

Equipe : emballage

Date : 28 mars

Animation : Bernard

Production Prvu I Ralis Aujourd'hui


ModleA ModleB Autres

Qualit

@
2 i 7400
Oil6

2500 I 2450 4500 1500 8500


~

3000
4000

4650 950 8050

Absentisme@
.

I
~

1O00 8000
Pannes

I
I

Total

1 heure

Principal problme : manque de personnel sur la soudeuse

__

ignes
\/nr

Suggestions : Enlever les palettes qui encombrent l'alle

Fig. 8-10

- Le flash est particulirement adapt la reprsentation d'indicateurs dcrivant des anomalies. En revanche, l'activit principale est gnralement reprsente avec prcision.

2) Mesure quotidienne et moyenne mensuelle

Ce qui suit concerne les indicateurs de qualit qui mesurent un dysfonctionnement : retards, pannes, accidents, etc.
Les entreprises ont tendance les reprsenter de la mme faon en mesure quotidienne et en moyenne hebdomadaire ou mensuelle. C'est une erreur, car ces valeurs n'ont pas la mme fonction :
JLa valeur quotidienne a essentiellement une fonction d'alerte. Elle sert prendre conscience d'une anomalie, provoquer une raction. La connaissance de la valeur exacte a peu d'importance. Quelle diffrence cela fait-il de savoir qu'il y a eu hier 1,8 Yo ou 1,9% de dfauts ? De toute faon les valeurs quotidiennes sont beaucoup trop erratiques pour qu'un suivi graphique court terme en rvle la tendance.

O editions d'organisation

Les techniques d'affichage

En pratique la fonction court terme d'un tel indicateur n'est pas de mesurer une tendance, mais de signaler un tat. C'est pourquoi l'ordre de grandeur reprsent par le flash est largement suffisant.

411 en va diffremment pour une mesure hebdomadaire ou mensuelle. Dans ce cas, la fonction consiste bien dtecter une tendance. Au fil des semaines
ou des mois la qualit s'amliore-t-elle ou se dgrade-t-elle ? Pour le savoir, il faut des valeurs exactes. Le flash peut encore tre utilis, mais pour souligner certaines valeurs sur des graphiques (fig. 8-11).

Moyennes hebdomadaires ou mensuelles

Signal d'tat. Le flash est suffisant.

Suivi de tendance. Les valeurs prcises sont ncessaires.

Fig. 8-11 - Les mesures de qualit quotidiennes servent reprsenter un tat. Le flash convient parfaitement. Les moyennes hebdomadaires ou mensuelles servent montrer une tendance : une courbe est plus approprie.

3) Ratios et nombres entiers


Nous avons vu que le flash est bien adapt la reprsentation des indicateurs de qualit au quotidien.

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

Mais parfois il est prfrable de donner des valeurs exactes. Et les entreprises donnent souvent la prfrence l'affichage de ratios. Dans le cas des valeurs quotidiennes c'est une erreur. En effet les valeurs entires sont plus concrtes que les ratios, ce qui leur confire une qualit apprcie par les hommes de terrain : elles sont proches de la ralit vcue. Chacun peut imaginer 42 pices dfectueuses. I1 est plus difficile d'en imaginer 4,2 %. Chacun a pu se rendre compte qu'il y avait hier trois absents plutt que 15 % d'absentisme. O n avance souvent l'argument de la moindre pertinence des valeurs entires. Elles seraient moins prcises que les ratios. Certes. Mais que signifie le mot pertinence si l'on ne se dfinit par un but ? O r dans le cas d'une mesure quotidienne le but est le mme que pour le flash : faciliter la perception, provoquer une prise de conscience, entraner une raction. Pour atteindre ce rsultats les valeurs entires sont gnralement suffisantes.

Au demeurant, rien n'empche d'afficher les ratios un niveau


d'approfondissement, pour ceux qui souhaitent une analyse plus fine. L'important est de ne pas placer les ratios au premier plan. La mme remarque vaut pour la productivit ou le TRS. Ces indicateurs de synthse sont trop abstraits. Ils ne reprsentent rien de palpable sur le terrain.

I1 est donc prfrable de reprsenter les incidents concrets qui ont affect la productivit ou le TRS (fig. 8-12).
Cela ne signifie pas que la productivit n'est pas mesure. Mais qu'elle apparat soit un niveau d'approfondissement, soit dans le graphique des moyennes hebdomadaires ou mensuelles.

O ditions d'organisation

Les techniques d'affichage

Montage des moteurs


jeudi 4 juin
. .

i :
'A

jeudi 4 juin
1

Production , 1 600 pices

Production

j 1 600 pice

Qualit

2500 pprn
.

Efficience

TRS 0,83
~

Dfauts

____.

14 Pices

Mauvais

Bon

Fig. 8-12 - Reprsenter des valeurs entires est plus parlant qu'utiliser des ratios. Rien n'empche d'afficher ceux-ci au deuxime plan.

Applications
Prsenter la distinction entre flash et approfondissement comme une nouveaut peut sembler abusif. En effet, cette technique est couramment utilise en communication crite ou visuelle. Ainsi les journaux prsentent des photos qui incitent le lecteur s'engager dans la lecture d'un article de fond. De mme, nul n'ignore la rgle qui recommande de placer en tte d'un long rapport un bref rsum, afin que les destinataires puissent en prendre rapidement connaissance avant d'y consacrer plus de temps s'ils le dsirent.

I1 n'y a donc rien de nouveau dans l'ide de hirarchiser les messages ou de les classer selon leur frquence. Ce qui est nouveau, c'est de reconnatre l'aptitude de l'affichage tirer profit, plus que d'autres mdias, de ces principes. Comme le montrent les exemples ci-dessous, le dploiement des reprsentations dans l'espace autorise une grande souplesse dans la construction de plans d'informations multiples et interconnects.
Le dfaut du jour

Les entreprises qui veulent communiquer sur la qualit croient bien faire en affichant la totalit des incidents. Mais la liste peut tre longue et rebuter une grande partie du personnel.

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

I1 est prfrable de mettre l'accent sur le (ou les) dfauts importants. C'est ce qu'a fait ce fabricant d'ordinateurs (fig. 8-13). Chaque matin un aimant rouge est plac sur une maquette du circuit lectronique. Sa position indique le principal dfaut de la veille. E n entrant dans l'atelier les membres de l'quipe en prennent connaissance. Un peu plus loin se trouve un deuxime tableau, avec des dtails pour ceux qui souhaitent en savoir plus.

Actions correctives

Frr
Approfondissement Niveau 1
Flash

Fig. 8-13- En arrivant chaque matin la question-cl consiste deviner la position de l'aimant. En retrait se trouvent les statistiques compltes.
Un bilan quotidien

Faire de chaque oprateur un observateur permanent de son environnement de travail est un pralable au dploiement d'une dmarche Kaizen. L'ennui, c'est qu'en atelier on n'aime pas crire. D'un autre ct, si l'on n'crit rien on oublie vite. La solution imagine par cette usine est simple. E n fin de journe, chaque oprateur colle trois pastilles sur sa fiche de poste. La couleur indique la faon dont s'est droule la journe (fig. 8-14). Le lendemain le responsable de l'atelier fait sa tourne. I1 se fait expliquer les problmes survenus la veille.
O Editions d'organisation

Les techniques d'affichage

Certains problmes ncessitent d'engager une action. Une fiche est alors rdige, avec la description de l'action et le nom du responsable. Les fiches sont classes sur un tableau commun l'quipe.

vert

O Rien signaler
0
Problmes graves

Rouge

Machine

f?

Equipe

Fig. 8-14 - Dtection des problmes. Sur chaque ligne, la couleur de la pastille indique comment s'est passe la journe. Les fiches d'action sont ranges sur le tableau de l'quipe. Au fur et mesure du traitement, la fiche est dplace vers la droite.

Un graphique colore

Les graphiques raliss par ordinateur ont la faveur des techniciens et de la hirarchie, qui en profitent pour exprimer leurs talents de programmeurs. Sont-ils adapts la communication par affichage ? Rien n'est moins sr. Leur petit format et leur complexit les rend impropres une lecture rapide. Cela ne signifie pas que les graphiques informatiss doivent tre proscrits, mais qu'ils doivent tre rservs l'approfondissement. Un graphique rempli la main est prfrable pour attirer l'attention. En outre il peut tre m i s jour par les membres de l'quipe eux-mmes (fig. 8-15).

8 ditions d'organisation

L'usine s'affiche
Approfondissement : le commentaire Approfondissement : la valeur exacte

I
Commentaires du technicien

0 Suprieur 80

: veri

La rupture dun joint sur le circuit hydraulique a perturb le fonctionnement de la presse Biltz vendredi matin. Des essais sont entrepris pour...

Entre 70 % et 80 % : orange Infrieur 70 % : rouge

Fig. 8-15 - La courbe est trace l'aide de pastilles auto-collantes de couleur. Un simple coup d'oeil suffit reprer la couleur, et savoir si la production s'est bien ou mai passe. En se rapprochant on peut lire la valeur exacte. Quand la pastille est rouge, les commentaires du technicien en donnent la raison.

Des notes d'information attractives

Depuis des dcennies les entreprises affichent des notes de service ou des compte-rendus de runions. Et depuis des dcennies elles savent que ce moyen est inefficace. Pour une raison bien simple : elles utilisent des documents inadapts. Cela se comprend. Quand il conoit sa note, le rdacteur est tranquillement assis son bureau. I1 utilise les petits caractres d'criture auxquels il est habitu, sans imagmer la situation du lecteur debout dans un couloir. S'il faisait l'effort de se mettre la place de son client, il dcouvrirait les conditions remplir pour qu'une note affiche soit facile lire. Elle doit : JFaire appel exclusivement des grands caractres (d'un corps suprieur de 30 Yo la normale). JNe comporter au maximum qu'une quinzaine de lignes et une seule page (deux au maximum).

Q ditions d'organisation

Les techniques d'affichage

Que faire quand le texte dpasse ces limites ? Une bonne solution consiste raliser un flash que l'on fait transiter par le tableau des actualits (fig. 8-16). JToute note destine l'affichage comporte en page de garde un rsum. Rdig selon les critres de visibilit indiqus plus haut, il est affich pendant un cinq jours sur le panneau des actualits. JLa note in extenro est disponible pour ceux qui veulent des prcisions. La mise disposition peut se faire de plusieurs faons : dans une panire, dans un classeur, ou par le biais d'un terminal informatique. Rien n'interdit galement, si l'on a de la place, d'afficher la note dtaille. Celle-ci est plus longue lire que le rsum. Mais comme on utilise un panneau situ dans l'espace documentaire, ceux qui cherchent un renseignement prcis ont la volont de lire.

Ajoutons trois remarques :


J u n e autre solution consiste afficher sur le tableau des actualits un sommaire des notes parues dans la semaine (crit en grands caractres).

JSi aucun rsum n'a pas t prpar par l'metteur, la personne charge de
l'affichage peut crire une ou deux phrases brves sur le tableau de l'quipe. JPour souligner la spcificit de la note flash, il est possible de lui attribuer un design particulier, grce une icne de reconnaissance ou un cadre color.

O Editions d'organisation

L'usine s'affiche

rendus de CE

'

--_d

lnfocentre

Niveau 2 Approfondissement

1(:

Niveau 1 Flash

Fig. 8-16 - Pour viter la surinformation, seules les notes courtes ou les rsums sont affichs au premier plan. Les informations plus compltes sont accessibles un deuxime niveau. Ainsi les comptes rendus des runions du Comit d'entreprise ne sont plus affichs, mais rangs dans un classeur. Seuls les rsums sont affichs.

- Trs visible - Facile mettre jour

- D'un emploi souple

- Organis - Facile consulter - Riche et colore

Fig. 8-17 - Critres pour le choix des supports.

O ditions d'organisation

Les techniques d'affichage

Actualits

Les supports destins aux actualits doivent tre souples afin de servir nombreux usages (criture, fixation d'un document, trac d'un graphique). La mise jour doit tre rapide car elle est quotidienne. Enfin il faut pouvoir crire gros et afficher des graphiques trs visuels.
Un simple tableau de papier ou un panneau mtallique effaable sec font en gnral l'affaire. Pour prsenter les informations gnrales au niveau de l'tablissement, certaines entreprises font appel des panneaux lumineux ou des crans d'intranet. Cette solution, qui peut entraner un investissement lev, offre cependant des avantages, en particulier la rapidit de diffusion des messages. Mais comme ces dispositifs n'offrent pas la mme souplesse que les supports manuels, il est prfrable de les utiiiser en parallle avec des supports plus a rustiques .

* Visite Michel Greif * Dbut de la formation

Ia communication

Fig. 8-18 - La socit Solvay Automotive, dans son usine de Muihouse, a imagin une solution originale. Un rtro-projecteur est instaii l'entre de l'atelier. Un simple transparent projet sur le mur suffit pour informer l'ensemble du personnel des nouvelles du jour.

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

Documentation

L'espace documentaire est difficile concevoir. I1 doit en effet stocker une quantit importante d'informations dans un espace restreint. La qualit de la ralisation dpend du respect de deux rgles.

1) La premire est d'organiser les informations en profondeur. La premire


question que doit se poser le concepteur est : lesquelles seront situes au premier plan ? Lesquelles dans des couches profondes ? La conception des supports destins aux couches profondes doit faire l'objet d'une attention particulire. En effet, si l'accs ces supports est rapide, il est possible de rserver l'affichage de premier plan aux informations importantes et de les mettre ainsi en valeur. De sorte que l'une des cls d'un affichage russi - et cette remarque a quelque chose de paradoxal - ne rside pas dans la conception du tableau lui-mme, mais dans celle des supports qui l'entourent. C'est pourquoi il faut installer dans l'environnement des tableaux des classements compacts et trs faciles d'accs tels que des armoires ouvertes, des classeurs rotatifs ou tout autre moyen adapt une consultation rapide.

2) La deuxime rgle est d'utiliser tous les moyens de signalisation et de


marquage qui aident le lecteur trouver l'information qui l'intresse. Plusieurs techniques y contribuent : JBien structurer les tableaux, crer des zones nettement spares (fig. 8- 19). JFaire de grands titres. O n a tendance en gnral les faire trop petits. JMettre en oeuvre des dispositions qui facilitent le reprage des documents. Chaque rubrique doit pouvoir tre identifie en un coup d'oeil. L'emploi de la couleur est recommand : fonds colors, notes d'information de couleurs diffrentes suivant leur origine, cadres colors pour structurer les classeurs de rangement des documents, aimants rouges pour signaler les notes importantes, etc. JEnfin n'oublions pas que les supports doivent prsenter une certaine flexibilit. I1 faut parfois accrotre la surface consacre une rubrique, ou librer un espace pour un nouveau graphique. Le contenu et la dimension des rubriques doivent pouvoir tre facilement modifis en cas de besoin.

O Editions d'organisation

Les techniques daffichage

Logo de lentreprise

Nom de lunit
de travail

-3
Titre sur support color Feuilles colores

7
I I

colors suivant la rubrique

Fig. 8-19 - Une qualit importante pour un tableau documentaire est la lisibilit de sa structure

Conseils pour le choix de lemplacement


Le choix de lemplacement est essentiel pour obtenir un affichage de qualit. Or quobserve-t-on dans certaines usines ? Des panneaux installs dans des couloirs balays par les courants dair ou exposs au dangereux trafic des chariots fourche. Dautres, coincs entre un mur et une machine, visiblement labandon. La direction de ces tablissements considre laffichage comme un mal ncessaire et ne fait rien pour en amliorer la disposition.

O faut-il installer les panneaux pour que le personnel les consulte ?


Rpondre cette question suppose de raliser une tude prcise sur le terrain. I1 faut prendre en compte la disposition des postes de travail, la position des salles de runion et des salle de pause, le flux des employs rejoignant leur poste chaque matin ainsi que les contraintes de bruit ou de pollution. Voici plusieurs recommandations. Elles ont t regroupes en deux catgories. Les unes concernent lespace de lquipe. Les autres lespace de latelier ou de ltablissement.

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

i 'espace de l'quipe
Chaque unit lmentaire de travail dispose gnralement de son propre espace de communication. Comme celui-ci sert galement de lieu de runion il doit tre propice aux discussions et aux commentaires. I1 faut l'amnager de faon conviviale et le protger, autant que possible, du bruit, de l'encombrement et de la pollution. Que faire si ces conditions ne sont pas remplies ? I1 faut essayer de s'en rapprocher.

I1 est souvent possible d'attnuer le bruit en instailant des cloisons isolantes


mi-hauteur, d'environ deux mtres de haut. Si le bruit est trop fort, une fermeture complte s'impose. Mais dans ce cas, seul l'affichage documentaire est obligatoirement install dans la saile. L'affichage des actualits peut rester dans l'atelier car pour la lecture des nouvelles brves le bruit n'est pas un handicap. L'avantage est qu'il est plus proche des intresss.

Prcisons en outre deux points : /Quand les units lmentaires de travail sont voisines, il est souvent avantageux de leur faire partager le mme espace d'affichage. Cela permet de les rapprocher et galement d'conomiser de la place et de l'argent. Chaque unit doit cependant disposer, l'intrieur de l'espace commun, de ses propres panneaux. Une variante consiste ne regrouper que l'affichage documentaire et attribuer chaque unit un espace d'actualits en propre. /Quand des quipes travailient en horaire post, elles partagent le mme espace de communication. Certains documents sont communs, d'autres distincts. Mais dans tous les cas il est prfrable de ne faire apparatre la diffrenciation qu'au plus bas niveau de classement. Par exemple il n'y aura qu'une rubrique Qualit, ou une rubrique Performances. A l'intrieur de cette rubrique, les mesures de chaque quipe poste seront inscrites sur deux graphiques distincts ou regroupes sur le mme graphique. L'objectif est de favoriser le partage d'une information concrte et dtaille entre des personnes qui se rencontrent peu.

O ditions d'organisation

Les techniques d'affichage

L'espace de l'atelier ou de l'tablissement

S'il est relativement facile de placer l'affichage de l'quipe proximit du personnel, ce rsultat est plus difficile atteindre pour l'affichage gnral. En effet, comme il est partag par l'ensemble de l'atelier ou de l'tablissement, il est plus loign des postes de travail.

Le fait de sparer l'affichage des actualits et l'affichage documentaire facilite


la dcouverte d'une solution.

JLe tableau des actualits est implant de faon ce que l'on ne puisse pas ne pas le voir. Son emplacement est choisi en tenant compte de la circulation du personnel. I1 peut tre plac l'entre du btiment ou dans une salle de pause si celle-ci est frquente quotidiennement. On peut "galement
l'installer dans un couloir d'accs l'atelier, ou encore la sortie des vestiaires. A condition - insistons sur ce point - qu'il ne porte que des messages simples et rgulirement renouvels (fig. 8-20).
Atelier B

%4

Atelier A

@L A : Presentation des produits B : Panneau de bienvenue C : Plan de i'usine D : Documentation gnrale E : Actualits gnrales Affichage par service 1 7 : Espaces de communication
Personnel de

Personnel de bureaux et visiteurs

Fig. 8-20 - Le choix d'une implantation est dterminant pour le succs de l'affichage. I1 faut faire une tude prcise du flux des personnes et dfinr avec prcision les fonctions remplies par chaque espace d'information (sur ce dessin les chelles ne sont pas respectes)
8 dilions d'organisation

L'usine s'affiche

JL'affichage documentaire doit tre situ dans un lieu convivial o chacun peut se rendre facilement. I1 peut tre positionn ct du panneau des actualits, mais ce n'est pas une obligation. Dans le cas d'un atelier qui possde deux entres distinctes, l'affichage des actualits est instali prs de chaque porte. En revanche on peut se contenter d'un seul espace documentaire. Pour compenser le handicap de la distance, certaines notes d'information importantes sont reprises sur les panneaux d'quipes.
Espace de pilotage

Certaines entreprises choisissent de regrouper dans un espace situ au niveau d'un grand atelier les informations quotidiennes des diffrentes lignes ou lots (fig. 8-21). Une runion s'y tient chaque matin. Elle regroupe les responsables de la production, les animateurs d'quipes ainsi que des reprsentants des services Qualit, Logistique, Maintenance. La prsence des informations permet de passer en revue les principaux problmes, de coordonner les dcisions et d'intervenir rapidement en cas de besoin.

Ligne C

Logistique Retards prvus our les inserts

Fig. 8-21

L'espace de pilotage regroupe les informations quotidiennes des

diffrentes lignes.

O ditions d'organisation

Le dploiement des applications


La mise en uvre d'une stratgie globale de visualisation peut sembler une gageure. Quel rapport y-a-t-il entre un tablissement qui veut crer une documentation visuelle pour amliorer la qualit et celui qui entreprend de responsabiliser ses quipes en les dotant d'un tableau de bord dcentralis ? Entre un atelier qui remet l'honneur le planning mural et celui qui utilise l'affichage pour valoriser les quipes les plus cratives ?

A premire vue peu de choses, tant les objectifs sont disparates. Pourtant,
nous savons qu'il existe un dnominateur commun : le dveloppement au sein de l'organisation d'un champ d'informations partages. C'est ce champ d'informations que nous nous intresserons dans ce chapitre. Nous chercherons le structurer de faon dfinir des priorits de mise en uvre.

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

Le champ des informations partages


La structure de classement propose part d'une ide simple : du point de vue de l'acteur, certaines informations sont plus proches que d'autres. Ainsi le rsultat de sa machine est pour l'oprateur plus proche que le rsultat de l'usine. De mme le planning de maintenance est pour le technicien plus proche que le projet d'entreprise. C'est donc le critre de proximit qui nous aidera organiser un classement des applications. Avec une particularit : la proximit sera prise en compte non seulement dans l'espace mais galement dans le temps.
Proximit dans /'espace

Toute organisation est compose d'un ensemble de structures embotes telles que le poste de travail, l'quipe, le service, le dpartement, l'usine ou l'entreprise. Une petite entreprise comporte gnralement trois niveaux. Une grande entreprise cinq ou davantage. Au sein de cet ensemble, trois niveaux jouent un rle privilgi (fig. 9-1). JLe poste de travail JL'quipe JLa communaut

Fig. 9-1 - Les informations sont classes en trois catgories. Chacune dtemine un
rapport particulier entre l'acteur et son environnement visuel.

O tditions d'organisation

Le dploiement des applications

Le poste de travail
Les informations concernant le poste de travail ont une place de choix dans l'espace visuel puisqu'elles dcrivent l'environnement immdiat de chaque acteur. Elles refltent directement son savoir-faire, ses rsultats et ses projets.

Leposte de travailreprsente le premier niveau de classement des informations


visuelles.

L'quipe
L'quipe, compose d'un petit nombre de personnes qui travaillent ensemble, joue un rle particulier dans l'organisation. Elle reprsente en effet le premier niveau o s'expriment des mcanismes de solidarit. Dans une organisation en quipes les oprateurs d'une petite unit se sentent responsables de leurs performances ainsi que du contenu de leurs rgles de travail. Ils mettent jour eux-mmes leurs indicateurs. C'est pourquoi les informations correspondantes font l'objet d'une forte appropriation : elles symbolisent l'identit du groupe et sa mission.

L'qu$e reprsente le deuxime niveau de classement des informations visuelles.

La communaut
Ce terme dsigne tout ce qui est extrieur l'quipe. I 1 peut s'agir soit d'une entit qui englobe l'quipe (l'usine), soit d'une autre quipe situe dans un atelier voisin. Que l'acteur n'entretienne pas avec les informations communautaires le mme rapport qu'avec celles lies son quipe est une vidence. Cela ne signifie pas que ces informations sont sans importance. Ainsi la situation commerciale, les performances financires ou le rglement intrieur de l'tablissement ont sur le travail de chaque employ un impact direct. Mais la rciproque n'est pas vrai. L'influence d'un acteur du terrain sur ces informations est faible. L'attitude en retour est videmment plus passive. La communaut reprsente le troisime niveau de classement des informations visuelles.

@ tiiions d'organisation

L'usine s'affiche

Proximit dans le temps

De mme qu'il y a une proximit dans l'espace il y a une proximit dans le temps. I1 est facile d'admettre qu'une nouvelle du jour est plus proche qu'une information vieille de trois mois. De mme, le programme de travail de la journe est plus proche que le programme prvisionnel pour les mois venir. Nous avons dj soulign au chapitre prcdent l'intrt de distinguer, dans l'ensemble des informations, deux chelles de temps : le court terme (renouvellement quotidien) et le moyen terme (renouvellement hebdomadaire ou mensuel).

Nous reprenons ici cette distinction, en y ajoutant un troisime terme : les informations permanentes (fig. 9-2). Ce sont celles qui n'ont pas de rapport avec le temps. C'est le cas par exemple des instructions de travail ou du rglement intrieur de l'tablissement.
Dire que ces informations sont permanentes ne signifie pas qu'elles ne sont jamais mises jour (un rglement peut voluer). Mais que, contrairement aux informations court ou moyen terme, la variable temps ne joue aucun rle dans la signification du message.

Temps

A. Permanent B. Court terme


C. Moyen terme

Fig. 9-2

O n distingue trois niveaux temporels, qui permettent de classer l'ensemble des messages.

La matrice de l'information partage


Le croisement des deux critres spatiaux et temporels donne naissance une matrice neuf cases (fig. 9-3 et 9-4).

Q ditions d'organisation

Le dploiement des applications

Aprs avoir brivement dcrit chaque case, nous verrons comment tirer profit de cette matrice pour laborer une stratgie de dploiement.

t
A3

Communaut communautaire

Espace

Vie de l'entreprise
83

Projet d'entreprise
c3

Equipe

Territoire de l'quipe
A2 IB2

Vie de l'quipe
IC2

Projet de l'quipe

Poste de t ravaiI

Organisation du travail
AI

Suivi des oprations


BI

Amliorations
CI

Rfrences

Actualits

Progrs

Temps

Fig. 9-3 - La matrice de l'information partage. Pour tre plus concret, on a attribu aux colonnes de nouvelles dnominations. Le Permanent, le Court terme et le Moyen terme sont devenus les Rfrences, les Actualits et le Progrs.

Colonne Rfrences

JLa case Organisation du travail (Al) contient les informations permanentes servant documenter le travail. Elles ont t dcrites dans le chapitre du livre consacr la Documentation visuelle. JLa case Territoire de l'quipe (AZ) contient les informations qui dcrivent les ressources et les missions de l'unit lmentaire de travail, Elles ont t dcrites dans le chapitre Territoire de i'ppe.

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

1
A3. ESPACE COMMUNAUTAIRE

La matrice de l'information partage


83. VIE DE L'ENTREPRISE
-Actualits gnrales Informationscommerciales - Informationstechniques Informationssociales - Petites annonces - Notes de service

I
C3. PROJET DENTREPRISE

- Identit, histoire, succs

- Produits,clients, fournisseurs
- Charte d'entreprise, valeurs - Rgles gnrales

- Organigramme - Habits, badges - Signaltique,dcor

- Projet d'entreprise

- Plans d'amliorations - Campagnes de sensibilisation - Objectifs pour l'anne et indicateurs - Mise en valeur des progrs
C2. PROJET DE L'EQUIPE

~~~~

A2. TERRITOIRE DE L'EQUIPE

82. VIE DE L'EQUIPE

- Identit et mission de l'quipe - Territoire, rangement, propret - Activits, ressources - Effectifs, comptences, rles - Rgles (scurte, horaires, etc.)
11. ORGANISATION DU TRAVAIL

- Informationsdu jour -Tableau de prsence, congs -Consignes gnrales de travail - Programme de production Rsultats quotidiens (activit, qualit, etc.)

- Objectifs annuels de l'quipe - Investissements,projets


d'organisation

- Plans d'action de l'quipe

- RsuHats mensuels,

commentaires, comptes rendus de runion.

B I . SUIVI DES OPERATIONS

C I . AMELIORATIONS

- Instructionsde travail

- Spcifcations techniques -Modes d'emploi - Ergonomie visuelle du poste

- Liste des travaux - Contrle des quipements - Gestion locale des flux - Relev des incidents
- Autres indicateursde suivi

- Indicateursmensuels au poste - Groupes de travail - Suggestions - Suivi des ralisations - Prsentationdes actions
russies

Fig. 9-4 - La matrice de l'information' partage. Exemple d'informations contenues dans les cases. /La case Espace communautaire (A3) contient les informations qui dcrivent les ressources les missions et les rgles de la communaut. Elles ont galement t abordes dans le chapitre Territoire de l'qu@e.
Colonne Actualits

JLa case Suivi des oprations (B1) contient les informations court terme qui permettent de piloter et de suivre les oprations. Elles ont t dcrites dans les chapitres Piloter vue et V o i r la n!aiit. JLa case Vie de l'quipe (B2) contient les informations quotidiennes intressant l'quipe. Elles ont t dcrites dans le chapitre Aficher les indicateurs et dans celui consacr aux Techniques d'afichage. JLa case Vie de l'entreprise (B3) contient les informations quotidiennes partages par l'ensemble de l'tablissement. Elles ont galement t dcrites dans le chapitre consacr aux Techniquesd'afichage.

O ditions d'organisation

Le dploiement des applications

Colonne Progrs

JLa case Amliorations (Cl) contient les informations relatives au progrs sur le poste de travail. Elles ont t dcrites dans le chapitre Rendre uisibhs hspngrs. JLa case Projet de l'quipe (C2) contient les informations relatives aux objectifs et aux rsultats moyen terme de l'quipe. Elles ont t dcrites dans le chapitre A l d e r les indicateurs ainsi que dans celui consacr aux Techniques d'alchage. /La case Projet d'entreprise (C3) contient les informations relatives aux objectifs et aux rsultats moyen terme de l'tablissement ou de la socit. Elles ont t dcrites dans le chapitre intitul Rendre visibles lesprogrs ainsi que dans celui consacr aux Techniques d'ajichage.

Une stratgie de dploiement


La matrice de la communication visuelle peut tre utilise de deux faons. La premire consiste apprcier le dveloppement visuel d'un tablissement. Puisque toutes les ralisations potentielles s'inscrivent dans l'une des neuf cases, il est facile de faire un diagnostic de l'existant. L'valuation peut tre conduite atelier par atelier. Elle met en vidence les cases qui ont t cultives et celles qui sont restes en frche. L'interprtation de ces dsquilibres renvoie gnralement un constat plus large, qui concerne le dveloppement gnral de l'organisation (fig. 9-2).

Fig. 9-5 - Trois exemples de matrices incompltes. a : L'accent a t m i s sur la communication institutionnelle, l'intgration, l'appartenance. L'quipe est peu concerne. b : L'effort concerne la visualisation des objectifs et des indicateurs. Mais l'quipe s'implique peu dans les amliorations au jour le jour et ses changes internes sont peu structurs. c : L'quipe a une identit forte et de bonnes interactions. Mais elle est peu intgre l'organisation et ne reoit pas d'indications sur les projets entreprendre.

0 ditions d'organisation

Lusine saffiche

La deuxime utilisation de la matrice est daider lentreprise construire une stratgie de dploiement en investissant le tableau dans un certain ordre. Certes, il ne sagit pas dun ordre strict. Rien nempche tout moment dinstaller un dispositif correspondant une case non prioritaire si son utilit est avre. Mais on peut cependant avancer lide selon laquelle le dploiement des applications sur la matrice doit respecter une certaine orientation. Pour expliquer cette orientation, il convient de se rappeler que le management visuel sinscrit dans une politique plus large visant renforcer la responsabilit et lautonomie des quipes. De fait, la plupart des entreprises qui sengagent dans cette voie considrent que leur dmarche na pas seulement pour finalit la cration dun environnement visuel mais son appropriation par les acteurs. Or, sil est question dappropriation, il est clair que toutes les cases ne prsentent pas les mmes dispositions. Certaines, plus familires ou plus impliquantes, sont plus favorables que dautres. Cest lide selon laquelle la russite dun projet daffichage dpend autant de lappropriation des supports par le personnel que de leur qualit formelle qui nous conduit conseiller le parcours suivant travers la matrice.

Les chemins de lappropriation


La dessin prsent ci-dessous (fig. 9-6) propose une stratgie de dploiement. Celle-ci appelle deux commentaires.

O Editions dorganisation

Le dploiement des applications

B. L'intgration et le progrs
Proiet

A. L'quipe au

I
Temps

Rfrences

Actualits

Progrs

__*

Fig. 9-6- Les applications se dploient en commenant par le domaine A (l'quipe au quotidien) puis en investissant le domaine B (l'intgration et le progrs).
?/L'ide gnrale est que l'appropriation par l'acteur de son environnement est plus facile pour ce qui est proche que pour ce qui est lointain, dans l'espace comme dans le temps. I1 faut donc considrer le cheminement sur la matrice comme un processus d'qtprentissage et renforcer en priorit les cases situes en bas gauche. JCe principe dtermine un mouvement qui s'effectue selon la diagonale montante (domaine A puis domaine B). C'est l'itinraire que nous suivrons dans ce chapitre. Rappelons qu'au-del de sa prsentation linaire, cette chronologie s'accomode fort bien de cheminements parallles. Plus que la forme, c'est l'esprit qu'il convient de respecter : savoir, btir l'environnement visuel en commenant par les informations proches du terrain et remonter peu peu vers les informations plus gnrales.

Domaine A :/'quipe au quotidien

L'organisation du travail

Si l'on admet que l'appropriation se fonde sur l'existence de relations de familiarit avec les objets que l ' o n s'approprie, on peut s'attendre ce que la case Organisation du travail constitue un terrain favorable. Certains
@ ditions d'organisation

Lusine saffiche

prtendront mme que loprateur connat si bien sa machine et quil la traite avec tant de soin quun surcrot de visibilit najoutera rien une appropriation dj ralise. Les choses ne sont pas si simples. Car sil est vrai que le poste de travail est lobjet le plus proche de loprateur, lobjectif de la communication visuelle nest pas tant lappropriation de cet objet que lappropriation des signes qui lui sont attachs - tels que des instructions demploi, des paramtres de rglage ou des consignes dentretien. Or ces signes chappent dans la plupart des cas au contrle des acteurs. Soit parce quils nexistent pas - tout dans la tte - soit parce quils existent mais sont du ressort exclusif des services techniques ou de la hirarchie. La visualisation des savoir-faire permet dimpliquer de faon concrte les oprateurs. Elle sappuie sur des actes simples et motivants tels que la ralisation de photos ou de dessins, linscription de repres en couleur ou lutiiisation de toute autre forme de marquage. Cest pourquoi les entreprises entreprennent trs tt lenrichissement de cette case. Elles savent que ce premierpas dans le monde des signes permet de promouvoir sur le terrain une politique de partage des connaissances. Elles y voient la possibilit de renforcer les comptences (auto-maintenance, autocontrle) de faciliter la mobilit grce une prise en mains plus rapide du poste de travail, de dvelopper la capitalisation des savoir-faire et le progrs continu.

L e territoire de lquipe

Demandez un ensemble de personnes de constituer une quipe. Leur premire raction sera de furer les limites de leur territoire. Suivra une rflexion sur les conditions qui permettent au groupe damliorer son efficacit : sa mission, ses comptences, ses rgles de vie ou ses relations avec ses partenaires. Les entreprises qui dcident de promouvoir le travail en quipe font appel la visualisation du territoire pour deux raisons. La premire est dordre symbolique. Elle repose sur lide que les supports

O ditions dorganisation

Le dploiement des applications

visuels jouent le rle dun miroir qui renvoie au groupe une image de sa propre identit. Cette rflexion aide lquipe se forger une conscience plus claire de ce quelle est, ce quelle a et de ce quelle fait. Les supports correspondants ont t dcrits dans le chapitre consacr au territoire de lquipe : identification de lespace, utilisation de certaines couleurs ou dun dcor spcifique, description des quipements et des comptences des quipiers, description de la mission et des tches. La deuxime motivation est plus prosaque. Elle vise doter lquipe doutils simples pour amliorer son organisation interne : mise en place dun rangement visuel, cration dun tableau des comptences, dun planning des congs ou dautres moyens de coopration qui facilitent les dcisions collectives. Ces deux raisons expliquent pourquoi les entreprises qui se lancent dans le management visuel inscrivent cette case dans leurs priorits. Elles savent que si lquipe ne possde pas une conscience claire de son identit et des ressources dont elle dispose elle aura du mal sapproprier les autres cases de la matrice.
I l I l

LR szlivi des oprations


Chaque case de la matrice est diffrente des autres. Celle-ci a la particularit dtre la seule contenir des informations qui peuvent tre renseignes seulement par loprateur. Car sil est facile de confier un technicien le soin de crer des gammes visuelles ou de mettre jour les indicateurs de lquipe, seul le ralisateur dune opration est en mesure dobserver des vnements qui se produisent en temps rel. Or il est frquent de voir certains tablissements concentrer leur nergie sur les seules cases C1 (Amliorations) et C2 (Projet de lquipe) et stonner ensuite de voir leurs efforts si peu couronns de succs. Cela na rien dtonnant. I1 est en effet difficile damliorer une opration si les instruments de suivi et denregistrement ne sont pas utiliss par ceux qui sont au contact avec les oprations.
a Les

oprateurs nont pas les comptences B diront certains. Peut-tre. Mais ce constat appelle trois remarques.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

La premire est quil faut commencer par l, cest dire par une formation. La seconde est que la spcification dun niveau de comptence a peu de sens si lon ne prcise pas les moyens mthodologiques mis la disposition des intresss. Tout dpend de leur facilit demploi. O n se rappelle par exemple le niveau de comptence lev requis dun informaticien il y a quelques annes pour programmer une application en Fortran. Aujourdhui la mme application peut tre ralise par une secrtaire dbutante munie dun bon tableur. O r si lon observe la plupart des outils de suivi des oprations disponibles dans les ateliers, on saperoit quils ont t conus par des gestionnaires qui se souciaient peu de leur emploi sur le terrain. En pratique, il suffit souvent dlaborer des dispositifs simples et adapts lenvironnement des oprateurs pour voir leurs aptitudes dobservateur se matrialiser de faon concrte. Enfin la troisime remarque est que le principal frein lenrichissement de cette case est dordre culturel. Confier des oprateurs une activit intellectuelle dans un domaine dont ils sont les seuls possder les cls est vcu par une partie de la hirarchie comme une menace. Cette attitude est dautant plus regrettable que la case Suivi des oprations joue un rle moteur au sein de la matrice. Cest elle qui ouvre la porte de la troisime colonne, celle du progrs permanent (Kaizen).

La Vie de LPquipe
Cette case a dj t voque au chapitre prcdent quand nous avons dcrit les diffrents panneaux daffichage. I1 est du reste intressant de noter que si lon se rfre au critre dhppropriation qui dtermine notre progression sur la matrice cest la premire fois que nous rencontrons un panneau daffichage au sens habituel de ce terme. O n peut y voir une signification. Le tableau dhctualits est en effet lobjet dune appropriation priviligie. De fait, quand on interroge les oprateurs sur lintrt quils portent aux panneaux prsents dans latelier, celui-ci est gnralement cit en premier.

O Editions dorganisation

Le dploiement des applications

Sil est particulirement apprci, cest parce que son i d i t sexprime sur plusieurs registres :
JComme support dinfomation,il permet de transmettre des messages simples ou des consignes de travail. JComme support de coopration, il permet de prendre des dcisions telies que la rpartition du travail, le planning des prsences ou toute autre disposition impliquant une consultation du groupe (dfinition de priorits dans un plan daction, amnagement dun espace commun, etc.). JComme support dexpression, il permet de dcrire un problme rcent, de poser une question, dexprimer une suggestion ou dchanger des ides. JEnfin comme support altarel, il contribue la transmission des valeurs de lentreprise. Ce dernier point appelle un commentaire. Supposons quune entreprise cherche promouvoir des valeurs telles que le souci du client, le respect de lautre, le droit lerreur ou la volont permanente de progresser. Si elle se contente dcrire une charte ou de tenir un discours gnrai (ligne 3 de la matrice), elle a peu de chances dtre entendue. Car sil est vrai que les valeurs de lentreprise doivent tre dfinies et formalises au niveau communautaire, cest par le biais dexpriences vcues et commentes sur la ligne 2 quelles se propagent. Seule une interprtation des vnements de la vie quotidienne faite en groupe restreint permet de changer peu peu les comportements. Ce point mrite dtre soulign. Plus que partout ailleurs, cest par fintemdiaire de cette case situe atl cur de h matrice que se dzf.i.se La alture de fentrepise.

Domaine B :lintgration et le progrs


Si les cases qui suivent ont t rassembles dans le mme domaine, cest parce quelles ont un point commun : elles sont toutes situes au-del de lhorizon spatial et temporel dans lequel sexercent 95 O / des activits des oprateurs.

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

On peut donc s'attendre ce que l'appropriation des informations y soit plus difficile qu'ailleurs, le contact avec les intresss s'exerant sur un terrain qui leur est moins f a d e r . Mais d'un autre ct cette appropriation est indispensable. Car une quipe qui se contenterait d'assurer une activit de routine l'intrieur de ses frontires serait rapidement isole, coupe des politiques de progrs et finalement mise l'cart de l'organisation.

L'Espace communantaire

Ea

La ligne suprieure de la matrice a pour fonction principale l'intgration des quipes.

A l'intrieur de cette ligne, la case Espace communautaire contient les rfrences


communes, c'est dire les informations visuelles qui dcrivent l'organisation. Celles-ci peuvent tre classes en trois catgories. /Les unes ont pour effet de renforcer l'identit de l'entreprise : charte des valeurs, mission, historique, logo, dcor, signaltique, badges, habits, etc. /Les autres servent dguser les rgles et des pratiques collectives : rglement intrieur, consignes de propret et de scurit, horaires de travail, responsabilits ainsi que toute autre recommandation d'intrt gnral. /D'autres enfin contribuent une meillewe connaissance par le personnel de l'entreprise et de son environnement : langage commun (sigles), produits, marchs, clients, fournisseurs, technologies, organigramme, mthodes gnrales, etc. La position de la case Espace communautaire dans la matrice peut tre interprte de deux faons.

Verticalement, elle donne de la cohrence aux rfrences partages. A l'heure o les entreprises allgent la tutelle hirarchique, ces rfrences contribuent au dveloppement de l'autonomie. Elles clarifient les rgles et permettent chacun de se dmger sans la prsence constante d'un guide. Ho~xontalement, cette case conditionne l'efficacit de ses deux voisines. En effet, pour que le personnel comprenne les informations gnrales (33) ou adhre au projet d'entreprise (C3), il doit disposer d'une bonne connaissance de sa socit et de son environnement (A3). Est-ce toujours le cas ? Bien

0 Editions d'organisation

Le dploiement des applications

souvent les discours du management manquent leur cible, tout simplement parce que les personnes auxquelles ils sadressent ne parviennent pas les situer dans un contexte commercial, financier ou technique capable de leur donner du sens.

La Vie de lentreprise
Cette case contient la majorit des informations qui constituent la communication gnrale dune entreprise. Lobjectif est de dvelopper le sentiment dappartenance, de crer un contexte favorable la motivation ou de faire comprendre les dcisions de la direction. E n raison de sa position sur la ligne suprieure de la matrice, elle contribue, comme ses voisines de gauche et de droite, renforcer lintgration des quipes au sein de la communaut. Ajoutons que laffichage est un moyen de communicationparmi dautres, dont lintrt est la facilit demploi et la proximit des usagers. Mais il doit tre trait dans un cadre plus large. I1 faut en particulier le complter, comme nous lavons vu au chapitre 5, par des rencontres avec les clients internes et externes de lentreprise, car rien ne remplace le contact direct avec ses partenaires.

Le moment est venu daborder la troisime colonne. Cest loccasion de rappeler ce qui la diffrencie. Nous avons indiqu au dbut du chapitre quil existait entre la deuxime et la troisime colonne une diffrence de rythme et dhorizon. Les informations cycle court dun ct, les informations cycle long dun autre. Mais quest-ce quun cycle court ou long ? O se situe la limite ? Lide mme de frontire semble floue. Parce qdlsemble scoder comme zlnjhx, le temps donne homme m e impression de contind. Mais du point de vue qui nous intresse cette continuit nest quapparente. Car il existe entre les deux chelles de temps un changement profond dans les modes dintervention : le temps de la colonne du milieu est celui de la

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

raction, le temps de la colonne de droite est celui du progrs. La distinction est de nature pragmatique : la raction implique une intervention sur les paramtres de rglage du systme sans en modifier les mcanismes, alors que le progrs suppose que lon modifie le systme en profondeur.
Ainsi la frontire entre les deux chelles de temps est davantage dtermine par lattitude des acteurs face au monde que par une grandeur technique. Si tel est le cas, nous devons nous attendre ce que lentre du personnel dans la colonne de droite se fasse par une porte troite. Non seulement parce que, dans de nombreuses organisations, la remise en cause des mthodes de travail est un domaine rserv aux services fonctionnels. Mais aussi parce que, mme quand la direction est favorable une participation du personnel, les habitudes mentales tendent maintenir les quipes lintrieur de la colonne des actualits, prisonnires dun temps ractifqui enferme leurs penses. Lexemple qui suit illustre cette notion. Combien de fois entend-on des responsables dclarer : Si les oprateurs faisaient plus attention leur travail, il y aurait moins de dfauts ! Certes. Mais sil est vrai quun supplment dattention permet de corriger momentanment un dfaut, seule la mise en service dun dtrompeur permet de rgler dfinitivement le problme. Autrement dit : a court terme, on parvient rduire les dysfonctionnements en faisant plus attention ce que lon fait. A moyen terme, il faut faire moins attention ce que lon fait. Car cest en cherchant faire moins attention que lon se prpare mentalement prendre des mesures prventives. Ainsi le mode de pense requis pour pntrer dans la troisime colonne est considr comme paradoxal par les habitants de la deuxime. Ce qui est vident dans la deuxime colonne est une erreur au del. Cest prcisment ce qui rend la transition difficile. Comment franchir lobstacle ?

I . Cest le mme raisonnement qui conduit crditer certaines personnalits indolentes dun sens dp lorganisation hors du commun.

O editions dorganisation

Le dploiement des applications

Rpondre cette question nous ferait sortir du cadre de cet ouvrage. Nous nous contenterons de montrer l'aide que peut nous apporter la matrice dans cette rflexion. Trois remarques peuvent tre faites. La premire est que l'acteur terrain vit dans la deuxime colonne et non dans la troisime. I1 peut y faire de frquentes excursions, mais engroqe oqynik Le progrs n'a rien de naturel. Les efforts doivent tre constamment soutenus, encourags et reconnus par le management. Sous-entendu : si rien n'est fait, rien ne se fera. La deuxime est que la matrice prsente une symtrie suivant la diagonale ascendante (fig. 9-7). Cette symtrie peut tre interprte ainsi : l'entre dans la troisime colonne sera facilite par une action pralable sur les cases A3 et

B3.
En effet, un des moyens pour inciter une quipe changer ses habitudes est de la mettre en contact avec des partenaires extrieurs : clients, fournisseurs, autres quipes. Un groupe de travail oprationnel est par nature conservateur. Seule une ouverture sur le monde peut l'inciter remettre en cause les pratiques de son microcosme.

Fig. 9-7 - La motivation pour s'engager dans le progrs permanent suppose une ouverture en dehors de l'quipe.

La troisime remarque est qu'il existe deux voies pour aborder la case Amliorations (fig. 9-8) :

O Editions d'organisation

Lusine saffiche

JLa premire emprunte la face Nord. Lincitation vient de la case Projet dentrepkse relaye par la case Projet de lqiv$e. Elle consiste mettre laccent SUT les projets, les objectifs, les rsultats. Elle sappelle lu voie de lupe~ormance. JLa seconde emprunte la face Ouest. Elle provient de la case Organisation div travail relaye par la case Sivivi des oprations. Elle consiste mettre laccent sur les standards, les mthodes et les observations. Elle sappelle la voie de la connaissance.

n
Objectif de lquipe

Voie de la performance

Voie de la connaissance
Fig. 9-8 - La case Amliorations a besoin de deux stimulations. Lune est la voie de la performance, qui nat dun processus dintgration. Lautre est la voie de la connaissance, qui nat des observations sur le terrain et de lenrichissement du savoir.

La voie de la performance et la voie de la connaissance sont complmentaires et doivent tre utiiises conjointement. Mais il est toujours plus facile - surtout pour une organisation centralise et hirarchise - de donner la prfrence la voie de la performance. Elle suit en effet une logique familire aux managers. O r du point de vue de lquipe sur le terrain, la familiarit joue en sens inverse.

O ditions dorganisation

Le dploiement des applications

JLa voie de la connaissance sappuie sur des ralits concrtes : celles que chacun peroit dans son environnement immdiat. Cest la voie de lexpression personnelle et de lengagement. Cest la voie du Gemba2. JLa voie de la performance part du haut de la matrice. Elle fait rfrence des concepts plus gnraux, plus abstraits, qui sont plus difficiles expliquer et justifier. Cest pourquoi, dans lordre de construction de la matrice, nous conseillons de privilgier kz voie de la connaissance. Cela ne veut pas dire quune entreprise doit ignorer la voie de kz pefomunce et ne jamais parler dobjectifs et de rsultats. Mais que lappropriation de ces objectifs nest possible que si les mthodes permettant de les atteindre sont connues et pratiques. Projet de lquipe

I1 est courant de dfinir une quipe comme un ensemble de personnes qui


intemagissent pour atteindre un but commun. Un exemple classique est celui de lquipe sportive dont les joueurs interragissent pour gagner le match. Les passagers dans un compartiment de train constituent un contre-exemple. Ils ont un but commun - se rendre leur destination - et ils interragissent dans leurs conversations. Mais ce nest pas grce leurs conversations que le train progresse. I1 en va de mme sur le lieu de travail. Si les employs se contentent de travailler dans la routine, sils craignent de prendre des initiatives, sils tiennent par dessus tout ne rien changer leurs habitudes il est probable que leurs interactions ressembleront celles des passagers dans un compartiment : les voyageurs bavardent, le convoi pousuit son chemin. Cest ce qui rend la case l'rejet de lqu$e ncessaire lquilibre gnral de la matrice. Elle aide souder lquipe en lui faant des objectifs mobilisateurs. Elle est le ciment qui assure la cohsion des deux liques du bas de la matrise. Car pour que des quipiers se rapprochent, il faut quils aient besoin de se dpasser. De mme quun homme sans rve perd peu peu le sentiment dexister, une quipe sans projet est une quipe sans vie.

2. Le Gemba est unprinqe de managementj@onais qui mcommande de consemr en toute circonstance k contact avec h ~afit du terrain.

O ditions dorganisation

Projet dentreprise
Quel est limpact sur le personnel des graphiques affichs dans le hall de lusine ? Quel est linfluence des projets trois ans visant amliorer la qualit ou la productivit ?

Nous savons prsent que la rponse sexprime sous forme conditionnelle. Leffet est fdible si la matrice est par ailleurs sous-dveloppe ; il est dterminant si les autres cases ont t pralablement enrichies.
Cet enrichissement pralable est facile admettre sur la troisime ligne. En prconisant de commencer par les cases Espace communautaire et Vie de lentreprise nous ne faisons quaffirmer une vidence : il est inutile de parler au personnel du futur de lentreprise sil ignore son prsent. Sil ne connat pas les exigences des clients, sil ignore lorganisation interne de lentreprise et ses facteurs de rentabilit, il aura du mal comprendre les justifications du plan trois ans. Dans le sens vertical, nous voyons que la case Projet dentreprise repose sur une colonne compose des deux cases Amliorations et Projet de lquipe. Cela signifie que le projet densemble doit sappuyer sur les projets locaux et non 1 inverse. Cela ne veut pas dire que le projet dentreprise ne doit pas pr-exister dans lesprit des dirigeants. Mais que la reprsentation quen ont les acteurs sera dautant plus concrte que les concepts correspondants auront t pralablement vcus sur le terrain. Lavantage est que la communication peut sappuyer sur des ralisations exemplaires. Le projet a moins besoin de dire ce qui doit trefdit que de donner du sens ce qui a dg tfdit. Sa fonction nest pas de prconiser, mais dinterprter, dclairer la route suivre.

Au demeurant, on observe que la mise en oeuvre dun projet intgrateur fait largement rfrence des cartes dorientation, des road maps, des radar charts ou des Hoshin3. Sa vocation est bien de guider les pas du voyageur en lui
laissant une large part dinitiative.

3. Hoshin est un terme Japonais qui sign$e boussole. Il est utilis pour &signer les orientations quiguident
les actions dcentralises des quipes.

0 ditions dorganisation

ha

La conduite du projet
E n proposant au lecteur ce priple dans les usines visuelles, jai voulu lui offrir la fois des exemples, des conseils pratiques et un guide de rflexion concernant un mode de communication particulirement sduisant.

Mais au moment de passer laction, une certaine perplexit peut ressortir de cette lecture. Car dun ct la ralisation matrielle des supports semble assez facile. Mais dun autre, nous avons not que cette apparente facilit cache une difficult relle dans le processus conduisant une implantation russie. Cest la conscience de cette difficult qui doit nous inciter faire preuve de prudence, et ne pas engager un projet sans prparer soigneusement son droulement.
Une question se pose : comment assurer un bon droulement ? Par o commencer ? Jusquo doit-on aller ? Quelles prcautions prendre ?

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Comme on peut limaginer, il nexiste pas de rponse unique. Dans la conduite dun projet, les usines font appel des solutions varies. O n constate pourtant lexistence de certains invariants. Cest la description de ces invariants que nous consacrerons ce dernier chapitre.

Vue densemble
La figure ci-dessous (fig. 10-1) montre que la mise en place dun projet de visualisation peut tre dcrite comme une succession de cinq tapes.

Choix de limplantation
I

I I

Ralisation des supports I Formation I Installation

Fig. 10-1 - La conduite dun projet de visualisation seffectue en cinq tapes.

O ditions dorganisation

La conduite du projet

Etape I. Prparation
Dfinir les objectifs

Si nous reconnaissons que la communication visuelle est un outil et non un but, il faut commencer par dfinir ce que lon en attend. Lobjectif est-il daccrotre la qualit des oprations ? De renforcer la coopration dans lquipe ? D e mieux communiquer les messages de la Direction ? Damliorer laccueil des visiteurs ?

I1 appartient au Comit de direction de se prononcer sur ce point, en se rfrant la politique industrielle et sociale de lentreprise. Au cours dune runion prparatoire, il dfinit le cadre gnral du projet et en prcise les objectifs.
Choisir lapplication

La matrice de la communication aide choisir les applications promouvoir. Dans un premier temps, elle sert faire un diagnostic de lexistant. En sappuyant sur le tableau prsent au chapitre prcdent (fig. 9-4) on voit bien se dessiner les domaines dans lesquels des efforts ont dj t consentis. Une fois les objectifs dfinis, la matrice permet dlaborer un plan de dveloppement. La figure ci-dessous (fig. 10-2) se lit comme une carte. Elle montre que les diffrentes parties de la matrice nont pas la mme vocation. I1 est possible de dresser la liste des zones cultiver en priorit pour atteindre les objectifs viss.
JOn note la prsence de trois objectifs majeurs : lAutonomie, lAppartenance et les Amliorations. Lautonomie se dveloppe plus particulirement grce aux efforts dploys dans les cases situes en bas gauche, lappartenance dans celles situes vers le haut, et les amliorations dans celles situes vers la droite. JA lintrieur de chaque case ou bloc de cases se dveloppent des qualits plus spcifiques de lindividu ou de lorganisation.

O ditions dorganisation

L'usine s'affiche

Appartenance

Communaut

I
I

Ouverture, Confiance, Reconnaissance

I
I

I
I

Equipe

Identit de l'quipe, Solidarit, Coopration


I

Poste de travail

Comptences Efficacit Mobilit


Rfrences

Expression personnelle, Engagement, Crativit


Actualits Progrs

Ameliorations

Fig. 10-2 - La matrice met en vidence trois grands axes de progrs (les 3A) ainsi que des zones o se dveloppent des qualits personnelles et organisationnelles plus spcifiques. N'oublions pas galement les recommandations faites au chapitre prcdent. Les priorits doivent tenir compte du fait que l'appropriation des supports visuels sera d'autant plus facile que le dploiement se fera en commenant par la partie infrieure gauche de la matrice. L'ensemble de ces rflexions conduit au choix d'une application. Par exemple : crer les espaces de communication des quipes, dvelopper le 5s'' installer une documentation visuelle au poste de travail ou encore promouvoir le IGziTen grce des systmes de suggestions visuels.
Etablir un cahier des charges

Le comit de direction doit prparer un cahier des charges gnral. Ce document d f ~ t les fonctions de l'application et ses caractristiques principales. Ainsi, dans le cas d'un tableau de bord visuel, il prsente les indicateurs communs l'ensemble de l'tablissement, dfinit certaines rubriques et indique s'il y a lieu d'utiliser des lments prcis de dcor ou d'identification comme le logo de l'entreprise. La cahier des charges fixe galement une enveloppe budgtaire.
1. Un pnyet 5S consirte, iravers des o&ecti$ depmpret et de rangement, dvehpper des qua& cofkctives teIks que k travail en g y b e , respect des 6gks ou kpmgrspemanenf.

O ditions d'organisation

L a conduite du projet

Une fois l'application choisie, le comit de direction doit en prciser le primtre. I1 faut tablir la liste des services concerns. Des supports visuels seront-ils mis en place dans les ateliers, les services techniques, les magasins, les bureaux ? Enfin il faut galement statuer sur la politique d'animation : Qui se chargera de la mise jour ? Comment et au cours de quelles runions seront comments les indicateurs ? Fera-t-on rgulirement des audits de fonctionnement ?
Dterminer une stratgie de dploiement

La principale difficult d'un projet de communication visuelle peut s'exprimer ainsi : il faut diffuser les dispositifs dans l'ensemble de l'tablissement, et dans le mme temps faire en sorte que des quipes dcentralises se les approprient.

Or la diffusion grande chelle et la dcentralisation sont des objectifs qui se marient mal.
La solution que nous prconisons est la suivante. Elle consiste dfinir certains standard visgels communs l'ensemble de l'tablissement, tout en laissant une large part l'exprimentation et l'adaptation locale. I1 faut que le projet ait une structure forte, et dans le mme temps assez de souplesse pour que chaque quipe puisse, i n j n e , mettre la dernire touche son installation (voir fig. 10-3).
Mettre en place un groupe de travail

Le projet est conduit par un groupe de travail Celui-ci est gnralement compos de six dix personnes, reprsentant plusieurs secteurs de l'tablissement et plusieurs niveaux hirarchiques. La prsence d'oprateurs dans le groupe est indispensable pour garantir l'adaptation des supports aux besoins du terrain. Le groupe de travail doit tre form aux techniques de la communication visuelle. I1 peut ainsi proposer des solutions efficaces. Les propositions sont valides par un comit de pilotuge, constitu de la direction et des responsables des services concerns.

Q ditions d'organisation

Lusine saffiche

Etape II. Essais


Raliser une maquette

Le principe consistant tester sur le terrain une maquette avant de lancer un projet est considr par de nombreuses entreprises comme un facteur de succs. En voici une illustration. La socit Solvay Automotive produit dans son usine de Mulhouse des rservoirs de carburant pour lindustrie automobile. Depuis des annes la dmarche participative fait partie intgrante de sa culture. Au cours dune visite de cet tablissement jeu la surprise de dcouvrir, insolite dans cet univers de fonte et dacier, un objet non identifi. D e loin, cela ressemblait une cabane de SDF. Impression confirme lorsque je me rapproche : la construction est faite de cartons demballages rcuprs. Trois parois servent de zone daffichage ; se dtachant sur le fond brun, des graphiques colors sont placs cte cte. Lanimateur de lquipe samuse de ma perplexit. I1 se rapproche : a Nous voulions avoir un espace de communication , mexplique-t-il. a Mais quand nous nous sommes runis pour le dfinir, nous avons vite compris que nos discussions seraient striles. Personne narrivait visualiser le projet. Cest alors quun participant a propos de faire un essai, sans engager de dpenses, en se servant des cartons dans lesquels nos composants taient livrs . Lavantage , poursuit mon interlocuteur, a a t de librer limagination. Des ides ont t proposes par chaque membre de lquipe. Ainsi nous avons pu essayer plusieurs solutions relatives au choix des rubriques, la couleur des titres, la taille des documents ou encore la forme des graphiques. Pendant deux mois nous avons tenu les indicateurs jour. Cela nous a permis dvaluer le temps ncessaire cette tche, de dceler des anomalies et de proposer certaines simplifications .
( (

( (

Intrigus par notre exprience, des collgues sont venus nous voir. Ils nous ont interrogs sur le choix des indicateurs ou sur les mthodes de calcul. Dautres nous ont suggr des amliorations. Tous sont repartis avec une ide en tte. )) Naturellement, si vous voulez faire un prototype, rien ne vous oblige employer des matriaux de rcupration. Vous pouvez faire les essais avec de

O ditions dorganisation

La conduite du projet

vrais tableaux. Mais lanecdote souligne les avantages dune maquette. E n premier lieu elle sert la mise au point du dispositif. Ensuite, comme elle se prte bien la personnalisation, elle facilite lappropriation par lquipe. Enfui elle permet aux secteurs qui seront concerns ultrieurement de se rendre compte de la nature du projet et dexprimer leur opinion. Ajoutons que si ltablissement comporte plusieurs grands ateliers, il est bon de faire un essai dans chacun dentre eux. La reprsentativit sera meilleure.
Faire une enqute

Pendant la phase dexprimentation le groupe de travail doit recueillir les avis et valuer les rsultats. I1 peut procder de plusieurs faons : /Installer prs de chaque prototype un tableau de papier ou un support avec des post-it. Ainsi celui qui passe dans le secteur peut facilement sexprimer. JAborder le sujet en runion dquipe et rcolter les ides. /Faire un sondage plus formel auprs du personnel, en utilisant des questionnaires qui se rfrent lexprience en cours.

Etape III. Standardisation


Grce aux enseignements tirs de lexprience lextension peut sengager dans de bonnes conditions. I1 sagit prsent de choisir les standards de conception et de prciser les rgles de fonctionnement.
Choisir les standards de conception

Une des erreurs les plus courantes consiste laisser chaque secteur raliser ses panneaux comme il lentend. Rsultat : ltablissement ressemble au bout de quelques mois une tour de Babel. En dehors des membres du secteur, le dchiffrage des panneaux tient de la prouesse. Cest la raison pour laquelle il faut dfinir des standards communs. Ils contiennent les prconisations techniques respecter pour construire les supports.

Mais dun autre ct il ne faut pas que les standards prennent en compte tous les dtails. Cest pourquoi on sattachera respecter un principe : ne standardiser que ce qui doit,ltre. Ainsi chaque unit dcentralise dispose dune souplesse suffisante pour adapter les panneaux ses besoins. Surtout,

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

le fait que les panneaux soient incompltement depnis rend ncessaire une rflexion au sein de lquipe. Cest cette rflexion qui permet lappropriation des supports par les utilisateurs. Par exemple, dans le cas dun espace de communication de lquipe, les indications peuvent concerner : la composition gnrale de lespace, le design des panneaux, le choix de certains indicateurs ou encore la forme des graphiques.

I1 faut donc laisser aux quipes un espace de libert dans la dfinition et lutilisation de leurs supports. Pour faciliter la dfinition de cet espace, nous conseillons de distinguer plusieurs niveaux de contrainte (fig. 10-3) :
JCertains lments forment le noyau dur avec lequel il nest pas possible de transiger. Chaque tablissement choisit les lments qui ne doivent pas tre remis en cause, par exemple : le logo de lentreprise, la couleur dun cadre, la prsence dune rubrique ou dun indicateur partags par lensemble des quipes.
2

JDautres sont traits sous forme modulaire. Cela signifie que llment concern nest pas obligatoire, mais que sil est employ, il doit ltre conformment un standard. Ainsi une quipe peut tre libre de crer une rubrique, ou de mesurer un indicateur particulier. Mais dans ce cas le titre de la rubrique ou le mode de calcul de lindicateur sont figs. Dune faon gnrale sont considrs comme des modules standards : les titres, les dsignations, les conventions de couleur ou la dfinition des indicateurs. JEnfin dautres lments sont laisss lapprciation de lquipe. Le standard se rsume alors un conseil. Par exemple, il est recommand dutiliser une couleur vive pour lcriture, de faire appel des photos pour illustrer un vnement, dutiliser une mthode pour ranger les feutres ou damnager lenvironnement des panneaux selon certaines rgles pour le rendre plus convivial. La rfrence aux standards est donc la fois prcise et nuance. Cette phase est dterminante pour le succs du projet. Elle doit tre prpare avec soin par le groupe de travail, qui en rfre au comit de direction avant de prendre une dcision dfinitive.

O ditions dorganisation

L a conduite du projet Bandeau

[O

'
I r

Dimension 0

Nom du panneau

Presses

I ] ' Indicateur
gnral Sous-rubrique Indicateur local Initiales du responsable
Construction et environnement

Rubrique

O
Notes en couleur

0 4
O
Standard

Suggestions

0 Modulaire 0 Conseill
Fig. 10-3 - La standardisation doit tre nuance. Certains lments sont dfinis de faon uniforme. D'autres sont laisss l'apprciation de chaque secteur.
Prciser les rgles de fonctionnement

Quand un projet comprend des dispositifs rgultrement mis jour, comme des panneaux d'affichage ou des graphiques de suivi, il faut se proccuper trs tt des rgles de fonctionnement. Sans quoi l'atelier risque d'tre quip de beaux tableaux mal remplis. I1 faut :
JDfinir les responsabilits, tant pour la bonne tenue gnrale des panneaux que pour la mise jour d'indicateurs particuliers ; s'assurer qu'en cas d'absence du titulaire un remplaant se chargera de la tche ; prendre les dispositions pour que les mises jour soient bien coordonnes dans le cas d'quipes postes.

JFormaliser les circuits d'information, en notant l'origine des donnes, les services concerns, les mthodes de calcul, les supports utiliss. JIndiquer si les rsultats doivent faire l'objet d'un commentaire en runion d'quipe et en prciser les conditions (responsabilit, contenu, dure).
Raliser un guide pratique

Les standards et les rgles doivent tre rassembles dans un document qui sera diffus l'ensemble des quipes concernes. Ce guide pratique sert de

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

rfrence pour l'installation et l'emploi des supports. I1 permet galement d'assurer la formation du personnel. Le guide est ralis sous une forme aussi visuelle que possible. I1 contient tous les standards ainsi que des conseils d'installation et de fonctionnement. Suivant la nature du projet et l'ampleur du dploiement, le guide peut se rsumer une procdure de quelques pages ou prendre la forme d'un livret plus consquent. Certaines entreprises font galement appel la vido pour diffuser les consignes et sensibiliser le personnel l'utilisation des supports.

Etape IV. Dploiement


Dployer le projet, c'est le diffuser dans un primtre largi et faire en sorte qu'il soit effectivement pris en charge par les utilisateurs.
Choisir l'implantation

L'implantation a dj t dfinie dans les grandes lignes au cours de la phase prparatoire. I1 s'agit maintenant de la prciser sur un plan dtaill en tenant compte des contraintes propres chaque unit de travail. Le choix dfinitif est fait par les responsables du secteur, en collaboration avec les membres des quipes concernes.
Raliser les supports

Les maquettes ont permis de valider les supports. Ceux-ci doivent prsent tre raliss en nombre suffisant.

JLes panneaux et leurs accessoires sont soit achets, soit raliss dans l'entreprise.
/D'autres composants standard sont prpars d'avance, tels que les titres des rubriques ou les graphiques de reprsentation de certains indicateurs. JParalllement, chaque unit de travail amnage l'espace sur lequel seront installs les supports. Rappelons ce propos qu'il est important de soigner l'environnement des panneaux : propret, dcor, clairage.

O ditions d'organisation

La conduite du projet

Former le personnel

Parce qu'elle se situe en fin de projet, cette phase est souvent nglige. C'est une erreur. I1 est en effet impossible d'intresser les membres d'une quipe des indicateurs s'ils n'ont pas appris les lire et les interprter. La formation est gnralement assure par le responsable du secteur. Suivant le sujet et le niveau d'approfondissement elle peut durer de deux heures deux jours.
Une mthode de diffusion originale

La formation ne sert pas uniquement enseigner. Elle sert galement convaincre. I1 arrive en effet que les futurs utilisateurs commencent par tre sceptiques, qu'ils ne peroivent pas l'intrt d'un support ou qu'ils redoutent sa complexit. La mthode utilise par Toshiba dans son usine de Dieppe vaut la peine d'tre rapporte. Cet tablissement de cinq cents personnes fabrique des photocopieuses pour le march europen. I1 applique depuis sa cration une politique visant accrotre les comptences et les responsabilits des quipes sur le terrain. Quand un projet concerne plusieurs secteurs de l'usine, une quipe est charge de la mise au point. Le principe est analogue celui de la maquette qui a t voque plus haut. L'originalit tient ce que l'quipe pilote est galement charge de la vente. C'est elle qui doit convaincre les autres secteurs de l'intrt de l'application qu'elle a mise au point. Cette faon de procder offre trois avantages , commente le Directeur de l'tablissement. a Le premier est de donner une grande crdibilit la prsentation. En effet, personne n'est mieux plac qu'un oprateur pour expliquer un autre oprateur les mrites d'une mthode. Le deuxime est de valoriser l'quipe pilote en lui donnant une mission pdagogique l'chelle de l'tablissement. Quant au dernier, il s'exerce dans la phase mme de conception. I1 provient de ce que le concepteur est conscient ds le dpart de sa future position de vendeur. Oblig d'intgrer cette contrainte dans sa rflexion, il est amen imaginer des solutions simples et efficaces pour rendre son outil attractif. N
a

O ditions d'organisation

L'usine s'affiche

Nous devions soigner tous les dtails, explique un membre de l'quipe pilote pour le projet Modes opratoires visuels. I1 fallait envisager toutes les situations possibles, mme les plus inattendues. Nous savions en effet qu'au moment de la prsentation nos collgues nous aurions faire face des questions prcises. Ils ne laisseraient rien passer. Cette perspective a modifi notre attitude. En mme temps que nous faisions la mise au point, nous avons cherch des arguments pour convaincre. Cette recherche nous a pouss trouver des simplifications auxquelles nous n'aurions jamais pens si nous avions t les seuls utiliser le procd.
(( ))

Installer

Le moment est venu d'installer les supports. Dans le cas de tableaux d'affichage, nous conseillons de ne pas amener les tableaux termins dans l'atelier. Au dbut il est prfrable qu'ils soient vides. Dans les semaines qui suivent, la structure visuelle apparat peu peu : titres, sparateurs, graphiques vierges. Cette mthode permet chaque membre de l'quipe de voir les tableaux se monter sous ses yeux. I1 peut encore s'exprimer et faire une suggestion. Certaines entreprises vont plus loin puisqu'elles laissent aux quipes le soin de construire leur propre tableau. Celui-ci est mis en place sur le terrain sans aucun accessoire. Un centre de ressources est constitu au niveau de l'tablissement avec une personne charge de fournir les moyens matriels (titres pr-tablis, cadres colors, graphiques, feutres, etc.) et de donner des conseils pratiques. L'quipe s'adresse elle pour composer son tableau, en tenant compte des schmas gnraux et des standards dj tablis. L'avantage rside dans le fait que l'quipe prend l'initiative. Elle s'engage de faon volontaire dans la construction. Une fois le dispositif en place, il lui appartient.

Etape V. Animation
Toutes les entreprises savent que c'est aprs l'installation que les vritables difficults commencent. I1 s'agit en effet de les faire vivre. Comment faire ?

0 ditions d'organisation

La conduite du projet

La seule rgle vraiment importante peut tre rsume par une formule clbre : les dispositifs visuels ne s'usent que si l'on ne s'en sert pas. La figure 10-4 montre que les informations prsentes dans les diffrentes parties de la matrice servent de catalyseur de nombreuses interactions et expressions individuelles.

Si ces interactions et ces expressions existent, les panneaux seront jugs utiles. Dans le cas contraire, ils seront vite dlaisss.

Contacts dans l'entreprise

Rencontres avec des partenaires

Prsentation du projet d'entreprise

Runions quotidiennes de l'quipe Rencontres avec les Mthodes Rencontres avec les services techniques

Espace communautaire

Vie de l'entreprise

Projet de l'entreprise

Runions mensuelles d'quipe Visite des clients Runions de suivi de projet Expression d'ides

Territoire de l'quipe

Vie de l'quipe

Projet de l'quipe

Organisation du travail

Suivi des oprations

Amliorations

Enregistrement d'incidents Visite mensuelle du Directeur

Fig. 10-4 - La communication visuelle doit servir de catalyseur aux interactions et l'expression individuelle. La matrice en montre plusieurs exemples.

Raliser des audits rguliers


Un audit des tableaux et des autres supports doit tre ralis rgulirement, afin de s'assurer qu'ils sont bien entretenus et m i s jour.

Q ditions d'organisation

L'usine s'affiche

L'audit peut tre ralis par un membre de l'quipe, l'aide d'une check-list qui dcrit les principaux points contrler. Quand une entreprise effectue rgulirement des audits pour la propret et le rangement, l'audit des tableaux rentre dans cette procdure.

Amliorer en permanence
Les supports visuels ne sont pas figs. I1 doivent constamment voluer, soit pour intgrer une simplification ou une reprsentation plus efficace, soit pour rpondre un nouveau besoin. L'amlioration constante des tableaux est ncessaire leur prennit. L'initiative provient souvent des utilisateurs. Elle doit tre coordonne au niveau de l'tablissement.

O Editions d'organisation

La conduite du projet

Homo sapiens
En soulignant, ds lintroduction, le paradoxe quil y avait qualifier de rvolutionnaire un mode de communication datant de plusieurs milliers dannes, nous sous-entendions quil tait trange que les entreprises en aient fait jusqu ce jour si peu usage. A la lecture du livre, nous comprenons que les conditions pralables ntaient pas runies. Trop cloisonnes, trop fermes, trop rigides, les entreprises ntaient pas prtes. Le sont-elles aujourdhui ? Tout porte le croire. Dailleurs ce nest pas un hasard si la renaissance de la communication visuelle est contemporaine de la naissance des ordinateurs personnels et des rseaux. Il est vrai que sur le plan technologique tout oppose ces deux procds. Mais sur le plan social tout les unit. Ils se refrent en effet la mme valeur : ilest bon douvrir le champ des informations au plus grand nombre. Et ils ont sur les organisations le mme effet : celui de modifier les rapports de pouvoir. Non pas, comme le suggre limage de la pyramide inverse, en inversant les rles pour donner aux uns le pouvoir des autres. Mais en transformant le pouvoir des uns et des autres dans un contexte o linformation est partage. Si la communication visuelle et linformatique dcentralise ont un tel impact sur les entreprises, cest parce quelles modifient les rgles du jeu social en y intgrant un nouveau partenaire : IeJpace collect$ des connaissances. Donnant ainsi tous les membres de lorganisation la possibilit de participer la construction dun environnement formel qui les dpasse et les unit. Entre le pouvoir politique et le pouvoir cognitif un nouvel qulibre sinstaure. Les liens de subordination qui caractrisaient les relations hirarchiques sattnuent au profit dune subordination dmocratique un ensemble de ralits et de lois. La logique traditionnelle - le chef a toujours raison - cde la place une dmocratie de la connaissance : tous les hommes sont gaux devant lexprience du monde.

Le dveloppement de cet espace cognitif a galement pour effet damliorer lautonomie et lefficacit des quipes. Auparavant on leur demandait de travailler en groupe sans leur donner les moyens de le faire. A prsent on les place dans un contexte qui les conduit invitablement ce rsultat.

O ditions dorganisation

Lusine saffiche

Trop longtemps, les dirigeants ont feint dignorer que les qualits dun individu - et plus encore celies dun groupe - ne peuvent sexprimer indpendamment des moyens de reprsentation m i s leur disposition. Trop longtemps, ils ont feint dignorer que les activits de coopration et de progrs quils prconisent sont illusoires dans un univers proche du terrain o, contrairement aux hommes, les outils mthodologiques sont demeurs pauvres en esprit. O n conviendra quil est temps de remdier ce retard. A laube du troisime millnaire, il est temps dintroduire dans des lieux de travail domins par une culture orale la pratique du symbole mmorisable. Elle a t invente par nos anctres il y a plus de trente mille ans et ils ont reu pour cet exploit le titre dHomo sapiens sapiens.

O ditions dorganisation

Bibliographie
Ouvrages sur lorganisation et le travail en quipes
JGrard Baglin, Olivier Bruel, Alain Garreau, Michel Greif, Christian Van Delft, Management industriel et logistique. Economica, Paris, 1995. JPierre Branger, Les nouvelles rgles de la production, Dunod ; Paris, 1987. JCanon Production System, Productivity Press, Stamford, Connecticut, 1987. Distributeur CIPE, Paris. JPhilip Crosby, La qualit cest gratuit, Economica, 1987. JMichel Crouhy, Michel Greif, Grer simplement les lux de production. Editions du Moniteur, Paris, 1990. JHenry Ford, Today and tomorrow ; Doubleday, New York, 1926. JRyuji Fukuda, Productivit : Mode demploi. Les ditions dOrganisation, Paris, 1991. JMassaki Imai, Le Kaixen. Eyrolles, 1989.

0 ditions dorganisation

Lusine saffiche

JMassaki Imai, Le Gemba, lart de manager avec bon sens. Editions JV et DS, Paris, 1997. JKatsuyoshi Ishibara, Manuel pratique de gestion de la qualit, Editions de lAFNOR, paris ; 1986. JPaul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D.Jackson, Une logique de la communication, Editions du Seuil, Pans, 1972. JTakashi Osada, Les 5S, Premire pratique de la qualit totale. Dunod, Pans ; 1993. JRichard Schonberger et Christian Moisy, Les secrets de la comptitivit mondiale, Les Editions dEntreprise, Strasbourg, 1987. JShigeo Shingo, Matrise de la production et mthode Kanban, Les Editions dorganistion, 1983. JKiyoshi Suzaki, Rinventer lunit de travail. Dunod, Paris 1993. JFrederic W Taylor, La direction Scientifique des entreprises, Dunod, Paris 1957 ; Harper and Brothers, New York, 1911.

Ouvrages sur la communication


/Jean-Marie Auvinet, Organiser la communication en milieu industriel. Les Editions dorganisation, Pans, 1991. JCIPE (Centre International de la Pdagogie dEntreprise), Paris. Exercices et jeux pdagogiques pour la formation la communication visuelle. /Pierre Duplan, Roger Jauneau, Maquette et mise en page, Editions du Moniteur, Paris, 1992. JEmmanuel Dupuy, Thomas Devers, Isabelle Raynaud, La communication interne, Les Editions dorganisation, Paris, 1988. JZelavny, Dites-le avec des graphiques, InterEditions, Paris, 1992. JPaul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D.Jackson, Une logique de la communication, Editions du Seuil, Paris, 1972.

Ouvrages sur lespace


JAugustin Berque, Vivre lespace au Japon, Presses Universitaires de France, Paris, 1989. JAbraham Moles et Elisabeth Rohmer, Psychologie de lespace, Casterman, Pans, 1977. /Gustave N. Fischer, Espace industriel et libert, Presses Universitaires de France, Paris, 1980.

O ditions dorganisation

Bibliographie

/L'Usine et son espace, Les Editions de la ViUette, Paris, 1981 /Henri Lefebvre, La Production de l'espace, Anthropos, 1974.

Ouvrages caractre gnral


/Rudolf Arnheim, La pense visuelle, Flammarion, Paris, 1976. JEdouard de Bono, Six Chapeaux pour penser, InterEditions, Paris, 1987. /Benjamin Coriat, Penser l'envers, Bourgeois, 1991. JJrgen Habermas, L'Espace public, Editions Payot, Paris, 1978. /Edward T. Hall, Le Langage silencieux, Editions du Seuil, Paris, 1984. /Philippe d'Iribarne, La logique de l'honneur, Seuil, Paris, 1989. /Dorothy Jongeward et Philip Seyer, Gagner dans l'entreprise, InterEditions, Paris, 1980. /Chie Nakane, Les relations humaines au Japon, ministre des Affaires trangres, Japon, 1973. /De la pierre la cathdrale, Les indicateurs de performance, Ministre de l'Industrie, Paris, 1995.

O ditions d'organisation